È inevitabile. Ogni volta che ti metti a parlare con David Orban ti sembra di essere finito nella sala teletrasporto dell’astronave Enterprise, sapendo che alla fine della conversazione avrai voglia di esclamare: «Beam me up, David»! Gli dai la mano e lui ti invita a tastare il punto, tra indice e pollice, in cui si è fatto impiantare sottopelle un chip Nfc in cui custodisce la password della sua personale “blockchain” di Bitcoin. Pensi di aver esaurito ogni possibile argomento futuristico e lui comincia a sciorinare i dati che dimostrano come le automobili driverless siano già dietro l’angolo (ma non ti metteranno sotto quando attraversi sulle strisce). Distributore di prodotti informatici, advisor della Singularity University, serial entrepreneur, innovation officer, consulente, tecno-evangelista poliglotta, grande pioniere della Internet delle cose, visionario delle cryptocurrency e della shared economy, Orban è un ambasciatore del futuro accreditato presso il presente.

Questa volta lo incontro, in una delle sue incursioni milanesi, per farmi raccontare la sua nuova avventura imprenditoriale, il “language service provider” DotWords. Sembra quasi un passo indietro rispetto ai suoi orizzonti ipertecnologici, eppure con Orban anche la traduzione – forse uno dei mestieri più antichi del mondo insieme allo spionaggio (e a quell’altra cosa che non diciamo ma che genera parecchi soldi sul web) – entra in un contesto tipicamente cyber grazie all’uso di strumenti “computer assisted” e a una buona dose dei concetti – openness, standardizzazione, workflow management, crowdsourcing, condivisione della conoscenza – che caratterizzano l’era digitale.

#DotWords David Orban @dotsub Come parlare i (molti) linguaggi dell’innovazione
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I servizi erogati da DotWords non si fermano alle traduzioni dei testi realizzate grazie a un network di esperti madre lingua che – come sottolinea la cofondatrice della società e AD, Gabriella Soldadino – «devono anche risiedere nella nazione di cui parlano la lingua per mantenerne la freschezza e l’attualità». Orban preferisce parlare di localizzazione, la capacità di muoversi da un contesto linguistico a un altro, rispettando non solo il senso delle parole, ma l’intera forza semantica di tutto ciò che si sta comunicando. Più che un traduttore molto efficiente, DotWords è un partner che affianca i suoi clienti in un discorso strategico, di crescita condivisa basata sulla comunicazione multilingue. Tutto questo da un lato, servendosi di avanzate tecnologie di traduzione automatica (sempre governate dai traduttori umani) affiancate da strumenti che aiutano a gestire e ottimizzare il lavoro. Dall’altro, trasferendo verso il cliente – sottoforma di quelle che Orban chiama «translation memories” – dei veri e propri database lessicali specializzati da riutilizzare per le traduzioni future. Un arsenale di competenze su cui DotWords non vuole creare il solito effetto lock-in, ma che viene invece sfruttato per generare nuova comunicazione in un’ottica di piena condivisione tra provider e cliente.

La cultura della traduzione

«Il nostro – dice la Soldadino – è un principio molto innovativo dal punto di vista dei tradizionali fornitori di questi servizi. DotWords nasce con l’intento di utilizzare in modo estensivo le tecnologie di sottotitolatura e traduzione automatica. Ma è anche un approccio culturale ed etico: oltre a mettere a disposizione del cliente questa lettura più rigorosa del concetto di localizzazione – con un aumento di efficienza dei flussi di lavoro che nasce proprio dalla nostra capacità di riutilizzare i materiali già elaborati – lo rendiamo sempre più autonomo restituendogli le conoscenze che insieme abbiamo accumulato».

I sottotitoli cui si riferisce la responsabile di DotWords sono quelli di DotSub, l’azienda software newyorkese che ha sviluppato una piattaforma web collaborativa per la sottotitolazione e la traduzione dei video online, di cui Orban è CEO dal 2011. «Anche il sistema DotSub, utilizzato per sottotitolare i video pubblicati su YouTube, Vimeo e Facebook, mette le proprie Api a disposizione di tutti, consentendo poi la condivisione sui social dei contenuti tradotti» – spiega Orban. Definita complementare all’offerta DotWords, DotSub diventa così uno degli strumenti di “computer aided translation” che il provider mette a disposizione dei clienti. Un altro dei suoi plus è la presenza, nello staff, di due project manager che si occupano dell’aspetto fondamentale: la “industrializzazione” del lavoro grazie anche qui all’uso di strumenti ad hoc come la piattaforma Plunet, un “business and translation management system” rivolto a operatori come DotWords. «Un approccio – spiega ancora una volta Gabriella Soldadino – che deriva dalla volontà di far crescere la cultura della traduzione in Italia, dove l’uso di questi strumenti è poco diffuso e le traduzioni tecniche, imposte per esempio dalle normative europee, vengono ancora considerate un costo, non un investimento».

#DotWords Gabriella Soldadino @dotsub Far crescere la cultura della traduzione in Italia
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Comunicazione integrata

I legami professionali tra Orban e Soldadino risalgono ai tempi di Questar, distributore a valore aggiunto che Orban ha fondato agli inizi degli anni Novanta. «Ai nostri clienti fornivamo veri e propri servizi di presenza commerciale virtuale, localizzando le interfacce, i comandi, i manuali, i package dei software» – racconta Orban. DotWords rappresenta un’estensione di questo concetto in una chiave comunicativa ancora più strategica. «La nostra missione consiste anche nell’educare il cliente ad approfittare dei vantaggi legati alla localizzazione dei suoi prodotti e della documentazione associata». Vantaggi che le metodiche usate rendono molto cost-effective. La società, fondata a fine 2014 e operativa solo dallo scorso febbraio, ha già conquistato clienti internazionali importanti nel campo del lusso, delle assicurazioni, della farmaceutica. Ma il target che DotWords ha in mente include anche le aziende italiane, che grazie alla localizzazione potrebbero muovere alla conquista di un mercato ormai globalizzato. Le cui opportunità si nascondono in aree linguistiche non necessariamente anglosassoni. «Il costruttore di smartphone cinese, Xiaomi ha da poco lanciato il suo ultimo modello in India, un mercato da un miliardo di persone, riuscendo in tre settimane a superare Samsung e Apple» – osserva Orban. Quante piccole “Xiaomi” italiane potrebbero emulare questo successo parlando la lingua giusta?

La strategia DotWords, conclude Gabriella Soldadino, prevede anche la partecipazione a eventi e conferenze globali e la collaborazione, oltre che con le associazioni di categoria, con enti e istituzioni a progetti che possano sensibilizzare il mondo imprenditoriale e il pubblico all’importanza di una comunicazione aziendale poliglotta. Il progetto DotWords di comunicazione integrata è candidato all’iniziativa Smart&Start Italia, promossa dal ministero dello Sviluppo economico per sostenere la nascita di startup ad alto contenuto tecnologico e una nuova cultura imprenditoriale. Potrebbe essere un volano importante per un’impresa che parla già i (molti) linguaggi dell’innovazione.

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Negli ultimi anni, si è parlato molto delle diverse evoluzioni dell’IT. I quattro “pilastri” dell’information technology – mobility, cloud, big data & analytics e social – alla base dell’ultimo stadio evolutivo, in altre parole la Terza Piattaforma secondo la definizione di IDC, sono ormai leve di innovazione per tutte le imprese. Tali trasformazioni, che rivoluzionano l’ambiente applicativo, si riflettono tuttavia anche sui livelli sottostanti e, fra le altre cose, richiedono profondi cambiamenti alle reti aziendali.

IT e network non sono più soltanto argomenti per addetti ai lavori, ma interessano sempre più le Line of Business (LOB). Recenti survey IDC condotte a livello mondiale, infatti, illustrano come gli investimenti per reti e IT siano legati in modo prioritario al miglioramento dei processi di business, prima ancora che alla riduzione della struttura dei costi e all’aumento della produttività degli addetti.

#reti Daniela Rao @IDCItaly : Videoconferenza, l’end-point fa la differenza?
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Cloud, video e mobile device

Sono numerose le tecnologie che continuano a “stressare” la rete, aumentando la criticità dei network aziendali. Il cloud, ad esempio, con la sua recente diffusione e la crescente adozione, sia fra i dipartimenti IT che fra le LOB, negli ultimi anni ha richiesto alle reti prestazioni e livelli di affidabilità sempre maggiori. A questo si è aggiunta la proliferazione di tecnologie di collaborazione e videocomunicazione, spinte da nuove tecnologie a basso costo, oltre al già citato cloud, e ad applicazioni pienamente integrate fra desktop e mobile device. Tuttavia, l’approccio alla videoconferenza è cambiato: non è più un’esperienza immersiva di un gruppo di persone, ma un insieme di sessioni singole distribuite in cui l’end-point non fa la differenza, che esso sia un sistema avanzato di videoconferenza, un pc o un mobile device. Garantire una user experience a molti utenti distribuiti rappresenta una sfida per le reti aziendali, in particolare dal momento che la complessità si sposta sempre più verso gli estremi, lontano dal core e dal data center.

Bisogna aggiungere, infine, che quanto detto per il cloud e le videocomunicazioni viene amplificato dalla proliferazione dei device mobili, che in molti casi sono diventati i mezzi privilegiati per la fruizione di applicazioni di unified communication e collaboration (UC&C). In questo caso, la trasformazione delle reti aziendali deve essere totale: è necessario fornire una connessione e un supporto di alto livello a un numero e a una varietà di end-point che non conosce un limite, oltre a gestire il traffico da essi generato.

