Innovare significa eliminare i fattori che ostacolano l’efficienza, la flessibilità e la produttività. La cultura dei dati entra nelle direzioni marketing, finanziarie, HR, R&D e operations. E la cultura informatica esce dai dipartimenti IT che sono sempre più trasformazionali. Per Gabriele Obino, country manager di Denodo Italia – «il valore delle aziende risiede nella capacità di gestire e utilizzare i dati per estrarne le informazioni e ottenere così dei vantaggi competitivi. Sotto questo aspetto il ruolo dell’IT è – e sarà sempre di più – centrale in chiave di business».

La trasformazione dell’IT è elemento vincente che si basa sul cambio strategico di impostazione dell’azienda nel rendere collaborativi i ruoli di business, ma bisogna fare attenzione – come spiega Camillo Moratti, enterprise & partner account executive di Talend Italia – «perché il “viaggio” verso l’impresa data driven è guidato sì dalla velocità di esecuzione ma anche dalla credibilità del dato». Il numero di dispositivi e oggetti connessi continua a crescere: «Aumentano le opportunità, ma indubbiamente anche le sfide da affrontare» – afferma Massimo Ceresoli, head of global services – Southern Europe di Orange Business Services. «L’obiettivo finale per le aziende è capire come convertire questa valanga di informazioni in dati intelligenti».

La rinascita del Milan passa anche dall’IT

«L’infrastruttura IT oggi è sempre più fruibile, flessibile e scalabile. Tutti aspetti che favoriscono uno sviluppo in tempi rapidi anche se non esente da insidie» – spiega Maurizio Bonomi, information technology director di A.C. Milan. «Per noi l’outsourcing è ovviamente l’unica soluzione praticabile al momento. Stiamo lavorando sul piano delle competenze interne per governare le tecnologie che utilizziamo. La rinascita del Milan passa anche dall’IT che purtroppo continua a essere percepito unicamente come centro di costo, senza considerare il valore che genera per l’azienda». In A.C. Milan è in corso una importante rivoluzione digitale che coinvolge l’area del CRM, del sito web, del mondo App e dell’area sportiva. «Abbiamo scelto una piattaforma di integrazione per iniziare le implementazioni di tutti questi progetti. Credo che senza l’IT oggi non si possa andare lontano. La tecnologia è pervasiva e ci può dare enormi vantaggi competitivi. È importante però fare delle scelte che siano adeguate alla realtà aziendale e che permettano di utilizzare l’IoT, la data analytics, intelligenza artificiale per prevedere gli schemi degli avversari, scegliere gli atleti migliori e migliorare le performance in campo, che sono il nostro asset principale».

Cattolica Assicurazioni, scaricare a terra l’innovazione

Si chiama “Innovazione & data management” uno dei pilastri fondamentali del piano industriale di Cattolica Assicurazioni e prevede – «la creazione di un repository unico in grado di mettere a sistema vari fenomeni intercettati nell’ambito del nostro processo produttivo, per poi successivamente migliorare e affinare la capacità di costruire il pricing, di gestire i sinistri, di identificare le frodi, di individuare possibilità di upselling e cross-selling» – spiega Giovanni Gerardi, head of business intelligence & advanced analytics. «Tutto a partire dalla nostra base dati sui clienti. In questo contesto, la metafora più calzante mi sembra la sinergia tra il Business – che come il pilota deve prendere delle decisioni tempestive basate sui fatti – e la data driven company – che possiamo immaginare come la mappa e la posizione GPS che consente di fornire tutte le informazioni necessarie al pilota/business affinché faccia le scelte migliori in uno scenario altamente competitivo. Il passaggio dell’infrastruttura dall’on premises al cloud comporta un cambio culturale in diversi processi e aree aziendali: compliance, legal, procurement, controllo dei costi e, ovviamente, IT. È necessario quindi che l’azienda comprenda appieno le caratteristiche del cloud non sono dal punto di vista economico ma in tutte le sue componenti».

Fater, le persone sono il fulcro del cambiamento

Gianluca Nardone, human resources & organization director di Fater, si sofferma sulle leve strategiche che supportano la digital transformation. HR e IT sono chiamate a lavorare in modo sempre più integrato per favorire l’incremento della competitività e della performance organizzativa. «Nuova cultura significa una nuova vision aziendale, nuovi riferimenti valoriali, nuove competenze, non solo hard, ma soprattutto soft. Le persone sono il fulcro del cambiamento. Abbiamo assistito a una crescente distonia tra l’esperienza digitale delle persone fuori dall’ufficio rispetto all’esperienza che le persone vivono in ufficio, questo genera frustrazione e mitiga le potenzialità di performance ed espressione. Il rapporto di contaminazione tra HR, business partner e IT credo che sia vitale per le aziende in questa fase di trasformazione. La metafora dell’auto da rally è molto calzante. Se il navigatore sbaglia a dare una indicazione, il pilota va fuori strada e considerando la velocità con cui l’innovazione corre, l’impatto può essere devastante. Costruire team multidisciplinari però non basta. L’elemento centrale, il vero collante, è la fiducia. Ci vuole intenzione consapevole, agilità, flessibilità per vincere nei mercati attuali».

Intesa Sanpaolo, l’IT parte integrante del Business

L’ICT ha trasformato le banche da grandi istituti con procedure laboriose a moderni erogatori di servizi con risposte in tempo reale e customer journey costruiti in una logica multicanale. «È pleonastico affermare che nessun servizio bancario o assicurativo è oggi erogabile, se non tramite processi e procedure informatizzate» – spiega Giuseppe Argirò, head of Innovation Sandbox di Intesa Sanpaolo. «Le aziende di successo sono quelle in cui le aree tecniche hanno seminato nuclei di competenza anche nelle funzioni di business. Per una banca, l’IT deve essere always on e ciò porta a dare per scontato la disponibilità di queste risorse, sottovalutando la complessità e l’enorme sforzo necessario ad assicurare la resilience necessaria ai sistemi IT e applicativi per l’erogazione dei servizi. Se il Business resta il metro di misura e indirizzo degli sviluppi tecnologici e organizzativi, un ruolo fondamentale ha anche la Governance dell’IT, intensificata dalla necessità/opportunità di integrare servizi in outsourcing. Accanto ai robusti sistemi o architetture fault tolerant e di disaster recovery, è ancora molto importante un accuratissimo incident e problem management, che nessun algoritmo potrà mai effettuare. L’eccellenza delle competenze e delle risorse umane è ciò che consente di garantire continuità del servizio e sicurezza, che sono parte integrante del prodotto-banca».

Prysmian, trasformare i cavi fisici in una piattaforma smart

Il dibattito sull’allineamento tra IT e Business corre in parallelo all’evoluzione storica del ruolo dell’IT da service provider a business partner. «Ora però il nuovo paradigma digitale suggerisce dinamiche nuove» – afferma Stefano Brandinali, Group CIO e chief digital officer di Prysmian Group. «Lo sviluppo di nuove capabilities passa attraverso l’ingaggio anticipato del CIO/CDO nelle strategie di business. Il CIO/CDO può aprire una porta sulle potenzialità delle nuove tecnologie, e può anche aiutare un’azienda “product-centric” a comprendere nuovi modelli di business. Brandinali suggerisce la metafora dell’esploratore alpino: «Un ruolo poliedrico in grado di giocare in squadra quando si sale in cordata, di fornire servizio di supporto ma anche di “aprire una nuova via” ancora inesplorata». La vera centralità è quella del dato, che è ospitato virtualmente sulla nuvola o su piattaforme ibride, iperconvergenti. «Le infrastrutture devono essere pensate non più a partire dalle capacità/prestazioni, ma dal valore strategico assegnato ai dati, in termini di reperibilità, sicurezza, confidenzialità, velocità di acquisizione. In estrema sintesi, un’azienda come Prysmian produce e vende un prodotto fisico, puro hardware, che sul lungo periodo rischia di soffrire di progressiva commoditization. Per questo, il futuro non può che essere anche software».

