Il processo creativo è un atto fortemente individuale (il momento dell’intuizione, la classica “lampadina che si accende”) oppure è il prodotto di forze e situazioni storiche e sociali particolari? E le imprese sono luoghi in grado di seminare e coltivare la creatività? Tutti i principali studi antropologici mettono l’accento proprio sulle relazioni interculturali come stimolo ai processi creativi. «Gli incroci e le ibridazioni culturali sono stati in tutte le epoche e culture occasione di forte impulso creativo» – spiega Giulia Cogoli. «In un momento storico di imponenti flussi migratori, coniugati a una globalizzazione pervasiva, mi sembra estremamente attuale riflettere da un’angolatura antropologica su cosa sia oggi la creatività e quali siano le sue leve».

#Dialoghi2018 Il luogo dove nascono le idee @DialoghiPistoia – Nona edizione “disrupting”. Perché la creatività e l’innovazione rompono le regole e ci spingono a cambiare
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A completare le riflessioni del festival, facendo da contrappunto logico con contenuti visivi, la mostra fotografica “Dove nascono le idee. Luoghi e volti del pensiero nelle foto Magnum”, visitabile dal 25 maggio al primo luglio, nelle sale affrescate del Palazzo Comunale di Pistoia. Una collettiva che analizza i luoghi della creatività, gli atelier, gli studi, dove nasce la creatività di pittori, scultori, musicisti, architetti e scrittori. L’esposizione propone un percorso di 40 stampe di grandissimi fotografi dell’Agenzia Magnum di Parigi tra cui Rene Burri, Robert Capa, Elliott Erwitt, Burt Glinn, Herbert List, Wayne Miller, Paolo Pellegrin, Ferdinando Scianna e David Seymour.

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Affrontati gli aspetti dell’automazione intelligente degli edifici e dei luoghi della produzione industriale, la serie di conversazioni dedicata all’Internet of Things torna a occuparsi di spazi abitati, ampliando il discorso al complesso sistema costituito dalle nostre città. In un’epoca che attribuisce una crescente importanza ai grandi agglomerati metropolitani, la sfida della smart city sta coinvolgendo amministratori, organizzazioni aziendali, operatori, utilities, provider tecnologici e singoli individui, tutti chiamati a costruire, anche grazie all’intelligenza dei sensori e degli strumenti analitici e predittivi, un ambiente abitativo, ricreativo e lavorativo complementare all’azione della trasformazione digitale e dello smart working nelle imprese. Un ambiente capace in definitiva di ridurre i consumi energetici; facilitare gli spostamenti nello spazio fisico; razionalizzare la produzione e ridistribuzione delle risorse: agevolare l’erogazione e l’accessibilità a nuovi servizi; rendere più sicure le sue aree periferiche e i suoi infiniti angoli ciechi. L’IoT insomma come fattore abilitante dei futuri modelli di urbanizzazione e piattaforma di servizio finalizzata alla crescita economica e alla qualità di vita di abitanti stanziali, fruitori e visitatori.

L’incontro dedicato alla smart city avviene come sempre in un contesto “diverso” dalle tradizionali sale anonime che in genere ospitano convegni ed eventi, con il preciso intento di associare al tema trattato uno spazio simbolico in grado di sintetizzarne l’idea e lo spirito di innovazione. Uno spazio, quello del centro Oxy.gen, che merita la speciale introduzione da parte di Riccardo Gini, direttore di Parco Nord Milano, grande spazio verde di 600 ettari allestito a partire dagli anni 70. Il padiglione che ospita i relatori di questo evento rappresenta – aggiunge Gini – un’ulteriore evoluzione della storia del Parco, che abbraccia ben sei territori comunali della Città metropolitana, costituendo un felice esempio di collaborazione tra pubblico e privato, resa ancora più efficace dagli strumenti della tecnologia. «Il luogo dove ci troviamo – spiega il direttore – è stato ideato dal Gruppo farmaceutico Zambon, che insieme al Parco ha dato vita ai Giardini della scienza inaugurati in occasione di Expo 2015». Le origini di Oxy.gen, dell’area umida circostante e di tutto il bosco di circa quattro ettari che costituiscono i Giardini, risalgono al 2000 quando il Comune di Bresso assegnava una porzione del suo territorio per consentire al Parco Nord di entrare nei confini comunali. «Una decina di anni dopo – racconta Gini – un bando regionale invitava alla presentazione di progetti per incrementare la funzione delle aree protette e aprire ai privati la partecipazione al Parco Nord. Il Comune e Zambon raccolgono la sfida con il progetto dei Giardini della scienza». Fedele al mandato – sottolinea Gini – Zambon punta alla creazione di un’area “viva”, con un laghetto che circonda la struttura di Oxy.gen, a sua volta progettata dall’architetto De Lucchi.

UN LABORATORIO NEL PARCO

Parco Nord si è occupato dell’intera area verde di quattro ettari e mezzo, donata dal Rotary Club: un boschetto di circa 150 alberi, tutti georeferenziati, con una trentina di querce, alcuni esemplari di gelsi a integrazione di un paio di piante storiche sopravvissute e tutta la vegetazione idrofila a bordo lago. «Oxy.gen è diventato un laboratorio di cultura scientifica dove portare le nuove generazioni a riflettere sull’aria che respiriamo. A ogni circonferenza concentrica di vegetazione – conclude Gini – corrispondono diverse specie per fioritura e stagionalità. Il nostro miglior risultato è poter vivere occasioni come queste, riunendo le persone che possono aiutarci a progettare il futuro». Come di consueto, in rappresentanza di IDC Italia, Daniela Rao, senior consulting & research director offre ai convenuti una serie di considerazioni e cifre introduttive, partendo da una serie di previsioni a livello globale. «A proposito di importanza delle infrastrutture, la nostra prima previsione riguarda il ruolo che i provider di servizi di comunicazione avranno nel 2018 come “digital hero” delle smart city». Questi operatori, continua Daniela Rao, porteranno avanti progetti in collaborazione con le istituzioni locali, assicurando alle città intelligenti la materia prima fondamentale: la banda trasmissiva. «Tra gli esempi più recenti c’è l’operatore vietnamita che sta trasformando le vecchie cabine telefoniche in hot spot per il Wi-Fi cittadino». Un’altra previsione riguarda lo sviluppo di piattaforme condivise sulle quali costruire progetti più mirati. «In una grande città su tre su scala mondiale, vediamo operatori impegnati a realizzare reti di sensori destinati alla raccolta di dati, fondamentali per lo sviluppo di servizi. In Europa questi progetti si muovono in direzione della sicurezza, in Asia invece vanno verso la mobilità di merci e persone». Sulla base di queste informazioni altri provider, in “coopetion” con altri, potranno dare vita a nuove attività, costruendo man mano una visione unificata della smart city. E infine, sul piano dei modelli di finanziamento, IDC ritiene che nel biennio che abbiamo davanti, la metà dei grandi progetti sarà finanziato in partnership pubblico/privato (il modello PPP), da organismi non profit o da opportuni protocolli di intesa tra municipalità e fornitori di tecnologie come alternativa al tradizionale approccio della pubblica committenza.

SMART CITY IN ITALIA: A METÀ DELL’OPERA

Nel confronto con le altre nazioni europee, Italia e Spagna si trovano abbastanza allineate, con analoghi livelli di soluzioni adottate e progetti in corso. «Siamo in un certo senso a metà dell’opera – spiega Daniela Rao. «Nel Regno Unito, vantano un maggior numero di progetti consolidati o avviati e anche un maggior numero di progetti in fase di valutazione». Ma in quali direzioni stanno investendo le nostre smart city? «Tra le applicazioni più diffuse la condivisione di auto e altri veicoli, le carte di identità digitali, i lampioni intelligenti e gli smart building. In prospettiva, aumenteranno i progetti relativi alla sicurezza, alla raccolta smart di rifiuti e alla gestione di asset e infrastrutture. Ambiti come i parcheggi smart appaiono già consolidati». Lo stesso concetto di smart city, interviene ancora Riccardo Gini di Parco Nord Milano, può avere declinazioni inaspettate. Anche un’area verde può essere gestita in modo più intelligente grazie alle tecnologie. Gli alberi del Parco, per esempio, sono taggati in RFID, una tecnologia che ha consentito lo sviluppo interno di un vero e proprio gestionale arboreo. «Successive sperimentazioni con li Wi-Fi hanno consentito di installare un sistema di video sorveglianza con 35 telecamere e 150 guardie ecologiche che aggiungono valore ai dati trasportati dalla rete. Il software viene utilizzato anche nel nostro centro visitatori, per animare i tavoli espositivi e visto che nel nostro territorio esiste anche uno dei più grossi centri di accoglienza dei migranti di Lampedusa, gestito dalla Croce Rossa, lo smartphone è diventato il principale dispositivo di aggregazione, e ci permette di offrire a queste persone corsi di giardinaggio e altre attività».

La sfida della smart city: come costruire grazie all’intelligenza dei sensori e degli strumenti analitici e predittivi, un nuovo ambiente abitativo, ricreativo e lavorativo – #dmSmartThings
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CULTURA DELLA COLLABORAZIONE

Con Sara Belli interviene a questo punto il primo degli esponenti della PA seduti al nostro tavolo. La direttrice dei progetti di interoperabilità del Comune di Milano spiega che la progettualità finalizzata alla città intelligente e ai suoi sistemi è in effetti “cross” tra diverse direzioni di riferimento. Le politiche del lavoro, per esempio, si occupano anche di aspetti come il coworking o i progetti Horizon 2020 che hanno come obiettivo il miglioramento della mobilità attraverso servizi che possano ottimizzare, anche grazie alla sensoristica IoT, gli spostamenti nell’area urbana. La direzione sistemi per la smart city lavora con quella preposta all’urbanistica in progetti come Sharing City, che investe la zona sud di Milano, finora esclusa da servizi di successo come il bike sharing, ma che negli ultimi anni – afferma la Belli – «ha visto molti interventi anche in collaborazione con privati come la Fondazione Prada. Lo scopo è creare un ambito territoriale «dove poter misurare parametri come l’inquinamento, o la facilità di spostamento, anche come base per la successiva riqualificazione di aree ed edifici». Un altro progetto è Synchronicity, inserito in un contesto di collaborazione europea e finalizzato, anche qui attraverso l’IoT, a rilevare i comportamenti dei cittadini-utenti in modo da premiare i più virtuosi, promuovere la partecipazione delle piccole imprese attraverso bandi in “open call” (per esempio per la realizzazione di un navigatore multimodale), lo sviluppo di sistemi di supporto decisionale alla definizione dei tragitti più indicati per le piste ciclabili. Come funziona, organizzativamente, l’intervento di una pluralità di direzioni? «Non sempre è facile dialogare, perché in passato ogni direzione era abituata a operare in modo più verticale e modificare i propri obiettivi in senso orizzontale è complesso» – riconosce Sara Belli. «L’obbligo del raggiungimento di obiettivi su scala europea aiuta, ma deve anche avvenire un cambiamento culturale che porti al rispetto della collaborazione».

Alessandro La Rocca interviene sul tema della mobilità prendendo spunto dalle informazioni rivelate da Daniela Rao di IDC Italia, che osservava un basso livello di investimenti nel comparto del trasporto pubblico locale (TPL). Alessandro La Rocca, che è stato più volte ospite degli incontri di Data Manager, partecipa in questa occasione come direttore generale di Nugo, startup di Gruppo Ferrovie dello Stato. «Il TPL è l’esempio principe di trasporto condiviso e credo debba avere un ruolo fondamentale nella shared mobility» – afferma La Rocca. «Se non è smart – aggiunge il neoresponsabile di Nugo – la mobilità condivisa è difficile. Eppure, è anche una soluzione che consentirebbe di aggredire tematiche come l’inquinamento o l’affollamento delle strade. La nuova società del Gruppo FS punta a risolvere il problema con una piattaforma che consente di spostarsi da una città all’altra e all’interno delle città con unico sistema integrato di bigliettistica. Nata da poco, Nugo punta a integrare un migliaio di operatori TPL diversi, ciascuno con un proprio sistema di tariffazione, per dar vita a un unico brand riconoscibile a livello nazionale. Non è un’impresa agevole, sottolinea La Rocca. «Solo in Emilia Romagna per il TPL su scala regionale abbiamo contato 700 sistemi di tariffazione. Il nostro strumento deve dare parità a tutti i vettori». A dominare – spiega ancora La Rocca – non è il singolo operatore, ma il mezzo pubblico. E il cliente non è il cliente di un operatore, ma una persona che ora è cliente della rete del Comune di Milano, subito dopo di FS, più tardi della rete del Comune di Roma. «Se non diamo a questa persona visibilità su tutto il TPL nell’arco dei suoi spostamenti, molto probabilmente eviterà di utilizzare mezzi condivisi e inquinerà di più».

REINTERMEDIAZIONE SOTTO CONTROLLO

Piattaforme di questo tipo cominciano a partire in Europa e si deve puntare su questo se non si vuole cedere il passo a operatori esterni, come Uber o la stessa Google, che offrono questi ruoli di reintermediatore, ma non sono facilmente controllabili. «La difficoltà non è tecnica, ma risiede nella mancanza di standard» – avverte La Rocca, invitando tutto il settore del TPL a prendere esempio dal trasporto aereo, che ha standardizzato da anni il sistema di scambio dei flussi economici legati alla emissione di biglietti. «L’approccio adottato da Nugo prevede l’espansione e il potenziamento di sistemi come il GTFS (General Transit Feed Specification), oggi limitato alla messa a fattor comune delle informazioni sugli orari delle linee TPL. Prima o poi – conclude La Rocca – sarà necessario far sedere tutti gli operatori intorno a un tavolo per standardizzare tutte le informazioni che servono a gestire un unico cliente». Torniamo però al modo in cui le grandi pubbliche amministrazioni locali affrontano il tema della città intelligente. Genova, come Milano, ha una lunga familiarità con i progetti coordinati e finanziati a livello Europeo, ma come racconta Paolo Castiglieri della direzione pianficazione strategica, smart city, innovazione d’impresa e statistica del Comune di Genova, è stata costituita una associazione che riunisce il Comune e un centinaio di stake holders di imprese private. «La finalità è discutere e affrontare le problematiche legate alla “smartitudine” della città e del territorio» – sottolinea Castiglieri, che al tavolo presenta un caso particolare già affrontato nei nostri incontri: il complesso progetto di un acceleratore di impresa per startup innovative che ha percorso un lungo iter interno, dovuto alla necessità di coordinare figure e competenze diverse, dall’energy manager del Comune di Genova alla direzione patrimonio urbano che ha curato gli aspetti della riqualificazione delle strutture che ospiteranno l’iniziativa, sostenuta da un partner tecnologico esterno. «Un’attenzione fondamentale per quanto concerne le municipalità è cercare di mettere a fattor comune interessi prioritari su cui coinvolgere i partner, interrogarsi sulle criticità, i modelli di business e soprattutto la sostenibilità dei progetti nel tempo» – spiega Castiglieri, che prosegue osservando come i casi di studio segnalati in Europa non sempre bastano a replicare a livello locale le storie di successo. «Il nostro scopo deve essere quello di sviluppare progetti con alto contenuto innovativo, sfruttando questi “dimostratori” per fare da stimolo al tessuto imprenditoriale locale». Uno stimolo anche a livello normativo, conclude il dirigente genovese, sottolineando il ruolo sempre più critico delle aree urbane: «Per la prima volta, la Commissione europea ha cominciato a stornare fondi un tempo concessi solo su scala regionale per assegnarli direttamente alle municipalità. Il dovere della PA è evidenziare ed eventualmente rimuovere i colli di bottiglia regolamentari che portano a situazioni di inadeguatezza, ma anche imporre uno svecchiamento interno, attraverso una formazione che stimoli i dipendenti pubblici a prendere coscienza delle tecnologie dell’innovazione».

L’IoT come fattore abilitante dei futuri modelli di urbanizzazione e piattaforma di servizio diretta alla crescita economica e alla qualità di vita di cittadini e visitatori – #dmSmartThings
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SICUREZZA, BENE PUBBLICO E TRASVERSALE

Sara Belli del Comune di Milano interviene a questo punto a proposito della questione normativa, osservando come uno dei temi più caldi e fondamentali della smart city, la possibilità di incrociare dati di diversa natura, anche in ordine al comportamento delle persone, diventa più complicato da affrontare alla luce di normative come il GDPR. Una prima risposta arriva da Sirio Magliocca, amministratore delegato di Motorola Solutions Italia, specializzata in sistemi di telecomunicazione mission critical. «Il successo dell’IoT, della interconnettività tra enti e sistemi tecnologici dipenderà da come saremo in grado di eliminare ogni tipo di barriera. Il problema non sta nei dati che posso raccogliere, ma nella necessità di gestirli correttamente e proteggerli». Per questo il concetto di public safety è così importante e trasversale, sottolinea Magliocca, precisando che Motorola Solutions investe sulla sicurezza e sull’integrazione, sul dialogo tra sistemi, edifici, forze di pronto intervento, con un occhio particolare alle capacità offerte dalla quinta generazione di comunicazioni mobili. «Stiamo parlano di una città che fa scattare il semaforo sul verde al passaggio dell’ambulanza, dove ospedali e forze dell’ordine possono scambiarsi informazioni in modo seamless. Per passare dalla teoria al pratica dobbiamo affrontare e risolvere i problemi di natura organizzativa, in modo da rendere tutto interconnesso e interoperabile sulla base di standard condivisi».

