Il settore retail sta affrontando una trasformazione senza precedenti. La velocità del cambiamento degli stili di consumo e l’evoluzione dei modelli di acquisto omnicanale rivoluzionano il modo in cui i consumatori acquistano prodotti e interagiscono con i marchi. Coinvolgere il cliente e attirarne l’attenzione è diventato più difficile, adottare un approccio data-driven indispensabile. Nell’epoca della pervasività dei dati, infatti, è essenziale saper estrarre da essi informazioni e insights, spendibili in ambito decisionale e strategico. Le soluzioni di Data Analytics diventano, quindi, rilevanti nell’ottica di abilitare e consolidare questo cambiamento all’interno delle aziende. Ed è proprio questo l’obiettivo di ITReview, Qlik Elite Solution Provider specializzato in BI e Data Integration. Da oltre quindici anni l’azienda si occupa di consulenza tecnologica sul dato realizzando progetti d’avanguardia per importanti realtà del panorama nazionale e internazionale. Grazie all’expertise tecnica e una costante attività di Ricerca e Sviluppo, oggi, ITReview è diventata un importante riferimento per l’intera comunità IT nell’ambito delle tecnologie Qlik.

Una metodologia che è una certezza

Tutte le aziende necessitano di dati accurati e aggiornati ma a maggior ragione, in ambito retail, serve fiducia nel dato per poter gestire efficacemente i flussi lungo la supply chain. «In ITReview partiamo dai dati per implementare la gestione delle informazioni e la trasformazione dei processi, lavorando prima sulla data quality. Anche se, spesso, questo aspetto passa in secondo piano bisogna ricordare che l’equivalenza “più dati, più informazioni” non è sempre valida. Il dato ha bisogno di un contesto per essere valido ed è per questo che, negli ultimi anni, stiamo spingendo sul tema del Data Catalog, ovvero uno strumento per censire dati e metadati e agevolare così l’identificazione di correlazioni e insights. E in questo Qlik ci agevola molto, grazie alle open API e alle funzionalità di data management» – commenta Andrea De Rossi, CTO di ITReview. Tecnologie d’avanguardia e ricerca di innovazione sono gli elementi chiave di una metodologia che mira a realizzare un futuro data-driven, proprio attraverso l’implementazione di modelli di analisi capaci di rispondere anche alle esigenze più complesse.

#Datadriven #Retail La qualità dei dati al centro per costruire una #CX di valore – @ITReview_Social
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La cultura del dato

La fiducia nei dati si ottiene anche e soprattutto attraverso la scelta degli strumenti di analisi: l’unione della potenza del motore associativo Qlik e del front end sviluppato da ITReview creano un connubio di altissimo livello e assoluta affidabilità. Con un’offerta che parte dalla Data Analytics e arriva sino alla Data Literacy, ITReview aiuta le aziende a valorizzare il proprio patrimonio dati. «La fiducia sul dato va costruita: servono gli strumenti ma anche la cultura. Se la direzione è quella di diventare una data-driven company, allora bisogna lavorare per costruire e diffondere, a tutti i livelli aziendali, la lingua dei dati. L’adozione delle tecnologie passa anche attraverso questo aspetto» – conclude De Rossi. I dati sono la nuova ricchezza ma è attraverso soluzioni d’analisi intuitive e una solida cultura analitica che se ne favorisce l’uso quotidiano nelle diverse attività.

L'articolo Experience di valore grazie alla BI proviene da Data Manager Online.

Veritas Technologies è nota a tutti come produttore e fornitore di soluzioni di backup. Come spiega il channel sales executive Marco Coppini, il know-how di Veritas permette di muoversi intorno al dato su tre direttrici principali: protezione, disponibilità e comprensione. Negli anni la vera forza di Veritas si è evoluta in effetti su tre pilastri fondamentali: disponibilità immediata e in qualsiasi situazione del dato, protezione nel tempo e governance infrastrutturale. Veritas è da 16 anni leader nel settore del software di Enterprise Backup e Restore. Tali soluzioni garantiscono inoltre la cosiddetta “immutability” in ottica anche di Long Term Retention, in altre parole la garanzia che i dati salvati non possano essere crittografati, acceduti e modificati. «L’omnicanalità contribuisce all’aumento esponenziale di dati non strutturati, come quelli che arrivano dai social. Se si pensa a questo fenomeno, unitamente all’hybrid working o alle tecnologie in espansione come l’IoT, è facile comprendere come la comprensione, la catalogazione e la protezione dei dati sia un elemento chiave nell’evoluzione della gestione dei dati anche nelle strategie dei retailer». E quindi, occorre garantire scalabilità in termini di capacità di archiviazione e affidabilità in termini di sicurezza.

Protezione del dato

Dalla ricerca condotta da Veritas in EMEA su 1600 aziende, risulta che l’accelerazione della cloud adoption non tiene il passo con la necessità di resilienza dei sistemi informativi. «All’interno di questo gap ci sono i nostri dati che rischiano di non avere protezione adeguata» – spiega Coppini. «Parlando di sicurezza e nello specifico di sicurezza in cloud, dobbiamo fare attenzione perché tipicamente il cloud provider, nel caso di applicativi SaaS, non offre una reale protezione del dato che è demandata al cliente. In questo caso Veritas interviene dando la possibilità di svolgere il backup e il restore dei propri dati e applicativi anche quando questi ultimi sono erogati in modalità di servizio».

#retail omnichannel Applicazioni e dati sempre disponibili e protetti – @VeritasTechLLC
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Dall’on prem al multi-cloud

Salvataggio, archiviazione, reperimento e recupero dei dati spread richiedono tecnologie in grado di fornire “recovery granulari”, da ambienti eterogenei diversi. Oggi. Veritas gestisce oltre 800 workload differenti ed è disponibile su più di 60 cloud. Nel mondo dell’availabililty, Veritas si è concentrata sull’ottimizzazione delle performance e delle applicazioni, sempre disponibili a prescindere dalle infrastrutture sottostanti sia che esse siano on premise sia che esse si trovino su uno o più cloud provider, in IaaS, PaaS o anche SaaS, e anche in modalità subscription. Un cruscotto, interagendo con le infrastrutture dall’on prem al multicloud, permette di avere una visione chiara del reale utilizzo delle risorse e delle applicazioni, e di eseguire un capacity planning mirato al controllo e al contenimento delle risorse. Se a tutto questo si aggiunge che da 16 anni, Gartner posiziona le soluzioni di Veritas nel quadrante in alto a destra per le soluzioni di Backup e Recovery, che l’87% delle aziende Fortune 500 lo utilizza e che i servizi correlati ai sistemi di Veritas sono forniti dai maggiori service provider infrastrutturali, non si fa fatica a comprendere perché sempre più aziende del retail scelgano le soluzioni di gestione unificata di dati e applicazioni per migliorare performance e costi.

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L’obiettivo principale di Sopra Steria è quello di essere il partner di riferimento di grandi amministrazioni, player finanziari e industriali. Quotata alla borsa di Parigi, Sopra Steria è tra le cinque top digital company europee, con quasi 4,7 miliardi di euro di ricavi a livello globale e oltre 47mila dipendenti, con un tasso di crescita anno su anno che oscilla tra l’8 e il 9%. La filiale italiana conta oltre mille persone e segue il trend positivo di quello globale generando ricavi per 84,2 milioni di euro (+8,4%). La country è organizzata su quattro mercati: Finance, PA, Energy & Utility, Manufacturing, e Retail & Fashion che da solo fattura oltre 34milioni di euro.

