“Agile” è sicuramente tra i termini più usati nel 2017. Ed è anche la tipica buzzword che travalica i propri obiettivi con l’uso eccessivo. Ecco perché intraprendere una trasformazione di tipo Agile è più l’eccezione che la regola. È un fatto che l’implementazione di una trasformazione Agile di successo rimane difficile. È vero che cresce il consenso per il cambiamento, oltre che per la necessità di un servizio completo in cui tutte le parti interessate sono ugualmente coinvolte nello stesso processo, allo scopo di creare valore di business più rapidamente. Ma come possono le aziende raggiungere questo obiettivo? E per quali fattori le aziende hanno bisogno di adattare le loro pratiche di tipo Agile?

Cosa è successo nel 2017

Al giorno d’oggi, la necessità di lavorare in modo Agile è molto chiara. C’è una necessità diffusa di co-creazione, e il numero di richieste di aziende che intendono intraprendere una trasformazione Agile aumenta rapidamente. Le nuove tecnologie e le innovazioni si evolvono rapidamente, quindi è importante che le organizzazioni siano in grado di fornire prodotti in tempi rapidi. Se ci si trova in un’azienda incapace di rispondere alle innovazioni ora e in futuro, allora si avrà difficoltà a sopravvivere. La metodologia Agile si sta sviluppando da tempo. La nascita di alternative all’approccio sequenziale tradizionale, quello consecutivo, risale a decenni fa. Nel 1990, alcuni esperti hanno approfondito ulteriormente i diversi metodi di lavoro. Con diciassette esperti abbiamo condiviso tutte le nostre esperienze che, una volta combinate, hanno formulato il Manifesto Agile. Nei Paesi Bassi, la metodologia DSDM è stata ampiamente applicata nella seconda metà degli anni Novanta. Poco dopo aver scritto il Manifesto nel 2001, XP si fece avanti con forza, e successivamente fu la volta di Scrum. Dal 2003, la metodologia Agile sta gradualmente attirando l’attenzione. Da circa cinque anni, il concetto di interazione Agile viene applicato su larga scala al di fuori del circuito IT. Non solo il reparto IT ha iniziato a lavorare in modo diverso, ma l’intera azienda ha dovuto essere rivista per sfruttare tutti i vantaggi del funzionamento di Agile. Nel 2017 si sono fatte avanti molte opportunità per le aziende in questo ambito, e sono state identificate tre tendenze principali.

#Agile Il coraggio di cambiare per uscire dalle vecchie logiche – @arievanbennekum
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Dall’Agile scalato a quello corporate

Alcuni anni fa, i principi Agile venivano applicati principalmente all’interno dei team, mentre oggi l’attenzione si è spostata sull’interazione tra i diversi team. Nei programmi, questo movimento è iniziato con il termine “scalabilità”. Per un numero crescente di team, nasce la necessità di coordinare le attività tra i team Agile: se non vi è alcun coordinamento, potrebbero esservi attriti. La sfida per il 2018 è quella di integrare la cooperazione dell’intera organizzazione. In questo modo, il lavoro Agile può essere implementato sulla base del concetto di erogazione di un servizio completo, che lo rende un modello Agile di tipo corporate. Con questo servizio completo è importante che tutte le parti interessate lavorino insieme sullo stesso progetto dall’inizio del processo in poi. Un esempio frequentemente usato è la produzione di un gioco di Monopoli. Progettisti e uomini del marketing iniziano subito con il gioco da tavolo e non coinvolgono l’ufficio legale fino a quando il gioco da tavolo non è finito. Nel frattempo, gli errori di tipo giuridico non vengono notati, facendo sì che il gioco passi direttamente nella spazzatura: l’intero processo può ricominciare da capo. Ciò avrebbe potuto essere evitato coinvolgendo tutte le parti interessate dall’inizio del processo, realizzando un approccio di tipo completo. Disciplinando i rituali di interazione di tipo Agile, si coglie uno dei driver di questa metodologia: prevenire i ritardi. Chiunque abbia il controllo (anche di un solo aspetto) del prodotto deve rimanere coinvolto: analisti, sviluppatori, utenti, avvocati, operatori di marketing, designer e così via.

Il management risvegliato

Il management e i membri del consiglio di amministrazione sono sempre più consapevoli della necessità di integrare tutti gli stakeholder in un unico processo. Se il management e i membri del consiglio di amministrazione comprendono l’utilità di coinvolgere tutte le parti interessate, ciò si traduce in una consegna più veloce di prodotti o servizi. Finalmente dal 2017 operare Agile non è più visto come un compito dell’IT, ma qualcosa che deve essere fatto insieme. Evviva! Insieme al crescente numero di applicazioni per le trasformazioni Agile, il numero di coach Agile è aumentato. Un problema comune a questi coach, sul quale devono prestare attenzione, è che loro stessi non rientrano nei metodi sequenziali tradizionali. I coach Agile che eseguono trasformazioni Agile, ma non agiscono in questa modalità, sono un esempio pogo gradevole, e questo succede davvero! È compito dell’allievo Agile non solo proteggersi contro i vecchi principi e affrontarli con il classico comportamento di resistenza, ma farlo specialmente per il cliente della trasformazione, interno o esterno. Una dei nostri senior coach ha notato di recente questa necessità: era sorpresa che il management chiedesse a gran voce la trasformazione, ma quando poi è arrivata non volevano trovare il tempo per il cambiamento e ricadevano nei loro vecchi comportamenti. Che spreco! La crescita di coach Agile non deve essere solo nei numeri: la qualità deve essere mantenuta e monitorata. E non solo nei team, ma anche e specialmente a livello di governo delle organizzazioni. La leadership Agile è un fattore essenziale per il successo, nel quale conta il role model.

I vecchi paradigmi di lavoro sono ancora lì

Nonostante la consapevolezza, il modo tradizionale di lavorare nel 2017 sembra essere ancora osservato. A mio parere, ci sono solo poche organizzazioni che sanno come applicare i principi Agile nel modo giusto. La causa sta nel fatto che in tutto il mondo le persone hanno l’abitudine di pensare in modo sequenziale. Ciò significa che sono abituate ad agire passo dopo passo, e questo si traduce in organizzazioni che pianificano ancora determinati passaggi per testare, integrare e accettare un prodotto o una soluzione dopo che sono stati sviluppati. Non c’è spazio nello scenario di mercato di oggi per persone e organizzazioni che continuano a pensare e lavorare in questo modo. Che lo vogliamo o no, il time-to-market sarà il differenziatore nei prossimi anni. I paradigmi scompaiono solo quando i principi Agile vengono applicati correttamente. Le persone dovrebbero avere il coraggio di gettare a mare i loro principi radicati e utilizzare i principi del lavoro Agile nell’attuale ambiente di lavoro. Qui la cultura avanzata, che è determinata dalle persone e dal loro comportamento, è essenziale. Ci sono persone che vogliono vedere opportunità e persone che escogitano argomentazioni contrarie. Ogni “sì, ma…” suggerisce un vecchio paradigma. Non c’è tempo per argomenti contrari, perché ora c’è uno spirito del tempo che richiede reazioni adeguate e rapide. Qui c’è un ruolo importante per i coach: è importante che questi abbiano un background comportamentale e, come tali, partecipino alla competizione Agile, distinguendosi così dai praticanti Agile. Anche i coach hanno davvero bisogno di volere il cambiamento come traguardo, perché fa una grande differenza se qualcuno si allena da solo o fa parte di una trasformazione mirata: il coaching rende qualcuno migliore in quello che fa, e la trasformazione non porta solo cambiamenti all’interno dei team ma all’intera organizzazione.

Come pensare e agire #Agile @arievanbennekum – Roma 29-30 Nov 2018 @techtran
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Arie van Bennekum

Co-autore del Manifesto Agile e ancora molto attivo nell’area dello sviluppo di soluzioni Agile dove opera da circa venti anni. Esperto di Agile Project Management, facilitazione del team e coinvolgimento dell’utente. È un pragmatico che incorpora il suo pragmatismo nella struttura, nella disciplina e nel buon senso. Credere nel team, facilitarlo a ottenere il massimo con il coinvolgimento dell’utente finale è il suo focus quando parla, presenta, dimostra e insegna Agile. È presidente dell’Agile Consortium International.

Arie van Bennekum presenterà a Roma per Technology Transfer il seminario “Agile Project Management con Certificazione” il 29-30 novembre 2018.

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EP Produzione è la società italiana di generazione elettrica del gruppo energetico ceco EPH, player europeo di primo piano con attività nella Repubblica Ceca, Slovacchia, Germania, Regno Unito e Ungheria, ma anche in Italia. EP Produzione produce e gestisce sul territorio nazionale una capacità di generazione complessiva pari a 4,3 GW, attraverso cinque impianti a gas e uno a carbone per un totale di circa 530 persone impiegate in tutta Italia. «Le nostre centrali sono efficienti e altamente performanti, e operano secondo i più elevati standard ambientali, di sicurezza e affidabilità» – spiega Peter Cernák, CFO di EP Produzione.

Separazione dell’infrastruttura

L’azienda, insieme con il partner tecnologico Comedata, ha realizzato un importante progetto di trasformazione della sua architettura ICT. Obiettivo principale, la separazione dell’infrastruttura di EP Produzione da E.ON, in seguito all’acquisizione degli asset di generazione elettrica da parte di EPH. Nella fase di delivery, il progetto informatico ha garantito una migliore protezione dei dati e degli applicativi, insieme alla scalabilità delle soluzioni e all’aumento della produttività degli utenti interni. «Ora abbiamo un’infrastruttura IT ancora più efficiente, più innovativa e user-friendly», sottolinea il manager. «Ci siamo dotati di soluzioni in cloud e di tool Microsoft completamente integrati nelle nostre applicazioni. La componente tecnologica è di fondamentale importanza in una grande realtà come la nostra, perché abilita la collaborazione tra gli utenti interni e la condivisione delle informazioni. In un business che gestisce operazioni complesse su tutto il territorio nazionale, occorre necessariamente coordinare il lavoro di tutti i team presenti in siti diversi. Un altro aspetto per noi premiante è stato gestire questo progetto principalmente internamente, con le nostre forze e professionalità, forti anche di una partnership con Comedata che ci ha permesso di realizzarlo».