Sul fondamentale aspetto della protezione dei dati e della privacy interviene anche Enzo Maria Tieghi, membro del comitato tecnico scientifico di CLUSIT e navigato esperto della sicurezza delle infrastrutture degli impianti industriali. «La riservatezza che il GDPR ci chiama a rispettare non deve farci dimenticare che per i servizi della smart city la disponibilità e l’integrità dei dati sono altrettanto importanti e forse vengono prima, perché senza elettricità la città non può funzionare, senza elettricità non funzionano i computer che d’altra parte mi servono per garantire energia e sistemi di comunicazione in un rapporto di totale interdipendenza». Tieghi si sofferma anche sul tema dell’integrità, avvertendo come ogni punto reso smart, un semaforo, un lampione intelligente trasformato in hot-spot Wi-Fi, può diventare fonte di attacchi e perdita di controllo. Purtroppo, è questa – conclude l’esperto di CLUSIT – la pesante eredità dell’interconnessione, dove la presenza di più operatori può determinare conflitti regolamentari. «Il primo punto è far capire alle persone che esistono questi problemi di sicurezza, fare molto training ed evitare approcci a macchia di leopardo: no, alla sicurezza fatta di arcipelaghi».

NON SOLO METROPOLI

Uno degli operatori coinvolti nel complicato mosaico delle smart city è Engie, che al tavolo viene rappresentato da Hubert Dusausoy, sales development & innovation manager. Engie, brand nato in Francia dalla fusione di Gaz de France e Suez, offre servizi di trasformazione delle reti di distribuzione di gas ed energia e secondo Dusausoy in Italia si sta concentrando soprattutto sulle aree urbane di medie dimensioni, dove ci sono carenze di natura tecnica e procedurale. «In centri di 10mila abitanti, esistono fondi europei che potrebbero coprire a fondo perduto l’80% degli investimenti smart fino a 5 milioni, ma lo sanno pochi» – afferma il manager di Engie. «Fare in Italia quello che abbiamo realizzato a Nizza, trasformando la rete di illuminazione in un sistema decisionale per la mobilità e la sicurezza, implicherebbe uno sforzo di educazione sia sulle procedure sia sull’integrazione». In Italia – conclude Dusausoy – «spesso mancano i dati che alimentano le applicazioni rendendole più efficaci». Nella definizione di Engie, le navi di Grandi Navi Veloci si possono considerare città di media grandezza e Paolo Beatini, CIO della società di trasporti marittimi ragiona in modo molto simile ai suoi colleghi dei comuni di Genova e Milano. Da questo punto di vista, i sistemi di controllo e automazione a bordo delle navi, affidati a società come ABB e Rolls-Royce e ai data center di bordo, sono relativamente facili da affrontare («a parte i costi elevati della comunicazione satellitare» – riconosce Beatini). Il punto di discussione riguarda il momento in cui le navi GNV attraccano nei porti di riferimento delle rotte passeggeri e merci. «Per una serie di tematiche come l’ottimizzazione e il risparmio energetico, o la gestione delle merci, sono in atto progetti europei come Marebonus» – spiega Beatini. «Ma il vero problema è migliorare l’accessibilità alle aree portuali, specialmente nelle città storiche. Aree in cui si mescolano vacanzieri e mezzi di trasporto in una complessa promiscuità, che avrebbe molto bisogno di servizi avanzati. Per questo però dobbiamo migliorare l’integrazione tra strumenti che esistono già e le interfacce tra le varie autorità che insistono su un porto».

La smart city al centro della Data Economy e della Passenger Economy. La città non è un contenitore, ma diventa una piattaforma di servizi. IoT e 5G, legati a doppio filo – #dmSmartThings
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RETI PROTETTE PER LA SANITÀ

Un analogo livello di integrazione e dialogo è l’obiettivo di Lombardia Informatica. «Con 1.500 servizi e 700 applicazioni erogate, i 470 dipendenti di Lombardia Informatica contribuiscono tra l’altro a generare, attraverso le gare, un mercato di 170 milioni di euro all’anno, di ulteriori servizi IT» – afferma Giorgio Caielli, presidente della digital company di Regione Lombardia, che sottolinea l’ambizione dell’azienda di trasformarsi in un polo strategico per l’Agenzia per l’Italia Digitale, «aggregando tutte le iniziative afferenti alla Lombardia per conto delle amministrazioni che non hanno capacità gestionale, per imporre standard di riferimento e poter colloquiare, o anche per offrire, i servizi per conto di comuni molto piccoli». Caielli non dimentica però il ruolo di Lombardia Informatica nei confronti delle grandi città e dei servizi ospedalieri: tante attività che pongono l’azienda in una posizione unica anche come data repository. «Custodiamo dati su 10 milioni di abitanti che ricevono assistenza sanitaria da vent’anni. Si tratta di informazioni alle quali si aggiungono quelle riguardanti l’agricoltura, la protezione civile, le emergenze sanitarie». Su questi dati Lombardia Informatica sviluppa app per la prenotazione dei servizi. «Tra le aree di investimento identificate da IDC, mancano i servizi innovativi per la salute. Ricordiamoci che investire in innovazione rende più sostenibile anche la gestione delle persone che invecchiano». Caielli auspica lo sviluppo di una cultura della sicurezza by design «che ancora non c’è». E in controtendenza sostiene la necessità di «creare intranet chiuse e gestite per assicurare i servizi in comparti critici come gli ospedali». Anche utilizzando servizi in cloud, domanda Enzo Tieghi di CLUSIT? «Conta soprattutto come vengono definiti i confini del servizio» – risponde il presidente di Lombardia Informatica. «E contano gli aspetti della fisicità del dato, della connettività col data center, per evitare troppi passaggi e assicurare le condizioni di cifratura e sicurezza. Anzi, con la capacità computazionale e Big Data, le nostre competenza guadagnano valore nei mercati».

Il luogo che Fabio Degli Esposti, CIO di SEA – Aeroporti di Milano, è chiamato a immaginare si chiama già “aerotropoli”, una vera e propria smart city inserita in una smart city dai confini più estesi. «I miei obiettivi iniziali in SEA – esordisce il responsabile IT degli aeroporti milanesi – consisteva nel garantire ai passeggeri un percorso ottimale dal gate di accesso al gate di uscita. Oggi, parliamo di un sistema integrato che segue lo stesso passeggero nel percorso home-to-home». Due sono le aree di intervento per Degli Esposti. Una riguarda ancora il passenger engagement nella sua navigazione interna alla aerostazione, un tracciato supportato da applicazioni che in passato erano inconcepibili, ma che oggi riescono a essere anche una fonte di paradossi. «Sul telefonino posso disporre persino del mio titolo di viaggio, ma il personale al gate è ancora costretto a verificare la mia carta di identità» – osserva perplesso Degli Esposti. «L’altra area di intervento attinge all’enorme patrimonio di dati che riguardano una infrastruttura complessa e possono essere trasformati in efficientamento, automazione e risparmio».

E GLI SMART CITIZEN?

Come affrontare tutto questo, rispettando in ambito aeroportuale un vincolo di sicurezza che innovazioni come l’IoT rendono semmai più complessa da garantire? «Il paradigma da applicare – risponde Degli Esposti – riguarda il concetto degli ecosistemi: gestire l’interscambio tra ecosistemi con metodologie EDI. In questo senso, l’esperienza maturata con Expo Milano 2015 è stata fondamentale. Le modalità che ci consentono di interscambiare i dati tra passeggeri e stakeholder nelle varie realtà industriali sono il presupposto di processi come quelli messi in atto dalla nuova piattaforma NewGo del Gruppo FS. «In pratica – sintetizza alla fine Degli Esposti – se vuoi essere digitale fuori devi esserlo soprattutto dentro. Noi parliamo di smart city, ma dovremmo piuttosto parlare di smart citizen, e in questo senso la parola d’ordine è awareness. E l’intelligenza artificiale sta “invecchiando” con noi, siamo tutti più svegli ma non è detto che tutti siamo finalizzati all’uso delle tecnologie. Il mio problema è fare in modo che anche il passeggero a mobilità ridotta a causa dell’artrite possa interagire con lo smartphone e l’ambiente smart».

Parole chiave: sostenibilità e resilienza. Energia, Trasporti, Sanità sono i gangli vitali della trasformazione della città dove si registrano gli investimenti maggiori – #dmSmartThings
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La discussione ha fatto emergere – insieme all’esigenza dell’integrazione, della collaborazione e di una maggiore consapevolezza delle opportunità createsi con l’avvento di tecnologie come l’IoT e il 5G – la centralità del dato da aggregare e trasformare in informazioni, ottimizzazione e servizi come ha spiegato Fabio Ardossi, associate partner di Data Reply. «In Data Reply siamo innovatori per DNA e a volte guardiamo avanti troppo velocemente e fatichiamo a vedere certi ostacoli» – riconosce Ardossi. «Ma al netto delle problematiche emerse, la smart city resta un generatore di dati e la mia natura è cercare di capire come utilizzarli». Ardossi afferma di essere rimasto affascinato da esempi come quello fornito da Riccardo Gini a proposito di alberi e tag RFID, ma come trovare le risorse finanziarie per sfruttare questi patrimoni informativi? «Mi vengono in mente applicazioni come i Pokemon Go, piattaforme ludiche attraverso cui scoprire luoghi poco conosciuti della città, o un tamagotchi che ti permette di far crescere il tuo albero». Ardossi conclude con un rimando alla forza dell’immaginazione e al presupposto fondamentale dei protocolli condivisi necessari per incentivare la creazione e il riuso dei dati. «Dobbiamo fare in modo che la città diventi un fattore abilitante di una miriade di azioni».

Le videointerviste ai protagonisti

IoT e Smart City: videointervista a Fabio Ardossi, Associate Partner di Data Reply

Videointervista a Fabio Ardossi, Data Reply
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IoT e Smart City: videointervista a Sirio Magliocca, AD di Motorola Solutions

videointervista a Sirio Magliocca, Motorola Solutions
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L'articolo IoT e smart city, il posto dell’intelligenza proviene da Data Manager Online.

I pilastri fondamentali della Terza Piattaforma (social, mobile, cloud e big data) ci sono tutti, così come il complesso ecosistema di tecnologie e innovazioni – dai computer cognitivi all’IoT, dalla realtà aumentata, alla stampa 3D – capaci di trasformare radicalmente non solo l’infrastruttura IT ma anche e soprattutto i processi aziendali, le dinamiche di relazione con il cliente, i meccanismi decisionali e i luoghi di produzione dei beni fisici e servizi di ogni tipo. L’interesse da parte delle imprese e delle organizzazioni, anche quelle di dimensioni più piccole, è vivace. Persino i regolatori a livello nazionale ed europeo cercano di indirizzare in modo più marcato le esigenze del business digitale. Ma il salto quantico dell’innovazione di processo, di cui la tecnologia è il primo fattore scatenante, non sembra ancora essersi concretizzato appieno, a livello sistemico. Le aziende sono ancora prese dalla dialettica tra trasformazione e legacy, un compromesso che gli investimenti del passato rendono difficilmente aggirabile. Il rischio competitivo, per chi non affronta il cambiamento con la necessaria determinazione è però troppo forte, anche in una economia come la nostra, con la sua forte componente caratterizzata da imprese di scala sì limitata, ma spesso costruite intorno a ottime idee ed esecuzioni eccellenti. È possibile colmare il gap che gli studi continuano a rilevare rispetto a geografie come gli Stati Uniti, l’Asia e il resto dell’Europa occidentale?

I VOLTI DELLA TRASFORMAZIONE

Con questo dossier, Data Manager cercherà di esplorare le opportunità di trasformazione nell’attuale contesto di dualità tra modelli tecnologici e organizzativi già consolidati e i nuovi criteri di flessibilità e integrazione tipici della virtualizzazione delle risorse di calcolo e di rete. Partendo da analisi e case study concreti, l’obiettivo è ancora una volta quello di individuare gli ingredienti e soprattutto le ricette dell’innovazione su base tecnologica. Che cosa distingue, sul piano organizzativo, un’azienda davvero innovativa? In che misura il cambiamento può essere affrontato con gradualità, in una ottica più evolutiva che sostitutiva? Quali novità ci attendono ancora in comparti come le telecomunicazioni, che già cominciano ad affrontare la quinta “rivoluzione” della mobilità, del “machine to machine” e della smart factory? Come rispondono a questi cambiamenti gli organi preposti alla (ri)scrittura delle regole, le amministrazioni, la burocrazia? Che funzione svolgono i luoghi dello studio e della formazione, incaricati della delicata missione di coltivare e rilanciare le idee innovative, assicurando una adeguata disponibilità di risorse manageriali e lavorative ad ambienti produttivi che si riempiono di forme sempre più pervasive di automazione?

A fare da guida in questo viaggio esplorativo, c’è come sempre il lavoro degli analisti di IDC Italia, e in particolare di Sergio Patano, senior research and consulting manager, che in occasione dell’ultima edizione della Digital Transformation Conference di Milano, ha introdotto i lavori con una relazione che è anche molto utile a delineare i confini della nostra discussione. Difficile affrontare in modo schematico un argomento che tocca mille aspetti (architetture, paradigmi di servizio, modalità di sviluppo ed erogazione del software) del già complesso rapporto instauratosi nel corso degli anni tra business e automazione. All’inizio del suo discorso, Patano individua tre grandi capitoli della trasformazione collegata al graduale formarsi della cosiddetta Terza Piattaforma. Una prima fase, partita una decina di anni fa, è quella delle prime sperimentazioni più o meno grandi, di isolati interventi su una infrastruttura che mantiene sostanzialmente intatte le sue caratteristiche di partenza: il data center come lo conosciamo dopo tanti anni di informatica aziendale server based. Da due o tre anni, secondo Patano è partita la seconda fase, quella caratterizzata da una innovazione che agisce simultaneamente su più livelli, ma ancora con un ruolo importante per l’IT più o meno tradizionale. E infine, solo fra quattro o cinque anni, sostiene Patano, avremo a che fare con un paradigma completamente autonomo, ossia con una informatica iperconvergente in cui la virtualizzazione riguarda non solo la separazione del software applicativo dal suo substrato computazionale fisico, ma anche le risorse di storage e di rete: il software defined everything. Volendo dare una definizione precisa – osserva Patano – si può dire che la trasformazione digitale «è un approccio attraverso cui un’azienda guida la trasformazione dei propri modelli di business e del proprio ecosistema attraverso competenze digitali». Una strategia di trasformazione fa leva sulle tecnologie per creare un ponte di continuità tra le proprie operazioni e i mercati di riferimento, abilitando tutta una serie di processi intermedi che non solo rendono più fluidi i rapporti con il mondo dei fornitori e dei clienti, ma conferiscono all’azienda la flessibilità necessaria per adeguarsi con estrema tempestività alle mutevoli condizioni del mercato o per aprire, con altrettanta agilità, orizzonti di business del tutto nuovi. La trasformazione è più che mai un obiettivo da raggiungere non per moda, ma per necessità. La necessità dettata da un mercato dove il digitale influisce ormai sugli stili di consumo, sulle modalità di vendita e di acquisizione delle forniture, sulla virtualizzazione del denaro, e così via.

#DigitalTransformation Aziende italiane leader nella transformation? Sì ma solo per il 32% con una punta del 39% nel comparto industriale e un minimo del 14% nel finance – @PatanoSergio @IDCItaly
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PERCHÉ LA TECNOLOGIA NON BASTA

Proprio perché affrontare il cambiamento solo su un piano squisitamente tecnologico sarebbe limitante, IDC ama distinguere almeno cinque aree nelle quali intervenire. I cinque volti della trasformazione digitale abbracciano un cambiamento che investe leadership, esperienza multicanale, informazione, modelli operativi e acquisizione e gestione dei talenti. Nel primo ambito innovare coincide con la capacità di sviluppare e implementare una strategia per la trasformazione digitale del modello di business. Centrale è poi il tema dell’esperienza, terreno sul quale l’azienda è chiamata a orchestrare l’universalità dei canali digitali in modo coerente capace di fidelizzare la clientela. Poiché tutto il discorso si fonda sul dato digitale generato internamente e raccolto da molteplici fonti esterne, anche qui trasformare significa acquisire le capacità di sfruttare le informazioni per ottenere un vantaggio competitivo, vuoi consentendo all’azienda di reagire con prontezza davanti alle opportunità e agli ostacoli, vuoi prendendo ogni volta decisioni “analitiche”, non sulla base di semplici istinti.

