La tecnologia digitale ha arricchito in modo dirompente il sistema di relazioni che lega le organizzazioni aziendali ai loro clienti, coinvolgendoli sempre più a fondo nel processo di ideazione e sviluppo di nuovi prodotti. E fornendo al marketing una sfera di cristallo puntata sulla crescita futura

Anche la seconda parte del forum WeChangeIT 2017, dedicata al marketing digitale, si apre con il racconto di Sergio Pedolazzi, CEO e founder di D-Factory, ideatore di Skiddi, un vero e proprio maker che ha saputo trasformare un’idea semplice ma innovativa – un minuscolo oggetto tascabile che permette agli appassionati di sci di portarsi dietro l’attrezzatura come una sorta di valigia-trolley – in una piccola ma agguerrita società commerciale. Nel ripercorrere la storia che ha portato alla creazione della sua startup, Pedolazzi individua i punti fondamentali della trasformazione digitale che nel suo personale caso hanno fatto la differenza tra il semplice “ideare” e il “vendere”. Le sue parole tracciano un efficace compendio del significato di “business digitale”. «Un primo elemento riguarda la tecnologia, che riesce ad abbattere molte barriere all’ingresso. Fino a pochi anni fa, occorrevano troppi soldi per passare dall’idea al prototipo: a me, una volta depositato il brevetto, è bastata una stampante 3D open source da 700 euro. Superato questo primo ostacolo – ha proseguito Pedolazzi – devi affrontare quella fase che fa del prototipo un prodotto commerciale e subentra quel fabbisogno di conoscenze che io non avevo. Qui hanno avuto un ruolo le persone che ho conosciuto e che mi hanno insegnato a utilizzare il web e in particolare il crowdfunding, che è diventato per me lo strumento di marketing più veloce e globale. Una preziosa scorciatoia che ti permette anche di testare la validità della tua idea e arrivare a un mercato a costo zero verso distributori, punti vendita, individui, insomma tutti quelli che potevano essere interessati a Skiddi come prodotto finito».

GIOCARE D’ANTICIPO

Se questi fattori inducono a guardare all’innovazione tecnologica e di processo come a una grandissima opportunità di cambiamento e crescita, Pedolazzi conclude con una nota in chiave negativa sull’Italia e su un sistema che nel complesso risulta ancora poco incentivante e non sufficientemente esposto alla cultura della trasformazione. «I bandi che ho sfruttato per portare avanti la mia idea erano tutti italiani, ma sono le singole persone che mi hanno aiutato, non il contesto» – ha concluso Pedolazzi, quasi anticipando la parola chiave che farà da comune denominatore al dibattito sulle nuove modalità di marketing di servizi e prodotti: engagement. La natura social e partecipativa del digitale – non a caso identificato come uno dei pilastri della Terza Piattaforma secondo IDC – è alla base di nuovi strumenti che aiutano a integrare le esperienze dei clienti nel ciclo di vita dei prodotti. La trasformazione ci aiuta ad anticipare i bisogni delle persone e a cogliere gli spunti per lo sviluppo di nuovi fronti di business; soddisfare i bisogni impulsivi di consumatori abituati a muoversi con destrezza nello spazio ormai indifferenziato del punto vendita tradizionale e dei canali online; ottimizzare le linee di offerta esistenti, sviluppando prodotti e servizi più in linea con le aspettative, capaci di rafforzare la relazione tra azienda e cliente invece di creare disaffezione; cogliere con crescente velocità i segnali di un cliente insoddisfatto e battere i concorrenti con una rimodulazione dell’offerta.

#wechangeit #marketing40 Il 75 per cento degli acquisti sono guidati dalle emozioni
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Come nella prima tavola, l’intervento di apertura spetta a Fabio Rizzotto, senior research and consulting director di IDC Italia, che cerca di individuare gli aspetti più importanti. Dietro al mare di acronimi e concetti riferibili al comportamento del cliente nella piazza del mercato digitale, dalla customer experience alla multicanalità, afferma Rizzotto, «c’è un doveroso allargamento della nostra attenzione riguardo al modo in cui un’organizzazione sta su un mercato che oggi identifichiamo piuttosto in un ecosistema». Dietro tutto questo, si nascondono implicazioni notevoli. «Non c’è più un confine preciso tra il ruolo di chi offre e quello di chi acquista» – prosegue Rizzotto. «Lo sguardo va verso una maggiore circolarità delle esperienze e inevitabilmente in una direzione in cui si pone un tema di architetture e infrastrutture tecnologiche sottostanti da gestire». A scopo esemplificativo, Rizzotto fornisce un unico dato: «Nella sfera digitale in cui ciascuno di noi si trova, un individuo oggi dispone in media di circa 25 “identità digitali” che possono avere un impatto sul modo di relazionarsi con chi fa business digitale. E questa è solo una delle mille sfaccettature di un tema più generale come quello dei dati che si fa sempre più critico e che impatterà ancora di più considerando – conclude Rizzotto – un aspetto come la mobilità delle identità e dei dati che queste identità generano».

ENERGIA POTENZIALE DIGITALE

I dati, riconosce subito Matteo Giovanditti, CEO di Alterna, società che ruota nella galassia di Altea Federation, devono essere considerati come «pura energia potenziale». Ma come possiamo migliorare la competitività delle nostre imprese partendo dai dati? La risposta sta nella capacità di conoscere e profilare al meglio i clienti sulla base delle informazioni di cui possiamo disporre attraverso innumerevoli canali. «Il cliente – avverte Giovanditti – non è cambiato più di tanto. Vuole soddisfare i suoi bisogni. Comprare ciò che desidera al miglior prezzo, utilizzando il canale più vicino alle sue esigenze. Ciò che cambia, grazie alle dinamiche generazionali e alle tecnologie, sono le modalità con cui le persone e i clienti interagiscono con le aziende: un dialogo in cui persone e organizzazioni sono in grado di influenzare scelte e trend generazionali». Il CEO di Alterna fa riferimento ai principi elaborati dal teorico del marketing Philip Kotler nella sua opera più recente, focalizzata proprio sul Marketing 4.0, per ricordare che i concetti tradizionali di segmentazione e targetizzazione vengono meno per lasciare il posto a una vera e propria community virtuale abitata da clienti e fornitori, dove la referenziabilità, il consenso, il suggerimento personale sono spesso la prima motivazione all’acquisto. «L’elemento che scatena questa decisione è la consapevolezza di un valore tangibile percepito all’interno di questa sfera virtuale, costruita con un dialogo sempre più istantaneo con tutti gli altri».

Se davvero il gioco consiste nel dare un valore concreto o percepibile a un cliente che è il primo a dirci che cosa vuole, quale dev’essere oggi la funzione del responsabile marketing? Ha ancora senso cercare di giocare una partita d’anticipo, o dobbiamo metterci tutti semplicemente in ascolto? «No, la funzione del marketing non viene meno – interviene Paola Saggese, media director Southern Europe and CEE di Unilever. «Anzi, mi rendo conto di quanto siamo ancora marketing oriented quando ascolto me stessa, i miei colleghi, e il linguaggio che continuiamo a utilizzare». Il marketing è una scienza adattiva, e se il consumatore cambia abitudini e stili d’acquisto continua ad avere i suoi bisogni. Semmai, avverte Saggese, diventa più difficile per le aziende intercettarli. «Nello sviluppo di una strategia si deve tener conto delle tecnologie disponibili. Un tempo sviluppavamo il prodotto e lo mettevamo sullo scaffale, oggi, questo paradigma è completamente cambiato. Ci sono delle attività che vengono fatte in maniera diversa». Saggese cita a questo punto una serie di innovative campagne per le quali sono stati utilizzati strumenti molto innovativi, come il mondo a realtà aumentata di Pokemon GO per la promozione del famoso Cornetto Algida, un classico intramontabile dell’ADV che ha saputo trovare nuove strade per raggiungere i nuovi target di consumatori, o la tecnologia di geolocalizzazione per una campagna di proximity marketing legata a un altro famosissimo brand come Mentadent. Un prodotto utilizzato per l’igiene e la protezione della pelle del neonato (Fissan) è stata l’occasione per lo sviluppo di un sistema di messaggistica basata su chat bot con logiche di machine learning per il dialogo con la community delle neo-mamme. Quest’ultimo è un caso su cui Saggese si sofferma, osservando che la comunità delle neo-mamme è un target che si «autogenera continuamente e impone la necessità di restare sempre in contatto attraverso una tecnologia che renda tra l’altro possibile una comunicazione in linea con il linguaggio e gli stili adoperati dal target stesso, aperto a piattaforme social e allo scambio di conoscenze».

#wechangeit #marketing40 La parola chiave è engagement
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ELETTRICITÀ ONE-TO-ONE

Se l’approccio al cliente di una grande realtà globale dei generi di consumo cambia radicalmente, anche un brand come Ansaldo Energia, in un comparto industriale pesante come quello che ruota intorno agli impianti di produzione di energia deve adeguare le proprie modalità di interazione con la clientela, non solo in ottica di continuità della relazione ma anche su un piano più valoriale. Massimo De Ferrari, responsabile industrial relations & corporate HR shared services del Gruppo, racconta che la digitalizzazione e la gestione dei dati ha permesso ad Ansaldo Energia una evoluzione inedita in termini di business e di offerta di servizi. «Siamo passati dall’essere un costruttore di componenti per centrali elettriche a una operatività più diversificata. Oggi, questa è un’azienda che offre ai suoi clienti su scala globale una gamma di veri e propri servizi e che fa acquisizioni in questo senso. La trasformazione è abilitata dalle tecnologie ma interpretata e vissuta dalle persone. Siamo passati dal prodotto al servizio al cliente con modalità di controllo da remoto, utilizzando strumenti e apparecchiature di diagnostica e analisi predittiva». Le nuove modalità di affiancamento poggiano sulla digitalizzazione del controllo della produzione e della manutenzione degli impianti. «Ansaldo mette a disposizione una complessa sala di diagnostica e controllo remoto dei componenti principali e l’evoluzione di questa sala di regia ci permette di acquisire dalle centrali esterne tutta una serie di dati che hanno una ricaduta in termini di manutenzione, ma che possono aiutare i clienti per assicurare a loro volta una produttività ottimale e dunque una vendita a maggiore marginalità dell’energia generata».

Per Massimo Calabrese, digital strategy consultant COO di Guanxi, esempi come quello appena fornito da Ansaldo Energia dimostrano che tutta la sfera del marketing sta passando, in virtù del digitale, da un paradigma di scarsità delle informazioni che possono servire a vendere meglio, all’opposta situazione di abbondanza. «Il marketing ha vissuto in questi ultimi due anni più cambiamenti che negli ultimi cento anni» – spiega Calabrese. «Eric Schmidt, presidente di Google Alphabet, ha fatto osservare che in un arco di tempo che va dall’inizio della civiltà umana ai primi anni 2000 è stato prodotto lo stesso volume di informazioni che oggi viene generato e transita sulle nostre reti in un giorno. Oggi, la risorsa scarsa è l’attenzione da parte del cliente, che oggi non può più essere solo “in affitto”, ma deve essere anche “di proprietà”. Voglio dire che se in passato una azienda cercava di utilizzare l’attenzione che altri avevano conquistato, oggi è sempre più importante servirsi dei dati, delle strategie di marketing e del digitale, per costruire una relazione e un rapporto di fiducia con il cliente, in un giusto mix di attenzione in affitto e di proprietà». Con le dovute differenze di contesto e “advocacy”, Calabrese inoltre nega che ci possa essere una grande diversità di approcci in chi agisce nel B2B rispetto a chi ha a che fare con piccoli o grandi bacini di consumatori individuali. «C’è una piena equivalenza tra business value e customer value, sia che si agisca in un ambito B2B, B2C o magari B2B2C. Lo dimostrano le classifiche S&P e Fortune 500 degli ultimi dieci anni: le aziende che le hanno scalate sono riuscite a utilizzare la tecnologia per creare innovazione e di conseguenza valore, un meccanismo sostenuto dalla capacità di marketing».

