Oggi, l’azienda ha 270 dipendenti e propone prodotti che spaziano dalla cottura all’aspirazione, dalla refrigerazione al lavaggio. Fattura circa 80 milioni di euro e il 90% delle vendite è realizzato all’estero. «L’area più strategica, in questo momento, è il Nord America» – ci spiega Paolo Mainardi, che in Meneghetti è brand manager per il marchio Fulgor Milano. «Siamo attivi in Stati Uniti e Canada da oltre un ventennio, stiamo lavorando per irrobustire questa presenza, investendo su una gamma di prodotti più ampia. Stiamo rafforzando la nostra presenza anche nel Sud America dove, nonostante la situazione finanziaria critica, cerchiamo partner affidabili. Sta crescendo in modo dirompente pure il mercato asiatico, trainato dalla Cina, e il mercato dell’Oceania, con l’Australia che è molto strategica. L’Italia non ha prospettive di sviluppo a breve, ma è la vetrina della nostra produzione nel mondo in cui vogliamo mantenere un nostro spazio».

CRESCE L’USO DEL WEB

In un contesto di internazionalizzazione come quello che caratterizza Fulgor Milano, la digitalizzazione gioca un ruolo fondamentale nella strategia di marketing dell’azienda. «Oggi, nessuna impresa con ambizioni di successo e di crescita delle proprie attività commerciali può evitare di usare tutti i canali disponibili sul mercato per comunicare con il consumatore» – puntualizza Mainardi. «Nel 2009, siamo partiti dai canali di comunicazione tradizionale, come la stampa, subito dopo abbiamo mosso i primi passi nella comunicazione su Web, con un sito specifico. La comunicazione su Web è cresciuta sempre più, fino a coinvolgere attività di comunicazione orientata ai social network. Oggi, pubblichiamo tutti i nuovi materiali su Facebook, YouTube, Pinterest, Instagram, anche perché, avendo una visione di carattere mondiale, abbiamo la necessità che i materiali prodotti da noi e dai nostri partner siano visibili ovunque con rapidità. Vogliamo che chiunque, digitando Fulgor Milano sui propri dispositivi, possa trovare informazioni, vedere prodotti, capirne l’utilizzo, e che tutto questo abbia un riscontro effettivo».

PARTNER ESTERNI

L’azienda dedica le risorse interne alla parte produttiva e di gestione. «Per quanto riguarda la comunicazione e il marketing, ci affidiamo a partner esterni» – prosegue Mainardi. «Questa scelta ci ha portato a ottenere risultati in linea con le aspettative. In alcuni mercati, come il Nord America, l’attività è in parte svolta anche dal nostro trade, che sviluppa materiale ogni settimana. Abbiamo però anche partner dedicati che lavorano in modo specifico sui canali Web per informare correttamente la clientela». Al momento, l’azienda ha deciso di non operare in modalità e-commerce. «Anche per questo – dichiara Mainardi – vogliamo evitare di focalizzare l’informazione sul prezzo. Siamo posizionati in una fascia di mercato medio-alta e riteniamo che il nostro consumatore ci scelga per i prodotti che proponiamo, pur mantenendo un prezzo competitivo in rapporto alla fascia di mercato di appartenenza. Alcuni partner, come Archiproducts, ci aiutano a raggiungere anche clienti professionali quali architetti e studi di design».

COMUNICAZIONE BIDIREZIONALE

La comunicazione social apporta cambiamenti e vantaggi. «L’asse dell’attenzione si è spostata dal prodotto a ciò che il prodotto fa, ai risultati di cucina» – dice Mainardi. Oggi, l’utente finale non cerca informazioni di carattere puramente tecnico, ma vuole notizie, informazioni su quello che potrà ottenere acquistando un particolare prodotto. «Stiamo collaborando anche con alcuni blogger che pubblicano le loro ricette e hanno migliaia di follower attratti dal risultato della ricetta, che potranno vedere anche con che cosa è stata realizzata» – dichiara il brand manager di Fulgor Milano. La possibilità di una comunicazione bidirezionale è tra i vantaggi dei social. «Una pagina pubblicitaria consente la comunicazione in un’unica direzione, tramite i social si può interagire con l’utente finale» – constata Mainardi. «Abbiamo imparato a raccontarci nel modo giusto, a cogliere informazioni importanti in tutti i mercati. Gli utenti interessati ai nostri prodotti ci chiedono qual è la metodologia di cucina per un particolare tipo di forno, quali risultati si possono ottenere. Grazie al Web, abbiamo saputo suscitare nel consumatore la curiosità e la voglia di informarsi nel momento a lui più opportuno per poter fare la scelta più adatta».

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VALORIZZARE I DATI

Ma come avviene, in concreto, l’elaborazione dei dati derivati dal Web? «I partner con cui lavoriamo ci mandano informazioni raccolte in modo analitico, che ci consentono di capire chi va sul nostro sito o sulle nostre pagine social, in quale paese, per quanto tempo, quali pagine sfoglia, e così via» – spiega Mainardi che, dall’interno dell’azienda, coordina le attività di comunicazione. Queste informazioni sono trasmesse ai trade partner attivi nel mondo, che usufruiranno di informazioni aggiuntive. Per esempio, se per tre mesi di seguito molte persone seguono online Fulgor Milano da Israele, l’azienda prenderà contatti col distributore di riferimento per questo paese per capire se c’è qualche motivo che ha determinato l’aumento dell’attenzione ed elaborare la strategia più adatta. Migliorare la comunicazione con i clienti e con il canale è uno degli obiettivi raggiunti. «Più un’azienda è piccola meno risorse ha per essere presente in prima persona nei vari mercati. Di conseguenza, tutto quello che viaggia sulla Rete è importante perché ci permette di interloquire con consumatori in Brasile come a Taiwan, o in Islanda che non avrebbero l’opportunità di parlare direttamente con un nostro commerciale o un nostro incaricato e che forse non sanno nemmeno che esiste una distribuzione nel loro paese» – dice Mainardi. «Possiamo metterli in contatto con i nostri partner che daranno le informazioni necessarie». Agire con prontezza significa che in tempi rapidi i clienti potranno ottenere quello che stanno cercando: fondamentale è che una risposta sia data entro le 24 ore.

NEL FUTURO DELLE “COSE” SMART

Il futuro di Fulgor Milano è sempre più orientato a valorizzare la comunicazione tramite canali social. «Stiamo crescendo sia come azienda sia come marchio. La crescita economica deve essere supportata da contenuti rilevanti» – afferma Mainardi. L’intenzione è quella di rafforzare le attuali partnership e di trovare ulteriori supporti, soprattutto all’estero. Una svolta potrebbe derivare dall’Internet of Things. «Se la dimensione social sta diventando sempre più importante per il futuro, fondamentale sarà poterla integrare anche negli apparecchi da cucina. Stiamo cercando di capire come usare l’Internet of Things per trarre riscontri immediati e gestire il prodotto anche da remoto» – conclude Mainardi. Diverrà, quindi, più semplice per l’utente controllare il funzionamento di un prodotto, magari da uno smartphone, ma potrà diventare anche più facile comunicare con l’azienda.

Investire in conoscenza

ADICO è l’Associazione Italiana per la Direzione commerciale, vendite e marketing. Dal 1964, riunisce i
direttori di queste funzioni, imprenditori, area manager, consulenti per condividere i valori della professione, la crescita professionale, per valorizzare esperienze manageriali e creare relazioni commerciali per la crescita delle aziende. Le attività culturali ADICO prevedono un programma di tavole rotonde, seminari, workshop e incontri conviviali sulla attualità manageriale. Accademia ADICO offre corsi di formazione specialistica per i manager e i loro collaboratori, con docenti di alto profilo. Per informazioni: www.adico.it tel. 02.6704080.

