La tecnologia è embedded in ogni aspetto del digital business del futuro. E il business è alla ricerca di un nuovo equilibrio fra mondo fisico e digitale. La combinazione di persone, device, contenuti e servizi viene da più parti definita come la “maglia digitale intelligente” dalla quale scaturiranno le soluzioni più innovative. Dai CIO italiani arriva una lezione importante. Nella corsa al cambiamento e alla trasformazione dei modelli di organizzazione e di delivery dell’IT, bisogna avere chiara l’idea di futuro. Davanti alle sfide della sicurezza, della protezione dei dati, della servitization e dell’intelligenza artificiale, i CIO devono svolgere il ruolo di service provider, business partner e digital leader per far evolvere l’intera organizzazione. Grazie al contributo di Fabio Rizzotto, head of local research and consulting di IDC Italia, abbiamo letto le risposte dei CIO, confrontando i loro feedback con le tendenze attuali dei mercati tecnologici e i dati che emergono dagli Insights sui settori verticali. «Siamo al “secondo capitolo” della Digital Transformation» – ci spiega Fabio Rizzotto. «Le imprese stanno imparando a ragionare con logiche “digital native enterprise” su fronti di innovazione multipli. Nuove sfide e opportunità si aprono per i CIO e i manager impegnati nel complesso cammino dell’innovazione». Il tema dell’economia data-driven si ripresenta in toni ancora più vivaci con il paradigma “new data-centric”, introducendo nuove logiche competitive in tutti i settori e processi. «Le aziende italiane non stanno a guardare e si stanno muovendo con una certa determinazione» – afferma Rizzotto. E soprattutto, da questo dossier, emerge un’indicazione utile per i vendor, che suona come un consiglio o un avvertimento. I CIO sono consapevoli della riconquistata centralità dell’IT e del loro ruolo di “decisori attivi” e quindi non vogliono decidere sotto il pressing delle tendenze della tecnologia, ma vogliono assicurarsi che gli investimenti nel 2018 guidino il valore del business e conducano a una vera innovazione di business. E ogni azienda ha la propria ricetta segreta per discutere e individuare i migliori investimenti.

#1  CHI DECIDE GLI INVESTIMENTI?

Ai CIO è richiesto di migliorare il modo di allineare gli investimenti IT alla business strategy. Ma è difficile farlo, quando in molte aziende italiane la funzione IT dipende dal CFO e il CIO resta fuori dal board. Fabio Rizzotto di IDC Italia sottolinea su questo tema che, in un quadro incerto, le aziende leader nei processi di Digital Transformation a livello globale e nazionale sapranno agire su tre dimensioni che consentiranno di cogliere nuove opportunità e crescere nell’economia digitale. La prima è il concetto di “scale” che si misura con la capacità di lanciare prodotti e servizi digitali, a costi marginali contenuti, che possono espandersi rapidamente (o contrarsi al tempo stesso) grazie anche all’amplificazione che clienti e partner sono in grado di attivare. Il tema dello “speed” è anch’esso noto e si concretizza in processi digitali automatizzati che garantiscono continuità e meccanismi fluidi lungo le varie fasi, dal design alla creazione al lancio sul mercato di nuove offerte. Non ultimo, il tema dello “scope”, che inizia a caratterizzare la reale convergenza tra mondo fisico, asset e principi digitali, dove le risorse tecnologiche, aziendali, umane sono combinate per attivare e crescere sul mercato attraverso nuove forme di business.

L’IMPERATIVO CATEGORICO: COST SAVING

Piergiuseppe Delfino CIO di Aubay Italia – www.aubay.it

«Da sempre, Aubay è particolarmente attenta alle tematiche dell’innovazione. Quest’anno, con l’acquisizione del ramo di azienda di ADS Assembly, affronteremo anche le tematiche legate al 5G e l’imminente assoggettamento al GDPR. Ai CIO è richiesto di migliorare il loro contributo al business, anche se in molti casi questo contributo si traduce in una domanda di riduzione dei costi. Tenere il CIO “fuori” dal board è un gravissimo errore che molte aziende fanno, soprattutto in Italia. Non è il caso di Aubay. Nel 2017, abbiamo fatto un grande investimento, che ci è servito a consolidare l’IT in un data center primo per livello e struttura in Italia. Questo ci farà risparmiare fatica e costi».

L’ALLINEAMENTO CON IL BOARD È FONDAMENTALE

Giovanni Tedesco CIO di Editoriale Domus – www.edidomus.it

«Nel nostro caso specifico, l’IT dipende direttamente dall’AD e gli investimenti aziendali vengono concordati direttamente nel board aziendale e con l’AD. L’allineamento con il board è fondamentale per instaurare un processo virtuoso tra IT e le altre funzioni aziendali. L’IT si configura alla pari delle altre funzioni come un’unità di business e non più solo come servizio».

DECIDERE INSIEME PER INVESTIRE

Aurelio Mora CIO di DHL – www.dhl.it

«Nel caso di Deutsche Post – DHL, il CIO è parte del board di direzione (o CdA). Gli investimenti possono essere decisi sia localmente che centralmente, sulla base della presentazione di business case, che vengono analizzati mensilmente. Per gli investimenti locali, c’è un apposito board chiamato “Business Development” dove si segue un processo simile».

CONDIVIDERE STRATEGIE E INVESTIMENTI

Massimo Fedeli CIO direzione centrale per le tecnologie informatiche e della comunicazione di ISTAT –  www.istat.it

«In Istat, la pianificazione IT viene fatta dal CIO. In Istituto, c’è un approccio inclusive. Tutti i direttori fanno parte del board, potendo condividere strategie e investimenti. Questo consente un costante allineamento tra obiettivi di business e investimenti IT».

FAR SENTIRE LA PROPRIA VOCE

Claudio Paganelli head of ICT & information security manager di Metaenergia – www.metaenergia.it

«Anche io, nella mia realtà, non riporto direttamente al board, ma non per questo non posso far sentire la mia voce. Forse, non avrò “accesso” a tutte le strategie aziendali, ma per evitare di rimanere estromesso anche da quelle importanti, ho sviluppato un approccio di tipo “push”. Conoscendo il nostro modello di business e il nostro mercato, sono io che propongo cambiamenti e innovazioni per migliorare il servizio verso i clienti e ottimizzare i processi interni».

L’ELEMENTO CHIAVE È LA FIDUCIA

Lorenzo Cibrario CIO, Università Vita-Salute San Raffaele – www.unisr.it

«I problemi dei rapporti tra CIO e board stanno riducendosi, pur avendo le stesse radici da anni. Le difficoltà, che i CIO incontrano, sono dovute a problemi di gap culturale tra chi conosce le tecnologie e chi difficilmente le vede come un investimento. Le decisioni sugli investimenti vengono prese con metodologie sia bottom-up, dando seguito ad analisi condotte di concerto tra le unità operative e l’IT per trovare vie di efficienza su processi esistenti o per creare nuovi metodi, sia top-down, dando corso alle decisioni del board su nuove attività. L’elemento chiave di entrambe le metodologie è la fiducia che deve crearsi tra IT e il resto dell’azienda, con l’IT che deve essere consulente interno, capace di immaginarsi criteri per agevolare il business. Fiducia è la parola su cui le aziende costruiscono la collaborazione e da questa, le nuove tecniche di gestione».

ESSERE PROTAGONISTI DEL CAMBIAMENTO

Paolo Beatini CIO di Grandi Navi Veloci – www.gnv.it

«Credo che questo aspetto complichi notevolmente le attività di un CIO: diventa difficile allineare la business strategy agli investimenti IT. Ritengo che l’approccio più corretto sarebbe di avere anche una business IT strategy studiata e condivisa con il board. Nella nostra azienda, diverse persone dell’area IT partecipano agli incontri strategici. Nei casi migliori, contribuiscono alla definizione della strategia, in quelli peggiori, quanto meno riescono a coordinare le attività IT con le direttive aziendali e non a subirle».

L’IT COME ELEMENTO PROPULSIVO

Pietro Amorusi CIO D’Amico Shipping Group – www.damicoship.com

«La relativa difficoltà del CIO a trovare una fasatura perfetta e pianificata tra il suo lavoro e le esigenze del business è un fatto reale, molto spesso figlio delle ridotte dimensioni delle aziende ma ancora di più di visioni strategiche che fanno fatica a considerare l’IT come elemento propulsivo, anziché solo abilitante. A mio avviso, la maggiore sfida consiste nel riuscire efficacemente a pensare insieme: il confortevole ruolo di “problem solver” è allo stesso tempo scontato e insufficiente, le possibilità che siamo in grado di mettere a disposizione dell’azienda sono troppe, troppo vaste e troppo complesse (spesso anche per noi) perché uno qualsiasi degli attori in campo, da solo, possa vederne in autonomia le opportunità. Dal lato opposto, una eccessiva invadenza di persone che non sono “del mestiere” genera il rischio di una sorta di rigetto da parte degli uomini del business, che possono facilmente sentirsi infastiditi da una proposizione al di fuori della propria sensibilità quando non, in caso di successo, sminuiti nel proprio ruolo. È fondamentale che le competenze di ognuno siano maggiormente ibridizzate. L’IT e il business devono assolutamente trovare una piattaforma semantica comune. I rischi sono elevatissimi e costosi, come l’arroccamento dell’IT sulle proprie specificità e la tendenza dei reparti di business al “fai da te”. In epoca di consumerizzazione spinta, e servizi cloud chiavi in mano, la babele è sempre dietro l’angolo. Nella mia azienda, che è molto piccola in termini di struttura a terra, la problematica è percepita in modo consapevole. I progetti degli ultimi anni hanno visto una sempre maggiore interazione. E gli sforzi per costruire un percorso comune stanno pagando».

PIÙ AUTONOMIA SUGLI INVESTIMENTI

Mirco Destro group CIO di Beltrame Group – www.gruppobeltrame.com/it

«Se la direzione IT è vista come centro di costo è più complesso incidere sulla business strategy. Ma non è impossibile! La mia attuale azienda rimane sicuramente lungimirante e il dipartimento IT mantiene la totale autonomia nella decisione sugli investimenti IT».

ALLINEARE IT E STRATEGIA DI BUSINESS

Gian Luigi Sangermani CIO di Silvano Chiapparoli Logistica – chiapparoli.it

«La nostra azienda ha da anni istituito un Comitato Direzionale Strategico (CDS) che si incontra periodicamente per definire obiettivi e strategie. A questo tavolo, il CIO è presente. Uno degli obiettivi del CDS è proprio quello di allineare gli investimenti IT alle strategie di business».

#2   L’IT TORNA A GIOCARE UN RUOLO DI REGIA?

I CIO coinvolti nel dossier ritengono centrale migliorare la pianificazione strategica, la gestione dei prodotti, la gestione dei servizi e la governance. L’IT deve essere percepito come partner della strategia aziendale, e non come il “solito” centro di costo. Nel loro complesso, i CIO chiedono che l’IT, alla luce della sfida della complessità, torni a svolgere un ruolo di regia, in grado di trainare le decisioni di business. Fabio Rizzotto di IDC Italia spiega che la richiesta di “assumere il ruolo di regista” dovrà necessariamente intrecciarsi con altre sfide tecnologiche, di business, di sicurezza, di rischio, di competenze e di approccio. In questo senso, cambiano le logiche di project management ed evolvono in chiave “design thinking” e “design approach”. «La flessibilità in tutte le sue sfaccettature dovrà essere denominatore comune per attivare un mindset culturale e di processo improntato al dinamismo, in cui nuove attitudini e capability tecnologiche troveranno massima espressione».

#CIO #PRIORITÀ #2018 Siamo al “secondo capitolo” della Digital Transformation. Le imprese stanno imparando a ragionare con logiche “digital native enterprise – Fabio Rizzotto @IDCItaly
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GESTIRE IL CAMBIAMENTO CONTINUO

Piergiuseppe Delfino CIO di Aubay Italia

«L’IT deve giocare un ruolo di regia. La visione di un CIO non può che portare beneficio all’azienda. In un processo di cambiamento continuo, l’IT ha un ruolo primario nel tenere sempre “online” l’azienda con innovazione e tutela delle informazioni».

APPROCCIO AGILE AL PROGETTO

Giovanni Tedesco CIO di Editoriale Domus

«La governance è uno dei temi “core” nella gestione aziendale e di progetti. È necessario che tutte le componenti del progetto siano “committed” e siano attive figure di “key user” nelle varie aree con una forte motivazione, competenze adeguate e un approccio agile al progetto. L’IT in quanto parte di tutti i processi aziendali bottom-up, è parte fondamentale di questa regia».

PARTECIPARE ALLE DECISIONI

Aurelio Mora CIO di DHL

«L’IT è sempre di più inserito nei processi aziendali in ottica strategica e quindi deve partecipare alle decisioni importanti di tutta l’azienda».

#CIO #PRIORITÀ #2018 Mobility, CRM e building automation. Decidere insieme per investire – Aurelio Mora @DHLExpressItaly
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DIGITAL FIRST

Massimo Fedeli CIO direzione centrale per le tecnologie informatiche e della comunicazione di ISTAT

«Nel nostro contesto, l’IT funge da indirizzo e guida con un approccio digital first. Il nostro è un contesto di ricerca, e quindi anche nel campo IT le nuove soluzioni tecnologiche sono costantemente provate per verificare nuovi approcci/soluzioni nel campo della statistica».

L’IT È UN ECOSISTEMA COMPLESSO

Claudio Paganelli head of ICT & information security manager di Metaenergia

«L’IT oggi è un ecosistema complesso che non comprende “solo” tecnici ma anche gestionali. Sempre di più le divisioni IT comprendono “senior project manager” che si occupano di seguire sia i progetti interni tecnologici, di sicurezza e soprattutto di sinergia e coinvolgimento con le altre business unit».

I CIO SONO I DRIVER DEL CAMBIAMENTO

Lorenzo Cibrario CIO, Università Vita-Salute San Raffaele

«L’IT e in particolare i CIO sono i driver del cambiamento che oggi passa obbligatoriamente per la trasformazione digitale. A tal fine servono capacità di analisi, conoscenza del business, fiducia e capacità di agevolare il cambiamento. La regia dei progetti deve essere condotta da manager che conoscano le tecnologie in modo da trarne il massimo vantaggio».

EQUILIBRIO TRA CONSERVAZIONE ED EVOLUZIONE

Paolo Beatini CIO di Grandi Navi Veloci

«Le divisioni IT si muovono in un ambiente complesso che da un lato richiede il mantenimento delle performance raggiunte, mentre dall’altro spinge per inserire nuovi processi potenzialmente dirompenti per i sistemi. In questo panorama, i CIO e gli IT manager dovrebbero cercare di utilizzare il pragmatismo per aiutare le aziende a innovare stabilmente processi e proposte commerciali spingendosi a utilizzare maggiormente le proprie competenze di business».

#CIO #PRIORITÀ #2018 IOT, cybersecurity e risk management. Essere protagonisti del cambiamento – Paolo Beatini @GNVtraghetti
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UNA REGIA CORALE

Pietro Amorusi CIO D’Amico Shipping Group

«Se i progetti sono veramente complessi, probabilmente anche la loro regia dovrà essere un lavoro corale. Al di là del crudo project management, il ruolo chiave è più che mai in capo ai comitati direttivi, che si trovano pertanto a estendere ancora di più il loro ruolo e spesso a dover inglobare anche competenze specifiche».

UNA VISONE A 360 GRADI

Mirco Destro group CIO di Beltrame Group

«Da anni la tecnologia è pregnante in ogni area e risulta essere un fattore abilitante. Il CIO ha una visione a 360 gradi su tutte le direzioni aziendali ed è sempre più uno dei candidati alla regia in molti progetti di business, soprattutto in quelli dove la natura tecnologica, organizzativa e/o di processo risultano predominanti».

IL CIO COME ORCHESTRATORE

Gian Luigi Sangermani CIO di Silvano Chiapparoli Logistica

«Sono fortemente convinto che il CIO può e deve avere un ruolo di regia proprio perché il dipartimento IT è l’unico ad avere una visione globale dei processi aziendali. Processi complessi richiedono una corretta “armonizzazione” tra le varie linee di business che l’IT è in grado di garantire».

#CIO #PRIORITÀ #2018 ottimizzazione e qualità dei processi. Allineare IT e strategia di business – Gian Luigi Sangermani #ChiapparoliLogistica
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#3   I CIO ADOTTERANO LA “MAGLIA DIGITALE INTELLIGENTE”?

Per “maglia” intendiamo quel reticolo di connessioni tra un gruppo in espansione di persone, aziende, dispositivi, contenuti e servizi per fornire risultati al business. Per “digitale”, facciamo riferimento a quel mix di infrastrutture, canali ed esperienze virtuali e reali, online e offline, che contribuiscono a creare un ecosistema unico di relazioni e conoscenza. E quando usiamo l’aggettivo “intelligente” vogliamo rapportarci a tutto quell’universo di applicazioni e sistemi potenzialmente autonomi che una volta andavano sotto la definizione di “sistemi esperti” e che oggi nella vulgata giornalistica “tech-pop” chiamiamo indistintamente “intelligenza artificiale”, e il cui livello di adozione – soprattutto tra i CIO italiani – sembra essere ancora basso.

L’Internet of Things (IoT), l’apprendimento automatico, l’analisi dei dati avanzata e altre tecnologie all’avanguardia entrano nel mainstream aziendale. Questo permette di automatizzare il lavoro, non solo in un’ottica di sostituzione, ma soprattutto di valorizzazione delle risorse. In molti, ci hanno segnalato che nel 2018 punteranno sulle relazioni da ottimizzare con i mondi marketing e finanza. I CIO devono sforzarsi di trasformare la loro rete di relazioni in un moltiplicatore di forze per se stessi, i loro colleghi e la loro organizzazione. Oltre a questo, i CIO devono costruire le loro reti personali e professionali, sviluppando network con altri CIO all’interno e all’esterno del proprio settore. Quest’ultimo aspetto è fondamentale per far emergere idee nuove e spunti di riflessione rilevanti da riportare in azienda. Anche in Italia, stiamo assistendo all’imprevedibilità delle regole del business digitale che viene continuamente disegnato, con percorsi non più lineari ma esponenziali. «Le pressioni su architetture e sistemi IT esistenti sono note» – commenta Fabio Rizzotto di IDC Italia. «Ma ancora più evidente è il bisogno di guardare all’insieme di paradigmi tecnologici, acceleratori dell’innovazione, machine learning, multicloud, competenze “aumentate”, e un insieme di attori e influencer a corollario del proprio business che trasforma il proprio ecosistema in una potenziale galassia di relazioni».

L’INTELLIGENZA DEL TEAM

Piergiuseppe Delfino CIO di Aubay Italia

«Credo che l’intelligenza stia nel team IT e nel suo responsabile. Tutti a parlare di automi, AI, bot. Ma stiamo con i piedi per terra. In azienda, ci sono cose più pratiche da fare».

LA MAGLIA “COSTRITTIVA”

Giovanni Tedesco CIO di Editoriale Domus

«Sicuramente, sarà un modello interessante. Vedremo. Al momento, per esperienza diretta e indiretta, l’IT viene percepita come una maglia “costrittiva”. In questi contesti aziendali, spesso le business unit lavorano “a silos”, senza uno scambio di informazioni completo e in assenza di una vera governance. Per raggiungere l’obiettivo della “maglia digitale intelligente”, occorre concludere un processo di cambiamento, che deve portare le aziende a lavorare come un tutt’uno, senza più silos, aprendo alla condivisione delle informazioni, degli obiettivi e delle strategie. Il processo di cambiamento deve portare a rivedere i processi esistenti, sia per leggere nel digitale un’opportunità, e non una minaccia, e sia per trovare nelle risorse e nelle informazioni presenti in azienda nuove idee che, supportate da sistemi dinamici e innovativi, potranno dare linfa al business».

