“Agile” è sicuramente tra i termini più usati nel 2017. Ed è anche la tipica buzzword che travalica i propri obiettivi con l’uso eccessivo. Ecco perché intraprendere una trasformazione di tipo Agile è più l’eccezione che la regola. È un fatto che l’implementazione di una trasformazione Agile di successo rimane difficile. È vero che cresce il consenso per il cambiamento, oltre che per la necessità di un servizio completo in cui tutte le parti interessate sono ugualmente coinvolte nello stesso processo, allo scopo di creare valore di business più rapidamente. Ma come possono le aziende raggiungere questo obiettivo? E per quali fattori le aziende hanno bisogno di adattare le loro pratiche di tipo Agile?

Cosa è successo nel 2017

Al giorno d’oggi, la necessità di lavorare in modo Agile è molto chiara. C’è una necessità diffusa di co-creazione, e il numero di richieste di aziende che intendono intraprendere una trasformazione Agile aumenta rapidamente. Le nuove tecnologie e le innovazioni si evolvono rapidamente, quindi è importante che le organizzazioni siano in grado di fornire prodotti in tempi rapidi. Se ci si trova in un’azienda incapace di rispondere alle innovazioni ora e in futuro, allora si avrà difficoltà a sopravvivere. La metodologia Agile si sta sviluppando da tempo. La nascita di alternative all’approccio sequenziale tradizionale, quello consecutivo, risale a decenni fa. Nel 1990, alcuni esperti hanno approfondito ulteriormente i diversi metodi di lavoro. Con diciassette esperti abbiamo condiviso tutte le nostre esperienze che, una volta combinate, hanno formulato il Manifesto Agile. Nei Paesi Bassi, la metodologia DSDM è stata ampiamente applicata nella seconda metà degli anni Novanta. Poco dopo aver scritto il Manifesto nel 2001, XP si fece avanti con forza, e successivamente fu la volta di Scrum. Dal 2003, la metodologia Agile sta gradualmente attirando l’attenzione. Da circa cinque anni, il concetto di interazione Agile viene applicato su larga scala al di fuori del circuito IT. Non solo il reparto IT ha iniziato a lavorare in modo diverso, ma l’intera azienda ha dovuto essere rivista per sfruttare tutti i vantaggi del funzionamento di Agile. Nel 2017 si sono fatte avanti molte opportunità per le aziende in questo ambito, e sono state identificate tre tendenze principali.

#Agile Il coraggio di cambiare per uscire dalle vecchie logiche – @arievanbennekum
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Dall’Agile scalato a quello corporate

Alcuni anni fa, i principi Agile venivano applicati principalmente all’interno dei team, mentre oggi l’attenzione si è spostata sull’interazione tra i diversi team. Nei programmi, questo movimento è iniziato con il termine “scalabilità”. Per un numero crescente di team, nasce la necessità di coordinare le attività tra i team Agile: se non vi è alcun coordinamento, potrebbero esservi attriti. La sfida per il 2018 è quella di integrare la cooperazione dell’intera organizzazione. In questo modo, il lavoro Agile può essere implementato sulla base del concetto di erogazione di un servizio completo, che lo rende un modello Agile di tipo corporate. Con questo servizio completo è importante che tutte le parti interessate lavorino insieme sullo stesso progetto dall’inizio del processo in poi. Un esempio frequentemente usato è la produzione di un gioco di Monopoli. Progettisti e uomini del marketing iniziano subito con il gioco da tavolo e non coinvolgono l’ufficio legale fino a quando il gioco da tavolo non è finito. Nel frattempo, gli errori di tipo giuridico non vengono notati, facendo sì che il gioco passi direttamente nella spazzatura: l’intero processo può ricominciare da capo. Ciò avrebbe potuto essere evitato coinvolgendo tutte le parti interessate dall’inizio del processo, realizzando un approccio di tipo completo. Disciplinando i rituali di interazione di tipo Agile, si coglie uno dei driver di questa metodologia: prevenire i ritardi. Chiunque abbia il controllo (anche di un solo aspetto) del prodotto deve rimanere coinvolto: analisti, sviluppatori, utenti, avvocati, operatori di marketing, designer e così via.

Il management risvegliato

Il management e i membri del consiglio di amministrazione sono sempre più consapevoli della necessità di integrare tutti gli stakeholder in un unico processo. Se il management e i membri del consiglio di amministrazione comprendono l’utilità di coinvolgere tutte le parti interessate, ciò si traduce in una consegna più veloce di prodotti o servizi. Finalmente dal 2017 operare Agile non è più visto come un compito dell’IT, ma qualcosa che deve essere fatto insieme. Evviva! Insieme al crescente numero di applicazioni per le trasformazioni Agile, il numero di coach Agile è aumentato. Un problema comune a questi coach, sul quale devono prestare attenzione, è che loro stessi non rientrano nei metodi sequenziali tradizionali. I coach Agile che eseguono trasformazioni Agile, ma non agiscono in questa modalità, sono un esempio pogo gradevole, e questo succede davvero! È compito dell’allievo Agile non solo proteggersi contro i vecchi principi e affrontarli con il classico comportamento di resistenza, ma farlo specialmente per il cliente della trasformazione, interno o esterno. Una dei nostri senior coach ha notato di recente questa necessità: era sorpresa che il management chiedesse a gran voce la trasformazione, ma quando poi è arrivata non volevano trovare il tempo per il cambiamento e ricadevano nei loro vecchi comportamenti. Che spreco! La crescita di coach Agile non deve essere solo nei numeri: la qualità deve essere mantenuta e monitorata. E non solo nei team, ma anche e specialmente a livello di governo delle organizzazioni. La leadership Agile è un fattore essenziale per il successo, nel quale conta il role model.

I vecchi paradigmi di lavoro sono ancora lì

Nonostante la consapevolezza, il modo tradizionale di lavorare nel 2017 sembra essere ancora osservato. A mio parere, ci sono solo poche organizzazioni che sanno come applicare i principi Agile nel modo giusto. La causa sta nel fatto che in tutto il mondo le persone hanno l’abitudine di pensare in modo sequenziale. Ciò significa che sono abituate ad agire passo dopo passo, e questo si traduce in organizzazioni che pianificano ancora determinati passaggi per testare, integrare e accettare un prodotto o una soluzione dopo che sono stati sviluppati. Non c’è spazio nello scenario di mercato di oggi per persone e organizzazioni che continuano a pensare e lavorare in questo modo. Che lo vogliamo o no, il time-to-market sarà il differenziatore nei prossimi anni. I paradigmi scompaiono solo quando i principi Agile vengono applicati correttamente. Le persone dovrebbero avere il coraggio di gettare a mare i loro principi radicati e utilizzare i principi del lavoro Agile nell’attuale ambiente di lavoro. Qui la cultura avanzata, che è determinata dalle persone e dal loro comportamento, è essenziale. Ci sono persone che vogliono vedere opportunità e persone che escogitano argomentazioni contrarie. Ogni “sì, ma…” suggerisce un vecchio paradigma. Non c’è tempo per argomenti contrari, perché ora c’è uno spirito del tempo che richiede reazioni adeguate e rapide. Qui c’è un ruolo importante per i coach: è importante che questi abbiano un background comportamentale e, come tali, partecipino alla competizione Agile, distinguendosi così dai praticanti Agile. Anche i coach hanno davvero bisogno di volere il cambiamento come traguardo, perché fa una grande differenza se qualcuno si allena da solo o fa parte di una trasformazione mirata: il coaching rende qualcuno migliore in quello che fa, e la trasformazione non porta solo cambiamenti all’interno dei team ma all’intera organizzazione.

Come pensare e agire #Agile @arievanbennekum – Roma 29-30 Nov 2018 @techtran
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Arie van Bennekum

Co-autore del Manifesto Agile e ancora molto attivo nell’area dello sviluppo di soluzioni Agile dove opera da circa venti anni. Esperto di Agile Project Management, facilitazione del team e coinvolgimento dell’utente. È un pragmatico che incorpora il suo pragmatismo nella struttura, nella disciplina e nel buon senso. Credere nel team, facilitarlo a ottenere il massimo con il coinvolgimento dell’utente finale è il suo focus quando parla, presenta, dimostra e insegna Agile. È presidente dell’Agile Consortium International.

Arie van Bennekum presenterà a Roma per Technology Transfer il seminario “Agile Project Management con Certificazione” il 29-30 novembre 2018.