#wechangeit #marketing40 Che cosa c’è dietro i processi decisionali del cliente?
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CONVERGENZA TRA PROFESSIONAL E CONSUMER

La sostanziale sparizione di ogni linea di demarcazione tra relazione con il cliente professionale o aziendale e il consumatore finale vale – afferma Eugenio Cecchin – anche per il noto marchio Ideal Standard, azienda di cui è presidente e AD in Italia. Quello che conta, a fronte di un cliente sempre più evoluto, è la capacità di costruire una relazione one-to-one, il più possibile personale. «Si deve insomma cercare di sviluppare in azienda una grande sensibilità verso la capacità di costruire vestiti sempre più su misura di uno specifico cliente» – spiega Cecchin. «Quando si utilizzano strumenti di marketing molto innovativi, il rischio è di esagerare, di scivolare in quello che chiamo “hyper-marketing”. Nel nostro caso, cercando di far passare un processo fondamentalmente industriale per la manifattura di stampo artigianale che non potrà mai essere se vogliamo restare competitivi sul mercato». Ma come si può evitare questo rischio senza rinunciare alla familiarità e all’immediatezza di una relazione che avviene tramite i canali digitali? «Creando l’illusione dell’esperienza individuale» – è la risposta di Cecchin. «Convincendo il cliente che ciò che l’azienda o il suo fornitore propone è un vestito su misura fatto prendendo soluzioni standard, quello che dal punto di vista di una realtà industriale è la mass production del passato, e aggiungendo la dose di creatività necessaria per combinare diversi elementi standard in una soluzione unica e ideale».

Andrea Guanci, direttore marketing di MSC Crociere, concorda in modo totale con le considerazioni dell’AD di Ideal Standard. Nella inedita combinazione del marketing 4.0 con l’industry 4.0 è possibile trasformare o comunque far percepire un prodotto standard, come un prodotto personalizzato. «I passeggeri che hanno vissuto una delle nostre crociere la raccontano sempre in modo diverso» – ricorda Guanci. In un mondo come quello delle navi da crociera, estremamente capital intensive viste le dimensioni delle navi, il numero di player è giocoforza limitato. «Per noi la profilazione è solo uno strumento per rafforzare la customer experience. Il cliente non può prendere il posto del direttore marketing di un’azienda. Il viaggiatore è sempre più evoluto e disintermediato. Cambiano i canali di contatto. E di conseguenza, cambia il modello di business da push a pull. È il marketing che entra in gioco per creare una vera differenziazione, basata certamente sul prodotto, l’hardcore di una realtà aziendale, ma anche sulla comunicazione, il “softcore”. Quindi navi grandi e ipertecnologiche, ma semplici da fruire grazie alle app di bordo, e tanta tecnologia anche nella creazione di modelli comunicativi diversi».

DIGITAL BANK: DA FORZIERE A ECOSISTEMA

L’intervento di Massimo Milanta, chief information and security officer di Gruppo UniCredit, riporta la discussione a una dimensione più storicizzata, basata sull’esperienza in trasformazione evolutiva del business del settore che forse più di tutti ha fondato strategicamente il proprio business sull’information technology. Prime a essere impattate dalla trasformazione digitale, le banche hanno fatto per molti versi da apripista in materia di transazioni e quindi di relazioni digitali con il cliente, adottando approcci di radicale revisione delle infrastrutture. «Da un lato stiamo cercando di comprendere come sostituire la classica relazione di vendita in filiale, attraverso operatori umani, con una conoscenza ottenuta attraverso i media digitali» – spiega Milanta, che parla anche del lavoro svolto internamente al Gruppo per raggiungere quel grado di semplificazione tecnologica interna, in termini di accessibilità e capillarità dei servizi, che è presupposto fondamentale della semplificazione del prodotto e della relazione con il cliente. Ma c’è anche – continua Milanta – un tema di trasformazione degli assetti competitivi e di capacità che la “banca 4.0” deve avere nel costruire quel sistema di relazioni indispensabili per attaccare il mercato secondo logiche di ecosistema e partnership. A questo livello, UniCredit ha lanciato diverse iniziative finalizzate al coinvolgimento di un mondo che viene spesso percepito “avversario” della grande banca: quello delle startup fintech. Attraverso fondi di investimento e altre iniziative, queste realtà vengono approcciate in ottica di coopetition e anche qui certi presupposti sono di natura tecnologica perché implicano un certo grado di apertura, a livello di API, e accessibilità a servizi di tipo infrastrutturale.

#wechangeit #marketing40 La tecnologica cambia le abitudini dei consumatori ma non i bisogni
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ROVESCIAMENTO DI PROSPETTIVA

Ancora una volta, l’intervento di un fedele amico degli eventi di Data Manager, il responsabile dell’ICT di RAI, Radiotelevisione Italiana, Massimo Rosso, chiamato a discutere sulle diverse dinamiche di relazione tra un content provider di dimensioni nazionali e il suo pubblico, sfocia in alcune considerazioni davvero visionarie. Il tema è quello della trasformazione della più importante “azienda culturale” del Paese in media company in un’ottica multipiattaforma e omnicanale. I pilastri di questa trasformazione sono l’architettura full IP e gli analytics che hanno cambiato il modo di produrre e distribuire i contenuti. La trasformazione digitale in RAI è stata una rivoluzione copernicana. Il contenuto rimane “king” in termini di definizione e qualità, e anzi il web contribuisce a modellarlo secondo i desideri del target, mentre la distribuzione coinvolge la funzione delle reti che saranno sempre più convergenti. «RAI – osserva Rosso – è un editore in grado di colpire una platea di milioni di individui attraverso quattordici canali di offerta televisiva, radiofonica e web. Offerta che oggi ha la possibilità di affermarsi ed evolvere anche lasciandosi dietro tutta una serie di impronte e feedback digitali. «Il problema è che tutti noi – oggi – obbediamo a una cultura che si basa sui comportamenti del passato e su questi cerca di anticipare, prevedere i comportamenti del presente e del futuro». Rosso fa diretto riferimento alla propria formazione nel campo della fisica teorica per ricordare che il presente non è una linea di demarcazione netta tra passato e futuro. «Il presente ha una sua larghezza, dentro la quale possiamo muoverci. Quando sono in autostrada e assisto a un incidente sulla corsia opposta, io so che le vetture che incrocerò dopo mezz’ora saranno ferme in coda entro una trentina di minuti al massimo. Potrei comunicare a queste vetture il loro prossimo destino». Finora – prosegue Rosso nella sua metafora – la tecnologia per raccogliere informazioni di questo tipo e comunicarle in tempo reale non c’era. «Oggi, invece abbiamo i big data analytics e comunichiamo tutti alla velocità della luce, il nostro “presente” si è allargato: analizzando i comportamenti di milioni di persone impattate dal fenomeno televisivo siamo diventati anticipatori di futuro».

ASCOLTARE, ANALIZZARE E PREVEDERE

La capacità di anticipare il comportamento futuro del cliente, le sue aspettative, i sintomi del suo scontento, sono il cuore della piattaforma per la gestione delle relazioni messa a punto da Pegasystems, un player molto significativo in un segmento delle soluzioni CRM, mirate alle specifiche esigenze delle aziende di produzione in svariati settori. Presente sul mercato da 35 anni, Pegasystems ha saputo anticipare molte delle attuali svolte tecnologiche, adottando prima di molti altri il modello di erogazione as a service dei suoi strumenti e infondendo il suo motore di correlazione dei dati di algoritmi in-memory e di intelligenza artificiale. «Questo motore, che noi chiamiamo “Always-On Brain” è in grado di stabilire punti di correlazione tra tutte le informazioni custodite in azienda e i dati generati nel corso della sua quotidiana interazione con l’esterno» – mette in evidenza Gabriele Obino, country manager di Pegasystems Italia, la filiale che il gruppo americano ha rilevato sette anni fa dalla società che distribuiva e integrava il prodotto Pega nel mercato italiano. «In questo modo, le aziende possono allineare la customer interaction con le proprie strategie di mercato, facendosi suggerire le decisioni più opportune, le azioni da prendere, direttamente dall’intelligenza che l’Always-On Brain sviluppa autonomamente sulla base di una analisi di dati storici e real-time». Insight attraverso i dati, capacità di anticipare il futuro di persone e impianti capital intensive, “sfere di cristallo” che visualizzano, grazie al machine learning, il trend evolutivo di processi industriali e campagne commerciali.

#wechangeit #marketing40 I desideri dei clienti guidano il mercato e dettano nuove regole
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La cassetta degli attrezzi della trasformazione digitale fondata sul dato come valore per il business e il cliente aiuta tutti a produrre e vendere meglio, ad anticipare e rispondere agli assalti della concorrenza, ma anche, ci ricorda infine Marco Forneris, senior advisor di Octo Telematics, a immaginare e attivare linee di offerta innovative e “cross-sector”. Chi è innanzitutto Octo Telematics? «Siamo una multinazionale “tascabile” – risponde Forneris – che con poche centinaia di dipendenti serve in tutto il mondo oltre duecento clienti che a loro volta fanno riferimento a circa più di cinque milioni di utenti finali». Questi utenti finali sono gli automobilisti – americani, italiani, inglesi, e oggi anche russi e di altre nazioni – che Octo Telematics raccoglie attraverso una serie di sensori di bordo e dispositivi router che provvedono alla trasmissione dei dati stessi alle centrali di Octo. Di quali dati si sta parlando? Della posizione dell’auto, dei parametri di accelerazione istantanea, frenata, dei valori forniti dai sistemi elettronici e informatici che ormai abbondano a bordo delle nostre autovetture. Le fabbriche di auto di oggi saranno le fabbriche dei robot di domani. Prima l’auto senza conducente, poi i viaggi interplanetari. Le applicazioni IoT nel retail sono quelle più sexy, ma l’80 per cento delle applicazioni IoT sono di tipo industriale e automotive: una trama intricata come quella del romanzo di Forneris “un po’ noir un po’ spy story” dal titolo “Nodo di Seta” (2017, Sandro Teti Editore), con la prefazione di Eugene Kaspersky. Ma qui il “nodo” è la relazione con il cliente. «Stiamo diventando dei sensori senza bisogno di averli impiantati sotto pelle. E la sicurezza non può essere un optional delle connected car. Gli analytics ribaltano le logiche assicurative tradizionali. Scatole nere e smartphone permettono di fare risk assessment innovativo con i dati dinamici del guidatore, tenendo conto dei comportamenti frequenti, del contesto e delle zone di transito abituali, non solo della targa. Questo ha un impatto importante anche sulle logiche di marketing».

MERCATI DA RIVITALIZZARE

Tramite gli algoritmi messi a punto da Octo, questa massa incredibile di dati viene macinata e spremuta, traducendosi in precise informazioni sia sul comportamento del guidatore al volante (le sue accelerazioni improvvise, le sue brusche frenate, le ore di guida senza intervallo, le soste), sia sullo stato del veicolo (la qualità delle strade percorse, gli eventuali incidenti subiti). «Insomma – riassume Forneris – Octo Telematics fornisce ad aziende terze – tipicamente le imprese assicuratrici, ma anche i car makers e oggi in misura crescente le grandi società di noleggio e fleet management e le neonate imprese di car sharing – informazioni molto dettagliate e in tempo reale sul comportamento dei loro clienti». A loro volta le informazioni servono per offrire un servizio migliore, per intervenire in caso di incidente, per misurare a distanza il potenziale livello di usura di componenti e parti di ricambio, in ottica di manutenzione preventiva, o per modulare i prezzi delle polizze assicurative in funzione del fattore di rischio rappresentato dal titolare della polizza. I più prudenti vengono premiati con sconti sulla loro polizza, i più “spericolati” pagano qualcosa in più. «Si possono ottenere risparmi del 30 per cento rispetto alle polizze» – conclude Forneris. «È stata una soluzione di grande successo perché del tutto innovativa, in un mercato che si era completamente rotto, aveva perso ogni relazione affettiva con i propri clienti, che oggi grazie ai nostri device, vengono raggiunti da servizi migliori, in tempo reale e in chiave one-to-one». Niente di tutto questo sarebbe stato possibile senza le tecnologie della Terza Piattaforma e il cambiamento di mentalità che questa trasformazione induce nei processi aziendali e nello stile manageriale e organizzativo delle imprese.

Foto di Gabriele Sandrini

Visita il sito ufficiale del WeChangeIT Forum, i relatori, gli argomenti, aggiornamenti sulla edizione 2018 e la possibilità di Pre-Registrazione http://www.wechangeit.it/

L'articolo Il cliente è la sola ragione proviene da Data Manager Online.