.@Comedata dà energia alla transformation di #EPProduzione
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Le aree coinvolte nel progetto

Le aree coinvolte nel progetto sono state, oltre alle postazioni di lavoro, le reti e i datacenter, gli applicativi e i dispositivi telefonici fissi e mobili, in particolare quelli per la fonia VoIP. Ma un ruolo importante all’interno del progetto è stato giocato anche dagli strumenti di videoconferenza e dalle soluzioni Microsoft Office 365, sempre puntando sulla sicurezza dei dati con sistemi di multi-factor authentication. L’infrastruttura della società è stata potenziata e resa più snella, e gli strumenti più semplici da usare grazie al cloud, mentre l’impatto della trasformazione digitale – lato applicativi – ha riguardato le centinaia di utenti SAP, il nuovo sistema di posta elettronica in Office 365 e l’integrazione degli applicativi on premise con i servizi evoluti di collaboration in cloud. La produttività invece è stata aumentata tramite l’accesso multidevice alle email, strumenti innovativi di calendari e contatti e servizi di messaggistica istantanea, conferenza audio, video e web. «Il cloud ci ha permesso di ottenere una business continuity all’altezza di un’azienda realmente dinamica, migliorando i processi e implementando soluzioni di disaster recovery, oltre a sfruttare al massimo i sistemi di business intelligence» – spiega il CFO.

Un sistema flessibile e scalabile

Oltre all’obiettivo prioritario della separazione tra le infrastrutture informatiche di EP Produzione e E.ON, vi erano però anche obiettivi collegati al distacco delle due realtà. Il primo era ottenere i vantaggi della virtualizzazione nella “nuvola”. Il secondo, creare un sistema flessibile, scalabile e in grado di soddisfare rapidamente le esigenze degli utenti. Questi ultimi chiedevano di poter disporre di un singolo punto di risposta per le problematiche IT e di avere un accesso veloce e semplice agli applicativi disponibili. Grazie alla trasformazione del sistema informativo, EP Produzione può ora contare su un’infrastruttura scalabile e a costi contenuti. «L’IT deve supportare il business e mettersi a servizio della persona, perché ogni azienda è fatta di persone. Le prossime sfide saranno per noi imparare a utilizzare al meglio i nuovi sistemi che abbiamo installato, con l’obiettivo di rendere l’attività più efficiente» – conclude Cernàk.

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Di Luca de Piano

Come noto, all’inizio di quest’anno è entrato in vigore lo scambio di fatture in forma telematica anche nell’ambito B2B, cioè quello aziendale, dopo che la fatturazione elettronica era già stata attivata per la pubblica amministrazione. Fatturare in formato elettronico non è obbligatorio tra privati, ma costituisce un’ottima opportunità per le aziende che intendono digitalizzare il processo di fatturazione, rendendolo più rapido e meno oneroso in termini di costi. I vantaggi pratici non mancano: abbattimento dei costi del processo, con eliminazione di stampa, spedizione e archiviazione, attività di registrazione ridotte al minimo, ricerca delle fatture in pochi secondi, e una significativa riduzione del rischio di errori. La digitalizzazione di attività che sono sostanzialmente ripetitive e a scarso valore aggiunto – come stampa e imbustamento delle fatture, interazione con i clienti, conservazione in archivio cartaceo, e di carattere burocratico, come i diversi passaggi autorizzativi – comporta notevoli vantaggi, anche di natura finanziaria.

Risparmi interessanti

Infatti, secondo quanto stimato lo scorso anno dall’Osservatorio Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione della School of Management del Politecnico di Milano, il beneficio del passaggio alla fatturazione elettronica si colloca tra i 7,5 e gli 11,5 euro per ciascuna fattura, se ci si riferisce ad aziende che trattano un volume di fatture superiore alle tremila all’anno. Su scala più ampia, lo stesso ministero dell’Economia e delle Finanze (Mef), ipotizzava lo scorso anno risparmi complessivi per almeno 3 o 4 miliardi all’anno, suscettibili di arrivare nell’ordine della decina di miliardi nella prospettiva che si verifichi lo scenario migliore. Del resto, come hanno anche evidenziato tutti i vendor interpellati da Data Manager, la fatturazione elettronica è conveniente a tutti i livelli, in quanto consente un risparmio quantificabile per ciascuna fattura gestita rispetto ai modelli di fatturazione tradizionali, e questo è valido sia per le grandi aziende sia per le realtà più piccole. Non va infatti dimenticato che lo scopo della fatturazione elettronica tra privati è soprattutto quello di potenziare l’integrazione tra tutti i protagonisti della filiera del valore. Una finalità che sembra essere stata compresa dalle imprese italiane, almeno a guardare il dato del Digital Economy and Society Index 2017 (Desi), la graduatoria annuale che fa il punto sulla digitalizzazione nei paesi che compongono tuttora l’Unione Europea (Regno Unito, incluso). Se notoriamente l’Italia non si piazza spesso nelle prime posizioni rispetto a numerosi indicatori del Desi, almeno per quanto riguarda il dato del ricorso alla fatturazione elettronica le prospettive sono confortanti, visto che le imprese che la utilizzano sono il 30 per cento, un dato ben superiore alla media dell’Unione Europea che si attesta al 18 per cento. In questa sfida dalla PA al B2B, anche il Consorzio CBI, creato sotto l’egida dell’Associazione Bancaria Italiana, è in prima linea con l’obiettivo di creare – come spiega il direttore generale Liliana Fratini Passi – «una nuova cultura dell’innovazione per rimettere l’Italia tra i protagonisti a livello internazionale».

#eInvoice Liliana Fratini Passi @ConsorzioCBI Innovare i processi nelle imprese
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Incentivi fiscali

A far ben sperare vi sono anche gli incentivi di carattere fiscale. Infatti, è possibile adempiere al nuovo obbligo di invio dei dati Iva all’Agenzia delle Entrate a condizioni meno onerose, visto che non occorrerà più trasmettere i dati delle fatture elettroniche già inviate mediante il Sistema di interscambio (SdI) e si potrà beneficiare di vantaggi quali il rimborso Iva entro tre mesi dalla Dichiarazione, la riduzione dei termini di accertamento e l’esecuzione da remoto degli eventuali controlli fiscali, oltre a una serie di esenzioni da altrettanti obblighi di comunicazione relativi alle operazioni rilevanti ai fini Iva, il cosiddetto “Spesometro”, ai contratti di leasing e infine alle operazioni con paesi inseriti nelle “black list”. Sintetizzando l’argomento, Alfieri Voltan, presidente di Siav, non manca di sottolineare le principali novità e i nuovi obblighi, che vanno nella direzione di «spingere il sistema produttivo italiano verso la digitalizzazione dei processi amministrativi legati alla fatturazione» – spiegando che i vantaggi maggiori saranno per le aziende che «non si limitano a digitalizzare “l’ultimo miglio”, optando per esempio per la trasmissione di tutti i dati delle fatture in un contesto organizzativo invariato di gestione cartacea o ibrida dei processi. Al contrario, scegliere un uso integrato ed estensivo della fattura Xml porta i benefici maggiori in termini di standardizzazione del formato e tracciabilità, permettendo di automatizzare numerosi passaggi, come registrazione, approvazione, invio e altro, nell’interazione con clienti e fornitori e di ottimizzare l’uso delle risorse».

#eInvoice Alfieri Voltan @SiavItalia La fatturazione elettronica piace alle imprese
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La risposta dei vendor

Gli fa eco Angelo Cian, responsabile soluzioni gestionali di Zucchetti, spiegando che «la fatturazione elettronica tra privati sarà certamente un fattore di accelerazione delle imprese verso il digitale, per creare un sistema che porti maggiore efficienza a tutti gli operatori coinvolti nel processo: imprese, professionisti e Agenzia delle Entrate». Tutto questo nella consapevolezza che i vantaggi sono tanti. A parte il fatto che «produrre fatture elettroniche costa meno – continua Cian – il vantaggio principale è la possibilità di gestire documenti digitali e di attivare automatismi per il controllo e le registrazioni a livello sia contabile sia logistico. Si possono così velocizzare le attività legate a magazzino e ciclo passivo e ridurre gli errori dovuti a imputazione manuale di dati». Di fronte a questa serie di benefici, la risposta dei vendor non si è fatta attendere, e si sono moltiplicate le soluzioni per aiutare le aziende ad adottare questo nuovo approccio, permettendo soprattutto di coglierne anche le opportunità più durature in termini di trasformazione complessiva dei processi.

#eInvoice Angelo Cian @ZucchettiSpa L’offerta modulare di #ZucchettiDigitalHub
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Il requisito dell’integrazione

Tra gli elementi da tener presente nell’adozione di una soluzione per la gestione della fatturazione elettronica, è forse al primo posto quello dell’integrazione con i sistemi già presenti in azienda. «Alcune soluzioni che si stanno affacciando sul mercato sono ancora immature sul fronte dell’integrazione e di una visione a 360 gradi del processo di fatturazione» – avverte Alfieri Voltan, spiegando che la società ritiene fondamentale il tema dell’integrazione. «Adottare una soluzione per gestire la mera fatturazione elettronica in termini di comunicazione con il SdI potrebbe essere miope e creare anzi frammentazione e inefficienza nei processi. Quello del Sistema di interscambio è solo uno dei canali adottabili da clienti e fornitori, accanto a posta tradizionale, email, PEC e altro. Questo rende imprescindibile orientarsi verso soluzioni multicanale, in grado di gestire in maniera integrata tutti i processi di lavorazione delle fatture, indipendentemente dal canale e dal formato, facilitando l’utente nella gestione ibrida di cartaceo e digitale. Questo consente di avere un unico repository e processi normalizzati per l’archiviazione e il controllo di tutte le fatture. Altrettanto importante è il tema dell’integrazione con gli Erp, sempre più strategica in modo da rendere più semplici e veloci le attività degli utenti».

