I modelli sanitari basati su un’esperienza di tipo omnichannel – ovvero l’integrazione di tutti i canali che il cittadino utilizza per relazionarsi con il sistema sanitario –  costituiscono la base delle nuove strategie utili a creare rapporti medico-paziente di lungo termine e offrire un’assistenza personalizzata, migliorando la salute dei cittadini e ottimizzando i costi del settore.

È quanto emerge dal rapporto “Salute verso l’esperienza omnicanale” appena presentato da Minsait, la business unit di trasformazione digitale di Indra. Il rapporto identifica otto vettori chiave che fungono da pilastro dell’esperienza omnicanale e che saranno le leve del cambiamento nel settore: accessibilità, personalizzazione, fluidità e ubiquità, salute basata sul valore, servizi end-to-end, Smart Data, Intelligenza Artificiale e Internet of Medical Things (IoMT). La combinazione di essi consente di proporre scenari che rispondono alle sfide affrontate dalle organizzazioni sanitarie in un modello di relazione continua che tiene conto di tutti i punti di interazione con il cittadino.

“La digitalizzazione ha permesso ai cittadini di essere più informati e di voler partecipare al processo decisionale sulla loro salute, il che rende necessario per le realtà del settore l’utilizzo di tecnologie nel ruolo di elementi abilitanti di un nuovo modello bidirezionale che consente di trasformare il business attuale, digitalizzando l’interazione e le operazioni per migliorare l’accesso alle informazioni da e verso i pazienti e ottimizzare i costi ” – spiega Ángel Hortal, direttore di New Offer e Digital Transformation of Health di Indra –  “L’obiettivo è eliminare le barriere tra il mondo fisico e quello digitale in modo tale da definire un modello di relazione che consenta di responsabilizzare i pazienti e promuovere una vita sana, prevenendo le malattie e consentendo l’accesso a servizi e prodotti in modo più agile”.

Il nuovo modello di esperienza omnichannel deve anche orientare i processi di integrazione dell’intero ecosistema sanitario (ospedali, centri sanitari,enti, cittadini e fonti esterne) per garantire accessibilità, efficienza e qualità dei servizi forniti.

Secondo lo studio, il nuovo modello facilita la creazione di un legame di tipo emotivo con il paziente, oltre a consentire una migliore comprensione delle loro preoccupazioni e necessità. In questo modo è possibile allineare la strategia alle aspettative dei cittadini, trasformando i risultati in valore, sia per loro che per l’organizzazione.

“Il paziente diventa l’asse principale su cui le società e i servizi sanitari dovranno basare tutte le esperienze offerte a livello fisico e digitale, dalla richiesta di un appuntamento medico alla dispensazione di un farmaco”, afferma Angel Hortal.

Dall’accessibilità alla salute basata sul valore

Il primo punto che emerge dal report è l’assoluta rilevanza del fattore accessibilità. Secondo lo studio infatti il nuovo modello dovrebbe in prima istanza ottimizzare la gestione della domanda. Questo è possibile attraverso l’utilizzo di un canale considerato di uso frequente, come il telefono cellulare, e la messa a disposizione degli utenti di un servizio basilare, come la possibilità di effettuare prenotazioni da remoto. “È stato dimostrato che l’uso del telefono cellulare nella gestione degli appuntamenti è di gran lunga superiore a quello di tutti gli altri canali, rendendo questo strumento una leva utile a incorporare diverse iniziative digitali. Inoltre, contribuisce a importanti benefici, come la riduzione dei tempi di ritardo, degli errori dell’agenda e, di conseguenza ad una riduzione dei costi “, spiega Ángel Hortal.

Gli esperti di Minsait considerano fondamentale la personalizzazione dell’offerta di prodotti e servizi, non solo in base alle preferenze o al profilo di salute di ogni individuo, ma anche al loro momento vitale. In quest’ottica, le organizzazioni del settore stanno, ad esempio, reindirizzando le loro strategie verso modelli che supportano la prevenzione e il lavoro di promozione della salute. Il rapporto consiglia di utilizzare l’esperienza dei pazienti come leva per il cambiamento. Inoltre, suggerisce che gli sviluppi siano realizzati su tecnologie già utilizzate dai cittadini e standard già stabiliti nel settore sanitario, così da ridurre i rischi legati al lancio e garantirne l’accettazione.

La nuova esperienza omnicanale deve anche essere snella, fluida e onnipresente, eliminando barriere quali l’ubicazione, il tempo e i sistemi informativi (“ovunque e comunque”) al fine di promuovere la convergenza tra mondo fisico e digitale. Per raggiungere questo obiettivo, è necessario disporre di sistemi interoperabili, digitalizzare e automatizzare processi come il triage (gestione del rischio clinico quando la domanda e le esigenze cliniche superano le risorse) e incorporare sistemi innovativi di interazione medico-paziente per decongestionare le consultazioni e i servizi di emergenze, oltre a promuovere le prime strategie mobile first (priorità nell’accesso ai servizi sanitari attraverso dispositivi mobili) per delocalizzare i servizi medici.

Un vettore importante che farà da leva per il settore è la transizione verso una “salute basata sul valore”, il cui scopo è promuovere modelli di condivisione dei rischi tra tutti gli attori. “L’idea è di includere nuovi sistemi di pagamento e retribuire, non in base all’attività, ma in base alla finalità di mantenere i pazienti quanto più in salute possibile. Un modello che non solo permetterà di ridurre l’onere economico del sistema sanitario pubblico ma permetterà anche di promuoverà un’assicurazione sanitaria personalizzata”, dice Angel Hortal. Per raggiungere questo obiettivo, è necessario fare affidamento su tecnologie che facilitino la gestione efficiente dei dati e del rischio clinico, nonché l’educazione e sensibilizzazione della popolazione, promuovendo stili di vita sani in grado di ridurre l’impatto delle malattie prevenibili.

Tra i pilastri principali della nuova esperienza emerge anche la copertura di tutti i punti di contatto tra il cittadino e il sistema sanitario, attraverso nuovi servizi e modelli di cura. “Si tratta di offrire al paziente la possibilità di svolgere l’attività completa, dall’inizio alla fine, dal punto di contatto che sta usando. Nel caso in cui continui da un altro sistema, esso gli ricorderà in quale fase dell’esperienza era rimasto “, spiega Angel Hortal. Il rapporto evidenzia il ruolo cruciale che la storia clinica gioca in questo settore come punto di unione, insieme all’investimento in piattaforme CRM, IoT e di integrazione, che consentono di costruire le connessioni e le capacità necessarie per implementare i modelli di relazione tra tutti gli stakeholders.

Il contributo dei dati

Lo studio evidenzia anche il ruolo delle tecnologie digitali come vettori di innovazione e supporto fondamentale per la creazionedi valore al servizio dell’organizzazione, degli operatori sanitari e dei pazienti che vedranno offerta loro un’esperienza omnicanale personalizzata.

Per Minsait, l’uso intelligente dei dati, o Smart Data, è fondamentale per fornire un valore reale con impatti sulla salute della popolazione, combinando le informazioni cliniche con quelle fornite da altre fonti esterne, sia a livello analitico per migliorare i processi di cura e amministrativi (ad esempio, la stratificazione del rischio clinico in una data popolazione), sia a un livello predittivo (ad esempio, per anticipare le epidemie o identificare i picchi di attività in un ospedale). La grande sfida tecnologica consiste nell’evoluzione verso fonti di informazione interoperabili e aperte, alimentate da dati interni e forniti da stakeholders e pazienti, al fine di offrire servizi e soluzioni personalizzati.

Inoltre, l’Intelligenza Artificiale – una delle tecnologie con maggior potenzialesecondo Minsait – consente di trasferire sempre più servizi sanitari attraverso soluzioni automatiche per la valutazione dei pazienti, reindirizzando gli sforzi dei professionisti clinici verso le aree dove è veramente necessario, incorporando una visione basata su dati reali, al di là dell’esperienza del professionista. Secondo lo studio, le linee principali sono focalizzate sul riconoscimento dei modelli e dei sistemi di malattia per il processo decisionale, anche se avverte che c’è ancora molta strada per umanizzare l’interazione attraverso soluzioni come i chatbot.

