Di massima importanza per avere successo in questo ruolo più ampio è la relazione tra CFO e CEO. Una relazione forte può moltiplicare la forza dell’azienda. Una relazione debole può significare guai per i dirigenti stessi, oltre che per l’intera organizzazione. Quindi come si presenta una buona relazione? Gli esperti aziendali concordano sul fatto che la fiducia, la collaborazione e una visione condivisa degli obiettivi aziendali sono fondamentali. CEO e CFO dovrebbero avere capacità e personalità complementari. Per esempio, se un CEO tende a essere troppo ottimista (sia sulle proiezioni dei ricavi che sui benefici di potenziali investimenti o acquisizioni), il CFO può fornire punti di vista equilibrati con scenari finanziari basati sui fatti e valutazioni del rischio. È molto importante che questi dirigenti presentino un fronte unito una volta prese le decisioni. Bisogna cercare di evitare di creare l’idea di poliziotto buono e poliziotto cattivo, con il CEO che fornisce sempre buone notizie e il CFO che comunica quelle negative.

#CFO #CEO Una relazione forte per moltiplicare la forza dell’azienda – @Tagetik
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La comunicazione è al centro di ogni solido rapporto CEO-CFO. Dovrebbe essere frequente e regolare, onesta e franca. Quando si sostiene una posizione particolare o si esaminano i pro e i contro di una decisione importante, entrambi dovrebbero presentare informazioni solide, approfondimenti basati sui dati ed essere aperti all’ascolto di tutte le parti. Un recente sondaggio EY fatto a 652 CFO indica che il rapporto tra CFO e CEO si sta effettivamente rafforzando. Il 64% dei CFO ha riferito un aumento della collaborazione con i propri CEO; e il 76% afferma di essere maggiormente coinvolto nella strategia aziendale. D’altra parte, i dati della Pulse Survey 2017 di Korn Ferry indicano il lato negativo di una relazione debole. In questa ricerca, il 52% dei CFO intervistati ha dichiarato che lascerebbe volontariamente un’azienda se non avesse un buon rapporto di lavoro con il CEO. Costruire una forte relazione CEO-CFO richiede l’impegno di entrambe le parti. Per soddisfare le esigenze e le aspettative del business moderno, i CFO devono impegnarsi a sviluppare team con competenze e mentalità strategiche.

Devono anche sfruttare la tecnologia per creare una funzione finanziaria che offra ai professionisti della finanza la possibilità di evitare i dettagli transazionali e il lavoro manuale per concentrarsi di più su analisi, previsioni e una forte collaborazione con i leader operativi e altri stakeholder aziendali. I CEO devono assumersi la responsabilità di abbattere ogni limite e blocco organizzativo che i CFO percepiscono come ostacolo. Devono inoltre garantire che i CFO dispongano delle risorse, sia in termini di personale che di tecnologia, per soddisfare realisticamente i requisiti aziendali e normativi, nonché le aspettative degli altri leader aziendali. Infine, è un enorme vantaggio se queste persone si piacciono abbastanza da superare un ritardo imprevisto di cinque ore. Mentre esiste un certo grado di tensione naturale tra questi ruoli esecutivi, una relazione sana consente di condividere e discutere opinioni divergenti. Questo rapporto nel gruppo di executive è un fattore importante per stabilire una cultura aperta nelle organizzazioni di successo.

Ian Rhind è presidente e CEO di Wolters Kluwer Tax & Accounting Corporate Performance Solutions. È responsabile della crescita complessiva e della direzione strategica del portafoglio di prestazioni aziendali della società, tra cui CCH Tagetik per CFO e TeamMate Solutions per i revisori interni.

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SOLUTIONS 30 Italia e DXC Technology Italia hanno siglato un accordo per fornire tecnologie e servizi di supporto selezionati. L’accordo vuole offrire un maggior valore ai clienti, attraverso sistemi di innovazione specializzati, efficienza ed economie di scala.

Con questa iniziativa SOLUTIONS 30, leader in Europa nel settore dell’assistenza tecnica e nei servizi per le nuove tecnologie, rafforza la sua presenza nel settore delle soluzioni business in outsourcing.
DXC Technology è azienda leader nel settore di servizi IT a livello mondiale per la creazione di soluzioni al supporto dell’innovazione. Creata dalla fusione tra CSC e Enterprise Services business della Hewlett Packard Enterprise, supporta circa 6.000 clienti nel settore pubblico e privato in 70 paesi. Grazie alle tecnologie, ai propri talenti e all’ampio network di partner, DXC mette a disposizione una grande gamma di servizi e soluzioni per l’IT di prossima generazione.

Due nuove società per i clienti enterprise

Integrando due rami d’azienda di DXC, SOLUTIONS 30 consolida la sua posizione in Italia come partner per le soluzioni business. SOLUTIONS 30 può ora contare su ampio team di tecnici esperti in una vasta serie di attività di suporto e questo team è un potente strumento per incrementare la crescita del gruppo nel settore della consulenza It. Le attività dei rami d’azienda che confluiscono in SOLUTIONS 30 comprendono infatti servizi di consulenza e assistenza in outsourcing presso clienti con un’evoluta competenza nel settore service desk.

“Come parte dell’accordo relativo a questa operazione, SOLUTIONS 30 ha firmato un contratto quinquennale con DXC per la gestione di una serie di clienti in ambito enterprise – spiega Ruggero Fortis, direttore generale di Solutions 30 Italia – A questi clienti si dedicheranno due nuove società di SOLUTIONS 30: BUSINESS SOLUTIONS Italia e BUSINESS REMOTE SOLUTIONS Italia”.

“L’operazione è parte del Piano Strategico di DXC Technology per l’Italia – #2020 Transform, Invest, Grow che pone l’obiettivo di essere riconosciuti sul mercato come un’azienda leader nella trasformazione digitale: un puro operatore di servizi IT, con un forte ecosistema di partner, in grado di offrire innovazione e risultati di business tangibili”. Afferma Lorenzo Greco, amministratore delegato di DXC Technology in Italia.

Continua la politica di crescita esterna

Il Gruppo SOLUTIONS 30 intende continuare a rafforzare la sua posizione di leader europeo e cerca costantemente opportunità di crescita esterna in tutti i paesi in cui è attiva.
“Entrare nell’ambito enterprise è uno degli obiettivi che ci siamo posti a livello internazionale e ora diventa una realtà concreta anche in Italia. Il nostro intento è di affiancarci ai nostri partner nelle operazioni di outsourcing, aiutandoli ad affrontare la trasformazione del digitale e, partendo dalle loro esigenze, trovare soluzioni e servizi che portino risultati in termini di business”, ha dichiarato Fortis.