Offerta modulare

Non è quindi per caso, sottolinea Angelo Cian, che «Zucchetti ha pensato di integrare nativamente la soluzione di fatturazione elettronica non solo con tutti gli Erp e gestionali che compongono la propria offerta, ma anche con servizi quali firma digitale e PEC e con le applicazioni di gestione documentale e conservazione digitale per dare al cliente un servizio completo, dalla generazione e trasmissione della fattura, sino all’archiviazione a norma di legge». Il servizio, chiamato “Zucchetti Digital hub”, consiste in «un’offerta web modulare che permette al cliente di delegare a Zucchetti tutto il processo a fronte del pagamento di un corrispettivo annuale. Naturalmente, abbiamo pensato anche alle aziende che devono gestire fatture generate da Erp non Zucchetti, con un servizio che prevede l’installazione in locale della soluzione di fatturazione elettronica e la gestione del processo in piena autonomia» – conclude Angelo Cian.

#eInvoice Giuseppe Tusa @InfoCert_it Meno rischi più velocità con #FattureBtoB
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Gestione corretta

Per Giuseppe Tusa, product marketing manager di InfoCert tra le prime tre società accreditate come gestore di identità digitale SPID, e che fa parte del Gruppo Tecnoinvestimenti, bisogna puntare l’attenzione sul fatto che «la normativa prevede che le fatture siano inviate in allegato alla mail certificata in formato Xml che non è direttamente leggibile dal destinatario senza un opportuno software per la visualizzazione. Ma l’individuazione, lo smistamento e l’immediata leggibilità delle fatture passive costituiscono elementi preziosi per la loro corretta gestione. È per questa ragione che in InfoCert abbiamo realizzato il nuovo servizio “FattureBtoB”, che consente agli utenti della casella Legalmail di individuare rapidamente la posta certificata in ingresso contenente fatture elettroniche e di poterle visualizzare correttamente, scongiurando così non solo il rischio di trascurarle o addirittura di percepirle come spam o virus, ma evitando di poter apparire insolvente o coinvolto in potenziali contenziosi. Il servizio, che al momento del suo lancio, a febbraio, è stato il primo sul mercato a essere direttamente integrato nella Pec, offre molti vantaggi in più: per esempio la possibilità, per i titolari della casella certificata, di accettare o rifiutare le fatture elettroniche passive in arrivo, generando automaticamente l’allegato in formato Xml necessario al dialogo con il sistema di interscambio di Sogei».

#eInvoice Renato Ottina #Agyo la piattaforma in cloud di #TeamSystem
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Piattaforma in cloud

«Per consentire al mercato di cogliere appieno i vantaggi offerti dalla fattura elettronica, che semplifica i processi interni, permettendo di digitalizzare operazioni che richiedono passaggi onerosi per l’organizzazione, TeamSystem ha dato vita ad Agyo, la piattaforma in cloud che permette scambi digitali tra clienti, fornitori, Sistema di interscambio, professionisti e circuiti bancari» – spiega Renato Ottina, product management – responsabile Enterprise Market di TeamSystem. Più in dettaglio, «attraverso Agyo le aziende possono inviare le fatture elettroniche ai propri clienti e allo SDI. Nel caso di utilizzo di gestionali TeamSystem la generazione delle fatture e il loro invio sono gestiti automaticamente. Le informazioni sono disponibili anche agli studi professionali su cui si appoggia l’azienda, estendendo così la collaborazione anche a questi attori. Ma è nel ricevimento delle fatture elettroniche passive che l’azienda può trarre il massimo vantaggio. La fattura passiva, attraverso Agyo, viene importata nel gestionale dell’azienda, verificata e automaticamente contabilizzata» – prosegue Ottina, evidenziando il «notevole risparmio in termini di tempo e l’eliminazione del rischio di errori nell’inserimento dei dati», unitamente alla «piattaforma collaborativa che permette di allargare costantemente gli attori coinvolti e le informazioni che si possono scambiare. TeamSystem permette per esempio di estendere la collaborazione al circuito bancario per la spunta automatica degli estratti conto bancari e la loro contabilizzazione in azienda. Anche in questo caso, evitando processi onerosi e rischi di errore».

#eInvoice Valentini @PassepartoutSpa Automatizzare il flusso di lavoro
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Automatizzare il flusso di lavoro

«Gli sviluppi normativi di fine 2016 hanno purtroppo depotenziato i vantaggi fiscali previsti per chi decide di adottare la fatturazione elettronica B2B. Dagli ultimi dati, risultano pochissimi aderenti al regime premiale. Questa situazione rischia d’altra parte di offuscare gli indubbi vantaggi che ne derivano invece a livello di processo. Sono finalmente disponibili, infatti, standard e tracciati in grado di automatizzare il flusso di lavoro» – fa notare Simone Casadei Valentini, direttore progettazione, assistenza, formazione area Aziende e Professionisti di Passepartout. Per la società, «il documentale è sempre stato parte integrante del gestionale e allo stesso modo lo è la fattura elettronica. Il documento ha una valenza in dati gestibili dal software e quindi utilizzabili dal sistema», prosegue il manager, spiegando che «nell’ottica della fatturazione elettronica, tutto questo permette di partire dal documento ricevuto per chiudere il ciclo di magazzino con il carico automatico e la trasformazione dei documenti alla fattura stessa collegati. Allo stesso tempo, consente di avviare la registrazione contabile in un circolo virtuoso dove il sistema è in grado di apprendere le informazioni presenti in fattura per raggiungere un livello di automazione dei processi sempre maggiore. Riteniamo quindi che si siano in parte persi i vantaggi normativi prospettati inizialmente, ma rimangono indubbiamente quelli di processo, a patto di avere un gestionale in grado di sfruttare questi vantaggi».

#eInvoice Alberto Carrai @ARXivar #InvoiceXchange un passo avanti in ottica europea
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Ottica europea

«La fatturazione elettronica tra privati è un ulteriore passo verso la rivoluzione digitale che sta investendo non solo l’Italia ma l’Europa intera» – spiega Alberto Carrai della direzione marketing e commerciale di AbleTech, sottolineando che «entro il 2020, si prevede che quella elettronica diventerà l’unica fatturazione esistente nell’Unione Europea. Le aziende italiane hanno quindi qualche anno per prepararsi a questa svolta. I benefici della gestione digitale delle fatture sono quantificabili sia in termini economici sia utilizzando un servizio come “Invoice Xchange”, in termini di maggiore affidabilità nel processo di conservazione, nella ricerca semplificata di qualsiasi documento, e soprattutto nel senso di un percorso di ottimizzazione dei processi aziendali che può partire proprio da qui». È anche per questo che, sempre secondo Alberto Carrai, rispetto ad altre soluzioni “one-shot”, Invoice Xchange è «integrabile ai sistemi gestionali e Erp in uso». Infatti, la grande opportunità della fatturazione elettronica, ben oltre la pura dematerializzazione, sta nell’aprire le imprese alla gestione digitale integrata di tutte le sue fasi. Stiamo parlando di «profilazione, distribuzione, autorizzazioni interne, validazioni, fino all’invio, che rappresentano solo la punta dell’iceberg – puntualizza Carrai – con notevoli vantaggi in termini di abbattimento dei tempi di esecuzione delle attività, riduzione dei costi di gestione delle informazioni da scambiare con la controparte, e miglioramento nell’accuratezza del processo grazie all’eliminazione delle attività a forte contenuto manuale».

#eInvoice Zaffagnini @topconsultsrl #TopMedia SocialNED su misura delle PMI
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Dematerializzare la filiera

Al di là delle incentivazioni fiscali, ancora in fase di definizione, la vera opportunità per le imprese è che saranno spinte a usare la gestione elettronica dei documenti nei processi aziendali. «Non basta impiegare il software gestionale per creare la fattura elettronica – spiega Pier Luigi Zaffagnini, CEO di Top Consult – questa va passata a un sistema documentale evoluto come quello Top Consult che provvede ad archiviarla, spedirla, conservarla digitalmente». In altre parole, «occorre dematerializzare tutta la filiera documentale dall’ordine fino al pagamento, in modo da ottemperare agli obblighi di legge e creare maggiore efficienza». Ci sarà inoltre un periodo di transizione, in cui coesistono fatture Xml, documenti Pdf allegati alle e-mail, cartacee: «Solo la gestione documentale è in grado di gestirle tutte al meglio». Ed è anche per questo che «le soluzioni per la fatturazione elettronica, sia B2B sia PA, devono essere ampie e complete, per digitalizzare i processi aziendali legati alla fattura e integrarli con i sistemi gestionali e informativi. Nei suoi 30 anni di attività, Top Consult ha sempre progettato sistemi documentali capaci di integrarsi con tutti i gestionali e gli Erp: in questo modo, nei nuovi scenari del documento informatico, il sistema documentale diventa l’asse portante del sistema informativo aziendale. Per questo, abbiamo progettato la nuova suite “TopMedia Social Ned” che consente anche alle PMI di iniziare velocemente la gestione della fattura elettronica e dei processi lavorativi in cui è inserita mediante soluzioni già pronte all’uso».

