Fisso o interinale, in sede e in trasferta. In azienda è il capitale umano che fa la differenza. Gestirlo bene, con processi ottimizzati e innovativi, è il presupposto per la crescita
In questa epoca di crisi e di svolta, con la globalizzazione che sfida le imprese a cogliere le infinite opportunità del cambiamento, il valore del capitale umano cresce notevolmente, diventando un fattore critico della competitività aziendale. Un grande fornitore globale di soluzioni HR, ADP (www.adp-italia.com), parla non a caso di “guerra dei talenti” in un mercato del lavoro che vive come non mai la contraddizione di un crescente aumento dei livelli di qualificazione e formazione delle persone, unito alla palese difficoltà di accaparrarsi le risorse più valide e di costruire con esse rapporti duraturi e reciprocamente vantaggiosi.
Diventa in altre parole stringente per tutte le organizzazioni la necessità di dotarsi – oltre che delle competenze eventualmente disponibili al loro interno – di strumenti gestionali e delle competenze che ottimizzino tale valore, riducendo il carico di responsabilità e burocrazia che pesa sugli uffici del personale nelle imprese più strutturate e facendo fare un salto di qualità all’ambiente lavorativo. Un’azienda dove si lavora bene, è in genere una azienda che lavora bene. E una strategia HR all’altezza dei mille ostacoli rappresentati dalle normative che regolano aspetti come le paghe e i contributi diventa ancora più fondamentale in molte realtà italiane di medie dimensioni e operative su differenti mercati nazionali, all’interno delle quali il personale specializzato e le competenze possono essere limitati o del tutto assenti. In entrambe le situazioni, una soluzione puntuale è rappresentata dalle tecnologie HR (“human resource”) sviluppate da ADP.
Nuovo management
Da un quarto di secolo a questa parte, il gruppo ADP – fondato negli Stati Uniti nel 1949 e sbarcato sul nostro continente a partire dagli anni Novanta, con importanti acquisizioni in Germania, in Francia e nella stessa Italia, dove nel 2010 ha perfezionato la fusione con lo specialista piemontese Byte – porta avanti una vincente politica di espansione basata sullo sviluppo e l’erogazione di metodologie di governo delle risorse umane e di tutte le necessità afferenti alla compensazione e alla gestione delle varie fasi di una carriera lavorativa.
Con l’evoluzione della tecnologia informatica, ADP – presente ormai in 125 nazioni – ha saputo adattarsi con successo ai diversi modelli computazionali dominanti e oggi la sua proposta in modalità cloud rappresenta un unico nel mondo dei vendor di software e dei service provider orientati al mondo HR. Dalle sue sedi e attraverso la propria rete di partner, ADP in Italia gestisce il trattamento di due milioni di persone in oltre mille e 100 aziende, continua dopo l’acquisizione di Byte a investire l’8% dei suoi fatturati nel costante aggiornamento tecnologico della sua offerta, al momento concentrata in una sola articolata piattaforma, ADP OneService.
Un solo brand declinato in tre livelli di servizio – Cloud+ (SaaS) Services, Managed Services e Full Bpo Services – una gamma molto ampia di soluzioni e servizi HR che il cliente può utilizzare anche a diversi livelli di coinvolgimento della propria azienda, scegliendo cosa mantenere “on prem” e cosa invece affidare ad ADP come service provider. Alla fine del 2011, a livello mondiale ADP ha promosso al ruolo di Ceo una nuova figura, quella di Carlos Rodriguez, già operating officer, che raccoglie la difficile eredità di Gary Butler, top manager da 37 anni al servizio dell’azienda. Un importante avvicendamento – però – è avvenuto nell’autunno del 2012 anche per la filiale italiana, dove è arrivata a svolgere le mansioni del general manager, Antonia Figini, rappresentante d’eccellenza della cerchia, sfortunatamente ristretta, delle signore italiane dell’informatica. Per 26 anni al centro delle strategie commerciali di Hp in Italia, Figini ha accumulato un’esperienza che pochi dirigenti suoi compatrioti possono vantare nel campo del marketing di soluzioni tecnologiche. Con il suo talento, è riuscita a imprimere alla sede italiana della multinazionale del software e i servizi per le risorse umane una svolta significativa e personale: Antonia Figini guida una squadra manageriale dalla marcata presenza femminile che insieme al primato di innovazione e competenza di ADP crea un’impronta di inedita “forza gentile” in un ambiente estremamente competitivo.