Sul piano esecutivo, la business operation diventa più reattiva ed efficace, facendo costante riferimento a prodotti e soluzioni, asset, persone e partner anch’essi digitalmente connessi. E infine, sul delicato terreno delle risorse umane, la trasformazione riguarda il modo in cui le aziende accedono ai talenti, li connettono tra loro e con l’intero ecosistema per generare ulteriore valore. Patano offre a questo punto una prima misura del grado di adeguamento delle aziende italiane a questi cinque indici di trasformazione. Ne emerge l’immagine di un Paese ancora piuttosto conservatore, ma complessivamente aperto al nuovo, specie in particolari settori. Dalle indagini svolte attraverso i suoi questionari di autovalutazione (IDC EMEA “European DX Practice” 2018) gli analisti IDC misurano un valore del 32% per la “leadership transformation”, con una punta del 39% nel comparto industriale e un minimo del 14% nel finance. Settore che tuttavia è leader assoluto nella multicanalità, con un 44% di tasso di trasformazione in un’area che in media risulta essere innovativa solo per il 18%. La multicanalità interessa meno l’industria, che “si trasforma” solo nell’11% dei casi. Buona la percentuale per la “Information Transformation”, cioè nella centralità del dato come generatore di valore: a livello nazionale raggiungiamo il 31%, con punte del 41% nel settore bancario e un apprezzabile minimo del 29% ottenuto tra l’altro in un comparto, la Pubblica Amministrazione, che in genere non brilla per spirito innovativo. Non ci siamo proprio per quanto invece riguarda l’impatto della tecnologia su “Operation model” e “WorkSource Transformation”. I modelli operativi impattano per un misero 5% e in questo caso il comparto più virtuoso è l’aggregato Trasporti-Comunicazioni-Utility (TCU), dove la trasformazione digitale arriva al 10% (percentuale da confrontare con un valore prossimo a zero per la PA che sconta i suoi ritardi proprio in quest’area). L’innovazione stenta ad arrivare anche nelle modalità di acquisizione e gestione dei talenti, perché la media in quest’ambito è di appena il 2%, ma la Pubblica Amministrazione si riscatta con il suo 14% di indice di trasformazione, contro un minimo di 1% toccato da Servizi e TCU.

È probabile, secondo Patano, che il ritardo accumulato nella misura dei cinque indicatori di trasformazione dipenda dal divario accumulato in un percorso che, come è stato sottolineato più volte, non richiede una semplice iniezione di nuove infrastrutture e software applicativo. «Anche per quanto riguarda le numerose sfide da affrontare – spiega Patano – la strada verso quella che potremmo chiamare l’azienda “digital native” è costellata di ostacoli di diversa natura». Patano individua ancora una volta cinque aree di criticità, partendo proprio dalle infrastrutture IT. Qui il vero problema da affrontare è la presenza di una innovazione che investe solo ambiti specifici, creando dei silos che non è semplice abbattere. Un altro punto debole sta nella mancanza di metriche adeguate che aiutino a rendersi pienamente conto dell’efficacia delle trasformazioni messe in atto. IDC, come vedremo, ha elaborato concetti molto interessanti su nuovi indici di performance (KPI) che aiutano a valutare meglio il grado di cambiamento in direzione del business digitale. Una terza area di problematicità riguarda, si è visto, la struttura organizzativa, anch’essa troppo compartimentalizzata. Seguono, nell’elenco di cinque tipologie di ostacoli stilato da Patano, le difficoltà incontrate dalle aziende italiane nel definire una efficace roadmap digitale e quelle che impediscono loro di colmare in tempi rapidi il divario conoscitivo, la scarsa disponibilità di expertise e capacità digitali all’interno della propria organizzazione.

PASSO DOPO PASSO

Cerchiamo di capire meglio le valutazioni fatte nella ricerca IDC a proposito della questione organizzativa. «La trasformazione digitale – spiega Patano – avviene seguendo un percorso che di solito inizia con un piccolo team dedicato, spesso costruito mettendo insieme le figure tecniche più appassionate, quelli che chiameremmo gli “smanettoni”. Dal punto di vista organizzativo, si tratta di un nucleo completamente separato, che riceve il preciso incarico di scoperta degli aspetti fondamentali della transformation e sulla base di queste prime sperimentazioni cerca di definire i primi obiettivi del cambiamento. «Nel secondo stadio – prosegue Patano – si crea un vero e proprio ufficio dedicato alla trasformazione che avrà il compito non solo di stabilire la “mission”, ma anche di delineare una sorta di governance in modo che il lavoro non sfugga al controllo dei responsabili e le priorità aziendali vengano rispettate». Il passaggio più critico riguarda il momento in cui si decide di imprimere una accelerazione al business digitale, che diventa una funzione propria di ciascuna business unit. «Nel terzo step, in pratica il team della primissima fase sperimentale viene replicato nelle varie business unit per accelerare la trasformazione in tutta l’azienda. Se nella prima fase i progetti nascevano per iniziativa personale e in un secondo momento veniva creato una sorta di dipartimento dedicato, qui abbiamo per ogni singolo dipartimento un “ufficio-trasformazione” chiamato ad affrontare tutti gli aspetti del digitale». Sul piano organizzativo, la ideale quinta tappa è un’intera business unit dedicata allo sviluppo di una offerta innovativa. «Lo scopo della trasformazione – sottolinea Patano – è dar vita a un tipo di business autenticamente “disruptive”, inedito rispetto al passato. L’azienda deve puntare a imporsi come leader, un punto di riferimento, non un perenne inseguitore».

Il giusto equilibrio organizzativo non è però sufficiente a rendere efficace una strategia di trasformazione. Un’altra area di forte criticità investe le capacità che contribuiscono tutte insieme a una buona riuscita di un progetto di trasformazione. Che cosa intende IDC quando parla di “capabilities” digitali? «Ci riferiamo a quel mix di talenti, tecnologie, processi, governance in grado di guardare al vero motore del cambiamento digitale: lo sfruttamento, la messa a valore dei dati che circolano all’interno dell’azienda» – risponde Patano. Molto spesso, per assicurare una buona riuscita di questa miscela è necessario inserire nell’organizzazione competenze nuove o semplicemente aggiornate alle ultime evoluzioni del business digitale. Tra le aziende italiane, questo trasferimento di conoscenze – secondo le rilevazioni di IDC – avviene, in quasi l’80% dei casi di successo, attraverso un investimento in formazione interna, un lavoro sulle risorse esistenti, anche qui con punte che riguardano per esempio il mondo della grande distribuzione e dei servizi (che investono maggiormente in formazione) e il mondo PA e finance (che invece tendono a investire un po’ meno). In misura molto minore, intorno al 16%, le organizzazioni fanno ricorso a strumenti come la ricerca e l’assunzione di nuove figure (qui i settori più impegnati sembrano essere l’industria e ancora una volta i servizi). Ancora meno consistente – circa il 9% dei casi – è il ricorso a service provider.

#DigitalTransformation Banche e assicurazioni leader nella multicanalità (44%). Per la centralità del dato come generatore di valore, le imprese italiane raggiungono il 31% – @PatanoSergio @IDCItaly
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IL CLIENTE INNOVATORE

Il dato più deludente, osserva infine Patano, riguarda il valore esiguo – uno striminzito 2% – riferibile ai casi di collaborazione tra aziende. Perché è un segnale così negativo? «Perché stiamo andando incontro a un ecosistema fatto di “coopetitor” più che di “competitor” e il fatto che io possa appoggiarmi su competenze sviluppate da altri per arricchire il mio portafoglio di offerta, facendo quindi leva sul patrimonio di skill accumulate da altri non è ancora sufficientemente ben percepito». E nell’esperienza di Patano, mancherebbe un giusto spirito di collaborazione anche all’interno delle aziende, tra le singole business unit. «Non dimentichiamo poi – aggiunge l’esperto di IDC Italia – che l’ecosistema di cui stiamo parlando oggi è costituito anche dai clienti, che se ben “ascoltati” possono contribuire direttamente o indirettamente all’innovazione di prodotto». Del resto, anche la percentuale del 16% – che nei sondaggi di IDC rappresenta le nuove competenze che le aziende acquisiscono esternamente – è probabilmente troppo bassa. «È bassa per due fondamentali ragioni» – spiega Patano. «Innanzitutto, le persone che dispongono di certe competenze non sono molto numerose ed è inevitabile che, in questo momento di forte attenzione nei confronti del digital business, siano molto richieste». Non stupisce che le organizzazioni cerchino di colmare determinati gap culturali attraverso la formazione e l’aggiornamento delle proprie risorse interne. Una pratica tra l’altro lodevole, ma per chi si è mosso in ritardo, i tempi di recupero si allungano. L’unica certezza è che il modo di fare business oggi deve cambiare, anche passando per la capacità di collaborare, di federarsi, anche rinunciando a ricavi potenzialmente superiori. Il rischio in molte situazioni è perdere intere commesse a favore di chi è più agile di te. «Siamo in un mondo in cui il leader di domani potrebbe non essere lo stesso di oggi, o potrebbe venire da un settore completamente diverso» – osserva ancora Patano. Guardate il caso di quell’operatore online che ha iniziato vendendo libri ma che proprio in virtù dei grandi cambiamenti introdotti, delle tecnologie adottate, oggi è diventato il maggior fornitore di servizi di cloud computing e un leader assoluto per tutto l’e-commerce. Amazon ha ridisegnato completamente l’intera catena di approvvigionamento e fornitura di beni e servizi». Analogamente, quello che oggi è uno dei maggiori broadcaster in Italia, Netflix, non esisteva sul nostro mercato fino a tre anni fa. «I confini che oggi definiscono chi è il mio concorrente, potrebbero non valere più tra qualche mese, ogni volta bisogna ridefinire il “campo di battaglia”».

Tutto questo si riflette nelle difficoltà che secondo IDC si manifestano anche nell’area della pianificazione. Nell’era della digital transformation, la roadmap aziendale non può più essere monolitica e di lunghissimo periodo. Occorre pianificare in modo altrettanto modulare, flessibile, tracciando rotte che consentano di rispondere immediatamente a una situazione di mercato che si sta orientando verso altre direzioni, o di inseguire opportunità che si intravedono solo all’ultimo momento. Una pianificazione ad assetto variabile che oggi è resa possibile dalla tecnologia dell’automazione anche in contesti produttivi industriali. «Il mio esempio – afferma Patano – riguarda il mondo del retail di beni di consumo e della grande distribuzione organizzata (GDO), dove l’avvento degli strumenti del software analitico, predittivo, sta modificando le logiche di fulfillment, con una graduale riduzione dei tempi per le scorte di magazzino. Il secondo passaggio sarà il real time fulfillment: in base al costante monitoraggio della merce venduta, andrò parallelamente a riempire il mio magazzino. Fino ad arrivare al terzo stadio, in cui la produzione real time, facilitata da innovazioni come la stampa 3D e dalle future tecnologie, permetterà alle aziende di “ipercustomizzare” i prodotti in tempi estremamente ridotti». Patano cita anche l’esempio di un collega di IDC Italia, appassionato di ciclismo, che non riusciva a sostituire il supporto utilizzato per montare sul manubrio il piccolo computer di bordo, spezzatosi per una caduta. «Non c’era verso di recuperare il pezzo attraverso i normali rivenditori finché il mio collega non ha trovato in Irlanda un’azienda di stampaggio 3D che in pochi giorni gli ha fornito un pezzo del tutto simile sulla base di un semplice disegno».

INTELLIGENZA AL CENTRO

La lista di problematicità stilata da IDC comprende un ultimo punto, la piattaforma, che ci riporta alla materia di cui è fatto tutto questo cambiamento. L’informatica. Oggi, la maggior parte delle aziende che hanno intrapreso un percorso di digital transformation hanno ancora a che fare con una sorta di dualità. Da un lato la piattaforma IT, rappresentata dal tradizionale data center, frutto di una lunga serie di investimenti e dove non a caso spesso dominano ancora componenti di vera e propria legacy accanto a risorse che hanno viceversa già assorbito gli effetti della virtualizzazione, della graduale astrazione tra substrato computazionale fisico e i servizi software messi a disposizione dalla infrastruttura. Dall’altro la cosiddetta “Digital IT”, dove tutto – dati e applicazioni – viene esposto sotto forma di servizio per essere utilizzato o ricombinato in nuove funzionalità. La spinta della iperconvergenza, fenomeno conosciuto anche come Software Defined Everything (una infrastruttura IT dove la separazione tra fisico e logico riguarda sia le funzioni computazionali e di rete sia gli spazi di archiviazione), ci sta portando verso una piattaforma unificata. Se i dati sono il nuovo petrolio, dobbiamo essere in grado di trasformare questa materia prima in un ciclo continuo di creazione di valore, acquisizione di informazioni, “insight” decisionali e azioni sul mercato, che vengono costantemente macinate all’interno di un “intelligent core” infrastrutturale» – spiega Patano. «In questo “core” convivono algoritmi, codici e modelli, circondati dagli strumenti di integrazione e di sviluppo che ci aiutano a far dialogare nuovi servizi e risorse legacy. Queste ultime non sono necessariamente qualcosa di negativo, ma è fondamentale per l’azienda svolgere un’azione di re-platforming per far dialogare con i processi interni tutto ciò che arriva dall’ecosistema esterno, grazie all’IoT, al mobile. Come si rende possibile questo dialogo? «Ridisegnando i sistemi nell’ottica dei microservizi, o esponendo la propria struttura applicativa attraverso le API. Insomma, un continuo dialogo tra interno ed esterno, anche in chiave di infrastruttura senza confini, supportata da fornitori che riducono sempre più latenze di rete e ritardi nella risposta, che penalizzerebbero – secondo Patano – la user experience di chi è ormai abituato a un digital business fluido e senza scatti».

A proposito di piattaforme per la trasformazione digitale, la stessa IDC ha preparato una serie di note che approfondiscono i concetti qui delineati. Questa piattaforma, secondo gli esperti della società di ricerca, rappresenta la futura evoluzione dell’architettura tecnologica capace di imprimere una accelerazione alle iniziative di trasformazione delle aziende. Essa consente una rapida realizzazione, verso l’esterno, di prodotti, servizi ed esperienze digitali senza smettere, al proprio interno, di creare i presupposti per una radicale modernizzazione dell’intero ambiente IT, il cui obiettivo è appunto costituire il “core digitale” descritto da Patano. Le organizzazioni in grado di “ri-architettare” la propria infrastruttura su ampia scala attraverso l’approccio della piattaforma per la trasformazione, hanno più probabilità di emergere, da qui a tre-cinque anni, come le imprese “native digitali” del futuro. Ma com’è fatta la piattaforma per la trasformazione?  Una sommaria definizione dell’infrastruttura IT del futuro parla di una piattaforma principalmente rivolta verso l’esterno dell’azienda, con il fondamentale obiettivo di creare una rete, o ecosistema, di clienti, partner e fornitori tutti interconnessi con l’azienda. Ecosistema che utilizzerà (generando un fatturato) le informazioni e i servizi che la rete e la capacità innovativa dell’azienda saprà mettere loro a disposizione.

Per dare un’idea dei nuovi modelli di business che possono emergere grazie al supporto di una infrastruttura dati così flessibile, IDC cita un’intervista di due anni fa al CEO della casa automobilistica Audi, Rupert Stadler. L’intervista precede il caso dello “scandalo diesel” che ha successivamente investito il Gruppo Volkswagen di cui Audi è parte, ma il senso delle parole di Stadler conserva tutto il suo potere evocatore di un futuro che sarà molto probabilmente diverso, anche per un car maker di grande tradizione. Nell’intervista per l’edizione online della rivista Bilanz, il CEO di Audi affermava che l’azienda, nell’arco dei cinque anni successivi, avrebbe puntato l’obiettivo di generare il 50% del fatturato (che è di circa 54 miliardi di euro) attraverso servizi per la mobilità basati essenzialmente su information technology, software e servizi. Un importante pilastro di questa strategia, spiegava Stadler, era rappresentato dagli aggiornamenti software “after market” distribuiti direttamente over-the-air, cioè attraverso connessioni wireless. Per esempio, proseguiva il CEO, il cliente Audi potrà ordinare e installare nuove interfacce grafiche e funzionali per tutti gli strumenti del cruscotto. Inoltre, come del resto accade per tutta l’industria della nuova “connected car”, anche Audi ha in preparazione una serie di servizi innovativi riferiti alla mobilità dei suoi clienti. Quando uno di loro parcheggerà la sua auto all’aeroporto prima di partire per un viaggio, il veicolo potrebbe essere affidato al garagista per una revisione e una eventuale rimessa a punto. Il servizio potrebbe essere erogato attraverso una chiave virtuale che il cliente invia al garagista con il proprio smartphone: la chiave funzionerà solo per i tecnici autorizzati che preleveranno la vettura e la riconsegneranno al termine della revisione.