#eInvoice Gianmario Mollea @TESISQUARE Ottimizzare i processi
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Ottimizzare i processi

«Non siamo solo noi a pensarlo, in quanto ormai tutti gli attori coinvolti nei processi amministrativi aziendali ritengono che la fatturazione elettronica sia uno strumento imprescindibile, una necessità oggettiva non solo per le grandi imprese che ricevono e inviano numeriche elevate di documenti, ma anche per le piccole aziende che si trovano a gestire poche centinaia di documenti» – commenta Gianmario Mollea, marketing and sales manager di Tesisquare. Anche perché «la fatturazione elettronica tra privati rappresenta, soprattutto per i soggetti passivi di Iva, un mezzo per ottimizzare i processi amministrativi interni, tanto in termini di costi quanto di velocità nella gestione dei documenti. Infatti, consente di ottenere una consistente riduzione dei costi per ogni fattura gestita, grazie all’azzeramento dell’utilizzo della carta e alla diminuzione del personale dedicato a gestire manualmente il processo di fatturazione, con la sua ricollocazione in attività a maggior valore aggiunto» – prosegue Mollea, sottolineando che «l’ottimizzazione dei processi avviene anche grazie ad alcune importanti agevolazioni fiscali, come i rimborsi IVA eseguiti in via prioritaria, le verifiche, i controlli e gli accertamenti fiscali ridotti, e infine un programma di assistenza per gli esercenti arti e professioni e per le imprese in semplificata».

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«Nella nostra qualità di leader dell’identity governance, forniamo ai clienti sparsi in tutto il mondo quella che noi chiamiamo Power of identity, ovvero la forza dell’identità, grazie alla nostra piattaforma aperta di identità, che offre alle aziende la possibilità di entrare in nuovi mercati, di scalare la forza lavoro, di abbracciare le nuove tecnologie, di innovare più rapidamente e di competere a livello globale, sempre in modo sicuro» – spiega Nicola Milone, country sales manager Italy di SailPoint. La società, fondata dieci anni fa nella capitale del Texas, Austin, annovera tra i propri clienti numerose tra le più grandi aziende del mondo in quasi tutti i settori, tra cui: otto delle banche principali, quattro dei primi cinque operatori healthcare, sei assicurazioni tra le top sette e cinque delle prime aziende farmaceutiche. SailPoint, che nell’area EMEA ha sedi in Italia, Francia, Germania e Regno Unito, è considerata il «pioniere nel mercato dell’identity governance, e oggi fornisce un insieme integrato di servizi cloud-based, tra cui controlli di compliance, provisioning, gestione delle password, singolo sign-on e governance dell’accesso ai dati, avendo sempre in mente la convinzione che l’identità costituisce un business enabler fondamentale» – prosegue Milone.

LA VISIBILITÀ COME FATTORE CHIAVE

Le soluzioni di gestione dell’identità possono dare un ottimo contributo al business, in quanto «la visibilità è il precursore fondamentale per l’automazione: non si può controllare ciò che non si può vedere. Con l’identity governance non solo si ha una visione chiara e documentata delle applicazioni, dei sistemi e degli utenti in tutta l’azienda, ma anche la possibilità di automatizzare i privilegi e i diritti di accesso nell’intero ecosistema IT» – dice Milone, sottolineando che «questo libera ore di tempo che possono essere riapplicate ad altre aree aziendali, mentre la visibilità fornita dall’identity governance si estende anche verso aree che possono essere oggetto di evoluzione per far crescere il business, in quanto i team più snelli e agili, non più gravati da processi e procedure, possono cogliere con maggiore rapidità le opportunità. Inoltre, con la comprensione di quali applicazioni e sistemi vengono utilizzati in azienda, e da chi sono usati, è possibile individuare eventuali lacune. Per esempio, si potrebbe notare che mancano alcuni programmi chiave per migliorare la produttività. Oppure, che si stanno spendendo soldi, che potrebbero essere vantaggiosamente impiegati altrove, su applicazioni che non vengono utilizzate».

#IAM #cloud Nicola Milone @SailPoint «Non si può controllare ciò che non si può vedere»
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VASTO UNIVERSO

La gestione dell’identità può aiutare le aziende a utilizzare sempre meglio cloud, mobile e social media, ma senza dover fare compromessi nella protezione delle informazioni. Al riguardo, Nicola Milone non ha dubbi: «Quando si parla di “utenti business” si intende un vasto universo, formato da dipendenti, collaboratori e partner, che hanno accesso a dati e applicazioni da un ampio numero di dispositivi, compresi quelli personali, da qualunque parte del mondo. Sommando tutte le applicazioni e gli utenti, le aziende potrebbero tranquillamente avere anche un miliardo di punti di accesso, ognuno dei quali può costituire un punto di esposizione. Con l’emergere di una forza lavoro sempre più mobile e delle tecnologie cloud, il presidio degli accessi e la gestione delle identità sono diventate una priorità strategica. L’identity management può dare alle aziende la possibilità di costruire una moderna infrastruttura di sicurezza, centrata intorno ai propri utenti e all’accesso ai propri dati. A partire dalla fonte e gestendo il target più immediato, cioè le persone, le aziende possono trovare un modo per svilupparsi senza paura».

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Così le neuroscienze escono dai laboratori di ricerca ed entrano in azienda, con l’obiettivo di fornire gli strumenti per una migliore gestione dei comportamenti, delle emozioni e dell’atteggiamento collettivo. E soprattutto, per il successo dell’impresa, per migliorare la produttività e la qualità del clima nel quale si lavora. In Italia però, questo obiettivo si perde tra ideologie, alibi, falsi miti, e il risultato è un calo (0,3% l’anno) della ricchezza attribuibile al progresso tecnico, al miglioramento nella conoscenza e dell’efficienza nei processi produttivi. Un dato che evidenzia la difficoltà di crescita dell’economia italiana e che attira pochi investimenti. Come invertire la tendenza? «La risposta – spiega Favini – sta nell’integrazione tra neuroscienze e management. Se è vero che il profitto è il risultato dello sviluppo delle persone, esiste una correlazione diretta tra collaboratori soddisfatti ed elevate performance professionali.

Il mix di competenze, motivazione, capacità e condivisione degli obiettivi è il fattore chiave per migliorare la produttività e raggiungere il successo. E le neuroscienze ci spiegano come fare, indicandoci la strada». Il libro parte da un’analisi del comportamento umano sulla scena produttiva per dimostrare come la gestione degli aspetti sociali e non solo professionali sia diventato il fattore competitivo che stiamo cercando. Il supporto delle neuroscienze permette di capire come orientare i comportamenti collettivi sugli obiettivi, gestire i conflitti, comunicare con le emozioni. Al centro di tutto, ci sono le persone, le cui caratteristiche sociali e relazionali costruiscono la fisionomia di un’azienda.

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Nell’incontro di presentazione della XIV edizione di BergamoScienza, l’autore mette in fila gli «idealtipi» di manager che ha conosciuto nel corso della sua lunga carriera. C’è una parola buona per tutti, ma salvezza per pochi. Egocentrici, arroganti e familisti. Ma i nuovi modelli dettati dalla trasformazione digitale, impongono di riscoprire virtù antiche come l’equità, la generosità, la cura e il coraggio. Le ragioni del declino di molte grandi imprese vanno cercate al proprio interno. Un atto di accusa che non conosce appello. Ma che cosa significa comandare? «Il manager per definizione è un approssimativo» – risponde Celli (nella foto insieme ad Andrea Moltrasio, presidente e cofondatore di BergamoScienza). «Il manager deve fare più cose in meno tempo e con meno risorse. Aggiusta problemi in corso d’opera. Di scientifico c’è poco. La corsa verso l’obiettivo si trasforma in una corsa per il potere. E chi raggiunge il vertice quasi mai vuole avere eredi. Il potere, se non è mediato, scompensa anche le grandi organizzazioni». Il postulato di fondo della teoria dei giochi implica che i decisori siano razionali.

#Manager confusi o #CapitaniSenzaGloria ? Pier Luigi Celli @codice_codice
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Ma i manager lo sono? «Il problema della razionalità delle scelte non può essere affrontato se tutta la cultura d’impresa tradizionale pretende di lasciare le emozioni fuori dalle sale riunioni. Nei board non si contempla l’emotività. Le neuroscienze invece ci dicono che l’amigdala gioca un ruolo primario nel processo decisionale. Le decisioni si basano sull’illusione della comprensione, la distorsione retrospettiva e la sopravvalutazione delle valutazioni fattuali». C’è differenza tra incertezza e rischio? «Al rischio possiamo assegnare una probabilità. L’incertezza non è misurabile e quindi ci supera. Per questo i manager sono sempre più confusi. Nelle situazioni critiche, i manager spingono sui meccanismi di controllo che aumentano la rigidità. Di fronte alla complessità, invocano la semplicità come una formula magica. Il manager ideale è colui che si preoccupa del benessere dei lavoratori. Non si tratta di altruismo, ma di egoismo lungimirante. È il momento di cambiare. Il nostro cervello è sociale, la condivisione delle informazioni e delle emozioni è il segreto per vincere l’incertezza».

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Ma se l’intelligenza è quando ti accorgi che il ragionamento del tuo principale non fila e la saggezza, quando eviti di farglielo notare, forse questo manuale non è consigliabile ai teneri d’audacia e poveri d’iniziativa. Del resto, scrive Iacci, «la crisi accorcia e schiaccia l’orizzonte personale delle strategie personali. Oggi, a differenza del passato, si è perduta l’idea di futuro». Tra strade misteriose e cammellieri, in questo percorso alla ricerca del senso perduto nelle scelte che si compiono nelle grandi organizzazioni, Paolo Iacci mette in fila dalla A alla Zeta i temi più attuali della trasformazione dei ruoli aziendali e dei rapporti di potere e lo fa con la lente dotta del professore, ma anche con l’arma dell’ironia e del paradosso.

