Una convention tutta dedicata sul presente e sul futuro del lavoro. Un’intera mattinata di approfondimento e di dibattito che non ha rinunciato ad alcuni momenti di vera, anche se stimolante, provocazione. Come l’intervento di Riccardo Staglianò, il giornalista italiano che più di tutti ha affrontato in questi ultimi anni la non marginale questione degli effetti che un uso massiccio di tecnologie robotiche e di intelligenza artificiale potrebbe avere sui livelli di occupazione. ADP Italia ha scelto la formula del festeggiamento collettivo, ma intelligente, per celebrare i suoi cinquant’anni di presenza sul mercato italiano. Parliamo di un’azienda che affonda le proprie origini nell’era pionieristica della “meccanografica”, considerata la lunga esperienza già maturata alla fine degli anni 50, quando la realtà specializzata in servizi di elaborazione dei libri paga fondata da Henry Taub nel 1949, viene ufficialmente ribattezzata Automatic Data Processing, a sottolineare il lungimirante investimento in tecnologie come le schede perforate e, subito dopo, i primi “computer mainframe”. Anche attraverso una puntuale strategia di acquisizioni, oggi ADP Italia è cresciuta in modo considerevole, superando la fatidica soglia del milione di payroll, cedolini elaborati, una cifra equamente ripartita tra quelli predisposti dai datori di lavoro equipaggiati con soluzioni ADP e quelli che la stessa ADP genera attraverso la propria server farm per conto di una sempre più vasta clientela “as a Service”. Una formula, quella del full outsourcing, verso cui la multinazionale americana sta spingendo molto a fronte della crescente complessità dell’intera problematica rappresentata dalla proficua gestione del capitale umano.

#HR #HCM Automatizzare i processi senza spersonalizzare il servizio @ADP_it
Click To Tweet

CUSTOMER SATISFACTION DA PREMIO

Ma se il futuro del lavoro dipenderà dalle intelligenze artificiali, ADP metterà a libro paga anche i robot? Sorride, Virginia Magliulo, general manager di ADP in Italia, incarico assunto due anni fa dopo una lunga esperienza maturata, in IBM, guarda caso nell’ambito dell’outsourcing. Con il suo arrivo, il leader delle soluzioni HR sembra aver ingranato una marcia in più. La customer satisfaction è aumentata in misura considerevole, gli obiettivi finanziari sono stati raggiunti e superati. «Il nostro mercato di riferimento è così vasto e diversificato per settore che abbiamo la fortuna di poter modulare le nostre aree di focalizzazione. L’automazione non ci fa certo paura, e anzi siamo i primi a cercare di introdurre tanta innovazione nei prodotti e nei servizi. Lo scopo è ridurre i margini di errore e incrementare il volume di informazioni a parità di risorse impegnate. È un ottimo modo per reinvestire in qualità e valore aggiunto per il cliente». Oggi, ADP in Italia, con un headcount di 790 persone può vantare ricavi pari a 90 milioni di euro e il team di Virginia Magliulo si è visto riconoscere un premio a livello di tutti i mercati non-USA, proprio per l’eccellenza del servizio.

Tuttavia, la trasformazione digitale porta con sé dinamiche di cui un’azienda che persegue una nuova vision applicata alla gestione delle risorse umane non può non tener conto. ADP lo fa attraverso una dettagliata ricerca commissionata a The European House – Ambrosetti e presentata in occasione dell’evento milanese. Il documento – “ADP 5.0 Come la digitalizzazione e l’automazione cambiano il modo di lavorare” – fornisce una marea di indicazioni sulle conseguenze della trasformazione sul lavoro, non certo in termini di disoccupazione, quanto di “ri-occupazione”, multidisciplinarietà negli approcci, collaborazione, smart working. Per dare qualche dato, in Italia c’è un robot industriale in funzione ogni 62 lavoratori del settore manifatturiero, dove sono già cospicui gli effetti della cosiddetta quarta rivoluzione. Nel 2016, il mercato italiano dell’Industry 4.0 ha raggiunto – secondo Ambrosetti – un valore complessivo di 1,83 miliardi di euro. Tanti sono i capitali che le aziende manifatturiere investono in soluzioni di trasformazioni digitali che arrivano fino al fatidico “shop floor”, l’ambiente di fabbrica, con una preponderanza (44%) in prodotti e servizi ICT.

#HR In Italia c’è un robot ogni 62 lavoratori del settore manifatturiero @ADP_it
Click To Tweet

IL LAVORO NELL’INDUSTRY 4.0

Sul piano tecnologico, ricorda Virginia Magliulo, ADP sta affrontando con decisione un altro aspetto che caratterizza il fenomeno dell’Industry 4.0: l’esplosione dei dati digitali. In meno di dieci anni, dal 2000 al 2007, si legge nello studio ADP-Ambrosetti, la percentuale di dati archiviati in formato digitale è passata dal 25 al 97 per cento. Tutto questo comporta sicuramente una serie di difficoltà contingenti nella capacità di mantenere l’integrità e la visibilità dell’informazione, ma nell’ottica del pianificatore vale soprattutto la possibilità di connettere oggetti e persone che partecipano attivamente alla produzione, convertendo la massa dei dati generati in nuovi margini di efficientamento e previsione dei carichi futuri. «Su questo versante – sottolinea ancora Virginia Magliulo – ADP ha messo a punto una nuova tecnologia: DataCloud. Si tratta di un insieme di tool analitici concepito per i professionisti dell’ufficio del personale che potranno misurare, correlare, anticipare dati e tendenze estratti dalla miriade di informazioni generate dal capitale umano delle aziende. Secondo il general manager di ADP in Italia, attraverso una soluzione come DataCloud, l’impatto dei big data avrà effetti dirompenti nell’intero ambito della gestione dei talenti, a partire dalla fase di selezione e reclutamento, durante la quale uno strumento analitico può fornire un valido supporto decisionale, anche in ottica predittiva, nel vagliare le caratteristiche “hard” e “soft” dei candidati a un posto di lavoro o nel suggerire i percorsi di carriera più indicati.

Un altro fronte di attività riguarda la user experience, un tema che coinvolge non solo i responsabili HR ma l’intera forza lavoro ormai assuefatta ai vantaggi del “digital lifestyle”. «Lo sforzo dei nostri sviluppatori – osserva Virginia Magliulo – è costantemente rivolto all’ottimizzazione delle interfacce dei prodotti, che devono essere sempre più simili alle applicazioni che consentono ai consumatori di interagire sui siti di informazione e di e-commerce: «Più accattivanti nel loro look, più reattive e informative per tutto quello che riguarda le funzioni self-service». È un modo per affrontare la trasformazione digitale anche dal punto di vista delle risorse umane, per venire incontro alle aspettative di molti lavoratori dipendenti, specie i più giovani, i quali danno ormai per scontata la possibilità di navigare in autonomia con il proprio smartphone quando si tratta di ottenere informazioni sugli aspetti retributivi e contributivi o nel programmare ferie e trasferte di lavoro. Evitando le lungaggini e la burocrazia degli uffici del personale.

LA PIATTAFORMA DEL CAPITALE UMANO

Lo scenario di un mondo del lavoro in pieno cambiamento si riflette anche nella nuova versione della piattaforma globale, interamente in cloud, di human capital management (HCM), che ADP ha presentato in esclusiva alla convention di Milano. Dietro a iHCM 2, questo il nome dell’articolata soluzione gestionale, c’è tutto lo sforzo di innovazione e integrazione che ADP – un gruppo che reinveste in ricerca l’otto per cento del fatturato globale – ha riversato nel suo recente percorso di potenziamento e restyling delle soluzioni a livello globale. «Il modello è quello che ADP Italia mise in atto sette anni fa, quando perfezionò l’acquisizione dello specialista italiano del settore paghe e contributi, Byte. Allora, si trattava di integrare in una unica offerta a livello nazionale una serie di applicazioni separate. Oggi, il gruppo ADP sta facendo lo stesso nelle principali aree geografiche e iHCM 2 è il primo esempio di soluzione completa di HCM che unisce payroll e gestione intelligente delle HR a un motore software comune a tutti i clienti in Europa, ideale per assicurare una user experience uniforme in aziende multinazionali, e con le necessarie localizzazioni per la compliance nei diversi paesi». Sul piano tecnologico, spiega Virginia Magliulo, questa integrazione è resa possibile da un forte orientamento basato sulla modularità e sull’uso di interfacce programmabili (Api), una architettura che oltretutto favorisce i clienti nell’implementazione di servizi aperti, con elementi provenienti da diversi fornitori.

#HCM Virginia Magliulo, general manager @ADP_it: «L’automazione non ci fa paura»
Click To Tweet

L’idea è dunque quella di fornire ai responsabili della gestione del personale uno strumento capace di adattarsi ai numerosi cambiamenti che il lavoro più smart, flessibile e autonomo introduce in ambienti HR tradizionali. Il sistema iHCM 2 è una soluzione interamente cloud based e punta a essere la soluzione che meglio integra processi amministrativi e HR, per poter semplificare e ottimizzare tutte le procedure che l’ufficio Risorse Umane deve normalmente espletare: quando acquisisce nuovi talenti; quando misura e gestisce la performance dei dipendenti; quando si occupa dell’impiego ottimale delle abilità professionali e del loro costante sviluppo; e quando gestisce la formazione e l’incentivazione dei dipendenti, potendo sempre contare sulla copertura di aspetti di carattere amministrativo, come la produzione di reportistica o l’analisi statistica. Non si tratta – osserva la responsabile di ADP – di una semplice suite di applicazioni separate, bensì di una soluzione completamente integrata. «Tutti – dipendenti, quadri, manager e i team delle HR – hanno accesso diretto, attraverso qualsiasi dispositivo fisso o mobile, a tutte le informazioni di cui hanno bisogno o che sono autorizzati a consultare (nel rispetto delle normative sulla privacy), semplificando la loro esperienza e incrementando la produttività. Inoltre, i servizi di payroll di ADP iHCM 2 sono unificati attraverso la Piattaforma ADP iHCM».

Su questa nuova soluzione interviene anche Nicola Uva, nel suo doppio ruolo di senior director EMEA marketing program e di “evangelizzatore” della strategia. «La “i” di iHCM 2 sta per internet, ma se vogliamo anche per innovazione, integrazione, internazionalizzazione. I processi abilitati sono quelli tipici dell’area “soft” delle HR, dalla selezione alla gestione del talento, ma ci sono almeno quattro elementi di differenziazione rispetto al passato. Il primo è la forte integrazione con il dato amministrativo: la certezza del dato. Non a caso, questa è una soluzione che ADP offre solo ai clienti dei suoi servizi payroll. «Non vogliamo fare concorrenza a qualcuno, ma dare ancora più valore aggiunto al cliente» –  spiega Nicola Uva. Il secondo elemento deriva dal primo: la visione a 360 gradi di una informazione che non necessita di saltare da una schermata all’altra. «Come si è detto, questo è un prodotto internazionale» – mette in evidenza Nicola Uva. «Da una parte le procedure condivise. Dall’altra le localizzazioni per la compliance con le varie normative nazionali. E infine, abbiamo l’arma analitica di DataCloud, un’altra conseguenza del pieno controllo che ADP garantisce sul dato amministrativo».