#CIO #PRIORITÀ #2018 Continuous improvement. L’allineamento con il board è fondamentale – Giovanni Tedesco #edidomus
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INNOVARE PER COMPETERE

Aurelio Mora CIO di DHL

«Anche da noi la digitalizzazione è ormai una strategia che tocca tutte le attività innovative».

ARMONIZZARE I DATI

Massimo Fedeli CIO direzione centrale per le tecnologie informatiche e della comunicazione di ISTAT

«L’Istat è per sua natura al centro di un “reticolo”, visto che funziona da raccordo tra i vari uffici statistici della pubblica amministrazione centrale e locale, nell’ambito del sistema nazionale di statistica. Inoltre, fa parte del network Eurostat, e quindi ha contatti continui e collaborazioni con gli altri sistemi di statistica. Per noi è quindi fondamentale alimentare e contribuire allo sviluppo del network».

INTEGRAZIONE E INNOVAZIONE

Claudio Paganelli head of ICT & information security manager di Metaenergia

«Sicuramente l’IT giocherà, anche nel 2018, un ruolo fondamentale di integrazione e innovazione. Se guardiamo per esempio gli aspetti di sicurezza, ci rendiamo conto che la “maglia” che lega persone, cose e informazioni è sempre più stretta e richiede investimenti sia tecnologici che di soft skill. Le aziende dovrebbero vedere il processo di digitalizzazione non solo come un’opportunità, ma soprattutto come una necessità per rimanere competitive».

#CIO #PRIORITÀ #2018 Virtualizzazione e cloud. Far sentire la propria voce ne board – Claudio Paganelli #Metaenergia
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EQUILIBRIO TRA PERSONE E TECNOLOGIA

Lorenzo Cibrario CIO, Università Vita-Salute San Raffaele

«Le metodologie di gestione dipendono da più fattori e vanno adeguate alle dimensioni aziendali, alla cultura aziendale e al business in cui si opera. Le strutture a matrice falliscono in contesti fortemente regolamentati. Le strutture gerarchiche funzionano meglio, laddove il mercato richiede tempi rapidi. La società dovrà trovare un equilibrio tra persone e tecnologia, oggi ancora lontano dall’essere individuato. Manager illuminati possono condurre le aziende per le vie giuste, facendo crescere il patrimonio umano e utilizzando al meglio le tecnologie che il mercato offre».

PIÙ FLESSIBILITÀ E INTEGRAZIONE

Paolo Beatini CIO di Grandi Navi Veloci

«Per essere realista, penso che nel 2018 questo nuovo modello possa essere una tendenza. Non credo che sarà possibile, nel corso dell’anno, avere un’accelerazione così importante nelle aziende italiane. Certamente, andiamo verso una sempre più evoluta integrazione di strumenti e persone con aumentate richieste di flessibilità, disponibilità e facilità d’uso».

L’IT DIVENTA LIQUIDO

Pietro Amorusi CIO D’Amico Shipping Group

«Concordo pienamente, dobbiamo accettare l’idea di IT “liquido”, che in quanto tale abbia facilità di penetrazione nei metodi e nelle strategie dei reparti di business e che da questi si faccia più facilmente permeare proprio allo scopo di costituire quell’unicum complesso in grado di dare realmente all’azienda armi decisive nel confronto con il mercato».

#CIO #PRIORITÀ #2018 IOT, Big data e intelligenza artificiale. L’it come elemento propulsivo non solo abilitante – Pietro Amorusi #damicoship
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IL SISTEMA NERVOSO AZIENDALE

Mirco Destro group CIO di Beltrame Group

«Il mondo e le aziende evolvono. Tutto è sempre più connesso e più alla “portata di mano”. L’IT, a mio avviso, rimane il sistema nervoso aziendale ma sempre più senziente e dotato di intelligenza: saperne sfruttare le potenzialità, porterà un vantaggio competitivo insormontabile».

WORK IN PROGRESS

Gian Luigi Sangermani CIO di Silvano Chiapparoli Logistica

«Personalmente, considero questo modello ancora una tendenza, quindi non sufficientemente maturo per avere realmente un’interconnessione che riesca a dare risultati oggettivi nell’arco del 2018. È senz’altro un modello che si svilupperà negli anni successivi e che la nostra azienda sta osservando attentamente».

#4   COME E DOVE I CIO ITALIANI INVESTIRANNO DI PIÙ?

Adozione di nuove soluzioni, soprattutto in ambito analytics, modernizzazione delle applicazioni legacy, istituzionalizzazione dell’approccio DevOps, miglioramento della data strategy, integrazione e armonizzazione dei sistemi, dopo operazioni di fusione o di acquisizione. Sono queste alcune delle priorità ricorrenti sull’agenda dei CIO per il 2018. Denominatori più frequenti sono l’aspirazione a un’automazione crescente e il nuovo impulso alla migrazione o al consolidamento di applicazioni sul cloud. Ma il “mantra” pressoché universale è quello di migliorare la sicurezza.

Fabio Rizzotto di IDC Italia fa notare che a livello mondiale il 75 per cento dei CIO metterà in cima alla lista delle cose da fare, nuove iniziative di “data monetization”, sperimentazione di nuove logiche di “experiential engagement” e approcci di “digital business at scale” per fare un salto di qualità nella competizione digitale. Il ripensamento degli equilibri sarà una costante. Non solo. Secondo IDC, entro il 2019, il 60 per cento dei CIO avrà messo in atto il “re-platforming”, una revisione completa delle architetture che regolano il funzionamento di infrastrutture e applicazioni, facendo leva su cloud, mobile, DevOps.

GDPR, SICUREZZA E COLLABORATION

Piergiuseppe Delfino CIO di Aubay Italia

«GDPR anzitutto, poi Wi-Fi, videoconferenza, telepresence ed e-learning, con attenzione al tema formativo dei dipendenti su temi specifici della sicurezza. Focus continuo sulla diminuzione dei costi delle sedi aziendali – oggi “dannazione” – di tutti i CIO. E poi le infrastrutture, i cablaggi e tutte quelle cose che hanno una necessità ovvia di gestione e manutenzione, ma ti obbligano a una rigidità che va superata. Il BYOD è stato un tentativo, ma non un vero successo».

#CIO #PRIORITÀ #2018 GDPR, sicurezza e collaboration. L’imperativo categorico: cost saving – Piergiuseppe Delfino #AubayItalia
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CONTINUOUS IMPROVEMENT

Giovanni Tedesco CIO di Editoriale Domus

«GDPR, sicurezza e processi sono tra i temi principali. Congiuntamente ad azioni di valorizzazione e monetizzazioni dell’enorme patrimonio dati presenti in azienda e “continuous improvement” dei processi già in essere.

MOBILITY, CRM E BUILDING AUTOMATION

Aurelio Mora CIO di DHL

«Gli investimenti saranno rivolti alla rete operativa con nuove sedi presso gli aeroporti (Malpensa e Venezia per primi, HQ e altri seguiranno dopo) per un totale di 300 milioni di euro. In queste nuove sedi, avremo soluzioni innovative per videoconferenze, rilevazione presenze, automazione building etc. Come IT, parteciperemo a queste iniziative, e ci concentreremo sulla installazione di nuove soluzioni globali quali il nuovo sistema finanziario, soluzioni Oracle per HR, email management, chat, soluzione su smartphone per i dipendenti. In aggiunta, avremo una nuova soluzione chiamata MYDHL+ che è un portale digitale che servirà più di 70mila clienti da marzo 2018».

BIG DATA E ANALYTICS

Massimo Fedeli CIO direzione centrale per le tecnologie informatiche e della comunicazione di ISTAT

«Nel 2018 abbiamo messo in cantiere un grosso investimento su Big data e analytics».

#CIO #PRIORITÀ #2018 Big data e analytics. Condividere strategie e investimenti – Massimo Fedeli @istat_it
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VIRTUALIZZAZIONE E CLOUD

Claudio Paganelli head of ICT & information security manager di Metaenergia

«Per il 2018 continuerà il processo di digitalizzazione (virtualizzazione e cloud) con una forte spinta sulla parte industriale e IoT».

ANALYTICS, AI E ASSET MANAGEMENT

Lorenzo Cibrario CIO, Università Vita-Salute San Raffaele

«Gli investimenti del 2018 si svilupperanno su diverse linee: strumenti di behaviour analytics per contrastare l’evoluzione dei malware e degli attacchi sempre più evoluti; strumenti di supporto al business come chatbot e sistemi che utilizzino algoritmi di intelligenza artificiale per sollevare le risorse umane dai compiti a minor valore aggiunto; strumenti di monitoraggio degli asset, analisi dei trattamenti, gestione dei consensi, in ottica di GDPR, tema portante del 2018».

#CIO #PRIORITÀ #2018 Analytics, AI e asset management. L’elemento chiave è la fiducia – Lorenzo Cibrario @MyUniSR
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IOT, CYBERSECURITY E RISK MANAGEMENT

Paolo Beatini CIO di Grandi Navi Veloci

«Per il 2018, un argomento di prioritaria importanza sarà la cybersecurity, l’entrata in vigore del GDPR e la sempre più importante apertura verso l’esterno delle aziende avrà come nodo centrale la fiducia digitale. Gli altri temi da affrontare, se si vuole garantire alla propria azienda un percorso di crescita, saranno legati all’IoT e allo sviluppo di API rivolte agli interlocutori esterni, per consentire una più rapida e completa attivazione della digital transformation».

IOT, BIG DATA E INTELLIGENZA ARTIFICIALE

Pietro Amorusi CIO D’Amico Shipping Group

«Il nostro è un settore molto particolare. L’attenzione nel 2018 e, credo, anche negli anni a venire sarà particolarmente focalizzata sulla transizione delle flotte da una sostanziale arretratezza digitale alle tecnologie di ultima generazione, all’IOT, ai Big Data e all’utilizzo di tecniche di Intelligenza Artificiale per l’analisi.

SICUREZZA IN PRIMO PIANO

Mirco Destro group CIO di Beltrame Group

«I progetti e i temi che affronteremo sono tanti e spaziano da quelli meramente tecnologici a quelli “business oriented”. Una tra le tematiche più importanti sarà per noi la sicurezza a cui daremo un focus importante».

#CIO #PRIORITÀ #2018 Sicurezza in primo piano. Più Autonomia sugli investimenti – Mirco Destro #AcciaierieBeltrame
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OTTIMIZZAZIONE E QUALITÀ DEI PROCESSI

Gian Luigi Sangermani CIO di Silvano Chiapparoli Logistica

«Per quanto riguarda la nostra azienda, il continuous improvement dei processi, anche attraverso la digital transformation, sarà la linea guida del 2018. Questo ci permetterà di incrementare e migliorare il rapporto di partnership con i nostri clienti».

#5  QUALE SARÀ LA “PAROLA CHIAVE” CHE ISPIRERÀ I CIO NEL 2018?

I CIO coinvolti in questo dossier sono già alle prese con l’implementazione di nuovi progetti. Quindi, non si tratta più di formulare buoni propositi per l’anno nuovo, ma di realizzarli concretamente. Secondo Fabio Rizzotto di IDC Italia le priorità evidenziate dai CIO italiani rispecchiano un orientamento generale a livello internazionale per la definizione dell’agenda strategica a breve e medio periodo. Tra queste priorità, dovranno necessariamente trovare collocazione alcuni principi guida, come la definizione di una futura “digital platform” nel senso di un insieme di architetture e modelli adeguati alle sfide del digital business. «Per realizzare questi obiettivi – conclude Rizzotto – dovranno essere valorizzati principi abilitanti quali software-defined, tecnologie hardware, software e servizi cloud-enabled, in grado di disegnare e gestire ambienti diversificati, che opereranno in logica onpremise, multicloud, edge».

PAROLA CHIAVE: PROCEDURE OPERATIVE

Piergiuseppe Delfino CIO di Aubay Italia

«Procedure operative. Non è solo un bisogno, è la chiave per ridurre i costi e migliorare i processi. Non deve essere solo una buona intenzione, ma deve tradursi in un vero approccio di metodo e sistema: ci vuole tempo per impiantarlo, ma permettere di dare risposte a molti problemi»

PAROLA CHIAVE: CAMBIAMENTO

Giovanni Tedesco CIO di Editoriale Domus

«CHANGE! Il cambiamento è la condizione necessaria per essere competitivi».

PAROLA CHIAVE: ZERO DEFECT

Aurelio Mora CIO di DHL

«Digitalizzazione, ma anche stabilità dei sistemi e della rete, che da noi chiamiamo un po’ presuntuosamente “Zero defect”. Se si preferisce: sicurezza o cybersecurity».

PAROLA CHIAVE: INNOVARE E CONSOLIDARE

Massimo Fedeli CIO direzione centrale per le tecnologie informatiche e della comunicazione di ISTAT

«Per noi, sarà fondamentale “innovare e consolidare”: due facce della stessa medaglia».

PAROLA CHIAVE: ALLINEAMENTO

Claudio Paganelli head of ICT & information security manager di Metaenergia

«Potrei sintetizzare il nostro 2018 con una parola: allineamento tra IT e business, tra business e mercato».

PAROLA CHIAVE: RIDUZIONE DEL RISCHIO

Lorenzo Cibrario CIO, Università Vita-Salute San Raffaele

«Riduzione del rischio, inteso come incremento delle procedure e sistemi che garantiscano il business dell’azienda».

PAROLA CHIAVE: EQUILIBRIO

Paolo Beatini CIO di Grandi Navi Veloci

«Equilibrio: nel 2018 sarà necessario mantenere il giusto equilibrio tra le pressioni innovative, i rischi di sicurezza, le richieste di analisi stabili e flessibili, e le aspettative di stabilità e performance dei sistemi».

PAROLA CHIAVE: CYBERSECURITY

Pietro Amorusi CIO D’Amico Shipping Group

«Nel 2018, gli attacchi cyber sfrutteranno sempre di più le vulnerabilità delle imprese. La parola chiave non può che essere una sola: cybersecurity».

PAROLA CHIAVE: SECURITY

Mirco Destro group CIO di Beltrame Group

«Personalmente, mi ispiro a un modello molto semplice che ho coniato nei miei anni di lavoro. ll modello delle tre esse: Simple, Smart, Standard. Nel 2018, la quarta esse che aggiungerò a questo modello e che guiderà il mio lavoro futuro sarà: Security.

PAROLA CHIAVE: GUARDARE LONTANO

Gian Luigi Sangermani CIO di Silvano Chiapparoli Logistica

«Visto il core business della nostra azienda, quest’anno ci focalizzeremo sul miglioramento dei processi effettuando analisi predittive e machine learning. Utilizzo di device di nuova generazione (visori smart, ring scanner, etc..), a supporto dei processi operativi».

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Ben oltre i consolidati campi applicativi della robotica industriale, la trasformazione digitale e i concetti di flessibilità e “predittività”, propri di un business ad alto contenuto informatico, sono definitivamente entrati nella “fabbrica” e in generale negli impianti di produzione fisici. Finora, molti ambienti di produzione hanno resistito a un massiccio ingresso di strumenti e pratiche IT ritenute oggi convenzionali. Il “controllo numerico” di macchine utensili di tipo elettromeccanico o pneumatico non è certo una novità, ma ha visto l’affermarsi di protocolli di comunicazione e interfacce utente proprietari, poco inclini a comunicare nativamente con l’IT esteso alla parte di amministrazione e governo complessivo dell’impresa, contribuendo a creare un divario tra “fabbrica” e “ufficio”. Oggi, l’Internet delle Cose può finalmente aiutarci a colmare questo gap.
Ma non si tratta solo di inserire le macchine, i robot e gli altri apparati in uno spazio di integrazione e governo basato su linguaggi e protocolli condivisi. Gli stessi singoli utensili, persino gli oggetti prodotti, possono ricevere una dose di intelligenza digitale che nel contesto visionario delle piattaforme per il product life-cycle management (PLM) di un prodotto industriale, della circolarità tra progettazione, produzione e marketing, dell’analisi storica e predittiva promossa da Big Data, sta appunto portando a una quarta rivoluzione industriale, che si misura non solo in termini di efficienza, qualità, produttività e riduzione dei costi ma anche sulla capacità di accorciare la filiera che va dall’ideazione al consumo dei prodotti industriali, innovando e trasformando tutti gli anelli di questa catena.

#dmSmartThings Machine learning, 3D, realtà virtuale e aumentata, robotica indossabile in cima alle priorità di investimento della smart factory. La scommessa resta la flessibilità
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DUE MONDI NON PIÙ SEPARATI

La tavola rotonda organizzata da Data Manager sull’IoT nella fabbrica intelligente e l’Industry 4.0 ha esplorato queste opportunità e gli ostacoli che ci separano dalla loro realizzazione. Il primo punto in discussione è ovviamente rappresentato dalle esperienze in materia di automazione e robotizzazione della fabbrica, nonché dell’adozione degli strumenti della trasformazione digitale in ambienti manifatturieri. Di grande interesse è anche la questione del governo di questi progetti, soprattutto in chiave di comunicazione tra mondi – Operations e IT – tradizionalmente separati. Quali figure vengono oggi chiamate a presidiare i percorsi verso l’Industry 4.0? Quali ruoli specialistici sono richiesti e in che modo si inseriscono nella governance complessiva dell’impresa? Quale grado di interdisciplinarietà è necessario adottare? La sicurezza – considerando che il digitale, proprio per la sua pervasività, estende inevitabilmente le superfici di “attacco” – è un tema che rimane costantemente sotto traccia intorno ai temi dibattuti dal panel. Infine, la portata di una sfida che dev’essere affrontata su più livelli, quello dei servizi e delle soluzioni ICT che affiancano le imprese manifatturiere nel lavoro di trasformazione; ma anche le leve, pertinenti alla sfera pubblica, della regolamentazione e incentivazione economica, della formazione e della selezione delle persone: non solo di quelle che sono le funzioni preposte alla trasformazione stessa, ma anche dei futuri operatori delle fabbriche robotizzate.

Daniela Rao, senior research & consulting director di IDC Italia apre i lavori con una breve serie di dati elaborati sulla scorta dell’Osservatorio IoT che la stessa IDC conduce su un campione di 800 imprese europee, interrogandole sull’impatto che le tecnologie della Internet delle Cose producono nelle rispettive organizzazioni. «Nella maggior parte dei casi le risposte indicano un impatto strategico» – spiega Daniela Rao. «L’IoT serve a ottimizzare i processi, aumenta la produttività, riduce i costi, impatta sulla qualità del prodotto». Tuttavia, sono ancora poche le imprese che hanno già superato una prima soglia di sperimentazione e sono attualmente in grado di portare certe soluzioni su scala industriale. «Dalle risposte ottenute dalle aziende italiane è però evidente – osserva Daniela Rao – che stiamo entrando in una fase nuova: cominciano a esserci soluzioni facilmente scalabili, più vicine alle esigenze delle imprese».

