UniCredit, banca commerciale Paneuropea, e Google Cloud hanno annunciato la firma di un Memorandum of Understanding (MoU) che delinea un accordo decennale per accelerare la trasformazione digitale di UniCredit. Questa collaborazione vedrà UniCredit avvalersi delle soluzioni di infrastruttura, AI e analisi dei dati best-in-class di Google Cloud per semplificare la propria architettura digitale e migliorare prodotti e servizi nei 13 mercati in cui opera la banca.

Per UniCredit, questa partnership rappresenta un investimento significativo nella propria infrastruttura cloud – realizzando uno dei pilastri fondamentali della strategia digitale della banca, che prevede la migrazione di ampie sezioni del proprio parco applicativo, inclusi i sistemi legacy a livello di Gruppo, sulla piattaforma scalabile e sicura di Google Cloud.

L’accordo prevede il passaggio progressivo delle 13 banche del Gruppo UniCredit su Google Cloud, dotandole di una base unificata, maggiore scalabilità e agilità, aspetti fondamentali per sostenere gli ambiziosi piani di crescita e innovazione della banca. Il tutto supportato dalla flessibilità tecnologica intrinseca di Google Cloud, che consentirà a UniCredit di adattarsi e scalare rapidamente per eventuali espansioni o acquisizioni future.

Inoltre, UniCredit utilizzerà Google Cloud come nuova piattaforma per i carichi di lavoro di AI, adottando le avanzate funzionalità AI dell’azienda tecnologica, inclusa la piattaforma Vertex AI e i modelli Gemini. La banca prevede di utilizzare queste tecnologie per sviluppare e perfezionare nuovi servizi, migliorare l’efficienza interna e creare esperienze cliente leader nel settore, con potenziali applicazioni in ambiti come insight per l’investment banking, interazioni cliente avanzate, ottimizzazione dei processi operativi, prevenzione dei crimini finanziari e sviluppo di nuovi prodotti finanziari basati sull’AI.

Oltre al componente di base dell’accordo legato al cloud, l’accordo stabilisce una business partnership strategica e completa con Google Cloud, collaborazione che apre anche alla possibilità per UniCredit di esplorare servizi di altre divisioni di Google. Tra questi, ad esempio, l’utilizzo della Google Maps Platform, per arricchire ulteriormente le interazioni con i clienti e ottimizzare i processi operativi, segnando un traguardo fondamentale nel percorso di trasformazione digitale di UniCredit.

“Questa partnership strategica con Google Cloud è un passo fondamentale nella nostra strategia per essere la banca del futuro in Europa”, ha dichiarato Andrea Orcel, CEO, UniCredit. “In linea con il nostro approccio a partner unico per collaborazioni strategiche, abbiamo cercato il migliore con cui ora lavoriamo nella ricerca dell’eccellenza. Le capacità all’avanguardia di cloud, AI e data analytics di Google Cloud daranno slancio alla nostra trasformazione digitale in corso – rafforzando ulteriormente l’offerta ai clienti, rendendo più efficienti le nostre operazioni e favorendo una nuova era di innovazione guidata dai dati”.

“La partnership con Google Cloud rappresenta una decisione importante per UniCredit – facendo progredire enormemente la nostra impronta tecnologica in aree critiche come l’AI, i dati e l’infrastruttura virtualizzata in 13 mercati chiave”, ha affermato Ali Khan, Group Digital & Information Officer, UniCredit. “Il tutto soddisfacendo al contempo le nostre esigenze in termini di cybersicurezza e resilienza. Google Cloud potenzierà ulteriormente l’innovazione tecnologica che stiamo implementando nelle operazioni core e nelle soluzioni per il cliente finale”.

“Sono entusiasta di questa partnership e di tutte le opportunità che offrirà sia a UniCredit sia a Google,” ha commentato Tara Brady, President EMEA, Google Cloud. “Google Cloud è in prima linea nel portare alle istituzioni finanziarie europee tecnologie AI avanzate e più sicure e, grazie a queste capacità, UniCredit potrà accelerare l’innovazione, creare efficienze e far progredire la propria trasformazione digitale, consentendo un successo continuo nel mercato dinamico odierno.”

“L’AI sta sprigionando enormi opportunità di trasformazione e crescita per le imprese, offrendo vantaggi economici significativi alle organizzazioni che ne accolgono proattivamente il potenziale. Siamo orgogliosi di collaborare con UniCredit nel suo percorso verso la modernizzazione delle operazioni,  l’offerta di soluzioni innovative ai clienti, l’adozione della piattaforma più solida per lo sviluppo e il sostegno delle proprie ambizioni di crescita sostenibile,” ha dichiarato Ruth Porat, President & Chief Investment Officer, Alphabet e Google.

La strategia di crescita di UniCredit privilegia gli investimenti nelle proprie persone per plasmare il futuro. Nell’ambito di questo accordo, Google Cloud contribuirà a fornire una formazione digitale completa in ambito IT e business ai dipendenti di UniCredit nei suoi 13 mercati europei. L’iniziativa congiunta mira a sviluppare le competenze digitali, la formazione e il mindset necessari per abbracciare appieno l’era del banking basato su cloud e AI, liberando tutto il potenziale digitale di UniCredit.

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Il mondo bancario presta da tempo molta attenzione al rispetto dei requisiti che regolano la gestione dei rischi ma le normative NIS2 e DORA hanno dato un’ulteriore accelerazione a questo approccio. Nella quotidianità cosa cambia, concretamente? A detta di Stephane Speich, head Business Continuity & Resilience Group Governance – Group Security di UniCredit – non può passare inosservato il fatto che le funzioni di controllo di secondo livello, deputate a controllare il soddisfacimento di adeguate misure di protezione digitale e cyber, guardano oggi a nuovi modelli di risk management e di continuità del business. «La novità rispetto al passato è una maggiore consapevolezza che alcuni rischi digitali devono essere compresi e, in alcuni casi, accettati. Conoscere le proprie vulnerabilità e i punti deboli è il primo passo per costruire una resilienza digitale più efficace, utilizzando le risorse disponibili in modo più sinergico e strategico.».

DORA e NIS2, nella visione di Unicredit, costituiscono quindi un’opportunità per legare a filo doppio la resilienza operativa digitale alla gestione del rischio, partendo dal presupposto che il primo di questi due paradigmi permette a ogni organizzazione di rivedere con buon senso e pragmatismo la propria capacità di essere flessibile nell’affrontare le sfide complesse, con la consapevolezza di poter rimanere in piedi, anche in caso di situazioni avverse. «Le nuove normative – precisa Speich – pongono l’accento sull’accountability e la trasparenza e devono essere considerate come una leva strategica per rivedere con occhio analitico le modalità di evoluzione ed efficientamento dei processi di gestione del rischio digitale, tenendo in debita considerazione l’obiettivo della resilienza operativa digitale. Ogni organizzazione deve adattare questi principi alle proprie specifiche caratteristiche. In particolare, per i fornitori critici e i soggetti ad alto rischio di concentrazione, è molto importante testare la capacità di essere resilienti».

Un aspetto spesso trascurato, ma fondamentale, è l’identificazione e la gestione delle tolleranze d’impatto. «È cruciale definire chiaramente quali siano queste tolleranze, cioè i livelli minimi di servizio da assicurare in caso di eventi gravi ma plausibili» – spiega Speich. Un esempio che mette in luce l’importanza di questo approccio è il caso CrowdStrike: l’incapacità delle organizzazioni coinvolte di garantire livelli minimi di servizio adeguati ha dimostrato come il fallimento di una singola componente possa compromettere l’intero sistema. La cybersecurity, quindi, non è solo uno strumento per prevenire o contenere attacchi, ma un elemento fondamentale per la resilienza operativa digitale. Tuttavia, esiste ancora un compromesso tra il costo di implementare una strategia resiliente e la sua effettiva adozione. Molte aziende tendono a investire in sicurezza solo dopo aver vissuto un attacco o una crisi, esponendosi così a rischi evitabili.