Tecnica, evolvere il business tradizionale in ottica digital

La quarta rivoluzione industriale è un salto evolutivo rispetto al passato. «Si tratta di ripensare le realtà produttive dall’interno con una nuova con logica» – afferma Cristiano Simonetto, Group IT director & e-commerce manager di Tecnica Group. «Molte imprese stanno perdendo troppo tempo per capire la strada da seguire con il rischio di essere spazzate via. Non tutti – però – sono disposti ad affrontare la complessità che questo comporta. Molti scelgono delle scorciatoie, ma è l’intera organizzazione che deve essere digital, non un singolo team». Tecnica Group sta affrontando l’ultima tappa di un percorso di trasformazione.

«La parola d’ordine è multidisciplinarietà per elevare soluzioni tattiche verso una strategia comune di gruppo e far evolvere il nostro business in ottica digital». Per quanto auspicabile – «non è detto che il dialogo tra IT e Business sia veramente praticabile in tutte le realtà aziendali». Se la conquista è il nuovo continente digitale – «in molti casi bisogna tracciare una nuova rotta e cominciare da zero. Dobbiamo essere pronti a capire in tempo chi è il prossimo che “ruba” il nostro business. Il CIO sarà sempre più simile a un product manager di business con competenze informatiche in grado di dare uniformità all’ecosistema IT. In ogni funzione aziendale, il CIO deve essere un digital leader – pilota e copilota insieme – perché alla fine è il CIO che si assume la responsabilità del progetto».

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L’IT diventa service provider, business partner e digital leader. Agilità, pianificazione e capacità di adattare servizi e infrastrutture ai mutamenti del mercato sono elementi centrali. «La sinergia tra IT e Business funziona se questo rapporto è stato costruito e implementato nel tempo» – afferma Andrea Brembilla, solutions architect manager Italy di Commvault. «Le differenze possono segnare una distanza ma possono essere anche un elemento di contaminazione delle rispettive competenze nel rispetto delle reciproche responsabilità. La gestione dei dati coinvolge diversi aspetti – dalla sicurezza alla condivisione, dalla qualità all’efficienza passando per la compliance – e funziona come le gomme perché dà stabilità, trasferisce agilità e aumenta le performance. Il rapporto tra Business e IT è fondamentale. La fiducia reciproca è il collante per supportare i processi decisionali».

I dati possono presentarsi sotto diverse forme – «ma nella loro immaterialità conservano una componente fisica importante, perché occupano spazio, devono risiedere da qualche parte, devono essere accessibili e devono essere trasferiti velocemente» – spiega Federico Protto, AD di Retelit. «Un ecosistema data-driven non può prescindere da infrastrutture di rete sempre più performanti e scalabili velocemente. Sarà il pilota a decidere come e quando scalare le marce. Indubbiamente, dalle reti di nuova generazione passa la competitività delle nostre imprese e del Sistema Paese nel suo complesso».

Amadori, il CIO come navigatore più fidato del CEO

In un momento storico di complessità senza precedenti, chi meglio di coloro che fanno parte della comunità IT può dare delle risposte alle esigenze trasformative delle imprese? «Negli ultimi anni però – risponde Gianluca Giovannetti, direttore centrale innovazione e servizi business di Amadori – l’IT non è stato al fianco del conducente, ma dietro. E da dietro, si fa fatica a dare un contributo di valore, che possa essere utile a indicare la direzione che l’azienda deve prendere. Il CIO deve essere il navigatore più fidato del CEO. Nel passaggio dai temi più transazionali a quelli digitali, non può che essere l’IT a interpretare questo ruolo. Abbiamo attraversato una crisi di ampia portata, si sono aperti squarci di opportunità in cui pochi si sono inseriti. Alla community dei CIO vorrei dire di smetterla di essere un gestore della “cantieristica” e di pensare il cambiamento in una logica enterprise. I CIO hanno nel loro DNA la capacità di saper fare, di indirizzare, di gestire, di controllare progetti e programmi. E da ultimo, siccome l’IT ha sempre vissuto di innovazione – o meglio avrebbe dovuto – anche la governance dell’innovazione stessa, che sta uscendo dai diversi silos, dovrebbe rientrare nel dominio dei CIO. È necessario tornare a riflettere su questi aspetti fondanti della missione dell’IT quando parliamo di crescita e di competitività. Amadori è una tipica azienda manifatturiera B2B2C. Stiamo lavorando in due direzioni. Una più “hard” in ambito operations con focus su smart manufacturing e smart farming. E una più tradizionale in ambito gestionale. Il tema della Robotic Process Automation è una leva importante per l’efficientamento della competitività e che impone anche delle riflessioni sul tema del futuro del lavoro».

CIO e CFO insieme per aumentare il potenziale di trasformazione

Il 2019 sarà un altro anno di trasformazione digitale. «Due elementi in particolare ne ostacolano il pieno sviluppo» – spiega Giancarlo Veltroni nel suo doppio ruolo di presidente di ANDAF Lombardia e CFO di Nexive. «Il primo è legato alle competenze necessarie a scaricare a terra il potenziale di trasformazione indotto dalle nuove tecnologie. Il secondo freno è legato a un Sistema Paese che troppo spesso tende a sottovalutare la relazione diretta fra investimenti in ricerca anche di base e PIL». L’innovazione digitale prende forma attraverso la trasformazione tecnologica dell’IT e delle strutture organizzative e di processo ma richiede anche una disruption culturale. «Alle organizzazioni è richiesto di sfidare continuamente il proprio status quo. La tendenza a prediligere la reazione al posto della capacità di prevedere mostra una certa carenza di programmazione tipica di una logica che oscilla tra il fatalistico e l’emergenziale. Un atteggiamento che, in un certo senso, ritroviamo anche quando si tratta di scegliere la modalità più adeguata di utilizzo delle risorse economiche in una corretta gestione operativa di un asset aziendale. Infatti, se la spesa di capitale o CaPex – intesa come il costo per sviluppare o fornire asset durevoli per il prodotto o il sistema – è generalmente presa in considerazione – quella operativa o OpEx – da intendersi come il costo necessario per gestire un prodotto, un business o un sistema – non sempre viene compresa appieno o utilizzata – specialmente alle nostre latitudini. I CIO devono metterci del loro ma anche i CFO devono fare un up-grade manageriale per misurare e monitorare le performance di business, anche con nuove metriche e una visione organica dell’azienda».

ARPA Lombardia, approccio progressivo, coraggio e resilienza

Con tre milioni di dipendenti, la Pubblica Amministrazione è la più grande azienda italiana. Tutte le PA centrali e locali devono comprendere che senza trasformazione digitale si influenza negativamente la crescita del Paese. «ARPA significa una rete di quasi cinquemila sensori distribuiti in diverse centinaia di centraline che raccolgono dati meteorologici, geologici e di qualità dell’aria e vengono messi a disposizione in tempo reale alla Protezione Civile per l’allertamento alla popolazione» – spiega Graziella Dilli, responsabile ICT & Sistemi Informativi e CIO di ARPA Lombardia. In ARPA dal 2011, per restare nella metafora motoristica, Graziella Dilli ha girato la chiave della digitalizzazione nel 2013. «Digitalizzare significa spesso cambiare profondamente i processi, con l’obiettivo della semplificazione, ma non sempre si raggiunge l’obiettivo. Lo sforzo per superare barriere culturali e resistenze può vanificare i vantaggi. È quindi indispensabile un approccio progressivo, ma continuo e tenace, sorretto da coraggio e resilienza. Quello che paga è far comprendere il valore del cambiamento anche con il coraggio di fare scelte impopolari». Per quanto riguarda l’annosa questione delle donne nell’ICT, Graziella Dilli non si sente un “panda”: «Nella PA ci sono molte donne ai vertici, molte colleghe ricoprono un ruolo di vertice coniugando ruoli diversi dentro e fuori. Il ruolo dipende anche dalla voglia di mettersi in gioco e delle imprese pubbliche e private di accettare questa sfida. Poche donne nell’ICT? È un dato di fatto ma bisogna iniziare da lontano dalla scuola e dall’educazione. Quello del gender gap è un tema importante su cui mantenere alta l’attenzione. Ma come non si può parlare dei CIO come una unica categoria omogena lo stesso vale anche per le donne».