Infine, il rapporto sottolinea che il contributo dell’Internet of Medical Things (IoMT) sarà fondamentale per accelerare la digitalizzazione del settore, in quanto è concepito come un punto di contatto tra le persone e le organizzazioni sanitarie, non solo per trasferire informazioni in tempo reale sui pazienti, ma anche per promuovere modelli di attenzione personalizzata e per migliorare l’aderenza dei pazienti ai trattamenti, nonché per promuovere l’autogestione della malattia. In questo caso, la sfida consiste nel migliorare l’interoperabilità di tutti i dispositivi con sistemi sanitari e piattaforme, oltre a promuovere il loro utilizzo attraverso elementi di gamification.

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In particolare, Rossini Illuminazione propone un’ampia scelta di prodotti sia di carattere decorativo sia tecnico completa per interni, esterni, casa e ufficio, con quasi 5.000 articoli trattati contenuti in un catalogo che prevede i due volumi “Deco” e “Tech”. Overlite, altra anima di RossiniGroup, è uno showroom di oltre 1400 metri quadrati nato nel 2001 e che nel tempo è diventato uno spazio di incontro, un punto di riferimento per i più importanti marchi dell’illuminazione a Milano e per i più noti designer. Un’equipe di professionisti qualificati è in grado di offrire consulenza ai clienti privati e assistenza ai professionisti e progettisti con precisi calcoli illuminotecnici e rigorosi sopralluoghi, per assicurare la migliore resa luminosa anche negli ambienti più particolari e le soluzioni tecniche più adatte al miglioramento dell’efficienza energetica e nel rispetto delle normative di settore. Plexiform, acquisita da RossiniGroup nel 2012, è un’azienda italiana presente sul mercato da 50 anni. La storia di Plexiform è da sempre strettamente connessa con il tessuto industriale milanese e oggi più che mai propone soluzioni tecniche per tutti i settori dell’illuminazione: una proposta di stampo Architectural, rivolta al mondo ufficio e ai settori industriale e retail. Plexiform offre sistemi estremamente flessibili dall’elevato contenuto tecnologico, con alte performance luminose e un occhio sempre attento al design.

Management di terza generazione

Dal 2016, con una nuova direzione operativa e un’ampia riorganizzazione aziendale, RossiniGroup si è organizzato per la prossima sfida: l’internazionalizzazione e uno sviluppo continuo della tecnologia LED e di controllo dell’illuminazione, per un nuovo concetto di luce che pone al centro la persona, i suoi bisogni e il suo benessere. Il Gruppo è già attivo, soprattutto in Europa, ma ha progetti avanzati con l’obiettivo di estendere la propria presenza in altre aree del mondo. I piani di sviluppo di RossiniGroup non riguardano però solo l’espansione all’estero, ma prevedono anche una robusta dose di tecnologie digitali a supporto delle attività di marketing, come conferma in una conversazione con Data Manager Elisa Rossini, direttore marketing e comunicazione di RossiniGroup oltre che responsabile delle Risorse Umane, e rappresentante della terza generazione dei Rossini insieme ai fratelli Dario, amministratore delegato del Gruppo e responsabile della direzione finanziaria, e Marco, direttore generale di Rossini Illuminazione, oltre a seguire la direzione acquisti del Gruppo.

Guardare alle best practice

Tra i progetti di rilievo, va in primo luogo menzionato «il rifacimento completo del sito del brand Rossini Illuminazione, che abbiamo sviluppato con l’obiettivo di mettere a disposizione tutte le informazioni sui nostri prodotti» – esordisce Elisa Rossini. Il nuovo sito, che è online da poche settimane, prevede la presenza di schede tecniche che si generano automaticamente per gli oltre 5.000 articoli di Rossini Illuminazione, comprendenti tutti i dati tecnici e fotometrici. «Si tratta di informazioni estremamente utili sia per il cliente finale sia per la rete di vendita, e soprattutto per tutto il pubblico professionale, a cominciare dagli architetti, agli installatori e gli elettricisti, passando per i progettisti e i distributori di materiale elettrico» – prosegue Elisa Rossini, sottolineando che «l’idea che ci siamo posti fin dall’inizio del rifacimento è quella di mettere il cliente sempre più al centro della nostra azione, con un sito che diventa una vera e propria piattaforma che parla ai nostri pubblici di elezione». L’idea è nata anche prendendo a modello quelle che sono le best practice del settore, dove i colossi del design puntano da sempre su siti ricchi di informazioni utili. Se per i big questa è una sorta di conditio sine qua non, è meno scontato che «un’azienda della nostra classe di fatturato abbia una presenza così rilevante sul web oppure investa molto sui social media» – fa notare Elisa Rossini. In effetti, Rossini Illuminazione è presente su social consolidati come Pinterest e Facebook e a breve su Instagram. Su Facebook, abbiamo una presenza organizzata dal 2015, e lo utilizziamo per dare un volto all’azienda, sulla quale notiamo che c’è sempre molto interesse e curiosità» – conferma Elisa Rossini, sottolineando che Facebook si rivela utile anche come piattaforma di supporto per scambiare informazioni sugli eventi organizzati rivolti al mondo professionale dal Gruppo Rossini oppure per condividere gli articoli pubblicati sul blog del Gruppo.

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Il catalogo vira al digitale

Non va dimenticato lo strumento classico per le aziende di design: il catalogo. «Si tratta sempre di un veicolo molto importante, che nel corso degli anni ci ha consentito di crescere arrivando direttamente nelle case dei nostri clienti» – evidenzia Elisa Rossini, spiegando che «il catalogo classico esiste ancora, anche se con l’avvento delle nuove modalità di comunicazione ha perso un po’ della sua centralità: la vera sfida di oggi è tramutarlo interamente in uno strumento digitale. Risponde a questo scopo oltre al sito anche l’app che abbiamo realizzato nel 2012 e che stiamo rinnovando completamente nei prossimi mesi, che contiene l’intera nostra offerta. Disponibile sia per Apple sia per Android, si tratta di uno strumento molto utile anche per la forza vendita, che ha tutte le informazioni sui prodotti (anche la disponibilità degli articoli in stock in tempo reale) in mobilità su strumenti molto flessibili come smartphone o tablet».

A tutta omnicanalità

Secondo Elisa Rossini, le possibilità date oggi dal digitale permettono di «realizzare una omnicanalità che si può rivelare molto utile nella nostra realtà di Gruppo articolato su diversi livelli, con tre aziende e tre marchi diversi, con un’azienda che produce e una che commercializza, e con due punti vendita fisici, ma soprattutto con una forte propensione ad andare sempre di più verso il mondo digitale». Non a caso, in tutto il Gruppo Rossini è stato recentemente dato un forte impulso agli investimenti nell’area IT, anche con l’arrivo di un manager interno dedicato proprio a questa area, che precedentemente veniva gestita con consulenti esterni all’azienda. L’intenzione, anticipa Elisa Rossini, è quella di spingere sull’IT «sia per sviluppare la business intelligence e il customer relationship management in modo che siano sempre più integrati all’interno del Gruppo, sia per partecipare anche alle iniziative volte a favorire la digitalizzazione delle imprese con incentivi e agevolazioni». Del resto, anche se ha alle spalle una storia di quasi 90 anni, il Gruppo Rossini è oggi guidato da un management inferiore ai 40 anni di età, come dire che si tratta di un management per il quale la digitalizzazione dell’impresa è imprescindibile.

Investire in conoscenza

ADICO è l’Associazione Italiana per la Direzione commerciale, vendite e marketing. Dal 1964, riunisce i
direttori di queste funzioni, imprenditori, area manager, consulenti per condividere i valori della professione, la crescita professionale, per valorizzare esperienze manageriali e creare relazioni commerciali per la crescita delle aziende. Le attività culturali ADICO prevedono un programma di tavole rotonde, seminari, workshop e incontri conviviali sulla attualità manageriale. Accademia ADICO offre corsi di formazione specialistica per i manager e i loro collaboratori, con docenti di alto profilo. Per informazioni: www.adico.it tel. 02.6704080.