Qual è la soluzione? «Una possibilità – risponde Speich – è sfruttare gli strumenti e le capacità introdotte dall’intelligenza artificiale. L’AI offre un’opportunità unica per migliorare la resilienza: permette di simulare scenari di crisi, valutare rapidamente soluzioni e gestire i rischi. Inoltre, può ridurre gli errori umani, uno dei fattori più critici per garantire la continuità operativa».

Stand-up! Dal posizionamento alla presa di posizione

«La business continuity è come un’ambulanza: interviene per mantenerti in vita durante un’emergenza, dandoti il tempo necessario per ripristinare la normalità. Tuttavia, questo da solo non basta: per essere davvero al sicuro, è fondamentale sviluppare la resilienza. La resilienza è la capacità di adattarsi alle difficoltà sfruttando le risorse a disposizione, senza cedere. Un esempio chiaro? Nel film “Mamma, ho perso l’aereo”, il protagonista comprende il pericolo imminente, identifica i punti deboli (come la porta di servizio) e organizza la sua difesa utilizzando oggetti che trova in casa. Questo dimostra che la resilienza non richiede necessariamente grandi investimenti, ma richiede creatività e capacità di utilizzare ciò che si ha. In un’azienda, la resilienza significa valorizzare le risorse già esistenti – che siano culturali, tecnologiche o organizzative – per affrontare rischi e vulnerabilità in modo efficace e sostenibile».

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Sostenere e agevolare lo sviluppo dell’imprenditoria innovativa a matrice “tech” è l’obiettivo della convenzione siglata da UniCredit e G-Factor, incubatore e acceleratore della Fondazione Golinelli.

L’accordo, firmato da Niccolò Ubertalli, Responsabile UniCredit Italia, da Antonio Danieli, Amministratore Unico di G-Factor, e da Andrea Zanotti, Presidente della Fondazione Golinelli, prevede infatti per le start up e le PMI innovative seguite dall’acceleratore la possibilità di accedere a risorse finanziarie destinate al supporto dei progetti e alla crescita delle aziende; oltre a facilitazioni per l’accesso ai prodotti del Gruppo bancario.

UniCredit, inoltre, si impegna a favorire l’ingresso delle start up e PMI innovative afferenti alla Community G-Factor, in Start Lab, la piattaforma di business e innovazione del Gruppo bancario dedicata a start up e PMI italiane “Tech” ad alto potenziale. Grazie a Start Lab, giunto alla sua nona edizione, UniCredit ha analizzato più di 6mila progetti imprenditoriali di nuova generazione e accompagnato oltre 400 start up verso percorsi di crescita, aumentandone le opportunità di business e di investimento, lo sviluppo dal punto di vista manageriale e la visibilità sul mercato.

“Per UniCredit – sottolinea Niccolò Ubertalli, Responsabile UniCredit Italia – l’innovazione è centrale perché costituisce una leva di sviluppo dell’economia del territorio. Da tempo il nostro Gruppo ha sviluppato una strategia di supporto, attraverso prodotti, soluzioni e programmi, per stimolare e accompagnare la crescita di nuove progettualità imprenditoriali. Il 2021 è stato un anno positivo per il mondo dell’innovazione italiano: gli investimenti in startup, secondo l’Osservatorio Politecnico di Milano, hanno raggiunto valori mai visti prima, abbattendo la soglia del miliardo, il 118% in più rispetto al 2020. Le startup e PMI innovative sono ben 16.000, con una crescita vicina al 25% rispetto all’anno precedente. Come UniCredit serviamo già il 18% di questo mercato e siamo pronti a supportare ancora di più i protagonisti dell’ecosistema dell’innovazione italiano non solo dal punto di vista finanziario, ma promuovendo collaborazioni tra nuovi comparti produttivi e intercettando traiettorie di business in ottica di sostenibilità. L’accordo siglato con G-Factor rientra in questa strategia e rinnova il nostro impegno a sostenere gli investimenti in progetti all’avanguardia”.

“L’accordo siglato con UniCredit – evidenzia Andrea Zanotti, Presidente di Fondazione Golinelli – rientra nella strategia di Fondazione Golinelli di offrire servizi innovativi completi, a 360 gradi, per startup che portano avanti progetti all’avanguardia dal punto di vista scientifico e tecnologico. Le startup in cui ha investito G-Factor, acceleratore di Fondazione Golinelli, e che fanno parte della sua Community, sono distribuite in maniera omogenea in tutta Italia, e l’orizzonte dell’operato si sta aprendo anche a livello internazionale. La partnership con un primario attore a livello nazionale ed europeo consente una riposta ampia, diffusa e al tempo stesso capillare sui territori. La trama del tessuto dell’innovazione è infatti ampia, senza confini, ma poi finemente intrecciata al genus loci e ai distretti industriali e ai poli scientifici, e questo ha che fare più che mai – soprattutto nelle fasi di sviluppo in cui una giovane azienda va, oltreché spronata, in parte anche protetta e accompagnata – anche con servizi finanziari personalizzati.”

“La partnership con UniCredit – sottolinea Antonio Danieli, Amministratore unico di G-Factor e Direttore Generale di Fondazione Golinelli – consentirà di effettuare anche una operazione che ha a che fare con l’accrescimento della cultura imprenditoriale nel Paese. Nei segmenti pre seed, seed ed early stage, soprattutto in ambito Life Science, l’approccio culturale imprenditoriale e manageriale dei founder-scienziati sovente è ancora acerbo, a scapito magari di un profondissimo livello di conoscenza tecnico scientifica. Dunque, in queste fasi si tende a dipendere troppo dai premi e dai grant a fondo perduto, e a vedere come unica alternativa possibile il fundraising cedendo subito quote significative di equity. Peraltro, a questi stadi di sviluppo precoci, sono pochi i fondi specializzati, i venture capitalist e le corporate che si affacciano, in quanto i deal rischiano di essere ancora poco efficienti e rischiosi. La partnership tra UniCredit e G-Factor, si innesta in questa fase delicata, divenendo strumento fondamentale per combinare finanza e know-how scientifico, e per alzare significativamente le garanzie di sopravvivenza delle giovani aziende, de-moltiplicando al contempo di molto il tasso di rischio intrinseco nelle operazioni.”

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MyBank, il metodo di pagamento europeo che permette di acquistare online attraverso un bonifico bancario immediato e irrevocabile, si prepara ad integrare il pagamento con il bonifico istantaneo tramite Intesa Sanpaolo, Unicredit e Banca Sella, i principali istituti italiani che dal 21 novembre già offrono il servizio di pagamenti istantanei ai propri clienti.

Il mercato digitale evolve rapidamente e le esperienze di acquisto e vendita diventano sempre più “real time”, da qui l’offerta a consumatori, imprese e PA di soluzioni di pagamento digitali in grado di abbattere i tempi delle operazioni. Secondo uno studio di Deloitte, infatti, entro i prossimi cinque anni in Italia sono previsti 300 milioni di instant payment, che diventeranno 500 milioni entro sette anni.

Ad oggi la disponibilità di MyBank 24/7/365, la sua conferma real-time dell’avvenuto pagamento e l’irrevocabilità del bonifico MyBank permettono di considerare la transazione conclusa sin dal momento in cui il merchant riceve la conferma immediata del pagamento da parte della sua banca, velocizzando in questo modo l’evasione dei vari ordinativi.