#DigitalTransformation I 5 volti del cambiamento La tecnologia da sola non basta. Il salto quantico dell’innovazione. Le aziende italiane ancora alle prese con la dialettica tra trasformazione e legacy – @PatanoSergio @IDCItaly
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OGNI PRODOTTO È DIGITALE

Questa realtà alternativa, in cui il produttore di un’auto genera con la vendita dei veicoli lo stesso volume d’affari derivante dai successivi servizi software-based, è possibile quando un prodotto industriale viene opportunamente “rivestito” di uno strato digitale aggiuntivo: una nuvola informativa associata che il produttore originario e i suoi vecchi e nuovi partner possono mettere a frutto proprio per migliorare l’esperienza d’uso e offrire opportunità nuove all’acquirente. Ma l’infrastruttura IT delle aziende deve potersi agganciare al nuovo contesto. Oltre alla focalizzazione verso l’esterno, la piattaforma deve attivare un approccio che possa svecchiare in modo radicale gli ambienti di legacy, il cosiddetto “core IT”, ridefinendone processi e funzionalità, tanto per l’utenza interna che per l’ecosistema esterno. Tale piattaforma, secondo IDC, deve assicurare almeno quattro tipologie di servizio: 1) l’intelligent core; 2) i servizi di integrazione e orchestrazione; 3) i servizi di PaaS (Platform as a Service) e quelli destinati agli sviluppatori delle applicazioni; 4) i servizi di engagement, o se si vuole, “esperienziali”.

Che cosa si intende per intelligent core? Il nucleo intelligente della nuova infrastruttura agisce da tramite tra le decisioni di natura tecnologica dell’impresa e lo sviluppo sul piano filosofico e l’implementazione delle scelte fatte dall’intera organizzazione. Il nucleo ingloba i servizi di Platform as a Service e quelli per lo sviluppo applicativo – compresi gli ambienti di deployment che i clienti utilizzeranno – per esempio il Container as a Service (Caas) il Function as a Service (FaaS) e i tradizionali ambienti di esecuzione delle applicazioni (tutti servizi che possono essere raggruppati nella più estesa categoria del PaaS di nuova generazione). Il vantaggio di una architettura così concepita sta nella sua capacità di accogliere tutti i dati che l’azienda ha identificato come generatore di valore al di là dei singoli sistemi o processi. L’obiettivo, per questo tipo di approccio, è la possibilità di dar luogo – in tempo reale – alle azioni e ai risultati più efficaci come parte integrante dell’operatività quotidiana in azienda. Una capacità di cui l’organizzazione dispone proprio in virtù di una miglior percezione di quelle che sono le informazioni disponibili, di un potenziamento dei normali strumenti decisionali umani (istinto compreso) e dell’automazione di compiti e processi decisionali in precedenza affidati all’operatore umano. Le capacità che “l’intelligent core” mette a disposizione dell’impresa possono rientrare in quattro categorie: 1) Descrittiva/identificativa: individuare, a partire da una prima scrematura dei dati, quali condizioni suggeriscono la necessità di analisi più approfondite; 2) Predittiva: determinare con quale livello di probabilità sarà richiesta una specifica azione; 3) Prescrittiva: prendere automaticamente una decisione sui passi successivi a una determinata situazione; 4) Apprendimento: il mattone fondamentale per “l’intelligent core” è costituito dall’insieme dei servizi di autoapprendimento che consentono un continuo monitoraggio delle attività attraverso le fasi di individuazione, previsione, prescrizione e azione.

DIREZIONE D’ORCHESTRA

Una seconda tipologia di servizi del “core intelligente” è rappresentata dai servizi di integrazione e orchestrazione. Si tratta di un’altra classe fondamentale di funzionalità della piattaforma di trasformazione, quella che stabilisce le connessioni necessarie per scambiare dati e servizi attraverso l’intera architettura decentralizzata, supportando i requisiti transazionali e analitici in tempo reale o semi-reale che abilitano tutte le forme di ingaggio esperienziale del cliente, l’awareness dell’intero ecosistema, i processi decisionali “aumentati”, la creazione di prodotti e servizi automatizzati e connessi. Perché questo tipo di servizi è così importante? Perché i servizi, nel business digitale, viaggiano spesso a una velocità che sfuggirebbe ogni tentativo di gestione convenzionale da parte di operatori umani, il che li rende sempre più dipendenti da una gestione automatizzata o addirittura da una completa autogestione. La positiva implementazione di servizi di integrazione nell’ambito della piattaforma per la trasformazione digitale risulterà in un maggior livello di automazione. Con molti vantaggi, tra i quali segnaliamo: sicurezza più efficace e nativa; scalabilità orizzontale e illimitata in ambienti server e serverless; migliore elasticità e resilienza; individuazione, prevenzione e risoluzione automatizzate dei problemi; riduzione complessiva dei costi attraverso la creazione e la gestione dei servizi di integrazione e orchestrazione a livello più basso possibile, su una base infrastrutturale software e hardware a elevatissima efficienza di costo; maggiore portabilità run-time; disponibilità su base self-service di una molteplicità di ruoli utente, ivi compresi partner, sviluppatori terza-parte, non-specialisti in integrazione, data scientist, analisti di business e utenti finali.

La carta di identità del “core intelligente” prevede una terza tipologia di servizi, quelli specifici di Platform as a Service e gli strumenti rivolti allo sviluppatore. Il management dell’azienda deve prendere coscienza dei mutamenti che hanno avuto luogo nel mercato dei servizi di supporto allo sviluppo e di piattaforma software, e imparare a valutare in che misura questi mutamenti possono impattare sulle strategie di trasformazione della loro organizzazione. Due aspetti critici ma separati riguardanti lo sviluppo e il deployment applicativo sono: i cambiamenti sul piano operativo e le decisioni da prendere a livello di sviluppo e deployment. Nel primo caso, bisogna affrontare con la necessaria franchezza temi come l’adozione della metodologia DevOps; i microservizi; un approccio razionale al tema del ciclo di vita applicativo; l’automazione e intelligenza artificiale; la piena adozione dei principi della API Economy. Nel secondo caso, a livello di sviluppo/deployment si tratta invece di prendere efficaci decisioni in materia di modernizzazione applicativa; paradigmi di sviluppo; modalità di “impacchettamento” del codice; deployment di infrastrutture cloud.

#DigitalTransformation Giusto equilibrio organizzativo e capabilities digitali. Il motore del cambiamento digitale: la messa a valore dei dati che circolano nell’azienda – @PatanoSergio @IDCItaly
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E infine, l’ultimo livello di servizi, quelli che riguardano l’ingaggio del cliente (finale o interno che sia) e le sue attività esperienziali. Nell’arco dei prossimi tre-cinque anni, anche questi servizi avranno un ruolo sempre più grande nella trasformazione digitale dell’impresa e per il top management e i responsabili tecnologici è urgente comprenderne la funzione e l’importanza strategica, in un’ottica di business autenticamente multicanale. Ecco alcune delle situazioni che una efficace piattaforma esperienziale deve essere in grado di abilitare. La prima è la condivisione dei dati con i partner per facilitare operazioni e interazioni, assicurare un livello necessario, adeguato e puntuale di risorse, forniture e prodotti da parte dei fornitori e mettere a disposizione le informazioni sui prodotti e i servizi che l’azienda propone ai suoi clienti. La seconda è il coordinamento di informazioni e anagrafiche relative ai clienti attraverso tutta l’azienda. La terza è la consegna e l’erogazione ai clienti di prodotti e servizi attraverso canali fisici e digitali. La quarta è il supporto all’impiego ottimale di quel prodotto o servizio anche dopo l’acquisto. La quinta è l’offerta di informazioni e suggerimenti su ulteriori prodotti e servizi che il cliente potrebbe essere interessato ad acquistare.

ALLA RICERCA DELLA GIUSTA MISURA

Man mano che crescono anche i livelli di digitalizzazione di clienti, fornitori e partner, una valida implementazione di servizi di ingaggio/esperienza riconducibili a un arsenale di servizi e dati, “digitalmente trasformato” nel quadro di una più complessiva strategia di trasformazione dell’azienda, può – sottolineano gli esperti di IDC – determinare la futura sostenibilità dell’azienda stessa. Ma quale livello di maturazione hanno raggiunto le aziende italiane nella realizzazione di questa complessa tabella di marcia? Sergio Patano ha individuato una serie di indicatori che ci aiutano a valutare le conseguenze determinate dal livello di trasformazione raggiunto (i dati riguardano ancora una volta le risposte italiane ai sondaggi IDC EMEA “European DX Practice”). Alla voce, “Arricchimento prodotti esistenti con i dati”, IDC misura una percentuale di adeguamento piuttosto bassa: il 6%. Si cresce all’8% passando alla voce “Arricchimento portfolio con prodotti di terze parti” e da qui si sale al 10% della voce “Aumento delle capacità di innovazione”. Anche alla domanda relativa all’indicatore “Abilitazione del cloud”, rispondono positivamente solo il 12% degli intervistati, mentre nel 16% dei casi, alla voce riguardante la multicanalità, si registra una “Accelerazione/espansione del canale distributivo”. Una maggiore capacità di “Aggregazione dati” è osservata nel 22% dei casi presi in esame e infine un quarto dei rispondenti afferma di aver rafforzato la “Connessione di partner e fornitori”.

E a proposito di indicatori, il quinto e ultimo ambito di criticità rilevato da IDC riguarda proprio la capacità di valutare correttamente gli effetti delle iniziative intraprese a livello di trasformazione. A fronte dei cambiamenti introdotti sia nella propria architettura IT sia sul piano organizzativo, è naturale che anche le metriche utilizzate, per distinguere tra decisioni profittevoli e mosse sbagliate, debbano subire un adeguamento. Applicando i canoni messi a punto dai suoi colleghi, Patano distingue tre categorie di parametri – indicatori di natura finanziaria, business e operativa – costruendo per ciascuna delle tre tipologie di valutazione una matrice che misura, su cinque assi verticali, la percentuale di innovazione, il supporto del cliente, la capitalizzazione dei dati, le business operation e le risorse umane. Una buona strategia di trasformazione digitale è quella che riesce ad aggiudicarsi una significativa percentuale di budget nell’immediato (entro due anni di tempo) e le cui forze di business riescono a registrare una altrettanto significativa percentuale di iniziative approvate (con una contemporanea riduzione del budget “bruciato” in progetti che non è stato possibile portare a buon fine).

Sul fronte del supporto al cliente, la buona riuscita implica un maggior grado di profittabilità della clientela già nell’arco dei 36 mesi; un valore di NPS (Net Promoter Score, in pratica la proporzione di persone che si dicono soddisfatte di un marchio o di un prodotto contro la quota di insoddisfatti) compreso tra 50 e 100 entro i 18 mesi; e a livello operativo una complessiva crescita dell’interazione dei clienti, anche nel caso di prodotti che non generano profitto nei conti economici. L’efficacia di una strategia di valorizzazione dei dati si valuta invece misurando la percentuale di investimenti sulle piattaforme data-related; la percentuale di crescita dei ricavi direttamente legati alle piattaforme realizzate; e una riduzione dei costi per l’acquisizione dei dati esterni ottenuta attraverso un impiego efficiente delle API. A chi vuole ottenere un quadro affidabile delle ricadute sulle operations, Patano suggerisce di misurare la quota di market share di prodotti e servizi digitali; l’effettiva capacità di mettere sul mercato un nuovo prodotto o servizio ogni due o tre anni; e un aumento delle aspettative del cliente per ciascuno di questi prodotti o servizi. E infine, nell’azienda felicemente trasformata, la forza lavoro registra l’uso di strumenti digitali di “management by objectives” anche da parte della dirigenza; un incremento della produttività oraria dei knowledge worker; e una accelerazione delle iterazioni più ripetitive ottenuta con i tool dell’intelligenza artificiale. Al di là della nuova gerarchia di indicatori chiave, IDC ha inoltre chiesto agli stessi intervistati di identificare quali tipi di ritorno siano stati registrati in funzione dei rispettivi investimenti. Dalle risposte emerge un quadro che ai primi posti privilegia gli effetti a livello di crescita della customer experience e riduzione dei costi operativi (entrambi al 51%); la generazione di nuovi ricavi (49%). Un po’ meno rilevanti ma pur sempre consistenti, sono l’impatto sulla soddisfazione del dipendente e la crescita dei clienti (37%); e la crescita delle revenues esistenti (35%). Agli ultimi posti della classifica dei ROI della trasformazione digitale troviamo secondo IDC la riduzione dei tempi decisionali (27%) e, sorprendentemente, proprio il time-to-market di nuovi prodotti (18%).

L’INFORMATICA PARLA LA LINGUA DEL BUSINESS

Il tema dei KPI per il business digitale è assolutamente critico a fronte di un cambiamento che investe le architetture IT, le organizzazioni e i processi messi in atto dalle imprese. Se la digitalizzazione porta con sé una trasformazione profonda dei modelli di business e delle catene di produzione del valore, il management deve poter contare su indicatori e regole di valutazione dell’efficacia delle proprie risorse IT. Si tratta di uno spostamento imponente delle metriche applicate, che avviene – oltretutto – in una fase intermedia, in cui molte organizzazioni ancora non sono in grado di gestire l’informatica come un vero servizio di business, guardando quindi al valore di business delle tecnologie utilizzate. La lunga tradizione delle metriche utilizzate finora, con la loro attenzione prospettica, di lungo-termine, sull’efficienza della gestione di infrastrutture, applicativi e componenti, sta gradualmente venendo meno, anche se è difficile sostituirla. Eppure, una misura corretta può aiutare a indirizzare le proprie scelte e a investire in modo adeguato. Nei nuovi contratti IT sottoscritti dai responsabili delle diverse linee di business (LoB), impone come sempre determinati livelli di affidabilità, disponibilità, reattività e flessibilità nell’erogazione di servizi IT che sono critici per l’effettivo raggiungimento dei risultati. Ma per le nuove metriche il vero imperativo è “di tutto e di più”. A parità di spesa. Qualsiasi organizzazione che faccia un determinato uso delle tecnologie informatiche è chiamata ad affrontare la questione dei “nuovi” KPI se davvero vogliamo ottenere soddisfacenti livelli di brokering (arbitraggio), integrazione e orchestrazione dei servizi IT “business oriented” resi possibili dalla Terza Piattaforma e dalla sua pletora di acceleratori di innovazione.

#DigitalTransformation La roadmap aziendale non può essere monolitica. I confini della competition si spostano di continuo. Nuovi campi di battaglia e nuove alleanze – @PatanoSergio @IDCItaly
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La trasformazione digitale richiede una misurazione differenziata per i molteplici contributi che l’IT offre a supporto degli obiettivi di business, partendo tuttavia da due presupposti. Come nel caso delle reti di distribuzione di corrente elettrica, gas o acqua, una LoB si aspetta semplicemente di ricevere servizi affidabili e ad alto rendimento, senza preoccuparsi minimamente delle caratteristiche dei canali di erogazione, dei meccanismi di accumulazione e delle fonti utilizzate. Allo stesso modo, le funzionalità informatiche sono sempre di più viste come qualcosa che deve esserci quando serve. Tutti i servizi di natura tecnica impiegati a supporto dell’IT, non destano alcun interesse nei responsabili di business le cui carriere e i cui salari dipendono dal raggiungimento di obiettivi di business che sono però condizionati dal digitale. In conclusione, tutto questo significa che la trasformazione digitale non può più essere misurata con i tradizionali parametri legati, per esempio, a un efficiente impiego delle capacità dei server, delle risorse di banda e da tante altre “tecnicalità”. Bisogna utilizzare il linguaggio dei bilanci e dei business plan, con i valori normalmente condivisi nelle sale dei consigli di amministrazione, negli uffici degli investitori e dal top management. IDC fa una distinzione tra KPI “a consuntivo” e KPI “preventivi” per individuare nel primo caso quei parametri che misurano i risultati ottenuti (ROI, ammortamento dei costi, entrate contabilizzate e così via) e che possono aiutare a delineare una chiara, ripetibile aspettativa di business da cui trarre un ordine di priorità per le iniziative di trasformazione di più lungo termine. I KPI preventivi invece fungono da predittori di tipo operativo per la misura dei risultati raggiunti, dei progressi fatti e del complessivo successo di obiettivi di business a breve termine (pipeline di vendita, soddisfazione del cliente, miglioramenti nei processi e così via), cosa che a sua volta consente alle varie iniziative di trasformazione digitale di affrontare situazioni di “fail fast”, in cui l’eventuale cattiva riuscita di una decisione viene identificata subito, evitando eccessivi accantonamenti di fondi su tematiche improduttive.

L'articolo Digital Transformation, segnali di cambiamento proviene da Data Manager Online.