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Nuovi progetti per TESISQUARE, che continua a crescere sul mercato IT nazionale e internazionale attraverso il consolidamento e l’ampliamento strategico dell’offering, aprendo la strada a nuovi investimenti per il futuro. L’azienda mette a segno un importante risultato di crescita, che fonda le radici nell’incremento di fatturato pari al 30% negli ultimi due anni e nell’ampliamento del portafoglio clienti, soprattutto in ambito internazionale, con una copertura di business in 80 Paesi del mondo.

“Grazie alla maturità acquisita in oltre 20 anni di sviluppo e implementazione di software, siamo pronti a raccogliere anche la sfida dell’omnicanalità attraverso l’ampliamento del nostro offering, così da digitalizzare tutto il processo collaborativo di supply chain, dal fornitore al cliente finale” – dichiara Giuseppe Pacotto, CEO & Founder di TESISQUARE.

In questo modo la piattaforma TESISQUARE si completa ed estende la copertura a tutti i processi di vendita e distribuzione incluso lo store fisico e virtuale. È implicito l’obiettivo di stimolo e accompagnamento delle aziende a cavalcare le opportunità derivanti dall’adozione di strategie che pongono il cliente al centro (customer centricity) e che puntano a soddisfare le esigenze di acquisto del consumatore sia in negozio sia nell’universo digitale.

“Proponiamo un ecosistema digitale in grado di interconnettere i sistemi, i processi e le persone coinvolte in una filiera: dal fornitore al distributore, attraverso le molteplici catene logistiche fino al consumatore finale;  proponiamo di digitalizzare i processi in questa logica di “extended enterprise” e trasformare le masse di dati in informazioni, modelli e azioni che generino valore per tutta la filiera” – ha sottolineato Andrea Pifferi, General Manager di TESISQUARE durante l’evento “Omnichannel Customer Experience: i touch point sono tanti, il cliente è uno”, che si è svolto oggi presso gli uffici della sede milanese di Assago.

TESISQUARE propone così al mercato un’offerta integrata a supporto dei Retailer, con un approccio omnicanale al passo con le nuove esigenze dei consumatori finali.

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Tra camerini prova virtuali in piena era “Fitting room 2.0”, piattaforme omni-channel e supply chain sempre più sofisticate, la trasformazione digitale ha fatto il suo prepotente ingresso anche nel mondo del Fashion. E non potrebbe essere altrimenti, perché quello che è forse il simbolo del Made in Italy più ammirato in tutto il mondo, oltre che uno dei più importanti, ne ha bisogno per mantenere il primato in un contesto sempre più competitivo. Dove creatività, buon gusto e senso degli affari non sono più sufficienti da soli. Anche perché, sotto la superficie “glamour”, il settore della Moda è un comparto dove l’aspetto industriale è più concreto che mai, nel quale l’apporto dell’IT è pervasivo, e si estrinseca in soluzioni che coprono tutti gli ambiti. Gli esempi non mancano: si parte dal PLM per gestire il processo di sviluppo delle collezioni, che va dalla pianificazione alla creazione fino alla pre-produzione, per poi passare ai sistemi per il controllo della produzione, sempre più sofisticati, per arrivare alle nuove supply chain, nelle quali il livello di ottimizzazione è in grado di fare la vera differenza tra successo e insuccesso, e infine, alle nuove frontiere dell’omnicanalità, e dell’Internet of Things applicato concretamente con soluzioni di notevole grado di innovatività.

PLM DEDICATI E SISTEMI ERP SPECIFICI

Nell’iniziare questa indagine, che si propone di analizzare lo stato della digital transformation nel mondo del Fashion, va innanzitutto rilevato che l’utilizzo dei sistemi PLM in questo ambito è ormai un fatto acquisito da anni, e vede protagonisti praticamente tutti i principali vendor, sia generalisti sia specializzati, che presidiano il mercato con soluzioni sempre più sofisticate, che sono tranquillamente in grado di affrontare e gestire tutti i cambiamenti tecnologici che si stanno verificando anche nell’ambito Moda, oppure che stanno arrivando ora a maturazione, dando forma a nuove modalità di produzione e di consumo. Anche perché, pur essendo per molti versi un settore speciale e unico, quello del Fashion rimane un comparto industriale a tutti gli effetti, con tutte le esigenze classiche: sincronizzare e mettere in comunicazione i team di sviluppo, rendere le informazioni disponibili in modo tempestivo, integrare progettazione e sviluppo del prodotto con il resto della supply chain, soprattutto quella estesa. Si tratta di funzioni che i PLM sviluppati per la Moda si trovano a dover assolvere, soddisfacendo le peculiarità del settore. Un compito che è svolto anche dagli ERP sviluppati specificamente per il Fashion, che propongono piattaforme estese di gestione di tutti i processi che si compiono nel comparto Moda: dalla produzione alla supply chain, dalla distribuzione wholesale al retail, passando per il data management, gli analytics e gli ordini online, il tutto orchestrato da un ERP in grado di governare tutta la catena del valore.

#Fashion #retail L’industria della Moda cambia modello di business ed è alla ricerca di nuove fonti di ricavi. Quali sono le tecnologie che stanno innovando il settore?
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PUNTARE SULL’INNOVAZIONE

Ma, al di là delle soluzioni in uso da tempo, come i PLM e gli ERP, anche per il Fashion è suonata la campana della digital transformation, che come accade per tutti i settori non riguarda solo la tecnologia, in quanto comporta un cambiamento molto più ampio all’interno delle aziende, e che implica un cambiamento culturale, di organizzazione, di processi e oltre. Però, per quanto riguarda in particolare il settore del Fashion, uno degli ambiti nei quali la digital transformation sta determinando maggiori cambiamenti è quello del retail: «Da una indagine che abbiamo condotto lo scorso anno su oltre 400 fashion retailer in tutto il mondo, è emerso che più del 40 per cento, per l’esattezza il 42 per cento, ha adottato, oppure intende adottare entro i prossimi dodici mesi, una Omni-Channel Commerce Platform, che rappresenta oggi uno degli abilitatori fondamentali della trasformazione per il Fashion» – spiega a Data Manager Giulio Raffaele, senior research analyst Retail Insight Europe di IDC. Non solo: da una survey svolta l’anno scorso da IDC sui mercati verticali europei, emerge che «il 47 per cento del budget dei fashion retailer verrà assegnato all’innovazione o all’upgrade incrementale, per cambiare il business model oppure per individuare nuove fonti di ricavi» – spiega Raffaele, che giudica «altrettanto interessante osservare che le priorità di business indicate dai retailer dell’ambito fashion sono al 59 per cento nell’innovazione e per il 47 per cento nella crescita dei ricavi».

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L’IMPATTO DEL DIGITALE

Anche i dati snocciolati a metà novembre scorso durante il Fashion & Luxury Summit organizzato a Milano da Pambianco, specializzata come noto nel settore Fashion, hanno fotografato una situazione dove la digital transformation è ormai una realtà acquisita. Anche perché, come ha detto David Pambianco, CEO di Pambianco Strategie di Impresa, ormai ogni azienda, in qualsiasi settore operi, è oggi un’azienda in cui la tecnologia ha un impatto talmente importante da renderla “digitale”, e questo comporta profondi cambiamenti in quattro ambiti principali: la gestione del brand e la comunicazione, l’offerta di prodotto, i canali di vendita e infine l’organizzazione. Per quanto riguarda il primo aspetto, quello della gestione del brand, lo scenario mondiale di oggi vede «3,4 miliardi di smartphone connessi e il 90 per cento dei brand del fashion con una propria presenza sui principali social network» – ha ricordato Pambianco, sottolineando come questo scenario stia cambiando profondamente le modalità e gli strumenti per comunicare. Non a caso, le analisi della società sull’impatto del digitale hanno mostrato che l’investimento in comunicazione delle aziende della moda e del lusso ha visto, dal 2012 al 2016, un aumento delle campagne social, passate dallo 0 a 12 per cento del totale, e del display advertising, cresciuto dall’uno all’undici per cento.