Con la disponibilità degli Instant Payments, ai servizi già in essere di informazione immediata si aggiungerà il vantaggio dell’accredito istantaneo dei fondi sul conto del merchant. MyBank intende quindi abilitare l’Instant Payment consentendo di finalizzare un pagamento istantaneo sul sito di un merchant con l’esperienza di acquisto online abituale.

“L’introduzione dei bonifici istantanei rappresenta una grande opportunità di ulteriore crescita per noi. Infatti, grazie a MyBank, le banche potranno sfruttare il rinnovamento infrastrutturale in atto ed essere parte attiva nel mondo della digitalizzazione della vita quotidiana offrendo vantaggi effettivi e incrementali sia alle aziende sia ai privati, favorendo la percezione di immediatezza da parte della clientela in quello che viene definito “l’ultimo miglio” del servizio” commenta Giorgio Ferrero, CEO di PRETA, società del gruppo EBA CLEARING che ha sviluppato la soluzione MyBank.

I tre principali istituti italiani:

“L’innovazione tecnologica è uno dei pilastri di Intesa Sanpaolo, proprio come lo sono i nostri clienti, siano essi privati o merchant, e offrire soluzioni sempre al passo con i tempi ci permette di supportarli realmente con un concreto beneficio per entrambe le parti. Con l’uso di MyBank come abilitatore di Instant Payments” afferma Stefano Favale, responsabile della Direzione Global Transaction banking di Intesa Sanpaolo “gli utenti potranno usufruire del servizio senza alcuna limitazione temporale ed effettuare bonifici con un massimale pari a €15.000 per singola operazione e soprattutto entro 10 secondi il bonifico verrà accreditato sul conto del beneficiario e le somme saranno immediatamente rispendibili”.

“MyBank permette che le informazioni corrette giungano direttamente al beneficiario per un processo di riconciliazione più efficiente e immeditato. Oltre alla conferma immediata e al bonifico irrevocabile” prosegue Cedric Derras, Head of Cash Management  – GTB Unicredit “l’accredito che segnala l’arrivo di instant cash sul conto dell’esercente diventerà istantaneo. Il mercato digitale è una realtà imprescindibile per i merchant e per i consumatori che acquistano sempre di più online e con importi sempre più elevati. Per questo motivo la nostra volontà è quella di facilitarli in questo processo, costantemente garantendo loro sicurezza e affidabilità” conclude Cedric Derras, Head of Cash Management  – GTB Unicredit.

“Il settore dei pagamenti digitali vive un momento di fermento incredibile, per questa ragione è fondamentale affidarsi a soluzioni solide, semplici e che garantiscano la totale sicurezza delle informazioni trattate. MyBank risponde perfettamente a queste richieste e ci permette di sfruttare al meglio la tecnologia per velocizzare gli incassi legati ai pagamenti online anche a livello europeo, non solo italiano a favore dei nostri merchant” conclude Alberto Bordiga, Responsabile Banking e Sistemi di pagamento di Banca Sella.

Ad oggi MyBank, che transa 8 milioni di euro di bonifici al giorno, è già integrato in oltre 250 banche e molti brand hanno scelto di utilizzare questo metodo di pagamento tra cui: Enel, Acea, Zurich, Quixa, Q8, ENI, Trenitalia, Moby Lines, Eden Viaggi, Twinset, Supermedia e tanti altri.

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Molta acqua è passata sotto i ponti da allora. Il sistema finanziario messo sotto accusa nei giorni drammatici del crack Lehman Brothers ha introdotto nuove regole di controllo. La crisi, in qualche misura e in modo non certo omogeneo, si è attenuata. Ed è curioso vedere – segno che la base tecnologica di bitcoin era molto solida – che lo stesso establishment finanziario che le criptovalute cercava di aggirare, si sta dando da fare per fare di blockchain, il “libro contabile” di bitcoin, uno degli ingredienti più interessanti nella ricetta della trasformazione digitale.

Le iniziative di ricerca e sviluppo di soluzioni, piattaforme e servizi non riguardano soltanto la frizzante realtà del fintech, sostenuta dall’evoluzione del mercato ma anche dall’introduzione di normative molto aperte sul denaro e le transazioni finanziarie. Anche le banche importanti sono impegnate in prima persona, e non solo nella sperimentazione: diversi progetti sono in fase avanzata.

All’inizio dell’anno, un consorzio di sette banche europee tra cui UniCredit ha firmato un protocollo di intesa per lo sviluppo congiunto di una nuova piattaforma di trading basata su cosiddetti “ledger” distribuiti e rivolta espressamente alla piccola e media impresa. Digital Trade Chain (DTC) renderà più facile e meno rischioso le attività commerciali e gli scambi tra le piccole imprese, specie in un contesto internazionale. Recentemente è stato annunciato che IBM fornirà al consorzio il supporto tecnologico e infrastrutturale necessario, facendo leva sulla partecipazione di Big Blue al progetto di Hyperledger Fabric, una piattaforma blockchain open source gestita dalla Linux Foundation.

#blockchain Il ribelle che cambia, cambiando il mondo
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IBM, com’era prevedibile, non è il solo colosso lanciatosi nella tenzone del fintech su grande scala, ispirata agli stessi schemi delle criptovalute. Per una Microsoft che questa estate ha annunciato alle imprese il lancio del suo CoCo Framework, che consentirà di sviluppare “enterprise blockchain networks” in ambiente Microsoft Azure, Intel ha scelto di partecipare, anche finanziariamente, a Corda, altro progetto ispirato a blockchain di R3 – società privata americana creata tre anni fa da un trader di Borsa – e molto focalizzato sui servizi per il mondo del banking e del mondo finanziario in generale.

Tutto questo movimento indica chiaramente che la tecnologia blockchain, forse opportunamente rivisitata, potrebbe essere realmente disruptive nel trasformare il modo di concepire le transazioni e le relazioni d’affari oltre che monetarie. Naturalmente – e la recentissima “stretta” imposta dalle autorità cinesi sulle criptovalute e le “Initial Coin Offering” sviluppate sulla rete Ethereum ce lo ricorda – saranno necessari lunghi ragionamenti sul sistema di regole e di tutele da imporre ai provider di questi servizi. Non mancheranno però le opportunità di business che si aprono nei confronti del mondo fintech italiano. Sarebbe davvero il caso di non perderlo questo treno, magari facendosi dare una mano dal sistema accademico chiamato a formare coder, matematici ed economisti capaci di muoversi in un contesto interdisciplinare.

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Poco prima di andare in vacanza la nostra attenzione è stata bruscamente richiamata da un episodio di data breach, ovvero una significativa violazione della riservatezza dei dati personali che è stata determinata da un accesso non autorizzato a un corposo database e dalla successiva estrazione di informazioni che non erano destinate alla divulgazione. E’ la tipica fattispecie per la quale il nuovo Regolamento europeo in materia di privacy di imminente entrata in vigore ha previsto due specifiche segnalazioni. Chi subisce una simile fregatura deve segnalarlo all’Autorità di controllo, ovvero al Garante, e deve informare i soggetti cui si riferiscono i dati che hanno costituito il bottino dei mascalzoni virtuali.