#dmSmartThings Entro il 2021, il 25% dell’industria manifatturiera globale applicherà tecnologie di machine learning su diversi livelli, dallo sviluppo digitale alla supply chain @IDCItaly
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LA NUOVA RIVOLUZIONE INDUSTRIALE

Quali fattori guidano gli investimenti? «Dominano su tutte la volontà di migliorare produttività ed efficienza, ma anche di assicurare una migliore customer experience» – continua l’analista di IDC Italia. Soprattutto nel nostro Paese, a fare da driver sono l’incremento del numero di clienti e la riduzione dei costi di manutenzione, oltre all’interesse di cambiare le tradizionali modalità di lavoro. IDC si focalizza in modo più specifico sull’Industry 4.0, restringendo le sue analisi a circa 125 aziende manifatturiere. Interrogate sulle aree di maggiore priorità di investimento, le imprese evidenziano una maggiore propensione alla spesa in robotica avanzata (droni compresi), Big Data e IoT, a conferma di un contesto sempre più favorevole alla nuova rivoluzione industriale. La voce di spesa principale – la cybersecurity – è incollata al primo posto, ma subito dopo troviamo i tre pilastri della fabbrica digitale.

Daniela Rao conclude il suo intervento con tre previsioni formulate da IDC a partire da un grafico multifunzionale che comprende dieci aree identificate tra le più innovative per l’industria manifatturiera. «Entro il 2021, il 25 per cento dell’industria manifatturiera globale applicherà tecnologie di machine learning su diversi livelli, dallo sviluppo digitale alla supply chain, passando per la diversificazione dei prodotti e dei modelli di business innovativi». Addirittura, entro il 2010, circa venticinque aziende globali avranno raggiunto un livello “managed” della trasformazione «omni-experience», che – secondo Daniela Rao – significa in pratica essere in grado di raccogliere e reagire alle richieste del client in modo più efficace. «Per il restante 75 per cento, il rischio è di aumentare l’attrito nei confronti dei clienti e assistere a una graduale diminuzione della capacità di acquisto e della competitività». Terza e ultima anticipazione: «Entro il 2020, il 65 per cento dei produttori industriali faranno uso di tecniche di simulazione e digital twin, i modelli digitali “gemelli” dei prodotti fisici. In altre parole, si serviranno delle tecnologie della virtualizzazione e dell’automazione per intervenire digitalmente su asset e prodotti, ridurre i costi e migliorare l’erogazione dei servizi».

#dmSmartThings Entro il 2020, il 65% dei produttori industriali faranno uso di tecniche di simulazione e digital twin, per ridurre i costi e migliorare l’erogazione del servizi @IDCItaly
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GLI ARTISTI DELLA SCOCCA

Seduti intorno al tavolo nella sala, acusticamente isolata ma sospesa, del grande “showroom” di Geico Taikisha, i partecipanti vedono davanti a sé, attraverso l’enorme parete trasparente, un esempio non banale di ambiente di produzione già altamente automatizzato che rientra a pieno titolo nella nuova fase di trasformazione descritta da Daniela Rao. Coadiuvato da Juan Sebastian Ávila, stagista del team di digital transformation management, il senior executive director R&D di Geico Paolo Colombaroli spiega il contesto di mercato in cui agisce il Gruppo e le diverse strategie Industry 4.0 in atto. «Geico – racconta Colombaroli ai colleghi – è uno dei pochissimi fornitori globali di impianti di verniciatura delle scocche per automobili. Da più di cinquant’anni, siamo uno dei leader a livello mondiale nella realizzazione e progettazione di impianti automatizzati chiavi in mano. L’ingegnerizzazione avviene in sede, ma la realizzazione degli impianti ha evidentemente luogo nelle fabbriche dei nostri clienti, per conto dei quali curiamo anche le fasi di avviamento». Sei mesi fa, Geico ha organizzato un evento speciale “Smart Paintshop”, proprio per presentare il suo concetto di impianto di verniciatura 4.0, dalla sua progettazione completamente virtualizzata fino alle personalizzazioni che agevolano il cliente all’interno dei rispettivi impianti di produzione. «Le motivazioni sono quelle illustrate da IDC Italia – osserva Colombaroli – per i vantaggi in termini di costi e organizzazione. Su altri aspetti, facciamo parte del folto gruppo di aziende che imparano con l’esperienza, come nel caso del manuale digitale per manutentori, consultabile non attraverso il tradizionale casco VR, ma con i meno ingombranti occhialini». La precisa geolocalizzazione delle varie frazioni di un sistema che prevede diversi tipi di lavorazione sulla stessa scocca (che può essere immersa in un bagno di fissaggio o “cotta” in un forno che polimerizza la vernice) è un altro progetto mirato al miglioramento dei flussi di produzione. «I primi test danno risultati favorevoli: il difficile è calarli in una lavorazione particolarmente “aggressiva”, per le sostanze e le elevate temperature».

Attualmente, diversi momenti delle operazioni si svolgono manualmente, ma l’obiettivo è automatizzare ancora di più. «Stiamo per esempio sviluppando sistemi di visione robotica per identificare i difetti che possono compromettere la verniciatura. Abbassare la loro percentuale a monte può significare un enorme risparmio. E lavoriamo anche in ottica di raccolta dati – dalle pompe, i ventilatori, i bagni caldi e freddi – utilizzando, in casa dei clienti, sensori che richiedono però l’ulteriore complessità di specifici gateway». Ci sono diversi strati di informazione digitale che potrebbero in futuro impattare sulla qualità e i tempi del lavoro, fa capire il capo della ricerca di Geico. «Prima dell’ingegneria, sul progetto interviene un ufficio di avanprogetto che si occupa della valutazione. Questo ci consente di poter allestire, con poche persone, diversi progetti. Ma resta un gap da colmare: i dati che si perdono nel passaggio da una fase all’altra». Il percorso verso concept come lo Smart Paintshop – spiega Colombaroli – è organizzativo e si articola anche attraverso il team di lavoro che Geico ha dovuto mettere a punto. Il gruppo di avanprogetto utilizza un software di Configure Price Quote (CPQ) che lavora in cloud e può scambiare più informazioni con i sistemi PLM usati dall’ingegnerizzazione. Il piano Smart Paintshop è frutto di un anno e mezzo di lavoro svolto insieme a una società di consulenza interna al gruppo: da una matrice di attività da svolgere è stata ricavata una struttura per gruppi di lavoro coordinate da una nuova figura di organizzazione. Altre persone, riferisce Colombaroli, vengono delegate a partecipare a fiere e convegni, per fare scouting di nuove potenzialità di cui si studia la fattibilità. «La presenza di fornitori esterni è importante – conclude il responsabile R&D – ma è fondamentale sviluppare un know-how interno, anche per poter agire sul piano organizzativo». Juan Sebastian Ávila racconta per esempio di essere entrato nel team di Geico nel quadro di una collaborazione con il Politecnico di Milano, con cui Geico sta lavorando su un altro progetto 4.0 «Un impianto di trattamento dell’aria costituito da moduli indipendenti che si attivano e disattivano. Cerchiamo di fare in modo che questo impianto possa autoprogrammarsi, riducendo enormemente i costi di commissioning su sistemi che possono richiedere anche due anni tra progettazione e messa in funzione, spesso con notevoli spese di trasferta».

#dmSmartThings La digital transformation estende le superfici di attacco. Cresce la spesa per la sicurezza e la gestione del rischio. Ma accorre una visone industriale della security @Clusit
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ROBOT COLLABORATIVI

Un risvolto ancora tutto da scoprire riguarda – secondo Flavio Bernocchi, chief information & communication technology di Comau – l’ownership delle informazioni generate dalla fabbrica intelligente. Una questione tutt’altro che banale all’interno del complesso sistema di relazioni che lega il produttore di robot e macchine utensili ai suoi clienti. «Comau nasce nel mondo dell’automazione – spiega Bernocchi – e i nostri centri di lavoro robotizzati si sono via via arricchiti di sensoristica esterna, per catturare informazioni finalizzate a ottimizzare la produttività o, in ottica di manutenzione, per anticipare i comportamenti non lineari dei robot». Oggi, sempre in chiave di manutenzione predittiva, al centro delle attenzioni di Comau c’è la possibile integrazione di sensori embedded. «Ma qui, le difficoltà sono strettamente legate a chi è proprietario dei dati. L’idea è lavorare sempre più come erogatori di servizio ancor più che venditori di robot, ma il modello economico non c’è ancora» – aggiunge Bernocchi. Il futuro secondo Comau ha in serbo anche la “robotizzazione” degli operatori umani. Insieme con la Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa, l’azienda torinese sta lavorando su nuovi progetti di robotica indossabile, veri e propri esoscheletri che l’operatore può programmare e “indossare” per svolgere determinati compiti. «La vera scommessa della smart factory sarà la flessibilità» – afferma Bernocchi. «Il nostro focus è esclusivamente sull’automotive, settore già fortemente automatizzato. Il grande tema che abbiamo davanti è l’auto del futuro, che utilizzerà motori elettrici, materiali compositi, e sarà a guida autonoma. Un oggetto che verrà progettato in modo completamente diverso, in fabbriche dal layout produttivo ancora da disegnare. E anche i volumi in gioco saranno differenti». Una logica, conclude Bernocchi, che sta passando dai robot che intervengono sul singolo pezzo a un cloud di automazione. Ma chi governa questo passaggio? «Al momento, procediamo per gruppi di lavoro dedicati alla fabbrica, l’Operations, e l’IT. Chi lavora sui robot si concentra su quel determinato know-how, anche se a livello di commessa la gestione globale richiede più collaborazione tra Operations e IT. Tra le due non c’è ancora una piena fusione culturale, se non a livello di singole divisioni d’azienda».

Il fatto che l’ambiente di produzione riceva crescenti dosi di intelligenza e autonomia decisionale è scontato anche per chi, come Pegasystems, fornisce le piattaforme gestionali specifiche per i processi industriali. «Un cliente come John Deere – rivela Luigi Borgia, account executive di Pegasystems in Italia – introduce concetti di IoT attraverso sensori che misurano le performance dei trattori per ottimizzare i contratti di garanzia. A livello nazionale lavoriamo non più sulla predictive, bensì sulla prescriptive maintenance, e personalmente mi trovo ben rappresentato dalle analisi di IDC: il machine learning sarà davvero in cima alle priorità di investimento dell’industria manifatturiera globale, con sistemi di autoapprendimento che affiancano chi deve intervenire». Per prescriptive maintenance si intende, spiega Borgia, un percorso evolutivo che introduce insiemi di regole e metodi di business che servono a impedire l’insorgenza di un problema, facendo in modo che siano le stesse macchine a prendere l’iniziativa, per esempio, aggiornando il firmware di un sensore. «Mi piace sottolineare l’importanza dei gruppi di condivisione» – conclude Borgia. «Pegasystem fa parte dell’Industrial Internet Consortium (IIC) proprio per cercare di anticipare i temi dell’IoT in fabbrica e governare i cambiamenti».

#dmSmartThings L’IoT per colmare il gap tra fabbrica e ufficio. Progettazione, produzione e vendita. Una dose di intelligenza per innovare e trasformare tutti gli anelli della catena
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CATENE DI MONTAGGIO PREVEGGENTI

L’effetto della robotizzazione sulla produttività è marcato in aziende come Industrie Saleri Italo, leader nella progettazione, sviluppo e produzione di pompe acqua e sistemi di raffreddamento per l’industria automotive, che nell’arco di cinque anni ha quadruplicato i fatturati. «Oggi, la produzione si attesta sui sei milioni di pezzi all’anno, ma le commesse in corso ci autorizzano a stimare per i prossimi due o tre anni un aumento del 40 per cento del fatturato» – afferma Luca Rota Caremoli, CIO dell’azienda di Lumezzane in provincia di Brescia. «Cinque anni fa in Saleri non c’erano robot. Oggi, se ne contano 160, che tuttavia non hanno sostituito le persone. I dipendenti sono quattrocento» – sottolinea Caremoli. «Il doppio rispetto a quando non avevamo robot». Molti dei temi al centro del dibattito attuale erano presenti anche nella prima fase dell’automazione. «Si acquistavano i robot per venire incontro alla crescita della domanda, ma non erano sistemi progettati in ottica 4.0, nessuno parlava di analytics. Il lavoro grosso è spiegare alla parte di operational technology (OT), che il robot è parte integrante del business: molto più simile all’operatore umano di quanto un tecnico con 25 anni di esperienza di lavoro possa pensare». Il CIO di Saleri riscontra anche un problema di latenza: «Le pompe prodotte finiscono a bordo delle auto finite solo dopo molti mesi, ma i dati del funzionamento sul campo potrebbero servire molto in produzione. Penso anche agli sviluppi dell’auto driverless. Come Saleri, non so nulla dei piani industriali dei vari costruttori di automobili, ma disporre di certe informazioni mi aiuterebbe molto a gestire i miei picchi di produzione, le scorte. La produzione avviene in periodi di tempo ristretti, su linee che sono personalizzate per cliente».

Il messaggio è chiaro. L’Industry 4.0 genera tanti più vantaggi quanto più il sistema di produttori e terze parti è interconnesso. Ma come si affronta un problema di data governance così articolato? Per non parlare delle implicazioni sulla sicurezza. Su questi punti interviene Mauro Cicognini, membro del direttivo e del comitato tecnico scientifico di CLUSIT. Nato come professionista della programmazione – proprio nel controllo dei robot industriali – l’esperto di cybersecurity spiega che abbiamo costruito una società in cui «il dato ha un peso gigantesco, spesso più di quanto siamo disposti ad accettare. E si fa fatica a spiegare che i bit possono valere più di un pezzo industriale». Lavorando in particolare con le utility energetiche, il mondo della sicurezza informatica è ormai conscio dell’esposizione al rischio anche in ambienti industriali. «I cattivi non esitano a sferrare i loro attacchi, se questo serve per fare soldi e non si fermano davanti a questioni di sicurezza logica o fisica. Purtroppo, in questo contesto di avvicinamento tra IT e OT, il contagio si trasmette alla parte industriale. Se pensiamo alla velocità di trasferimento dei dati e alla velocità di esecuzione dei robot nella linea di produzione della fabbrica, i rischi sono altissimi, ma è difficile spiegarlo a chi ha utilizzato un tornio tutta la vita».

#dmSmartThings Lo sviluppo di ambienti #cloud blindati lato #sicurezza favorisce il passaggio a piattaforme integrate per gestire tutti gli aspetti dalla produzione automatizzata
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INCENTIVARE LA COMPETITIVITÀ

Con Paolo Fila, CIO delle industrie alimentari Giuseppe Citterio, la discussione sull’IoT in fabbrica viene inquadrata in un filone storico che risale agli anni 90, con la produzione integrata di fabbrica o computer integrated manufacturing (CIM). «Già allora – ricorda Fila – si cercava una integrazione tra fabbrica e ufficio. La possibilità di integrare la fabbrica con quello che c’è fuori dalla fabbrica richiede standard che ancora non esistono: il robot di Comau è diverso da un robot giapponese». Anche all’interno del sistema produttivo Citterio, ci sono precisi obiettivi di tracciabilità delle preparazioni e del loro confezionamento che pongono importanti problematiche di integrazione e sicurezza. Fila cita il caso di un impianto di affettatura, collegato con l’esterno per gli interventi di manutenzione da parte del produttore tedesco. Una serie di controlli permise di rilevare che da quell’affettatrice venivano regolarmente inviati file verso indirizzi IP in Malesia. «IoT in Citterio significa implementare il dialogo tra le linee di produzione, che sono decine, e il gestionale. Devo riconoscere che la legislazione recente in materia di Industry 4.0 ha dato una grossa mano, riducendo il peso degli investimenti. Sotto la responsabilità del dipartimento IT, ci sono due persone che seguono questi progetti, con tutti i limiti di una realtà che fa prodotti molto tradizionali. Il nostro obiettivo è attrezzare di sensori tutte le macchine per avere a disposizione tutte le informazioni che possono aiutarci a migliorare i processi». Tuttavia, pur riconoscendo l’efficacia delle misure governative, Paolo Fila fa notare una differenza “ideologica” tra le misure messe in atto in Italia e gli analoghi incentivi in vigore in Germania: «Da noi, si punta a un risparmio fiscale. In Germania, si punta a favorire la competitività».

Incentivi a parte, c’è un elemento di “democratizzazione” delle tecnologie sottolineato da Chiara Bogo, marketing director di Dassault Systèmes. La parola chiave è ancora una volta cloud computing. «La democratizzazione della quarta rivoluzione industriale vede convergere molte tecnologie e anche le piccole e medie industrie si trovano davanti al bivio degli investimenti in questa direzione» – spiega Chiara Bogo. «Il cloud favorisce i player più piccoli che possono accedere, in base alle necessità, alla 3D Experience Platform che Dassault sviluppa per gestire tutti gli aspetti dalla produzione automatizzata. Ma ormai anche le grandi imprese propendono per una soluzione in cloud perché questa modalità fa risparmiare anche sulle competenze di cui un’azienda può disporre». Per Chiara Bogo bisogna creare un ecosistema della conoscenza, puntando su «aziende, fornitori di software e scuole, per rendere possibile una rivoluzione sempre più interdisciplinare, dove sono necessarie comunicazione tra gli specialisti e modularità nelle soluzioni». Un fattore importante, quest’ultimo, per favorire nei progetti – e dunque negli investimenti – una gradualità che non può che favorire il cambiamento.

IT COME COORDINAMENTO E SINERGIA

Cambiamento atteso e dovuto, sembra dire Nicola Crotti, CIO di Bondioli & Pavesi Group, specialista del settore delle macchine agricole, per il quale realizza avanzati sistemi di trasmissione di potenza. «C’è ancora uno iato significativo tra chi oggi è all’avanguardia tecnologica come Geico e Comau e un’industria che nell’insieme fatica a introdurre innovazione» – afferma Crotti, responsabile IT di una azienda di 1.500 persone. Il problema della digital transformation per Bondioli & Pavesi si era posto da tempo, con una forte spinta proprio da parte dell’IT, che ha cercato di dare una governance unica, armonizzando diversi aspetti, inizialmente privi di un coordinamento centrale forte. «Da parte dei tecnici dell’Operations ci sono state diverse iniziative spontanee, non sempre condivise con il mondo dell’IT, con cui si è cercato di introdurre macchinari nuovi, con predisposizione all’IoT». All’IT aziendale, racconta Crotti, veniva chiesto di integrare, mettere a sistema, diversi tipi di informazione, per esempio, le misure sui flussi di olio di pressione. «Questi tentativi però erano realizzati in modo non coordinato e hanno creato diverse problematiche, soprattutto di sicurezza» – spiega Crotti.

#dmSmartThings La quarta rivoluzione industriale si misura non solo in termini di efficienza, qualità, produttività e cost saving ma anche di capacità di dialogo tra #Operations e #IT
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«Il contributo che il dipartimento IT ha cercato di dare è proprio quello di fare da ponte, di introdurre sinergia, con le priorità identificate da IDC: l’aumento di produttività, la riduzione dei costi. Il primo passo è costruire i gateway necessari ad armonizzare i linguaggi di un parco macchine di circa seicento unità, facendo confluire i dati, attraverso un “edge” periferico a un cruscotto analitico. Un altro aspetto riguarda l’integrazione tra questo edge e il sistema ERP aziendale, nonché la non facile comprensione di quali informazioni è possibile estrarre, e con quali finalità. Tra i primi obiettivi, potrebbe esserci la manutenzione predittiva, ma i dati si potrebbero anche raccogliere dai prodotti finiti, introducendo la IoT anche in ambito logistico. Ci sono tante proposte, ma ancora non ci sono risposte chiare da parte del business» – conclude Crotti. «Dal punto di vista delle competenze, l’azienda ha deciso di servirsi della consulenza di un docente universitario. Personalmente, sento molto il bisogno di entrare in contatto con le università e con altre realtà aziendali, c’è molto da fare in questo senso ed eventi come questo sono importanti».