Dopo le celebrazioni dei 40 anni, Data Manager torna all’UniCredit Pavilion per entrare – insieme ai suoi lettori e ai decisori aziendali – nel vivo della trasformazione indotta dalla tecnologia. La prima delle due tavole rotonde organizzate per il WeChangeIT Forum 2017 è sul tema Industry 4.0: come i pilastri della Terza Piattaforma – Big Data Analytics, Cloud, Social Business e Mobility, insieme agli “acceleratori” dell’innovazione (AR, 3D Printing, Robotics, Cognitive Computing e IoT) – penetrano nelle fabbriche e nel mondo della produzione, rendendolo sempre più agile e reattivo, gettando un ponte tra l’ideazione di un prodotto e la sua vita sul mercato. Avvolgendo con una nuvola di bit, quasi un’aura digitale, anche gli oggetti fatti di atomi. Sul palco, davanti al pubblico siede un panel costituito dagli sponsor Platinum dell’evento e dai responsabili tecnologici di importanti aziende di produzione. Una poltrona aggiuntiva è riservata a Salvatore Majorana, direttore del Technology Transfer dell’Istituto Italiano di Tecnologia (IIT), protagonista dell’intervista di apertura, che ha partecipato alla discussione portando un contributo importante in termini di valorizzazione della proprietà intellettuale generata dalla ricerca scientifica e di trasferimento dell’innovazione tecnologica nei processi produttivi delle aziende.

TRA PASSATO E FUTURO

Come vuole la consuetudine delle tavole rotonde che Data Manager organizza in collaborazione con IDC Italia, Fabio Rizzotto, senior research and consulting director, è chiamato a introdurre la discussione con qualche considerazione più generale. Rizzotto parte dai contenuti espressi da Majorana per ribadire che la trasformazione digitale rischia di essere una espressione troppo generica se non la contestualizziamo nella fondamentale opera di revisione dei processi interni al mondo produttivo. «Un lavoro – osserva Rizzotto – che sta già vivendo un paradosso. Nel mondo di cui stiamo parlando, le organizzazioni aziendali applicano uno schema di pensiero in cui tutto deve essere connesso a tutto, senza barriere, mentre a livello geopolitico i segnali indicano ovunque una realtà che sta cercando di tornare indietro di decenni, al tempo del proibizionismo». Questa spinta esterna, aggiunge Rizzotto, vorrebbe che il mondo non cambiasse mai. Tutto l’opposto di quanto sta avvenendo all’interno delle aziende proprio rispetto ai temi dell’Industry 4.0. «Qui accade al contrario che tutti gli ecosistemi in cui abbiamo creduto fino a oggi non esistono più. Bisogna lanciarsi in questa nuova direzione, anche se si ha la sensazione che lo stesso treno del cambiamento su cui Majorana ci invita a salire sia un treno già in corsa, con le grandi aziende che si stanno attrezzando, e le piccole e medie imprese che invece sono in parte ancora vittima di determinati ingranaggi».

#wechangeit #Industria40 Economia digitale tra #alterazione e #trasformazione
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La discussione entra subito nel vivo con Paolo Crovetti, ICT director di Brembo che esordisce con una critica rivolta a una certa tendenza alla massificazione e alla semplificazione dei concetti alla base del cambiamento. Sono generalizzazioni, avverte il responsabile ICT del grande fornitore del settore automotive, che non fanno bene neppure al mercato delle tecnologie, da cui finiscono per arrivare offerte standardizzate e ripetitive. «Negli anni della prima bolla di Internet – osserva Crovetti – sentivo dire che le aziende old economy sarebbero morte: per Brembo dal 2001 a oggi i fatturati sono quintuplicati. Stiamo dunque attenti alla massificazione dei messaggi. Il vero plus della trasformazione sta nell’essere basata su concetti che sono come un abito su misura, dove il valore è associato non solo alla stoffa, alla tecnologia, ma alla fattura del vestito rappresentato dalla ridefinizione dei processi».

FUGA DALLE COMMODITY

Nei luoghi della fabbricazione meccanica, trasformare significa anche agire sul modo in cui circola la conoscenza, l’informazione, avverte Flavio Bernocchi, chief information & communication technology di Comau, leader della robotica e dell’automazione. «In questo senso tutta la tecnologia IT è preziosa, perché ci consente di avvicinare, metaforicamente, informazioni che prima erano chiuse in azienda verso il cliente». Attraverso i sensori connessi, spiega Bernocchi, Comau sta digitalizzando tutte le sue linee, che oggi possono restituire in tempo praticamente reale informazioni su errori, difetti, deviazione da comportamenti standard. «In passato, tutte queste informazioni potevamo riceverle solo in un secondo momento» – conclude il CIO di Comau, osservando come questo nuovo “circuito” informativo abilita processi del tutto inediti come la manutenzione predittiva, capace di intervenire prima di un guasto irreversibile, o addirittura nuovi modelli di servizio, con la possibilità di fare leva sugli stessi dati raccolti remotamente per offrire più valore ai clienti».

La possibilità di sfruttare il contenuto informativo di oggetti e processi fisici serve anche a uscire dal circolo vizioso di marginalità ridotte a causa della “commoditizzazione” del proprio output. L’esempio alla tavola rotonda viene da Marco Barra Caracciolo, group CIO Italy di Enel, l’azienda che produce la prima linfa vitale della trasformazione, l’energia. «È talmente chiaro che le aziende non possono più basare la loro crescita su beni diventati commodity, che Enel ha appena lanciato una business line completamente nuova, che si occuperà solo di soluzioni per la smart home e la smart city» – dichiara Barra Caracciolo. La velocità della tecnologia, aggiunge il responsabile IT di Enel, è un evidente fattore destabilizzante rispetto a un passato in cui le cose erano molto più allineate tra loro. «C’era tutto il tempo di abituarsi al cambiamento. Oggi, dobbiamo trovare il modo di rendere tutto più flessibile, sistemi, strutture, persino lo Stato. Bisogna riscrivere in chiave digitale anche normative e leggi» – esorta Barra Caracciolo.

#wechangeit #Industria40 Per riavviare il sistema operativo del Paese
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AL SICURO, MA LIBERI

Ascoltando l’intervento di Emiliano Massa, area vice president sales – Southern Europe di Forcepoint, la necessità di introdurre maggiore duttilità e resistenza nelle infrastrutture sembra fare da contraltare al problema dell’eccessiva variabilità nel comportamento delle persone nei diversi momenti della loro interazione con i dati. Forcepoint con le sue tecnologie di cybersecurity provvede a un altro bisogno primario del business digitale, ma – ricorda Massa – «la cintura di sicurezza ci vuole. E la sicurezza deve essere fattore abilitante non un laccio che costringe il business a non poter fare delle cose». Massa – un po’ provocatoriamente visto il suo ruolo – sconsiglia anche l’adozione di approcci esclusivamente tecnologici a una tematica in cui il comportamento delle persone è spesso l’anello più debole di una catena di protezione costruita intorno a perimetri sempre meno definiti. Proprio per questo, con la nuova strategia Human Point, Forcepoint ha deciso di focalizzare le proprie tecnologie sulla persona e sulle emozioni che possono condizionarne le azioni che mettono a rischio il dato digitale.

Sono quindi ancora le persone a essere al centro della trasformazione digitale o l’IT deve avere comunque la priorità? Forse, la centralità ha senso solo a patto che nelle organizzazioni ci sia un dialogo costruttivo. Per Loris Dal Magro, IT director dell’area sales & marketing di Ideal Standard, la crisi economica è stata l’occasione di ripensare all’IT cercando di mettere le tecnologie al fondamento dei progetti aziendali. «L’IT può funzionare come advisor, entrare insieme ai clienti all’interno dei processi per capire che cosa c’è alla base della richiesta, e proprio per evitare la presunzione che in passato ci portava a configurare sistemi che nessuno poi utilizzava». Oggi, nelle sue fabbriche Ideal Standard arricchisce di dati un prodotto relativamente povero di contenuto tecnologico, per trasformare questi dati in informazioni che aiutano molto l’azienda, specie nelle relazioni con clientela istituzionale e professionale.

USARE LA TECNOLOGIA NON BASTA

«Se il dato digitale pervade ormai prodotti meno avanzati – afferma Sergio Scornavacca, direttore industrial & consumer market di Indra in Italia – l’Industry 4.0 è ancora più spinto in settori come la difesa, tradizionalmente presidiato dal system integrator globale basato in Spagna». Su queste esperienze, Indra fa leva per portare gli stessi concetti di produzione “smart” nell’industria alimentare, nel fashion e nell’automotive, approcciando ogni progetto sul piano delle tecnologie, certamente, ma anche della produzione e del business, sempre con un occhio all’interfaccia uomo-macchina e forte di una mentalità che – avverte Scornavacca – avvicina molto spagnoli e italiani. Sulle stesse affinità si muove l’azienda di servizi dell’operatore francese Orange. «Il confronto con altre realtà in Europa a volte può essere frustrante – ammette Bernardo Centrone, managing director Southern & Central Europe di Orange Business Services, ma anche in Italia ormai assistiamo a un allargamento del footprint digitale, anche in realtà produttive più tradizionali, legate al ferro». Il prodotto sta progressivamente diventando servizio, una situazione molto promettente per un integratore specializzato in progetti di smart working e collaboration, pratiche che in questo modo possono avvicinarsi a contesti industriali finora meno esposti alla trasformazione.

Alessandro Galaverna, change management director di Seda Group International Packaging, porta una delle testimonianze più dirompenti e stimolanti di questo dibattito proprio in quanto responsabile di una massiccia dose di digitale nelle linee produttive di un fornitore globale di prodotti cartotecnici, tra cui molte tipologie di contenitori per le catene del food & beverage. «Il vero tema è che continuiamo a confondere utilizzo digitale, che significa semplicemente fare meglio e prima quello che facevamo in analogico, con trasformazione digitale, capace di innovare i processi». Sviluppare una cultura produttiva digitale richiede un approccio strategico, non può esaurirsi con un dialogo più serrato tra esperti in IT e decisori di business. «Così – avverte Galaverna – arriviamo alla fabbrica intelligente. Il punto è che cosa faccio una volta che ho integrato l’integrabile». Il manufacturing enterprise system, conclude Galaverna, diventa un mero strato semantico tra culture, della fabbrica e del business, ancora separate.

#wechangeit #Industria40 Che cosa sa fare l’Italia e che cosa può fare meglio?
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LA PRODUZIONE ESCE DALLA FABBRICA

Meno provocatorio, l’intervento di Francesco Pezzutto, CIO di Vimar, azienda di produzione di materiali elettrici e sistemi di domotica e building automation che mantiene in Italia i suoi impianti produttivi. Vimar ha sempre seguito una filosofia di capillare controllo della produzione, ma nonostante qualche insidia, l’Industry 4.0 è stata una grande opportunità per aumentare il margine di vantaggio competitivo riconosciuto sui prodotti e i servizi proposti. «Capire come sfruttare questa opportunità e costruire una visione di insieme da rendere operativa sul campo è un elemento strategico, che può darci una spinta sul mercato a un ulteriore riconoscimento del valore dei nostri prodotti» – sottolinea Pezzutto, chiudendo il primo giro di interventi e ricevendo l’assenso di Salvatore Majorana dell’Istituto Italiano di Tecnologia: «L’industria esce finalmente dall’angusto perimetro della fabbrica e abbraccia a valle fornitori e clienti. Deve imparare a reagire e gestire flussi informativi diversi. La vera sfida non è tecnologica, ma organizzativa. Il nostro ruolo di ricercatori continuerà a essere quello di esplorare le tecnologie che arriveranno, ma ciò di cui disponiamo oggi è più che sufficiente, e le competenze ci sono, e sono di qualità straordinaria». Rizzotto di IDC riprende però le affermazioni del change manager di Seda Group per interrogarsi su un futuro neanche tanto lontano. In IDC, afferma Rizzotto, si parla di «DX Delta», di differenziale di trasformazione, pensando agli effetti a cascata della trasformazione digitale e considerando il rischio che un gruppo di aziende molto più avanti nell’alterazione dei paradigmi tradizionali possa cogliere di sorpresa non solo i concorrenti diretti, ma interi ecosistemi. «Una tematica importantissima per chi ha consapevolezza che nell’Industry 4.0 ciò che avviene all’interno di un determinato settore determina un impatto pesante su tutti gli altri. La nostra convinzione, come analisti, è che da qui al 2020 i modelli economici di gran parte delle aziende si reggeranno su una logica di amplificazione digitale di prodotti e servizi. Anche in Italia, e forse con maggiore accelerazione di quanto i nostri stessi colleghi all’estero sono capaci di riconoscere».