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Oggi, la software house tedesca ostenta un nome tra i più blasonati unito al marchio originario. Ma nel 1997 – anno in cui eBay si chiamava ancora AuctionWeb e Amazon vendeva solo libri e non faceva paura neppure alle cartolibrerie di paese – era difficile immaginare che l’intuizione dei fondatori di SAP Hybris (all’inizio semplicemente Hybris) potesse avere un impatto duraturo su uno dei mestieri più antichi e rispettati come quello del mercante. A Carsten Thoma, Moritz Zimmermann e altri tre compagni di università di Monaco di Baviera, l’e-commerce appariva come una autentica frontiera del futuro e il software per la gestione dei negozi online doveva di conseguenza essere una miniera d’oro per chi avesse saputo anticipare e cavalcare il fenomeno. Una scommessa abbondantemente vinta, racconta Ivano Fossati. «Sono entrato in Hybris nel 2010 per occuparmi di sviluppo dei mercati internazionali» – afferma l’attuale direttore per lo sviluppo del business presso l’EMEA Center of Excellence Customer Engagement & Commerce di SAP Hybris. «In azienda, eravamo 150. Nel 2013, al momento dell’acquisizione da parte di SAP, eravamo già un migliaio». Per SAP, prosegue Fossati, Hybris rappresenta non solo la chance di presidiare un mercato di soluzioni in fortissima espansione. Può soprattutto diventare un motore di rifocalizzazione sul front-end delle imprese e in generale sulle attività di customer engagement, dopo quarant’anni di predominio sulla gestione degli aspetti amministrativi e di back-end. Eppure, pur operando oggi come costola di SAP inserita in una nuova linea di offerta rivolta alle esigenze dell’attuale “infocommerce”, Hybris mantiene intatta la sua cultura originaria. Thoma e Zimmermann, i due fondatori, continuano a occuparsi dell’evoluzione della loro piattaforma e dei suoi indirizzi strategici, osserva Fossati.

L’evoluzione del marketing analitico

L’ampliamento rispetto al focus originario sull’e-commerce è evidente, spiega ancora Fossati, in conformità a una visione delle attività commerciali che tende a collegare in una unica catena end-to-end gli aspetti che vanno dal marketing e la prevendita alla vendita attraverso una molteplicità di canali, fino ad abbracciare i servizi di postvendita, l’analisi dei dati e la gestione dei pagamenti, anch’essa caratterizzata da una vera e propria esplosione di strumenti digitali, nonché da complessi risvolti normativi e di sicurezza. «SAP Hybris – afferma Fossati – è diventata così un’offerta di riferimento per chi si occupa di commercio multicanale in maniera sempre più integrata, anche se la forte modularità della piattaforma consente ai clienti di utilizzare anche singolarmente ciascuno dei cinque pilastri che la caratterizzano». Forse, la parte che ha ricevuto più attenzione da parte degli sviluppatori, è proprio quella che riguarda il marketing e gli analytics. «Il nostro punto di forza è l’immediatezza della capacità analitica e predittiva che i clienti richiedono. Siamo entrati nella cosiddetta “now economy”, l’economia dell’impulso, e il contesto dello shopping non riguarda più solo i canali online ma anche la digitalizzazione dei punti vendita fisici, la possibilità di trasformarli in un uno dei possibili canali di offerta e di utilizzarli come volano per i canali online». Un altro fronte di trasformazione, sostiene Fossati, investe lo stesso concetto di vendita, l’acquisto sta evolvendo verso forme di sottoscrizioni che cambiano profondamente anche i tradizionali concetti di fidelizzazione del cliente e, di conseguenza, gli strumenti preposti al governo di una relazione che diventa più intima – nel senso delle informazioni condivise – e continuata nel tempo.

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Omnicanalità e modularità

Su un piano più strettamente tecnologico, sottolinea ancora Fossati, il nocciolo della piattaforma SAP Hybris si basa proprio sulla omnicanalità. «L’obiettivo è abbattere i silos verticali in cui normalmente finiscono le applicazioni che gestiscono più canali in modo separato. Oggi, i retailer utilizzano soluzioni per i loro siti di e-commerce, altre per i loro punti vendita, altre ancora per il forecasting. Il che non rende particolarmente felici gli acquirenti che sono ormai abituati a iniziare le loro esperienze su un canale per concluderla su un canale diverso». L’integrazione, evidentemente, diventa possibile anche grazie all’esperienza che SAP ha accumulato nel controllo dei processi che risiedono a monte, nei database e nelle procedure che alimentano la multicanalità. La domanda di soluzioni integrate aumenta vertiginosamente in tutto il mondo, e l’Italia, malgrado alcuni ostacoli di natura infrastrutturale e culturale da scontare, è una delle geometrie in maggiore fermento. «Il made in Italy resta uno dei brand globali più forti e anche le imprese più piccole si stanno attrezzando» – riferisce Fossati. «C’è per esempio un grande interesse nei confronti di software per il mobile commerce, un’area dove Hybris si è molto impegnata». Malgrado la fama di “big” riservato alle imprese di grandi dimensioni, SAP Hybris sta lavorando molto con il mondo della piccola e media impresa, soprattutto attraverso i consorzi e associazioni di categoria.

Un altro fattore che aiuta è la modularità. SAP Hybris mette a disposizione una piattaforma che è anche tool di sviluppo di app e personalizzazioni, che alla fine confluiscono in un marketplace, Yaas.io, che oltre a rappresentare un punto di incontro ideale tra i partner di sviluppo e consulenza da un lato e i clienti dall’altro, esemplifica il forte trend tecnologico basato sul concetto dei microservizi. Nel portafoglio clienti lo specialista tedesco annovera un gran numero di grandi e piccoli retailer, anche se secondo Fossati le nuove modalità dell’infocommerce si estendono ormai ad ambiti che vanno ben al di là dell’industria dei beni di consumo per entrare nei mondi del B2B e in quelli dei servizi per la pubblica amministrazione e la smart city. A questa platea sempre più vasta, gli Hybris Lab situati a Monaco e rappresentati in tutto il mondo da un team di evangelizzatori, fungono da incubatore di innovazioni, idee, nuove proposte, operando a stretto contatto con analisti, esperti e con gli stessi clienti. In gioco, non c’è solamente l’evoluzione e la “digitalizzazione” del punto vendita fisico, ma anche le tecnologie a supporto del cosiddetto “conversational commerce”: forme di shopping sempre più interattive in cui intelligenza artificiale e cognitive computing avranno sempre più peso. «Molte di queste soluzioni – conclude Fossati – convergono nell’offerta combinata di SAP Hybris e SAP Leonardo. Il conversational commerce è una modalità di interazione che non coinvolge necessariamente l’operatore umano e comprende il voice commerce, basato sugli assistenti digitali integrati in dispositivi come Amazon Echo e il futuro Apple HomePod, o canali più appetibili per i Millennials, come l’instant messaging gestito in automatico dai chatbot».

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La prima presenza diretta in Italia risale a sette anni fa, ma la fondazione di Pegasystems sulla costa est degli Stati Uniti – fondazione avvenuta 35 anni fa – fa di questo provider un pioniere assoluto nel campo delle tecnologie che facilitano la visione integrata tra il marketing e gestione del business. Non a caso, il nome di Pegasystems compare tra quelle che vengono considerate le apripista, nei primi anni 90, del mercato delle piattaforme per l’applicazione – controllata via software – dei sistemi di “regole di business”.