L’alfabeto del leader AAA classe dirigente cercasi @paoloiacci @_GNext
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Così lungo le strade del ritorno, si possono fare incontri interessanti e scoprire che le ragioni della delocalizzazione sono ormai superate dalla complessità di supply chain difficili da controllare. Alla voce “G come Governance”, troviamo anche una postilla sulla stupidità, che dentro e fuori le aziende, «è la più grande forza distruttiva da cui sia stato mai afflitto il genere umano». Chi si occupa di governare le imprese è da sempre alla ricerca di leggi generali in grado di spiegare come funzionano le organizzazioni. Ma attenzione, avverte Iacci, nell’epoca della comunicazione globale, qualsiasi sciocchezza, se ripetuta abbastanza spesso, diventa all’apparenza «una verità indiscutibile». E quando si parla di mantra, al primo posto troviamo la parola «innovazione», ripetuta in tutti i contesti e svuotata di significato nel tentativo di cercare una soluzione alla crisi che non passa. Forse, come sembra suggerire l’autore, varrebbe la pena di «trovare, smettendo di cercare», affidandosi alla guida di «padri» capaci di tracciare se non un «sogno», almeno un progetto ampio o, se non altro, una via retta fino alla meta.

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Un’academy pensata per chi ha l’obiettivo di acquisire in poco tempo la capacità di guidare gli impatti sistemici delle tecnologie digitali, la conoscenza delle metodologie e degli strumenti per gestire o per collaborare ai progetti di digitalizzazione e per operare in una funzione IT nell’era digitale. I nuovi scenari competitivi, la crescente digitalizzazione delle imprese e la disponibilità di nuove tecnologie obbligano le aziende ad accelerare i propri processi e a rivedere le proprie logiche di funzionamento. Se l’IT è il motore di tale trasformazione, i CIO del futuro devono immaginare nuove modalità di allineamento non sequenziale ma reciproco con l’azienda stessa, attraverso strumenti e metodi capaci di creare valore. Per guidare e vivere da protagonisti il cambiamento, le funzioni IT/Digital devono cambiare mindset e metodi di management e gli specialisti IT sono chiamati a modificare il proprio profilo professionale, basandolo su tre aree di competenza fondanti, ci spiega Pasini.

’Academy per i nuovi #CIO SDA Bocconi e @Accentureitalia @sdabocconi
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«La capacità di comprendere le sfide e le opportunità che l’impresa si trova ad affrontare in un mondo digitale. La capacità di gestire e collaborare a progetti tecnologici in cui agilità e velocità sono una caratteristica imprescindibile. E la capacità di lavorare all’interno di funzioni IT moderne, adottando i più attuali modelli di IT management». Lo sviluppo di queste tre aree di competenza è la sfida che l’Academy vuole affrontare, unendo le energie di due importanti attori complementari nel contesto italiano, SDA Bocconi, leader nella formazione manageriale in Italia e unica istituzione posizionata nei ranking internazionali, e Accenture, leader nella realizzazione della trasformazione digitale delle imprese italiane e internazionali.

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Sorgenia è una delle prime società che si sono sviluppate sul mercato dell’energia da quando il decreto Bersani del 1999 ne ha decretato la liberalizzazione. Oggi, è attiva nella generazione elettrica con quasi 5000 MW di capacità installata e nella vendita ai clienti finali. Proprio in questo settore concentrerà le proprie attività per far crescere la propria customer base dagli attuali 200mila clienti a 500mila in un orizzonte temporale di 4-5 anni. Come contribuirà a questa crescita l’IT? Abbiamo girato la domanda a Simone Lo Nostro, direttore Mercato e ICT di Sorgenia.

#CIOevolution Lo Nostro @sorgenia L’IT deve essere totalmente orientata all’utente finale
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Data Manager: Qual è il contesto aziendale di Sorgenia?

Simone Lo Nostro: Il contesto è molto diverso da quello in cui questo mercato si è sviluppato nei primi anni 2000. Le aziende si stanno concentrando tutte molto sul mercato retail e questo ha alzato drasticamente l’asticella della competizione. Al tempo stesso, la progressiva presa di coscienza da parte dei clienti finali dell’esistenza di un mercato concorrenziale, li ha resi molto più esigenti, attenti alle opportunità e molto meno inerti al cambiamento. Oggi, la sfida sul mercato non si vince più solo con la forza del brand e la capacità commerciale ma anche e direi soprattutto, con la capacità di mantenere le promesse dando un servizio di alta qualità. In questo caso, l’equazione è ormai stata identificata: alta qualità del servizio significa alta qualità dei processi e dei sistemi IT.

Come sono organizzati i sistemi informativi?

La prima cosa che abbiamo fatto è stata quella di abbattere le barriere culturali e comportamentali che separano il Business dalla gestione dei sistemi informativi. Infatti, se è vero che la gran parte delle esigenze di sviluppi informatici in un’azienda come la nostra è legata al mercato e se è vero che il successo del mercato dipende dalla qualità dell’IT, allora perché non unire le due responsabilità? Dal secondo semestre 2015 quindi, i sistemi informativi di Sorgenia rispondono alla direzione Mercato della quale io sono responsabile. Attraverso questa scelta – sicuramente diversa dal passato e da quello che vediamo di solito sul mercato – pensiamo però di avere messo i clienti al centro di ogni nostra scelta e al tempo stesso abbiamo dato all’IT il ruolo centrale che merita, togliendo spazio a tutti quegli alibi consolidati negli anni che vedono il Business e l’IT lamentarsi dei reciproci approcci. Adesso, Mercato e IT sono un tutt’uno, sviluppano e fanno evolvere i sistemi considerando le esigenze del cliente, ma rispettando i propri tempi, le proprie dinamiche e soprattutto coinvolgendosi reciprocamente in ogni step del percorso. Ciò ci ha consentito di dare in outsourcing a un unico partner i nostri servizi tecnologici. Partner che garantisce l’erogazione dei servizi in accordo a un ambito contrattuale ben definito e nel rispetto di livelli di servizio misurati. Questo significa minori costi fissi per il gruppo e miglioramento del time-to-market. Vantaggi che sono stati resi possibili soprattutto grazie alla piena integrazione di due soggetti che fuori di qui generalmente si chiamano “demand” e “delivery” e che invece da noi coincidono. Al di fuori del mercato, essendoci meno criticità di time-to-market, abbiamo invece mantenuto un modello più “classico”, con il partner che ha strutturato la propria erogazione dei servizi IT in organizzazioni verticali dedicate agli altri rami aziendali (Corporate, Energy Management & Generation).

#CIOevolution Lo Nostro @sorgenia La sfida sul #mercato non si vince solo con la forza del #brand
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Quali sono i principali progetti realizzati e quelli futuri?

Fino a giugno 2014, i principali progetti avevano come obiettivo il miglioramento e la stabilizzazione della mappa applicativa, evoluta nel tempo in modo non organico (come avviene nelle fasi di startup delle aziende), con particolare attenzione alle tematiche di integrazione fra applicativi realizzati ad hoc, come i sistemi di gestione delle misure e billing, e prodotti standard come il CRM Siebel e l’ERP Oracle Business suite. Inoltre, abbiamo ottimizzato il processo “meter to bill” che ha portato un significativo miglioramento della qualità della fatturazione riducendo l’indicatore di mancato fatturato di oltre il 90% in tre anni.

Fra i progetti conclusi con successo, c’è anche l’introduzione di un sistema di Energy Trading and Risk Management (ETRM) che garantisce il consolidamento delle attività di trading su un’unica piattaforma in ottica end-to-end, dalla fase di “deal capture” fino alla fase di “settlement” integrata con il sistema ERP.

Nell’ambito del progetto di Outsourcing, con il nostro partner Accenture, è prevista adesso la realizzazione di un progetto di trasformazione che prevede un rinnovamento totale dell’architettura applicativa. L’obiettivo della trasformazione è consolidare processi e soluzioni su un’unica piattaforma basata su Microsoft Dynamics AX, sfruttandone le caratteristiche di usabilità e flessibilità. Questo progetto di trasformazione rappresenta la vera cartina al tornasole per il nostro modello organizzativo. A poco più di due mesi dalla delivery, posso dire senza dubbio che abbiamo eliminato quel clima di conflitto che normalmente pervade questo tipo di progetti: oggi, l’unica tensione che si percepisce è quella positiva orientata al risultato.

Come vede lo scenario IT dal punto di vista tecnologico e organizzativo?

Oggi, parlare di uno scenario IT statico credo sia quasi impossibile perché la tecnologia e l’architettura dei sistemi viaggiano a una velocità tale per cui se ne identificassi uno, correrei il rischio di essere smentito domani dal lancio di qualche nuovo prodotto, da qualche parte in California o a Seattle, in grado di ridefinirlo completamente. Credo che la traccia sia però quella che da diversi anni stanno disegnando i big player di settore. La tecnologia deve essere totalmente orientata verso l’utente finale, ogni evoluzione deve andare nella direzione del miglioramento e della semplificazione della customer experience. Personalmente, ritengo che Amazon e Google siano esempi evidenti di come si debbano muovere le aziende quando si parla di IT, che non può essere più vista come strumento per fare efficienza (o quanto meno non solo), ma deve proseguire nell’intento di soddisfare sempre di più i bisogni dei clienti colmando gap tecnologici che ancora esistono. Fare efficienza di costi attraverso nuove architetture o nuovi software è possibile, ma solo se ciò non va a discapito del prodotto venduto ai clienti. L’unica cosa che conta è la customer experience: le scelte tecnologiche e organizzative devono nascere da lì. Ottimizzazioni di budget devono essere fatte solo a parità o miglioramento dell’esperienza dei clienti, altrimenti il finale del film è già scritto: prima o poi il cliente troverà qualcuno che gli dà allo stesso prezzo un’esperienza migliore e se ne andrà.

#CIOevolution Lo Nostro @sorgenia L’unica cosa che conta è la #customerexperience
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Il ruolo del CIO si è evoluto molto negli ultimi anni, cosa dobbiamo aspettarci per il futuro?

Beh, ovviamente dipende dai settori. In quelli altamente impattati dall’IT, come quello in cui lavoro io, mi aspetto che la separazione di ruolo tra responsabile del Business e dell’IT diventi sempre più sottile fin quasi ad annullarsi, come abbiamo scelto di fare noi. Certo, questo percorso non è facile e soprattutto non è scontato. Significa trovare persone che vogliano declinare il loro approccio sulla base delle esigenze dei propri interlocutori. In sintesi, manager che devono imparare quanto meno le basi del lavoro dell’altro o, come nel mio caso, studiare per colmare i gap tecnici di chi non ha mai fatto sviluppo IT, ma solo utilizzo.