L'articolo Uno sguardo Agile per capire il passato e progettare il futuro proviene da Data Manager Online.

Se è innegabile che lo stato di salute è legato alle scelte individuali, la responsabilità della salute (al lavoro) riguarda tutti: aziende, istituzioni e individui. Ciascuno è chiamato a fare la sua parte. Promuovere il benessere fisico e psicologico dei propri collaboratori è ancora più importante in un momento in cui le organizzazioni devono fronteggiare fenomeni epocali quali l’invecchiamento della forza lavoro, la compresenza di varie età, etnie, culture, diversità e così via. Si apre un campo di azione che va dall’analisi dei comportamenti sul posto di lavoro alla comunicazione, dal ridisegno degli spazi alla riprogettazione organizzativa e formativa, fino all’alimentazione e al movimento fisico. Una nuova sfida per il mondo del lavoro capace di far evolvere il concetto di welfare aziendale verso un concetto più ampio di wellbeing, al passo con le esigenze sempre più complesse e i nuovi bisogni della società.

IL PROGETTO

In questo filone si inquadra il progetto che, nell’ambito italiano del team di risorse umane di Micron, è stato definito “A ritmo di passi”. Il progetto punta a migliorare la salute fisica, emozionale, mentale, psicologica e sociale dei dipendenti tramite l’offerta di un programma multimediale semplice e divertente nell’applicazione. Si inserisce in una più ampia offerta nell’ambito della cultura del benessere delle persone dentro e fuori l’azienda, riconoscendo tali aspetti come imprescindibili per il buon funzionamento dell’individuo. Lo scopo è potenziare l’attività cerebrale, la creatività, la partecipazione e la collaborazione del dipendente, nonché la performance individuale e organizzativa. Un modo per innalzare la qualità dell’interazione tra l’organizzazione e le persone con effetti positivi sull’efficienza, l’efficacia e la sostenibilità delle performance aziendali.

IL CONTESTO

“A ritmo di passi” si inserisce nel programma aziendale di welfare, wellbeing e total rewards di Micron, particolarmente attivo in Italia e basato su di un modello olistico di benessere legato anche agli studi delle neuroscienze che dimostrano che l’esercizio fisico ha un impatto positivo sulla salute fisica e psichica in un’ottica di integrazione tra mente, corpo e cervello. Il movimento porta infatti a un incremento di attività cerebrale, collaborazione, impegno, energia, senso di appartenenza al team, coinvolgimento e motivazione. E dunque di felicità. Il contesto italiano di Micron si è rivelato molto fertile grazie all’alto spirito di collaborazione dei dipendenti, alla partecipazione dei leader e del gruppo HR. Raffaele Credidio è il direttore delle risorse umane a livello EMEA. La sua è una storia singolare. Inizia in linea di produzione, con l’ingresso come ingegnere elettronico nello stabilimento di Avezzano di Texas Instruments, e prosegue come responsabile della manutenzione (con responsabilità diretta su più di 1000 macchine e più di 150 tra tecnici e ingegneri). Successivamente, quando Micron sbarca in Italia e acquisisce tutta la divisione memorie della Texas Instruments del mondo, la carriera di Credidio vira in ambito HR, ricoprendo in oltre 20 anni incarichi via via crescenti fino a quello attuale.

#Micron mette al centro le persone come chiave per il successo – @aidplive
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L’AZIENDA

Con circa 36mila dipendenti nel mondo e 40 anni di storia, Micron è leader mondiale in soluzioni di memoria innovative e offre sistemi di archiviazione ottimali per una vasta gamma di applicazioni che trasformano il modo in cui il mondo utilizza le informazioni. Come vuole la leggenda delle startup, la storia di Micron inizia nel 1978 dove, nel seminterrato di un ufficio dentistico di Boise, Idaho, quattro persone danno vita a un’azienda di progettazione di semiconduttori. Dopo pochi anni, l’azienda introduce la più piccola DRAM 256K al mondo. Nel 1985, si guadagna un posto su Fortune 500 e diventa leader del settore grazie alle innovazioni tecnologiche, alle partnership e alle acquisizioni strategiche.

LA PERSONA E I NUOVI BISOGNI SOCIALI

«Per promuovere il benessere di tutti i suoi dipendenti – racconta Credidio – Micron regala a ognuno di loro un dispositivo elettronico che traccia i passi, le calorie bruciate, le ore di sonno, le distanze percorse e altri dati». Tali dati, assolutamente privati e personali, sono elaborati da grafici. I dipendenti, se vogliono, possono confrontare e lanciare sfide individuali o collettive ad altri colleghi di qualsiasi parte del mondo. Inoltre, sul proprio profilo, possono ricevere suggerimenti personalizzati su salute e benessere. Micron incentiva il raggiungimento degli obiettivi di benessere, distribuendo 200 euro all’anno per dipendente, in buoni spendibili in diversi negozi online.

CULTURA DELLA SALUTE

In seguito alla distribuzione del contapassi, Micron ha ampliato sempre più le funzionalità sul portale con nuove attività, sfide più avvincenti, una guida personalizzata alla nutrizione e al sonno e la possibilità di ricevere ogni giorno dei consigli legati agli argomenti di interesse. È stata inoltre aggiunta l’app per connettersi via cellulare, oltre a una newsletter mensile e a un blog dedicato al wellbeing. Anche l’offerta delle sfide e dei premi è stata ampliata. «Si tratta solo di un piccolo progetto che ha preso piede e ha conquistato i collaboratori – spiega Credidio – ma che sta contribuendo alla creazione di abitudini positive, al miglioramento della produttività e al coinvolgimento. Una cultura positiva del benessere che porta anche a una miglior performance organizzativa».

INVESTIRE NEL BENESSERE

«Sin dal lancio del progetto – continua Raffaele Credidio – c’è stata un’altissima adesione dei dipendenti». L’Italia è al primo posto nelle classifiche mondiali di Micron: «L’adesione di Micron Italia è arrivata all’88% contro la media globale del 60% e la partecipazione all’82% contro la media globale del 57%, inoltre Micron risulta un top performer tra le aziende che utilizzano Virgin Pulse nel mondo» – continua Credidio. Un progetto che ha saputo cogliere nel segno anche perché scalabile, personalizzabile e molto agile: «Si può continuamente migliorarlo e collegarlo maggiormente ai risultati aziendali e alla produttività anche tramite analisi più mirate. La pratica di erogare bonus ai dipendenti per raggiungere obiettivi di benessere personale è un elemento di straordinaria innovazione. Il progetto si inserisce in un programma di “benessere a 360 gradi”, che va oltre i tradizionali modelli di salute, abbracciando anche gli ambiti di comunità, connessione sociale, economia e di raggiungimento degli obiettivi. Studi e ricerche nel campo delle neuroscienze dimostrano che l’esercizio fisico ha un impatto positivo sulla performance aziendale. E così Micron ha deciso di retribuire i propri dipendenti al raggiungimento delle varie sfide e obiettivi. La priorità dell’azienda di mantenere alti standard di produttività – conclude Credidio – procede di pari passo con l’interesse del lavoratore e dell’intera collettività».

Sonia Rusa – AIDP

L’energia delle persone

AIDP – Associazione Italiana per la Direzione del Personale – è il network italiano dei
manager e professionisti HR. Una community di oltre 17.000 membri, 3000 soci attivi, 16 gruppi regionali, una rete internazionale. Dal 1960 AIDP promuove uno sviluppo serio e responsabile della cultura manageriale in ambito risorse umane. Attraverso eventi, pubblicazioni, progetti e studi sul mondo del lavoro sostiene il successo delle organizzazioni e la crescita delle persone che vi lavorano.

L'articolo Il benessere al lavoro fa passi da gigante con Micron proviene da Data Manager Online.

Di massima importanza per avere successo in questo ruolo più ampio è la relazione tra CFO e CEO. Una relazione forte può moltiplicare la forza dell’azienda. Una relazione debole può significare guai per i dirigenti stessi, oltre che per l’intera organizzazione. Quindi come si presenta una buona relazione? Gli esperti aziendali concordano sul fatto che la fiducia, la collaborazione e una visione condivisa degli obiettivi aziendali sono fondamentali. CEO e CFO dovrebbero avere capacità e personalità complementari. Per esempio, se un CEO tende a essere troppo ottimista (sia sulle proiezioni dei ricavi che sui benefici di potenziali investimenti o acquisizioni), il CFO può fornire punti di vista equilibrati con scenari finanziari basati sui fatti e valutazioni del rischio. È molto importante che questi dirigenti presentino un fronte unito una volta prese le decisioni. Bisogna cercare di evitare di creare l’idea di poliziotto buono e poliziotto cattivo, con il CEO che fornisce sempre buone notizie e il CFO che comunica quelle negative.