NEL DETTAGLIO DEL CAMBIAMENTO

Nel secondo giro di opinioni, i partecipanti alla tavola si addentrano in modo più specifico nei momenti che caratterizzano le rispettive strategie di trasformazione con Paolo Crovetti, che individua due categorie fondamentali del percorso, in continua evoluzione, di Brembo verso la smart factory. «Da un lato per ogni prodotto abbiamo definito un data asset, un simbolico grappolo d’uva dove ciascun dato è contestualizzato. Un processo che avviene non tramite una semplice collezione di dati, ma integrando risorse e skill diversi che partecipano alla creazione degli asset, definendo nuovi processi, nuova sensoristica e algoritmi di machine learning. Il secondo approccio è quello del 3D asset, la trasformazione in immagine di tutte le informazioni a supporto del processo produttivo. Qui, l’asset informativo è anche visto come fattore abilitante, un amplificatore della capacità di adattamento delle persone».

In Comau, interviene Bernocchi, è stato introdotto un concetto di ambienti di produzione “predictable” e “unpredictable”. «Nel primo caso, dove ogni processo è chiaro e ben definito, il fatto di poter disaccoppiare la potenza del robot dalla sua logica di funzionamento, consente di mettere quest’ultima a fattor comune in una logica di fabbrica. Qui novità come il 5G e le sue latenze molto basse permettono di avere un controllo praticamente real-time sui processi, che potranno non essere nemmeno più confinati alla fabbrica: i robot, per esempio, potranno ordinare all’esterno i singoli pezzi». Nel caso dei processi “unpredictable”, dove il robot impara dall’uomo grazie al machine learning, la logica torna a spostarsi sulla singola macchina.

#wechangeit #Industria40 La vera sfida non è solo tecnologica, ma organizzativa
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In Enel, invece, la trasformazione non investe soltanto gli aspetti della produzione. La grande utility elettrica ha razionalizzato i suoi data center, riducendone da tre a due il numero. Il 90 per cento degli applicativi a un anno dall’inizio di una trasformazione che ha lasciato in essere solo un quinto degli applicativi rispetto al passato, gira ormai in ambienti cloud. «Tutta la parte di contatto con la clientela è passata a una modalità di erogazione SaaS – spiega Barra Caracciolo – e abbiamo lanciato attività di ottimizzazione che vanno dalle centrali produttive, dove sperimentiamo anche il fog computing per gestire il problema delle latenze, relativamente agli uffici, dove cerchiamo di fare molta smart collaboration».

PRODURRE IN DIGITALE AIUTA A VENDERE

Il responsabile IT di Enel sembra delineare il ritratto dell’ambiente di produzione e lavoro descritto da Emiliano Massa di Forcepoint: un mondo del tutto privo di confini fisici e temporali, esposto a cyberminacce e rischi di compromissione e furto di dati, ma gradualmente privo dei tradizionali snodi intorno ai quali erigere i “firewall” del passato. «Dobbiamo agire come se la potenziale minaccia fosse già al nostro interno, facendo insistere le tecnologie di sicurezza sulle singole risorse umane. Senza imporre a ciascuno duecento policy diverse, che bloccherebbero il business, ma analizzando gli aspetti di interazione con i dati sensibili».

Il dato accompagna sempre più anche un tipo di produzione a contenuto tecnologico più basso, come nel caso delle linee di prodotto di Ideal Standard. Dal Magro riferisce, per esempio, che anche grazie alla robotica oggi è possibile monitorare ogni secondo della fabbricazione, individuando alterazioni anche minime che portano a scartare immediatamente i prodotti difettosi. «Questo ci aiuta a non generare informazioni errate agli strumenti di forecasting delle vendite» – spiega Dal Magro. L’azienda, che ha portato in cloud anche i tool di CRM, ha stabilito un collegamento molto efficace tra l’ideazione di un prodotto, la sua realizzazione e le attività di pre-vendita che pianificano con largo anticipo la commercializzazione.

Ma come affrontare problemi come la competenza necessaria per utilizzare al meglio queste scorciatoie o accelerarne i tempi di adozione? «In ambiti come la sensoristica IoT, gli strumenti di gestione delle informazioni ci sono» – risponde Majorana dell’IIT. «Diverso è il caso di ambiti come Big Data o l’intelligenza artificiale. Qui le aziende devono essere pazienti, costruire delle competenze interne e lavorare con gli integratori, perché nessuno è uguale agli altri e la trasformazione si fa insieme». E sulla costruzione del valore si dice molto d’accordo Scornavacca di Indra: «Parliamo troppo di digital disruption e pochissimo di digital construction» – ammonisce il rappresentante del grande system integrator spagnolo. La trasformazione può portare alla creazione di opportunità del tutto inattese, come nel caso del cliente di Indra, grande produttore di polpa di cellulosa per le cartiere, che – grazie a una soluzione IoT capace di controllare aspetti che vanno dal taglio degli alberi utilizzati per la materia prima al trattamento degli stessi – ha diversificato il proprio business. Oggi, quel cliente riutilizzando una parte della cellulosa prodotta, è anche uno dei maggiori produttori europei di energia elettrica da biomassa.

BIG DATA E IOT, LA GIUNGLA DEI PROTOCOLLI

Nella co-innovation crede molto anche Orange Business Services, che ne ha fatto un vero e proprio paradigma di offerta. «Parlando con i nostri clienti emergono tre sfide concrete» – spiega Centrone. «Una riguarda non tanto l’uso che possiamo fare dei dati che emergono da tutti questi sensori e strumenti, ma le compatibilità tra i diversi protocolli e l’aggregazione di questi dati. Al secondo posto, la messa in sicurezza, un problema molto sentito in un ambito che deve essere sempre più “secure by design”. E infine, le infrastrutture cloud, che devono essere adattabili alle esigenze di realtà industriali. Una sfida difficile, in Italia».

#wechangeit #Industria40 La spinta del Piano Calenda per la crescita
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Se è difficile, interviene Galaverna di Seda, è anche perché in occasione di ogni nuova ondata tecnologica si cerca di assemblare tecnologie che sono solo commodity in un contesto incapace di abbracciare l’innovazione nello stesso modo. «Tra uso delle tecnologie e autentica trasformazione siamo ancora troppo orientati verso il primo aspetto». Iniziative come il super-ammortamento attuato dal governo possono accelerare i business case della trasformazione, ma per una volta dovrebbero essere l’occasione per fare innovazione tutti insieme, scommettendo – conclude Galavera – su un’industria di prodotti “con il servizio dentro”.

In prossimità della chiusura della prima tavola rotonda, Pezzutto ricorda che le priorità per una azienda come Vimar riguardano una capacità diffusa di previsione degli eventi e una piena integrazione digitale di tutta la supply chain. «Un presupposto di questo lavoro, che presuppone un grande coinvolgimento del management, sarà l’adozione di una piattaforma ERP in-memory di nuova generazione, che può essere un fattore abilitante. Collegato a questo, c’è il tema della business intelligence predittiva per avere la possibilità di sfruttare completamente la disponibilità real-time dei dati».

Ma c’è ancora il tempo per una provocazione finale da parte di Fabio Rizzotto di IDC Italia, che traendo le somme della conversazione avverte di non focalizzarsi troppo sul senso di trasformazione come “alterazione”, per dare un senso di continuità al lavoro che tutte le aziende hanno portato avanti finora. Del resto, anche Crovetti nel suo “tweet” conclusivo, definisce la Industry 4.0 come «una evoluzione bottom up, un’occasione per ridurre il digital divide e abbattere la vecchia distinzione tra IT e Business per parlare piuttosto di condivisione di competenze». In ottica evolutiva, dobbiamo piuttosto guardare all’aspetto cognitivo di una tecnologia che per la prima volta può affiancare l’uomo in attività e task che vanno dalla capacità di apprendimento ad ambiti che potrebbero essere totalmente automatizzati. Se vogliamo, è anche un tema di fiducia nei confronti di strumenti come l’intelligenza artificiale. Ma ribaltando la prospettiva, la domanda finale è: «L’intelligenza artificiale può fidarsi di noi»?

Foto di Gabriele Sandrini

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La fabbrica connessa con tutto il suo arsenale tecnologico e il suo esercito di “makers” e Fab lab abbassa le barriere d’ingresso in termini di sviluppo di prototipo. Davanti alla platea del WeChangeIT Forum di Data Manager, Sergio Pedolazzi, CEO e founder di D-Factory, e ideatore di Skiddi, racconta come un’idea si può trasformare in impresa, partendo con poche risorse ma tanta creatività. Skiddi è il mini-trolley tascabile per il trasporto degli sci, un prodotto di design nato dal processo di accelerazione attraverso l’incubatore D-namic di Brescia. Skiddi è solo la prima idea diventata rapidamente realtà, finanziata attraverso concorsi e bandi nazionali e grazie al successo di una campagna di crowdfunding. Oggi, D-Factory, che si può definire un “laboratorio di idee”, si appresta a lanciare “dal basso” prodotti di design Made in Italy e sostenerne lo sviluppo, fino alla produzione industriale. Poco più di 80 grammi di peso, dimensioni equivalenti a quelle di un uovo e due piccole ruote, per un trasporto manuale veloce. Skiddi nasce da un bisogno personale. «Durante una vacanza in una località sciistica, mi sono chiesto perché dovessi fare tanta fatica per portare gli scii dal parcheggio o dall’hotel fino agli impianti di risalita. Un’idea semplice che parte da un’esigenza pratica» – afferma Pedolazzi. E i bisogni e i desideri dei clienti guideranno il mercato. La tecnologia cambia le abitudini ma non i bisogni. Le parole chiave sono: engagement, commitment, competenza. Sergio Pedolazzi, classe 1983, laureato in Ingegneria Civile, ha lavorato nel mondo delle costruzioni come area manager nel settore di sviluppo e progettazione di materiali innovativi per l’edilizia, e si è subito avvicinato al product design partendo dal movimento dei “makers”, sviluppando prodotti attraverso l’utilizzo della stampa 3D open-source.

I sostegni alle startup innovative previsti dal ministero dello Sviluppo economico, che ha adottato l’80 per cento delle misure indicate dalla comunità europea, dopo le prime fasi di avvio si scontrano con un sistema privato degli investimenti ancora troppo immaturo. In Italia, non esiste una vera cultura del capitale di rischio, né condizioni a contorno in grado di incoraggiarla. Al contrario, l’ecosistema delle startup in Italia è in continua crescita, soprattutto di quelle registrate come Innovative presso le Camere di Commercio. I dati raccolti individuano la Lombardia come la regione più virtuosa. Tuttavia, in termini di investimenti in startup e di presenza di fondi di venture capital, l’Italia si posiziona ancora in modo modesto rispetto ad altri paesi europei e soprattutto agli Stati Uniti, con la Silicon Valley in testa. Nel primo semestre del 2016, il venture capital in Italia ha pesato per l’uno per cento sul totale degli investimenti in imprese. I dati sono dell’AIFI, l’associazione Italiana di Private Equity, Venture Capital e Private Debt.

.@SergioPedolazzi #marketing40 Come passare dal prodotto al mercato? #wechangeit
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Nondimeno, si continua a parlare molto di startup come volano per la crescita economica. In molti casi si tratta solo di slogan. Di fatto, le startup italiane, per qualità e validità, avrebbero tutto il potenziale per creare nuovi posti di lavoro. «Dopo l’accelerazione nel primissimo periodo di vita dell’azienda – però – ci sono poche forme di sostegno nella fase di avvio dell’attività produttiva» – racconta Pedolazzi. In Italia, la cultura di Venture Capital è tutta da costruire. Chi vuole fare il salto finale e diventare “grande”, deve fare i conti in Italia con la scarsità dei finanziamenti. Nel mondo, c’è molta liquidità. Ma la liquidità va dove c’è meno rischio o dove c’è più rendimento e dove c’è un’infrastruttura non solo tecnologica ma di sistema in grado di reggere il cambiamento». Pensare digitale e l’importanza del saper fare. Dall’idea al prodotto. La tecnologia abbassa la prima barriera di ingresso. Ma come passare dal prodotto al mercato? «Le imprese di successo saranno quelle capaci di cambiare veramente il modo di vendere e comunicare, ma anche di ideare e sviluppare il prodotto. Chi insegna le strategie di marketing alle aziende, non ha mai gestito un’impresa». Parola di startupper.

Data Manager: Come nasce Skiddi? Con quanti soldi sei partito? Chi ti ha aiutato e supportato?