Nuovi requisiti, nuove soluzioni

I trend di mercato sopra accennati spingono i dipartimenti IT a ripensare il modo in cui finora sono state progettate le reti aziendali. Il motivo principale sta nell’incapacità delle reti attuali di supportare le implementazioni di applicazioni enterprise, a causa delle scarse performance della rete, della mancanza di resilienza e della complessità nella gestione. Ciò si traduce nella scarsa scalabilità e nell’impossibilità di supportare più utenti, nuovi device e applicazioni e in definitiva un traffico maggiore. L’aumento di traffico real-time e del numero di device connessi in rete si traduce in nuovi requisiti riguardo a larghezza di banda, quality of service e scalabilità delle reti, che possono essere soddisfatti soltanto aggiungendo nuova “intelligenza alla rete”, per gestire flussi di traffico variabili ed eterogenei. Davanti alla necessità di una trasformazione della rete aziendale, che trova ora un ruolo di primaria importanza non solo all’interno della strategia IT, ma anche per lo sviluppo dei modelli di business e dei processi, è importante che i network manager e le LOB collaborino nel momento di assessment, valutando i potenziali benefici dell’evoluzione della rete e dei sistemi che supportano il business.

#reti Daniela Rao @IDCItaly : Nuove possibilità per l’unificazione di soluzioni wired e wireless
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Wireless as well as wired

L’utilizzo di mobile device per scopi professionali, con applicazioni ad hoc che interagiscono direttamente con i processi aziendali, tuttavia impone, come primo vincolo, una connessione e un accesso ai sistemi aziendali in modalità wireless. Ciò introduce problemi differenti rispetto alle reti tradizionali, dove il principale metodo di accesso era di tipo “wired”, e la rete senza fili era fornita come complemento al cavo LAN, in particolare per utenti ospiti e per alcuni casi estemporanei di connessione del proprio laptop lontano dalla postazione usuale. Data l’evoluzione dello scenario e dei contesti di utilizzo, le reti wireless devono allinearsi alle reti cablate nel garantire sicurezza, copertura di tutto lo spazio aziendale, affidabilità e applicazione delle policy di gestione.

Le tecnologie WLAN nei prossimi anni rappresenteranno una delle componenti più interessanti del mercato dell’enterprise networking, spinte dalla necessità delle aziende di implementare infrastrutture dinamiche, che consentano agli addetti di passare senza soluzione di continuità da connessioni cablate a senza fili. Per garantire un’esperienza utente omogenea e l’utilizzo di applicazioni e device con ogni tipo di connessione, diventa necessario un accesso unificato. Una ricerca IDC svolta nel mondo illustra come poco più del 30% delle aziende intervistate abbia adottato il wireless come metodo di accesso predominante in azienda, mentre oltre il 40% delle aziende prevede di sostituire l’accesso “wired” con quello wireless nell’arco dei prossimi tre anni. Ciò si riflette, inoltre, nell’adozione del recente standard 802.11ac, che circa il 40% delle aziende pianifica di introdurre entro il 2015.

I dipartimenti IT, come spesso accade, sono quindi chiamati ad adeguare le reti alle esigenze e alle richieste che provengono dal business e dagli utenti. In questo percorso, sono numerosi gli ostacoli da superare, a partire dalla separazione dei due ambienti, cablato e non, con protocolli, regole e piattaforme di gestione diverse per l’accesso alla rete e per la fruizione di servizi e applicazioni. Inoltre, va garantito lo stesso livello di sicurezza fra le due reti, anche se ogni tipologia di accesso presenta vulnerabilità specifiche. Non sempre le aziende hanno al loro interno le competenze necessarie per gestire in modo unificato l’accesso alla rete. è necessaria una curva di apprendimento, ma spesso è richiesta anche una pianificazione della trasformazione dell’infrastruttura. In questi casi è difficile dimostrare un ritorno sull’investimento, anche se una valutazione costi-benefici che tenga conto dell’automazione dei processi e della sicurezza mostrerebbe indubbi vantaggi.

Secondo le Worldwide Enterprise Communications and Datacenter Network Infrastructure 2015 Top 10 Predictions di IDC, i dipartimenti IT guarderanno con sempre maggiore interesse e determinazione all’accesso unificato. Inoltre, la diffusione di tecnologie di software defined networking darà spazio a nuove possibilità per l’unificazione di soluzioni wired e wireless consolidate. Le reti wireless, infine, diventeranno necessarie e mission-critical, e il loro sviluppo sarà trainato dal recente standard 802.11ac, che consente alle WLAN attività e prestazioni prima esclusive delle reti cablate.

#reti Daniela Rao @IDCItaly : Le reti wireless sempre più necessarie e mission-critical
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Da quanto detto finora, si capisce che non è facile approcciare la tematica WLAN. In ogni caso, i dipartimenti IT devono progredire nella curva di apprendimento, cercando di formare i propri addetti su queste tematiche, la cui velocità di evoluzione è molto superiore a quella delle reti cablate. Bisogna sempre ricordare, inoltre, che le piattaforme tecnologiche garantiscono il rispetto delle policy organizzative e abilitano il raggiungimento dei risultati. Gestire una rete non significa soltanto rendere disponibile la connessione in un dato punto, ma soprattutto lavorare sull’autenticazione, l’autorizzazione e la gestione degli account, sul controllo degli accessi e delle prestazioni. Nel momento della scelta, quindi, meglio focalizzare l’attenzione sulle priorità “di business” dell’azienda.

Daniela Rao, TLC research & consulting director – IDC Italia

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Dove stanno i tuoi dati? Dove si salvano i dati delle nostre carte di credito, delle carte d’identità, delle patenti, ma anche del tesserino dell’autobus, o dell’application turistica della comunità montana meta delle migliori vacanze sulla neve? Ci sono in gioco investimenti, progetti, manutenzione e aggiornamento delle infrastrutture, interessi di ogni genere. La questione dei data center urbani è ancora poco compresa e le soluzioni che le città hanno adottato sono di diverso genere: alcune si rivolgono ad aziende private (Microsoft, Google…) che garantiscono un servizio di gestione delle macchine efficace ed efficiente ma che trasferiscono in un generico “cloud” tutte le informazioni sensibili del territorio – altre si organizzano autonomamente, destinando spazio ai server e quindi alle strutture che servono per gestirli e mantenerne la sicurezza.

#smartcity Quando la tecnologia non si vede ma si vive @urbanocreativo
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Evoluzione del data center

Il data center al servizio della città deve garantire sicurezza fisica e logica degli spazi. La competitività sta nell’efficienza e nella capacità trasmissiva della struttura: dalla gestione delle immagini fotografiche o delle riprese video alla gestione dei semafori, dai pannelli a messaggio variabile al controllo delle centraline sui dati del traffico e delle immissioni inquinanti. A queste si aggiungono le tecnologie software di messa in sicurezza dei dati, rispetto della privacy e protezione delle informazioni sensibili, ma anche i sistemi di gestione come quelli di raffreddamento e di potenziamento energetico. I data center sono luoghi fisici – semplici stanze in caso di centri di piccole dimensioni o giganteschi capannoni come accade per le soluzioni cloud di Microsoft o di Google – che richiedono allacci alla rete elettrica, manutenzione, raffrescamento intensivo dei luoghi e così via. Microsoft, per esempio, ha deciso di rivelare la presenza di circa 20 delle strutture dove conserva i dati dei clienti (pubblici e privati): per gli Stati Uniti a Quincy nello stato di Washington, a San Antonio in Texas, e a Chicago in Illinois. Per l’Europa, i server si trovano a Dublino, in Irlanda, ad Amsterdam nei Paesi Bassi, Finlandia e Austria. Altri si trovano in Brasile, due in Giappone, uno a Hong Kong, uno a Singapore, due in Australia.

#smartcity Come progettare sicurezza fisica e logica degli spazi @urbanocreativo
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Dove batte il cuore della Rete

Google ha deciso di mostrare all’esterno i luoghi dove Internet da reale diventa immateriale: le immagini sono rigorosamente controllate e ovviamente non potrete scoprire quali sono i segreti industriali che caratterizzano il colosso di Mountain View. Ma è possibile anche effettuare visite virtuali alle strutture e vedere – in un certo senso – come vi si lavora. La prossimità geografica è la base della definizione dell’indirizzo dei nostri dati: la pubblica amministrazione che stipulerà un contratto con le singole aziende che forniscono servizio di gestione dati vedrà le proprie informazioni residenti in Austria, Olanda, negli Stati Uniti, in India o ancora altrove. L’Unione europea richiede che il servizio garantisca il backup dei dati, e questo richiede a volte uno spostamento geografico ulteriore in caso di manutenzione di server specifici. Insomma, tutto questo per mantenere le nostre email, le password delle applicazioni sui nostri smartphone, i documenti condivisi in piattaforme online – come Dropbox o Drive – ma anche su quelle private legate alle singole aziende. In quei data center – però – sono conservati anche i nostri dati personali: le informazioni depositate in anagrafe o presso la polizia locale, la nostra cartella sanitaria, i dati dell’autoveicolo che guidiamo ogni giorno, i nostri passaggi sotto il telepass, i movimenti bancari, ma anche i consumi domestici di acqua e di energia elettrica. Ogni movimento è un’informazione, che viene inviata a uno di questi centri, conservata e – in alcuni casi – resa operativa, generando un’azione conseguente: il rilascio automatico di un documento, l’invio di una multa oppure di una cartella per il pagamento di una tariffa come nel caso dei rifiuti. Sono le garanzie di interoperabilità dei dati che renderanno sempre più smart la nostra città.