#CFO #CEO Una relazione forte per moltiplicare la forza dell’azienda – @Tagetik
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La comunicazione è al centro di ogni solido rapporto CEO-CFO. Dovrebbe essere frequente e regolare, onesta e franca. Quando si sostiene una posizione particolare o si esaminano i pro e i contro di una decisione importante, entrambi dovrebbero presentare informazioni solide, approfondimenti basati sui dati ed essere aperti all’ascolto di tutte le parti. Un recente sondaggio EY fatto a 652 CFO indica che il rapporto tra CFO e CEO si sta effettivamente rafforzando. Il 64% dei CFO ha riferito un aumento della collaborazione con i propri CEO; e il 76% afferma di essere maggiormente coinvolto nella strategia aziendale. D’altra parte, i dati della Pulse Survey 2017 di Korn Ferry indicano il lato negativo di una relazione debole. In questa ricerca, il 52% dei CFO intervistati ha dichiarato che lascerebbe volontariamente un’azienda se non avesse un buon rapporto di lavoro con il CEO. Costruire una forte relazione CEO-CFO richiede l’impegno di entrambe le parti. Per soddisfare le esigenze e le aspettative del business moderno, i CFO devono impegnarsi a sviluppare team con competenze e mentalità strategiche.

Devono anche sfruttare la tecnologia per creare una funzione finanziaria che offra ai professionisti della finanza la possibilità di evitare i dettagli transazionali e il lavoro manuale per concentrarsi di più su analisi, previsioni e una forte collaborazione con i leader operativi e altri stakeholder aziendali. I CEO devono assumersi la responsabilità di abbattere ogni limite e blocco organizzativo che i CFO percepiscono come ostacolo. Devono inoltre garantire che i CFO dispongano delle risorse, sia in termini di personale che di tecnologia, per soddisfare realisticamente i requisiti aziendali e normativi, nonché le aspettative degli altri leader aziendali. Infine, è un enorme vantaggio se queste persone si piacciono abbastanza da superare un ritardo imprevisto di cinque ore. Mentre esiste un certo grado di tensione naturale tra questi ruoli esecutivi, una relazione sana consente di condividere e discutere opinioni divergenti. Questo rapporto nel gruppo di executive è un fattore importante per stabilire una cultura aperta nelle organizzazioni di successo.

Ian Rhind è presidente e CEO di Wolters Kluwer Tax & Accounting Corporate Performance Solutions. È responsabile della crescita complessiva e della direzione strategica del portafoglio di prestazioni aziendali della società, tra cui CCH Tagetik per CFO e TeamMate Solutions per i revisori interni.

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IL CONTESTO

Il progetto è nato dal commitment profondo e condiviso del top management della società, che ha guidato tutte le fasi, dall’ideazione allo sviluppo, fino alla messa a terra. Banca Generali si trova in un momento di grande cambiamento organizzativo e culturale. La società, controllata dal Gruppo Generali, ha rivisto recentemente la propria struttura organizzativa di rete e il posizionamento, alla luce dei servizi di “private banking” di cui è leader. Il core business di Banca Generali si basa sulla protezione dei risparmi delle famiglie e sulla pianificazione di tutti quei progetti di vita che hanno a che fare con il patrimonio. Quotata in Borsa dal 2006, la società capitalizza oltre 3,2 miliardi e gestisce per conto della clientela 56,4 miliardi di masse (dati al 31 marzo 2018).

L’IDEA E IL PROGETTO

Ma chi sono le persone che in Banca Generali fanno la differenza? Nel tentativo di rispondere a questa domanda, ha cominciato a prendere forma il progetto Talent Scout che si è posto l’obiettivo di individuare le eccellenze presenti in azienda, attraverso la modalità del social endorsement – come ci racconta Alessandra Rizzi – entrata nel Gruppo Generali nel 2014 (dopo una carriera in Monster e Randstad) con il ruolo di head of learning & development, poi nominata responsabile delle risorse umane di Alleanza Assicurazioni, e dal 2016 responsabile della direzione risorse umane di Banca Generali. «Il progetto integra il sistema tradizionale di valutazione con uno strumento bottom up social aperto a tutti i dipendenti, per valorizzare la cultura del feedback positivo, della relazione interfunzionale, della reputazione professionale, promuovendo una cultura basata sulla leadership diffusa che supera i silos verticali, favorendo l’idea di una talentuosità organizzativa e incoraggiando la cultura del “dono” attraverso il voto a chi, in Banca, fa la differenza».

L’HARDWARE DEL PROGETTO

Il cuore del progetto è una piattaforma responsive, accessibile da tutti i device, dove i dipendenti scelgono, in modo facile e immediato, i colleghi più talentuosi: una persona all’interno della propria Area/Direzione e due all’esterno. «Tre giorni per votare, 750 profili di colleghi disponibili, 6 categorie per indicare su cosa il collega fa la differenza scegliendo tra: brand ambassador, team player, networker, professionista d’eccellenza, determinato, smart. Un piano di comunicazione essenziale per promuovere l’iniziativa e coinvolgere i partecipanti, con due email teaser inviate nei giorni precedenti al lancio e un video engagement dell’AD e dell’HR. L’iniziativa è stata concepita per essere quanto più possibile “bias-free”: il voto degli utenti è anonimo, nessuno può votare se stesso, nessun partecipante può visualizzare quanti endorsement ha ricevuto né da chi (neanche i responsabili del progetto)».

#BancaGenerali fa brillare i #talenti e vince l’ #AIDPAward @aidplive
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L’ACCOGLIENZA E I RISULTATI

Il progetto, accolto favorevolmente anche dai sindacati, ha registrato un’elevata partecipazione (ha votato il 69%). «Talent Scout – continua Alessandra Rizzi – ha consentito di riconoscere eccellenze nuove e di renderle visibili in azienda. I vincitori sono stati premiati pubblicamente e parteciperanno a un Envisioning Camp. In azienda, si è parlato tanto del progetto durante la sua realizzazione e ancora oggi, dopo mesi, se ne continua a parlare in modo positivo. La semplicità nell’implementazione, nella realizzazione e nella comprensione del valore da parte di tutti ne ha decretato il successo: Talent Scout verrà replicato e integrato con nuovi strumenti in Banca Generali nel corso del 2018».

TRATTI DISTINTIVI

Dato il contesto di riferimento, dal punto di vista dei dipendenti era importante puntare sull’engagement di tutta la popolazione per supportare lo sviluppo della Banca e della Rete. «Ci siamo resi conto che avevamo necessità di accelerare l’emersione dei talenti e il modo migliore per farlo è stato proprio chiedere la partecipazione di tutti» – sottolinea Alessandra Rizzi. Il progetto propone un sistema veloce, agile e inedito per far emergere le eccellenze della banca, dove la cultura positiva del riconoscimento del buon lavoro dell’altro diventa tratto dominante. Basato sul feedback diffuso, introduce nel contesto organizzativo una nuova occasione di scambio e di confronto tra pari oltre che tra funzioni e aree. Promuovendo una cultura del feedback e dell’attenzione continua, uno sguardo all’altro non distratto, ma “connesso” e capace di alimentare prestazioni migliori ed engagement, nella certezza che il merito verrà intercettato e notato.

LOGICHE DIGITAL E SOCIAL

Un modello semplice che va all’essenza dei comportamenti importanti per l’azienda e che rappresenta un passaggio dalla focalizzazione del numero, su cui si basano i tradizionali sistemi di valutazione della performance, a un modello che guarda alla performance experience. Un progetto in cui la direzione del personale si è lasciata guidare dalla curiosità di apprendere e dalle logiche digital e social per promuovere una cultura fondata sulla trasparenza e sulla fiducia in una leadership diffusa. Un’agilità e una postura mentale che consentono di pensare fuori dagli schemi e di aprire nuove possibilità alla moderna direzione del personale, sollecitata a dialogare col futuro con coraggio e creatività.