Efficienza e integrazione

Per supportare le aziende del settore Retail & Fashion, Sopra Steria mette in campo una offerta end-to-end che va dai servizi di consulenza, system integration e digital commerce alla gestione dei processi in un’ottica di Unified commerce e trasformazione digitale. «L’evoluzione del retail omnichannel – spiega Enrico Cantoni, direttore divisione Retail, Fashion e Industria di Sopra Steria – richiede la vista unica del cliente e dello stock, l’adozione di uno strumento di Distributed order management flessibile, architetture tecnologiche in grado di scalare e richiede la revisione del modello organizzativo valutando bonus in base a nuovi obiettivi omnicanale». L’Unified commerce è sicuramente per Sopra Steria una priorità che viene evidenziata dall’offerta ampia di consulenza sui modelli di trasformazione e sulle tecnologie attraverso partnership con software vendor primari ma anche con soluzioni best of breed emergenti e startup nelle aree di ecommerce, Doms, data analysis, CRM e supply chain. «Il contesto globale in cui ci troviamo e l’esplosione della omnicanalità richiedono una continua evoluzione dei canali digitali e delle modalità di interazioni con i consumatori basandosi su una ricca disponibilità di dati, ma anche un ripensamento della supply chain in termini di Integrated business planning dal demand al production planning, sfruttando le potenzialità dell’AI per migliorare i risultati economici anche in ottica maggiormente sostenibile» – continua Cantoni. Rendere efficiente la catena produttiva, logistica, commerciale e distributiva in una logica modulare che consenta una evoluzione agile futura è il “mantra” dell’offerta di Sopra Steria sia in termini consulenziali che di system integration. Il mondo del CRM è un aspetto importante dell’offerta sia come execution che Sopra Steria declina soprattutto grazie alla partnership con Salesforce, sia come soluzioni di analytics con la consulenza da parte di data scientist esperti.

Integrazione e sostenibilità, ll’evoluzione del #retail omnichannel – Enrico Cantoni di @SoprasteriaIT
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Innovazione e sostenibilità

Partendo dal presupposto che non ci può essere innovazione senza sostenibilità, Sopra Steria ha sviluppato negli ultimi anni una forte attenzione al tema dello sviluppo sostenibile in rapporto all’uso delle tecnologie digitali. «Sul fronte dello sviluppo sostenibile mette a disposizione, insieme ad alcuni partner, una proposta di assessment con un modello di reporting e analisi dei parametri ESG, che parte dal bilancio di sostenibilità» – spiega Cantoni – «Inoltre, Sopra Steria sta investendo in Italia, con sperimentazioni su metaverso e realtà virtuale per sviluppare nuove modalità di interazione e nell’uso della blockchain applicata alla gestione del credito su beni ad alto valore».

L'articolo L’Unified commerce al centro proviene da Data Manager Online.

Come sta cambiando il mondo retail? In quale modo la tecnologia e il digitale possono aiutare la crescita della customer experience? Quale importanza assume la conoscenza delle abitudini di acquisto? Il mondo del retail sta cambiando in modo notevole il proprio approccio al cliente. Il cliente non è più anonimo (o forse torna a non essere più anonimo), non compra solo più andando in negozio, non vuole più un servizio mordi e fuggi. Il cliente desidera essere “conosciuto”, avendo sempre meno tempo a disposizione, oltre a essere aiutato nelle scelte di acquisto. È diventato “omnichannel”. Naviga il cyberspazio, vede articoli sui siti di e-commerce e poi compra in negozio. Non sempre in questo ordine. Il cliente vuole ricevere offerte ed essere al corrente di promozioni, ma non vuole essere “disturbato” a caso. Chi vende deve riuscire a coniugare riservatezza, discrezione, cura e attenzione passando per una offerta di servizi online e fisici che si compendiano e si integrano in quello che molti hanno imparato a chiamare il mondo “phygital”. La tavola rotonda di Data Manager dedicata al mondo retail ha affrontato questi temi evidenziando l’importanza della tecnologia a supporto di questo nuovo “processo di vendita” grazie al contributo di Design Holding, ITReview, Leroy Merlin, Manetti & Roberts – Bolton Group, Rinascente, Sole365, Sopra Steria, Veritas Technologies.

INNOVAZIONE NEL RETAIL

Chi vuole fare innovazione nel retail non può prescindere dal ragionare su tematiche di gestione del dato, di livello di conoscenza del cliente e di attivazione di servizi. Ognuno di questi aspetti è supportato da applicazioni informatiche. Il cliente tende a non volere essere più anonimo ma soprattutto l’azienda lo vuole conoscere sempre meglio per essere in grado di fornirgli servizi, oltre che prodotti. Il cliente cerca sempre meno la soluzione “mordi e fuggi” ma pretende con vigore di trovare nel minor tempo possibile quello di cui ha bisogno, prodotto o servizio che sia. E questo è realizzabile solo se l’azienda a cui si rivolge conosce le sue abitudini e le sue propensioni di acquisto e cioè, usando una parola sempre più abusata, facendo tesoro della sua profilazione. Inoltre il cliente è diventato “omnichannel”. Prima curiosa su internet, poi va sul marketplace a verificare le recensioni di altri clienti, poi va in negozio e talvolta torna a comprare sul sito di eCommerce cercando l’offerta migliore del momento. Inoltre, il cliente vuole sempre rimanere informato sulle opportunità, sulle offerte, e quindi il canale marketing (ormai ce ne sono parecchi) diventa opportunità di ascolto, presenza, suggerimento e coinvolgimento.

#DMRetail Cambiano abitudini e stili di consumo. Il cliente è il protagonista del cambiamento
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Il cliente vuole essere conosciuto ma non pressato. Conoscerlo va bene ma non troppo sennò diventa diffidente. Il cliente vuole essere aiutato e guidato sul canale online e su quello fisico, senza soluzione di continuità. «In Leroy Merlin abbiano codificato i diversi modelli di vendita – spiega Simone De Giuseppe, leader digital business solutions di Leroy Merlin – in base al contenuto di consulenza e di servizio, dai più semplici, quelli pick-and-pay, a quelli più complessi, per esempio i progetti di ristrutturazione di interi spazi della casa. Ovviamente, questo è fattibile solo se si hanno a disposizione enormi quantità di dati per comprendere bene qual è il comportamento di acquisto, a seconda dei vari prodotti che si vanno ad implementare». In Leroy Merlin oggi ci sono tre modelli di business, quello tradizionale, quello omnicanale – e quindi l’integrazione dell’ecommerce non solo nella vendita ma anche nella parte di servizi offerti con tutti gli incroci possibili – e infine il modello a piattaforma.

