Nel mondo dell’IT si bada troppo spesso a un know-how tecnico, sicuramente necessario, ma oggi non più sufficiente per ottenere risultati di rilievo soprattutto sul piano professionale.

Secondo una recente ricerca di LinkedIn, sono almeno quattro le soft skill che verranno richieste maggiormente nel corso dei prossimi anni: Leadership, Communication, Collaboration, Time Management.

Queste competenze trasversali non sempre si riscontrano in ambito lavorativo, ma sono di fondamentale importanza se unite alle competenze tecnico-professionali specifiche.

Data Manager Labs: il perché dei laboratori

Questo è uno dei motivi che ha mosso Data Manager nel mettere a frutto i suoi 40 anni di esperienza nell’editoria legata all’universo IT per offrire a chiunque l’opportunità di migliorare e allenare queste competenze così determinanti in tutti i settori.

Spiega il direttore di Data Manager, Loris Belle: “Abbiamo pensato alla creazione dei Data Manager Labs proprio per colmare una lacuna che non di rado le aziende italiane di tutte le dimensioni ci hanno evidenziato: la mancanza di capacità che sembrano scontate ma che vengono troppo spesso sottovalutate, perché a esse si preferiscono quelle peculiari che ricadono nelle aree di business di un’organizzazione.

Anche i manager più bravi e competenti si ritrovano così a non saper delineare i vantaggi di una certa strategia in riunione, i venditori a non riuscire a esprimere i benefici di un prodotto ai clienti, i responsabili di progetto a non convincere della bontà di una campagna marketing.

Anche chi nasce leader ha bisogno di allenare certe competenze trasversali che, se trascurate, non permettono di esprimere il reale potenziale di ognuno”.

L’offerta formativa

I Data Manager Labs offriranno formazione in aula a Milano su tre aree formative principali che rappresentano le competenze trasversali più richieste dalle aziende italiane. Per l’area Comunicazione sono presenti i corsi Gestione delle riunioni e Comunicazione efficace, per l’area Cambiamento, l’offerta formativa annovera i corsi Gestione dello stress e Gestione dei conflitti, mentre per l’area Cooperazione vengono proposti i corsi Team di progetto e Diversity Management.

“L’Eccellenza è il concetto che guida il nostro percorso di ideazione, erogazione e monitoraggio dei corsi, – spiega Federico Scotti, Responsabile didattico dei Labs – dall’Eccellenza di un editore storico che per oltre 40 anni ha raccontato le migliori storie dell’imprenditoria italiana all’eccellenza dei formatori, tutti certificati, che in aula porteranno lezioni pratiche, coinvolgenti ed emozionanti. Già da subito sarà infatti possibile mettere in pratica in tutti gli ambiti, professionali e non, le conoscenze apprese in aula.

I nostri corsi sono rivolti a chi ha preso consapevolezza che per raggiungere risultati d’eccellenza le conoscenze tecniche specifiche non bastano più da sole ma vanno arricchite e completate con competenze non facilmente quantificabili e monitorabili ma che possono davvero fare la differenza in ogni ambito.

Queste competenze non a caso sono chiamate soft skill: esse sono sempre più richieste a ogni livello professionale e in ogni ambito.

Il valore aggiunto offerto dai Data Manager Labs è il metodo definito learning by doing, ossia basato sul modello ormai consolidato del Coaching e rivolto all’attualizzazione pratica delle conoscenze che via via vengono trasmesse attraverso frequenti simulazioni pratiche da casi reali.”

Per rendersi conto dell’unicità dell’offerta formativa dei Labs, basti pensare proprio al titolo di uno dei corsi proposti: Diversity Management. Questo corso affronta un tema molto sentito nelle aziende ma che purtroppo non è oggetto di sufficienti analisi, ricerche e approfondimenti, necessari per migliorare le dinamiche aziendali e dare continuità pratica ai buoni propositi.

Queste competenze trasversali, così come molte altre, non sono misurabili, dunque non è possibile oggi dire quanto una figura professionale sia preparata in certi ambiti. Lavorare su simili skill è essenziale adesso e lo sarà ancora di più in futuro.

Per conoscere tutti i corsi dei Data Manager Labs è disponibile il sito web dei corsi a questo indirizzo , dove oltre alle informazioni relative ai programmi di formazione è possibile procedere con le iscrizioni. Il primo corso, La Comunicazione efficace, è previsto per il 18 ottobre per poi proseguire a novembre e dicembre con gli altri utili titoli in programma.

#Softskills #formazione al via i Data Manager Labs La storica rivista Data Manager entra in aula. #Comunicazione #Cambiamento #timemanagement #DiversityandInclusion #diversitymanagement #skills #leadership #learningbydoing
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“Agile” è sicuramente tra i termini più usati nel 2017. Ed è anche la tipica buzzword che travalica i propri obiettivi con l’uso eccessivo. Ecco perché intraprendere una trasformazione di tipo Agile è più l’eccezione che la regola. È un fatto che l’implementazione di una trasformazione Agile di successo rimane difficile. È vero che cresce il consenso per il cambiamento, oltre che per la necessità di un servizio completo in cui tutte le parti interessate sono ugualmente coinvolte nello stesso processo, allo scopo di creare valore di business più rapidamente. Ma come possono le aziende raggiungere questo obiettivo? E per quali fattori le aziende hanno bisogno di adattare le loro pratiche di tipo Agile?

Cosa è successo nel 2017

Al giorno d’oggi, la necessità di lavorare in modo Agile è molto chiara. C’è una necessità diffusa di co-creazione, e il numero di richieste di aziende che intendono intraprendere una trasformazione Agile aumenta rapidamente. Le nuove tecnologie e le innovazioni si evolvono rapidamente, quindi è importante che le organizzazioni siano in grado di fornire prodotti in tempi rapidi. Se ci si trova in un’azienda incapace di rispondere alle innovazioni ora e in futuro, allora si avrà difficoltà a sopravvivere. La metodologia Agile si sta sviluppando da tempo. La nascita di alternative all’approccio sequenziale tradizionale, quello consecutivo, risale a decenni fa. Nel 1990, alcuni esperti hanno approfondito ulteriormente i diversi metodi di lavoro. Con diciassette esperti abbiamo condiviso tutte le nostre esperienze che, una volta combinate, hanno formulato il Manifesto Agile. Nei Paesi Bassi, la metodologia DSDM è stata ampiamente applicata nella seconda metà degli anni Novanta. Poco dopo aver scritto il Manifesto nel 2001, XP si fece avanti con forza, e successivamente fu la volta di Scrum. Dal 2003, la metodologia Agile sta gradualmente attirando l’attenzione. Da circa cinque anni, il concetto di interazione Agile viene applicato su larga scala al di fuori del circuito IT. Non solo il reparto IT ha iniziato a lavorare in modo diverso, ma l’intera azienda ha dovuto essere rivista per sfruttare tutti i vantaggi del funzionamento di Agile. Nel 2017 si sono fatte avanti molte opportunità per le aziende in questo ambito, e sono state identificate tre tendenze principali.

#Agile Il coraggio di cambiare per uscire dalle vecchie logiche – @arievanbennekum
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Dall’Agile scalato a quello corporate

Alcuni anni fa, i principi Agile venivano applicati principalmente all’interno dei team, mentre oggi l’attenzione si è spostata sull’interazione tra i diversi team. Nei programmi, questo movimento è iniziato con il termine “scalabilità”. Per un numero crescente di team, nasce la necessità di coordinare le attività tra i team Agile: se non vi è alcun coordinamento, potrebbero esservi attriti. La sfida per il 2018 è quella di integrare la cooperazione dell’intera organizzazione. In questo modo, il lavoro Agile può essere implementato sulla base del concetto di erogazione di un servizio completo, che lo rende un modello Agile di tipo corporate. Con questo servizio completo è importante che tutte le parti interessate lavorino insieme sullo stesso progetto dall’inizio del processo in poi. Un esempio frequentemente usato è la produzione di un gioco di Monopoli. Progettisti e uomini del marketing iniziano subito con il gioco da tavolo e non coinvolgono l’ufficio legale fino a quando il gioco da tavolo non è finito. Nel frattempo, gli errori di tipo giuridico non vengono notati, facendo sì che il gioco passi direttamente nella spazzatura: l’intero processo può ricominciare da capo. Ciò avrebbe potuto essere evitato coinvolgendo tutte le parti interessate dall’inizio del processo, realizzando un approccio di tipo completo. Disciplinando i rituali di interazione di tipo Agile, si coglie uno dei driver di questa metodologia: prevenire i ritardi. Chiunque abbia il controllo (anche di un solo aspetto) del prodotto deve rimanere coinvolto: analisti, sviluppatori, utenti, avvocati, operatori di marketing, designer e così via.

Il management risvegliato

Il management e i membri del consiglio di amministrazione sono sempre più consapevoli della necessità di integrare tutti gli stakeholder in un unico processo. Se il management e i membri del consiglio di amministrazione comprendono l’utilità di coinvolgere tutte le parti interessate, ciò si traduce in una consegna più veloce di prodotti o servizi. Finalmente dal 2017 operare Agile non è più visto come un compito dell’IT, ma qualcosa che deve essere fatto insieme. Evviva! Insieme al crescente numero di applicazioni per le trasformazioni Agile, il numero di coach Agile è aumentato. Un problema comune a questi coach, sul quale devono prestare attenzione, è che loro stessi non rientrano nei metodi sequenziali tradizionali. I coach Agile che eseguono trasformazioni Agile, ma non agiscono in questa modalità, sono un esempio pogo gradevole, e questo succede davvero! È compito dell’allievo Agile non solo proteggersi contro i vecchi principi e affrontarli con il classico comportamento di resistenza, ma farlo specialmente per il cliente della trasformazione, interno o esterno. Una dei nostri senior coach ha notato di recente questa necessità: era sorpresa che il management chiedesse a gran voce la trasformazione, ma quando poi è arrivata non volevano trovare il tempo per il cambiamento e ricadevano nei loro vecchi comportamenti. Che spreco! La crescita di coach Agile non deve essere solo nei numeri: la qualità deve essere mantenuta e monitorata. E non solo nei team, ma anche e specialmente a livello di governo delle organizzazioni. La leadership Agile è un fattore essenziale per il successo, nel quale conta il role model.

I vecchi paradigmi di lavoro sono ancora lì

Nonostante la consapevolezza, il modo tradizionale di lavorare nel 2017 sembra essere ancora osservato. A mio parere, ci sono solo poche organizzazioni che sanno come applicare i principi Agile nel modo giusto. La causa sta nel fatto che in tutto il mondo le persone hanno l’abitudine di pensare in modo sequenziale. Ciò significa che sono abituate ad agire passo dopo passo, e questo si traduce in organizzazioni che pianificano ancora determinati passaggi per testare, integrare e accettare un prodotto o una soluzione dopo che sono stati sviluppati. Non c’è spazio nello scenario di mercato di oggi per persone e organizzazioni che continuano a pensare e lavorare in questo modo. Che lo vogliamo o no, il time-to-market sarà il differenziatore nei prossimi anni. I paradigmi scompaiono solo quando i principi Agile vengono applicati correttamente. Le persone dovrebbero avere il coraggio di gettare a mare i loro principi radicati e utilizzare i principi del lavoro Agile nell’attuale ambiente di lavoro. Qui la cultura avanzata, che è determinata dalle persone e dal loro comportamento, è essenziale. Ci sono persone che vogliono vedere opportunità e persone che escogitano argomentazioni contrarie. Ogni “sì, ma…” suggerisce un vecchio paradigma. Non c’è tempo per argomenti contrari, perché ora c’è uno spirito del tempo che richiede reazioni adeguate e rapide. Qui c’è un ruolo importante per i coach: è importante che questi abbiano un background comportamentale e, come tali, partecipino alla competizione Agile, distinguendosi così dai praticanti Agile. Anche i coach hanno davvero bisogno di volere il cambiamento come traguardo, perché fa una grande differenza se qualcuno si allena da solo o fa parte di una trasformazione mirata: il coaching rende qualcuno migliore in quello che fa, e la trasformazione non porta solo cambiamenti all’interno dei team ma all’intera organizzazione.

Come pensare e agire #Agile @arievanbennekum – Roma 29-30 Nov 2018 @techtran
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Arie van Bennekum

Co-autore del Manifesto Agile e ancora molto attivo nell’area dello sviluppo di soluzioni Agile dove opera da circa venti anni. Esperto di Agile Project Management, facilitazione del team e coinvolgimento dell’utente. È un pragmatico che incorpora il suo pragmatismo nella struttura, nella disciplina e nel buon senso. Credere nel team, facilitarlo a ottenere il massimo con il coinvolgimento dell’utente finale è il suo focus quando parla, presenta, dimostra e insegna Agile. È presidente dell’Agile Consortium International.

Arie van Bennekum presenterà a Roma per Technology Transfer il seminario “Agile Project Management con Certificazione” il 29-30 novembre 2018.