AIDP AWARD, IL FUTURO OGGI

Un’agilità premiata con il positivo giudizio della Commissione di valutazione di AIDP AWARD e degli oltre seicento partecipanti del 47mo congresso nazionale dell’Associazione, il più importante evento dedicato al people management. L’edizione 2018, dal titolo “Il futuro oggi”, si è svolta a Napoli, il 25 e 26 maggio, e ha visto la partecipazione di 60 speaker – tra cui filosofi, tecnologi e testimoni delle diverse polarità del “futuro oggi” – impegnati a esplorare le potenzialità e le contraddizioni che le donne e gli uomini affrontano nell’ambito di contesti organizzativi in grande cambiamento. E soprattutto, a riflettere sulle implicazioni che questi cambiamenti stanno apportando nei diversi settori di chi si occupa di persone e del loro sviluppo nelle organizzazioni.

Sonia Rausa – AIDP

L’energia delle persone

AIDP – Associazione Italiana per la Direzione del Personale – è il network italiano dei
manager e professionisti HR. Una community di oltre 17.000 membri, 3000 soci attivi, 16 gruppi regionali, una rete internazionale. Dal 1960 AIDP promuove uno sviluppo serio e responsabile della cultura manageriale in ambito risorse umane. Attraverso eventi, pubblicazioni, progetti e studi sul mondo del lavoro sostiene il successo delle organizzazioni e la crescita delle persone che vi lavorano.

L'articolo In Banca Generali si fa talent scout! proviene da Data Manager Online.

FS Italiane, che nel 2017 ha registrato un risultato netto di 552 milioni di euro, sta lavorando per realizzare un grande progetto di mobilità collettiva e integrata, capace di misurarsi con i grandi player europei. Da qui scaturisce la politica di espansione internazionale del Gruppo FS, in linea con il Piano industriale 2017-2026. Oggi il Gruppo è operativo in Germania con Netinera (passeggeri) e TX Logistik (merci); in Francia con Thello; con Busitalia Fast, che collega oltre 90 città in Italia e Germania, con Trenitalia UK in Gran Bretagna, TrainOSE in Grecia e Qbuzz in Olanda. Completa il processo di integrazione infrastrutturale, l’ingresso di Anas nel Gruppo, che diventa così il primo polo integrato di ferrovie e strade in Europa per abitanti serviti e investimenti.

LA SFIDA DELLE RISORSE UMANE

Una sfida che vede le Ferrovie Italiane in prima linea nella modernizzazione dell’Italia e per la quale, da due anni, alla direzione centrale risorse umane e organizzazione c’è Mauro Ghilardi. Ghilardi, con una carriera di primo piano nella gestione del personale e in ambito internazionale, ha lavorato dieci anni in NCR Corporation (informatica), quattro in Ingram Micro (distribuzione informatica), nove in Novartis (farmaceutica), tre in Zurich Insurance e come chief human resources officer nella banca brasiliana BTG Pactual. A lui abbiamo chiesto di raccontare come si evolvono le professionalità e i mestieri di questa gigantesca rete pulsante, che deve funzionare senza sosta e con precisione: 80mila dipendenti, tra ferro, gomma e strada, con un network in Italia di circa 44mila chilometri di rete ferroviaria e stradale.

PROGETTI E CANTIERI D’INNOVAZIONE E DIGITALE

«Per conquistare un impiego nel Gruppo FS – racconta Mauro Ghilardi – i giovani candidati sono chiamati oggi a provare le proprie competenze con test online, serious games, video interviste o competizioni come #MoveYourTalent, il digital contest lanciato nel 2017. Con alcuni studenti del Politecnico di Milano stiamo lavorando a Zarathustra, un sistema di HR Analytics per rendere ancora più smart ed efficiente il processo di recruiting: intelligenza artificiale e algoritmi per osservare e setacciare requisiti, conoscenze, motivazione e caratteristiche dei candidati e per predire le capacità di adattamento a uno specifico ruolo. Da novembre 2017, con Moving Welfare i dipendenti accedono a tutta l’offerta di welfare che il Gruppo riserva loro da un unico portale su cui possono anche presentare le domande per contributi specifici. Tra le varie iniziative per la sicurezza dei lavoratori che stiamo sviluppando con i colleghi di Innovazione e ICT, c’è il progetto Data Girls, sviluppato con LUISS Business School, che coinvolge 30 studentesse di talento in una formazione ad hoc per l’applicazione dell’analisi text mining alla sicurezza del personale a bordo treno. In sperimentazione, il robot Pepper che scannerizza, on board, il biglietto del treno, ne verifica la validità e comunica al passeggero il binario di partenza, la situazione meteo a destinazione e il tabellone dei treni in partenza. In Olanda, Qbuzz sta adottando un tender proposal che, dall’analisi dei social media con modelli di calcolo Natural Language Processing e text mining mira a ottimizzare i servizi di trasporto, facilitando la comunicazione tra conducenti degli autobus, azienda e viaggiatori».

#HR @aidplive La sfida della gestione del capitale umano – Mauro Ghilardi direttore HR #GruppoFS
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NUOVI MESTIERI E PROFESSIONI

Come si coniuga tutta questa tensione all’innovazione e alla valorizzazione delle potenzialità del digitale di un’azienda che è cresciuta negli ultimi due anni di 7.000 unità e prevede di assumerne 5.000 nel 2018, con il fatto che in Ferrovie si entra da piccoli e non si esce più, il turnover è quasi inesistente, la popolazione è per l’85% maschile con una età media di 52 anni? «Oggi i lavori si evolvono molto più velocemente della nostra capacità di assecondare e comprendere il cambiamento. C’è un tema che riguarda l’azienda al suo interno e che si affronta creando le condizioni per l’uguaglianza delle opportunità e per una cultura inclusiva. Il nostro impegno, entro il 2020, è avere il 20% di donne nelle funzioni dirigenziali di linea e il 30% nelle funzioni dirigenziali di staff. Tante sono le campagne con cui rendiamo più attrattivi per le donne i mestieri in ferrovie e allarghiamo il bacino di reclutamento da cui attingere le competenze, ad alto contenuto tecnico. Con il progetto Woman In Motion, 80 nostre mentor mostrano che è possibile e stimolante una carriera in ferrovie, anche come macchinista, un lavoro che non richiede più abilità fisica. Con Girls in motion, 20 ragazze raccontano alle coetanee il loro viaggio attraverso le eccellenze tecniche italiane e con la campagna Inspring Girls, progetto di alternanza scuola-lavoro, incentiviamo gli studi delle discipline STEM sin dalle scuole elementari. E questi sono temi più ampi che riguardano il Sistema Paese e i suoi stereotipi culturali».

OPEN LEARNING MULTIMEDIALE

Allora veniamo a Federica.eu e raccontiamo perché è così importante questa partnership con l’Università Federico II di Napoli. «Federica.eu sostiene il sogno di un’educazione personale continua e crea le condizioni per supportare in modi diversi gli 80mila dipendenti nell’impresa del lifelong learning e dell’autosviluppo, potenziando la loro capacità di interpretare e vivere appieno il mondo che cambia per creare valore per sé e per l’azienda. Federica.eu è la maggiore piattaforma europea di didattica multimediale gratuita online collegata a un’università pubblica e integra testi, video e link alle più autorevoli fonti web. Nel nostro settore, caratterizzato da competenze tecniche, è fondamentale promuovere multimedialità e diversità di background culturali. Tra gli oltre 80 MOOC di Federica.eu, abbiamo selezionato per i dipendenti il pacchetto Open Learning con 30 corsi, fruibili dalla intranet aziendale (dai corsi interdisciplinari in inglese a quelli su temi socio-politici ed economici, soft skills, trasformazione digitale, hi-tech). I momenti e gli spazi dell’apprendimento si dilatano, esperienze e contenuti vengono fruiti in modo agile, ovunque, secondo esigenze di rapidità e pragmatismo, per alimentare la curiosità e il gusto di sapere di ciascuno».

Sonia Rausa – AIDP

L’energia delle persone

AIDP – Associazione Italiana per la Direzione del Personale – è il network italiano dei
manager e professionisti HR. Una community di oltre 17.000 membri, 3000 soci attivi, 16 gruppi regionali, una rete internazionale. Dal 1960 AIDP promuove uno sviluppo serio e responsabile della cultura manageriale in ambito risorse umane. Attraverso eventi, pubblicazioni, progetti e studi sul mondo del lavoro sostiene il successo delle organizzazioni e la crescita delle persone che vi lavorano.