Marketing one-to-one

Oggi, quella fase pionieristica si è conclusa, ma la grande esperienza accumulata, insieme alla solidità, contraddistingue Pegasystems come uno dei brand in maggiore evidenza nel mercato delle tecnologie che abilitano o sostengono la digitalizzazione del business, rendendo possibile attuare strategie di marketing in cui la conoscenza approfondita dei propri clienti permette di venire maggiormente incontro alle loro aspettative. Per Gabriele Obino, country manager di Pegasystems Italia, questa rinnovata capacità di fare del marketing dinamico – reagendo in tempo reale e one-to-one, riuscendo quindi a tener conto delle singole specificità delle persone nelle future relazioni d’affari – si basa appunto su strumenti software in grado di aiutare il decisore in azienda a prevedere e anticipare comportamenti e bisogni della loro clientela. «Nei nuovi spazi di interazione e coinvolgimento con il cliente, aperti in questa epoca di Marketing 4.0, Pegasystems spinge ancora più avanti il discorso, facendo leva sull’analisi e sull’intelligenza artificiale. Ma a differenza di quanto avviene con concorrenti che propongono nomi altisonanti per soluzioni ancora embrionali, gli utenti della piattaforma Pega 7, l’intelligenza artificiale la stanno già mettendo in pratica nelle loro strategie. Non devono accontentarsi del solito slideware» – afferma Obino, sottolineando come alcune delle case history di eccellenza di Pegasystems, in aziende innovatrici come Royal Bank of Scotland o Sprint, ottengono risultati positivi, in termini di fidelizzazione e riduzione del churn rate, il vero spauracchio in un quadro competitivo in cui la volatilità dei clienti è elevatissima già da anni.

Le valutazioni dei principali analisti di mercato, aggiunge Obino, sono concordi nel collocare la soluzione Pegasystems al top della classifica degli specialisti in customer engagement e CRM. Nel suo Forrester Wave dedicato al Real Time Interaction Management, Forrester colloca il Customer Decision Hub di Pegasystems tra i leader di mercato, attribuendogli il punteggio più elevato in numerose categorie di giudizio. L’analista mette in risalto in particolare il motore decisionale di Pegasystems per la sua capacità di facilitare le decisioni attraverso un ampio spettro di funzioni di business, potenziando le già robuste capacità della piattaforma Pega nel mondo dei canali tradizionali, con strumenti orientati al business digitale, aperto a modalità di interazione off e online. «Anche Gartner – osserva Obino – nel suo Quadrante Magico relativo ai sistemi di Crm Customer Engagement Center afferma che Pega rappresenta la scelta ottimale per le strutture commerciali che vogliono anticipare il “wish pattern” del cliente». Il trucco, rivela Obino, consiste nel far lavorare l’intelligenza artificiale di Pega non solo sui dati relativi al comportamento del cliente nel passato, ma sulle informazioni raccolte dai nuovi canali di relazione real-time, «perché una scelta che in base all’analisi storica dei comportamenti sembra non essere quella preferita dal cliente, può improvvisamente diventare prioritaria se leggiamo il suo comportamento in un contesto più attualizzato». Nell’era del business multicanale, avverte Obino, è fondamentale poter delineare un ritratto aggiornato del cliente. «Se catturi un determinato trend in chiave storica può essere troppo tardi. L’intelligenza sta anche nella rapidità con cui riesci a catturare l’attenzione o la fiducia del cliente. Quando lo intercetti attraverso uno dei tuoi touch point ma non lo riconosci, lo hai già perso. Questa è la dura legge del business digitale».

#Marketing40 Gabriele Obino @Pega Dalla #BI all’Intelligent Business
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Dalla BI all’intelligent business

A proposito di relazioni, Obino fa notare come le opportunità di contatto e condivisione si siano moltiplicate, nella vita quotidiana come nella sfera degli affari. «È nato un mondo di opportunità che è difficile cogliere senza strumenti analitici intelligenti e in questo specifico ambito, Pegasystems ha un notevole vantaggio sui suoi concorrenti». Non deve quindi sorprendere la decisione di chiamare “Always on brain” la tecnologia di intelligenza artificiale che Pegasystems ha brevettato e sperimentato nel tempo, fino a farla diventare parte integrante del Customer Decision Hub della piattaforma Pega 7. Il motore decisionale anima e rende intelligenti le soluzioni di automazione del processo di vendita adottate dai clienti dell’azienda americana, ma è stato concepito in modo da risultare ampiamente compatibile, integrabile, con soluzioni gestionali sviluppate dai concorrenti, in modo da venire incontro alle esigenze di organizzazioni che affidano a più vendor il “sourcing” delle loro necessità decisionali. «La nostra finalità – sottolinea Obino – non è strappare qualche cliente ad altri fornitori tecnologici, ma dare un reale valore aggiunto alle aziende che fanno parte del nostro target di riferimento. Anche in questo ci differenziamo dagli altri».

La precisa volontà di evitare ogni forma di lock-in, una modalità superata in quest’epoca di prevalenza del paradigma infrastrutturale “ibrido”, si legge anche nella modalità di erogazione di soluzioni distribuite in modo molto flessibile. Da anni, Pegasystems ha scelto la modalità as a service, attraverso le infrastrutture di Amazon, per raggiungere i clienti che vogliono usufruire di funzionalità software interamente “in the cloud”. Ma la piattaforma Pega è disponibile per installazioni su qualunque infrastruttura di cloud, anche privato, o on premises, a seconda delle scelte infrastrutturali fatte dal cliente. Anche questa flessibilità riflette l’esperienza che Pegasystems ha vissuto nella sua evoluzione da prodotto pacchettizzato e mirato, a piattaforma di trasformazione del business. «Tutto nasce dall’originaria intuizione del nostro fondatore Alan Trefler. A causa dei limiti di implementazione, Pega non ha potuto liberare tutta la sua potenza fino all’avvento della sua prima versione in Java. Da allora, tutta la nostra offerta è built-to-change e la nostra capacità di crescita, tecnologica e di mercato, è aumentata in misura esponenziale e anche i fatturati, stabili per anni, hanno avuto una impennata che ci ha portato quasi a essere una one billion company». Un successo che Pegasystems ha appena finito di celebrare in forma ufficiale, chiudendo a Las Vegas la più partecipata edizione di sempre del tradizionale PegaWorld di giugno, all’insegna dell’automazione intelligente del marketing. Qual è il messaggio finale della manifestazione? «Cogliere attraverso l’evoluzione di Pega l’opportunità di passare dalla business intelligence all’intelligent business, con uno strumento che non si limita a fornire dati e previsioni, ma suggerisce azioni puntuali nei confronti dei clienti e del mercato».

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Nell’era della customer experience, abbreviata spesso in CX, perché si sa che nell’ICT le sigle più o meno esotiche non mancano mai, disporre di una soluzione di Customer Engagement realmente performante può fare la differenza. Non stupisce quindi il crescente successo di Pegasystems, società bostoniana attiva da più di trent’anni, che con la piattaforma Pega si è ritagliata uno spazio sempre più ampio in questo ambito. Con risultati di tutto rilievo: quattromila dipendenti, presenza in tutto il mondo e un fatturato 2016 di oltre 750 milioni di dollari, che si prevede arriveranno a circa 870 quest’anno, vale a dire una crescita nell’ordine del 15 per cento. La previsione, del tutto informale, è di Gabriele Obino, country manager di Pegasystems Italia, che Data Manager ha incontrato in esclusiva durante l’evento “Customer Engagement Summit”, tenutosi a Milano a metà aprile.