#Fashion #retail Fast Fashion e Luxury mettono al centro i comportamenti dei consumatori, passando da un approccio product-centric a uno più customer e profit centric
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IMPLEMENTARE NUOVE STRATEGIE

Riguardo agli effetti del digitale sull’offerta di prodotto, Pambianco ha fatto notare come le collezioni siano sempre più frammentate per stimolare il consumatore: dal 2012 al 2017 sono aumentate in media da tre a cinque le uscite per singola collezione. L’influenza del digitale sui canali di vendita ha determinato invece la crescita della percentuale del fatturato retail, con la conseguente apertura di più negozi diretti. Oggi, secondo le analisi di Pambianco, le grandi aziende sviluppano oltre l’80 per cento del fatturato attraverso il canale retail, mentre le medio-piccole solo il 32 per cento. Tuttavia, la crescita passa attraverso il canale dell’e-commerce: la ricerca Pambianco evidenzia come il fatturato online del campione analizzato sia di 250 milioni di euro, pari a 2-6 per cento del totale. Inoltre, il 52 per cento delle aziende gestisce direttamente le proprie vendite online, mentre il restante 48 per cento le gestisce in partnership con operatori specializzati. Questo nuovo scenario spinge all’implementazione di strategie omni-channel, con la rete dei negozi direttamente collegata alla piattaforma online delle aziende. Infine, per quanto riguarda l’organizzazione, la trasformazione digitale sta avendo impatti non di poco conto: per esempio, per la gestione del contatto diretto con il consumatore, ha assunto una crescente importanza il customer relationship management, con il 79 per cento delle aziende intervistate da Pambianco che ha adottato sistemi di CRM.

UNA PIATTAFORMA OMNI-CHANNEL ABILITANTE

La trasformazione comporta quindi numerose implicazioni organizzative e di processo, che spingono per l’adozione di nuove piattaforme, come la Omni-Channel Commerce Platform, costituita da quattro “core capabilities”, secondo la definizione di IDC, e che consistono nel Customer Experience Management, nel Commerce Engine, nell’Order Fulfillment e nella Content Optimization: tutte queste attività «vengono orchestrate in tempo reale dalla Omni-Channel Platform per il retail attraverso un modulo centrale di artificial intelligence» – spiega Giulio Raffaele di IDC, sottolineando che «questa piattaforma è ancora in corso di costruzione, ma rappresenta il modello ideale al quale poi si ricollega l’intero ecosistema di servizi di front-end, di back office e altro, tramite opportune API». Di certo, questo è il modello al quale si va a tendere, e le piattaforme o le soluzioni proposte dai vendor e adottate nell’ambito Fashion contengono questi elementi, «anche se non necessariamente il singolo vendor è in grado di fornire tutte insieme le quattro capacità viste poco sopra» – fa notare l’analista di IDC, spiegando che tutti i principali vendor per così dire “generalisti” come per esempio IBM, SAP e Oracle hanno soluzioni per questi ambiti, così come le hanno anche vendor più specifici come per esempio Salesforce o Aptos, mentre vi sono anche casi di grandi player del retail che persistono nella loro tendenza di sviluppare tutte le soluzioni in casa.

#Fashion #retail La digital transformation impatta 4 ambiti principali: gestione del brand e comunicazione, offerta di prodotto, canali di vendita e organizzazione @IDCItaly
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I DUE MONDI DEL FASHION

Entrando più nel dettaglio, la netta priorità assegnata all’innovazione non deve stupire, anche in ragione della composizione del settore Fashion, che «è diviso in due grandi mondi: da una parte quello del cosiddetto Fast Fashion, costituito dai vari H&M, Mango o Zara, giusto per citare i primi che vengono in mente, e dall’altra parte dal mondo del Luxury» – spiega Giulio Raffaele di IDC. Come evocato dallo stesso nome, gli operatori dell’ambito Fast Fashion «hanno cicli di produzione sempre più rapidi, e hanno dovuto spingere per primi sulla digital transformation, mentre chi opera nel Luxury è arrivato dopo a considerare questa opzione». Le ragioni che hanno portato il mondo del Fast Fashion ad accelerare sulla trasformazione sono molteplici, a cominciare dal fatto che i cicli sempre più rapidi, l’onnipresenza del digitale e una clientela ancora più smaliziata sia nelle esigenze sia nei comportamenti, richiedono un supporto sempre maggiore da parte della rete dei punti vendita e dell’intero ecosistema del retail, e rendono la pianificazione dell’assortimento per i punti vendita fisici e digitali una sfida di non poco conto. In questo scenario – ragiona IDC – il mondo del Fast Fashion «ha capito che non poteva più basare le proprie attività sulle pure considerazioni finanziarie o partendo da presupposti di prodotto, ma doveva iniziare a ragionare mettendo al centro di tutto i comportamenti dei consumatori, fino ad arrivare a una sorta di micro-merchandising nel quale si decide il tipo di assortimento per ogni singolo negozio». Va però detto che adesso anche il mondo del Luxury si sta avvicinando alla trasformazione digitale, pur se «non è ancora molto chiaro il modello di utilizzo» – avverte Raffaele, sottolineando però che «è interessante notare che anche il Lusso si è accorto della necessità di cambiare marcia per non perdere opportunità di revenue in un contesto in continua evoluzione».

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RIVOLUZIONARE L’ASSORTMENT PLANNING

Proseguendo nell’analisi delle nuove frontiere della trasformazione digitale calata nel contesto Moda, uno degli aspetti più critici è oggi quello della pianificazione dell’assortimento, l’assortment planning, che «deve passare da un approccio di tipo product-centric, cioè centrato sul prodotto, a uno più customer e profit centric, ovvero ritagliato più sulle richieste dei consumatori e sui prodotti in grado di portare maggiori profitti» – sottolinea Giulio Raffaele di IDC, spiegando che questo «comporta l’adozione di modelli di pianificazione connessi di nuova generazione e di soluzioni che siano in grado di abilitare decisioni più rapide e granulari in merito agli assortimenti e agli acquisti». Non è quindi un caso se i dati della “Retail Innovation Survey” di IDC, condotta nello scorso giugno su oltre 400 aziende tra Europa e Stati Uniti, hanno rilevato che un terzo dei retailer, per l’esattezza il 34 per cento, ritengono il micro-merchandising e l’assortment planning l’elemento di fondamentale importanza nell’ambito dei loro programmi di innovazione. Le piattaforme di pianificazione dell’assortimento di nuova generazione devono essere in grado di supportare i merchandiser nell’affrontare le nuove esigenze espresse dai consumatori, oltre che i requisiti posti oggi dal retail, e possono farlo con piattaforme unificate e guidate dagli analytics.

#Fashion #retail Più del 40% delle imprese ha adottato una piattaforma Omni-Channel – Cresce la percentuale del fatturato retail e aumenta l’apertura di negozi diretti @IDCItaly
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INVESTIMENTI E PRIORITÀ

Tra le priorità di investimento nell’ambito Fashion rilevate dalla ricerca di IDC, le piattaforme di e-commerce sono al primo posto con il 52 per cento: «Si tratta di un ambito nel quale le aziende del comparto Moda proseguono gli investimenti senza sosta» – sottolinea Giulio Raffaele di IDC, precisando che al secondo posto, a pari merito con il 36 per cento, si collocano le soluzioni relative alla Customer Loyalty e le piattaforme di data management. In questi due ambiti, «si tratta di aspetti vitali anche per il settore Fashion, in quanto l’area della customer experience personalization assume sempre maggiore importanza alla luce del contesto competitivo, e oggi vede la presenza di soluzioni in grado di raccogliere i dati in maniera contestuale da più fonti, per poi elaborarli utilizzando anche sistemi di intelligenza artificiale, mentre l’area del data management trova molte applicazioni utili con le piattaforme che gestiscono i dati sia strutturati sia non strutturati».