 Emanuela Donetti @urbanocreativo

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L’importanza dei social network come strumenti di relazione anche in ambito business è sempre più crescente. Una recente ricerca di Weber Shandwick dal titolo “Socializing your CEO III: from marginal to mainstream” evidenzia che l’uso di questi strumenti da parte dei dirigenti aziendali per curare le proprie relazioni anche in ambito business si sia affermato, almeno all’estero, come un’abitudine quotidiana.

Se solo nel 2013 l’uso dei social media era percepito come rischioso e incapace di restituire valore tangibile per i CEO, in soli due anni questa iniziale convinzione si è decisamente ribaltata: oggi, otto dirigenti aziendali su dieci affermano che utilizzare attivamente i social media (con una strategia precisa, ovviamente) consente di rafforzare le relazioni con gli stakeholder aumentando contemporaneamente la awareness nei confronti della propria azienda.

La presenza dei dirigenti aziendali sui social implica profondi impatti sulla cultura organizzativa che non possono essere trascurati: la chiave di tutto sta nella capacità di pianificare e attuare strategie di executive branding capaci di generare valore, facendo leva sulla capacità di relazione del professionista, e sul suo network preesistente, per incrementare la visibilità e l’equity dell’azienda.

Le piattaforme social più utilizzate sono LinkedIn e Twitter.

I CIO “social” possono trasformare con successo organizzazioni e imprese, spostando la cultura informatica del comando e del controllo verso approcci collaborativi a sostegno della co-creazione di valore sostenibile. Il ruolo del chief information officer nel condurre la trasformazione del business verso il digitale è diventato ancora più importante.

Negli USA, Vala Afshar, noto blogger, ha pubblicato la classifica dei cento CIO più “social” su Twitter del 2015. Nell’elenco 2015, non sono presenti italiani e solo qualche europeo. La domanda è: forse non siamo veramente pronti? Abbiamo intervistato Stefano Tomasini, responsabile della direzione centrale per i servizi informativi e telecomunicazioni di Inail e Gianluca Giovannetti, group CIO e business process director di Amadori.

Stefano Tomasini – «Stiamo lavorando al progetto Smart INAIL. In quest’ottica sono in fase di avvio due progetti: la revisione della intranet e l’implementazione della piattaforma di Enterprise Social Collaboration (ESC). La tecnologia a supporto del cambiamento esiste ormai da più di un decennio, infatti, la prima installazione di una piattaforma ESC risale al 2001. Anche nel settore pubblico le acque si stanno muovendo e più di una ventina di enti pubblici italiani, tra cui alcuni ministeri, hanno adottato questo modello di collaborazione e di lavoro. Possiamo, quindi, affermare con ragionevole certezza che, in termini tecnologici, il tempo delle sperimentazioni è finito e che questi progetti portano a risultati di business tangibili. L’istituto ha già provato sul campo, con successo, metodi di lavoro che, promuovendo la collaborazione tra i vari attori dei progetti, realizzassero un modello a rete e non gerarchico. Le indagini online, il card sorting e le interviste agli utenti, utilizzati durante la progettazione del portale, rappresentano una prima applicazione del modello di user centric design realizzato in modalità sociale e collaborativa. In questo senso, la riprogettazione della intranet e l’implementazione di uno strumento di Enterprise Social Collaboration rappresentano – da un lato – i fattori abilitanti del cambiamento culturale in atto e – dall’altro – i primi esempi del nuovo metodo di lavoro.

#social_media Come portare valore sviluppando le relazioni digitali? @StefanoTomasini
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Le barriere che ostacolavano l’adozione del modello sono superate. Le persone lavoreranno in modo collaborativo se sarà dato loro lo strumento giusto. A parità di supporto tecnologico, il successo delle esperienze di trasformazione è stato determinato dalla corretta comunicazione e dalla percezione di un reale valore da parte degli utenti. Quindi, per garantire il successo delle iniziative è necessario innescare un cambiamento culturale nelle persone. La collaborazione è uno strumento potente e va controllata e gestita con strumenti opportuni e risorse adeguate. E risulta necessaria la strutturazione di un sistema di monitoraggio idoneo a tracciare l’adozione (tramite la definizione di opportuni KPI) e a supportare le attività di moderazione dei contenuti, eventualmente tramite strumenti di text analysis e big data. In un contesto organizzativo come quello dell’istituto, dovranno essere i manager a farsi promotori del cambiamento, cercando di organizzare il lavoro secondo il paradigma della social organization».

Gianluca Giovannetti – «Quella del Gruppo Amadori in ambito social network è un’esperienza che è partita dalla pianificazione di una digital strategy costruita a quattro mani dalle funzioni marketing e Ict. Per fare questo, sono state portate a fattor comune risorse economiche e persone, con l’obiettivo di formare giovani risorse che si occupano dei temi “social” e di inserirle in una task force dedicata. Lo abbiamo fatto seguendo la logica dell’alchimista, formando cioè i giovani su competenze che vanno ben oltre le classiche competenze tecniche e manageriali. Questo metodo ha ottenuto ottimi risultati, perché favorisce una sorta di “fertilizzazione” delle competenze tra i dipendenti (un mix tra tecnologia e marketing).

Abbiamo iniziato a innescare una serie di iniziative progettuali che individuavano nel digital marketing il loro fil rouge. Si è trattato di iniziative che hanno avuto diverse finalità: dall’ingaggio al dialogo, passando per il gioco. La nascita della community ci ha rivelato tutta l’importanza del rapporto diretto e bi-direzionale con il consumatore. Una svolta epocale per le aziende dell’industria, abituate da sempre a mantenere rapporti diretti solo con i propri fornitori o con il canale di distribuzione. Raggiunta la maturazione su queste tematiche, l’azienda ha deciso di far nascere (all’interno della funzione che rappresento) un nuovo team digital, che costituisce il punto di arrivo dell’esperienza fatta. Questo team ha l’obiettivo di consolidare i due anni di lavoro ed esperienza appena trascorsi e di supportare trasversalmente l’intera azienda nel percorso di adozione delle nuove tecnologie sociali e digitali.

#social_media I CIO “social” rafforzano la relazione con gli stakeholder @giova2504
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È fondamentale inoltre il monitoraggio del ritorno degli investimenti altrimenti si rischia di essere travolti dall’euforia dei nuovi temi senza pianificare una strategia di intervento, e soprattutto si rischia di associare il fenomeno social network solo a un trend di comportamento degli utenti. I temi trattati nei social network rompono per definizione gli schemi, ribaltano i paradigmi, e proprio per questo hanno un forte impatto anche al di fuori di un perimetro di tematiche definite a priori. Bisogna accettare questa sfida lanciata dall’immenso volume di dati che ogni giorno troviamo in rete, una sfida che a mio avviso è tutta “culturale” perché bisogna essere capaci di integrare le informazioni presenti sul web con quelle che fanno già parte del patrimonio aziendale. A livello personale, utilizzo i social network, con una predilezione verso Twitter, che trovo uno strumento semplice e intelligente allo stesso tempo. Credo che Twitter mi dia la possibilità di crescere come individuo avendo il giusto mix di contenuti informativi, nonché la possibilità di interagire direttamente con chi si occupa degli stessi topics».

Gianluca Giovannetti, 48 anni, background economico, è attualmente Group CIO e business process director di Amadori. In questo ruolo, ha l’obiettivo di garantire l’innovazione di processo e tecnologica, allineata all’evoluzione del business. A tal fine, ha realizzato progetti di Business Transformation, aventi come oggetto, oltre ai sistemi informativi, in particolare il cambiamento dei processi di business più critici. Nel suo percorso professionale, ha ideato e coordinato iniziative di Business Process Improvement, di ristrutturazioni e cambiamenti organizzativi in realtà complesse e internazionali. In precedenza, ha sviluppato una pluriennale esperienza nel settore industriale, ricoprendo fra gli altri, il ruolo di ICT director in Del Monte Foods Ltd.

Stefano Tomasini, laureato in Economia e Commercio a Roma, dopo un periodo in uno studio di commercialisti e in società del gruppo IRI/Italsiel, nel 1989 viene assunto come funzionario presso la Ragioneria Generale dello Stato. Nel 2000, dopo un periodo come dirigente ispettore dell’Inail, torna alla Ragioneria Generale dello Stato, occupandosi di analisi economico-statistica. Nel 2005, è direttore generale del personale della Ragioneria Generale dello Stato e nel 2009 direttore del sistema informativo della fiscalità, ministero dell’Economia e delle Finanze. Dall’ottobre 2011, ha l’incarico di direttore centrale dei servizi informativi e telecomunicazioni di INAIL, che dal 2014 ha assunto la denominazione di Direzione Centrale per l’Organizzazione Digitale.

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Sembra quasi di vederli. Dreadlock e piercing come contrappunto ai colletti inamidati dei superbanchieri di Wall Street. Sono i profeti, gli evangelisti dei bitcoin. Specialisti che sono riusciti a ritagliarsi uno spazio nei templi mondiali della finanza. O almeno in quelli dove è rimasto quel briciolo di umiltà per capire che per rimanere competitivi occorre essere ancora più bravi nel fiutare il business e poi incorporarlo in fretta nella propria infrastruttura. Prima che altri provino a batterti sul tuo stesso terreno. Proprio quel che sembra abbiano fatto JPMorgan Chase e Goldman Sachs – non esattamente due startup e che di monete qualcosa capiscono – creando piccoli team di trader che si scambiano bitcoin. Per familiarizzare con questa valuta elettronica emergente. E studiarne gli effetti. Non un’innovazione alla portata di tutti. La procedura per acquistare i bitcoin è tutt’altro che friendly. E neppure si può ancora parlare né di capillarità né di diffusa accettazione della moneta elettronica. Le cose però potrebbero cambiare in fretta. Nel giro di una decina d’anni, il numero di negozi disposto ad accettarlo potrebbe raggiungere la massa critica necessaria a decretarne il successo. Se davvero i bitcoin diventeranno un mezzo di pagamento diffuso e accettato, assisteremo a una ramificazione dell’ecosistema che ha generato questa rivoluzione. E il ruolo delle banche – sebbene i più radicali sostengano che i bitcoin sono nati anche per saltare la loro intermediazione – molto probabilmente sarà ancora centrale nel processo.

