A differenza di quel che accade da noi, dove si è maturata l’erronea convinzione che il tema sia di competenza dell’intelligence (non che non se ne debba occupare…), al di là della Manica ci sono segnali che l’argomento riguardi la Difesa. Proprio il Ministro preposto allo specifico dicastero in questi giorni ha ammesso di aver speso più per servizi e prodotti informatici che per armi e munizioni per le Forze Armate. La dichiarazione – contrastante il bilancio nostrano in cui spese per F35 e dintorni hanno una incidenza inequivocabile – è saltata fuori con la pubblicazione di un rapporto statistico in cui sono state riportate informazioni inerenti i costi sostenuti dal comparto militare britannico nell’ambito dei 35 miliardi di sterline che costituiscono il budget a disposizione.

A provare a far di conto, ci si accorge che nell’anno fiscale 2016/2017 le Forze Armate hanno speso solo 1 miliardo e 150 milioni di “pound” per le dotazioni “tradizionali” e hanno invece totalizzato 1,45 miliardi nel segmento ICT. Un esame attento delle cifre a disposizione evidenzia che la spesa hi-tech, con i suoi +300 milioni rispetto la voce “armi”, ha fatto un significativo balzo in avanti perché nel 2015/16 era invece inferiore di 500 milioni nei confronti delle dotazioni “classiche”. Soltanto le spese per la costruzione e la manutenzione di navi e aerei hanno scavalcato quelle per computer e reti e gli specifici costi non hanno bisogno di dissertazioni a giustificazione della relativa entità.

Senza dubbio l’investimento in tecnologie nel segmento “information and communications” non è sufficiente a regalare serenità a proposito di cybersecurity, ma costituisce un primo segnale importante. I sistemi informativi sono il tessuto connettivo di un paese, le Forze Armate il presidio a salvaguardia, i Servizi Segreti il dispositivo di tempestiva (preventiva) acquisizione di ogni dato o notizia utile a predisporre la difesa o la reazione o a suggerire una eventuale inevitabile prima mossa. Se si hanno chiari questi principi e se non si commette l’errore di mescolare i ruoli degli attori che devono salire sul palcoscenico, ci si può incamminare sul lungo e impegnativo percorso che porta alla capacità di gestire una ipotetica minaccia cibernetica.

#security Emergenza cyber. Siamo messi peggio di Achille. Le nostre “ciabattine infradito” non garantiscono protezione ai troppo vistosi talloni @Umberto_Rapetto
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Il primo passo – e dovremmo averlo compiuto da tempo – è e rimane quello culturale. È imprescindibile la sensibilizzazione della classe politica, che deve comprendere la fragilità della situazione e le possibili catastrofiche conseguenze di un conflitto non poi così virtuale. È fondamentale la consapevolezza dell’apparato statale, dei gestori delle infrastrutture critiche, dell’impresa privata e dei cittadini che la condizione di belligeranza è inevitabilmente radicata e che occorre una partecipazione proattiva già nei momenti di apparente quiete.

In altri ambiti geografici, la militarizzazione della macchina a tutela del ciclo tecno-biologico nazionale è già avvenuta. La coscienza che la guerra è cominciata non è appannaggio di pochi e magari maldestri addetti ai lavori. Il management pubblico e privato di paesi come Stati Uniti, Russia e Cina ha ben chiari gli obiettivi di convergenza di risorse e idee, ben sapendo che l’ora X è già scoccata. Da noi, si dovrà superare la condizione narcolettica che non ci fa percepire l’effettiva caratura del problema. Non sono farsesche esercitazioni (analoghe alle altrettanto inutili simulazioni di evacuazione antincendio utili solo a far rincontrare in cortile qualche vecchio collega ormai trasferito ad altro piano dello stabile) o patetici “penetration test” concordati per non far danni a dare la patente di “invulnerabilità”. A voler guardare le calzature ai piedi, siamo messi peggio di Achille. Le nostre “ciabattine infradito” non garantiscono protezione ai troppo vistosi talloni.

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Noi, che mentre prendiamo posto, abbiamo tutti la faccia un po’ così, di quelli che sanno di essere lì per ascoltare il verbo. Certi che non sarà mai un’esperienza banale, ascoltiamo, annotiamo, crediamo alle parole sempre aggiornate dei nuovi evangelist. Pronti a tradurle in pratica, farne tesoro, divulgarle. Peccato però che quest’aura ieratica svanisca non appena il tema lambisce la politica. Basta vedere che fine ha fatto la sicurezza IT durante l’ultima campagna elettorale. Intendiamoci, non la sola assente dal dibattito, che ha ignorato temi centrali come lavoro, politica estera, sanità. Figuriamoci allora, se stupisce la mancanza tra le maglie sdrucite della politica italiana della security. Materia per la quale si registra – oggi – lo stesso livello di sensibilità che c’era per i temi ambientali negli anni Cinquanta.

D’altra parte il sistema nazionale di difesa cyber nasce solo con i decreti legislativi del 2007; prosegue dopo una pausa durata cinque anni con la creazione dell’Agenzia per l’Italia Digitale, a cui fanno seguito il DPCM Monti, la direttiva PdC dell’agosto 2015 sulle misure minime di sicurezza ICT per le pubbliche amministrazioni, l’istituzione del Team per la trasformazione digitale del 2016 (a proposito che cosa ha prodotto sinora?) e nel febbraio del 2017 la direttiva “recante indirizzi per la protezione cibernetica e la sicurezza informatica nazionali”.

#Cybersecurity non può pensarci solo l’Europa. Il vuoto della politica e la mancanza di finanziamenti. Qual è il peso specifico della sicurezza informatica livello governativo?
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Un provvedimento che in estrema sintesi assegna al presidente del Consiglio dei ministri, su delibera del Comitato Interministeriale per la Sicurezza della Repubblica, l’adozione del “Piano nazionale per la protezione cibernetica e la sicurezza informatica”. Il DPCM introduce inoltre il CISR tecnico, quale organismo di supporto, presieduto dal direttore generale del dipartimento delle informazioni per la sicurezza (DIS). Figura alla quale viene dato mandato di coordinare le azioni di contrasto e risposta ad attacchi cyber in Italia, curare il coordinamento delle attività di ricerca e riorganizzare le competenze del DIS, attraverso il supporto del nucleo per la sicurezza cibernetica, un comitato tecnico con funzioni di raccordo tra le diverse componenti dell’architettura istituzionale (rappresentanti dei servizi, vari ministeri, Protezione civile, Agenzia per l’Italia Digitale, etc.) che intervengono a vario titolo in materia di sicurezza cibernetica. Peccato – però – che per fare tutto questo il decreto non stanzi neppure un euro. Serve altro per determinare il peso specifico del tema cyber a livello governativo?

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Eppure, la politica in tema di security può fare molto. Come ha dimostrato l’Unione europea nell’ultimo triennio. Prima con il Privacy Shield, poi con la direttiva NIS e il regolamento GDPR. E forse, nei prossimi mesi con il Cybersecurity Act. Suonerà anche molto impopolare affermarlo, ma se su questi temi non si fosse mossa Bruxelles, dove pur con slittamenti e incertezze la lotta al cybercrime e la difesa della privacy di cittadini e imprese sono una priorità, l’Italia sarebbe rimasta clamorosamente al palo. Non disperiamo. Prima o poi anche i politici nostrani prenderanno atto che la mucca (la security) era un toro, che li ha calpestati tutti.

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L’asset governance è un tema assai diffuso indipendentemente dal settore industriale di riferimento. La sempre più evidente frammentazione di infrastrutture e processi aziendali rende qualsiasi operazione e attività più complessa e onerosa, e in questo contesto l’asset governance diventa una necessità. Un asset inventory completo, dettagliato e relazionato consente di introdurre un paradigma di presidio e governo su qualsiasi processo organizzativo e operativo del sistema azienda, che dà la possibilità di gestire le informazioni in subset, facilitando pianificazione, esecuzione e monitoraggio delle attività durante l’intero ciclo di vita degli asset impattati. La creazione di un asset inventory efficace richiede di indirizzare la gestione degli asset sotto tre aspetti fondamentali: rilevamento, caratterizzazione e relazionamento. Gli standard ISO/IEC 55000[1] e 19770-5[2] in materia di asset management definiscono il termine asset come “item, thing or entity that has potential or actual value to an organization”; questi possono essere tangibili o intangibili, avere un valore finanziario o non-finanziario e includere considerazioni di rischio. Un asset può essere un marchio, un bene digitale, un diritto di utilizzo, una licenza, una proprietà intellettuale, la reputazione (aziendale) o anche un documento.