AMPIA PARTECIPAZIONE

Un evento caratterizzato da un’ampia partecipazione, con oltre 200 persone registrate, vale a dire, come specifica Obino, «il doppio rispetto allo scorso anno, quando abbiamo tenuto la prima edizione del Summit in Italia» e che ha visto il susseguirsi di numerosi interventi, tra cui quello di una primaria banca italiana di respiro pan-europeo che ha illustrato i vantaggi derivanti dall’utilizzo delle soluzioni Pegasystems, analogamente a quanto avevano fatto lo scorso anno i due testimonial d’eccezione Tim e Vodafone Italia. Perché – come sottolinea Obino – «questo evento non è dedicato agli annunci, ma alla condivisione di quelli che sono i concreti risultati di business. Il nostro modo di fare mercato è di avere clienti che parlino di noi in maniera positiva con altri clienti. Forse è un approccio non immediato, ma di sicuro ci permette di avere clienti di qualità e con relazioni durature, che sono le più proficue per tutti. Del resto, se siamo inseriti al top delle classifiche di rating di tutti i maggiori analisti, è dovuto anche al fatto che ci concentriamo sempre sui risultati per i nostri clienti».

LA FORZA DEI PARTNER

I diversi interventi degli esperti di Pegasystems, tra cui Adam Field, senior director technology innovation marketing, e Setrag Khoshafian, chief evangelist e vice president BPM Technology, hanno condiviso i più recenti trend tecnologici legati alle nuove strategie per moltiplicare le possibilità e le modalità di ingaggio dei clienti, aumentando nel contempo la capacità delle aziende di operare con l’agilità e l’efficienza sempre più indispensabili nell’attuale contesto competitivo. L’esigenza di diventare sempre più “customer centric” è stata anche evidenziata nell’intervento di Accenture, sponsor dell’evento insieme a Bizmatica-Econocom e PwC, che sono tra i partner di mercato di Pegasystem.

AFFRONTARE LA “MASS CUSTOMIZATION”

«Siamo presenti in Italia da sette anni, con una squadra che oggi conta più di venti persone e opera con clienti di grandi dimensioni soprattutto nelle aree Telco, Finance, Manufacturing e Retail» – sottolinea Obino, ricordando che Pegasystems ha storicamente al proprio attivo soluzioni di Business Process Management, dove ha assunto nel corso degli anni una posizione di leadership, ed è da tempo in prima linea nel proporre soluzioni di Customer Engagement innovativo che comprendono anche il customer service, la sales automation e il marketing real time di tipo one-to-one. «L’esigenza che noi soddisfiamo è quella che spesso viene definita “mass customization”, ovvero la personalizzazione delle interazioni con ogni singolo cliente da parte delle aziende, e lo facciamo con la piattaforma Pega, che comprende in sé strumenti di analisi, gestione e decisione integrati» – prosegue Obino. Oggi, Pega, arrivata alla versione 7, rappresenta una quota vicina al 50 per cento del fatturato della società, ma continua a crescere in quanto sta conoscendo un notevole consenso sul mercato, grazie anche al fatto che è basata su una piattaforma di intelligenza artificiale che la rende un “customer decision hub” perfetto per le esigenze di oggi, in quanto fornisce valore sia alla parte di back office sia a quella di front office. Non solo: «Con la nostra piattaforma siamo in grado di fornire intelligenza e valore anche alle soluzioni di altri, grazie anche alla flessibilità della nostra piattaforma, che può essere on premise, in cloud ed eventualmente anche in un cloud interno all’azienda, senza che vi sia alcun tipo di lock-in» – conclude Obino.

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Nell’era della Customer Experience, abbreviata spesso in CX, perché si sa che nell’ICT le sigle più o meno esotiche non mancano mai, disporre di una soluzione di Customer Engagement realmente performante può fare la differenza. Non stupisce quindi il crescente successo di Pegasystems, società bostoniana attiva da più di trent’anni, che con la piattaforma Pega si è ritagliata uno spazio sempre più ampio in questo ambito. Con risultati di tutto rilievo: 4.000 dipendenti, presenza in tutto il mondo e un fatturato 2016 di oltre 750 milioni di dollari, che si prevede arriveranno a circa 870 quest’anno, vale a dire una crescita nell’ordine del 15 per cento. La previsione, del tutto informale, è di Gabriele Obino, Managing Director per l’Italia della società, che Data Manager ha incontrato in esclusiva durante l’evento “Customer Engagement Summit”, tenutosi a Milano a metà aprile.

Ampia partecipazione

Un evento caratterizzato da un’ampia partecipazione, con oltre 200 persone registrate, vale a dire, come specifica Obino, “il doppio rispetto allo scorso anno, quando abbiamo tenuto la prima edizione del Summit in Italia”, e che ha visto il susseguirsi di numerosi interventi, tra cui quello di una primaria banca italiana di respiro pan-europeo che ha illustrato i vantaggi derivanti dall’utilizzo delle soluzioni Pegasystems, analogamente a quanto avevano fatto lo scorso anno i due testimonial d’eccezione Tim e Vodafone Italia. Perché, come sottolinea Obino, “questo evento non è dedicato agli annunci ma alla condivisione di quelli che sono i concreti risultati di business: il nostro modo di fare mercato è di avere clienti che parlino di noi in maniera positiva con altri clienti. Forse è un approccio non immediato, ma di sicuro ci permette di avere clienti di qualità e con relazioni durature, che sono le più proficue per tutti. Del resto, se siamo inseriti al top delle classifiche di rating di tutti i maggiori analisti, è dovuto anche al fatto che ci concentriamo sempre sui risultati per i nostri clienti”.

La forza dei partner

I diversi interventi degli esperti di Pegasystems, tra cui Adam Field, Senior Director Technology Innovation Marketing, e Setrag Khoshafian, Chief Evangelist e Vice President BPM Technology, hanno condiviso i più recenti trend tecnologici legati alle nuove strategie per moltiplicare le possibilità e le modalità di ingaggio dei clienti, aumentando nel contempo la capacità delle aziende di operare con l’agilità e l’efficienza sempre più indispensabili nell’attuale contesto competitivo. L’esigenza di diventare sempre più “customer centric” è stata anche evidenziata nell’intervento di Accenture, sponsor dell’evento insieme a Bizmatica-Econocom e Pwc, che sono tra i partner di mercato di Pegasystem.

Affrontare la “mass customization”

“Siamo presenti in Italia da sette anni, con una squadra che oggi conta più di venti persone e opera con clienti di grandi dimensioni soprattutto nelle aree Telco, Finance, Manufacturing e Retail”, sottolinea Obino, ricordando che Pegasystems ha storicamente al proprio attivo soluzioni di Business Process Management, dove ha assunto nel corso degli anni una posizione di leadership, ed è da tempo in prima linea nel proporre soluzioni di Customer Engagement innovativo che comprendono anche il customer service, la sales automation e il marketing real time di tipo one-to-one. “L’esigenza che noi soddisfiamo è quella che spesso viene definita ‘mass customization’, ovvero la personalizzazione delle interazioni con ogni singolo cliente da parte delle aziende, e lo facciamo con la piattaforma Pega, che comprende in sé strumenti di analisi, gestione e decisione integrati”, prosegue Obino. Oggi Pega, arrivata alla versione 7, rappresenta una quota vicina al 50 per cento del fatturato della società, ma continua a crescere in quanto sta conoscendo un notevole consenso sul mercato, grazie anche al fatto che è basata su una piattaforma di intelligenza artificiale che la rende un “customer decision hub” perfetto per le esigenze di oggi, in quanto fornisce valore sia alla parte di back office sia a quella di front office. Non solo: “con la nostra piattaforma siamo in grado di fornire intelligenza e valore anche alle soluzioni di altri, grazie anche alla flessibilità della nostra piattaforma, che può essere on premise, in cloud ed eventualmente anche in un cloud interno all’azienda, senza che vi sia alcun tipo di lock in”, conclude Obino.