The ADP way
Rispetto al recente passato, un’altra novità è il claim strategico che guida ADP nell’era apertasi sotto la direzione Rodriguez. Quella che Figini definisce “ADP-way” è un modello di semplificazione, innovazione e crescita che deve ispirare le imprese che credono nella solidità e nelle prospettive future del proprio business. Tutte le imprese, ADP inclusa. «ADP è un’azienda estremamente innovativa» – dice subito Figini. «Il nostro Ceo vede nell’innovazione un elemento importante e pervasivo, che però non deve mai essere fine a se stesso. Gli strumenti che ADP propone ai suoi clienti devono essere abilitatori di nuovi processi ed essere focalizzati sui risultati di impresa». Stanno tutte in questa efficace descrizione le tre leve della ADP-way: semplificazione, innovazione, crescita. «Le aziende che non vogliono limitarsi a rimanere nel mercato ma vogliono espandersi, diventare ancora più solide, devono semplificare le loro relazioni verso l’interno e l’esterno, innovare radicalmente i loro processi attraverso le tecnologie. Solo dopo aver semplificato e innovato, potranno crescere in modo stabile. E questo è il modello che ADP intende portare verso i clienti» – afferma Figini.
La forza del lavoro
È strano pensare che un concetto un tempo poco valorizzato come quello di “forza lavoro” rappresenti, nella moderna visione manageriale, il bene più prezioso per l’azienda. Un bene da gestire con la stessa efficacia riservata alle risorse finanziarie, alla proprietà intellettuale, alle relazioni con il cliente. Ma un tale cambiamento rende, in retrospettiva, ancora più felice l’intuizione del giovane contabile del New Jersey che 65 anni fa decise di inaugurare, con la sua Automatic Payrolls, un business allora innovativo: l’industrializzazione delle operazioni contabili dietro le buste paga che ogni settimana o mese dovevano finire in mano ai dipendenti di una impresa. «Nacque così una azienda focalizzata sul personale inteso come opportunità più grande, risorsa e sfida al tempo stesso» – racconta Figini. «Una materia prima che non rappresenta il core business di nessuna azienda, a parte ADP e i suoi competitor ovviamente, ma è vitale per tutti coloro che fanno business».
«From hire to retirement» – sottolinea Figini. «ADP copre con il suo software ogni possibile aspetto della vita lavorativa di chi è inserito in una organizzazione di impresa o in un ente pubblico». E lo fa riuscendo a infondere un forte elemento di innovazione in un settore che sembrava aver detto ormai tutto. «Oltre a essere una delle aziende più solide del Nasdaq dove siamo quotati – afferma con giusto orgoglio Figini – è anche una delle pochissime di questo listino ad aver conquistato per tre anni consecutivi la classifica delle cento aziende più innovative del mondo da parte di Forbes. Un onore che condividiamo con aziende come Apple e Google».
HR innovativo e “glocal”
Oltre a connotarsi per l’alta tecnologia e la carica innovativa, ADP trova nella geografia una delle sue principali connotazioni. Il gruppo è multinazionale ma cerca di interpretare al meglio il principio della cultura globale e dei prodotti capaci di adattarsi alle diverse realtà locali, in un ambito dove la componente normativa è dominante ed enormemente diversificata. «Sono abituata alle strategie globali – confessa Antonia Figini – in HP mi sono occupata direttamente dello sviluppo del software per almeno 15 anni, ma in genere in aziende così grandi vige il principio del “one size fits all”, un prodotto deve andar bene per tutti. Nel nostro settore non può funzionare. L’Italia è tra le realtà più complesse sul piano normativo. La capacità di coniugare semplicità e complessità rende ADP un vero best of breed».