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Ogni volta, interpreto il compito cercando di partire dall’analisi del modello di business dell’azienda nella quale opero e dal suo posizionamento sul mercato di riferimento, per individuare il “significato” più opportuno da dare alla leva tecnologica per lo specifico contesto nel quale mi trovo. Un altro elemento fondamentale ovviamente è la situazione “as is” dei sistemi, dei processi e dell’organizzazione, per individuare punto di forza e aree di miglioramento e tracciare un piano di medio termine che tenga conto sia degli elementi intrinsechi all’ICT sia degli elementi strategici dell’azienda. Ma quello che l’esperienza mi ha insegnato è che il fattore umano è determinante.

Non c’è strategia, metodologia, modello organizzativo e di governance che possa funzionare veramente, se il team non è correttamente coinvolto e motivato. In un mondo fatto di cambiamenti rapidi, di tecnologie “disruptive” che hanno cicli di vita velocissimi, di mercati che variano in continuazione, creando e distruggendo opportunità con frequenza sempre maggiore, anche l’applicazione delle migliori best practice non può essere rigida. Serve assolutamente avere una strategia e dei metodi codificati, ma serve soprattutto una applicazione “intelligente”.

Mi rendo conto che questa affermazione è alquanto pericolosa, poiché introduce un elemento di discrezionalità poco controllabile, ma ad oggi non ho trovato soluzioni che non prevedano la capacità dell’individuo di interpretare il proprio ruolo in modo soggettivo. Il giorno nel quale basteranno metodi codificati per gestire l’ICT aziendale, potremo sostituire le nostre organizzazioni con dei robot, ma credo che quel giorno sia ancora lontano, anche se l’AI ci sta mostrando potenzialità notevoli.

Il faro e la nave. Come essere leader del cambiamento #CIOexperience – Matteo Veneziani @PwC_Italia
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La metafora che meglio mi aiuta a spiegare il concetto è quella del faro e della nave. La metodologia e la strategia rappresentano il faro, ovvero un elemento che fornisce una informazione di riferimento certa e oggettiva. Al comando di una imbarcazione, nella notte buia, il faro ci dice che la luce che noi vediamo è in una specifica posizione, certa e oggettiva. Siamo noi che dobbiamo decidere dove portare la nostra imbarcazione, non necessariamente diritta verso il faro, anche perché situazioni contingenti potrebbero suggerire di utilizzare rotte meno dirette ma che, per esempio, consentono di ridurre potenziali rischi che non erano preventivabili. Dunque la capacità dei singoli di aderire alla strategia e di interpretarla, senza stravolgerla, è un elemento fondamentale per il successo del cambiamento.

Personalmente dedico sempre molto tempo alla comunicazione e condivisione delle mie idee con tutte le persone che mi vengono affidate proprio per far sì che tutti possano sentire dalla mia viva voce quelle che sono le linee guida che delineano i piani che propongo, possano discuterle e condividerle direttamente con me, e quindi le facciano diventare le loro linee guida. È sicuramente un approccio faticoso e “time consuming”, ma i risultati che si ottengono a mio avviso valgono ampiamente lo sforzo. Esiste un’altra carta che personalmente ho avuto la fortuna di poter giocare nelle ultime esperienze professionali. In Expo 2015 sono riuscito a creare un team di persone con le quali si è creata velocemente quella intesa professionale che rende molto più semplice prendere decisioni e procedere tutti nella stessa direzione. Si trattava di un team piccolo (4 persone) rispetto alle dimensioni delle funzioni che mi sono trovato a guidare dopo Expo (circa 100 persone) ma l’effetto traino che hanno saputo generare nelle organizzazioni dove li ho inseriti ha accelerato notevolmente il conseguimento dei risultati. Quindi comunicazione e trasparenza, formazione, coinvolgimento di tutte le persone, e un nocciolo duro di professionisti che faccia da guida rappresentano fattori critici di successo che possono fare la differenza molto più di best practice e metodologie. Perché le persone che facciamo crescere sono l’eredità più importante di un manager.

Matteo Veneziani, head of Innovation, Process & ICT – Change leader di PwC Italy

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Di massima importanza per avere successo in questo ruolo più ampio è la relazione tra CFO e CEO. Una relazione forte può moltiplicare la forza dell’azienda. Una relazione debole può significare guai per i dirigenti stessi, oltre che per l’intera organizzazione. Quindi come si presenta una buona relazione? Gli esperti aziendali concordano sul fatto che la fiducia, la collaborazione e una visione condivisa degli obiettivi aziendali sono fondamentali. CEO e CFO dovrebbero avere capacità e personalità complementari. Per esempio, se un CEO tende a essere troppo ottimista (sia sulle proiezioni dei ricavi che sui benefici di potenziali investimenti o acquisizioni), il CFO può fornire punti di vista equilibrati con scenari finanziari basati sui fatti e valutazioni del rischio. È molto importante che questi dirigenti presentino un fronte unito una volta prese le decisioni. Bisogna cercare di evitare di creare l’idea di poliziotto buono e poliziotto cattivo, con il CEO che fornisce sempre buone notizie e il CFO che comunica quelle negative.

#CFO #CEO Una relazione forte per moltiplicare la forza dell’azienda – @Tagetik
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La comunicazione è al centro di ogni solido rapporto CEO-CFO. Dovrebbe essere frequente e regolare, onesta e franca. Quando si sostiene una posizione particolare o si esaminano i pro e i contro di una decisione importante, entrambi dovrebbero presentare informazioni solide, approfondimenti basati sui dati ed essere aperti all’ascolto di tutte le parti. Un recente sondaggio EY fatto a 652 CFO indica che il rapporto tra CFO e CEO si sta effettivamente rafforzando. Il 64% dei CFO ha riferito un aumento della collaborazione con i propri CEO; e il 76% afferma di essere maggiormente coinvolto nella strategia aziendale. D’altra parte, i dati della Pulse Survey 2017 di Korn Ferry indicano il lato negativo di una relazione debole. In questa ricerca, il 52% dei CFO intervistati ha dichiarato che lascerebbe volontariamente un’azienda se non avesse un buon rapporto di lavoro con il CEO. Costruire una forte relazione CEO-CFO richiede l’impegno di entrambe le parti. Per soddisfare le esigenze e le aspettative del business moderno, i CFO devono impegnarsi a sviluppare team con competenze e mentalità strategiche.

Devono anche sfruttare la tecnologia per creare una funzione finanziaria che offra ai professionisti della finanza la possibilità di evitare i dettagli transazionali e il lavoro manuale per concentrarsi di più su analisi, previsioni e una forte collaborazione con i leader operativi e altri stakeholder aziendali. I CEO devono assumersi la responsabilità di abbattere ogni limite e blocco organizzativo che i CFO percepiscono come ostacolo. Devono inoltre garantire che i CFO dispongano delle risorse, sia in termini di personale che di tecnologia, per soddisfare realisticamente i requisiti aziendali e normativi, nonché le aspettative degli altri leader aziendali. Infine, è un enorme vantaggio se queste persone si piacciono abbastanza da superare un ritardo imprevisto di cinque ore. Mentre esiste un certo grado di tensione naturale tra questi ruoli esecutivi, una relazione sana consente di condividere e discutere opinioni divergenti. Questo rapporto nel gruppo di executive è un fattore importante per stabilire una cultura aperta nelle organizzazioni di successo.

Ian Rhind è presidente e CEO di Wolters Kluwer Tax & Accounting Corporate Performance Solutions. È responsabile della crescita complessiva e della direzione strategica del portafoglio di prestazioni aziendali della società, tra cui CCH Tagetik per CFO e TeamMate Solutions per i revisori interni.

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A cura di Francesca Puggioni, General Manager – Southern Europe Cluster di Orange Business Services

La leadership dà forma all’identità di un’organizzazione determinando flussi di lavoro, produttività, efficienza e livelli di motivazione. Forse uno stile di leadership basato sulla gerarchia poteva funzionare nel passato, ma oggi il mondo è cambiato. Ogni settore industriale sta venendo rivoluzionato dalle nuove tecnologie e le aziende sono connesse 24 ore su 24, 7 giorni su 7 in tutto il mondo. Le organizzazioni sono sempre più complesse e richiedono collaborazione per prosperare.

I dirigenti potranno pure stabilire la direzione strategica, ma sono i dipendenti a doverla attuare. È qui che la leadership sta cambiando, perché a livello locale i dipendenti richiedono più controllo sul piano d’azione: vogliono operare in un ambiente autonomo che offra loro la libertà di prendere decisioni per rendere realtà la visione ai vertici.

Non dimentichiamo che i dipendenti a livello locale sono quelli che interagiscono direttamente con i clienti: i team di account sono operativi e strumentali nel consentire l’agilità del cliente. Non vogliono essere vincolati da una leadership gerarchica e inflessibile in cui il processo decisionale è dolorosamente lento a causa di infiniti livelli di approvazione.

La collaborazione è chiave

Credo che la tendenza verso il lavoro collettivo stia aiutando ad abbattere la piramide gerarchica, un modello che passa dall’essere centrato sull’io al noi. In passato, era possibile avere successo da soli, ma con la crescente complessità dei mercati, il lavoro di squadra è fondamentale.

Il risultato è una struttura di management “appiattita” in cui i team che gestiscono gli account sfruttano le competenze e le abilità del gruppo per condurre un collettivo a raggiungere gli obiettivi: in questo il contesto, il ruolo del management centrale diventa allora quello di coach e facilitatore.

Di chi è la responsabilità?

La grande domanda è: chi si assume la responsabilità? Nella mia linea di business sono i team locali responsabili della relazione con il cliente. Ad esempio, un ruolo chiave nel team è l’account manager, che io chiamo “l’amministratore delegato dell’account”.

Sotto questo modello, i team locali dei clienti hanno più libertà. Possono prendere decisioni a livello collettivo per agire più rapidamente in un contesto in evoluzione. Ciò significa che possono affrontare più rapidamente le esigenze specifiche del mercato, risolvendo rapidamente i problemi e rendendo così i clienti più agili.

Come risultato diretto, ho visto crescere le richieste per mandati di negoziazione. Invece di dover consultare nuovamente il comitato di approvazione delle trattative ogni volta che si vuole apportare una piccola modifica a un prezzo – un processo lungo e dispendioso in termini di tempo – i team hanno flessibilità e autonomia di manovra. I clienti hanno un punto di contatto, le decisioni vengono prese più rapidamente e l’intero processo è più efficiente.

Costruire fiducia

La fiducia è un elemento cruciale nel far funzionare questo modello di leadership. È possibile responsabilizzare le persone perché prendano decisioni, ma questo non significa che tutti vogliano assumersi questa responsabilità. È necessario creare un ambiente aperto e affidabile in cui le persone non temano di essere penalizzate per aver preso una decisione.

Tutti hanno un contributo da offrire

È chiaro che il potere della leadership collaborativa viene da un collettivo che ha più libertà per disporre delle risorse. Le aziende che non adottano questo modo di lavorare diventeranno sempre più rigide e troveranno impossibile trasformarsi.

La conclusione è che questo modello di leadership non può essere imposto dall’alto. Sono i collaboratori ad avere una visione globale: dipendenti che si confrontano giorno per giorno con i clienti per fare la differenza, strutture cooperative che incoraggiano innovazione, apprendimento della conoscenza, un migliore processo decisionale – con il risultato finale di incrementare il business.

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I pilastri fondamentali della Terza Piattaforma (social, mobile, cloud e big data) ci sono tutti, così come il complesso ecosistema di tecnologie e innovazioni – dai computer cognitivi all’IoT, dalla realtà aumentata, alla stampa 3D – capaci di trasformare radicalmente non solo l’infrastruttura IT ma anche e soprattutto i processi aziendali, le dinamiche di relazione con il cliente, i meccanismi decisionali e i luoghi di produzione dei beni fisici e servizi di ogni tipo. L’interesse da parte delle imprese e delle organizzazioni, anche quelle di dimensioni più piccole, è vivace. Persino i regolatori a livello nazionale ed europeo cercano di indirizzare in modo più marcato le esigenze del business digitale. Ma il salto quantico dell’innovazione di processo, di cui la tecnologia è il primo fattore scatenante, non sembra ancora essersi concretizzato appieno, a livello sistemico. Le aziende sono ancora prese dalla dialettica tra trasformazione e legacy, un compromesso che gli investimenti del passato rendono difficilmente aggirabile. Il rischio competitivo, per chi non affronta il cambiamento con la necessaria determinazione è però troppo forte, anche in una economia come la nostra, con la sua forte componente caratterizzata da imprese di scala sì limitata, ma spesso costruite intorno a ottime idee ed esecuzioni eccellenti. È possibile colmare il gap che gli studi continuano a rilevare rispetto a geografie come gli Stati Uniti, l’Asia e il resto dell’Europa occidentale?