#assetGovernance @Clusit I passi giusti per migliorare #performance e ridurre i #rischi
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Dopo la fase di rilevamento, gli asset devono essere caratterizzati sulla base di buone pratiche da cui possono discendere set di attributi comunemente riconosciuti. Mutuando concetti dal mondo della programmazione software, si può definire un asset come una classe comprensiva di un insieme minimo e sufficiente di attributi e relazioni tali da consentirne l’identificazione e far emergere gli impatti con altri asset nello stesso perimetro. Con questa prospettiva, l’asset viene istanziato da una classe dalla quale eredita l’insieme di attributi che al contempo può estendere o ridefinire, in base al contesto in esame. Proseguendo con questo approccio, si possono incapsulare classi di asset, oltre che stabilire dipendenze che determinano le relazioni fra asset omogenei (server vs server) ed eterogeni (server vs IP vs network schema vs applicazioni vs processi), ottenendo una rappresentazione modulare del sistema azienda. Il patrimonio informativo raccolto durante l’esercizio diventa in questo modo uno strumento di supporto strategico per più profili aziendali: top e middle management, più orientati a consultare dati di sintesi; tecnici operativi, più interessati a informazioni di dettaglio riguardanti elementi più atomici. Le sopra citate ISO/IEC notavano come sull’asset possano essere fatte considerazioni su rischi: è bene ricordare che alcune tipologie di asset usufruiscono di una definizione standardizzata di vulnerabilità, ad esempio tecnologiche, che può confluire in un processo di analisi dei rischi.

In questo senso una rappresentazione asset centrica di un’organizzazione, definita per il tramite di strumenti che automatizzano la gestione del ciclo di vita delle classi di asset, può rappresentare una base solida per il mantenimento intelligente di altri processi aziendali, quali il vulnerability e il patch management, per citarne due tra i più attuali. In conclusione, al di là dello strumento tecnologico che si utilizza, al fine di indirizzare preventivamente varie tipologie di minacce e rischi insistenti sugli asset e quindi sull’azienda, è necessario mappare gli asset in relazione alla loro business relevance, recependo in modo automatico sia la loro presenza sia l’insieme di procedure che ne governano l’esistenza e il funzionamento all’interno del perimetro aziendale, poiché non si può controllare ciò che non si rileva, caratterizza e relaziona. L’introduzione in azienda di un processo di asset governance non è facile e serve consultarsi con chi ha già affrontato il tema: alcuni modelli e standard posso essere introdotti e applicati solo in determinate finestre temporali, per non compromettere il corretto presidio dei valori rappresentati.

Francesco Morini e Luciano Quartarone, docenti CLUSIT

[1] ISO/IEC 55000:2014 Asset management — Overview, principles and terminology

[2] ISO/IEC 19770-5 Information Technology – IT asset management –  Overview and vocabulary

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I dati digitali, opportunamente scremati, correlati e convertiti in informazioni “pesanti” dagli strumenti dell’analytics; la loro valorizzazione attraverso processi che coinvolgono in modo trasversale le strutture e l’organizzazione di un’azienda, sono i cardini di una trasformazione digitale che sta abbracciando tutti i settori. In testa, quello finanziario, che i dati, transazionali e no, li ha sempre generati in abbondanza anche se solo ora comincia a valorizzarli, costruendo sull’informazione un mondo nuovo, fatto di diverse relazioni con il cliente, prodotti e servizi innovativi, e inattese alleanze con altri settori industriali. UniCredit è stato tra i primi a dotarsi di una compiuta strategia Big Data, con il duplice obiettivo di consolidare una robusta governance dei dati e costruire su di essi nuove opportunità di business. L’aspetto del governo delle informazioni generate dalle procedure o dalle applicazioni e quindi da più fonti eterogenee sia strutturate sia non strutturate, necessita infatti la certificazione della qualità del dato, la sua integrità, il rispetto della compliance. Questi aspetti, che vanno a complemento della capacità di innovazione e della tecnologia, non devono essere trascurati. Già nel 2015, UniCredit si è strutturata per avere competenze molto specifiche nell’analisi di tali dati con capacità di trasformarli in asset competitivo.

NUOVO MODELLO LOGICO

All’interno di UniCredit, ci sono due grandi blocchi funzionali. Il primo si caratterizza per competenze più organizzative, di processo e di architettura del dato, che permettono di accorciare la catena e i tempi di decodifica dei requisiti di business in requisiti funzionali. Gli specialisti di questa area lavorano a stretto contatto con le funzioni IT per la definizione del modello logico dei dati, perché hanno una conoscenza completa del ciclo di vita dell’informazione. Il secondo blocco ha caratteristiche da business partner (in gergo data steward), con competenze di rischio, finance e business. Professionisti che interagiscono ogni giorno con le rispettive funzioni aziendali, supportandole e facilitando l’uso delle informazioni in tutte le necessità di analisi dei fenomeni. Un’organizzazione e un approccio azzeccati, che hanno già centrato gli obiettivi di partenza.

#InnovationBank @UniCredit_PR Come trasformare i dati in valore di business
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NUOVI SERVIZI

Oggi, UniCredit può vantare a catalogo due nuovi prodotti – uno Business-to-business, l’altro rivolto ai correntisti retail – che rappresentano una conferma pratica dello scenario di Big Data come strumento commerciale e di supporto al business. My Business View è un nuovo tool, un vero e proprio cruscotto di business intelligence, basato sulle transazioni che UniCredit gestisce come “issuer” (emittente di carte di pagamento) e come “acquirer” (gestore delle transazioni sui terminali POS della banca), che i clienti aziendali di UniCredit possono utilizzare per monitorare l’andamento di business dei propri punti vendita su alcuni KPI (per esempio, l’andamento dei volumi di incasso e lo scontrino medio) e le abitudini di acquisto dei propri clienti confrontandosi con analoghi indicatori di negozi operanti nello stesso settore e attivare campagne ad hoc. L’altro prodotto, denominato Scoperto facile, parte da un approccio analitico degli stili di vita e di spesa dei clienti consumer, sulla base dei dati relativi ai loro conti correnti, per pre-autorizzarli ai piccoli scoperti creati per far fronte e una spesa improvvisa o inattesa. Questa pre-autorizzazione evita al cliente la necessità di recarsi in agenzia o contattare un consulente. Insomma, la filosofia Big Data tradotta in una forma di “fido” molto più flessibile e soprattutto automatica. Lanciato nell’autunno del 2015, My Business View ha totalizzato in poco più di sei mesi circa 20mila contratti sottoscritti dalla clientela business di UniCredit. Si tratta di uno strumento di marketing e business intelligence pensato per le imprese clienti cosiddetti “acquiring” di UniCredit, di fatto esercenti che offrono ai loro clienti finali strumenti di pagamento elettronico tradizionali (carte di credito, debito e prepagate) o più innovative (come Alipay). My Business View fornisce in maniera molto intuitiva la risposta alle domande che un esercente può formulare sull’andamento delle proprie attività.

UNA “VISTA” SEMPLICE SUL BUSINESS

Il sistema consiste in semplici e concrete “viste” sul business dell’esercente, in termini di volumi di transato, ticket medio, numero di clienti, frequenza e comportamento di spesa della clientela. Una efficace risposta all’esigenza delle aziende, in particolare quelle di piccole dimensioni, di poter avere a disposizione strumenti moderni per l’analisi del business e il miglioramento delle strategie di marketing senza avere alle spalle una struttura dedicata e un ampio bagaglio di conoscenza. Sfruttando le più innovative tecnologie e le competenze del Gruppo in ambito Big Data, Business View è in grado di supportare analisi complesse, in modo personalizzato e intuitivo, consente di gestire grandi volumi di dati aggregati e anonimizzati, anche di natura eterogenea, integrando le più evolute tecniche di analisi in maniera agile e veloce.

