Nelle città che diventano sempre di più laboratori di sperimentazione del “nuovo” – in campo tecnologico e energetico, certamente, ma anche su piani come la sostenibilità ambientale, la socialità, la partecipazione, la politica – il felice connubio tra ampia disponibilità di competenze, strumenti, capitali pubblici e privati e volontà amministrativa, induce a immaginare e implementare progetti per la nostra vita futura. Dentro e fuori le città. La tecnologia e le informazioni digitali pervadono ormai tutte le istanze di questa progettualità, che si tratti di trasformare le tradizionali infrastrutture che contraddistinguono le grandi concentrazioni urbane (distribuzione di energia, riscaldamento e condizionamento, illuminazione, trasporti e traffico, sicurezza), o di rivedere le modalità di disegno e fruizione degli edifici residenziali e commerciali, degli spazi condivisi, della stessa amministrazione della cosa pubblica.

La smart city che funziona è sostenibile, senza barriere e ripaga gli investimenti

È il momento di interrogarsi non solo sugli aspetti tecnologici, ma anche sulle scelte politiche per la digitalizzazione delle città per favorire la partecipazione, l’aggregazione di risorse e competenze, e la costruzione di nuove formule fiscali e di bilancio in grado di stimolare la trasformazione verso la città smart così come in questi anni si è cercato di fare per la fabbrica smart. Questo confronto deve aver luogo a qualsiasi livello, anche in contesti su scala limitata come le tavole rotonde organizzate da Data Manager e aperte al contributo degli amministratori locali e dei loro uffici tecnici, delle imprese private o municipalizzate per le infrastrutture, l’energia, il Trasporto Pubblico Locale, l’ambiente, lo smaltimento dei rifiuti (nell’insieme un fertile terreno di sperimentazione) dei provider tecnologici e dei system integrator, tanto più quando sono ricchi di esperienze internazionali. Solo moltiplicando queste occasioni di incontro si può contribuire alla creazione di una nuova cultura per le città che non possono più fare a meno del digitale.

Come di consueto, si è cercato di stimolare una discussione il più possibile spontanea e interattiva fornendo, più che una lista di precise domande, una serie di tematiche su cui appunto confrontarsi. Come vedremo, dal serrato dialogo tra gli esperti, emerge – soprattutto nella seconda parte della discussione – l’idea di una possibile dualità di approccio. La tavola rotonda di Data Manager si divide tra due visioni: una basata su linee guida condivise e ripetibilità dei servizi e una più aperta che sembra echeggiare l’attuale dibattito sul ritorno delle grandi città-stato, dove la città intelligente ha una personalità propria e adotta modelli e obiettivi non necessariamente esportabili in ambiti metropolitani diversi.

Tavola Rotonda #DMsmartcity Occorre definire un #PianoRegolatoreDigitale per la #smartcity
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SCALABILITÀ PER LA SMART CITY DI SUCCESSO

Nel loro insieme, avverte Daniela Rao, senior consulting & research director di IDC Italia nella consueta introduzione affidata agli analisti di IDC Italia, i servizi per la smart city abbracciano l’intero spettro delle tecnologie informatiche, dal microscopico sensore al data center che ospita le applicazioni. «Un mercato – precisa Daniela Rao – che nel 2023 arriverà a un valore stimato di 189 miliardi di dollari, un decimo del mercato complessivo dell’ICT». Un business che secondo le altre stime fornite da IDC, è ancora molto concentrato, se è vero che per un quarto riguarda un campione di cento città super-smart in tutto il mondo, Africa esclusa. «L’Asia domina su tutti con il 40% della spesa totale in interventi larghi, profondi e per molti versi pionieristici, focalizzati su aspetti come il traffic management e altri temi alquanto semplici, ancora poco orientati alla personalizzazione del servizio al cittadino». Dopo l’Asia-Pacifico, seguono le Americhe, dove si investe molto sulla smart security, e l’Europa, che secondo IDC spenderà 54 miliardi di dollari fra tre anni.

La gestione intelligente del traffico metropolitano è solo una delle tante applicazioni pratiche dell’informatica alla vita delle città e dei loro abitanti, ma Daniela Rao cita anche il trasporto pubblico avanzato, l’illuminazione e più in generale la smart grid, un settore in cui l’Europa investe circa 8 miliardi di dollari, o ancora i servizi di videosicurezza e di monitoraggio ambientale, anch’essi molto gettonati anche se caratterizzati dalla forte presenza di tecnologie proprietarie non ancora standardizzate. «Una lezione da trarre dallo studio di questi servizi è che la smart city di successo sa orientare gli investimenti in soluzioni facilmente scalabili, in progetti che necessitano di una forte coesione tra il livello pubblico e l’investimento privato, e attraverso modalità che consentano di ragionare sulle lunghe distanze. Progetti che non hanno una vera e propria fine e che impegnano attivamente per molti anni».

#DMsmartcity Gli investimenti per le #smartcity raggiungeranno 189 miliardi di dollari nel 2023 @IDCitaly
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Per questo è inevitabile riconoscere la problematicità di un mercato che non può non essere condizionato dall’instabilità della politica e delle risorse. In definitiva, la smart city deve imparare soprattutto a fare i conti con una serie di ostacoli naturali. Ma qual è il punto di partenza? «Cercate sempre di individuare un chiaro percorso di investimento – spiega Daniela Rao – per soluzioni puntuali di cui il pubblico possa avere consapevolezza. Ove possibile, cercate di inserire i vostri progetti nel contesto di investimenti già avviati o come quota di budget più considerevoli. Puntate sulla risposta alle richieste o sulla risoluzione di “mal di pancia” dei cittadini, possibilmente combinando uno o più di questi fattori». I progetti della smart city possono avere effetti positivi e misurabili. Una soluzione di smart parking riduce di un terzo il chilometraggio percorso dalle vetture e le relative emissioni. Negli Stati Uniti, le piccole videocamere che monitorano continuamente le azioni della polizia hanno ridotto di un quarto i casi in cui viene usata la forza e del 30% le cause in tribunale. La raccolta intelligente dei rifiuti riduce anche del 40% i costi dello smaltimento. Il tanto criticato controllo elettronico della velocità porta a una riduzione notevole del numero di incidenti. A Milano, il pedaggio veicolare per il centro città, raccolto con l’uso di telecamere intelligenti, ha ridotto del 30% gli accessi. Tutte piccole tessere del grande mosaico di una città più vivibile.

ADESSO NON CREIAMO NUOVI GAP

Una pianificazione un po’ più accurata – racconta Giacomo Angeloni, assessore Innovazione del Comune di Bergamo – ha permesso all’amministrazione del capoluogo orobico di colmare il gap accumulato nel corso dei venti anni precedenti, quando l’investimento in innovazione era dettato dall’emergenza del momento e aveva portato a un proliferare di applicazioni e servizi ridondanti e sottoutilizzati. «Per i servizi agli sportelli in Comune – osserva Angeloni – erano in funzione cinque diversi sistemi di regolazione delle code d’attesa. Abbiamo lavorato di cesello per ridurre queste e altre ridondanze causate dall’ansia di diventare smart». Tuttavia – osserva Angeloni – l’ansia mostrata in passato è sostituita – oggi – da una prudenza eccessiva. «Il rischio di restare troppo “seduti” esiste. E i prossimi cinque anni ci metteranno alla prova» – avverte l’assessore bergamasco. «Cerchiamo di non far passare vent’anni per ricordarci della Internet of Things».

Le città – spiega Angeloni – dovrebbero affrontare il problema strategico dell’innovazione con gli stessi strumenti della pianificazione urbanistica, creando un piano di governo da realizzare entro limiti di tempo prefissati. «Non è un lavoro che possiamo fare da soli, dobbiamo sfruttare conoscenze di cui siamo molto ricchi, per esempio nell’università. In quest’ambito, la parola “consulente” è sempre molto difficile da usare, ma senza consulenti corriamo il rischio di acquistare tecnologia inutile e di non sfruttare la leva tecnologica nei cinque anni che abbiamo davanti, ripetendo gli stessi errori della prima fase della digitalizzazione della PA». Ma non si può parlare di innovazione della PA senza parlare di crescita del Paese.

#DMsmartcity Angeloni @ComunediBergamo La #smartcity che funziona è quella che ripaga gli investimenti
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Sul fronte smart nation, da segnalare la strategia messa in campo dalla ministra per l’Innovazione, Paola Pisano, con il varo del Piano 2025, che punta alla realizzazione di una società digitale, in cui cittadini e imprese utilizzano i servizi della Pubblica Amministrazione in modo semplice e sistematico. «Era ora che se ne parlasse, e come assessore mi piacerebbe ricevere le linee guida fondamentali per il governo della tecnologia al servizio dei cittadini». L’idea di piano strategico che sta prendendo corpo in seno all’amministrazione bergamasca include per esempio quattro capitoli. La smart mobility, come anima di una città altrettanto smart, che può mettere a disposizione degli informatici un volume notevole di informazioni sul traffico e i parcheggi. Altro grande capitolo, quello dell’ambiente e dello “smart green”, che può già far leva sulle sperimentazioni fatte da A2A con una rete di sensori disseminati sul perimetro circoscritto dell’orto botanico comunale in Città Alta. «Abbiamo l’area dello smart working, intesa non come lavoro flessibile ma come opportunità di vivere la città da un punto di vista professionale, con i giusti livelli di cablatura e copertura di rete, gli spazi di co-working e altre attività smart, finanziate attraverso piani di crowdfunding civico “copiati” da metropoli più grandi» – prosegue Angeloni. E infine, un insieme di smart services destinati a incidere sulla quotidianità dei cittadini attraverso un mix di applicazioni – domotica, sensoristica sui mezzi pubblici, negli edifici, nelle infrastrutture, sistemi di sicurezza – finalizzate a una maggiore qualità dei servizi già erogati, al risparmio delle risorse energetiche in aspetti come il riscaldamento o l’illuminazione degli ambienti pubblici.

LA RISORSA MIGLIORE? IL RISPARMIO

Sogni impossibili? «Quando mi dicono che non ci sono risorse per realizzare una visione di questo tipo mi arrabbio – ammette Angeloni – perché basterebbe considerare solo la dimensione del risparmio rispetto al passato, per giustificare certi investimenti. Aprica, la società che gestisce la raccolta dei rifiuti, riesce a risparmiare 300 chilometri all’anno di percorrenza dei suoi mezzi solo con 170 cestini per rifiuti capaci di segnalare il momento in cui devono essere svuotati. C’è anche un problema di disinteresse da parte della politica. L’innovazione invece è un tema trasversale a tutti i servizi».

In forte sintonia con Angeloni, anche il direttore dei Sistemi Informativi e Agenda Digitale del Comune di Milano. Francesco Castanò sottolinea l’importanza dell’autofinanziamento in un ambito dove molti progetti non si sono conclusi positivamente proprio per condizioni di partenza troppo “commerciali”. «I progetti di smart city non sono come tutti gli altri» – spiega Castanò. Un errore comune è pensare che la potenza tecnologica basti a se stessa: «La bussola che decide la validità di un progetto non è mai la quantità di tecnologia che ci mettiamo dentro, ma la misura di quanto possa migliorare la vita del cittadino e della città». Milano – continua Castanò – crede poco nel modello di riferimento univoco. Ognuno innova a modo suo, con il business model tarato sulle proprie specificità. La continuità è data dalla capacità di coinvolgere tutti i soggetti interessati in un gioco win-win in grado di inserirsi in un contesto di pianificazione predefinito. «Come Angeloni, sono convinto che debba esserci un piano regolatore anche per il digitale, così come per l’urbanistica. Forse, si dovrebbe partire da un piano nazionale, ma per il momento i Comuni stanno ragionando su una risposta basata sull’ecosistema di parti interessate. Insomma, non un singolo comune acquirente, ma un sistema di partnership con aziende come le milanesi ATM e A2A e le università, che sono un fattore territoriale assolutamente critico».

#DMsmartcity Francesco Castanò @ComuneMI Nuova urbanizzazione, scalabilità e governance condivisa
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IL PIANO REGOLATORE DELLA SMART CITY

Il discorso di Castanò si sofferma a lungo sul problema della governance della trasformazione, oggi troppo incline al modello del singolo responsabile che finisce spesso per diventare il capro espiatorio degli eventuali fallimenti. Un tema, quello della governance strutturata, ancora troppo trascurato in una fase del ciclo di maturazione, ferma ai semplici approcci dell’innovazione “on demand”. «Noi stiamo lavorando in particolare su due concetti collegati al Piano Regolatore Digitale di Milano. Uno è lo Smart District e consiste nell’infrastrutturare pesantemente interi pezzi di città per creare le condizioni minime abilitanti. L’altro è il Living Lab, basato su alcune sperimentazioni che iniziano in un’area ristretta per essere poi portate a sistema in filoni come il risparmio energetico, il car sharing di condominio e tanti altri». Castanò conclude infine sul tema delle competenze, che all’interno della PA tradizionale scarseggiano e vanno sicuramente acquisite dall’esterno. «A patto però che i vertici politici dell’amministrazione abbiano stimoli forti e sponsorizzazioni giuste in termini di consenso o di livelli di risparmio ed efficientamento. Per fortuna, gli indicatori in grado di misurare l’impatto dell’innovazione sulla qualità della vita ci sono. Oggi, un certificato online sul nostro sito costa 30 centesimi contro i 12 euro dello stesso documento rilasciato allo sportello. Senza contare i costi indotti in termini di ore di attesa, emissioni dei mezzi di trasporto utilizzati, lavoro perso per il permesso».

#DMsmartcity Marco Moretti CIO di @gruppo_a2a Sostenibilità e centralità del cittadino
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La discussione prosegue serrata con scambi franchi e stimolanti sui temi sollevati dai due rappresentanti istituzionali. Marco Moretti, CIO di A2A, apre rivendicando il ruolo che comunque le tecnologie, non necessariamente informatiche, possono avere in un percorso di trasformazione che secondo Moretti appare del tutto inevitabile. «Sotto la spinta della globalizzazione si prevede che il 60% della popolazione mondiale vivrà in città sempre più grandi. Un fenomeno di nuova urbanizzazione che aggraverà enormemente i problemi come il traffico e l’inquinamento di cui le città sono afflitte anche oggi». Per questo, le utility locali come A2A accelerano molto su progetti di teleriscaldamento, mobilità elettrica, smaltimento sempre più avanzato e differenziato dei rifiuti. Sostenibilità e centralità del cittadino saranno due principi chiave di questa nuova progettualità – spiega Moretti – ma attenzione a non farsi troppe illusioni sulla autosostenibilità dal punto di vista finanziario. «Molti dei progetti in A2A si autofinanziano, direi nel 50% dei casi. Ma nella smart city, i verticals sono tanti. Ma a fronte di ambiti come l’illuminazione e i trasporti che possono in effetti ridurre drasticamente i costi e gli sprechi, esistono altre aree di sviluppo, come per esempio la sicurezza sociale, che devono essere finanziati completamente, e bisognerà trovare il modo di farlo, perché la tassazione locale non basta». Moretti dice di essere preoccupato per la carenza finora dimostrata da un sistema scolastico che non produce sufficienti competenze in domini tecnico-scientifici.

CHE COSA SIGNIFICA SMART CITY?

Roberto Andreoli, CIO di ATM Milano, che nella municipalizzata dei trasporti milanesi riveste lo stesso ruolo di Moretti, invita anche a ripensare la definizione del concetto di “smart”, troppo generica per assumere un significato qualificante agli occhi degli informatici della “gestione del cambiamento”. «Oggi, molte città europee si fregiano del “marchio” smart» – afferma Andreoli. «Ma che cosa significa realmente? Al di là delle tecnologie, il cambiamento è importante e ci sono per questo delle ricette che combinate tra loro, costringono a declinare e indirizzare interi ecosistemi nella direzione giusta, con un lavoro che in realtà non finisce mai». Il CIO di ATM – che dichiara di credere molto in una innovazione per Milano in grado di coinvolgere davvero tutte le realtà sedute alla tavola di Data Manager – sottolinea la posizione avvantaggiata di Milano, territorio di sperimentazione e ricco di risorse, materiali e immateriali. «Da sola, ATM muove 800 milioni di passeggeri all’anno e negli ultimi quindici anni ha saputo centralizzare sul cliente un’ottica di servizio un tempo incentrata sui conducenti delle vetture». Oggi, conclude Andreoli, l’azienda dei trasporti pubblici lavora su un ambizioso piano di “mobility as a service” per dare l’opportunità al viaggiatore di configurare il proprio itinerario ottimale, utilizzando vettori diversi ma pagandoli in un’unica tranche, dal punto di partenza all’arrivo. Un progetto molto complesso che si scontra, afferma Andreoli, con il tempo e con le regole.