I VOLTI DELLA TRASFORMAZIONE

Con questo dossier, Data Manager cercherà di esplorare le opportunità di trasformazione nell’attuale contesto di dualità tra modelli tecnologici e organizzativi già consolidati e i nuovi criteri di flessibilità e integrazione tipici della virtualizzazione delle risorse di calcolo e di rete. Partendo da analisi e case study concreti, l’obiettivo è ancora una volta quello di individuare gli ingredienti e soprattutto le ricette dell’innovazione su base tecnologica. Che cosa distingue, sul piano organizzativo, un’azienda davvero innovativa? In che misura il cambiamento può essere affrontato con gradualità, in una ottica più evolutiva che sostitutiva? Quali novità ci attendono ancora in comparti come le telecomunicazioni, che già cominciano ad affrontare la quinta “rivoluzione” della mobilità, del “machine to machine” e della smart factory? Come rispondono a questi cambiamenti gli organi preposti alla (ri)scrittura delle regole, le amministrazioni, la burocrazia? Che funzione svolgono i luoghi dello studio e della formazione, incaricati della delicata missione di coltivare e rilanciare le idee innovative, assicurando una adeguata disponibilità di risorse manageriali e lavorative ad ambienti produttivi che si riempiono di forme sempre più pervasive di automazione?

A fare da guida in questo viaggio esplorativo, c’è come sempre il lavoro degli analisti di IDC Italia, e in particolare di Sergio Patano, senior research and consulting manager, che in occasione dell’ultima edizione della Digital Transformation Conference di Milano, ha introdotto i lavori con una relazione che è anche molto utile a delineare i confini della nostra discussione. Difficile affrontare in modo schematico un argomento che tocca mille aspetti (architetture, paradigmi di servizio, modalità di sviluppo ed erogazione del software) del già complesso rapporto instauratosi nel corso degli anni tra business e automazione. All’inizio del suo discorso, Patano individua tre grandi capitoli della trasformazione collegata al graduale formarsi della cosiddetta Terza Piattaforma. Una prima fase, partita una decina di anni fa, è quella delle prime sperimentazioni più o meno grandi, di isolati interventi su una infrastruttura che mantiene sostanzialmente intatte le sue caratteristiche di partenza: il data center come lo conosciamo dopo tanti anni di informatica aziendale server based. Da due o tre anni, secondo Patano è partita la seconda fase, quella caratterizzata da una innovazione che agisce simultaneamente su più livelli, ma ancora con un ruolo importante per l’IT più o meno tradizionale. E infine, solo fra quattro o cinque anni, sostiene Patano, avremo a che fare con un paradigma completamente autonomo, ossia con una informatica iperconvergente in cui la virtualizzazione riguarda non solo la separazione del software applicativo dal suo substrato computazionale fisico, ma anche le risorse di storage e di rete: il software defined everything. Volendo dare una definizione precisa – osserva Patano – si può dire che la trasformazione digitale «è un approccio attraverso cui un’azienda guida la trasformazione dei propri modelli di business e del proprio ecosistema attraverso competenze digitali». Una strategia di trasformazione fa leva sulle tecnologie per creare un ponte di continuità tra le proprie operazioni e i mercati di riferimento, abilitando tutta una serie di processi intermedi che non solo rendono più fluidi i rapporti con il mondo dei fornitori e dei clienti, ma conferiscono all’azienda la flessibilità necessaria per adeguarsi con estrema tempestività alle mutevoli condizioni del mercato o per aprire, con altrettanta agilità, orizzonti di business del tutto nuovi. La trasformazione è più che mai un obiettivo da raggiungere non per moda, ma per necessità. La necessità dettata da un mercato dove il digitale influisce ormai sugli stili di consumo, sulle modalità di vendita e di acquisizione delle forniture, sulla virtualizzazione del denaro, e così via.

#DigitalTransformation Aziende italiane leader nella transformation? Sì ma solo per il 32% con una punta del 39% nel comparto industriale e un minimo del 14% nel finance – @PatanoSergio @IDCItaly
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PERCHÉ LA TECNOLOGIA NON BASTA

Proprio perché affrontare il cambiamento solo su un piano squisitamente tecnologico sarebbe limitante, IDC ama distinguere almeno cinque aree nelle quali intervenire. I cinque volti della trasformazione digitale abbracciano un cambiamento che investe leadership, esperienza multicanale, informazione, modelli operativi e acquisizione e gestione dei talenti. Nel primo ambito innovare coincide con la capacità di sviluppare e implementare una strategia per la trasformazione digitale del modello di business. Centrale è poi il tema dell’esperienza, terreno sul quale l’azienda è chiamata a orchestrare l’universalità dei canali digitali in modo coerente capace di fidelizzare la clientela. Poiché tutto il discorso si fonda sul dato digitale generato internamente e raccolto da molteplici fonti esterne, anche qui trasformare significa acquisire le capacità di sfruttare le informazioni per ottenere un vantaggio competitivo, vuoi consentendo all’azienda di reagire con prontezza davanti alle opportunità e agli ostacoli, vuoi prendendo ogni volta decisioni “analitiche”, non sulla base di semplici istinti.

Sul piano esecutivo, la business operation diventa più reattiva ed efficace, facendo costante riferimento a prodotti e soluzioni, asset, persone e partner anch’essi digitalmente connessi. E infine, sul delicato terreno delle risorse umane, la trasformazione riguarda il modo in cui le aziende accedono ai talenti, li connettono tra loro e con l’intero ecosistema per generare ulteriore valore. Patano offre a questo punto una prima misura del grado di adeguamento delle aziende italiane a questi cinque indici di trasformazione. Ne emerge l’immagine di un Paese ancora piuttosto conservatore, ma complessivamente aperto al nuovo, specie in particolari settori. Dalle indagini svolte attraverso i suoi questionari di autovalutazione (IDC EMEA “European DX Practice” 2018) gli analisti IDC misurano un valore del 32% per la “leadership transformation”, con una punta del 39% nel comparto industriale e un minimo del 14% nel finance. Settore che tuttavia è leader assoluto nella multicanalità, con un 44% di tasso di trasformazione in un’area che in media risulta essere innovativa solo per il 18%. La multicanalità interessa meno l’industria, che “si trasforma” solo nell’11% dei casi. Buona la percentuale per la “Information Transformation”, cioè nella centralità del dato come generatore di valore: a livello nazionale raggiungiamo il 31%, con punte del 41% nel settore bancario e un apprezzabile minimo del 29% ottenuto tra l’altro in un comparto, la Pubblica Amministrazione, che in genere non brilla per spirito innovativo. Non ci siamo proprio per quanto invece riguarda l’impatto della tecnologia su “Operation model” e “WorkSource Transformation”. I modelli operativi impattano per un misero 5% e in questo caso il comparto più virtuoso è l’aggregato Trasporti-Comunicazioni-Utility (TCU), dove la trasformazione digitale arriva al 10% (percentuale da confrontare con un valore prossimo a zero per la PA che sconta i suoi ritardi proprio in quest’area). L’innovazione stenta ad arrivare anche nelle modalità di acquisizione e gestione dei talenti, perché la media in quest’ambito è di appena il 2%, ma la Pubblica Amministrazione si riscatta con il suo 14% di indice di trasformazione, contro un minimo di 1% toccato da Servizi e TCU.

È probabile, secondo Patano, che il ritardo accumulato nella misura dei cinque indicatori di trasformazione dipenda dal divario accumulato in un percorso che, come è stato sottolineato più volte, non richiede una semplice iniezione di nuove infrastrutture e software applicativo. «Anche per quanto riguarda le numerose sfide da affrontare – spiega Patano – la strada verso quella che potremmo chiamare l’azienda “digital native” è costellata di ostacoli di diversa natura». Patano individua ancora una volta cinque aree di criticità, partendo proprio dalle infrastrutture IT. Qui il vero problema da affrontare è la presenza di una innovazione che investe solo ambiti specifici, creando dei silos che non è semplice abbattere. Un altro punto debole sta nella mancanza di metriche adeguate che aiutino a rendersi pienamente conto dell’efficacia delle trasformazioni messe in atto. IDC, come vedremo, ha elaborato concetti molto interessanti su nuovi indici di performance (KPI) che aiutano a valutare meglio il grado di cambiamento in direzione del business digitale. Una terza area di problematicità riguarda, si è visto, la struttura organizzativa, anch’essa troppo compartimentalizzata. Seguono, nell’elenco di cinque tipologie di ostacoli stilato da Patano, le difficoltà incontrate dalle aziende italiane nel definire una efficace roadmap digitale e quelle che impediscono loro di colmare in tempi rapidi il divario conoscitivo, la scarsa disponibilità di expertise e capacità digitali all’interno della propria organizzazione.

PASSO DOPO PASSO

Cerchiamo di capire meglio le valutazioni fatte nella ricerca IDC a proposito della questione organizzativa. «La trasformazione digitale – spiega Patano – avviene seguendo un percorso che di solito inizia con un piccolo team dedicato, spesso costruito mettendo insieme le figure tecniche più appassionate, quelli che chiameremmo gli “smanettoni”. Dal punto di vista organizzativo, si tratta di un nucleo completamente separato, che riceve il preciso incarico di scoperta degli aspetti fondamentali della transformation e sulla base di queste prime sperimentazioni cerca di definire i primi obiettivi del cambiamento. «Nel secondo stadio – prosegue Patano – si crea un vero e proprio ufficio dedicato alla trasformazione che avrà il compito non solo di stabilire la “mission”, ma anche di delineare una sorta di governance in modo che il lavoro non sfugga al controllo dei responsabili e le priorità aziendali vengano rispettate». Il passaggio più critico riguarda il momento in cui si decide di imprimere una accelerazione al business digitale, che diventa una funzione propria di ciascuna business unit. «Nel terzo step, in pratica il team della primissima fase sperimentale viene replicato nelle varie business unit per accelerare la trasformazione in tutta l’azienda. Se nella prima fase i progetti nascevano per iniziativa personale e in un secondo momento veniva creato una sorta di dipartimento dedicato, qui abbiamo per ogni singolo dipartimento un “ufficio-trasformazione” chiamato ad affrontare tutti gli aspetti del digitale». Sul piano organizzativo, la ideale quinta tappa è un’intera business unit dedicata allo sviluppo di una offerta innovativa. «Lo scopo della trasformazione – sottolinea Patano – è dar vita a un tipo di business autenticamente “disruptive”, inedito rispetto al passato. L’azienda deve puntare a imporsi come leader, un punto di riferimento, non un perenne inseguitore».

Il giusto equilibrio organizzativo non è però sufficiente a rendere efficace una strategia di trasformazione. Un’altra area di forte criticità investe le capacità che contribuiscono tutte insieme a una buona riuscita di un progetto di trasformazione. Che cosa intende IDC quando parla di “capabilities” digitali? «Ci riferiamo a quel mix di talenti, tecnologie, processi, governance in grado di guardare al vero motore del cambiamento digitale: lo sfruttamento, la messa a valore dei dati che circolano all’interno dell’azienda» – risponde Patano. Molto spesso, per assicurare una buona riuscita di questa miscela è necessario inserire nell’organizzazione competenze nuove o semplicemente aggiornate alle ultime evoluzioni del business digitale. Tra le aziende italiane, questo trasferimento di conoscenze – secondo le rilevazioni di IDC – avviene, in quasi l’80% dei casi di successo, attraverso un investimento in formazione interna, un lavoro sulle risorse esistenti, anche qui con punte che riguardano per esempio il mondo della grande distribuzione e dei servizi (che investono maggiormente in formazione) e il mondo PA e finance (che invece tendono a investire un po’ meno). In misura molto minore, intorno al 16%, le organizzazioni fanno ricorso a strumenti come la ricerca e l’assunzione di nuove figure (qui i settori più impegnati sembrano essere l’industria e ancora una volta i servizi). Ancora meno consistente – circa il 9% dei casi – è il ricorso a service provider.