«Per quanto grande sia un’azienda – continua De Giuseppe è impossibile coprire tutti i bisogni del cliente in maniera autonoma e quindi occorre sviluppare un network di partner che lavorino assieme in un concetto di marketplace». C’è quindi un marketplace di prodotti e anche uno di servizi non erogati direttamente ma tramite una piattaforma tecnologica che aggrega i partner, indirizzando il modello di guadagno legato alla vendita diretta verso quello legato a commissioni. I servizi lasciano spazio all’innovazione, per esempio le consulenze a distanza che rassicurano il cliente che forse non avrebbe concluso l’acquisto e lo invogliano a fidarsi della professionalità dell’azienda grazie a una attenzione a 360 gradi rivolta non solo al momento dell’acquisto ma anche alla cura del cliente prima e dopo. «Oggi, c’è molta più tecnologia di quella che si riesce ad utilizzare» – sostiene De Giuseppe. «E quindi oggi la problematica si è indirizzata verso l’individuazione di persone con competenze specifiche per utilizzarla al meglio». Il tema centrale sono i dati, la loro analisi e la capacità di ottenere indicazioni di business, permettendo di correlare comportamenti, stili di consumo e profili per comprendere, per esempio, perché un preventivo non viene tramutato in ordine da un dato cliente. O per fornire informazioni preventive e immediate al venditore al fine di aumentare il tasso di conversione in ordini e servire meglio il cliente. «I dati – spiega De Giuseppe – devono essere orchestrati in modo efficace tra tutti i canali a disposizione. Questa è la vera scommessa che permette all’azienda di mostrarsi efficace ed efficiente al cliente». Gli algoritmi che possono essere attivati sono tantissimi e vanno utilizzati al meglio per migliorare l’esperienza omnicanale del cliente. «Il cuore del percorso di crescita per diventare una azienda data-driven è quello di riuscire a fare una analisi dei dati in anticipazione» – afferma De Giuseppe.

«Le tecnologie stanno migliorando permettendo di riuscire a fare queste analisi anche con una quantità di dati non enorme e con una qualità massima, anche se avere tanti dati buoni migliora l’autoapprendimento delle tecnologie di artificial intelligence e machine learning. Riuscire a qualificare il customer value del cliente è prerequisito per servirlo meglio dedicandogli il tempo necessario con riferimento alla sua profilazione. La conoscenza più approfondita del cliente cambia anche la professione del retailer, e nello specifico dell’addetto alla vendita, per offrire una experience più mirata e, per qualche verso, immersiva».

#DMRetail Qualificare il customer value per servire il cliente – Simone De Giuseppe @LeroyMerlinITA
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Paolo Ciceri, CIO di Rinascente, afferma che viviamo in un mondo che ha trasformato in retail ogni cosa. «Basti pensare ai curricula di ognuno di noi che oggi invece di essere su carta sono su LinkedIn che altro non è che un retail che vende noi stessi». Il concetto di retailer si è molto ampliato e questo implica che chi fa questo mestiere deve chiedersi quale sia l’elemento differenziale che il cliente gli riconosce. Il prodotto di Rinascente non è il prodotto che il cliente prende dallo scaffale e porta in cassa, ma è l’esperienza. «La Rinascente da sempre è fondamentalmente un luogo di entertainment» – continua Ciceri. «Non si dice: Vado a comprare in Rinascente ma vado a fare un giro in Rinascente». L’identità è quindi molto più importante del passato. «Il mestiere non è cambiato, ma siccome c’è molta più concorrenza si rischia molto. Se non si ha una forte identità, si corre il rischio di rimanere uno tra i tanti. Il mestiere del retailer va visto nella sua globalità». Molte aziende hanno creduto che l’elemento differenziante fosse la quantità di acquisti fatti e hanno investito solo su un canale, quello dell’eCommerce, causando prima un boom e poi la chiusura di migliaia di negozi fisici, con il conseguente licenziamento di migliaia di dipendenti. «Quindi bisogna fare molta attenzione – sottolinea Ciceri – nell’individuare la propria identità come retailer senza trascurare la capacità di raggiungere il cliente sviluppando tutti i canali».

IL MESTIERE DI VENDERE

Il lavoro dell’addetto alla vendita varia in due direzioni: capacità di sviluppare relazioni di fiducia con il cliente e competenza in materia. «Innanzitutto – spiega Ciceri di Rinascente – l’addetto alla vendita deve essere in sintonia con il cliente che ha davanti. E tale sintonia vive del cambiamento digitale, soprattutto perché è il cliente stesso a essere diventato digitale». Oggi, un addetto vendita che non è in grado di colloquiare con il cliente “from anywhere” e “anydevice” – dall’utilizzo sapiente e fluido degli apparati mobili alla capacità di mostrare un video degli influencer, eccetera – non riuscirà a instaurare una relazione di fiducia e quindi probabilmente perderà anche la vendita. Il secondo elemento è legato alla competenza della materia. «Bisogna conoscere non solo il prodotto ma la storia del prodotto» – afferma Ciceri. Le risorse umane hanno il compito – onere e onore – di far crescere le persone, anche portando all’interno dell’azienda competenze specifiche sulle singole aree di prodotto in modo da aiutare la crescita di tutta la forza vendita. La digitalizzazione poi deve anche essere presente lato fornitore perché l’omnicanalità vede il retailer in mezzo – «come un hub tra chi vende e chi compra, e se uno degli attori non è digitale la somma totale non sarà digitale».

#DMRetail Il prodotto è l’esperienza – Paolo Ciceri CIO @Rinascente
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LA GRANDE DISTRIBUZIONE

Storicamente l’approccio tra punti vendita, catene della grande distribuzione organizzata e large discount è stato abbastanza diverso, passando tra due punti estremi: la conoscenza “sartoriale” del prodotto e attenzione estrema al cliente, e la grande massa di utilizzatori e di prodotti da vendere in punti di vendita fisici e con poca conoscenza degli stessi clienti. L’approccio – come spiega Pasquale Testa, CIO di Sole365, catena di ipermercati della Campania – è cambiato anche nella GDO. «Prima della pandemia la vendita online era un servizio aggiuntivo ma non essenziale che invece nel periodo pandemico e dopo è diventato un canale peculiare dell’offerta, con attivazione di servizi ad hoc». Sono cambiate le abitudini di acquisto dei consumatori. «Il canale online si è consolidato in aggiunta al negozio fisico. È il cliente che è cambiato e ha spinto l’evoluzione del comparto». Anche l’incremento dell’accesso agli strumenti digitali, in primis i social, ha attivato canali di comunicazione con il cliente, fino a poco tempo fa impensabili, che stanno portando anche nella GDO ad acquisire una maggiore conoscenza del singolo cliente permettendo analisi sempre più mirate su dati consistenti. «Sole365 è una GDO che non ha promozioni. Il cliente compra da noi soprattutto per la qualità del prodotto» – continua Testa. «E quindi non avendo una fidelity card, effettuare profilazioni è sempre stato impossibile, mentre oggi con le informazioni che ci arrivano dai social riusciamo anche a soddisfare meglio le esigenze di chi viene a trovarci in negozio, creando eventi o attivando servizi digitali in negozio, ad esempio il Wi-Fi aperto». Per Enrico Cantoni, direttore divisione Retail, Fashion e Industria di Sopra Steria, mixare algoritmi tradizionali con altri di AI o di machine learning – può aiutare a migliorare i risultati. «Per esempio, il rifornimento automatico a scaffale nella GDO per i cosiddetti “freschissimi” non segue logiche riconducibili a serie storiche e quindi adottare elementi di machine learning in questo caso può sicuramente aiutare».