#finance Più di 6 miliardi di euro di investiti dalle banche in tecnologie digitali @Assinform
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L’anno della svolta

La scossa in effetti c’è stata. Più di sei miliardi di euro. A tanto ammonta la cifra investita dal sistema bancario in tecnologie digitali. Per la precisione sei miliardi e 400 euro come certifica il rapporto Assinform 2015. Un budget in crescita rispetto all’anno precedente. «Se analizziamo le dinamiche di investimento, emerge chiaramente che quest’anno il settore bancario ricomincia a investire» – ci dice Giorgio Mosca, responsabile area sicurezza informatica di Assinform. Dopo anni di crisi, più contenuta rispetto ad altri settori (- 0,8% lo scorso anno, contro una media del 4 e 5%), la crescita nel 2014 si attesta a un + 0,8%. Solo un timido segnale di ripresa, nulla di eclatante, intendiamoci. Però si arrivava da cinque anni di crisi nera. E dunque il dato va valutato positivamente. Le priorità di investimento secondo il Rapporto Abi Lab (Centro di ricerca e innovazione per la banca promosso dall’ABI) riguardano i processi di dematerializzazione dei documenti, la gestione della relazione con il cliente, l’intercanalità, la modernizzazione delle infrastrutture informatiche. Ma la vera novità degli ultimi due anni è rappresentata dalla crescita degli investimenti in servizi online, mobile banking e mobile payment in prima linea.

«Gli investimenti riguardano soprattutto i servizi Internet e mobile» – ci conferma Mosca. Questo dato certifica la maggiore attenzione del settore alla trasformazione digitale del business. Sempre di più una priorità strategica per le banche. Tanto che oggi tutto il comparto, dal grande gruppo internazionale alle piccole realtà locali, è impegnato nel lancio di nuovi canali dedicati all’Internet e al mobile banking. Ma non solo. La corsa è a riposizionare l’offerta. E a cogliere nuove opportunità, veicolando la vendita di prodotti che sino a pochi anni fa i clienti neppure cercavano in banca. Pensiamo al boom delle assicurazioni auto online, oggi una voce importante di ricavi per il settore. Una multicanalità in cui il digitale fa la parte del leone. Un cambio di marcia che promette bene sia in chiave di servizi innovativi sia di incremento della domanda ICT più evoluta. Il segnale di una maggiore consapevolezza del settore circa l’importanza di innovare. Anche perché nuovi attori e nuovi servizi minacciano di sottrarre quote di mercato e di rendere meno stretto quel rapporto tra banche e clienti costruito negli anni e mai come oggi a rischio di volatilizzazione.

#finance Servizi online, mobile banking e mobile payment in prima linea
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Sull’onda della spinta a innovare, anche l’asse degli investimenti in sicurezza si sposta verso i servizi innovativi e non solo in direzione delle tradizionali misure di sicurezza volte a garantire il funzionamento efficace dei sistemi di gestione, la sicurezza delle transazioni, la continuità del business, il disaster recovery, la protezione di dati e applicazioni da intrusioni e malcode. Ma un’iniezione di denaro fresco destinato alla messa in sicurezza dei servizi utilizzati via web dagli utenti. Utenti che le banche avevano la necessità di recuperare. A partire dal quadrante degli investimenti. «Servizi di questo tipo devono per forza accompagnarsi a un’attenzione alla sicurezza. Per ragioni sia di natura regolatoria sia pratica» – premette Mosca. «Se si analizza lo spettro delle aree di investimenti delle banche nell’ultimo periodo, appare chiaro che in questo momento di ripresa le banche cercano di riappropriarsi anzitutto della relazione con il cliente. Lavorando fondamentalmente sull’Internet e mobile banking, sul crm e su tutto quello che serve per identificare i bisogni del cliente. E poi sulla sicurezza sia per motivi pratici che regolatori».

Un fattore quest’ultimo che contribuisce – almeno in parte – a far crescere la spesa globale. L’aumento delle minacce si traduce anche in maggiori investimenti? Senza dubbio le banche sono uno dei target principali degli attacchi. Quelli più recenti poi si concentrano proprio su questi nuovi servizi web e mobile. «Di conseguenza, anche nella parte bancaria, i servizi di sicurezza giocheranno un ruolo crescente e la spesa di sicurezza è probabilmente in crescita» – conferma Mosca. Che gli investimenti crescano in valori assoluti nel settore bancario è indirettamente confermato anche dal trend di crescita positivo degli investimenti in sicurezza tout court. «Consideriamo che in generale, la spesa in cybersecurity è una di quelle che ha un trend di crescita più significativo» – afferma Mosca. E le proiezioni disponibili ci dicono che il dato sarà significativo anche nei prossimi anni. «A livello mondiale, si ipotizza una crescita del 9%, mentre per quel che riguarda l’Italia, la crescita stimabile si aggira attorno all’8,5%» – dichiara Mosca. Valori di tutto rispetto. Che risaltano ancora di più se si confrontano con i dati che Assinform ci fornisce in relazione al valore del mercato (circa 772 milioni di euro in Italia) e al comparto digitale.

Questioni di budget?

La sicurezza è una componente fondamentale del servizio nel settore bancario. Che va di pari passo con il livello del servizio associato. In altre parole: se non c’è una sicurezza adeguata, il cliente lo percepisce subito. Con la diffusione sempre più massiccia dei servizi di web e mobile banking, questa esigenza è se possibile ancora più sentita. E di cui le banche non possono non tenere conto. Per questo la sensibilità ai temi della sicurezza si riscontra sin dalla fase di ideazione di un certo servizio. La security è percepita come un elemento significativo e non accessorio di un servizio. Un tema affrontato sin nelle fasi iniziali di sviluppo di applicazioni e architetture. Un vincolo dal quale non si può derogare. Anche per via di una normativa più stringente. A livello nazionale ed europeo. Alcune raccomandazioni della BCE sulla sicurezza dei pagamenti Internet richiedono la presenza delle soluzioni più sicure esistenti sul mercato (one-time password, strong authentication). Diventa difficile persino progettare nuovi servizi digitali senza dover traguardare anche quelle misure che la BCE e BI hanno definito in termini di sicurezza. In questo quadro, qualcuno potrebbe essere indotto a credere che il budget rappresenti un problema nel settore. Come – in effetti – accade altrove. Ma non è così. «Nel nostro Paese, il settore bancario è tradizionalmente uno di quelli più sensibili, più soggetti a obblighi normativi e, anche per questo, con budget più elevati in materia di sicurezza delle informazioni» – rileva Fabio Guasconi, membro del direttivo CLUSIT.

#finance Le banche investono di più in sicurezza @IDCItaly
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«Dai dati del nostro rapporto, emerge chiaramente che la sicurezza è una delle priorità d’investimento nel settore bancario» – riprende Mosca di Assinform. Si tratta di perseguire continuità, equilibrio e flessibilità degli investimenti. Questo contesto inoltre ha portato a una maggiore analiticità nel volume degli investimenti. Gli investimenti non sono più un esercizio arbitrario, ma correlati al rischio valutato analiticamente. Questo cambio di paradigma modifica completamente l’approccio al problema. Non si tratta più di diffondere una maggiore cultura del business tra il personale di banca che segue l’IT, quanto di aver definito delle valutazioni analitiche che mettano in evidenza le soluzioni tecniche necessarie per proteggere i servizi digitali. E di conseguenza investire di più. In altre parole, il range entro cui oscilla il budget destinato alla sicurezza è il risultato di considerazioni sempre più analitiche. Se a un certo punto ci si trova a dover far fronte a un trend crescente di rischi e a perdite economiche ma si dispone di una valutazione dei rischi – passati e futuri – che restituisce la situazione di quel che si è già investito e si sta investendo, si possiede la forza organizzativa per giustificare e rafforzare gli investimenti in sicurezza informatica. E se necessario, l’IT è in condizioni di fare arrivare queste decisioni – e la normativa lo prevede – sul tavolo dell’AD e del board. Ciò dà ancora più forza a chi valuta la necessità di investire di più, potendo appoggiarsi a un processo strutturato di valutazione del rischio per trovare il giusto equilibrio tra le varie voci di investimento. In questo periodo, il tema interno alle banche è di bilanciare gli investimenti tra la sicurezza del front-end e quella del back-end. «Le banche hanno sempre investito molto sulla sicurezza del back-end. Oggi, che gli investimenti si sono spostati sul front-end, le due aree si devono allineare» – spiega Mosca. Gli investimenti poi dovrebbero procedere in linea con la strategia che la banca delinea. Fare in modo cioè che le risorse dedicate alla sicurezza siano coerenti con le scelte strategiche di fondo. Improntate se possibile alla continuità. Ma allo stesso tempo abbastanza flessibili per adeguarsi al cambiamento. Come in effetti è avvenuto con la già citata svolta digitale e l’accantonamento di budget dedicati alla sicurezza più consistenti.