Non c’è dubbio che fenomeni quali collaboration, digital workplace, mobility, smart working o altro, stiano cambiando i connotati al classico panorama organizzativo delle aziende, con importanti risvolti anche per la funzione HR. È un fatto che la trasformazione del lavoro stia procedendo di pari passo con la crescente digitalizzazione dei processi in azienda, chiamando la funzione HR a coniugare un necessario cambiamento organizzativo con una gestione sempre più sofisticata del capitale umano, anche in ragione della crescente complessità dello scenario economico e tecnologico. Va però detto che quelli che sono i vendor più attenti e innovativi nell’ambito delle soluzioni HR hanno provveduto a realizzare nuovi strumenti a supporto di chi si occupa di risorse umane, proprio con l’intento di favorire e affrontare i cambiamenti.

#HR Il segmento delle tecnologie di #TalentAcquisition più dinamico e in forte crescita rispetto a quello dello #HCM – Daniela Rao @IDCItaly
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TALENT ACQUISITION SUGLI SCUDI

Cambiamenti che in molti casi sono di vasta portata, come spiega a Data Manager Daniela Rao, senior research & consulting director di IDC Italia, nell’inquadrare i fenomeni in atto, che oggi vedono la digital transformation «mostrare impatti evidenti sulle strategie e sui processi delle aziende, soprattutto nell’area dell’acquisizione e della gestione dei talenti». Proprio il segmento delle tecnologie di talent acquisition risulta infatti per IDC quello più dinamico, in contrapposizione a quello dello human capital management (HCM) visto nel suo insieme, che si dimostra più maturo. In sostanza, avverte IDC, «best practice in continua evoluzione stanno facendo rapidamente evolvere la funzione talent acquisition dall’essere un classico centro di costo delle HR verso un driver di business di forte impatto. Inoltre, dato che si tratta di cambiamenti molto rapidi, la domanda per le tecnologie e i servizi che possano supportare al meglio la nuova funzione di talent acquisition è in forte crescita, così come i budget destinati a queste soluzioni». Secondo la stima di IDC a livello globale, questo specifico mercato è destinato a una «crescita continua al tasso del 5,1 per cento fino al 2021, spinto in particolare dalla domanda di nuove tecnologie e di strategie di sourcing globali, oltre che di analytics specifici sempre più raffinati».

#HR Dal paradigma dello #smartworking verso nuove soluzioni di #UnifiedWorkspaceManagement – Diego Pandolfi @IDCItaly
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NUOVI PARADIGMI

Allargando il discorso a fenomeni legati alla trasformazione del lavoro come smart working, mobility o collaboration, le dinamiche che si vanno delineando sono più articolate. Infatti, «se fino al 2016, le imprese italiane identificavano il paradigma dello smart working come un insieme di soluzioni di comunicazione e di dispositivi per lavorare in movimento e fuori dalle sedi fisiche aziendali, ora il panorama si è ampliato» – sottolinea Diego Pandolfi, research & consulting manager di IDC Italia, spiegando che questo «lascia intravedere nuove prospettive in cui il lavoro in mobilità o da remoto entra nella prassi quotidiana, mentre le soluzioni tecnologiche di enterprise mobility si estendono, includendo funzioni per la gestione di nuovi processi aziendali e la digitalizzazione degli ambienti fisici di lavoro». Come è da tempo evidente a tutti, «portare con sé ovunque le proprie informazioni di lavoro è essenziale: smartphone e tablet con Internet e posta elettronica integrata sono stati il primo passo, mentre ora la nuova frontiera è quella della digitalizzazione del posto di lavoro, dove le piattaforme di comunicazione aziendale si evolvono diventando parte delle tecnologie per gestire gli ambienti di lavoro fisici e operativi, cambiando regole di comunicazione e di interazione in tutta la business community aziendale» – prosegue Pandolfi.

CRESCE L’UNIFIED WORKSPACE MANAGEMENT

Ecco perché, sempre secondo IDC, «nei prossimi tre anni la domanda di soluzioni di enterprise mobility affronterà una nuova fase evolutiva in cui le piattaforme di comunicazione integrano funzioni di mobilità, collaborazione, social e processi, diventando soluzioni di unified workspace management (UWM)». In questo scenario, viene meno la necessità di avere la postazione “fisica” di lavoro, sostituita dal concetto di “workspace”, ovvero dalla disponibilità di uno spazio di lavoro online o di una piattaforma che permetta a ciascun lavoratore di accedere in maniera univoca alle proprie informazioni di lavoro, come posta, messaggi, dati, contenuti e così via, indipendentemente dal luogo o dal device utilizzati per l’accesso.

#HR Con la digitalizzazione non si gestiscono più dati, ma flussi di informazioni, integrando processi amministrativi e gestionali – Domenico Uggeri @ZucchettiSpa
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FOCUS SULLA SICUREZZA

Anche perché, prosegue Daniela Rao, «in ambienti popolati da dispositivi e applicazioni sempre più numerosi ed eterogenei le soluzioni di UWM, che mettono in relazione il lavoratore con il suo spazio di lavoro e i suoi device aziendali, centralizzando la gestione dei dispositivi, delle applicazioni e degli accessi, sono destinate ad ampliare le funzioni delle attuali soluzioni di enterprise mobile management e di mobile device management, includendo anche strumenti per la gestione di altri endpoint, come i pc o gli oggetti connessi, per la distribuzione delle applicazioni e delle policy di sicurezza». A questo proposito, «in un contesto in cui la rivoluzione digitale continuerà a cambiare il panorama IT, a partire dall’edge delle reti aziendali e dai mobile worker che avranno a disposizione nuovi dispositivi, applicazioni, oggetti connessi e wearable, la centralizzazione della gestione dello spazio di lavoro virtuale sembra poter diventare l’unica chiave per mantenere il controllo sugli asset e sugli addetti aziendali, spostando il focus su “chi sei/cosa fai” rispetto al classico “quando entri/quando esci/dove sei” che sta un po’ mostrando le corde» – fa notare Pandolfi.

NUMERI INTERESSANTI

Lo scenario tracciato da IDC prevede numeri interessanti, con un mercato italiano delle soluzioni di human capital management e di payroll che crescerà dagli attuali 202 milioni di euro a 254 milioni di euro nel 2020, con un tasso di crescita annuo composto pari all’otto per cento. Un exploit dovuto ai fattori visti fin qui, che si completa anche con «l’integrazione di strumenti di analytics e di artificial intelligence nelle soluzioni che governano reti e asset aziendali, sia fisici sia virtuali, che permetterà di avere informazioni sul funzionamento dei processi aziendali, consentendo azioni migliorative. In quest’ambito si vedranno strumenti di intelligence preventiva per rendere più efficienti i processi, mettere in sicurezza dati e dispositivi, distribuire le applicazioni, e per registrare dati sull’attività dei mobile worker, mantenendo il rispetto della privacy dei lavoratori» – conclude Daniela Rao.

#HR Le risorse umane al centro del cambiamento, non il team IT. Conoscere bene i propri dipendenti per produrre di più e meglio – Nicola Uva @ADP – @ADP_IT
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LA PAROLA AI VENDOR

È Domenico Uggeri, vicepresidente di Zucchetti, ad aprire la carrellata sul punto di vista dei vendor, mai così dinamici nel proporre soluzioni innovative come in questo momento. Anche perché «con la digitalizzazione non si gestiscono più dati, ma flussi di informazioni, con la necessità di integrare processi amministrativi e organizzativi affinché le risorse umane possano esprimere tutto il proprio potenziale» – fa notare Uggeri, spiegando che «per questo motivo Zucchetti ha sposato la logica della soluzione-piattaforma, nella quale la suite HR Infinity Global Solution unisce applicazioni amministrative come paghe e presenze a quelle gestionali come il workforce management, la gestione delle trasferte e note spese, il talent management, nonché gli aspetti legati alla sicurezza sul lavoro». Non solo: «Le soluzioni Zucchetti in tecnologia web sono proprio improntate al lavoro collaborativo. Per esempio, mediante una app il dipendente, direttamente dallo smartphone, può accedere al portale aziendale e segnalare le disponibilità per i turni di lavoro, richiedere ferie o permessi e consultare il proprio cedolino paga. A livello di sviluppo, abbiamo investito molto per rendere l’interfaccia delle nostre applicazioni estremamente user-friendly, per navigare nelle informazioni in modo facile e veloce da qualsiasi dispositivo». Il riscontro del mercato non si sta facendo attendere: «Nelle medie e grandi aziende, il grado di adozione è buono, spesso proprio gli HR manager sono stati i pionieri dell’innovazione digitale perché hanno compreso prima di altre funzioni i vantaggi che essa comporta in termini di produttività. Però, nelle piccole imprese c’è ancora la necessità di fare cultura su questi temi, ma anch’esse dovranno inevitabilmente affrontare il percorso di trasformazione digitale. Per agevolarle, Zucchetti ha realizzato un’altra piattaforma di soluzioni HR, studiata su misura per le loro specifiche esigenze».

#HR #Robotica #AI Senza una corretta considerazione del capitale umano, non ci potrà essere una vera trasformazione digitale – Linda Gilli @Inaz_SRL
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LE RISPOSTE AL CAMBIAMENTO

Nicola Uva, senior director EMEA marketing program di ADP, pone l’accento sul ruolo insostituibile della funzione HR: «Il primo riflesso alla trasformazione digitale è la risposta che i dipendenti stessi ne danno, quasi sempre negativa: temono di perdere il lavoro – a causa per esempio – dell’automazione, e finiscono quindi per resistere al cambiamento. Chi si occupa di HR deve quindi, come prima cosa, capire come gestire questa negatività per convertirla in positività. L’HR è l’artefice del cambiamento, non il team IT». In questo quadro, fenomeni come «lo smart working o la mobility sono solo alcuni aspetti di un ampio discorso di trasformazione del modo di lavorare. La vera capacità delle aziende sta nell’individuare le esigenze del singolo dipendente ed essere in grado di proporgli una soluzione personalizzata. Se si conoscono bene i propri dipendenti, si è in grado di metterli nella condizione di produrre di più e meglio». Non stupisce quindi il livello di adozione delle nuove soluzioni HR nelle aziende italiane, che in quelle «medio-grandi risulta essere intorno al 50 per cento, mentre nelle multinazionali è verso il 100 per cento. Le aziende tendono a scegliere diversi provider, ma la soluzione migliore è avere un unico fornitore per agevolare i processi. Tramite un sondaggio nell’ambito dell’human capital management, abbiamo chiesto a duemila HR manager europei di spiegarci i loro desideri. È emerso che il 50 per cento degli HR manager desidera strumenti ad alta tecnologia che siano di aiuto nella “formazione e sviluppo” del dipendente, il 48 per cento nel recruiting e il 43 per cento nella gestione del talento».

SVILUPPARE LE COMPETENZE

Anche Linda Gilli, presidente e amministratore delegato di Inaz, nota che «la digital transformation sta cambiando tutta la nostra quotidianità: i trend globali, come le città intelligenti, l’Industria 4.0, l’agricoltura smart, la sanità digitale e altro, ci indicano una nuova prospettiva che appare immediatamente innovativa e tecnologica, a portata di mano. Robotica e intelligenze artificiali proiettano il lavoro in un futuro avveniristico», sottolineando però che «tutto questo, seppur affascinante, stenterà a realizzarsi se non si svilupperanno, di pari passo, le necessarie competenze digitali. Senza una corretta considerazione del capitale umano, non ci potrà essere una vera trasformazione digitale». Il punto di partenza, per Linda Gilli, «rimane quindi la questione culturale: occorre che le imprese lavorino con scuole e università, con progetti congiunti, con l’individuazione di nuovi talenti, sostenendo formazione e startup, vere incubatrici dell’open innovation».

RICONFIGURARE I SAPERI

In questo scenario, «la gestione delle risorse umane in azienda assume quindi un ruolo fondamentale: al loro interno, le imprese devono saper e poter riconfigurare i saperi tecnici e le attitudini personali della forza lavoro, trasformando i processi produttivi e organizzativi in modo da tenere conto di nuovi modelli, come le organizzazioni collaborative, il lavoro per obiettivi, i sistemi di welfare aziendale» – prosegue Linda Gilli, che non manca di sottolineare come la nuova piattaforma HExperience di Inaz comprenda «innovative soluzioni HR web-based improntate alla massima flessibilità e semplicità d’uso, utilizzabili sia da remoto sia da dispositivi mobili». Con questo duplice obiettivo, sono state sviluppate app dedicate e strumenti di social collaboration «proprio per rendere l’organizzazione del lavoro sempre fluida ed efficiente, in particolar modo quando le persone coinvolte – siano essi dipendenti, responsabili, dirigenti – operano fuori sede».

#HR Il lavoro agile, se supportato dalle giuste tecnologie, può diventare una concreta opportunità per le aziende – Alberto Carrai @ARXivar
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CONIUGARE SEMPLICITÀ E PERFORMANCE

«Collaboration tramite chat, app per lavorare da smartphone, scanner da mobile e tanto altro: il lavoro agile, se supportato dalle giuste tecnologie, può diventare una concreta opportunità per le aziende» – esordisce Alberto Carrai, chief sales officer di ARXivar International, spiegando che «il mobile può far evolvere le organizzazioni verso forme più dinamiche e produttive di lavoro: l’efficienza e la qualità dei sistemi gestionali alla base delle attività aziendali passano dalla continuità operativa abilitata dalla possibilità di lavorare e interagire ovunque e con livelli di semplicità e performance in precedenza inimmaginabili». Un esempio? «Io stesso, grazie alla nostra piattaforma ARXivar NEXT disponibile da qualunque device, approvo richieste, comunico e firmo documenti anche in assenza di connettività dal mio smartphone con un tocco. Questo tipo di accessibilità multidevice, oltre a permettere di non bloccare alcun iter processuale, qualora non mi trovi in ufficio, ha diminuito considerevolmente gli scambi di mail, spesso causa di rallentamenti operativi. La procedura stessa diventa un gesto su smartphone, con grandissimi vantaggi in termini di efficienza». Per Alberto Carrai, in sostanza, «il mobile working è un concetto concreto, l’evoluzione naturale dell’ottimizzazione e semplificazione del modo di lavorare: il nostro obiettivo è di fornire a chiunque la possibilità di avere l’ufficio sul proprio device grazie a funzionalità che permettono di operare direttamente nel sistema di gestione documentale, con un elevato standard di sicurezza, accessibilità e semplicità».

PIATTAFORME COMPLETE

«La piattaforma Siav offre un insieme completo di soluzioni e di servizi in outsourcing per rendere più semplice ed efficace il lavoro quotidiano» – sottolinea Alfieri Voltan, presidente di Siav, spiegando che «la app mobile e web BlueXpense consente una gestione completamente digitale della nota spese, partendo dalla raccolta in mobilità di giustificativi, attività e percorsi chilometrici, fino all’approvazione della nota spese e alla conservazione digitale degli scontrini». Questa soluzione HR Digital Workplace rende «semplice ed efficace il lavoro dell’ufficio HR, aiuta a organizzare e gestire le attività da svolgere suggerendo in modo proattivo le cose da fare e le scadenze da rispettare. Workflow specifici velocizzano l’inserimento di nuovo personale, gestendo i curriculum a partire dalla selezione, tracciando esperienze, avanzamenti di carriera e attività formative. Informazioni e documenti vengono gestiti nel pieno rispetto del GDPR, dando la possibilità al collaboratore di accedere alla sua documentazione tramite un portale semplice e intuitivo o con l’app mobile dedicata» – prosegue Voltan, precisando che «i servizi di business process outsourcing consentono alle risorse umane di focalizzarsi sulle attività di valore, demandando a Siav la digitalizzazione del fascicolo del personale che viene indicizzato, reso disponibile nella cartella virtuale del collaboratore e sottoposto a conservazione digitale».

#HR La piattaforma Siav offre un insieme completo di soluzioni e di servizi in outsourcing per rendere più semplice ed efficace il lavoro quotidiano – Alfieri Voltan @SiavItalia
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MAGGIORE EFFICIENZA

«La trasformazione digitale delle attività HR è senza ombra di dubbio un vantaggio enorme per tutte le parti in causa». Non ha dubbi Pierfrancesco Angeleri, managing director di Wolters Kluwer Tax & Accounting Italia, per il quale trasformazione digitale per la funzione HR significa maggiore precisione, tracciabilità, connessione, efficienza, mentre per il dipendente significa accessibilità, flessibilità, ordine, anche in mobilità. «Per l’azienda nel suo complesso la digital transformation è invece la logica conseguenza di un processo evolutivo che coinvolge l’intero corpo aziendale in tutte le sue funzionalità. La trasformazione digitale sta portando efficacia ed efficienza». Su queste premesse, prosegue Angeleri, «sviluppare software e tecnologia innovativa nel campo della gestione HR è un modo per sostenere la crescita delle aziende italiane, offrendo un contributo all’ottimizzazione del lavoro. Non si può prescindere dal processo di digitalizzazione che coinvolge l’intero tessuto produttivo del Paese. Anche le PMI, che spesso si rivolgono a una gestione del personale in outsourcing, trovano studi attrezzati a una gestione digitale che in definitiva aumenta l’efficienza e l’efficacia delle imprese. La digitalizzazione è come il vento, non si può fermare». In questo scenario, Wolters Kluwer Tax & Accounting Italia «punta molto su Giotto, una soluzione che sintetizza tutti i fenomeni legati alla trasformazione del lavoro, come per esempio smart working, mobility o collaboration. La nostra soluzione software significa flessibilità, semplicità d’uso e precisione. Una soluzione sempre aggiornata perché collegata alle banche dati Wolters Kluwer, quindi intelligente, con servizi web che facilitano il rapporto con l’azienda, collaborativa perché collega, attraverso il portale di collaborazione e condivisione, tutti gli attori del processo di gestione del personale» – conclude Pierfrancesco Angeleri.