RELAZIONE CONTINUA

Cosa è l’omnicanalità? Non c’è solo una definizione possibile. L’eCommerce non è solo la vendita tramite un sito web ma anche – e sempre di più – tramite il social, il cosiddetto eCommerce “conversazionale”, che può essere veicolato tramite servizi di messaggistica istantanea come WeChat o WhatsApp. Ogni retailer si deve quindi porre la domanda per trovare la risposta adeguata alla propria realtà. «In Rinascente – spiega Ciceri –abbiamo scoperto che l’omnicanalità non risiede nell’atto di vendita ma nella relazione continua con il cliente, che non può essere che trasversale su ogni canale». Occorre individuare il corretto modo di comunicare per ogni singolo canale. «Se vuoi attirare dei clienti verso la tua proposta di vini devi creare un evento che preveda per esempio dei percorsi di assaggio. Non basta dire: Vieni a trovarci perché abbiamo tante proposte enologiche» – esemplifica Ciceri. E se si è stati bravi a comunicare sui vari canali e a creare una relazione con il cliente che rispetti l’identità del retailer, allora forse l’esperienza potrà tramutarsi in vendita. Una delle sfide più impegnative è considerare l’informazione come parte integrante del prodotto. Su questo aspetto, il digital può rivestire un ruolo fondamentale» – conclude Ciceri.

#DMRetail Come cambia la GDO – Pasquale Testa @Sole_365
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ESPERIENZA UNICA E SUPPLY CHAIN

L’omnicanalità nel retail è un “must to have”. La tecnologia per attuarla esiste ma occorre alla fine realizzarla. Cantoni di Sopra Steria sostiene che il termine “omnicanalità” sia vecchio. E questo perché il termine è schiacciato nelle sue svariate declinazioni da tecnici. «Quello di cui si dovrebbe parlare è riferibile alla parola “commercio”, in altre parole indirizzare le esigenze dei clienti al meglio: vivere emozioni, avere dei servizi a valore aggiunto che ottimizzi le esigenze di tempo e di informazione per la scelta di acquisto più opportuna, e il tutto in modo fluido per il momento in cui si trovano, in negozio, da casa o in mobilità, senza una regola precisa». E’ più appropriato il termine “unified commerce” che esprime un nuovo commercio integrato fisico e digitale. La difficoltà di questo approccio non è tanto il front-end verso il cliente, la punta dell’iceberg che si vede, ma la gestione dei processi di backend, la parte nascosta dell’iceberg, che riguarda le operazioni di back-office e l’organizzazione, dalla gestione degli ordini, alla dislocazione degli stock e i relativi algoritmi di pianificazione, alla correlazione tra la pianificazione della domanda e quella della produzione. La dimensione della parte nascosta dell’iceberg dipende dal singolo settore di appartenenza e non tutti arrivano a dare importanza alle stesse cose nello stesso momento. Per esempio, la visibilità unica dello stock, esigenza imprescindibile da tempo nella GDO, è diventato più di recente una priorità nel settore del Fashion. «In qualunque ambito, con qualunque canale, si stia operando per attivare il modello di unified commerce – spiega Cantoni – è necessario che tutto quello che risiede nella parte sommersa dell’iceberg funzioni bene e sia connesso con la parte emersa, ad esempio con una vista integrata del planning. I clienti vogliono servizi che vanno dalla fluidità delle operazioni online alla consulenza nel negozio fisico con tempistiche adeguate e quindi la soluzione deve per forza essere pragmatica. Partendo dall’analisi di cosa vuole il cliente, bisogna declinare i servizi che vanno attivati e quindi anche le attività più tecnologiche da implementare, avendo un modello sottostante coerente e consistente: dai dati alla supply chain, dai metodi di pagamento alla tracciabilità del prodotto. L’addetto alla vendita deve quindi anche acquisire conoscenze cross-funzionali per servire al meglio il cliente, che sono frutto di una interconnessione tra i vari silos. Oltre alle consuete competenze di vendite e di prodotto, diventano un punto nevralgico di raccolta di informazioni di supporto al marketing e di orchestrazione dello stock, ovunque esso sia, per fare avere la merce al cliente e non perdere la vendita. La mappa architetturale applicativa deve quindi essere definita e costruita per essere efficiente, fluida e la più modulare possibile per inglobare, per esempio, nuovi canali come il metaverso, dove si può vivere una esperienza più emozionale ma alla fine deve portare alla vendita di prodotti anche nel mondo fisico attraverso un ecommerce».

Quindi – come spiega Cantoni – c’è un tema di modello in primis, anche organizzativo, e di tecnologia come abilitatore. «Implementare l’unified commerce porta dei vantaggi all’azienda perché, oltre a incrementare la relazione con il cliente e le vendite, può anche consentire una riduzione dei costi nella supply chain ottimizzandola, contribuendo ad eliminare gli sprechi, con un impatto anche sulla sostenibilità». Nelle aziende sta aumentando la consapevolezza che ottimizzare la parte nascosta dell’iceberg, per esempio la supply chain, è una necessità per fare in modo che il sistema sia efficiente, efficace e fluido. Non basta “dare una mano di bianco al negozio” per far sì che il cliente sia più soddisfatto e le vendite aumentino. «In ultimo – conclude Cantoni – non bisogna scordare il fattore umano. «Le aziende sono fatte di persone: il lavoro del change management non è affatto da sottovalutare soprattutto in un mercato come quello retail sempre molto versatile». La rivoluzione digitale della supply chain l’ha fatta Amazon facendo diventare credibile quanto prima si riteneva irrealizzabile sia in termini logistici che distributivi – come spiega De Giuseppe di Leroy Merlin.

#DMRetail L’evoluzione del retail omnichannel – Enrico Cantoni di @SoprasteriaIT
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«Aziende attrezzate per una supply chain B2B si sono dovute reinventare come B2C: un fornitore normalmente ha una catena logistico/distributiva costruita per essere efficiente nel portare il prodotto in negozio nel minor tempo possibile, senza in alcun modo interessarsi del servizio al cliente finale. Attivare una supply chain B2C – rimarca De Giuseppe – significa ribaltare la cultura esistente per andare a ricercare l’ottimizzazione della esperienza del cliente, cambiando i KPI del servizio». Dal punto di vista tecnologico, è opportuno crescere adottando strumenti di previsione della domanda e di approvvigionamento automatico, tecnologie complesse che svolgono un mestiere semplice. Altro aspetto è cominciare a occuparsi dell’ultimo miglio, per esempio, attivando sistemi di tracking sofisticati e precisi, gestendo informazioni che sono diverse su tutta la catena anche per la presenza di partner che non sono pronti per fornire dati che siano soprattutto di qualità. Anche il negozio diventa punto di partenza per il servizio di delivery al cliente finale che vive vicino allo specifico store diventando quindi esso stesso un magazzino logistico cambiando tutta la cultura pre-esistente. «L’offerta della spedizione più sostenibile è un aspetto importante che il consumatore sta sempre più chiedendo» – mette in evidenza Pasquale Testa di Sole365. «Il digitale favorisce inoltre il controllo sull’intera filiera dei prodotti che riempiono gli scaffali della GDO nonché l’interazione con il cliente, a garanzia di una sostenibilità a 360 gradi di quanto proposto. La potenza della digital transformation deve calarsi nella cultura aziendale, coinvolgendo tutti gli attori presenti: produttori, trasportatori, venditori».