Ho imparato che le soluzioni ci sono sempre, il più delle volte non sono applicate perché non si riesce a spiegare bene a chi non è di derivazione IT quali siano i vincoli da rispettare per metterle in piedi. Troppo spesso a chi fa IT, vengono imposti dal Business percorsi obbligati, e troppo spesso chi fa IT, per rispettare questi percorsi, sceglie soluzioni senza confrontarsi con il Business, generando problemi anziché soluzioni. Il più delle volte per evitare questa confusione basterebbe ascoltare e comunicare in modo chiaro, magari senza usare sigle e acronimi improbabili, che normalmente fanno crollare il livello di attenzione al terzo minuto. Chi sia l’uno e chi sia l’altro lo lascio alla vostra interpretazione.

SIMONE LO NOSTRO STORY

Laureato in Ingegneria Elettrica all’Università di Genova, ha completato la sua formazione presso INSEAD. Dal giugno 2015, è direttore mercato e ICT in Sorgenia, con l’obiettivo di coniugare la crescita della customer base con lo sviluppo armonico dei sistemi informatici. Prima, ha maturato un’esperienza decennale in Enel, dove dal 2008 fino alla sua uscita, è stato responsabile marketing, supply vendite corporate ed efficienza energetica. Dal 2000 al 2005, è stato responsabile Segreteria Tecnica e Affari Regolamentari e responsabile Gestione Portafoglio Gas presso EGL Italia Spa.

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Quando Data Manager l’aveva presentato in occasione del ventennale dell’azienda, il ritratto del Gruppo R1, anche per l’ambientazione fotografica di quella prima cover story, era immerso in una piacevole atmosfera romana. L’headquarter in un quartiere residenziale della capitale, un fondatore e presidente che prima ancora delle attività di vendita e implementazione di soluzioni informatiche aveva assolto il servizio militare nel primo centro nazionale di calcolo dell’esercito e conosciuto la leale combattività di uno sport, Tae Kwon Do, praticato ad alto livello. Lo spirito, la cura e meticolosità, con cui R1 pilota la propria stabile crescita, sono rimaste immutate in questi due anni. Dopo la lunga e interessante tornata di interviste nella filiale milanese di R1, emerge una realtà che si è totalmente consolidata al Nord. Con il traguardo dei 100 milioni di giro d’affari ormai in vista, (il 2015 si è chiuso con un volume di ordinativi intorno agli 80 milioni e i trend di crescita sono quanto mai stabili, intorno al 15%), e una squadra, anch’essa in crescita, di oltre 200 persone, R1 è entrato a pieno titolo nel ristretto novero di system integrator di dimensioni medio-grandi che si collocano a ridosso delle grandi società multinazionali con un’offerta di servizi e soluzioni di ampio respiro, ritagliata su misura per la voglia di trasformazione digitale delle imprese italiane, anche per progetti che riguardano le attività di quest’ultime all’estero.

#R1 La nuova formula dell’IT con @R1spa tra i system integrator di dimensioni medio-grandi
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Un partner solido

Lo specialista romano si è rafforzato in misura notevole soprattutto nel Nord Italia, grazie a un superbo +45% fatto registrare, secondo il team leader, Gaetano Calleri, dagli ordinativi che afferiscono alla clientela della sede di Milano. Giulio Morandini, l’AD del Gruppo R1, ribadisce questa crescita con giustificato orgoglio. «Sì, il 2015 è stato decisamente positivo e siamo convinti che il mercato italiano richieda aziende solide come la nostra e di dimensioni importanti. Al tempo stesso, R1 sta continuando una sua via alla specializzazione. Non vogliamo essere “tuttologi”, ma crescere attraverso una sempre maggiore verticalizzazione in diversi ambiti di competenza».

Il gruppo – che comprende tre società partecipate e controllate anche se completamente autonome, Eurome, Gway e R1 Property (ma entro quest’anno si aggiungerà un quarto brand, quello dello specialista in digital marketing Trice) – conserva inoltre una caratteristica che la distingue in modo rilevante in un settore dove spesso la crescita dei volumi si accompagna a una maggiore propensione al rischio e alla volatilità: fin dai suoi esordi, R1 ha puntato sulla carta della solidità finanziaria. Un rigore che continua a praticare. «È un aspetto che portiamo avanti da vent’anni» – sottolinea Morandini. «L’anno scorso è stato aumentato il capitale sociale portando il Gruppo a oltre 4 milioni di euro». Ma perché una simile attenzione in un’azienda che opera in ambito tecnologico? «Perché – risponde Morandini – una delle capacità di R1 consiste nel riuscire ad affiancare i clienti anche quando si trovano, come è successo in questi anni difficili per tutti, in una fase di momentanea difficoltà».

Affiancamento tecnologico e non solo

Per questo, aggiunge l’AD, è stata costituita una società come R1 Property, che attraverso le sue formule di locazione operativa consente di fare business innovativo anche quando le condizioni economiche di sistema non sono incoraggianti. Oltre al suo know-how, R1 è in grado di supportare i clienti nell’affrontare un percorso di trasformazione spesso fondamentale per la ripartenza. Per Morandini è una visione etica, oltre che tecnologica, che connota lo spirito con cui R1 e le aziende del gruppo affrontano il loro lavoro. «Vogliamo crescere insieme al mercato» – spiega Morandini. Come si articola l’azione di queste entità, su quali livelli di competenza? «La capogruppo R1 – risponde l’AD – opera come il puro system integrator, realizzando soluzioni di infrastruttura, applicazioni sicurezza, rete, strategie di outsourcing in partnership con i grandi vendor del settore. Eurome si focalizza invece sull’office automation, la multimedialità, la dematerializzazione, con tutti i servizi associati. Parliamo di asset e facility management, ma anche di document processing, un’attività per cui Eurome può far leva su una valida soluzione proprietaria. Poi c’è Gway, che si occupa di tutta la parte consulenziale e di sviluppo applicativo, gestione di processo, compliance, legal IT. Gli obiettivi sono sempre molto concreti. «Vogliamo davvero incidere sulla produttività delle aziende che si rivolgono a noi, per ottimizzare e snellire i loro processi, riducendone i costi».

#R1 Moltiplicata per 4 la forza del gruppo con #Eurome #Gway #R1Property e #Trice
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Un mercato eterogeneo

Forte della sua capillare capacità di presidio territoriale, R1 si rivolge a una gamma eterogenea di imprese. Se per Calleri, la sede milanese si concentra inevitabilmente in segmenti come il finanziario assicurativo, le telecomunicazioni, l’editoria e tutto il terziario, a livello nazionale la società vanta casi di successo in comparti molto diversificati. Tra i suoi clienti troviamo per esempio il Senato della Repubblica, che a R1 ha affidato il rifacimento e il mantenimento dei suoi due data center e il Politecnico di Milano per conto del quale il Gruppo gestisce parte dello sviluppo applicativo. Nel ramo assicurativo, troviamo Helvetia, per la gestione relativa a parte dell’infrastruttura e allo sviluppo dell’immagine web. R1 ha in carico anche l’esercizio dell’infrastruttura di ALD Automotive, una delle prime realtà in un mercato in grande espansione come il nolo e la gestione delle flotte di veicoli aziendali. Lo stesso vale per un big del settore utility come GSE, che ha scelto le aziende di R1 per lo sviluppo dei suoi portali strategici. Morandini non intende allentare questa spinta di graduale espansione, convinto che «in Italia, soprattutto nel segmento di imprese medie e medio-grandi verso cui ci rivolgiamo, c’è ancora tanto lavoro da fare. Cresceremo fidelizzando nuovi clienti, certamente, ma anche rafforzando ulteriormente la collaborazione con gli interlocutori attuali e promuovendo attività di cross selling per supportare le altre funzioni aziendali dei nostri clienti». Il responsabile dell’azienda R1 è molto fiducioso sulle potenzialità del gruppo per questo 2016. «Oggi, gli integratori sono chiamati a dedicarsi sempre di più al business del cliente, capirne i funzionamenti interni, lavorando a stretto contatto con chi ha la vision dell’azienda stessa. Il nostro tradizionale referente, il CIO, si sta affrancando da una cultura che vedeva l’informatica come voce di costo, per diventare sempre più un centro di produzione. Gli stessi budget legati all’IT diventano più autonomi e connessi alle funzioni di business. Noi cerchiamo di incoraggiare il mercato ad assecondare questo cambiamento e a viverlo anche in termini di nuove tecnologie e nuove opportunità». In questo, R1 non sembra porsi limiti particolari, almeno in termini di competenze e capacità di verticalizzarsi sui diversi aspetti della digital transformation verso un business innovativo e ispirato ai criteri mobile e social della cosiddetta Terza Piattaforma. Morandini lascia intendere che R1 potrebbe prendere per la prima volta in considerazione una strategia di crescita per acquisizione, «anche se scelte di questo tipo devono essere soppesate con grande attenzione per essere certi di metabolizzare al meglio le nuove competenze acquisite».

Per il momento, il modello di crescita organica adottato fin dagli esordi ha funzionato bene. Non fa eccezione la nuova realtà, Trice, che in questi ultimi dodici mesi R1 ha incubato al proprio interno, in base a un concetto di spin-off, un gruppo di lavoro focalizzato su uno specifico know-how (nel suo caso, la comunicazione multimediale e il social marketing). Come è avvenuto in passato con le altre aziende del Gruppo, il nuovo brand nel 2016 diventerà a tutti gli effetti parte della “rete” R1. «Trice ha dimostrato di avere qualità e competenze che integrano molto bene le nostre capacità attuali. La sua formale acquisizione consentirà al gruppo di valorizzare ulteriormente tali competenze» – spiega Morandini. «Con l’inserimento di una realtà giovane e dinamica, che ha già una forte dimestichezza con tecnologie “business oriented”, disponiamo di tutti gli elementi necessari per portare avanti il nostro piano di crescita, per questo nuovo anno e non solo».