I VANTAGGI PER L’IMPRESA

Per l’impresa che accede al nuovo cruscotto di business intelligence semplificata di UniCredit i vantaggi sono notevoli. Disporre di analisi dei comportamenti d’acquisto per monitorare nel tempo il business. Poter contare su dati sempre aggiornati, rappresentati in forma aggregata e anonima con elevati standard di protezione. E “last but not least”, godere di tutto questo attraverso una semplice interfaccia Web, senza dover investire in soluzioni e tecnologie nuove, difficili da configurare e utilizzare. L’accesso al servizio prevede semplicemente la firma di un contratto in agenzia. I clienti che sono già in possesso dei codici di Banca Multicanale UniCredit potranno utilizzare direttamente il servizio, gli altri possono comunque usufruire di My Business View come servizio indipendente. Anche su orizzonti commerciali molto più limitati di quelli in cui si muovono i grandi retailer, un approccio analitico, basato su informazioni numeriche e grafiche, può svelare all’esercente una molteplicità di aspetti. Un negozio potrà per esempio approfondire i comportamenti d’acquisto della sua clientela in forma anonima e aggregata, evidenziando le fasce orarie preferenziali e il valore medio degli acquisti effettuati. My Business View permette persino di controllare il proprio andamento rispetto a una serie di benchmark di riferimento validi per ogni specifico settore e un unico cruscotto può essere utilizzato per monitorare uno o più punti vendita di proprietà.

PIÙ CONTROLLO, MENO RISCHI

Le stesse capacità analitiche, applicate internamente in chiave di risk management, sono alla base del nuovo servizio di Scoperto Facile. Al titolare di un conto corrente può capitare di dover utilizzare una somma di denaro eccedente rispetto alla effettiva disponibilità e in questi casi, la banca può accordare, previa valutazione del cosiddetto “merito creditizio”, una certa soglia di elasticità, indipendente dalle reali giacenze. Il fido è uno strumento molto antico ma anch’esso risente dell’avvento delle nuove tecnologie. Il tradizionale “scoperto conto” diventa più flessibile e multicanale, trasformandosi in Scoperto Facile. Il correntista ha tra l’altro la possibilità di gestire facilmente nel tempo questo nuovo servizio, personalizzando il plafond di credito nei limiti dei massimali previsti, in aumento o in diminuzione, secondo le proprie esigenze. UniCredit ha semplificato l’accesso a Scoperto Facile anche dal punto di vista commerciale, proponendo quattro livelli di plafond e un unico tasso di interesse fisso.

Foto: Domenico De Mezzo

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Negli ultimi anni, abbiamo lavorato sulla convergenza di sette data center in uno solo, sul disaster recovery, sulla business continuity, sull’application transformation e ci siamo impegnati molto per portare al 90 per cento la virtualizzazione dei sistemi. L’IT deve fare sempre i conti con le strategie che possono cambiare. L’infrastruttura da un lato è un fattore abilitante e dall’altro ha un forte impatto sui costi di gestione in modo da liberare risorse per fare innovazione applicativa. Il primo punto sulla lista delle cose da fare è stato di prendere atto di quello che accadeva in azienda, controllando e monitorando tutti i processi. Abbiamo puntato sulla costruzione di un ecosistema strutturato per mettere ordine e definire il perimetro dell’organizzazione. Come CIO, ho sempre creduto che portare valore alle persone significa portare valore all’azienda. Il cambiamento è parte del processo di innovazione e bisogna combattere molte resistenze. La motivazione crea le condizioni giuste. L’IT deve riprendere un ruolo di leadership nella definizione della strategia, dialogando alla pari con il business. In Snam, la digital transformation ha portato a un innalzamento del ruolo di guida dell’IT.

Gloria Gazzano @snam La #collaborazione è il vero fattore chiave di #cambiamento
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L’innovazione non è un fatto isolato né tantomeno episodico, coinvolge tutta l’organizzazione e ci ha portato ad aprire canali di dialogo con l’esterno. In particolare con i nostri fornitori e l’universo delle startup. L’outsourcing dell’IT vale il 93 per cento della nostra spesa IT con più di cento fornitori, che abbiamo voluto coinvolgere come partner nel percorso di innovazione. All’inizio, è stato un dialogo difficile e pochi hanno compreso quello che volevamo fare. L’altro canale è quello delle startup. Per organizzazioni complesse come la nostra, non è stato semplice aprirsi all’esterno, non solo perché a volte il linguaggio utilizzato è differente, ma anche per le differenze di velocità, procurement e modalità di messa a terra delle applicazioni. Su 50 startup ne abbiamo contrattualizzate solo quattro: due in modo diretto e due attraverso i nostri fornitori. Per la prossima fase, abbiamo deciso di capovolgere il meccanismo di chiamata, invitando le startup a immedesimarsi nelle nostre esigenze, per proporre soluzioni innovative.

Nel mondo enterprise, le applicazioni digitali funzionano solo se fortemente integrate con i tradizionali sistemi legacy. Con il 95 per cento della spesa IT esterna, l’IT aziendale si occupava più di contratti, che di guidare l’innovazione. Risvegliare la voglia di essere parte del cambiamento è un passo molto importante. I CIO saranno sempre più chiamati a giocare un ruolo cruciale in una fase di rivoluzione digitale. La velocità dell’innovazione supera la capacità di molte aziende di adattarsi al cambiamento. In questo scenario, l’IT avrà un ruolo sempre più di regia, con il CIO, sempre più orchestratore di soluzioni. Indipendentemente dal settore industriale, i nuovi prodotti e servizi saranno sempre più “IT Intensive”: le competenze tecniche rimarranno dunque centrali, così come la conoscenza del business per dare concretezza alle opportunità offerte dall’innovazione tecnologica. In azienda, la spinta all’innovazione deve arrivare dal punto più alto possibile. Ma la collaborazione è il vero fattore chiave di cambiamento.

Gloria Gazzano, direttore ICT del gruppo SNAM

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Banca UBAE nasce nel 1972 come “Unione delle Banche Arabe ed Europee.” L’obiettivo attuale è quello di sviluppare le relazioni commerciali, industriali ed economiche tra l’Europa e i paesi dell’Africa del Nord e Sub-Sahariana, del Medio Oriente, del Sub Continente Indiano e dei paesi ex CIS. Gli azionisti di Banca UBAE includono i principali gruppi bancari libici, marocchini e italiani: Libyan Foreign Bank, Banque Centrale Populaire, Banque Marocaine du Commerce Extérieur, Unicredit, e Intesa San Paolo e importanti istituzioni finanziarie italiane: Sansedoni Siena spa, Gruppo ENI (ENI Adfin) e Telecom Italia. «Abbiamo una operatività in oltre 50 paesi con il supporto di un’ampia rete di banche corrispondenti» – spiega a Data Manager il Dr. Enrico Pilotti, responsabile direzione organizzazione & IT di Banca UBAE. I principali servizi offerti alla clientela che opera con l’estero sono: finanziamenti all’esportazione, lettere di credito, SBLCs, risk sharing, garanzie, finanza, sindacazioni commerciali e finanziarie e assistenza professionale nei paesi esteri presidiati da una rete di consulenti locali. «Ora ci stiamo aprendo moderatamente anche verso il retail con servizi e prodotti innovativi e diversificati».

Le esigenze e la scelta del partner

«Per quanto riguarda il sistema informatico, a partire dal 2000, è stato scelto un servizio di full outsourcing sebbene, al contempo, si sia deciso di mantenere all’interno una adeguata infrastruttura tecnologica finalizzata alla gestione autonoma delle esigenze informative avanzate dai vari servizi interni. Nella struttura organizzativa IT sono pertanto presenti risorse con adeguati skills in grado di implementare, anche con la collaborazione di partner tecnologici, soluzioni customizzate» – continua Enrico Pilotti. Per quanto attiene il portafoglio progetti in corso di implementazione, il tema della governance dei rischi è sicuramente un argomento su cui la banca ripone particolare attenzione e dove sta investendo. L’obiettivo è quello di poter disporre di strumenti, processi e strutture organizzative adeguate a monitorare e controllare le esposizioni di rischio e a prevenire / gestire eventuali incidenti. La principale spinta al cambiamento è stata impressa dal recepimento della normativa 285/2013 della Banca d’Italia dove si raccomandano una serie di attività volte, soprattutto nell’ambito IT, a definire policy, ad adottare strumenti/soluzioni e a rivedere processi. Viene introdotto un nuovo modo di intendere il concetto di governance e management del rischio con una particolare attenzione alle best practices e agli standard internazionali.