#HR Precisione, tracciabilità, connessione ed efficienza per sostenere la crescita delle aziende italiane -Pierfrancesco Angeleri #WoltersKluwer @Ipsoa
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Ci sono settori, anche molto informatizzati, dell’economia dove fare innovazione sul piano dell’organizzazione, della distribuzione e dei prodotti risulta, paradossalmente, molto complicato. Per diverse ragioni, tutte molto valide – vocazione, cultura, forte regolamentazione – il mondo assicurativo è uno degli esempi più eclatanti di staticità. Ed è anche comprensibile, perché stabilità significa solidità e solidità, affidabilità. Ma se all’interno della grande famiglia dei servizi finanziari mettiamo a confronto la vitalità dimostrata dal comparto del “fintech”, una vitalità sicuramente agevolata dalle numerose aperture a livello normativo (come nel caso della PSD2), con i risultati ottenuti dalle startup classificate come “insurtech”, ci si accorge dell’influenza che la tecnologia potrebbe avere in un comparto che secondo i dati ANIA (l’associazione di categoria) vede un andamento degli utili e degli indici di redditività medio piatti o in lieve calo da diversi anni. Non che le imprese del settore assicurativo non facciano innovazione, anzi. Ma rispetto a quelle del settore bancario sembrano esserci maggiori rigidità.

Alla recente Milano Digital Week, mentre mezza città discuteva di Blockchain e Bitcoin, gli unici esponenti insurtech a denominazione d’origine controllata erano Elias Vicari, matematico e informatico, e Paolo Tacconi, economista e digitalizzatore seriale, rispettivamente chief operating officer e consulente di Squarelife, startup assicurativa con sede nel Liechtenstein e capacità operativa a livello europeo. Ospiti del Fintech District creato da SellaLab del Gruppo Banca Sella e Copernico (brand che promuove spazi di coworking e smart working), Vicari e Tacconi hanno presentato un prodotto, Turtleneck, che ci fa capire come la tecnologia possa trasformare radicalmente il modo di progettare, vendere, consumare prodotti tradizionali come la classica “polizza vita”.

INNOVARE GUARDANDO AL FUTURO E AL PASSATO

Squarelife è stata costituita per decisione di un’altra società, Lifeware, «costituita vent’anni fa, come spinoff della compagnia assicurativa di Credit Suisse – spiega Vicari – con l’obiettivo di implementare i sistemi informatici per la gestione dei portafogli di polizze vita. Tutti matematici o ingegneri». Sviluppata da tecnici che conoscono ogni minimo meccanismo di questo difficile mercato, la piattaforma Lifeware anticipava molto gli attuali concetti dell’as a service e non ha mai smesso di evolversi, offrendo ai suoi clienti un potente strumento gestionale attraverso un modello commerciale molto semplice: Lifeware percepisce un “fee” per ogni polizza gestita.

«La voglia di fare qualcosa di nuovo l’abbiamo sempre avuta» – ricorda Vicari. «Ma pur avendo relazioni con tanti clienti importanti, è stato difficile trovare spazi di collaborazione su prodotti sperimentali». Cinque anni fa, Lifeware decide di cogliere l’opportunità e rileva il “ramo vita” di una piccola banca luganese, dotandosi così della capacità di accedere al mercato direttamente attraverso il marchio Squarelife. «L’intero comparto assicurativo offre ampi margini di ottimizzazione attraverso la tecnologia» – aggiunge Tacconi. Penso ad aspetti come la gestione della riscossione dei premi, la distribuzione, la vendita, non certo all’altezza di quello che è stato fatto con l’e-commerce. Ma questo è solo un lato della questione. Il fatto è che oggi ci sono tante situazioni della vita che non sono facilmente protette nel sistema che conosciamo». In questo sistema, sembra dire Tacconi, un prodotto assicurativo come Turtleneck, una polizza vita con premio annuale di poche decine di euro, stipulabile online in un paio di minuti, fa la figura dell’alieno sbarcato da un’altra galassia.

#vision Elias Vicari e Paolo Tacconi #Squarelife – L’insurtech come leva di agilità e trasformazione sociale. Dalla Firenze del 400 alla @MI_DigitalWeek 2018
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Eppure, per presentare la nuova polizza di Squarelife al pubblico della Milano Digital Week, Vicari e Tacconi al posto dell’immagine di un’astronave hanno proiettato quella della cupola fiorentina del Brunelleschi (anno domini 1436). Perché? «Il concetto originario di assicurazione, intesa come fondo mutualistico, si è annebbiato nel corso del tempo, riempendosi di altri significati» – risponde Vicari. «Per arrivare a un prodotto più autentico ci siamo resi conto di dover togliere molte cose inutili, risalendo al concetto seicentesco di “tontina”: uno schema pensionistico in cui un gruppo di persone metteva del denaro che veniva reinvestito senza poter essere toccato se non alla morte di uno dei partecipanti. I sopravvissuti si suddividevano la somma rimasta». Lo stesso schema veniva utilizzato dalle maestranze che lavoravano al duomo di Firenze, a un’altezza che era causa di molti incidenti mortali. Al mattino, ciascun lavoratore contribuiva a una somma che veniva accantonata a beneficio delle famiglie degli operai che subivano un incidente e a fine giornata la somma rimasta tornava a essere suddivisa tra tutti gli altri». Turtleneck funziona esattamente così. L’assicurato indica un beneficiario, versa un premio (poniamo di cinquanta euro se ha quarant’anni) e stop. Dal quel preciso momento e per un intero anno risulta coperto e in caso di scomparsa il beneficiario riceverà il premio. Al termine di un anno, o in un qualsiasi momento successivo alla stipula, il titolare può decidere di riprendersi il premio versato, decurtato della quota parte servita a coprire i decessi eventualmente avvenuti. Se vorrà potrà rinnovare l’assicurazione per un altro anno, pagando solo l’eventuale differenza tra la somma a cui ha diritto e il premio base versato l’anno prima. «Questi premi – precisa Vicari – Squarelife non li tocca, percependo solo quel che basta a coprire i costi di gestione e l’energia consumata dai server». Il premio di Turtleneck aumenta nel caso in cui l’assicurato desidera essere coperto anche per il rischio malattia, ma lo schema di funzionamento resta lo stesso.

AGILITÀ E TRASFORMAZIONE SOCIALE

Al momento, Squarelife sta sperimentando un altro prodotto per la copertura di eventuali danni subiti nel corso di attività sportive, viaggi, brevi lavori. Una assicurazione che si accende in pochi secondi e che garantisce una copertura di pochi giorni o poche ore. In Germania, una formula abbastanza simile, messa a punto e gestita dagli esperti di Lifeware per conto della startup assicurativa GetSurance, è diventata un best-seller tra i lavoratori che vogliono tutelarsi da improvvise disabilità. Il contratto si stipula online rispondendo a poche domande. «C’è anche l’aspetto della trasformazione sociale» – osserva Tacconi. «Gli individui occupano posizioni sempre più autonome rispetto ad autorità, istituzioni, aziende e devono farsi carico personalmente della propria salute. Oggi, l’esempio tipico è il ciclista che ti porta la cena in casa: assicurarlo richiede prodotti nuovi e organizzazioni molto più flessibili». Anche una mentalità diversa e una regolamentazione più al passo coi tempi possono aiutare. In tanti altri ambiti, la tecnologia ha dimostrato di saperla lunga in fatto di agilità.

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Il mercato dei dispositivi per l’Augmented & Virtual Reality (AR/VR) è in fase di decollo e nell’arco dei prossimi tre anni ci riserverà diverse sorprese. Alcune riguarderanno indubbiamente i dispositivi stessi, che evolveranno preparandosi a dialogare e (in qualche caso) a sostituire smartphone, televisori e altri device con uno schermo, mentre le novità più importanti potrebbero dipendere dall’emergere della domanda delle aziende che sembra destinata a superare ampiamente quella dei consumatori. Il mercato italiano dei device AR/VR crescerà dagli attuali 50 milioni di euro a 225 milioni nel 2020, con un incremento medio annuo intorno al 66%, caratterizzato da sviluppi che fino a poco tempo fa non sembravano possibili.

DINAMICHE DI MERCATO

Per cominciare, la tecnologia di realtà virtuale è destinata a essere superata dalla “cugina” aumentata. Le vendite dei device VR, che attualmente generano più del 90% del valore del mercato, cresceranno ancora in modo rilevante prevalentemente trainate dalla domanda dei consumatori, ma nel lungo termine tenderanno a contrarsi in maniera consistente, arrivando a rappresentare il 50% del valore del mercato nel 2020. Questi device continueranno a essere costituiti da schermi ad alta risoluzione da posizionare sugli occhi dell’utente, occludendo la visione dell’ambiente reale e proponendo invece un’esperienza sempre più immersiva (con cuffie che supportano anche l’audio). Ma sarà proprio la natura di questa tecnologia che finirà per destinarla a specifici utilizzi e a limitarne la crescita sul mercato: utilizzare un dispositivo di realtà virtuale richiede che l’esperienza avvenga in un’area sicura e predefinita, non è una tecnologia mobile nel senso convenzionale; ad esempio non puoi indossare una cuffia VR e camminare per strada.

Le vendite dei device di Augmented Reality, attualmente marginali sia in termini di unità vendute che di valore, sono invece destinate a esplodere con un incremento medio annuo superiore al 200% e a generare l’altro 50% del valore del mercato totale nel 2020. Mentre il contenuto e i device VR sono progettati per essere completamente immersivi, la tecnologia di realtà aumentata inserisce il contenuto digitale nel campo visivo reale di una persona: l’utente è quindi in grado di vedere l’ambiente circostante e in sovrapposizione il contenuto AR, che gli offre informazioni aggiuntive “potenziando” le sue capacità sensoriali. Ed è questo il fattore destinato a cambiare l’assetto attuale del mercato, spostando il focus dell’attenzione di produttori e utenti dalla VR all’AR, e anche dal mondo consumer a quello business.

DAL CONSUMER AL BUSINESS

In sintesi, i dispositivi in grado di liberare le mani e potenziare le capacità operative di diverse tipologie di lavoratori sembrano destinati a una grande diffusione nelle aziende e, come gli smartphone qualche anno fa, a rivoluzionare il parco dei device aziendali e il nostro modo di lavorare. Entro il 2020, il mercato business italiano dovrebbe crescere da 6 a oltre 120 milioni di euro, superando nettamente il valore del mercato consumer. In prospettiva, se è vero che i dispositivi AR genereranno gran parte del valore del mercato business nel 2020, nei prossimi due anni i device di VR troveranno applicazione in attività specifiche e non andranno del tutto dimenticati. Vediamo come. I device AR/VR, che inizialmente hanno attratto soprattutto i consumatori privati, cominciano a entrare nelle aziende per gestire processi interni e servizi rivolti al cliente. Tra queste aziende presto vedremo moltiplicarsi i casi di utilizzo, con sperimentazioni più o meno estese, che caratterizzeranno l’evoluzione del mercato business nell’arco dei prossimi tre anni.

#whatsUp – Dal consumer al business, le vendite di device di realtà aumentata, attualmente marginali, sono destinate a esplodere – Daniela Rao @IDCItaly
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CASI D’USO

Ecco qualche esempio. Le grandi catene del commercio al dettaglio stanno sperimentando la realtà virtuale con un’ampia varietà di utilizzo. Per esempio i dispositivi VR sono utilizzati negli showroom dove i consumatori hanno l’opportunità di esplorare una vasta gamma di opzioni dei beni di cui stanno considerando l’acquisto. Questa tecnologia gioca un ruolo importante nell’offerta di una customer experience personalizzata di qualità e ci aspettiamo che le soluzioni di VR avranno presto un ruolo nella maggior parte degli acquisti dei consumatori, dove poter scegliere tra una serie di opzioni è fondamentale per effettuare la spesa. Anche diverse industrie manifatturiere stanno valutando l’adozione di strumenti VR per ridurre i tempi e i costi della creazione del prodotto, con la possibilità di progettare digitalmente gli oggetti, risparmiando tempo e riducendo la necessità di creare più prototipi ad alto costo. Inoltre, in quest’ambito, la tecnologia VR è sperimentata anche nella formazione dei tecnici che mantengono linee di produzione complesse, con la prospettiva di essere integrata con strumenti di AR, utili per la progettazione, la costruzione e la gestione di impianti e processi di produzione industriale. Le aziende nel settore delle costruzioni degli edifici e delle opere civili stanno adottando tecnologie di AR e VR per migliorare sia i flussi di lavoro interni che la capacità di attrarre i clienti. Alcune ottengono nuovi progetti mostrando ai potenziali clienti la loro proposta con visori AR/VR invece che su carta o su uno schermo; altre utilizzano le tecnologie VR per la progettazione oppure AR per gestire la manutenzione e la ristrutturazione di un numero sempre più ampio di impianti e opere civili.

Nel campo dell’assistenza sanitaria, sono state riconosciute da tempo le potenzialità delle tecnologie AR/VR sia per supportare il personale sanitario nel trattamento, nella cura e nella riabilitazione dei pazienti, sia nella formazione e collaborazione tra medici alle diagnosi, ai piani di trattamento e agli interventi chirurgici. Nelle imprese con infrastrutture distribuite e molti tecnici sul campo (come ad esempio le utilities, i gestori del trasporto pubblico e della logistica), le tecnologie di AR/VR sono già entrate e, in qualche caso, è stata completata la fase di sperimentazione e ora si procede all’industrializzazione su larga scala della soluzione scelta. In diversi casi le tecnologie AR che permettono la sovrapposizione di immagini per accedere alla componente da riparare e ad aggiornamenti tecnici sono utilizzate per rendere più efficiente e semplice le attività sul campo di tecnici manutentori e progettisti, riducendo i tempi e migliorando la qualità di risoluzione dei guasti di componenti digitali e meccanici.

IN PROSPETTIVA

Anche nelle aziende italiane, la capacità di sovrapporre o proiettare informazioni digitali in ambienti fisici o nel campo visivo di una persona non è più fantascienza. La componente più importante sarà quella costituita dalle applicazioni e di contenuti, che saranno integrati e gestibili anche da smartphone, tablet e pc. Per esempio, recentemente sia Apple che Google hanno introdotto kit di sviluppo AR per le piattaforme iOS e Android. Ciò significa che sia gli sviluppatori iOS che Android saranno presto in grado di integrare la funzionalità AR in applicazioni aziendali esistenti o di creare set di funzionalità AR come applicazioni mobili, per attività quali: traduzioni in tempo reale di testi, localizzazione, navigazione e contestualizzazione spaziale, formazione collaborativa, istruzioni e annotazioni, modelli digitali contestuali e manuali per la produzione e la manutenzione. Secondo le più recenti indagini di IDC, entro il 2021 un terzo degli addetti del Terziario avanzato sfrutterà la tecnologia AR sul desktop o sul mobile per trattare le informazioni digitali, interagire con gli oggetti del mondo reale e collaborare con i colleghi e partner.

Daniela Rao, senior director research and consulting di IDC Italia 

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Ebbene sì. Le startup che si occupano di salute mentale sono il nuovo trend che cavalcheranno i venture capital di tutto il mondo. Pochi conoscono Bo Shao – o meglio – non ancora. Nato e cresciuto a Shangai da una famiglia molto povera, ha vinto decine di concorsi di matematica alle superiori in Cina prima di vincere una borsa di studio completa alla prestigiosa università americana Harvard. Dopo essersi laureato in America e aver lavorato in Boston Consulting Group, è tornato in Cina e si è gettato a capofitto nel fantastico mondo delle startup. Inizialmente, la sua startup andava male (EachNet), ma Bo Shao continuava a rifiutare le continue e redditizie offerte provenienti dagli USA. Passarono quattro anni. E mentre i genitori lo avevano dato definitivamente per matto, EachNet diventava il più grande sito di e-commerce per consumatori cinesi. Ebay acquistò la società per 225 milioni di euro e Bo divenne l’imprenditore cinese dell’anno 2003.