Milano esponenziale

L’azione di R1 nella sua sede di Milano – che si appresta a celebrare il decimo anniversario – non è avulsa dalle specificità di un contesto «diverso per tradizione e cultura da quello romano» – riconosce Gaetano Calleri. «In tutte le organizzazioni articolate su più sedi – aggiunge il responsabile del team milanese – è del tutto normale operare lasciandosi in parte influenzare anche da fattori per così dire “ambientali”. «Ma le linee generali restano quelle fissate dal presidente di R1, Giancarlo Stoppaccioli e dal suo board. Noi abbiamo sposato completamente le linee commerciali del gruppo e infatti risultiamo vincenti, a Roma come a Milano, dove abbiamo registrato una crescita esponenziale nel 2015». Calleri attribuisce il successo di R1 a Milano anche al messaggio che l’azienda è riuscita a dare all’esterno. «Il terreno qui è sicuramente fertile, ma anche noi siamo stati capaci di presentarci come una realtà ben strutturata». All’inizio – sorride Calleri – «eravamo percepiti quasi come una startup». E qual è il segreto di questa maturazione? «Quello che distingue tutto il gruppo» – risponde Calleri. «Siamo una vera squadra. C’è sempre una grande sinergia, nessuna competizione interna. Altrove, mi sembra di vedere un forte individualismo. Qui in R1, c’è lo spirito opposto: nessun “fenomeno”, solo un grande lavoro di formazione, coinvolgimento dei giovani, ricerca di soluzioni nuove».

Questo spirito, secondo Calleri, consente a R1 di ottenere una buona replicabilità delle soluzioni tecnologiche messe a punto a beneficio del cliente, perché tutto si basa su una costante messa a fattor comune del lavoro svolto. Al tempo stesso, la capacità di immedesimarsi nelle situazioni dei clienti permette di rivestire ogni soluzione dei necessari elementi di specificità e personalizzazione “su misura”. Insieme a “stabilità”,  “condivisione”, è un’altra delle parole chiave che identifica in modo efficace il ruolo di R1 sul mercato dell’innovazione. Anticipando le parole di Alessandra Bossi, marketing coordinator negli uffici di Milano, Calleri si sofferma su un aspetto particolare della già citata capacità di “messa a fattor comune”. «È raro – afferma per esempio il responsabile di Milano – incontrare system integrator impegnati nel favorire uno scambio continuo di informazioni e know-how tra i decisori dello stesso settore, utilizzando strumenti come eventi partecipati, tavole rotonde e laboratori con una frequenza elevata. È un discorso che va oltre la semplice competizione tra aziende: lo scopo è parlare di soluzioni, far capire come un progetto implementato per un cliente possa essere vantaggioso per qualcun altro».

#R1 Morandini AD @R1spa «Vogliamo incidere sulla produttività delle aziende italiane»
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Capacità di progetto

Pur avendo a che fare con un mercato ampio e diversificato, l’offerta verso l’area del Nord Italia è molto omogenea. Certo, come si è già visto, le caratteristiche dell’imprenditoria settentrionale, la forza di un settore finanziario che tra l’altro Calleri considera come un precursore ideale quando si tratta di innovazione, si sentono tutte. «Ed è un bene che sia così, il mondo bancario è pur sempre la base dell’economia. Vale anche per l’information technology, in tutte le sue articolazioni, dalla sicurezza al marketing: una grande scuola per tutti i settori». Un altro fattore è la vicinanza logistica con tutti i vendor e i partner tecnologici, che permette lo sviluppo di nuove opportunità di business in modo «più smart», come dice Calleri. «Dopo gli ottimi risultati del 2015, l’obiettivo entro i prossimi due anni è quello di raggiungere una sostanziale parità di volume d’affari tra Milano e Roma. Il raggio d’azione sarà posizionato sempre sul territorio lombardo, in quanto ci permette di garantire una presenza fisica ai nostri interlocutori». Per centrare i suoi obiettivi a breve termine, R1 intende però rafforzare la sua squadra anche a Milano. «Presto si aggiungeranno molte nuove risorse. Stiamo pensando di sviluppare uno specifico segmento rivolto alle gare di appalto, acquisendo nuove competenze in materia di project e legal management».

Con Giorgio Marinelli e Felice Leone il nostro racconto entra nel dettaglio delle attività di Eurome e Gway, le due società indipendenti di cui i due manager sono amministratori unici. Per certi versi, Eurome eredita quelle che erano le originarie funzioni di R1 nel settore della commercializzazione di sistemi informatici distribuiti. «Continuiamo a fornire ai nostri clienti tutto ciò che va dallo smartphone alla workstation, cercando ogni volta di individuare le soluzioni giuste» – esordisce Marinelli. «Ma non ci limitiamo a questo: Eurome gestisce soprattutto la parte di governo, supporto e gestione di queste infrastrutture, abbinando le soluzioni che permettono al cliente di semplificare e snellire i propri processi interni». Oggi, secondo il responsabile di Eurome, è importante guardare anche agli aspetti di un’attrezzatura informatica che un tempo forse era più neutra rispetto agli obiettivi per cui l’hardware veniva acquistato. «In confronto ai player più tradizionali, ci differenzia la capacità di seguire da vicino l’evoluzione dei sistemi e di offrire contestualmente le soluzioni che modificano e rendono più efficiente il lavoro in ufficio». Marinelli si riferisce all’ampio catalogo Eurome di soluzioni, il facility o il project management, i sistemi per la gestione “geografica” delle informazioni, l’archiviazione documentale, l’energy management, ma anche la gestione delle SIM nei telefoni aziendali, la comunicazione multimediale e il workflow management.

#R1 Morandini AD @R1spa «Non vogliamo essere “tuttologi” ma crescere in competenza»
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Eurome, tutto per il workplace

Un altro punto di forza dell’azienda, aggiunge l’amministratore di Eurome, è l’esteso ecosistema di partner di cui l’azienda può avvalersi per assicurare ai suoi clienti la necessaria prossimità nella fase di progettazione e implementazione delle soluzioni. «Una rete, in costante contatto con una squadra commerciale di oltre trenta persone che Eurome condivide con le altre società del Gruppo». Visti i dati di crescita – che secondo Marinelli sono in linea con quelli che caratterizzano l’azione di R1 nel suo insieme – Eurome scommette su un 2016 altrettanto positivo. Anche qui lo spettro della clientela è molto ampio, con alcune punte di rilievo in settori come il finance, il lusso, l’industria manifatturiera e la sanità. In funzione delle ultime indicazioni di mercato – che dopo gli anni di grande successo delle soluzioni centrate sui terminali mobili e i tablet vedono un buon ritorno di attenzione nei confronti dei terminali per il posto di lavoro – conclude Marinelli – Eurome intende potenziare l’offerta nel segmento workplace management sia on-premises sia in modalità SaaS. «Workplace e facility management – tra i nostri clienti abbiamo per esempio il ramo assicurativo di Poste Italiane, Poste Vita – sono soluzioni che ci consentono di integrarci bene rispetto ad altre offerte del Gruppo. Per questo, continueremo a investire sulle nostre soluzioni e sulla formazione delle risorse che rappresentano il front-end verso i clienti finali, anche tenendo conto delle diversità che caratterizzano quest’ultimo a livello geografico». Felice Leone ha una definizione stringata ed efficace della mission di Gway, la società amministrata dal giovane manager. «Il nostro obiettivo è semplice, vogliamo rendere produttivi e compliant i dati e le informazioni generati dalle aziende che si affidano ai nostri sviluppatori e consulenti». Per essere ancora più efficace, Gway ha scelto di strutturarsi al proprio interno in base a cinque business unit centrate sulle aree di sviluppo applicativo, compliance legale e sicurezza, gestione del database, formazione e progettazione e realizzazione di sistemi gestionali.

La Gway che porta alla trasformazione

«Nella sua azione, Gway non ha mai voluto focalizzarsi in modo univoco su specifiche piattaforme e ambienti» – sottolinea ancora Leone. «Qui convivono felicemente anime molto diverse. Riusciamo per esempio a coniugare l’expertise accumulata sul middleware Oracle con un’approfondita conoscenza in materia di Microsoft Dynamics e degli ambienti open. Naturalmente, l’idea è di affiancare in misura crescente a un’offerta che oggi può essere definita tradizionale, soluzioni realizzate secondo i modelli IaaS e SaaS tipici del cloud computing, che si sta finalmente affermando anche in Italia». Queste modalità, osserva Leone, vengono pienamente incontro all’esigenza – avvertita dalle aziende di tutti i settori – «di accorciare molto il ciclo di sviluppo e implementazione delle soluzioni, riducendo al tempo stesso la dipendenza da investimenti in risorse di calcolo troppo rigide».

Tra i suoi fattori differenzianti, Gway annovera – a giudizio del suo amministratore – una marcata capacità di definire percorsi multidisciplinari alla risoluzione delle problematiche dei clienti. «Riusciamo a coordinare in modo molto efficace i diversi ambiti consulenziali, come la sicurezza e il legal, intorno alle nostre competenze verticali. L’approccio realmente olistico al dato è sempre stato una realtà, anche grazie alla nostra solidità sul piano metodologico attraverso la rigorosa adozione di criteri ITIL, per esempio». E Leone dice di intravedere «un futuro roseo» per Gway insieme a tutto il gruppo R1, «se questa saprà essere l’azienda d’avanguardia che stiamo progettando, anche attraverso un nuovo piano di assunzioni orientate soprattutto a coprire le aree del project management e dello sviluppo applicativo». Gli obiettivi di espansione sono in linea con quelli di gruppo, forse addirittura più ambiziosi per una realtà che articola i propri piani attraverso le singole business unit, ciascuna responsabile di un preciso obiettivo di fatturato.