Anche se l’espressione inglese “data breach” è apparentemente strana e qualcuno inciampa nel pronunciarla, la questione è ben nota nel contesto informatico e qualche volta ha meritato ampi spazi nelle cronache di quotidiani e radiotelegiornali. Alcuni di questi arrembaggi sono addirittura rimasti nella memoria collettiva per la vastità della platea delle persone catapultate in imbarazzanti situazioni in cui tutta la rispettiva quotidiana cautela non ha potuto sortire alcun effetto. Eh già, siamo tutti pronti a ricordare le precauzioni da adottare per non farci rubare la password (figuriamoci poi l’identità digitale…) o a suggerire chissà quale accortezza per non incappare in sconfortanti disavventure, ma poi certi disastri si verificano ugualmente. Possibile? Possibilissimo. Purtroppo. La spiegazione è molto più elementare di quanto non si possa pensare. Il cyber-mariuolo non sta lì ad aspettare il passaggio di qualcuno nei vicoli elettronici, nutrendo la speranza di poterlo scippare come un tempo succedeva con le vecchiette appena uscite dall’ufficio postale dopo aver ritirato la pensione. I moderni banditi non si mettono certo a spiluccare singole parole chiave con estenuanti attese che potrebbero risultare infruttuose. Se si deve sgraffignare un qualsivoglia patrimonio informativo, i malintenzionati sanno perfettamente dove andare a cercare.

#databreach #UniCredit Davvero non è successo nulla? @Umberto_Rapetto
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La bussola dei briganti di oggigiorno punta dritta verso quelle realtà in cui i dati più appetibili si ammucchiano, accatastati magari senza nemmeno preoccuparsi delle più banali cautele tecniche e organizzative che invece avrebbero dovuto essere implementate. L’episodio dei quattrocentomila clienti di Unicredit è a dir poco emblematico. La banca ha annunciato di essere stata vittima di un attacco informatico, invitando i propri interlocutori a mantenere la calma perché la situazione è sotto controllo. Gli hacker non sono arrivati adesso e quindi c’è poco da temere. Le prime dichiarazioni dell’istituto di credito, infatti, evidenziano che le scorribande erano cominciate all’incirca un anno prima. L’intrusione più recente – avvenuta tra giugno e luglio – avrebbe consentito di portar via dati anagrafici e Iban di 400mila clienti che avevano chiesto prestiti personali. Non si sa altro, ma la banca tiene a sottolineare di aver particolarmente a cuore la sicurezza tanto da aver pianificato investimenti miliardari sullo specifico fronte. Meno male. Ma lo stanziamento è anteriore o successivo le prime avvisaglie dell’anno scorso? E soprattutto in cosa si andrà a tradurre?

Sarei curioso di sapere cosa potrà mai succedere in quelle organizzazioni (e sono tante) dove la sicurezza informatica è davvero l’ultimo dei pensieri. Mi piacerebbe anche conoscere l’opinione del Garante per la protezione dei dati personali che a proposito della sgradevole evenienza non ha proferito verbo, mentre magari le vittime di questo “incidente” si sarebbero aspettati almeno un segnale di conforto. I più cattivi tra i soggetti involontariamente coinvolti in questo furto di dati avrebbero sperato di veder apparire il Garante armato di intenzioni draconiane, pronto a sanzionare rapidamente chi non ha adottato le dovute misure di sicurezza che sono state rese obbligatorie nel 1997 con la legge 675 e poi ribadite dal decreto legislativo 196/2003. Ma non bisogna essere cattivi e tocca portar pazienza, come suggeriva il pirata Salomone nel Carosello dell’Amarena Fabbri a chi insisteva con il refrain “Lo possiamo torturare?”

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#WeChangeIT Forum #Marketing40 #video : l’intervento di Massimo Milanta, UniCredit
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Terminata la fase del consolidamento delle operazioni ICT finalizzato alla convergenza degli asset comuni su una unica architettura, UniCredit ha messo in atto una strategia di accelerazione e maggiore agilità. «Abbiamo affrontato il tema da diversi punti di vista – racconta Massimo Milanta, group chief information and security officer – da un lato disaccoppiando il front dal back-end evolvendo lo sviluppo del front-end attraverso una unica soluzione multicanale di Gruppo. Abbiamo inoltre investito significativamente in fenomeni come Big Data, con Hadoop e altre piattaforme open, in misura complementare ai sistemi di data warehouse preesistenti, per affiancare ai dati di tipo finanziario le informazioni sul comportamento dei clienti».

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Nuove competenze e talenti giovani

UniCredit ha investito e continua a investire in competenze tecniche e giovani talenti. Il Gruppo ha costituito un dipartimento di R&D che esplora evoluzioni come l’intelligenza artificiale e il machine learning, collaborando anche con università e altre istituzioni esterne e coinvolgendo il team in progetti specifici a supporto del business. «Ci sentiamo decisamente parte di un ecosistema di innovazione» – spiega Milanta. «Abbiamo iniziato con piccoli investimenti e in seguito abbiamo creato, in collaborazione con uno specialista finanziario britannico, un fondo proprio che investe attivamente in startup sulla base di un interesse che non è solo economico, ma ha un preciso significato industriale, rivolto a società e prodotti all’avanguardia in grado di avere un impatto sul business. Noi affrontiamo il mondo FinTech più come una opportunità che un rischio». Nel nuovo contesto bancario, la pressione competitiva, in virtù delle stesse tecnologie digitali, può arrivare anche da soggetti inattesi, mentre la stessa azienda bancaria può aprire nuovi fronti di ricavo, spesso imprevedibili. «Certamente abbiamo una visuale competitiva» – riconosce Milanta. «Le banche danno sempre maggior peso a clienti in ottica di user experience ricca e semplificata e le FinTech sono le prime ad adottare la tecnologia in tal senso». È un confronto tra chi maneggia agilmente la tecnologia e chi può disporre di grandi volumi e in questo senso i nuovi big player non sono più di provenienza esclusivamente bancaria, una diversificazione riconosciuta anche a livello normativo, con direttive come la PSD2 sui servizi di pagamento. «Si sta evolvendo verso una maggior comprensione delle pratiche ICT, di difesa contro il cybercrime e di qualità dei sistemi di sviluppo dei servizi offerti, a supporto quindi di tutto il business digitale. Direttive come la PSD2 rappresentano una grande apertura in chiave di ecosistema. Proprio lo scorso anno abbiamo organizzato un “Appathon” digitale, hackathon rivolto alle startup che partendo dalle nostre API hanno proposto una serie di servizi innovativi».

#Unicredit Milanta: Il mondo #fintech è più una opportunità che un rischio
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La banca tecnologica piace

Anche il nuovo carico in termini di compliance regolamentare viene percepito in chiave non negativa da Milanta, che individua nella compliance una opportunità per investire in soluzioni – per esempio – di data loss prevention, che rafforzano la qualità, l’affidabilità e quindi il valore dei nuovi servizi. Ma come vengono percepite dai clienti finali le novità della banca digitale? «La nostra clientela è molto diversificata» – risponde Milanta. «Ci sono clienti perfettamente in linea con queste novità. Solo nel corso dei prossimi anni potremo giudicare il reale impatto della trasformazione digitale, in funzione dell’evoluzione del mercato». UniCredit per il momento raccoglie segnali molto interessanti sul gradimento di prodotti avanzati come la carta prepagata online, il servizio ApplePay, che sta avendo molto successo, e contando ormai milioni di correntisti che interagiscono online e con dispositivi mobili. «I livelli di penetrazione non sono quelli delle nazioni nordiche – ammette Milanta – ma ci stiamo avvicinando».