ANCHE LA BUSTA PAGA È SMART

Compliance e costante aggiornamento dei quadri normativi in cui operano le soluzioni cloud di ADP sono un ulteriore punto di forza del suo approccio alle procedure afferenti alla retribuzione e all’intera gestione del capitale umano. E ci aiuta a capire perché un’azienda come questa può diventare, attraverso il software e le diverse occasioni formative, un partner sistemico nei percorsi di trasformazione attuati dalla loro clientela. Oltre all’Innovation Lab che cura il costante aggiornamento delle tecnologie di base – spiega Virginia Magliulo – ADP ha costituito un centro studi, l’ADP Research Institute, che ha a sua disposizione un volume complessivo di 27 milioni di cedolini per svolgere analisi molto approfondite sulle dinamiche dell’occupazione. «Sulla base di questa massa di dati, l’istituto di ricerca produce regolarmente ADP National Employment Report per gli Stati Uniti e più recentemente in Europa, per la Francia e l’Olanda. In questi report, vengono proposte statistiche molto interessanti sui trend che riguardano il mercato del lavoro. Lo scorso anno, queste attività sono state l’occasione di un roadshow che ha attraversato diverse nazioni europee, permettendo di condividere i dati sui trend occupazionali e di mettere al centro del dibattito il tema del lavoro e del suo cambiamento». Considerando che agli eventi prendono parte non solo i responsabili delle risorse umane di grandi realtà aziendali, ma anche una cospicua rappresentanza di amministratori delegati e imprenditori, con il suo ufficio studi ADP riesce a svolgere un’azione sostanzialmente culturale.

Come è possibile fare innovazione così profonda, aiutando a cambiare il modo di pensare il lavoro, la sua organizzazione, la gestione dei talenti partendo da una attività apparentemente “noiosa” come il libro paga? «Fare la busta paga è un mestiere che spesso viene sottovalutato dalle aziende e dai lavoratori che danno per scontato il cedolino a fine mese – riconosce Nicola Uva. Il momento più gratificante per il lavoratore è quando gli viene accreditata la giusta retribuzione. Tutti danno per scontato quel momento, ma dietro c’è il lavoro di un team di persone impegnate a fare complessi calcoli, a tener conto di una miriade di leggi per fare della busta paga una realtà». Un errore di dieci euro su un cedolino ha un impatto emotivo più forte di quanto potrebbe avere una somma di centomila euro su un una fattura. Per quanto piccola, quella somma riguarda la vita delle persone e un errore può minare il rapporto di fiducia. Parlare di payroll significa infatti parlare anche di smartworking, gestione del talento, welfare. «Perché – afferma Uva – riteniamo che nelle aziende questi processi, in forte evoluzione sotto la spinta del digitale, debbano far leva su un solido zoccolo duro di tutta la parte amministrativa». Se ogni mese l’ufficio del personale riesce a retribuire regolarmente e senza errori i dipendenti, ci sono tutti i presupposti per costruire tutto il resto. «Senza la precisione, l’affidabilità, l’automazione lato payroll, cioè sul fondamento su cui ADP investe continuamente in termini di innovazione e compliance, si rischia di non riuscire a portare le trasformazioni oggi in atto. Tanto più che una corretta informazione trasferita sulla parte human capital management, è la base per prendere le decisioni giuste in materia di rendimento, produttività, soddisfazione della tua forza lavoro. Grazie alle sue dimensioni globali e all’efficacia delle sue soluzioni, ADP è uno dei pochi interlocutori su scala locale e mondiale che ha l’autorevolezza e la solidità per parlare di questi temi».

#HCM Virginia Magliulo, general manager @ADP_it: «ADP in Italia cresce del 28%»
Click To Tweet

CEDOLINI A PROVA DI GDPR

Parlando con il team dirigenziale di ADP Italia, il termine “compliance” emerge frequentemente ed è un altro fondamentale fattore di successo delle soluzioni paghe e HR proposte dalla multinazionale. Cinquant’anni di esperienza maturati in Italia – la nazione che secondo Nicola Uva può vantare il discutibile record di complessità della normativa e dei relativi adempimenti, unita alla presenza in tutte le maggiori nazioni europee – mettono il provider americano in una posizione di vantaggio rispetto alle procedure di adeguamento al regolamento GDPR che entrerà definitivamente in vigore in Italia e nel resto dell’Unione il 25 maggio 2018. «Trattandosi di informazioni di carattere sensibile per ogni singolo dipendente aziendale – interviene Giorgia Turrisi, legal director di ADP in Italia – l’impatto del nuovo regolamento su tutto il nostro business è notevole. Per questo, ADP ha lanciato al proprio interno a livello globale un piano di adeguamento che entro maggio 2018 ci metterà nelle condizioni di portare tutti i nostri clienti europei alla piena compliance delle procedure HR rispetto al GDPR». Il nuovo regolamento segna un importante momento di passaggio perché rende consistente a livello europeo una normativa molto frammentata, che prevedeva impegni specifici nelle diverse nazioni. «Oggi, dobbiamo tutti organizzarci in modo uniforme» – precisa Turrisi –  «Per un provider come ADP e i suoi clienti è un grande vantaggio: siamo presenti dappertutto e siamo quindi in grado di collaborare, condividere, affiancare il cliente ovunque esso si trovi. Un plus che vale anche per la clientela americana che ha il problema dell’adeguamento delle sussidiarie in Europa».

#HR #HCM Nicola Uva @ADP_it #iHCM2 «La piattaforma del capitale umano»
Click To Tweet

La responsabile legale sottolinea anche l’impegno che ADP ha assunto nei confronti delle Binding Corporate Rules (BCR) a livello europeo, un codice di autoregolamentazione per le società multinazionali finalizzato alla produzione di un ecosistema di misure di sicurezza standard che tutti i garanti europei riconoscono come meccanismo valido per le aziende che devono trasferire dati digitali fuori dai confini fisici dell’Europa. «Siamo confidenti che il processo di adozione delle BCR si concluderà a dicembre e ADP sarà una delle poche aziende al mondo con questo tipo di certificazione, un valore aggiunto enorme per noi perché potremo porci sul mercato come provider certificato in grado di trattare dati ritenuti molto confidenziali». La compliance GDPR e la certificazione BCR rappresentano un asset competitivo invidiabile per ADP, considerando che proprio in base alla nuova normativa sulla privacy uno degli oneri previsti per chi decide di affidarsi a un servizio in outsourcing è la capacità di dimostrare di aver scelto un provider esperto, che ha preso a sua volta tutte le misure di compliance di prodotti, processi, data center e servizi.

QUALITÀ UMANE

La qualità delle procedure è insomma un ingrediente strategico nella visione di ADP, che traduce i propri investimenti in innovazione anche per liberare le risorse necessarie a trasferire parte di questa qualità nell’assistenza fornita a chi usufruisce dei suoi servizi. All’interno del customer service di ADP Italia l’eccellenza viene seguita in modo specifico da Daniela Gioanola, uno dei tre senior manager per le soluzioni payroll. «Il nostro approccio è quello di automatizzare i processi senza spersonalizzare il servizio. Cerchiamo insomma di sfruttare la tecnologia per attivare una serie di controlli automatici, impegnando le nostre risorse soprattutto sul front end con il cliente». In molti casi, aggiunge la responsabile del customer care, i clienti di un servizio esternalizzato esitano a utilizzare questi strumenti self-service a causa di una diffidenza ingiustificata. «In genere, la loro paura è che dietro ci siano solo automatismi, al massimo un call center anonimo. Con ADP sanno di avere a che fare con persone preparate, che conoscono la loro realtà, sanno a loro volta ascoltare il cliente e anzi riescono ad anticipare le sue richieste». Questo clima di familiarità – continua Daniela Gioanola – non è improvvisato o posticcio. Viene anzi costruito nel tempo, fin dalla fase di pianificazione e progettazione di un contratto di outsourcing. «I tecnici del servizio paghe lavorano costantemente in team, a stretto contatto con il cliente, dalla pianificazione al setup, spiegando tutto quello che avverrà nel momento del cosiddetto go-live». È questa una delle prime richieste che arriva da un mercato, fatto da aziende non per forza strutturate e che chiedono ad ADP di essere affiancate, anche on-site, nell’organizzazione del servizio e nel predisporre quanto necessario. «Anche in questo caso – conclude Daniela Gioanola – il fattore umano e la fiducia reciproca fanno la differenza».

#HR #HCM Giorgia Turrisi @ADP_it «Cedolini a prova di #GDPR»
Click To Tweet

Di umanizzazione e semplificazione del software parla anche Nicola Uva, per il quale la freddezza dei dati e delle procedure non devono far dimenticare la posta in gioco. «Forse non ci pensiamo, d’altra parte è facile banalizzare un servizio paghe. Ma l’importanza della correttezza dei dati e della relazione con le persone è fondamentale. I dipendenti che attraverso le nostre soluzioni chiedono un dettaglio sugli assegni familiari percepiti, sono persone che con cento euro mensili in più hanno la possibilità di iscrivere i figli a un corso di musica. Le tecnologie ADP erogano servizi, forniscono informazioni che aiutano le persone a vivere meglio. E per venire incontro a queste esigenze abbiamo lanciato la campagna “The joy of pay”, con lo scopo di far riflettere le aziende e i loro dipendenti sull’importanza di una solida strategia per il lavoro e il capitale umano». Virginia Magliulo riconduce il concetto al payoff “A more human resource” che connota non solo il logo aziendale della società ma anche il titolo dell’evento organizzato a Milano, “ADP 5.0”. «Abbiamo voluto rappresentare così il ricongiungimento tra tecnologie e persone» – afferma la general manager italiana. «ADP è un fornitore a forte contenuto tecnologico che vuole continuare a crescere in completezza di soluzioni, ampiezza dei servizi erogati e scala geografica. Ma metteremo sempre il fattore umano al centro della nostra azione». In un mondo del lavoro profondamente segnato dall’arrivo di tecnologie sempre più automatiche, indipendenti addirittura sul piano cognitivo, è necessario lavorare insieme per costruire non solo una Internet delle cose ma anche delle persone».

#HR Daniela Gioanola @ADP_it «Fattore umano e fiducia fanno la differenza»
Click To Tweet

Foto di Gabriele Sandrini

L'articolo ADP 5.0 – Il lavoro (hi-tech) con la persona al centro proviene da Data Manager Online.

ADP è il leader nella gestione del capitale umano con una storia iniziata negli USA ormai quasi 60 anni fa e una presenza in oltre 110 paesi in tutto il mondo, con più di 600mila aziende clienti e un fatturato globale di 11 miliardi di dollari. «Siamo market leader a livello worldwide e anche in Italia, dove elaboriamo ogni mese le buste paga di 450mila dipendenti delle compagnie nostre clienti» – ci spiega Nicola Uva, marketing e strategy director di ADP Italia. La multinazionale ha iniziato a lavorare da qualche tempo a una nuova suite di applicazioni mobili con verticalizzazioni per il settore della grande distribuzione organizzata la cui messa in commercio è prevista per il primo semestre del 2017. «Ci sono spinte tecnologiche, sociali e che riguardano l’evoluzione del rapporto contrattuale tra aziende e dipendenti, alla base della decisione di ADP di sviluppare soluzioni per il mondo mobile» – spiega il manager. «La tecnologia ha cambiato per sempre il nostro modo di comunicare e di relazionarci col mondo. I contratti di lavoro sono diventati molto più flessibili rispetto al passato e stiamo assistendo a un cambiamento generazionale all’interno delle aziende, con l’ingresso dei Millennials. Tutto questo ci ha portato a elaborare un diverso tipo di soluzioni, per facilitare e gestire in modo più adeguato ai tempi la relazione tra azienda e dipendenti». L’ICT arriva più facilmente dove viene svolto il classico “lavoro di ufficio”, mentre il discorso cambia in alcuni scenari dove i dipendenti non hanno postazioni di lavoro più o meno fisse, ma sono continuamente mobili. In questi casi, non solo i lavoratori non possono avere accesso a un terminale – se non appunto a uno mobile – ma non si possono applicare neppure le logiche del telelavoro.