L’ECOMMERCE

L’eCommerce cannibalizzerà il canale fisico oppure, come ormai sembra, il nuovo punto di equilibrio sarà una sinergia tra i diversi canali? «Oggi, l’80% dei clienti, almeno nel segmento “beauty”, cerca informazioni online prima di procedere all’acquisto. Il 60% condivide esperienze e cerca commenti sui social. Il 40% compra solo online» – spiega Lorenzo Savini Nicci, eCommerce manager della divisione Personal Care di Manetti & Roberts – Bolton Group, citando dati Nielsen. «Il cliente va cercato dove si trova. Se un cliente fa la spesa su un sito di prodotti agroalimentari biologici, io dovrò proporre la mia offerta bio su quel canale». Sarà quindi necessario per un retailer, soprattutto se come Manetti & Roberts non si rivolge direttamente al consumatore finale ma lavora tramite intermediari – distributori, negozi e GDO – rimettere sempre in discussione la propria identità per raggiungere il consumatore nei luoghi che frequenta, fisici o virtuali che siano, in un’ottica di offerta “complementare”.

Nel caso quindi di una offerta intermediata occorre quindi agganciarsi all’esperienza offerta da altri, cioè – come sottolinea Savini Nicci – «si diventa attori di uno show dove l’interprete principale è un altro, con l’obiettivo di emergere nella propria parte». Non solo. «Gli interlocutori però spesso viaggiano a velocità diverse. Facendo l’esempio della distribuzione nell’ambito del segmento beauty e personal care – continua Savini Nicci – i tre maggiori player nazionali non hanno sistemi di eCommerce adeguati e quindi non consentono al consumatore un’esperienza all’altezza della domanda». Uno dei compiti dei produttori è anche quindi quello di aiutare i distributori cercando di fornire loro tutti gli strumenti necessari per fare una proposition digitale, a partire dal linguaggio usato a seconda del canale di vendita.

«Il consumatore che ricerca prodotti online cerca informazioni diverse da quelle che l’esperienza in negozio può offrire. Su questo punto, i produttori devono accelerare e incrementare il proprio supporto alla rete distributiva». Nel futuro, l’esperenzialità diventerà sempre più enfatizzata. L’online offrirà enormi potenzialità soprattutto agli operatori più piccoli. Per esempio, si può superare facilmente in questo modo la restrizione dovuta alla disponibilità immediata di prodotti a magazzino o in negozio. Ci sono casi dove fisico e online si intrecciano e si compendiano. Parlando di canale solo online bisogna trovare il modo giusto per invogliare il cliente a comprare come farebbe in negozio, anche d’impulso. Esempi interessanti sono i virtual try-on, per provare un prodotto in modo virtuale e vederne l’effetto, oppure i live streaming con gli influencer che spiegano al consumatore come usare al meglio uno specifico prodotto.

«È l’apoteosi dell’acquisto d’impulso a livello online» – sottolinea Savini Nicci. «Ti fidi dell’influencer, ti faccio vedere un video, con un click da Instagram ti porto a comprare il prodotto sulla piattaforma eCommerce. E con soli tre click chiudi una vendita». Tornando al discorso della supply chain, cioè alla parte dell’iceberg nascosta, è necessario sottolineare che vendere a un distributore e vendere singoli prodotti portandoli a casa dell’acquirente sono due cose totalmente diverse che presuppongono una catena logistica, organizzativa e distributiva completamente diversa, che in una prospettiva di vera omnicanalità deve diventare complementare e sinergica a quella già esistente sfruttando la modularità e la duttilità dei sistemi ideati ed implementati. «C’è una prateria da colmare, con grandi investimenti da fare, ma questa nuova esperenzialità di vendita va vista come una grande opportunità» – conclude Savini Nicci.

#DMRetail Il cliente va cercato dove si trova – Lorenzo Savini Nicci #ManettiRoberts #BoltonGroup
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LA CULTURA DEL DATO

Tutta questa evoluzione comporta sempre più la necessità di conoscere il cliente e, quindi, raccogliere e analizzare dati di profilazione. «La vera difficoltà sta nel creare la cultura del dato. Il problema non risiede nel reperirlo quanto nel saperlo leggere e interpretare» – spiega Andrea De Rossi, CTO di ITReview. Le persone devono essere capaci di usare le informazioni a seconda del contesto in cui si trovano e degli obiettivi da raggiungere. «L’approccio data-driven – continua De Rossi – poggia sulla qualità del dato e sulle competenze di chi deve usarlo per costruire le strategie. Serve, quindi, investire in tecnologie e soluzioni di analisi ma anche nello sviluppo di una cultura comune e condivisa, che permetta a chiunque in azienda di usare il dato nelle proprie attività». La Data Literacy deve diventare una priorità per le organizzazioni: soprattutto in un settore come quello Retail, in cui i dati proliferano, saper valorizzare tale patrimonio è strategico. Analizzare, ad esempio, i dati dello scontrinato o quelli delle fidelity card permette di approfondire i comportamenti e le abitudini di acquisto dei clienti e, quindi, di implementare iniziative o strategie per aumentare i tassi di fidelizzazione, migliorare l’esperienza d’acquisto e, non per ultimo, ottimizzare le performance economiche e finanziarie. Tuttavia, per riuscirci serve consapevolezza e fiducia nei dati ed è proprio il connubio tra tecnologia e competenze a rendere tutto questo reale. «In ITReview lo diciamo sempre: il dato comanda. Ma senza cultura è difficile comprenderlo e diventa, quindi, difficile essere data-driven» – conclude De Rossi.

LA DISPONIBILITÀ DEL DATO

Il dato è la nuova ricchezza. Le aziende moderne dovrebbero basare la propria crescita e le proprie strategie di business non solo sul day-by-day ma sull’interpretazione attenta del dato stesso. Per questo motivo, il dato deve essere sempre disponibile e reperibile, al sicuro da “failure” tecnologici o da attacchi malevoli. Il report Databerg di Veritas Technologies per misurare la conoscenza del patrimonio aziendale legato ai dati mette in evidenza come tutti conoscano bene la punta dell’iceberg ma poco la parte sommersa, i cosiddetti “dark data”, dati a lenta modificazione, dati che non hanno un owner, magari lasciati da vecchi dipendenti, Una mancanza di conoscenza che si esprime sia in termini di dimensione che di valore e qualità. Questa parte sommersa, poco nota, apre il fianco agli attacchi malevoli. «Oggi più che mai sicurezza e compliance devono procedere di pari passo» – afferma Marco Coppini, channel sales executive di Veritas Technologies. «È necessario essere “compliant”, cioè sapere cosa c’è nei propri dati e di che tipologia sono, ma anche essere “sicuri” di che cosa si ha. Altrimenti, il rischio è di aprire il fianco a possibili attacchi. La disponibilità del dato con il journey-to-cloud che molte aziende stanno attivando è un altro fattore essenziale, ma va previsto a priori nelle sue forme e modalità, anche utilizzando algoritmi di AI per conoscere meglio come archiviare o utilizzare i propri dati. «In una società, e a maggior ragione in un business come quello retail che sta diventando data-driven, la disponibilità sempre e comunque del dato è un fattore imprescindibile – spiega Coppini.