Brembo, la potenza della fabbrica connessa

Dalla dinamica tra navigatore e pilota emerge un fatto chiaro: «Il navigatore non si sognerebbe mai di sostituirsi al pilota» – afferma Pierpaolo Crovetti, CIO di Brembo. «Migliaia di persone hanno ricordato Ayrton Senna nel 25esimo anniversario della scomparsa. All’epoca, le auto di F1 avevano in dotazione solo un motore endotermico. Oggi, le auto di F1 hanno il KERS, il motogeneratore che recupera l’energia in frenata, ma anche l’ERS, l’energy recovery system. I centri di innovazione all’interno delle organizzazioni devono essere una federazione di centri di sviluppo che devono interagire in modo corretto per dare la potenza massima all’auto. E questa potenza deve essere scaricata a terra, preservando le gomme, andando veloce e assicurando la tenuta di strada. Allora, non è importante discutere su di chi sia il dato, è importante che questi centri di sviluppo lavorino insieme». Dall’altra parte, l’infrastruttura è quella che trasmette la potenza a terra – continua Crovetti. «Ma se le innovazioni applicative funzionano solo nel giro di prova, ma non funzionano durante la gara, allora non servono a nulla. L’infrastruttura è molto più importante perché deve gestire sollecitazioni notevoli e al tempo stesso assicurare continuità, ma dipende dai processi di business di un’azienda. In Brembo, la priorità è la fabbrica. L’infrastruttura è come se fosse un centro di lavoro, assoggettata alle regole della fabbrica. Deve essere sicura, resiliente e garantire la produzione 24 ore al giorno, sette giorni su sette». Allo stesso tempo, deve essere “fluida”: «Il fluido richiama la capillarità, la pervasività ovvero l’infrastruttura si sta estendendo in aree che fino a poco tempo fa non erano oggetto dell’IT, come l’OT, SCADA e così via. L’infrastruttura si estende perché dentro ci sono le competenze e il vero valore aggiunto si ottiene quando l’utilizzatore fa proprie le nuove tecnologie».

D’Amico Shipping, l’IT da parte potenziante a fattore costituente

«La metafora dell’auto da rally è bella e romantica, ma se quella stessa auto viaggiasse a 800 km all’ora, la comunicazione tra pilota e navigatore non basterebbe» – afferma Pietro Amorusi, CIO d’Amico Shipping. «Il pilota sa esattamente dove vuole andare, solo che non si ricorda la strada. Il navigatore è l’elemento potenziante. Ed è il ruolo che i CIO hanno avuto nelle aziende. Adesso non è più così. Dobbiamo capire come aiutare il Business ad arrivare prima. Quindi oltre a parlare la stessa lingua, dobbiamo imparare a pensare insieme. Attualmente, il business è caratterizzato da processi che non sarebbero possibili senza il substrato tecnologico dell’IT, che permea tutte le attività. Continuare a concepire questi due mondi come distinti ci porta fuori strada. L’IT è centrale perché è fattore abilitante e costituente, non più solo amplificatore del business. La terziarizzazione delle parti più tecnologiche dell’IT (IaaS, cloud…) accelera questo processo, lasciando nelle aziende le competenze di più alto livello e più vicine alle logiche di business. E forse, bisogna chiedersi se abbia ancora senso parlare di “Dipartimento IT” e non considerare l’IT come patrimonio interno alle divisioni di business, portando alle estreme conseguenze il concetto di fluidificazione. Ormai l’IT è come la pompa dell’olio del vecchio Citroen DS: senza l’IT non si parte nemmeno. La grande sfida è nell’evoluzione delle professionalità».

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Dal mondo dell’IT a quello delle gare, velocità, potenza, affidabilità e sicurezza fanno la differenza. Lo sanno bene i campioni italiani di rally Paolo Andreucci e Anna Andreussi, ospiti speciali della IV edizione del WeChange IT Forum di Data Manager. L’innovazione è il motore della crescita e non è solo tecnologica, ma parte dalle persone. Il nuovo rapporto tra IT e Business può prendere ispirazione dalla collaborazione tra pilota e navigatore per raggiungere il successo. Le vittorie si costruiscono in team, attraverso la fiducia e la collaborazione per ripartire e accelerare anche dopo battute d’arresto improvvise. Coppia vincente in gara e nella vita, il duo Ucci-Ussi rappresenta il connubio perfetto tra volontà e passione, tecnica e talento.

Data Manager: Che cosa significa essere campioni italiani di rally per 11 volte? Considerando anche le critiche di chi dice che questo primato è rimasto nei confini nazionali. Un po’ la critica che viene mossa anche alle PMI italiane…

Paolo Andreucci: Per me e Anna ogni titolo è stato costruito e raggiunto come se fosse il primo. Abbiamo lavorato sempre innovando e incrementando la nostra performance anno dopo anno, diventando sempre più forti come squadra. Ogni campionato ci ha dato uno step di performance in più. Ogni anno, ho cercato di incrementare la mia forza, costruendo qualcosa di nuovo sulle basi della mia esperienza e del mio background. Il contributo di Anna è stato fondamentale. Chi mi critica per non avere varcato i confini italiani non conosce i meccanismi dell’automobilismo e del rally. Io ho capito dove potevo massimizzare le mie performance con i miei partner – Peugeot Italia negli ultimi 10 anni – e cosi ho fatto una scelta, lucida e consapevole. Ho provato a fare il salto, ma a volte non basta il talento per arrivare. Ci sono molti fattori che delineano una carriera nel Motorsport e devi sempre conoscere i tuoi limiti e i tuoi punti di forza.

Nel rapporto tra pilota e navigatore che cosa deve funzionare?

Paolo Andreucci: Per vincere deve funzionare tutto. Dopo due giorni di gara e oltre 200 km di prove speciali, con migliaia di curve cieche da affrontare con la giusta traiettoria e la giusta marcia – Anna mi deve dare le istruzioni di guida alla perfezione. Devo sapere in anticipo qual è la prossima curva che ancora non vedo. Il rally a differenza delle gare in pista ha percorsi lunghissimi che non possono essere studiati a memoria. In pista, ci sono un numero determinato di curve da ripetere. Il rally non è cosi. Il percorso ha migliaia di curve che non si ripetono mai. Il pilota senza navigatore non potrebbe guidare al massimo, ma dovrebbe andare “a vista” e questo ridurrebbe la performance in maniera assoluta. Di conseguenza, Anna deve leggermi la strada senza sbagliare mai una virgola e tenendo sempre il giusto ritmo. In prova speciale, lo stato di concentrazione deve essere condiviso da pilota e navigatore come se fossero una persona sola. Anna entra nella mia testa perché sa esattamente come e quando leggere la nota. Questo ci ha permesso di vincere gare importanti. Anche guidando nella nebbia o in situazioni critiche, Anna mi fa vedere la strada con una visibilità di 20 metri.

Quali sono le caratteristiche di un buon pilota?

Paolo Andreucci: Il talento, la sensibilità, la tenacia e il coraggio.

Il mondo dell’IT come quello delle gare di rally è un mondo tradizionalmente maschile. Quali sono le caratteristiche di un buon navigatore?

Anna Andreussi: Un buon navigatore deve sapere sempre cosa vuole il pilota prima che glielo chieda. Deve conoscere il suo stato d’animo da un respiro che sente in cuffia. Deve sapere dare sempre una risposta a tutto in tempo zero. Il pilota deve solo pensare a guidare al meglio. Tutto il resto è dominio del navigatore, imprevisti compresi. Una donna può competere in questo settore alla pari di un uomo. In gara, non ci sono differenze.

Con l’ormai intramontabile Peugeot 208 T16, avete vinto quattro titoli tricolori. Quanto conta la tecnologia per raggiungere il traguardo?