Soluzioni self-service

Nella GDO la difficoltà di una gestione informatizzata del personale è oggettivamente maggiore. «La nostra idea è stata di sviluppare una soluzione per i device mobili dei dipendenti, scaricabile gratuitamente e configurabile in relazione al pacchetto di servizi che l’azienda ha comprato. L’app è compatibile con sistemi iOS, Android e Windows. Tra le altre funzionalità, è possibile effettuare la cosiddetta valutazione continua delle performance con feedback puntuali e affidabili, chiedere l’approvazione di piani ferie, permessi di lavoro e cambi di turno, la visualizzazione della busta paga e molto altro». ADP Mobile Solutions offre ai dipendenti l’accesso self-service a tutte queste funzionalità, e al contempo sgrava il personale HR dalle richieste di assistenza. Sono inoltre disponibili tool per contattare direttamente i colleghi o sfogliare le news aziendali. «Il personale addetto nel settore della GDO svolge un lavoro duro, in cui conta sempre più la motivazione e il benessere dei dipendenti per raggiungere risultati aziendali di eccellenza» – sottolinea Uva. Per questo, ADP sta investendo molto in soluzioni self-service per i dipendenti e per tutto il settore della grande distribuzione.

#HCM Da @ADP , nuove soluzioni per il lavoro in mobilità nella #GDO
Click To Tweet

Potenza e intelligenza

Le opportunità crescono ulteriormente se si prende in considerazione il vasto mondo del welfare aziendale, dove le compagnie mettono a disposizione dei dipendenti un catalogo di beni e servizi erogabili in sostituzione dei benefit economici: sono inclusi i libri di scuola per i figli, corsi di lingue, attività sportive, assicurazioni e altro. «Siamo sempre molto attenti agli sviluppi nel rapporto tra personale e aziende – prosegue Uva – e cerchiamo di fornire strumenti di gestione per trarre il massimo vantaggio da queste evoluzioni. Per esempio, stiamo anche lavorando alla piattaforma DataCloud per l’analisi Big Data al fine di fornire alle aziende indicatori predittivi, così da aiutarle a prendere decisioni migliori sulla base degli insight estrapolati da informazioni statistiche». Intersecando il mondo in costante evoluzione dell’IT con l’universo dei rapporti tra azienda e dipendenti, ADP svolge un lavoro importante e delicato, che comprende l’organizzazione aziendale, la sociologia e la tecnologia. «Il nostro dovere è di supportare i clienti, sgravandoli dalle mansioni più monotone e ripetitive grazie all’applicazione di metodologie e strumenti corretti, per restare al centro della meravigliosa armonia di forze che unisce la potenza della tecnologia con il valore assoluto dell’intelligenza umana».

L'articolo ADP Mobile Solutions, la GDO con una marcia in più proviene da Data Manager Online.

ADP è un’azienda globale ma che opera sui mercati locali. All’avanguardia mondiale nelle soluzioni di human capital management (HCM), è stata nominata da Forrester Research leader nei sistemi SaaS (Software as a Service) di HR management. Fondata negli USA nel 1949 e nata come compagnia di automatic payrolls, è presente in 125 paesi e serve più di 600mila clienti. La sua offerta in modalità cloud è l’unica di questo genere nel panorama dei vendor di software per l’ambito delle HR. «ADP OneService si articola in una proposta CLOUD+, per i clienti più strutturati, e nei managed service e business process outsourcing, che invece riguardano la completa esternalizzazione dei servizi – spiega Nicola Uva, strategy & marketing director. I punti di forza della nostra offerta sono la copertura internazionale del servizio, le tecnologie per il consolidamento dei dati, che consentono di disporre di informazioni univoche e aggiornate, la gestione della mobilità aziendale e l’adozione di una logica per processi, la quale garantisce una visione più completa e globale rispetto alla gestione dei singoli sistemi». Le soluzioni più innovative gestiscono paghe, valutazione del personale, formazione, aggiornamento e piano carriera come processi aziendali, occupandosi del supporto allo sviluppo professionale delle risorse “from hire to retire”, dall’inizio alla fine della carriera in azienda.

HR come core business

«Le soluzioni di human capital management che proponiamo – continua Nicola Uva – gestiscono in modo integrato l’amministrazione, la sicurezza, il controllo degli accessi al sistema. In pratica, ciò che il mercato si aspetta da un prodotto leader». E il trend del mercato di oggi è la riduzione dei costi e l’ottimizzazione delle risorse, mentre l’innovazione nel campo delle HR è delegata ai fornitori esterni, veri specialisti in questo ambito. «Le persone rappresentano la prima, grande fonte di ricchezza di ogni azienda, ma non è possibile valorizzarle adeguatamente se non si è focalizzati sulle HR come core business. I clienti premiano chi offre innovazione in questo campo, ma a costi competitivi». Il valore aggiunto quando si tratta di HR e human capital management è rappresentato dai processi integrati che abilitano le nuove forme di lavoro, lo smartworking, il telelavoro, l’accesso ai dati in ogni momento e in ogni situazione, e l’ingresso dei Millennials. E infatti, si sta affermando un modello di consumerizzazione dell’IT che tende ad avvicinare la sfera del lavoro a quella del tempo libero. «Le nuove generazioni si aspettano di poter fruire in modo integrato di strumenti sia mobile sia social, per esempio attraverso live chat, tool di condivisione dei progetti o web sharing e form di valutazione rapida. Non solo. Si stanno affermando anche nuove modalità, più inclusive e orizzontali, di collaborazione aziendale». I recruiter ormai ricorrono abitualmente ai social media per la valutazione del profilo dei candidati, esaminando la loro presenza e attività in rete. Social e big data, l’utilizzo di tecnologie in grado di elaborare grandi quantità di dati, sia strutturati che non strutturati, sono centrali anche nei tool di gestione delle risorse umane.

Strategia “stellare”

Nonostante la complessità delle esigenze, ADP mira a offrire un servizio ai clienti, basato sulla semplificazione degli strumenti, sulla facilità di accesso alle risorse e sull’assistenza specializzata. «Lo “stellar service” è la metodologia di ADP per erogare servizi eccellenti» – spiega Uva. «È stata introdotta dal nostro CEO, Carlos Rodriguez, alla guida dell’azienda dal 2011. E mira alla massima soddisfazione del cliente e al miglioramento continuo delle soluzioni, offrendo un ottimo rapporto prestazioni/prezzi. Ma anche oggi, al di là della tecnologia, il fattore umano resta fondamentale per guidare le aziende al successo, e il ruolo di un player come ADP è promuovere l’innovazione che aiuta a lavorare e vivere meglio» – commenta Uva. «Il commitment delle persone è il pilastro di ogni impresa vincente e le HR hanno un ruolo strategico fondamentale, perché aiutano l’azienda ad adattarsi rapidamente alle evoluzioni del mercato. L’organizzazione delle risorse umane può essere un formidabile driver di cambiamento e supportare lo sviluppo di una cultura sempre più orientata alla realizzazione della persona, mettendola in grado di esprimere il meglio di sé nel lavoro».

L'articolo Cosa serve ai manager delle HR? ADP, valore all’integrazione proviene da Data Manager Online.

In questa epoca di crisi e di svolta, con la globalizzazione che sfida le imprese a cogliere le infinite opportunità del cambiamento, il valore del capitale umano cresce notevolmente, diventando un fattore critico della competitività aziendale. Un grande fornitore globale di soluzioni HR, ADP (www.adp-italia.com), parla non a caso di “guerra dei talenti” in un mercato del lavoro che vive come non mai la contraddizione di un crescente aumento dei livelli di qualificazione e formazione delle persone, unito alla palese difficoltà di accaparrarsi le risorse più valide e di costruire con esse rapporti duraturi e reciprocamente vantaggiosi.

Diventa in altre parole stringente per tutte le organizzazioni la necessità di dotarsi – oltre che delle competenze eventualmente disponibili al loro interno – di strumenti gestionali e delle competenze che ottimizzino tale valore, riducendo il carico di responsabilità e burocrazia che pesa sugli uffici del personale nelle imprese più strutturate e facendo fare un salto di qualità all’ambiente lavorativo. Un’azienda dove si lavora bene, è in genere una azienda che lavora bene. E una strategia HR all’altezza dei mille ostacoli rappresentati dalle normative che regolano aspetti come le paghe e i contributi diventa ancora più fondamentale in molte realtà italiane di medie dimensioni e operative su differenti mercati nazionali, all’interno delle quali il personale specializzato e le competenze possono essere limitati o del tutto assenti. In entrambe le situazioni, una soluzione puntuale è rappresentata dalle tecnologie HR (“human resource”) sviluppate da ADP.

Nuovo management

Da un quarto di secolo a questa parte, il gruppo ADP – fondato negli Stati Uniti nel 1949 e sbarcato sul nostro continente a partire dagli anni Novanta, con importanti acquisizioni in Germania, in Francia e nella stessa Italia, dove nel 2010 ha perfezionato la fusione con lo specialista piemontese Byte – porta avanti una vincente politica di espansione basata sullo sviluppo e l’erogazione di metodologie di governo delle risorse umane e di tutte le necessità afferenti alla compensazione e alla gestione delle varie fasi di una carriera lavorativa.

Con l’evoluzione della tecnologia informatica, ADP – presente ormai in 125 nazioni – ha saputo adattarsi con successo ai diversi modelli computazionali dominanti e oggi la sua proposta in modalità cloud rappresenta un unico nel mondo dei vendor di software e dei service provider orientati al mondo HR. Dalle sue sedi e attraverso la propria rete di partner, ADP in Italia gestisce il trattamento di due milioni di persone in oltre mille e 100 aziende, continua dopo l’acquisizione di Byte a investire l’8% dei suoi fatturati nel costante aggiornamento tecnologico della sua offerta, al momento concentrata in una sola articolata piattaforma, ADP OneService.

Un solo brand declinato in tre livelli di servizio – Cloud+ (SaaS) Services, Managed Services e Full Bpo Services – una gamma molto ampia di soluzioni e servizi HR che il cliente può utilizzare anche a diversi livelli di coinvolgimento della propria azienda, scegliendo cosa mantenere “on prem” e cosa invece affidare ad ADP come service provider. Alla fine del 2011, a livello mondiale ADP ha promosso al ruolo di Ceo una nuova figura, quella di Carlos Rodriguez, già operating officer, che raccoglie la difficile eredità di Gary Butler, top manager da 37 anni al servizio dell’azienda. Un importante avvicendamento – però – è avvenuto nell’autunno del 2012 anche per la filiale italiana, dove è arrivata a svolgere le mansioni del general manager, Antonia Figini, rappresentante d’eccellenza della cerchia, sfortunatamente ristretta, delle signore italiane dell’informatica. Per 26 anni al centro delle strategie commerciali di Hp in Italia, Figini ha accumulato un’esperienza che pochi dirigenti suoi compatrioti possono vantare nel campo del marketing di soluzioni tecnologiche. Con il suo talento, è riuscita a imprimere alla sede italiana della multinazionale del software e i servizi per le risorse umane una svolta significativa e personale: Antonia Figini guida una squadra manageriale dalla marcata presenza femminile che insieme al primato di innovazione e competenza di ADP crea un’impronta di inedita “forza gentile” in un ambiente estremamente competitivo.

The ADP way

Rispetto al recente passato, un’altra novità è il claim strategico che guida ADP nell’era apertasi sotto la direzione Rodriguez. Quella che Figini definisce “ADP-way” è un modello di semplificazione, innovazione e crescita che deve ispirare le imprese che credono nella solidità e nelle prospettive future del proprio business. Tutte le imprese, ADP inclusa. «ADP è un’azienda estremamente innovativa» – dice subito Figini. «Il nostro Ceo vede nell’innovazione un elemento importante e pervasivo, che però non deve mai essere fine a se stesso. Gli strumenti che ADP propone ai suoi clienti devono essere abilitatori di nuovi processi ed essere focalizzati sui risultati di impresa». Stanno tutte in questa efficace descrizione le tre leve della ADP-way: semplificazione, innovazione, crescita. «Le aziende che non vogliono limitarsi a rimanere nel mercato ma vogliono espandersi, diventare ancora più solide, devono semplificare le loro relazioni verso l’interno e l’esterno, innovare radicalmente i loro processi attraverso le tecnologie. Solo dopo aver semplificato e innovato, potranno crescere in modo stabile. E questo è il modello che ADP intende portare verso i clienti» – afferma Figini.