Il cliente tipo, sui mercati internazionali, chiede la massima uniformità nella gestione del personale nelle diverse sedi nazionali ed è questa uniformità a caratterizzare l’offerta di soluzioni HR ADP, anche considerando la già citata flessibilità nella scelta delle modalità con cui accedervi o delegando ad ADP interi cicli di trattamento dei famosi “cedolini” mensili. «Noi siamo dove siamo necessari, nei modi che maggiormente consentono al nostro cliente di focalizzarsi sul proprio business». Per l’Italia, dove la clientela arriva ad abbracciare realtà che sarebbero considerate molto piccole negli Stati Uniti, il fattore geografico è considerato come un vantaggio. «Molte imprese italiane di medie dimensioni sono estremamente dinamiche e aperte all’esportazione. Non abbiamo materie prime, ma esportiamo molta trasformazione. Ci sono clienti presenti direttamente in Germania, in Francia: pochi dipendenti in ciascuna sede. Ma devono affidarsi a un fornitore come ADP per gestire questa complessità. Possiamo davvero fare la differenza».
Una differenza che ADP persegue con una cura quasi maniacale del dettaglio tecnologico. «In ADP Italia – precisa Figini – cento persone su novecento dipendenti sono focalizzate sullo sviluppo di nuove soluzioni. Questo senza contare l’investimento a livello di gruppo». In una fase di contrazione, sottolinea ancora la general manager italiana, investire nel rinnovamento dei processi, magari introducendo l’uso di nuovi strumenti tecnologici, può essere l’unica vera ricetta capace di far ripartire il sistema e oggi cambiamento significa soprattutto semplificazione, accorciamento delle catene di controllo e produzione. «La crescita, il terzo pilastro della ADP-way, diventa una conseguenza delle prime due».
Paghe self service
Dove è più necessario semplificare? Per Antonia Figini bisogna intervenire su tre livelli, partendo dalle modalità di fare business e interagire con i clienti. È anche essenziale ridurre le complessità del software e delle tecnologie, puntando tutto sulla estrema intuitività e naturalezza delle interfacce. Infine, si tratta di abilitare, coinvolgere tutti, potenziare la cultura del self service, dell’accesso personalizzato ai servizi e alle informazioni. Tre principi che ADP mette in atto attraverso le sue soluzioni. «Oggi, possiamo verificare online le nostre posizioni contributive persino con l’Inps. Dobbiamo iscrivere i nostri figli a scuola tramite web, perché non dovremmo poter fare lo stesso nel nostro ruolo di collaboratori di una azienda»? Le aspettative attuali di un dipendente, in particolare con l’ingresso nelle imprese della nuova generazione dei millennials, sono cambiate radicalmente. Lungo l’intera catena gerarchica, i dispositivi smart sono un patrimonio comune ormai acquisito. «Perché – si chiede ancora Figini – i flussi informativi che riguardano lo stipendio, le ferie e altri aspetti della carriera dovrebbero sfuggire alla semplificazione e alla trasparenza»?
Figini equipara il calcolo del cedolino alla connettività di rete o del telefonino: un fattore abilitante di tutti i servizi. Per questo la discussione verte in misura preponderante sulle esigenze di chi deve gestire il capitale umano e sulle tecnologie di gestione che devono supplire l’eventuale assenza di specialisti in seno alle aziende. «La paga, la gestione della contrattualizzazione dei rapporti tra datore di lavoro e dipendente, dei benefit e dei servizi cui quest’ultimo ha diritto, hanno una ripercussione diretta sul business. Pensiamo a chi deve gestire il personale in una catena di negozi o in linee di produzione a ciclo continuo. La funzione HR è determinante nell’assegnare e valutare i ruoli delle persone e si riflette nei risultati di una attività».
In ADP, dove la risorsa umana è al tempo stesso fattore abilitante e core business, innovazione e semplificazione dei processi e delle tecnologie si sposano con una cura altrettanto minuziosa della formazione dei 62mila dipendenti del Gruppo e si poggiano su un’altra componente fondamentale dell’ADP-way: la filosofia dello stellar service introdotta da Carlos Rodriguez. «Una metodologia di snellimento delle procedure e insieme atteggiamento culturale, un meccanismo di formazione e valutazione continua che ha come duplice risultato la soddisfazione totale del cliente e l’ottimizzazione di aspetti come la fruizione delle soluzioni, la loro performance e il rapporto costo/prestazione».