Minacce e analisi dei rischi

Attenzione al problema della sicurezza e obblighi normativi incidono sui budget in materia di sicurezza delle informazioni nel comparto bancario. Budget adeguati, obblighi normativi e attenzione al problema pur costituendo un buon punto di partenza non sono di per sé sufficienti a garantire un livello adeguato di sicurezza né a rispondere alle nuove minacce che ogni giorno si evolvono nel mondo, come spiega Guasconi di CLUSIT. Assistiamo allo sviluppo di modalità sempre più complesse. E cresce continuamente la cosiddetta superficie di attacco, cioè il numero e l’ampiezza di quelle che sono le aree che è possibile sottoporre a un attacco. «Una realtà di cui bisogna tenere conto. La superficie d’attacco cresce perché continuiamo ad aggiungere dispositivi e applicazioni. E tra le prime organizzazioni a farlo ci sono sicuramente le istituzioni finanziarie» – afferma Mosca. Una sfida impegnativa anche per le banche, che richiede una capacità di risposta adeguata. Non solo. «Problematiche possono riscontrarsi da parte delle singole organizzazioni piuttosto che del sistema nel suo complesso, nel mettere in atto con un approccio dinamico le azioni di prevenzione, protezione e governance necessarie, lavorando sul piano tecnologico, organizzativo, di processo» – conferma Fabio Rizzotto, research director di IDC. Ed è lecito chiedersi per esempio se l’analisi dei rischi e dei danni che gli attacchi informatici possono provocare sul piano del business e dell’immagine aziendale sia correttamente valutata dal settore bancario in Italia. Alcune recenti indagini di IDC Italia ci forniscono una prima bussola per orientarci tra la serie di rischi di business e IT percepiti dalle istituzioni bancarie. «In termini di intensità percepita, la perdita di dati personali/finanziari e potenziali danni alla reputazione sono ai primi posti. Non mancano anche i rischi legati a possibili sanzioni da parte di autorità di controllo, oltre che i costi di intervento IT. Tuttavia, il settore bancario in Italia è «consapevole dei rischi e dell’esposizione – dichiara Rizzotto di IDC. Perciò non riteniamo che ci siano carenze sotto il profilo dell’osservazione e della valutazione del fenomeno, seppur sfuggente e complesso».

#finance Cresce la spesa in cybersecurity a livello mondiale @Clusit
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Problemi organizzativi

La trasformazione organizzativa e culturale potrebbe rappresentare un elemento di debolezza nel quadro degli ambiti di intervento delle banche. «Accanto agli aspetti di metodo e progettuali, nel percorso evolutivo è importante prestare attenzione da un lato alle novità tecnologiche (per esempio soluzioni di Security Intelligence o di Predictive Security) e dall’altro alla crescita di attitudini e competenze. Chief security officer (CSO), security manager, risk manager dovranno sempre più bilanciare le competenze tecnologiche con le competenze di processo e applicative, la capacità di relazione con il business, la capacità di osservare fenomeni complessi, lavorando su dati e informazione, policy making…» – osserva Rizzotto. In questo senso disporre di una «struttura organizzativa dedicata alla sicurezza e una figura apicale che risponda ai vertici aziendali è un passaggio fondamentale in questa prospettiva, già intrapreso in altri settori in tutto il mondo ma che ancora langue in quello bancario» – afferma Guasconi. Per esempio, il grande gruppo bancario con sedi e filiali in tutto il mondo dispone senza dubbio di strutture specializzate dedicate alla sicurezza. Che aggiornano e informano sull’evoluzione degli attacchi e lo stato della sicurezza nel gruppo. Questi team gestiscono molti aspetti che riguardano la sicurezza, compreso la scelta dei prodotti e dei servizi che vengono acquistati centralmente e poi adattati alle singole realtà locali. Tuttavia, una struttura troppo centralizzata con un unico CSO per tutto il gruppo rischia di allontanarsi troppo dalle singole realtà e dai problemi locali. Inoltre, diventa difficile per quest’unico CSO riuscire a delineare una strategia unica adattabile alle peculiarità (anche normative) dei singoli paesi. Un problema questo particolarmente evidente quando si tratta di compliance. La gestione centralizzata della sicurezza inoltre può generare situazioni di sovrapposizioni di policy. In ogni caso – anche quando si tratti di un gruppo presente solo sul territorio nazionale – lavorare sulla consapevolezza del management non è mai un esercizio inutile. A partire dai chief information security officer (CISO). è importante riuscire a sensibilizzare il top management. Portare cioè all’attenzione dei vertici i dati che riescono a dare una visione chiara dei problemi. In questo senso una comunicazione efficace tra le parti è sempre auspicabile. Senza dubbio è importante che gli uomini della security siano capaci di farsi ascoltare dal management. E per questo servono procedure che consentano un confronto periodico e la discussione dei risultati che si vogliono ottenere. Solo così sarà possibile far accettare l’idea che la sicurezza è una componente essenziale della qualità di prodotti e servizi e non un componente accessorio.

#finance Stanno arrivando i bancomat per bitcoin
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Formazione e continuità

Il cybercrime ha ampiamente dimostrato di essere in grado di sfruttare efficacemente tutte le tecnologie disponibili, anche quelle più innovative, piegandole ai propri scopi. Allo stesso modo si serve delle persone. E delle loro debolezze. Per questo rimane sempre attuale puntare sulla formazione delle persone. Fare in modo che i propri collaboratori siano pronti, anche dal punto di vista mentale, ad affrontare e se possibile prevenire i nuovi attacchi è un obiettivo che le aziende dovrebbero continuamente perseguire. «è necessario sensibilizzare costantemente tutto il personale sull’importanza del tema e sul comportamento da utilizzare, sfruttando le nuove tecnologie per garantire sempre un alto livello di sicurezza delle informazioni» – conferma Guasconi di CLUSIT. Un investimento il cui ritorno non è sempre immediato, ma importante per l’azienda. Purtroppo, il problema non si esaurisce formando il personale interno e riguarda soprattutto la clientela delle banche, prese da due necessità. Da un lato rendere i servizi semplici da utilizzare da parte della clientela e dall’altro mettere in campo delle misure che assicurino un elevato grado di sicurezza. Occorre cioè muoversi nei riguardi del cliente sia per rafforzarne la consapevolezza sia per spingerlo all’adozione di comportamenti di sicurezza adeguati alla gravità della minaccia. Oggi, in modo sempre più capillare, un gran numero di istituzioni del settore bancario è sceso in campo. Per esempio, Banca d’Italia ha approntato un vademecum in cui si sintetizzano le misure di sicurezza fondamentali che banche e utenza debbono adottare. Tutte le banche poi emettono informative a livello contrattuale, cercando di rappresentare già al momento dell’adesione al servizio la natura degli eventuali rischi e il livello di attenzione che devono avere i clienti. L’azione di sensibilizzazione prosegue sia in filiale sia attraverso il contact center. Il rapporto ABI Lab conferma che queste azioni sono portate avanti da una percentuale elevatissima di banche. Abi LAB – inoltre – porta avanti nel mondo dell’associazione bancaria un’opera di sensibilizzazione attraverso la collaborazione con la polizia postale. Mentre per le aziende è disponibile un documento specifico Linee guida sulla sicurezza informatica.

#finance cybersecurity: compromesso tra costi, rischi, opportunità
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Uno sforzo che nasce da una constatazione precisa, l’elevato grado di rischiosità rilevato. Secondo un sondaggio realizzato da Kaspersky Lab e B2B International, quasi la metà (42%) degli utenti Internet italiani crede che le attività bancarie tradizionali siano più sicure di quelle online. Tuttavia, nonostante questi timori, la maggior parte degli intervistati effettua alcuni pagamenti online senza prendere neppure le misure di sicurezza di base, mettendo i propri soldi e la reputazione delle banche a rischio. Perciò va ancora una volta sottolineata la necessità di fare formazione. La sicurezza poggia su un pilastro fondamentale: la consapevolezza del problema, che si ottiene soltanto attraverso la formazione e la sensibilizzazione. Le aziende associate che operano in questo settore tendono a dire che ci sono tre pilastri: la tecnologia, l’organizzazione e la consapevolezza. Non a caso, una buona parte delle vulnerabilità sono strettamente collegate a temi quali il social engineering, lo spear phishing e tutte quelle forme di attacchi che fanno leva sulla mancanza di informazioni da parte delle persone che dovrebbero operare. «In Italia, il settore bancario è tradizionalmente molto sensibile al rischio (operativo, di credito…), ma sfortunatamente il rischio relativo alla sicurezza informatica rientra sempre con una certa difficoltà nei modelli di calcolo del rischio a supporto delle decisioni strategiche e anche tattiche» – afferma Guasconi. La continuità pertanto rappresenta un atout importante nella strategia di sicurezza di una banca. E per dare continuità alla strategia di sicurezza, un buon punto di partenza è di misurare l’impatto degli investimenti e delle misure di sicurezza adottate. «La sicurezza è sempre un compromesso tra diversi fattori: costi, rischi e opportunità. Massimizzare i ritorni di business da investimenti in sicurezza significa quindi anche misurare miglioramenti di processo e organizzativi, oltre che rispetto e “aderenza” alle norme» – dichiara Rizzotto di IDC Italia. Ritorna ancora una volta l’importanza della formazione. Una preparazione adeguata consente all’IT di rispondere alle sfide lanciate dalle minacce informatiche. Riuscire a misurare periodicamente e in modo sistematico l’impatto degli attacchi, degli incidenti, dei falsi positivi conferisce un vantaggio importante all’IT. Serve – una volta ancora – un aggiornamento continuo del personale IT sull’evoluzione dello scenario cybercrime e sicurezza. Senza lesinare mezzi e risorse. Evitando in ultima analisi di interpretare la sicurezza come un modello passivo, proiettato soltanto verso la mera protezione di asset e dati, e non invece come un processo continuo che si deve integrare in modo armonico con la strategia digitale dell’istituto finanziario.