La forza del lavoro

È strano pensare che un concetto un tempo poco valorizzato come quello di “forza lavoro” rappresenti, nella moderna visione manageriale, il bene più prezioso per l’azienda. Un bene da gestire con la stessa efficacia riservata alle risorse finanziarie, alla proprietà intellettuale, alle relazioni con il cliente. Ma un tale cambiamento rende, in retrospettiva, ancora più felice l’intuizione del giovane contabile del New Jersey che 65 anni fa decise di inaugurare, con la sua Automatic Payrolls, un business allora innovativo: l’industrializzazione delle operazioni contabili dietro le buste paga che ogni settimana o mese dovevano finire in mano ai dipendenti di una impresa. «Nacque così una azienda focalizzata sul personale inteso come opportunità più grande, risorsa e sfida al tempo stesso» – racconta Figini. «Una materia prima che non rappresenta il core business di nessuna azienda, a parte ADP e i suoi competitor ovviamente, ma è vitale per tutti coloro che fanno business».

«From hire to retirement» – sottolinea Figini. «ADP copre con il suo software ogni possibile aspetto della vita lavorativa di chi è inserito in una organizzazione di impresa o in un ente pubblico». E lo fa riuscendo a infondere un forte elemento di innovazione in un settore che sembrava aver detto ormai tutto. «Oltre a essere una delle aziende più solide del Nasdaq dove siamo quotati – afferma con giusto orgoglio Figini – è anche una delle pochissime di questo listino ad aver conquistato per tre anni consecutivi la classifica delle cento aziende più innovative del mondo da parte di Forbes. Un onore che condividiamo con aziende come Apple e Google».

HR innovativo e “glocal”

Oltre a connotarsi per l’alta tecnologia e la carica innovativa, ADP trova nella geografia una delle sue principali connotazioni. Il gruppo è multinazionale ma cerca di interpretare al meglio il principio della cultura globale e dei prodotti capaci di adattarsi alle diverse realtà locali, in un ambito dove la componente normativa è dominante ed enormemente diversificata. «Sono abituata alle strategie globali – confessa Antonia Figini – in HP mi sono occupata direttamente dello sviluppo del software per almeno 15 anni, ma in genere in aziende così grandi vige il principio del “one size fits all”, un prodotto deve andar bene per tutti. Nel nostro settore non può funzionare. L’Italia è tra le realtà più complesse sul piano normativo. La capacità di coniugare semplicità e complessità rende ADP un vero best of breed».

Il cliente tipo, sui mercati internazionali, chiede la massima uniformità nella gestione del personale nelle diverse sedi nazionali ed è questa uniformità a caratterizzare l’offerta di soluzioni HR ADP, anche considerando la già citata flessibilità nella scelta delle modalità con cui accedervi o delegando ad ADP interi cicli di trattamento dei famosi “cedolini” mensili. «Noi siamo dove siamo necessari, nei modi che maggiormente consentono al nostro cliente di focalizzarsi sul proprio business». Per l’Italia, dove la clientela arriva ad abbracciare realtà che sarebbero considerate molto piccole negli Stati Uniti, il fattore geografico è considerato come un vantaggio. «Molte imprese italiane di medie dimensioni sono estremamente dinamiche e aperte all’esportazione. Non abbiamo materie prime, ma esportiamo molta trasformazione. Ci sono clienti presenti direttamente in Germania, in Francia: pochi dipendenti in ciascuna sede. Ma devono affidarsi a un fornitore come ADP per gestire questa complessità. Possiamo davvero fare la differenza».

Una differenza che ADP persegue con una cura quasi maniacale del dettaglio tecnologico. «In ADP Italia – precisa Figini – cento persone su novecento dipendenti sono focalizzate sullo sviluppo di nuove soluzioni. Questo senza contare l’investimento a livello di gruppo». In una fase di contrazione, sottolinea ancora la general manager italiana, investire nel rinnovamento dei processi, magari introducendo l’uso di nuovi strumenti tecnologici, può essere l’unica vera ricetta capace di far ripartire il sistema e oggi cambiamento significa soprattutto semplificazione, accorciamento delle catene di controllo e produzione. «La crescita, il terzo pilastro della ADP-way, diventa una conseguenza delle prime due».

Paghe self service

Dove è più necessario semplificare? Per Antonia Figini bisogna intervenire su tre livelli, partendo dalle modalità di fare business e interagire con i clienti. È anche essenziale ridurre le complessità del software e delle tecnologie, puntando tutto sulla estrema intuitività e naturalezza delle interfacce. Infine, si tratta di abilitare, coinvolgere tutti, potenziare la cultura del self service, dell’accesso personalizzato ai servizi e alle informazioni. Tre principi che ADP mette in atto attraverso le sue soluzioni. «Oggi, possiamo verificare online le nostre posizioni contributive persino con l’Inps. Dobbiamo iscrivere i nostri figli a scuola tramite web, perché non dovremmo poter fare lo stesso nel nostro ruolo di collaboratori di una azienda»? Le aspettative attuali di un dipendente, in particolare con l’ingresso nelle imprese della nuova generazione dei millennials, sono cambiate radicalmente. Lungo l’intera catena gerarchica, i dispositivi smart sono un patrimonio comune ormai acquisito. «Perché – si chiede ancora Figini – i flussi informativi che riguardano lo stipendio, le ferie e altri aspetti della carriera dovrebbero sfuggire alla semplificazione e alla trasparenza»?

Figini equipara il calcolo del cedolino alla connettività di rete o del telefonino: un fattore abilitante di tutti i servizi. Per questo la discussione verte in misura preponderante sulle esigenze di chi deve gestire il capitale umano e sulle tecnologie di gestione che devono supplire l’eventuale assenza di specialisti in seno alle aziende. «La paga, la gestione della contrattualizzazione dei rapporti tra datore di lavoro e dipendente, dei benefit e dei servizi cui quest’ultimo ha diritto, hanno una ripercussione diretta sul business. Pensiamo a chi deve gestire il personale in una catena di negozi o in linee di produzione a ciclo continuo. La funzione HR è determinante nell’assegnare e valutare i ruoli delle persone e si riflette nei risultati di una attività».

In ADP, dove la risorsa umana è al tempo stesso fattore abilitante e core business, innovazione e semplificazione dei processi e delle tecnologie si sposano con una cura altrettanto minuziosa della formazione dei 62mila dipendenti del Gruppo e si poggiano su un’altra componente fondamentale dell’ADP-way: la filosofia dello stellar service introdotta da Carlos Rodriguez. «Una metodologia di snellimento delle procedure e insieme atteggiamento culturale, un meccanismo di formazione e valutazione continua che ha come duplice risultato la soddisfazione totale del cliente e l’ottimizzazione di aspetti come la fruizione delle soluzioni, la loro performance e il rapporto costo/prestazione».

Un servizio stellare

Il coordinatore delle iniziative e dell’implementazione di stellar service in Italia è Davide Agnoli, che riveste la funzione di direttore del Business Process Improvement. Il suo compito è guidare la semplificazione delle attività e del front-end con il cliente. «I progetti messi in atto – spiega Agnoli, che vanta una lunga esperienza in grandi società di consulenza e un passato di tecnico in aziende come Unisys e Enidata – investono la struttura organizzativa, il servizio al cliente e la comunicazione interna ed esterna. Dopo la fusione con Byte, era diventato ancora più importante per ADP Italia snellire certi aspetti e rendere più chiari ruoli e responsabilità».

Una quota significativa dello staff italiano di ADP è impegnata nell’erogazione di servizi gestiti e di business process outsourcing nel campo della gestione delle paghe ed è del tutto evidente come l’introduzione di modalità più snelle e scale di misurazione delle prestazioni e della customer satisfaction permettono al gruppo di essere più produttivo e competitivo. «Attraverso la nostra piattaforma unificata ADP OneService, diamo in sostanza due grandi tipologie di offerta» – precisa Agnoli. «Da un lato, con Cloud+ c’è quella rivolta alle aziende più strutturate, che dispongono di un ufficio del personale. Dall’altro, con i managed service e il Bpo andiamo a coprire le esigenze di chi mette nelle mani di ADP la gestione di paghe e contributi. In Italia, parliamo di volumi di 450mila cedolini ogni mese e di due milioni di dipendenti gestiti sulle sue piattaforme.

Ottimizzando tempistiche e processi in chiave “kaizen” e grazie a una serie di Kpi, l’azienda è sempre in grado di misurare gli effetti del cambiamento e di tradurre la semplificazione in un servizio più efficace e puntuale. «L’R&D adatta e traduce in nuove funzionalità della piattaforma OneService, la nostra piattaforma commerciale, le trasformazioni attuate, ma non solo. Dalla relazione con il cliente ricaviamo nuovi elementi da ricondurre all’offerta, in pratica siamo noi stessi un laboratorio. Quando semplifichiamo qualcosa, tutto si riflette nella piattaforma». A supporto di questi meccanismi c’è un profondo rinnovamento dei canali di comunicazione, siano essi interni al personale o rivolti al cliente. ADP ha rimpiazzato i messaggi di posta e le riunioni vecchio stile con la metafora della Town Hall, un’agorà fatta di scambi continui e incontri virtuali e fisici. Ogni novità e cambiamento viene annunciato e discusso, tutto il personale ha diritto di avere una risposta su dubbi e nuove proposte.

Il metro della performance

Il dialogo con il cliente finale non passa semplicemente per i tradizionali interventi dell’assistenza, ma prevede un ordinato piano di consultazione e miglioramento continuo che si articola nel programma “Net Promoter Score”, una indagine periodica che aiuta a misurare i livelli di soddisfazione del cliente. In più, il cliente è tenuto a certificare il report che mensilmente ADP genera sulla base degli indici di produttività raggiunti. «La trasparenza e la visibilità sugli Sla è un punto fondamentale della nostra politica per uno stellar service, così come l’adozione di una modalità “single point of contact” frutto degli importanti cambiamenti che riguardano anche il nostro sistema Crm».

Agnoli mette anche in risalto il ruolo della formazione permanente, che in ADP riguarda i dipendenti, la rete dei partner e gli stessi clienti. «Disponiamo ormai di un ricchissimo catalogo di attività formative in aula o presso il cliente. In collaborazione con una rete di consulenti del lavoro organizziamo master e aggiornamenti sulla normativa in materia tributaria».

Secondo Nicola Uva, Strategy & Marketing director, il compito di un’azienda come ADP è quello di sorvegliare e analizzare i cambiamenti che avvengono nel mondo del lavoro e delle risorse umane, metabolizzare questi cambiamenti nei prodotti, utilizzando la propria struttura come laboratorio pratico, e trasferirli ai clienti. «In questo campo l’innovazione è fortissima» – dichiara Uva. Non è solo questione di adattamento alla crisi, ma ci sono fenomeni come l’invecchiamento, l’arrivo delle nuove generazioni di lavoratori abituati all’interazione e ai nuovi dispositivi. Oppure come la precarizzazione che non è necessariamente un fatto negativo, forzato dalla normativa, come avviene in Italia: in molte realtà è una scelta di chi opta per uno stile di lavoro più flessibile, indipendente. Infine, il lavoro stesso, che diventa smart, collaborativo». ADP, prosegue Uva, deve sviluppare strumenti che coprendo gli aspetti amministrativi e strategici della gestione del capitale umano, abilitino la flessibilità, l’autonomia, l’interattività, gli scambi all’interno del team di lavoro. «Solo così la social enterprise diventa realtà».