#DigitalTransformation Banche e assicurazioni leader nella multicanalità (44%). Per la centralità del dato come generatore di valore, le imprese italiane raggiungono il 31% – @PatanoSergio @IDCItaly
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IL CLIENTE INNOVATORE

Il dato più deludente, osserva infine Patano, riguarda il valore esiguo – uno striminzito 2% – riferibile ai casi di collaborazione tra aziende. Perché è un segnale così negativo? «Perché stiamo andando incontro a un ecosistema fatto di “coopetitor” più che di “competitor” e il fatto che io possa appoggiarmi su competenze sviluppate da altri per arricchire il mio portafoglio di offerta, facendo quindi leva sul patrimonio di skill accumulate da altri non è ancora sufficientemente ben percepito». E nell’esperienza di Patano, mancherebbe un giusto spirito di collaborazione anche all’interno delle aziende, tra le singole business unit. «Non dimentichiamo poi – aggiunge l’esperto di IDC Italia – che l’ecosistema di cui stiamo parlando oggi è costituito anche dai clienti, che se ben “ascoltati” possono contribuire direttamente o indirettamente all’innovazione di prodotto». Del resto, anche la percentuale del 16% – che nei sondaggi di IDC rappresenta le nuove competenze che le aziende acquisiscono esternamente – è probabilmente troppo bassa. «È bassa per due fondamentali ragioni» – spiega Patano. «Innanzitutto, le persone che dispongono di certe competenze non sono molto numerose ed è inevitabile che, in questo momento di forte attenzione nei confronti del digital business, siano molto richieste». Non stupisce che le organizzazioni cerchino di colmare determinati gap culturali attraverso la formazione e l’aggiornamento delle proprie risorse interne. Una pratica tra l’altro lodevole, ma per chi si è mosso in ritardo, i tempi di recupero si allungano. L’unica certezza è che il modo di fare business oggi deve cambiare, anche passando per la capacità di collaborare, di federarsi, anche rinunciando a ricavi potenzialmente superiori. Il rischio in molte situazioni è perdere intere commesse a favore di chi è più agile di te. «Siamo in un mondo in cui il leader di domani potrebbe non essere lo stesso di oggi, o potrebbe venire da un settore completamente diverso» – osserva ancora Patano. Guardate il caso di quell’operatore online che ha iniziato vendendo libri ma che proprio in virtù dei grandi cambiamenti introdotti, delle tecnologie adottate, oggi è diventato il maggior fornitore di servizi di cloud computing e un leader assoluto per tutto l’e-commerce. Amazon ha ridisegnato completamente l’intera catena di approvvigionamento e fornitura di beni e servizi». Analogamente, quello che oggi è uno dei maggiori broadcaster in Italia, Netflix, non esisteva sul nostro mercato fino a tre anni fa. «I confini che oggi definiscono chi è il mio concorrente, potrebbero non valere più tra qualche mese, ogni volta bisogna ridefinire il “campo di battaglia”».

Tutto questo si riflette nelle difficoltà che secondo IDC si manifestano anche nell’area della pianificazione. Nell’era della digital transformation, la roadmap aziendale non può più essere monolitica e di lunghissimo periodo. Occorre pianificare in modo altrettanto modulare, flessibile, tracciando rotte che consentano di rispondere immediatamente a una situazione di mercato che si sta orientando verso altre direzioni, o di inseguire opportunità che si intravedono solo all’ultimo momento. Una pianificazione ad assetto variabile che oggi è resa possibile dalla tecnologia dell’automazione anche in contesti produttivi industriali. «Il mio esempio – afferma Patano – riguarda il mondo del retail di beni di consumo e della grande distribuzione organizzata (GDO), dove l’avvento degli strumenti del software analitico, predittivo, sta modificando le logiche di fulfillment, con una graduale riduzione dei tempi per le scorte di magazzino. Il secondo passaggio sarà il real time fulfillment: in base al costante monitoraggio della merce venduta, andrò parallelamente a riempire il mio magazzino. Fino ad arrivare al terzo stadio, in cui la produzione real time, facilitata da innovazioni come la stampa 3D e dalle future tecnologie, permetterà alle aziende di “ipercustomizzare” i prodotti in tempi estremamente ridotti». Patano cita anche l’esempio di un collega di IDC Italia, appassionato di ciclismo, che non riusciva a sostituire il supporto utilizzato per montare sul manubrio il piccolo computer di bordo, spezzatosi per una caduta. «Non c’era verso di recuperare il pezzo attraverso i normali rivenditori finché il mio collega non ha trovato in Irlanda un’azienda di stampaggio 3D che in pochi giorni gli ha fornito un pezzo del tutto simile sulla base di un semplice disegno».

INTELLIGENZA AL CENTRO

La lista di problematicità stilata da IDC comprende un ultimo punto, la piattaforma, che ci riporta alla materia di cui è fatto tutto questo cambiamento. L’informatica. Oggi, la maggior parte delle aziende che hanno intrapreso un percorso di digital transformation hanno ancora a che fare con una sorta di dualità. Da un lato la piattaforma IT, rappresentata dal tradizionale data center, frutto di una lunga serie di investimenti e dove non a caso spesso dominano ancora componenti di vera e propria legacy accanto a risorse che hanno viceversa già assorbito gli effetti della virtualizzazione, della graduale astrazione tra substrato computazionale fisico e i servizi software messi a disposizione dalla infrastruttura. Dall’altro la cosiddetta “Digital IT”, dove tutto – dati e applicazioni – viene esposto sotto forma di servizio per essere utilizzato o ricombinato in nuove funzionalità. La spinta della iperconvergenza, fenomeno conosciuto anche come Software Defined Everything (una infrastruttura IT dove la separazione tra fisico e logico riguarda sia le funzioni computazionali e di rete sia gli spazi di archiviazione), ci sta portando verso una piattaforma unificata. Se i dati sono il nuovo petrolio, dobbiamo essere in grado di trasformare questa materia prima in un ciclo continuo di creazione di valore, acquisizione di informazioni, “insight” decisionali e azioni sul mercato, che vengono costantemente macinate all’interno di un “intelligent core” infrastrutturale» – spiega Patano. «In questo “core” convivono algoritmi, codici e modelli, circondati dagli strumenti di integrazione e di sviluppo che ci aiutano a far dialogare nuovi servizi e risorse legacy. Queste ultime non sono necessariamente qualcosa di negativo, ma è fondamentale per l’azienda svolgere un’azione di re-platforming per far dialogare con i processi interni tutto ciò che arriva dall’ecosistema esterno, grazie all’IoT, al mobile. Come si rende possibile questo dialogo? «Ridisegnando i sistemi nell’ottica dei microservizi, o esponendo la propria struttura applicativa attraverso le API. Insomma, un continuo dialogo tra interno ed esterno, anche in chiave di infrastruttura senza confini, supportata da fornitori che riducono sempre più latenze di rete e ritardi nella risposta, che penalizzerebbero – secondo Patano – la user experience di chi è ormai abituato a un digital business fluido e senza scatti».

A proposito di piattaforme per la trasformazione digitale, la stessa IDC ha preparato una serie di note che approfondiscono i concetti qui delineati. Questa piattaforma, secondo gli esperti della società di ricerca, rappresenta la futura evoluzione dell’architettura tecnologica capace di imprimere una accelerazione alle iniziative di trasformazione delle aziende. Essa consente una rapida realizzazione, verso l’esterno, di prodotti, servizi ed esperienze digitali senza smettere, al proprio interno, di creare i presupposti per una radicale modernizzazione dell’intero ambiente IT, il cui obiettivo è appunto costituire il “core digitale” descritto da Patano. Le organizzazioni in grado di “ri-architettare” la propria infrastruttura su ampia scala attraverso l’approccio della piattaforma per la trasformazione, hanno più probabilità di emergere, da qui a tre-cinque anni, come le imprese “native digitali” del futuro. Ma com’è fatta la piattaforma per la trasformazione?  Una sommaria definizione dell’infrastruttura IT del futuro parla di una piattaforma principalmente rivolta verso l’esterno dell’azienda, con il fondamentale obiettivo di creare una rete, o ecosistema, di clienti, partner e fornitori tutti interconnessi con l’azienda. Ecosistema che utilizzerà (generando un fatturato) le informazioni e i servizi che la rete e la capacità innovativa dell’azienda saprà mettere loro a disposizione.

Per dare un’idea dei nuovi modelli di business che possono emergere grazie al supporto di una infrastruttura dati così flessibile, IDC cita un’intervista di due anni fa al CEO della casa automobilistica Audi, Rupert Stadler. L’intervista precede il caso dello “scandalo diesel” che ha successivamente investito il Gruppo Volkswagen di cui Audi è parte, ma il senso delle parole di Stadler conserva tutto il suo potere evocatore di un futuro che sarà molto probabilmente diverso, anche per un car maker di grande tradizione. Nell’intervista per l’edizione online della rivista Bilanz, il CEO di Audi affermava che l’azienda, nell’arco dei cinque anni successivi, avrebbe puntato l’obiettivo di generare il 50% del fatturato (che è di circa 54 miliardi di euro) attraverso servizi per la mobilità basati essenzialmente su information technology, software e servizi. Un importante pilastro di questa strategia, spiegava Stadler, era rappresentato dagli aggiornamenti software “after market” distribuiti direttamente over-the-air, cioè attraverso connessioni wireless. Per esempio, proseguiva il CEO, il cliente Audi potrà ordinare e installare nuove interfacce grafiche e funzionali per tutti gli strumenti del cruscotto. Inoltre, come del resto accade per tutta l’industria della nuova “connected car”, anche Audi ha in preparazione una serie di servizi innovativi riferiti alla mobilità dei suoi clienti. Quando uno di loro parcheggerà la sua auto all’aeroporto prima di partire per un viaggio, il veicolo potrebbe essere affidato al garagista per una revisione e una eventuale rimessa a punto. Il servizio potrebbe essere erogato attraverso una chiave virtuale che il cliente invia al garagista con il proprio smartphone: la chiave funzionerà solo per i tecnici autorizzati che preleveranno la vettura e la riconsegneranno al termine della revisione.

#DigitalTransformation I 5 volti del cambiamento La tecnologia da sola non basta. Il salto quantico dell’innovazione. Le aziende italiane ancora alle prese con la dialettica tra trasformazione e legacy – @PatanoSergio @IDCItaly
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OGNI PRODOTTO È DIGITALE

Questa realtà alternativa, in cui il produttore di un’auto genera con la vendita dei veicoli lo stesso volume d’affari derivante dai successivi servizi software-based, è possibile quando un prodotto industriale viene opportunamente “rivestito” di uno strato digitale aggiuntivo: una nuvola informativa associata che il produttore originario e i suoi vecchi e nuovi partner possono mettere a frutto proprio per migliorare l’esperienza d’uso e offrire opportunità nuove all’acquirente. Ma l’infrastruttura IT delle aziende deve potersi agganciare al nuovo contesto. Oltre alla focalizzazione verso l’esterno, la piattaforma deve attivare un approccio che possa svecchiare in modo radicale gli ambienti di legacy, il cosiddetto “core IT”, ridefinendone processi e funzionalità, tanto per l’utenza interna che per l’ecosistema esterno. Tale piattaforma, secondo IDC, deve assicurare almeno quattro tipologie di servizio: 1) l’intelligent core; 2) i servizi di integrazione e orchestrazione; 3) i servizi di PaaS (Platform as a Service) e quelli destinati agli sviluppatori delle applicazioni; 4) i servizi di engagement, o se si vuole, “esperienziali”.

Che cosa si intende per intelligent core? Il nucleo intelligente della nuova infrastruttura agisce da tramite tra le decisioni di natura tecnologica dell’impresa e lo sviluppo sul piano filosofico e l’implementazione delle scelte fatte dall’intera organizzazione. Il nucleo ingloba i servizi di Platform as a Service e quelli per lo sviluppo applicativo – compresi gli ambienti di deployment che i clienti utilizzeranno – per esempio il Container as a Service (Caas) il Function as a Service (FaaS) e i tradizionali ambienti di esecuzione delle applicazioni (tutti servizi che possono essere raggruppati nella più estesa categoria del PaaS di nuova generazione). Il vantaggio di una architettura così concepita sta nella sua capacità di accogliere tutti i dati che l’azienda ha identificato come generatore di valore al di là dei singoli sistemi o processi. L’obiettivo, per questo tipo di approccio, è la possibilità di dar luogo – in tempo reale – alle azioni e ai risultati più efficaci come parte integrante dell’operatività quotidiana in azienda. Una capacità di cui l’organizzazione dispone proprio in virtù di una miglior percezione di quelle che sono le informazioni disponibili, di un potenziamento dei normali strumenti decisionali umani (istinto compreso) e dell’automazione di compiti e processi decisionali in precedenza affidati all’operatore umano. Le capacità che “l’intelligent core” mette a disposizione dell’impresa possono rientrare in quattro categorie: 1) Descrittiva/identificativa: individuare, a partire da una prima scrematura dei dati, quali condizioni suggeriscono la necessità di analisi più approfondite; 2) Predittiva: determinare con quale livello di probabilità sarà richiesta una specifica azione; 3) Prescrittiva: prendere automaticamente una decisione sui passi successivi a una determinata situazione; 4) Apprendimento: il mattone fondamentale per “l’intelligent core” è costituito dall’insieme dei servizi di autoapprendimento che consentono un continuo monitoraggio delle attività attraverso le fasi di individuazione, previsione, prescrizione e azione.