Paolo Andreucci: Conta molto e conterà sempre di più. Se fino a 15 anni fa non avevamo molta tecnologia a supporto – oggi – senza tecnologia non potremmo avere gli stessi risultati. Come team, abbiamo adottato le soluzioni più innovative, provandole e mettendoci sempre in gioco. Ogni strumento lo proviamo, lo analizziamo e lo portiamo in gara se risulta migliorativo. Abbiamo ingegneri sempre più specializzati per il supporto tecnico e la fase di preparazione. Gli strumenti come i GPS, le telecamere, l’analisi dei dati ci hanno permesso di migliorare molto.

Perché nel rally, il fattore umano è così determinante rispetto ad altri sport motoristici?

Paolo Andreucci: Perché l’auto conta al 50 per cento. L’altro 50 per cento dipende dal pilota. Nelle gare in pista invece non è così. Alonso con una vettura poco performante non è riuscito a conquistare un podio pur essendo uno dei migliori piloti di F1. Nel rally, il fattore umano conta molto di più. Le strade hanno infinite caratteristiche e imprevisti. E ci vuole molta capacità di improvvisazione per reagire. Una pista ha 15 curve e un team di ingegneri a tavolino che possono dirti dove frenare, dove cambiare e che traiettoria prendere per essere più veloce. Nel rally, il team può fornirti l’auto migliore che però è un compromesso per affrontare 100 km di strade differenti, con asfalti diversi e condizioni meteorologiche mutevoli. Tutte variabili che il pilota deve affrontare durante la gara da solo con il suo navigatore.

In azienda come in gara, esiste la paura di perdere il controllo. Come si mantiene il controllo al volante?

Paolo Andreucci: Il controllo ce l’hai o non ce l’hai. Si tratta di avere sangue freddo, coraggio e lucidità costante dall’inizio alla fine. Non penso mai di perdere il controllo perché vuol dire che qualcosa non ha funzionato. E in quel momento, la reazione deve essere immediata e fredda, senza interferenze emotive. Quelle servono prima e dopo la gara, mai durante.

E nel vostro caso, i momenti di paura non sono mancati. Quali sono stati i momenti più difficili e dove si trova la forza per tornare in gara?

Anna Andreussi: I momenti difficili sono passati. Le difficoltà ci hanno sempre rafforzato. Chi fa il nostro sport sa che statisticamente i momenti critici arriveranno e sono quelli che decidono tutto il resto. Sono i momenti a cui pensi la sera prima di una gara. Sai che potrebbero accadere e ti prepari mentalmente ad affrontarli.

Siete una coppia vincente in gara e nella vita. Qual è il segreto di questo connubio?

Anna Andreussi: Siamo nati prima come equipaggio. Dopo qualche anno di attività, siamo diventati anche una coppia. All’inizio, pensavamo che potesse essere un problema. Ma poi ci siamo sforzati affinché la nostra vita di coppia restasse sempre fuori dall’abitacolo. In questo modo, il nostro rapporto sentimentale è diventato un punto di forza.

Per Paolo si apre anche un percorso nuovo. Da un lato quello di ambassador Peugeot e dall’altro quello di istruttore di guida alla Scuola Federale. Quanto spazio c’è per far crescere il talento e qual è il ruolo della formazione?

Paolo Andreucci: Importantissimo e non ancora compreso del tutto dalla Federazione e dai giovani piloti. La Scuola Federale sta facendo molto e spero che sarà un percorso che possa portare nuovamente dei piloti italiani nel mondiale di rally e in F1 dove qualcosa si sta già muovendo. Il fatto che piloti italiani non siano diventati campioni del mondo di automobilismo negli ultimi 20 anni è grave e non può essere accettabile perché in Italia la tradizione dell’automobilismo è unica al mondo. Noi italiani possiamo e dobbiamo portare i nostri piloti nel mondiale.

Avete lavorato anche a un algoritmo di machine learning per la navigazione automatica. Di cosa si tratta?

Paolo Andreucci: Nel 2016, ho brevettato un algoritmo per il calcolo della difficoltà delle curve integrabile ai classici navigatori satellitari, con la creazione di un’app che in poco più di un anno ha superato i 50mila download. Io resto comunque un pilota e per sviluppare la mia idea ho dovuto avvalermi di una squadra multidisciplinare di ingegneri, avvocati e giovani data scientist e sviluppatori di app per realizzare quello che avevo in mente. Senza il loro aiuto non sarebbe stato possibile.

Questo significa che al posto di Anna, potrebbe esserci una Anna-bot?

Anna Andreussi: Per ora mi prendo una pausa. Ma io resto più brava dell’algoritmo.

C’è chi pensa di sapere e chi è capace di fare. Vale in azienda e vale nel mondo del rally. Qual è la lezione più importante che avete imparato in gara e che può essere utile anche ai manager?

Paolo Andreucci: È banale dirlo, ma l’umiltà e la capacità di mettersi in gioco ti fanno stare sempre con gli occhi aperti e ti fanno tenere alta la guardia. Meglio essere inseguiti e poter decidere dove andare che seguire gli altri senza possibilità di scelta.

I campioni italiani di rally Paolo Andreucci e Anna Andreussi al WeChange IT Forum 2019 – VIDEO

Paolo Andreucci

Nato a Castelnuovo di Garfagnana, in provincia di Lucca, il 21 aprile 1965, pilota professionista di rally, 11 volte campione italiano. Nel 2001 con Ford, nel 2003 e 2006 con Fiat, diventa pilota ufficiale Peugeot Italia nel 2009 rally e vince per 8 volte. Guida dal 1987, anno del suo debutto, ottenendo risultati a livello nazionale e internazionale. Tester ufficiale per Pirelli Competizioni, collabora con Subaru, Ford, Fiat, Mitsubishi e Peugeot per lo sviluppo di pneumatici e vetture da competizione. Motorsport ambassador Peugeot, istruttore di guida di V livello alla Scuola Federale. Non solo sportivo, ma imprenditore di se stesso, oltre all’attività professionistica brevetta nel 2016 un algoritmo per il calcolo della difficoltà delle curve integrabile ai classici navigatori satellitari e ne crea un’app che in poco più di un anno ha oltre 50mila download.

Anna Andreussi

Nata ad Artegna, in provincia di Udine il 17 aprile 1972, da studentessa di ingegneria debutta nel 1994, prima con brevi esperienze come pilota in pista e poi come copilota nei rally. Dal 2001, è la navigatrice di Paolo Andreucci. Insieme hanno vinto dieci titoli nel Campionato Italiano Rally. Coppia sulla pista e anche nella vita, il duo Ucci-Ussi ha conquistato dal 2014 al 2018 quattro titoli Tricolori con l’intramontabile Peugeot 208 T16.

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Lo spirito del WeChangeIT Award è di selezionare, promuovere e dare un riconoscimento simbolico a quei progetti che hanno superato la prova di fattibilità, contribuendo in maniera determinante a scaricare a terra il potenziale di business delle imprese. Inoltre, con il Premio Speciale “Manager dei Dati” – Data Manager intende valorizzare le giovani eccellenze professionali che hanno saputo innovare prodotti, servizi, processi e metodi di lavoro all’interno delle loro organizzazioni, pubbliche e private, coniugando capacità manageriali, creatività e scienza dei dati. La procedura di selezione è stata condotta dalla direzione e dalla redazione di Data Manager sulla base delle segnalazioni ricevute nel corso dell’anno e delle informazioni pubbliche dei candidati.

Virtualizzazione dei dati

Per il progetto di data warehouse logico nel settore Finance, Denodo si è distinta per aver aiutato Seacoast Banking Corporation of Florida a raggiungere l’obiettivo di autosufficienza delle informazioni e analisi dei dati, superando l’ostacolo di trovare e accedere ai dati necessari, e generando un impatto positivo sulle attività quotidiane e le decisioni di business. Seacoast ha utilizzato la virtualizzazione dei dati per implementare un ambiente logico di data warehouse, combinando i dati di vari silos per accedere facilmente ai dati tramite API, servizi Web e strumenti di reporting.