«Le banche sono state chiamate a una profonda revisione del completo processo del rischio: dall’analisi e la metodologia fino ai processi interni. Come Banca UBAE, abbiamo inizialmente cercato un partner di primo piano al quale rivolgerci, facendo anche riferimento a importanti analisti quali Gartner e Forrester. Dopo un primo screening, i cui parametri hanno tenuto conto delle specificità della banca, del sistema informatico in outsourcing e della adeguatezza delle soluzioni proposte (integrazione con i sistemi) nonché di una attenzione agli investimenti necessari, la selezione si è ristretta a cinque società tutte con soluzioni estremamente valide. Alcune società leader di settore hanno riscontrato la nostra RFP con soluzioni molto articolate ma la complessità nell’integrazione con il sistema informatico della banca e i costi da sostenere (nonché i tempi di realizzazione) ne hanno sconsigliato l’adozione. La banca, quindi, ha ridimensionato il progetto iniziale e si è quindi concentrata sulle proposte di un GRC (Governance, Risk & Compliance) che avesse un buon rapporto tra i costi e le funzionalità rilasciate, elevata usabilità e facile implementazione, oltre che possibilità di evoluzione dell’esistente prodotto. Augeos offriva tutti i requisiti che cercavamo: uno tra questi un framework, anche flessibile, aperto e customizzabile, una piattaforma elastica e disponibile ad accompagnare la banca nelle fasi di introduzione e deployment del prodotto, con particolare attenzione alla sua integrazione con il sistema di gestione dei processi» – ha evidenziato Enrico Pilotti.

#BancaUbae con #Augeos per una gestione completa del #rischioIT
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Visione totale della banca

«Riteniamo che la soluzione dei rischi operativi e il modulo per i rischi IT che stiamo sviluppando insieme a Augeos, siano compliant agli standard richiesti dalla normativa. Il modulo rischi operativi è stato già rilasciato ed entro la fine di ottobre 2016 è stato completato il primo rilascio del modulo AIT Risk per la gestione dei rischi informatici» – spiega Enrico Pilotti. «La seconda fase, fondamentale, del progetto che si concluderà nel 2017, vedrà l’integrazione con il modulo di analisi dei rischi operativi, un prodotto anch’esso targato Augeos. L’obiettivo finale è disporre di un sistema integrato di governance dei processi e dei rischi operativi. Riteniamo Augeos un partner ideale che ci possa accompagnare negli stage di sviluppo, implementazione, customizzazione e infine manutenzione della piattaforma, il tutto anche rispettando criteri di convenienza economica che hanno in ogni caso il loro peso» – continua Enrico Pilotti. Naturalmente, a parte la componente tecnologica, in tutto questo processo il management aziendale gioca un ruolo di primo piano per il successo della nuova piattaforma.

La gestione del rischio

AIT Risk è la soluzione targata Augeos per la gestione completa dei rischi e dei controlli focalizzata sugli asset IT, e fa parte della suite GRC (Governance, Risk & Compliance) per la gestione dei rischi aziendali prodotta dalla software house di Rivoli, nata nel 2005 da un’idea di Claudio Ruffini (presidente) e Carlo Cugusi (attuale amministratore) per offrire soluzioni informatiche ad alto valore aggiunto nel campo del risk management, compliance, legal e audit.

AIT Risk di Augeos recepisce le disposizioni di vigilanza prudenziale di Banca d’Italia in materia di sistema dei controlli interni, sistema informativo e continuità operativa con l’obiettivo di valutare il rischio informatico e la correlazione con la gestione del rischio operativo. Le disposizioni della normativa recepiscono, inoltre, le raccomandazioni della Banca Centrale Europea per la sicurezza delle transazioni bancarie via Internet.

Identificare i rischi e mappare i processi

L’IT Risk, ovvero il rischio di incorrere in danni economici, di quote di mercato e di reputazione legati all’utilizzo degli strumenti di information & communication technology, è un ambito correlato sia ai rischi operativi di un’azienda sia ai rischi reputazionali e strategici. Un corretto approccio alla gestione del rischio IT deve, inoltre, prendere in considerazione il contesto interno, come l’assetto organizzativo, unitamente a quello esterno, come l’evoluzione a livello di normativa e il progresso tecnologico.

Il metodo di analisi applicato da Augeos per identificare e gestire i rischi IT si basa su un processo di risk assessment e un processo di risk management, in cui gli step principali vanno dall’identificazione dei rischi potenziali alla mappatura dei processi aziendali, dalla valutazione dei rischi al sistema di monitoraggio, fino alle azioni di mitigation. Oltre a rilevare e monitorare il rischio IT, AIT Risk di Augeos effettua l’archiviazione e l’analisi degli incidenti IT e consente di gestire le azioni di mitigation, supportando in questo modo anche la leadership interna dell’azienda. Il prodotto si basa su un approccio funzionale che permette di avere «una vista personalizzata dei rischi IT e la gestione dei controlli per ciascuna funzione aziendale competente», utilizzando un framework proprietario conforme agli aggiornamenti della circolare 285/2013 della Banca d’Italia e compatibile con il framework COBIT 5 e lo standard ISO 27001.

Aperti al futuro

«Come Banca UBAE seguiamo sempre con attenzione gli sviluppi e le ultime novità tecnologiche sul mercato» – prosegue Enrico Pilotti. Gli istituti finanziari hanno infatti moltiplicato i punti di contatto con la clientela attraverso il mondo del web, per aprirsi al futuro e venire incontro alle aspettative dei Millennials. Se da un lato questo è irrinunciabile, in quanto moltiplica le opportunità di crescita e di business con le nuove generazioni, dall’altro però anche le superfici d’attacco aumentano esponenzialmente. «Siamo interessati alle evoluzioni tecnologiche di strumenti come il CRM strategico e, anche per la tipologia di clientela in portafoglio, ad acquisire soluzioni che favoriscano il contatto con la clientela e rendano più facile e decentrata l’iterazione con la banca. Gli strumenti, ovviamente, sono quelli che si basano su piattaforme internet ma è evidente che anche in questo caso la sicurezza e i rischi sono i due temi che si ripetono prepotentemente. «La Banca ha sicuramente l’intenzione di preservare gli investimenti IT sino ad ora portati a compimento e di continuare a interagire con partner qualificati che le stanno permettendo di raggiungere importanti obiettivi. Si vuole infatti continuare a offrire, sia agli azionisti che alla clientela, le migliori garanzie sul successo e la serietà dei servizi che mettiamo a loro disposizione» – conclude Enrico Pilotti.

L'articolo Banca UBAE – La gestione del rischio targata Augeos proviene da Data Manager Online.

Smart city e IoT. Dalla semplicità di un irrigatore o di un termostato alla complessità di una moderna fabbrica, ogni “cosa” che esiste nel mondo reale avrà la capacità di essere connessa, di interagire con altre, di produrre dati e operare automaticamente in un sistema che annulla le differenze tra mondo fisico e digitale. L’Internet of Things (IoT) riscriverà i piani di governo del territorio. Le smart city si stanno già trasformando in computer estesi. L’estrazione, la correlazione, l’archiviazione e l’analisi dei dati diventano funzioni dei nuovi piani regolatori. La Rete e l’integrazione delle informazioni dettano i nuovi modello di progettazione. Ogni access point diventa punto di aggregazione di informazioni che monitorano stili di uso, consumi e bisogni che vengono rielaborati per fornire servizi ad alto valore.

L’evoluzione del Machine-to-machine (M2M) in ambito IoT grazie al supporto del cloud e degli analytics consentirà di offrire servizi sempre più innovativi e nuovi standard sulle performance di processo, l’organizzazione del lavoro, la gestione dei processi produttivi in tutti i settori, dall’industria manifatturiera all’edilizia, passando per i trasporti, la sanità, il commercio, il turismo e l’agricoltura di precisione. Alla malta e ai mattoni si sostituisce un impasto di fibre ottiche, capacità di calcolo, sensori e Big Data. Questo impasto è la piattaforma su cui innestare nuove regole di governance con un approccio citizen-centric, perché la realtà è diversa dalla somma delle singole parti. Connettività, standardizzazione, governance solo le parole chiave come ha spiegato Daniela Rao, senior consulting & research director di IDC Italia, mettendo in fila le cifre di un mercato europeo molto frammentato. Ma occorre anche una regia unica, collaborazione tra pubblico e privato, trasparenza e un approccio open ai dati.