#DMRetail Come creare la cultura del dato – Andrea De Rossi CTO @ITReview_Social
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Il fatto di gestire la multicanalità, così come l’eterogeneità dei repository dove vengono memorizzai i dati – in locale o su differenti cloud – apre alla possibilità di attacchi malevoli. Secondo una ricerca di Veritas su 1500 aziende europee, il 68% delle aziende italiane sta mettendo i dati sul cloud e di queste il 35% lo sta facendo con una politica ibrida, anche multicloud. I servizi gestiti sul cloud sono in media dieci. Tuttavia, il 61% delle aziende nazionali dichiara di non essere in linea con la crescita tecnologica del cloud. Inoltre, il 45% delle aziende intervistate ha subito un attacco e il 70% ha avuto uno stop e ha impiegato più di 5 giorni per ripristinare la situazione precedente. «Appare evidente – sottolinea Coppini – come esista un gap tra l’adozione del cloud e la resilienza dei sistemi informativi». Il backup è l’ultima risorsa e gli hacker prima di tutto vanno a cercare di compromettere questa funzionalità prima di andare sull’ambiente di produzione. La business continuity è quindi un fattore essenziale per le aziende moderne soprattutto perché i dati vengono spostati su ambienti sempre diversi. Oggi, più che in passato, le aziende stanno cominciando a comprendere come allocare gli investimenti per garantire la persistenza del dato, ma senza sottovalutare i rischi.

BUSINESS E REGOLE

Per vendere un certo prodotto occorre avere talvolta una duplice conoscenza: sia quella del venditore ma anche quella dell’acquirente. Questo aspetto è sempre più vero man mano che il prodotto proposto sale di gamma, e quindi anche di costo, andando a incontrare clienti sempre più esigenti con una proposta molto modulare e personalizzata. Questo è sicuramente il caso dell’offerta del Gruppo Design Holding che propone articoli nell’ambito dell’arredamento e dell’illuminotecnica tramite marchi prestigiosi del design italiano e internazionale: da B&B Italia a FLOS, da Louis Poulsen a Designers Company, da Fendi Casa a Maxalto e Arclinea. «L’elemento esperienziale e la sofisticazione dell’esperienza devono essere proporzionali a livello dei prodotti proposti» – spiega Matteo Bianchini, CDO del Gruppo Design Holding. In un business come quello di Design Holding che vede ancora la maggior parte del proprio fatturato provenire dal mercato B2B – guidato da professionisti del settore, architetti e designer d’interni, e dal cosiddetto “contract”, ovverosia grandi progetti per grandi opere quali l’allestimento di un hotel o di una nave da crociera – la volontà forte di crescita anche nel settore B2C, tramite un piano di apertura di negozi multibrand a livello mondiale, ha reso inevitabile definire una strategia volta a conoscere il proprio cliente in modo approfondito, anche perché lo stesso cliente può operare sia come professionista sia come acquirente diretto. «Un architetto in Europa ha aspettative diverse da un suo collega statunitense dell’area APAC» – spiega Bianchini. «Perché, per esempio, negli Stati Uniti un cliente per il 40% dei casi è intermediato da un architetto mentre in Europa è molto più facile che entri direttamente in negozio con le idee già ben chiare. Questo comporta che un cliente – che entra in un negozio di Dubai e vuole discutere, in quanto architetto, di un progetto per un condominio di lusso – “pesi” sette volte di più di un cliente singolo che entra nel nostro negozio di via Durini a Milano. Ed è quindi chiaro perché sia essenziale conoscere chi sta entrando nel nostro store, perché il servizio offerto sarà logicamente diverso».

#DMRetail Persistenza del dato ma senza sottovalutare i rischi – Marco Coppini @VeritasTechLLC
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Tuttavia, la sofisticatezza dell’emozione, offerta per tutte le categorie di potenziali clienti, deve essere portata al massimo anche grazie alla tecnologia che deve diventare un supporto all’eccellente conoscenza messa in campo da parte degli assistenti di vendita. «La parola CRM, e il concetto retrostante, devono entrare nella cultura di questa tipologia di aziende. Fino a oggi, si è sempre ritenuto che il prodotto fosse vendibile solo per la sua bellezza e qualità intrinseca, sottovalutando il valore della relazione» – insiste Bianchini. I dati possono non essere tanti oppure essere una valanga. In tutti i casi, vanno trattati e analizzati al meglio al fine di creare una esperienza ottimale per il cliente. Vanno quindi create tramite la tecnologia delle esperienze in grado di aiutare il cliente potenziale a sentirsi seguito e di visualizzare i prodotti non presenti nello store, con la configurazione desiderata, in modalità virtuale e 3D con risoluzione 4K, oppure contestualizzabile in realtà aumentata nel proprio ambiente di destinazione. «Occorre sempre porre molta attenzione agli aspetti innovativi che la tecnologia ci mette a disposizione, dal Metaverso come ambiente dove “vivere” una realtà parallela, all’utilizzo degli NFT come certificazione del prodotto e della sua provenienza tramite blockchain» – aggiunge Bianchini. Sembra impossibile vendere un divano da 20mila dollari online. Invece, tramite l’eCommerce che il Gruppo Design Holding ha aperto negli Stati Uniti, questo succede e, soprattutto, il legame tra fisico e digitale si è ribaltato e intrecciato. Il “phygital” è diventato realtà: l’acquirente curiosa sul sito dell’eCommerce, poi si reca in negozio per “toccare con mano” il prodotto ma ritorna ad acquistarlo online perché i servizi aggiunti sono per alcuni aspetti anche migliori di quelli attivabili nello store.

Quanto accade per il mercato di Design Holding è vero anche, e forse ancora di più, per altri business, basti pensare a quello delle calzature. «Allo stesso modo – aggiunge Savini Nicci di Manetti Roberts – chi mette a disposizione del cliente modalità di pagamento diversificate, per esempio con soluzioni dilazionate nel tempo o bonus particolari, sta avendo più successo di altri. La sperimentazione di diverse modalità sta portando all’acquisizione di dati che potranno essere interpretati anche per definire a livello di country o di business quale sia la modalità preferita dallo specifico cliente o dalla cultura prevalente di quella particolare area geografica. I servizi vanno costruiti intorno al prodotto creando un ecosistema di partner adattato alla geografia e utilizzando al meglio quanto ognuno ha già fatto. «Accanto alla sigla CRM – ricorda Bianchini – ce n’è un’altra: RFM. Recency, Frequency, Monitary Value. Bisogna comunicare secondo quello che il proprio cliente richiede. Nel caso di Design Holding, la frequency non è un tema al contrario di quanto lo sia per la GDO o altri settori».