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Quando si parla di digital transformation spesso si pensa a una serie di soluzioni che permettono al business di entrare in una nuova era produttiva. Vero, verissimo ma all’interno dello stesso “movimento” si possono individuare flussi focalizzati e la Next Mobile Economy è tra questi. Il termine è destinato a entrare nei trending topic degli amministratori, visto che include strategie volte a migliorare aspetti che ricadono in altri settori come il BYOD o lo smart working. Ma cosa si intende per Next Mobile Economy? Per capirlo bisogna considerare un “prima” e un “dopo”.

LA PRIMA ERA

L’economia mobile o 1.0 è il termine associato al fenomeno dell’integrazione, in azienda, di strumenti connessi e flessibili, come smartphone e portatili, a scopo professionale. Il suo avvento si deve, in larga parte, all’introduzione di piattaforme che hanno permesso di creare nuovi modelli di business, tramite processi più rapidi, qualitativi e automatizzati. Pensiamo alla stessa Internet e all’utilizzo di server e data center per connettersi in maniera ubiqua ai file, seppur con limiti spaziali (la localizzazione della rete aziendale) e temporali (solo negli orari di ufficio). Ciò ha comunque causato una rottura di paradigmi tradizionali, rimettendo l’utente al centro delle logiche applicative.

L’ECONOMIA MOBILE 2.0

La Next Mobile Economy o 2.0 è invece caratterizzata dalla sempre maggiore dipendenza, sia lato enterprise che consumer, dalla mobilità in senso lato, che riguarda non solo il possesso fisico di un apparecchio smart ma la oramai ovvia convinzione di poter restare collegato alla rete lungo tutta la propria quotidianità, sperimentando solo in minima parte zone d’ombra e momenti di doloroso distacco dal mondo connesso. È dunque la persistente architettura a rendere possibili tecnologie come il cloud, i big data, l’AI, la realtà virtuale e quella aumentata, l’IoT. Quello che fa la Next Economy è accelerare l’impatto della mobilità in contesti piccoli e grandi, segnando un punto di non ritorno dietro il quale le aziende non possono più soddisfare le esigenze del mercato odierno. Durante lo scorso Mobile World Congress, DJ Koh, CEO di Samsung Electronics, aveva delineato il concetto di Next Mobile Economy, spiegando la volontà del chaebol coreano di aumentare gli investimenti in tale ottica per consolidare sempre di più la propria posizione in quanto abilitatore hi-tech. Per analizzare la spinta della NME in Italia abbiamo fatto due chiacchiere con Paolo Bagnoli, head of IM Marketing B2B di Samsung Italia.

CAMBIARE MARCIA

«La Next Mobile Economy è la lunga scia della trasformazione digitale. Dopo aver adottato strumenti intelligenti e dirompenti, rispetto ai metodi classici, le organizzazioni si sono accorte di come l’ambiente circostante stesse cambiando, e con esso il modo di accedere ai contenuti. Oggi, chi sceglie di intraprendere questo ulteriore percorso di crescita potrà beneficiare domani di uno slancio più netto nell’affrontare le sfide del mercato, così come il treno della digitalizzazione ha permesso alle compagnie di cambiare marcia e “inventare” nuove soluzioni con cui far fronte alle richieste dei clienti. Del resto, la stessa Samsung ha seguito tale linea. Da sempre, guidiamo le innovazioni in ambito mobile e siamo convinti più che mai che tutti possano trarre vantaggio dalle nostre piattaforme, che mettono assieme il meglio dell’offerta hardware e software, anche dei partner».

Come supportare la #mobilità mantenendo il controllo dei dati e dei dispositivi – @SamsungBizIT
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I QUATTRO PILASTRI DELLA STRATEGIA

Il senso della Next Mobile Economy di Samsung è proprio questo: mettere a frutto il know-how coltivato negli anni per realizzare strategie peculiari basate però su quattro pillar fondamentali: sicurezza, controllo, personalizzazione e collaborazione. A descriverli è ancora Bagnoli: «La protezione dei dati, nell’anno del GDPR, è un concetto imprescindibile e dunque sappiamo di dover offrire tool che siano completamente compliance con la normativa europea. Se un tempo lo studio dei dati era limitato al massimo a quello degli analytics, oggi tutto ciò che ci circonda produce informazioni utili a qualcun altro; far in modo che nel nostro ecosistema queste siano protette è essenziale. In merito al “controllo”, l’obiettivo è bilanciare l’aspetto funzionale con quello di una corretta gestione dei dispositivi. Non a caso sposiamo l’idea di “open mobile management” per consentire alle aziende di configurare in breve tempo i device e ottimizzare la dotazione della workforce sul campo. Non dimentichiamo poi la personalizzazione, ovvero la necessità di andare incontro ai bisogni delle singole realtà che serviamo. Con Samsung Knox Configure – per esempio – i responsabili IT possono impostare smartphone e tablet e adattarli ai requisiti aziendali, prima di consegnarli fisicamente ai dipendenti. Ma la Next Mobile Economy è anche collaborazione, in quanto vettore che abilita le imprese a risolvere problemi e a scoprire nuove opportunità attraverso ampie partnership. Samsung ne ha avviate tante nel corso degli anni e l’economia mobile ci ha spinto ad accelerare il processo, che è scaturito nei progetti con vari brand a livello internazionale».

ANDARE OLTRE IL PRODOTTO

La NME insomma non è solo un’iniziativa che si conclude con il portare la mobilità in azienda, ma un approccio radicale a un modo diverso di intendere il business. Si tratta di potenziare la forza lavoro con strumenti e soluzioni personalizzate che aumentano la produttività, la flessibilità e i risultati; è un nuovo inizio per acquisire rilevanza sul mercato e farsi largo tra i competitor. Nella società attuale il mobile non è un asset, è tutto. Nelle parole di Paolo Bagnoli vi è la convinzione che Samsung possa porsi – anzi già lo fa – come soggetto consulenziale di valore per i clienti, con lo scopo di ampliare maggiormente le maglie di intervento, quasi fosse un system integrator. «Chi sposa la nostra NME sa di affidarsi all’ultima tecnologia sul mercato, che si tratti di un telefonino o di un sistema di gestione intelligente. Viviamo un cambiamento epocale, che ci ha portati ad assumere i contorni di un’impresa a 360 gradi vicina alle esigenze del mondo IT in varie declinazioni. Vogliamo andare oltre il prodotto, trasferendo il concetto che Samsung può davvero accompagnare la digital mobile journey sia della multinazionale che della piccola e media impresa. Anzi, ci sentiamo particolarmente affini alle PMI che popolano il nostro paese e che, molto spesso, non sanno di poter accogliere un’innovazione pensata per tutti e accessibile più di quanto si creda. Sotto questo punto di vista ci rivolgiamo alle compagnie Top 100, Top 500 ma anche nascenti, e convinte del potenziale della Next Mobile Economy».