#R1 Morandini AD @R1spa «Traguardo dei 100 milioni di euro ormai in vista
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Market share di tutto rispetto

«È presto per sbilanciarsi, considerando che Gway ha appena varato un piano industriale che si concluderà nel 2018. Ma se la trasformazione in chiave digitale che sta investendo l’Italia, pubblica amministrazione inclusa, troverà conferma, questa è un’azienda che può puntare a un market share importante del valore del comparto software e servizi a livello nazionale». In considerazione di questo potenziale, Leone trova ulteriori motivi di soddisfazione nella costanza con cui Gway ha coltivato le proprie risorse rinunciando a politiche di delocalizzazione e decentramento delle attività di sviluppo. E non si tratta solo di contrastare il fenomeno della fuga dei cervelli. «Rispetto a multinazionali del settore, Gway offre capacità di ascolto ed è più partecipe delle esigenze dei clienti e dei percorsi da condividere con loro, offrendo soluzioni che abbinano un’alta capacità professionale alla creatività tipicamente italiana». Infine, tra i comparti più vivaci, Leone cita sicuramente il finanziario, il retail e, in particolare al Nord, il fashion e la produzione di lusso. «Sono tutti settori dove è forte la consapevolezza che una consulenza tecnologica efficace può stimolare la crescita». Ma Leone osserva parallelamente anche un forte risveglio in tutto il comparto delle soluzioni per la PAC, che contribuisce al suo generale ottimismo. Il compito di tradurre questo ottimismo in affermazione sul mercato è condiviso, oltre che dai reparti che presidiano la progettazione, lo sviluppo e la vendita di soluzione, anche dall’agguerrita squadra incaricata delle strategie di marketing del gruppo.

«Questo è sempre stato un elemento fondamentale della filosofia di R1» – ribadisce Alessandra Bossi, marketing coordinator. Un’attività, quella della comunicazione, sulla quale R1 investe molto e che fa affidamento, accanto ai tradizionali strumenti, a una policy di vero e proprio coinvolgimento di partner e decisori in una continua rete di scambio di esperienze, esigenze e soluzioni. Per favorire questo dialogo ravvicinato, R1 si avvale soprattutto di eventi, tavole rotonde e laboratori tecnologici in cui mettere in costante confronto l’offerta tecnologica e le concrete esigenze dell’impresa. «Sono iniziative che stiamo cercando di verticalizzare in modo sempre più efficace sui diversi settori, per assicurare un’informazione mirata» – spiega Alessandra Bossi. Da questi incontri, prosegue la coordinatrice marketing, emerge sempre più definito il cambiamento che la figura del responsabile tecnologico assume al centro della sua organizzazione. L’obiettivo è quello di far percepire l’IT come uno strumento abilitante, non come centro di costo. «Oggi, i CIO che partecipano ai nostri incontri ci chiedono espressamente di aiutarli a cambiare la cultura tecnologica aziendale. R1 risponde organizzando anche eventi studiati appositamente per gli amministratori delegati e tutti gli altri manager che partecipano alle decisioni in materia di soluzioni informatiche».

#R1 Morandini AD @R1spa Digital transformation, collaborazione con i partner e cross-selling
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Benvenuta Trice!

Anche considerando le dimensioni nazionali e l’ampiezza dell’offering del gruppo, l’attività di autentica “formazione” del mercato svolta dal team R1 è sorprendente. «Siamo molto focalizzati sull’organizzazione dei nostri laboratori che vengono gestiti direttamente dai nostri specialist interni, al fine di proporre al mercato le nostre competenze, facendo toccare con mano le ultime tecnologie» – afferma Alessandra Bossi. Nell’anno appena concluso sono state organizzate quasi centoventi iniziative che hanno visto coinvolti decisori, partner e vendor che con R1 condividono una strategia di co-marketing. Se gli eventi hanno lo scopo di presentare la tecnologia in contesti alternativi e coinvolgenti, dove poter coltivare la relazione con il decisionale, R1 è molto presente sui principali canali social – Facebook, Twitter e LinkedIn – e, caso abbastanza unico in questo settore, la comunicazione con il mercato utilizza anche l’inedito strumento dei gruppi WhatsApp. «Lo sappiamo, questi canali partecipati sono molto delicati in termini di effetti positivi e negativi» – riconosce Bossi. Ma continuiamo a coltivare molto il concetto di referenza attiva, anche attraverso un lavoro di elaborazione di case study che stiamo portando avanti, suddividendo i progetti per settore di mercato e per ambito tecnologico, che verranno condivisi sui nostri social con l’obiettivo di farci conoscere dai nostri interlocutori anche attraverso i progetti realizzati. Da questa forte propensione alla comunicazione, nasce anche la nuova esperienza di Trice: un esperimento lanciato alla fine del 2014, con un team relativamente piccolo e un development manager, focalizzati sullo sviluppo di soluzioni di digital marketing, IoT, interaction design e comunicazione digitale. «L’intuizione di Trice deriva da uno studio sulla crescente convergenza tra iniziative IT e marketing. Oggi, le aziende – non solo B2C – ricorrono sempre più alle tecnologie per le loro attività di comunicazione. Da qui, la specialità di Trice in una comunicazione digitale e interattiva» – racconta Alessandra Bossi. E così, al termine del primo anno, Trice ha registrato un fatturato di circa due milioni di euro con case study di restyle web, sviluppo app, digital signage, comunicazione interattiva. Dopo essere stata la protagonista del tradizionale evento natalizio del Gruppo, dove la “startup” è stata presentata ufficialmente, adesso Trice si appresta a diventare il quarto brand di R1 e – secondo Bossi – avrà un ruolo importante nella strategia di ampliamento dell’offerta verso tutte le funzioni delle aziende che hanno scelto o sceglieranno il Gruppo R1 anche come un compagno affidabile e creativo del loro viaggio verso la digital transformation.

Foto di Gabriele Sandrini

R1, software e servizi sfiorano quota 30

Il board del Gruppo R1 ribadisce la mission e rivede al rialzo le cifre appena pubblicate dalla Top 100 di Data Manager per il 2014

Ha qualcosa da aggiungere, Giulio Morandini, al termine della lunga intervista per la realizzazione della Cover Story dedicata a R1. L’amministratore delegato del system integrator nazionale vuole chiarire meglio l’impatto che l’assetto societario del Gruppo, con l’evoluzione degli ultimi due anni, influisce sui numeri che esprimono il valore delle attività che l’azienda genera nel comparto software e servizi. «Molti nostri clienti ci hanno fatto i complimenti per l’ingresso nell’ultima classifica di Data Manager con i principali software vendor italiani, ma mi sembra utile fornire qualche dettaglio in più, per spiegare meglio anche alcuni aspetti della nostra struttura e del relativo posizionamento sul mercato». A partire dal 2014, sui valori conseguiti a livello di gruppo per la componente software e servizi – all’incirca 29 milioni di euro per l’anno appena citato – influiscono, secondo Morandini, le decisioni prese dal board della società, in particolare in merito agli assetti delle due aziende controllate da R1, Gway e Eurome. Senza tener conto di questo fattore, sottolinea Morandini, si rischia infatti di sottovalutare il ranking di R1.

#R1 Morandini AD @R1spa rivede al rialzo le cifre della classifica #Top100 per il 2014
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«Nel 2014, R1 ha sicuramente consolidato il suo fatturato alla voce software, crescendo sensibilmente. Ma in questo stesso anno il gruppo ha diversificato molto il suo business, acquisendo il controllo di Gway e sviluppando le attività di servizio erogate da Eurome, la sua azienda di office automation». In questa fase, prosegue Morandini, R1 ha delegato a Gway tutta la parte di sviluppo delle soluzioni da lei integrate, che rappresenta una quota non trascurabile del valore generato. Lo stesso vale per Eurome, che ha preso in mano diverse soluzioni applicative proprietarie del gruppo per alimentare una fase evolutiva che ha dato luogo a una azienda molto diversa rispetto all’originario fornitore di hardware e prodotti ICT. «Se andiamo a consolidare sotto un’unica voce tutto il valore generato così ripartito, si arriva a una cifra più elevata ma anche più realistica – conclude Morandini». Secondo l’AD, è opportuno tenere in considerazione il fatto che R1 si muove sul mercato come un gruppo. «Perché se è vero che Gway e Eurome agiscono come brand indipendenti, il controllo e la direzione strategica sono interamente affidati a R1».

«Nel 2014, R1 è cresciuta e nel successivo 2015 il trend positivo si è ulteriormente accentuato, sempre per la parte che riguarda le soluzioni applicative. Anche perché stiamo potenziando molto l’aspetto dei servizi, senza per questo rinunciare alla vendita di infrastruttura» osserva Giancarlo Stoppaccioli, presidente del Gruppo R1. «Piuttosto, la tendenza è di rivestire il cosiddetto “ferro” con soluzioni e servizi a corredo, spesso partendo da questi ultimi e facendo leva sulla capacità di rinnovamento dei processi per accelerare l’adozione di tecnologie più avanzate». Il valore complessivo di R1, conclude Stoppaccioli, continua a crescere e questo consente al gruppo di reinvestire in nuove competenze, formazione dei collaboratori, iniziative di marketing. «Non abbiamo ancora finalizzato il bilancio ma la cifra che verrà riportata per il 2015 alla voce software e servizi sarà nei dintorni dei 35 milioni, con una ulteriore significativa crescita rispetto al 2014». Il board del Gruppo R1 prosegue la sua azione volta allo sviluppo del business dell’azienda monitorandone tutti i processi interni. Formazione e valorizzazione delle risorse, solidità finanziaria e sviluppo del network costituiscono i cavalli di battaglia della crescita del Gruppo. «La strategia adottata prevede una condivisione delle esigenze di mercato e successiva proposizione di soluzioni tecnologiche all’avanguardia che contribuiscano allo sviluppo del business delle aziende», conclude Stoppaccioli.

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