NELL’ERA DELLA FITTING ROOM 2.0

Ma non di solo e-commerce o analytics vive la trasformazione digitale in atto nell’ambito Fashion, perché molte altre sono le vie che l’innovazione sta intraprendendo. Tra le iniziative più recenti, è per esempio da segnalare quella adottata da Mango per dotare i principali negozi dell’azienda, sparsi in tutto il mondo, di camerini digitali, in pieno spirito “Fitting room 2.0”. La tecnologia alla base del camerino digitale è uno specchio digitale Internet of Things progettato da Mango e sviluppato da Vodafone in collaborazione con Jogotech, che permetterà al cliente di scansionare le etichette dei capi all’interno del camerino, e di contattare lo staff del negozio direttamente dallo specchio, per richiedere altre taglie o colori. Lo specchio suggerirà anche altri articoli da abbinare al capo scelto dal cliente. L’obiettivo di Mango è di estendere il camerino digitale a tutti i suoi principali negozi, da Barcellona a New York, con l’obiettivo di far beneficiare i clienti di un’esperienza d’acquisto integrata, che combina in modo efficace e armonico la componente digitale e fisica. L’iniziativa rappresenta per Mango la prima fase di un progetto di trasformazione digitale che mira a creare nuove forme di coinvolgimento e rapporto tra i clienti e il marchio.

QUANDO LA DIFFERENZA È SMART

La tendenza che porta all’era della “Fitting room 2.0” era già stata inaugurata lo scorso anno a Milano, nel concept realizzato nel punto vendita Diesel di Piazza San Babila con le tecnologie Samsung (www.samsung.com/it) e l’apporto di H-Farm per la parte di system integration. Il progetto pilota, partito a metà marzo dello scorso anno nel Diesel Planet, come viene definito il negozio milanese, si era posto come primo passo per la trasformazione degli store dell’azienda vicentina, presenti in tutto il mondo, con un rinnovamento che non riguarda solo l’ambiente dedicato allo shopping ma il modo stesso in cui il cliente interagisce sia con i prodotti sia con le persone che si occupano delle vendite. In particolare, le tecnologie Samsung in campo vedono impiegati gli smartphone e le soluzioni SMART Signage: oltre ai classici totem presenti all’ingresso, gli elementi su cui si basa il nuovo concept sono due tavoli touch digitali sui quali i capi possono essere contestualizzati in dettaglio, due display interattivi, chiamati “denim temple” e comandati dagli smartphone, e i camerini di prova smart, due dei quali sono dotati di display a 95 pollici per una visione davvero coinvolgente di come il capo può adattarsi alla persona. Vera chiave del sistema sono anche le etichettature RFID che avvengono in fabbrica, e che sono lette dai vari dispositivi Samsung per proporre le informazioni relative a ciascun capo.

#Fashion #retail Esperienza d’acquisto integrata e implementazione di strategie omni-channel per combinare in modo efficace la componente digitale e quella fisica @IDCItaly
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AL SERVIZIO DEL FASHION

Infine, c’è un altro esempio che testimonia la continua necessità del mondo Fashion di trovare sistemi che innovino sia il prodotto sia il processo. Le nuove modalità concrete di collaborazione a distanza, abilitate dalle tecnologie più recenti, sono infatti al centro del progetto realizzato da VEM Sistemi su piattaforma Cisco Spark per Del Brenta, azienda con sede alle porte di Padova che si occupa della creazione, progettazione e produzione di tacchi, zeppe e plateau per i più grandi marchi di calzature al mondo. Si tratta di una piattaforma cloud di comunicazione e collaborazione, utilizzata dapprima all’interno dell’azienda ed estesa successivamente anche a clienti e fornitori. Come ha spiegato Stefano Bezzon, head of innovation di Del Brenta, «in un mondo come quello della moda, che opera su velocità pazzesche, con tempi nell’ordine delle ore, con Cisco Spark si possono condividere con i clienti i modelli senza essere fisicamente presenti. Lo stilista e tutti quelli che collaborano possono collegarsi con qualunque device e vedere contemporaneamente tutti la stessa cosa, comprese le modifiche ai modelli effettuate in tempo reale». La piattaforma sta consentendo a Del Brenta di ridurre in maniera drastica i tempi di sviluppo e di realizzazione dei prodotti, oltre che il tasso di errore nella realizzazione degli stampi, che è passato dal dieci per cento a circa l’uno per cento. Come dire che anche nella Moda, la trasformazione digitale permette ritorni sostanziosi. Ma soprattutto rapidi e tangibili.

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Si parla sempre più di omnicanalità in qualsiasi settore del business. Omnicanalità, termine ormai globale, significa aprire il business dell’azienda verso tutti i canali a disposizione. Questo permette, ad esempio, di acquistare online e far sì che l’ordine sia consegnato in negozio, luogo in cui sarà poi ritirato (click & collect) ed, eventualmente, in cui potrà essere effettuato anche un cambio merce. L’obiettivo di tale processo è di far aumentare la presenza fisica del cliente all’interno del negozio accrescendone così il potere di acquisto.

Prima che un prodotto arrivi in negozio, in particolare nel settore fashion, si verificano però dei passaggi che ai più risultano sconosciuti. Vi è una fase iniziale in cui il prodotto viene ideato fino alla creazione della campagna vendite – momento di presentazione della collezione verso gli acquirenti – dove, all’interno dello showroom, vi è la presenza dei buyer di tutti i department store e dei DMS e del vendor che è l’effettivo produttore della merce. Qui entra in gioco il buyer che per ogni singola campagna vendita possiede un proprio budget specifico da spendere. Questo è per lui un momento importante: dovendo visitare diverse maison nello stesso giorno, ha pochissimo tempo a disposizione in quanto il department store ha la necessità di offrire ai propri clienti la più ampia gamma di prodotti tra cui scegliere. Il buyer esegue così l’ordine ma sia il merchandiser – ovvero colui che inserisce o cancella il prodotto dalla collezione – sia il customer service, lo staff di vendita e la parte di produzione sono disconnessi e non collegati in tempo reale su ciò che sta accadendo in un determinato istante di campagna vendita. Il buyer pertanto procede con l’ordine dei capi e lo firma. Quello che potrebbe accadere però è che uno dei prodotti precedentemente ordinati non raggiunga, a seguito di tutti gli ordini raccolti, i quantitativi minimi per l’avvio della produzione con il conseguente cancellamento del capo. Queste sono tutte quantità di ordinato che vengono perse e che non arriveranno mai nel negozio, il che significa non una mancata vendita ma una mancata produzione.

E anche qui la tecnologia entra in gioco per portare valore immediato. La Digital Business Platform (DBP) di Software AG permette, infatti, di collegare tutti i tavoli di lavoro facendoli diventare tavoli multimediali con l’obiettivo di far vivere un’esperienza completamente diversa ad ogni singolo buyer. Un tavolo digitale interattivo dove è possibile selezionare ogni singolo prodotto da ordinare facendo coesistere tutti gli altri attori facenti parte del processo (merchandiser, coloro che seguono la produzione e terzisti produttori della merce) in tempo reale. Fornendo l’istantaneità delle informazioni a tutti i diversi attori in campo si può ottimizzare tutta l’attività e ridurre gli articoli non prodotti causa mancato raggiungimento dei minimi produttivi. C’è inoltre la possibilità, da parte del merchandiser, di indirizzare ad esempio l’acquisto del buyer su determinati specifici prodotti che il vendor vuole spingere o che piacciono al buyer confrontando in tempo reale i suoi ordini passati.

La piattaforma ha la possibilità, inoltre, di abilitare tutta una serie di scenari di omnicanalità sia a livello di comunicazione tra magazzino, negozio, approccio online, mobile e tramite l’assistente di vendita ma anche tutta una serie di scenari in cui mettere a fattor comune tutte le divisioni aziendali che sono le arterie fondamentali del business. La disponibilità del capo è solo la fine di un processo che deve necessariamente diventare più performante ed ottimizzato.