L'articolo La digital transformation corre sui binari di FS Italiane proviene da Data Manager Online.

A cura di Sonia Rausa – AIDP

IL CONTESTO

Il blocco delle assunzioni e il patto di stabilità, una popolazione sempre più anziana, con età media superiore ai 50 anni e dal profilo professionalmente “datato”, hanno spinto talvolta la dirigenza degli enti pubblici a sperimentare nuove strade nelle aree del benessere organizzativo, della cura dell’utenza, della flessibilità e dell’aggiornamento delle competenze professionali. E così, pur nella difficile congiuntura che rende difficile il ricorso agli incentivi economici e rischia di far perdere di vista la centralità della persona nel rilancio degli obiettivi aziendali, si assiste al fiorire di iniziative lodevoli e coraggiose affidate a un management indomito e responsabile il cui entusiasmo, insieme a una buona dose di realismo, è capace di trasformare i vincoli finanziari in nuove proposte.

LA SFIDA

ACI ha trasformato l’impulso normativo in una scossa culturale, avviando un processo di profondo ripensamento dell’organizzazione, delle relazioni industriali e della cultura del lavoro. ACI, Automobile Club d’Italia, è un ente pubblico non economico, a base associativa, autonomo e non gravante sul bilancio dello Stato. Con poco meno di tremila dipendenti, ACI è una federazione che offre servizi pubblici ai cittadini attraverso la gestione delegata del PRA e delle tasse automobilistiche, e servizi di assistenza globale ai soci e agli utenti della mobilità tramite i propri Automobile Club. La capillarità e la presenza sul territorio costituiscono uno dei suoi elementi di forza. «Lo smart working – spiega Alessandra Zinno, direttore HR e Affari Generali – nasce in ACI come progetto sperimentale biennale nel 2017, grazie a un team di lavoro formato da funzionari e dirigenti della Direzione Risorse Umane e Affari Generali, della Direzione Segreteria Organi Collegiali Pianificazione e Coordinamento e della Direzione Sistemi Informativi e Innovazione».

LO SMART WORKING IN ACI

L’obiettivo è promuovere una modalità lavorativa innovativa e flessibile, rendendo autonomi e responsabili i dipendenti nella scelta di spazi, orari e strumenti da utilizzare, per meglio conciliare i tempi di vita e lavoro, a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati. «L’amministrazione, con tale progetto – continua Alessandra Zinno – vuole creare un ambiente lavorativo sempre più vivibile e condivisibile, basato sulla crescita e il benessere delle persone, sulla valorizzazione delle performance, sullo sviluppo delle competenze e delle potenzialità dei collaboratori, sulla misurazione delle prestazioni e sulla pianificazione delle attività. Si è partiti dall’analisi dell’organizzazione sia in termini di macrostruttura (direzioni, servizi, uffici) che di attività e processi, individuando le strutture adatte all’avvio della sperimentazione. Dopo la mappatura del personale, con la rilevazione dei bisogni (con riferimento ai carichi di cura familiare, ai ritmi di vita e di lavoro) e delle attitudini e competenze digitali, è partita la formazione che ha riguardato tre aspetti: sensibilizzazione alle nuove modalità organizzative (change management), addestramento all’utilizzo delle piattaforme (social enterprise) e formazione alla sicurezza sul lavoro».

#HR @aidplive Misurazione degli obiettivi e benessere. Più fiducia e meno assenteismo. Il lavoro agile si fa strada nella PA – Alessandra Zinno direttore HR e Affari Generali di @ACI_Italia
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IL PROGETTO

I driver d’innovazione del progetto sono: «Social collaboration, con strumenti che supportano i flussi di comunicazione creando nuove opportunità di relazione e condivisione della conoscenza e, insieme, accelerano lo sviluppo di nuove competenze digitali. Accessibilità e sicurezza, attraverso tecnologie che garantiscono flessibilità, semplicità e immediatezza. Mobile device, con dispositivi che permettono di accedere ai servizi e strumenti professionali ovunque e in ogni momento, liberando dalla postazione fissa. Workspace technology, con tecnologie che permettono un utilizzo efficace e flessibile degli ambienti fisici, agevolando la fruibilità degli spazi e supportando il lavoro e la qualità della vita delle persone». Per Alessandra Zinno, la sfida maggiore resta quella di «promuovere una nuova filosofia manageriale fondata sulla restituzione alle persone di flessibilità e autonomia (capacità auto-organizzative e di empowerment) a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati, per un’organizzazione fondata sulla conoscenza, quale deve essere ogni amministrazione pubblica che eroga servizi ai cittadini».

LA PA SI FA SMART

Il lavoro agile, favorendo forme di organizzazione per fasi, cicli e obiettivi, offre alla PA, l’imperdibile occasione di introdurre «logiche basate sulla misurazione e sulla valutazione delle performance, aumentando la propria attrattività verso nuovi profili professionali, e di adottare interventi di innovazione tecnologica, dematerializzazione dei documenti, oltre a misure in tema di sicurezza/salute incentrate sulla prevenzione». Uno strumento quindi di engagement e retention, che migliora il benessere interno grazie al credito di fiducia e ai rilevanti benefici personali che si possono cogliere in termini di conciliazione dei tempi di vita e di lavoro.

RISULTATI ATTESI E SVILUPPI

Secondo Alessandra Zinno, adottando strumenti di “flessibilità buona”, che rispondono contemporaneamente all’interesse del datore di lavoro e del lavoratore, è possibile avere effetti positivi sulla qualità del lavoro, riducendo l’assenteismo e il ricorso al part-time, con guadagni in termini di produttività e anche per i conti pubblici. Non solo. «È possibile razionalizzare le risorse immobiliari, riducendo gli spazi lavorativi che si condividono a rotazione risparmiando costi» – continua Alessandra Zinno. «Abbiamo un patrimonio immobiliare e vorremmo provare a gestire gli spazi non pienamente utilizzati, magari offrendoli in co-working, in termini gratuiti o onerosi a seconda degli interlocutori. Immaginiamo anche di incentivare alcuni servizi ad hoc che il lavoro agile, unito alla nostra struttura territoriale e federativa, consente, come quelli per le categorie più deboli. Da anni, ACI ha progetti di formalità PRA a domicilio, in aiuto delle categorie in difficoltà. Il dipendente, dotato di un apposito kit di lavoro, lavora in modalità agile, senza dover passare in ufficio a timbrare».
La posta in gioco è alta: il lavoro agile rappresenta l’opportunità di creare una PA più produttiva e intelligente, lavoratori pubblici più motivati e capaci di esprimere e sviluppare le proprie professionalità, una società più giusta, sostenibile e inclusiva. E soprattutto, un Paese più smart in cui tutti vogliamo vivere.

L’energia delle persone

AIDP – Associazione Italiana per la Direzione del Personale – è il network italiano dei
manager e professionisti HR. Una community di oltre 17.000 membri, 3000 soci attivi, 16 gruppi regionali, una rete internazionale. Dal 1960 AIDP promuove uno sviluppo serio e responsabile della cultura manageriale in ambito risorse umane. Attraverso eventi, pubblicazioni, progetti e studi sul mondo del lavoro sostiene il successo delle organizzazioni e la crescita delle persone che vi lavorano.

L'articolo ACI, quando la PA si fa smart proviene da Data Manager Online.

A cura di Sonia Rausa – AIDP

La storia che ci piace raccontare in questo numero è quella di un manager nato nell’IT e approdato alla direzione delle risorse umane. Con Mauro Prestopino, Group HR director di A. Testoni, azienda del settore calzature e pelletteria che rappresenta l’eleganza italiana contemporanea nel mondo, ripercorriamo l’avventura di una funzione sempre più di leadership nella costruzione di ambienti digitali abilitanti in cui tecnologia e persone interagiscono per produrre valore. Questa storia ci aiuta a comprendere come la trasformazione digitale sia soprattutto una trasformazione umana che richiede nuove competenze e un mindset diverso. Ci racconta che i ruoli e le responsabilità – oggi – non hanno confini, e che l’impresa deve affrontare nuove complessità legate al cambiamento sempre più veloce dei processi, alla gestione di una forza lavoro sempre più diversificata e multiculturale, e alla necessità di scoprire nuove forme di motivazione delle persone.