In conclusione, Fabio Ardossi, associate partner di Data Reply, sembra raccogliere quest’ultimo spunto, confermando che il system integrator torinese sta lavorando soprattutto su aspetti come l’integrazione e il “che cosa fare” con i dati raccolti. «Per chi come noi realizza piattaforme, una delle maggiori difficoltà della digitalizzazione degli ambienti fisici della fabbrica riguarda proprio la raccolta delle informazioni. Google non ha problemi nel farlo, sono i suoi utenti a generare le informazioni. Mettere una black box dentro un’automobile implica un lavoro di uno o due anni». Come risolvere il problema? «Ci sono situazioni in cui cerchiamo di semplificare il ciclo di vita dell’estrazione del dato, magari attraverso dispositivi di qualità più bassa, esterni, facili da implementare sulle linee di produzione» – spiega Ardossi. Questo approccio aiuta i clienti di Data Reply a partire più velocemente, per poi porsi successivamente il problema delle finalità delle informazioni ottenute dalla fabbrica digitale. «Dare una risposta non è facile perché le domande che ci poniamo oggi nascono da esperienze ventennali o trentennali. La trasformazione digitale è legata ai dati che raccolgo adesso, e alle decisioni che devo prendere per il futuro». Secondo Ardossi, un approccio utile può essere quello di affiancare il business con persone esterne che possano aiutare a leggere le informazioni. «In molti casi, è più utile un approccio bottom-up» – conclude Ardossi. «Inutile costituire squadre di data scientist, se i dati non sono disponibili. Partiamo dai dati, accumuliamo una serie storica, sviluppiamo un sistema di analytics. La ricetta pronta non c’è, ma è un modello di lavoro che può funzionare per tutti».

Le videointerviste ai protagonisti

Videointervista a Chiara Bogo, marketing director di Dassault Systèmes

Videointervista a Chiara Bogo, Dassault Systèmes
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Videointervista a Fabio Ardossi, associate partner di Data Reply

Videointervista a Fabio Ardossi, Data Reply
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Videointervista a Luigi Borgia, account executive di Pegasystems

Videointervista a Luigi Borgia, Pegasystems
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A circa sei mesi dalla nascita di Hitachi Vantara, azienda che riunisce le operazioni di Hitachi Data Systems, Hitachi Insight Group e Pentaho, Data Manager ha chiesto al country manager italiano Marco Tesini di fare un primo bilancio sull’operazione. «Partendo dal nucleo originario di Hitachi Data Systems, stiamo evolvendo da azienda leader nel settore dello storage enterprise ad azienda specializzata nella raccolta, integrazione, gestione e analisi dei dati (data solutions) che sono il punto centrale della digital transformation» – sintetizza Tesini. Infatti, Hitachi Vantara è nata per combinare l’IT, soprattutto le soluzioni storage e i sistemi convergenti per data center e cloud di Hitachi Data Systems, con i software di IoT e di analytics per big data dell’Hitachi Insight Group e di Pentaho.

AVVICINARE IT E OT

Nello scenario di oggi, Hitachi Vantara rappresenta «l’anima IT in un gruppo industriale e integrato che da oltre 100 anni si occupa di OT» – prosegue Tesini, riferendosi alla combinazione vincente tra i settori information technology e operation technology, ambito nel quale Hitachi opera nei più svariati settori, e che riguarda l’insieme di tecnologie hardware e software per monitorare, controllare e analizzare processi, eventi e dispositivi presenti nelle aziende. In questo senso, «mettiamo le nostre capacità a disposizione sia delle aziende del gruppo sia del mercato, per consentire ai clienti di cogliere tutte le opportunità offerte dall’IoT, che significa in sostanza gestire e valorizzare tutti i tipi di dati, per esempio dati di business oppure dati provenienti dalle macchine» – spiega Tesini. Il riferimento al Gruppo Hitachi non è casuale, in quanto il cambiamento della digital transformation non risparmia alcun settore, e le esperienze possibili in una compagine articolata come quella di Hitachi costituiscono un vantaggio non indifferente, soprattutto in un momento in cui la disruption in atto vede assottigliarsi i confini tra i diversi ambiti di attività.

Accompagnare la #trasformazione, unire IT e Operation Technology e con #Lumada cogliere tutte le opportunità offerte dall’ #IoT – Marco Tesini country manager @HitachiVantara Italia @HDSCorp
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PROGETTI INNOVATIVI

«L’Italia, per una serie di ragioni, è un paese ad alta “densità di Hitachi”, per così dire, con più di 15 aziende di grandi dimensioni che operano in tutti i settori oggi più interessanti, dal transportation al medical, passando per l’industrial automation» – fa notare Tesini, spiegando che ci sono «moltissime opportunità per realizzare progetti in grado di portare ancora più valore sia per le nostre aziende sia per il mercato». Gli esempi non mancano: «Per il settore trasporti, pensiamo alla predictive maintenance oppure alla predictive quality, che sono aspetti fondamentali in ambito industriale, ma anche a progetti di sistema come quello, in ambito ferroviario, che abbiamo realizzato nel Regno Unito e che prevede la fornitura di treni in modalità as-a-service, con le prime consegne previste a breve. Si tratta di un progetto decisamente innovativo che un giorno potrà essere adottato anche in Italia».

L’IMPORTANZA DELLA CO-CREAZIONE

Le possibilità offerte da questo nuovo mix di tecnologie e piattaforme che abilitano l’IoT sono molteplici, e vedono Hitachi Vantara in posizione di preminenza, grazie anche all’offerta Lumada, la piattaforma IoT di casa, un framework che include funzioni edge, di gestione degli asset e su cui si poggiano capacità di intelligenza artificiale, apprendimento automatico e analisi avanzata. «Gli sviluppi attesi sono molteplici, ma siamo davanti a una rivoluzione con modalità del tutto diverse dal passato: avremo infatti tanti piccoli progetti, in una sequenza di processi iterativi a basso rischio di fallimento, ed è anche per questo che la co-creazione prenderà sempre più piede» – conclude Marco Tesini.

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Per almeno tre generazioni di consumatori e professionisti, Canon appartiene a quella ristretta cerchia di brand commerciali globali che sembrano esserci sempre stati. Ovviamente, non è proprio così, ma la casa giapponese vanta una storia che risale abbondantemente a un’epoca lontana dalla rivoluzione digitale. Nell’anno appena concluso, Canon ha celebrato un duplice anniversario: i suoi primi ottant’anni di vita come azienda globale (includendo i primi dieci anni trascorsi sotto l’originaria insegna della Precision Optical Industry di Tokyo) e i sessanta di attività continuativa in Europa: area geografica che a tutt’oggi genera un terzo del fatturato complessivo che nel 2016 ammontava a 29,3 miliardi di dollari. Nel mondo, la galassia Canon conta circa 190mila dipendenti. Anche grazie al suo eccezionale impegno sul fronte della Ricerca & Sviluppo – area in cui viene reinvestito mediamente più dell’8% del fatturato – il colosso mondiale dell’imaging riesce a sostenere un invidiabile output in termini di proprietà intellettuale. Da anni, Canon è saldamente ai primissimi posti nella classifica dei grandi titolari di brevetti negli Stati Uniti. Un primato che oltretutto la vede impegnata a innovare sull’intera filiera di una catena che va dall’acquisizione dell’immagine e dell’informazione grafica fino alla visualizzazione, seguendo i vari snodi di un percorso che – sempre più spesso – non si traduce più in una stampa su carta ma diventa per tutti noi ogni giorno più complesso, intrecciato e condiviso. All’interno di uno spazio di produzione, scambio, collaborazione in cui i momenti impegnati per il lavoro si confondono con quelli dedicati alla famiglia e allo svago. L’immagine, la grafica e le informazioni in esse contenute sono il fondamento della comunicazione e Canon riesce a governarlo in ogni fase.

IL NUOVO RUOLO DI UN BRAND GLOBALE

Sul mercato nazionale, dove Canon ha celebrato 45 anni di presenza, spetta a Massimo Macarti, AD di Canon Italia e ai suoi più stretti collaboratori, il compito di evangelizzare e tradurre in strategia commerciale il nuovo ruolo svolto nei diversi ambiti dell’informazione visiva digitale da un brand universalmente conosciuto per le fotocamere, le stampanti e le fotocopiatrici. Un team manageriale molto affiatato, al timone di un’azienda che sotto la responsabilità di Canon Italia impiega circa 1400 persone. La mission affidata alla squadra dirigenziale di Canon Italia non è affatto banale, perché non banale è la trasformazione che Canon ha subito negli ultimi tempi, caratterizzati anche da una politica di acquisizioni che nel decennio successivo all’operazione sull’olandese Océ, acquisita nel 2009, ha esteso la capacità di fuoco del leader dell’imaging ad ambiti come la diagnostica medica (merger con Toshiba Medical), la nanolitografia per componenti semiconduttori (acquisizione della texana Molecular Imprints) e i sistemi di videosorveglianza e sicurezza (con le operazioni, tutte europee, che hanno incorporato la danese Milestone Systems e la svedese Axis Communications). Anche Macarti festeggia una piccola pietra miliare: esattamente un anno fa, il manager assumeva l’incarico di amministratore delegato in Italia dopo aver ricoperto una serie di incarichi manageriali nell’head quarter europeo di Canon a Londra, attraverso una carriera iniziata proprio in Canon Italia un quarto di secolo fa. «Dal nostro osservatorio, vediamo il mondo dell’immagine cambiare profondamente» – esordisce l’AD. «Si trasforma l’uso che facciamo delle immagini sia come fonte di emozione per le persone sia come sorgente informativa. In ambito B2B, il nostro mondo sta cambiando in modo sensibile, ma possiamo avvalerci di oltre ottant’anni di esperienza». A questo patrimonio – prosegue Macarti – Canon recentemente aggiunge l’innovazione che arriva dalle ultime realtà aziendali acquisite, costruendo un nuovo modo di pensare all’immagine, che rimane il core business del gruppo. «Se confronto il mercato di oggi con quello di dieci anni fa, vedo un’esplosione di innovazione, dove Canon non è uno dei player, ma il player principale». Il primo obiettivo della “nuova” Canon, sostiene Macarti, è liberarsi dalla percezione legata alla sua reputazione di bravo costruttore di fotocamere e sistemi di stampa. «Canon lavora con le immagini, permette di catturarle, condividerle, gestirle. Tutta la nostra azione, anche in termini di R&D è concentrata sull’immagine. La grande sfida sta nel veicolare i prodotti e le soluzioni che escono dai laboratori verso i mercati locali, focalizzandoci sui clienti e i loro bisogni, visti in modo sempre più verticalizzato, unendo prodotti e competenze in una offerta che corrisponda al meglio alle necessità del mercato italiano». Una sfida che si può vincere solo studiando a fondo il cliente e il suo modo di relazionarsi con le tecnologie che Canon mette a disposizione.

#ProPrinting #immaging Massimo Macarti AD @CanonItaliaSpA Un nuovo modo di crescere attraverso le immagini, accelerando il ciclo di produzione e lo scambio dell’informazione @CanonBusinessIT
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DAL PRODOTTO AI VERTICAL B2B

Negli ultimi diciotto mesi, ribadisce Macarti, nell’area B2B Canon si è impegnata a spostare la propria attenzione dalla semplice expertise di prodotto verso una competenza sul cliente. «Uno sforzo – mette in evidenza Macarti – che molte aziende di prodotto nel settore informatico hanno dovuto affrontare e che nel caso di Canon impone una grande crescita culturale, anche nel modo di lavorare tra le diverse divisioni, che devono guardare all’offerta in modo più aperto e collaborativo. Tutti in Canon Italia hanno aderito con entusiasmo a questo approccio. E oggi, la nostra capacità di lavorare in squadra nell’interesse del cliente è nettamente superiore rispetto al passato» – dichiara il country manager, che oltre a dettare il passo della trasformazione di Canon Italia nel suo complesso, segue personalmente le attività locali dei Business Information Services (BIS), una delle tre business unit dell’area B2B della filiale Canon (insieme alla divisione Industrial Printing Solutions affidata a Walter Bano e alla Document Solutions diretta da Maurizio Basile). «La divisione BIS – spiega Macarti – non tratta specifici dispositivi ma è impegnata nel configurare ed erogare soluzioni e servizi nella classica modalità “chiavi in mano” dell’outsourcing di processi aziendali, centrati ovviamente sull’immagine». I servizi offerti non si basano solo sull’hardware ma integrano vere e proprie soluzioni software, rivolte a specifici settori industriali, dal banking/assicurativo al manifatturiero.

«L’esempio migliore – riprende Macarti – è rappresentato dai servizi basati sull’offerta di Integra Document Management (IDM), azienda che Canon Italia ha acquisito nel 2015. Tra i suoi clienti BPO, troviamo per esempio un importante gruppo assicurativo che ha conferito a IDM i suoi processi di “onboarding” della clientela. Processi che hanno ovviamente una forte componente documentale, anche se non si tratta dell’unica forma di acquisizione dell’informazione. C’è anche un elemento di dematerializzazione, di gestione di aspetti complessi come i reclami presentati dagli assicurati, fino ad arrivare all’archiviazione di lungo termine». Se banche e assicurazioni sono tra i referenti più naturali di IDM, i servizi erogati riguardano anche settori come il retail, il manufacturing e la grande distribuzione. Un altro esempio proposto da Macarti riguarda, in ambito documentale, i servizi di redazione e gestione degli aggiornamenti della manualistica tecnica che le divisioni business di Canon sono in grado di offrire grazie, in questo caso, alla collaborazione con una consociata tedesca Cognitas. «Per attuare nuove proposizioni non basta la competenza in materia di stampa, bisogna anche acquisire la capacità di redigere, distribuire, gestire l’intero ciclo di vita di un manuale tecnico, che può essere estremamente complesso».

QUESTIONE DI VISIBILITÀ

Non si tratta di curare solo gli aspetti della produzione su carta: i consulenti Canon devono essere in grado di entrare nello specifico di un contenuto, della sua creazione e fruizione. «Il tema riguarda la natura di un documento che oggi può nascere tanto in forma cartacea che digitale. E per questo – sottolinea Macarti – è necessario detenere competenze e tecnologie capaci di riconoscere i contenuti e le informazioni di documenti o immagini, per comporre un’offerta che mette insieme prodotti e capacità di divisioni diverse in seno al gruppo». Un lavoro che è anche di coordinamento e integrazione di risorse interne e collaborazioni con l’esterno – conclude Macarti – riferendosi agli algoritmi di intelligenza artificiale messi a punto insieme ai ricercatori dell’Università degli Studi di Milano-Bicocca, che oggi ampliano le funzioni di organizzazione e condivisione di Canon Irista, innovativo servizio di repository in cloud offerto a fotografi professionisti, amatori e al grande pubblico.

«Canon esiste per ispirare e guidare il cliente in un mondo che assiste a una autentica esplosione di informazioni visive, proprio sulla base della grande esperienza in materia di imaging e di informazione» – interviene Teresa Esposito, Marketing & Sales Excellence director. La riorganizzazione che ha portato alla nascita di divisioni nuove, come quella orientata ai servizi in outsourcing, nasce dalla volontà di spostare sul cliente e sulle sue esigenze tecnologiche l’intera azione di marketing e, soprattutto, l’intera proposta a valore. «Canon – afferma la Esposito – è una grande azienda proprio perché vanta un patrimonio tecnologico e di competenze estremamente diversificato, ma non è facile rendere visibile questa diversità. La strada da percorrere consiste proprio nello strutturare il portafoglio di prodotti e soluzioni in funzione del bisogno specifico del cliente. Un percorso – continua Teresa Esposito – che si articola in cinque punti, cinque aree in cui il know-how Canon può fare la differenza per aziende e imprese. Prima di tutto, semplificare molto in ambito PMI e SOHO, dove automatizzare i task significa ottimizzare il tempo delle risorse interne, consentendo loro di focalizzare l’attenzione sulle attività core del proprio business. Accelerare i flussi di informazione all’interno delle aziende, perché il digitale e lo smart working hanno bisogno di integrazione. Fare leva sui prodotti per trasformare i processi. Far evolvere linee di business tradizionali, specie in un mondo come quello della stampa di produzione. E infine, far capire il valore della personalizzazione legata a tecnologie che permettono di distinguersi in mercati altamente competitivi».

Fare belle fotografie, riuscire a stampare un documento di grande impatto visivo, qualunque sia la sua tiratura, rimangono ancora alla base della comunicazione e dell’emozione visiva. Ma nell’era del business e delle relazioni digitali questi mattoni costitutivi possono non bastare se non sono inseriti all’interno di un ciclo di produzione, scambio e fruizione dell’informazione, accelerato e complesso. Il vero vantaggio competitivo di Canon nasce dalla capacità di presidiare, con le sue tecnologie, tutti gli anelli di questa catena, fornendo una visione autenticamente integrata a un nuovo modo di comunicare – e crescere – attraverso le immagini.

#ProPrinting #immaging Con 45 anni di presenza sul mercato italiano, la strategia di Canon sul #B2B mette a fattore comune partner e canale per scaricare a terra know-how e soluzioni innovative @CanonBusinessIT
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OLTRE LA STAMPA, IL CONTENUTO

Uno dei pilastri dell’offerta B2B di Canon è sicuramente il gruppo guidato da Walter Bano, direttore  Industrial and Production Solutions. «La divisione comprende tutte le tecnologie che Canon mette a disposizione delle aziende di produzione: realtà per le quali le attività di stampa rappresentano il core business o sono di supporto diretto al core business». Insomma, precisa meglio Bano, «le due aree del cosiddetto Print-for-pay che identifica i veri e propri stampatori professionali, e il Print-for-use, dove vengono classificati gli utenti che producono grossi volumi di stampe collegate per esempio al CAD o al PLM». Si tratta di un universo estremamente variegato, che il team diretto da Bano suddivide in tre ulteriori segmenti dal punto di vista delle tecnologie impegnate. Il primo riguarda la stampa documentale o transazionale, mercato particolarmente maturo, in cui qualità ed efficienza rimangono i vettori principali di offerta. Il secondo segmento è riferito alle attività «decoration, promotional e bookprinting» con la forte tendenza verso la stampa digitale “short run”, aree in crescita, in cui nascono nuove opportunità di business. «Guardando al mercato dei libri – esemplifica Bano – oggi rispetto al passato si stampano più titoli con tirature molto più limitate per venire incontro ai nuovi modelli di distribuzione e di stampa on demand». Infine, l’area dei nuovi mercati, il mondo del packaging e del tessile, anch’essi dominati da una forte tendenza al digitale. «Canon, grazie alla sua capacità innovativa e i suoi brevetti presidia le tre aree. In molti casi – mette in evidenza Bano – con tecnologie esclusive come i nuovi apparati UVgel, che rivoluzionano la “digital decoration”, con velocità di produzione di tre, quattro volte superiori e una migliore nitidezza dei colori su molteplici tipologie di supporto. Non parliamo più di stampa su carta, ma di vera e propria comunicazione visiva, anche su supporti retroilluminati».