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Le tecnologie e la convergenza digitali hanno reso possibile uno stile lavorativo sempre più libero dagli originari vincoli di spazio e tempo, in linea con gli sviluppi evolutivi di un business e di uno stile di vita anch’essi sempre più digitali e il corrispondente affermarsi di nuovi modelli organizzativi e manageriali. In altre parole, concetti come collaborazione e smart working non si riducono più all’uso di strumenti “salva-tempo” (e spese di trasferta) come la videoconferenza o del part-time, ma modificano profondamente l’operatività di una impresa, la sua capacità di centrare gli obiettivi strategici, di governare la complessità dei progetti e di rispondere con rapidità e duttilità alle sfide della competizione sui mercati, della ricerca di nuove opportunità anche attraverso nuove forme di alleanza e ridistribuzione dei ruoli, interni ed esterni. Il primo fenomeno osservato da IDC Italia, rappresentata alla tavola da Daniela Rao, senior consulting & research director, è l’evoluzione tecnologica di strumenti e piattaforme che supportano la collaborazione in azienda e quindi lo scambio delle informazioni, la fluidificazione dei processi di business. «Siamo partiti molti anni fa con i centralini, le infrastrutture per videoconferenza, le WAN su ethernet. Oggi, si stanno aggiungendo elementi come la convergenza fisso-mobile e la fluidità dell’interscambio tra device sia all’interno sia fuori dai perimetri aziendali. Su questo fronte sono in arrivo evoluzioni importanti come la virtual o l’augmented reality, il nuovo fronte dei sensori, dei wearable che vediamo già applicati in qualche azienda del mondo manifatturiero e dei trasporti in Italia, con la permanenza dello smartphone al centro di tutto l’ecosistema». Oggetti, prosegue Daniela Rao, che si adattano di volta in volta alle specificità del settore di riferimento e sono accompagnati, su un altro versante, da investimenti finalizzati sia alla virtualizzazione dei servizi di rete, o Software Defined Networking, con un graduale spostamento verso il cloud, sia all’integrazione in uno spazio di lavoro smart, automatizzato. Sono componenti – ha spiegato Daniela Rao – «che prima non erano tipicamente parte del sistema informativo e oggi appartengono all’insieme di satelliti intorno alla funzione primaria che è quella di comunicare voce e testi». Su questo fronte si posizionano applicazioni mobili e social, sempre più integrate, come l’ormai imperante WhatsApp, per un mercato complessivo che in Italia vale circa il 4% della spesa IT complessiva, cioè circa 300 milioni di euro.

Daniela Rao @IDCItaly Lo #smartphone al centro dell’ecosistema della #mobilità
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DALLE TELCO ALLE “AZIENDE DATACENTER”

Per le aziende italiane, sulla base degli ultimi rilevamenti effettuati da IDC, la Unified Communication non ha priorità in sé elevate, ma questo significa poco. «La vera priorità di investimento è il cloud ma spesso dimentichiamo che il cloud si porta dietro esattamente questo tipo di applicazioni, che sono una componente importante della virtualizzazione». Ma chi affiancherà le imprese italiane in questi investimenti? «Se si parla semplicemente di voce e dati, gli operatori TLC hanno ancora una bella fetta del mercato» – ha risposto Daniela Rao. «Ma se parliamo di servizi IT, del cloud che comprende ormai anche la collaboration, cresce il ruolo del fornitore IT, delle aziende di hosting, quella che IDC chiama ormai “aziende-datacenter”». Il loro messaggio, ha concluso Daniela Rao, deve sempre evidenziare i vantaggi economici e di maggiore velocità ed efficienza che gli strumenti della collaboration possono portare attraverso il loro effetto di “fluidificazione” e accelerazione dello scambio informativo e dei processi di lavoro, fattori percepiti come determinanti ai fini della competitività e dell’agilità delle aziende. «Un fenomeno – spiega l’analista – che sarà favorito da un’altra evoluzione recente: la crescente modularità delle soluzioni e degli strumenti, visti sempre più in una logica non di possesso di piattaforme generalizzate ma di uso pratico, as you go, di strumenti specifici».

Per Davide Rimonta, head of Real Estate Transformation di UniCredit, il percorso pionieristico affrontato già a partire dal 2011 consente di definire il concetto di smart working in seno all’importante gruppo bancario come “main stream”, un fatto acquisito. Rimonta si sofferma sulla definizione di smart working secondo UniCredit. Una modalità di lavoro nuova, «basata – afferma il manager – su due pilastri fondamentali: come sono fatti gli spazi nell’ufficio, con una rivisitazione fisica dello spazio e una diversa flessibilità nella scelta del luogo di lavoro, che per esempio si traduce nella possibilità di lavorare un giorno a settimana da casa». Ma in un prossimo futuro UniCredit sta già studiando la possibilità di passare a due giorni. La rivisitazione dello spazio si muove per esempio lungo la direttrice della condivisione. «Uno spazio fisico rigidamente allocato comporta sempre una certa percentuale di capacità non utilizzata» – ha precisato Rimonta. L’abbiamo eliminata, mettendo lo spazio a fattor comune». L’analisi dettagliata degli spazi del lavoro ha permesso a UniCredit di escogitare un approccio diverso nelle aree inizialmente adibite alla sperimentazione. Le risorse individuali, come le scrivanie, sono state trasformate in un pool ridotto di risorse che gli impiegati utilizzano in modo dinamico, occupando la prima scrivania libera. La percentuale di riduzione applicati è dell’80 per cento: ottanta scrivanie, ogni cento dipendenti, sufficienti ad assicurare una postazione di lavoro a tutti i presenti.

UFFICIO CASA E “THIRD PLACE”

Agli spazi fisici così organizzati sono state apportate modifiche che favoriscono la condivisione in funzione delle attività svolte. Per facilitare i meeting, esistono opportune sale riunioni flessibili, acusticamente isolate, che migliorano l’esperienza fisica con gli strumenti della collaboration virtuale. Le tecnologie implementate vanno dalle dotazioni individuali standard – un personal computer portatile che ha finito per prendere il posto di soluzioni di virtual desktop anche per favorire il costante passaggio dello smart worker dall’ufficio all’abitazione – fino alle avanzate piattaforme IoT, che nella sede veronese del Gruppo, consentono una gestione “fact based” e real time delle infrastrutture di ufficio, diventate a loro volta “smart”, anche perché completamente integrate con sistemi di building management. «A livello globale, oggi ci sono 7.500 persone, 4.500 persone in Italia. Una gestione digitale ci permette di capire se stiamo andando troppo in là con la condivisione, se dobbiamo allentare». Secondo Rimonta, lo smart working ha sicuramente favorito UniCredit in uno sforzo di razionalizzazione, che ha portato a un notevole consolidamento del numero di edifici. Ma il bello di uno spazio di lavoro più intelligente, consiste anche nella possibilità di eleggere situazioni diverse a “luogo di produzione”. «Dove ci siamo compressi, riducendo lo spazio, possiamo espanderci attraverso i cosiddetti third places» – ha spiegato Rimonta. Il binomio ufficio-casa non esaurisce le possibilità riservate allo smart worker e alla sua capacità di comunicare, collaborare, produrre. La smart city mette a disposizione tantissime alternative: una filiale più periferica, vicina al luogo di residenza, i nuovi hub condivisi che UniCredit sta realizzando in diverse città, gli spazi di co-working pubblici e privati. Sempre all’insegna di una flessibilità governata dalle tecnologie e dalle informazioni monitorate in real-time.