PANORAMA MOBILE IN EVOLUZIONE

Ovviamente, il processo di adozione dell’economia mobile non è semplice ed è per questo che Samsung prevede di raggiungere traguardi considerevoli in circa un triennio. Nel periodo però non tutte le cose resteranno uguali, visto che ci sarà spazio per stringere nuove partnership, considerare le crescenti necessità di connettività degli utenti e, perché no, inscriverle in terminali che diventano sempre più belli, potenti e smart. Il che va tutto a vantaggio di un panorama, quello mobile, che è sia traino dell’evoluzione che oggetto stesso del cambiamento.

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Il supporto delle funzionalità di configurazione automatica dei terminali Snom risale addirittura al MyPBX Yeastar di prima generazione. Nel tempo entrambe le aziende non hanno risparmiato risorse e energie per garantire la reciproca piena interoperabilità. Ora, l’intera gamma di telefoni IP Snom, incluso lo Snom D785, il telefono da scrivania più avanzato e di ultima generazione e il telefono per conferenza WiMi C520 con microfoni DECT, ha superato con successo tutti i test di interoperabilità con il VoIP PBX Yeastar S-Series da cui riceve in modo automatico e rapido tutti i parametri per l’autoconfigurazione.

“Siamo entusiasti di poter estendere la partnership di lunga data con Snom includendovi ulteriori terminali”, ha dichiarato Alan Shen, CEO di Yeastar, “Dal momento che sempre più aziende e operatori telefonici scelgono i telefoni IP di Snom, supportarne il provisioning automatico tramite il centralino Yeastar S-Series risulta essenziale oltre che apprezzato presso i nostri clienti condivisi. Attualmente stiamo lavorando con Snom all’interoperabilità tra i terminali e il centralino Yeastar per il cloud.

Mark Wiegleb, Head of Interop & Integration di Snom, condivide l’entusiasmo relativo ad una più stretta collaborazione con Yeastar: “Il centralino IP Yeastar S-Series dispone di una tecnologia per la telefonia aziendale all’avanguardia che armonizza perfettamente con la gamma di terminali IP Snom, siano essi telefoni o dispositivi per le conferenze telefoniche. Estendiamo continuamente il nostro portafoglio prodotti con l’obiettivo di diventare il produttore di telefoni IP numero uno al mondo. In tutto questo è più che positivo poter contare su partner tecnici come Yeastar”.

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Equinix annuncia l’espansione della propria collaborazione con Amazon Web Services (AWS) grazie all’estensione della connettività privata diretta al servizio AWS Direct Connect in quattro nuovi data center Equinix International Business Exchange (IBX) nel Nord America e in Europa. Questo passo fa ulteriormente evolvere la collaborazione tra Equinix e AWS, e consente alle aziende di connettere l’infrastruttura di proprietà e gestita direttamente ad AWS tramite una connessione privata, che aiuta i clienti a ridurre i costi, migliorare le prestazioni e ottenere un’esperienza di rete più costante.

Con effetto immediato, AWS Direct Connect sarà disponibile per i clienti nei data center IBX di Equinix di Helsinki, Madrid, Manchester e Toronto, portando il numero totale di metropoli Equinix che offrono AWS Direct Connect a 21, a livello globale. I clienti possono connettersi ad AWS Direct Connect a tutte le velocità disponibili tramite Equinix Cloud Exchange (ECX), cross-connect o le opzioni metropolitane di connettività fornite da Equinix. Inoltre, grazie ad AWS Direct Connect Gateway, i clienti Equinix possono anche accedere a più regioni AWS con una singola connessione ad AWS Direct Connect.

Elementi principali

Oltre ai quattro nuovi mercati annunciati oggi, Equinix offre AWS Direct Connect ad Amsterdam, Chicago, Dallas, Francoforte, Los Angeles, Londra, Monaco, New York, Osaka, San Paolo, Seattle, Silicon Valley, Singapore, Sydney, Tokyo, Varsavia e nell’area metropolitana di Washington, DC.
La connessione diretta ad AWS all’interno dei data center Equinix IBX è ideale per specifici casi d’utilizzo aziendali, quali:

• Protezione e accelerazione dei flussi di dati: applicazioni quali business intelligence, riconoscimento di pattern e data visualization richiedono una grande capacità di elaborazione e connettività a bassa latenza a grandi insiemi di dati. Equinix Data Hub e Cloud Exchange possono aiutare le aziende a controllare il trasferimento e l’archiviazione dei dati abilitando una connettività privata, sicura e veloce tra dispositivi di archiviazione di dati privati e nodi di calcolo AWS, mantenendo la residenza dei dati e accelerando l’accesso tra risorse di storage e quelle di calcolo.
• Interconnessione con ecosistemi ibridi di cloud e di business: la connessione diretta ad AWS tramite Equinix Cloud Exchange offre alle aziende accesso a reti, provider IaaS, PaaS e SaaS e connettività a migliaia di altri ecosistemi aziendali.
• La connettività diretta e privata ai provider di cloud strategici che evita l’accesso a Internet è una pratica commerciale in crescita per le aziende leader. Secondo l’Indice di Interconnessione Globale, uno studio di mercato pubblicato di recente da Equinix, si prevede che la capacità di scambio di dati privati tra le aziende e i fornitori di servizi di cloud raggiungerà un tasso di crescita annuo (CAGR) del 160% entro il 2020.
• Equinix mostrerà i propri servizi cloud di interconnessione a AWS re:Invent, stand #2213, presso The Venetian Hotel.

Kaushik Joshi, Global Managing Director, Strategic Alliances at Equinix: “Quando le aziende competono a livello digitale, la prossimità conta. Per avere successo, le imprese richiedono un’interconnessione superiore. Insieme, Equinix e AWS sono catalizzatori e promotori di questo nuovo mondo digitale e interconnesso. Offrendo AWS Direct Connect nei nostri data center in tutto il mondo, stiamo aiutando i nostri clienti a risolvere le loro sfide di business, ottenere risultati migliori e semplificare il loro viaggio verso il cloud pubblico.”

Steve Cretney, Vice President, CIO, SC Data Center, Inc. (affiliato di Colony Brands): “Equinix e AWS ci hanno permesso di offrire una migliore qualità del servizio ai nostri utenti e un incredibile ritorno sul nostro investimento in un solo anno, consentendoci di creare un’infrastruttura IT ibrida veloce, scalabile, sicura e affidabile.”

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Pochi mesi dopo aver annunciato lo stanziamento di 585 milioni di euro per promuovere le attività di sviluppo e produzione legate alle tecnologie e alle stampanti inkjet per l’ufficio, Epson ha avviato una partnership con Nuance a livello mondiale. Nell’ambito dell’accordo, Epson Europa intende aumentare la quota nel mercato continentale delle stampanti multifunzione per l’ufficio, che attualmente ha un valore complessivo di circa 8,4 miliardi di euro. L’ambizioso obiettivo finale è quello di incrementare del 25% le vendite per ogni regione e raggiungere così un fatturato di 2 miliardi di euro entro il 2020.