Sergio Pedolazzi: Skiddi nasce da una necessità personale, che nel caso specifico era quella di trovare un modo semplice e sicuro per agevolare il trasporto degli sci nel tragitto che separa il parcheggio o l’hotel dagli impianti di risalita. Una volta verificato che non ci fosse nulla di simile sul mercato, e riconoscendo che il mio problema poteva rappresentare un problema comune a tutti quelli che si trovavano nella mia medesima situazione, pensai che il problema poteva diventare un “bisogno latente” al quale dare una soluzione. Sono partito circa quattro anni fa acquistando una stampante 3D con la quale concepii l’idea di Skiddi, e una volta depositato un brevetto con circa duemila euro, varie fortunate coincidenze e un pizzico di convinzione, mi hanno dato la possibilità di incontrare persone e situazioni che mi hanno aiutato nello sviluppo dell’idea di Skiddi, fino alla realizzazione.

Dall’idea al prototipo. La tecnologia ha abbassato le barriere di accesso per l’ideazione e lo sviluppo di un’idea, ma quando si tratta di “diventare grandi” l’imbuto si stringe. C’è stato un momento in cui ti sei sentito solo e che non ce l’avresti fatta?

Grazie alle competenze tecniche della mia professione, sono riuscito a portare avanti i primi step di sviluppo autonomamente, grazie a un programma di modellazione 3D gratuito, una stampante 3D open source da 700 euro, e tanta fantasia. Si, oggi la tecnologia consente di abbattere la prima “barriera in ingresso” rappresentata dai costi di prototipazione, step che fino a pochi anni fa bloccava molti designer e progettisti che non erano in grado di passare nemmeno alla fase di prototipazione. Nel momento in cui ti accorgi che la fase di prototipazione è giunta al termine, cioè si è passati da un prototipo a un prodotto che possa soddisfare una richiesta sia funzionale sia estetica, è qui che inizia il vero e duro lavoro, e ci si scontra con la fatidica domanda: e adesso, come faccio a industrializzarlo e passare dal “prodotto” al “mercato”? A questa domanda, ci si rende subito conto che le competenze di una singola persona non bastano più, ed è necessario trovare altre competenze e persone che possano formare un vero team di sviluppo.

Perché in Italia, ci sono poche opportunità anche a livello di “seed”? Che cosa bisognerebbe migliorare?

Per rispondere a questa domanda e quindi capire i limiti che esistono a livello di investimenti in Italia, e come possono essere migliorati, bisogna conoscere le realtà al di fuori del nostro Paese. A me è bastato un viaggio nella Silicon Valley, per capire le differenze strutturali tra un paese come gli USA, dove un’idea a livello “seed” può essere finanziata con centinaia di migliaia di dollari e un’Italia, dove solitamente i primi “seed” si attestano intorno a qualche decina di migliaia di euro, che ovviamente possono e devono essere comunque sfruttati. Migliorare questa situazione purtroppo necessita un cambiamento culturale di un Paese che non è assolutamente pronto e non è propenso a investimenti ad alto rischio come quello che può essere in una startup.

.@SergioPedolazzi #marketing40 Pensare digitale, ma Made in Italy #wechangeit
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Quanto è importante credere nella propria idea e quanto che ci credano gli altri?

Sembrerà scontato dire che è importantissimo crederci in prima persona, a livello di non dormirci la notte. Ma fondamentalmente è cosi: se non si è disposti a investire per primi tempo e denaro sulla propria idea, significa che nessuno sarà disposto a farlo. Allo stesso tempo, però, non bisogna fare l’errore di essere “ciechi” e di andare avanti senza considerare gli spunti e i feedback esterni nella fase di sviluppo: bisogna essere sempre pronti e accettare le critiche, anche di chi ti sta più vicino. Capire quali di quelle critiche siano costruttive, e rimettere in discussione anche le proprie più ferree convinzioni, se necessario, per migliorare il prodotto. Solo in questo modo si può affrontare il mondo esterno, e soprattutto coloro che possono essere interessati a investire sull’idea. Per convincere un investitore, una banca o banalmente il pubblico, come nel caso del crowdfunding, serve da un lato essere assolutamente convinti ed entusiasti della propria idea e saperla comunicare in modo chiaro e professionale, e allo stesso tempo essere preparati a rispondere a qualsiasi dubbio e obiezione, per risultare credibili e convincenti.

Dopo un anno di break-even, Skiddi è alla prima stagione di vendita in Europa e USA. Una bella soddisfazione. Come gli strumenti di social marketing ti stanno aiutando a vendere la tua idea?

Premetto che io e il marketing fino a qualche mese fa eravamo due perfetti sconosciuti: questa esperienza mi ha però fatto capire che nel mondo della comunicazione, spesso chi “insegna” le strategie di marketing alle aziende, non ha mai gestito un’azienda. Questo per dire che, soprattutto quando si ha poco budget da spendere, l’unico modo per verificare quali strumenti siano più o meno adatti al tuo tipo di business, è quello di sperimentarli in prima persona, capire come funzionano e quindi di affinare, spesso procedendo per tentativi ed errori, la propria strategia. Nel mio caso specifico, il crowdfunding è stato il primo elemento vincente nella mia strategia di sviluppo, permettendomi di raccogliere pre-ordini e finanziamenti. Il crowdfunding è il più innovativo, rapido e globale strumento di marketing, che consente di fare subito un test sul mercato, ricevere feedback immediati, tutto prima ancora di aver messo in piedi una produzione industriale. Altri strumenti di marketing che ho testato e che hanno portato risultati strabilianti sono semplici campagne sponsorizzate sui social con investimenti giornalieri minimi, alimentate però da un piano editoriale che mi permettesse di raggiungere il target giusto, e una vendita online tramite campagne flash-sale paese per paese, sfruttando la visibilità delle community consolidate degli stessi siti partner. Non credo nei nuovi influencer, ma credo nella reputazione del mezzo che si usa. Il mezzo che si utilizza non è indifferente.

Bisogni e desideri dei clienti guideranno il mercato. Chi sono i tuoi clienti e che cosa stai facendo per migliorare la relazione con il tuo cliente?

Le azioni e le strategie di comunicazione fatte tramite le campagne sponsorizzate su Facebook mi hanno consentito di profilare e targettizzare molto bene la mia tipologia di clientela, estraendo per esempio le percentuali di clienti divisi per età, sesso, provenienza e gusti. Ma non tutti i target si possono raggiungere con Facebook. E ci sono relazioni e target che si possono costruire e raggiungere solo in contesti differenti, e questo è particolarmente vero nel B2B. In ambito più consumer, con costi di acquisizione bassissimi, è possibile raccogliere dati, che diventano informazioni fondamentali per migliorare sia la strategia di comunicazione sia per definire i migliori canali di vendita. Attualmente, grazie alle informazioni raccolte in questo anno e mezzo, sono ad esempio passato, da una vendita quasi esclusivamente online, a una vendita tramite retailer che mi consente di alimentare e diffondere la conoscenza del prodotto sul mercato.

Analytics, Big Data e Machine Learning promettono di realizzare il sogno del marketing one-to-one per dare ai clienti quello che vogliono. Ma i clienti sanno veramente quello che vogliono?

I clienti non saranno mai i direttori marketing di un’azienda. Ma credo sia ormai assodato che questi sono e saranno i migliori strumenti di marketing strategico a disposizione di un’azienda, e pensare di andare contro questa tendenza, o pensare che sia un metodo inutile, magari perché complesso e costoso, sia il modo più semplice di fallire, o comunque di rimanere indietro rispetto alla concorrenza. Oggi, qualsiasi azienda, dal produttore di Skiddi alla gelateria sotto casa, deve necessariamente dotarsi degli strumenti di analisi e raccolta dati, in modo da definire sempre meglio i bisogni dei propri clienti e le tendenze di mercato, e quindi modificare la propria strategia di vendita sulla base delle informazioni raccolte. L’ascolto e la capacità di elaborare le informazioni resta fondamentale. Se non fosse cosi, Google che raccoglie e vende informazioni non sarebbe…Google.

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L’avventura di Skiddi che cosa ti ha insegnato sul tuo Paese, che non immaginavi?

Anche se da un lato l’Italia non ha dimostrato di essere un paese pronto e propenso all’investimento e al rischio, soprattutto in startup, e che manchino politiche di lungo periodo che agevolino lo sviluppo dell’imprenditoria giovanile in maniera strutturale, devo dire che personalmente non ho avuto un’esperienza totalmente negativa. Questo perché ho avuto la fortuna di incontrare persone molto competenti che sono state in grado di suggerirmi e indicarmi dove trovare le opportunità per portare avanti la mia idea. Anche a livello istituzionale, ho avuto la possibilità di accedere a finanziamenti a fondo perduto che mi hanno consentito, non senza difficoltà, di raccogliere, insieme al crowdfunding, quanto necessario per lanciare la mia attività. Quindi devo riconoscere che qualcosa di buono anche in Italia c’è, forse a volte difficile da scovare, ma c’è. Serve soltanto qualche passetto in avanti a livello culturale, che consenta di spingere e stimolare di più i giovani a sviluppare nuove idee di business, in un momento di difficoltà e di cambiamento che oggi stiamo vivendo, dove la parola “cambiamento” io la interpreto come “opportunità”.

Oggi, con D-Factory, stai per lanciare “dal basso” prodotti di design Made in Italy e sostenerne lo sviluppo, fino alla produzione industriale. Anche questo è il bello dell’Italia?

Ho sempre ammirato i piccoli e medi imprenditori degli anni Cinquanta o Sessanta, che da zero hanno costruito il tessuto industriale e lavorativo dell’Italia come nessun altro paese del mondo. Inoltre sono convinto che in Italia possiamo eccellere fondamentalmente in tre settori: cibo, moda e design. Con la mia piccola e modesta realtà vorrei semplicemente continuare a cavalcare un nostro punto di forza e mantenere attivo il settore manifatturiero che sta alla base dei prodotti di design, semplicemente sfruttando qualche strumento innovativo in più, convinto che la qualità del Made in Italy possa e debba ancora imporsi sul mercato globale. Quindi sì, per me anche questo è il bello dell’Italia, e se posso farne parte, non posso che essere felice e orgoglioso.

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Al di là di ogni semplificazione che ha trasformato l’espressione Industry 4.0 in una specie di “buzzword”, nel suo duplice significato di mix di tecnologie abilitanti e di piano di investimenti predisposto dal ministero dello Sviluppo economico, lo scenario della “fabbrica connessa” è molto complesso, soprattutto per i manager e i decisori aziendali chiamati a governarlo e a implementarlo, anche nella prospettiva dell’integrazione tra robotica avanzata e intelligenza artificiale, dove la relazione uomo-macchina è sempre più stretta e dove  ricerca e produzione dialogano direttamente a bordo linea. Secondo i dati resi noti dall’ultima assemblea dell’UCIMU, nel secondo trimestre gli ordini di macchine utensili e robot sono in crescita del 28,5 per cento. Un dato che certifica che il piano di incentivi predisposto dal ministro Carlo Calenda sta funzionando e che gli investimenti sono ripartiti. Certamente, l’efficacia delle misure (il superammortamento del 140 e l’iperammortamento del 250 per cento) si potrebbe misurare solo in un’ottica di lungo periodo, ma al momento non è chiaro se ci saranno spazi di manovra in finanza pubblica per rendere più strutturali gli incentivi. Segno che il peso del deficit resta il principale ostacolo di una politica economica in grado di riavviare il sistema operativo del Paese e sbloccare energie e crescita.