Architettura e servizi cloud

Premiata Orange Business Services (partner del Consorzio Airbus) per aver fornito i servizi cloud nell’ambito del progetto Copernicus dell’Agenzia Spaziale Europea con l’obiettivo di incrementare l’uso dei dati di osservazione della Terra. Copernicus è il programma di global monitoring che ha l’obiettivo di migliorare la gestione dell’ambiente, comprendere gli effetti dei cambiamenti climatici e garantire la sicurezza civile. Il DIAS (data and information access service) è stato istituito per supportare il programma Copernicus, rendendo questi dati liberamente disponibili attraverso un’architettura di cloud computing.

Connettività ultra-broadband

Il riconoscimento in ambito reti va a Retelit per aver fornito al Gruppo Tecnoinvestimenti (adesso Tinexta) il servizio di connettività ultra-broadband dedicata, con connessioni fino a 40Gbps a bassissima latenza, assicurando la replica dei dati in tempo reale. Tinexta è tra gli operatori leader in Italia nelle aree di business Digital Trust, Credit Information & Management e Innovation & Marketing Services. Fondamentale per il Gruppo è poter contare su un’infrastruttura all’avanguardia in grado di garantire la condivisione sicura e veloce delle informazioni tra le varie società del Gruppo e InfoCert.

Big data platform

In ambito Energy/Utility, il premio va a Talend per aver supportato Acea, multiservizi attiva nella gestione e nello sviluppo di reti e servizi nei settori dell’acqua, dell’energia e dell’ambiente, nella realizzazione di un sistema unico di rappresentazione e consolidamento delle informazioni con l’obiettivo di integrare in un unico data lake tutte le informazioni necessarie per generare una visione globale dell’organizzazione, razionalizzando e certificando il patrimonio informativo, migliorando l’utilizzo degli strumenti analitici già disponibili e identificando KPI innovativi per il business.

Digital transformation nella PA

Il Premio Speciale “Manager dei Dati” 2019 va ad Andrea Maffeis, responsabile del sistema informativo territoriale e statistica del Comune di Bergamo, per il contributo originale alla definizione di un approccio di processo e data driven, che ha portato allo sviluppo del sistema informativo geografico nell’ambito della trasformazione del portale polifunzionale del Comune di Bergamo. Andrea Maffeis ha svolto un ruolo complesso, a metà strada tra il data scientist e il CIO, dimostrando che il cambiamento nella Pubblica Amministrazione non solo è possibile ma è strettamente collegato alle competenze e al commitment delle persone.

Andrea Maffeis

Laureato in Ingegneria per l’ambiente e il territorio al Politecnico di Milano, 37 anni, ha collaborato, in qualità di assegnista di ricerca, con un dipartimento dello stesso ateneo occupandosi di GIS, Database Topografici e controlli di qualità di dati geografici. Dal 2009, è funzionario del Comune di Bergamo dove ha curato la realizzazione del geoportale comunale e del portale di servizi online della direzione Territorio. Impegnato nello sviluppo di progetti per l’integrazione di mappe e dati geografici, nel corso del tempo si appassiona anche a tematiche innovative riguardanti e-government, digitalizzazione, servizi digitali e open data. Nel 2018 ha conseguito un master in ICT Management presso l’Università Bicocca. Attualmente, è responsabile del Servizio Sistema Informativo Territoriale e Statistica del Comune di Bergamo.

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Il WeChangeIT Forum 2019 ha messo al centro del dibattito i “mal di testa” e i “mal di pancia” della community italiana dell’ICT. Non è facile parlare di trasformazione digitale a una platea di professionisti, continuamente sotto pressione e stimolati su questo tema. Velocità, potenza, affidabilità, sicurezza fanno la differenza. Dal mondo dell’IT a quello della competizione del Business, la metafora dell’auto da rally ha funzionato, con i campioni italiani di rally, Paolo Andreucci e Anna Andreussi, che hanno innescato un vivo dibattito sul tema della sinergia tra IT e Business.

La digitalizzazione avanza e il settore ICT gioca un ruolo determinante per lo sviluppo delle imprese e la crescita del Paese. Investimenti che potrebbero crescere di più, se non fosse per il clima di incertezza che contribuisce a tenere il freno a mano tirato. Questa incertezza ha una duplice valenza: una interna alle aziende – dettata dal timore dei CIO di perdere il controllo delle loro organizzazioni, sotto la spinta delle formule “as a service” – e una esterna – dettata dall’arretramento del PIL e il quadro economico congiunturale problematico.

L’innovazione in Italia procede a macchia di leopardo, e a volte per vie misteriose. Non ci sono ricette uguali per tutti. Siamo abituati a pensare ai CIO come a una categoria omogena e compatta. In realtà, non è così: molto dipende dal settore di appartenenza e dalle dimensioni, dalla voglia di rischiare e di mettersi in gioco.

Da una parte ci sono i CIO con il “mal di testa”, impegnati in progetti di trasformazione molto complessi. Dall’altra i CIO con il “mal di pancia”, preoccupati che l’IT possa essere ridotta a un “bottone” perché tanto tutto è veloce, facile e prevedibile. In mezzo, ci sono quelli che hanno deciso di trasformare se stessi e il proprio ruolo nel tentativo di stringere un’alleanza più stretta con il Business. Il tema dell’allineamento tra IT e Business non è nuovo. Lo diventa alla luce della velocità del cambiamento, un’evoluzione che coinvolge non solo i CFO ma tutte le LoB. “Mal di testa” e “mal di pancia” sono gli effetti collaterali dell’adattamento all’accelerazione continua e della convergenza tecnologica.

L’IT diventa sempre più centrale come service provider, business partner e digital leader. Il dato è il nuovo fattore produttivo trasversale a tutte le imprese: l’infrastruttura in tutte le sue diverse declinazioni diventa funzione per renderlo sempre disponibile in velocità, sicuro e credibile. Il cloud o meglio – i cloud – non sono più un’opzione, ma si può discutere su come utilizzarli al servizio delle specifiche esigenze delle imprese, tenendo sempre a portata di mano una exit-strategy. Si possono costruire data lake per riversare e contenere grandi quantità di dati, ma al tempo stesso la trasformazione digitale delle imprese può cominciare anche dal vecchio data warehouse esistente, se si è disposti a considerare l’infrastruttura in una luce nuova. Il ruolo delle reti sarà sempre più strategico e la connettività di rete è condizione imprescindibile, con il 5G all’orizzonte: oggetti connessi fuori e dentro le imprese per migliorare la produzione dalla smart factory alla smart farm, ma anche la vita delle persone.

AI, big data, cloud, reti, dati, IoT, connettività, mobilità, sicurezza sono al centro delle strategie di trasformazione digitale. Gli investimenti ICT sono in crescita, ma mancano esperti cloud, IoT, security, AI, social. Ne emerge una fotografia del Sistema Paese a due velocità, con imprese impegnate a innovare e altre impegnate a decidere (e non è solo una questione geografica o di dimensioni). Infrastruttura tecnologica e organizzazione sono due facce della stessa medaglia. Il dominio della decisione è diventato un dominio articolato. Non solo in azienda. La stessa politica non è più il luogo della decisione come la intendeva Platone. Oggi, la politica per decidere guarda all’economia e l’economia guarda alle risorse tecnologiche.

Se la macchina a vapore è stata l’emblema della prima rivoluzione industriale, il futuro ha bisogno di una nuova energia. Che decidiate di essere “piloti”, “navigatori” o “alpinisti in cordata” – l’innovazione è il motore della crescita e non è solo tecnologica, ma parte dalle persone. Le imprese italiane sono campioni di resilienza ma hanno bisogno di slancio e di recuperare terreno. E per farlo bisogna scendere dalla “locomotiva” per diventare più agili ma non più fr-agili.