DIREZIONE D’ORCHESTRA

Una seconda tipologia di servizi del “core intelligente” è rappresentata dai servizi di integrazione e orchestrazione. Si tratta di un’altra classe fondamentale di funzionalità della piattaforma di trasformazione, quella che stabilisce le connessioni necessarie per scambiare dati e servizi attraverso l’intera architettura decentralizzata, supportando i requisiti transazionali e analitici in tempo reale o semi-reale che abilitano tutte le forme di ingaggio esperienziale del cliente, l’awareness dell’intero ecosistema, i processi decisionali “aumentati”, la creazione di prodotti e servizi automatizzati e connessi. Perché questo tipo di servizi è così importante? Perché i servizi, nel business digitale, viaggiano spesso a una velocità che sfuggirebbe ogni tentativo di gestione convenzionale da parte di operatori umani, il che li rende sempre più dipendenti da una gestione automatizzata o addirittura da una completa autogestione. La positiva implementazione di servizi di integrazione nell’ambito della piattaforma per la trasformazione digitale risulterà in un maggior livello di automazione. Con molti vantaggi, tra i quali segnaliamo: sicurezza più efficace e nativa; scalabilità orizzontale e illimitata in ambienti server e serverless; migliore elasticità e resilienza; individuazione, prevenzione e risoluzione automatizzate dei problemi; riduzione complessiva dei costi attraverso la creazione e la gestione dei servizi di integrazione e orchestrazione a livello più basso possibile, su una base infrastrutturale software e hardware a elevatissima efficienza di costo; maggiore portabilità run-time; disponibilità su base self-service di una molteplicità di ruoli utente, ivi compresi partner, sviluppatori terza-parte, non-specialisti in integrazione, data scientist, analisti di business e utenti finali.

La carta di identità del “core intelligente” prevede una terza tipologia di servizi, quelli specifici di Platform as a Service e gli strumenti rivolti allo sviluppatore. Il management dell’azienda deve prendere coscienza dei mutamenti che hanno avuto luogo nel mercato dei servizi di supporto allo sviluppo e di piattaforma software, e imparare a valutare in che misura questi mutamenti possono impattare sulle strategie di trasformazione della loro organizzazione. Due aspetti critici ma separati riguardanti lo sviluppo e il deployment applicativo sono: i cambiamenti sul piano operativo e le decisioni da prendere a livello di sviluppo e deployment. Nel primo caso, bisogna affrontare con la necessaria franchezza temi come l’adozione della metodologia DevOps; i microservizi; un approccio razionale al tema del ciclo di vita applicativo; l’automazione e intelligenza artificiale; la piena adozione dei principi della API Economy. Nel secondo caso, a livello di sviluppo/deployment si tratta invece di prendere efficaci decisioni in materia di modernizzazione applicativa; paradigmi di sviluppo; modalità di “impacchettamento” del codice; deployment di infrastrutture cloud.

#DigitalTransformation Giusto equilibrio organizzativo e capabilities digitali. Il motore del cambiamento digitale: la messa a valore dei dati che circolano nell’azienda – @PatanoSergio @IDCItaly
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E infine, l’ultimo livello di servizi, quelli che riguardano l’ingaggio del cliente (finale o interno che sia) e le sue attività esperienziali. Nell’arco dei prossimi tre-cinque anni, anche questi servizi avranno un ruolo sempre più grande nella trasformazione digitale dell’impresa e per il top management e i responsabili tecnologici è urgente comprenderne la funzione e l’importanza strategica, in un’ottica di business autenticamente multicanale. Ecco alcune delle situazioni che una efficace piattaforma esperienziale deve essere in grado di abilitare. La prima è la condivisione dei dati con i partner per facilitare operazioni e interazioni, assicurare un livello necessario, adeguato e puntuale di risorse, forniture e prodotti da parte dei fornitori e mettere a disposizione le informazioni sui prodotti e i servizi che l’azienda propone ai suoi clienti. La seconda è il coordinamento di informazioni e anagrafiche relative ai clienti attraverso tutta l’azienda. La terza è la consegna e l’erogazione ai clienti di prodotti e servizi attraverso canali fisici e digitali. La quarta è il supporto all’impiego ottimale di quel prodotto o servizio anche dopo l’acquisto. La quinta è l’offerta di informazioni e suggerimenti su ulteriori prodotti e servizi che il cliente potrebbe essere interessato ad acquistare.

ALLA RICERCA DELLA GIUSTA MISURA

Man mano che crescono anche i livelli di digitalizzazione di clienti, fornitori e partner, una valida implementazione di servizi di ingaggio/esperienza riconducibili a un arsenale di servizi e dati, “digitalmente trasformato” nel quadro di una più complessiva strategia di trasformazione dell’azienda, può – sottolineano gli esperti di IDC – determinare la futura sostenibilità dell’azienda stessa. Ma quale livello di maturazione hanno raggiunto le aziende italiane nella realizzazione di questa complessa tabella di marcia? Sergio Patano ha individuato una serie di indicatori che ci aiutano a valutare le conseguenze determinate dal livello di trasformazione raggiunto (i dati riguardano ancora una volta le risposte italiane ai sondaggi IDC EMEA “European DX Practice”). Alla voce, “Arricchimento prodotti esistenti con i dati”, IDC misura una percentuale di adeguamento piuttosto bassa: il 6%. Si cresce all’8% passando alla voce “Arricchimento portfolio con prodotti di terze parti” e da qui si sale al 10% della voce “Aumento delle capacità di innovazione”. Anche alla domanda relativa all’indicatore “Abilitazione del cloud”, rispondono positivamente solo il 12% degli intervistati, mentre nel 16% dei casi, alla voce riguardante la multicanalità, si registra una “Accelerazione/espansione del canale distributivo”. Una maggiore capacità di “Aggregazione dati” è osservata nel 22% dei casi presi in esame e infine un quarto dei rispondenti afferma di aver rafforzato la “Connessione di partner e fornitori”.

E a proposito di indicatori, il quinto e ultimo ambito di criticità rilevato da IDC riguarda proprio la capacità di valutare correttamente gli effetti delle iniziative intraprese a livello di trasformazione. A fronte dei cambiamenti introdotti sia nella propria architettura IT sia sul piano organizzativo, è naturale che anche le metriche utilizzate, per distinguere tra decisioni profittevoli e mosse sbagliate, debbano subire un adeguamento. Applicando i canoni messi a punto dai suoi colleghi, Patano distingue tre categorie di parametri – indicatori di natura finanziaria, business e operativa – costruendo per ciascuna delle tre tipologie di valutazione una matrice che misura, su cinque assi verticali, la percentuale di innovazione, il supporto del cliente, la capitalizzazione dei dati, le business operation e le risorse umane. Una buona strategia di trasformazione digitale è quella che riesce ad aggiudicarsi una significativa percentuale di budget nell’immediato (entro due anni di tempo) e le cui forze di business riescono a registrare una altrettanto significativa percentuale di iniziative approvate (con una contemporanea riduzione del budget “bruciato” in progetti che non è stato possibile portare a buon fine).

Sul fronte del supporto al cliente, la buona riuscita implica un maggior grado di profittabilità della clientela già nell’arco dei 36 mesi; un valore di NPS (Net Promoter Score, in pratica la proporzione di persone che si dicono soddisfatte di un marchio o di un prodotto contro la quota di insoddisfatti) compreso tra 50 e 100 entro i 18 mesi; e a livello operativo una complessiva crescita dell’interazione dei clienti, anche nel caso di prodotti che non generano profitto nei conti economici. L’efficacia di una strategia di valorizzazione dei dati si valuta invece misurando la percentuale di investimenti sulle piattaforme data-related; la percentuale di crescita dei ricavi direttamente legati alle piattaforme realizzate; e una riduzione dei costi per l’acquisizione dei dati esterni ottenuta attraverso un impiego efficiente delle API. A chi vuole ottenere un quadro affidabile delle ricadute sulle operations, Patano suggerisce di misurare la quota di market share di prodotti e servizi digitali; l’effettiva capacità di mettere sul mercato un nuovo prodotto o servizio ogni due o tre anni; e un aumento delle aspettative del cliente per ciascuno di questi prodotti o servizi. E infine, nell’azienda felicemente trasformata, la forza lavoro registra l’uso di strumenti digitali di “management by objectives” anche da parte della dirigenza; un incremento della produttività oraria dei knowledge worker; e una accelerazione delle iterazioni più ripetitive ottenuta con i tool dell’intelligenza artificiale. Al di là della nuova gerarchia di indicatori chiave, IDC ha inoltre chiesto agli stessi intervistati di identificare quali tipi di ritorno siano stati registrati in funzione dei rispettivi investimenti. Dalle risposte emerge un quadro che ai primi posti privilegia gli effetti a livello di crescita della customer experience e riduzione dei costi operativi (entrambi al 51%); la generazione di nuovi ricavi (49%). Un po’ meno rilevanti ma pur sempre consistenti, sono l’impatto sulla soddisfazione del dipendente e la crescita dei clienti (37%); e la crescita delle revenues esistenti (35%). Agli ultimi posti della classifica dei ROI della trasformazione digitale troviamo secondo IDC la riduzione dei tempi decisionali (27%) e, sorprendentemente, proprio il time-to-market di nuovi prodotti (18%).

L’INFORMATICA PARLA LA LINGUA DEL BUSINESS

Il tema dei KPI per il business digitale è assolutamente critico a fronte di un cambiamento che investe le architetture IT, le organizzazioni e i processi messi in atto dalle imprese. Se la digitalizzazione porta con sé una trasformazione profonda dei modelli di business e delle catene di produzione del valore, il management deve poter contare su indicatori e regole di valutazione dell’efficacia delle proprie risorse IT. Si tratta di uno spostamento imponente delle metriche applicate, che avviene – oltretutto – in una fase intermedia, in cui molte organizzazioni ancora non sono in grado di gestire l’informatica come un vero servizio di business, guardando quindi al valore di business delle tecnologie utilizzate. La lunga tradizione delle metriche utilizzate finora, con la loro attenzione prospettica, di lungo-termine, sull’efficienza della gestione di infrastrutture, applicativi e componenti, sta gradualmente venendo meno, anche se è difficile sostituirla. Eppure, una misura corretta può aiutare a indirizzare le proprie scelte e a investire in modo adeguato. Nei nuovi contratti IT sottoscritti dai responsabili delle diverse linee di business (LoB), impone come sempre determinati livelli di affidabilità, disponibilità, reattività e flessibilità nell’erogazione di servizi IT che sono critici per l’effettivo raggiungimento dei risultati. Ma per le nuove metriche il vero imperativo è “di tutto e di più”. A parità di spesa. Qualsiasi organizzazione che faccia un determinato uso delle tecnologie informatiche è chiamata ad affrontare la questione dei “nuovi” KPI se davvero vogliamo ottenere soddisfacenti livelli di brokering (arbitraggio), integrazione e orchestrazione dei servizi IT “business oriented” resi possibili dalla Terza Piattaforma e dalla sua pletora di acceleratori di innovazione.

#DigitalTransformation La roadmap aziendale non può essere monolitica. I confini della competition si spostano di continuo. Nuovi campi di battaglia e nuove alleanze – @PatanoSergio @IDCItaly
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La trasformazione digitale richiede una misurazione differenziata per i molteplici contributi che l’IT offre a supporto degli obiettivi di business, partendo tuttavia da due presupposti. Come nel caso delle reti di distribuzione di corrente elettrica, gas o acqua, una LoB si aspetta semplicemente di ricevere servizi affidabili e ad alto rendimento, senza preoccuparsi minimamente delle caratteristiche dei canali di erogazione, dei meccanismi di accumulazione e delle fonti utilizzate. Allo stesso modo, le funzionalità informatiche sono sempre di più viste come qualcosa che deve esserci quando serve. Tutti i servizi di natura tecnica impiegati a supporto dell’IT, non destano alcun interesse nei responsabili di business le cui carriere e i cui salari dipendono dal raggiungimento di obiettivi di business che sono però condizionati dal digitale. In conclusione, tutto questo significa che la trasformazione digitale non può più essere misurata con i tradizionali parametri legati, per esempio, a un efficiente impiego delle capacità dei server, delle risorse di banda e da tante altre “tecnicalità”. Bisogna utilizzare il linguaggio dei bilanci e dei business plan, con i valori normalmente condivisi nelle sale dei consigli di amministrazione, negli uffici degli investitori e dal top management. IDC fa una distinzione tra KPI “a consuntivo” e KPI “preventivi” per individuare nel primo caso quei parametri che misurano i risultati ottenuti (ROI, ammortamento dei costi, entrate contabilizzate e così via) e che possono aiutare a delineare una chiara, ripetibile aspettativa di business da cui trarre un ordine di priorità per le iniziative di trasformazione di più lungo termine. I KPI preventivi invece fungono da predittori di tipo operativo per la misura dei risultati raggiunti, dei progressi fatti e del complessivo successo di obiettivi di business a breve termine (pipeline di vendita, soddisfazione del cliente, miglioramenti nei processi e così via), cosa che a sua volta consente alle varie iniziative di trasformazione digitale di affrontare situazioni di “fail fast”, in cui l’eventuale cattiva riuscita di una decisione viene identificata subito, evitando eccessivi accantonamenti di fondi su tematiche improduttive.