ORGANIZZAZIONE E IT

«Ho iniziato a fine anni 80 nei sistemi informativi, quando l’informatica era un lusso per pochi, il web non era ancora nato, non si parlava di digitale e gli imprenditori che si lanciavano in progetti IT erano considerati poco meno che visionari» – esordisce Mauro Prestopino. «Un periodo pionieristico. L’attività informatica era artigianale, cucita sulle esigenze del cliente, con pochi processi rigidamente automatizzati». L’arrivo dei packages gestionali ha ampliato le aree di copertura funzionale e, gradualmente, è cambiato l’approccio: «Le aziende hanno iniziato a capire che era più economico adattare i propri processi alle best practice gestite dagli applicativi, piuttosto che investire in costose modifiche per adeguare i programmi ai propri flussi, e che l’informatica era un fattore abilitante del business solo se affiancata a un’organizzazione efficiente e snella». Soprattutto, era evidente come una cattiva organizzazione fosse alla base di ogni fallimento dei progetti di trasformazione digitale e come gli ostacoli alla digitalizzazione fossero di natura culturale, talvolta legati alla mancanza di know-how specifico in area HR. «È in questo contesto che matura la decisione di spostarsi dall’IT all’organizzazione» – spiega Prestopino. «Troppo spesso avevo visto naufragare validi progetti digitali a causa di processi carenti o mancanza di competenze. Mi sono appassionato di risorse umane cercando di entrare sempre più nei meccanismi uomo-uomo / uomo-macchina per capirne il funzionamento e approfondendo, da adulto, con un percorso di studi universitari, competenze sino ad allora maturate solo con la pratica e l’esperienza.

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FORMAZIONE

La rivoluzione tecnologica ha cambiato radicalmente il modo di fare impresa. Il primo impatto ha riguardato la formazione. «L’informatica parlava un linguaggio lontano dalle persone, il modello formativo era rigidamente formalizzato e legato al sistema operativo scelto: lunghe sessioni frontali per introdurre le funzionalità del programma e illustrarne i tecnicismi» – continua Prestopino. «L’avvento dell’informatica distribuita ha stravolto ogni regola, rendendo il digitale uno strumento realmente alla portata di tutti, non tanto dal punto di vista economico, ma da quello dell’apprendimento, uniformando alcune competenze tecnologiche di base prima riservate agli specialisti. La standardizzazione introdotta da PC, smartphone e tablet ha semplificato i processi di apprendimento, rendendo le applicazioni molto più intuitive e immediate». Siamo di fronte a una sorta di “accessibilità cognitiva” che l’uomo non ha mai sperimentato prima. «Il linguaggio digitale è ormai patrimonio comune e la formazione si può permettere di tralasciare alcuni aspetti tecnici per focalizzare l’apprendimento su un set di competenze evolute: far capire come le nuove procedure migliorino il modo di lavorare, l’organizzazione e le relazioni con gli altri soggetti coinvolti. Le tecnologie non hanno cambiato solo il modo con cui facciamo le cose e comunichiamo, ma ci consentono di fare cose diverse. Siamo in un mondo “intensificato”, dove le relazioni sono sempre più da uomo a macchina e da macchina a macchina. La pervasività dei dispositivi tecnologici (interfaccia vocale, robotica, API, gamification, analytics) ha cambiato il nostro modo di vivere e di lavorare, i nostri rapporti professionali e umani».

#HR @aidplive Educare all’innovazione in tutte le sue forme è una delle principali responsabilità di una moderna direzione del personale – Mauro Prestopino Group HR director di @a_testoni
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COMPETENZE

Un secondo impatto riguarda le competenze. Non occorre solo formare all’utilizzo degli strumenti ma a una comprensione profonda del cambiamento. Il continuo susseguirsi delle innovazioni rende rapidamente obsolete le conoscenze acquisite: «Non basta più “sapere” – avverte Prestopino – è necessario “sapere e volere imparare”. Diventa imprescindibile un profondo “rinnovamento” – culturale e di atteggiamento – nei confronti del cambiamento. Educare all’innovazione in tutte le sue forme è una delle principali responsabilità di una moderna direzione del personale. La capacità di mettere in discussione vecchi schemi per cogliere le opportunità che si presentano è il valore di cui ogni organizzazione ha bisogno. Promuovere la cultura del cambiamento in azienda significa far apprezzare, a tutti i livelli, le nuove forme del lavoro (dallo smart al cloud working), rese possibili da strumenti che semplificano l’esperienza lavorativa e garantiscono la necessaria iperconnettività (big data, predictive analytics, organizational network analysis, social recruitment, social learning, tools per la condivisione delle informazioni). Sempre più professionalità saranno disintermediate dal rapporto di lavoro gerarchico centrato sul controllo e sul tempo: liberate dalla scrivania verso modalità di lavoro inter-funzionale e modelli organizzativi per gruppi di lavoro per competenze e obiettivi, fondati su autonomia, fiducia e flessibilità. La digitalizzazione ci può consentire di far crescere le persone: attive, propositive, più responsabili e più orientate a dare risultati».

CONVIVENZA INTERGENERAZIONALE

Un’altra sfida da affrontare, come ci spiega il direttore delle HR di A. Testoni, è la convivenza intergenerazionale messa a dura prova dal digital che permea ogni aspetto della vita lavorativa di ciascuno. Attualmente, “anziano” non è più sinonimo di esperto e portatore di know-how, ma di “obsoleto” o, nella migliore delle ipotesi, “da aggiornare”. «Il principale compito della direzione HR – ci ricorda Prestopino – è proprio quello di accompagnare il processo di trasformazione digitale, guidando la trasformazione delle persone e delle loro competenze, attivando percorsi di Sensemaking, affinché l’innovazione venga accettata e ricercata a tutti i livelli dell’organizzazione». La capacità di comunicare sarà fondamentale, non solo all’interno delle organizzazioni ma anche all’esterno, per gestire la ricchezza dell’internazionalizzazione e cogliere le opportunità della multiculturalità. «L’HR dovrà rinnovarsi profondamente, acquisendo competenze in ambito comunicazione, marketing e anche tecnologico, reinventando la funzione e il modo in cui opera, per giocare un ruolo centrale nella trasformazione dell’organizzazione, lavorando con tutti gli altri attori strategici». In questo contesto, le attività di change management sono più significative di quelle tecnologiche: «L’obiettivo è di integrare competenze molteplici e disperse, far collaborare persone e tecnologie, funzioni e strumenti, abilitando le persone a un digital mindset pervasivo e diffuso a tutto l’ecosistema azienda».

L’energia delle persone

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Il CIO che voglia essere veramente un leader della trasformazione digitale – che non può essere considerata più un’opzione, a patto che non si sia a pochi mesi dalla pensione (o dal licenziamento) – deve consumare le suole delle scarpe e non restare chiuso in ufficio: deve essere un tecnico, ma anche un creativo, per smontare e rimontare l’organizzazione con la leva dell’innovazione tecnologica.

Oggi, la possibilità di digitalizzare il processo di produzione – mettendo insieme industrial IoT, intelligenza artificiale, cloud, capacità di configurare l’infrastruttura as a Service, AR e VR, stampa 3D – permette di avere un’agilità senza precedenti per sviluppare non solo un nuovo modo di produrre ma anche una nuova generazione di soluzioni, servizi e prodotti, strettamente connessi.

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I CIO hanno la possibilità di rivoluzionare il modo di produrre, spostare e distribuire prodotti e servizi in tutte le industry. I CIO però devono essere lungimiranti ed essere consapevoli che molte scelte fatte oggi avranno ripercussioni sul futuro. Sicurezza, protezione dei dati, valorizzazione delle HR, design delle soluzioni diventano temi veramente centrali che andrebbero affrontanti ai più alti livelli di governance, fuori e dentro le imprese.

#CLEVELS La parola a Patrick Malservisi, IS/IT director di @ToyotaMH_EU «L’IT farà sempre di più la differenza, ma solo con le persone giuste al posto giusto»
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Quando parliamo di intelligenza artificiale, per esempio, lo dobbiamo fare in modo serio. L’AI può essere un acceleratore di business a patto che la si consideri uno strumento per migliorare la qualità del lavoro delle persone. L’AI che funziona è quella che rappresenta l’estensione delle capacità cognitive e l’empowerment delle capacità fisiche delle persone. Possiamo costruire fabbriche completamente robotizzate, ma dobbiamo chiederci se abbiamo adattato l’intelligenza delle macchine a quella delle persone e non viceversa.