Grazie a tutti per aver partecipato

Che cosa trasforma un semplice appuntamento in un evento? La partecipazione. La parola competizione significa alla lettera “cercare insieme”. Il verbo decidere porta con sé il significato di “tagliare”. Decidere senza tagliare con il passato e competere restando da soli è il modo migliore per perdere la sfida. Perché le cose non si fanno mai da soli. Il successo del WeChangeIT Forum 2019 è il risultato della collaborazione, della ricerca comune, del contributo di tutti gli sponsor, dei relatori, di AICA, ANDAF e AIDP che hanno concesso il patrocinio all’evento e di Prysmian che ci ha ospitato nel suo quartier generale, uno spazio innovativo, simbolo della fabbrica connessa – connubio perfetto tra funzione e architettura.

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«Siamo tutti i “bracci destri” del comparto vicino, vicendevolmente. La nuova frontiera del data-knowledge management sono i data lake. Ma – secondo Donà – un solo elemento contribuirà a renderli gestibili e centrali: «La governance, la conoscenza dei dati a livello astratto». La definizione della “proprietà” del dato, così come inserita dalla GDPR – «sarà centrale e fondamentale per far crescere la cultura del governo dei dati che non è solo la gestione e la stabilità ma la raggiungibilità, la credibilità, la disponibilità. Conoscere la genesi dei dati ne garantisce la nemesi». La figura del chief data officer è cruciale per qualsiasi azienda che voglia intraprendere un percorso di trasformazione digitale, con finalità di migrare le attività in modalità data driven.

Il divario tra IT e Business

Oggi – «i CDO sono chiamati a colmare il divario fra l’IT e il mondo del business, non solo attraverso l’inserimento di qualche prodotto innovativo o di qualche risorsa professionale specializzata ma con la possibilità di condividere scelte, esperienze e necessità». Non esistono formule uguali per tutti. E anche l’idea imposta di un “Esperanto dei dati” non può essere una risposta valida, come del resto dimostrano i fatti. Per Donà, la ricerca di linguaggio comune è un viaggio: «Più un punto d’arrivo che uno di partenza. Dai risultati progressivi nasce l’esigenza e la richiesta di un pensiero per un’azione comune, ma non per imposizione». Il passaggio al cloud e il focus sull’analisi dei dati impongono una nuova modalità di gestione dei processi. I CIO devono essere in prima linea ad abbracciare il futuro, altrimenti – commenta Donà – «significa che qualcosa non funziona». Anche lo sviluppo Agile non ha avuto piena realizzazione perché spesso i principi cozzavano contro gli interessi.

«L’avvento ormai definitivo dell’intelligenza artificiale dovrebbe spingerci verso una revisione in termini di utilizzo dei dati e non solo della programmazione. Perché pago un servizio reso da un bot parlante che spesso non capisce quello che voglio e che mi fa perdere tempo e denaro? È solo un esempio banale ma ci scontriamo contro la tecnica del profitto a tutti i costi. La responsabilità non è solo di chi produce software ma della comunità mondiale e delle regole che impone. Tutto è economia ma non tutta l’economia è solo profitto». A quasi vent’anni dal Manifesto Agile -forse – è arrivato il momento di un Manifesto dei fondamentali dell’IT. Principio fondante – secondo Donà – «la libertà di abbandonare gli strumenti. Un’azienda non può blindare un cliente». E il cloud potrebbe venire in aiuto: «Il futuro è fondato sull’acquisto di servizi senza più preoccuparsi di come sono stati sviluppati, da chi e come». Ma come eviteremo che i cloud provider diventino i nuovi padroni delle nostre aziende? «Mantenendo il controllo e il governo dei dati, unico vero patrimonio aziendale» – risponde Donà.

La responsabilità dell’IT

Sul fronte degli investimenti, mentre andiamo incontro a una maggiore complessità della gestione del bilanci e delle analisi dei rischi – «forse dovremmo andare anche verso l’assimilazione delle differenze tra CapEx e OpEx, con una regolamentazione fiscale più moderna e semplificata. La sfida di velocità e credibilità è centrale e la ritrosia dell’IT è giustificatissima perché alla fine – «la responsabilità è solo dell’IT mentre la proprietà dovrebbe essere del business e questa dicotomia è devastante in termini di affidabilità e disponibilità» – afferma Donà. «La richiesta di dati cresce ed è strategica ma gli investimenti soffrono questo circolo vizioso. TCO, governance, cloud non-cloud, versatilità, abilitazione al cambiamento, dovranno essere supportati da un top management visionario, che – però – stenta ancora a dimostrarsi tale. Come sempre, basta guardare oltre oceano per osservare che senza le tradizionali pastoie della “standardizzazione a tutti i costi” si possono raggiungere risultati straordinari».

In molti casi – continua Donà – una strategia troppo “finanziarizzata” e unicamente orientata al taglio dei costi spinge l’azienda a ridurre tutte le risorse a una specie di “bottone” da accendere o spegnere, a seconda delle necessità. «Ma le persone sono le radici di un’impresa e non si possono tagliare senza conseguenze. Anche il Finance dipende dalla stabilità dei dati, decisamente più degli altri, e dovrà incentivare l’azienda verso modelli diversi. Una gestione delle risorse vecchio stile – aumentato di potere ma non di conoscenza e della necessaria competenza di campo – non è la soluzione ma la sua stessa negazione».In questo contesto, più che mai guidata dalla sistematica riduzione degli investimenti e non dalla loro analisi in termini di efficacia ed efficienza – avverte Donà – la Pubblica Amministrazione è la più esposta a non centrare gli obiettivi di essere data driven. «Guardare al total cost of ownership potrebbe aiutare a mirare gli investimenti. Perché la trasformazione delle strutture IT passa – prima di tutto – attraverso il rinnovamento interno, supportato dall’etica dei fornitori».

«IT e Business devono essere a vicenda il “braccio destro” dell’altro. I CIO devono essere in prima linea ad abbracciare la trasformazione digitale»

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La fabbrica connessa

La trasformazione verso la fabbrica intelligente connessa è fatta di molti pezzi. La connettività è un fattore determinante, soprattutto con l’avvento delle reti di nuova generazione. «A breve il 5G, supportato da backhaul e fronthaul rigorosamente in fibra ottica, introdurrà scenari rivoluzionari, con impatti dirompenti sulle aziende oltre che sui cittadini» – spiega Protto. «La maggiore densità di connessione e la latenza più bassa abiliteranno la “fabbrica intelligente connessa”. La differenziazione dei servizi tramite il network slicing, senza dover costruire reti fisiche differenti, ne consentirà l’ottimizzazione per specifici settori industriali». Alla luce di questi cambiamenti – continua Protto – «la costruzione di una rete di telecomunicazione moderna e soprattutto flessibile capace di estendere la propria capacità verso esigenze di maggiore velocità e affidabilità – è un obiettivo che non solo poche aziende – ma l’intera filiera ICT del Paese si deve dare, anche in ottica di una condivisa responsabilità sociale». E’ per questo motivo – sottolinea Protto –  che il dibattito in atto sulla possibile nazionalizzazione dell’infrastruttura esistente dovrebbe richiedere il coinvolgimento di tutti gli operatori TLC e più in generale di tutto il settore produttivo italiano. «I piccoli e medi operatori, in particolare, potrebbero dare un contributo – disponendo già di una rete proprietaria che potrebbe essere utilizzata invece di crearne di nuove – e mettendo a disposizione competenze e capacità di innovazione. In tal modo, si renderebbe più veloce ed efficiente il processo. L’unico vincolo ineludibile è quello di preservare e valorizzare l’investimento fatto. C’è molta strada da fare ancora e solo unendo gli intenti e le forze è possibile recuperare il terreno perduto. Nessun addetto ai lavori può oggi sostenere che uno o pochi operatori possano farcela da soli. Si rischia di guardare al passato anziché al futuro, anche in considerazione dell’avanzamento inarrestabile dell’evoluzione tecnologica».