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Il Festival Economia di Trento compie dieci anni. Un decennio lungo, scandito dai temi fondamentali dell’economia mondiale, alle prese con la crisi che non passa. Dalle banche al lancio dell’iPhone, dal crollo di Lehman Brothers al debito della Grecia, passando per l’elezione di Barack Obama e le dimissioni del Papa. Ogni anno, il festival ha saputo decodificare l’attualità, fornendo un’occasione preziosa di incontro per la diffusione del sapere, come sempre sotto lo sguardo attento del responsabile scientifico del Festival, Tito Boeri, per il quale «la mobilità sociale è uno strumento fondamentale per evitare che le differenze all’interno di una società si perpetuino e si amplifichino». La decima edizione del Festival dell’Economia di Trento ha macinato numeri da record. Quasi 400 i giornalisti accreditati, provenienti da Italia, Spagna, Inghilterra, Francia, Stati Uniti e Cina. E una doppia esperienza. Quella sul web, con due milioni di accessi, sfiorati nel terzo giorno del Festival. E quella nei teatri, nelle piazze e nelle sale della città. Un festival ad alto tasso di innovazione, con 12 sedi coperte da fibra ottica, 3 piazze coperte da servizi di rete, cinque regie mobili, un canale satellitare, quattro chilometri di cavi video stesi nelle sale con 65 eventi coperti, tre server per la codifica delle trasmissioni in streaming video e due canali dedicati al festival sulle emittenti locali. Una conferma, che il marketing culturale non è un ossimoro.

#Boeri L’Italia è un paese immobile? @economicsfest
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L’Italia è un Paese immobile?

La crescita economica lenta rende più acuto il tema della mobilità sociale: chi ha ingenti patrimoni è avvantaggiato e chi invece opera nel mondo del lavoro, anche se bravissimo, risulta danneggiato perché non riuscirà mai a colmare il divario di reddito. C’è poi un problema di differenze tra generazioni diverse. In questo senso, il gap può essere ridotto solo se i giovani possono recuperare le situazioni di svantaggio che hanno in partenza. Secondo Boeri, sono molte le istituzioni che possono favorire la mobilità sociale: il sistema educativo, i sistemi di accesso al mercato del lavoro e delle professioni, il sistema fiscale e le regole della tassazione.

#Reichlin Ci sarà ancora l’euro nel 2025? @economicsfest @UniCredit_PR
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Ci sarà ancora l’euro nel 2025?

Quale sarà l’impatto della Grecia sul futuro dell’Europa? Per l’economista Lucrezia Reichlin, che fa parte del consiglio di amministrazione di UniCredit e presiede l’organismo di vigilanza del gruppo bancario, bisogna tutelare le economie dai cambiamenti improvvisi. Il vero problema non è la quantità di debito, ma la sua distribuzione nei paesi. Il tema di fondo, per la Grecia ma anche per l’Italia, è la carenza di crescita: se si crescesse di più, il debito non rappresenterebbe un problema. Il ritardo nella ristrutturazione del debito è costato molto alla Grecia e rischia di costare molto anche all’Europa. La sostenibilità del debito è influenzata da molti fattori, compresa la situazione politica. E le regole da sole non bastano. I tassi di interesse bassi sono la condizione essenziale per la sostenibilità. Credere che il default sia una mossa per risparmiare sui tassi di interesse è solo un’illusione. E oggi, per la Grecia il problema è la credibilità sui mercati.

#Visco Si può imparare dagli errori? @economicsfest
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Si può imparare dagli errori?

I mercati sono il luogo dove si crea ricchezza e si scambiano informazioni, però non sono in grado di autoregolarsi. Parola di Ignazio Visco, governatore della Banca d’Italia, nonché profondo conoscitore del sistema bancario italiano ed europeo. Bisogna prevenire le crisi generate dalle instabilità intrinseche del sistema capitalista. Dopo lo scoppio della crisi, molte misure sono state prese. Il ruolo della politica rimane essenziale. Il sistema finanziario italiano poggia soprattutto sulle banche commerciali, ma un’impresa che vuole crescere e investire sul medio-lungo periodo deve essere in grado di rivolgersi al mercato dei capitali. Sono state introdotte forti agevolazioni fiscali per stimolare gli investitori. Ma l’Italia ha un limite fisiologico: un tessuto imprenditoriale ancora composto in larga parte di imprese familiari. I venture capital hanno consentito la nascita di società come Intel, Apple o Google. Bisogna però vigilare affinché non producano instabilità.

#Fazzari C’è luce in fondo al tunnel?
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C’è luce in fondo al tunnel?

Il 5% degli americani più ricchi guida la ripresa “stellare” dei consumi, mentre la domanda del restante 95% è ancora al palo, frenata dalla difficoltà di accedere al credito. La crisi quindi ha aumentato le disuguaglianze. Non è pensabile un’economia che dipenda solo dai ricchi. Ridurre le differenze può aiutare la ripresa globale. La “lezione americana” di Steven Fazzari, economista della Washington University di St. Luis, potrebbe essere utile anche in Europa. Analizzando le grandi crisi del passato, quella più recente sembra completamente diversa dalle altre. Se nelle altre recessioni dopo due o tre anni si tornava alla normalità, nella “grande recessione”, l’occupazione è scesa del 6% anziché del due come nelle precedenti situazioni. E la forbice tra chi guadagna di più e chi guadagna di meno si è sempre più allargata.

#Autor Le macchine ci ruberanno il lavoro? @economicsfest
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Le macchine ci ruberanno il lavoro?

Secondo David Autor, professore e direttore associato del dipartimento di Economia del MIT, la risposta è no. Ma le macchine cambieranno radicalmente il modo di concepire il lavoro. Basti pensare che, secondo un recente studio, circa il 47% dei mestieri saranno automatizzati nei prossimi anni. Si parla di una “seconda età delle macchine”, in cui i robot saranno in grado di svolgere compiti sempre più intellettuali. Ma perché la tecnologia non ha ancora spazzato via il lavoro? Qui entra in gioco il paradosso di Michael Polany, filosofo ed economista ungherese, secondo cui noi conosciamo tacitamente le cose che cerchiamo di apprendere. Questo avviene, ad esempio, per le attività ripetitive, che possiamo insegnare alle macchine perché siamo stati noi a codificarle. L’intuito, la capacità di parlare le lingue e di adattarsi all’ambiente, sono invece competenze difficili da insegnare perché le abbiamo apprese spontaneamente. Possiamo insegnare l’algebra a una macchina, ma non a camminare. Perché lo abbiamo appreso spontaneamente. Questa è la grande sfida dell’automazione.

#Stiglitz Le diseguaglianze minacciano la crescita?
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Le diseguaglianze minacciano la crescita?

Secondo Joseph Stiglitz, premio Nobel per l’economia nel 2001, finché gli studi economici non prenderanno in considerazione il problema delle disuguaglianze, queste continueranno a esistere. Quando si prendono delle decisioni, dobbiamo sempre chiederci chi paga. Per esempio, se alziamo le tasse sugli oggetti di lusso, chi paga? I ricchi che comprano gli oggetti o i lavoratori del settore ai quali potrebbero venire ridotti i salari? Se la Grecia non paga i suoi debiti chi ci rimette? Se vogliamo ridurre le diseguaglianze, possiamo farlo solo con le politiche fiscali. Bisogna capire come funziona il mercato e come tutto questo entra nelle politiche pubbliche, non basta il ministro delle finanze o quello delle politiche sociali.

#Krugmann Come ridurre le disuguaglianze? @economicsfest
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Come ridurre le diseguaglianze?

In videoconferenza con Daniel Gros e Tito Boeri, nell’ultimo confronto del Festival dell’Economia, Paul Krugmann, premio Nobel per l’economia 2008 e docente di Economia e Relazioni internazionali all’Università di Princeton, ha detto che la disuguaglianza non è un destino, ma una scelta. E possiamo fare molto per ridurla. Le cause sono diverse e per affrontarle dobbiamo muoverci su diverse strade. Negli ultimi anni, i redditi sono cresciuti fra la classe media cinese e per l’1% della popolazione, in altre parole solo per i super ricchi. A volte, pensiamo che solo le soluzioni globali possano essere efficaci, ma forse non è così. Anche il trasporto pubblico locale può essere uno strumento di riduzione delle disuguaglianze, come dimostrano molti studi. Secondo Krugmann – l’Europa – invece di fare politiche di austerità, dovrebbe essere più consapevole che alcune aree geografiche europee sono sottoposte alla competizione dei paesi emergenti. L’immigrazione può essere un modo per migliorare la vita delle persone. Ma ci vogliono delle limitazioni. La libera circolazione del lavoro senza integrazione fiscale crea instabilità. Allo stesso modo, la sostenibilità dei sistemi previdenziali è minacciata dalla disoccupazione. Se i giovani vanno via da un paese, chi pagherà le tasse per sostenere le pensioni?

L'articolo Festival Economia di Trento 2015. Mobilità sociale e crescita proviene da Data Manager Online.

Ci connettono con i nostri amici, ci trovano i ristoranti, ci permettono di incassare gli assegni da casa, senza dover visitare bancomat, ci fanno pagare le bollette online, ci danno le news, ci aiutano a evitare il traffico e ci permettono anche di scoprire con un click gli effetti collaterali di un farmaco prima di acquistarlo.

App, big data, analytics incorporati, smartphone per utenti smart: le applicazioni vengono eseguite sugli smartphone grazie ai big data, trascendendo gli analytics incorporati dai sistemi transazionali in applicazioni intelligenti con cruscotti per una visualizzazione più facile. Oggi, gli utenti eseguono le app e le app permettono agli utenti di prendere decisioni in maniera rapida e intelligente. E quando le modalità consuete di fare business vengono rivoluzionate da un fattore, si parla di disruption, cioè di rottura. Il fattore di disruption di oggi è la tecnologia mobile, con le enormi quantità di dati che vengono raccolti: questo è il volto della Digital Disruption.