«In questa fase di profonda trasformazione, la mappa delle imprese italiane presenta molti chiaroscuri» – dichiara Salvatore Majorana, direttore del Technology Transfer dell’Istituto Italiano di Tecnologia, aprendo i lavori del WeChangeIT Forum di Data Manager. La Commissione europea pubblica ogni anno l’Innovation Scoreboard. L’Italia per molti decenni è stata al 15esimo posto su 28. Poi siamo scivolati al 16esimo, superati anche dalla Repubblica Ceca. Se guardiamo bene, i numeri sono abbastanza tristi. Anche per il 2017, l’Italia perde posizioni e, con un punteggio di 75,1, resta nel gruppo di coda dei Paesi innovatori moderati. Ricerca e sviluppo sono fattori determinanti per l’innovazione. In pratica, significa che i paesi più ricchi investono di più ed è per questo che sono più ricchi. In Italia, la ricerca pubblica investe poco meno della metà dell’uno per cento del PIL. I privati stanno molto peggio, poco sopra la metà della media europea. A fronte di questi dati che ci dicono che siamo un po’ un fanalino di coda di questo “treno” ad alta velocità, abbiamo però una capacità di generare competenza e tecnologie straordinarie. Negli ultimi anni, l’indice di citazione medio dei lavori di ricerca universitari (Field Weighted Citation Impact) mostra che l’Italia è più letta ed è più studiata di quanto non lo sia la produzione scientifica nel Nordamerica e in Europa. Vuol dire che facciamo una produzione scientifica di qualità ed è un bene che non dovremmo dimenticare. Il vero tema è trasferire questo tipo di conoscenza al sistema produttivo per scaricare a terra questa energia di attivazione. All’interno dell’Istituto Italiano di Tecnologia, Salvatore Majorana svolge un ruolo attivo nell’identificazione dei business model e nella strutturazione di spin-off della ricerca, sviluppando partnership strategiche con imprese e operatori finanziari. Le collaborazioni con le imprese industriali italiane e internazionali dell’Istituto spaziano dalla robotica alla scienza dei materiali, dalle neuroscienze ai sistemi di produzione di energia rinnovabile. «Occorre un cambio di passo per cogliere le opportunità, se non si vuole perdere definitivamente la sfida della competizione industriale. Non è in discussione il “saper fare” delle imprese italiane, ma la capacità di fare sistema» – spiega il nipote del famoso matematico Ettore Majorana. «Bisogna avere più coraggio per valorizzare l’innovazione e credere in chi fa impresa». Bisogna affrontare il tema dell’innovazione sia dal punto di vista culturale sia degli incentivi come sta facendo il MISE, ma prestando attenzione a intercettare le reali esigenze delle imprese, predisponendo misure adeguate, non isolate, e adottando un metodo di lavoro basato sul monitoraggio dei risultati perché la politica degli incentivi non si riduca alla fine in un semplice aumento di spesa. Dal super ammortamento al credito di imposta per il progetto di ricerca fino alle misure di sovvenzione alla formazione e all’adeguamento professionale del personale sono tutte misure che contano.

Salvatore Majorana @IITalk #Industria40 Un treno in corsa da non perdere #wechangeit
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«Quando cambierà il lavoro, e già è cambiato, dovremo insegnare alle nostre persone a lavorare in un contesto nuovo ed è lì che si giocherà la sfida» – mette in guardia Majorana. «Non tanto nell’introduzione di una nuova tecnologia, ma nel far funzionare tutto il sistema che c’è intorno a un nuovo asset tecnologico». Del resto, la capacità delle persone di adattarsi al cambiamento è una variabile che non possiamo controllare, perché il tempo di adattamento non è comprimibile. Pur nel balletto delle cifre, delle modiche agli incentivi e degli investimenti, che alimentano il dibattito e anche le polemiche, dobbiamo tornare a fare programmi a 20 anni, come fanno i paesi più innovativi, e dobbiamo fissare degli obbietti sul ruolo che come Paese pensiamo di poter esercitare (o meritare) nei prossimi trent’anni. Al contrario, abbiamo sempre lasciato l’iniziativa delle imprese. E grazie al cielo, le imprese hanno dimostrato di essere creative e capaci di intercettare il cambiamento. Peccano – però – di capacità di aggregazione e di eccesso di personalismo. Lo sforzo di rimanere piccole, autonome e indipendenti in un mondo globalizzato non è più una scelta che premia: la tecnologia ha accelerato i movimenti di capitali, uomini e merci. Ha ridotto le frontiere. E, oggi, il confronto è con i giganti dell’Est.

Data Manager: Cominciamo con la rivoluzione industriale, che sta modificando così velocemente il mondo delle imprese, delle organizzazioni e del lavoro come lo conosciamo oggi. Per qualcuno l’Industry 4.0 è un treno in corsa. O ci salti su o resti tagliato fuori. Ma è consigliabile saltare su un treno ad alta velocità di cui però non si conosce la destinazione?

Salvatore Majorana: Assolutamente sì. Assistiamo a un aumento straordinario della velocità di adozione di nuove tecnologie, che spesso comprendiamo nelle loro piene potenzialità solo dopo averle utilizzate per un certo tempo. In questo senso, il nostro sistema produttivo non può permettersi di rallentare e restare a guardare: o si sale sul treno o si perde la partita. La manifattura rappresenta oltre quattro quinti delle esportazioni complessive e rimane il settore di punta della nostra economia, quello dove si concentra l’innovazione. Parliamo di un unico mondo produttivo ibrido che abbraccia i tre tradizionali comparti produttivi, primario, secondario e terziario.

In questa fase di profonda trasformazione, la mappa delle imprese italiane presenta molti chiaroscuri. Qual è il ruolo dell’Istituto Italiano di Tecnologia per aiutare l’innovazione e il trasferimento tecnologico?

L’IIT ha una duplice missione: generare conoscenza, attraverso ricerca scientifica di altissima qualità, e favorire il trasferimento delle soluzioni tecnologiche al sistema produttivo. Sul fronte del trasferimento tecnologico, l’IIT attivamente ricerca imprese capaci e/o interessate a includere nuove tecniche, materiali, sensori, farmaci nel loro ciclo di crescita. Oggi, gestiamo circa 120 progetti all’anno con imprese consolidate, dalle medie imprese alle multinazionali, italiane e non. Abbiamo sviluppato la formula dei laboratori congiunti, abbiamo attivato una trentina di contratti di licenza su brevetti e favorito il lancio di 17 nuove imprese innovative. Siamo una piattaforma di ricerca aperta al sistema delle imprese, che opera con regole chiare e trasparenti.

Salvatore Majorana @IITalk #Industria40 Piani di investimento a lungo termine #wechangeit
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L’Italia sa ancora “inventare” cose nuove “che piacciono” al mondo, ma sembra che questa capacità si sia ristretta a un pugno di imprese all’avanguardia. È veramente così?

Non credo che siano poche le imprese italiane capaci di portare innovazione e sviluppare “cose che piacciono”. Al contrario c’è tantissima Italia nei prodotti e nei sistemi industriali di tutto il mondo. Quello che facciamo veramente male, almeno nel settore delle tecnologie, è comunicare questa enorme capacità inventiva del nostro Paese.

Ricerca, sviluppo e innovazione. Il complesso delle imprese italiane mostra un forte divario di capacità innovativa rispetto ad altri sistemi avanzati e forti differenze tra settore pubblico e privato. Ma è sufficiente un “pin” se il cambiamento non coinvolge anche i processi?

Gli investimenti in innovazione nel nostro Paese sono veramente bassi se confrontati con il nostro PIL e, dal mio punto di vista, drammatici se parliamo di giovani idee alla ricerca dei primi fondi. Questo dato, confrontato con il precedente, dovrebbe farci arrabbiare tutti: siamo tra i paesi al mondo che generano più cultura, e tra quelli che in quella cultura investono di meno. A pensarci sembra proprio una follia. E finiamo con il regalare il nostro investimento agli altri, a partire dalla nuova emigrazione di laureati.

Quando sente parlare di Industry 4.0, che cosa la convince di più e cosa la convince di meno?

L’aspetto che trovo più convincente è quello delle misure predisposte per favorire il processo di rinnovamento, dal credito d’imposta al super ammortamento, passando per gli aspetti fondamentali della formazione e riqualificazione dei lavoratori. Lo Stato ha infatti un peso importante nel processo di cambiamento, e credo abbia mostrato di saper interpretare questo momento storico. Quel che mi convince di meno è la confusione che percepisco sul significato di “industria 4.0”. Sì perché dal punto di vista di chi lavora a contatto con la ricerca, sotto questo titolo troviamo un insieme, più o meno organizzato, di tecnologie che, prese singolarmente, sono già mature (o molto mature). La grande novità va ricercata nel nuovo modo di guardare al sistema produttivo, che può finalmente essere trattato come un organismo integrato a monte e a valle. La fabbrica esce dal perimetro della fabbrica e diventa un tassello integrato del Sistema, capace di rispondere a esigenze molto diversificate in maniera flessibile e rapida.

Gli investimenti e le misure di cui l’Italia si è dotata con il Piano Industry 4.0 promettono di accompagnare le aziende in questa fase di trasformazione. Ma bastano per riavviare il sistema operativo del Paese?

Gli incentivi sono importanti. Da soli, però, non sono sufficienti. Occorre definire una roadmap chiara per sostenere gli investimenti e la ricerca, eliminando quei fattori abilitanti, che invece di favorire l’adozione di innovazione da parte dell’imprese, la frenano o la bloccano. Penso all’ordinamento, alla legalità, alla tutela della concorrenza, all’efficienza delle amministrazioni pubbliche, al sistema di istruzione, alla finanza. Il pacchetto varato dal MISE ci fa ben sperare, ma l’impegno a supportare la trasformazione del sistema produttivo non può limitarsi a questo: una maggiore attenzione ai fondi per la formazione e la ricerca è un dovere che abbiamo verso i nostri figli, così come dobbiamo fare lo sforzo di dotarci di programmi a 15 o 20 anni e perseguirli con determinazione. Non si pensi infatti che fornire più denari a scuole e università possa da sé colmare il divario tra ricerca e impresa. È ormai imperativo rivedere i modelli di funzionamento del sistema educativo e della ricerca per incentivare il dialogo con l’industria. Penso a KPI chiari e oggettivi su cui misurare il rendimento della ricerca e ai quali collegare, ad esempio, modelli premianti: chi è bravo a rapportarsi con l’impresa merita di ricevere più mezzi di chi non attiva modelli collaborativi. Per facilitare il processo di rinnovamento, occorre superare molte complessità che affliggono la vita degli imprenditori, perché su quelle ci giochiamo una partita importante. Dalla richiesta di una concessione per un sito produttivo fino al sistema della Giustizia. Bisogna fornire a chi fa impresa tempi più certi su cui fare i propri programmi.

Salvatore Majorana @IITalk #Industria40 Più capacità di fare sistema #wechangeit
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Invece, le imprese vincenti hanno imparato a fare a meno dei fattori abilitanti di sistema. Se potessimo recuperare quell’energia, forse potremmo correre di più ed essere più competitivi?

È vero. L’Italia è un paese fondato su meccanismi che disperdono molte energie. Però le aziende vincenti non sono quelle che fanno a meno del sistema ma quelle che il sistema lo sfruttano meglio di altre. Vedo due azioni possibili da mettere nella roadmap: la prima riguarda la semplificazione del sistema burocratico, la riduzione delle incertezze, il ripristino di un principio di equità fiscale. La seconda riguarda il superamento del sistema delle microimprese, facilitando le aggregazioni per portare sul mercato mondiale gruppi più solidi e capaci di confrontarsi con le vere sfide dei prossimi decenni.

Sicuramente, abbiamo bisogno di un nuovo modello, che non può essere quello Alitalia. Allora come si cambia, pensando al lavoro e alle sfide che abbiamo davanti?

Il lavoro è già cambiato, e le tecnologie hanno avuto la loro parte in questo. Quello che finora è cambiato poco è il modo di intendere il lavoro, di inquadrare la formazione professionale, di comprendere in che direzione si va. L’introduzione di nuove tecnologie non può, e non deve, essere fermata. E proprio per questo il lavoro deve imparare a stare al passo. Le nostre imprese sono in ritardo, e se è vero che investiamo poco in ricerca, forse dovremmo pensare a quanto, ma soprattutto come, investiamo in formazione del personale. Su questo punto, il programma di Industry 4.0 ha avuto il coraggio di mettere un chiaro accento. Il modello Alitalia, direi che dovremmo metterlo da parte. Invece di guardare agli interessi personali, dobbiamo guardare agli interessi del sistema. Fare gli interessi del sistema aiuta anche a realizzare i propri. Storicamente la lezione arriva da lontano. Il grande Impero romano aveva la capacità di fare sistema.

In conclusione, bisogna avere più coraggio e saltare sul treno dell’Industry 4.0?

Non è in discussione il “saper fare” delle imprese italiane, ma la capacità di fare sistema e parlare con una voce soltanto. Siamo giganti per creatività ma a livello di investimenti early stage siamo nani. L’Industry 4.0 è un treno che potrebbe non ripassare se lo dovessimo perdere.