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Cognitive computing, advanced analytics e cloud stanno giocando un ruolo di trasformazione nel settore bancario, che porterà la struttura dei costi a un livello più competitivo per le imprese, fornendo una customer experience di valore ai clienti. Le priorità nei programmi d’investimento in tecnologia delle banche sono saldamente incentrate sulla maggiore efficienza e sui servizi innovativi. La lunga congiuntura economica di questi anni non ha interrotto il processo d’innovazione organizzativa e infrastrutturale da tempo finalizzato ad aumentare l’efficacia riducendo i costi. Lo scorso febbraio, Data Manager ha organizzato in collaborazione con UniCredit la tavola rotonda “Banking Innovation”, per tracciare le linee guida della evoluzione futura della banca, alla quale hanno partecipato IDC Italia, Clusit, Consorzio CBI, Banca Popolare di Sondrio, Banco BPM, Banco Posta, Corvallis, Deutsche Bank, Gruppo ICCREA, Pegasystems, UBI Sistemi e Servizi. Dal dibattito, è emerso chiaramente che nessun altro settore ha sperimentato una trasformazione culturale e tecnologica così sostenuta. Cognitive computing, advanced analytics e cloud stanno giocando un ruolo di trasformazione digitale che porterà la struttura dei costi a un livello molto competitivo, fornendo al contempo una customer experience di valore ai clienti. Le parole chiave di tale cambiamento sono: omnicanalità, intelligenza artificiale, servizio proattivo, eccellenza operativa. Ma anche semplificazione, sicurezza, compliance e trasparenza.

La banca estesa   

Dal punto di vista dei modelli, l’evoluzione più promettente sembra ancorata al radicale cambiamento della relazione tra banca e impresa. Le banche più innovative hanno già cominciato a scambiare beni e servizi online innescando, tra alti e bassi, un’autentica rivoluzione dello scenario competitivo del “business to business”. La “banca estesa” è il modello di banca multimodale e omnicanale, che estende i propri confini verso i partner e i clienti e si fa tramite delle loro esigenze. Per realizzare tale modello, occorre però un’infrastruttura tecnologica avanzata, il know-how adeguato, nuove modalità di relazione e il passaggio da una logica tradizionale di supporto a una visione integrata di partnership. Si tratta sostanzialmente della ricerca di una nuova identità in grado di orientare la banca verso l’individuazione di modelli organizzativi finalizzati al perseguimento di più elevati livelli di efficienza operativa, efficacia, flessibilità e reattività. Ciò richiede anche la condivisione delle informazioni. In tale nuovo scenario competitivo, il vantaggio fondamentale è costituito dalla capacità di utilizzare la tecnologia e l’innovazione per sviluppare un più elevato valore aggiunto, ripensando i processi strategici e di business ed estendendoli a livello di mercato. Oltretutto, la banca dovrà essere sempre più “aperta” e si dovrà porre al centro del nuovo modello, in quanto tale evoluzione è richiesta dalle stesse nuove norme europee. L’entrata in vigore della direttiva sui servizi di pagamento nel mercato interno, la PSD2 (Payment Services Directive 2), la Open Banking Directive, il regolamento GDPR (General Data Protection Regulation), obbligano gli attori finanziari ad aprire l’accesso ai propri dati per la creazione di nuovi servizi da parte di terzi.

#banca @CapgeminiItalia La digitalizzazione ha mutato le aspettative del cliente
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«La digitalizzazione ha mutato profondamente anche le aspettative del cliente spingendo la concentrazione degli operatori sui bisogni e sull’offerta di servizi sempre più personalizzati» – mette in evidenza Monia Ferrari, vice president, head of banking di Capgemini Italia. Oggi, le banche mettono in pista interventi di efficientamento anche dei processi esterni rivolti al cliente, come la collaborazione documentale e la firma grafometrica in mobilità. Ma le innovazioni più originali ed efficaci riguardano la ridefinizione continua del modello di servizio e dei processi di vendita, concretizzandosi in CRM moderni e olistici. «L’approccio emergente nelle evoluzioni del modello di business – continua Ferrari – in molti casi viene da altri mercati e vede la trasformazione delle banche in piattaforme esposte tramite servizi, una direzione in parte resa obbligatoria anche dalle nuove normative». I first movers hanno una reale opportunità di acquisire il vantaggio competitivo con l’evoluzione tecnologica e architetturale dei sistemi di core banking a beneficio di soluzioni open, integrando agevolmente servizi di provider esterni provenienti, in particolare, dal panorama delle fintech. Secondo Capgemini, il cambiamento avviene tramite un approccio olistico al cloud, capace di considerare anche aspetti legali e normativi al pari di quelli tecnologici ed economici, insieme alla creazione di piattaforme integrate di marketing relazionale, per migliorare il livello di conoscenza ed engagement del cliente, integrando un’offerta di servizi evoluta e modelli di pricing innovativi.

Customer engagement

Come ci spiega Fabio Rizzotto, senior research and consulting director di IDC Italia, l’avvento del digitale ha imposto a tutte le banche «un rapido apprendimento di nuove discipline e regole del digital marketing, della customer experience digitale, materie in rapido cambiamento che hanno assorbito molte risorse umane ed economiche». E infatti, nel 2016 anche in Italia la sfera del “front-end” nelle banche è stata maggiormente impattata dalle iniziative di innovazione digitale. «Tuttavia – prosegue Rizzotto – come già previsto lo scorso anno da IDC a livello mondiale, le sfide della digital economy trascinano riflessioni sulle opportunità di adeguamento più consistente della sfera middle e back-office, dove processi tradizionali, paper-based o soluzioni di core-banking appaiono meno in grado di rispondere a requisiti quali automation, (near) real-time, flessibilità e scalabilità». Queste regole entrano ormai in gioco nel tessuto organizzativo e le best practice di integrazione end-to-end dimostrano il valore di servizi al mercato con back-end “digitally-enabled”, in termini di accelerazione, time-to-market e qualità.

#banca @IDCItaly Nel 2017 in Italia customer engagement in vetta alle priorità
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«Opportunità e sfide si alternano» – spiega Rizzotto. «Non ultimo, il bisogno di maggiore visibilità sui processi – che sfocia e si intreccia anche con la tematica della tracciatura delle operation – incontra o si scontra ancora con una stratificazione tecnologica fatta talvolta di “point solution”, accanto ad applicazioni più o meno customizzate e processi non dematerializzati». Non c’è da sorprendersi che di fronte a questa complessità e ai ritmi della digital economy, il 2017 in Italia vedrà secondo IDC ancora la sfera del customer engagement in vetta alle priorità delle banche: secondo una recentissima indagine di IDC Italia, proseguire sulla strada dello sviluppo di capabilities digitali nella sfera del front-end è indispensabile per oltre il 50% degli intervistati. «L’analisi – continua Rizzotto – mostra anche come la percentuale di banche italiane che mette questa sfera al primo posto è doppia rispetto a quelle che danno rilevanza primaria all’ottimizzazione dei processi interni». L’ottimizzazione delle risorse IT è inevitabile, tuttavia la pressione su efficienza e controllo dei costi IT nelle banche appare meno pressante rispetto ad altri settori. Il quadro degli interventi IT per il prossimo futuro in Italia spazia dalla IT security alla compliance, dal miglioramento della continuità dei servizi al rinnovamento di infrastrutture, passando per la mobility. «Altri fattori saranno comunque determinanti – conclude Rizzotto – come, per esempio, il tema della compliance: ancora più strategico da qui in avanti, sia per la mitigazione dei rischi sia per l’introduzione di nuove regole con cui il settore banking opererà (le già citate PSD2, open banking e GDPR)». Altri driver destinati a lasciare il segno su modelli, organizzazione e quindi sui processi operativi sono i nuovi paradigmi tecnologici (dalla blockchain al cognitive computing). Le prime iniziative blockchain stanno mostrando il potenziale nonostante la complessità. Basti pensare agli impatti per tutto il sistema del trade finance, in cui i margini di efficienza e dematerializzazione dei processi paper-based sono amplissimi. Secondo le IDC Worldwide Payments 2017 Predictions, il 30% delle trade finance in Europa introdurrà tecnologie Blockchain nei propri processi entro il 2019.