Un servizio stellare
Il coordinatore delle iniziative e dell’implementazione di stellar service in Italia è Davide Agnoli, che riveste la funzione di direttore del Business Process Improvement. Il suo compito è guidare la semplificazione delle attività e del front-end con il cliente. «I progetti messi in atto – spiega Agnoli, che vanta una lunga esperienza in grandi società di consulenza e un passato di tecnico in aziende come Unisys e Enidata – investono la struttura organizzativa, il servizio al cliente e la comunicazione interna ed esterna. Dopo la fusione con Byte, era diventato ancora più importante per ADP Italia snellire certi aspetti e rendere più chiari ruoli e responsabilità».
Una quota significativa dello staff italiano di ADP è impegnata nell’erogazione di servizi gestiti e di business process outsourcing nel campo della gestione delle paghe ed è del tutto evidente come l’introduzione di modalità più snelle e scale di misurazione delle prestazioni e della customer satisfaction permettono al gruppo di essere più produttivo e competitivo. «Attraverso la nostra piattaforma unificata ADP OneService, diamo in sostanza due grandi tipologie di offerta» – precisa Agnoli. «Da un lato, con Cloud+ c’è quella rivolta alle aziende più strutturate, che dispongono di un ufficio del personale. Dall’altro, con i managed service e il Bpo andiamo a coprire le esigenze di chi mette nelle mani di ADP la gestione di paghe e contributi. In Italia, parliamo di volumi di 450mila cedolini ogni mese e di due milioni di dipendenti gestiti sulle sue piattaforme.
Ottimizzando tempistiche e processi in chiave “kaizen” e grazie a una serie di Kpi, l’azienda è sempre in grado di misurare gli effetti del cambiamento e di tradurre la semplificazione in un servizio più efficace e puntuale. «L’R&D adatta e traduce in nuove funzionalità della piattaforma OneService, la nostra piattaforma commerciale, le trasformazioni attuate, ma non solo. Dalla relazione con il cliente ricaviamo nuovi elementi da ricondurre all’offerta, in pratica siamo noi stessi un laboratorio. Quando semplifichiamo qualcosa, tutto si riflette nella piattaforma». A supporto di questi meccanismi c’è un profondo rinnovamento dei canali di comunicazione, siano essi interni al personale o rivolti al cliente. ADP ha rimpiazzato i messaggi di posta e le riunioni vecchio stile con la metafora della Town Hall, un’agorà fatta di scambi continui e incontri virtuali e fisici. Ogni novità e cambiamento viene annunciato e discusso, tutto il personale ha diritto di avere una risposta su dubbi e nuove proposte.
Il metro della performance
Il dialogo con il cliente finale non passa semplicemente per i tradizionali interventi dell’assistenza, ma prevede un ordinato piano di consultazione e miglioramento continuo che si articola nel programma “Net Promoter Score”, una indagine periodica che aiuta a misurare i livelli di soddisfazione del cliente. In più, il cliente è tenuto a certificare il report che mensilmente ADP genera sulla base degli indici di produttività raggiunti. «La trasparenza e la visibilità sugli Sla è un punto fondamentale della nostra politica per uno stellar service, così come l’adozione di una modalità “single point of contact” frutto degli importanti cambiamenti che riguardano anche il nostro sistema Crm».
Agnoli mette anche in risalto il ruolo della formazione permanente, che in ADP riguarda i dipendenti, la rete dei partner e gli stessi clienti. «Disponiamo ormai di un ricchissimo catalogo di attività formative in aula o presso il cliente. In collaborazione con una rete di consulenti del lavoro organizziamo master e aggiornamenti sulla normativa in materia tributaria».