#DMsmartcity Roberto Andreoli CIO di #ATM Che cosa significa #smartcity ?
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Tutte le logiche e gli obiettivi finora calati nella futuribile realtà della città intelligente si ritrovano nel microcosmo metropolitano di un grande aeroporto – come spiega Fabio Degli Esposti, CIO di SEA Aeroporti di Milano. «Siamo una piccola smart city, dentro a una smart city della smart nation, e proprio come sistema tra i più complessi della realtà milanese possiamo essere una fondamentale area di testing di una innovazione – ricorda Degli Esposti – che non è mai democratica, perché non chiede il permesso per essere attuata ma ti mette fuori gioco se non la porti a termine». Anche nel caso di Linate e Malpensa, il centro di ogni iniziativa è il cittadino-passeggero, il protagonista di quello che SEA giudica un assoluto “mantra”. «Lavoriamo da tempo al concetto di “seamless journey”, dove la vecchia idea dell’aeroporto come edificio che deve agevolare il percorso da gate a gate, diventa uno dei nodi di un tracciato che inizia dalla porta di casa e conduce al portellone dell’aereo, coinvolgendo in questo caso entità come ATM e il Comune». Che cosa sta studiando SEA nei suoi laboratori informatici? «Una delle priorità riguarda il tema dell’accessibilità e dell’impatto sul territorio, che può essere devastante per il sistema metropolitano. Tanto più è efficiente l’aeroporto, tanto meno inquina. Poi c’è la questione energetica. La tecnologia è come sempre un fattore decisivo e noi stiamo studiando applicazioni come i veicoli a guida autonoma, o gli esoscheletri che possono facilitare i lavori più pesanti». Non ultimo, il problema della sicurezza fisica e della cybersecurity, in un ambiente decisamente critico sotto questo punto di vista.

#DMsmartcity Fabio Degli Esposti CIO di @MiAirports Il seamless journey del cittadino-viaggiatore
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PIANI DI SVILUPPO CONDIVISI

Anche Degli Esposti parla positivamente della possibilità di costruire non una agenda digitale, quanto un piano di sviluppo il più possibile condiviso, che riguardi non solo l’informatica. Su questo punto interviene il CIO di A2A offrendo un diverso punto di vista. «Non possiamo pensare che città e regioni debbano seguire piani di intervento elaborati a livello centrale» – enfatizza Moretti. Non è solo una questione di specificità locali e priorità diverse, ma la singola realtà urbana complessa è anche quella che riuscirebbe meglio a dominare un approccio basato su un ecosistema politico, tecnico e finanziario ben conosciuto. Il problema della standardizzazione e delle piattaforme condivise – afferma Moretti – è secondario rispetto a un solido piano di sviluppo locale. «Le città intelligenti non devono usare tutte le stesse lampadine, l’obiettivo dev’essere il “digital twin” di quella specifica città».

Resta l’ostacolo della ruota che spesso realtà grandi e piccole sono costrette a reinventare ogni volta, e che un solido principio di ripetibilità e applicazione delle best practice, forse aiuterebbe ad appianare. Anche Nicoletta Gozo, coordinatrice in ENEA di due progetti importanti, Lumière & Public Energy Living Lab (PELL) e Smart Italy Goal, afferma di apprezzare il modello di una città intelligente che si sviluppa secondo le esigenze del contesto urbano, dei cittadini e dei loro amministratori. «Un modello che deve partire dalla conoscenza, che a sua volta nasce dal dato» – spiega Nicoletta Gozo. «Oggi, grazie ai dati sul territorio possiamo cambiare radicalmente il processo gestionale delle infrastrutture e di conseguenza l’intera gestione della città». Ma questa preziosa materia prima non è sempre facilmente disponibile. Per questo – prosegue Nicoletta Gozo – ENEA ha avviato una decina d’anni fa un ampio piano di recupero dei dati sui consumi elettrici dell’illuminazione urbana, uno dei punti di riferimento nei progetti di “smartificazione” della città. Un compito non facile perché almeno 2.500 comuni intervistati non possedevano informazioni sui loro consumi. Abbiamo dato vita a un censimento per individuare i dati strategici di una gestione energetica più efficiente. Da qui, abbiamo fotografato una situazione al punto zero ed elaborato gli algoritmi che danno vita agli indicatori di prestazione».

#DMsmartcity Nicoletta Gozo @ENEAOfficial I dati al centro dei processi di gestione della città
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La piattaforma PELL 198, frutto della convergenza di tutto questo patrimonio di dati e parametri, è diventata obbligatoria in ambito Consip. «Ci siamo poi resi conto che uno dei punti deboli del processo di trasformazione delle città era la mancanza di una guida strategica condivisa, e da questa consapevolezza è partita l’iniziativa Smart Italy Goal, che ha l’obiettivo di pilotare la transizione verso la digitalizzazione dei sistemi urbani e realizzare un framework di servizi a supporto degli amministratori che devono guidare gli interventi.

DATI ILLUMINANTI

Il puntuale riferimento ai dati che devono alimentare i modelli di sviluppo e orchestrazione dei servizi della smart city invita alla riflessione da parte di Antongiulio Donà, VP sales Italy di Talend, specialista in materia di data integration. Secondo Donà è fondamentale – «riuscire a gestire in modo efficiente la mole di dati che devono essere resi visibili ai piani di governance». L’efficienza a questo livello, la qualità complessiva del patrimonio informativo – osserva Donà – è ancora più strategica rispetto alla piena consapevolezza di che cosa possiamo fare con i singoli dati. «In assenza di determinate sicurezze, finiremmo per trovarci di fronte a costi ingovernabili e a informazioni che non ci dicono nulla». Il fattore costo – prosegue Donà – continua nonostante tutto a essere centrale perché è ancora il discriminante tra modelli di digitalizzazione virtuosi, come quelli delineati, e casi di sostanziale arretratezza, di centri urbani anche di dimensioni medio grandi che non possono permettersi certe progettualità.

Antongiulio Donà, Talend: «La qualità dei dati trasforma la qualità della nostra vita»

#DMsmartcity videointervista ad Antongiulio Donà VP sales Italy di @Talend
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A proposito di accessibilità ai servizi, al tavolo della smart city siedono anche Luigi Passetto, presidente Nazionale di ANGLAT e Luca Magnoni, CEO & founder di Tootoom e Quidow. ANGLAT rappresenta in questa discussione il cosiddetto terzo settore: l’associazione di volontari promuove da trent’anni la mobilità e l’autonomia delle persone colpite da deficit motori traumatici, agendo a livello legislativo per favorire l’approvazione di norme che per esempio consentano ai paraplegici di sedersi direttamente al volante delle loro autovetture opportunamente attrezzate.

#DMsmartcity Luigi Passetto @AnglatNazionale La #città che non include non può essere definita #smart
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Le barriere architettoniche e funzionali che da sempre hanno pesato sull’autonomia dei disabili, possono essere superate con le stesse tecnologie della smart city. Ma, ricorda Passetto, il legislatore deve esserne conscio. «In Italia, ci sono 8 milioni di persone con disabilità certificate, il dieci per cento ha la patente, utilizza i servizi, va in aeroporto, e rappresenta una fetta di consumatori attivi. Noi – ricorda Passetto – chiediamo espressamente una nuova cultura del servizio sul territorio, vogliamo turismo accessibile, car sharing per tutti». La smart city, riconoscono gli interlocutori al tavolo, deve essere per definizione inclusiva: un obiettivo che amministratori e tecnologi devono condividere. Forse, conclude però Luca Magnoni, è necessario un cambiamento non solo nel modo di pensare reti e protocolli, ma nei linguaggi utilizzati per definire procedure e applicazioni. «Se davvero vogliamo entrare nell’era digitale, dobbiamo fare in modo che il digitale diventi parte integrante della nostra vita. L’inclusività deve entrare negli stessi algoritmi software, ed è quello che cerchiamo di fare con i nostri progetti». Dopo il Web semantico, un Web dei sentimenti e della civile convivenza.

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Attacchi alla sicurezza delle imprese sempre più sofisticati. Ampliamento dei confini di tutela entro i quali operano oggi le aziende, grazie a strumenti di lavoro in grado di permettere ai dipendenti e ai collaboratori di lavorare in mobilità. Integrazioni e partnership tra aziende per portare a casa del cliente finale vere e proprie soluzioni ad hoc. I confini della sicurezza sono diventati più labili e ampi così come si sono evoluti gli attacchi sia dall’esterno che dall’interno delle organizzazioni. «Parlare di performance delle soluzioni di sicurezza in quanto tali, disgiunte da altre tematiche, ha poco senso» – spiega Massimiliano Bossi, channel & territory sales manager Italia di Check Point Software Technologies. «Le aziende possono dotarsi di singole tecnologie di sicurezza valide, ma se manca l’integrazione tra esse, otterranno pochi benefici». Dunque, un aspetto importante del lavoro di un vendor è ricercare partner che sappiano armonizzare le diverse soluzioni e realizzare una copertura multipla degli asset del cliente finale. «Gli attacchi ormai sono multivettore e arrivano da diversi fronti. La sinergia tra nuove tecnologie e soluzioni avanzate di sicurezza aumenta significativamente la capacità di protezione» – afferma Bossi.

SICUREZZA E FLESSIBILITÀ

Un tema importante è quello della difesa degli endpoint, soprattutto in ambienti estesi di ricerca come in un’università, caratterizzati da un altissimo grado di mobilità. Il bilanciamento fra sicurezza e apertura degli ambienti di ricerca stessi si traduce in una vera sfida che prevede una forte segmentazione delle reti interne e la massima attenzione al principio di privacy by design nella progettazione architetturale dei servizi. In generale, l’adozione di tecnologia all’avanguardia e sistemi di protezione avanzata degli endpoint basati sul riconoscimento di modelli comportamentali degli attacchi, rappresenta l’asset principale della strategia di sicurezza in ambienti complessi. Una strategia che deve coniugare esigenze apparentemente opposte di flessibilità e protezione. E proprio queste esigenze di flessibilità e apertura da un lato, e protezione dall’altro, hanno portato anche l’Università degli Studi di Roma “La Sapienza” a riconsiderare la propria infrastruttura di sicurezza e in quanto Pubblica Amministrazione, a riconsiderarla in relazione ai requisiti previsti dall’AgID e dal regolamento GDPR.

«Con più di centomila studenti iscritti ogni anno, 10mila dipendenti (tecnici, amministrativi e personale docente), l’Università di Roma “La Sapienza” è l’ateneo più grande d’Europa. Con oltre 100 edifici sparsi sul territorio regionale, La Sapienza si è trovata quindi ad affrontare la gestione della sicurezza di una rete molto vasta, composta da oltre 65mila indirizzi IP pubblici riservatici dal nostro provider GARR. Una configurazione a indirizzamento pubblico sugli endpoint poteva esser valida 20 anni fa, ma oggi, per salvaguardare al meglio la riservatezza, l’integrità e la disponibilità dei dati dell’intero ateneo, era necessario un radicale cambio di rotta» – spiega il cyber security officer, Francesco Ficarola. «L’esigenza principale – continua Ficarola – era installare un moderno firewall di frontiera di quinta generazione in grado di gestire sia gli attacchi per tutte le sedi dell’ateneo sia gli attacchi verso il mondo esterno derivanti da eventuali infezioni interne. E dopo un’attenta valutazione, la scelta è caduta su Check Point Software Technologies. Ci serviva un firewall dalle prestazioni elevate per soddisfare le esigenze di servizio attuali, ma anche future. Quindi – continua Ficarola – il firewall è formato non da una sola appliance bensì da tre, nelle quali sono configurati tre firewall virtuali che possono essere spostati da una appliance all’altra senza problemi e senza interruzioni di servizio nel caso di guasto di una di queste».

#StrategicPartner #Cybersecurity L’unione fa la forza @CheckPointSW @SapienzaRoma @LutechGroup
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INSIEME PER SODDISFARE ESIGENZE COMPLESSE

Il SIEM, integrato totalmente con il firewall Check Point, rileva quotidianamente circa 10mila eventi al secondo. «Significa che ogni secondo, il firewall blocca o permette un traffico che scatena 10mila connessioni, per un totale di 864 milioni di eventi analizzati al giorno» – spiega Ficarola, evidenziando come in precedenza non si potessero avere dati così precisi visto che il vecchio firewall non poteva essere integrato, e sottolineando come, con la nuova soluzione, La Sapienza abbia raggiunto uno score di sicurezza di fascia alta che pochissime realtà della Pubblica Amministrazione italiana possono vantare. «Su base giornaliera imperversano migliaia di attacchi registrati dalle blade IPS, App Control, URL Filtering, AntiVirus e Anti-Bot. Facendo una statistica, oggi le aziende non hanno gli strumenti idonei per scongiurare attacchi dalla quarta alla sesta generazione. Grazie alla reportistica della nostra piattaforma di security scoring – spiega Ficarola – siamo passati da più di duemila infezioni da botnet a zero, e da circa quattromila sistemi compromessi a poco meno di una decina in poco più di un mese». Un successo da ascrivere al lavoro di squadra, alle competenze messe in campo e alla collaborazione tra Check Point e il Gruppo Lutech – come mette in evidenza Ficarola.

«Dal Gruppo Lutech abbiamo ricevuto fin da subito l’affiancamento di due consulenti dedicati che ci hanno seguito in tutte le fasi di migrazione dei contesti già in essere – data center, su cui girano i sevizi informatici centralizzati, e il WiFi – e nell’introduzione della protezione di frontiera, così da approdare velocemente alla nuova configurazione di sicurezza. Il progetto è durato complessivamente meno di quattro mesi» – spiega il CSO. La capacità di soddisfare esigenze complesse con la proposta più adeguata: questo contraddistingue il valore della partnership ormai ventennale tra Check Point e il Gruppo Lutech le cui competenze hanno certamente rappresentato un ingrediente fondamentale per il successo del progetto e la soddisfazione del cliente.

«Il Gruppo Lutech ha dimostrato ampiamente di saper coprire e gestire tutte le sfaccettature della security» – afferma Massimiliano Bossi. «Poter collaborare con un system integrator di questo livello, in grado di sviluppare una visione olistica della security e con un’ampia competenza su sistemi complessi e tecnologie complementari significa offrire una consulenza completa e integrata adeguata ai clienti. Tra l’altro sappiamo – continua Bossi – che in chiave prospettica molti dei nostri clienti si convertiranno a modelli di sicurezza gestita, e il Gruppo Lutech dispone di un Next Generation Security Operations Center collocato all’interno di una divisione di oltre 300 persone che offre proprio servizi gestiti in grado di indirizzare queste esigenze».

IL RUOLO DEL GRUPPO LUTECH

Maurizio Costa, cyber security practice leader di Gruppo Lutech, illustra anche il ruolo fondamentale di Fastweb nel progetto. «Dopo una prima valutazione tecnologica che ha riguardato la migrazione e la messa in sicurezza dei contesti esistenti, siamo passati alla realizzazione effettiva del progetto che ha previsto l’espansione dell’infrastruttura fino a raggiungere gli obiettivi richiesti dal cliente. Lavorando su vincoli contrattuali e di approvvigionamento, la convenzione con Fastweb – che per il Gruppo Lutech è partner di riferimento – ci ha semplificato la strada, rendendo più fluidi i vincoli da rispettare». Entrando nel dettaglio, Costa spiega che la nuova infrastruttura consentirà – «di mettere in sicurezza tutti i nuovi servizi che l’ateneo romano eroga e quelli che vorrà erogare in futuro. Si tratta, dunque, di un punto di partenza evolutivo che prescinde dall’infrastruttura realizzata e che servirà a blindare il bilanciamento tra sicurezza e apertura tipico degli ambienti di ricerca molto estesi, aumentando le garanzie di protezione dei dati e di sicurezza a 360 gradi».

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Arriva dalle Marche una grande lezione sul ruolo e le competenze della system integration in una fase di convergenza tecnologica che investe gli uffici – i luoghi dove si produce conoscenza – come i siti della produzione materiale, le fabbriche, i cantieri. La potenza analitica e predittiva del dato digitale porta vantaggi a tutti: una sola informatica ci aiuta a mappare e trasformare i processi creativi, produttivi, commerciali, nelle aziende di servizio come nel settore manifatturiero, nell’edilizia, nelle infrastrutture. Due ambiti, l’ufficio e la fabbrica, che hanno beneficiato di percorsi di automazione finora separati: il PC dell’uno incapace di dialogare con i sistemi a controllo numerico dell’altra.

Quando finalmente è partito il fenomeno della convergenza tra questi mondi, anche le società di consulenza e sviluppo hanno dovuto affrontare una trasformazione che può fare davvero la differenza sui mercati delle tecnologie 4.0. Per Micol Filippetti, president & CEO dell’omonimo Gruppo marchigiano, una realtà nazionale di media grandezza al terzo posto della classifica “Challengers” dell’ultima TOP100 di Data Manager – «il cammino di fusione tra system integration in senso classico e il mestiere del global technology provider inizia una decina d’anni fa, grazie alla collaborazione con un grande fornitore di servizi terzi». A quell’epoca il Gruppo, nato nel 1974, vantava già quasi quarant’anni di esperienza e con Micol Filippetti, che aveva rilanciato il business del padre, concessionario Olivetti a Falconara e apprezzato sviluppatore di gestionali per la PMI, era già alla seconda generazione.