Document management

La gestione dei documenti e delle informazioni sta, effettivamente, diventando sempre più strategica per le banche di tutte le dimensioni e l’innovazione non riguarda soltanto aspetti tecnologici, poiché investe soprattutto elementi di tipo organizzativo. «Le banche hanno capito che nell’era di Amazon e Google occorre avere tempi di reazione rapidi, tagliando la carta e i passaggi interni dei dipendenti e consentendo la gestione del conto e delle operazioni dei clienti in mobilità, possibilmente in modo sempre più diretto e semplice» – afferma Alberto Carrai, direttore commerciale di Able Tech. Able Tech da ben 15 anni risponde a queste esigenze, grazie alla sua piattaforma ARXivar che permette una gestione completa, multi-device e in totale sicurezza di processi e informazioni. La piattaforma ha due anime: una di organizzazione delle informazioni digitali e la seconda, il motore della prima, focalizzata sulla gestione di processi operativi, decisionali o strategici connessi a documenti e informazioni. Ogni volta che viene generata o acquisita un’informazione, come la richiesta di un finanziamento, ad esempio, in ARXivar si avvia un processo e l’informazione comincia a circolare tra tutte le persone coinvolte. «Sembra banale – continua Carrai – ma molte aziende gestiscono questi flussi in modo manuale, faticando a mettere insieme tutte le informazioni necessarie e perdendo tempo in ripetizioni inutili. Un caos che incide sulla capacità decisionale e sui tempi di risposta». E sempre nell’ottica di miglioramento dei processi operativi, non può mancare uno strumento per la gestione delle regole. «Incredibilmente – conclude Carrai – le aziende hanno sistemi per la gestione del personale, dei documenti, dei flussi di cassa, ma non hanno strumenti per la gestione automatica e sistematizzata di procedure interne e adeguamenti normativi».

#banca @ARXivar Nell’era di Amazon e Google servono tempi di reazione rapidi
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Daniele Melato, direttore generale di Corvallis, a tal proposito, sottolinea che «il concetto stesso di “documentale” si è fortemente evoluto nel tempo, passando dalla gestione fisica e logistica degli archivi cartacei, alla fornitura di servizi di elevato valore informativo (information management)». Questi ultimi impiegano competenze specialistiche di processo e tecnologie avanzatissime, che sfiorano l’intelligenza artificiale, come nel caso del “data capture” pilotato da motori semantici, della business intelligence, e del machine learning. Come ci spiega Andrea Artusi, amministratore delegato di FDM Document Dynamics, Corvallis, con le proprie strutture IT, le competenze e le infrastrutture specialistiche della controllata FDM Document Dynamics è partner di top client, soprattutto del settore finance, energy/utility e industry, per la gestione dei processi documentali, prendendo in carico interi processi di business (in logica BPO) ed elaborando contenuti e informazioni operative e strategiche. Tali servizi a valore sono fruibili in SaaS, attraverso un’infrastruttura on cloud solida e sicura, di proprietà del gruppo (utilizzabile in SaaS, private cloud, hybrid cloud). I servizi e le soluzioni sono inoltre implementabili “on premise” presso i clienti, anche per la gestione distribuita dei propri network filiali, agenzie, negozi, magazzini, punti vendita. «In ogni caso – concludono all’unisono Melato e Artusi – le soluzioni di Corvallis/FDM garantiscono i più elevati livelli di integrazione con i sistemi del cliente (legacy, ERP…), anche attraverso processi di “reverse engineering”, e sono fruibili da mobile device, attraverso app dedicate».

#banca Daniele Melato #Corvallis Il concetto di “documentale” si è evoluto
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Sottoscrizione online

Grazie alle soluzioni emergenti e alla firma digitale ed elettronica, gli istituti possono consentire a qualunque soggetto di sottoscrivere un contratto direttamente in digitale. Oppure, possono offrire, alla clientela corporate, nuovi servizi ad alto valore aggiunto. Inoltre, grazie all’integrazione di servizi di firma digitale, le banche possono generare ulteriori benefici per i propri clienti corporate mettendo a disposizione un trusted workspace dove far affluire i propri documenti, archiviarli, sottoscriverli o inviarli mediante posta certificata. Innalzando così il livello dei servizi e la qualità della relazione con i clienti. «Dal nostro punto di vista, osserviamo una forte accelerazione su diversi progetti di dematerializzazione “ab origine” con l’obiettivo di dare vita a processi digitali fin dall’inizio del processo stesso» – dichiara Filippo D’Amico, product manager servizi BPO di Cedacri. Un esempio su tutti la sottoscrizione elettronica in filiale della documentazione di cassa e dei contratti, utilizzando processi di firma elettronica avanzata quali la firma grafometrica oppure la sottoscrizione dei contratti da remoto. Un altro importante progetto, che vede coinvolto il Gruppo Cedacri, è quello di “dematerializzazione assegni”. Questa nuova modalità di negoziazione digitale degli assegni consente alle banche di efficientare i processi operativi e di rivedere i modelli organizzativi per poter ridurre i costi di logistica e trasporti. «I modelli distributivi delle banche stanno cambiando – sottolinea D’Amico – il numero degli sportelli bancari sta diminuendo rapidamente a fronte di uno sviluppo sempre maggiore dei canali non fisici». Tali canali, oltre a essere usufruibili dal cliente 24 ore su 24 e in mobilità, permettono di realizzare azioni commerciali rapide ed efficaci, si pensi per esempio alla realizzazione di campagne di marketing personalizzate con offerta di nuovi servizi e prodotti a seconda delle caratteristiche del cliente o la realizzazione di digital marketplace per creare nuove catene di valore, coinvolgendo oltre ai clienti anche partner, merchant o altri istituti. «Per quanto riguarda la rete fisica invece – conclude D’Amico – l’affermarsi del modello della banca specializzata, dovuta alla maggiore capacità di tale modello di banca di generare adeguata redditività, ne suggerisce un’evoluzione verso servizi di consulenza specialistica e avanzata».

#banca @cedacri I modelli distributivi stanno cambiando verso canali non fisici
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Conclusioni

L’orizzonte che ogni banca ha oggi di fronte è quello di operare in modo efficiente in un mercato sempre più competitivo, in costante cambiamento e caratterizzato da nuovi fattori di trasformazione digitale. L’utilizzo dell’IT per offrire i propri servizi e prodotti, in un mercato in forte trasformazione, sta crescendo ormai da tempo a ritmi sostenuti. L’innovazione tecnologica, insieme al patrimonio di fiducia acquisito nel tempo, sono quindi di importanza decisiva e coinvolgono, sia come offerta che come domanda, tutta l’azienda.

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Uomo, sposato e millennial: ecco le caratteristiche chiave che accomunano i clienti più affezionati delle telco secondo una ricerca mondiale su oltre 18.000 consumatori.