Secondo Nicola Uva, Strategy & Marketing director, il compito di un’azienda come ADP è quello di sorvegliare e analizzare i cambiamenti che avvengono nel mondo del lavoro e delle risorse umane, metabolizzare questi cambiamenti nei prodotti, utilizzando la propria struttura come laboratorio pratico, e trasferirli ai clienti. «In questo campo l’innovazione è fortissima» – dichiara Uva. Non è solo questione di adattamento alla crisi, ma ci sono fenomeni come l’invecchiamento, l’arrivo delle nuove generazioni di lavoratori abituati all’interazione e ai nuovi dispositivi. Oppure come la precarizzazione che non è necessariamente un fatto negativo, forzato dalla normativa, come avviene in Italia: in molte realtà è una scelta di chi opta per uno stile di lavoro più flessibile, indipendente. Infine, il lavoro stesso, che diventa smart, collaborativo». ADP, prosegue Uva, deve sviluppare strumenti che coprendo gli aspetti amministrativi e strategici della gestione del capitale umano, abilitino la flessibilità, l’autonomia, l’interattività, gli scambi all’interno del team di lavoro. «Solo così la social enterprise diventa realtà».
Gestione “social” per smart worker
In Italia, tuttavia, certi concetti faticano ancora a passare. Un’indagine Sirmi commissionata da ADP su un campione di un migliaio di imprese nazionali, rivela elevatissimi tassi di diffidenza nei confronti degli strumenti social di Internet, il cui accesso viene spesso calmierato. «Altri studi rivelano invece che l’interazione social porta a un incremento della produttività. Noi non vogliamo schierarci pro o contro, ci interessano però i modelli di interazione che, opportunamente adattati, possono creare valore aggiunto nella gestione HR». Uva prende come esempio la fase di reclutamento, dove una piena integrazione con LinkedIn può abilitare l’ufficio del personale a scelte più ampie ed efficaci per individuare i talenti giusti. Un altro contributo innovativo viene dall’uso di strumenti analitici e di big data nello studio delle relazioni tra gli “smart worker”. «Un tempo, chi gestiva l’organizzazione era fermo all’immagine statica dei ruoli, alle fotografie rappresentate da rigidi organigrammi. Oggi – ribadisce Uva – si tratta piuttosto di aggregare persone finalizzate a obiettivi specifici, a gruppi di lavoro dinamici». Le tecnologie ADP permettono quindi di analizzare semanticamente informazioni come i flussi di posta elettronica per individuare le relazioni tra chi partecipa agli stessi progetti, valutare rendimenti e motivazioni. La grande spinta verso la mobilità ha indotto ADP a potenziare lo sviluppo applicativo per i dispositivi smart, anche per venire incontro a una generazione di lavoratori che trova del tutto naturale disporre sul proprio tablet di tutte le informazioni relative alla situazione retributiva, delle ferie, della carriera. «Un tema questo – riconosce Uva – che si intreccia con quello del cloud come piattaforma di erogazione e delle personal cloud in cui ogni utente dei servizi SaaS di ADP vuole vedere integrati dati e strumenti». ADP OneService riesce a giocare in anticipo su tutte queste tematiche, per essere pronta ad affrontare un mercato che nei prossimi anni darà per acquisite certe tendenze e potrà puntare, attraverso processi snelli e tecnologicamente avanzati, a nuove opportunità di crescita.
Risorse da coltivare come figli
La funzione “formativa” che un gruppo come ADP svolge nel mondo, in Italia non si limita solo alla sfera tecnologica e metodologica. Uno degli asset più riconoscibili del modo in cui ADP Italia interpreta il cambiamento del capitale umano che diventa più smart sta nell’insolita consistenza delle quote rosa all’interno del team manageriale.
L’ultima parte della conversazione con Antonia Figini avviene con la direttrice generale seduta a un tavolo con intorno tre sue strette collaboratrici: Lucia Bucci, che riveste proprio il ruolo di HR director, Frederique Tassan, chief financial officer e una giovane ma molto agguerrita legal counsel, Giorgia Turrisi.
In un mondo ancora marcatamente maschilista come il mercato dell’enterprise software, si potrebbe parlare di una gestione tutta al femminile? Al di là di ogni considerazione di genere, l’impronta manageriale che Figini ha voluto dare al suo arrivo in ADP punta innanzitutto a ricostruire l’immagine di filiale italiana di una grande multinazionale del software e dell’outsourcing. Un obiettivo che secondo Lucia Bucci, Figini ha costruito in modo brillante. «Con la sua esperienza ha saputo dare una nuova personalità a un’organizzazione in cui la componente ereditata al momento della fusione con Byte non aveva dimestichezza con il modo di agire di una azienda globale». Nel giro di poco tempo, questa identità è diventata un fatto acquisito, anche se Bucci ritiene che i dipendenti di ADP Italia abbiano saputo mantenere anche un forte contatto con la cultura e le esigenze del mercato interno, che poi è il fondamento della filosofia ADP. «C’è però molta apertura, molto coinvolgimento da parte di tutti, grazie alla capacità di Antonia di responsabilizzare e valorizzare le persone».