#Smartcity #IoT un nuovo continente che sta nascendo – Video #DMSmartcity
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Smart city & IoT, un nuovo continente che sta nascendo

Le separazioni tradizionali tra spazio fisico e spazio virtuale, tra luogo del lavoro e del tempo libero, tra alto e basso, tra centro e periferia saranno completamente ridisegnate. Così, periferico diventa sinonimo di tutto ciò che non è connesso – e centrale, di tutto ciò che può essere collegato alla rete. Grazie all’IoT si possono utilizzare meglio le risorse per ridurre i consumi e far lavorare meglio le persone. Si può progettare la mobilità sulla base dei dati e rendere gli edifici più smart. Parcheggi, Acqua, Ambiente, Spazzatura, Trasporti, Industria, Logistica, Sanità, Sicurezza, Legalità: i sensori dotati di intelligenza a bordo sono i nuovi mattoni. Con una peculiarità. La città intelligente è anche invisibile perché sono i comportamenti che influenzano lo sviluppo. Ma c’è differenza tra capacità di controllo attraverso una rete di sensori e la capacità di governare un fenomeno complesso, per prendere decisioni anche politiche da cui derivano conseguenze di tipo economico. Sta nascendo una nuova geografia senza confini, dove i territori si aggregano, superando il concetto di contiguità fisica. La “smart city” non può essere circondata da “fossati”, non può ridursi alla semplice applicazione e neppure a un indice delle performance. Da New York a Milano, da Torino alla Coruña in Spagna, i grandi sistemi urbani diventano piattaforme dove si innestano servizi, nuovi modi di vivere, lavorare e produrre. Ma come si governa questo nuovo continente che sta nascendo? Ce lo hanno spiegato: UniCredit Business Integrated Solutions, A2A, Centro Medico Santagostino, CLUSIT, Comune di Torino, Lombardia Informatica, Start Romagna, Urbano Creativo, Indra e Orange Business Italy.

Indra, smart city dalla teoria alla pratica

L’approccio olistico di Indra alla città Intelligente parte dal presupposto che dare “soluzioni semplici” a fenomeni complessi è una pretesa illusoria e forse anche pericolosa perché contribuisce ad aumentare la rigidità e riduce i fenomeni alla somma delle singole parti, quando invece sono le correlazioni e le retroazioni che ci aiutano a leggere la realtà in modo veramente intelligente, come ha detto Eros Buffo, responsabile Centri di Competenze Smart Platforms di Indra in Italia. SOFIA2 è la soluzione IoT e Big Data di Indra per ottenere la gestione completa e trasversale della città: un ponte tra mondo fisico e mondo virtuale che permette di aumentare non solo l’experience dei cittadini (consumatori, utilizzatori, elettori) ma di governare meglio i servizi urbani, la sicurezza, la partecipazione e il processo decisionale degli amministratori pubblici. «Il concetto di città intelligente non coincide con la soluzione verticale ma è un modello tecnologico e organizzativo che deve mettere al centro a condivisione delle informazioni, delle decisioni e delle responsabilità tra i diversi sottosistemi. Una città connessa è una luogo più attrattivo capace di essere un volano economico. Le città devono evolversi verso un modello di gestione di maggiore qualità ed efficienza: non la soluzione che risolve il problema singolo ma la piattaforma condivisa che moltiplica le opportunità. Perché il “cervello” di una città ha bisogno anche di molte braccia».

#Smartcity dalla teoria alla pratica – Videointervista a Eros Buffo @IndrainItalia
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Orange Business Services, un ecosistema integrato per le smart city

Siamo solo all’inizio, ma l’IoT permette di seminare di buone pratiche le città, senza dimenticare che anche il cittadino deve essere considerato un punto di contatto centrale. Gli orizzonti applicativi sono in continua evoluzione e gli oggetti intorno sono destinati a diventare “nodi di rete” capaci di elaborare i segnali e dialogare con macchine, device, piattaforme e sistemi intelligenti. «Un paese per lo sviluppo ha bisogno di piattaforme per la crescita digitale, ma anche di nuovi modelli di business e collaborazione. La connettività è sempre più dinamica e la rete, sempre più software defined sarà la chiave di volta per i nuovi servizi» – spiega Gianluca Salvaneschi, head of Strategic Business Development & IoT South & Central Europe di Orange Business Services. «I sensori giocheranno un ruolo importante nel processo di pianificazione e governance delle città. Il trasporto è forse una delle più grandi sfide delle città moderne, ma non è l’unico flusso che può essere gestito al meglio. Pensiamo al consumo di energia e di acqua, oppure al monitoraggio dell’ambiente e alla raccolta intelligente dei rifiuti. Questi dati devono essere raccolti, analizzati in streaming e gestiti in sicurezza. E questa è l’altra sfida. Perché sono i sistemi legacy che frenano i cambiamenti di paradigma».

Un ecosistema per le #smartcity – Videointervista a Salvaneschi di @orangebusiness
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L'articolo Smart city, connettere le “cose” e le persone proviene da Data Manager Online.

Nelle aziende vengono accumulati numerosi dati, spesso senza che siano sfruttati nel migliore dei modi: nei diversi archivi sono nascoste opportunità che dovrebbero essere esplorate, valorizzandole, attraverso una corretta strategia di investimento. Una visione comune, riduttiva, valuta i dati come strumento per tagliare i costi e per ottimizzare i processi: invece, soprattutto negli ultimi anni, l’analisi dei dati può portare a importanti ritorni economici. Fino a pochi anni fa, i dati erano usati solo come base per soluzioni aziendali di supporto alle varie business operations, utili ai fini decisionali; oggi, invece, nell’era dei Big Data, i vari settori di business si chiedono come utilizzarli al meglio per creare nuovi prodotti e servizi, come collaborare con altre organizzazioni per condividerli e creare nuove iniziative.

#DataQuality Paola Pomi #SinfoOne Come leggere attraverso la complessità
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La gestione dei dati è un primo, importante, passo nelle iniziative di Big Data o uno dei prerequisiti di ogni progetto analitico. Le aziende si stanno concentrando sui vantaggi ottenibili dall’analisi di enormi moli di dati, ma non possono perdere di vista le complessità associate alla loro acquisizione, alla loro preparazione e alla loro qualità. Infatti, la domanda crescente di analisi su larga scala aumenta la necessità di una corretta governance dei dati e della garanzia di qualità dei dati stessi: è chiaro che i Big Data non esisterebbero senza il data quality. Ed è altrettanto chiaro che per avere dati accurati e utilizzabili nei progetti, il data quality va integrato in ogni fase del ciclo di produzione e distribuzione dei dati: dal momento in cui il dato viene creato, o caricato, poi nei successivi punti di integrazione, scambio o arricchimento, fino al punto immediatamente precedente a dove il dato sarà caricato all’interno dei sistemi di destinazione.

Per Paola Pomi, direttore generale di Sinfo One, la certezza di informazioni è cruciale per prendere decisioni efficaci e quindi per la buona salute delle aziende. «Fare data quality risponde a due esigenze sempre più sentite dalle aziende. La prima è gestire la complessità in costante aumento. I manager devono prendere decisioni intelligenti nel vero senso del termine: “intellegere” o leggere attraverso la complessità. La complessità è data da fattori sia interni – organizzativi, di processo e così via – sia esterni come espansione di mercato, servizi e prodotti diversificati per clienti più esigenti, e altro ancora. Una possibile chiave per leggere in modo diverso gli eventi la si può trovare nell’interpolazione di dati interni con fonti esterne. La seconda è la velocità: non ci si può più permettere di avere il conto economico cinque giorni dopo la fine del mese, o il lusso di ricostruire il dato a mano su Excel. Le informazioni per governare – continua Paola Pomi –  servono in tempo reale, o addirittura, in anticipo! Inoltre i sistemi devono evidenziare solo le anomalie nei dashboard dei manager, con la possibilità di analisi in drill immediata e di condividere osservazioni sul dato con altri. Il primo step dei nostri progetti è quello di condividere con i clienti un concetto fondamentale: la qualità dei dati non può ridursi a un esercizio tecnico, ma deve partire dalle sfide quotidiane del management». Infatti, si stima che quasi un progetto strategico su due fallisca a causa di scarsa qualità dei dati. Se i dati sono imprecisi, lo saranno anche tutte le analisi che seguiranno, in una logica che negli Stati Uniti viene chiamata Garbage in / Garbage out: se in input ho dei dati “spazzatura”, questi vengono elaborati in maniera acritica, ottenendo come risposta risultati “spazzatura”. Fare data quality porta quindi ritorni dell’investimento sia qualitativi sia quantitativi.