#Collaboration e #smartworking modificano l’operatività dell’impresa e la capacità di centrare gli obiettivi
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Ma che cosa significa oggi parlare di ambiente collaborativo? La parola chiave per la collaboration vista dal Gruppo Versace, rappresentato alla tavola dal suo CIO Giuseppe Zambarbieri, è “virtual company”. La situazione del grande marchio della moda italiana è molto simile a quella di tantissime aziende che operano dentro a un fitto ecosistema di fornitori. «Una delle esigenze fondamentali da cui siamo partiti era poter avere un ambiente collaborativo con i nostri fornitori, con le aziende con cui co-produciamo. Abbiamo effettivamente bisogno di essere molto vicini da un punto di vista della collaborazione. La finalità è anche scambiarci informazioni semplici, previsioni, piani, ordini, dati di tipo transazionale e no». Ma c’è anche un’altra esigenza, che il digital business ha fatto emergere da una relazione antica: quella tra impresa e cliente, evolutasi verso vere e proprie forme di collaborazione tra brand e coloro che non si limitano più ad acquistare prodotti e consumare servizi, ma aiutano con il loro comportamento a indirizzarne l’ideazione e la commercializzazione. L’altra forte componente – ha continuato Zambarbieri – è costituita dai clienti: «Versace vuole portare nei negozi una tecnologia che consenta di tenere agganciati i clienti, in un’ottica di mutuo scambio di informazioni finalizzato allo sviluppo di nuovi servizi». L’IT di Versace ha avviato una fase pilota, installando sensoristica, camere e altri strumenti che permettono di acquisire dati sul modo in cui il consumatore si avvicina al brand e da cui ricavare informazioni utili per nuove forme di proximity marketing. «Nel nostro mondo, dove il consumatore passa dal digitale al fisico con una facilità estrema, domina il concetto di omnicanalità: predisporre una capacità di servire il cliente qualunque sia il suo comportamento d’acquisto è una forma di collaborazione».

UN TESORO DI LAVORO

Al di là della relazione tra cliente e brand, Zambarbieri non ha dimenticato però le esigenze interne che arrivano “dal basso”, dettate da “stili lavorativi” molto diversi rispetto al passato. «Siamo in piena fase di disegno di quello che Rimonta di UniCredit ha chiamato “smart workplace” per realizzare una piattaforma collaborativa digitale» – ha concluso Zambarbieri. «Nella mia esperienza professionale non avevo mai operato in una multinazionale italiana, per la prima volta osservo dal “centro dell’impero” e capisco quanto sia importante per i satelliti sentirsi il più vicino possibile a questo centro attraverso gli strumenti della smart collaboration». User e customer experience sono due aree di forte impatto per la digitalizzazione, ha osservato dal canto suo, Michele Dalmazzoni, Collaboration & Smart Industries leader di Cisco Italia. E le ultime osservazioni del responsabile tecnologico di Versace richiamano alla mente una questione finora solo accennata. «La verità è che le aziende, a maggior ragione quelle italiane, siedono su un tesoro ancora poco sfruttato. Questo tesoro è rappresentato dalle risorse che oggi vengono utilizzate per lavorare nel modo tradizionale e che invece potremmo liberare per finalizzarle a modalità di lavoro supportate dal digitale».

Dalmazzoni ripercorre la storia delle prime soluzioni di videoconferenza, proposte come alternativa alle trasferte di lavoro con il preciso obiettivo di ridurre i costi. Peccato, osserva l’esperto, che nessuno si preoccupasse di introdurre processi e strumenti che fossero di disincentivo ai viaggi, o che permettessero di rendere meno “time consuming” (e quindi costosa) l’organizzazione delle riunioni fisiche. «È un viaggio lungo, una trasformazione che richiede cultura oltre che gli strumenti giusti». Un altro fattore molto importante per Dalmazzoni è la leadership, indispensabile per un cambiamento incredibilmente interdisciplinare, che ha dentro di sé elementi come il confronto tra le generazioni, la familiarità dei giovani lavoratori con strumenti di comunicazione nuovi e poco conosciuti dai loro colleghi più anziani, la necessità – evidenziata anche nei primi interventi a questa tavola rotonda – di ripensare in qualche misura gli spazi fisici, sulla progettazione di interi edifici, il dialogo che la tecnologia deve stabilire con il capitale umano e immobiliare. «Il software è importante, ma nell’era dell’IoT, la magia succede dove componente software e componente fisica si incontrano, plasticamente rappresentati da IT e real estate» – ha affermato il rappresentante di Cisco, suggerendo ai suoi colleghi di visitare il portale Project Workplace, che Cisco ha realizzato proprio per dare un’idea più concreta di come i suoi prodotti di unified communication e collaboration, le interfacce disegnate per assicurare una user experience gradevole e al tempo stesso produttiva, gli elementi di automazione e intelligenza artificiale che rende più adattativa e naturale questa esperienza, contribuiscono alla trasformazione del posto di lavoro in chiave digitale. Con costi che non sono più così elevati, e un approccio strettamente cloud che rende ancora più facili i cambiamenti incrementali, modulari. Una piattaforma di collaboration come Cisco Spark mescola cloud e hardware, strumenti come le white board perfettamente integrate nei vari formati di visualizzazione, dal grande schermo a parete al tablet in mano ai partecipanti a una riunione. «Possiamo liberare risorse, ritagliando soluzioni per indirizzare tutte le esigenze con il giusto pricing».

Dalmazzoni @CiscoItalia Dalla #collaboration person-to-person a quella M2P – Videointervista

SMART “DOCTORS”

Se c’è una realtà particolarmente bisognosa del cambiamento raccontato fin qui, è il settore della sanità e della cura della persona. «Il mondo della sanità in Italia è assolutamente obsoleto, dal punto di vista dei processi e dell’edilizia» – ha ammesso Gianluca Cavalletti, Group CIO del Gruppo Ospedaliero San Donato. «Un mondo che si porta dietro tutta una serie di vincoli anche dal punto di vista di una innovazione fatta anche di integrazione tra gli strumenti diagnostici e tutta la parte di facility, ingegneria clinica e infrastruttura IT». Nelle diverse sedi del Gruppo, Cavalletti non è chiamato a servire solo la parte amministrativa, la parte contabile e tecnologica. «Gli ospedali sono soprattutto i luoghi che accolgono utenti, che fruiscono dei nostri servizi, dove forniamo un certo tipo di cure, dove abbiamo tutti i nostri apparati diagnostici, che sono strumentali ai trattamenti erogati e devono interagire con l’informatica». Da un anno e mezzo, prosegue Cavalletti, il Gruppo San Donato (GDS) sta affrontando un ambizioso progetto di trasformazione digitale, che parte dagli edifici (prevista la costruzione di un ospedale ortopedico interamente nuovo e di un nuovo pronto soccorso per l’ospedale San Raffaele) con soluzioni fisiche e software, che consentano di efficientare l’uso degli spazi, dove ogni anno vengono operati 4 milioni e mezzo di pazienti, e la relazione con questi ultimi. «Tuttavia, stiamo affrontando anche l’aspetto dei processi clinici e quindi dell’economia di scala e delle sinergie tra i vari processi, con software che ci permettano di condividere informazioni sul paziente, tenendo conto della sicurezza e della privacy». Più in generale si tratta di predisporre un workplace che favorisca la comunicazione tra gli operatori. Il GDS affronta anche tematiche di business intelligence che possano far leva sui tre poli universitari interni agli ospedali del gruppo dove hanno luogo sperimentazioni sull’analisi statistica e predittiva di alcune malattie. «Il tema principale – osserva il responsabile IT dell’importante struttura sanitaria – è favorire la collaborazione tra medici di diversa specializzazione, anche quando lavorano in team e su turni diversi, oppure operano in situazioni particolari». Come il cardiochirurgo Carlo Pappone, che per la cura delle aritmie ha messo a punto un intervento basato su una tecnica di ablazione dei tessuti, effettuata con scosse elettriche, generate da piccoli magneti, inseriti direttamente nel cuore. «Un intervento che Pappone può effettuare a distanza, da casa propria, in realtà aumentata. Anche questo è smart working».