Gestione “social” per smart worker

In Italia, tuttavia, certi concetti faticano ancora a passare. Un’indagine Sirmi commissionata da ADP su un campione di un migliaio di imprese nazionali, rivela elevatissimi tassi di diffidenza nei confronti degli strumenti social di Internet, il cui accesso viene spesso calmierato. «Altri studi rivelano invece che l’interazione social porta a un incremento della produttività. Noi non vogliamo schierarci pro o contro, ci interessano però i modelli di interazione che, opportunamente adattati, possono creare valore aggiunto nella gestione HR». Uva prende come esempio la fase di reclutamento, dove una piena integrazione con LinkedIn può abilitare l’ufficio del personale a scelte più ampie ed efficaci per individuare i talenti giusti. Un altro contributo innovativo viene dall’uso di strumenti analitici e di big data nello studio delle relazioni tra gli “smart worker”. «Un tempo, chi gestiva l’organizzazione era fermo all’immagine statica dei ruoli, alle fotografie rappresentate da rigidi organigrammi. Oggi – ribadisce Uva – si tratta piuttosto di aggregare persone finalizzate a obiettivi specifici, a gruppi di lavoro dinamici». Le tecnologie ADP permettono quindi di analizzare semanticamente informazioni come i flussi di posta elettronica per individuare le relazioni tra chi partecipa agli stessi progetti, valutare rendimenti e motivazioni. La grande spinta verso la mobilità ha indotto ADP a potenziare lo sviluppo applicativo per i dispositivi smart, anche per venire incontro a una generazione di lavoratori che trova del tutto naturale disporre sul proprio tablet di tutte le informazioni relative alla situazione retributiva, delle ferie, della carriera. «Un tema questo – riconosce Uva – che si intreccia con quello del cloud come piattaforma di erogazione e delle personal cloud in cui ogni utente dei servizi SaaS di ADP vuole vedere integrati dati e strumenti». ADP OneService riesce a giocare in anticipo su tutte queste tematiche, per essere pronta ad affrontare un mercato che nei prossimi anni darà per acquisite certe tendenze e potrà puntare, attraverso processi snelli e tecnologicamente avanzati, a nuove opportunità di crescita.

Risorse da coltivare come figli

La funzione “formativa” che un gruppo come ADP svolge nel mondo, in Italia non si limita solo alla sfera tecnologica e metodologica. Uno degli asset più riconoscibili del modo in cui ADP Italia interpreta il cambiamento del capitale umano che diventa più smart sta nell’insolita consistenza delle quote rosa all’interno del team manageriale.

L’ultima parte della conversazione con Antonia Figini avviene con la direttrice generale seduta a un tavolo con intorno tre sue strette collaboratrici: Lucia Bucci, che riveste proprio il ruolo di HR director, Frederique Tassan, chief financial officer e una giovane ma molto agguerrita legal counsel, Giorgia Turrisi.

In un mondo ancora marcatamente maschilista come il mercato dell’enterprise software, si potrebbe parlare di una gestione tutta al femminile? Al di là di ogni considerazione di genere, l’impronta manageriale che Figini ha voluto dare al suo arrivo in ADP punta innanzitutto a ricostruire l’immagine di filiale italiana di una grande multinazionale del software e dell’outsourcing. Un obiettivo che secondo Lucia Bucci, Figini ha costruito in modo brillante. «Con la sua esperienza ha saputo dare una nuova personalità a un’organizzazione in cui la componente ereditata al momento della fusione con Byte non aveva dimestichezza con il modo di agire di una azienda globale». Nel giro di poco tempo, questa identità è diventata un fatto acquisito, anche se Bucci ritiene che i dipendenti di ADP Italia abbiano saputo mantenere anche un forte contatto con la cultura e le esigenze del mercato interno, che poi è il fondamento della filosofia ADP. «C’è però molta apertura, molto coinvolgimento da parte di tutti, grazie alla capacità di Antonia di responsabilizzare e valorizzare le persone».

Lasciare il comando per mantenere il controllo

«In un sistema di deleghe – riconosce subito Figini – la responsabilità non è di chi affida un incarico, ma di chi lo riceve. Questa è la figura che si deve autoresponsabilizzare». Per i 900 dipendenti di ADP Italia, lo sforzo di adeguamento ai principi dello “stellar service”, il forte impegno dovuto in una relazione con il cliente, ancora più stretta e sfidante, viene ampiamente ricompensato dagli spazi di crescita personale tipici di un contesto multinazionale. Spazi su cui Bucci fa sapientemente leva nella sua strategia di sviluppo dei talenti interni. «E il fatto che il capo dell’ufficio personale sia donna comporta una sensibilità in più».

Ad aver sfruttato molto bene le opportunità di carriera interna al Gruppo ma esterna alla filiale di appartenenza è Frederique Tassan, nata in Francia da genitori italiani e cresciuta professionalmente nella sede francese di ADP. «Quando mi è stata data l’opportunità di lavorare con la struttura finanziaria centrale, negli Stati Uniti, l’ho colta al volo e ci sono rimasta otto anni, ben oltre il periodo inizialmente previsto» –  racconta la manager nel suo impeccabile italiano venato di accento parigino. «Poi mi è stato proposto di “tornare” non in Francia ma qui a Milano». Tassan rivela anche di non essere l’unica donna, a livello di Gruppo, ad avere un incarico importante come quello di chief financial officer, una posizione chiave per una società di servizi attiva in un settore in cui pesa molto la solidità e l’affidabilità. «Il top management, come in tante altre imprese multinazionali, è quasi tutto maschile ma per una responsabile finanziaria fanno evidentemente premio il pragmatismo nell’approccio ai problemi, l’attenzione al dettaglio e la naturale capacità di essere multitasking che deriva dal nostro mestiere di professioniste e madri».

Leadership al femminile

Il pragmatismo, interviene Giorgia Turrisi, torna utilissimo quando l’ufficio legale di ADP interviene a stilare le regole contrattualistiche che devono regolare i progetti di outsourcing con i clienti. «Il legal counsel può essere di fondamentale supporto al business con la sua familiarità con normative e prassi esistenti. Specie in terreni delicati come il rispetto della privacy e l’apertura ai social network. Al tempo stesso, la mia funzione deve essere completamente immersa nel prodotto e nel suo mercato, forse più che in altri settori» – conclude Turrisi sottolineando di trovarsi più a suo agio quando deve discutere i termini e livelli di servizio con controparti “al femminile”. «È tutto meglio definito, più chiaro. Quando si ha a che fare con i responsabili degli uffici acquisti, in genere tutti uomini, le cose si complicano» – scherza Giorgia Turrisi.  

L’elevata percentuale di donne nella squadra dirigenziale di ADP è probabilmente del tutto casuale, ma Antonia Figini racconta che una filiale così “rosa” è diventata una best practice per tutto il Gruppo. ADP Italia del resto è anche una delle filiali meglio performanti in Europa in base agli score generati nell’ambito degli stellar services. «La questione del genere è arrivata all’attenzione dei capi. Da tempo, è stato avviato il programma mondiale denominato Women Leadership, che riunisce periodicamente tutte le donne manager del Gruppo per uno scambio reciproco e l’ideazione di iniziative». Anche questo fa parte della strategia di valorizzazione e di crescita delle risorse umane che ADP sperimenta al proprio interno con l’obiettivo di trasferire ai suoi numerosi clienti – insieme alla tecnologia – una cultura della gestione dei talenti che in fin dei conti somiglia molto alla cura che una madre ha per i propri figli. 

L'articolo ADP, fabbrica di talenti proviene da Data Manager Online.

Il grande interesse che si è creato intorno alle architetture e tecnologie cloud sta facendo riflettere sulle logiche e i processi aziendali che gravitano intorno all’IT, ormai pervasivo e determinante per qualsiasi modello di business. Sicuramente, gran parte delle ragioni di questo successo – a volte ancora sulla carta – è dovuta soprattutto alle promesse sull’efficienza dei costi, in uno scenario macroeconomico mondiale che fa porre alle aziende grande attenzione alla sostenibilità complessiva. In tutti i casi, molti ripetono come un mantra che da una necessità si può cogliere un’opportunità. Sarà vero? Proviamo a scoprirlo attraverso l’aiuto di vari operatori di mercato. Sebbene in modo un po’ provocatorio, per Nicola Uva, Strategy & Marketing director di ADP Italia (www.it-adp.com), il modello da adottare è quello dell’ipermercato. «Il cloud deve essere pensato proprio come un grande magazzino in cui chi entra ha a disposizione una vasta possibilità di scelta». Ma appare subito evidente che in questo ecosistema ci sono degli aspetti penalizzanti per il consumatore come – per esempio – l’impossibilità di chiedere un servizio o un prodotto su misura, l’eventualità di non trovare esattamente ciò che sta cercando e il doversi, quindi, adattare a qualcosa che è vicino alle sue necessità ma non è esattamente quello che voleva. «Tutto questo – continua Nicola Uva – si traduce nel pensare al cloud come a una soluzione di grande libertà, ma allo stesso tempo proposta con un’offerta standardizzata, che è la caratteristica principale di questa innovativa tecnologia, insieme alla grande flessibilità. Quando si parla di cloud, le aziende dovrebbero abituarsi a pensare a un servizio che viene comprato e usato finché si rivela adeguato alle proprie necessità, a un sistema cioè in cui si inseriscono degli input e si ricevono degli output. Tutto il resto, ciò che c’è dietro, come funziona, dove si trova, deve passare in secondo piano. In questo modo è possibile apprezzarne il risparmio in termini di costi di implementazione e di possesso che ne deriva». In ambito business, il concetto di rete si fonde necessariamente con quello di sicurezza. Da tempo, le organizzazioni operano su scala internazionale utilizzando strumenti che aumentano la produttività individuale, ma che superano le difese del perimetro fisico dell’azienda (si pensi ad esempio all’accesso alle informazioni aziendali in condizioni di mobility, l’utilizzo dei media attraverso Internet). «L’azienda distribuita – spiega Andrea Bertoldo, responsabile soluzioni cloud di BT Italia (www.bt.com/italia) – è ormai una realtà e la sicurezza ne rappresenta un prerequisito. Il cloud, paradigma abilitato da architetture e piattaforme innovative, permette una maggiore ottimizzazione delle risorse e standardizzazione dei servizi, modificando i tradizionali modelli di delivery e amplificando i benefici derivanti dalla generazione di economie di scala e da un più rapido time-to-market». Ma qual è il ruolo della rete? «La rete, fissa e mobile – continua Andrea Bertoldo – rappresenta il principale fattore abilitante di tutti i servizi cloud, specie se questa è ad alta capacità, distribuita a livello internazionale e dotata dell’intelligenza necessaria per garantire classi di performance differenziate a seconda dei servizi che trasporta». Ma tutto questo non è sufficiente. «Per supportare il paradigma del cloud, la rete deve garantire non solo le performance, ma l’accesso sicuro ai servizi e il rispetto delle normative in materia di protezione dei dati. Per rispondere a questi requisiti, la rete deve essere integrata da centri di competenza da cui erogare i servizi localizzati in prossimità dell’end-user. Solo in questo modo è possibile coniugare i requisiti stringenti delle aziende con i vantaggi delle soluzioni cloud».