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Questione di stile. E perché all’improvvisazione dettata dalla necessità di correre per recupere il tempo perduto, preferiamo la creatività frutto della conoscenza. Perché non abbiamo bisogno di “campioni o eroi digitali” che ci salvino, ma di direttori di orchestra per imparare a suonare insieme la stessa musica. Perché l’innovazione non è neutra, ma la tecnica è connaturata all’uomo. Perché la tecnologia sta modificando così velocemente il mondo delle imprese, del lavoro e delle organizzazioni, ma non ci stiamo occupando dei valori che dovranno orientare le scelte future. Perché il volume dei dati continua a crescere, ma ci vorrebbero parole nuove per dirlo. Perché in Italia, dove ogni cosa è “innovativa”, la trasformazione lascia il posto al trasformismo. Perché l’Industry 4.0 è un treno in corsa: o ci salti sopra o resti tagliato fuori per sempre. Perché si parla da vent’anni di one-to-one marketing, ma oggi finalmente possiamo realizzare il sogno di dare al cliente quello che vuole e ai direttori marketing gli strumenti per farlo. Perché la tecnologia cambia le abitudini, ma non i bisogni e i desideri dei clienti che guidano il mercato. Perché vivere, decidere e fare business in un mondo senza confini dove tutto è connesso, richiede la capacità di guardare lontano per fare le scelte giuste. Perché nell’era della società iperconnessa, il rumore di fondo confonde le parole da ascoltare e capire. E ancora una volta, si tratta di riavviare il “sistema operativo” del Paese.

#wechangeIT Perché l’innovazione ha bisogno di cambiare #musica ?
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Perché l’innovazione non è un punto di arrivo, ma un processo continuo, che richiede di essere coltivato ogni giorno con lo studio, la passione e il confronto, come tra i componenti di una stessa orchestra. Perché nel mondo, c’è un eccesso di ricchezza alla ricerca di idee nuove, startup vincenti e sbocchi produttivi. Perché se la macchina a vapore è stata l’emblema della prima rivoluzione industriale, il futuro ha bisogno di nuova energia: non il vapore che alimentava le locomotive, ma quell’altro “STEAM”, mix di saperi fatto di scienza, tecnologia, ingegneria, arte e manifattura. E l’Italia, che in questo scenario può giocare un ruolo da protagonista.

Perché la libertà di fare e di essere detta regole nuove. Perché la trasformazione digitale richiede conoscenza, pretende tecnica, reclama coraggio, ma soprattutto esige cultura. Perché la grande fatica della trasformazione si basa sulla capacità di distinguere, di non confondere le cose e di non credere che tutto sia semplice, facile, veloce e prevedibile. Perché siamo testimoni di un cambiamento epocale che non può essere solo tecnologico e deve mettere al centro le persone. Perché tutto questo merita un segno tangibile. E il We Change IT Award è il riconoscimento concreto di questo impegno. Un riconoscimento che per la prima volta Data Manager ha deciso di assegnare ad Altea Federation, nelle vesti della società partner Alterna, per il progetto di digital transformation dell’Aeroporto G. Marconi di Bologna; a Indra in Italia, per la piattaforma paperless di vendita multicanale E2E di una delle principali banche italiane; a Forcepoint, per il progetto di sicurezza e protezione della rete del Comune di Milano; e a Orange Business Services per il lavoro di monitoraggio tramite sensori e connettività M2M di Manitowoc. Perché anche una gru in cantiere può diventare un oggetto connesso e trasformarsi in un servizio.

#wechangeIT Perché non abbiamo bisogno di campioni o eroi digitali ?
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Guardarsi indietro può servire solo a prendere lo slancio per fare un salto in avanti. Perché in un mondo ricco di informazioni ci sono più opportunità, ma anche più rischi. Forse, dobbiamo trovare il modo di essere noi stessi il cambiamento. Di insegnare agli altri. Di imparare qualcosa di nuovo ogni giorno. Di dare aiuto a chi è in difficoltà. Di ascoltare veramente. Di anticipare le mosse. Di fare le scelte giuste. Di non rimandare sempre a domani. Perché il cambiamento ci mantiene vivi e ci spinge a collaborare. Perché la paura ci fa compiere passi indietro e ci lascia da soli. Perché occorre utilizzare il passato per capire il presente e progettare il futuro, che è diverso da quello che accade quasi sempre: sprecare il presente, temendo il futuro e rimpiangendo il passato. Fra altri vent’anni, l’intelligenza artificiale sarà come l’internet di oggi. Le automobili si guideranno da sole e parleremo ai computer. E quando con il computer ci parli, il digital divide si annulla. Il cambiamento è fuori e dentro le imprese. Un cambiamento che ha bisogno di essere governato perché l’unica cosa che non si può accelerare è la capacità delle persone di adattarsi al cambiamento. E allora bisogna fare come gli alberi: cambiare le foglie, ma mantenere le radici salde al terreno.

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Terminata la fase del consolidamento delle operazioni ICT finalizzato alla convergenza degli asset comuni su una unica architettura, UniCredit ha messo in atto una strategia di accelerazione e maggiore agilità. «Abbiamo affrontato il tema da diversi punti di vista – racconta Massimo Milanta, group chief information and security officer – da un lato disaccoppiando il front dal back-end evolvendo lo sviluppo del front-end attraverso una unica soluzione multicanale di Gruppo. Abbiamo inoltre investito significativamente in fenomeni come Big Data, con Hadoop e altre piattaforme open, in misura complementare ai sistemi di data warehouse preesistenti, per affiancare ai dati di tipo finanziario le informazioni sul comportamento dei clienti».

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Nuove competenze e talenti giovani

UniCredit ha investito e continua a investire in competenze tecniche e giovani talenti. Il Gruppo ha costituito un dipartimento di R&D che esplora evoluzioni come l’intelligenza artificiale e il machine learning, collaborando anche con università e altre istituzioni esterne e coinvolgendo il team in progetti specifici a supporto del business. «Ci sentiamo decisamente parte di un ecosistema di innovazione» – spiega Milanta. «Abbiamo iniziato con piccoli investimenti e in seguito abbiamo creato, in collaborazione con uno specialista finanziario britannico, un fondo proprio che investe attivamente in startup sulla base di un interesse che non è solo economico, ma ha un preciso significato industriale, rivolto a società e prodotti all’avanguardia in grado di avere un impatto sul business. Noi affrontiamo il mondo FinTech più come una opportunità che un rischio». Nel nuovo contesto bancario, la pressione competitiva, in virtù delle stesse tecnologie digitali, può arrivare anche da soggetti inattesi, mentre la stessa azienda bancaria può aprire nuovi fronti di ricavo, spesso imprevedibili. «Certamente abbiamo una visuale competitiva» – riconosce Milanta. «Le banche danno sempre maggior peso a clienti in ottica di user experience ricca e semplificata e le FinTech sono le prime ad adottare la tecnologia in tal senso». È un confronto tra chi maneggia agilmente la tecnologia e chi può disporre di grandi volumi e in questo senso i nuovi big player non sono più di provenienza esclusivamente bancaria, una diversificazione riconosciuta anche a livello normativo, con direttive come la PSD2 sui servizi di pagamento. «Si sta evolvendo verso una maggior comprensione delle pratiche ICT, di difesa contro il cybercrime e di qualità dei sistemi di sviluppo dei servizi offerti, a supporto quindi di tutto il business digitale. Direttive come la PSD2 rappresentano una grande apertura in chiave di ecosistema. Proprio lo scorso anno abbiamo organizzato un “Appathon” digitale, hackathon rivolto alle startup che partendo dalle nostre API hanno proposto una serie di servizi innovativi».

#Unicredit Milanta: Il mondo #fintech è più una opportunità che un rischio
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La banca tecnologica piace

Anche il nuovo carico in termini di compliance regolamentare viene percepito in chiave non negativa da Milanta, che individua nella compliance una opportunità per investire in soluzioni – per esempio – di data loss prevention, che rafforzano la qualità, l’affidabilità e quindi il valore dei nuovi servizi. Ma come vengono percepite dai clienti finali le novità della banca digitale? «La nostra clientela è molto diversificata» – risponde Milanta. «Ci sono clienti perfettamente in linea con queste novità. Solo nel corso dei prossimi anni potremo giudicare il reale impatto della trasformazione digitale, in funzione dell’evoluzione del mercato». UniCredit per il momento raccoglie segnali molto interessanti sul gradimento di prodotti avanzati come la carta prepagata online, il servizio ApplePay, che sta avendo molto successo, e contando ormai milioni di correntisti che interagiscono online e con dispositivi mobili. «I livelli di penetrazione non sono quelli delle nazioni nordiche – ammette Milanta – ma ci stiamo avvicinando».

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La RAI è entrata in un contesto all digital dopo un lungo processo di trasformazione. «Un primo fondamentale passo che è stato necessario affrontare ha riguardato proprio il “core business” della RAI, ossia la produzione di contenuti audiovisivi, che da un modello classico basato su tecniche e strumenti analogici, come i nastri magnetici, è stata completamente informatizzata: si è così colmato il gap più ampio rispetto al passato» – racconta Massimo Rosso, direttore ICT della RAI. «Abbiamo portato molta IT nella produzione televisiva e radiofonica, che oggi sono piattaforme fortemente orientate alla qualità». Secondo Rosso, il modello applicato si può schematizzare in una matrice con una dimensione orizzontale (dove sono disponibili i servizi ICT trasversali e comuni) e una dimensione verticale specifica per i vari mondi: tv, radio, web (con servizi dedicati ai vari canali di distribuzione). Che cosa ha comportato questo cambiamento per la direzione informatica della RAI? «La “rete corporate” è diventata un vero asset strategico» – risponde Rosso. «Una infrastruttura full IP che connette tutti i diversi centri di produzione, le sedi regionali, i corrispondenti all’estero, i luoghi dei singoli eventi. Per esempio, la digitalizzazione della produzione di telegiornali e giornali radio, dove, abbandonate le “vecchie cassette”, tutto è diventato file, ha alla base proprio l’introduzione di questa infrastruttura IP. Come faremmo con un documento di Office, oggi la redazione del TG può trasferire un servizio giornalistico da Bolzano a Roma semplicemente spostando un file».

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Dal make al buy

Un secondo elemento rilevante in questo percorso, prosegue Rosso, riguarda il passaggio, anche per la RAI, da una informatizzazione basata sul “make”, ossia sullo sviluppo di soluzioni legacy, al “buy”, cioè sull’acquisizione di soluzioni dal mercato. «Mentre storicamente l’IT della RAI doveva assicurare soprattutto la parte più strettamente gestionale e amministrativa, oggi, per supportare l’evoluzione in corso, deve poter integrare tutti i processi, anche quelli produttivi, e ciò non più con la mentalità molto specifica del broadcaster televisivo, con le sue soluzioni custom, ma con quella, più aperta, della digital media company». «Questo nuovo approccio ci ha permesso di continuare a svolgere il nostro ruolo, diretto all’efficientamento dei processi interni e di business, implementando e consolidando un’infrastruttura digitale estremamente ampia e variegata, in grado di connettere l’interno e l’esterno dell’azienda, con attenzione anche agli aspetti produttivi. «Sfruttando soluzioni di mercato», sintetizza Rosso, «ci si è potuti così, ad esempio, dotare di soluzioni per la pianificazione dell’offerta, della sua valorizzazione economica e delle risorse produttive necessarie per la realizzazione di programmi e di contenuti. Questa digitalizzazione naturalmente porta con sé la necessità di garantire business continuity e disaster recovery dei processi altamente critici. Al riguardo, si sta ragionando con i colleghi di radio, tv e web sulla possibilità di dotarsi di una infrastruttura di business continuity su territorio romano; al contempo si sta sviluppando un disaster recovery geograficamente remotizzato a Torino».     

#Marketing40 #RAI Massimo Rosso: Integrazione tra #IT e #OT con le #persone al centro
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Internet of people                                         

La digitalizzazione, conclude Rosso, ha permesso alla Rai di entrare in una dimensione completamente nuova, fatta essenzialmente di dati, ottenuti dall’utilizzo dei contenuti trasmessi (dati interni) e dall’impatto che questi stessi contenuti hanno sui loro fruitori (ad esempio dati esterni generati dal pubblico che li commenta), dando luogo a una analisi crossmediale che prende forma attraverso blog, social media, content communities. «Come altre aziende, siamo partiti da una digitalizzazione che ci ha permesso di integrare IT e OT. Da tempo, abbiamo capito che è fondamentale un ulteriore tassello: utilizzare la tecnologia a disposizione per avvicinare il più possibile l’offerta di contenuti alle effettive aspettative del pubblico. Occorre cioè dotarsi degli strumenti di business intelligence più evoluti che consentano di analizzare ed elaborare dati interni ed esterni estrapolandone le possibili correlazioni».