«Di cloud computing si parlava già molto, ma decidemmo di porci una sfida più grande: portare nel mondo delle tute blu l’informatica che aveva trasformato il lavoro dei colletti bianchi».

UN GLOBAL TECHNOLOGY PROVIDER CHE TRASFORMA LE ESIGENZE IN OPPORTUNITÀ

Per Gruppo Filippetti, che oggi occupa 400 collaboratori attraverso dodici sussidiarie in Italia, portare le proprie soluzioni IoT più innovative in mercati strategici è diventato business as usual. Ma le prime esperienze di integrazione tra informatica tradizionale e il mondo dell’industria – racconta il CEO – furono traumatiche. «Nei primi incontri, non riuscivamo a capire il linguaggio degli ingegneri e non potevamo tradurlo in qualcosa che sapessimo fare». Per il Gruppo inizia l’interiorizzazione delle competenze di ingegneria dei sistemi, che lo immerge in un ambiente fatto di discipline legate all’elettronica, alla meccanica, alla sensoristica e ai processi. Compreso che le tecnologie tradizionali del mondo dell’Information Technologies non erano mature per affrontare le nuove sfide, il Gruppo investe su due ambiti strategici. Innanzitutto sulle tecnologie di connessione, le infrastrutture di supporto, device, sensori e attuatori – quelle che oggi conosciamo come IoT – necessarie per essere impiegate in ambiti industriali di ogni genere e che richiedono affidabilità, autonomia e durata.

#CoverStory Engineering, procurement, construction. Da system integrator a global technology @filippettigroup
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«Se devi portare innovazione digitale in un cantiere, in un tunnel, in mezzo alla campagna, tutto deve funzionare a batteria». Ma questi dispositivi contribuivano solo in parte alla digitalizzazione immaginata dal gruppo di Falconara. Alle tecnologie hardware era necessario affiancare piattaforme software intelligenti, capaci di raccogliere i dati dei sensori e analizzarli, restituendo informazioni cruciali per ciascun caso d’uso immaginato. Nasce così la Global IoT Platform, un potente ecosistema di piattaforme all’avanguardia che fornisce soluzioni tecnologiche per una gamma estremamente vasta di mercati, dall’oil&gas, al manufacturing, dalla construction al building management – solo per citarne alcuni – e per una altrettanto vasta gamma di processi industriali. Tutto questo – sottolinea il CEO del Gruppo – dando piena continuità al mestiere del system integrator innovativo, anzi costruendo un meccanismo di ibridizzazione, in virtù del quale la “storica” specializzazione informatica si evolve ulteriormente dando vita a Evolvea, una start up che copre oggi il ruolo di general contractor a livello di gruppo e quello di società di ingegneria in grado di progettare e realizzare intere fabbriche intelligenti, monitorare l’ambiente, mettere in sicurezza persone, impianti e dati ed erigere edifici cognitivi.

LA SFIDA DELL’INTEGRAZIONE MULTIDISCIPLINARE

«Oggi, grazie a soluzioni come la Smart Safety siamo visti come uno dei principali player a livello mondiale in diversi settori industriali, come l’oil&gas»

– afferma Filippetti, riferendosi proprio alla soluzione “health and safety” già adottata da alcune aziende globali del settore. «Altre referenze provengono dal manifatturiero, dove le nostre soluzioni fanno da interfaccia tra IT aziendale e macchine utensili, per ottimizzare tutti i processi interni alla fabbrica e realizzare cruscotti di controllo che integrano le informazioni dei MES (manufacturing execution system) e delle piattaforme ERP». In diversi casi, le competenze sono legate a specifiche acquisizioni di società che hanno mantenuto la propria autonomia in seno al Gruppo, assicurando tuttavia la capacità di agire, insieme ad altre componenti interne, come un fornitore unico. Eximia, per esempio, si occupa di innovativi sistemi di tracking e posizionamento “contactless” basati su tecnologia RFID. Geoweb Italia offre un potente framework e moduli verticali grazie ai quali è possibile creare applicazioni tecnico gestionali per un numero pressoché infinito di processi del mondo construction, real estate, smart city e molti altri.

Secondo Filippetti, tutto questo contribuisce a creare un insieme di piattaforme integrate per il mondo del lavoro in generale, sviluppate con la mentalità e l’esperienza di chi veniva dal tradizionale ambito informatico e ha saputo adattare questo approccio alla nuova era di informatizzazione diffusa.

«Nelle costruzioni  la nostra società di ingegneria, realizza cose che nessuno aveva mai fatto prima. Siamo in grado di costruire intere fabbriche, dalla progettazione iniziale fino al tablet che controlla tutta la produzione, consumi energetici ottimizzati e flussi produttivi inclusi».

Gli esperti in ingegneria strutturale del Gruppo hanno per esempio messo a punto un sistema di monitoraggio a raggi X capace di misurare lo stato di salute del ferro che arma i piloni di sostegno dei ponti, senza invasivi (e spesso inutili) carotaggi: un metodo molto più predittivo rispetto agli strumenti di rilevamento convenzionale.

Il Gruppo è uno dei principali produttori di tecnologie IoT in Italia, primato che è il frutto dell’attività di ricerca e innovazione (oltre 29 milioni di euro investiti negli ultimi 4 anni) della partecipazione a competence center nazionali e della collaborazione con le università italiane. Infine, nel 2016 il Fondo di investimento River Rock Italian Hybrid Capital Fund, capitolo italiano di un grande Fondo internazionale (1,5 Bn/€) composto da Investor istituzionali, ha fatto il suo ingresso in Gruppo Filippetti per accrescerne il potenziale e accelerare il processo di internazionalizzazione e consolidamento delle nuove aree di business.

INNOVAZIONE, ANCHE NELLA GOVERNANCE

Come si governa l’azione di un provider così articolato? Filippetti ama sperimentare anche sul piano dell’organizzazione e del management. Le linee strategiche vengono elaborate da un comitato di gestione composto dallo stesso CEO di Gruppo, da Walter Simonelli, vice president, ed Emanuele Bolzonaro, vice president. Il modello organizzativo vede le dodici aziende agire come un’unica entità. Per semplificarne la visione dall’esterno, sono stati identificati mercati strategici come il manifatturiero, l’Industry 4.0, la construction, il building, l’ICT e così via. Internamente, la prima grande suddivisione riguarda la modalità di ingaggio con i clienti. Da un lato le aziende di dimensioni molto grandi, che hanno esigenze progettuali importanti, impegni di lavoro che si misurano in mesi se non in anni, e che devono contare su una relazione diretta con Filippetti. Dall’altro il variegato mondo enterprise, fatto di clienti con necessità più mirate, assai più compatibili con una modalità di relazione “per filiera”. Su questa seconda categoria di clienti, il Gruppo intende costruire una strategia di canale sempre più strutturata.

Walter Simonelli, uno dei due più stretti collaboratori di Micol Filippetti, ha un ruolo molto importante nella parte sales a livello di Gruppo. Con 25 anni di esperienza in multinazionali dell’ICT, anche con incarichi direttivi, non nasconde l’entusiasmo di collaborare oggi con una azienda di innovazione che – «ha saputo mettere a terra cose che altrove sono solo slideware». La sua missione come manager è contribuire a dare equilibrio a un Gruppo coordinato dalle due società capofila – Filippetti spa, l’anima informatica – ed Evolvea srl, quella ingegneristica – e le dieci società sussidiarie che offrono prodotti e soluzioni verticali. Secondo Simonelli questo «crea convergenza tra piattaforme e unisce imprenditori che si sono alleati in nome della multidisciplinarietà».

Offrire competenze così ampie e innovative è un mestiere difficile – riconosce il consulente. «Per relazionarsi con i clienti top, che devono trasformare interi processi industriali, il Gruppo deve pensare e agire come un contractor capace di allestire solidi “proof of concept” in grado di sintetizzare tutte le competenze necessarie e dare vita a soluzioni, use case e best practice che diventano spesso benchmark di mercato. Nel nuovo piano triennale che inizia nel 2020 – continua Simonelli – Gruppo Filippetti sfrutterà il suo know-how e le sue solide relazioni con i maggiori vendor di tecnologie per trasformare le proprie soluzioni in prodotti sempre più industrializzati ed estendere in questo modo l’offerta anche ai mercati esteri. Questa espansione sta in parte già avvenendo al seguito di alcuni grandi clienti italiani e che Filippetti intende rafforzare attraverso la ricerca di partner locali con cui realizzare branch office vicini ai singoli mercati fuori confine. Il mercato interno – conclude Simonelli – continua a offrire enormi spzi di crescita in aree come i trasporti, le infrastrutture di comunicazione e nei comparti dell’industria e dell’automazione degli edifici».

INDUSTRY 4.0: UN APPROCCIO NON CONVENZIONALE

Quello delineato da Simonelli è un orizzonte ottimale per una realtà come Evolvea, che proprio nel dominio industriale e ingegneristico sa esprimere al meglio il suo potenziale innovativo. Secondo Emanuele Bolzonaro, che ricopre anche la carica di general manager di Evolvea, il cammino evolutivo che Gruppo Filippetti ha voluto affrontare diventa anche l’unica strategia commerciale capace di trasferire innovazione nei mercati, introducendo competenze e tecnologie che, nel caso della società di ingegneria del Gruppo, la vedono agire come General Contractor 4.0. Tutto questo – per Emanuele Bolzonaro – «permette a Evolvea di essere un interlocutore unico capace di abilitare la trasformazione digitale in tutti i settori industriali, attraverso approcci non convenzionali che permettono di creare valore lungo l’intero ciclo di vita dei progetti». Un esempio significativo della strategia EPC e delle competenze nell’industry 4.0, è quello di SOLIDpower, l’azienda trentina leader mondiale nella produzione di celle a combustibile. In poco più di dodici mesi, Evolvea ha realizzato il più grande impianto europeo per la produzione di celle a combustibile, un progetto chiavi in mano sostenuto da Trentino Sviluppo con un investimento da oltre 11 milioni di euro. Nelle strutture produttive di un colosso mondiale dell’oil&gas, dopo i risultati ottenuti negli impianti pilota, la soluzione Smart Safety che traccia e monitora le condizioni operative di ogni lavoratore in campo, rilevandone eventuali cadute, sta diventando un progetto di portata mondiale che la società petrolifera vuole estendere, non solo in tutti i propri impianti ma anche agli interventi di personale esterno.

Il general manager racconta altri casi di successo. «Per un cliente del settore agrifood abbiamo recentemente realizzato un progetto che ha visto applicati i più innovativi processi di automazione industriale. Un metodo di nuova generazione che si è tradotto in un immediato vantaggio competitivo per un’azienda italiana leader nel mercato dei legumi e cereali. Mentre per uno dei principali gruppi bancari italiani è stata messa a punto una piattaforma di Property Asset Management che consente all’organizzazione la totale digitalizzazione del patrimonio immobiliare consistente in diverse migliaia di stabili “dai muri alle sedie”». Uno strumento – spiega Bolzonaro – «che coinvolge tutte le funzioni aziendali: il CFO, la logistica dei rifornimenti, l’inventario degli asset, l’operatività quotidiana». Infine, Evolvea ha unito le proprie competenze in ambito construction e building, e le ha applicate anche al mondo dell’edilizia residenziale.

«In una zona centrale di Milano, City Life, abbiamo acquisito alcuni edifici e li stiamo ristrutturando per poi proporre al mercato abitazioni intelligenti. Abbiamo visto che il modello funziona e le imprese più “tradizionali” ci stanno già seguendo».

DNA DIGITALE. DA SEMPRE.

Una delle memorie storiche del Gruppo, in cui ha trascorso più di vent’anni, è Marco Baldinelli, general manager of Digital che, in seno a Filippetti spa, ha la responsabilità dell’area ICT e presidia gli ambiti della digital transformation. «L’evoluzione è stata davvero importante, quest’area costituisce da sempre un asset strategico per affrontare progetti di system integration veramente sfidanti. Il nuovo pay off “Digital DNA for a full digital transformation”, adottato recentemente, sintetizza la nostra identità e le nostre origini». Nell’universalità dell’offerta – sottolinea Baldinelli – spiccano diverse macroaree su cui il Gruppo insiste, come gli ambienti multicloud, il workspace management, i big data, gli analytics e le applicazioni dedicate al business. Alla divisione ICT appartiene anche il centro di competenza sul manufacturing (seguito, come vedremo, da Stefano Castignani). Baldinelli si sofferma anche sulla specializzazione, sempre più trasversale, in ambito cyber security e sulle soluzioni proprietarie per la Pubblica Amministrazione centrale e locale, nate dall’acquisizione di una azienda portatrice di un know-how esclusivo.

«Tutti i servizi ruotano attorno al nostro network operation center attivo 24/7/365 a supporto sia delle soluzioni erogate in modalità IaaS/PaaS, sia delle attività svolte sui data center dei clienti. Per garantire la massima prossimità, oltre alla sede storica di Falconara, abbiamo aperto altre sedi a Milano, Bologna e Roma. Falconara rinforza il proprio presidio nel centro Italia con gli uffici di Pescara e Perugia, mentre Padova e Bergamo completano la copertura di distretti industriali tra i più vivaci del paese».

La divisione di Baldinelli è forte di circa 140 esperti che, oltre a sviluppare business attraverso l’innovazione nei tradizionali ambiti dell’ICT, collaborano con i colleghi di Evolvea e delle sussidiarie in progetti di integrazione nei mercati in cui Gruppo Filippetti è presente. «Non c’è progetto innovativo di Gruppo che non abbia una o più componenti seguite direttamente da Filippetti spa» osserva Baldinelli.

Oltre ai cospicui investimenti in cyber security estesa all’ICT classica e alla protezione dei sistemi industriali, nonché su tutta l’area del DevOps e application maintenance in logica multicloud, il Gruppo sviluppa vertical per il food, la GDO e il retail, il property&asset management, e lavora all’integrazione e allo sviluppo di tecnologie innovative come la blockchain. Altro fattore essenziale è la collaborazione con i maggiori vendor globali con i quali Filippetti ha una relazione che va oltre il singolo progetto. Nel 2019, per esempio, Filippetti e Cisco hanno investito per dare vita al Digital LAB di Bologna, un “laboratorio” aperto alle aziende e focalizzato sullo smart manufacturing.

DIGITALIZZARE IL CUORE DELLA MANIFATTURA ITALIANA

Il Gruppo di Falconara ha trovato naturale inquadrare nel contesto della digital transformation anche servizi e soluzioni dedicate al mondo manifatturiero.

«La nostra missione è portare innovazione nei processi di produzione, affiancando i clienti nel percorso di riqualificazione digitale che punta a migliorare la capacità di governance e le performance»

– spiega Stefano Castignani, head of Manufacturing&Processes. «La possibilità di acquisire i dati di fabbrica e trasformarli in informazioni utili è un’opportunità da cogliere – prosegue Castignani –. Innestando la logica dei sistemi informativi a livello produttivo, attraverso l’integrazione di tecnologie IIoT con quelle della fabbrica, si aprono opportunità inimmaginabili». L’imperativo del bravo “trasformatore” è però quello di partire sempre dai processi aziendali, dai vincoli e dagli obiettivi di business, non dalle tecnologie, che non devono mai essere calate dall’alto. Un approccio così sinergico e strutturato porta alla realizzazione di progetti complessi come nel caso di un leader europeo nella produzione di salumi. «Abbiamo affiancato il cliente lungo tutto lo sviluppo degli interventi in logica industry 4.0, dall’assessment iniziale alla rendicontazione finale. Le nostre soluzioni per il manufacturing, la logistica e la safety hanno coinvolto 2 prosciuttifici, 1 salumificio e uno stabilimento di macellazione per razionalizzare le attività di 750 addetti su una superficie complessiva di circa 130.000 mq», conclude Castignani.

CONSTRUCTION E BUILDING: DUE MONDI SEMPRE PIÙ CONNESSI

Il rischio da evitare, conclude Roberto Bagagli, che nel Gruppo riveste il ruolo di head of Construction Solutions, è sempre quello della autoreferenzialità. «Senza tutte le nostre competenze disciplinari – dice Bagagli – saremmo solo uno dei tanti player che promuovono la tecnologia in quanto tale, senza ipotizzarne alcun impiego pratico». La trasformazione, invece, è l’opportunità di cambiare, con la tecnologia digitale, le cose che si facevano prima per farle meglio, in modo più intelligente, con più qualità e meno risorse. Come il collega Castignani, anche Bagagli guida una linea d’offerta ingegneristica. «La differenza è che io agisco in un settore, l’edilizia, molto meno efficiente rispetto a quello manifatturiero». Bagagli distingue due grandi fasi di intervento per gli esperti della sua divisione. «La prima, nel momento in cui l’edificio viene progettato e costruito. La seconda, quando l’edificio è in esercizio e scattano tutte le esigenze di gestione e manutenzione».