PERSONALIZZARE IL PRINTING

Nel documentale e nel book printing, il mercato oggi vede una linea di demarcazione tra stampa di tipo tradizionale, riservata ai grandi volumi di produzione, e avvento del digitale, man mano che cresce la richiesta di flessibilità, velocità e personalizzazione. La missione di Canon – con le sue tecnologie certamente, ma anche con una capacità sempre più consulenziale delle proprie strutture di vendita diretta e indiretta – è affiancare i clienti nell’adattarsi a condizioni di mercato che possono essere radicalmente diverse rispetto al tradizionale modo di concepire il Print-for-pay. «Il tema dei servizi è molto ampio e ci impone di assumere un ruolo anche nel rivedere e trasformare i processi e il workflow di clienti che oggi hanno come primario punto di attenzione lo sviluppo del business» – precisa Bano in accordo con le parole di Teresa Esposito.

La battaglia verso la stampa su supporti fisici ma con i tempi e la modalità del digitale si combatte su due fronti, quello tecnologico – che come si è visto Canon presidia in veste di leader assoluto – e quello commerciale. Nella divisione capitanata da Bano, il fatturato è suddiviso equamente tra le vendite generate dalle forze dirette che tendono a seguire i clienti di maggiori dimensioni e un canale indiretto costituito da una trentina di partner, capaci di affrontare un mercato che – secondo il direttore della divisione Industrial Printing Solutions – «vanta un numero di player che equivale a quello di Francia e Germania messe insieme». Per il cliente è praticamente impossibile distinguere tra i livelli di affiancamento offerti: Canon Italia “coccola” la propria rete di partner “industrial” con programmi di certificazione e incentivi. Lo stesso presidente e CEO di Canon Inc. Fujio Mitarai ha recentemente definito il mondo commercial printing come uno degli aspetti fondamentali per le strategie di Canon, accanto a settori più “giovani” come la videosorveglianza, il medicale e l’insieme di apparati e dispositivi rivolti all’industria dei semiconduttori e dei videodisplay. «Gli spazi di crescita sono enormi» – conclude Bano. «Pensiamo soltanto che nel mondo industrial, il digitale copre appena il 14% dei volumi. Un eventuale sorpasso potrebbe richiedere tra i cinque e i sette anni secondo le stime, ma settori come il book printing subiscono già forti accelerazioni e richiedono tipologie di approccio molto diverse».

#ProPrinting #immaging Con un fatturato globale di 29,3 miliardi di dollari nel 2016 (un terzo generato in EMEA) e l’8% investito in R&D, #Canon è fra le prime tre aziende per numero di brevetti @CanonBusinessIT
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L’IMMAGINE GIUSTA PER LO SMART WORKER

Se le strategie di Canon spingono molto per una immagine più “industriale” del gruppo a livello globale, la divisione delle soluzioni documentali, diretta da Maurizio Basile, mantiene – dal punto di vista dei fatturati – il suo primato storico nell’ambito delle attività B2B di Canon Italia. «L’obiettivo è espandere e proteggere un core rappresentato dalla stampa, e non solo, nel mondo office, rivolgendosi quindi ai clienti che al proprio interno utilizzano tecnologie di printing e imaging» – afferma Basile. «Aiutiamo le aziende a ottimizzare i propri processi di stampa e di gestione del documento, non solo razionalizzando l’attività del loro parco macchine, attraverso i cosiddetti Managed Printing Services (MPS), ma anche favorendo il flusso d’informazione all’interno dell’azienda per supportare al meglio l’operatività dei dipendenti. Tutto ciò garantendo elevati livelli di controllo e sicurezza – in funzione dei compiti e degli standard di autorizzazione di ogni singolo dipendente». A seconda della tipologia del cliente, Basile modula un insieme di leve commerciali, che concentra l’intera organizzazione storica dei canali diretti e indiretti di Canon Italia. «Il mondo SMB e SOHO viene seguito dai rivenditori tipicamente office del canale “second tier”, quello che acquista attraverso i nostri distributori e hanno meno vincoli di installazione e manutenzione presso i loro clienti. Vengono poi i partner certificati, mono e multibrand: circa 130 organizzazioni “first tier” che acquistano direttamente da Canon e operano a livello locale». La vendita diretta è suddivisa tra clienti top e internazionali che Canon Italia serve attraverso account che hanno visibilità sull’intero portafoglio di prodotti e soluzioni, inclusi quelli delle altre divisioni business del gruppo; e clienti “medium market” che in Italia sono affidati alla gestione diretta delle due società Canon affiliate, controllate al cento per cento, ma libere di agire in modo più autonomo e flessibile. «Per tutti, la parola d’ordine è semplificare il processo di acquisto del cliente, metterlo al centro e servirlo nel modo più semplice possibile attraverso una figura, l’account o il partner, che dev’essere visto come un referente unico, il vero orchestratore delle soluzioni Canon più adatte alle specifiche esigenze, eventualmente con l’aiuto degli specialisti che l’orchestratore sceglierà di reclutare».

Il punto sostanziale, conclude Basile, è che queste esigenze oggi divergono sempre di più dal vecchio concetto di informazione “da stampare”. «Tutti i nostri device oggi sono considerati hub da cui l’informazione grafica deve fluire nel modo più efficace, magari rispettando le specificità dell’organizzazione aziendale». Ecco che Canon mette a punto veri e propri business case per il printing all’interno degli uffici risorse umane, o indirizza i clienti verso l’outsourcing di processo con i colleghi della divisione Business Information Services. «È il cruciale passaggio dal “managed printed” al “managed content service”: non solo stampa quindi, ma gestione end-to-end del flusso informativo». Insomma, è sempre più vitale per specialisti come Canon, intervenire dove le motivazioni all’investimento non risiedono solo nella razionalizzazione o nel risparmio, nel contenimento della produzione cartacea, ma sconfinano negli ambiti di trasformazione digitale come i processi documentali, lo smart working e la collaboration. Anche se il punto di partenza, la scusa per agganciare il cliente, può coincidere, osserva Basile, con tematiche più familiari, note a tutti.

ANCHE LA STAMPANTE FINISCE IN RETE

Nella stessa ottica di integrazione dell’offerta, il compito del Consumer Imaging Group (CIG) che in Canon Italia è guidato da Marco di Lernia è anche quello di sfruttare il potenziale “professionale” di tantissimi prodotti veicolati attraverso i normali canali retail. «La linea consumer dei prodotti Canon per la fotografia, le riprese video, l’acquisizione e la stampa è caratterizzata da una gamma vastissima – spiega di Lernia – e molti di questi prodotti sono di specifico interesse per i professionisti. Proprio per questo, dentro la divisione CIG, abbiamo un team di persone specializzate che, in collaborazione con i colleghi delle divisioni business, sviluppa anche soluzioni B2B». E anche qui la nuova filosofia Canon è orientata a studiare le possibili verticalizzazioni del suo ampio catalogo, partendo non dallo specifico prodotto, bensì dalle esigenze (manifeste e nascoste che siano) del cliente e studiando le giuste intersezioni. Di Lernia cita alcuni dei settori, dal fashion ai portali di e-commerce, che usano la comunicazione visiva continuamente aggiornata come arma competitiva. Un altro ambito promettente è quello della cosiddetta proiezione immersiva e del digital signage, dove Canon è già alle prese con una miriade di applicazioni, persino nel campo della simulazione grafica per l’addestramento dei piloti.

#ProPrinting #immaging Proiezione immersiva, digital signage e simulazione grafica. Applicazioni verticali e cross-industry. Non solo printing, ma gestione end-to-end del flusso informativo @CanonBusinessIT
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«Tornando al mercato consumer vero e proprio – prosegue di Lernia – gli ultimi quattro anni hanno profondamente cambiato questo segmento grazie al fenomeno pervasivo degli smartphone, della cosiddetta smart photography, e di evoluzioni social come la condivisione di immagini ed esperienze. Per uno specialista con la storia di Canon, un’evoluzione di mercato che vede qualcosa come mille miliardi di immagini condivise via Internet è molto sfidante e ha portato ad acquisizioni strategiche e cambiamenti organizzativi, finalizzati a presidiare anche istituzionalmente i social network, i canali di e-commerce e tutti i possibili touch-point con il cliente». Di Lernia cita le principali innovazioni nel mondo dei servizi digitali, prima fra tutte in ordine cronologico irista, piattaforma in cloud capace di conservare e condividere in dimensione originale immagini e video. A ciò sono seguite una serie di acquisizioni come Lifecake, servizio cloud per archiviare in modo sicuro le immagini dei propri bambini e al tempo stesso poterle condividere con i propri cari senza rischi; o il printing on demand di Kite.ly, entrato nella scuderia Canon nel 2017 con un ricco catalogo di servizi come book fotografici, calendari e merchandising personalizzato, per accedere ai quali sono appena state rilasciate nuove applicazioni come Canon Photo Print Shop. «Solo nella regione europea, la stampa online è un mercato che vale tre miliardi di dollari che si aggiungono ai quattro del printing nel segmento consumer» – precisa di Lernia, osservando come Canon sia pronta ad affrontare queste nuove realtà commerciali, anche acquisendo nuove professionalità e coinvolgendo in questo cambiamento i propri partner.

Foto di Gabriele Sandrini

L'articolo Canon, a immagine e somiglianza del cliente proviene da Data Manager Online.

L’intero comparto delle telecomunicazioni attraversa una fase complessa, all’insegna della convergenza dei modelli di trasporto e distribuzione e della virtualizzazione legata al “software defined everything”. Fenomeni come la convergenza di reti fisse e mobili, l’erosione delle tradizionali marginalità, la continua concentrazione, la pressione competitiva esercitata da over the top proprietari dei contenuti e da nuovi entranti – spesso cresciuti in ambiti tecnologici diversi – la regolamentazione che tende a stimolare ulteriormente la concorrenza, non facilitano la vita né agli operatori, le cosiddette telco, né a chi fornisce gli apparati che sono alla base delle nostre infrastrutture TLC. Infrastrutture, che rimangono un asset fondamentale per le attività di impresa, la crescita commerciale ed economica, la formazione, la sfera politica, la qualità di vita dei cittadini. Difficoltà e complessità che aumentano se si guarda al futuro praticamente già in atto, con tecnologie emergenti come il 5G, la Network Function Virtualization, gli standard per la prossima generazione di Internet of Things, da UWB a Li-Fi. Con questo servizio – e la partecipazione di analisti, operatori, technology provider e società di servizio – Data Manager vuole identificare le tecnologie che plasmeranno le future scelte strategiche delle nostre infrastrutture, fornendo una risposta a una serie di interrogativi. Chi saranno i futuri protagonisti del mercato degli apparati? Come evolveranno le già complesse relazioni tra gli operatori infrastrutturali, i virtual operator e gli OTT? In che direzione sceglieranno di andare i regolatori, tra i due estremi della piena network neutrality e la necessità qualità/prioritizzazione del traffico per le applicazioni più mission critical? Come affrontare il problema della sicurezza e dell’integrità dei dati e dei contenuti?

#TLC #telco Crescita lenta per il settore. In Europa solo timidi segni di ripresa. Asia-Pacifico e America Latina i mercati più dinamici – Daniela Rao @IDCItaly
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CRESCITA LENTA

Come sempre, chiediamo agli analisti di IDC Italia di aiutarci nell’inquadrare il discorso anche in termini quantitativi. Quali sono i principali trend del settore delle telecomunicazioni e quali, soprattutto, i valori in gioco? A livello globale, il settore continua a rappresentare una fetta importante dell’economia, con un valore medio intorno ai 1400 miliardi di dollari. I fatturati globali dovrebbero collocarsi poco sopra questa soglia nel 2021, con una crescita aggregata annua di appena l’1,2 per cento nel quinquennio cominciato nel 2016. Il 2018 potrebbe vedere una crescita leggermente maggiore, ma in seguito peserà la dismissione di quote di infrastruttura legacy, di vecchia generazione. Oggi, le aree del mondo in maggior crescita sembrano essere l’Asia-Pacifico e l’America Latina mentre il mercato dell’Europa Occidentale mostra solo timidi segni di ripresa di una linea sostanzialmente piatta. Su un piano più tecnologico, rivela Daniela Rao, senior research and consulting director di IDC Italia, «i principali operatori continuano a essere impegnati nella realizzazione di infrastrutture geografiche sempre più software defined (SD-WAN), vere e proprie piattaforme di servizio ad alta virtualizzazione, che sfruttano cioè i concetti di software defined network e network function virtualization. Un altro filone è la commercializzazione di piattaforme integrate di collaborazione oltre che di comunicazione». Questo fenomeno di digital transformation, che investe anche i proprietari delle grandi reti di telecomunicazione, consente agli operatori di ottenere i vantaggi tipici di questo cambiamento: riduzione dei costi e delle inefficienze, maggiore flessibilità e apertura nei confronti del cliente e offerta di servizi innovativi.

La mobilità dei dati e delle persone continua a sostenere il predominio delle comunicazioni wireless, ambito che cresce infatti in modo più marcato in termini di fatturato globale (siamo intorno al 4%). D’altro canto, le curve scontano la forte spinta competitiva su determinati servizi e la loro saturazione. In Europa, Nord America e Asia, per esempio, la telefonia convenzionale – la voce, per intenderci – è nella migliore delle ipotesi, piatta. «Gli operatori mobili – osserva Daniela Rao – devono affrontare la sfida rappresentata dall’avvento sul mercato di nuovi protagonisti, per esempio, gli operatori locali in fibra o cavo in grado di arrivare al cliente con estensioni Wi-Fi e servizi interattivi. Non a caso assistiamo a un costante consolidamento e al bundling di servizi». Sulle tradizionali infrastrutture fisse, il calo dei fatturati non riesce più a essere controbilanciato dalla crescita registrata dall’offerta di servizi integrati a larga banda. La “voce” – così com’è oggi – rappresenta un business che ogni anno si contrae del 4% in media. Ma quali sono i mercati più interessanti? «Il mercato professionale continua a generare una forte domanda di connessioni VPN, cloud e servizi di tipo collaborativo» – precisa Daniela Rao. «Particolarmente attivo, e quindi competitivo, è il segmento costituito dalle medie imprese, con una focalizzazione sui servizi e la customer experience». Il mercato rappresentato dagli operatori è animato da un costante riallineamento dei portafogli di servizi, con una forte enfasi regionale. E in questo scenario, il valore delle operazioni di Merger & Acquisition continua a crescere. «In Europa, il mercato delle TLC genera circa 250 miliardi di dollari nelle sole nazioni dell’Europa occidentale, ma l’andamento anno su anno è sostanzialmente piatto» – spiega ancora Daniela Rao. «L’erosione dei tradizionali flussi di ricavi implica la necessità di differenziare moltissimo in termini di servizio e se in passato questo ha significato – in molti casi – puntare sui contenuti televisivi e video, oggi la sfida si sta spostando altrove. Lo scontro tra telco e “over the top” non infrastrutturati, provenienti dal mondo Internet, non ha portato fortuna alle prime. Secondo IDC, l’unica possibile piattaforma di differenziazione è proprio la trasformazione digitale, il diffondersi di modelli di cloud ibridi nelle imprese e, in misura crescente, nel mercato residenziale. Anche qui, la concorrenza non manca, come dimostra la presenza di operatori cloud provenienti da ambiti puramente IT o Internet, come Amazon, Google e Microsoft.

#TLC #telco Il settore delle telecomunicazioni si appresta a vivere una trasformazione senza precedenti con l’avvento del #5G – Adam Lloyd #SouthEastMediterranean @ericsson
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IL FUTURO PARLA 5G

Un altro terreno di crescita evidenziato da IDC e confermato dai partecipanti alla nostra tavola rotonda virtuale, sarà a partire dal 2018 la nuova generazione di infrastrutture mobili, il 5G, i cui standard radio sono stati ufficialmente approvati a livello di Third Generation Partnership Project (3GPP), solo lo scorso 20 dicembre, aprendo la strada ai primi trial su scala locale (la stessa Vodafone, per esempio, ha già svolto i primi test con apparati di rete Ericsson e IDC conta una decina di analoghe iniziative prese da altri operatori mobili). Il 5G si innesta sulla recente tradizione del 4G LTE, introducendo un nuovo tipo di interfaccia radio, la 5G NR (new radio), a sua volta basata su una modulazione del segnale ancora più efficiente e compatibile con uno spettro di frequenze ancora più ampio. Il 3GPP si è concentrato su tre pilastri del 5G: l’enhanced mobile broadband, la massive machine type communications e la ultra-reliable low latency communications per venire incontro alle esigenze di una infrastruttura che dovrà supportare in misura equa utenze mobili sempre più interessate ai contenuti a larga banda, estese applicazioni della IoT e una varietà di servizi mission critical come la driverless car.

Ma è arrivato il momento di dare la parola agli operatori e alle aziende, partendo proprio dall’evoluzione delle infrastrutture e degli standard di rete. «Il settore delle telecomunicazioni si appresta a vivere una trasformazione senza precedenti con l’avvento del 5G» – afferma Adam Lloyd, head of marketing & communications, South East Mediterranean di Ericsson. «A fine 2017, Ericsson e TIM hanno attivato presso il Politecnico di Torino la prima antenna 5G a onde millimetriche sull’intero territorio nazionale, grazie alla quale è stata raggiunta la connessione record di oltre 20 Gigabit/s, il massimo dimostrato dalla nuova tecnologia in ambito urbano». Secondo Ericsson, la quinta generazione del telefono cellulare, i cui primi modelli compatibili dovrebbero arrivare tra la fine di quest’anno e il 2019, non garantirà solo maggiore velocità, «ma darà vita a nuovi modelli di business con servizi cloud distribuiti e reti programmabili che consentiranno il riuso intelligente delle informazioni e abiliteranno la collaborazione tra le diverse industrie, supportandone la piena digitalizzazione».

#TLC #telco Il #5G è una reale necessità dettata dai nuovi scenari di integrazione tra mondi sempre più convergenti e interoperanti – Fabrizio Ceschini @IndrainItalia
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Nei tre centri R&S di Ericsson in Italia si lavora già da tempo all’evoluzione delle attuali reti mobili verso il 5G lungo i tre pilastri già elencati: massive IoT, per garantire connettività continua a migliaia di dispositivi; critical IoT, per situazioni di monitoraggio e controllo da remoto in tempo reale anche in ambiti come la sanità e la smart grid, che necessitano di latenze molto basse; e infine; enhanced mobile broadband per offrire contenuti broadband di qualità uniforme anche in bacini molto popolati. Anche per un system integrator come Indra, il futuro è nel 5G. «Non è uno slogan – afferma Fabrizio Ceschini, direttore del settore telco in Italia – ma una reale necessità dettata dai nuovi scenari di integrazione tra mondi sempre più convergenti e interoperanti». La strategica importanza dei nuovi standard mobili non è legata solo all’enorme massa di dispositivi “smart” attesi per i prossimi anni, ma alla necessità di sviluppare nuove applicazioni proprio in direzione della machine-to-machine communication e dell’IoT. «In questo, il mondo dell’automotive farà ancora una volta da traino per l’innovazione» – conclude Ceschini.