#bigdata Il potere delle smart app guidate dai dati @ShakuAtre @techtran
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Il potere delle app

I tre componenti principali di un’app sono: 1) l’interfaccia utente, detta anche user experience o front-end, è quella che può determinare il successo dell’app; 2) il backend con i dati: avere solo bel viso senza sostanziarlo con i dati può costituire una trappola mortale; 3) Tutto ciò che è nel mezzo è principalmente la logica: se non supporta il bel viso e i dati allora anche voi siete condannati.

Come iniziare con le app?

Una volta che il business ha preso la decisione di sviluppare applicazioni, si pongono alcune domande. Come pianificare, progettare e sviluppare una app?

L’applicazione sarà realizzata in-house oppure verrà ingaggiato uno sviluppatore esterno specializzato o si utilizzerà la modalità “realizza la tua app” con software che non richiede competenze di coding? È bene fare attenzione perché se il coding non è necessario, sicuramente lo è invece il pensiero logico. Poi bisognerà chiedersi quali dati usare, dove trovarli, come conservarli e come esprimere visivamente i risultati. Ma non solo. Come è possibile registrare le risposte e in che modo bisogna darvi seguito? E in quanto tempo? Come presentare i risultati in maniera digitale?

Dove e come distribuire le app? Quale sistema operativo mobile utilizzare: iOS (Xcode di Apple), Android (SDK), Windows? Come sviluppare e fornire applicazioni su più piattaforme?

E, infine, molto importante, come monetizzare l’app?

App di successo

I tre criteri principali di qualsiasi applicazione mobile di successo sono:

1) Semplicità: la capacità di eliminare passaggi o rendere un processo in corso più facile da eseguire; 2) Interazione: la capacità di incoraggiare un maggiore coinvolgimento degli utenti, per aumentare produttività e fedeltà; 3) Incoraggiare gli input da parte dei clienti e sfruttare la conoscenza dell’utente per migliorare la funzionalità delle app.

#bigdata I dispositivi connessi tracciano la nuova mappa della realtà @techtran
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Gli utenti

La demografia della base di utenti è cambiata. Il numero degli utenti è aumentato enormemente: nel mondo occidentale, quasi tutti quelli che hanno un’età superiore ai 18 anni usa uno smartphone. Inoltre, c’è una crescita impressionante di utenti di smartphone anche nei mercati emergenti. Se guardiamo l’enorme numero di utenti di smartphone, si nota una diminuzione nella percentuale del numero di persone che capisce la tecnologia rispetto al numero totale di utenti di smartphone che conoscono i meccanismi interni dei sistemi. Va detto che “capire la tecnologia” è un’espressione relativa: per me significa una persona in grado di aprire l’hardware e risolvere il problema oppure in grado di assemblare un insieme di hardware funzionante montando diversi elementi. Capire la tecnologia a livello software significa invece qualcuno che può scrivere software e sviluppare applicazioni. La percentuale di queste persone esperte in tecnologia hardware e software sta scendendo rispetto al numero totale di utenti di smartphone.

Al contrario, la percentuale del numero di persone che capisce di business è in aumento. E la base di utenti di persone di età inferiore ai 25 anni sta crescendo molto più velocemente. Uno dei motivi principali è il facile accesso ai social media e ai videogiochi.

Big data

C’è carenza di dati? Assolutamente no: ci sono così tanti dati che tutti noi alla fine ne saremo praticamente sepolti in stile Pompei, a meno che non si utilizzino solo i dati “buoni” scartando quelli “spazzatura”. Nella maggior parte delle aziende vi sono dati sui clienti esistenti e su quelli potenziali: non solo si sa quello che comprano o non comprano, ma anche i loro gusti e le antipatie, cioè il loro “DNA digitale”.

Le applicazioni utilizzano i big data, che però dovrebbero stare ai lati e non sulla scena. Dovrebbero essere utilizzati dalle aziende per migliorare le loro performance di business, mentre le app devono utilizzare i big data per sviluppare le informazioni da visualizzare sugli smartphone. E per far sì che i dati siano considerati big data devono soddisfare le cinque V: la varietà dei dati, la varietà delle correlazioni, la velocità, il volume e il valore.

#bigdata Qual è il potere segreto dei dati? @ShakuAtre @techtran
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Ma quali sono i principali tipi di dati disponibili?

Ci sono i dati sulla concorrenza, quelli interni ed esterni, i dati dei social media. I dati che ci danno informazioni sui clienti, i loro acquisti, il loro sentiment: che cosa comprano, quando, dove e perché – per esempio – abbandonano il “carrello” con un paio di oggetti. Ma oltre ai dati sui clienti già acquisiti, ci sono i dati sui clienti potenziali che ci aiutano a capire meglio la qualità e l’offerta della concorrenza. I dati, inoltre, possono arrivare dai partner, dai magazzini e dai sensori. Questa ultima fonte di dati è molto interessante e legata alla crescita dell’IoT. Possiamo realizzare business attraverso insight acquisiti tramite nuove tipologie di dati raccolti mediante sensori. Possiamo acquisire, memorizzare ed elaborare questi nuovi dati per applicare un’analisi predittiva, mettendo insieme diversi tipi di dati e creando una “vista unica” del cliente, oppure si possono scoprire pattern di comportamento prima non visibili.

Analytics incorporati

I tre principi degli analytics prevedono che: 1) alcune cose sono confrontabili, come migliori o peggiori di qualcos’altro; 2) Il confronto si basa su dati di fatto coerenti e congrui; 3) Bisogna fornire informazioni fruibili con più variabili.

Quali sono gli analytics incorporati?

Quando l’individuazione dei trend, il rilevamento dei pattern, e la tecnologia di analisi di tipo “Make It Happen” sono contenuti nelle applicazioni transazionali, si parla di embedded analytics. Alcune funzionalità all’interno delle applicazioni software possono essere presentate come: dashboard e visualizzazione dei dati; funzionalità per gli utenti di porre i propri quesiti dei dati, esplorando una serie di dati stessi; fornire informazioni mirate a sostegno di una decisione o azione, nel contesto in cui tale decisione o azione si svolge.

Un esempio può essere il caso di Amazon. Al momento di acquistare qualsiasi prodotto dalla piattaforma di acquisti online, vengono fornite informazioni sulla valutazione del prodotto, recensioni video e prodotti proposti sulla base dei dati che Amazon ha già raccolto. Gli analytics sono quindi incorporati nell’app di acquisto.

Shaku Atre

Speaker di fama internazionale, riesce sempre a catturare l’attenzione dei partecipanti, mantenendo vivo l’interesse anche quando si tratta di argomenti complessi. Presidente di Atre Group, società di consulenza, training e publishing nel settore della business intelligence, è stata partner in Price Waterhouse e ha lavorato 14 anni in IBM. Esperta nei settori del database management e del data warehouse, ha tenuto seminari su questi temi in USA, Canada, Europa, Asia e Sud America. Ha scritto numerosi libri fra i quali l’ultimo pubblicato è “Business Intelligence Roadmap: The Complete Project Lifecycle for Decision-Support Applications”.

Shaku Atre ha presentato per Technology Transfer i seminari “Dashboard: la nuova faccia dell’Operational Intelligence” e “Big Data: dieci regole d’oro per pianificare, progettare, implementare e gestire”.

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Le sue competenze e i suoi interessi spaziano dall’ingegneria all’economia, dalla filosofia alla robotica. Sempre impegnata nello studio dei rapporti tra innovazione e governance, si è espressa più volte a favore della condivisione delle esperienze digitali per una regolamentazione più efficace.

La pervasività digitale trasforma le tecnologie dell’informazione e della comunicazione in vere e proprie “forze sociali” che impattano in maniera radicale sulla nostra stessa concezione di “chi siamo” e sul nostro modo di concepire e relazionarci con la realtà circostante, assumendo un enorme significato etico, legale e politico. L’iperconnettività ci tiene tutti collegati a diversi livelli e la responsabilità sociale è una relazione senza fine. Fin dall’inizio di ogni progetto bisogna mettersi in ascolto e chiedersi: «Qual è il senso di quello che sto facendo»?

#Innovation @NicoleDewandre How rethinking governance in a hyperconnected era?
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Per Nicole Dewandre, la buona progettazione di prodotti e servizi si accompagna alla presa di coscienza delle conseguenze sociali. «E uno dei compiti di un organismo pubblico come la Commissione europea è rispondere alle richieste dei cittadini, traducendole in linee politiche. L’iperconnettività ci porta oltre il sistema tradizionale degli stakeholder». Nella società iperconnessa non è più possibile non sentirsi responsabili, perché la relazione continua ci tiene dentro il gioco delle parti. E anche la sicurezza non può essere questione di divieti e procedure. «Si tratta invece di un atteggiamento che chiama in causa i comportamenti di tutti e che considera anche la tecnologia una relazione fra le parti». Per questo, Horizon 2020, il programma europeo per la ricerca e l’innovazione, prevede anche una riflessione di tipo filosofico.

«Occorre progettare la crescita, salvaguardando i diritti collettivi e individuali. E serve soprattutto uscire dalla logica che contrappone i fatturati delle aziende, i dividendi degli azionisti e i premi dei top manager al benessere delle persone, per cominciare ad agire in termini di collaborazione fra interessi. Anche distinguere tra umano e naturale, tra sintetico e artificiale non è più solo un esercizio di osservazione esterna agli oggetti, ma diventa analisi, discernimento dall’interno della condizione umana».