Oltre la nuvola

La maggior parte delle aziende pensa al cloud come a un meccanismo di semplice outsourcing delle infrastrutture e dei servizi ICT. «Ma la nuvola è molto di più». Parola di Federico Michele Facca, smart infrastructures area head di CREATE-NET (www.create-net.org/it). Il paradigma cloud apre una serie di nuove opportunità alle applicazioni Internet. «Per esempio – spiega Facca – infrastrutture cloud distribuite sulla rete, come quelle di Amazon, offrono la possibilità non solo di gestire dinamicamente il carico delle applicazioni, aumentando le risorse a esse dedicate, ma permettono di garantire l’alta affidabilità dei servizi grazie alle “regions” (data center isolati tra loro e collegati tramite rete ad alta capacità). Questo significa che la nuvola offre meccanismi automatici per far sì che quando il mio servizio, per diversi motivi, non è raggiungibile nel server principale, automaticamente altre istanze del servizio – eventualmente in altri data center – siano lanciate e suppliscano al problema. Sempre le “regions” permettono di fornire servizi localizzati in prossimità degli utenti, diminuendo la latenza sulla rete e – quindi – aumentando la qualità del servizio percepita. Queste, e altre funzionalità, rendono il binomio cloud e rete, un’opportunità per l’innovazione aziendale. CREATE-NET esplora ogni giorno tecnologie open source in quest’ambito come technical coordinator di XIFI (www.fi-xifi.eu), la cloud distribuita per il programma europeo FI-PPP, e su queste tecnologie fornisce servizi e consulenze alle aziende». Anche per Federico Riboldi, business program manager di Fujitsu (www.fujitsu.com/it), il cloud offre molte opportunità oltre l’outsourcing delle infrastrutture e dei servizi ICT. Sebbene i vantaggi in termini di costo e di maggiore flessibilità offerti da questo modello rappresentino le ragioni più immediate per cui le aziende pongono attenzione al cloud – esiste una molteplicità di fattori convergenti che rendono il cloud computing un possibile motore in grado di creare sviluppo. «Si tratta di fattori come la maggiore mobilità degli utenti, la virtualizzazione sempre più estesa agli ambienti client, la consumerizzazione dell’IT, l’uso sempre più frequente di dati non strutturati in azienda e l’aumento della banda disponibile» – fa notare Federico Riboldi. «Il cloud si sta mostrando ormai una tecnologia matura, i cui benefici sono ben chiari a tutti gli addetti ai lavori». La recente ricerca di Frost & Sullivan Stratecast, commissionata da Fujitsu, che ha coinvolto i decision maker in ambito cloud di diverse nazioni, evidenzia che oltre il 90% degli intervistati ha una solida conoscenza di questa tecnologia. «La maggior parte delle aziende leader di mercato – continua Riboldi – è convinta di trovare nel cloud un valido alleato per affrontare le sfide di business e lo ritiene un elemento catalizzatore per il processo di trasformazione aziendale, in particolare nell’era del social, del mobile e dei big data. Fujitsu crede che per quel che riguarda il cloud non vi sia un unico modello possibile bensì una concentrazione attorno ad alcuni modelli che si renderanno vincenti nei rispettivi mercati di riferimento. Ci saranno comparti che saranno maggiormente orientati verso soluzioni di private cloud, utili per rispettare esigenze di sicurezza, ma anche per garantire maggiore flessibilità e capacità di ottimizzare risorse, come nel caso della PA. Mentre alcune tipologie di aziende, soprattutto mid-market, svilupperanno modelli di cloud ibrido, utilizzando un mix di soluzioni infrastrutturali e applicative nel cloud. Un ruolo determinante sarà quello giocato dalle applicazioni. Se, infatti, a livello infrastrutturale l’offerta cloud può definirsi matura, nell’ambito applicativo vi sono ancora importanti spazi di miglioramento». 

Cloud integrato

La rete è lo strumento vitale al quale si appoggia l’accesso a tutte le applicazioni. Per Roberto Garau, responsabile Business Unit Progetti di General Computer (www.gci.it), «flessibilità, scalabilità, dinamismo e sicurezza di accesso» sono le caratteristiche principali. «General Computer Italia, come cloud integrato, realizza reti progettate per poter garantire un accesso omni-site da parte di tutte le tipologie di utenti, inclusi quelli che sempre di più utilizzano i propri dispositivi personali BYOD, garantendo accessi sicuri grazie alle nuove tecnologie di network-security e una sostanziale equivalenza delle prestazioni intese come tempi di risposta degli applicativi che devono essere fruibili in tutte le modalità di collegamento quali wired, wireless, 3G/ssl… Le nuove reti SDN (software defined network) si prefiggono di dare una risposta concreta a questa crescente esigenza di flessibilità e scalabilità attraverso una vera rivoluzione che vede al centro di tutto l’applicazione e non più la sola infrastruttura». L’emergere di nuove tendenze come la mobility, i servizi cloud e l’IT-as-a-Service ha evidenziato l’incapacità – da parte della tradizionale architettura di rete – di rispondere rapidamente alle mutevoli condizioni del business e di adattarsi alle esigenze delle imprese in termini di dynamic computing e di storage, con la conseguente necessità di una nuova architettura di rete. «Come risposta a questa incapacità, l’industria ha creato l’architettura SDN e sta sviluppando gli standard associati» – dice Massimo Palermo, networking country manager di Hewlett-Packard Italiana (www.hp.com/it). «Il software defined network, infatti, offre a carrier, public cloud operator, service provider e aziende la scalabilità e l’automazione necessarie per implementare un modello di utility computing IT-as-a-Service, riducendo CapEx e OpEx e incrementando la velocità e il valore del servizio. L’SDN rappresenta quindi una grande opportunità per dare voce a un’esigenza di semplificazione e flessibilità. Alla luce di questo scenario e per favorire un’evoluzione basata sulle specifiche esigenze, HP mette a disposizione dei clienti dei transformation experience workshop, che prevedono una valutazione congiunta dell’impatto dei singoli cambiamenti su persone, processi e tecnologie e successivamente un network provisioning assessment, volto a verificare le reali capacità di provisioning del cliente e a comprendere il differenziale in termini di business, la maggiore agilità e i benefici che l’SDN può comportare per la specifica organizzazione. Anche grazie a questo approccio, HP Networking sta guadagnando clienti e market share, nonostante l’attuale difficile contesto economico e di mercato». Oramai, il cloud è diventato realtà in molte aziende italiane. Oltre a elementi oggettivi di risparmio sui costi di gestione delle infrastrutture tradizionali on-premise, il cloud consente la fruizione degli strumenti aziendali, ovunque ci si trovi, attraverso device mobile. Secondo Michele Balbi, presidente di Teorema Group (www.teorema.net), «lo sviluppo del cloud è in continua evoluzione e continuerà a crescere con lo sviluppo della rete, assicurando a tutti di essere connessi sempre e ovunque, restando always on per lo scambio e la condivisione delle informazioni. In risposta a tali esigenze, Microsoft ha sviluppato la suite Office 365, una soluzione che consente alle aziende che adottano questa piattaforma, di non “sposare” in modo radicale il cloud. E’ possibile utilizzare, infatti, alcune componenti sul cloud e altre on-premise, lasciando i clienti liberi di avvicinarsi a questo modello di fruizione in modo graduale. Teorema ha investito subito su Microsoft Office 365, realizzando numerosi progetti sui clienti, un’expertise che ha premiato la nostra azienda con l’Award – Office365 Italian Partner of the Year – ottenuto alla Worldwide Partner Conference di Houston dello scorso luglio». La rete è diventata il più semplice, accessibile ed efficiente mezzo di comunicazione di oggi. «È attraverso la rete che la comunicazione diventa Communication-Enabled Business Process (CEBP)» – spiega Stefano Osler, amministratore delegato di Wildix (www.wildix.com). «La rete come elemento attivo negli ingranaggi delle aziende, aiutando a diminuire i tempi decisionali e aumentando l’efficienza nelle procedure quotidiane. E ne è un esempio la recente tecnologia WebRTC, sulla quale Wildix ha sviluppato Kite, uno strumento di comunicazione che lega il web alle unified communications e che consente ai visitatori della rete di contattare le aziende via chat, audio o videochiamata, con un solo click, direttamente dal browser, senza installare alcun software o registrarsi ad alcun servizio aggiuntivo. WebRTC porta le unified communications sul web e ne rivoluziona il funzionamento, rappresentando un potente strumento di marketing per differenziarsi dai competitor, offrendo nuovi servizi ai clienti, velocizzando i processi e minimizzando i costi». Anche per Giovanni Mocchi, vicepresidente di Zucchetti Group (www.zucchetti.it), il cloud è sicuramente una grande opportunità di risparmio per le aziende, in quanto comporta per loro l’abbattimento dei costi dell’infrastruttura hardware e la possibilità di passare da una logica di acquisto in licenza d’uso delle risorse informatiche alla modalità pay per use. «Ma per noi il cloud è molto più di questo – spiega Giovanni Mocchi – e tanti nostri clienti hanno scelto di affidarsi al servizio di application management, attraverso il data center Zucchetti, per utilizzare al massimo delle loro potenzialità i software Zucchetti per la gestione del personale e per la gestione aziendale. Per queste imprese, la priorità è rappresentata dall’aumento di efficienza e dalla possibilità di delegare al fornitore aspetti non strategici per poter dedicare le proprie risorse umane al core business aziendale. E’ ovvio che questo modello presuppone una rete sempre più efficiente dal punto di vista della banda larga, della sicurezza e della privacy, pertanto ci aspettiamo dalle istituzioni italiane una veloce attuazione del programma dell’Agenda Digitale».

Sviluppi possibili

Per Bruno Pierro, cloud leader per l’Italia di Cisco (www.cisco.com/web/IT ), i servizi cloud sono diventati una realtà e le aziende e molti IT manager si pongono la domanda su come poter utilizzare questi strumenti per migliorare i propri processi. «L’obiettivo dovrà essere quello di rendere efficienti i processi e il business dell’azienda, guardando all’IT come IT as a Service». Per far questo bisogna tenere in considerazione chi fruisce dei servizi e come, riguardo al tipo di applicazione, device utilizzato, luogo di collegamento e di erogazione del servizio. «Diventa importante – avverte Pierro – guardare al servizio end-to-end come elemento determinante per garantire la migliore user experience in un panorama di gestione della rete che sicuramente è diventato più complesso». La possibilità di interconnettere un mondo costituito da cloud pubblico, privato, ibrido e virtuale privato in modo sicuro e con la gestione di policy univoche, implica un nuovo impiego della rete che diviene elemento di continuità dei fattori della catena del valore prodotta dall’ecosistema del cloud. «Questa consapevolezza di end-to-end del servizio dato dalla rete – spiega Pierro – garantirà il successo dell’IT aziendale nell’erogazione dei servizi alle funzioni di business. Su questi presupposti si pone l’esigenza di una rete intelligente in grado di connettere risorse e utenti distribuiti. Cisco Cloud Intelligent Network (CIN) è un framework di gestione della rete che rappresenta la risposta per soddisfare tutte le esigenze in materia di erogazione del cloud, consentendo di distribuire i servizi in modo più efficiente e affidabile, in tutti i contesti cloud, pubblici, privati o ibridi, destinati a utenti situati in aree geografiche diverse rese ubique dalla rete stessa. Le componenti di questa architettura includono un’ampia gamma di funzionalità capaci di rendere le reti più intelligenti, rispondendo meglio alle esigenze degli utenti, permettendo una continua gestione delle applicazioni grazie a un costante monitoraggio delle condizioni della rete, rendendo possibile configurare in modo dinamico le prestazioni, la sicurezza e la disponibilità e consentendo l’utilizzo delle policy per i servizi per gestire la scalabilità in tutta l’infrastruttura. In definitiva, rappresenta uno step fondamentale nella gestione delle reti che tendono all’obiettivo di scalabilità, flessibilità e programmabilità, e un passaggio determinante verso una nuova era di semplicità e automazione per i data center mondiali e la loro capacità di erogare servizi, in un contesto dove le architetture sono “application centric” e supportate dalla intelligenza pervasiva della rete». Per Claudio Bronzini, direttore marketing di Elsynet (www.elsynet.it), il cloud computing rappresenta una vera e propria leva per la competitività delle imprese, soprattutto in un periodo di crisi come quello attuale. «La diffusione del web ci porta ad avere posta, immagini, musica, documenti e applicazioni all’interno della nuvola». E Bronzini ricorda che «anche l’Agenda Digitale italiana suggerisce la promozione della diffusione di architetture cloud per le attività e i servizi delle pubbliche amministrazioni». La rete intesa come infrastruttura abilitante gioca un ruolo fondamentale per il successo dell’iniziativa cloud. «La principale missione di Elsynet – continua Bronzini – è di fornire e migliorare la comunicazione, attraverso soluzioni e servizi di telecomunicazioni, in grado di valorizzare i servizi cloud. Elsynet desidera riposizionarsi strategicamente, mantenendo un forte focus business, e continuando a fornire sempre più servizi di rete, sfruttando la propria competenza sulle tecnologie trasmissive, siano esse radio o terrestri. Elsynet si sta specializzando nella banda ultra-larga, su cui verranno resi fruibili i servizi più innovativi tipici dell’offerta cloud. Sfruttando questi investimenti, Elsynet si candida come il partner ideale per i servizi di banda larga per le realtà aziendali e la pubblica amministrazione locale, servizi che rappresentano la necessaria dorsale per il successo del cloud». Sfruttando la flessibilità del cloud, è possibile realizzare servizi e applicazioni che coinvolgono le persone e gli oggetti, potenzialmente anche molto articolati dal punto di vista delle tecnologie coinvolte. Per Federico Descalzo, responsabile Product Unit Smart Networks & Products di Italtel (www.italtel.com), «la fruizione ottimale di questi servizi e applicazioni anche in mobilità avviene grazie all’elevato livello di integrazione tra le funzioni intelligenti locali di un dispositivo, quelle degli altri dispositivi in rete e quelle presenti nella rete stessa. Italtel è impegnata nell’evoluzione sia delle funzioni di controllo della rete, che stanno migrando nei data center network function virtualization (NFV) sia delle reti di trasporto IP, in modo da renderle riconfigurabili dinamicamente. In questo modo, la rete diventa uno strumento flessibile e adattativo, rispetto ai servizi e ai contenuti veicolati, in grado di tenere in cosiderazione sia le esigenze specifiche dei vari flussi di traffico, sia l’attività e la mobilità delle applicazioni all’interno della nuvola di computing che li ospita».