IOT E COGNITIVE

C’è anche chi, come Massimo Ceresoli, ‎head of Global Services Southern and Central Europe di Orange Business Services, coglie gli elementi di possibile preoccupazione, ponendosi dal punto di vista di chi deve decidere oggi gli investimenti futuri in questi ambiti. «Il mercato è in rapida evoluzione, c’è il rischio di non investire nella giusta direzione. Anche fare la scelta giusta è strategico». Orange Business Services – per assistere le aziende nell’analisi delle esigenze e nella scelta di soluzioni, oggetti e sensori più adatti e certificati – ha sviluppato la linea di offerta “Datavenue”. «Grazie alla nostra competenza, al portafoglio servizi e agli oltre 700 esperti IoT – prosegue Ceresoli – gestiamo con attenzione i dati delle aziende e dei loro clienti, dalla progettazione alla realizzazione, con il massimo livello di sicurezza e nel rispetto delle normative dei paesi interessati». Se poi torniamo a pensare alle infrastrutture convergenti fisse, il data center – privato o pubblico che sia – rimane uno dei cardini della trasformazione. «Considerando l’evoluzione degli scenari tecnologici, dall’IoT al cognitive computing – afferma Davide Suppia, country manager e vice president sales di DATA4 Italia – le aziende si stanno focalizzando su una transizione verso le potenzialità dell’Hybrid IT, scegliendo i servizi di colocation come mezzo per sfruttarne tutti i benefici».

Se Davide Suppia ha ragione, quale ruolo sono destinati ad avere gli operatori “alternativi”, i grandi proprietari di data center pubblici con la loro cultura informatica nella competizione con le telco? Per Ceresoli di Orange Business Services l’interazione tra reti e applicazioni è sempre più avanzata. Proprio per questo «è importante il ruolo di un partner come Orange Business Services, con un DNA nelle telecomunicazioni e una forte esperienza nel cloud. Tutte le infrastrutture si stanno spostando verso il cloud, comprese le soluzioni di comunicazione unificata e SDN, per migliorare la convergenza e la flessibilità delle risorse IT, di connettività e di sicurezza». D’altronde, ricorda Ceschini di Indra, il futuro di chi oggi è chiamato a gestire un data center si chiama Software Defined Data Center. «La virtualizzazione è stata la tecnologia che ha permesso di superare i vincoli e i limiti dettati dalle infrastrutture hardware e software, rendendo più flessibile l’IT. Oggi, l’estensione delle tecnologie di virtualizzazione alle infrastrutture di rete, con SDN e NFV, ci catapulta in un nuovo mondo che potremmo definire di IT as a Service, dove l’iper-convergenza rappresenta la nuova frontiera per un ambiente virtualizzato completo e chiavi in mano». E Suppia di DATA4 Italia incalza: «Come fornitore di colocation, riteniamo che il data center di nuova generazione debba includere una vasta gamma di servizi come quella erogata dal nostro Digital Hub, che garantisce gli asset per un’efficace implementazione di una strategia IT ibrida.

#TLC #telco Il #data center, privato o pubblico che sia, rimane uno dei cardini della trasformazione – Massimo Ceresoli @orangebusiness ‏
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DALLE STARTUP LE MAGGIORI SORPRESE

Come giudicare invece l’attuale quadro competitivo nel mercato degli apparati infrastrutturali? Suppia è convinto che se vendor tradizionali come HPE, Dell, Lenovo manterranno il loro posizionamento di brand, almeno per quanto riguarda il data center, «provider in grande crescita, come per esempio Inspur, che fornisce server rack “pre-filled”, sono destinati ad affermarsi sempre di più nel panorama IT». Guardando al nuovo modello dell’IT as a service, conferma Fabrizio Ceschini di Indra, si proseguirà su una strada di concentrazione, con pochi e specializzati operatori – nati in contesti diversi ma ormai convergenti – configurati come provider tecnologici end-to-end. «In questo scenario, è dalle startup che dobbiamo aspettarci il tasso più alto di innovazione e le nuove tecnologie con le quali superare i limiti attuali. Prendiamo per esempio l’Industry 4.0: nell’ambito del processo che porterà alla produzione automatizzata, un ruolo di rilievo spetta alle aziende emergenti che si occupano di industrial analytics, ovvero lavorano sulla valorizzazione dei dati raccolti per ottenere vantaggi a partire dal machine learning».

Un altro fronte da monitorare è quello degli standard e delle normative. Sarà possibile garantire un mercato non eccessivamente ingessato e ricco di opportunità per tutti? «I data center dovranno conformarsi ai regolamenti del paese in cui sono archiviati i dati, rispettando per esempio i requisiti GDPR. Ciò significa che i fornitori di servizi cloud dovranno investire ulteriormente nei fornitori di data center in colocation, che daranno loro capacità cloud “regionali” o “nazionali» – osserva Davide Suppia di DATA4 Italia. I regolatori, però, oltre a imporre limiti, non devono trascurare gli incentivi. «Il piano per la diffusione della banda larga può essere considerato un successo» – riconosce Ceschini. «Adesso, è necessario indirizzare i prossimi investimenti per stimolare la domanda di servizi evoluti che potranno beneficiare delle moderne infrastrutture. Il primo esempio deve venire dai servizi pubblici, con un modello di switch-off, così come è stato fatto per la tv con il passaggio dall’analogico al digitale, incentivando la popolazione a usare solo il servizio digitale perché rende più semplice la vita al cittadino». Un altro esempio citato dal responsabile del settore telco di Indra è rappresentato dalle offerte convergenti di connettività e contenuti, dove i principali operatori di pay-tv stringono alleanze e addirittura fusioni con i grandi operatori per lanciare offerte triple o quadruple play, in grado di combinare contenuti televisivi e servizi telefonici avanzati, stimolando così la domanda di connettività.

#TLC #telco #GDPR Le aziende verso l’Hybrid IT. I #datacenter dovranno conformarsi ai regolamenti del paese in cui sono archiviati i dati – Davide Suppia #DATA4 Italia
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CONVERGERE PER EMERGERE

A fronte di tutto questo, dove si collocano le strategie di sviluppo prodotti e marketing dei protagonisti del futuro mercato convergente? Il ruolo di DATA4 è supportare le organizzazioni nella transizione da data center “on premise” a infrastrutture che si integrano perfettamente con il cloud. L’operatore di server farm francese, nato dodici anni fa da una joint venture tra Alcatel e Colony Capital, assicura servizi altamente scalabili grazie a grandi riserve fondiarie per i suoi campus, i prezzi competitivi per l’energia, e alla velocità di realizzazione (un data center in nove mesi). «Beninteso, oltre a tutte le specifiche e caratteristiche infrastrutturali necessarie a garantire alte prestazioni, disponibilità 99.999% e sicurezza totale» – fa notare Davide Suppia. Lo sviluppo di servizi innovativi richiede la disponibilità di budget importanti, aggiunge Massimo Ceresoli di Orange Business Services. L’industrializzazione dei servizi e il livello di performance non devono far lievitare i costi, o andare a scapito della sicurezza o del rispetto delle normative. «I clienti devono affidarsi a società in grado di mantenere i servizi sempre aggiornati e disponibili nel tempo. Servono partner finanziariamente solidi e robusti, con una storia che ne testimoni l’impegno a lungo termine. Orange Business Services investe regolarmente in R&D per lo sviluppo di servizi convergenti per le reti e le applicazioni: Collaborative workspace, Cyberdefence, Datavenue e Flexible IT sono alcune delle soluzioni introdotte per incrementare l’efficienza dei collaboratori, offrendo un valido e sicuro supporto alle aziende». Nell’attuale scenario, ricorda infine Fabrizio Ceschini, è evidente che per una azienda come Indra, la sfida si gioca tutta sulla «capacità di aiutare i clienti a innovare e di governare la Digital Transformation». Il portafoglio di soluzioni del system integrator spagnolo indirizza da una parte la necessità dei suoi clienti TLC di ottimizzare, consolidare, virtualizzare ed evolvere il mondo delle applicazioni IT, dall’altra di facilitare la transizione verso i nuovi canali digitali. «Per fare questo, abbiamo vissuto un processo di trasformazione sulla nostra pelle, con la creazione della nostra business unit Minsait, presentata in Italia nel 2016: Minsait raggruppa le soluzioni tecnologiche e di consulenza nel business digitale, proponendo un approccio strategico per combinare il rafforzamento dei risultati finanziari di breve periodo con la ridefinizione del business a medio e lungo termine».

La telco come orchestratore di servizi

«Gli elementi finora fisicamente distinti tra server IT, storage e apparati di rete stanno diventando software defined e convergono verso uno stesso layer applicativo senza necessità di hardware specializzati» – spiega Ettore Spigno, responsabile ICT Common Factory – Business & Top Clients di TIM. «La “cloudificazione” dei contesti IT è già una realtà e si sta estendendo anche alla rete di TLC, con gli stessi elementi di controllo di rete ospitati su un ambiente cloud, non necessariamente della telco». Secondo Spigno, per il mercato B2B, la capacità strategica di una telco rimarrà legata alla sua capacità di gestione, sicura e affidabile dei dati dalle sedi del cliente fino ai centri di erogazione dei servizi, della stessa telco o dei grandi public cloud provider, verso i quali potrà offrire le più elevate performance. Nel modello cloud, le soluzioni saranno comunque caratterizzate da ecosistemi con più player (telco, public cloud provider, software e hardware vendor). «La telco – conclude Spigno – potrà giocare un ruolo fondamentale come gestore dell’ecosistema, sfruttando la propria rete e la propria capacità di gestire contesti complessi, fornendo servizi di connessione diretta ai cloud, intermediazione dell’accesso a più cloud, strumenti di fatturazione e gestione dei costi, gestione end to end dei servizi, con quality of service, security e compliance alla legislazione locale».

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Nel prossimo futuro le banche non saranno più come le conosciamo oggi, e il mercato dei servizi bancari è destinato a cambiare rapidamente. Si stanno, infatti, affacciando sulla scena le cosiddette “società piattaforma” non bancarie che prenderanno di mira gli anelli più redditizi della catena del valore. McKinsey nella sua recente ricerca sull’industria bancaria globale evidenzia che, per il settimo anno consecutivo, il ROE (Return on Equity) medio è bloccato in un intervallo ristretto tra l’otto e il dieci per cento. Il settore sembra impantanato in un solco a performance piatte e con prospettive poco entusiasmanti. I nuovi operatori digitali, gli OTT (Over The Top company), che si stanno trasformando anche in “società piattaforma” nel senso definito da McKinsey, stanno portando una notevole minaccia alle prestazioni e alla redditività delle banche, con inevitabile erosione dei margini.

In particolare, il fulcro delle ostilità risiede nella relazione con il cliente e, quindi, nella customer experience (CX) come elemento strategico. Secondo lo studio, se i clienti retail e le imprese sposteranno le loro attività bancarie verso le società piattaforma con la stessa velocità con cui hanno adottato le nuove tecnologie in questi ultimi anni, il ROE, in assenza di azioni di mitigazione e correzione, potrebbe ancora diminuire, fino a raggiungere nel 2025 il 5,2 per cento, che rappresenta la soglia ragionevole di sostenibilità. La strategia che adottano i “new entrants”, tra cui Alibaba, Amazon, Apple e altri, è la creazione di una proposta di valore unificata con un ecosistema che riduce i costi, aumenta la convenienza e fornisce esperienze stimolanti al cliente. I nuovi attori non solo hanno i big data analytics (BDA), che sfruttano con notevole efficacia, ma possono essere anche più centrali nelle decisioni creditizie e finanziarie. Alibaba, per esempio, oltre a essere un operatore globale di e-commerce, è anche un grande gestore patrimoniale, un prestatore, e una società di pagamenti e servizi B2B. Apple, dal canto suo, contestualmente al lancio dell’iPhone X, ha annunciato platealmente l’ingresso deciso nel mercato della finanza e dei pagamenti. Vi sono poi le cosiddette fintech che, a loro volta, stanno estendendo il core business verso attività bancarie e commerciali, facendo passi avanti anche nei mercati dei capitali e nell’investment banking, in particolare in materia di advisory.

#DX Le #banche nel mirino della Digital Transformation. Strategia di ecosistema, partnership e monetizzazione dei dati. La vera sfida è l’ #OpenBanking
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In effetti, siamo ancora agli inizi del fenomeno ma, in prospettiva, gran parte dell’economia globale potrebbe essere rimodellata da tali fattori di cambiamento. Questi non saranno tutti dello stesso tenore, o della stessa misura, in ogni mercato ma, laddove ciò accadrà, le banche saranno nel mirino della trasformazione. Al management si porrà, quindi, il classico dilemma: batterli o unirsi a loro? Le probabilità sono chiaramente a favore delle società tecnologiche più avanzate. Ma le banche hanno alcuni punti di forza a loro favore. Quando si tratta di decidere dove collocare soldi, sempre la ricerca McKinsey dimostra che le banche godono ancora di maggiore fiducia. Inoltre, hanno accesso esclusivo a montagne di big data incredibilmente preziose ma, al momento, poco valorizzate.

A tutto ciò, si aggiunge un altro fattore di cambiamento rilevante costituito dalla nuova regolamentazione europea che favorisce l’avvento dell’open banking globale. Con le nuove norme e regolamenti, la banca si dovrà porre al centro del nuovo modello di innovazione e apertura, perché tale orientamento è espressamente fissato dalle nuove regole. L’entrata in vigore della direttiva sui servizi di pagamento nel mercato interno PSD2 (Payment Services Directive 2 – 2015/2366/UE), unitamente alla nuova direttiva MiFID II (Markets in Financial Instruments Directive – 2014/65/UE) e al regolamento GDPR (General Data Protection Regulation – Regolamento UE 2016/679) obbligano gli attori finanziari ad aprire l’accesso alle proprie informazioni per la creazione di nuovi servizi da parte di terzi. In questo scenario si collocano anche i cosiddetti “trust services” regolamentati da eIDAS (electronic IDentification Authentication and Signature – Regolamento UE 2014/910), tra cui la firma digitale, la marca temporale e la posta elettronica certificata che rivestono un ruolo fondamentale.

DX E INNOVAZIONE

In questo scenario, le banche non possono permettersi di aspettare oltre per scaricare a terra il potenziale del digitale e del BDA e per industrializzare le loro operazioni. Come primo passo essenziale, devono adottare subito i nuovi strumenti e sviluppare le competenze nel marketing digitale e nell’analisi dei dati di cui hanno bisogno per competere in modo efficace. La digital transformation (DX) su vasta scala è essenziale, non solo per i benefici economici, ma perché farà guadagnare il diritto di partecipare alla prossima fase del digital banking. Connected banking, dematerializzazione e automazione dei processi operativi, intercanalità, mobile banking e digital payment, modernizzazione delle infrastrutture e progetti che puntano all’identificazione del cliente da remoto: sono queste le priorità nei programmi d’investimento in IT delle banche impegnate nella DX. La natura digitale della banca è l’obiettivo da raggiungere: automatizzare i processi, cambiare la propria cultura aziendale e sviluppare quei modelli di business in grado di coinvolgere efficientemente il cliente. Citando ancora la ricerca McKinsey, le banche che orchestreranno con successo una strategia di ecosistema, creando partnership e monetizzando i dati, potrebbero aumentare il ROE a circa il 9-10 per cento e contemporaneamente potranno catturare una parte di alcuni mercati non bancari, il che porterebbe il ROE a circa il 14 per cento, molto al di sopra dell’attuale media del settore. L’innovazione nei servizi bancari applicata a canali, prodotti e servizi, coniugando tecnologia e sviluppo con sostenibilità e fiducia è la leva di business per la prossima evoluzione verso il digital banking.

Per fare ciò, occorre implementare completamente il vasto kit di strumenti digitali che è ora disponibile, qualcosa che la maggior parte degli operatori non è riuscita a fare finora. Si tratta di avviare un fenomeno “disruptive” abilitato dall’IT e, in particolare, dalle tecnologie che il Massachusetts Institute of Technology – MIT chiama SMACi (Social, Mobile, Analytics, Cloud e IoT) o della Terza Piattaforma secondo la terminologia IDC, che ormai grazie all’integrazione tra intelligenza artificiale e robotica viaggia a vele spiegate verso la Quarta Piattaforma. Accenture, da par suo, con la recente ricerca “Global Banking Distribution & Marketing Consumer Study”, ha misurato i trend nelle richieste e nei gusti dei clienti, sondando ben 33mila persone di 18 paesi al mondo. Ebbene, dall’analisi è risultato in modo chiaro che le banche devono focalizzarsi prioritariamente sulla CX e, quindi, offrire al cliente la scelta e il controllo, in qualsiasi momento, del canale preferito e della interazione personalizzata, mantenendo la stessa esperienza, con lo stesso set informativo, su ogni canale.

#DX #Banche e #assicurazioni, primi investitori in soluzioni di #BigDataAnalytics nel 2017. Tale primato rimarrà invariato almeno fino al 2020 (dati @IDCItaly)
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«L’industria bancaria italiana, in particolare, sta lavorando da anni per rendere i servizi digitali più accessibili e agevolare il cliente nel ricorso ai pagamenti elettronici anche per i servizi della pubblica amministrazione» – afferma Liliana Fratini Passi, direttore generale del Consorzio CBI (www.cbi-org.eu). «Ciò grazie alle infrastrutture condivise create per rispondere alle evoluzioni in atto nel mercato dei pagamenti». La principale è sicuramente l’infrastruttura gestita dal Consorzio CBI, creato nel 2008 sotto l’egida dell’ABI come “think tank” di innovazione precompetitiva per le banche italiane nel mercato dei servizi transazionali. In questo contesto, è nato CBILL per la visualizzazione e il pagamento online, in modalità multicanale e multibanca, di utenze domestiche, ticket sanitari, multe, tributi, tasse, cartelle esattoriali, quote associative, assicurazioni, abbonamenti a teatro e altro ancora. CBILL è offerto in modalità competitiva da oltre 440 banche consorziate ed è anche l’attuazione del modello 3 di pagoPA (pagamento attivato da PSP). È fruibile dall’utente mediante tutte le tipologie di canale. Il cittadino con CBILL ha un unico “cruscotto” per consultare e pagare online i propri debiti e gli avvisi di pagamento della PA. In questo periodo, circa 170 aziende private hanno scelto CBILL per offrire ai propri clienti una modalità digitale semplice e sicura di pagamento, che consente la riconciliazione automatica del medesimo. A queste, si aggiungono le oltre 10mila pubbliche amministrazioni, che attraverso l’adesione al nodo pagoPA emettono avvisi di pagamento per servizi e tributi ai cittadini indicando CBILL tra le modalità di pagamento. «A fine dicembre 2017 – continua Liliana Fratini Passi – erano già state effettuate oltre otto milioni di operazioni di pagamento, per un controvalore complessivo di oltre due miliardi di euro. In particolare, nel mese di settembre 2017, sono stati rilevanti i pagamenti verso il Comune di Milano, che ha emesso avvisi pagoPA per la TARI. Il CBILL è stato usato per il 75 per cento dei pagamenti».

Per quanto riguarda il tema BDA, «il Consorzio CBI – visto l’enorme patrimonio informativo a disposizione (sulla sola sua rete sono veicolati circa 10 terabyte di dati all’anno, tra 460 istituti bancari e oltre un milione di imprese contrattualizzate) – ha avviato un percorso di analisi, con l’obiettivo di definire un nuovo servizio per le banche, basato sull’analisi quantitativa dei dati con modelli di analisi costruiti sui paradigmi BDA. Tutto ciò – conclude Liliana Fratini Passi – all’interno di una visione cooperativa che garantisce ai consorziati un supporto aggregato nella definizione delle proprie scelte commerciali, preservando allo stesso tempo la propria area competitiva». Il Servizio BDA CBI prevede l’impiego di un data lake centralizzato all’interno del quale archiviare, anonimizzare e arricchire – anche mediante l’accesso a database esterni – i dati transazionali CBI delle banche che aderiscono all’iniziativa. Sui differenti output di un’apposita dashboard, la singola banca aderente può poi sviluppare i modelli di predictive analytics che ritiene più opportuni secondo le proprie competenze e i propri interessi di business. Attraverso l’ampliamento della base dati, ogni banca può incrementare l’efficacia e la robustezza dei propri modelli predittivi: studi pilot hanno infatti stimato che l’ampliamento della base dati potrà incrementare di circa il 60 per cento le prestazioni dei modelli previsionali in uso dagli istituti finanziari. L’avvio ufficiale dell’iniziativa è previsto per i primi mesi di quest’anno, dopo aver completato la fase di test con un primo gruppo di banche che hanno aderito fin da subito al progetto.