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Chi crede di poter sopravvivere senza adattarsi al nuovo contesto probabilmente ha già iniziato a perdere la partita. Come possiamo affrontare con successo progetti di trasformazione che ci permettano di adattarci e sfruttare tutte le opportunità che ci offre il nuovo scenario? Sulla base della nostra esperienza, guidando progetti per i nostri clienti, in Minsait, l’unità di trasformazione digitale di Indra, proponiamo un decalogo di best practice raggruppate in tre categorie: Leadership, Risorse + Metodo e Talento. La Leadership della C-suite è indispensabile per garantire il successo del piano di trasformazione, in quanto (1) tutti i progetti di trasformazione digitale devono partire da una riflessione strategica che definisca il ruolo che la nostra azienda aspira a svolgere nel business del futuro, identificando i vantaggi competitivi, le capacità e le risorse su cui basare lo sviluppo. (2) Naturalmente, questa riflessione strategica deve essere guidata dal CEO, che deve assumere un ruolo di motore delle iniziative, guidando i cambiamenti e, se necessario, superando le barriere e le resistenze che potrebbero emergere durante il processo. (3) Accanto al CEO, è essenziale poter contare su un coinvolgimento diretto e determinato del Comitato di direzione assegnando specifici obiettivi di trasformazione.

#TrasformazioneDigitale ? #Minsait Un decalogo di dieci best practice (+1) per avere successo – Pedro García AD @IndrainItalia
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Per quanto riguarda le Risorse e il Metodo, (4) l’implementazione del piano di trasformazione in cui si cristallizza la visione strategica, deve avere un budget chiuso con visione Capex, per evitare la dipendenza della capacità di trasformazione dalla congiuntura e dalle fluttuazioni del business attuale. (5) In questo senso, è necessario affrontare gli investimenti con una “prospettiva di portafoglio”, volta a diversificare le iniziative e i prodotti in ogni fase del ciclo di vita, con la consapevolezza che i punti interrogativi di oggi saranno i nostri “prodotti-star” di domani, ma anche del fatto che molte iniziative possono e devono perdersi per strada. (6) L’incertezza, in ogni caso, può essere limitata stabilendo obiettivi specifici di business e indicatori di performance con un impatto sui conti, il che ci consente di avere margini di manovra e di aggiustamento durante la gestione del processo. (7) In molti casi, sarà necessario assegnare ruoli di responsabilità della trasformazione e creare strutture ad hoc, composte da team multidisciplinari con la capacità di agire trasversalmente nell’organizzazione. (8) Inoltre, l’attuazione delle iniziative deve correre in parallelo all’accelerazione degli attuali cicli economici. Pertanto, dobbiamo proporre modelli di implementazione iterativa, strutturati in cicli brevi in cui i momenti di progettazione e implementazione siano addirittura sovrapposti. Infine, (9) il successo dei nostri progetti di trasformazione passa attraverso la creazione di ambienti culturali adatti, orientati a una trasformazione costante e capaci di attrarre i migliori talenti. (10) In quest’ottica, è anche essenziale integrare le nostre aziende in ecosistemi aperti di partner, clienti, concorrenti e altri stakeholder che ispireranno la nostra stessa trasformazione. Tutto questo (10 + 1) richiede una prospettiva realistica che valuti la capacità di trasformazione “dall’interno” (inside out) e che sia in grado – se necessario – di proporre modelli “dall’esterno” dell’attuale organizzazione (outside in) capaci di guidare con successo la transizione verso il business del futuro.

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Pedro García, AD in Italia di Indra 

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Alcune delle idee che incidono sull’Enterprise Architecture, cioè sull’architettura delle aziende, hanno origini lontane. Pensiamo al business digitale: una delle idee originali che lo ha reso possibile è stato documentato da uno scienziato dei computer nel 1957 (“How to Consider a Computer”, di Bob Bemer, pubblicato su Automatic Control Magazine del 1957) e fu ispirato dal modo in cui un ristorante Bob’s Big Boy aveva organizzato la propria cucina. L’Enterprise Resource Planning, l’ERP, nacque nel 1964 come MRP, Material Resource Planning. L’intelligenza artificiale (AI) è un’idea dell’antichità, anche se il termine fu documentato per la prima volta nel 1956. E se l’Enterprise Architecture (EA), come idea formale, è iniziata negli anni Ottanta, il primo lavoro scritto di architettura risale tra il 30 e il 15 a. C. (per comodità, con “Enterprise Architecture” intendo riferirmi a tutti gli elementi architetturali che si riferiscono alle aziende).

Innovare il passato per interpretare il presente

D’altra parte, oggi chiunque può avere un’idea che potrebbe influire sull’architettura delle aziende, e potrebbe lavorare per la tua impresa o per un’altra. L’idea potrebbe anche non essere completamente originale, e più probabilmente sarà un modo per utilizzare al meglio un’idea già esistente, come il business digitale, l’ERP, l’AI o l’EA. In altre parole, si tratterà di un’innovazione: più in particolare, se tale idea ha un impatto architetturale si tratterà di un’innovazione strutturale. Ipotizziamo che le persone lavorino per la tua azienda, nel marketing o altrove, e che l’idea innovativa sia quella di sfruttare il business digitale, con l’obiettivo di attirare nuovi clienti, aumentare i ricavi e migliorare il ritorno sugli investimenti di marketing. Dispongono del know-how e del budget per realizzare il cambiamento, l’idea è coerente con la strategia di marketing e non richiede alcun investimento di capitale. In effetti, si tratta di quello per cui vengono a lavorare ed è anche quello per cui sono pagati. Quindi, è un’idea vincente, senza bisogno di architetti. E allora perché non dovrebbero farlo? Perché, tanto per cominciare, sarà difficile per loro valutare l’impatto potenziale del loro cambiamento su altre parti dell’azienda. Il marketing non è un’attività indipendente e autonoma. Le persone che lavorano nel marketing sono legate ad altre persone e le tecnologie utilizzate per il marketing sono collegate a quelle utilizzate per tutto il resto. Ogni attività aziendale fa parte di una cultura e di una struttura più ampia, e di processi end-to-end più ampi. Un cambiamento di un’unica attività potrebbe ancora risultare un’innovazione strutturale.

.@chrisdpotts Come colmare il gap tra strategia e implementazione? @techtran
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Il rapporto tra idee e architettura

Inoltre, se l’impresa ha una strategia di business digitale (o strategia ERP, AI, EA, e così via), basata su un’architettura coerente, ed eseguita con un insieme coordinato di investimenti, l’innovazione di marketing potrebbe risultare in contrasto con tale strategia. Potrebbe essere in disaccordo anche con la strategia dell’impresa volta a investire nel cambiamento, se la crescita dei ricavi non è al momento un obiettivo prioritario oppure se sono già in atto abbastanza cambiamenti volti a far crescere i ricavi. Quindi, se le strategie, l’architettura e gli obiettivi di investimento sono motivi per cui le persone del nostro esempio non dovranno semplicemente andare avanti a innovare, come faranno a saperlo? In realtà, al momento in cui hanno avuto l’idea, avrebbero potuto sapere già che l’impresa dispone di una strategia di business digitale e che esistono un’architettura coerente in ambito aziendale, obiettivi d’investimento prioritari e un insieme di cambiamenti in atto. Anche se non conoscevano i dettagli, potrebbero sapere a chi chiedere. Quella conoscenza avrebbe aiutato a decidere se investire nell’innovazione o controllare prima con qualcuno, oppure ancora lasciarla cadere. Alcune delle loro idee “cattive” potrebbero anche risultare buone, magari con una riformulazione, e viceversa.

La strategia di successo di un enterprise architect

Sono questi i momenti sui quali gli enterprise architect devono pensare e agire maggiormente. L’architettura dell’impresa emerge da innovazioni strutturali, grandi e piccole, su cui le persone investono se stesse e le rendono possibili. Alcune di queste innovazioni provengono dagli architetti e saranno sulla loro tabella di marcia, se ne hanno una. La maggior parte sarà il lavoro di altri, ed è qui che il valore dell’investimento nell’architettura si mostrerà veramente. La strategia di successo di un enterprise architect si basa sul guidare, influenzare e facilitare le idee di altre persone, a partire dal momento in cui le hanno. Più a lungo qualcuno investe in un’idea, e più è difficile che possa essere influenzato. La leadership aiuterà le persone a convalidare le loro idee quando nascono. La facilitazione aiuterà le persone a esplorare le loro idee nel contesto delle strategie dell’impresa, dell’architettura, degli obiettivi di investimento e dei cambiamenti in atto. Tuttavia, l’architetto è raramente lì quando le idee nascono. Ma allora come possono offrire leadership, influenza e facilitazione? La soluzione è nei loro rapporti con gli strateghi dell’impresa e i CXO (nell’esempio visto prima, con il chief marketing officer). Se queste persone riconoscono il valore dell’architettura, con particolare attenzione alle innovazioni strutturali, alla coerenza e agli impatti interconnessi, possono agire come architetti in delega e incoraggiare gli altri a fare altrettanto. Il “quid-pro-quo” è che gli enterprise architect devono valorizzare equamente il lavoro che le persone fanno, e devono essere pronti a fare qualcosa in cambio. Ma come possono allora i CXO vedere e apprezzare il valore dell’architettura? Per cominciare, i risultati della leadership, dell’influenza e della facilitazione degli enterprise architect devono apparire in modo tangibile nelle strategie dell’impresa, negli investimenti architetturali e nei risultati dei CXO stessi.

.@chrisdpotts #Strategies for #Enterprise #Architects Rome, Nov 23-24 @techtran
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Il valore dell’architettura

In definitiva, però, il valore dell’architettura deve apparire sulla durata dell’impresa, sulla sua utilità nei confronti dei clienti e di altri stakeholder, e sulla sua attrattiva verso chiunque debba attirare, analogamente ai tre concetti vitruviani “firmitas, utilitas e venustas”. Queste sono le caratteristiche che dimostrano il valore dell’architettura. Quanto presto questo valore si manifesta dipende dal tipo di azienda, dalle priorità in cui investe l’architetto e nei cambiamenti nei quali investe l’impresa. Sia che l’azienda investa e veda il valore dell’architettura o che non lo faccia, ci saranno altri che lo fanno. Possono interagire direttamente con la vostra azienda, come per esempio i clienti, fornitori, autorità di regolamentazione del mercato, oppure utilizzare l’EA per modificare la struttura dei mercati in cui operate. In entrambi i casi, si potrà vedere l’impatto delle loro idee sull’architettura dell’impresa, vale a dire nelle innovazioni strutturali nelle quali si sta investendo per far fronte ai cambiamenti nell’architettura del mercato. L’Enterprise Architecture è un’idea potente. E lo è ancora di più se la si utilizza per guidare, influenzare e facilitare l’architettura del mercato.

Chris Potts

Corporate strategist, specializzato negli investimenti e nell’utilizzo dell’IT, lavora fianco a fianco con i CIO e altri manager in numerose aziende di primo piano in giro per il mondo, aiutandoli a formulare e implementare strategie per l’IT di nuova generazione. È stato definito “World-Leading Specialist in IT Strategies” e “World’s Leading Thinker on IT Investments”. Ha più di 20 anni di esperienza in strategie aziendali, di business e IT, ha pubblicato numerosi articoli ed è autore del libro “FruITion: Creating the Ultimate Corporate Strategy for Information Technology” (Technics Publications, USA, 2008).

Chris Potts presenterà per Technology Transfer il seminario “Strategie di leadership per enterprise architects” il 23-24 novembre 2017 a Roma.

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La Pasqua ci ricorda il significato di rialzarsi, di rinnovamento, di trasformazione. Augurare Buona Pasqua significa augurare una rinascita. Nel mondo, merci e capitali possono circolare alla velocità di un click, a differenza delle persone. Continuiamo a parlare di apertura, conoscenza, talento. Comunicazione, trasformazione e collaborazione sono diventate buzzword della cronaca hi-tech, parole che però la Chiesa utilizza da duemila anni, ci ricorda Sua Eccellenza, Aldo Cavalli, nunzio apostolico nei Paesi Bassi nominato da Papa Francesco nel 2015. «La comunicazione implica alcuni componenti fondamentali. Il primo è il contenuto da comunicare. Il secondo è il destinatario. Il terzo, il mezzo che utilizzo. La comunicazione è multicanale e pervasiva. Ogni messaggio può avere un effetto positivo o negativo. Il vero dialogo non può essere sopraffazione, violenza o condizionamento». Nell’era di Internet, in cui dalle comunicazioni sociali siamo passati a quelle “social”, occorre rifondare la comunicazione come personale, uno-a-uno. «Internet è un dono di Dio, ma il mezzo non è soltanto la piattaforma tecnologica che utilizziamo» – mette in guardia Sua Eccellenza.  «È la parola, il fare, l’ambiente che creiamo, l’esempio che siamo capaci di dare. Il Papa utilizza tutti gli strumenti per comunicare. Ma alla base ci sono i valori, non solo cifre e parametri economici».