#CoverStory @filippettigroup integra la logica dei sistemi informativi alla logica della fabbrica, aprendo nuove frontiere
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Non sono due fasi perfettamente definite, ogni singolo progetto è costantemente in divenire. Ma permettono di distinguere due mercati, quello delle società di ingegneria e costruzione, e quello dei grandi proprietari di real estate, sempre più alle prese con le complesse problematiche del facility e del property management. Un mercato complessivo che Filippetti indirizza con due classi di tecnologia. «Da un lato le piattaforme che servono per digitalizzare i processi, la componente più importante quando si tratta di colmare il gap con il manifatturiero. Al centro, ci sono modelli come il BIM, building information model, che permette di interpretare in senso digitale tutto ciò che riguarda un progetto, i suoi materiali. Dall’altro le soluzioni, come la sensoristica RFID, che servono per automatizzare, tracciare e integrare dal punto di vista informativo, immobili che possono non avere ancora alcun livello di digitalizzazione».

Quali sono le aspettative di crescita? Secondo Bagagli, segmenti come il real estate in possesso dei grossi gruppi bancari (tre dei quali sono già clienti Filippetti), continuano a investire in sistemi che si traducono in gestione efficiente, risparmi energetici, maggiore efficacia delle strategie di smart working, conversione da CaPex a OpEx. In proporzione, le imprese di costruzione attente ad approcci di trasformazione e industrializzazione sono meno numerose, mentre nel settore pubblico si fatica ancora a valutare correttamente il concetto di facility management. I movimenti più interessanti non si percepiscono sul fronte dei grandi constructor, blasonati ma appesantiti dall’età e dalla crisi, quanto invece tra le imprese edili di media grandezza, molto più tattiche e flessibili. Con questi clienti, Filippetti segue una duplice strategia commerciale, operando – da system integrator – con le aziende disposte a spendere in una trasformazione strutturale – e da erogatore di servizi operativi – con chi invece preferisce una strategia ad hoc o non dispone di patrimoni immobiliari estesi. In un caso come nell’altro, Gruppo Filippetti costruisce “ponti” per costruttori di ponti (e non solo) facendovi passare, ogni giorno, uno straordinario carico di innovazione.

Foto di Gabriele Sandrini

L'articolo Gruppo Filippetti, il global technology provider multidisciplinare proviene da Data Manager Online.

Tecnologia, leadership e valore sono le tre parole chiave che secondo IDC definiscono l’agenda dei CIO per il 2020. Dallo studio “IDC FutureScape: Worldwide CIO Agenda” emergono due indicazioni importanti: l’alleanza tra CIO e CEO alla base delle decisioni che plasmeranno il mercato e le strategie delle imprese. La digital transformation sarà ancora al centro di progetti e investimenti. Secondo IDC, a livello mondiale la stima della spesa in tecnologie e servizi per la DX sarà pari a 7.400 miliardi di dollari tra il 2020 e il 2023, anno in cui rappresenterà oltre la metà degli investimenti ICT globali. La crescita del business non deriverà solo dalla corsa al digitale ma anche dalla convergenza tra settori in precedenza non collegati. Emergono esigenze di sostenibilità e cyber security che vanno a caratterizzare in maniera trasversale i nuovi concetti di architettura.

Secondo Fabio Rizzotto, associate VP, head of Research and Consulting di IDC Italia, le previsioni per l’Italia parlano di un 2020 a crescita lenta. «Un Paese in parte consapevole delle direzioni da prendere, in parte in affanno, ma con molti contesti del territorio impegnati a percorrere nuove strade».
A fare da freno, deficit infrastrutturali e di ammodernamento dei sistemi IT. Crescono però gli investimenti. A fare da traino soprattutto il cloud e gli acceleratori dell’innovazione come AI, IoT, AR/VR. In termini di approccio, nel 2020, due aziende italiane su tre focalizzeranno le attenzioni sulla DX in ottica di trasformazione del modello di business e di valorizzazione di dati e informazioni.

#2020 #ITResilience #ITTransformation Le priorità dei #CIO per un anno di svolta @IDCItaly
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PRIORITÀ PER UN ANNO DI SVOLTA

Le imprese italiane accelerano rispetto al passato, ma la lista delle cose da fare è ancora lunga. Le indagini IDC dei mesi scorsi dicono che quasi la metà delle imprese italiane dovrà misurarsi con la sfida del cambiamento culturale e di mindset. In uno scenario di ipervelocità, iperscalabilità e iperconnettività, i CIO devono agire rapidamente sulle leve trasformative delle loro organizzazioni, come mettono in evidenza Serge Findling, VP of Research e Joe Pucciarelli, group VP & IT executive advisor di IDC.

I “dieci comandamenti” che emergono dalla “Worldwide Agenda 2020” definiscono in modo chiaro il campo d’azione.

Se hai deciso di cambiare fallo subito perché non c’è più tempo

Entro il 2024 la strategia IT per l’80% delle organizzazioni digitalmente avanzate si evolverà verso un ampio e flessibile mashup self-service di strumenti digitali.

Non avrai altro CIO all’infuori di me

Entro il 2023, il 65% dei CIO saranno leader del cambiamento che faranno evolvere le loro organizzazioni in centri di eccellenza, ingegnerizzando la collaborazione e l’innovazione a livello aziendale.

Dai un taglio netto al passato

Sotto la spinta dell’escalation delle minacce informatiche e della necessità di nuove funzionalità, il 65% delle imprese modernizzerà i sistemi legacy con ampi investimenti in nuove piattaforme tecnologiche.

Libera risorse e rendi più agile l’accesso a dati e applicazioni

Entro il 2023, come pilastro del loro approccio IT multicloud, il 70% delle organizzazioni implementerà un piano strategico (container/ abstraction/ API) per migliorare la portabilità delle applicazioni e la flessibilità dell’hosting.

Cambia prospettiva

Da operatori a progettisti e integratori di soluzioni digitali, nei prossimi due anni il 70% delle organizzazioni IT definirà by-design prodotti, servizi e processi.

Non camminare ma inizia a correre

L’ottanta per cento delle organizzazioni IT accelererà lo sviluppo del software per consentire l’implementazione di aggiornamenti/revisioni del codice almeno una volta alla settimana e la distribuzione del valore aziendale.

Preparati allo switch off

Quando l’innovazione diventerà sinonimo di interruzione, il 40% dei CIO sarà co-leader dell’innovazione, articolando visioni digitali e infondendo intelligenza a livello aziendale.

L’intelligenza artificiale cambierà tutto (o quasi)

Nei prossimi due anni, la diffusione dell’intelligenza artificiale per aumentare, snellire e accelerare le operazioni IT sarà una delle principali iniziative di trasformazione IT (ITX) per il 60% delle organizzazioni IT aziendali.

Sii artefice del tuo destino (e del budget IT)

Nei prossimi quattro anni, il 75% dei CIO rimodellerà tutte le risorse IT, compresi i budget, gli asset e i talenti, per supportare l’allocazione delle risorse in tempo reale e l’agilità aziendale, riducendo drasticamente i costi fissi.

Non dimenticare che tutti hanno qualcosa da insegnare

Entro il 2023, sotto il mandato di fornire spazi di lavoro coinvolgenti, agili e basati sull’apprendimento continuo, il 60% dei CIO implementerà programmi formali di esperienza dei dipendenti.

#2020 #ITResilience #ITTransformation Accelera la trasformazione ma la lista delle cose da fare è ancora lunga
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LA LISTA DELLE COSE DA FARE

Il decalogo elaborato sulle priorità emerse dallo studio “IDC FutureScape” ha una duplice utilità per i CIO lettori di Data Manager in quanto da un lato riconosce i driver interni alle organizzazioni e dall’altro identifica alcuni “hashtag” che potrebbero diventare i punti chiave di una strategia settabile già da questo 2020 appena iniziato e che andiamo a scoprire in dettaglio.

L’IT diventa l’organizzazione dove tutto è possibile – Il passaggio dallo sviluppo di applicazioni alla creazione e all’assemblaggio di strumenti richiede nuovi approcci e competenze di progettazione e sviluppo (hashtag: #ITTransformation #ITStrategy #BizITAlignment). I CIO devono essere proattivi con le più recenti tecnologie.

Piattaforme senza codice colmano il divario LoB-IT: gli sviluppatori di Low-Cod portano ulteriore forza alle organizzazioni IT. L’IT deve sviluppare una profonda competenza nell’ambito dell’architettura in sistemi complessi, multi-sito, modulari, integrati.

Innovazione e intelligence sono al centro dell’IT – I CIO saranno misurati in base al business prodotto, ai risultati raggiunti e alle realizzazioni effettuate, non alla tecnologia (hashtag: #ITInnovation #CIOAIOps #CIORole #CIOAIOps). Il CIO deve evangelizzare una visione digitale sviluppata in collaborazione con i direttori di tutte le altre LoB. Insieme abilitano nuove funzionalità di business e migliorano l’IT grazie all’intelligenza artificiale.

La nuova piattaforma tecnologica è un tavolo di discussione per la partecipazione all’economia digitale – L’IT ha bisogno di capacità di gestione e integrazione multi-cloud (hashtag: #ITResilience #DigitalSecurity #ITModernization #ITTransformation). I CIO devono creare il proprio “playbook” per la transizione alle architetture native del cloud, in modo da affrontare i cambiamenti nella cultura aziendale, nelle competenze, nei processi e nelle tecnologie.

Elevare la collaborazione e l’esperienza dei dipendenti verso nuovi modelli di lavoro – Il CIO deve lavorare con i direttori delle HR e di tutte le LoB per concepire e progettare gli spazi di lavoro, migliorando l’experience dei dipendenti (hashtag: #ITTalent #PowerSpace #CIORole). Inoltre, occorre concentrarsi sulla costruzione di una cultura dell’apprendimento collaborativo, dell’insegnamento e del coaching per adottare e coltivare approcci collaborativi alla conoscenza e all’innovazione “seed digital” in tutta l’impresa.

Accelerare, accelerare e ancora accelerare! – I CIO devono rendere l’ambiente IT solido per sostenere un ampio spettro di velocità e scalabilità (hashtag: #ITFunding #ITSpeed #ITInnovation #CIOAIOps).

L’allocazione e la flessibilità di budget richiedono sinergia e fiducia tra i leader dell’organizzazione: CIO, CMO, CFO, CHRO. Accelerare i DevOps, continuous integration/continuous deployment, e dare ai developers la possibilità di sviluppare nuovi approcci per la creazione e la fornitura di software.

#2020 #ITResilience #ITTransformation Malware in crescita e necessità di nuove funzionalità
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FATTORI DI CAMBIAMENTO

Ma se questi sono gli imperativi categorici interni alle organizzazioni, quali sono i principali driver esterni di mercato e di congiuntura che impatteranno l’ecosistema aziendale, influenzando le scelte dei CIO nel 2020?

Tra i fattori critici di cambiamento evidenziati nel report “Critical External Drivers Shaping Global IT and Business Planning, 2020” di IDC, emergono con particolare forza l’incertezza generata dalla fase di transizione da un paradigma all’altro e la crisi di fiducia nell’affidabilità digitale e sul futuro del lavoro. Nell’era dell’innovazione, i CIO sono alla guida della “future enterprise”. La corsa dei CIO nel 2020 si annuncia mozzafiato e in salita.

Hyperscale, hyperspeed, hyperconnection definiscono questa fase di transizione. Secondo gli oltre 400 CIO europei intervistati nell’ultima edizione del “Tata Regional Report Europe” (CIO TCS 2020), i CIO sono chiamati ad assumere un ruolo di leadership nelle organizzazioni per guidare la Business Transformation.

Gli autori Akhilesh Tiwari, Dinanath Kholkar, Nidhi Srivastava e Santha Subramoni hanno consultato i dirigenti IT senior di 11 settori industriali per capire i cambiamenti del loro lavoro, i fattori di successo digitale della loro azienda e i punti chiave della loro strategia per il futuro. Dal rapporto, emerge che i CIO fanno molto più che gestire i sistemi IT, che l’innovazione non è solo tecnologica, che l’attenzione ai clienti è determinante e che l’adozione dell’AI ricalcherà l’ascesa del cloud.

Passando allo scenario italiano, i cambiamenti di strategia, le acquisizioni, la pressione sui costi e i cambiamenti nella domanda dei consumatori si riflettono sul modo in cui le imprese fanno business e sulle scelte dei CIO. L’occasione di un nuovo decennio è indubbiamente un ottimo momento per fare bilanci e pensare al futuro.

La definizione “chief information officer” ha fatto la sua prima comparsa nel 1981 nel libro scritto a quattro mani da William Synnott e William Gruber dal titolo “Information Resource Management“. La questione oggi, a distanza di quattro decenni, non è tanto come cambierà il ruolo dei CIO, destinato per sua stessa natura a evolversi, ma quali sono i cambiamenti più importanti da affrontare?

#2020 #ITResilience #ITTransformation L’evoluzione del #CIO verso un nuovo concetto di architettura
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L’EVOLUZIONE DEL CIO

Le sfide sono molte. I CIO sono preoccupati per il ritmo crescente del cambiamento. La velocità di delivery delle risorse IT è centrale. La sola implementazione di un progetto non è sufficiente. I team IT devono misurare i guadagni e analizzare gli impatti. Nel frattempo, si devono registrare troppe implementazioni che non utilizzano tutte le loro caratteristiche e funzioni e, di conseguenza, i team IT pagano licenze e costi che non generano valore.

Per Stefano Brandinali, CDO di Prysmian Group – il principale fattore di cambiamento è rappresentato dalla nuova centralità del dato rispetto al processo. «Dopo anni dominati dal paradigma suggerito dagli ERP e dai package (BPM, focalizzato sulle best practices e sull’efficientamento dei processi in essere), l’azienda del futuro sarà più intelligente – o cognitiva, come suggerisce IBM – e sarà orientata alla ricerca di nuove “next practices”, in un contesto nel quale i dati rappresenteranno il nuovo vantaggio competitivo. Internamente alle aziende – la capacità di aggregare, integrare e correlare l’enorme quantità di dati esistenti favorirà un approccio predittivo e non solo reattivo – verso il mercato, invece, il valore differenziante del dato permetterà lo sviluppo di una vera e propria Data Economy anche in settori tradizionalmente “product-centric” come il manifatturiero».

Secondo Giorgio Melilli, CIO di ISAB – la user experience degli utenti porta in azienda nuove pretese e una nuova visione dei sistemi IT in azienda. «I CIO devono affrontare un nuovo paradigma per rendere i sistemi aziendali sempre più simili a ciò che i nuovi utenti digitali pretendono. Se si raggiunge questo obiettivo, la produttività aziendale migliora e non si appare come dei vecchi dinosauri che si ostinano a propinare modelli ERP di 30 anni fa».

Il CIO deve trasformarsi in un abilitatore all’innovazione tecnologica per le BU e la propria organizzazione, come afferma Diego Cilea, CIO di Luna Abrasivi. «Non si può più prescindere dalle nuove tecnologie. In molti casi però la velocità con cui vengono adottate in azienda non è compatibile con la velocità con cui si evolve il mercato perché non si ha padronanza di rischi e side effects oppure a causa di zone di comfort più o meno ampie nei vari dipartimenti».

Eppure, i CIO si sentono investiti, oggi più che mai, della priorità di acquisire e mantenere il personale e le competenze necessarie per rispondere alla velocità del cambiamento, con un’attenzione particolare anche al sostegno della diversità. Allo stesso tempo, i CIO devono aiutare il loro team esecutivo ad acquisire leader aziendali in grado di comprendere la tecnologia, diventando il consulente di fiducia anche delle risorse umane e permettendo ai dipendenti di sperimentare le tecnologie emergenti.

#2020 #ITResilience #ITTransformation I #CIO rimodellano le risorse IT @PrysmianGroup @lukoilengl #LunaAbrasivi
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Per Stefano Brandinali di Prysmian Group, l’obiettivo principale dei CIO per il 2020 dovrebbe essere quello di aiutare l’azienda nella costruzione di un modello per piattaforme: «Aperte, scalabili, interoperabili, ibride e adattive rispetto ai cambiamenti di contesto. La customer experience costituirà la stella polare rispetto alla quale si dovranno aggregare i mattoni elementari per la costruzione del percorso evolutivo del business e di conseguenza delle architetture informatiche a supporto».

La trasformazione digitale ha e avrà un grande impatto non solo sui processi aziendali ma anche sui sistemi informativi – spiega Giorgio Melilli di ISAB. «Sta cambiando il modo in cui gli utenti accedono ai dati. Bisogna fornire loro strumenti e fonti dati tali da consentire analisi sempre più complesse e veloci. Un compito affidato finora ai sistemi informativi aziendali. Oggi, i cosiddetti data scientist accedono autonomamente e creano informazioni di grande valore aziendale. Questo da un punto di vista IT richiede un modello architetturale diverso dove da un lato occorre garantire privacy, tracciabilità e sicurezza, dall’altro bisogna dare libero accesso agli utenti».