L’AI CHE AIUTA A VIVERE MEGLIO

“Parent Lab” è un progetto di Bo Shao che ha lo scopo di fornire una combinazione di scienza, spiritualità e coaching pratico ai genitori di tutto il mondo. E consiste anche in un’app (Hello Joey) lanciata con l’obiettivo di «aiutare i genitori a diventare genitori migliori e a costruire una famiglia felice e connessa». Ma Shao non si ferma qui. “Conscious Accelerator”, fondo di investimenti filantropico, con 100 milioni di dollari donati da lui, investirà in startup dedicate a ridurre la sofferenza di questo mondo, utilizzando la tecnologia per sviluppare ulteriormente la coscienza dell’umanità. «La sofferenza causata da circostanze esterne come la fame o la malattia è più facile da capire, ma, nonostante il crescente benessere materiale – ha spiegato Shao – molte persone si sentono ancora sole, senza scopo, timorose o arrabbiate. Le statistiche sulla salute mentale sono allarmanti». Il fondo di Shao ha come obiettivo quello di “fare del bene” aiutando gli imprenditori a «costruire aziende che si occupino di disordini mentali e che siano autosufficienti e scalabili». Stanno nascendo in tutto il mondo centinaia di startup di questo tipo. Chatbot guidati da intelligenza artificiale che ci fanno compagnia e ci aiutano a meditare, siti web che ci mettono in comunicazione, in forma anonima, con psicologi e psichiatri robot. Ma il futuro è quello di un’app composta da centinaia di algoritmi guidati da sistemi di intelligenza artificiale in grado di farci da mentor, psicologo e medico. Ho pensato di approfondire questa visione con Arnaldo Giaccio, medico bioenergeta, che vive e lavora a Roma. «Gli attacchi di panico, i mal di testa, le depressioni e altri sintomi psicosomatici sono dei segnali. Come la spia dell’olio di una macchina». L’app dovrebbe così interagire con le parti più profonde di noi stessi. «A cosa ti serve stare male? Questa è la prima domanda che dovrebbe fare lo psicologo virtuale».

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Intelligenza Artificiale al #WeChangeIT Forum di Data Manager

L’intelligenza artificiale sarà anche tema centrale dell’evento annuale di Data Manager che riunirà la comunità IT italiana il 21 Giugno all’ UniCredit Pavilion. L’agenda completa e l’opportunità di registrarsi a questo link

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CHATBOT PER LA CURA

Più che una chatbot, insomma, l’app dovrebbe riuscire a integrare i dati relativi al movimento e al comportamento senza tralasciare dati quantitativi, come per esempio le analisi del sangue o molecolari. «Non è così complesso dal punto di vista psicologico – spiega Arnaldo Giaccio –. Si tratta di creare uno schema. Per esempio, è facile trovare una tipologia bioenergetica attraverso l’uso delle immagini studiate da un algoritmo. Così come si può partire da quelle immagini e dal movimento per fare ulteriori domande al paziente. Inizialmente, si tratterebbe di tradurre in algoritmi il linguaggio del corpo dell’opera di Lowen».  Queste sono le opportunità, ma i rischi? «Sono sicuro che l’intelligenza artificiale farà delle diagnosi quasi perfette ma il rischio è che potrebbe mettere il paziente in condizioni di dipendenza. In pratica, gli algoritmi decideranno per il paziente. L’intelligenza artificiale dovrà accompagnare il paziente. Questo è davvero importante. Non deve dare indicazioni ma continuare a fare delle domande. Come per esempio: Vuoi uscire? E tu sei libero di rispondere sì oppure no» – conclude Arnaldo Giaccio.

#VentureCapital #AI Accompagnare le persone nel percorso di cura. Può farlo oggi un essere umano e potrebbe farlo in futuro un’app senza essere intrusiva @simeoneantonio1
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DIAGNOSTICA E BLOCKCHAIN

Accompagnare le persone sapendo quello di cui hanno bisogno. Può farlo – oggi – un essere umano e potrebbe farlo – in futuro – un’app senza essere intrusiva. Ma dal punto di vista meramente scientifico? Sappiamo che i grandi gruppi farmaceutici stanno investendo centinaia di milioni di dollari su soluzioni legate alla blockchain e all’intelligenza artificiale. L’idea è di creare un sistema sostanzialmente impossibile da modificare e sul quale far passare tutti i dati da studiare. Comportamenti, incidenza, malattie, e così via. Attraverso Google Trends possiamo già prevedere l’andamento di una epidemia, ma cosa significherebbe andare nel molto piccolo? Come diceva Arnaldo Giaccio, le diagnosi attraverso l’AI potrebbero essere più accurate ma quello che mancherebbe sarebbe l’aspetto empatico. Scientificamente, bisognerebbe andare nel mondo del molto piccolo, studiando il comportamento delle molecole consolatorie (se ci riferiamo alla depressione) e far analizzare dall’AI il circuito della dopamina, che si attiva quando vogliamo qualcosa. Edoardo Boncinelli, il famoso genetista italiano, spiega che la corteccia anteriore del cervello «ha bisogno di dopamina, ma non la produce». La dopamina viene prodotta nella parte posteriore del cervello e, attraverso una strada, arriva alla corteccia frontale. «Questo è il circuito principale del desiderio. Una grossa delusione produce endorfine, non dormire per un certo tempo produce endorfine. Sono tutti tranquillanti naturali, che in alcuni individui vengono prodotti in modo efficace, in altri in modo lento. È ragionevole pensare che chi si accontenta facilmente, e quindi è più sereno, abbia una struttura psicofisica che contempla un immediato appagamento o una brama non eccessiva. Chi non si accontenta mai ha una struttura psicofisica diversa. Ma, detto questo, che cosa ho ottenuto? Per ora, dobbiamo limitarci a osservare e descrivere, senza capire».

INVESTIMENTI

Si passa dunque a un sistema sempre più olistico. Basti pensare all’industria dei venture capital. Negli USA, l’ecosistema riflette una varietà e versatilità di elementi. Gli attori dell’ecosistema sono assai diversi ma legati in maniera orizzontale. In Italia, vige la frammentazione. Gli investimenti sul fintech stanno cominciando a scendere e si sta puntando sulla salute. Quella immateriale. E solo l’intelligenza artificiale nel mondo del non visibile a mio parare può dare una mano importante. E riguardo il ritorno degli investimenti? Ovviamente, è sempre questo l’obiettivo, ma per una volta lasciatemi sognare. Ripenso al Piccolo Principe di Antoine de Saint-Exupéry e al suo incontro con l’uomo di affari che possedeva tutte le stelle. Cosa gli avrebbe domandato la nostra app guidata dall’intelligenza artificiale? «A cosa ti servono? Che te ne fai? Tutto qui»? Sì, proprio come il Piccolo Principe.

L'articolo Il Piccolo Principe e l’intelligenza artificiale proviene da Data Manager Online.

Il 13 marzo è stato presentato a Security Summit il libro “SOC e Continuous Monitoring: faccia a faccia con la cybersecurity” liberamente scaricabile dal sito del Clusit (c4s.clusit.it). Gli autori hanno spiegato come organizzare un Security Operation Center per il Continuous Monitoring. Con i tempi che corrono è assolutamente necessario adottare un presidio continuativo dei sistemi informativi (24×7). È sicuramente un bell’impegno per ogni azienda italiana, ma la pena da scontare in caso di omissione è una decisa esposizione a frodi o altri incidenti di sicurezza. Le aziende e le organizzazioni ormai ne sono pienamente consapevoli per via delle conseguenze degli incidenti che impattano indifferentemente il settore pubblico e privato, ma per quanto riguarda le appropriate misure di sicurezza c’è ancora molto da fare.

Il presidio oltre che essere continuativo deve essere eterogeneo: non ci si può limitare ai soli apparati di rete ma bisogna produrre, raccogliere e correlare i log da ogni sistema informatico come i sistemi operativi, i database, gli application server e le applicazioni. Inoltre bisogna integrare, analizzare e correlare altre importanti informazioni come quelle relative alla modifica dei dati presenti nei directory services e quelle di accesso ai sistemi informatici che sono presenti nelle piattaforme di controllo accessi e nell’identity management (IAM). Nel libro si elencano nel dettaglio tali sorgenti classificandole in dispositivi di sicurezza, sistemi operativi e DBMS e, infine, applicazioni e web service.

#cybersecurity intelligenza artificiale Il monitoraggio degli eventi continuativo, eterogeneo ed estensivo non si può fare a mano. Serve che le macchine ci aiutino con l’intelligenza artificiale – Alessandro Vallega @Clusit
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Non solo. Il presidio deve essere estensivo: bisogna coprire tutto quanto è on-premise (locale nel proprio data center) e nel cloud espresso come servizi IaaS, PaaS e SaaS (Infrastructure, Platform e Software as a Service) e che sia “sactioned” (servizi ufficialmente approvati dall’azienda) e non (hidden IT ovvero procurato in maniera autonoma dai dipendenti senza alcuna approvazione). Non si può sottovalutare il tema della correlazione delle informazioni perché è estremamente difficile e importante. Le diverse fonti producono informazioni potenzialmente ma non nativamente correlabili.

Il log di un normale firewall contiene degli IP address (centinaia di migliaia o milioni di righe con IP address e porta sorgente e destinazione) mentre il log di un sistema di controllo accessi contiene degli user name, orari di accesso e altre cose, il log di un’applicazione potrebbe contenere una diversa codifica dell’utente insieme ad altre informazioni e così via. Persino la sincronizzazione esatta degli orologi dei diversi sistemi deve essere considerata. Nella normale operatività un’azienda media può facilmente produrre milioni di righe di log al giorno. È praticamente impossibile analizzare tali quantità manualmente e di conseguenza le macchine devono aiutare.

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Intelligenza Artificiale al #WeChangeIT Forum di Data Manager

L’intelligenza artificiale sarà anche tema centrale dell’evento annuale di Data Manager che riunirà la comunità IT italiana il 21 Giugno all’ UniCredit Pavilion. L’agenda completa e l’opportunità di registrarsi a questo link

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Per dare un maggior senso all’analisi, serve poter mettere in relazione una richiesta di accesso che proviene dalla rete, raggiunge un directory service per l’autenticazione, arriva all’applicazione e passa al database per eseguire un’operazione inconsueta che potrebbe essere (in certi orari, su certi sistemi, da certi account, il giorno dopo un accesso sospetto a un server non “patchato”) un indicatore di una compromissione e di un attacco informatico in corso. Se si riuscisse a semplificare e in parte automatizzare l’analisi di tali eventi (e la risposta), si potrebbe aumentare nettamente la probabilità di proteggere i beni aziendali e ottimizzare l’uso delle risorse umane predisposte al monitoraggio. Per far fronte a questa sfida, si affacciano sul mercato delle soluzioni tecnologiche basate sul machine learning e sull’intelligenza artificiale di cui si fa un gran parlare e che in futuro faranno la differenza. Il tema però è futuribile e controverso anche secondo l’opinione dei 7 responsabili SOC intervistati nel libro.

Alessandro Vallega, Consiglio Direttivo CLUSIT

L'articolo Serve più intelligenza per l’analisi dei log? proviene da Data Manager Online.

A differenza di quel che accade da noi, dove si è maturata l’erronea convinzione che il tema sia di competenza dell’intelligence (non che non se ne debba occupare…), al di là della Manica ci sono segnali che l’argomento riguardi la Difesa. Proprio il Ministro preposto allo specifico dicastero in questi giorni ha ammesso di aver speso più per servizi e prodotti informatici che per armi e munizioni per le Forze Armate. La dichiarazione – contrastante il bilancio nostrano in cui spese per F35 e dintorni hanno una incidenza inequivocabile – è saltata fuori con la pubblicazione di un rapporto statistico in cui sono state riportate informazioni inerenti i costi sostenuti dal comparto militare britannico nell’ambito dei 35 miliardi di sterline che costituiscono il budget a disposizione.

A provare a far di conto, ci si accorge che nell’anno fiscale 2016/2017 le Forze Armate hanno speso solo 1 miliardo e 150 milioni di “pound” per le dotazioni “tradizionali” e hanno invece totalizzato 1,45 miliardi nel segmento ICT. Un esame attento delle cifre a disposizione evidenzia che la spesa hi-tech, con i suoi +300 milioni rispetto la voce “armi”, ha fatto un significativo balzo in avanti perché nel 2015/16 era invece inferiore di 500 milioni nei confronti delle dotazioni “classiche”. Soltanto le spese per la costruzione e la manutenzione di navi e aerei hanno scavalcato quelle per computer e reti e gli specifici costi non hanno bisogno di dissertazioni a giustificazione della relativa entità.

Senza dubbio l’investimento in tecnologie nel segmento “information and communications” non è sufficiente a regalare serenità a proposito di cybersecurity, ma costituisce un primo segnale importante. I sistemi informativi sono il tessuto connettivo di un paese, le Forze Armate il presidio a salvaguardia, i Servizi Segreti il dispositivo di tempestiva (preventiva) acquisizione di ogni dato o notizia utile a predisporre la difesa o la reazione o a suggerire una eventuale inevitabile prima mossa. Se si hanno chiari questi principi e se non si commette l’errore di mescolare i ruoli degli attori che devono salire sul palcoscenico, ci si può incamminare sul lungo e impegnativo percorso che porta alla capacità di gestire una ipotetica minaccia cibernetica.

#security Emergenza cyber. Siamo messi peggio di Achille. Le nostre “ciabattine infradito” non garantiscono protezione ai troppo vistosi talloni @Umberto_Rapetto
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Il primo passo – e dovremmo averlo compiuto da tempo – è e rimane quello culturale. È imprescindibile la sensibilizzazione della classe politica, che deve comprendere la fragilità della situazione e le possibili catastrofiche conseguenze di un conflitto non poi così virtuale. È fondamentale la consapevolezza dell’apparato statale, dei gestori delle infrastrutture critiche, dell’impresa privata e dei cittadini che la condizione di belligeranza è inevitabilmente radicata e che occorre una partecipazione proattiva già nei momenti di apparente quiete.

In altri ambiti geografici, la militarizzazione della macchina a tutela del ciclo tecno-biologico nazionale è già avvenuta. La coscienza che la guerra è cominciata non è appannaggio di pochi e magari maldestri addetti ai lavori. Il management pubblico e privato di paesi come Stati Uniti, Russia e Cina ha ben chiari gli obiettivi di convergenza di risorse e idee, ben sapendo che l’ora X è già scoccata. Da noi, si dovrà superare la condizione narcolettica che non ci fa percepire l’effettiva caratura del problema. Non sono farsesche esercitazioni (analoghe alle altrettanto inutili simulazioni di evacuazione antincendio utili solo a far rincontrare in cortile qualche vecchio collega ormai trasferito ad altro piano dello stabile) o patetici “penetration test” concordati per non far danni a dare la patente di “invulnerabilità”. A voler guardare le calzature ai piedi, siamo messi peggio di Achille. Le nostre “ciabattine infradito” non garantiscono protezione ai troppo vistosi talloni.

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Secondo le previsioni contenute nello studio Cisco Visual Networking Index (VNI) Complete Forecast 2016-2021 il traffico IP nel 2016 ha superato quota 1.2 ZB (1 ZB = 1000 Exabytes [EB]), pari a circa 96 EB (1 Exabyte equivale a un miliardo di Gigabytes GB) al mese. E raggiungerà quota 3.3 ZB nel 2021. Crescendo di circa tre volte nel periodo considerato, e di 127 volte tra il 2005 e il 2021. A trainare la crescita oltre al miliardo di nuovi utenti Internet su scala globale, che porteranno il totale dai tre miliardi del 2015 a oltre 4 miliardi entro il 2020, la trasformazione digitale, basata sull’adozione di dispositivi personali e l’attivazione di connessioni machine-to-machine (M2M) (videosorveglianza, contatori intelligenti, soluzioni digitali per il monitoraggio della salute, altri servizi). Nel corso dei prossimi cinque anni, le reti IP globali supporteranno oltre 10 miliardi di nuovi dispositivi e connessioni, passando da 16,3 miliardi nel 2015 a 26,3 miliardi entro il 2020. Secondo le proiezioni entro il 2021, i dispositivi e le connessioni pro-capite saranno 3,5 rispetto ai 2,3 del 2016. Inoltre, il numero di dispositivi connessi alle reti IP sarà pari a tre volte la popolazione mondiale entro il 2021, con circa 3,5 device connessi per persona, rispetto ai 2,3 del 2016. Ognuno di noi genererà quindi un traffico IP di circa 35 GB entro il 2021, contro i 13 GB del 2016. Al momento, c’è consapevolezza dell’impatto dell’IOT sulle reti e che ciò possa costituire una minaccia per la loro sicurezza della rete. Più dibattuta invece l’effettiva capacità delle reti tradizionali di far fronte a questa crescita. Se siano cioè in grado di gestire la richiesta che accompagnerà l’esplosione prevista legata a questo tipo di dispositivi,.