Già nunzio apostolico in Cile e Colombia, Monsignor Aldo Cavalli è nato il 18 ottobre 1946 a Maggianico di Lecco, terzogenito di quattro figli di una famiglia di fornai, che poi si è trasferita a Caprino Bergamasco e infine a Ponte San Pietro (Bergamo). Ordinato sacerdote il 18 marzo 1971, ha insegnato Lettere al Seminario di Bergamo. Laureatosi in Scienze politiche, nel 1979 passa alla Segreteria di Stato Vaticana. Ha vissuto in Africa, in Sud America, ed è un profondo conoscitore dell’animo umano. La tecnologia non è neutra. E le piattaforme non possono essere considerati gusci vuoti da riempire, afferma Monsignor Aldo Cavalli. «Occorre mettere insieme strumento e messaggio. La tecnologia è mezzo non può essere fine a se stessa. La riduzione dell’uomo alla semplice somma di energia, materia e informazione, porta alla inevitabile morte del soggetto e a tutte le forme di sfruttamento dell’essere umano».

Sua Eccellenza #Aldo Cavalli Non solo connessioni digitali, ma connessioni tra i popoli
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Personalmente e come giornalista, credo profondamente nel potere delle parole. Credo fermamente nel potere della bontà, della volontà, della responsabilità, della cooperazione. Credo che abbiamo bisogno di lavorare per lasciare un mondo migliore ai nostri figli. Credere è sempre un atto di fede. Credere in noi stessi è il primo passo che possiamo fare per cambiare. Credere è creare. Abbiamo bisogno di un atto di fede in noi stessi, nella forza delle nostre idee, del nostro lavoro e delle persone che lavorano con noi. È possibile crescere solo se guardiamo lontano. Se vogliamo fare di più per la crescita, ciascuno di noi deve fare di più. «La speranza deve essere un esercizio quotidiano». E chi non ha speranza, si rassegna al fallimento. Viviamo in un mondo in cui le differenze diventano ragione di scontro, in cui ogni mezzo è lecito per raggiungere il successo e il denaro, con tassi sempre più elevati di corruzione, disoccupazione e disperazione. Siamo di fronte alla sfida cruciale di ricostruire o reinventare un sistema sociale e politico capace di dare a tutti una vita di successo che non si basi – però – sullo sfruttamento, la speculazione o l’infelicità altrui». Una sfida, ricorda Sua Eccellenza Aldo Cavalli, che riguarda da vicino anche l’Europa, nel sessantesimo anniversario dei Trattati di Roma: «L’Europa, che ho visto nascere e che oggi sembra incerta e ripiegata su se stessa».

Data Manager: Perché il mondo sembra bloccato in una crisi che non passa?

Sua Eccellenza, Aldo Cavalli: Perché la crisi stessa è cambiamento continuo. Ci troviamo in un momento di grandi cambiamenti epocali. Siamo in un tempo di discernimento, come ha detto il Papa. La parola crisi ha la stessa etimologia di “crisalide”, di “criterio”, di “creatività”. Sono parole che hanno la radice “cri”, che in sanscrito significa “trasformazione”. Il bruco si trasforma in crisalide. La crisalide è il luogo dove avviene il mutamento. Il verbo divino si fa carne. La verità diventa parola attraverso l’azione. La crisi mette in atto una riflessione personale ed emotiva che ci costringe ad avere di meno o a rinunciare a tutto per essere e rinascere a una vita nuova.

Ma come si cambia senza perdersi?

Per capire bisogna andare alla radice dei fatti e delle parole che usiamo per rappresentarle. Se facciamo riferimento all’etimologia, la parola “crisi” implica una “separazione”, una “cernita” – in pratica – una “scelta”. E davanti alle scelte siamo sempre in crisi. Attraverso le scelte decidiamo chi siamo e cosa vogliamo diventare. La scelta determina un passaggio di crescita, di incontro con l’altro.

Ma quando l’incontro con l’altro diventa scontro?

Le culture sono veramente differenti. Ho vissuto in molti posti nel mondo. E posso dirlo. Ogni cultura ha dei valori di riferimento, dei modelli di pensiero e anche dei disvalori. Ma per entrare dentro quel sistema di valori di riferimento, occorre fare un atto di umiltà per comprenderli da dentro attraverso il dialogo e la capacità di ascolto. Il rispetto dell’altro nasce dall’ascolto. Il dialogo mette in contatto le persone. Questi sono valori profondamente umani. Rispetto, dialogo, libertà sono i valori per vivere insieme. Poi ci sono valori profondamente spirituali. L’amore per il prossimo, la redenzione, la sacralità della vita. L’amore è la forza che ci fa vincere la paura e compiere imprese straordinarie. E l’amore di Dio ci cambia, ci indica la strada e non chiede nulla in cambio.

Come si fa a vincere l’indifferenza?

Se non ti “prendo con me”, tu rimani estraneo, straniero. E non mi interessa quello che ti accade. Davanti alla tragedia dei migranti e la guerra in Siria non si può restare indifferenti. L’incontro con l’altro nasce dalla comprensione e restituisce dignità. La paura allontana, separa. È lo scambio tra persone che si pongono allo stesso livello e si guardano negli occhi. Il dialogo non è “dialisi”, non è esprimere giudizi a priori.

Perché allora si costruiscono muri?

Perché la paura è più forte del coraggio. L’accoglienza di milioni di persone che scappano dalla guerra o da condizioni di vita insostenibili è l’unica possibilità di futuro che abbiamo per costruire la pace. Ogni forma di barriera, divisione e squilibro è destinata ad alimentare l’odio e la violenza. La tecnologia ci ha abituato ad accorciare le distanze, ad andare sempre più veloce, ma il tempo dell’integrazione e della comprensione non è comprimibile.

Di cosa abbiamo bisogno?

Ci vuole tanto lavoro, fatica quotidiana, pazienza infinita e ci vogliono leader all’altezza di questo compito. E chi vuole rovinare tutto questo lavoro diffonde il terrore con attentati terribili. Ma si tratta di un piccolo gruppo, le cui finalità sono quelle di distruggere il dialogo tra i popoli e alimentare lo scontro.

Sua Eccellenza #Aldo Cavalli L’Europa di oggi non più è quella di Schuman e De Gasperi
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Quale equilibrio tra conoscenza e informazione?

Senza sapienza è difficile da trovare l’equilibrio. Ci vogliono conoscenza, sapienza e lungimiranza. E abbiamo bisogno di capi che ci conducano attraverso il deserto. Io sono figlio dell’Europa. Sono nato un anno dopo la fine della seconda guerra mondiale. Ho visto costruire l’Europa. Ho visto i miei genitori rimboccarsi le maniche e lavorare sodo. La scuola fino alla quinta elementare, se eri fortunato. Ho visto la dignità del lavoro anche quando era umile. Le persone che lottano per un futuro migliore hanno tutti la stessa luce negli occhi. L’Europa ci ha permesso di uscire dalla povertà e di crescere grazie alla lungimiranza di leader come Robert Schuman e Alcide De Gasperi.

L’Europa di oggi è ancora quella di Schuman e De Gasperi?

Oggi, ci troviamo davanti alla grande sfida della globalizzazione. Dobbiamo rafforzare l’Europa, che qualcuno vorrebbe demolire, e al tempo stesso siamo chiamati alla sfida ancora più grande di costruire il mondo. L’Europa resta una grande idea, che però ha bisogno di rinnovarsi, cambiando metodi e finalità, sempre restando in contatto con le persone. Il rischio è di tornare indietro e di un impoverimento non solo economico, ma anche nella conoscenza e nelle relazioni. Abbiamo bisogno di leader capaci di guidarci nel futuro, non di scaraventarci in un passato di guerra e di povertà. Gli Stati Uniti d’Europa devono rivendicare un ruolo di guida e di dialogo con il mondo che sta emergendo, con l’Asia, il continente Africano, l’America Latina e con i paesi del Mediterraneo. È con loro, che dobbiamo costruire il nostro futuro.

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Il tema della trasformazione digitale – sapiente miscela di tecnologie innovative, nuova cultura manageriale e di profonda revisione del sistema di relazione con la clientela e con il capitale umano – riempie le pagine delle riviste specializzate e le tavole dei convegni dedicati all’evoluzione dell’informatica. Data Manager sta dando massima priorità a questo argomento, partendo da quello che può essere considerato il fattore scatenante di un cambiamento che coinvolge in misura paritaria le tecnologie hardware e software, il modo di concepire e gestire i processi del business digitale e il ruolo che accanto alle tecnologie spetta al capitale umano, dalle figure apicali fino ai collaboratori interni ed esterni a una organizzazione. Gli ingredienti di questa diversa modalità di approccio ai mercati coincidono con quelli che hanno contribuito a consolidare lo scenario complessivo della Terza Piattaforma, ovvero la coesistenza di fenomeni più specifici come l’informatica del cloud; la mobilità di lavoratori e consumatori; la disponibilità (sicuramente favorita dai primi due) di una massa crescente di informazioni digitali da affrontare con la strumentazione analitica messa a disposizione dalle piattaforme Big Data; e infine, ma non in ordine di importanza, la capillare socializzazione di un business che grazie alle grandi comunità di iscritti a Facebook, Twitter e altri “social network”, diventa sempre più interattivo e reattivo sia per quanto riguarda le aspettative di chi consuma sia dal punto di vista della capacità delle aziende di indirizzare e rispondere a tali bisogni.

INIEZIONE DI AGILITÀ

La trasformazione digitale consiste insomma in una potente iniezione di agilità e dinamicità non solo a livello infrastrutturale ma anche nelle teste delle persone, a incominciare dai ruoli di responsabilità fino ad abbracciare l’intera sfera delle risorse umane dell’azienda, disposte a farsi coinvolgere in uno “spazio di lavoro” distribuito e partecipativo, in due parole anch’esso software defined. L’informatica agile deve essere accompagnata da una cultura del processo real-time, basato sull’impiego di strumenti informatici e statistici in grado di misurare con parametri oggettivi la performance dell’azienda e delle sue componenti e fornire il necessario supporto decisionale. Principi che nelle realtà giovani, appena costituite, possono essere validi fin dal momento zero, ma che nelle realtà consolidate, proprio quelle che hanno più motivi di temere la maggiore tensione competitiva, comportano un graduale intervento di affiancamento e adeguamento delle infrastrutture esistenti. Si parla infatti di dualità dell’IT, laddove occorra gestire, anche a salvaguardia degli investimenti, sia i sistemi e le applicazioni in funzione da anni sia i servizi di nuova generazione.

La #DigitalTranformation è uno sport di squadra in cui il CIO gioca un ruolo centrale
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IL CERCHIO DEL MERCATO

Proviamo però a ripartire dagli aspetti definitori, avvalendoci della copiosa letteratura in materia di azienda e marketing digitale. Abbiamo individuato una serie di white paper proposti dalla società di consulenza americana Prophet e da Google, che inquadrano in modo molto efficace, sia i diversi ingredienti del business nell’era di Internet sia le direzioni prese dalle aziende più innovatrici, e dal cui esempio si possono trarre diverse indicazioni operative. Il business digitale trasforma i tradizionali mercati in un ecosistema in cui le normali tempistiche, che separavano le fasi dell’ideazione, della progettazione, della distribuzione di un prodotto, diventano sempre più complesse; dove i diversi canali di contatto con il mercato si moltiplicano ma tendono anche a convergere dal punto di vista della capacità di presidio e controllo dei molteplici fattori di condizionamento; dove la user experience e la sua puntuale analisi sono il driver predominante delle decisioni aziendali, e determino – altro fattore differenziante rispetto al passato – un ciclo di feedback accelerato, se non istantaneo tra momento dell’acquisto, livello di soddisfazione e capacità di influire, chiudendo il cerchio, sul futuro sviluppo di prodotti e servizi.

Ma a questo punto, quali sono le differenze che separano da questi obiettivi le aziende ancora improntate su modelli precedenti all’economia digitale? Nello studio “The 2016 state of digital transformation”, gli esperti di Prophet, pur ammettendo l’esistenza di molte definizioni della digital transformation a seconda del punto di vista dei diversi protagonisti dell’ecosistema, si focalizzano in particolare sulla customer experience come principale motore di cambiamento (insieme, vale la pena di osservare, ad altri tre potenti driver: alle opportunità di crescita, l’aumento della pressione competitiva e l’evoluzione delle normative e degli standard), definendo il fenomeno come  “il percorso di riallineamento degli investimenti in nuove tecnologie, modelli di business, e processi aziendali mirati a generare valore per i clienti e i collaboratori dell’azienda e a competere in misura più efficace nel contesto continuamente mutevole del mercato digitale.”