Ma il cambiamento non è solo questione di tecnologia, ma anche di organizzazione. «Occorre innestare ed essere portavoce in azienda di un approccio service oriented che si basi su analisi e prototipazione veloce mediante metodologie come Design thinking, Scrum o Agile, Lean» – spiega Diego Cilea di Luna Abrasivi.

I CIO italiani hanno ben chiaro che la trasformazione è una disciplina focalizzata sul raggiungimento di risultati di business. I CIO dicono che c’è ancora molto lavoro da fare sui dati, nel rispetto delle normative e ponendosi limiti etici. È importante sottolineare che, se le organizzazioni si trasformano, i CIO e i leader aziendali devono agire insieme.

La trasformazione è più grande del CIO e del loro team.

L’avvento della AI e della Cognitive Enterprise ha riportato al centro dell’agenda del CIO/CDO la scrittura del codice e lo sviluppo di programmi e algoritmi proprietari. «Costruire un team di sviluppatori interni per la generazione di valore per l’impresa sarà un obiettivo organizzativo sfidante e propedeutico alla trasformazione digitale del prossimo decennio» – afferma Brandinali di Prysmian Group.

Giorgio Melilli di ISAB fa sapere che sono in corso diverse iniziative per il 2020, la più importante è legata alla realizzazione di strumenti per la loss detection basati su big data e analytics. Per Diego Cilea di Luna Abrasivi, è necessario oggi più che mai agire su adeguato commitment per facilitare i propri clienti interni a essere consapevoli delle possibilità offerte dalla tecnologia per la costruzione di processi agili e resilienti. «Il CIO senza commitment è “azzoppato”. Solo l’aumento di domanda di efficienza, miglioramento e performance può rendere la sua figura ancora determinante».

Un lavoro complesso che richiede sinergie estese, lavoro di squadra e collaborazione a tutti i livelli. E naturalmente, questo include sempre più il CEO, il team di leadership e il consiglio di amministrazione. Ma anche i clienti, i colleghi, i fornitori e i partner. Tutti questi devono essere fortemente allineati. Con il CIO che funziona da elemento di unione. Architettura, piattaforme e partnership sono le basi per costruire il successo.

In futuro – avverte Stefano Brandinali di Prysmian Group – le aziende dovranno muoversi in un ecosistema aperto e co-operare con realtà diverse e complementari: università, centri di ricerca, startup, consorzi. Senza dimenticare ovviamente i partner tradizionali, che vedranno però ridimensionato il loro ruolo, soprattutto sulle aree di frontiera. «Personalmente, mi piacerebbe aprire i confini delle nostre aziende per condividere i nostri talenti. Vorrei per esempio che i miei collaboratori potessero lavorare a progetti di altre aziende, e viceversa, secondo un modello “open and shared” di collaborazione». Per Giorgio Melilli di ISAB, il discorso sui partner è complesso – «in quanto sono necessarie diverse figure e caratteristiche, e in generale noto una scarsa qualità e diventa sempre più difficile orientarsi». Mentre per Diego Cilea di Luna Abrasivi assisteremo a piattaforme hardware sempre più hybrid cloud. «La collaborazione con system integrator e data scientists aiuterà a comprendere meglio mediante i dati dove è possibile innovare».

Il viaggio di Data Manager fra le priorità dei CIO per il 2020 si conclude con una considerazione chiara e importante: il ruolo di CIO ha ormai quarant’anni. I CIO, nelle organizzazioni che ne hanno uno, stanno ancora avendo un impatto sorprendente. L’evoluzione è nella natura stessa del CIO. I CIO hanno nel loro DNA la capacità di saper fare, di indirizzare, di gestire, di controllare progetti e programmi. Ma ora, alla partenza di questo 2020, è più che mai il momento per i CIO di allinearsi, fare squadra e trasformarsi. I leader IT che accetteranno la sfida della trasformazione, forniranno valore alle loro organizzazioni per i prossimi 10 anni. Del resto, in un momento storico di complessità senza precedenti, chi meglio di coloro che fanno parte della comunità IT può dare delle risposte alle esigenze trasformative delle imprese? Nel passaggio dai temi più transazionali a quelli digitali, non può che essere il CIO a interpretare questo ruolo.

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La data governance è il fondamento delle modalità attraverso le quali una organizzazione aziendale intende gestire i dati digitali, utilizzando nel modo più efficiente possibile dati ritenuti affidabili. Una gestione efficace del patrimonio rappresentato dai dati richiede una serie di meccanismi di controllo centralizzati. Potremmo definire il concetto di data governance, come quell’insieme di persone, tecnologie e processi necessari per gestire e proteggere i “data asset” di una azienda e per garantire che i dati aziendali siano sempre il più possibile comprensibili, corretti, completi, affidabili, sicuri e accessibili. Ma la materia abbraccia tanti aspetti, sfaccettature, sottodiscipline. Fanno parte di una buona politica di data governance le architetture, la qualità dei dati, la capacità di costruire modelli e simulazioni, un approccio corretto ai meta-dati che servono per classificare l’informazione, i sistemi e le operazioni di storage, la sicurezza, i sistemi di data warehousing e gli strumenti di business intelligence, l’integrazione e l’interoperabilità, i documenti e i contenuti aziendali, i modelli di riferimento qualitativi.

In sostanza, una strategia di data governance punta a stabilire una serie di metodiche e un modello organizzativo con chiare responsabilità e processi finalizzati a standardizzare, integrare, proteggere e archiviare i dati aziendali. Con l’obiettivo di minimizzare i rischi, stabilire delle regole interne, implementare i requisiti imposti dalla compliance (una questione diventata prioritaria per tutte le realtà di una certa dimensione con l’avvento del GDPR), migliorare la comunicazione interna ed esterna, massimizzare il valore dei dati riducendone al tempo stesso i costi e facilitando la continuità del business, proprio grazie all’ottimizzazione e una corretta gestione del rischio legato alla perdita o la corruzione del dato.

COME DARE VALORE AI DATI

Un programma di data governance si può articolare in generale su tre livelli: gli strumenti tecnologici, le regole e le funzioni di gestione e controllo. Si parte dalla definizione strategica, che ricade su linee di azione tattiche e queste a loro volta si traducono, sul piano operativo, in una serie di procedure. Ma bisogna affrontare simultaneamente anche tre aspetti, agendo e dando risposte da un punto di vista organizzativo (“chi” e “dove”); di business (“che cosa” e “perché”); e tecnico (“come”). Su questo ultimo punto in particolare si concentrerà questo dossier dedicato alla cultura del business data driven per capire in che misura l’evoluzione delle piattaforme di conservazione (database in primo luogo ma anche sistemi di storage, security), organizzazione (data warehouse e data lake) e messa a valore dei dati (integrazione, virtualizzazione, analytics) viene incontro ai principi di fondo della data governance.

Questo dossier è anche una buona occasione per cercare di fare il punto sull’evoluzione degli strumenti che organizzazioni aziendali, istituzioni, pubbliche amministrazioni hanno a disposizione per affrontare la problematica dei dati digitali e della loro valorizzazione, con una concisa panoramica sull’evoluzione di tali strumenti. In particolare, gli ambienti di database utilizzati per la conservazione e la registrazione di informazioni e gli ambienti di data warehouse rivolti in modo più specifico alle applicazioni analitiche e business intelligence. Entrambe le realtà hanno risentito molto del cambiamento di paradigma che il software ha a sua volta vissuto con l’avvento del cloud computing, delle applicazioni distribuite, sempre più orientate alla mobilità dei suoi utenti, e sotto fattori concomitanti come il grande sviluppo della progettualità open source e dei trend che riguardano tutti i segmenti dedicati al trattamento dei dati nel mercato delle soluzioni proprietarie. Essere al corrente di tutte queste evoluzioni può aiutare i decisori che nell’ambito delle rispettive organizzazioni stanno affrontando la questione di una corretta “politica” del dato.

#DataGovernance Che cosa significa? Le scelte delle imprese #datadriven
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QUALITÀ E AFFIDABILITÀ PER DECIDERE

Come sempre, al nostro fianco nella creazione di questi scenari, gli analisti di IDC Italia offrono la loro guida specializzata. Perché oggi è importante assicurare ai dati un ambiente di archiviazione e analisi curato dal punto di vista qualitativo? «Uno dei principali obiettivi dei progetti di trasformazione digitale delle aziende è quello di utilizzare i dati per abilitare decisioni in tempo reale. I dati sono oggi uno degli asset maggiormente strategici per le aziende, al centro delle attività di business e in grado di fornire un vantaggio competitivo» – afferma Diego Pandolfi, research & consulting manager di IDC Italia.  Riuscire a produrre dati, catturarli attraverso le interazioni con i clienti, intercettarli dai costanti flussi generati dalle piattaforme digitali, dai siti Web, dai canali di interazione social, non è più sufficiente di per sé. «Da soli – prosegue Pandolfi – i dati non forniscono un valore distintivo alle aziende. Ma è il modo in cui tali dati sono gestiti e analizzati a rappresentare un vantaggio competitivo. Per questo, si rende necessario utilizzare dati di qualità e in maniera sicura. In questo scenario, la data governance rappresenta oggi una strategia fondamentale in grado di garantire alle aziende l’utilizzo di dati affidabili e di elevata qualità».

Semplificando molto, esistono due grandi domini di relazione che caratterizzano il ruolo delle informazioni digitali. Due modi di interagire e utilizzare il dato. La relazione può essere transazionale, o analitica. La velocità del business e dell’amministrazione tecnologicamente mediati, rendono necessari – tanto più nell’epoca della trasformazione digitale dei processi – supporti e strumenti in tempo reale a queste due grandi classi di applicazioni. Si parla quindi tendenzialmente di sistemi di online transaction processing (OLTP) e online analytical processing system (OLAP). Per ciascun approccio, oltre ad ambienti di gestione di database (DBMS) general purpose adattati alle specifiche necessità, è possibile utilizzare modelli più specializzati e ottimizzati di database. Per esempio, è comune incontrare in letteratura e nel linguaggio del marketing la distinzione tra database e data warehouse, dove il primo fa da supporto ad attività di tipo transazionale: tipicamente quelle che descrivono per esempio l’acquisto di un oggetto su un sito di e-commerce, o un’operazione al bancomat. In questi casi, l’operazione di OLTP è quella che determina una o più variazioni rispetto al database di partenza. Il data warehouse è l’ambiente di archiviazione del dato specifico per le applicazioni analitiche: una piattaforma che si è evoluta nel corso del tempo in ambiti come la business intelligence. Tipicamente una attività OLAP ha appunto un obiettivo analitico, di solito al servizio di una decisione di business, presa sulla base di una conoscenza storica costituita da una estesa varietà di fonti informative. Il database, proprio perché deve rispondere a richieste molto precise, utilizza un modello ben strutturato e coerente internamente (tecnicamente si usa il termine “normalizzato”), mentre un data warehouse deve privilegiare la flessibilità e la possibilità di fare accostamenti meno precisi, di tipo probabilistico, partendo da informazioni non strutturate, spesso nemmeno di tipo alfanumerico o testuale ed è quindi “denormalizzato”.

#DataGovernance Verso nuovi linguaggi e oltre il modello relazionale
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DAL DATA WAREHOUSE AL DATA LAKE

Storicamente la tecnologia dei data warehouse si è sviluppata nell’ambito della disciplina della business intelligence. Un campo di ricerca che precede di molto l’avvento del Web (specie nella sua accezione “semantica”) e soprattutto del cloud e che come si diceva ha visto una straordinaria evoluzione. L’attuale versione di questo concetto – il data lake – ha una sua specificità su cui vale la pena soffermarsi brevemente. Ma torniamo altrettanto sinteticamente al database e ai suoi modelli strutturali, ai linguaggi di interrogazione/accesso utilizzati. Il concetto moderno di base dati è nato storicamente verso la metà degli anni 60 del secolo scorso, con l’invenzione di sistemi di archiviazione ad accesso o indirizzamento diretto, come i dischi rigidi e gli ormai estinti “tamburi”. Il nonno, se non bisnonno, degli attuali database utilizzava un modello “navigazionale”, che permetteva di collegare un “record” all’altro, seguendo una “pista” rappresentata da una catena di rimandi a un elemento successivo (un po’ come succede con blockchain), fino all’arrivo a destinazione, senza essere costretti a seguire il modello strettamente sequenziale di un nastro magnetico. Uno dei primi prodotti navigazionali fu in qualche modo legato al lavoro del comitato Data Systems Language, che addirittura alla fine degli anni 50 aveva iniziato a occuparsi di standardizzazione dei linguaggi di programmazione (il loro lavoro portò alla creazione del linguaggio Cobol, che era appunto pensato per il trattamento di lunghe liste di informazioni).

Con l’aumento della potenza e della capacità di archiviazione, nascerà presto l’esigenza di un modello più efficiente per gestire dati che tendevano a diventare sempre più complessi e importanti. Nel 1970, viene per la prima volta teorizzato il modello di database relazionale, che consentiva una maggiore velocità nell’accedere a un contenuto archiviato, rispetto a un metodo che comunque costringeva a rincorrere l’informazione desiderata un collegamento dietro l’altro. Ecco che arriva il database relazionale, anche se solo teoricamente. La tecnologia di allora non garantiva grandi performance, che sarebbero arrivate solo una decina d’anni dopo, in pieni anni 80, con la definitiva affermazione del modello di calcolo client/server e del database relazionale.

Questo si basa su un insieme di record che invece di essere rappresentati da liste collegate l’una all’altra, vengono rappresentati da tabelle di lunghezza fissa, con una tabella per ciascuna entità da rappresentare (per esempio, una tabella per l’indirizzo abitativo di persone, un’altra per i numeri di telefono). Una importante differenza rispetto ai precedenti modelli navigazionali è che nel database relazionale le tabelle sono normalizzate: a una certa posizione campo corrisponde un preciso valore e anche i campi vuoti hanno una loro importanza (nel navigazionale, un valore “0” veniva omesso del tutto. Altro grosso vantaggio era che in caso di correzioni o aggiunte, non bisognava riscrivere o ridare coerenza ai collegamenti tra un campo e l’altro.

OLTRE IL MODELLO RELAZIONALE

Cominciano con il relazionale a svilupparsi concetti come i linguaggi di interrogazione standard (SQL, standard query language) che accelerano lo sviluppo di soluzioni più specializzate. Nasce un mercato di vendor di database server, alcuni dei quali ispirati a criteri di offerta integrata, che poteva includere l’ambiente di DBMS direttamente implementato su hardware specializzato, per esempio per applicazioni analitiche e di supporto decisionale. Soprattutto comincia per i cosiddetti RDBMS, in abbinamento con SQL, un dominio culturale che dura ancora oggi, sebbene il modello relazionale abbia dovuto cedere il passo, con Big Data, a modelli alternativi, detti appunto “non relazionali”, sviluppati per rispondere al bisogno di strumenti più performanti in ambiti come Big Data e dei database distribuiti tipici del mondo cloud. Alla fine degli anni 90, fu un ricercatore ed esperto Linux italiano, Carlo Strozzi, a sviluppare un ambiente di database ancora relazionale ma non conforme allo standard SQL. Dieci anni dopo, nel 2009 il termine NoSQL, che definiva il progetto di Strozzi, viene utilizzato in un convegno in cui si discute di database distribuiti, non relazionali. Lo stesso Strozzi ha successivamente osservato che considerando che il suo iniziale progetto voleva discostarsi più dalla standardizzazione di SQL che dal modello relazionale in sé, oggi sarebbe più appropriato parlare di ambienti NoREL. Ma si tratta di sottigliezze linguistiche. L’ultimo decennio è stato caratterizzato da un’esplosione di progetti di sviluppo di strumenti di gestione di database, in molti casi open source, che si discostano anche in modo radicale dal modello relazionale per raggiungere diversi obiettivi di ottimizzazione: l’uso di un minor volume di risorse di memoria, la velocità, la scalabilità, la capacità di adattarsi a informazioni sempre meno strutturate e appunto “normalizzate”, o di rispondere meglio ai requisiti di strumenti di analisi evoluti, come il machine learning, il deep learning, l’intelligenza artificiale, la semantica, la linguistica.

Si riconoscono almeno quattro modelli principali di sistemi di database NoSQL, in uno spettro di almeno una decina di varianti. Wide-Column, per esempio, descrive un modello che parte dalle tabelle relazionali, senza però imporre vincoli di lunghezza e tipo di valore costante nelle colonne (Apache Cassandra, utilizzato per gestire grandi volumi di dati in cluster distribuiti, è un esempio, ma anche BigTable, il sistema di storage di Google, applica un analogo modello). Key-value, un modello basato sulla libera associazione tra “chiavi” e valori (array associativi) molto semplice e performante come modello per lo storage di dati ma non interfacciabile tramite un linguaggio di query. Un database NoSQL documentale è particolarmente indicato per oggetti, o “documenti”, rappresentati attraverso linguaggi come l’Xml (Amazon DocumentDB o MongoDB sono due esempi). E infine a grafo, dove la relazione tra i valori immagazzinati è raffigurabile in nodi e archi, come in Neo4j e Apache Giraph: un modello utilizzato per memorizzare informazioni pertinenti a relazioni sociali, collegamenti coi trasporti pubblici, mappe stradali, topologie di rete.