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Octo Telematics gestisce la più estesa configurazione mobile IoT al mondo. A fine maggio, l’azienda che fornisce servizi a elevato valore aggiunto a compagnie assicurative, produttori di auto e flotte di veicoli a noleggio, ha annunciato di aver superato i 5 milioni di autoveicoli monitorati. Ma che tipo di servizi offre l’operatore che si definisce come la più grande azienda di telematica assicurativa a livello globale? «Fondamentalmente – spiega il suo senior advisor Marco Forneris, un passato di Group CIO in Telecom, Fiat e Generali – eroghiamo in chiave B2B2C servizi di valutazione del rischio legati alla profilazione dello stile di guida del cliente dell’assicurazione». Tra gli altri clienti diretti ci sono anche i car maker, che possono utilizzare gli stessi servizi per costruire veicoli migliori e ottimizzare la gestione dei ricambi e dei servizi di assistenza, le aziende di fleet management e più recentemente i servizi di car sharing.

La prudenza ti premia

Tutto si basa sulla raccolta di enormi volumi di dati attraverso device che Octo Telematics reperisce sul mercato delle terze parti e ottimizza con il proprio firmware. I device stessi, spiega Forneris, vengono installati a bordo di un veicolo, di solito (ma non sempre) in maniera indipendente dalla “LAN” dell’automobile, a cui afferiscono i sottosistemi di gestione carburante, elettrici, di frenata ABS e così via. I dati – di velocità, accelerazione, posizione geografica, allarmi – acquisiti dai dispositivi «vengono trasmessi in tempo quasi reale a un cloud di sistemi di raccolta. Le informazioni vengono infine recepite dalle piattaforme di Octo Telematics e arricchite di dati di contesto come le condizioni del tempo o del traffico, diventando dei macrodati. A loro volta, questi costituiscono un data base statistico che restituisce i dati su richiesta dei clienti». Per esempio, l’assicurazione può tracciare un profilo del guidatore che le permette di capire a quali rischi questi si espone, modulando di conseguenza il prezzo delle sue polizze e premiando i clienti più virtuosi.

#Marketing40 Forneris @OctoTelematics Gli analytics ribaltano le logiche assicurative
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Ma può anche verificare se l’incidente denunciato si sia davvero verificato, riducendo il costo di trattamento del sinistro e offrendo un servizio più puntuale. Un business che si inserisce dunque nel filone avanzato delle soluzioni Big Data e che richiede un adeguato supporto di tecnologie e competenze. «Da questo punto di vista, il mondo è completamente cambiato negli ultimi anni» – spiega Forneris. «Octo Telematics nasce in un contesto database centric, nel mondo Oracle: grande data center, acquisizione di dati, elaborazione. Oggi, tutto si basa su deep analytics, Hadoop, Big Data, concetti di machine learning». Da questi strumenti e dalla capacità di affinarli e governarli in modo agile è nato un piano di trasformazione in cui sono state selezionate le componenti dell’infrastruttura di base della nuova Octo. «Infrastruttura – precisa Forneris – che doveva rispettare alcuni cardini. Doveva essere completamente basata in cloud, a parte le componenti di proprietà intellettuale che Octo mantiene al proprio interno per riservatezza. Un altro obiettivo era la possibilità di approcciare in modo diverso i clienti, ma soprattutto supportare in modo adeguato le necessità analitiche evolute di un business che grazie al machine learning e alla capacità di dominare l’enorme patrimonio di dati accumulato può percorrere tante nuove strade».

Un cloud super analitico

La strategia di rinnovamento ha implicato il lancio di sette stream progettuali paralleli, tra cui il cloud, Sap Hana, Salesforce, Software AG, la revisione del firmware dei dispositivi e la sicurezza. «Nell’arco dei tre anni – conclude Forneris – abbiamo reso la nuova piattaforma ready-to-run, con qualsiasi tipo di dispositivo di raccolta dei dati e per qualsiasi tipo di richiesta proveniente dal mondo IoT». Uno sforzo notevole, che è stato reso più facile da governare grazie ai partner, che hanno affiancato l’azienda, e alla struttura organizzativa di Octo, una impresa di medie dimensioni (350 i dipendenti effettivi) molto focalizzata sul prodotto-servizio e dove le competenze tecnologiche e di business tendono a sovrapporsi.

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Non solo le grandi navi da crociera stanno diventando ambienti fisici complessi dal punto di vista informatico. Le tecnologie impattano anche sulla relazione tra la nave e i territori visitati e i passeggeri. Chi è il “crocierista 4.0” e cosa si aspetta? In un mercato tutto sommato di nicchia e caratterizzato da una certa uniformità dell’offerta, è un ritratto tutto ancora da tracciare, dice Andrea Guanci, direttore marketing di MSC Crociere in Italia. La crescita in un settore come questo si fonda sicuramente sulla capacità di innovazione e di attrazione di nuovi clienti. MSC Crociere lavora molto sul lato hardware, sul prodotto “nave da crociera”. Ma la sfida si vincerà soprattutto sul piano del software, sulla comunicazione con i clienti, la capacità di raccontare in modo diverso la crociera.

Smart ship

«Con tassi di riempimento ormai prossimi al cento per cento nell’intero arco dell’anno, l’unico modo per crescere in volume è aumentare il numero di navi e di riempirle» – spiega Guanci. «I nostri piani industriali prevedono la consegna di undici nuove navi nei prossimi anni. È un programma basato su navi sempre più “intelligenti”, dove è prevista una completa interazione con passeggeri ed equipaggio attraverso la tecnologia, dalle app per gli smartphone, fino alla smarTV nelle cabine, in modo da poter veicolare tutte le informazioni che riguardano la crociera, a incominciare dalla mappa per orientarsi a bordo, come con il gps in auto, fino alle informazioni sugli spettacoli, il fitness, le escursioni a terra, la galleria fotografica con il riconoscimento facciale che permette ai passeggeri di scegliere solo le fotografie in cui sono presenti». L’esperienza del crocierista digital è ricca, facile e tecnologicamente avanzata, resa ancora più stimolante dall’ideazione di nuovi itinerari, che permettano di espandere il “reach” di Msc anche verso altre geografie. Per il responsabile del marketing del tour operator navale, l’altra metà della sfida consiste nel raccontare tutto questo per convincere i clienti a salire a bordo per la prima volta o a ripetere un’esperienza positiva. «La narrazione che abbiamo impostato sta tutta nel payoff della nostra campagna pubblicitaria. Differenziarsi dai competitor e promuovere questo tipo di valore aggiunto non può dipendere solo dagli spot televisivi» – osserva ancora Guanci. «Non bastano le campagne di banner sul web o le pagine sulle riviste patinate. «Dobbiamo trovare il modo di far vivere l’esperienza anche solo per qualche minuto, come se la nave fosse ferma in porto e potessimo organizzare delle visite guidate tra le sue meraviglie, la spa sospesa nel vuoto, il teatro da 1800 posti, la discoteca, i ristoranti. Da qui, l’idea di portare la nave alle persone e dopo aver studiato costose alternative, incluse delle strutture fisiche itineranti, abbiamo puntato molto sulla Realtà Virtuale, che permette di “vivere” i nostri ambienti quasi toccandoli dal vivo».

#Marketing40 Andrea Guanci, @MSC_Crociere Integrazione del marketing con l’IT per il successo
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Crocieristi virtuali

Pur restando cartacei, i cataloghi Msc possono interagire sempre di più con i device mobili, magari utilizzando i visori in cartone di una VR efficace, ma facilmente accessibile. I contenuti sono stati rivisti per adattarli alle diverse modalità di fruizione analogiche o digitali. Guanci sta introducendo anche tecniche di realtà aumentata e oltre ai cataloghi ha sviluppato una serie di attività che includono veri e propri momenti di edutainment di gruppo, con visite guidate virtuali che trasportano trenta, quaranta persone all’interno delle navi ancora in fase di allestimento, in anticipo sul definitivo varo. «A tutto questo, si aggiungono attività territoriali, giochi a premio, fino a estendere queste tecnologie al processo di vendita, attraverso il coinvolgimento delle agenzie, che veicolano una parte preponderante delle prenotazioni. Per noi, la tecnologia un tempo era marginale, oggi ci troviamo a essere guidati dalla tecnologia, che è diventata il punto di riferimento di ogni nuovo progetto, il cui successo – conclude Guanci – dipende sempre di più dalla piena integrazione del marketing con il management e i responsabili IT».

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La trasformazione digitale di Seda Group International Packaging, che gestisce tredici impianti cartotecnici nel mondo, è un progetto ampio, concepito da tempo e oggi, anche in virtù dei vantaggi offerti dagli incentivi del Piano Industry 4.0, in piena fase di accelerazione. Un piano, racconta il suo change management director Alessandro Galaverna, che batte sui tre fronti dell’organizzazione, dei processi e dei sistemi e prevede tra i vari interventi la migrazione a un unico sistema Erp di gruppo. «Non stiamo parlando solo di software. Le persone in Seda devono sentire, non subire questo cambiamento – afferma Galaverna – e l’obiettivo non è solo di disporre di un sistema omogeneo, ma anche di accorciare la distanza tra clientela e processi produttivi, attraverso una maggiore flessibilità e velocità di esecuzione sul prodotto e sulla relazione col cliente, interno o esterno che sia». Sincronizzando meglio la trasversalità del processo operativo, spiega Galaverna, si ottiene un’azione più puntuale. «In quest’ottica, deve essere visto un progetto di integrazione tra processi “classici” della fabbrica e processi operativi nel back office e nel gestionale».

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Dalla forza all’intelligenza

Anche per quanto riguarda gli aspetti produttivi, prosegue Galaverna, Seda sta innalzando il livello di automazione in fabbrica, con l’adozione di robot già in funzione in alcuni impianti. «La nostra produzione avviene in fasi successive» – precisa il responsabile del progetto di rinnovamento di Seda. «Dalla materia prima, la carta, al prodotto finito». I robot intervengono nei vari passaggi della catena produttiva, dove Galaverna sta coordinando l’introduzione sia di un più elevato livello d’automazione nei processi di fabbrica sia di una più raffinata capacità elaborativa, in modo da ottenere un dato numerico puntale molto importante per la fase di pianificazione e di misura dell’efficienza di produzione. «Un tempo automazione e robot in fabbrica erano pura forza bruta» – osserva Galaverna. «Oggi, c’è sempre maggiore capacità di tradurre semplici dati in informazioni utili». Ma quali sono i vantaggi? «Abbiamo un impatto sulla linea degli operatori in fabbrica, sui clienti interni. Questi possono agire con una maggior consapevolezza del processo, a monte e a valle. Esternamente, disporre di informazioni più puntuali ci permette di pianificare, di gestire meglio la domanda, avendo un rapporto più stretto tra domanda e produzione». Le specifiche tecniche dei prodotti che escono dagli impianti Seda sono molto stringenti e disporre di una misura più rapida della qualità del prodotto può, per esempio, servire a garantire un sempre più puntuale “time to market” senza che questo vada a detrimento dell’efficacia produttiva. «In questo senso – aggiunge Galaverna – il contenuto informativo legato a un prodotto diventa un servizio in più fornito al cliente, oltre a renderci più reattivi».

#Industry40 Galaverna, #Seda #Packaging La parola d’ordine è integrazione
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Virtualizzare la macchina utensile

L’obiettivo verso cui tendere è la creazione di una sorta di “infosfera” del prodotto fisico, uno spazio popolato di informazioni digitali che permettono di gestire in modo ottimizzato le macchine fisiche, riducendo i tempi di produzione, di passaggio da una lavorazione all’altra, di guasto e di fermo-macchina. Dal punto di vista esecutivo, la separazione tra macchina utensile fisica e il suo modello virtuale deve tener conto del livello di diversificazione degli impianti Seda. Macchine di nuova generazione sono nativamente dotate della sensoristica necessaria per la generazione dei dati. I sistemi vecchi devono invece subire una fase di “retrofitting”. Questa complessa trasformazione viene gestita dal change manager. «Il mio è un ruolo di gestione della trasformazione digitale e culturale, evoluzione del CIO “tradizionale”, è una distinzione importante» – conclude Galaverna. La funzione IT oggi non può essere quella del “configuratore” delle tecnologie ma deve avvicinarsi al business, condividendone strategie e parlando lo stesso linguaggio.

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