#DMRetail Il phygital è diventato realtà – Matteo Bianchini CDO #DesignHolding
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CONCLUSIONI

Stanno nascendo figure nuove in azienda che hanno una conoscenza tecnologica approfondita ma lavorano a supporto del procurement e del business, un ibrido che aiuta entrambe le funzioni a muoversi in un mercato in continua evoluzione. Si sta modificando la figura dell’addetto alla vendita. Cambia il concetto di supply chain per supportare nuovi modelli di logistica e distribuzione. Il confine tra esperienza digitale e fisica diventa sempre più labile. La sostenibilità nel retail è un elemento imprescindibile dell’esperienza cliente, che richiede sempre più spesso servizi basati su tre livelli: ambientale, sociale ed economico. Non solo diminuzione di CO2 ma anche contenimento degli sprechi. Il dato è diventato il “padrone” dell’evoluzione aziendale: dove una volta imperava l’intuizione dell’imprenditore – oggi – governa l’interpretazione corretta del dato.

Foto di Gabriele Sandrini

Point of view

Intervista ad Andrea De Rossi CTO e fondatore di ITReview: Experience di valore grazie alla BI

Intervista a Enrico Cantoni direttore della divisione Retail, Fashion e Industria di Sopra Steria: L’Unified commerce al centro

Intervista a Marco Coppini channel sales executive di Veritas Technologies: Protection, availability, insight

L'articolo Retail, il cliente al centro proviene da Data Manager Online.

Anche negli spazi fisici dei data center soffia forte il vento della virtualizzazione del cloud computing. L’infrastruttura software defined verso cui puntare esce però da quegli spazi e comporta l’adozione di un insieme di soluzioni di edge computing, IoT e servizi esterni, che a loro volta devono essere supportate da un approccio alla connettività sempre più virtualizzato (secondo i paradigmi delle cosiddette software defined wide area network, SD WAN) e del wireless a bassa latenza definito dalla famiglia di standard del 5G. Che cosa comporta tutto questo in pratica? Il percorso di trasformazione ideale non esiste, ognuno deve procedere analizzando il contesto di servizio che oggi ruota intorno al data center fisico, identificare i colli di bottiglia tecnologici, eliminare i silos informativi e affrontare senza reticenze ogni possibile fattore frenante: la sicurezza, la problematica del risk management, la compliance normativa e i cambiamenti di natura culturale, che oggi agiscono forse ancora più marcatamente rispetto ai tradizionali limiti di costo o di velocità di implementazione. Per uscire dai vincoli del data center fisico occorre insomma abituarsi all’idea di inglobare mondi e provider esterni innovativi, nei confronti dei quali spesso non sussistono legami di familiarità.

E questo è un risultato che si può ottenere solo introducendo forti livelli di automazione, nel provisioning e nella gestione, e capacità di offrire una risposta in termini di governance smart e “distribuita” alle esigenze di una infrastruttura anch’essa distribuita, dispersa in geografie di servizio che possono non dipendere dalla capacità di controllo diretto da parte delle funzioni aziendali più tradizionalmente preposte alla definizione e alla guide delle architetture IT. La metafora della “sala macchine” cede il posto a una sorta di “albergo diffuso” delle tecnologie al supporto del business, il cui corpo centrale, il data center – pur continuando ad avere un ruolo fondamentale per l’insieme dei carichi di lavoro che il business decide di concentrare in un proprio ambito di competenza – non solo acquisisce ulteriori elementi di virtualizzazione, ma si trova in misura crescente a convivere con spazi funzionali per così dire extra-territoriali.

UNA SQUADRA DI DECISORI

La parola chiave deve essere collaboration tra tutti gli stakeholder che dalla infrastruttura virtuale possono trarre vantaggio. Non esiste più un singolo owner dell’infrastruttura, un “capo” del nuovo data center, ma un insieme di decisori che fanno scelte di natura tecnologica e di business al tempo stesso, il CIO con il CEO, il responsabile della sicurezza con i responsabili delle IT operations, dello sviluppo sempre più integrato (DevSecOp), della data governance, dei leader del business digitale. Tutto con una forte attenzione all’aspetto della sostenibilità ambientale di una infrastruttura che per quanto virtuale su un piano logico, si basa pur sempre su una tecnologia di calcolo, acquisizione dei dati e connettività che consumano energia e occupano un footprint di carbonio che deve essere il più possibile ottimizzato, portato ai massimi livelli di efficienza. In questo dossier cercheremo di andare a fondo delle tecnologie alla base del “nuovo data center” e di suggerire le tappe fondamentali del percorso di trasformazione delle infrastrutture tradizionali in ottica cloud. Tenendo conto del fatto che il traguardo della virtualizzazione non può essere uno scenario definito, ma deve rimanere fluido, molto orientato al tipo di servizi che il business intende erogare ai clienti – interni ed esterni – e soprattutto alla capacità di governo dei dati riferiti a questi servizi. Da questo dipende infatti la definizione dei confini mobili tra risorse fisiche centralizzate, architetture decentrate sulla periferia e il mondo ibrido dei servizi di natura IAAS, SAAS e PAAS che andranno inevitabilmente a comporre la mappa della nuova infrastruttura – di calcolo e di rete – completamente virtualizzata. Per questo viaggio faremo affidamento sull’autorevole guida di Sergio Patano, associate director, Research & Consulting di IDC Italia. Patano ha recentemente co-animato, insieme ai colleghi, l’edizione 2022 dell’evento IDC dedicato al futuro delle infrastrutture digitali. A lui, abbiamo chiesto innanzitutto un giudizio sui trend che oggi caratterizzano le scelte aziendali in materia infrastrutturale in una fase di piena affermazione dei modelli ibridi del cloud, in cui gli operatori pubblici svolgono un ruolo sempre più importante.

IL GIUSTO EQUILIBRIO

Poiché le organizzazioni di tutto il mondo continuano a sperimentare un’ampia gamma di architetture applicative e strategie di gestione dei dati, la decisione su quando e dove distribuire i workload sta diventando sempre più complessa. «I responsabili delle decisioni IT, del DevOps e delle Line of Business – spiega Patano – sono posti di fronte a una missione molto delicata. A differenza del passato, quando si trattava in pratica di adeguare la propria architettura IT alle esigenze di servizi relativamente standardizzati, rispettando determinati vincoli di budget, oggi per implementare una corretta politica infrastrutturale occorre imparare a bilanciare costi, livelli di prestazione, latenze, conformità normativa e sicurezza in una partita dagli equilibri molto più dinamici». Man mano che le architetture dell’infrastruttura digitale e i modelli operativi diventano sempre più autonomi e onnipresenti – continua Patano – «la decisione se distribuire i workload su cloud pubblico, data center dedicati on-premise, in hosting o Edge location sarà ancora più critica da prendere per il raggiungimento dei risultati di business a cui l’azienda vuole tendere».