#DataGovernance Dati e analytics pronti all’uso. Dal data warehouse al data lake
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VERSO NUOVI LINGUAGGI

Il superamento del modello relazionale ha portato anche nuovi linguaggi di interrogazione e nuovi linguaggi per la codifica di applicazioni DB. Tra i più utilizzati SPARQL classificato tra i linguaggi semantici della famiglia RDF (resource description framework) del W3C, originariamente studiata come modello generale per i metadati. Mentre in parallelo allo sviluppo dei progetti NoSQL/NoREL, una nuova generazione di database relazionali cerca di promuovere la robustezza e la semplicità del modello relazionale senza sacrificare performance e scalabilità. Origine di molti progetti è il “cloud database” di Google, Cloud Spanner, che ha ispirato lo sviluppo di CockroachDB, mentre NuoDB si avvale di uno strato di elaborazione transazionale che aggrega diversi nodi di processamento in-memory in funzione del carico di lavoro.

Nelle loro strategie di trasformazione, quando l’obiettivo è cercare di essere data driven, le aziende sono sempre più propense ad adottare tecnologie di data warehousing di nuova generazione per consolidare volumi di dati imponenti, generati da strumenti applicativi convenzionali e da stream completamente nuovi come l’IoT o i canali social. Questi progetti tendono però a non utilizzare più le tradizionali piattaforme on premises, puntando piuttosto a far leva sulla già consistente offerta di “cloud data warehouse”: Snowflakes, AWS Redshift, Azure SQL Data Warehouse, Google BigQuery. Inoltre, man mano che i dati stessi assumono un carattere destrutturato, le aziende data driven si trovano davanti alla scelta tra una business intelligence basata su data warehouse – un approccio sensato quando il management ha già un’idea precisa delle cose che andrà a chiedere a questi dati – e una modalità di raccolta dati non ancora finalizzata. In quest’ultimo caso, un approccio consigliabile può essere quello del data lake, una piattaforma orientata allo storage di dati non strutturati e alle analisi condotte più con lo spirito del data scientist che con quello del tipico business user. Termine coniato nel 2011 da James Dixon dell’azienda di business intelligence Pentaho (poi acquisita e confluita in Hitachi Vantara) come evoluzione del concetto di “datamart” – il data lake oggi è al centro delle strategie di aggregazione in un unico repository, attraverso piattaforme fortemente integrate, di tutte le attività di archiviazione e analisi delle informazioni di una organizzazione, anche se non mancano voci critiche nei confronti di questo approccio. Dal punto di vista delle piattaforme, anche qui si assiste al passaggio da piattaforme on premises come Apache Hadoop ad ambienti cloud data lake come Azure Data Lake.

#DataGovernance Qualità e affidabilità per decidere e dare valore ai dati
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CHE COSA SIGNIFICA DATA GOVERNANCE

Data governance significa costruire intorno alle applicazioni e all’analisi un ecosistema di procedure, funzioni organizzative e strumenti mirato ad assicurare la qualità, la compliance, la sicurezza, l’ottimizzazione dei costi e il rispetto delle norme. Un lavoro – spiega Diego Pandolfi di IDC Italia – che deve tener conto di diverse dinamiche. «Innanzitutto, l’evoluzione della normativa, che ha incrementato i requisiti di integrità, privacy e sicurezza. Il GDPR, entrato in vigore nel maggio 2018, ha introdotto regole più chiare sull’informativa e sul consenso al trattamento dei dati, definendo dei limiti al trattamento automatizzato e stabilendo anche nuovi diritti (per esempio, il diritto all’oblio), fissando criteri per il trasferimento dei dati al di fuori del territorio UE, nonché sanzioni in caso di violazione delle regole e in caso di data breach». In base a una recente survey condotta da IDC in Europa, la security si conferma una delle priorità strategiche fondamentali per le aziende. Le priorità di investimento in ambito sicurezza si focalizzano su data loss/leakage prevention, sulla compliance, su identity management e su data privacy. Ma anche le evoluzioni dei sistemi e delle infrastrutture tecnologiche stanno impattando le strategie di data governance. L’evoluzione degli ambienti IT verso modelli ibridi, ossia basati su piattaforme on-premise, su public cloud e su private cloud, e verso modelli distribuiti (per esempio, edge computing) rappresenta infatti una nuova sfida per la data governance. Negli ambienti ibridi odierni nei quali le aziende si trovano a operare, l’esposizione a rischi (perdita o furto di dati) può essere maggiore. Inoltre, i dati stessi si presentano sotto differenti e numerosi formati e sono generati e raccolti da tecnologie e strumenti di varia natura (macchinari, prodotti connessi, utenti). Queste dinamiche stanno imponendo alle aziende di adottare innanzitutto un approccio integrato e centralizzato, in grado di gestire e analizzare i dati a prescindere dalla loro collocazione. Inoltre, diventa oggi necessario l’utilizzo di sistemi di data management in grado di lavorare con dati di diverso formato, strutturati e non strutturati, e con un’ampia copertura di workload.

«Una corretta strategia di data governance richiede infine un ripensamento dei modelli organizzativi interni alle aziende, dei processi e delle policy» – afferma Pandolfi. «Risulta importante, infatti, sviluppare una cultura del dato in tutta l’azienda, aiutando i dipendenti a considerare i dati come un asset strategico e la data governance come un building block fondamentale della digital transformation. Inoltre, la data governance necessita di essere un imperativo multi-stakeholder, non esclusivamente una priorità dell’IT». Per efficientare le attività di data governance, le aziende possono oggi accedere a software di data intelligence, machine learning e artificial intelligence, in grado di automatizzare i controlli su enormi quantità di dati, con benefici evidenti sulle attività di master data management, data cataloging e data profiling. In base a una recente ricerca condotta da IDC, circa l’80% del tempo (ore per settimana) dedicato ai dati da parte delle aziende viene impiegato per attività di gestione dei dati stessi, ossia ricerca, preparazione, pulizia, protezione. Solo il 20% del tempo viene invece dedicato ad attività di analisi, volte a estrarre valore per il business e per prendere decisioni. Attraverso l’utilizzo di questi strumenti, le aziende potranno ridurre il tempo dedicato alla preparazione dei dati e dedicarsi maggiormente alle analisi di valore e alla produzione di insights di business.

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Per una parte dei manager italiani potenzialità e criticità del cloud ibrido non sono più un segreto. Parola di IDC. «CIO e IT manager sono ben consci che il cloud in modalità ibrida consente loro di creare un ambiente elastico, flessibile e scalabile, in grado di gestire in modo automatico o manuale picchi di lavoro stagionali» – ci dice Sergio Patano, associate research director di IDC Italia.

«Inoltre, in un contesto in cui l’IT aziendale è ridotto all’osso e agli IT manager viene chiesto un sempre maggior coinvolgimento nello sviluppo del business, demandare la gestione e l’aggiornamento di una parte dell’infrastruttura al service provider è sicuramente un vantaggio». Costi a parte, l’aspetto in assoluto più dibattuto, la sicurezza, rimane l’altro argomento divisivo tra i decisori aziendali. «Da una parte rappresenta un driver verso l’adozione del cloud, anche in modalità ibrida, in quanto garantisce un livello di aggiornamento e sofisticazione irraggiungibile dagli investimenti della maggior parte delle aziende. Dall’altra però continua a essere un freno all’adozione del cloud ibrido – continua Patano – in termini di ownership e governance dei processi, in gran parte nelle mani dei service provider».

#Multicloud Come creare un ambiente elastico, flessibile e scalabile – Sergio Patano @IDCItaly
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ORCHESTRATORI DI AFFIDABILITÀ

Il successo del cloud ibrido passa dall’integrazione delle tecnologie anche di sicurezza tra sistemi on premise e nel cloud pubblico. Orchestrator, connettori che abilitano l’infrastruttura on premises a interfacciarsi con quella in cloud; API (application programming interfaces); autenticazione; networking evoluto. Ognuna di queste tecnologie presenta aspetti di operatività, gestione e ownership nei confronti dei fornitori di servizi cloud da considerare attentamente.

Una delle difficoltà maggiori per le aziende è la complessità alimentata dalla proliferazione e dalla frammentazione degli strumenti di sicurezza. Accentuata se possibile nelle architetture multicloud ibride. Ambienti nei quali le soluzioni tradizionali, basate sulla centralizzazione degli eventi, sono difficilmente integrabili. «Uno dei maggiori punti deboli delle architetture cloud ibride è rappresentato dall’oggettiva difficoltà a integrare, dal punto di vista della gestione degli incidenti di sicurezza, dati e processi di sicurezza degli ambienti cloud» – spiega Gianni Rossi, sales manager di Gruppo Daman. «Spesso le informazioni devono essere gestite con strumenti diversi da quelli adottati per gli ambienti on premise. Il risultato è la proliferazione di strumenti e interfacce cyber. Un limite – continua Rossi – superabile con l’aggiunta di funzionalità di orchestrazione che favoriscano i processi di integrazione e capaci di valorizzare e armonizzare le attività degli specialisti di sicurezza, anche dal punto di vista organizzativo».

#Multicloud Integrare dati e processi di sicurezza – Gianni Rossi #GuppoDaman
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L’orchestration layer è lo strato di software che gestisce tutte le risorse disponibili nei due ambienti secondo determinati criteri (coerenza, uniformità, ottimizzazione) e una serie di regole, comprese quelle relative alla gestione della riservatezza e della disponibilità dei servizi, interfacciandosi attraverso apposite API con tanti attori differenti, quanti sono i cloud provider e soprattutto le loro tecnologie con le quali si opera. L’orchestrator automatizza decisioni, come accendere un certo numero di server nel cloud, pubblico o privato, oppure spostare dove si renda necessario un pool di macchine virtuali. Strumenti che in prospettiva consentiranno ai responsabili IT di far evolvere le architetture cloud ibride. Trasformando – come già si ipotizza – l’infrastruttura sottostante in una sorta di utility modellata e controllata dell’intelligenza del software. Al momento però queste tecnologie sono ancora lontane dalla piena maturità. Spesso open source e soggetti a continui aggiornamenti, gli orchestrator – non sempre adeguatamente supportati – sono ancora lontani dalla stabilità raggiunta da altri middleware. Come dimostra la possibilità che a fronte di una certa architettura possono arrivare a operare sino a tre orchestrator. Uno alla regia del cloud pubblico, l’altro per il cloud privato e un terzo a integrarli tra loro. Un private cloud basato su OpenStack potrebbe – per esempio – utilizzare come orchestrator Heat, mentre una piattaforma cloud pubblica come Microsoft Azure potrebbe disporre di propri tool di orchestrazione nativi. Non è detto che template, workflow, plug-in e altre componenti di orchestrazione tra questi due ambienti lavorino insieme nativamente. Al contrario, l’azienda potrebbe avere la necessità di utilizzare una piattaforma di terze parti come Cloudify oppure OPEN-Orchestrator.

IL RUOLO DEL CLOUD PROVIDER

La fase espansiva del cloud traina la crescita del cloud ibrido, anzi del multicloud ibrido. Compresi e ottenuti i vantaggi offerti dal cloud computing per le aziende, lo step successivo è la progettazione di soluzioni ibride che consentano loro sia di utilizzare le risorse IT esistenti per svolgere attività di routine sia di trasferire il lavoro aggiuntivo sulla nuvola. I carichi di lavoro con il cloud possono essere gestiti in maniera efficiente e flessibile. «La migrazione verso il cloud permette di spostare le applicazioni in sedi più convenienti, decise dalle singole business unit in base ai requisiti delle applicazioni» – spiega Fabio Cipolat, regional sales manager Italy di Zscaler. Non solo. La security intesa non come prevenzione delle intrusioni ma nel suo concetto più esteso di garanzia di alta disponibilità e disaster recovery, grazie al cloud pubblico ha permesso alle aziende di implementare soluzioni di disaster recovery adeguate alle esigenze del proprio business. «Un risultato prima non raggiungibile per una questione di costi e di personale dedicato, oggi demandata al cloud service provider» – sottolinea Patano di IDC Italia. Driver questi che ampliano la platea di aziende di tutti i settori interessate all’ibrido, in procinto di partire con almeno un progetto, anche solo pilota.

#Multicloud Security come garanzia di alta disponibilità e disaster recovery – Fabio Cipolat @zscaler
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«Limitata conoscenza, scarsa connettività, dubbi sui fornitori e sulla sicurezza sono stati fattori che ne hanno in passato frenato l’adozione» – rileva Davide Raggi, product manager IT Services di Konica Minolta Italia. «Oggi però, possiamo affermare che il cloud, nelle sue diverse declinazioni, rappresenta l’alternativa che ogni azienda valuta per lo sviluppo di progetti IT». Anzi, con l’aumentare del livello di conoscenza delle possibilità offerte dal cloud computing e della quantità di dati aziendali e workload trasferita sulla nuvola, le aziende sono spinte a progettare e realizzare nuove soluzioni. La crescita delle infrastrutture aziendali virtualizzate, unita all’esigenza di gestire tutte le capacità hardware aziendali trasformandole in servizi utilizzabili, contribuisce a fare il resto. In questo mutato scenario, anche metodologie e best practice cambiano. Mentre in passato l’IT metteva a dura prova il nuovo hardware prima di acquistarlo, in questa fase di migrazione al cloud, informazioni importanti come l’hardware del processore, la topologia della rete e la larghezza di banda, le protezioni di sicurezza, sono spesso nascoste dietro a descrizioni generiche dei servizi offerti dal cloud provider. La difficoltà oggettiva è data dal fatto che per molte aziende diventa quasi proibitivo analizzare in modo adeguato la parte pubblica dell’ambiente cloud. Una situazione potenzialmente gravida di conseguenze.

#Multicloud L’alternativa per lo sviluppo di progetti IT – Davide Raggi #KonicaMinolta
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«L’usability deve essere un principio da tenere ben presente nella relazione che le aziende, specie le PMI, hanno con la sicurezza su cloud» – afferma Luca Borio, team leader Cloud Services di EOS Solutions. Pur in un contesto di estesa omogeneità nell’offerta – soprattutto nella fascia alta dei grandi cloud provider come IBM, Amazon e Microsoft – il grado di maturità dei vendor cloud in termini di trasparenza varia ancora parecchio. A partire dalla loro disponibilità di fornire ai clienti gli strumenti adeguati per effettuare una serie di analisi.

#Multicloud L’usability come principio di base – Luca Borio @eossolgroup
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«La trasparenza, la sicurezza e l’assenza di lock-in sono per IBM gli elementi a cui non è possibile rinunciare quando si decide di spostare i propri ambienti in cloud» – ci dice Alessandro La Volpe, VP IBM Cloud & Cognitive Software, Italia. «Si esce dai confini dei propri data center per acquisire flessibilità, ma in nessun caso si può rinunciare alla sicurezza di sempre per i propri servizi. L’approccio al cloud non deve essere per i clienti un vincolo “per la vita”, ma un elemento di flessibilità, non solo in termini di scalabilità delle risorse ma – e soprattutto – nella possibilità di muoversi con libertà sul cloud. Tutto questo deve essere reso evidente in modo trasparente all’utente. Anche se – riconosce Alessandro La Volpe – non tutti i cloud provider riescono a fornire in modo onnicomprensivo questi strumenti. Il suggerimento per le imprese è di assicurarsi che ognuno di questi elementi sia disponibile e ben definito prima di affidarsi al cloud».

#Multicloud Trasparenza, sicurezza e assenza di lock-in – Alessandro La Volpe @IBMcloud
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Rendere l’impiego delle risorse nel cloud o in-house trasparente per gli utenti dovrebbe essere una priorità. Nella prassi però – rileva Alberto Brera, country manager di Stormshield per l’Italia – la definizione a priori delle rispettive responsabilità è un compito di cui gli operatori si fanno carico ben di rado. «Spetta quindi alla clientela dotarsi di funzionalità di networking evoluto (SDWAN) oltre che di un’adeguata segmentazione della rete e tutelare il traffico con VPN IPSEC e cifrare i dati a priori, indipendentemente da dove essi siano ospitati. Meccanismi di doppia autenticazione (OTP) e l’impiego di API – continua Brera – semplificano ulteriormente la fruizione e l’interazione tra i diversi sistemi di sicurezza impiegati dal cliente a tutela del proprio perimetro esteso».