L'articolo Vivere iperconnessi. «Ma serve più responsabilità» proviene da Data Manager Online.

Jim Whitehurst, president and CEO di Red Hat, lo spiega nel suo ultimo libro, “The Open Organization – blowing up the traditional operating model”, pubblicato da Harvard Business Review Press. Attraverso una serie di aneddoti, lezioni e procedure messe in pratica, Whitehurst mostra come Red Hat abbia completamente ribaltato il modello aziendale tradizionale, implementando una vera cultura di gestione dal basso e imparando a metterla in pratica su grande scala. L’unica strada per raggiungere la cima è quella di rinunciare ai vecchi modi di fare business. Anche questo significa essere open source. Addio all’approccio gerarchico top-down in favore di un nuovo modello che valorizza la relazione umana, sollecita il confronto diretto e lo scambio di opinioni. Il mondo è cambiato: le aziende che vogliono crescere non si possono più permettere di operare secondo le metodologie del passato. Come si legge nel blog di Jim, “i senior manager non possono semplicemente sedersi su una montagna e rispettare i vecchi modi di fare business”.

#open_management Come si crea un business di successo? @JWhitehurst CEO, Red Hat
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I manager devono essere disposti non solo all’ascolto, ma devono entrare in contatto direttamente con la creatività e l’energia dei loro dipendenti. Le persone e le loro idee sono “il cuore pulsante” delle aziende di maggior successo. Un insegnamento che è diventato molto chiaro per Jim Whitehurst nei sette anni e mezzo alla guida di Red Hat. Il successo nasce dal lavoro di squadra e le idee migliori nascono dal confronto. Tutto questo suona bene, ma come si fa in pratica? Scegliendo la strada della meritocrazia e non della democrazia, lasciando volare le “scintille”, credendo in quello che si fa, dando una direzione e rendendo sempre conto delle scelte fatte. E questo libro, che non è un manuale, ma una specie di diario di viaggio, racconta come anche le aziende non-open-source possono cambiare rotta e seguire l’esempio di Red Hat.

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In Italia, parliamo tanto di startup e innovazione. Ci piace raccontare storie di giovani di grande talento che potrebbero cambiare le sorti del nostro Paese, o perlomeno, in un’ottica più realistica, dell’economia. Alla fine, quei pochi talenti che finiscono sui giornali e fanno rimanere le persone a bocca aperta per gli strabilianti profitti ottenuti, sono quasi tutti americani. Quante volte sentiamo dire: «Lo sai che Tizio ha ottenuto miliardi di dollari»? – «Davvero? E come si chiama»? – «Un certo, Mark…qualcosa». Mark, John, Michael… Poco importa. Quel che conta è che quasi sempre si tratta di giovani d’oltre oceano. Pochissimi sono quelli europei. Gli italiani si contano sulle dita di una mano. Eppure, anche in Europa, esiste un grande potenziale, forse anche più rilevante di quello esistente negli USA. A quanto pare, abbiamo le risorse, ma non sappiamo come sfruttarle. Ecco perché. Il 30 aprile 2015, la Commissione europea ha reso noti i risultati raggiunti dal SEP Investors Forum Workshop, organizzato a Bruxelles il 25 marzo in collaborazione con DG FISMA e DG CONNECT. L’invito a partecipare è stato rivolto ad affermati venture capital, startup dell’ambiente hi-tech ed esperti della finanza, nel tentativo di discutere gli ostacoli che le startup devono fronteggiare per accedere a un finanziamento nel mercato europeo e le misure per superare le difficoltà. Decisamente variegato il panorama che ne è emerso. Una sorta di labirinto in cui è facile smarrirsi, se non si possiede una mappa adeguata.

#venturecapital Pochi fondi europei per le startup innovative
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Il problema principale per i VC europei risiede nel limitato numero di fondi e nelle loro ridotte dimensioni. In cinque anni (2009-2014), solo 49 fondi sono riusciti a raccogliere più di 100 milioni di dollari e non esistono al momento fondi europei con più di 500 milioni. Si tratta sicuramente di un fattore ostativo al completamento del processo di finanziamento in Europa, che costringe le startup europee dotate di potenziale a rivolgersi altrove. In questo modo, le startup si ritrovano costrette a viaggiare su un doppio binario: quello europeo per la fase del primo round di finanziamento e quello statunitense per potersi portare a casa la gloria di una grande exit. Un segnale evidente di questo processo binario è visibile nel fatto che la maggior parte dei fondi non europei sta aumentando la propria presenza nell’ambito del finanziamento delle startup europee. Da un lato le startup europee stanno diventando sempre più appetibili per gli investitori stranieri, dall’altro lato diventa sempre più crescente l’inadeguatezza e l’inefficienza degli investitori europei. Sembra quasi che in Italia e in Europa ci sia il talento per parlare di startup, ma non la capacità di trasformarle in progetti concreti.

Crescita e innovazione

Come si può parlare di crescita e innovazione di fronte a un mercato del capitale di rischio così limitato? Come ha affermato Jonathan Hill, membro della Commissione Europea per la stabilità finanziaria: «Se i nostri venture capital fossero stati rilevanti quanto quelli statunitensi, sarebbero stati disponibili almeno 90 miliardi di euro per le startup tra il 2008 e il 2013. Si pensi all’innovazione, ai nuovi servizi, ai nuovi posti di lavoro che si sarebbero potuti creare con un simile finanziamento. Io la chiamo un’opportunità mancata». Il basso tasso di rendimento dei VC europei è sicuramente un limite per gli investitori istituzionali che sono portati a guardare verso mete diverse. Si è sviluppata tuttavia tra alcuni investitori pubblici la buona pratica di co-finanziare dei progetti in maniera tale da attrarre anche gli investitori privati. Un esempio in tal senso è il progetto israeliano Yozma, un’iniziativa del governo lanciata nel 1993, volta a offrire incentivi fiscali ai vc stranieri intenti a investire in Israele, raddoppiando persino l’investimento offerto con dei fondi pubblici. è importante notare come mentre da un lato sia importante adottare misure che consentano ai VC europei di salire in classifica, dall’altro lato si rende necessario sostenere anche programmi di cofinanziamento regionali in modo tale da incrementare la media degli investitori locali. Le piccole regioni dovrebbero unire le forze al fine di evitare un’eccessiva frammentazione. Quattro fondi da 10 milioni di euro non riescono a ottenere la medesima potenza di un unico fondo di 20 milioni.

Una prima risposta a tutto ciò potrebbe venire da una progressiva armonizzazione a livello europeo degli incentivi fiscali per i venture capital europei. Inoltre, sarebbe necessario incoraggiare di più gli investitori privati rispetto a quelli pubblici e offrire delle garanzie che possano assicurare almeno il rischio della prima perdita. Si dovrebbe spostare l’allocazione dei risparmi verso le società innovative. Attualmente, la regolamentazione EuVECA ha mostrato una distribuzione geografica alquanto asimmetrica: su 25 fondi EeVECA, 12 si trovano in Gran Bretagna, gli altri paesi più rappresentativi sono la Germania e i Paesi Bassi. Ma questa è soltanto una prima falla del sistema europeo. In aggiunta a tutto ciò, si deve anche osservare come la regolamentazione EuVECA sia spesso incompleta con riferimento al raggiungimento e alla delineazione degli obiettivi, alla fase di sviluppo e implementazione. Il mercato cambia e anche i suoi protagonisti devono cambiare. Ma quale direzione prendere? Lewis Carroll avrebbe detto che non importa la direzione da prendere se non si ha un posto da raggiungere. Qui è un po’ diverso. Una meta c’è, seppure lontana.

#venturecapital #startup in Italia, le exit sono guidate dalle banche
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La via di uscita

Negli USA, le grandi compagnie hanno un ruolo chiave nelle exit, cosa che invece in Europa accade più di rado a causa del settore “fusioni e acquisizioni” troppo poco sviluppato. Attualmente, i mercati europei sono troppo piccoli e scarsamente integrati. Le exit sono ancora guidate dalle banche. Ecco perché le startup europee migrano negli USA, l’unica àncora di salvataggio per poter mantenere alte le loro valutazioni. Si finisce così per creare un circolo stagnante in cui l’innovazione continua a crescere in potenziale ma non in termini concreti. In questo panorama così variegato, il crowdfunding potrebbe rappresentare una valida opportunità per garantire un aumento degli investimenti da parte dei business angel, almeno nella prima fase. Nel volume di investimenti annuali dei VC, il crowdfunding è aumentato al 50%: si sta realizzando un vero e proprio fenomeno di cannibalismo da parte del crowdfunding. Ciò potrebbe rappresentare una grande opportunità per il mercato del capitale di rischio, ma anche una sfida per i VC che devono imparare a giocare con la concorrenza senza restarne sopraffatti.

Ma la vera domanda chiave è se l’Europa debba armonizzare questo strumento di finanziamento o piuttosto esplorare il mercato per evitare un intervento politico o istituzionale. I protagonisti di questo scenario sono consapevoli che ci potrebbe essere un’inversione tra l’incoraggiamento di finanziamenti rischiosi e la tutela del consumatore. Al momento, c’è un problema: l’assetto degli equilibri è sbilanciato a favore dei primi. Occorre quindi promuovere un’educazione finanziaria ed economica migliore che consenta ai giovani imprenditori di avere maggiori capacità imprenditoriali. Ma soprattutto occorre che i VC europei adottino un punto di vista diverso. Fin quando i VC si accontenteranno di decuplicare il loro profitto, anziché ottenere un rendimento che sia 100 volte superiore all’investimento iniziale, non si potranno ottenere i risultati dei VC unicorno.

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