Gradualità e modularità di approccio sono due concetti che riaffiorano subito nel discorso di Paolo Sassi, Group IT director di Artsana, azienda con una variegata gamma di servizi, che parte dai diversi brand specializzati in baby care, un’area che vede Artsana anche come operatore retail. «In materia di collaboration, non abbiamo un’esperienza codificata» – ha raccontato Sassi. «Vediamo la presenza di tanti strumenti che cambiano il nostro modo di lavorare e cerchiamo di valutarne i benefici». Questo approccio per così dire “trial and error” è legato, secondo Sassi, al cambiamento avvenuto in particolare nell’ambito della comunicazione e della condivisione delle informazioni, dove contrariamente da quanto avveniva in passato, «molte delle tecnologie ci vengono praticamente imposte dall’ecosistema in cui viviamo. Whatsapp in apparenza è lo strumento meno aziendale che si possa immaginare, ma oggi è la forza delle cose, non si può evitare di prenderlo in considerazione se ci si occupa di IT anche se non si devono perdere di vista aspetti come la sicurezza». Il cambiamento, prosegue Sassi, è spesso un mosaico di piccole tessere che possono portare a cambiamenti radicali. «A proposito di collaborazione penso per esempio al co-editing di documenti, una soluzione banalissima ma di straordinaria potenza, che accorcia drammaticamente i tempi di stesura e approvazione». I singoli passi della trasformazione, conclude l’IT manager di Artsana, possono essere modesti, ma il risultato finale è uno scenario completamente nuovo rispetto al passato».

CONTINUITÀ TRA VECCHIO E NUOVO

Le difficoltà vissute da chi oggi vuole progettare un efficace sistema digitale di collaboration sono sicuramente legate all’eterogeneità delle soluzioni di cui disponiamo. Per Orange Business Services, la sfida nel rispondere alle richieste di unified communication and collaboration del cliente, si vince soprattutto con l’esperienza vissuta da un’organizzazione estesa e complessa che – come racconta il managing director Southern & Central Europe, Bernardo Centrone – ha dovuto affrontare il cambiamento in prima persona. Con tutti i problemi di un Gruppo «che al suo interno ha tutte le cose di cui stiamo parlando: i grandi uffici, le persone, le fabbriche virtuali in cui mettiamo a punto nostri prodotti virtuali. Per natura siamo virtuali anche come organizzazione, ci riorganizziamo intorno al cliente, non sappiamo a priori da dove arriveranno lo sviluppo e il supporto che saranno necessari». Orange Business Services può contare su una rete di centri di competenza e su talenti mobili e flessibili, ma il tutto ha una geometria assai variabile. «Una complessità legata alla natura del lavoro, alle esigenze del mercato. Se non fossimo così smart, la concorrenza sarebbe più smart di noi». Tuttavia, ammette Centrone, ci sono progetti di smart working per cui è davvero difficile dare la giusta priorità a tutte le cose da fare e dare la giusta spinta unificante. «Un anno fa, abbiamo deciso internamente di adottare la metafora di Facebook, costruendo un vero e proprio enterprise social network, aperto all’integrazione delle applicazioni che di volta in volta ci serviranno». Un progetto ambizioso che, precisa Centrone, ha richiesto il forte coinvolgimento di tutto il management, oltre alla nomina di una figura specifica, il digital ambassador, cha ha assunto un fondamentale ruolo di leadership nella trasformazione. «In conclusione, il primo concetto di strategia interna che mi sento di consigliare a tutti i nostri clienti è la scelta della piattaforma, delle cose che vuoi fare e di obiettivi misurabili» – afferma Centrone. Secondo concetto importante: l’operatività, la continuità con il pre-esistente, perché abbiamo visto troppi progetti faticare o fallire a causa delle complessità di tecnologie nuove da interfacciare sia con strumenti più tradizionali sia con quanto verrà in futuro».

Bernardo Centrone @orangebusiness Verso la #fabbrica virtuale – Videointervista
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Mentre la conversazione intorno al tavolo si avvia alla conclusione, l’animazione cresce ed emergono continuamente temi nuovi. Un richiamo particolarmente interessante è per esempio quello di Ezio Aprile, CIO di Gruppo BCUBE, lo specialista di servizi di logistica in outsourcing che vanta una presenza molto capillare, intrecciando relazioni con numerosi clienti di ogni settore, forte di un totale di circa seimila dipendenti sparsi in oltre 100 filiali, tra Italia ed estero. Aprile ha parlato dei progetti BCUBE orientati alla collaboration, partendo dalla sede principale, recentemente trasferita in un edificio di nuovissima concezione. «Una delle difficoltà maggiori per chi vuole far progredire una organizzazione è sicuramente di natura culturale. Facendo outsourcing, “adottiamo” i nostri clienti, i loro sistemi e i nostri processi vengono a loro volta contaminati» – ha spiegato il responsabile delle tecnologie di BCUBE. Per le sue esigenze di unified communication, l’azienda utilizza TelePresence, oggi già installata in una dozzina di filiali, e altre tecnologie di messaggistica e comunicazione targate Cisco. «In questo momento – ha proseguito Aprile – partendo dalla nuova sede, il Gruppo sta esplorando le opportunità di interconnessione delle altre filiali e sta studiando possibili strategie di smart working e lavoro flessibile, per facilitare l’utilizzo di strumenti di collaborazione virtuali. A questo proposito, uno degli interrogativi che deve ancora trovare risposta, è l’inquadramento normativo del collaboratore che non risiede fisicamente in ufficio, oltre – ha conclude Aprile – ad altri fattori che sfuggono a un controllo centralizzato, come la qualità delle connessioni e così via».

UNA GUIDA FORTE

Da Davide Rimonta arriva una risposta chiarificatrice sui modelli di inquadramento che UniCredit ha adottato nei suoi progetti di lavoro “da casa”. In linea di principio, ha spiegato Rimonta, il collaboratore che aderisce a questa forma di flessibilità sottoscrive un accordo individuale, formalmente diverso da un contratto di telelavoro. In questo modo, vengono meno determinati obblighi e oneri, come la certificazione dell’ergonomia delle postazioni domestiche o la copertura delle spese di connettività. L’ufficio in casa è considerato un benefit che il collaboratore riceve assumendosi personalmente la responsabilità dell’ergonomia e delle spese di telecomunicazione. E si ritorna così, al momento dell’ultimo intervento, quello di Davide Blanchetti, responsabile domanda e sviluppo applicativo di Edenred, alla questione di fondo di una ricetta di trasformazione in cui le tecnologie non sono l’unico e forse nemmeno il più importante ingrediente. L’azienda famosa in Italia per il suo brand Ticket Restaurant ha subito una notevole trasformazione, all’interno e all’esterno, sotto la spinta della progressiva dematerializzazione e arricchimento, in termini di servizi offerti, del suo prodotto, e con il diversificarsi dei canali di relazione. «Le esperienze dal punto di vista dello smart working in Edenred sono ancora in divenire» – ha spiegato Blanchetti. «Oggi, l’azienda sta attraversando un vero e proprio stravolgimento del proprio business, del rapporto con i clienti, avvicinandosi sempre di più a coloro che sono i veri beneficiari dei nostri servizi: i singoli dipendenti dei nostri clienti». Edenred, prosegue Blanchetti, vive una trasformazione analoga alla digitalizzazione dei servizi di pagamento e in questo senso il tema da affrontare è, come ripetuto più volte nel corso della nostra conversazione, soprattutto culturale. «Ci sono aree, come le vendite, la rete sul campo, dove fare smart working è molto più facile. E ce ne sono altre, meno esposte all’esterno, dove è più difficile connotarlo. Che scelte dobbiamo fare, dunque? Devo pensare lo smart working per singole aree o esistono delle regole che possono essere trasversali»? La risposta più corretta, ipotizza Blanchetti, sta nella miscela dei due approcci, che Edered ha adottato per la prima fase di introduzione dello smart working nell’ambito della divisione dei servizi informativi, che esercita una spinta “dal basso” verso una piena adozione di certi paradigmi. Mentre “dall’alto”, conclude Blanchetti con un messaggio di portata universale: «Non si può fare a meno di una forte guida, di un chiaro, motivato coinvolgimento del management. La collaborazione digitale deve appartenere a tutti, capi e decisori compresi».