#Multicloud La trasparenza come priorità assoluta – Alberto Brera @StormshieldITL
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API, IL NODO SICUREZZA

L’accesso a tutti i dati trasferiti in cloud avviene da remoto attraverso delle API, codice che controlla come il software comunica e interagisce con altro software. Allo stesso modo delle sinapsi nel cervello umano, le API mettono in comunicazione tra loro le applicazioni in cloud e abilitano alla condivisione dei dati sulle reti. Si può dire che le API sono alla base di quasi tutto quello che facciamo online, dall’accesso all’home-banking allo shopping. Contribuendo pesantemente allo sviluppo della maggior parte dei trend degli ultimi decenni, cloud computing compreso. Le API però sono esposte a numerose minacce. Le API sono l’interfaccia di accesso ai dati e – per definizione – l’anello debole della catena, il bersaglio principale di attacchi e manomissioni in cloud. Considerando la loro centralità, ci si aspetterebbe attenzione massima in tema di sicurezza. In realtà, le cose non stanno così. Come dimostra il documento di OWASP relativo alle 10 maggiori vulnerabilità e che mette in luce il posto occupato dalle API. Mettere in sicurezza le API significa, in estrema sintesi, limitarne e controllarne l’accesso, l’utilizzo, i comandi, crittare il trasferimento dei dati, utilizzare l’autenticazione forte. Attività per le quali esistono tool ad hoc. Ma non soluzioni semplici. «Il mercato offre ovviamente sistemi progettati per la messa in sicurezza delle API esposte» – rileva Davide Pala, pre-sales engineer di Stormshield Italy. «Tuttavia, si tratta perlopiù di strumenti che offrono sistemi di autenticazione e monitoraggio delle chiamate API con lo scopo di ridurre la superfice di attacco e aiutare i DevOps nello sviluppo di nuove versioni delle stesse. Prodotti assolutamente verticali la cui integrazione con sistemi di security sarebbe a mio avviso poco efficace». In particolare, l’IT lamenta il fatto che buona parte dei prodotti di sicurezza dedicati forniscono semplicemente un controllo accessi, spacciandolo per sicurezza. In realtà, il flusso di dati che attraverso le API alimenta le applicazioni necessita di sicurezza aggiuntiva. Integrità e privacy dei dati, intrusion detection, data leakage sono tutti aspetti importanti della protezione di questi dati.

#Multicloud Che cosa significa mettere in sicurezza le API? – Davide Pala @StormshieldITL
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«Una soluzione per gestire in sicurezza le API necessita di un crescente livello di funzionalità e garanzie. Autenticazione, encryption, throttling, analisi del contesto risk base per prevenire frodi, autorizzazione a grana fine e regole di data loss prevention» – conferma Alessandro Vallega che fa parte del consiglio direttivo di CLUSIT, con responsabilità sul cloud e i gruppi di lavoro. «Ma prima ancora è utile collocare le API in contesti privati o pubblici in funzione dell’effettiva necessità. Se il mio business partner deve usare la mia API in un cloud ibrido, meglio che sia esposta su una rete chiusa a indirizzi noti».

Buona regola è non rinunciare mai a gestire la sicurezza delle proprie API. Lasciare che sia il cloud provider a occuparsene potrebbe pertanto non essere la scelta giusta. Molti cloud provider utilizzano gateway API condivisi tra molti utenti – anche di diverse aziende – e applicazioni multi-tenant per identificare e verificare gli user. In soldoni, un unico punto di accesso per un gran numero di API. Il che rappresenta quasi sempre un problema. C’è chi a tal proposito suggerisce di proteggere i dati presenti nel cloud pubblico integrando al suo interno un gateway sicuro. «In linea generale, è corretto dotarsi di propri strumenti di sicurezza» – afferma Pala di Stormshield Italy. «Tuttavia, quando si parla di cloud è il concetto di possesso a venir meno. Con sistemi distribuiti su diversi data center è quasi impossibile avere la certezza di chi effettivamente può avere accesso ai nostri dati. In una strategia volta a difendere il dato – prosegue Pala – è chiaro che la sicurezza deve seguire questo asset e questo prescinde dal design dell’infrastruttura di accesso». Ancora più marcata la posizione di Vallega di CLUSIT, apertamente favorevole alla logica multi-tenant, che garantisce le economie di scala del cloud provider e costi accessibili dei servizi al cliente. «Naturalmente, bisogna progettare bene il software. Ma a ben vedere, il software malfatto può produrre gravi danni anche sul single tenant». Il vero problema è il grado di maturità ed engagement dell’organizzazione. «Le aziende che espongono API possono essere divise in due grandi gruppi» – spiega Vallega. «Da una parte, i cloud provider e le aziende native digitali. Dall’altra le aziende non IT che faticosamente digitalizzano i loro servizi. Tra i primi, sono in molti che usano le API estensivamente e in maniera cosciente e matura, mentre tra le seconde il livello di maturità è ancora basso». Per mettere in sicurezza le API, occorre intervenire in diversi ambiti. Detto questo, una parte importante della sicurezza delle API dipende dalle API stesse.

#Multicloud La scelta giusta per gestire la sicurezza delle API – Alessandro Vallega @Clusit
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«È chiaro che la componente più critica del processo di implementazione di tale tecnologia risiede proprio nel processo di sviluppo» – afferma Pala di Stormshield Italy. «Purtroppo, ancora oggi, le priorità dei team di sviluppo sono perlopiù le funzionalità e l’agilità a discapito della sicurezza». Un aspetto questo che evidenzia quanto ancora si debba fare in termini di sensibilizzazione e cultura. «Esistono – conclude Pala – realtà virtuose dove viene applicato un metodo di security nel contesto dello sviluppo stesso. In cui il codice viene scritto dallo sviluppatore e poi analizzato da un esperto di sicurezza. Tutto questo però richiede risorse aggiuntive e controlli periodici sulle applicazioni». E la scelta oculata delle API rimane centrale.

SICUREZZA CONTINUA

I cyber criminali usano tattiche, tecniche e procedure in costante evoluzione e costringono le organizzazioni ad adattare la loro strategia di difesa. «La sicurezza IT è quindi un processo continuo, in cui occorre prevedere, prevenire e rilevare le cyber minacce e attuare misure efficaci per contrastarle» – spiega Carmen Palumbo, country sales manager Italy di F-Secure. «A questo scopo è possibile utilizzare l’intelligenza delle macchine, ma è necessaria anche la competenza umana. Ecco perché F-Secure combina la potenza del machine learning con la competenza dei suoi professionisti dei Security Labs e del team di Consulenza». F-Secure ha ideato una metodologia che unisce persone, processi e tecnologia, chiamata Continuous Response, che permette di combattere gli attacchi mirati in corso, e può essere utilizzata da qualsiasi azienda, a prescindere dalla sua maturità in fatto di sicurezza. «La “continuous response”, ossia avere le persone giuste nel posto giusto al momento giusto e dotate delle informazioni necessarie per assumere il controllo della situazione, è fondamentale per potenziare le capacità di risposta» – afferma Carmen Palumbo. «Trattare la risposta come un’attività “continua” fa sì che i membri del team siano in costante comunicazione e collaborazione tra di loro, così da discutere eventi sospetti che accadono in qualsiasi punto nell’infrastruttura. Le soluzioni MDR (managed detection and response) possono facilitare questo processo, offrendo a chi difende il vantaggio di cui ha bisogno per fermare, contenere e, in definitiva, espellere un avversario». Countercept, la soluzione di managed detection and response di F-Secure, si basa su questa metodologia di risposta continua. Il risultato qual è? «Una soluzione che può rilevare violazioni di dati basandosi sul comportamento, invece che sui tradizionali segnali di attività malevola, consentendo azioni di risposta rapide ed efficaci, supportate dall’automazione o dall’esperienza umana».

#Multicloud La sicurezza IT è un processo continuo – Carmen Palumbo @FSecure
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NUOVE COMPETENZE IN AZIENDA

Detto questo, la gestione del cloud ibrido e in particolare della sicurezza, richiede competenze evolute da parte di aziende e organizzazioni. «Il fornitore della piattaforma tipicamente è responsabile per la disponibilità del dato ma non dal punto di vista della sicurezza dello stesso» – osserva David Gubiani, regional director Security Engineering Southern Europe di Check Point Software Technologies. «Chi decide di approcciare il cloud pubblico non può permettersi di esporre dati che possono essere violati sfruttando le vulnerabilità degli applicativi». In un contesto nel quale più di due terzi delle imprese – secondo i dati IBM – si sta rivolgendo a più di un vendor cloud per il proprio business, i ruoli e le competenze richieste per gestire la sicurezza in un ambiente multicloud vanno oltre le normali figure standard quali CISO o security operation manager, che – ci dice Alessandro La Volpe di IBM – in genere non hanno la possibilità di comprendere a fondo le singole soluzioni di cloud security dei diversi vendor. Una situazione solo in parte contenuta dall’ascesa a livello organizzativo della figura del chief digital officer. «Le risorse cruciali di un’azienda sono digitali. Una situazione che ha determinato l’aumento dell’importanza della figura del CDO. Le cui competenze potranno meglio supportare le esigenze delle aziende nei percorsi di trasformazione rispetto alla figura del CIO» – conferma Fabio Cipolat di Zscaler.

#Multicloud La gestione del cloud ibrido richiede competenze evolute – David Gubiani @CheckPointSW
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Numerosi operatori propongono un modello di sicurezza “condivisa”, con il fornitore garante della sicurezza del cloud ma non nel cloud. «In altre parole – spiega il country manager di Stormshield per l’Italia, Alberto Brera – il vendor demanda al cliente sia la tutela dei dati e delle applicazioni ospitate sia la protezione di quanto transita tra cloud e infrastrutture locali. In questo contesto – continua Brera – adottare il cloud per una parte delle proprie attività collima per la clientela con l’adozione di un’infrastruttura a perimetro esteso, la cui tutela non richiede altro che le figure tecniche dotate delle necessarie competenze in cyber security e networking di infrastrutture SDWAN e/o l’outsourcing di tale compito a managed service provider specializzati». Inoltre come sottolinea Alessandro La Volpe di IBM – «diventa importante rivolgersi a system integrator o consulenti specifici nel campo della sicurezza del cloud per orientarsi nella selva di soluzioni e regolamenti che si devono adattare alla politica di sicurezza aziendale». Il problema è che le aziende hanno sempre meno risorse interne per gestire queste problematiche cloud. Con reparti IT ridotti all’osso, una tendenza solo in parte controbilanciata dall’ascesa della figura del CDO. Il risultato è che alcune realtà scelgono di frenare l’emorragia di personale IT calibrandolo semmai alle nuove competenze richieste. Una scelta che per molti aspetti potrebbe assumere i contorni di una mossa strategica almeno quanto quella di passare al cloud ibrido.

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Se il mercato dei dati vale più del PIL di molti paesi messi insieme, è lecito domandarsi se quella montagna di ricchezza non debba essere ridistribuita tra tutti coloro che contribuiscono a crearla? Benvenuta concorrenza e difesa del vantaggio competitivo. In un ambiente dominato dagli algoritmi, la tentazione di essere monopolisti e isolarsi diventa ancora più irresistibile. Nuovi strumenti, vecchie logiche.

Quando ci turbiamo perché gli algoritmi tracciano le nostre abitudini personali, forse ci dimentichiamo che anche le nostre imprese possono correre lo stesso pericolo. Quando si mettono tutte le “mele” nello stesso cestino, il rischio è di consegnare le chiavi delle organizzazioni a qualcuno che a un certo punto può decidere di lasciarti fuori. Non è possibile immaginare impatti più importanti sull’umanità di quello dell’intelligenza artificiale. La Commissione europea sta lavorando al documento più atteso del primo trimestre 2020, il white paper sull’intelligenza artificiale, che dovrebbe essere pubblicato il 19 febbraio.

#CodiceUmano Quali sono i nuovi diritti di cittadinanza della nuova società digitale?
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Entro la fine dell’anno, è prevista una regolamentazione sul modello GDPR, che riguarderà etica e intelligenza artificiale con focus su sicurezza, responsabilità, diritti fondamentali e algoritmi.

Una prima bozza del documento indica che l’esecutivo dell’UE sta prendendo in considerazione proposte di vasta portata. Nel frattempo, il Mart di Rovereto con Alexa sperimenta un nuovo canale di comunicazione digitale basato sul linguaggio naturale. Nelle strade, nelle stazioni e negli aeroporti i sistemi di sorveglianza basati su algoritmi di riconoscimento facciale controllano traffico e flussi di passeggeri, ma possono controllare anche le abitudini dei cittadini. Sicurezza e sorveglianza sono facce della stessa medaglia.

Davanti alla pervasività degli algoritmi siamo tutti esposti e in qualche modo indifesi nell’ambiente digitale. Un ambiente sempre più ricco di contaminazioni ma sempre più «umano» – come spiega il tecnologo Massimo Chiriatti, nel suo ultimo libro (#Humanless. L’algoritmo egoista, Hoepli). Con l’intelligenza artificiale abbiamo trasferito a una macchina la capacità di risolvere problemi. Trionfo del riduzionismo fisicalista? Niente affatto. La coscienza non può essere ridotta a energia, materia, informazione.

#CodiceUmano Etica e intelligenza artificiale. La Commissione europea al lavoro
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Per essere resilienti al cambiamento dobbiamo costruire architetture agili ma con fondamenta solide per un ambiente sicuro, interconnesso e decentralizzato. Il nuovo modello di leadership fuori e dentro le imprese non può prescindere da quello di architettura nel suo significato originale, di costruzione di un ambiente collaborativo, inclusivo e sostenibile in grado di gestire la complessità.

L’algoritmo è egoista ma anche conformista. Risponde a una logica intrinseca. E in questo sta anche la sua debolezza. Nella capacità tutta umana di commettere errori sta invece la sorprendente capacità di rispondere al cambiamento. Anche le scelte aziendali sono “self-interest”, ma la differenza è che le scelte dei CEO sono umane, mentre quelle dell’algoritmo non tengono conto degli azionisti o dell’ambiente.

#CodiceUmano Energia+Materia+Informazione. Approccio olistico alla complessità
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Ma anche noi siamo fatti di codice. Un codice olistico, che è più della somma delle singole parti. Non siamo fatti per processare milioni di informazioni al secondo. Forse, quello che ci rende speciali come esseri umani è proprio la capacità di sbagliare e ricominciare daccapo. Di andare incontro al baratro e di creare bellezza. Di costruire ponti e barriere, e di provare emozioni. Siamo pensiero per un’azione, un algoritmo rotto, ma rotto nel modo giusto. E forse, questo non è un bug, ma una feature in senso tecnico. Siamo le mani chiuse per riflettere. E le mani aperte per esplorare. L’indice puntato verso il cielo. A ricordare il destino di grandezza cui l’uomo è chiamato. Quel dito, reinterpretato da Michelangelo Pistoletto nel “quadro specchiante” che ripropone la Creazione di Adamo nella contemporaneità e che troviamo al centro della mostra U.MANO di Fondazione Golinelli. Un destino pieno di incognite, che grazie agli algoritmi possiamo leggere, ma che è tutto nelle nostre mani.

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Risolvere i problemi relativi alla sicurezza, facilitando l’esperienza degli utenti e le attività delle aziende è tra gli obiettivi di Okta. Come? Offrendo soluzioni di livello enterprise, a imprese di ogni settore e dimensione, che permettono di comporre l’intricato mosaico dei costi e degli investimenti in sicurezza. La società, fondata a San Francisco nel 2009, è tra i vendor distribuiti da Bludis. «Quando Okta è nata, il cloud era in fase di partenza» – racconta Ernesto Di Mauro, team lead alliance sales engineers EMEA di Okta. «L’uso di applicazioni e servizi in Internet ha contribuito al sorgere di nuovi problemi di sicurezza». Intenzione di Okta, dunque, è stata quella di aiutare gli utenti a superare queste difficoltà, creando più efficienza nei reparti IT e in tutta l’organizzazione.

SICUREZZA PER TUTTI

«Una delle soluzioni per risolvere questi problemi è costituita dal servizio Single-Sign-On, che consente agli utenti di connettersi e integrarsi ad applicazioni e servizi con un solo login, centralizzato» – dice Di Mauro. «Un secondo elemento fondamentale, in materia di sicurezza, è costituito dall’autenticazione a più fattori. Questo significa che un’azienda può configurare l’accesso ad autenticazioni non solo attraverso la password ma anche tramite modalità quali Touch ID, Face ID o token sia fisici sia virtuali, applicazioni che consentono la verifica tramite un’utenza smartphone o altri dispositivi». Le tecnologie, in Okta, sono integrate in modo semplice e tutto questo facilita anche la gestione dei cambiamenti aziendali, come nuove assunzioni o mutamenti di ruolo».

I servizi proposti da Okta, come chiarisce Di Mauro, hanno varie sfaccettature. L’approccio life cycle management riguarda le procedure e i meccanismi che consentono di creare utenze e ruoli in applicazioni solo quando questi sono necessari per l’accesso alle applicazioni stesse. Un approccio di tipo workforce si rivolge all’impresa e ai suoi collaboratori, impiegati, consulenti, agenti e business partner. Una declinazione customer identity, invece, considera i clienti finali di un’azienda. Qualunque sia la declinazione, l’obiettivo è sempre lo stesso: consentire a chiunque di connettersi a ogni tecnologia in modo semplice e sicuro.