Fusione tra IT e Business

La metafora dell’auto da rally come conduzione aziendale è centrata – «anche perché il percorso della digital transformation può essere accidentato» – spiega Protto. «L’IT è ormai parte integrante del business e l’IT stessa diventa infrastruttura di Business. La fusione tra Business e IT è già iniziata ed è irreversibile. «La voglia di mettersi in gioco da parte dei CIO non può però prescindere dal contesto che deve favorire questa assunzione di responsabilità. A tale proposito, potrei citare il Gruppo Ospedaliero San Donato con cui stiamo lavorando per lo sviluppo di una soluzione integrata per il rinnovamento e l’evoluzione dei propri sistemi ICT. Il loro CIO ha saputo porsi come leader della trasformazione anche delle altre funzioni. Del resto, i CIO delle imprese innovative non solo fanno parte del board ma sono ormai ai vertici delle aziende. Molto dipende dalla cultura imprenditoriale in grado di accogliere gli stimoli senza rimandare indietro le proposte dei CIO, con la scusa che “non è il momento giusto per investire”. Se al CIO però si è sempre chiesto solo di essere un portatore di acqua, non si può cambiare dall’oggi al domani. Quindi i CIO o sono attori della trasformazione delle imprese – evolvendo il loro ruolo – o sono destinati a scomparire con le loro aziende». Un altro tema importante è quello della divisione tra IT infrastrutturale e IT applicativo. «Il CIO tradizionale gestiva tutte e due le componenti – oggi – con logiche diverse i due mondi stanno subendo una separazione netta. L’infrastruttura resta dominio IT, la parte applicativa entra nel dominio del Business perché è quello che poi la deve utilizzare, anzi ne è parte integrante. L’obiezione più comune è che ciascuno deve fare il suo mestiere, ma questo tradisce una posizione di resistenza. Io dico invece che bisognerebbe imparare a fare anche un po’ il mestiere dell’altro e il CIO deve essere il protagonista del processo di contaminazione».

«La connettività al centro. Il 5G abilita la fabbrica smart. I CIO non solo fanno parte del board ma adesso sono ai vertici delle imprese più innovative»

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Superare l’inerzia

Il fattore “legacy” esiste ed è trasversale a tutte le organizzazioni. «Cambiare costa fatica» – spiega Francesca Puggioni. «Si parla molto di collaborazione, ma anche il dialogo richiede modalità di lavoro nuove. Dal cloud, possiamo mutuare il concetto di “partizione” per superare la divisione in silos verso una logica di “insieme”. I progetti di successo nascono con fondamenta forti che mettono a sistema capacità di visione e investimenti di lungo periodo». I dati sono la risorsa strategica per abilitare gli ecosistemi aziendali. Ma i dati – «devono essere raccolti, trasportati nel posto giusto e resi accessibili al momento giusto e in modo sicuro, per prendere decisioni immediate, generare valore di business nel lungo periodo, abilitando la connessione tra IoT e intelligenza artificiale e creare nuovi prodotti e servizi, ma senza ostacolare la condivisione dei dati con i partner delle aziende in ogni fase del data journey». Dati e digitalizzazione consentono nuovi modelli di business all’interno degli ecosistemi. «Piattaforme e servitizzazione sono i modelli chiave. Per le imprese, si tratta di acquistare “risultati di business” non pezzi di tecnologia. In questi anni, aziende italiane con forte propensione all’estero hanno avuto risultati ben superiori rispetto all’andamento economico nazionale. Allo stesso tempo, però, queste aziende devono confrontarsi con una competizione internazionale. I CIO e CFO sono chiamati a rispondere a queste sfide, usando strumenti avanzati e moderni sia sotto il profilo tecnologico che finanziario, adattando i costi alla capacità di produrre risultati di business».

Internet of Enterprises

Edge computing e 5G stanno abilitando l’impresa in tempo reale, collegando i dispositivi IoT su larga scala. «L’edge computing diventerà sempre più importante come punto intermedio di elaborazione dei dati tra il cloud e i dispositivi IoT o gli endpoint per facilitare le decisioni in tempo reale». Nel frattempo – continua Francesca Puggioni – «la virtualizzazione e la tendenza del “software-defined everything” stanno portando un maggiore controllo sul traffico di rete». Nel passaggio dall’AI basata sulla rete all’AI basata sui dati, le esigenze dei CIO sono diverse e le risposte differenti. «Occorre favorire i sistemi aperti, basati su standard di mercato, in grado di adattarsi alle nuove necessità del business. Ma anche avere una struttura dei costi agile e scalabile per garantire la crescita. E la sicurezza dei dati deve essere tenuta al primo posto, per salvaguardare il valore delle aziende, i loro investimenti, ma proteggere anche le persone». Per una digital transformation di successo, l’approccio alla co-innovazione è molto diverso da quello “costruisci e i clienti arriveranno”.

«Ascoltare ed essere aperti a ciò che dice il cliente, anche se non è quello che era previsto o pianificato, è il modo migliore per smettere di avere un approccio techno-push». In questo contesto – «assistiamo a una concentrazione degli investimenti CapEx nelle piattaforme cloud centralizzate, dove alcuni operatori specializzati possono avere delle logiche di ottimizzazione legate in virtù delle masse critiche in gioco. Per l’IT dei clienti – rileva Francesca Puggioni – è sempre più favorevole usare logiche OpEx di spesa legata al business, per migliorare la redditività e garantirsi sistemi scalabili e sempre aggiornati. Alcuni investimenti locali restano necessari per il rispetto a normative specifiche o esigenze particolari come nel settore finance. L’uso di un approccio multicloud diversificato sulla base dei servizi e dei contenuti diventa necessario e imprescindibile». Soprattutto nei periodi di crisi – «è fondamentale la capacità della PA di rilanciare progetti e investimenti virtuosi, che possano sostenere l’economia». Allo stesso tempo – «è importante che la PA possa utilizzare parametri e un approccio più vicini al mercato privato, senza per questo perdere la sua naturale vocazione ai servizi per i cittadini. Servono programmi coordinati tra i vari enti, con obiettivi di medio e lungo termine, con tempi e risultati definiti e misurabili. I manager della PA devono essere in grado di comprendere e dialogare alla pari con il mercato privato, allo scopo di massimizzare i risultati, senza alcuna conflittualità o competizione aprioristica».

«Data journey e co-innovation per la creazione di valore nell’ecosistema aziendale. Le imprese vogliono risultati di business, non pezzi di tecnologia»

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Inoltre, la formidabile ascesa del cloud – «richiede un approccio unificato ai dati, limitandone il più possibile le duplicazioni, prediligendo invece tecnologie quali la virtualizzazione per un approccio più versatile e agile in un modello “data as service” in grado di facilitare la consegna dell’informazione a richiesta e in tempo reale». Elemento differenziante della data virtualization – «è proprio il disaccoppiamento dei sistemi sorgenti “data producers” e dei “data stores” rispetto ai “data consumers”. La data virtualization permette di centralizzare le specifiche di gestione dei dati stessi, semplificando sensibilmente le attività di “lineage” e “impact analysis”, migliorando agilità, produttività, manutenzione e trasparenza. Ma ancora più impattanti sono i vantaggi di tipo qualitativo – continua Obino – la quantità di “mal di testa” risparmiati, un time-to-market finalmente rispettato, l’opportunità di business messa a frutto – e tutto questo con uno strumento non invasivo, che si adatta e non obbliga a cambiare i piani infrastrutturali». La strada verso l’impresa data driven rimane però un percorso in salita. «ll passaggio dai tradizionali modelli di data warehouse al concetto di data lake non è banale, e in molti casi ci si ritrova con maggiore complessità. Ma è un percorso obbligato».