«Nonostante i significativi cambiamenti, già osservati nel settore dei servizi finanziari negli ultimi 10 anni, le evoluzioni che si prospettano dal 2018 al 2021 saranno senza precedenti» – sostiene Fabio Rizzotto, head of local research and consulting di IDC Italia. «Concordo sul fatto che l’impatto di un’economia di scala conseguente alla Digital Transformation (DX) in questo settore sarà innanzitutto nell’aumento dell’importanza della Customer Experience (CX). Assisteremo, inoltre, alla proliferazione di soluzioni innovative e di ulteriore generazione di cyber security, di intelligenza artificiale (AI) e sistemi cognitivi, oltre alla modernizzazione della infrastruttura di back-office con l’utilizzo massiccio di open API framework, il tutto finalizzato a migliorare l’efficienza e la redditività complessiva. Ma la trasformazione verso il nuovo modello di business si rivelerà più complessa di quanto sembra» – sottolinea Rizzotto. «Far evolvere verso la DX la grande quantità di tecnologie e processi legacy accumulati negli anni e ancora operativi non è un compito facile». L’inevitabile inerzia del cambiamento organizzativo rende poi la sfida ancora più onerosa.

#DX Le #banche in grado di scaricare a terra la loro #capacità di #piattaforma potranno aumentare il ROE al di sopra della media del settore ( #McKinsey )
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Secondo IDC, mentre tutte le banche a livello mondiale riconoscono l’importanza della DX nel loro business per competere nella economia digitale, quasi il 40 per cento non ha ancora messo in campo una strategia sostenibile per affrontarla. Meno del 10 per cento può essere ritenuto leader nell’innovazione e di potersi agevolmente adattare al nuovo corso, o di creare una disruption significativa nel mercato di riferimento. «Le banche che stanno riuscendo nella DX – prosegue Rizzotto – sono quelle che riconoscono la necessità di intraprenderla a partire dai più alti livelli dell’organizzazione e di seguirla con una valutazione chiara e accurata degli obiettivi di business rispetto alle loro capacità tecnologiche e operative». Innovare verso il digitale significa confrontarsi con un nuovo ulteriore rischio, in un contesto operativo in cui è necessaria l’innovazione per difendersi dai nuovi attori di mercato, come le società piattaforma citate, e conformarsi alla compliance normativa. «La PSD2, per esempio, – continua Rizzotto – sta stimolando nuovi processi e aree di business senza precedenti per le organizzazioni europee, purtroppo, la maggior parte di queste si sta concentrando solo sulla questione della conformità, invece che sulla vera novità rappresentata dall’open banking». Per sfruttare l’enorme potenzialità dei dati posseduti dalle organizzazioni e applicare a questi tecniche di advanced analytics, «la stragrande maggioranza delle banche – conclude Rizzotto – sta investendo in strumenti BDA e data services per automatizzare ed affinare le funzionalità interne di risk management». I BDA sono i fattori abilitanti del supporto e dell’automazione decisionale e sono finalmente al centro dell’attenzione dei top executive. Questa categoria di soluzioni è anche uno dei pilastri fondamentali per abilitare gli sforzi di DX nei processi di business. La stima IDC per il 2017 a livello mondiale individuava il settore finance (assicurazioni, titoli e servizi di investimento ecc.) come primo investitore nelle soluzioni di BDA. Tale primato rimarrà invariato almeno fino al 2020, con una crescita CAGR (Compound Annual Growth Rate) nella spesa, valutata al 13,3 per cento. Le principali aree di utilizzo andranno dal rilevamento delle frodi alla gestione del rischio e alla ottimizzazione della CX.

BANCA 4.0

Insomma, anche nel settore Finance, così come nell’Industry 4.0, si va verso l’emergere di un mercato nuovo, il “Finance 4.0” o “Banca 4.0”: espressioni con cui possiamo definire tutte le nuove forme di accesso al credito e alla finanza che si basano su modelli innovativi incentrati sulla DX e la CX. Con il digital banking sarà sempre più facile per il cliente ricevere da remoto assistenza e consulenza sull’operatività di tutti i giorni, sia su canali digitali che dal contact center, ma anche consulenza sugli investimenti e offerte di prestiti in tempo reale. Il digital banking quindi diventerà il canale operativo principale, dove potrà confluire anche tutta la parte contrattualistica. La filiale tradizionale continuerà però a essere strategica, ma dovrà essere molto più orientata alla consulenza finanziaria, creditizia e di tesoreria, piuttosto che alle operazioni rutinarie. Queste saranno esplicate, anche in filiale, con l’uso di “software bot” in grado di rispondere alle richieste del cliente. Il vantaggio, in tal caso, è che i software bot sono disponibili 24 ore su 24. Sebbene il digital banking rappresenti il futuro, il vero fattore di successo sta nella totale integrazione di tutti i canali digitali con quelli fisici. Questo richiederà un enorme sforzo di trasformazione in cui l’operatore di filiale sarà sempre più consulente del cliente, utilizzerà strumenti di CRM 2.0. e si trasformerà in “brand ambassador” offrendo servizi ad alto valore aggiunto. Siamo, quindi, di fronte a una evoluzione verso la cosiddetta “filiale ibrida” o “phygital”, che supera la separazione tra fisico e digitale. La banca diventa, in tal modo, sempre più “liquida” alla Bauman, con i servizi che seguono il cliente in ogni canale.

#DX #Banche Automatizzare i processi, innovare la cultura aziendale e sviluppare modelli di business per migliorare i servizi e la customer relation
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Dalla “vecchia banca”, però, dobbiamo recuperare il prezioso patrimonio di fiducia guadagnato nel tempo. Su questa fiducia, e grazie alla potenza della DX, è possibile costruire relazioni e servizi nuovi per l’avvio di una nuova fase di sviluppo. Ciò non significa solo investimenti in IT, ma soprattutto innovazione con l’IT del modello di business, intraprendendo urgentemente un doveroso percorso di revisione dei processi, dell’organizzazione e dell’intera cultura aziendale. Già oggi, si riscontrano le prime storie di successo di banche che iniziano a sviluppare a loro volta “capacità di piattaforma”. Non è, quindi, troppo inverosimile immaginare un giorno in cui offriranno una notevole gamma di servizi e raggiungeranno una base di clienti molto più ampia riuscendo vittoriosi nel gioco della concorrenza digitale. È chiaro però che tutto ciò richiede uno sforzo notevole e coraggio nelle scelte strategiche, oltre a una visione lungimirante sui processi di business e sui partner con cui costituire alleanze.

L'articolo L’IT per la banca proviene da Data Manager Online.

Gli incidenti di sicurezza, che si sono succeduti negli ultimi due anni senza soluzione di continuità, hanno delineato lo scenario cyber dei prossimi anni. C’è stato WannaCry e la piaga del ransomware. Ci sono stati Petya e Mirai. La vicenda Yahoo! e la voragine Equifax. Il colpo da 81 milioni di dollari alla Banca Centrale del Bangladesh, sfruttando una vulnerabilità del sistema Swift; il leak al Comitato Elettorale del Partito Democratico USA; l’attacco a DYN, uno dei più importanti provider DNS della costa orientale USA. E ancora prima, i 20mila clienti della britannica Tesco Bank, derubati del loro denaro da una banda di cybercriminali. Senza dimenticare, l’attacco alla Farnesina, la vicenda Hacking Team oppure l’attacco alla rete elettrica ucraina. Attacchi informatici su scala globale che hanno messo a nudo i rischi di sicurezza per cittadini e aziende. E per il paese in rete. Oggi, è la volta di Meltdown e Spectre. Vulnerabilità interne ai microprocessori. Portate alla luce dai ricercatori del team Google Project Zero in collaborazione con altri gruppi indipendenti di ricerca. Rivelazioni che hanno messo alle corde i principali produttori del settore, costringendoli ad ammettere che la stragrande maggioranza di quelli sfornati negli ultimi dieci anni, utilizzati su PC e tablet, server, router e smartphone sono vulnerabili. Bug interni ai processori. Classificati in due varianti, Meltdown, due vulnerabilità, le più datate e Spectre, una vulnerabilità, la più recente e anche la più grave. Falle connesse alla cosiddetta “esecuzione speculativa”, una funzionalità con cui i processori, per velocizzare le operazioni, scommettono su una strada che giudicano come la più probabile tra le due possibili, e sulla base di questa scelta iniziano a eseguire i calcoli ancor prima di ricevere le istruzioni.

«In altre parole, in quel meccanismo con cui le CPU moderne cercano di “predire” cosa dovranno fare nei prossimi cicli, accelerando l’esecuzione dei programmi» – come ci spiega Mauro Cicognini, membro del comitato direttivo di CLUSIT, l’associazione Italiana per la Sicurezza Informatica. Vulnerabilità che sfruttano un difetto di progettazione. «Uno schema progettuale vecchio almeno di vent’anni, utilizzato per aumentare la prestazione dei chip» – mette subito in chiaro Michele Colajanni, direttore del Centro di Ricerca Interdipartimentale sulla Sicurezza e Prevenzione dei Rischi (CRIS) e del corso in Cyber security dell’Università di Modena e Reggio Emilia. Difficile stabilire con precisione a quando risalga la scoperta. Secondo alcuni, si tratta di una falla nota sin da quando questa intuizione progettuale è stata adottata nel disegno dei processori. È quello che per esempio ha dichiarato Amazon – non esattamente il meno informato degli operatori del settore – in una nota ai suoi clienti dei servizi cloud. Altri tendono a spostare la scoperta più in là nel tempo. «La vulnerabilità esiste da molti anni, ma non penso fosse nota da altrettanto tempo» – afferma Colajanni. «Di certo, non è una falla degli ultimi giorni o mesi. Diciamo che in certi ambienti se ne parla dal 2017». Difficile datare con precisione il momento in cui è stata individuata la vulnerabilità. Sappiamo che questo “buco” nella sicurezza consente di accedere alla memoria dei dispositivi – tutti i dispositivi che montano un processore costruito negli ultimi dieci anni indipendentemente dal sistema operativo installato – e sottrarre i dati presenti. Senza lasciare tracce. Immediatamente dopo le prime rivelazioni, anche IDC ha confermato la gravità della minaccia. Ma nel quadro generale, limitata, perché sono pochi coloro che sono veramente in grado di sfruttarla.

#ZeroTrust, pensare al software, all’hardware e ai prodotti di sicurezza, come a qualcosa di intrinsecamente non sicuro. E agire di conseguenza #sicurezza #design #CPU
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UN DANNO PER INTEL MA NON SOLO

Secondo alcuni, questa vicenda ha tutto il potenziale per mandare in frantumi l’immagine di uno dei giganti dell’industria così come la conosciamo. Che non è solo quella dell’azienda che detiene con l’80 per cento del mercato nel campo dei microprocessori per PC e server. Ma molto, molto altro. Un concetto ribadito dal CEO Brian Krzanich, al recente CES di Las Vegas. Uno speech in cui il boss del gigante di Santa Clara dopo aver liquidato in meno di due minuti le osservazioni su Meltdown e Spectre ha illustrato per gli altri 38 tutte le attività in corso – dalla collaborazione con la scuderia Ferrari, che utilizzerà le tecnologie Intel per sfruttare i dati delle corse a vantaggio di piloti e tifosi, all’auto a guida autonoma, passando per l’intelligenza artificiale al servizio delle imprese – senza più quasi nemmeno nominare, e anche questo è a suo modo un esercizio di equilibrismo interessante, il termine “processore”. Che poi è il “cuore”, o meglio la “mente” di ogni computer, e soprattutto, quello che ha permesso a Intel di macinare fatturati e utili miliardari per quasi cinquant’anni. Una grande storia di successo narrata in tanti libri di economia. Puntellata tuttavia anche da cause legali e sanzioni milionarie. Culminate nel maggio del 2009 con la multa da 1,06 miliardi di euro, comminata dall’Antitrust europeo per abuso di posizione dominante e sei mesi più tardi con l’accordo extragiudiziale da 1,25 miliardi di dollari con la rivale storica AMD. Un passato di cui, c’è da scommettere, si riparlerà ancora molto. Principalmente dopo le recenti indiscrezioni sulla vendita di azioni Intel per oltre 39 milioni di dollari da parte dell’attuale CEO. Una vendita effettuata con largo anticipo rispetto alle rivelazioni su Meltdown e Spectre, ma ugualmente sospetta. Tanto da risvegliare l’interesse della SEC, la Consob statunitense, al lavoro da mesi per fare chiarezza sull’operazione. Improbabile che queste vulnerabilità possano impattare sui dati di vendita di Intel, spostando gli equilibri in termini di quote di mercato. «Non credo ci sarà alcun impatto percepibile sulle vendite di Intel, anche perché come possono i suoi concorrenti dimostrare di essere più sicuri? Esiste forse un qualche standard, o almeno una metrica, che possa misurare questa maggiore sicurezza, in un modo logicamente robusto, e accettabile dal mercato?» – osserva Mauro Cicognini di CLUSIT. Rischioso però escludere a priori che altre vicende interne, come la variazione delle regole contro i pericoli dell’insider trading, non possano riservare altri colpi di scena. Il mercato, in qualche occasione, ha dimostrato di non perdonare. Nel frattempo, è ormai storia la notizia del sorpasso di Samsung tra i produttori di chip. Un evento che sancisce la fine del dominio Intel su questo mercato che risale ai primi anni 70.

UNA GESTIONE DELLA CRISI DA MANUALE

I problemi per il gigante di Santa Clara potrebbero essere appena iniziati. Tuttavia – guai di Intel a parte – la vicenda Meltdown e Spectre offre molti altri spunti interessanti di riflessione. Mantenere un segreto il più delle volte è un’impresa quasi disperata. In questa occasione, chi ha pilotato tutta la vicenda ha dato prova di grande maestria. «Google si è comportata in modo esemplare: appena scoperta la vulnerabilità e verificata la possibilità di sfruttarla, ha informato in modo riservato Intel, AMD e ARM, i responsabili della comunità Linux e Microsoft» – afferma Colajanni del CRIS, sottolineando altresì l’assenza di speculazioni come in altre occasioni. «Le vicende Equifax e Sony sono state gestite molto peggio. La tempestività degli aggiornamenti sarebbe un indizio sul tempo che le imprese coinvolte hanno avuto per prepararsi a gestire la crisi. Le patch uscite in questi giorni sono talmente invasive che non è possibile credere siano state messe a punto in una settimana. Sono il frutto di mesi di lavoro. Appena si è avuta notizia delle vulnerabilità, in un paio di giorni c’erano già le patch». Attività che secondo Colajanni rivelano un alto grado di coordinamento e di preparazione. E anche, se vogliamo, di segretezza. «Solo scalfita da qualche “spiffero”, come la dimostrazione effettuata da un gruppo di ricercatori di Londra nel mese di novembre».

#sicurezza #design #CPU L’impatto degli aggiornamenti sulle performance dei processori oscilla tra il 5 e il 30 per cento. Ma molto dipende dalle applicazioni – dati @IDCItaly
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TESTARE HARDWARE E SOFTWARE

Dalla vicenda, emerge l’importanza di testare adeguatamente hardware e software commercializzati. «Il testing dei prodotti è un problema. Budget e tempi dedicati a questa attività sono sempre più compressi» conferma Colajanni. «Prendiamo il software. Si stima che l’ultima versione del sistema operativo di Microsoft contenga qualcosa come cinquanta milioni di righe di codice. Data la complessità degli applicativi, un errore di programmazione durante la scrittura del codice è molto probabile. Nel caso dell’hardware, la fase di testing richiede ancora più impegno. I microprocessori sono tra i dispositivi più complessi in circolazione. Miliardi di transistor la cui progettazione è diventata impossibile senza l’ausilio di computer in grado di semplificare la complessità. Per i costruttori si tratta di un processo che richiede più tempo rispetto ai produttori di software. «Testare i processori è un processo lento e difficoltoso. E che comunque non mette al riparo da errori» – conferma Colajanni. Come dimostrano i listati di “errata”, correzioni, che i costruttori forniscono insieme alle specifiche dei loro prodotti. In alcuni casi, si tratta solo di seccature. In altri, ed è questo il caso, possono mettere in serio pericolo la sicurezza. Testare l’hardware secondo alcuni esperti presenta più difficoltà rispetto al software. E gli errori, i bug dell’hardware possono avere conseguenze più gravi. Principalmente per via del ruolo svolto dall’hardware nel funzionamento di un computer. Mentre il software in estrema sintesi è una lista di istruzioni, il compito del microprocessore è quello di eseguirle correttamente. Complessità che induce a ritenere che i dispositivi fisici siano anche più difficili da patchare da remoto rispetto al software. E che, in qualche caso, sia addirittura impossibile farlo.

SOSTITUIRE PARTE DELL’HARDWARE

«Queste vulnerabilità sono un effetto “collaterale” dell’obiettivo di velocizzare l’esecuzione dei processi. Purtroppo, causano la possibilità di accedere a spazi di memoria arbitrari con le conseguenze che tutti possono immaginare. Detto questo separerei i problemi dalle soluzioni» – riprende Colajanni del CRIS, stemperando i toni. «Sono certo che nel progetto dei nuovi processori si terrà conto di queste vulnerabilità, provvedendo by design». In effetti, sembra che i rischi di sicurezza associati a Meltdown possano essere risolti con le patch già a disposizione sui principali sistemi operativi. Un rimedio temporaneo e non una soluzione definitiva? Staremo a vedere. Per quanto riguarda Spectre, il problema è più grave. Plotoni di sviluppatori sono al lavoro per trovare un cerotto per mitigare il problema. Ma sono in molti a temere che l’unico rimedio efficace sia quello di riprogettare i processori vulnerabili e procedere con la loro sostituzione. Con un esborso di miliardi di euro e tempi non prevedibili.