La velocità dell’innovazione è il vero elemento dirompente della trasformazione digitale. Sono nato vicino a Maranello, in un territorio simbolo del “saper fare” e della capacità di affrontare le sfide della contemporaneità. La grande lezione che ho imparato, e che porto sempre nel mio lavoro, è che se si è pronti a rischiare, se si prende la strada più scomoda, allora si può prendere in mano il proprio destino e partecipare attivamente al futuro dell’azienda. L’innovazione, con buona pace di molti vendor, non è quasi mai “chiavi in mano” e non è un puro esercizio di ROI, anche se occorre sempre ricondurre qualsiasi progetto agli elementi base della buona gestione, altrimenti il rischio è solo quello di aggiungere confusione alla complessità.

Quando l’IT è vista come una funzione di mero servizio, non si riesce a cogliere il carattere propulsivo di questo ruolo, destinato a cambiare completamente. Non escludo, data la rilevanza dell’innovazione tecnologia e dei rischi connessi al business, che nei prossimi anni, i CIO più lungimiranti saranno chiamati dai consigli di amministrazione a prendere il posto di molti CEO dallo sguardo più corto.

Da technology enabler a business enabler, il cambio di ruolo è sfidante: prima era pull, adesso è push. Se in passato, il mio focus era quello che produceva l’IT, adesso è quello che produce l’azienda. È vero che in Italia questo ruolo, per ragioni strutturali e generazionali, continua a essere un po’ “provinciale”. Basti considerare che il CIO in molti casi dipende dal CFO, con tutto quello che significa. Il cambiamento – però – è in atto ed è inesorabile. I CIO devono prepararsi in tempo, per non essere colti di sorpresa. L’IT farà sempre di più la differenza, ma solo con le persone giuste al posto giusto.

Patrick Malservisi, IS/IT director di Toyota Material Handling Europe-Supply

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L'articolo L’irresistibile ascesa dei CIO proviene da Data Manager Online.

a cura di AIDP

Oggi, il welfare aziendale è un prezioso alleato per rispondere alle sfide di una società in rapida trasformazione. A fare il punto, è la seconda edizione della ricerca “Il welfare aziendale in Italia”, effettuata nel 2017 su un campione di 326 HRM, promossa da Welfare Company con AIDP e coordinata da Luca Pesenti, docente di Sistemi di welfare comparati all’Università Cattolica di Milano. Secondo i dati, è per migliorare il clima di lavoro e ridurre la conflittualità che si decide di introdurre il welfare in azienda (81% dei casi). La riduzione del cuneo fiscale è la seconda motivazione (70,6%). Si tratta di interventi di lunga data che offrono una gamma di servizi molto ampia e varia (tra i più diffusi quelli dell’area del sostegno alla spesa quotidiana come convenzioni, mensa e benefit materiali). Le aziende tendono a gestire i piani di welfare “in house” ma cresce il ricorso a provider, scelti sulla base della capillarità della rete di servizi disponibili e per la semplicità di utilizzo dell’interfaccia. La ricerca rileva anche un gap attuativo e culturale che rischia di allargarsi tra grandi imprese e PMI (oltre il 35% di queste ultime dichiara di non avere conoscenza specifica sull’argomento).

PERSONE E PRODUTTIVITÀ

Se quindi le direzioni del personale fanno da decenni del welfare un elemento permeante della propria strategia gestionale «le novità introdotte dalla Legge di Stabilità 2016 e decreto attuativo hanno offerto spunti nuovi e invitato a una maggior proattività e creatività» – commenta Isabella Covili Faggioli, presidente nazionale di AIDP. «Non solo occasione di saving, quindi, ma fondamentale strumento di ingaggio, ascolto e risposta concreta ai bisogni delle persone e delle loro famiglie, da cui l’importanza delle indagini preliminari. Solo così, e non guardando al welfare come a una porzione di retribuzione detassata, la contropartita è il miglioramento del benessere delle persone, delle prestazioni e della produttività».
Ma ciò che qui preme rilevare è che sono le aziende più innovative a farne maggior ricorso: due i fenomeni che la ricerca mette in correlazione – innovazione e welfare – insieme a una forte propensione e crescita dello smart working. La presenza di welfare è cioè più probabile nelle aziende che hanno lavorato per accedere a nuovi mercati e che hanno effettuato interventi per innovare i processi produttivi, logistici, di fornitura e di distribuzione. Il welfare mix è la risposta ai bisogni dei collaboratori e, insieme, l’espressione del sistema valoriale e culturale dell’azienda. Questione che tocca il tema dell’etica d’impresa e del ruolo manageriale, della responsabilità verso le persone, nel loro insieme di vita, e verso il territorio. Welfare come investimento sul futuro dell’impresa che parte dall’attenzione ai propri collaboratori che è – per i manager HR – una sfida organizzativa e uno stimolo a un continuo cambiamento culturale, come ci racconta Stefania Cinque, chief human resources officer di Rai Way, con il progetto Time Bonus sviluppato dalla direzione HR di Rai Way senza alcun supporto consulenziale, nel corso del 2017.

#Welfare come investimento sul futuro dell’impresa che parte dall’attenzione ai collaboratori #HR @aidplive
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RAI WAY

Rai Way è un operatore di infrastrutture di broadcasting leader in Italia, attivo nella trasmissione e diffusione radiotelevisiva e fornitura di servizi integrati per RAI, broadcaster, operatori TLC, aziende e PA. Copre oltre il 99% della popolazione italiana attraverso la piattaforma DTT, con una presenza capillare sul territorio (2300 siti in ambito nazionale, 23 sedi territoriali e 2 centri di controllo). La società, a cui si deve il definitivo switch-off dall’analogico al digitale, si avvale di un organico altamente specializzato, a prevalente componente tecnico-ingegneristica, con un’età media di 47 anni (uomini 82,36% e donne 17,63%).

RETRIBUIRE CON IL BENESSERE

In Rai Way, anche per tradizione di Gruppo, l’attenzione alle istanze di welfare della comunità aziendale rappresenta un principio ispiratore dell’agire societario e, nel quadro dello scenario evolutivo post IPO, l’individuazione di iniziative innovative a supporto dei fabbisogni emergenti costituisce, in una logica di responsabilità sociale, un obiettivo distintivo. «Nell’orizzonte di piano industriale – connotato, per il forte imprinting del nuovo amministratore delegato Aldo Mancino, dalla centralità della direttrice “innovazione a 360 gradi”, dai profili di design e sviluppo di servizi tecnologici evolutivi, proiettati verso nuovi scenari di mercato e dalla configurazione di modelli e sistemi digital per l’ottimizzazione dei processi – il welfare rappresenta una dimensione a supporto da concretizzare utilizzando le diverse componenti del caring, dalle più tradizionali a quelle più contemporanee, tra cui il fattore tempo rappresenta una variabile particolarmente sentita» – spiega Stefania Cinque. «In questa cornice, nasce internamente il progetto Time Bonus che integra il sistema di premialità aziendale, esclusivamente economico, con un modello di compensation non monetario, concepito in un’ottica di work-life balance».

TIME BONUS

L’idea chiave è: si premia il lavoratore riconoscendo e restituendo il “tempo di valore” prestato nella società. Il Time Bonus consiste nella concessione, in favore del lavoratore che si sia distinto per valori, comportamenti e qualità della performance, di ore di permesso supplementari, retribuite, da utilizzare in modalità intera o frazionata. Quattro i connotati distintivi che caratterizzano il modello: non è monetizzabile, è mixabile con altri riconoscimenti gestionali e non impatta sul consumo di ferie e permessi (e sulla relativa politica di smaltimento, che viene integralmente mantenuta). «Quello che più ci è caro, nella logica della responsabilità sociale – prosegue Stefania Cinque – è la possibilità di cessione delle ore ai colleghi per alimentare un circolo virtuoso di solidarietà aziendale».