L’osmosi tra IT e Business

Reagire al cambiamento è una delle sfide più difficili non solo per l’IT ma per tutta l’azienda. Gli approcci da seguire sono sempre più rivolti alla creazione di strutture snelle, agili e logiche più che fisiche e tradizionali. Nella sinergia tra pilota e copilota – «sono essenziali la fiducia reciproca, la preparazione del percorso, la comunicazione rapida e precisa, l’attenzione al rispetto delle regole e dei tempi, la giusta combinazione tra velocità e regolarità, l’organizzazione e la gestione strategica delle risorse disponibili, la reattività rispetto agli imprevisti, l’identificazione di elementi di innovazione per migliorare le performance nelle nuove gare» – spiega Obino. «L’interazione tra IT e Business necessita della medesima sinergia, per ottenere la necessaria agilità aziendale, per la gestione ordinaria, per innovare, per bilanciare le risorse disponibili, per rispettare le normative. Il pilota – come il Business – reagisce alla realtà sempre in cambiamento, grazie al supporto del navigatore che – come l’IT – pianifica, organizza e governa, fornendo le giuste informazioni al momento opportuno». Molte organizzazioni sono già strutturate con unità di business “ibride” IT e Business, i digital hub, con business line, coordinate da innovation manager e chief innovation officer. «E questo crea l’osmosi che facilita l’innovazione collaborativa. Organizzazione, comunicazione, practice e strumenti sono le leve su cui le imprese devono lavorare. La tecnologia oggi è matura per una diffusione rapida del cloud anche in Italia e i dati di mercato lo confermano. Il concetto “pay per use” è più sostenibile rispetto al modello CapEx/OpEx tradizionale» – afferma Obino. In un mondo digitale e distribuito, anche la PA ha un’occasione unica per evolversi e per fornire servizi al cittadino agili e veloci. «L’innovazione in questo caso aiuta nell’inspirazione al modello “a servizi”: la visione cittadino-centrica con servizi distribuiti e fruibilità/consumo dell’informazione, rilasciata dove e quando serve al cittadino e all’amministrazione stessa, porta a una semplificazione del rapporto tra utente e PA e a una riduzione sistematica dei tempi e dei processi burocratici».

Logica di servizio

I dati non sono un feudo esclusivo dell’IT a cui il Business deve anelare, ma devono essere un patrimonio comune dell’azienda. «Dal punto di vista organizzativo – spiega Obino – molte aziende si stanno sforzando in forme diverse per creare questo trait d’union tra IT e Business. Il cloud nelle sue diverse declinazioni, che sono strettamente legate alle esigenze specifiche di ogni settore industriale, non deve essere percepito come elemento di separazione ma come un’opportunità. La cosa importante è far evolvere i ruoli e al tempo stesso proteggere le competenze interne. Il dato diventa il nuovo fattore produttivo, ma bisogna proteggerlo, renderlo accessibile e fruibile a tutti i livelli dell’organizzazione, in una logica di servizio». Oltre a un approccio tecnologico e finanziario corretto – secondo Obino – è fondamentale rivedere i processi in un’ottica di sicurezza e governance allargata, a partire dalla gestione dei dati». Il punto chiave è – «non disperdere la conoscenza, che è patrimonio dell’azienda» – ma questo non significa escludere a priori la possibilità di affidare il servizio all’esterno. «L’effetto di semplificazione – aggiunge però Obino – si tocca con mano proprio là dove si tratta di consegnare l’informazione giusta a chi deve prendere decisioni, a chi deve implementare e attuare le strategie di business. Le informazioni sono al centro dell’ecosistema aziendale. Il mercato è in continua evoluzione e il Business ha esigenze che cambiano nel tempo. La distribuzione delle informazioni – che parzialmente sono in cloud e in parte mantenute on premises – porta naturalmente il dato a essere delocalizzato. La virtualizzazione permette di avere sotto controllo a livello logico il patrimonio informativo».

«L’osmosi tra IT e Business per far evolvere i ruoli e proteggere le competenze interne senza disperdere il know-how e il patrimonio informativo»

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I dati al centro

L’infrastruttura IT diventa fluida e acquisisce una nuova centralità. L’aspetto fondamentale e imprescindibile di questa nuova centralità – secondo Bitteleri – è rappresentato dall’informazione, che rappresenta l’asset strategico di ogni azienda, il vero differenziatore della competition. «L’informazione spesso è un’entità astratta, da ricercare, contenuta, celata all’interno dei dati, ovunque essi siano. Ecco che quindi il dato diventa parte fondamentale della propria strategia di Business, e di conseguenza la sua protezione non può essere un’opzione ma un obiettivo continuo. A prescindere dal segmento di mercato e dal core business, quello che le aziende oggi non possono permettersi è la perdita di dati. Altro aspetto fondamentale è la data analytics, l’estrazione dell’informazione a partire dal dato, sia esso strutturato o meno, vero vantaggio competitivo in uno scenario che tende all’omogeneità». Si parla molto di collaborazione, ma è necessario superare le “divisioni”. La distanza tra IT e Business è effettivamente dovuta a un differente linguaggio. «Il Business è chiaramente focalizzato sulla realizzazione della mission aziendale, mentre l’IT è spesso “a supporto”, in molti casi in una posizione di subordine. La chiave per avvicinare i due mondi credo risieda nella capacità dell’IT di portare valore al Business e questo può avvenire in diversi modi: controllo dei workload in ambienti ibridi, scalabilità on-demand, reporting avanzato e una gestione centralizzata possono sicuramente fare la differenza, creando nuovi servizi innovativi».

Leader del cambiamento

I CIO devono indirizzare la trasformazione digitale senza subire il cambiamento. A quasi vent’anni dal manifesto Agile, quali devono essere i fondamentali per un nuovo Manifesto dell’IT? «Uno dei principi fondamentali del manifesto Agile, valido soprattutto oggi – risponde Bitteleri – credo sia reagire al cambiamento più che seguire pedissequamente un piano: l’agilità oggi rappresenta l’elemento differenziante tra competitor, sia esso in termini di procurement o risposta ai cambiamenti del mercato». L’aspetto economico e l’allocazione dei budget possono essere un forte driver oppure essere un limite alla modernizzazione delle infrastrutture. «È in atto una trasformazione dove gli asset hardware – da componenti critici di un data center – diventano commodity in una logica di “IT as a Service”. Ecco quindi che emergono sempre più modelli di licensing “pay as you go”, “subscription based” o, più in generale, a consumo. L’IT, concepita come servizio, non è differente da altri modelli quali, per esempio, la fornitura di energia: in quel caso ciò che vede l’utente è il costo dell’effettivo consumo, senza l’onere dell’infrastruttura alla base».

La trasformazione digitale permette di correre più veloce. Ma i CIO sono ossessionati dalla perdita di controllo. «Per affrontare questa paura – spiega Bitteleri – diventano fondamentali l’analisi dei dati e la supervisione della loro dislocazione che permette una gestione unificata e centralizzata, fornendo inoltre una possibile way out, dando il pieno controllo sulla propria infrastruttura. Questo approccio permette inoltre un’agilità nelle scelte di Business – e di conseguenza anche IT – che abilita le aziende a rispondere in maniera rapida ai mutamenti del contesto socio-economico e alle variazioni del mercato». Secondo Bitteleri, ci troviamo di fronte a un cambio anche culturale, simile a quello già vissuto con le rivoluzioni industriali: «L’invenzione del motore a vapore ha profondamente modificato il modo di concepire il lavoro e il tessuto sociale, e certamente non sono mancati gli scettici che vedevano nell’evoluzione l’annullamento del fattore umano. Oggi, possiamo dire che questo non è avvenuto. Anche se è difficile fare previsioni, in questa fase di trasformazione, la sfida per tutti – anche per la pubblica amministrazione centrale e locale – è rilocalizzare le risorse in termini di strategia con una visione di sviluppo più ampia e non semplicemente focalizzata sugli strumenti a suo supporto. Fattore determinante per la PA è la capacità di innovare e semplificare i processi e avvicinarsi al cittadino, le cui esigenze sono in continua mutazione. È necessario rimettere al centro il cittadino, quale driver per realizzare la propria mission: questo significa velocizzare i processi di acquisizione di nuove tecnologie e la creazione di servizi innovativi a valore cercando addirittura di anticipare le necessità del cittadino».

Si parla molto di collaborazione, ma è necessario superare le “divisioni” e colmare la distanza tra IT e Business adottando un linguaggio comune

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