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I dati digitali, opportunamente scremati, correlati e convertiti in informazioni “pesanti” dagli strumenti dell’analytics; la loro valorizzazione attraverso processi che coinvolgono in modo trasversale le strutture e l’organizzazione di un’azienda, sono i cardini di una trasformazione digitale che sta abbracciando tutti i settori. In testa, quello finanziario, che i dati, transazionali e no, li ha sempre generati in abbondanza anche se solo ora comincia a valorizzarli, costruendo sull’informazione un mondo nuovo, fatto di diverse relazioni con il cliente, prodotti e servizi innovativi, e inattese alleanze con altri settori industriali. UniCredit è stato tra i primi a dotarsi di una compiuta strategia Big Data, con il duplice obiettivo di consolidare una robusta governance dei dati e costruire su di essi nuove opportunità di business. L’aspetto del governo delle informazioni generate dalle procedure o dalle applicazioni e quindi da più fonti eterogenee sia strutturate sia non strutturate, necessita infatti la certificazione della qualità del dato, la sua integrità, il rispetto della compliance. Questi aspetti, che vanno a complemento della capacità di innovazione e della tecnologia, non devono essere trascurati. Già nel 2015, UniCredit si è strutturata per avere competenze molto specifiche nell’analisi di tali dati con capacità di trasformarli in asset competitivo.

NUOVO MODELLO LOGICO

All’interno di UniCredit, ci sono due grandi blocchi funzionali. Il primo si caratterizza per competenze più organizzative, di processo e di architettura del dato, che permettono di accorciare la catena e i tempi di decodifica dei requisiti di business in requisiti funzionali. Gli specialisti di questa area lavorano a stretto contatto con le funzioni IT per la definizione del modello logico dei dati, perché hanno una conoscenza completa del ciclo di vita dell’informazione. Il secondo blocco ha caratteristiche da business partner (in gergo data steward), con competenze di rischio, finance e business. Professionisti che interagiscono ogni giorno con le rispettive funzioni aziendali, supportandole e facilitando l’uso delle informazioni in tutte le necessità di analisi dei fenomeni. Un’organizzazione e un approccio azzeccati, che hanno già centrato gli obiettivi di partenza.

#InnovationBank @UniCredit_PR Come trasformare i dati in valore di business
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NUOVI SERVIZI

Oggi, UniCredit può vantare a catalogo due nuovi prodotti – uno Business-to-business, l’altro rivolto ai correntisti retail – che rappresentano una conferma pratica dello scenario di Big Data come strumento commerciale e di supporto al business. My Business View è un nuovo tool, un vero e proprio cruscotto di business intelligence, basato sulle transazioni che UniCredit gestisce come “issuer” (emittente di carte di pagamento) e come “acquirer” (gestore delle transazioni sui terminali POS della banca), che i clienti aziendali di UniCredit possono utilizzare per monitorare l’andamento di business dei propri punti vendita su alcuni KPI (per esempio, l’andamento dei volumi di incasso e lo scontrino medio) e le abitudini di acquisto dei propri clienti confrontandosi con analoghi indicatori di negozi operanti nello stesso settore e attivare campagne ad hoc. L’altro prodotto, denominato Scoperto facile, parte da un approccio analitico degli stili di vita e di spesa dei clienti consumer, sulla base dei dati relativi ai loro conti correnti, per pre-autorizzarli ai piccoli scoperti creati per far fronte e una spesa improvvisa o inattesa. Questa pre-autorizzazione evita al cliente la necessità di recarsi in agenzia o contattare un consulente. Insomma, la filosofia Big Data tradotta in una forma di “fido” molto più flessibile e soprattutto automatica. Lanciato nell’autunno del 2015, My Business View ha totalizzato in poco più di sei mesi circa 20mila contratti sottoscritti dalla clientela business di UniCredit. Si tratta di uno strumento di marketing e business intelligence pensato per le imprese clienti cosiddetti “acquiring” di UniCredit, di fatto esercenti che offrono ai loro clienti finali strumenti di pagamento elettronico tradizionali (carte di credito, debito e prepagate) o più innovative (come Alipay). My Business View fornisce in maniera molto intuitiva la risposta alle domande che un esercente può formulare sull’andamento delle proprie attività.

UNA “VISTA” SEMPLICE SUL BUSINESS

Il sistema consiste in semplici e concrete “viste” sul business dell’esercente, in termini di volumi di transato, ticket medio, numero di clienti, frequenza e comportamento di spesa della clientela. Una efficace risposta all’esigenza delle aziende, in particolare quelle di piccole dimensioni, di poter avere a disposizione strumenti moderni per l’analisi del business e il miglioramento delle strategie di marketing senza avere alle spalle una struttura dedicata e un ampio bagaglio di conoscenza. Sfruttando le più innovative tecnologie e le competenze del Gruppo in ambito Big Data, Business View è in grado di supportare analisi complesse, in modo personalizzato e intuitivo, consente di gestire grandi volumi di dati aggregati e anonimizzati, anche di natura eterogenea, integrando le più evolute tecniche di analisi in maniera agile e veloce.

I VANTAGGI PER L’IMPRESA

Per l’impresa che accede al nuovo cruscotto di business intelligence semplificata di UniCredit i vantaggi sono notevoli. Disporre di analisi dei comportamenti d’acquisto per monitorare nel tempo il business. Poter contare su dati sempre aggiornati, rappresentati in forma aggregata e anonima con elevati standard di protezione. E “last but not least”, godere di tutto questo attraverso una semplice interfaccia Web, senza dover investire in soluzioni e tecnologie nuove, difficili da configurare e utilizzare. L’accesso al servizio prevede semplicemente la firma di un contratto in agenzia. I clienti che sono già in possesso dei codici di Banca Multicanale UniCredit potranno utilizzare direttamente il servizio, gli altri possono comunque usufruire di My Business View come servizio indipendente. Anche su orizzonti commerciali molto più limitati di quelli in cui si muovono i grandi retailer, un approccio analitico, basato su informazioni numeriche e grafiche, può svelare all’esercente una molteplicità di aspetti. Un negozio potrà per esempio approfondire i comportamenti d’acquisto della sua clientela in forma anonima e aggregata, evidenziando le fasce orarie preferenziali e il valore medio degli acquisti effettuati. My Business View permette persino di controllare il proprio andamento rispetto a una serie di benchmark di riferimento validi per ogni specifico settore e un unico cruscotto può essere utilizzato per monitorare uno o più punti vendita di proprietà.

PIÙ CONTROLLO, MENO RISCHI

Le stesse capacità analitiche, applicate internamente in chiave di risk management, sono alla base del nuovo servizio di Scoperto Facile. Al titolare di un conto corrente può capitare di dover utilizzare una somma di denaro eccedente rispetto alla effettiva disponibilità e in questi casi, la banca può accordare, previa valutazione del cosiddetto “merito creditizio”, una certa soglia di elasticità, indipendente dalle reali giacenze. Il fido è uno strumento molto antico ma anch’esso risente dell’avvento delle nuove tecnologie. Il tradizionale “scoperto conto” diventa più flessibile e multicanale, trasformandosi in Scoperto Facile. Il correntista ha tra l’altro la possibilità di gestire facilmente nel tempo questo nuovo servizio, personalizzando il plafond di credito nei limiti dei massimali previsti, in aumento o in diminuzione, secondo le proprie esigenze. UniCredit ha semplificato l’accesso a Scoperto Facile anche dal punto di vista commerciale, proponendo quattro livelli di plafond e un unico tasso di interesse fisso.

Foto: Domenico De Mezzo

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