Lasciare il comando per mantenere il controllo
«In un sistema di deleghe – riconosce subito Figini – la responsabilità non è di chi affida un incarico, ma di chi lo riceve. Questa è la figura che si deve autoresponsabilizzare». Per i 900 dipendenti di ADP Italia, lo sforzo di adeguamento ai principi dello “stellar service”, il forte impegno dovuto in una relazione con il cliente, ancora più stretta e sfidante, viene ampiamente ricompensato dagli spazi di crescita personale tipici di un contesto multinazionale. Spazi su cui Bucci fa sapientemente leva nella sua strategia di sviluppo dei talenti interni. «E il fatto che il capo dell’ufficio personale sia donna comporta una sensibilità in più».
Ad aver sfruttato molto bene le opportunità di carriera interna al Gruppo ma esterna alla filiale di appartenenza è Frederique Tassan, nata in Francia da genitori italiani e cresciuta professionalmente nella sede francese di ADP. «Quando mi è stata data l’opportunità di lavorare con la struttura finanziaria centrale, negli Stati Uniti, l’ho colta al volo e ci sono rimasta otto anni, ben oltre il periodo inizialmente previsto» – racconta la manager nel suo impeccabile italiano venato di accento parigino. «Poi mi è stato proposto di “tornare” non in Francia ma qui a Milano». Tassan rivela anche di non essere l’unica donna, a livello di Gruppo, ad avere un incarico importante come quello di chief financial officer, una posizione chiave per una società di servizi attiva in un settore in cui pesa molto la solidità e l’affidabilità. «Il top management, come in tante altre imprese multinazionali, è quasi tutto maschile ma per una responsabile finanziaria fanno evidentemente premio il pragmatismo nell’approccio ai problemi, l’attenzione al dettaglio e la naturale capacità di essere multitasking che deriva dal nostro mestiere di professioniste e madri».
Leadership al femminile
Il pragmatismo, interviene Giorgia Turrisi, torna utilissimo quando l’ufficio legale di ADP interviene a stilare le regole contrattualistiche che devono regolare i progetti di outsourcing con i clienti. «Il legal counsel può essere di fondamentale supporto al business con la sua familiarità con normative e prassi esistenti. Specie in terreni delicati come il rispetto della privacy e l’apertura ai social network. Al tempo stesso, la mia funzione deve essere completamente immersa nel prodotto e nel suo mercato, forse più che in altri settori» – conclude Turrisi sottolineando di trovarsi più a suo agio quando deve discutere i termini e livelli di servizio con controparti “al femminile”. «È tutto meglio definito, più chiaro. Quando si ha a che fare con i responsabili degli uffici acquisti, in genere tutti uomini, le cose si complicano» – scherza Giorgia Turrisi.
L’elevata percentuale di donne nella squadra dirigenziale di ADP è probabilmente del tutto casuale, ma Antonia Figini racconta che una filiale così “rosa” è diventata una best practice per tutto il Gruppo. ADP Italia del resto è anche una delle filiali meglio performanti in Europa in base agli score generati nell’ambito degli stellar services. «La questione del genere è arrivata all’attenzione dei capi. Da tempo, è stato avviato il programma mondiale denominato Women Leadership, che riunisce periodicamente tutte le donne manager del Gruppo per uno scambio reciproco e l’ideazione di iniziative». Anche questo fa parte della strategia di valorizzazione e di crescita delle risorse umane che ADP sperimenta al proprio interno con l’obiettivo di trasferire ai suoi numerosi clienti – insieme alla tecnologia – una cultura della gestione dei talenti che in fin dei conti somiglia molto alla cura che una madre ha per i propri figli.