La vera innovazione si chiama “showroom digitale”, che, basandosi sulla piattaforma aperta Software AG, permette di risolvere a 360 gradi tutte le problematiche di agilità, efficienza, efficacia per un mercato, quello retail, sempre in evoluzione. Si ha la possibilità di dare visibilità in tempo reale e la governance di tutto quello che sta accadendo su quello specifico tavolo multimediale o, in generale, su una specifica campagna vendite.
Il merchandiser può, a sua libera scelta oppure secondo determinate regole, decidere come veicolare una campagna vendite. Ad esempio ha la possibilità di cancellare dalla campagna vendita uno specifico prodotto (perché poco ordinato) e in tempi estremamente ridotti rispetto a quello che accade in una campagna tradizionale. Questo permette di far focalizzare i buyer presenti ad ogni singola campagna vendita sui prodotti che si desiderano evitando ordini “persi” e raggiungendo il duplice scopo di ottimizzare i processi aziendali e aumentare la soddisfazione del buyer stesso.

La tecnologia che sempre più sta permeando la società consente di migliorare notevolmente la percezione del buyer, il quale può ottimizzare al massimo la propria attività con l’aumento di soddisfazione anche del department store, che vedrà giungere presso i propri scaffali i migliori capi di quella specifica campagna vendite potendo offrire estrema qualità ai propri clienti.
Anche il buyer può vivere così una nuova esperienza di acquisto ottimizzando il proprio tempo e migliorando di conseguenza la qualità del proprio lavoro.

A cura di Francesco Borraccino, Solutions Architect Software AG Italia

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La linea “Made in the USA” di Carhartt si ispira agli operai americani e include alcuni dei prodotti più iconici dell’azienda. Negli ultimi 15 anni, Carhartt ha prodotto oltre 80 milioni di indumenti e accessori negli Stati Uniti.

Consolidare i dati di clienti e consumatori in un unico repository

Carhartt è un marchio multicanale infatti vende i propri capi d’abbigliamento online, tramite i propri punti vendita e attraverso il canale all’ingrosso. L’azienda vende direttamente sia ai consumatori finali, sia ai clienti che possono essere negozi fisici o sul web che acquistano all’ingrosso e vendono a loro volta al consumatore finale o a realtà industriali. Dunque per l’azienda l’elemento critico consiste nel fatto che tutti questi canali hanno il proprio repository di informazioni.

“I nostri consumatori finali e i clienti utilizzano una serie di canali per acquistare i nostri prodotti, quindi il personale del nostro servizio clienti non può consultare un unico repository per trovare tutte le informazioni corrette e aggiornate per poter rispondere alle domande e assicurare un’esperienza personalizzata”, spiega Steve Brennan, Vice President, Data Strategy and Analytics, di Carhartt, Inc. “Avevamo la necessità di un repository unificato in modo da poter migliorare la customer experience, così come la reportistica, la pianificazione e l’analisi dei dati”.

La creazione di una visualizzazione utente/cliente unificata significava l’integrazione di cinque sistemi ciascuno contenente informazioni su diversi aspetti dell’acquirente: un sistema POS per i negozi, il sito web, un sistema di fidelizzazione, il sistema aziendale ERP SAP e un sistema che tiene traccia delle transazioni all’ingrosso. “Non volevamo che i membri del nostro staff dovessero occuparsi di mettere insieme quel puzzle per ottenere una visione completa dell’acquirente”, sottolinea Brennan. Un sistema unificato dovrebbe anche comunicare con il sistema Salesforce CRM dell’azienda per fornire un quadro completo della relazione con l’acquirente.

Un altro ostacolo alla creazione di tale visione unificata era che le informazioni dell’acquirente presenti nei sistemi Carhartt potevano essere inesatte, discordanti o duplicate. “Sapevamo di dover ripulire e verificare i dati in campi similari in moduli residenti nei vari sistemi prima di procedere con l’integrazione”, spiega Brennan. “Perciò abbiamo iniziato a cercare una soluzione che fosse in grado di gestire tali attività di data quality e funzionare come ‘un’unica fonte di verità’ relativamente a consumatori e clienti”.

Perché Talend?

Brennan afferma che Talend è stata identificata come miglior soluzione per Carhartt per diversi motivi. “Abbiamo apprezzato l’approccio open source perché dietro c’è un’intera comunità di sviluppo e possiamo acquistare solo le funzionalità di cui abbiamo bisogno realmente”, afferma. “Allo stesso tempo, il modello di licenza flessibile ci permetterà di aggiungere altre funzionalità Talend man mano che le nostre esigenze cresceranno. Ad esempio, è probabile che avremo bisogno di un Enterprise Service Bus (ESB) nel prossimo futuro e tale soluzione è presente nella suite di prodotti di Talend”.

Un altro fattore importante a favore di Talend, secondo Brennan, è stata la capacità di fornire un sistema integrato near-real-time. “Gli altri prodotti che avevamo preso in considerazione sono quelli che definirei “basati su batch”, aggiunge. “Ma Talend è uno dei pochi che ha saputo compiere un passo in avanti affermando di poter creare un sistema near-real-time”.

È importante, perché se un consumatore fa un ordine online e poi lo richiama e desidera modificarlo, abbiamo bisogno che le informazioni di tale ordine appaiano nel sistema CRM in pochi minuti al massimo. Talend ha dimostrato di poterlo fare acquisendo i dati, ripulendoli e inviandoli rapidamente al CRM. Ciò ci permette di fornire un’esperienza al cliente in linea con l’immagine del nostro  brand”.

La possibilità di creare solide regole per la data quality all’interno degli strumenti di Talend si è rivelata di importanza cruciale per Carhartt e, una volta implementate, il loro valore è risultato immediatamente evidente. “Nelle prime sei ore dell’iniziale migrazione dei dati sulla piattaforma Talend, abbiamo de-duplicato 50.000 record relativi ai consumatori,” afferma Brennan. “Ciò significa che tali consumatori, quando ci contattano, ora hanno un’esperienza migliore basata sulle informazioni complete e coerenti di cui disponiamo”.

Creare una visione unificata di consumatori e clienti

La soluzione Talend Master Data Management (MDM) ora funge da hub dati centralizzato a livello globale per Carhartt e fornisce dati affidabili impiegati per il servizio clienti, marketing, pianificazione di prodotto e altro ancora. “Ora disponiamo di un record consolidato che contiene tutte le informazioni importanti su un cliente o un consumatore, e ciò ci aiuterà a gestire meglio il nostro mix di canali e a utilizzare quello migliore per comunicare con acquirenti specifici”, commenta Brennan. “Saremo in grado di rendere più semplice, ad esempio, per un consumatore acquistare un prodotto online e restituirlo a un negozio.

Brennan racconta che i responsabili della pianificazione di prodotto possono utilizzare i dati unificati per adattare il mix di prodotti realizzati da Carhartt, mentre il gruppo vendite che lavora con i partner della distribuzione all’ingrosso può consigliare i migliori assortimenti per i negozi sulla base dei trend d’acquisto regionali.”

“Grazie a Talend abbiamo migliorato non solo la qualità dei dati ma anche le nostre capacità di analisi; inoltre, ora siamo in grado di comprendere come servire meglio i nostri clienti”, spiega Brennan. “Le regole per i dati che abbiamo messo in atto assicureranno che i sistemi MDM e CRM utilizzino dati su cui tutti possono fare affidamento”.

Il prossimo passo, secondo Brennan, è aggiungere il dominio di prodotto alla piattaforma Talend. “Comprendere e centralizzare le descrizioni dei nostri prodotti e il prezzo dei codici SKU (Stock Keeping Unit), il prezzo di vendita suggerito dal produttore (MSRP), il peso della spedizione, ecc. per ogni prodotto migliorerà le nostre operazioni”, aggiunge”. Tutto ciò combinato con i dati relativi a clienti e consumatori già presenti all’interno della soluzione Talend e del nostro sistema CRM avrà un enorme impatto positivo sulla nostra operatività e sulla qualità della customer experience che saremo in grado di assicurare”.