La nuova sfida del cloud

Secondo Gianfranco Gargiulo, Global Services Europe di Orange Business Services (www.orange-business.com), la nuova sfida del cloud consiste nel rendere accessibile agli utenti la rete aziendale e le proprie applicazioni da qualsiasi dispositivo in modo sicuro e con livelli di servizio garantiti. «In Orange Business Services – dice Gargiulo – crediamo che senza una rete affidabile e sicura non ci sia modo per le organizzazioni di sfruttare appieno il cloud, sia che si tratti di pubblico, privato o ibrido. In questo senso, Orange vede il cloud come la naturale estensione dei suoi servizi di Connettività e Managed Services, dove uno degli elementi abilitanti è la copertura internazionale con 30 data center collegati a una rete di 1500 Pop in 160 paesi». Non solo. «Orange – continua Gargiulo – ha investito nella rete e nell’infrastruttura IT per realizzare infrastrutture cloud in nuovi green data center e per supportare nuovi servizi cloud come per esempio IaaS (flexible computing), unified communications o Security as a Service. Orange considera la rete come l’elemento portante del nuovo workplace che vedrà l’integrazione di unified communications, collaboration, video presence e telepresence, CRM cloud-based e un catalogo di applicazioni di business accessibile da qualsiasi dispositivo e da qualsiasi luogo. Questo è coerente con la filosofia Orange della strategia cloud, mirata a semplificare la vita alle aziende e non ad aumentare la complessità». 

Nuvole e mele

George Bernard Shaw, eclettico e geniale uomo di pensiero inglese del XX secolo, ci tramanda che ci sono solo due qualità nel mondo: l’efficienza e l’inefficienza. E ci sono soltanto due generi di persone: l’efficiente e l’inefficiente, facendoci riflettere sul fatto che cercare di raggiungere spasmodicamente un solo obiettivo, nel caso specifico solamente l’efficienza dei costi, rischia di farci perdere di vista ben altre mete. Occorre attenzione e – soprattutto – innovazione. Anche valutare le esperienze altrui ed essere disponibili a condividere le proprie potrebbe essere fondamentale in questo momento storico. E come ebbe modo di dire il grande Shaw: «Se tu hai una mela e io ho una mela e ce le scambiamo, abbiamo sempre una mela per uno. Ma se tu hai un’idea e io ho un’idea e ce le scambiamo, allora abbiamo entrambi due idee». Meditiamo, gente, meditiamo…

L'articolo Non c’è cloud senza rete proviene da Data Manager Online.

Se guardiamo l’azienda moderna, di qualsiasi tipo e dimensione essa sia, possiamo rappresentarla attraverso una precisa partizione: il sistema informativo (SI) e le risorse umane (HR). Il primo assume il ruolo di sistema nervoso, senza il quale sembra ormai impossibile pensare all’azienda. In realtà – spesso – esso richiede significativi cambiamenti nei processi organizzativi a tutti i livelli. Il secondo – le risorse umane (HR) – continua a giocare il loro ruolo fondamentale, sempre più sgravato dalla routine e sempre più qualificato. Ma ormai il rapporto tra le due partizioni è sempre più intrecciato e buona parte dell’attività umana passa attraverso la rete aziendale. In questo modo, le attività svolte possono facilmente essere tracciate e i risultati ottenuti quantificati con una adeguata correttezza. Sorge dunque spontaneo chiedersi come il sistema informativo possa diventare uno strumento efficace ed efficiente per la gestione delle risorse umane e, se possibile, per la loro valutazione. D’altra parte la stretta connessione tra i risultati di un’azienda e la gestione delle risorse umane all’interno di questa è stata confermata da una serie di studi fatti a diversi livelli, in aziende eterogenee per dimensione e core business e da analisti diversi, a partire dalla seconda metà del secolo scorso. Praticamente, tutti gli analisti concordano nell’affermare che la gestione delle HR gioca un ruolo fondamentale per il successo di un’azienda di qualsiasi dimensione. Per quanto riguarda l’aspetto amministrativo, siamo ormai abituati – da anni – a una gestione completamente informatizzata. Sul fronte dell’analisi dei risultati ottenuti, il sistema informativo nel suo complesso può rivelarsi particolarmente utile per tracciare le attività svolte dai propri dipendenti anche quando questi sono lontani dalla propria sede, evento che ormai si presenta con sempre maggior frequenza. Allo stesso tempo, appare un ottimo strumento per quantificare i risultati legati a determinate figure cui sono associate specifiche attività operative e organizzative. Non solo. Attraverso l’uso di tecniche di business intelligence è possibile dare un valido supporto a chi ha il compito di valutare risorse umane e politiche retributive. Le aziende all’avanguardia stanno adottando metodi sempre più sofisticati per analizzare i dati sui dipendenti e accrescere così il proprio vantaggio competitivo. Analizzare i talenti non è poi così diverso dall’analizzare le relazioni con i clienti o la gestione della supply chain. Si comincia con il resoconto dei precedenti (Cos’è accaduto?) e si finisce con un dispiegamento in tempo reale dei talenti sulla base dei bisogni aziendali in continua e rapida evoluzione. Ma quali sono le modalità di analisi per la gestione delle HR? E’ possibile applicare il metodo di analisi sugli investimenti finanziari anche agli investimenti sul capitale umano? E’ possibile parlare di una supply chain delle risorse umane?

Supply Chain dei talenti

«Oggi, i sistemi informativi si sono notevolmente evoluti per dare ai manager tutte le informazioni necessarie a gestire al meglio il capitale umano dell’azienda» – dice Vanni Cavicchioli, product manager di HR24, la soluzione 24 ORE Software per le risorse umane e ideatore dell’offerta HR24 in cloud (www.24oresoftware.com). «Possiamo oramai parlare di veri e propri CRM applicati alle risorse umane o di gestione della supply chain dei talenti».

Per Nicola Uva, Strategy & Marketing director di ADP Italia (www.it-adp.com), «i sistemi informativi dedicati alle risorse umane hanno raggiunto una grado elevato di maturità e rappresentano un trend che non è più da considerarsi tale poiché sono largamente adottati e fruiti dalle organizzazioni aziendali alle quali mettono a disposizione ampie funzionalità». Sono un esempio concreto i processi più attuali di misurazione delle performance o MBO (management by objectives), o quelli più classici di gestione delle informazioni dei dipendenti, la selezione, la formazione, i processi di valutazione delle prestazioni, delle competenze o – ancora – quelli più evoluti di salary review e di succession planning. Il beneficio principale percepito dai dipartimenti HR è quello di disporre di informazioni aggiornate da cui ottenere risultati misurabili.

Il Talent Manager

«Questo scenario – spiega Nicola Uva di ADP Italia – sta subendo un’ulteriore evoluzione dovuta al fatto che le aziende desiderano disporre di sistemi informativi fluidi, capaci di gestire non tanto le diverse aree dell’organizzazione quanto i processi da esse stesse generati. Il talent management è l’esempio più concreto di flusso organizzativo che attraversa le diverse funzioni dell’azienda e che non può più essere definito per aree verticali (come selezione, formazione, percorso lavorativo). I sistemi informativi devono essere in grado di ragionare per processi che rispecchino il sistema azienda e di elaborare una quantità di informazioni maggiore rispetto a quella immessa se procedessero per singole funzioni. Per questo si rende necessario disporre di strumenti di business intelligence che siano integrati nelle piattaforme IT, che possano gestire importanti mole di dati trasformandole in informazioni fruibili dalle HR».  

Un altro elemento che sta modificando i sistemi informativi per le risorse umane è certamente la dimensione social, che crea un nuovo livello di interazione tra il sistema stesso e le persone. «In questo contesto – dice Nicola Uva – è fondamentale l’integrazione di informazioni provenienti dall’esterno. I cosiddetti big data diventano un complemento fondamentale per i sistemi HR. In questo contesto, i sistemi di BI assumo un ruolo di primo piano». Riassumendo, due sono i trend principali per i fornitori di sistemi HR: un approccio alla gestione dei processi e la disponibilità di sistemi di BI completamente integrati con metriche e key performance indicators (KPI) preconfigurate.

Secondo Gualtiero Bazzana, amministratore delegato di Alten Italia (www.alten.it), «il sistema informativo si è esteso alla gestione del capitale umano, dapprima in ottica di amministrazione e organizzazione del personale e ultimamente verso lo sviluppo del personale, includendo aspetti di formazione e di valutazione delle performance e di raggiungimento degli obiettivi. In alcuni settori, in cui il capitale umano è la risorsa più importante, queste funzionalità diventano core. È questo il caso in aziende di consulenza, come Alten, che hanno sviluppato soluzioni interne perfezionate e ottimizzate negli anni e che vengono proposte per la gestione delle risorse umane».

Il fattore HR

«La gestione del rapporto tra HR e sistema informativo è all’ordine del giorno per un numero crescente di aziende italiane – afferma Stefano Meloni, direttore commerciale di Inaz (www.inaz.it) – poiché si è diffusa, e non solo nelle realtà più grandi, la consapevolezza che una gestione avanzata delle risorse umane ha un impatto sulle performance aziendali. La funzione HR è passata dal mero controllo di un centro di costo a un ruolo nuovo, che consiste nel fornire un contributo prezioso in termini di informazioni e di metriche alle strutture di linea e al top management, supportandoli nei processi decisionali».