La partnership riunisce le funzionalità offerte dall’integrazione dei sistemi e della gestione dei flussi di lavoro proprie delle soluzioni Equitrac Office/Express ed eCopy ShareScan di Nuance con i vantaggi tipici della tecnologia inkjet che è alla base dei multifunzione Epson per l’ufficio: maggiore efficienza, aumento della produttività, riduzione dei costi e salvaguardia dell’ambiente.

Commentando la partnership, Jacqui Hendriks, European Research and Consulting Manager di IDC, ha dichiarato: “Tra tutte le soluzioni di stampa per l’ufficio vendute nel 2016, una su tre è stata una stampante inkjet. Offrendo la possibilità di accedere alle soluzioni Nuance, Epson consolida sia la propria posizione sia la capacità di acquisire quota di mercato, e soddisfa nello stesso tempo le esigenze in continua evoluzione dei clienti: riduce i costi operativi legati alla stampa, migliora le funzionalità di ricerca grazie alla scansione tramite OCR, nonché offre stampa e gestione documentale avanzate per livelli di sicurezza e controllo più elevati.”

Darren Phelps, responsabile di Business Imaging di Epson Europe, ha dichiarato: “Già da alcuni anni, Epson sta guidando il passaggio dalla stampa laser alla stampa inkjet in ufficio, con conseguente aumento della quota di mercato a livello europeo. La partnership con Nuance agevola ulteriormente l’adozione delle stampanti inkjet per l’ufficio dal momento che coniuga i vantaggi della tecnologia inkjet di Epson con le innovative funzionalità di gestione e integrazione dei sistemi offerte da Nuance.”

Barry Loewer, vicepresidente per le vendite EMEA di Nuance Communications, ha affermato: “Con questa nuova partnership, i clienti Epson possono utilizzare direttamente sulle stampanti inkjet i migliori software di stampa e di gestione dei flussi di lavoro. Sia per le PMI sia per le aziende di grandi dimensioni, questo accordo si traduce in un aumento della sicurezza, della produttività e dell’efficienza, il tutto accompagnato da una riduzione dei costi”.

I multifunzione inkjet Epson per l’ufficio offrono una serie di vantaggi a persone e aziende, tra cui velocità di stampa fino a 100 ppm con un basso costo per pagina e una riduzione sia della quantità di rifiuti prodotti (-99%) sia dei consumi energetici (-96%) rispetto alle stampanti laser.

Le stampanti inkjet, inoltre, richiedono fino al 98% di manutenzione in meno rispetto ai modelli laser con caratteristiche simili.

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Proprio quell’innovazione che è da sempre una costante per Schneider Electric, lo specialista globale nell’energia e nell’automazione, forte di un fatturato di circa 30 miliardi di euro nel 2016 e oltre 180mila persone in più di cento paesi in tutto il mondo. E il senso della Learning Week, che fa parte della Learning Strategy e Philosophy di Schneider Electric, è tutto nel suo essere un evento inclusivo, che ogni anno coinvolge l’intero organico aziendale a livello mondiale, regionale e nazionale in un’intera settimana dedicata alla formazione.

Declinare in digitale – L’edizione italiana, che si rivolge ai circa tremila dipendenti presenti nel nostro Paese, è da sempre declinata in modalità digitale: «La quasi totalità degli eventi è stata infatti animata in digitale, da specialisti interni o da business leader, con lo scopo di rompere il tabù della formazione a distanza e fornire la massima fruibilità dell’offerta, oltre che per consentire ai partecipanti di commentare e valutare in presa diretta i diversi eventi» – prosegue Involti. Obiettivi ambiziosi, ma difficili da ottenere con una formazione tradizionale: «Nella settimana assegnata, potremmo organizzare momenti classici in aula, ma di sicuro ci perderemmo l’opportunità di coinvolgere tutta la community di utenti in un’esperienza più sostenibile e proficua di quella in classe» – fa notare Involti, sottolineando che «avere un’agenda degli eventi completamente digitale rispecchia anche lo scenario “liquido” nel quale ci troviamo oggi a operare».

Numeri di rilievo – Più in dettaglio, riferendosi all’edizione dello scorso anno, la Learning Week in Italia ha visto «l’organizzazione di 18 web seminar, 16 dei quali animati da business leader o specialisti interni, che hanno affrontato tematiche attuali quali innovazione, business trend e strategia, oltre che tematiche di well-being. Ogni seminario è stato caratterizzato da un learning design attento nel garantire la massima interattività nelle modalità web seminar, grazie anche all’implementazione di modalità di immediate polling, chat, Q&A e in alcuni casi di gestione dinamica dell’evoluzione dell’evento stesso, con valutazione e commento live di ogni sessione, per la massima trasparenza» – racconta Involti. I numeri sono significativi: sono state erogate 3.600 ore di formazione digitale in una settimana, mentre le partecipazioni sono state 2.758, con più di 370 connessioni contemporanee a un singolo evento.

Risultati in azione – La media pesata delle valutazioni dei singoli eventi è risultata di 4,27 su un massimo di 5, mentre il 93 per cento dei partecipanti ha dichiarato di aver ottenuto maggior conoscenza, allineamento organizzativo e informazioni al termine della fruizione degli eventi, che sono stati volutamente e univocamente erogati nel corso della settimana anche al fine di creare maggior attrattività per i potenziali partecipanti. Non a caso, prosegue Involti, «la learning transformation è un cambio di paradigma organizzativo e culturale nell’ambito della learning culture di Schneider Electric: da una tradizionale formazione a invito, in aula e con accessibilità limitata, si passa a un modello che richiede proattività, facilità di accesso e scalabilità delle soluzioni di apprendimento». Con interessanti riflessi anche sull’inclusività: «Dal 2013, si è passati da un 53 per cento di active learner, nel quadro delle sette ore di formazione cui ogni dipendente ha diritto ogni anno, al 91,6 per cento in Italia del 2016» – fa notare Involti.

.@SchneiderItalia #digitale e #inclusiva così è la formazione che piace alle #HR @aidplive
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Passo ulteriore – Nell’edizione di quest’anno, la Learning Week italiana ha fatto un passo ulteriore, ponendosi come un contenitore che si è riempito di eventi «senza alcuna forzatura». La partecipazione spontanea agli eventi digitali «è dovuta anche ai contenuti appealing» – fa notare Involti, spiegando di aver avuto quest’anno anche la partecipazione ai seminari di due clienti, in qualità di docenti, che «hanno portato la loro testimonianza nell’utilizzo delle soluzioni Schneider Electric e hanno affrontato il tema dell’efficienza energetica. Uno dei clienti era del Centro-Nord e l’altro della Sicilia: quest’ultima esperienza è stata doppiamente significativa perché ha permesso di mostrare in maniera tangibile come la digitalizzazione può portare sviluppo».