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S.i.d.al opera nel commercio all’ingrosso di prodotti alimentari e no-food riservati a professionisti dei canali Horeca e Retail. In un contesto di evoluzione dei comportamenti di acquisto, il Cda di S.i.d.al  ha deciso di adottare una strategia commerciale di omnicanalità per rendere il gruppo più competitivo ed innovativo. L’obiettivo è portare l’azienda ad ottenere un sistema informativo integrato, efficiente ed affidabile in grado di collegare processi, utenti e informazioni sia all’interno dell’organizzazione che all’esterno dei confini organizzativi.

Dopo una software selection, S.i.d.al ha scelto di implementare G.O.L.D. la soluzione di Symphony-EYC con il supporto di TESISQUARE: un sistema ERP web-based nato per il mondo retail completo nelle sue funzionalità e modularità, in grado di coabitare con eventuali sistemi esistenti e compatibile con un processo graduale di deployment per adattarsi a nuove  necessità e possibili scenari futuri.

“Per raggiungere i nostri obiettivi strategici di marketing, migliorare la fidelizzazione dei clienti ed aumentare i tassi di acquisizione degli stessi dalla concorrenza, abbiamo bisogno del supporto di un partner che possa supportarci nel governare questa fase di cambiamento delicata e difficile e per questo abbiamo deciso di affidarci a TESISQUARE” – dichiara il Dottor GianLuca Spampani, Vice Presidente di S.i.d.al.

TESISQUARE si propone come partner unico per i propri clienti, promuovendo innovazione e trasformazione attraverso competenze di business modelling, con l’obiettivo di accompagnare le aziende sin dalle prime fasi di disegno dei nuovi modelli di processo. E lo fa attraverso un approccio “end-to-end turn-key”, fornendo la soluzione pronta e funzionante, integrandola con qualsiasi sistema presente in azienda. L’obiettivo è condurre il cliente nel processo di cambiamento dall’inizio alla fine, anche attraverso servizi a supporto come le attività di onboarding degli stakeholders, l’help desk e l’application maintenance, il tutto nella più completa trasparenza offerta dalle tecnologie cloud.

“G.O.L.D. rappresenta un volano per la competitività di S.i.d.al; permette di gestire in modo efficiente la dinamicità del business delle organizzazioni, divenendo fattore importante del loro successo – sottolinea Mauro Gullino, Business executive Retail TESISQUARE. Da sempre, la possibilità di avere dati affidabili, consistenti e soprattutto real time in una struttura dati unica costituisce il punto di forza di G.O.L.D. Il management può quindi, in ogni momento e in ogni fase del processo, ottenere le informazioni per poter prendere in tempi rapidi le decisioni più efficaci”.

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Ha suscitato particolare interesse il mio intervento di novembre al Forum Retail 2016 dal titolo “È il negozio fisico il punto debole dell’omnicanalità?”. In quell’occasione ho dichiarato che la risposta è sì, il negozio così come lo conosciamo oggi è un buco nero; più che l’anello debole di una vera strategia omnicanale, si può dire che quasi non sia proprio un anello.

ALCUNE PREMESSE: il tema del panel in cui sono intervenuto era “L’omnichannel nello store fashion”, quindi le mie opinioni, considerazioni ed esperienze professionali sono riferite al fashion (seppur riscontrabili anche in altri settori) e alla specificità dell’esperienza di acquisto in un negozio fisico; il mio punto di vista inoltre è legato a soluzioni tecnologiche digitali omnicanali con cui ho e ho avuto esperienza diretta grazie a casi reali e a centinaia di incontri fatti con retailer e brand fashion nel contesto del progetto “Digital Boutique” di cui sono responsabile in DS Group.

Detto questo, di che cosa ho parlato e qual è il punto?

PROBLEMA

Qualunque attività venga effettuata da un cliente finale su un qualsiasi touchpoint digitale di un brand (sito, e-commerce, mobile app, mail, ecc.), produce dati che nella maggior parte dei casi scompaiono totalmente nel momento stesso in cui il cliente finale varca la soglia per entrare nel negozio fisico del brand. Pluf, entrato in store scompare tutto, addio profilazione, addio preferenze e storia di acquisto, addio whishlist. Il nulla o quasi. Ma anche totale assenza di un servizio di assistenza evoluto e completo da parte del personale di vendita. Vale anche viceversa: qualunque cosa avvenga nello store fisico, difficilmente sarà poi reperibile e sfruttabile sugli altri touchpoint. Il negozio è un buco nero appunto, ma non credo di averlo scoperto io né di avere fatto rivelazioni illuminanti.

SOLUZIONI TENTATE

Tutti i retailer in qualche modo si sono accorti di questa voragine informativa, e la soluzione per tutti consiste nel digitalizzare lo store fisico, o come ho sentito spesso dire, introdurre “del digitale” in negozio. In che cosa consiste questo “del digitale”? Principalmente e per amore di sintesi in 3 filoni:

1 | SCHERMI DIGITALI

Escludo dal discorso gli schermi passivi con funzioni di digital signage che nulla hanno a che vedere con l’omnicanalità data la loro sostanziale inutilità nell’essere un punto di contatto e la sufficienza con cui vengono ignorati dai clienti, e mi dedico a quelli interattivi, quindi agli schermi touch. Funzionano? È omnicanalità? Nì. Anche per esperienza diretta su alcuni progetti visti da vicino, mi sento di dire che il potenziale e le idee giuste ci sono, ma l’attitudine all’utilizzo da parte del consumatore no. O meglio, vengono utilizzati in una fase iniziale guidata dalla curiosità e dall’hype, ma perdono di interesse molto velocemente. Perché? Perché la maggioranza degli utenti non è abituata ad usare schermi di grandi dimensioni, perché ciò che fanno usandoli può venire visto da altri intorno a loro, perché uno schermo in store non è un personal device.

2 | APP MOBILE B2C

Quindi, se è vera la conclusione al punto sopra, come evolviamo il “del digitale” in store? Sembrerebbe ovvio, diamo qualcosa al consumatore finale che possa essere usato sul suo dispositivo personale, dove la sua confidenza e capacità d’uso è massima. Qui mi riferisco a tutta una serie di app mobile che consentono di accedere a promo, magari geolocalizzate, che abilitano la prossimità tramite beacon, che permettono al consumatore in store di accedere al catalogo prodotti e verificare giacenze, magari effettuare un acquisto online, eccetera eccetera eccetera. Funzionano? È omnicanalità? Nì. La domanda successiva è la seguente: anche ammesso che si riesca a far scaricare una app al nostro cliente (impresa quasi titanica per un brand), per quale motivo poi una volta entrato in negozio dovrebbe usarla? La scelta del consumatore è chiara: sono venuto in un negozio fisico, non voglio avere una esperienza digitale diretta. “Ma gli utenti sono sempre più digital”, mi ha risposto qualcuno. Appunto, quindi è ancora più vero che se volesse fare uso di digitale avrebbe mille mila occasioni per farlo, non avrebbe certo bisogno di venire nel tuo negozio, quindi se ha scelto di alzare il sedere per venire nel tuo spazio fisico, credo che la sua intenzione sia quella di avere un’esperienza fisica e non di tirare fuori lo smartphone per fare azioni self; morale: “caro brand, vengo io da te, fai tu qualcosa per me”.

3 | STAFF IN STORE

Allora che fare? Ultimo punto, i brand introducono soluzioni ad uso del proprio personale di negozio. Qui gli scenari che si possono incontrare sono sinteticamente tre: sistemi di cassa e giacenza portati in mobilità su tablet o smartphone, soluzioni di clienteling per integrazione con CRM e Loyalty, link all’E-commerce portato in negozio. Tutto questo è omnicanale? Ci si comincia ad avvicinare, gli strumenti con le informazioni a cui accedere non sono più ad uso del cliente finale ma sono nelle mani del personale del brand, ma la risposta è sempre nì. La ragione è principalmente legata al fatto che queste sono spesso soluzioni distinte, ognuna risponde ad una specifica esigenza, spesso risiedono su dispositivi differenti e talvolta non sono integrate tra di loro, né in termini tecnologici né di interfaccia e accessibilità; queste e altre inefficienze portano il personale a non esserne contento e a non utilizzarle. Questo tipo di soluzioni è però attualmente il migliore entry point per portare l’omnicanalità nel punto vendita fisico.