#DataQuality Giancarlo Vercellino @IDCItaly In forte crescita la domanda di soluzioni
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Secondo gli esperti di IDC, i dati non saranno mai puliti e corretti al cento per cento. Le organizzazioni hanno bisogno di sapere quanto sono non precisi i loro dati, al fine di regolare il grado di fiducia e di rischio associato con l’utilizzo dei dati. I vendor specializzati possono aiutare non solo negli sforzi di pulizia, ma anche nella misurazione della pulizia stessa. Gli strumenti a disposizione rendono più semplice scoprire se ci sono imprecisioni sui dati, permettendo di esaminarle a fondo con delle preview sui dati, fornendo la possibilità di impostare un processo replicabile per mantenere un elevato livello di qualità, con la possibilità di lavorare dove risiedono i dati, senza la necessità di spostarli: in questo modo le operazioni sono più veloci ed efficienti, e non si mettono a rischio i propri dati sensibili. È molto importante comprendere come il data quality non sia qualcosa che si fa una volta sola, ma è un processo continuo, da integrare negli altri processi aziendali che producono dati. Il data quality non può prescindere dalla data governance, una pratica aziendale che allinei strategia sui dati con le strategie aziendali, orchestrando persone, processi e tecnologie di gestione del dato.

Secondo Giancarlo Vercellino, research & consulting manager di IDC Italia, la domanda di soluzioni per il data quality è in crescita: «Le organizzazioni sanno di avere problemi di qualità dei dati, ma non sanno come misurare la pulizia dei dati, e sanno che qualcosa deve essere fatto al fine di prendere migliori decisioni basate sui dati. C’è stata anche una presa di coscienza che il data quality inizia con i master data, domini di dati che includono persone, luoghi e cose di cui le organizzazioni si preoccupano. Il mercato sta rispondendo: stiamo vedendo che le soluzioni domain-specific crescono a un ritmo più veloce rispetto a soluzioni per il data profiling e alle tecnologie match / merge». IDC prevede che i segmenti per il data quality nel mercato dell’integrazione dei dati e del software di accesso avranno un tasso di crescita annuo composto (CAGR) di 7,9% fino al 2019. Il segmento di software di qualità dei dati domain-specific è previsto in crescita, nello stesso periodo (2014-2019), con un CAGR del 9,6%. Il segmento generale del software per il data quality ha un CAGR previsto del 6,2%.

#DataQuality Brad Hathaway @SASitaly Un processo continuo che coinvolge non solo l’IT
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DATA QUALITY INTEGRATI

Quanta importanza danno le aziende ai progetti di data quality? Secondo Brad Hathaway, regional advisory technical manager data management di SAS, di frequente i progetti di data quality sono visti come leve da attivare quando emergono problemi, magari per gestire dati sbagliati o non precisi. «La strategia di data quality – invece – è un processo continuo che coinvolge tutte le funzioni aziendali poiché è fondamentale che la qualità dei dati sia garantita in ogni momento. Pertanto, gli strumenti di data quality – mette in evidenza Brad Hathaway – vanno sfruttati in tutte le fasi del ciclo di produzione e distribuzione dei dati, dall’ingresso del dato in azienda fino alla generazione dell’output». Dello stesso avviso è Andrea Maderna, South Europe general manager di BOARD International SA. Secondo la sua esperienza, ricavata sul campo in numerosi clienti, «un progetto di data quality deve richiedere da un lato la realizzazione di interventi puntuali su modello organizzativo, processi e strumenti, e dall’altro l’evoluzione dell’architettura applicativa con l’obiettivo di garantire la qualità, l’affidabilità e la coerenza interna dei dati attraverso l’introduzione di strumenti come BOARD». Ovviamente, tale attività di data quality permette alle aziende di rilevare le anomalie in essere, introducendo due momenti di controllo: «Controlli ex ante sui sistemi origine del dato (per esempio ERP, legacy, motori di controllo di gestione) e controlli ex post sui sistemi destinatari che permettono poi di rappresentare il dato in modo semplice e immediato ad esempio con uno strumento evoluto di BI come BOARD».

Per avere successo, questi progetti devono essere accompagnati da un’organizzazione chiara, come ci spiega Alberto Scavino, amministratore delegato di Irion che ha realizzato molti progetti di data quality in ambito finance. I punti chiave sono tanti: «Prima di tutto, un quadro organizzativo di ruoli, processi e procedure ben strutturato, con forte commitment del management. Ma non è sufficiente. Parliamo di business data quality con dati qualificati in relazione ai contesti di utilizzo e non di semplici controlli tecnici. Inoltre, il software deve avere un approccio agile a regole (molto sofisticate, flessibili e definibili da utenti business) per acquisizione, trasformazione e controllo dei dati (per controlli andamentali o riconciliazioni contabili-gestionali)». Non solo. «Sono fondamentali sia un laboratorio, per simulare i controlli su dati veri e verificarne correttezza ed efficacia, sia la documentazione completa, automatica e aggiornata delle regole del progetto, anche in linguaggio naturale».

#DataQuality Andrea Maderna @BOARDItalia L’evoluzione dell’architettura applicativa
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COME VALUTARE I BENEFICI

L’importanza dell’impegno in azienda verso la qualità dei dati è sottolineato anche da Mauro Tuvo, principal consultant information management di System Evolution per il quale è necessario innanzitutto che la qualità dei dati sia un impegno di tutta l’azienda, non solo del comparto IT. «Il principale fattore di successo di un progetto data quality è la partecipazione attiva di rappresentanti di tutte le aree coinvolte nella gestione di quei dati, IT e non» – dice Tuvo. Un altro aspetto da garantire è l’efficienza: «È preferibile concentrare l’attenzione su un ambito informativo e sui suoi processi più significativi, identificandone i dati più rilevanti, concentrando su di essi gli interventi sia di controllo sia di miglioramento. Questo approccio consente di ottenere buoni risultati in tempi e con sforzi sostenibili, lavorando per moduli progettuali all’interno di un piano complessivo» – continua Tuvo. «Ogni modulo si concentra su un ambito specifico e ha l’obiettivo di proteggere prioritariamente i dati più rilevanti per i processi selezionati in base alla loro criticità. È poi necessario che questi progetti vengano condotti secondo un unico standard operativo, che definisce ruoli e responsabilità (data owner, process owner, system owner e così via), tecniche di controllo e miglioramento, Key Quality Indicator, da applicare in tutti gli interventi».

#DataQuality Alberto Scavino #Irion Processi, soluzioni ma anche un forte commitment
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Poter valutare i benefici di questi progetti è importante anche per Riccardo Brandinelli, innovation manager di Altea UP. «Il mercato ci sta dimostrando che stiamo vivendo un’era in cui la crescita tecnologica è più rapida della capacità dell’uomo di generare nuove idee. I progetti di data quality sono la dimostrazione di quanto sia importante definire con chiarezza i benefici attesi con dei chiari KPI di valutazione del risultato, definire l’ambito e la strategia di governo a breve/medio termine nonché la gestione dei processi aziendali approfondendone aspetti tecnologici e operativi». Se valutare i benefici e i KPI è relativamente semplice e oggettivo, la valutazione della qualità dei dati è relativa, definita dalla business unit che utilizza i dati. È quanto ci dice Angelo Cian, responsabile soluzioni di business intelligence di Zucchetti: «Poiché la “qualità” è spesso una valutazione relativa che viene definita da chi deve utilizzare il dato, in Zucchetti ci siamo posti l’obiettivo di generare informazioni mediante un processo guidato dall’utente stesso e, se possibile, confrontando più fonti. In sostanza, se al cliente è chiaro fin dall’inizio quali informazioni sono necessarie per prendere le decisioni migliori in relazione al suo business, allora il progetto di data quality avrà buone probabilità di successo».

#DataQuality Mauro Tuvo #SystemEvolution Come valutare i benefici in modo chiaro
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I SETTORI PIÙ INTERESSATI

I progetti di data quality sono trasversali a ogni industry. Come conferma Hathaway di SAS, avere a disposizione dati puliti e di qualità va a vantaggio di tutte le tipologie di imprese, indipendentemente dal settore di mercato e dalle dimensioni. Non solo. «Adottare una strategia di data quality si traduce in un ritorno dell’investimento grazie a dati attendibili e privi di errori su cui contare per prendere le decisioni di business». Dello stesso parere è Tuvo di System Evolution: «Operiamo principalmente nel mercato bancario e assicurativo, dove norme e regolamenti sono sempre più stringenti, ma siamo convinti che l’applicazione di un approccio sistemico alla qualità dei dati può produrre benefici anche in altri settori, per esempio le utility, la PA, la Sanità». Sulla stessa lunghezza d’onda Brandinelli di Altea UP che parlando di data quality focalizza l’attenzione al mondo social dove sono presenti informazioni destrutturate e ridondanti. «In questi termini è fuorviante pensare che i temi di data quality siano rilevanti esclusivamente per società che interagiscono con il consumatore finale». Infatti, a un’attenta analisi – continua Brandinelli – «si scopre che queste attività sono fondamentali per tutti i nostri clienti indipendentemente dal mercato in cui operano o dalle dimensioni dell’organizzazione. Nel momento storico in cui ci troviamo a operare, l’unico limite è dato dalla predisposizione delle società a intraprendere un processo di digital transformation in cui il miglioramento delle informazioni è finalizzato alla conoscenza approfondita del proprio target di riferimento».