Tre elementi chiave – Volendo sintetizzare gli elementi chiave della Learning Week declinata in Schneider Electric Italia, Simone Involti ne individua tre: l’essere digitale, l’inclusività e la ritualità. «Quello dell’inclusività è un elemento che si lega strettamente all’erogazione in forma digitale, in quanto questa modalità favorisce ulteriormente la partecipazione rispetto alla formazione classica» – evidenzia Involti, precisando però che «durante l’anno per ogni persona esiste già l’opportunità di decidere come stare al passo con l’organizzazione, ma è indubbio che una sorta di “vetrina digitale” quale quella da noi concepita sia un ulteriore driver per l’engagement». Il terzo elemento, quello della ritualità, è altrettanto rilevante nelle iniziative di formazione e coinvolgimento del personale, in quanto «le prassi diventano acquisite se sono efficaci» – evidenzia Involti, spiegando come il format digitale abbia dimostrato di essere molto efficace, tanto da generare «una ritualità virtuosa che fa emergere e favorisce una learning culture. Che poi è anche in grado di tradursi in un cambio di mindset verso un’adozione graduale, diventata sempre più sostenibile in quanto non forzata».

Un filtro per decodificare – Un’esperienza quindi più che positiva, alla quale si aggiungeranno specifici Learning Days focalizzati, concepiti allo scopo di “apprendere al nostro interno: l’ottica principale sarà il tema del digitale e dell’Internet of Things, trattando temi di mercato e trend tecnologici che sono ormai molto presenti» – anticipa Involti. È solo un ulteriore esempio dell’investimento continuo di Schneider Electric: «Le persone rimangono l’asset più importante dell’azienda, e in questo senso investire sul capitale umano è una necessità ma anche una responsabilità, soprattutto in un momento in cui il digitale sembra sovrastarci» – sottolinea Involti. «Ma è in questo scenario che le persone avranno sempre un ruolo determinante, se vengono dotate di un filtro critico più attivo, proprio quello che viene stimolato dal digitale. Decodificare con questo filtro critico gli spunti che provengono dall’esterno si sta dimostrando, e si dimostrerà ancora di più nel prossimo futuro, uno skill fondamentale per il singolo e per l’azienda» – conclude Simone Involti.

L’energia delle persone

AIDP – Associazione Italiana per la Direzione del Personale – è il network italiano dei
manager e professionisti HR. Una community di oltre 17.000 membri, 3000 soci attivi, 16 gruppi regionali, una rete internazionale. Dal 1960 AIDP promuove uno sviluppo serio e responsabile della cultura manageriale in ambito risorse umane. Attraverso eventi, pubblicazioni, progetti e studi sul mondo del lavoro sostiene il successo delle organizzazioni e la crescita delle persone che vi lavorano.

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«Certo non siamo state tra le prime aziende ad affrontare la digitalizzazione, ma lo stiamo facendo. Lo sviluppo tecnologico è inarrestabile e per un’azienda, anche di lunga tradizione come la nostra, è prima di tutto opportunità di crescita» – conferma Micaela Di Giusto, executive HR manager della consociata di Desenzano del Garda, per cui è responsabile di un organico di 370 persone. «Un centinaio tra produzione e magazzino, un centinaio nelle vendite (di cui 70 collaboratori che presidiano il territorio nazionale). Le altre 170 persone lavorano in area Crm o Scm o in funzioni di supporto tipiche di una grande azienda», precisa.

Activity Based Working – Nel gennaio 2017, è stato ufficialmente inaugurato il nuovo campus di cameo, costruito con i più elevati standard d’architettura sostenibile (produzione di energia fotovoltaica e geotermica, gestione integrata d’illuminazione e climatizzazione, controllo della qualità dell’aria e uso di materiali naturali e basso emissivi), con una struttura dotata di spazi di lavoro moderni e modulabili. «Il Campus non è solo un nuovo edificio ma un concetto basato sulla centralità delle persone, con una forte attenzione alla sostenibilità, requisiti indispensabili per assicurarci la crescita di domani», queste le parole con cui Alberto de Stasio e Peter Irle, direttori generali di cameo, avevano presentato la nuova sede di Desenzano del Garda. «La filosofia che sta alla base del nuovo ambiente di lavoro, definita Activity Based Working, è quella di favorire le interazioni tra tutti i collaboratori. I dipendenti possono scegliere lo spazio più adeguato per poter svolgere efficacemente le diverse attività: oltre alle 200 postazioni, nel Campus sono stati realizzati una trentina di spazi per il lavoro in team e diverse project area. Ci sono i phone boot, per quando è necessario avere maggiore privacy nelle comunicazioni, anche perché i telefoni fissi hanno lasciato il posto al VoIP, ma c’è spazio anche per le attività informali nei social hub, nel giardino interno e in tutte le zone comuni del piano terra: il ristorante, la caffetteria e le aree verdi attrezzate, dove è anche possibile lavorare» – ricorda Di Giusto. «Io stessa, che amo la luce e il sole, spesso prendo il mio computer e mi metto a lavorare in giardino o nella caffetteria. Il che mi rende anche più produttiva».

Smart working – «Il punto di partenza è stato quello dello smart working» – spiega Di Giusto. E la svolta mette in luce il cambio di passo culturale che è alla base della digitalizzazione: «Non è stato così facile. Le persone erano legate alle loro abitudini, ai loro spazi. Anche solo passare dal telefono sulla scrivania alle cuffie collegate al computer ha richiesto del tempo. Alla fine, però, smart working per cameo ha significato soprattutto passare dalla logica del controllo a quella della restituzione di autonomia e flessibilità, a fronte di una più netta responsabilizzazione sui risultati». Responsabilità è la parola chiave nella trasformazione tecnologica delle aziende, con le persone che possono trovare nuovi spazi e nuove metodologie di lavoro. «Evoluzione davvero radicale, che oltre ad avere cambiato le modalità di lavoro, ha inciso sullo stile manageriale dei nostri responsabili, passando dalla valutazione della presenza fisica alla valutazione della performance» – precisa Di Giusto.

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Dematerializzazione e sostenibilità – «Da non tralasciare, poi, il tema delle stampe e dell’uso della carta: se ne parla da tanto in termini di eco-compatibilità come pure ovviamente anche dal punto di vista dei costi di un’azienda. Molti lavoratori faticavano nel rinunciare all’archiviazione cartacea e la loro motivazione era: “Sono obbligato a conservare i documenti per legge”. Abbiamo quindi chiesto il supporto alla funzione legal per aiutare le persone a capire che cosa davvero prevedesse la legge» – nota la manager friulana, in cameo dal 2010. «Non solo: le persone non volevano staccarsi dalla carta, in quanto considerata insostituibile per prendere appunti. Conseguentemente, con la collaborazione dell’IT, abbiamo fornito nuovi strumenti digitali (con la necessaria formazione) che consentono di svolgere queste stesse attività direttamente con l’ausilio del computer, riuscendo pertanto a mostrare alle persone come l’utilizzo dei nuovi strumenti teconologici semplifichi le loro attività e renda più facile la condivisione di informazioni».