#Identity management Gestione #ZeroTrust delle identità in ogni contesto @okta by @Bludis_it
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ZERO TRUST

Il modello “Zero trust”, che consente l’accesso solo alle applicazioni di pertinenza, predisponendo sistemi di strong authentication dove necessario e prevedendo un sistema automatico di on/off boarding degli account, è tra gli elementi più significativi nella proposta di Okta. «Si tratta di un concetto introdotto con lo sviluppo delle piattaforme cloud e del loro uso da parte dell’azienda» – spiega Di Mauro. «Zero trust significa che l’utente non può avere accesso ai servizi senza aver prima verificato chi è la persona che cerca di accedere a uno specifico servizio e in quale contesto si trova. Questo è il concept da cui è partita Okta, che pone l’identità al centro di tutto ciò che ha a che fare con la sicurezza. Solo verificando l’identità, solo avendo una visibilità chiara di chi è un utente e del contesto geografico, di rete, di macchina in cui opera, potranno essere garantite le funzioni richieste, garantendo all’utente l’accesso a un numero adeguato di applicazioni e servizi».

Il sistema Okta può anche correlarsi a sistemi di terze parti. «Okta supporta un numero di utenze praticamente illimitato» – prosegue Di Mauro. «In questo modo, è possibile seguire la crescita dell’azienda, accelerare la messa a terra di decisioni e strategie, grazie a strumenti agili, scalabili e di facile implementazione». Da circa un anno, in Italia le soluzioni Okta sono distribuite tramite Bludis. «Il distributore ci ha convinto per la professionalità e le capacità essenziali per supportare la nostra crescita in Italia. In quanto distributore a valore aggiunto, Bludis ci affianca nel recruitment e nell’enablement dei partner, a livello marketing, aiutandoci a crescere sul territorio e ad avere la capillarità necessaria per ottenere successo» – conclude Di Mauro.

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Sono le malattie a causare la morte o è la morte a causare le malattie? Tiziano Terzani se lo chiedeva spesso prima di morire di tumore e non riusciva proprio a dare una risposta a questa domanda. Nel suo ultimo libro “Un altro giro di giostra”, il grande giornalista raccontava il suo viaggio interiore e non alla ricerca di una cura. Riflessioni sul senso della vita e la paura della morte che però restavano sempre sospese da un punto interrogativo. L’intelligenza artificiale può darci delle risposte? Incuriosito dall’attività imprenditoriale del giovane medico molisano Federico Cutrone, che non è solamente un medico, ma anche il fondatore di una startup biotech, ho provato a girargli la domanda. Ma prima di rispondermi, Federico ha voluto raccontarmi una storia.

«Meno di un secolo fa, era possibile morire per una semplice infezione che oggi si previene con un semplice vaccino. Immaginate di tornare indietro di settant’anni, di essere bambini e giocare tranquillamente con gli altri amici all’aria aperta» – racconta Federico Cutrone. «Siete felici, nel senso più intimo del termine, ma un giorno iniziate a sentirvi stanchi, sempre di più; le gambe soprattutto, fanno male, quasi non rispondono ai vostri comandi, non si muovono come vorreste e dovete fare il doppio della fatica dei vostri amici per fare la metà della strada. Lo confidate alla mamma, che preoccupata vi porta dal dottore. La diagnosi non lascia scampo: avete la poliomielite e vi sta colpendo dall’interno. Nella migliore delle ipotesi, avrete una paralisi permanente a uno o più arti, sempre se riuscirete a sopravvivere. Davanti a voi, si prospetta un lunghissimo periodo nel cosiddetto polmone artificiale, un respiratore a pressione negativa in cui verrete rinchiusi lasciando solo la testa all’esterno e che respirerà al vostro posto. Perché la poliomielite è una malattia molto grave causata da un virus tremendo che colpisce i nervi e provoca la paralisi; ma la mente funziona, comprende quello che sta succedendo, sente di non aver più nessun controllo sul corpo che abita. Fino a quando non si paralizzano anche i muscoli del diaframma; vorreste respirare ma la gabbia toracica non si muove, i polmoni non si espandono, l’aria non entra; vi prende il panico, cercate di affannarvi per respirare e poi di colpo il buio eterno».

#AI #Medicina Dalla cura dei sintomi alla gestione dei fattori di rischio – @simeoneantonio1
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EVIDENZE E CORRELAZIONI NASCOSTE

Il racconto di Federico Cutrone mi ha spaventato. Non gli ho detto che sono ipocondriaco. E così gli accenno un sorriso. Lo scopo non è impressionare ma trasmettere un messaggio: «Una malattia tremenda come questa è stata sconfitta. Tutto può essere sconfitto. La medicina si pone sempre nuovi obbiettivi per allungare la vita e renderla degna di essere vissuta. Il vaccino antipolio di Salk è stata una rivoluzione in campo medico e per l’umanità intera. Questo avveniva nel 1962. Oggi, ci troviamo davanti a una nuova rivoluzione, quella dell’intelligenza artificiale». La medicina moderna, vive di algoritmi, di formule, di Big Data. La nostra è una Evidence Based Medicine – continua a spiegare il giovane medico molisano. «È una medicina che ha cambiato il modo di curare le persone. Siamo passati dalla cura del sintomo alla prevenzione del rischio di sviluppare una malattia. Oggi, non cerchiamo di curare i malati ma i sani o per meglio dire cerchiamo di scoprire con largo anticipo i nostri futuri pazienti e mettiamo in atto una serie di accorgimenti, farmacologici e soprattutto di stile di vita, atti a ritardare il più possibile l’insorgenza della patologia». L’obiettivo di curare i sani mi fa tornare in mente l’incontro di Terzani con il medico anticonvenzionale “Mangiafuoco”, il medico per i sani.

Ma torniamo a noi. E alla ragione che mi ha portato a intervistare Federico Cutrone. Se vi chiedessi qual è la prima causa di morte nel mondo, che cosa rispondereste? Cancro? Malattie neurodegenerative? Infezioni? «La verità – spiega Federico – è che dall’avvento degli antibiotici che hanno eliminato la maggior parte delle morti su base infettiva, il titolo di “triste mietitore” è passato di diritto alle malattie cardiovascolari, una su tutte, l’infarto acuto del miocardio». Ma allora perché sono quasi 100 anni che l’infarto la fa da padrone tra le cause di morte, e non si riesce a contrastare questo primato in maniera efficace? Secondo Cutrone, le motivazioni sono fondamentalmente due: «In primis, l’infarto è immediato, e in secondo luogo è incredibilmente difficile da predire perché nella maggior parte dei casi non dà segni premonitori chiari. Quanti di voi hanno perso un parente, un amico, un conoscente a causa di un infarto? La frase che sentiamo sempre è: “L’ho visto proprio ieri e stava benissimo, non me lo sarei mai aspettato”. Nessuno si aspetta di avere un infarto. Nessuno ci pensa e purtroppo in pochi fanno una vera prevenzione tramite alimentazione e stile di vita. Durante i miei anni di studio – afferma Cutrone – ho capito una cosa: tutte le malattie hanno una base fisiopatologica, un inizio, un’evoluzione e una fine. La medicina può agire sia sulle cause sia sulle fasi successive della malattia, il problema è che esistono malattie che si manifestano in una fase precoce e malattie che si manifestano quando ormai è troppo tardi, come l’infarto acuto del miocardio. In realtà, anche l’infarto ha un timing lunghissimo, di 20 o 30 anni».

#AI #startup Federico Cutrone, il giovane medico che utilizza l’AI per curare i suoi pazienti – @simeoneantonio1
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VERSO LA MEDICINA PERSONALIZZATA

In che modo può aiutarci l’intelligenza artificiale? «Immaginate di andare dal vostro medico di famiglia – spiega Federico Cutrone – e di fare la solita visita di controllo o semplicemente di essere andati a far vedere gli ultimi esami del sangue o l’ultimo ECG che avete fatto. Siete andati lì per aggiornare la cartella clinica. Il vostro medico si spenderà in tutte le solite raccomandazioni ma questa volta vi dirà di mangiar sano e fare sport, altrimenti avrete un infarto entro due anni. A queste parole, la vostra mente si mette in allarme, non potete rimandare il problema e affrontarlo magari fra 10, 20 o 30 anni. Sapete che c’è una contingenza e che se non volete morire, dovete iniziare a rigare dritto da oggi stesso. Inoltre, il vostro medico che a questo punto sa con certezza quale sia il vostro rischio, vi prescriverà una serie di esami e di farmaci per aiutarvi a tornare in uno stato di salute quanto più fisiologico possibile. È qui che l’AI si dimostrerà fondamentale, come fondamentale è stato il vaccino antipolio, leggendo i segnali nascosti nei tanti dati che il nostro paziente ci fornisce, e scoprendo micro-pattern che si associano a un aumentato rischio». E questo è quello che Federico Cutrone sta cercando di fare con la sua startup, partendo dalla lettura e dall’interpretazione dell’ECG e integrando un po’ alla volta gli esami del paziente per consentire all’intelligenza artificiale di avere una visione di insieme. Così da accendere, con larghissimo anticipo, campanelli d’allarme nella mente del medico, e modulare terapia, dieta e stile di vita direttamente sul paziente, creando finalmente una medicina personalizzata. Del resto, non è forse vero che il segreto non sta nella soluzione, ma nel processo che ha occupato la mente? Anche questo diceva il saggio Tiziano Terzani. E aggiungo – però – una “mente artificiale”.

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Entra in Prysmian Group come CIO a fine 2015, tornando in Italia dopo un periodo passato all’estero, prima in Lussemburgo e poi in Inghilterra. Decide di accettare la sfida che gli viene proposta: trovare qualcosa che ancora manchi al ramo IT di uno dei colossi italiani, con sede a Milano, specializzato nella produzione di cavi per applicazioni nel settore dell’energia e delle telecomunicazioni e di fibre ottiche. Stiamo parlando di Stefano Brandinali, CIO e, dal 2018, anche chief digital officer.

Il manager mette subito le mani avanti spiegando che «ha cercato da subito di valorizzare i talenti esistenti». Le persone del team IT sono rimaste al loro posto. «Ma dopo otto mesi – racconta – il 70% del team aveva cambiato job in modo drastico, da pure delivery a business partner». Due gli ingredienti, nemmeno troppo segreti: l’intuito e l’ascolto delle persone.

IL CIO DIRETTORE D’ORCHESTRA

Brandinali spiega di essere entrato nel ramo IT di Prysmian con una nuova strategia in testa: la “1BCD” dove 1 (One) sta per Globalization, C per Cloud first, B per Business proximity e D per Digital transformation, di cui Brandinali ha iniziato a parlare nel 2016. Nel 2017, il CIO dà il via all’Innovation Lab per progetti pilota sulle tecnologie digitali. Nel 2018, nasce la funzione digital innovation e, contestualmente, la figura del CDO che viene appunto assegnata a Brandinali. «Io ricopro entrambi i ruoli ma i due team restano distinti» – precisa. «Come se fosse un bimodale estremo: il gruppo IT tradizionale, che fa capo a una squadra consolidata nella quale ho inserito chirurgicamente alcune risorse nuove e il team digital, con una squadra tutta da costruire con personale che sto scegliendo dal mercato, come per esempio i data scientist, non facili da trovare». E per questo, Brandinali adotta una soluzione pragmatica, utilizzando risorse che individua, per competenza, in ogni area possibile. Dall’università ha ingaggiato alcuni ricercatori del dipartimento di matematica: «Sì è vero, di business ne sanno poco, ma ci siamo noi di Prysmian a bilanciare». Insomma, un CIO orchestratore, questo ci vuole suggerire Brandinali. Un CIO capace di padroneggiare linguaggi diversi, mettendo insieme i pezzi e facendoli suonare in armonia. Un CIO in grado di creare e sviluppare relazioni tra università, centri di ricerca e aziende, facendosi interprete del “salto” che un’azienda tradizionale deve fare per evolversi. «Oggi, sto lavorando sulla nuova strategia ICT – racconta Brandinali – centrata sul tema della data economy. È qui che sta la convergenza tra CIO e CDO, con i dati sempre più centrali rispetto ai processi».

IL LAVORO DIVENTA SMART

Tra il 2015 e il 2017, Prysmian decide di creare il suo nuovo quartier generale milanese con due obiettivi – come ci spiega Brandinali – consolidare in un unico spazio gli uffici distribuiti precedentemente in tre building distinti e costruire la propria casa “di proprietà”. Contestualmente parte anche Prysmart, il programma di smart working che ha saputo cogliere l’idea di rendere più agile il lavoro e trasformarlo in una vera e propria leva del cambiamento, cogliendo le opportunità offerte dalle tecnologie digitali. «Insieme a un team di manager “illuminati” – racconta Brandinali – ci siamo domandati, in primo luogo, se fosse possibile cambiare il modo di lavorare dei nostri “colletti bianchi”. Le facility dell’edificio sono state costruite in base alle esigenze e ai bisogni degli impiegati, dove l’employee experience è stata analizzata lungo l’intero arco della giornata, da quando il dipendente si sveglia la mattina fino a quando va a dormire. Siamo partiti dal presupposto che il dipendente è un membro dell’azienda anche quando esce di casa per recarsi in ufficio, abbiamo fatto una survey per capire dove risiedessero i circa 700 dipendenti dell’headquarter e abbiamo deciso di favorire il trasporto sostenibile tra casa e lavoro, dotando i dipendenti di un abbonamento annuale ai mezzi pubblici (o, in alternativa, offrendo un parcheggio nelle vicinanze). Inoltre, sono state ridotte drasticamente le timbrature, a favore del controllo degli accessi in entrata e in uscita al fine di garantire la sicurezza».

IL BUILDING COME SERVICE HUB

Lo studio degli spazi interni ha privilegiato le sale riunioni rispetto agli uffici individuali. Nella realizzazione, si è lavorato su una logica di open space dove ogni dipendente è a suo agio in uno spazio individuale che Brandinali ha paragonato alla biblioteca di una università. «Così come per preparare gli esami ci si recava in biblioteca, concentrandosi sul proprio libro (ndr. sulla propria attività individuale), così qui ogni dipendente ha la propria scrivania in uno spazio comune. Nei vari reparti non si sente rumore, persino nel reparto IT, notoriamente quello più rumoroso» – commenta Brandinali. Nel nuovo edificio Prysmian, ci sono 93 sale riunioni che, complessivamente, possono contenere circa 700 posti a sedere. Sono tutte uguali in termini di equipaggiamento, in alcune che sono definite sale riunioni-progetto sono stati sistemati tavoli più alti per favorire gli “stand-up meeting”. «Abbiamo armonizzato le sale riunioni anche dal punto di vista tecnologico. Sono state eliminate le videoconferenze a favore di Skype for Business e ogni dipendente può spostarsi fisicamente nelle sale riunioni con il proprio ufficio virtuale, ossia il notebook. Abbiamo standardizzato gli accessi Wi-Fi su scala mondiale per poter permettere ai dipendenti di qualsiasi Stato o Nazione di poter comunicare senza bisogno di richiedere accessi locali differenti. Infine abbiamo promosso un approccio paperless, archiviando la documentazione storica necessaria in digitale ed eliminando la generazione del superfluo, come la stampa locale nei reparti e persino i cestini alle scrivanie».

INTELLIGENZA A BORDO LINEA

Se per i cosiddetti colletti bianchi, il processo di smart working ha seguito una direzione “più digital” – Brandinali spiega che per i blue collar c’è ancora qualche passo da fare. L’errore da evitare è quello di mutuare ciò che è stato fatto per gli impiegati anche per gli operai. «Un operaio non ha bisogno di vedere su un mobile phone il proprio piano di produzione perché il risultato sarebbe quello di complicargli la vita. Meglio non forzare un processo di digitalizzazione che è stato pensato per un’altra tipologia di lavoro. Invece occorre pensare a sviluppare una nuova interfaccia uomo-macchina. Attraverso l’uso dell’intelligenza artificiale, immagino la possibilità che l’operaio possa parlare con la macchina con il proprio linguaggio naturale. Non possiamo pretendere di mettere in mano a un operaio un tablet e pensare di averlo aiutato nel suo lavoro, perché non avrebbe le mani libere per compiere il suo lavoro quotidiano». Un’altra possibile evoluzione dello smart working potrebbe essere ricercata nei cooperative robot e nella loro capacità di intercettare i segnali di fatica o emozionali degli operai. «Per noi – spiega Brandinali – la sicurezza dell’operaio è prioritaria, oltre al fatto che un operaio stanco lavora con minore efficienza. Anche in questo caso, l’intelligenza artificiale potrebbe venirci in aiuto». Infine, un esempio che Brandinali definisce solo una idea remota: la noise reduction. «Partiamo dal principio che le macchine sono rumorose e le azioni di hearing protection attualmente previste in azienda sono invasive e in parte penalizzanti per l’individuo» – ammette Brandinali. «Il rumore ambientale rappresenta un disagio. Le cuffie, i tappi sono una soluzione scomoda e poco efficace. L’idea potrebbe essere quella di trovare un sistema in grado di abbattere il rumore a livello ambientale. È ancora presto, ma potrebbe essere il prossimo passo da realizzare con il nostro Digital Innovation Lab».

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