#DataQuality Riccardo Brandinelli @AlteaUp Definire la strategia e misurare i risultati
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Secondo Scavino di Irion, i settori più interessati sono «banche, assicurazioni e società finanziarie, soggette alla vigilanza. Anche retail, telco e le energy utilities sono sensibili al tema». Interessante anche l’utilizzo nel risk management, spiegato da Claudio Ruffini, presidente di Augeos: «Sempre più spesso si parla di metodologie per il data quality risk management e ciò testimonia la centralità della qualità dei dati nella moderna governance dei rischi. Diversi sono i framework di riferimento sul data quality, ma di particolare efficacia sembrano i metodi Process Driven che uniscono alle metriche di misurazione della qualità dei dati anche l’analisi dei processi che gestiscono tali dati. Ancora poco si è fatto sull’analisi della catena degli eventi che possono accadere e sull’analisi cause – conseguenze in una risk analysis, utilizzando una Process Asset Event Map. Infatti, è utile correlare gli effetti della scarsa qualità dei dati con i possibili costi o eventi di rischio operativi nei processi correlati costruendo dei veri e propri Key Quality Risk Indicator che possono incidere negativamente sulle performance del processi. Alla base di questi tipi di analisi, vi è una corretta correlazione tra gli obiettivi di qualità dei dati e gli obiettivi dei processi che gestiscono questi dati».

IL DATA QUALITY IN DUE AZIENDE

Ci spiega Cian di Zucchetti: «Il commercio elettronico è uno dei settori più attivi in questo ambito. Il nostro cliente 7Pixel – che è una società leader nel mercato italiano e tra le principali in quello spagnolo nell’ambito della comparazione prezzi con portali come Trovaprezzi.it e nello shopping online con siti come Shoppydoo.it – ha sviluppato un progetto di data quality integrando diverse soluzioni Zucchetti. Con Infinity CRM è stato ottimizzato l’intero flusso di selezione, acquisizione e monitoraggio dei negozi virtuali affiliati: da un semplice cruscotto è possibile verificare sia la situazione contabile-amministrativa sia le informazioni commerciali relative al singolo “merchant”. L’integrazione con l’ERP Ad Hoc Infinity permette di gestire in maniera meccanizzata la generazione di documenti contabili dei singoli negozi online, mentre Infinity DMS ne rende possibile la condivisione alle differenti funzioni aziendali, facilitando la gestione operativa. Infine grazie a InfoBusiness, la soluzione Zucchetti di business intelligence, 7Pixel ha un valido supporto per il monitoraggio dell’andamento aziendale e per orientare in modo più consapevole le proprie decisioni strategiche». Maderna di BOARD International SA descrive così un progetto di data quality nel settore bancario: «Un nostro cliente strategico del settore bancario ha implementato un progetto completo di controllo di gestione, creando un potente ambiente d’analisi multidimensionale per la valutazione della redditività dei clienti, della strutturazione dei portafogli e dell’andamento delle visite commerciali. Da queste parole si può facilmente intuire come sia fondamentale aumentare accuratezza, attendibilità, completezza, consistenza e coerenza dei dati. L’analisi di dati errati potrebbe portare a decisioni assolutamente negative con potenziali perdite di clienti e opportunità di business».

#DataQuality Angelo Cian @ZucchettiSpa Come definire la qualità a partire dall’utente
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COME ADOTTARE UNA STRATEGIA DI DATA QUALITY

La complessità di questi progetti è tale che gli strumenti informatici, per quanto sofisticati, non sono sufficienti. Occorrono soprattutto metodologie e capacità di data governance, come ci dice Hathaway di SAS: «Abbiamo notato che i nostri clienti ottengono vantaggi significativi adottando una strategia di data quality che comprende tutto il ciclo di vita del processo: dalla profilazione alla standardizzazione, dal matching al monitoraggio della qualità dei dati. Inoltre, la pulizia dei dati avviene nel luogo in cui si trovano le informazioni, senza necessità di esportazione. Tutto questo si traduce in un alto livello di qualità dei dati per supportare le iniziative di business e le decisioni critiche aziendali». Alcune delle aziende che operano nel settore ci hanno descritto, brevemente, la loro offerta nel data quality, fatta di consulenza, metodologia e servizi di supporto. Spiega Tuvo di System Evolution: «In quest’ambito ci proponiamo come fornitore end-to-end. Negli ultimi cinque anni abbiamo realizzato più di centotrenta progetti di data quality e data governance, abbiamo progettato master plan, redatto policy di data quality, disegnato e implementato impianti di controllo, realizzato interventi per la rimozione strutturale delle cause di non qualità».

#DataQuality Ruffini #Augeos La centralità della qualità nella governance dei rischi
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Suggerendo nuovi spunti e idee per il controllo dei processi aziendali, Brandinelli di Altea UP ci spiega come la società sia di supporto «nell’armonizzare le complessità tecnologiche, fornendo gli strumenti necessari al mantenimento nel tempo della qualità delle informazioni». E parlando di metodologia, Ruffini di Augeos aggiunge: «Abbiamo sviluppato una metodologia di Data Quality Risk, frutto di un progetto di ricerca fatto in collaborazione con la Bicocca di Milano in grado di calcolare la soglia oltre la quale un Key Quality Risk Indicator può segnalare un problema operativo, partendo proprio dall’analisi degli eventi di rischio operativo». Consulenza e servizi sono i punti chiave del supporto al cliente. Tra gli strumenti, Scavino di Irion cita le soluzioni «IrionDQ, gli RTG Add-On per Data Integration, Business & Control Rules, Metadata Catalog & Lineage, Key Business Indicator» – e conclude: «I nostri servizi danno la copertura completa dei processi di data quality, incluse funzionalità di data governance e di valutazione di Key Quality Indicator con una metodologia proprietaria molto sofisticata».

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Dal primo gennaio di quest’anno, con l’entrata in vigore di Solvency II, il coefficiente di solvibilità costituisce il criterio per misurare la solidità patrimoniale delle varie compagnie. La sfida del progetto che abbiamo affrontato è stata quella di trasformare gli obblighi e le tempistiche previste dal sistema di solvibilità europeo nell’opportunità di costruire un sistema “enterprise” capace di rispondere alle esigenze di analisi e facilità di accesso alle informazioni richieste dai risk manager per ridurre il rischio di mercato, quello operativo e di credito. L’impianto normativo di Solvency II, in analogia a quanto previsto per Basilea 2 per le banche, si articola su tre pilastri: un primo pilastro relativo ai requisiti finanziari di quantificazione del rischio; un secondo pilastro incentrato su requisiti di tipo qualitativo e sull’attività di governance, stress test compresi; e un terzo pilastro dedicato all‘informativa e alla disciplina di mercato con la produzione dei report per l’autorità di vigilanza.

Il calo dei tassi d’interesse e le nuove regole previste dal sistema di solvibilità europeo impattano anche sull’offerta dei prodotti assicurativi tradizionali e richiedono alle compagnie maggiori accantonamenti di capitale a copertura dei rischi. Gli accantonamenti variano fra un limite inferiore che è il Minimum Capital Requirement (MCR) e il Solvency Capital Requirement (SCR). L’SCR, calcolato con le nuove regole di Solvency II contempla tutti i rischi a cui è soggetta una società di assicurazioni e non solo quelli di carattere tecnico, garantendo una maggior tutela per il cliente e una maggior stabilità alle compagnie e di riflesso al mercato stesso.

#Solvency Assicurazioni, Meno rischio e più servizio al cliente
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Il primo passo che abbiamo affrontato è stato la creazione di un Ufficio Solvency in grado di funzionare da catalizzatore e fulcro di tutte le attività degli uffici che vengono coinvolti dal processo di produzione dei dati previsti dalla normativa. Eravamo già data oriented, anche se non con la granularità richiesta dalla normativa. La conoscenza approfondita del dato rappresenta uno degli effetti “collaterali” positivi. Abbiamo migliorato l’accuratezza, la completezza e appropriatezza del dato, che è tracciabile e replicabile in ogni fase del processo di produzione. Rispetto alla vecchia soluzione, siamo passati da una settimana a un giorno. Abbiamo un motore di calcolo potente e affidabile, e quindi ci sentiamo tranquilli sui risultati. La soluzione permette di avere l’output dei QRT nel formato richiesto da IVASS e questo ci permette di visualizzare e verificare i risultati ottenuti in modo semplice e veloce. In tutto il processo di produzione, i dati sono sempre tracciabili. Alla facilità di lettura dei risultati finali si aggiunge l’adattabilità della soluzione alle prossime trasmissioni di dati, che prevedono un numero di report notevolmente maggiore rispetto a oggi.