A questo punto del mio speech ho parlato di una soluzione sviluppata da DS Group rivolta specificatamente al personale di negozio e in grado di fornire in un’unica applicazione mobile tutte le funzionalità utili allo staff in store(vendita, assistenza al cliente, operatività) attraverso un’unica interfaccia e un’unico strumento di lavoro.

Non voglio qui fare uno spot della soluzione, ma approfitto però per riportare una serie dibenefici e vantaggi che stanno ottenendo i brand che hanno cominciato ad utilizzarla nei loro negozi.

VANTAGGI QUANTITATIVI

Aumento del conversion rate in negozio, aumento dello scontrino medio, riduzione delle mancate vendite. In sostanza stanno vendendo di più e stanno aumentando il fatturato degli store in cui la soluzione è stata introdotta. Come? I commessi possono accedere a tutti i sistemi di giacenza del brand, possono ricevere suggerimenti su cosa proporre in termini di look e prodotti correlati o alternativi, possono vendere anche i prodotti che fisicamente non hanno in negozio con una transazione che non avviene online ma in modo tradizionale tramite integrazione con la cassa già presente in store. In sintesi, hanno in mano uno strumento di vendita completo.

VANTAGGI QUALITATIVI

Maggior numero di dati raccolti sull’esperienza del cliente e sulla sua “storia d’acquisto” in store, miglior profilazione per un miglior marketing one-to-one, maggiore monitoraggio e analisi delle performance di negozio, maggior flusso informativo bidirezionale sede-store-cliente, migliore immagine del brand in termini di innovazione, customer experience, engagement e soddisfazione del cliente in store. Come? Sempre grazie al fatto che i commessi hanno un unico strumento da utilizzare, integrato sia con i sistemi di vendita di cui sopra ma anche con i sistemi di loyalty, CRM e altri repository legati alla customer journey.

Concludevo dicendo che sono consapevole che complessivamente l’omnicanalità è molto di più, che è una sfida articolata, e che troppo spesso viene approcciata solo pensando ai touchpoint per gli utenti finali, quindi ai “multi-canali” di front-end, non tenendo invece abbastanza in conto che il punto di partenza dovrebbe essere prima la gestione della multi-canalità di back-end e dell’integrazione dei sistemi che va ad alimentare l’omnicanalità e di cui costituisce le fondamenta.

Detto questo e tornando alle premesse, basta entrare in un negozio per notare come questo sia il punto debole della strategia omnichannel, e dunque se nel retail fisico i commessi non sono dotati di uno strumento di supporto alla vendita digitale e integrato, a mio parere non ci si può definire del tutto un brand omnicanale.

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Gli strumenti tecnologici per interagire con i clienti sono disponibili nei punti vendita fisici, gli store, come per esempio le vetrine interattive e i codici QR, e proprio grazie a queste tecnologie le aziende sono in grado di tracciare i comportamenti dei clienti. Un tempo si creava un sito per vendere online e lo si gestiva come una realtà a sé. Oggi, non è più possibile adottare una strategia di questo tipo perché per i clienti è naturale utilizzare contemporaneamente, in modo intercambiabile e complementare, tutti i canali dell’azienda: sito web, social network e, per quelle che ne sono dotate, punti vendita o di servizio fisici. L’omnicanalità è divenuta dunque un bisogno dei clienti, affermano Marco Bartucci, Iolanda D’Amato, Angela Perego ed Elisa Pozzoli, autori di “Omnicanalità” (Egea 2016 – epub) e docenti di SDA Bocconi.

I clienti sono abituati ormai a utilizzare dispositivi e canali diversi per raccogliere informazioni su un prodotto o un servizio, per esprimere valutazioni e fare comparazioni, per tenersi aggiornati sulle offerte e sulle novità, per finalizzare l’acquisto e chiedere infine assistenza nel caso in cui questo non risponda alle aspettative. L’omnicanalità non è più un’opzione per le aziende, ma un “must”. Questo nuovo modello di interazione ha impatti considerevoli sulle aziende che sono chiamate ad adeguare i propri paradigmi di funzionamento e di servizio a queste nuove logiche di relazione con i clienti. «I clienti delle aziende sono sempre più connessi e le loro aspettative in termini di “customer experience” sono in continua evoluzione» – spiega Angela Perego, SDA Professor di sistemi informativi. Per essere davvero “omnichannel”, le aziende devono ripensare i propri processi interni e i loro modelli tradizionali di funzionamento.

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Innovazione e organizzazione sono i due fattori che determinano la capacità di una azienda di rispondere ai cambiamenti. La trasformazione digitale ha un impatto travolgente anche in un’azienda di trasporti come Trenitalia, dove i dati e le informazioni saranno sempre più al servizio del cliente omnicanale, dell’efficienza e della sicurezza dei collegamenti. IoT e Big Data sono le parole chiave di questa rivoluzione che va in ogni direzione, dal CRM ai sistemi di manutenzione e di pagamento, passando per il potenziamento della customer experience. Fino a qualche anno fa, l’architettura IT strutturata in silos ci impediva di avere una vista unica sul cliente. Per migliorare il dialogo e i servizi, abbiamo deciso di orientarci verso l’ottenimento di una customer experience personalizzata e omnicanale.

Alessandro La Rocca #Trenitalia Il cliente non è un “pacco sigillato”
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I 600 milioni di passeggeri serviti all’anno e i novemila convogli circolanti al giorno, ci dicono che tutto quello che dobbiamo sapere sui nostri clienti è lì a portata di mano: nelle loro abitudini e nei loro comportamenti di acquisto. Stiamo seguendo diversi progetti ispirati a uno scenario condiviso. Abbiamo messo al centro le informazioni e la capacità di elaborarle in tempo reale, definendo 300 KPI per il monitoraggio delle performance aziendali. Dopo aver integrato in un unico CRM la gestione dei call center, dei reclami e delle anagrafiche, siamo passati al precision marketing per ottenere maggiore flessibilità e tassi di conversione delle campagne.

Su ogni treno, registriamo circa cinque milioni di eventi al secondo, spalmati su novemila treni al giorno che si traducono in flussi di dati in tempo reale che vengono utilizzati per la manutenzione predittiva. Il nome dei passeggeri sui biglietti dei treni Frecciarossa va a integrare la parte di intelligence e di gestione delle identità digitali. Molti dei passeggeri di Trenitalia transitano dalle piattaforme online e il numero è in crescita costante. Il cambiamento va favorito, ma non si può “ingabbiare” il cliente, che è veramente libero solo se può scegliere. Dematerializzare le informazioni non basta per migliorare l’experience. Il punto critico è l’interoperabilità. Per questo bisogna lavorare molto sulla Semplicità, come la capacità di rendere fruibili e trasparenti all’end user funzioni e sistemi complessi, sulla Velocità (time-to-market), sulla Governabilità (Big Data e cognitive system) e sulla Qualità (processi, ingegnerizzazione output).

#Dematerializzare le informazioni non basta per migliorare l’experience
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Tutte le aziende affermano di mettere il cliente al centro, ma è un cliente che viene passato di mano in mano come “pacco sigillato”, di cui ogni volta bisogna ricostruire la storia. Le normative in vigore fingono di considerare esclusivo il rapporto che ho con il mio cliente. Peccato che dopo mezz’ora, questa stessa persona diventa cliente di qualcun altro. Eppure è sempre lo stesso: ha la stessa identità, ha in tasca le stesse carte di credito, che fanno riferimento allo stesso conto corrente. Dobbiamo finalmente decidere quali devono essere gli standard per una vera “interoperabilità” del cliente. Solo la possibilità di mettere a fattore comune anagrafiche e informazioni sul comportamento del consumatore può aprire la strada a un nuovo sistema di relazione tra fornitore e cliente. Il tipping point è spingere verso una normativa che permetta alle aziende di condividere i dati in maniera sicura e controllata dall’utente, con semplicità e trasparenza.

Alessandro La Rocca, head of the Organizational Structure Innovation Plans and Sales Integration  Strategic Planning Head Office di Trenitalia

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