CRITICITÀ DELLE RETI ATTUALI

I più pessimisti sottolineano l’incapacità delle reti di gestire dinamicamente le risorse, la scarsa integrazione tra rete e piattaforme di servizio, i bassi livelli di performance. Criticità acuite dal tema della sicurezza. Le reti tradizionali in estrema sintesi presenterebbero un insieme di criticità riassumibili nella mancanza di governance su ambienti cresciuti troppo in fretta, un coacervo di tecnologie, domini privati e pubblici e servizi eterogenei. Sistemi inefficienti nei tempi di accesso, utilizzo e rilascio delle risorse. Secondo i più allarmisti le reti tradizionali sarebbero come la Queen Elizabeth: imbarcano acqua da tutte le parti. Un’obsolescenza accelerata dal processo di digitalizzazione, che investe ogni settore dell’IT, reti comprese. Un processo per cui diventa indispensabile progettare reti dinamiche e programmabili. Traguardo reso possibile dalla diffusione di tecnologie come SDN (Software Defined Networking) e NFV (Network Functions Virtualization).

I CONCETTI E LE TECNOLOGIE ALLA BASE DELLE RETI RESILIENTI

Le tecnologie NFV virtualizzano i servizi di rete, convenzionalmente eseguiti da hardware proprietario (router, firewall, load balancer), disaccoppiandoli dai tradizionali apparati fisici di networking e ospitandoli su macchine virtuali, le cui funzioni di rete sono controllate da hypervisor in grado di girare su normali server x86. Separando di fatto la parte che stabilisce il percorso da seguire per ogni flusso di pacchetti lungo la rete (control plane) dalla parte che fisicamente li instrada (data plane). La virtualizzazione delle funzioni di rete apre la strada ad aziende e service provider per sviluppare ed erogare nuovi servizi. Tenendo sotto controllo i costi e migliorando al contempo l’agilità del network nel supportare le richieste delle applicazioni. Un’architettura che ha al suo centro il concetto di resilienza. La capacità cioè della rete in caso di problemi di adottare una configurazione che le consenta di funzionare sempre garantendo così il servizio ai propri utenti. Concetto che trova concreta applicazione nelle reti SD-WAN, architetture in grado di monitorare l’operatività della rete e modificare le configurazioni in tempo reale per mettere in atto strategie di protezione e risposta.

#NGN alla prova della #sicurezza il mercato italiano delle LAN/WAN Software-Defined è destinato a raddoppiare tra il 2018 e il 2020 – Daniela Rao @IDCItaly
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ESPLOSIONE DEL MERCATO

La progressiva disaggregazione del network dall’hardware di rete unita a doti di resilienza, affidabilità, performance e sicurezza accendono l’interesse per queste nuove tecnologie. Inizialmente, l’adozione delle tecnologie SDN e NFV da parte di aziende e organizzazioni è stata giustificata soprattutto dai benefici promessi in termini di riduzione dei costi operativi (Capex). È dubbio però che il solo Capex possa guidare una rapida adozione delle due tecnologie. La vera sfida infatti è di riuscire a sfruttare anche gli altri vantaggi che sono in grado di offrire. Modellazione dei servizi, orchestrazione “top-to-bottom”, funzionalità SD-WAN, concetti che emergono già nelle offerte di diversi vendor, stanno guadagnando rapidamente credito sul campo. Tecnologie, sostengono i più ottimisti, che se combinate, potrebbero imprimere un’accelerazione importante nello sviluppo dei benefici di SDN e NFV, determinando una rapida evoluzione di entrambi gli approcci.

SEGMENTO SD-WAN

Il segmento SD-WAN inizia a prendere forma nel 2015. Un mercato ancora agli albori ma che IDC prevede si svilupperà con tassi di crescita importanti. «Per il periodo 2017-2021, il tasso di crescita sarà superiore al tasso del ben più ampio segmento delle infrastrutture di rete (network infrastructure market)» – ci dice Daniela Rao, senior research and consulting director di IDC Italia.

VALORE DEL MERCATO

«Entro il 2021, complessivamente il mercato SD-WAN raggiungerà la cifra di 8.05 miliardi di dollari, totalizzando in cinque anni un CAGR del 69.6%». Sempre secondo IDC, il mercato italiano dei sistemi e dei servizi dedicati all’implementazione delle LAN/WAN Software-Defined è destinato a raddoppiare tra il 2018 e il 2020, superando i 120 milioni di euro, una somma che rappresenterà oltre la metà della spesa delle aziende italiane per la gestione e lo sviluppo delle reti. «Un mercato guidato dalle grandi aziende che possiedono reti estese, molti device assegnati a mobile worker e personale distribuito sul territorio: qui la protezione dei dati aziendali, del parco device, insieme all’esigenza di automazione sosterranno l’evoluzione della spesa per le reti. Le imprese medie e piccole – continua Daniela Rao – resteranno invece più focalizzate su esigenze “basiche” di banda e network security, e tenderanno a sviluppare progetti molto differenziati in relazione alle loro specifiche attività». Attenzione però ai rallentamenti che potrebbero derivare nel nostro paese, dalla mancanza di una vera broadband.

ALTRE PREVISIONI

A fare da traino allo sviluppo del mercato, il mondo IOT, le cui tecnologie nel 2020 genereranno un fatturato di 1,46 trillioni (1 trilione equivale a un miliardo di miliardi) di dollari e l’apporto del cloud sia pubblico che privato, con il Software Defined Networking che – secondo IDC – sarà uno dei driver principali per sostenere le organizzazioni nel loro percorso verso la virtualizzazione server e l’adozione pervasiva della nuvola.

#NGN alla prova della #sicurezza Chi attacca può avere il controllo della rete accedendo alla configurazione di un controller SDN o fingendo di esserlo – Gastone Nencini @TrendMicroItaly
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LE RETI DEL FUTURO

«La rete del futuro, basata su tecnologia IBN, sarà in grado di apprendere continuamente, di raccogliere informazioni approfondite dai dati che fluiscono dentro e fuori dai dispositivi e dalle app di tutto il mondo, in tutte le posizioni su vasta scala, in tempo reale. Sarà in grado di adattarsi, di effettuare il provisioning di decine di migliaia di dispositivi in pochi minuti, eliminando al tempo stesso il 95% delle operazioni manuali e i costi dovuti a errore umano. Sarà inoltre in grado di identificare e bloccare le minacce e di imparare da ognuna di esse. Traendo le informazioni dal contesto. Una “filosofia” completamente nuova della rete» – afferma Rao di IDC.

LA DINAMICITÀ DELLE NUOVE RETI

È ancora prematuro delineare dai dati del mercato tempi e modi con cui le vecchie reti saranno sostituite da quelle di nuova generazione. Di certo, nonostante i tassi di crescita significativi questo processo non si esaurirà nel medio periodo (3/5 anni). In questo lasso di tempo, le nuove reti affiancheranno quelle già esistenti. L’IT potrà così continuare a confrontarsi con i due piani di sicurezza, quello fisico e quello applicato agli ambienti virtualizzati, che richiedono logiche e approccio specifici. «L’organizzazione dovrà gestire la coesistenza di reti e ambienti tradizionali e reti di nuova generazione» – conferma Fabio Panada, security consultant di Cisco e docente di CLUSIT. «Ma posto che uno spostamento verso questo tipo di reti comporti tutta una serie di vantaggi in termini di riduzione dei costi, automazione, velocità e integrazione, è importante sapere che – come manager dal punto di vista della security – dovrò gestire un nuovo livello di sicurezza in una maniera diversa. Con il vantaggio però di poter mettere a frutto best practice tradizionali, in termini di processi, servizi e soluzioni. Sapendo inoltre che potrò disporre di soluzioni ad hoc per gestire un ambiente eterogeneo» – spiega Panada.

GESTIONE DELLA SICUREZZA

Tutte le soluzioni di sicurezza tradizionali implementate nella rete fisica – firewall, IPS, soluzioni di antimalware o di content analysis, e così via – potranno infatti essere impiegate anche sulle reti SDN. «Non solo con la stessa qualità e le stesse funzionalità, ma aderendo perfettamente all’architettura SDN» – afferma Panada. «Con la possibilità di implementare anche delle regole di architettura come la segmentazione su una rete SDN virtuale, eterogenea, multi-hypervisor, dinamica». Un’estensione della security fisica agli ambienti virtualizzati. Attraverso una gestione congiunta dei due ambienti. «Un aspetto molto importante. Perché mi permette di non alzare i costi di gestione della sicurezza di una possibile migrazione verso le reti di nuova generazione. Non dovrò fare nuovi investimenti o imparare nuove tecnologie. Dovrò solo trasporre la tecnologia che ho già in uso in un ambiente differente» – afferma Panada.

#NGN alla prova della #sicurezza Una rete SD-SN trasforma ogni elemento di rete in un punto di applicazione delle policy – Damiano Colla @JuniperNetworks
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L’INTEGRAZIONE DELLE POLICY

L’integrazione delle policy esistenti con (quelle) richieste dagli ambienti virtualizzati è un altro passaggio importante. Perché queste nuove reti per le loro caratteristiche necessitano di contare su policy dinamiche. «Le reti di nuova generazione richiedono la gestione di molte più macchine virtuali, server, dati, applicazioni. Quindi spesso aumenta il numero di macchine virtuali o applicazioni e di conseguenza la necessità di mettere in produzione velocemente le applicazioni e le regole di sicurezza – policy – che la devono governare. Per gestire in maniera efficace questo nuovo ambiente molto più dinamico devo per forza essere legato a delle policy per avere un controllo efficace. Le policy mi permettono di controllare in automatico quel che succede nel mio ambiente SDN. Per esempio, se io ho nel mio ambiente fisico una policy per cui all’applicazione di data warehouse, accedono solo gli amministratori dei database, di Roma e solo via VPN, questa regola deve essere mantenuta e corretta in maniera automatica anche in un ambiente SDN. Devo cioè avere degli strumenti che mi permettono una volta assegnata una policy come questa di estenderla alla rete virtuale e se nel caso modificarla in maniera automatica. In modo che il cambiamento delle mie applicazioni sull’SDN la mantengano costante nel tempo e nello spazio». La centralità delle policy è ribadita anche da Damiano Colla, regional security systems engineer specialist di Juniper Networks secondo il quale – contrariamente a quanto avveniva con le soluzioni perimetrali multilivello – «una rete SD-SN (Software-Defined Secure Network) trasforma ogni elemento di rete in un possibile punto di applicazione delle policy». Con implicazioni importanti in termini di sicurezza. «Una rete SD-SN sfrutta le informazioni locali e del cloud per identificare e mitigare le minacce con un’applicazione dinamica delle policy che protegge la rete in tempo reale, trasformandola in un ecosistema di intelligence attivamente partecipe nella protezione dalle minacce».

CONTROLLO, APPLICAZIONE E DATI

Premessi i vantaggi in termini di sicurezza di poter utilizzare anche sugli ambienti virtualizzati le soluzioni di sicurezza tradizionali, e fermo restando la necessità di dotarsi di policy dinamiche – la gestione della sicurezza continuerà a rappresentare una sfida impegnativa. Infatti, oltre ad alcuni dei problemi di sicurezza tipici dell’architettura tradizionale di rete le reti SDN sono esposte a rischi di sicurezza collegati al disegno architetturale SDN, articolato su tre strati: controllo, applicazione e dati.

ATTACCHI AL CONTROLLER SDN

È il controller a stabilire il percorso che i pacchetti seguiranno, in funzione sia della loro destinazione e della topologia della rete, come farebbe uno switch tradizionale, sia di altre informazioni che il controller raccoglie da altri elementi ai quali lo switch non avrebbe accesso. Un ruolo quello dell’SDN che gli conferisce una serie di vantaggi – flessibilità, programmabilità in tempo reale, semplificazione dei controlli – ai quali però si affiancano minacce insidiose per la sicurezza. Infatti, il controller può essere sfruttato per manomettere i dispositivi di rete sotto il suo controllo (ad es. gli switch) e così compromettere tutto il traffico in entrata. Oppure, può essere utilizzato come testa di ponte per sferrare attacchi contro altri obiettivi, per esempio generando traffico a uno specifico target per esaurirne le risorse. «Il controller SDN è in genere l’obiettivo principale per gli aggressori, poiché è il punto centrale per mantenere e distribuire le configurazioni in una rete SDN» – conferma Gastone Nencini, country manager di Trend Micro Italia. «Chi attacca può cercare di ottenere il controllo della rete accedendo alla configurazione di un controller o fingendo di esserlo». Per mitigare questo rischio, occorre rafforzare la sicurezza del sistema operativo sul quale gira il controller SDN e prevenire gli accessi non autorizzati. «Arrivare a controllare la rete potrebbe essere considerato uno scenario estremo, ma esistono già casi reali nei quali non si era data la giusta attenzione alla configurazione degli accessi amministrativi dei controller di rete» – sottolinea Nencini.

#NGN alla prova della #sicurezza L’organizzazione dovrà gestire la coesistenza di reti e ambienti tradizionali e reti di nuova generazione Fabio Panada @Clusit
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CONTROLLER IN BATTERIA

In genere, l’architettura SDN prevede la presenza di un unico controller. Tuttavia, nel caso di reti a cui si richiede elevata affidabilità, nel disegno è possibile prevedere architetture particolarmente resilienti, policentriche, con sistemi centrali ridondati o distribuiti, anche esterni su piattaforme cloud. «La possibilità di avere più controller ha tanti vantaggi. Ma è fondamentale che le politiche di sicurezza sugli accessi e sull’hardening dei sistemi siano distribuite e replicate, sulla totalità dei controller presenti all’interno della rete» – spiega Nencini di Trend Micro. Disporre di troppi controller attivi contemporaneamente rende meno agevole applicare politiche di sicurezza efficaci e correggere eventuali vulnerabilità. Oggi, ai controller SDN è demandata la gestione dei servizi nel multi-cloud: privato, pubblico o ibrido. «Con il dissolversi del perimetro del cloud diventa imperativo mettere in sicurezza e proteggere i workloads o le applicazioni indipendentemente da dove vengono istanziati» – rileva Damiano Colla, regional security systems engineer specialist di Juniper Networks. «Pertanto, è necessario che l’SDN controller applichi le stesse politiche di sicurezza indipendentemente dal tipo di cloud coinvolto e dal tipo di ambiente, sia esso di sviluppo, test o produzione. Questo permette di applicare le stesse politiche di sicurezza su tutto il cloud e allo stesso tempo di garantirne la consistenza, limitando così la possibilità di errori»

ATTACCHI DDOS

Lo strato di controllo è esposto anche ad attacchi DDoS che inondando i server e i dispositivi di rete con traffico proveniente da più fonti IP possono paralizzare l’intera rete. «Esistono nuovi tipi di attacchi denial-of-service, che tentano di sfruttare i potenziali limiti di scalabilità di un’infrastruttura SDN, individuando specifici processi automatici che utilizzano una quantità significativa di cicli della CPU» – mette in guardia Nencini di Trend Micro.

CONTROMISURE

Per difendersi dagli attacchi DDoS una soluzione può essere quella di implementare più controller fisici in parallelo. Qualora si scelga di collegare gli switch della rete alla batteria di controller, uno di essi potrà fungere da master. In questo modo, nel momento in cui un controller master è chiamato a gestire un carico elevato di query, avrà la possibilità di ripartire il carico sui controller meno sollecitati, che diventeranno così i rispettivi master di tutti gli switch a loro assegnati. Le comunicazioni tra lo strato di controllo e quello dei dati è esposto ad attacchi man-in-the-middle (MITM). L’aggressore in questo caso potrebbe riuscire a modificare le policy del controller SDN in relazione agli switch, per assumerne il controllo. La cifratura dei messaggi e l’utilizzo di firme digitali sono probabilmente tra le contromosse più efficaci per proteggere l’integrità e verificare l’autenticità dei messaggi. Nello strato applicativo infine la possibilità di programmare in tempo reale la rete presta il fianco a vulnerabilità significative. In particolare, se chi attacca riesce a compromettere le applicazioni di sicurezza SDN, potrebbe guadagnare attraverso il controller il controllo completo dei flussi di traffico. Un rischio mitigabile, adottando procedure di codifica sicura che prevedano controllo modifiche e verifica dell’integrità nel ciclo di sviluppo del software. «Una rete SDN potrebbe essere vulnerabile agli attacchi anche a causa della separazione tra il data-plane e il control plane» – afferma Nencini. «Un’interruzione nel percorso di comunicazione tra i due piani potrebbe potenzialmente causare una falla facilmente utilizzabile in un attacco. In particolare, è necessario porre particolare attenzione nella definizione e nel disegno di una rete SDN per garantire che gli accessi ai sistemi siano gestiti da policy di autenticazione sicure. Si deve altresì garantire un piano di backup e uno di restore delle configurazioni e che le applicazioni installate sui controller siano scaricate da fonti attendibili» – conclude il country manager di Trend Micro Italia. L’emersione di nuove vulnerabilità continuerà a incentivare la ricerca di approcci alla sicurezza più sofisticati. Ma non bisogna sottovalutare la possibilità che sia ancora una volta la sicurezza uno degli elementi in grado di ostacolare l’adozione del modello rappresentato dalle reti di nuova generazione.

L'articolo NGN alla prova della sicurezza proviene da Data Manager Online.