Obblighi normativi a parte, Solvency II ci offre l’occasione di avere una visione più completa del business, migliorando non solo la qualità dei dati, ma anche la collaborazione tra gli uffici. Solvency è una opportunità per il settore su cui vale la pena investire non solo per adeguarsi a un obbligo normativo ma per conoscere meglio la propria compagnia, per comprendere meglio l’orizzonte dei rischi, per avere più trasparenza a qualsiasi livello e dare risposte chiare al mercato, ai clienti e agli organi di vigilanza basate sulla realtà della propria azienda. Sono convinto che tutto questo avrà una ricaduta positiva anche sulle future scelte di business e di governance.

Marco Ceriani, funzionario Ufficio Solvency di Amissima Assicurazioni

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La geometria di infrastrutture, reti, applicativi è profondamente cambiata in questi anni, ma la metafora della sicurezza perimetrale è ancora dominante, mentre sembra ancora secondario un aspetto che dovrebbe essere al centro di ogni strategia di protezione: noi tutti, col nostro comportamento di lavoratori e utenti digitali, siamo una parte fondamentale del nostro personale perimetro di sicurezza. Ma come affrontare una politica di sicurezza nell’epoca dell’intelligenza e delle vulnerabilità distribuite e all’interno di un’organizzazione complessa come una grande istituzione finanziaria? L’approccio giusto è centralizzato o decentralizzato?

Il perimetro c’è ancora

«Questo è un tema sicuramente importante e attuale» – risponde Francesca Bonora, head of ICT security governance and fraud prevention del Gruppo UniCredit. «In molte realtà, la sicurezza perimetrale è ancora predominante, ma questo non è sinonimo di un approccio obsoleto o inutile». La protezione del perimetro continua ad avere un ruolo ben preciso: rendere le risorse IT accessibili garantendo un adeguato livello di protezione, riservatezza, integrità, disponibilità delle informazioni e continuità di servizio, tramite strumenti ormai noti a tutti sul mercato, ben consolidati ed efficienti. Francesca Bonora si riferisce a tecnologie come i firewall, i proxy server e i sistemi di rilevazione e prevenzione delle intrusioni e alle classiche soluzioni antivirus o antispam, le one-time password da utilizzare e modificare subito dopo. Tutto questo, secondo il responsabile della security governance di UniCredit, continua a far parte di una linea strategica e di buon senso da seguire.

#security #banca. Non basta solo innalzare barriere tecnologiche @UniCredit_PR
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Oggi, più di ieri – però – sta emergendo una differente consapevolezza: «Non basta solo innalzare barriere tecnologiche, ma occorre anche formare e guidare i comportamenti degli utenti, in modo da estendere il vecchio concetto di “perimetro di protezione” dai propri asset ai comportamenti, per formare e guidare differenti automatismi che modelleranno una nuova cultura della sicurezza». In questa direzione, l’approccio più corretto dipende dalle variabili in gioco e dalle geografie in cui si opera. Per quanto riguarda UniCredit, attualmente il Gruppo «sta pianificando una campagna interna per aumentare il livello di consapevolezza, coniugando suggerimenti di buona condotta, video e format educativi più emozionali a percorsi formativi dedicati e approcci più innovativi per mettere a fuoco il tema della sicurezza nei gesti quotidiani».

Orecchie puntate sulla rete

Il problema è legato soprattutto al grande dinamismo che il fronte dei “cattivi” ha sempre dimostrato. Cybercrime, “hacktivism”, uso politico e militare degli attacchi ai sistemi informatici hanno sempre mostrato una grande creatività. Ma come rispondono gli esperti preposti alla protezione degli asset informativi, infrastrutturali, transazionali di un grande gruppo bancario nella ricerca di tecnologie, soluzioni e approcci innovativi? «La risposta si articola su tre direzioni. La prima è quella della continua valutazione della tenuta delle nostre difese, tramite attività di test diversi, dai normali penetration test alle simulazioni di attacco tramite Apt, Advanced Persistent Threat. La seconda è la continua indagine o intelligence di ciò che accade o “si dice” in rete. Infine, la terza, si concentra su attività di confronto e scouting con le più significative società di mercato, altri pari e startup di settore».

Questi elementi di socialità che rivestono ormai gli aspetti puramente tecnici del malware riconducono alla problematica delle competenze che un responsabile della sicurezza deve saper mettere in campo. Oggi, per esempio, davanti a un fenomeno come Big Data (che peraltro ha molte articolazioni proprio nel campo della security) gli ambienti professionali invocano la formazione e l’assunzione di figure come i data scientist. Come viene affrontato da UniCredit l’aspetto delle competenze in materia di cybersecurity, il training del personale e le informazioni estese all’universo dei clienti? «Gli skill in materia di cybersecurity sono già presenti all’interno delle nostre funzioni aziendali, prevalentemente nel perimetro di UniCredit Business Integrated Solution, la società che fornisce i servizi globali di Gruppo. Com’è naturale, guardiamo costantemente anche al mercato esterno e ai nuovi network professionali sia per individuare consulenze specifiche sia per entrare in contatto con giovani talenti con una formazione dedicata su questi temi». A tutto questo, precisa ancora Francesca Bonora, si affianca una politica di costante training del personale del Gruppo, attraverso le campagne di awarness di cui si è già detto, e con uno sguardo puntato sulla possibilità di estendere percorsi simili coinvolgendo direttamente i clienti della banca. «In ultimo, non trascuriamo il continuo e costruttivo scambio di risorse e conoscenze tra le realtà specializzate del Gruppo che contribuisce all’incremento delle competenze e al simultaneo training on the job» La sicurezza, insomma, si consolida lavorando.

#securitygovernance e #fraudprevention Che cosa c’è in gioco? @UniCredit_PR
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Security si sposa con Big Data

Entrare nella mentalità dell’attaccante, resta in ogni caso un efficace ingrediente di qualsiasi strategia di difesa. Non è un caso se a fronte di una crescente capacità di mascheramento e della velocità di mutazione del malware, oggi tutte le piattaforme di sicurezza fanno leva su “honeypot”, sandboxing, quarantene, emulazioni, assessment di vulnerabilità per riconoscere gli attacchi. Quanto è importante una strategia di sicurezza proattiva e basata su simulazioni e “drill”? «è talmente vitale – sorride Bonora – che anche il nostro board ne viene informato»!

Tornando agli strumenti necessari per fronteggiare gli attacchi, se la prima generazione di malware è stata combattuta con successo grazie ad approcci signature-based e al grande lavoro delle task force di esperti umani, oggi la scala e la granularità del fenomeno impongono forse il ricorso a supporti decisionali e automatismi più evoluti».

Secondo Francesca Bonora, in questo campo l’intelligenza artificiale, il cognitive computing e il machine learning nell’identificazione delle minacce possono avere un ruolo importante, senza dimenticare il tema sottostante di Big Data. Anche se è più immediato pensare alle informazioni provenienti da dispositivi comuni, così come a quelle tratte dai sistemi core banking o di sicurezza deputate al monitoraggio e al contrasto. «A queste se ne affiancano altre sia interne che esterne. Se mettiamo insieme tutte le informazioni utili, le correliamo e le utilizziamo per fare diagnostica, ecco che parliamo proprio di concetti quali Big Data, Cognitive e Learning».

A livello di controllo del fattore umano, le policy intese come regolamento aziendale sono lo strumento che proprio per natura abilita “la chiamata generale”. «Ovvero l’attivazione dei meccanismi di coalizione interna per presidiare al meglio il sistema» – spiega Francesca Bonora. E in questo senso anche il comportamento delle persone ne viene positivamente influenzato, soprattutto se l’azienda è presente in modo costante e capillare. «Sempre considerando il fattore umano, il monitoraggio analitico (ammesso che sia efficace) risulta essere difficile, mentre è sempre più importante agire sul comportamento, insistendo sulla consapevolezza e su tutte le azioni attive e continuative, affinché si crei un circuito virtuoso di conoscenza tra i soggetti in campo, dall’individuazione di possibili scenari di rischio alle conseguenti reazioni».

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