Web e social network – Prima ancora dell’ingresso del lavoratore in azienda, grazie soprattutto ma non solo all’emergere dei social network, l’impegno di chi si occupa di risorse umane ha cambiato faccia. «Pensando anche solamente al recruiting, è ovvio che la diffusione del web e dei social network ha cambiato radicalmente il nostro lavoro. Dieci anni fa, ci si rivolgeva all’esterno, alle società di head hunting. Oggi, è tutto diverso: il recruiter non va a vedere solo il profilo professionale, ma ha anche la possibilità di accedere a quello privato (quando di pubblico dominio ovviamente). Facilità e velocità nell’ottenere le informazioni che garantiscono anche una risposta rapida all’interno dell’azienda. In passato, per la ricerca di talenti i tempi erano molto più lunghi, oggi, la risposta è adeguata al mercato e il mercato è molto più veloce. Non ricordo neanche da quanti anni non pubblichiamo più annunci sui giornali» – sottolinea Di Giusto.

IT e LoB – La digitalizzazione, però, ha comportato anche una modifica dei rapporti tra le varie componenti aziendali, tra le varie funzioni interne, mettendo in discussione, in un certo senso, l’egemonia che sul tema tecnologico avevano quanti proprio di tecnologia si sono sempre occupati. «L’IT è coinvolto direttamente nell’implementazione degli strumenti, ma sempre più spesso le decisioni vengono prese in modo congiunto e condiviso tra le singole funzioni. In particolare, per quanto riguarda il Campus, abbiamo lanciato quattro progetti: uno tecnico, che si occupava di tutto quanto era legato direttamente alla costruzione dell’edificio; quello di comunicazione interna ed esterna, che ha gestito i rapporti con i media e tenuto informati tutti i collaboratori; un altro dell’IT, per tutte le novità tecnologiche e digitali, e infine uno di change management, gestito dalle risorse umane. Per l’introduzione del voip, per esempio, la decisione è stata presa in modo congiunto ma ognuno di noi ha fatto la sua parte: l’IT ha scelto la tecnologia e l’ha implementata, la comunicazione ha informato i collaboratori e il change management li ha accompagnati nel cambiamento» – conclude Di Giusto. E il risultato sembra decisamente buono, a giudicare dal premio (Le Fonti Awards) ricevuto a fine giugno da cameo, come eccellenza dell’anno (Top Place to Work) nel settore alimentare italiano.

L’energia delle persone

AIDP – Associazione Italiana per la Direzione del Personale (www.aidp.it) – è il network italiano dei manager e professionisti HR. Una community di oltre 17.000 membri, 3000 soci attivi, 16 gruppi regionali, una rete internazionale. Dal 1960 AIDP promuove uno sviluppo serio e responsabile della cultura manageriale in ambito risorse umane. Attraverso eventi, pubblicazioni, progetti e studi sul mondo del lavoro sostiene il successo delle organizzazioni e la crescita delle persone che vi lavorano.

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Prossimità, come il ruolo che i Bricocenter (ma il programma di riposizionamento è comune ad altri marchi del gruppo a livello internazionale) vogliono avere sul territorio: punti di riferimento per la popolazione come una volta i negozi di quartiere. Prossimità che mette al centro dell’impegno dei lavoratori le relazioni con la clientela. Cambio di passo forse non impossibile ma sicuramente meno realizzabile se non fosse avvenuto all’interno di un’altra radicale trasformazione del modo di fare impresa: la digitalizzazione. «Nella digitalizzazione abbiamo trovato la strada per velocizzare, semplificare e amplificare le nostre comunicazioni e collaborazioni.

La svolta più importante è arrivata grazie alla fornitura a tutti i collaboratori di uno smartphone aziendale, dotato di app appositamente studiate» – racconta Fabrizio Leopardi, la cui carriera ha accompagnato l’evoluzione di Bricocenter di cui, da 12 anni, è direttore delle risorse umane. «L’utilizzo dei terminali mobili velocizza tante operazioni che prima richiedevano al venditore di spostarsi dall’area destinata alla vendita agli uffici e che invece oggi possono essere svolte sul posto. Lo smartphone ha amplificato la capacità di ciascun venditore di comunicare direttamente con gli altri collaboratori e con i clienti» – aggiunge Leopardi, che l’evoluzione la vive a contatto con il resto del Gruppo. «Si tratta di un processo complesso e lo stiamo portando avanti da quattro anni con tutte le aziende di Prossimità di Adeo, francesi, spagnole, portoghesi, italiane».

La mobilità amplia il campo d’azione – Grazie al proprio smartphone gli uomini e le donne di Bricocenter hanno la possibilità di scansionare il codice di un prodotto per individuarne il prezzo, di verificare le scorte di magazzino o lo status della merce in consegna, di seguire l’andamento delle performance di vendita in tempo reale. Attraverso il terminale i collaboratori accedono a Younity, la piattaforma interna di social collaboration. «Non diversamente da quanto succede nella vita di tutti i giorni, anche in azienda smartphone e tablet stanno sostituendo i pc in gran parte delle attività» – ricorda Leopardi. Prossimità anche a distanza, visto che per esempio i manager possono condividere i video delle riunioni operative, in modo che anche chi non è presente possa essere aggiornato. «Si tratta di un percorso in divenire. Due degli strumenti che in negozio si utilizzano di più non sono forniti dall’azienda. Sono Google per la ricerca di informazioni e WhatsApp per la comunicazione interna, ma anche per andare a costruire reti di relazione con i clienti» – sottolinea Leopardi. I collaboratori di Bricocenter possono restare in contatto con i clienti e mantenere la relazione diretta anche quando non c’è la possibilità d’incontrarsi in negozio. «Si tratta di un paradigma che mostra davvero come la tecnologia sia in grado di rendere più semplice ed efficace il lavoro, di migliorare i rapporti e di fare risparmiare tempo».