Per ottenere risultati tangibili occorrono strumenti in grado di rispondere a criteri di ergonomia, compatibilità (cioè l’integrazione del dato a prescindere dall’applicazione utilizzata), immediatezza del feedback, usabilità (anche sui dispositivi mobili). «Inaz è partita da queste esigenze espresse dal mercato per sviluppare Inaz Analytics, l’applicazione che trasforma i dati del personale in informazioni e le informazioni in conoscenza diffusa e traducibile in concrete politiche gestionali. Con Inaz Analytics la direzione HR ha a disposizione una visione completa dei dati relativi a organico, presenze e costi e può ricavare indicazioni essenziali per attrarre e valorizzare i talenti, tenere sotto controllo la spesa e orientare le decisioni fondamentali per lo sviluppo dell’azienda. È la piena attuazione del concetto di business intelligence: i dati organizzati diventano informazioni e le informazioni conoscenza, cioè patrimonio diffuso in tutta l’azienda e base per le politiche gestionali».

Anche i progetti di Infogroup in ambito HR, conclusi o in corso di realizzazione, rispondono a esigenze di ottimizzazione delle risorse e del loro impiego. E’ sufficiente ricordare due delle ultime iniziative che Infogroup ha realizzato per la propria clientela e grazie alle quali le singole divisioni di un’organizzazione possono mettere a disposizione, a livello interaziendale, le risorse temporaneamente in eccesso.

«Abbiamo posto particolare attenzione al tema della gestione del talento» – sottolinea Luca Patrignani, responsabile Settore Centro di Competenza SAP di Infogroup (www.infogroup.it). «L’approccio deve basarsi sul mix fra la volontà di mettersi in gioco e la corretta valutazione del responsabile, affinché non solo la direzione del personale, ma tutte le direzioni vengano a conoscenza del “capitale umano” presente in azienda. Ogni singolo dipendente può condividere le proprie competenze grazie a un portale ad hoc e grazie a un apposito modulo online è possibile registrare e conservare le valutazioni delle prestazioni di ciascun dipendente».

Per Domenico Uggeri, vicepresidente di Zucchetti (www.zucchetti.it), le aziende necessitano sempre di più di sistemi integrati, pertanto prediligono fornitori che dispongono di un’offerta completa di soluzioni per la gestione del personale. «Gestire tutti gli aspetti amministrativi, organizzativi, relativi alla sicurezza e alla privacy mediante un’unica suite applicativa – spiega Uggeri – comporta i seguenti vantaggi: gestione centralizzata delle informazioni, eliminazione degli errori dovuti alla re-imputazione manuale dei dati comuni a più applicazioni, riduzione dei costi di gestione e aumento della produttività».

BI e analisi dei talenti

La gestione dei talenti – non tanto nella accezione di persone con doti particolari bensì di coloro che possono avere un maggior potenziale – è per le aziende una straordinaria opportunità in un momento di crisi per creare differenza e vantaggio competitivo.

«I complessi algoritmi e modelli applicati alle numerose informazioni di BI a disposizione – afferma Vanni Cavicchioli di HR24 – possono aiutare i responsabili nei vari processi aziendali organizzati a seconda dei vari obiettivi prefissati, come l’aumento della efficacia e della produzione, il controllo della gestione e il miglioramento dell’efficienza oppure miglioramento dei comportamenti organizzativi».

Per cultura aziendale, per limiti di organizzazione o di spesa, purtroppo questi strumenti sono ancora quasi esclusivamente impiegati nelle grandi aziende.

«Oggi – però – esistono soluzioni che “parlano” un linguaggio più semplice e comprensibile all’imprenditore, con modelli preimpostati e immediatamente fruibili in modalità cloud. «Queste soluzioni – spiega Cavicchioli – sono adatte anche ad aziende medio-piccole che possono raggiungere velocemente e con costi contenuti risultati tangibili come il miglioramento del clima e della produttività aziendale, l’incremento della motivazione e della permanenza di personale professionale e lo sviluppo di sistemi premianti efficaci».

Dal canto suo, Nicola Uva fa notare il valore del cruscotto di HR Analytics di ADP che permette, grazie a indicatori chiave, di analizzare l’andamento dei processi e dei fenomeni di HR. «Oltre ai classici KPI come assenteismo o andamento degli straordinari, ADP (quale membro dei comitati di definizione delle metriche HR) fornisce metriche conformi agli standard ISO. È, inoltre, possibile integrare nel cruscotto HR dati provenienti dai sistemi social 2.0 quali – per esempio – l’email network social analysis».

La BI può essere utilmente applicata al settore HR mediante KPI focalizzati (ad esempio: età, scolarità, permanenza in azienda, raggiungimento degli obiettivi, formazione effettuata, retribuzione). «Attraverso cockpit strategici – spiega Gualtiero Bazzana di Alten Italia – è possibile verificare l’andamento nel tempo di tali KPI e il soddisfacimento degli obiettivi definiti. Alten propone, attraverso la sua soluzione proprietaria BSC (Business Software Control) un reporting ispirato alla metodologia Balanced Scorecard e comprensivo di una serie di indicatori predefiniti per vari processi aziendali, tra cui le HR».

Grazie alla capacità di analizzare una mole enorme di dati e di ricostruire correlazioni nascoste tra i dati, le imprese possono identificare i driver di creazione del valore e definire le cosiddette best practices.

«Le tecnologie, oggi, disponibili sul mercato sono diverse» – afferma Luca Maria Scanu, direttore generale di Data Management HRM (www.datamanagementhrm.it). «Sfruttando l’innovativa infrastruttura tecnologica della suite Gepe Next, Data Management HRM ha scelto di interfacciare le soluzioni leader di mercato secondo una logica best-of-breed, che vanno ad affiancare il reporting system nativo. Dal futuro ci possiamo aspettare un ampliamento nell’utilizzo di questi strumenti, sempre più applicabili su informazioni destrutturate e in grado di anticipare i fenomeni aziendali tramite proiezioni predittive».

Per estrarre valore da una gestione intelligente e dinamica delle HR – fa notare Luca Patrignani di Infogroup – «la risposta può essere trovata nella realizzazione di un datawarehouse delle risorse umane, in grado di mettere a disposizione informazioni sulle singole risorse, che possono essere aggregate ed elaborate secondo le esigenze delle varie direzioni. La quantità di dati è tale – però – che solo con l’impiego di una piattaforma in-memory è possibile utilizzare strumenti big-data per la ricerca e l’analisi predittiva in tempo reale».

Leggere i dati in chiave HR

«L’IT può svolgere un ruolo fondamentale a supporto delle attività di misurazione, analisi e sviluppo del talento in quelle organizzazioni che puntano sulle persone per costruire o mantenere la propria competitività» – interviene Fabio Cardilli, European Product leader di Talentia Software (www.talentia-software.com/it). «Nelle aziende con cui ci confrontiamo, il tessuto informativo a supporto della gestione HR è spesso articolato, complesso, costituito da differenti sistemi. Spesso la soluzione di talent management proposta da noi si affianca, per la gestione amministrativa, anagrafica e organizzativa, a sistemi payroll, ERP o persino fogli di calcolo. Ecco, dunque, che il primo aspetto chiave per dominare questa complessità e trarne informazione utile e intellegibile ai fini dell’analisi del talento è la razionalizzazione del dato, il ricongiungimento in un’unica base dati delle informazioni sparse, disorganizzate e apparentemente senza alcun nesso reciproco. Il secondo aspetto è favorirne l’interpretazione. Abilitare l’osservazione combinata e contemporanea dei KPI definiti dall’organizzazione mediante – per esempio – l’introduzione di cruscotti di immediata lettura, sempre accessibili via browser – anche da tablet – costituisce un valore aggiunto per la direzione HR e rende facilmente fruibili gli indicatori anche dal board». Disporre di una fotografia dello stato attuale dell’azienda con l’evidenza delle necessità e delle criticità, ipotizzare scenari di evoluzione e verificare, attraverso il trend storico degli stessi indicatori, l’impatto dei piani di sviluppo adottati nel tempo rappresentano le leve per valutare un ritorno di investimento immediato e oggettivo.

Anche Zeta Service (www.zetaservice.com), in quanto società specializzata in paghe e amministrazione del personale in outsourcing, ha accesso a un’importante mole di dati storicizzati dei dipendenti delle proprie aziende clienti. «Ci siamo resi conto che questa marea di dati – afferma Silvia Bolzoni, amministratore unico di Zeta Service – è una fonte preziosissima di informazioni che, se ben analizzate, rivelano molto sullo stato di salute di un’azienda e dei suoi collaboratori e sono in grado di accrescere il vantaggio competitivo. Così, dopo un periodo di sperimentazione all’interno della nostra realtà, abbiamo messo a punto un sistema in grado di analizzare il capitale umano aziendale da più punti di vista. L’obiettivo è quello di mettere alla portata di tutti i clienti, anche dal punto di vista dell’investimento economico, la base di conoscenza delle loro risorse. Utilizzando la metafora dei territori da esplorare, è nata “La Mappa del Capitale Umano”. Questo servizio fornisce una rappresentazione periodica del quadro generale delle risorse. Come evoca il suo nome, la Mappa disegna la cartografia del capitale umano aziendale e parte, per le rilevazioni, da dati oggettivi. L’originalità del nuovo servizio sta, oltre che nei contenuti, nel proporre dei risultati pronti all’uso, nel garantirne la periodicità e soprattutto nel certificare tali risultati in quanto derivanti dal sistema di calcolo delle retribuzioni direttamente gestito da Zeta Service. Troppo spesso, infatti, le direzioni delle Risorse Umane abbandonano i processi di conoscenza perché troppo onerosi da concepire e, ancor di più, da mantenere e certificare. Così, noi abbiamo deciso di farci carico di tutto il processo: la Mappa è sviluppata a partire dal know-how specifico dei consulenti Zeta Service e la sua rappresentazione è modellabile sulle peculiarità di ogni azienda cliente».

Anche HR Infinity, la suite Zucchetti per la gestione completa e integrata del personale, ha introdotto sistemi di HR Analytics che consentono, mediante appositi cruscotti, l’analisi delle informazioni relative al capitale umano dell’azienda. «Inoltre sono state realizzate App specifiche per la gestione di alcune significative funzionalità direttamente da tablet e smartphone» – spiega Domenico Uggeri di Zucchetti. «Per Fininvest, che gestisce diversi contratti collettivi e figure professionali eterogenee, è stato realizzato un progetto avanzato di monitoraggio degli indicatori di performance del personale che ha permesso di soddisfare gli obiettivi di qualità e di sicurezza stabiliti dall’azienda, riducendo del 50% le attività di reporting».

Risorse umane, l’approccio analitico

«La business intelligence sta evolvendo come supporto indispensabile per le analisi, le previsioni e la configurazione di scenari futuri per tutte le funzioni aziendali, ben oltre la direzione vendite, la direzione amministrazione e finanza e la supply chain» – spiega Massimo Missaglia, amministratore delegato di SB Italia (www.sbiitalia.com). «Non è importante tanto e solo la piattaforma tecnologica o lo strumento scelto, ma soprattutto l’approccio con cui la BI viene introdotta e utilizzata in azienda. Non serve un’applicazione lineare e preconfigurata, mentre è indispensabile flessibilità, facilità d’uso e potenza per risolvere le esigenze e le richieste di analisi che man mano si manifestano in modo iterativo e che è praticamente impossibile pianificare a priori». SB Italia si caratterizza per una profonda conoscenza – oltre che delle tecnologie di BI – dei diversi processi aziendali, incluso quello della gestione delle risorse umane e porta valore alle aziende clienti, applicando un approccio flessibile in funzione delle specifiche priorità. «Siamo il loro partner di riferimento per tutte le esigenze di analisi dei dati e ci riconoscono i risultati ottenuti e la capacità di interpretare e risolvere le effettive priorità della azienda» – conclude Missaglia.

L'articolo Risorse umane, sistema informativo e BI. Il trinomio per la gestione aziendale proviene da Data Manager Online.