#sicurezza #design #CPU L’importanza di un ecosistema di testing più affidabile. Patchare in fretta tutti i sistemi a rischio. I costi dell’insicurezza scaricati sulle aziende @Clusit
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COSTI EXTRA IN VISTA PER LE AZIENDE

Patching dei sistemi. La falla è grave. Ora tocca correre ai ripari. Per parare il colpo si renderà necessario patchare in fretta tutti i sistemi a rischio. «Un’attività extra da pianificare, stilando una lista delle priorità, e che inciderà in modo significativo sull’operatività dell’azienda. Allocate le risorse, bisognerà testare e poi procedere con la distribuzione delle patch sui sistemi» – afferma Cicognini di CLUSIT. Il suggerimento è di procedere con gli aggiornamenti in modo ragionato. Sottolineando la necessità di vagliare l’opportunità di un patching massivo. Il consiglio di vendor ed esperti è di partire con l’update manuale dei sistemi non critici. In modo da assicurarsi la compatibilità del software con applicazioni e sistemi non bloccanti per l’azienda. L’altro aspetto molto dibattuto è l’impatto degli aggiornamenti sulle performance dei processori. Le prime stime degli analisti di IDC ipotizzavano un degrado delle prestazioni oscillante tra il 5 e il 30 per cento. Previsioni in seguito confermate dai dati provenienti dagli stessi vendor e dalle prove sul campo. «Molto dipende dalle applicazioni» – ci dice Colajanni del CRIS. «Ci sono applicazioni più “computationally intensive” – che comportano cioè un uso intensivo delle risorse del sistema – per le quali il rallentamento sarà più sensibile. Altre, per le quali l’input/output è il collo di bottiglia prevalente, per cui non si noterà alcun degrado di prestazioni. Per certo, le prime subiranno un calo, ma tenendo conto dell’evoluzione dei processori, sarà ben compensato». In ogni caso, rimediare a queste vulnerabilità inciderà sui costi di aziende e organizzazioni. In una misura variabile a seconda del mix di asset di ognuna. Chi dispone prevalentemente di pc on-premise subirà un certo tipo di impatto. «Le grandi aziende che hanno già attivato processi e sistemi di patch management non ne risentiranno più di tanto» – sottolinea Colajanni. «Per le altre invece, è bene che usino questo caso per attivarne uno, in quanto per loro sarà molto più costoso, soprattutto in termini di gestione e di impatto sulla continuità operativa». Chi invece si affida anche a macchine virtualizzate, infrastrutture in cloud e risorse condivise, processori compresi, dovrà agire diversamente. «In questo caso si tratterà di verificare la diligenza del fornitore di servizi cloud nell’aggiornare i sistemi» – spiega Cicognini.

DIFFICOLTÀ DI AGGIORNAMENTO

Per tutti, l’aggiornamento dei sistemi sarà un costo. Anche per via della valanga di aggiornamenti arrivati in queste settimane dai vendor. «Il vero problema – osserva Colajanni – sarà per quei casi in cui le patch sono difficili se non impossibili da applicare. Per questi scenari non c’è una vera soluzione». La buona notizia è che Meltdown sembra sia patchabile. Non così Spectre. Mitigabile, pare, solo con aggiornamenti al microcode. La risoluzione del problema alla radice – però – è demandata alla sostituzione dei processori affetti dal problema. Si stima che un nuovo processore progettato oggi arriverà sul mercato non prima di 36/60 mesi. Perciò la scelta di aggiornare il microcode – fermo restando la complessità di distribuire questo tipo di patch da parte dei costruttori – è probabilmente al momento la miglior opzione disponibile. Nel frattempo, le aziende dovranno correre ai ripari per ovviare al problema con metodologie note. «I rischi si possono attenuare con i soliti metodi: multipli livelli di protezione, accesso limitato e controllato, sistemi di detection più sofisticati» – suggerisce Colajanni.

#sicurezza #design #CPU Update e continuità operativa on-premise e cloud. Le vulnerabilità incideranno sui costi di aziende e organizzazioni a seconda del mix di asset @UNIMORE_univ #CRIS
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UN ECOSISTEMA DI TESTING

L’importanza di un ecosistema di testing più affidabile è al centro del dibattito alimentato da esperti e sviluppatori. Ribadito che testare rappresenta un costo non trascurabile per i produttori, anche in vista dei nuovi piani di sostituzione dei microprocessori da parte dei produttori di chip che subiranno una decisa accelerazione con costi non prevedibili – come rileva IDC – questa ennesima vulnerabilità prova che quando in questa fase qualcosa va storto, i costi dell’insicurezza vengono scaricati dall’industria su aziende e organizzazioni. È chiaro che se la quasi totalità dell’installato in circolazione ha un difetto, la sostituzione di tutti i componenti inciderà – e molto – sulla struttura dei costi degli utilizzatori finali. Detto questo, bisognerà convivere con l’idea di essere esposti al pericolo di attacchi. Verosimilmente, l’hardware installato invecchierà con questa tara, che finirà per allinearsi ai ritmi consolidati di sostituzione dell’hardware. La buona notizia? Il probabile consolidamento del cosiddetto approccio “zero trust”. L’orientamento cioè di chi suggerisce di pensare al software, all’hardware e ai prodotti di sicurezza, come a qualcosa di intrinsecamente non sicuro. E agire di conseguenza.

L'articolo I bug dei signori del silicio che pagheremo noi proviene da Data Manager Online.

Unica italiana citata nel sito Eu Startups tra le startupper più promettenti d’Europa, questa giovane donna lascia La Sapienza, dove si laurea in Biotecnologie, per conseguire un dottorato di ricerca in Bioinformatica presso l’Università di Cambridge. Qui, si accorge di soffrire per la mancanza del sole. Scopre infatti che in questa cittadina inglese ci sono esattamente 800 ore di luce solare in meno all’anno rispetto a Roma. A poco a poco, Diva Tommei sviluppa un tipo di depressione stagionale, meglio nota con la sigla SAD (Seasonal Affective Disorder), causata proprio dalla carenza di luce naturale.

PIÙ LUCE

Ecco che, malgrado la luce sia poca, arriva l’illuminazione. Diva Tommei decide di scoprire un modo per portare la luce del sole all’interno del suo ufficio. Così vola in Florida per partecipare al programma sulle tecnologie esponenziali della Singularity University e riesce finalmente a trovare il giusto stimolo per sviluppare il suo progetto. È qui che viene a conoscenza dell’eliostato, un dispositivo in grado di seguire il percorso del Sole durante l’arco del giorno e di concentrare la luce solare in un punto fisso. «Nel primo prototipo realizzato – racconta Diva Tommei – il meccanismo che “insegue” il sole nel cielo si basa su un sistema di puntamento ottico. Funziona dappertutto e non ha bisogno di essere programmato». La giovane ricercatrice decide così di diventare un’imprenditrice a tutti gli effetti. E dopo quattro mesi, ritorna a Cambridge. Lì naturalmente inizia a passare tutto il suo tempo libero alla ricerca di soluzioni per portare la luce del sole nel suo ufficio. Compra una stampante 3D, la assembla e comincia a stampare quelli che diventeranno i primi prototipi dell’eliostato residenziale, che si chiamerà prima Lucy, come il nome della prima donna di cui sono stati ritrovati i resti, e poi Caia, come il nome della dea romana del focolare. Nel 2013, terminato il dottorato di ricerca, Diva Tommei torna a Roma, perché vuole capire se Caia può avere successo sul mercato internazionale. Quindi, raduna un team ristretto di amici e insieme si lanciano nella ricerca dei primi fondi necessari. Ma non ci vuole molto per capire che quell’ecosistema che stava cercando, fatto di cultura del rischio e cultura dell’innovazione legata ai giovani – in Italia – è ancora tutto da costruire. E così decide di cercare altrove i finanziamenti e il supporto necessario.

#Caia by #Solenica Storia e vision di Diva Tommei “Un’impresa può avere successo o fallire, ma non la si può improvvisare” @dsolenica @getcaia
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NON È L’IMPRESA MA L’IMPRENDITORE

Inizia così la sua avventura in California, a San Diego. «Partecipo a varie selezioni – racconta Diva Tommei – e la mia startup Solenica rientra tra le dieci startup selezionate a livello mondiale da Qualcomm-Techstars per il Robotics Accelerator Lab». Oltre al supporto operativo, Diva Tommei riesce a raccogliere il suo primo round di investimenti grazie ai business angel che offrono il “seed capital”. Nei quattro mesi a San Diego, il suo team lavora senza sosta, si espande, e riesce a perfezionare il primo prototipo del suo “inseguitore” solare. Ma la cosa più importante è la conferma dell’esistenza di un mercato: attraverso una campagna di marketing online, in sole quattro settimane e a costo zero, arrivano 65mila dollari in preordini. Ormai sembra fatta. I presupposti per tornare a Roma e avviare la seconda fase della startup, con l’entrata in produzione, ci sono tutti. «Purtroppo non è andata proprio così» – ammette Diva Tommei. «Il nostro obiettivo è quello di diventare una IoT company, ma il mondo là fuori non è ancora pronto per un concetto che sembra aver fatto il primo passo più lungo della gamba. L’IoT deve aggiungere un valore immediato». E così la giovane startupper non si perde d’animo e sfrutta gli ultimi fondi per promuovere una campagna di crowdfunding sul sito Indiegogo, raccogliendo mezzo milione di dollari. Diva Tommei ricorda che nei momenti di difficoltà trova ancora conforto nelle parole di Ryan Kuder, il responsabile dell’acceleratore di San Diego, dove Solenica ha mosso i suoi primissimi passi: «Le idee cambiano. I mercati nascono e muoiono. Il percorso di ogni startup è pieno di insidie e solo un team che è in grado di aggiustare il tiro può farcela: non abbiamo investito in Solenica, abbiamo investito su di voi».

#Caia by #Solenica Diva Tommei “Penalizzate molte applicazioni IoT a causa della mancanza di un vero valore percepito” @dsolenica @getcaia
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IL FUTURO CHE CI CIRCONDA

Oggi, Solenica è una realtà ancora piccola, con poche persone basate a Roma, un team ingegneristico che lavora ad Atene (ma con l’obiettivo del ricongiungimento in Italia) e una capacità produttiva a cavallo tra California, per la qualità, e la Cina, inevitabile meta per chiunque decida di pensare in termini di alti volumi di output. Il messaggio più importante della ricercatrice e startupper è che un’impresa può avere successo o fallire, ma non la si può improvvisare. «I metodi di ricerca che ho appreso nella mia carriera accademica sono riuscita a portarli dentro la mia startup» – spiega Diva Tommei. «Finché le nostre realtà imprenditoriali non capiranno i processi di raccolta e validazione dei dati, non andranno da nessuna parte. Ci vuole scienza anche per fare marketing». Dopo aver inseguito il sole, quale sarà la prossima “preda” di Solenica? Ancora una volta, l’idea nasce dall’osservazione di qualcosa che manca. Per Caia, la motivazione iniziale è stata il buio, la scarsa illuminazione naturale delle austere stanze dell’antica università inglese. La risposta offerta da Solenica non è una vera e propria cura, sottolinea la sua fondatrice. «Ma alla base del prodotto ci sono precise osservazioni scientifiche sulla correlazione tra il tipo di illuminazione del paesaggio che ci circonda e i livelli di serotonina. La Mayo Clinic, per esempio, ha pubblicato uno studio che dimostra come un ambiente ricco di luce naturale può incidere sui tempi di recupero di un paziente ospedalizzato». La prossima ondata di prodotti Solenica partirà proprio da qui: dalla cattiva qualità dell’ambiente, fuori e dentro le nostre case. Diva Tommei sta già pensando a una famiglia di prodotti per bonificare gli ambienti interni sotto ogni aspetto: luce, acqua, aria, cibo. Prodotti che sono inseriti in un tipico contesto di IoT, all’interno della “connected home”. Insomma, un modo per colmare il famoso gap di mercato che oggi vede penalizzate molte applicazioni IoT a causa della mancanza di un vero valore percepito. Se la vision di Diva Tommei è corretta, i dispositivi di Solenica sono in grado di creare questo valore aggiunto, plasmando l’ambiente domestico e rendendolo meno malsano. Contestualmente, vengono resi disponibili flussi di dati in tempo reale che potranno a loro volta alimentare nuovi servizi, in perfetta ottica di IoT applicata alla smart city.

A cura di Andrea Lawendel e Linda Imperiali

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Qualcomm Incorporated lo ha designato quale nuovo presidente. EVP di Qualcomm Technologies e president di QCT (di cui continua a condurre il business), Amon è entrato in azienda come ingegnere nel 1995, ricoprendo vari ruoli di leadership a livello tecnico e di business. È stato responsabile del business dei semiconduttori negli ultimi cinque anni, prima come co-presidente di QCT e membro dell’EC della società, e poi alla guida della stessa di QCT negli ultimi due anni.

CRISTIANO VIGANÒ

Su di lui è caduta la scelta di Ingenico per l’incarico di country director Italy (mentre il presidente della filiale italiana Luciano Cavazzana si dedica soprattutto al nuovo ruolo di EVP EMEA & Global Sales, Banks & Acquirers Business Unit di Ingenico Group). In società dal 2007, Viganò è stato finance & HR director Italia, chief business operation, Italy & Eastern Europe, e negli ultimi tre anni da Parigi ha svolto il ruolo di CFO Europe & Africa e VP of Finance, Banks & Acquirers.

MANUELA CHINZI 

È la nuova head of channel di Fujitsu Italia, operativa nella struttura product business della società. Una realtà, dove Manuela Chinzi, laureata in statistica all’Università Statale di Milano e con un passato in IBM e Lenovo, ha fatto ingresso nel 2006, con l’incarico di partner account manager. Nella filiale italiana della multinazionale, ha svolto vari ruoli gestionali all’interno dell’area canale, sino a quello di sales area manager Italy North e, per ultimo, di sales out manager.

PAOLO BAGNOLI

Dopo due anni in Microsoft Italia, durante i quali è stato attivo nella struttura Consumer Channel Group, torna a far parte di Samsung Electronics Italia per ricoprire il ruolo di head of marketing B2B della divisione telefonia. Durante i nove anni precedenti, Bagnoli ha ricoperto in Samsung ruoli di sempre crescente responsabilità, arrivando nel tempo a definire la strategia di marketing dell’azienda nel settore mobile.

POMPILI, L. BORRELLI

Due nuovi incarichi in Sopra Steria Group. In società dal 2016, quale direttore della divisione PA, Energy e Telco, e divenuta nel 2017 direttore generale, la frusinate Stefania Pompili, grazie alla sua pluriennale esperienza nell’IT, è stata nominata CEO per l’Italia. A dirigere la citata divisione PA, Energy e Telco è stato chiamato Luigi Borrelli, forte di una lunga carriera in Enel, da ultimo come responsabile ICT strategy e transformation.

CARLA TARGA 

Entra a far parte di Nutanix, in qualità di field marketing manager per l’Italia, dopo aver trascorso più di nove anni in Trend Micro Italy, nella quale è giunta a occupare il ruolo di senior marketing & communication manager. Carla Targa ha dalla sua circa vent’anni di operatività nel comparto del marketing e della comunicazione, sia consumer sia B2B, e incarichi di crescente responsabilità in Italia e a livello internazionale in realtà come D-Link e Apple Computer Italia.

SALVATORE MACCARONE

Ha assunto la presidenza del Consorzio CBI, su designazione del comitato esecutivo dell’ABI. Già docente di diritto del mercato finanziario presso l’Università La Sapienza di Roma, oltre ad altre prestigiose cattedre ricoperte in precedenza, Maccarone è presidente del Fondo interbancario di tutela dei depositi, collabora con la Banca d’Italia, per cui ha svolto vari incarichi in procedure amministrate, e sin dalla metà degli anni Sessanta è consulente legale dell’ABI.

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Data Manager mette a disposizione un White Paper a download gratuito sul GDPR.

Un documento completo per affrontare in maniera esaustiva tutto ciò che c’è da sapere per essere in regola

Clicca qui per scaricarlo gratuitamente

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Il desiderio, o la necessità, nell’ambito dell’Unione europea, di uniformare e armonizzare i principi con i quali gli stati membri devono proteggere i dati delle persone fisiche, del proprio o di un altro paese della Comunità, ha portato alla pubblicazione del nuovo regolamento europeo relativo alla “protezione delle persone fisiche con riguardo al trattamento dei dati personali, nonché alla libera circolazione di tali dati”. In questo scenario, tutti gli attori della potenziale filiera determinata dagli obblighi scritti nel GDPR, si sono attivati per comprendere cosa devono o cosa possono fare per avviare un processo di adeguamento come quello richiesto dalla normativa europea.

La filiera normata da questo regolamento possiamo riassumerla come segue:

• l’interessato e cioè la persona fisica i cui dati sono oggetto delle disposizioni del regolamento;
• l’organizzazione che a vario titolo ha acquisito e conserva le informazioni della persona fisica (nelle persone del Titolare e del Responsabile del Trattamento);
• l’autorità di controllo (che effettua le ispezioni e stabilisce le eventuali sanzioni);
• L’ente terzo che non dipende dal Titolare o dal Responsabile o dall’interessato stesso.

CERTIFICARE LA COMPETENZA – La percezione sul mercato di chi ha maggior bisogno di aiuto e ha gli obblighi è l’organizzazione. C’è molto da fare in termini di formazione ma prima ancora di (in)formazione. Questo scenario porta le organizzazioni a chiedersi: «A chi mi rivolgo e di chi posso fidarmi per sapere se ho operato nella giusta direzione»? La risposta ottimale a queste domande è di fare riferimento a un ente “terzo” in grado di certificare persone competenti e organizzazioni adeguate alle richieste del GDPR.

CHI SI PUÒ CERTIFICARE? – Sia le persone fisiche che le organizzazioni. Gli articoli 37-38-39 introducono e definiscono il data protection officer (DPO), nuova figura strategica che sarà in molti casi obbligatoria. Gli articoli 42 e 43 trattano la certificazione e gli organismi di certificazione (OdC), intendendo quegli enti specializzati in certificazioni di prodotto (ISO17065) in grado di valutare l’organizzazione a fronte di “criteri approvati dalle autorità di controllo”; ma questi criteri non sono ancora stati comunicati. Per quanto riguarda le persone, nel GDPR non si parla di “certificazione del DPO” e per quanto riguarda le organizzazioni si dice chiaramente che “si incoraggia l’istituzione di meccanismi di certificazione”, ma non si parla di obbligo o di requisito che solleva da ulteriori verifiche.

#GDPR Certificazione, profili professionali e il ruolo strategico del DPO. La norma #UNI11697 e le possibili scelte per gli organismi di certificazione @omatforum
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PROFILI PROFESSIONALI – Il 30 novembre 2017 è stata pubblicata la norma UNI 11697 che ha indicato le figure professionali possibili in ambito della protezione dei dati personali. A fronte della norma UNI, è ora possibile per gli OdC fare due scelte: accreditarsi presso Accredia ed emettere certificati in conformità alla UNI 11697 oppure adeguare il proprio percorso di certificazione ai requisiti della nuova norma, ma senza accreditarsi e operando comunque correttamente sul mercato. A proposito del DPO, il Garante ha chiarito che la normativa attuale non prevede l’obbligo per i candidati di possedere attestati formali delle competenze professionali. Per ciò che riguarda le organizzazioni: il 18/07/2017 Accredia, con il Garante, hanno chiarito che i soggetti legittimati al rilascio della certificazione sono l’Autorità di controllo competente (il Garante) oppure gli organismi di certificazione. Attualmente, in Italia esiste solo uno schema di certificazione (di prodotto) accreditato da Accredia in tempi precedenti l’emanazione del GDPR ed è possibile per gli OdC fare riferimento a questo organismo di certificazione per proporre sul mercato un prodotto “accreditato” e quindi proponibile sul mercato alle aziende che lo dovessero richiedere.

Per saperne di più, l’appuntamento è a Omat Forum, il workshop dedicato alle nuove frontiere della gestione delle informazioni digitali: scopri la prossima tappa di Milano e altre città su www.omatforum.it.

Gianluca De Vincentiis è consulente responsabile dello Schema di Certificazione SSI, ISO/IEC 27001:2013. Promotore e referente dell’iter di accreditamento presso Accredia per l’OdC secondo la ISO 27006:2011

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Data Manager mette a disposizione un White Paper a download gratuito sul GDPR.

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