#Bricocenter Le #HR e la #Collaboration per accompagnare il cambiamento @aidplive
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Orizzonte collaborativo – Le piattaforme social in questo modo possono garantire un valore aggiunto a vantaggio prima di tutto del fare impresa. Si tratta di un percorso che quest’anno è stato celebrato, in occasione del recente congresso dell’Associazione Italiana per la Direzione del Personale (AIDP) con la consegna dell’AIDP Award a Bricocenter per la scrittura social del nuovo progetto d’impresa. «La scrittura social del nuovo progetto d’impresa – spiega Leopardi – è stato il pretesto per accompagnare i nostri collaboratori nel percorso di trasformazione dell’azienda. Mettere in coerenza i tanti progetti e processi di trasformazione già realizzati e ancora in corso. Veicolare la comprensione profonda e l’adesione al nuovo mestiere e alla nuova organizzazione da parte di ciascun collaboratore. Promuovere un clima migliore e una partecipazione diffusa. Accelerare la relazione omnicanale. Celebrare la nostra nuova identità». Il progetto d’impresa è un documento strategico, non esclusivo di Bricocenter ma da tempo presente nelle aziende che fanno parte della galassia di Adeo. L’obiettivo è descrivere in concreto ciascuna realtà del Gruppo, permettendo quindi a ogni collaboratore di esprimersi nel quotidiano. Il primo progetto d’impresa venne realizzato nel 2001. «Ecco perché abbiamo deciso di riscriverlo tutti insieme – sottolinea Leopardi – attraverso un percorso social, incontri digitali e la diffusione innovativa di contenuti attraverso applicazioni mobili e realtà aumentata». Per meglio capire la portata del progetto bastano alcuni numeri: nel 2016, in quattro mesi di scambi in gruppi fisici e sulla piattaforma social su temi comuni, rielaborati dalle attività di lavoro creativo, sono stati attivati 46 focus group digitali e 56 collaboratori sono stati formati appositamente per animare i lavori. Le visualizzazioni sono state oltre 40mila, 730 i contenuti pubblicati, circa 450 le pagine verbalizzate. «Nel corso dell’anno, il progetto evolverà in un percorso continuo di animazione denominato Officina d’Impresa, sempre attraverso una modalità collaborativa» – precisa Leopardi.

Il ruolo delle risorse umane – All’interno della costante evoluzione tecnologica che le aziende vivono giorno dopo giorno, e che modifica pesi e contrappesi delle singole funzioni, qual è il ruolo delle risorse umane? «In Bricocenter, tutte le funzioni sono mobilitate per spingere la digitalizzazione. L’IT resta ovviamente il “consulente” privilegiato in termini di soluzioni da adottare, ma lo stimolo arriva da tutti i fronti» – spiega Leopardi. «Nella digitalizzazione, la nostra partita più grande, come risorse umane, è accompagnare soprattutto il cambiamento culturale e organizzativo, favorire l’acquisizione di conoscenze per affrontarlo, ripensare i processi e i “gesti mestiere” in una veste nuova, richiamando costantemente il senso della digitalizzazione, la sua utilità nel nostro progetto d’impresa. In questo senso l’introduzione degli strumenti è il presupposto necessario, ma non sufficiente. È indispensabile creare i presupposti affinché le persone accolgano gli strumenti come elementi facilitanti e si sentano libere di sperimentare e sperimentarsi» – mette in evidenza Leopardi. «All’interno dell’azienda, abbiamo avviato anche un processo di animazione per fare emergere fattori critici su cui poi lavorare in termini d’innovazione, attraverso hackathon che coinvolgono sia collaboratori che manager. In modo particolare, le nostre risorse umane negli ultimi due anni hanno alimentato una forte evoluzione degli strumenti digitali legati allo sviluppo delle competenze, ai processi di feedback interno e di collaborazione. Quindi, sempre più digital per i nostri clienti ma, soprattutto, sempre più digital per i nostri collaboratori» – conclude Leopardi.

Fabrizio Leopardi, direttore Risorse Umane di Bricocenter Italia

L’energia delle persone – AIDP – Associazione Italiana per la Direzione del Personale (www.aidp.it) – è il network italiano dei manager e professionisti HR. Una community di oltre 17.000 membri, 3000 soci attivi, 16 gruppi regionali, una rete internazionale. Dal 1960 AIDP promuove uno sviluppo serio e responsabile della cultura manageriale in ambito risorse umane. Attraverso eventi, pubblicazioni, progetti e studi sul mondo del lavoro sostiene il successo delle organizzazioni e la crescita delle persone che vi lavorano.

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La Pasqua ci ricorda il significato di rialzarsi, di rinnovamento, di trasformazione. Augurare Buona Pasqua significa augurare una rinascita. Nel mondo, merci e capitali possono circolare alla velocità di un click, a differenza delle persone. Continuiamo a parlare di apertura, conoscenza, talento. Comunicazione, trasformazione e collaborazione sono diventate buzzword della cronaca hi-tech, parole che però la Chiesa utilizza da duemila anni, ci ricorda Sua Eccellenza, Aldo Cavalli, nunzio apostolico nei Paesi Bassi nominato da Papa Francesco nel 2015. «La comunicazione implica alcuni componenti fondamentali. Il primo è il contenuto da comunicare. Il secondo è il destinatario. Il terzo, il mezzo che utilizzo. La comunicazione è multicanale e pervasiva. Ogni messaggio può avere un effetto positivo o negativo. Il vero dialogo non può essere sopraffazione, violenza o condizionamento». Nell’era di Internet, in cui dalle comunicazioni sociali siamo passati a quelle “social”, occorre rifondare la comunicazione come personale, uno-a-uno. «Internet è un dono di Dio, ma il mezzo non è soltanto la piattaforma tecnologica che utilizziamo» – mette in guardia Sua Eccellenza.  «È la parola, il fare, l’ambiente che creiamo, l’esempio che siamo capaci di dare. Il Papa utilizza tutti gli strumenti per comunicare. Ma alla base ci sono i valori, non solo cifre e parametri economici».

Già nunzio apostolico in Cile e Colombia, Monsignor Aldo Cavalli è nato il 18 ottobre 1946 a Maggianico di Lecco, terzogenito di quattro figli di una famiglia di fornai, che poi si è trasferita a Caprino Bergamasco e infine a Ponte San Pietro (Bergamo). Ordinato sacerdote il 18 marzo 1971, ha insegnato Lettere al Seminario di Bergamo. Laureatosi in Scienze politiche, nel 1979 passa alla Segreteria di Stato Vaticana. Ha vissuto in Africa, in Sud America, ed è un profondo conoscitore dell’animo umano. La tecnologia non è neutra. E le piattaforme non possono essere considerati gusci vuoti da riempire, afferma Monsignor Aldo Cavalli. «Occorre mettere insieme strumento e messaggio. La tecnologia è mezzo non può essere fine a se stessa. La riduzione dell’uomo alla semplice somma di energia, materia e informazione, porta alla inevitabile morte del soggetto e a tutte le forme di sfruttamento dell’essere umano».