La #DigitalTranformation come una potente iniezione di agilità e dinamicità
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LA GIUSTA PRIORITÀ

Il cambiamento nel modo di fare affari, sottolineano gli autori del report, non è certo una prerogativa dell’era digitale, ma il forte ritmo di evoluzione delle tecnologie determina una sorta di darwinismo digitale che continua a impattare il business al seguito dei trend di cambiamento che la stessa tecnologia induce sulle società. Rispetto a una analoga indagine svolta due anni fa, sulla base degli input forniti da cinquecento aziende innovative, Prophet continua a rilevare una grande accelerazione nei progetti di cambiamento, ma contrariamente a quanto gli europei, sempre accusati di essere in ritardo, sono portati a pensare, anche negli Stati Uniti “le aziende che vogliono operare con successo nella digital economy si trovano davanti a sfide molto significative”. Al centro di questi sforzi, come si è detto, c’è la necessità di intervenire sull’esperienza di clienti che hanno saputo adeguarsi meglio ai cambiamenti indotti dalle tecnologie. “Molte organizzazioni, per esempio, faticano nell’individuare priorità di natura tecnologica e organizzativa, quel giusto equilibrio in grado di definire un percorso di cambiamento cooperativo e produttivo”. Sotto molti punti di vista, l’IT continua a essere determinante ma paradossalmente questo predominio rappresenta un ostacolo. Le aziende tendono a dare priorità alla tecnologia finendo per trascurare la centralità del cliente, e investendo in soluzioni di back e front end senza una precisa comprensione delle reali aspettative, delle preferenze, dei valori percepiti dalla loro clientela.

DA SOLA, LA TECNOLOGIA È LIMITANTE

Guardare alla customer experience esclusivamente attraverso la lente della tecnologia può essere limitante. Confrontando i livelli di evoluzione dei progetti di trasformazione dal loro osservatorio privilegiato, gli esperti di Prophet ricordano che due anni fa, quasi tutte le aziende analizzate avevano già avviato progetti mirati al miglioramento della customer experience, ma solo una percentuale minoritaria di queste aziende aveva elaborato una precisa mappatura del comportamento dei clienti nelle loro interazioni con l’azienda stessa, i cosiddetti  “customer journeys”.  A due anni di distanza, con la seconda edizione dello studio, si osserva un certo grado di progresso ma la tanto decantata centralità del cliente continua a essere soprattutto uno slogan, la metà delle aziende oggetto di analisi continua a essere carente proprio sulla capacità di definire con certezza il “viaggio” affrontato dai loro clienti digitali. La conclusione della ricerca Prophet è ancora una volta paradossale. “Spesso il management di una azienda si relaziona con il proprio brand o con il mercato in modo molto diverso dal loro stesso cliente. Non riuscendo a dare la giusta priorità allo studio del customer journey, le aziende faticano a comprendere i nuovi comportamenti delle persone e a perdere di vista gli insiemi di informazioni di cui hanno bisogno per prendere le decisioni giuste. Chi non riesce a far propri, a internalizzare i percorsi seguiti dal proprio cliente non riesce ad apprezzare completamente il potenziale che questa conoscenza può portare sul piano dell’ottimizzazione e dell’innovazione”. In questo senso, come stanno agendo i leader della trasformazione? Quali sono, in questo momento, le principali sfide sul cammino della trasformazione che gli innovatori più bravi stanno affrontando? Le risposte che arrivano dalle aziende sono chiare. Nel 71% dei casi, la sfida numero uno è la comprensione del comportamento e dell’impatto dei nuovi clienti, subito seguita dalla mancanza di dati o di ritorni che giustifichino i costi della trasformazione. Le problematiche di gestione dei rischi e gli obblighi di compliance sono percepite come un altro ostacolo, ma perdono gradualmente di peso i dubbi sulla disponibilità di risorse umane adeguate, sulla possibilità di cambiare la cultura aziendale in direzione di una maggiore agilità e sulla penuria di risorse economiche.

TRASFORMIAMO ANCHE LE METRICHE

Un punto essenziale quindi riguarda proprio la capacità di valutare in misura attendibile i risultati ottenuti con la trasformazione. Nell’approcciarsi alla digital transformation, molte aziende si affidano a metriche di tipo tradizionale come strumento di valutazione del successo dei nuovi investimenti. Ma se questo modo di procedere aiuta a inquadrare meglio i progetti nella cornice degli attuali paradigmi di business, lo stratega del cambiamento – come mette in evidenza il report – deve ripensare le metriche con l’obiettivo di tracciare i futuri sviluppi in ambiti come i nuovi canali di interazione, le esperienze, i contenuti, i dispositivi utilizzati. Sollecitate a definire quali sono i parametri più interessanti da osservare, le aziende mettono al primo posto la customer satisfaction, attraverso un indice convenzionale come il CSAT o con misure più innovative, per esempio il Net Promoter Score che cerca di misurare se e quanto l’acquirente di un prodotto si farà promotore dello stesso nella propria cerchia di conoscenza. Il traffico web generato viene sempre percepito come parametro fondamentale, seguito dalla produttività, dalle revenue e solo nelle ultime posizioni dalla customer experience e dal content analytics. Proprio su questi ultimi punti, suggerisce Prophet, con l’avanzare degli stadi di maturità della trasformazione si articoleranno le mosse di un’azienda che da un lato sa mettere in campo le misure giuste per il cambiamento, e dall’altro sa misurarne i risultati, fino a delineare una strategia di contenuto efficace nell’ottimizzare la soddisfazione dei clienti e, da parte dell’azienda, la conoscenza del loro comportamento.

Gli esperti di trasformazione si concentrano infine sull’imperativo “mobile first”, la parola d’ordine di una economia digitale le cui interazioni non avvengono quando siamo seduti a una scrivania, ma in tutti i momenti della nostra vita. Sono quelli che Google, in un manuale presentato come guida rivolta alle aziende che vogliono vincere nel mercato della completa mobilità, definisce “micro-moments”. Oggi, il percorso che porta ad acquistare o rifiutare un prodotto è come la pista cifrata della Settimana Enigmistica: composto da una serie di eventi, valutazioni e decisioni distribuiti nel tempo, nello spazio e nei dispositivi di volta in volta utilizzati. L’azienda vincente è quella che sa presidiare ciascuno di questi momenti, assicurando ogni volta una esperienza soddisfacente e una rilevanza agli occhi del consumatore, e sa anche “unire i puntini” attraverso un approccio strategico e analitico integrato che solo un completo abbattimento dei silos funzionali del passato può garantire.

#DigitalTranformation In Italia il modello as a Service deciderà metà della spesa IT
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FOCUS SU INFRASTRUTTURE E GOVERNANCE

Per concludere questo dossier, abbiamo preso in considerazione le infrastrutture IT coinvolte e l’ownership della trasformazione digitale del business. Secondo Sergio Patano, senior research & consulting manager di IDC Italia, la trasformazione digitale punta in sé e per sé a una riduzione della complessità di gestione degli ambienti, andando a eliminare i silos informativi e infrastrutturali che le evoluzioni tecnologiche passate hanno inevitabilmente creato. Per evitare però che questo accada anche nello sviluppo della trasformazione digitale – per esempio ricreando nel cloud pubblico, ibrido e nel multicloud quanto fatto precedentemente nel data center aziendale – le aziende adotteranno non solo soluzioni che automatizzino e ottimizzino flussi e processi di business ma anche e soprattutto soluzioni di gestione che abilitino l’IT a gestire attraverso un unico “cruscotto” ambienti multipli.

IL RUOLO DELL’INFORMATICA AS A SERVICE

Il modello “as a Service” che caratterizza il cloud sarà sicuramente uno dei principali driver per lo sviluppo del cloud all’interno delle aziende italiane. Se inizialmente il principale motivo per cui tale modello veniva preferito dagli end user era di tipo economico, in quanto capace di spostare gli investimenti da “capex” ad “opex”, oggi le aziende sono maggiormente attratte dall’agilità che esso consente di raggiungere. Secondo le ultime previsioni di IDC, anche in Italia nel corso dei prossimi anni il 40-50% di spesa IT verrà effettuata secondo questo modello, che diventerà uno dei prerequisiti fondamentali anche nel processo di scelta del partner tecnologico. Non solo, le survey evidenziano come il chargeback verso le LoB, basato sull’effettivo “consumo di IT”, sarà un ulteriore driver allo sviluppo.

IL MODELLO DI SVILUPPO OPEN SOURCE

IDC considera l’open source come uno dei principali fenomeni che stanno alla base delle più importanti innovazioni avvenute negli ultimi decenni e uno dei principali contributori al successo dei quattro pilastri su cui si fonda la terza piattaforma. Senza andare eccessivamente in dettaglio – spiega Patano – basta pensare ad Hadoop per il mondo big data, a OpenStack per la creazione di ambienti cloud pubblici e ibridi o ad Android per la mobility. L’open source quindi svolge un grande ruolo in questo contesto di continua ricerca della dinamicità in quanto oltre a cogliere i vantaggi di una community in costante espansione che contribuisce al costante sviluppo, contribuisce a portare all’interno delle aziende un livello di standardizzazione superiore favorendo l’interoperabilità con ambienti esterni.

#DigitalTranformation L’ambiente IT aziendale sarà sempre più Software Defined
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LA SOFTWARE DEFINED ENTERPRISE

Ci stiamo rapidamente avvicinando a un futuro in cui l’ambiente IT aziendale sarà sempre più Software Defined (SD), parametrizzabile a piacere in tutte le sue caratteristiche e funzioni. Per “Sofware Defined” – mette in evidenza Patano – si intende la capacità di astrarre gli aspetti funzionali di una infrastruttura di calcolo dallo strato hardware, che diventa in pratica nascosto, portandoli verso il piano software, della programmabilità. Il che ci consentirà di avere maggior controllo, una orchestrazione pienamente dinamica delle risorse e una service delivery ottimizzata. Le soluzioni per una infrastruttura software defined rendono l’ambiente IT completamente agnostico rispetto alle attrezzature hardware impiegate, applicazioni e carichi di lavoro evolvono in maniera autonoma rispetto all’hardware sottostante.

Storicamente, le origini di quella che oggi viene chiamata infrastruttura Software Defined, risalgono alle soluzioni di virtualizzazione dei server basata sui cosiddetti “hypervisor”, gestori software che per la prima volta hanno reso possibile una prima fase di astrazione dell’ambiente informatico. Oggi, possiamo tranquillamente parlare di ecosistema programmabile includendo pertanto le funzionalità di rete SD, lo storage, gli aspetti gestionali dell’infrastruttura e l’ultimo anello della catena, l’orchestrazione della service delivery a partire da un numero variabile di servizi originati on premises o acquisiti dall’esterno in un modello cloud sempre più ibrido.

LA LEADERSHIP DEI PROGETTI DI TRASFORMAZIONE

La trasformazione digitale è uno sport di squadra, quindi tutte le linee aziendali IT e le Line of Business devono essere impegnate per un felice raggiungimento di tale obiettivo. Secondo IDC, il 40% dei CIO riuscirà a portare avanti iniziative di digital transformation solo grazie alla collaborazione con le LoB, favorendo il cambio culturale. Il CIO gioca un ruolo centrale, favorendo e abilitando questo collegamento interaziendale, in quanto ha una visione tecnologica e dei processi che abbraccia tutto l’ecosistema; comprende come il business opera a tutti i livelli aziendali e quindi è in grado di individuare i colli di bottiglia nei processi; conosce obiettivi e necessità tecnologiche delle LoB; comprende le potenzialità delle tecnologie digitali; ha esperienza nel guidare team che siano cross-funzionali.

#DigitalTranformation Collaborazione con le Lines of Business e cambio culturale
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COME GOVERNARE IL CAMBIAMENTO

Oggi più che mai, le aziende devono investire nella gestione dei propri talenti. Le aziende quindi devono puntare a creare, migliorare e mantenere le competenze del personale IT. Nel 98% dei casi, le aziende che ottengono i maggiori benefici in termini di business dall’implementazione di soluzioni converged IT infrastructures, cloud, e big data/analytics, hanno incorporato la formazione all’interno delle proprie strategie evolutive. Non solo. Le aziende devono misurare il successo dell’IT attraverso la lente degli stakeholder Lob. Gli SLA tradizionali tra IT e Lob non sono più sufficienti, gli aspetti che devono essere presi in considerazione sono aumentati e devono incorporare indicatori in grado di valutare se le evoluzioni IT sono state capaci di migliorare le esperienze dei clienti, generare nuovi flussi di entrate, rispondere rapidamente alle mutevoli condizioni di business e migliorare l’efficienza operativa per il business. E infine, le aziende devono saper sfruttare benchmark esterni per “alzare il tiro” su propri standard di performance. Formazione continuativa e SLA “aggiornati” non bastano, l’IT deve essere in grado di confrontarsi continuamente con l’esterno per valutare se il suo supporto al business è migliorabile.

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