#TimeBonus Stefania Cinque CHRO di #RaiWay Retribuire con il benessere #HR @aidplive
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CONCEPT SOSTENIBILE

L’iniziativa, di agevole implementazione e senza ricadute budgetarie, è potenzialmente esportabile, compatibilmente con le policy interne, in tutte le realtà aziendali. «Il fattore abilitante è stato rinvenuto nella compatibilità con l’IT aziendale: abbiamo volutamente ricercato, attraverso un’analisi degli istituti contrattuali, un’armonizzazione con i sistemi di codifica esistenti, che consentisse di gestire le ore di Time Bonus con gli applicativi in uso, integrando la novità nella configurazione del welfare con l’utilizzo avanzato dei sistemi di supporto. D’altro canto, la rivisitazione dei modelli tecnico-produttivi nell’ottica fortemente innovativa perseguita dal vertice societario e l’orientamento alla flessibilità nell’organizzazione del lavoro, costituiscono chiavi di apertura del sistema aziendale alla sperimentazione di progetti come quello del Time Bonus, che valorizzano la componente dell’effettivo contributo e della qualità del risultato rispetto alla componente della presenza in azienda».

L’energia delle persone

AIDP – Associazione Italiana per la Direzione del Personale – è il network italiano dei
manager e professionisti HR. Una community di oltre 17.000 membri, 3000 soci attivi, 16 gruppi regionali, una rete internazionale. Dal 1960 AIDP promuove uno sviluppo serio e responsabile della cultura manageriale in ambito risorse umane. Attraverso eventi, pubblicazioni, progetti e studi sul mondo del lavoro sostiene il successo delle organizzazioni e la crescita delle persone che vi lavorano.

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Che sono soprattutto quelli di creare «un contesto fertile allo sviluppo del digitale, facilitando la comprensione dei principali fenomeni e rendendoli alla portata di molte persone con caratteristiche diverse, attraverso una serie di strumenti di apprendimento e con un approccio modulare e flessibile» – spiega Carla Bellavia, direttore HR e organizzazione di Groupama Assicurazioni. Con 820 dipendenti e una rete di più di mille agenti, la Compagnia, con sede centrale a Roma Eur, è la prima filiale estera di Groupama, un gruppo assicurativo e bancario di dimensione internazionale. In Italia, che rappresenta il primo mercato all’estero per importanza, il Gruppo opera con un’offerta che copre tutte le aree: la casa, l’auto, la salute, il risparmio, la protezione, la previdenza e il lavoro.

L’innovazione a supporto di dipendenti, agenti e clienti – Su tutto, spicca una caratteristica chiave: l’innovazione, della quale Groupama Assicurazioni ha già una sua tradizione, ma negli ultimi tre-quattro anni, ne ha fatto una bandiera, con numerose proposte di prodotto che attingono alle nuove frontiere dell’insurtech, come viene definito oggi il prepotente ingresso della digitalizzazione nell’ambito insurance, analogamente a quanto avviene nel mondo banking con il fintech. «Da tempo, abbiamo iniziato a sviluppare e proporre sul mercato, riscontrando un’ottima accoglienza, prodotti e polizze telematiche associate a device digitali. Ne sono un esempio le box, principalmente diffuse nel mondo casa e auto, capaci di dialogare con app dedicate in grado di migliorare la customer experience» – spiega Carla Bellavia. In queste nuove frontiere dell’insurance, è interessante notare che «l’Italia costituisce un laboratorio di innovazione, in quanto si tratta del secondo mercato al mondo, dopo gli Stati Uniti, della telematica» – prosegue Carla Bellavia, notando che l’accoglienza sul mercato di questi nuovi prodotti assicurativi non è data unicamente dal risparmio, che si ha per esempio nel caso di auto dotata di “black box”, ma anche dal fatto che «il cliente informato, grazie alla consulenza del suo agente, sceglie le polizze telematiche perché sa che a corredo vi sono anche servizi evoluti».

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Trasformare l’organizzazione – È in questo contesto di trasformazione digitale che nasce l’esigenza di trasformare anche le organizzazioni: «L’impatto delle nuove tecnologie sulle organizzazioni e sulle persone è stato ed è fortissimo» – sottolinea Carla Bellavia, «basti pensare che nelle aziende si sperimentano sia gli effetti dei fenomeni cosiddetti “social”, legati ai nuovi modelli relazionali e di comunicazione, sia quelli legati all’introduzione di nuove tecnologie, in chiave di produttività e modalità operative». In questo senso, la trasformazione digitale è quindi «soprattutto una trasformazione “umana”, che richiede lo sviluppo di nuove competenze, e impone anche un “mindset” diverso, in grado di massimizzare il contributo della tecnologia a servizio del business e delle persone» – spiega Carla Bellavia.

Accompagnare i cambiamenti – Con questo scenario, le direzioni HR «devono accompagnare i cambiamenti e quindi evolvere a loro volta in termini di modelli e sistemi gestionali, oltre che di modalità di comunicazione e relazione, acquisendo nuove competenze in ambito business, tecnologico e marketing» – fa notare Carla Bellavia, spiegando che «in Groupama Assicurazioni abbiamo avviato questo processo alcuni anni fa, specializzando alcuni ruoli HR in chiave di business partnership, associando alla funzione HR anche quella di organizzazione a supporto delle realtà operative, e massimizzando l’utilizzo di tutti gli strumenti digitali sia per la comunicazione interna ed esterna con candidati e dipendenti (sito web, intranet, Facebook, Linkedin, YouTube solo per citarne alcuni), sia per la gestione dei principali processi HR e organizzazione (con software dedicati e portali nella logica di employee self service)».

Il progetto in dettaglio – Per affrontare al meglio la trasformazione, riorientando le persone e l’organizzazione al digitale, Groupama Assicurazioni ha quindi intrapreso il progetto Be Digital, articolato su un disegno modulare, con un approccio diverso dalla formazione tradizionale. Partito all’inizio di quest’anno, il progetto si è concluso a settembre scorso con l’ultimo evento in programma, e già nel sottotitolo dimostrava la sua caratteristica di percorso alla conquista del «pianeta digitale». L’idea di fondo – spiega Carla Bellavia – era quella di «concentrarci sulla digital awareness, avvicinando tutte le persone al digitale, con lo scopo di superare la “diffidenza” tuttora presente in chi associa il digitale all’informatica, intesa come materia per tecnici». È nato quindi un programma, a partecipazione volontaria, articolato in diverse sezioni, tra cui una piattaforma di e-learning, sempre accessibile 24 ore su 24; uno strumento di auto-valutazione delle competenze digitali; e 12 “pillole formative”, costituite da brevi video su una selezione di temi attinenti al digitale ed emessi ogni due settimane per la durata del programma. Tutto questo è stato supportato da una campagna di comunicazione interna, anche tramite una newsletter che evidenziava i temi chiave del momento.

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Non solo online – Oltre a questa parte interamente online, sono state previste anche iniziative come il “reverse mentoring”, nel quale alcuni giovani, per loro natura più “digitali” degli altri colleghi, si sono messi a disposizione nel corso di eventi informali denominati Digital Breakfast per raccontare le nuove tecnologie e il loro uso. Infine, al termine del progetto, il 25 settembre scorso, si è tenuta una giornata – il Digital Day – alla quale hanno preso parte i primi 50 dipendenti che hanno completato l’iniziativa Be Digital, 50 agenti provenienti da diverse aree, e una rappresentanza del management, per un totale complessivo di 150 persone.

Elementi di riflessione – Nella valutazione di Carla Bellavia, si è trattato di «un’esperienza estremamente positiva, con un’ottima partecipazione, forse dovuta anche al fatto che l’iniziativa era pensata per l’intera popolazione aziendale, con un approccio trasversale di tipo “culturale”, cioè con l’obiettivo di sviluppare cultura, invece di insegnare qualcosa alle persone come spesso si percepisce nella formazione tradizionale». Ma non solo: un altro aspetto interessante è stato «l’aver sperimentato nel corso del progetto diverse tipologie formative tra cui l’e-learning, che in genere è riservato solo alla formazione di tipo obbligatorio, mentre nel nostro caso lo abbiamo “alleggerito” con aspetti ludici come quiz e giochi». Infine, è stato «davvero molto positivo l’evento conclusivo, nel quale dipendenti e agenti hanno avuto l’opportunità di incontrarsi e approfondire insieme l’impatto del digitale sul mondo Insurance: un incontro inedito dal quale scaturiranno ulteriori elementi di riflessione» – conclude Carla Bellavia.

L’energia delle persone

AIDP – Associazione Italiana per la Direzione del Personale – è il network italiano dei
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