Sua Eccellenza #Aldo Cavalli Non solo connessioni digitali, ma connessioni tra i popoli
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Personalmente e come giornalista, credo profondamente nel potere delle parole. Credo fermamente nel potere della bontà, della volontà, della responsabilità, della cooperazione. Credo che abbiamo bisogno di lavorare per lasciare un mondo migliore ai nostri figli. Credere è sempre un atto di fede. Credere in noi stessi è il primo passo che possiamo fare per cambiare. Credere è creare. Abbiamo bisogno di un atto di fede in noi stessi, nella forza delle nostre idee, del nostro lavoro e delle persone che lavorano con noi. È possibile crescere solo se guardiamo lontano. Se vogliamo fare di più per la crescita, ciascuno di noi deve fare di più. «La speranza deve essere un esercizio quotidiano». E chi non ha speranza, si rassegna al fallimento. Viviamo in un mondo in cui le differenze diventano ragione di scontro, in cui ogni mezzo è lecito per raggiungere il successo e il denaro, con tassi sempre più elevati di corruzione, disoccupazione e disperazione. Siamo di fronte alla sfida cruciale di ricostruire o reinventare un sistema sociale e politico capace di dare a tutti una vita di successo che non si basi – però – sullo sfruttamento, la speculazione o l’infelicità altrui». Una sfida, ricorda Sua Eccellenza Aldo Cavalli, che riguarda da vicino anche l’Europa, nel sessantesimo anniversario dei Trattati di Roma: «L’Europa, che ho visto nascere e che oggi sembra incerta e ripiegata su se stessa».

Data Manager: Perché il mondo sembra bloccato in una crisi che non passa?

Sua Eccellenza, Aldo Cavalli: Perché la crisi stessa è cambiamento continuo. Ci troviamo in un momento di grandi cambiamenti epocali. Siamo in un tempo di discernimento, come ha detto il Papa. La parola crisi ha la stessa etimologia di “crisalide”, di “criterio”, di “creatività”. Sono parole che hanno la radice “cri”, che in sanscrito significa “trasformazione”. Il bruco si trasforma in crisalide. La crisalide è il luogo dove avviene il mutamento. Il verbo divino si fa carne. La verità diventa parola attraverso l’azione. La crisi mette in atto una riflessione personale ed emotiva che ci costringe ad avere di meno o a rinunciare a tutto per essere e rinascere a una vita nuova.

Ma come si cambia senza perdersi?

Per capire bisogna andare alla radice dei fatti e delle parole che usiamo per rappresentarle. Se facciamo riferimento all’etimologia, la parola “crisi” implica una “separazione”, una “cernita” – in pratica – una “scelta”. E davanti alle scelte siamo sempre in crisi. Attraverso le scelte decidiamo chi siamo e cosa vogliamo diventare. La scelta determina un passaggio di crescita, di incontro con l’altro.

Ma quando l’incontro con l’altro diventa scontro?

Le culture sono veramente differenti. Ho vissuto in molti posti nel mondo. E posso dirlo. Ogni cultura ha dei valori di riferimento, dei modelli di pensiero e anche dei disvalori. Ma per entrare dentro quel sistema di valori di riferimento, occorre fare un atto di umiltà per comprenderli da dentro attraverso il dialogo e la capacità di ascolto. Il rispetto dell’altro nasce dall’ascolto. Il dialogo mette in contatto le persone. Questi sono valori profondamente umani. Rispetto, dialogo, libertà sono i valori per vivere insieme. Poi ci sono valori profondamente spirituali. L’amore per il prossimo, la redenzione, la sacralità della vita. L’amore è la forza che ci fa vincere la paura e compiere imprese straordinarie. E l’amore di Dio ci cambia, ci indica la strada e non chiede nulla in cambio.

Come si fa a vincere l’indifferenza?

Se non ti “prendo con me”, tu rimani estraneo, straniero. E non mi interessa quello che ti accade. Davanti alla tragedia dei migranti e la guerra in Siria non si può restare indifferenti. L’incontro con l’altro nasce dalla comprensione e restituisce dignità. La paura allontana, separa. È lo scambio tra persone che si pongono allo stesso livello e si guardano negli occhi. Il dialogo non è “dialisi”, non è esprimere giudizi a priori.

Perché allora si costruiscono muri?

Perché la paura è più forte del coraggio. L’accoglienza di milioni di persone che scappano dalla guerra o da condizioni di vita insostenibili è l’unica possibilità di futuro che abbiamo per costruire la pace. Ogni forma di barriera, divisione e squilibro è destinata ad alimentare l’odio e la violenza. La tecnologia ci ha abituato ad accorciare le distanze, ad andare sempre più veloce, ma il tempo dell’integrazione e della comprensione non è comprimibile.

Di cosa abbiamo bisogno?

Ci vuole tanto lavoro, fatica quotidiana, pazienza infinita e ci vogliono leader all’altezza di questo compito. E chi vuole rovinare tutto questo lavoro diffonde il terrore con attentati terribili. Ma si tratta di un piccolo gruppo, le cui finalità sono quelle di distruggere il dialogo tra i popoli e alimentare lo scontro.

Sua Eccellenza #Aldo Cavalli L’Europa di oggi non più è quella di Schuman e De Gasperi
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Quale equilibrio tra conoscenza e informazione?

Senza sapienza è difficile da trovare l’equilibrio. Ci vogliono conoscenza, sapienza e lungimiranza. E abbiamo bisogno di capi che ci conducano attraverso il deserto. Io sono figlio dell’Europa. Sono nato un anno dopo la fine della seconda guerra mondiale. Ho visto costruire l’Europa. Ho visto i miei genitori rimboccarsi le maniche e lavorare sodo. La scuola fino alla quinta elementare, se eri fortunato. Ho visto la dignità del lavoro anche quando era umile. Le persone che lottano per un futuro migliore hanno tutti la stessa luce negli occhi. L’Europa ci ha permesso di uscire dalla povertà e di crescere grazie alla lungimiranza di leader come Robert Schuman e Alcide De Gasperi.

L’Europa di oggi è ancora quella di Schuman e De Gasperi?

Oggi, ci troviamo davanti alla grande sfida della globalizzazione. Dobbiamo rafforzare l’Europa, che qualcuno vorrebbe demolire, e al tempo stesso siamo chiamati alla sfida ancora più grande di costruire il mondo. L’Europa resta una grande idea, che però ha bisogno di rinnovarsi, cambiando metodi e finalità, sempre restando in contatto con le persone. Il rischio è di tornare indietro e di un impoverimento non solo economico, ma anche nella conoscenza e nelle relazioni. Abbiamo bisogno di leader capaci di guidarci nel futuro, non di scaraventarci in un passato di guerra e di povertà. Gli Stati Uniti d’Europa devono rivendicare un ruolo di guida e di dialogo con il mondo che sta emergendo, con l’Asia, il continente Africano, l’America Latina e con i paesi del Mediterraneo. È con loro, che dobbiamo costruire il nostro futuro.

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