Lo studio, condotto da Affinion, specialista nel campo del customer engagement, in collaborazione con la Oxford Brookes University, si prefiggeva di comprendere quali fattori influenzino il coinvolgimento generale del cliente nei confronti di un brand. I risultati di questa indagine fanno parte di un progetto di ricerca più esteso che ha posto agli intervistati anche domande sul comportamento adottato con la propria banca e il proprio negozio preferito.

La ricerca ha rivelato che, fra i settori presi in esame, a totalizzare il “Customer Engagement Score” complessivo più basso (64 punti) sono stati gli operatori di telefonia mobile. In testa il settore del commercio al dettaglio con un punteggio di 68, seguito dalle banche con 67 punti. Il “Customer Engagement Score”, ovvero il punteggio di coinvolgimento del cliente, viene calcolato su base 100 ed è un’unità di misura sviluppata nell’ambito della ricerca per mostrare il grado di fidelizzazione del cliente basandosi sulle sue risposte a una serie di domande relative al rapporto intrattenuto con questi tre settori.

La ricerca ha mostrato come l’affezione nei confronti delle compagnie di telefonia mobile vari da paese a paese, con i clienti turchi, brasiliani e americani in cima alla classifica con il grado di coinvolgimento più elevato. Al contrario, gli intervistati di Danimarca, Svezia, Finlandia e Norvegia hanno riferito i livelli di customer engagement più bassi. L’Italia si è assicurata un punteggio complessivo medio di 63 a fronte dei 64 punti medi totalizzati su scala mondiale.

Le compagnie di telefonia mobile riscuotono il successo maggiore fra i millennial (25–34 anni), che hanno riferito il livello di attaccamento emotivo più alto (68 punti). Il grado di customer engagement è, invece, minore nelle fasce di età più avanzate, e in particolare fra gli over 65, che hanno totalizzato un punteggio complessivo di 58.

Il report ha inoltre evidenziato differenze di genere: gli uomini, infatti, si sono detti leggermente più affezionati (68 punti) delle donne (65 punti). Un’ulteriore tendenza vede, poi, i soggetti sposati riferire livelli di attaccamento emotivo significativamente più elevati (65 punti) rispetto ai single (62).

Antonio Di Salvo, Country manager di Affinion Italia, ha dichiarato: ha dichiarato: “Questa ricerca fornisce dati interessanti su come il customer engagement vari da paese a paese.

Il fatto che gli operatori di telefonia mobile abbiano ricevuto i punteggi più bassi indica che le compagnie di telecomunicazioni devono affrontare delle sfide in termini di fidelizzazione della customer base. Data l’importanza dei cellulari per i consumatori, per gli operatori il potenziale di miglioramento del customer engagement e della fiducia della clientela è però enorme.

Il nostro studio dimostra, inoltre, che i clienti più affezionati sono quelli che acquistano prodotti o servizi aggiuntivi ed esibiscono una maggiore frequenza di interazione mediante diversi canali. Tuttavia, ciò che aiuta realmente un’azienda a costruire un rapporto significativo con la propria clientela è la capacità di fare un ulteriore passo avanti, offrendo prodotti o servizi in grado di aggiungere valore alla vita quotidiana dei clienti.

In generale, infatti, i clienti con i punteggi di coinvolgimento più alti hanno affermato di essere più propensi a rimanere fedeli a un’azienda più a lungo, a spendere di più e a raccomandare la marca o l’organizzazione ad amici e parenti. In fondo, ogni azienda punta alla brand advocacy, ecco perché questo report offre una lezione importante alle imprese che si adoperano per migliorare la fidelizzazione della customer base e stimolare la crescita aziendale.”

Nel settore delle telecomunicazioni, sia i clienti che interagiscono più di frequente che i clienti che interagiscono meno di frequente, utilizzano la stessa tipologia di canali; i social media hanno un ruolo più ampio tra gli utenti che interagiscono più di frequente. I clienti che interagiscono più di una volta alla settimana utilizzano più canali e il canale da loro utilizzato più di frequente sono i siti web; tuttavia, indipendentemente dalla frequenza con cui viene utilizzato, il telefono è sempre un canale essenziale se non principale.

Janine Dermody, docente di Marketing & Consumer Psychology alla Oxford Brookes University, ha commentato: “I risultati, che variano in base al paese, al sesso e all’età degli intervistati, possono essere impiegati per sviluppare una serie di profili di clienti diversi. Per esempio, il fatto che il Brasile e la Turchia abbiano sistematicamente superato i parametri globali in tutti e tre i settori sottolinea la presenza e l’importanza crescente dei mercati emergenti e il loro impatto sulla crescita economica mondiale.”

Lo studio è stato condotto su 18.447 consumatori di 13 paesi cui sono state poste domande sul proprio comportamento nei confronti di banche, compagnie di telecomunicazioni e commercio al dettaglio, nonché quesiti sulla propria customer experience e sulla qualità della relazione commerciale.

Classifica mondiale

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L’Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna ha ospitato una tavola rotonda rivolta alle aziende dell’Emilia Romagna, organizzato da The Innovation Group in collaborazione con Microsoft e il Partner Alterna, con l’obiettivo di avviare un’utile riflessione sull’evoluzione del mercato e dei consumatori e sull’importanza di ripensare i modelli di relazione grazie alle nuove tecnologie. Nell’ambito del convegno dal titolo “Smart Customer Engagement In The Digital Era”, l’esperienza dell’Aeroporto di Bologna è stata proprio al centro del dibattito come testimonianza dei benefici abilitati dall’innovazione tecnologica. Grazie alla tecnologia Microsoft e alla consulenza di Alterna, l’Aeroporto ha infatti dato avvio a un progetto di trasformazione digitale che fa leva sul Cloud Computing e sulla valorizzazione dei dati per offrire una migliore esperienza ai viaggiatori, conquistando così un vantaggio competitivo e generando un impatto positivo sul territorio.

L’Aeroporto di Bologna si contraddistingue per uno sviluppo dinamico e un tasso di crescita medio annuo superiore alla media italiana: +6,3% tra il 2009 e il 2015, un parametro nettamente migliore rispetto al dato nazionale pari al + 3,1%. Le nuove tecnologie, e in particolare la nuova soluzione Microsoft Dynamics 365 for Sales and Customer Service, consentono di valorizzare ulteriormente quest’eccellenza per il territorio. Proprio per sostenere il ritmo di crescita che ha caratterizzato l’Aeroporto negli ultimi anni, è stata infatti ripensata la gestione della relazione con la clientela e, con l’obiettivo di migliorare la qualità del servizio, è stato intrapreso un progetto d’innovazione volto a rendere più integrati i processi, ottimizzando la gestione dei dati per una più efficace relazione con i passeggeri. A tal fine l’Aeroporto ha scelto di puntare sul Cloud Computing adottando insieme ad Alterna una nuova soluzione di customer engagement “on demand”.

Attiva da luglio, la piattaforma Dynamics disponibile in modalità cloud ha abilitato un’esperienza multicanale completa a supporto di un percorso di crescita flessibile e in risposta ed esigenze di business molto variabili come tipico nel settore del trasporto che risente di picchi e stagionalità. Aeroporto di Bologna sta così ottenendo molteplici benefici: può organizzare le anagrafiche Persone e Aziende provenienti da diversi canali in un unico sistema centralizzato, effettuare campagne di marketing più mirate grazie a una base dati più completa, gestire in modo integrato i processi di assistenza alla clientela, e monitorare i canali social per ottenere informazioni utili a migliorare la customer satisfaction al passo con i tempi e con una società sempre più digital.

“L’innovazione rappresenta una leva strategica a supporto del nostro percorso di crescita. Il nostro bacino di utenza include 11 milioni di abitanti, ovvero il 18% della popolazione italiana, e serviamo un’area geografica con un PIL superiore alla media nazionale, ove si collocano aziende chiave del Made-in-Italy. Ecco perché per noi è fondamentale puntare sulle nuove tecnologie per ottimizzare la gestione dei processi di business e offrire maggior valore ai passeggeri, siano essi in viaggio per ragioni personali o professionali. Dynamics 365 ci sta già aiutando a valorizzare i dati e a gestire comunicazioni e campagne più efficaci per migliorare la customer satisfaction. Il progetto di adozione si è appena concluso e per il futuro contiamo di proseguire il nostro percorso d’innovazione integrando analisi social più puntuali per consolidare la relazione con i clienti e continuare crescere” – afferma Nazareno Ventola, Amministratore Delegato di Aeroporto di Bologna.

“Condividere best practice è il primo passo per ispirare esperienze di trasformazione digitale a vantaggio dell’intero tessuto economico locale. Ecco perché nel corso dell’evento di questa settimana siamo stati orgogliosi di dar voce al progetto dell’Aeroporto di Bologna, che rappresenta uno dei maggiori aeroporti in Italia per numero di destinazioni internazionali servite, con un bacino importante e una dotazione tecnologica all’avanguardia. Non solo siamo convinti che il caso dell’Aeroporto di Bologna possa motivare molte altre realtà emiliane attive in molteplici industry, ma ci auguriamo che questo possa rappresentare un progetto pilota per l’intero settore aeroportuale europeo. In un mercato impattato da stagionalità e picchi di traffico, poter fare affidamento sulla flessibilità e sulla sicurezza del Cloud Computing rappresenta un vantaggio competitivo” – ha dichiarato Paola Cavallero, Direttore Marketing & Operations di Microsoft Italia.

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Lo studio “Digital Frontier 2016: Digital Luxury is turning Mainstream” realizzato dagli esperti di customer engagement di Contactlab in collaborazione con Exane BNP Paribas, ha messo in evidenza il ruolo dei clienti digitali sui profitti totali delle aziende. I clienti raggiungibili tramite il digitale spendono molto anche nei punti vendita fisici, producendo il 27% delle entrate in negozio e il 73% delle entrate dell’e-commerce. Lo studio rileva dunque l’importanza di armonizzare le attività di commercio elettronico con le vendite nei negozi, al fine di sviluppare un’offerta realmente integrata e strategie di marketing innovative.

Secondo Massimo Fubini, CEO di ContactLab, “i brand del lusso devono cambiare prospettiva e aprirsi ai vantaggi reciproci che l’interazione con i clienti digitali comporta. È in corso una profonda trasformazione per il settore: grazie allo sviluppo dell’e-commerce e degli strumenti di digital engagement, i brand del lusso hanno a disposizione varie informazioni sull’attività online della propria clientela, al punto tale da conoscere per nome l’80% dei clienti che si recano presso i punti vendita. Per avere successo i brand del lusso devono saper trarre il massimo dal profilo digitale e dalle decisioni di acquisto dei clienti, in modo tale da offrire un’esperienza di engagement sempre più personalizzata.”

I clienti con una presenza digitale conosciuta possono influire in modo decisivo sui ricavi globali legati alle vendite; in questo scenario, è sempre più fondamentale per le aziende sfruttare le informazioni raccolte tramite i vari punti di contatto con il cliente. I marchi del lusso necessitano quindi di una presenza online per interagire con i clienti digitali, la cui spesa aggiuntiva tramite i vari canali è superiore del 50% rispetto a chi acquista soltanto in negozio. Una strategia integrata può dunque contribuire a incrementare i profitti dei brand, influendo sulle decisioni di acquisto tramite i diversi strumenti digitali che favoriscono il customer engagement e la fedeltà al marchio.

Massimo Fubini continua: “Stiamo assistendo a una fase di crescita dell’e-commerce e all’aumento dei clienti che fanno shopping online per questione di comodità e semplicità. Tuttavia, i marchi potranno ottenere vantaggi ulteriori se riusciranno a creare maggiore coinvolgimento con questi consumatori anonimi attraverso i vari canali. I clienti raggiungibili online che fanno shopping in negozio spendono il 20% in più dei clienti che si limitano a registrarsi sul sito delle aziende, mentre i clienti con una presenza digitale nota ai brand, che acquistano sia in negozio sia tramite l’e-commerce, spendono ancora di più. Ignorando i canali online e le opportunità di engagement a tutto tondo che questi offrono, i marchi rischiano di trascurare un ambito importante e compromettere la possibilità di acquisire un’immagine dettagliata dei comportamenti e delle preferenze dei clienti.”

La penetrazione dell’e-commerce a livello mondiale prosegue a un ritmo sostenuto attestandosi al 7%, rispetto al 6% del 2014.

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Da 120 anni, Touring Club si occupa di turismo, cultura e ambiente attraverso una rete di contatti e una serie di servizi. I nostri soci, oltre 280mila in tutta Italia, sono la nostra vera forza. Per questo, stiamo sviluppando il concetto di community con l’obiettivo di estendere il confine dell’associazione a una platea sempre più ampia di viaggiatori. Questo cambiamento di prospettiva ha avuto inizio tre anni fa con il progetto CRM Touring. Vogliamo lavorare sui profili degli utenti in modo diverso, focalizzandoci più sulle esigenze di viaggio che sulle destinazioni. Abbiamo investito molto nella costruzione della piattaforma informatica per mettere a fattore comune tutte le fonti di informazioni e avere un collegamento tra tutti i punti di contatto della customer base, passando così da una visione verticale per settori di business a una visione più orizzontale e integrata, che ci permette di migliorare le performance di cross selling. Stiamo investendo molto sul digitale non solo per sviluppare nuovi servizi ma per migliorare la conoscenza degli utenti, integrando tutta la costellazione dei canali Touring.

#CRM #Social Paolo Sassi @TouringClub Le nuove regole del viaggio
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La trasformazione digitale ha disintermediato completamente la filiera delle agenzie di viaggio, disarticolando la relazione con il cliente. Negli ultimi anni, abbiamo riscontrato a livello mondiale, ma anche in Italia, una progressiva personalizzazione della domanda turistica. Uscire dalle logiche standard delle proposte di viaggio significa aprirsi al dialogo con i potenziali viaggiatori. Il CRM classico basato sulla gestione dei dati interni non è più adeguato perché buona parte del flusso informativo si è spostato fuori dai canali tradizionali. Serve un approccio di social CRM per analizzare i trend del momento e interagire con l’utenza in tempo reale. La prima regola del CRM intelligente applicato al turismo è ascoltare il cliente, non solo sui canali interni, ma anche nella cerchia di relazioni fisiche e virtuali, tracciando queste informazioni per costruire profili coerenti. Seconda regola è rispondere sempre e in ogni caso. Una richiesta inevasa e una risposta in ritardo rappresentano un’occasione mancata.

Il linguaggio è importante, niente scuse, ma sempre spiegazioni. Offrire correttivi come riparazione, paga molto in termini di percezione. La terza regola è coinvolgere. Gli utenti più sono coinvolti più diventano promotori della tua offerta, innescando un circuito virtuoso. La quarta regola è profilare in modo coerente. Disegnare profili coerenti con i propri obiettivi significa avere una strategia di CRM di successo. Quinta regola, misurare, misurare e misurare. Ma per farlo bisogna avere gli strumenti giusti. Con il CRM, l’approccio scientifico è quello che paga. I KPI vanno studiati settore per settore e una volta definiti bisogna verificarli e modificarli se necessario, analizzando continuamente i dati e misurando i risultati raggiunti.

Paolo Sassi, CRM e business intelligence manager di Touring Club Italiano

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