Secondo il Future of Digital Infrastructure Framework di IDC, la maggior parte delle grandi organizzazioni trarrà vantaggio dall’applicazione di operations autonome coerenti e strategie di distribuzione unificate e onnipresenti attraverso un continuum di tecnologie cloud-native che andranno dal core all’Edge e coinvolgendo siti di “datavault” e dispositivi IoT. Insomma, la gamma di scelte disponibili a chi deve assicurare al proprio business e ai propri clienti servizi digitali all’altezza delle aspettative e soprattutto allineati agli obiettivi sta aumentando rapidamente. Offrendo all’IT maggiori opportunità ma creando anche requisiti decisionali sempre più complessi. In questo contesto post pandemico, in cui molte realtà si sono fatte trovare impreparate ad adottare rapidamente nuovi modelli di lavoro cloud-based e in cui le applicazioni continuano a evolversi e l’intelligenza artificiale (AI) e il machine learning (ML) diventano sempre più pervasivi nei workload aziendali, i responsabili ICT devono sviluppare politiche e processi coerenti per ottimizzare le scelte di distribuzione dei workload e trovare quel giusto mix di compromessi per ottimizzare i risultati di business consentiti da un ambiente di infrastruttura digitale robusto e ben integrato, anche se non stiamo più parlando del tipo di omogeneità e coerenza, che ha finora caratterizzato l’architettura dei data center. «L’infrastruttura non può più essere rigida, a tratti monolitica come in passato ma deve diventare fluida, agile e flessibile» – afferma Patano. «Capace di rispondere in modo rapido, veloce e sicuro a un mercato che cambia direzione senza o con pochissimo preavviso e che è sempre più soggetto nelle sue fluttuazioni a fenomeni geopolitici globali».

VIRTUALIZZAZIONE REGINA

Per creare un’infrastruttura così diventa fondamentale continuare a portare avanti il processo di virtualizzazione, disaccoppiando in misura sempre più spinta il “ferro”, la macchina, dal servizio che questa macchina è predisposta a erogare. Fino ad arrivare al moderno concetto delle funzioni “serverless”, come punto estremo dell’astrazione dallo strato hardware. Nel corso del tempo, ricorda ancora Patano, il tema della virtualizzazione non ha mai perso valore. «Anzi il concetto si è ulteriormente allargato all’approccio software defined non più al singolo server fisico, o al data center di proprietà, ma all’intera infrastruttura digitale, che è alla base di qualunque offerta a consumo delle offerte IaaS, SaaS e PaaS di qualunque cloud provider». In questo contesto infrastrutturale, non devono essere rivisti in ottica software defined solo ed esclusivamente le componenti server e storage ma anche e soprattutto quelle di networking. Infatti, le informazioni devono fluire in modo rapido e regolare non solo all’interno del data center aziendale ma anche e soprattutto tra data center on prem e cloud “off prem”, ambienti IoT a supporto della produzione, e risorse di calcolo distribuite sull’Edge delle operazioni aziendali. Senza mai perdere di vista il fattore decisivo della “esplosività” dei dati, una linfa vitale di cui l’infrastruttura digitale è al contempo motore e strumento di governo. «Dati che non devono solo essere gestiti, archiviati e analizzati ma anche movimentati e a cui si associano costi crescenti» – afferma Patano. Diventa fondamentale procedere a razionalizzare e ottimizzare la componente networking anche in questo caso attraverso un approccio software defined, anche su una scala geografica che si estende ben oltre la tradizionale LAN, in modo da garantire l’utilizzo corretto di tutte le risorse disponibili, razionalizzare e contenere i costi e mantenere elevate le prestazioni per ridurre la latenza e incrementare la soddisfazione dei clienti siano essi interni, i colleghi, o esterni, gli end user.

CONNETTIVITÀ SOFTWARE DEFINED

Vincere la sfida della connettività sarà fondamentale se è vero che nei rilevamenti effettuati da IDC, due aziende su tre dichiarano di inviare i dati IoT e raccolti all’Edge a un data center centralizzato per le necessarie operazioni di filtraggio e analisi, mentre solo una è in grado di raccogliere e processare tutti i dati direttamente sull’Edge. Migliorare questa situazione è di vitale importanza per ridurre i costi e migliorare il time-to-market. E se un approccio software defined network è rilevante non è l’unico che deve essere preso in considerazione. «Le aziende devono cominciare ad adottare su larga scala soluzioni di automazione dei processi siano essi processi di business che soprattutto processi IT grazie all’implementazione di soluzioni sempre più pervasive di Intelligenza artificiale e machine learning». Nei data center ibridi e distribuiti del futuro, le aziende faranno insomma sempre più affidamento sulla cosiddetta AIOps, ovvero l’automazione delle operations IT guidata dall’intelligenza artificiale, per passare da una gestione delle operazioni reattiva a una proattiva e favorire la massima resilienza dell’infrastruttura ICT. L’intelligenza artificiale per le operations IT si riferisce – precisa Patano –all’applicazione mirata di soluzioni di AI/ML, Big Data and analytics, attraverso meccanismi di deployment fortemente automatizzato, in grado di mettere i responsabili dell’operatività tecnologica davvero in grado di affrontare le sfide della moderna gestione dell’infrastruttura. IDC prevede che entro il 2023, il 75% delle funzioni IT delle aziende G2000 adotterà operations automatizzate. Si andrà incontro secondo Patano a un radicale processo di trasformazione della forza lavoro IT che rafforzerà come non mai la scalabilità aziendale. Un’infrastruttura altamente automatizza è tra l’altro propedeutica allo sviluppo e l’implementazione di applicazioni e workload cloud native che sono a loro volta caratterizzati da architetture software basate su microservizi, un livello di scalabilità dinamico e “policy based” e una dimensione di ridondanza anch’essa intrinseca e funzionale alla dimensione e alle priorità dei workload. Così come automatizzati devono essere gli upgrade, le patches e i protocolli di test e la capacità di fare auto-provisioning dell’infrastruttura. «Soprattutto quest’ultimo aspetto non sarebbe pensabile in un modello architetturale non cloud» – osserva Patano. «Un’infrastruttura tradizionale non avrebbe quella elasticità e quella flessibilità necessarie e che possiamo ottenere solo grazie alla virtualizzazione e all’approccio software defined everything».

UN AMICO NEL PUBLIC CLOUD

Le soluzioni di public cloud infrastructure – conclude Patano – sono ormai diventate fondamentali per le moderne imprese digitali. «I public cloud provider stanno espandendo le proprie capabilities fisiche e tecnologiche per servire meglio i clienti in ambienti ibridi e su use case relativi all’Edge, per offrire sempre più un’esperienza capace di cogliere “il meglio di entrambi i mondi” e capace di soddisfare le esigenze dei clienti in termini di accessibilità, scalabilità e sicurezza». I casi d’uso Edge e le implementazioni di cloud ibrido saranno certamente i prossimi campi di battaglia per i fornitori di servizi cloud pubblici. Lo sviluppo di un’infrastruttura digitale o la scelta del partner tecnologico infrastrutturale a cui affidarsi sono già e lo saranno sempre più in futuro influenzati da tematiche legate alla sostenibilità aziendale. Secondo gli ultimi dati di IDC, quasi il 70% delle aziende di dimensioni medio-grandi inserisce all’interno delle proprie “request for proposal” obiettivi di sostenibilità. E oltre il 60% delle organizzazioni ha in essere programmi di efficientamento energetico Da questo punto di vista, obiettivi e investimenti sono tali che molte realtà stanno cercando di trovare il modo di inserire all’interno del proprio bilancio di esercizio anche voci legate alla sostenibilità, al fine di paragonare i risultati ottenuti in questi ambiti ai risultati di business. Come tradurre queste considerazioni in suggerimenti di carattere più operativo? Una recente pubblicazione di IDC analizza i casi dei partecipanti ai “Best in Future of Digital Infrastructure Awards” conferiti nel 2021, alla ricerca delle “lezioni” più utili che si possono trarre dall’esperienza di aziende che hanno saputo investire in modo efficace in infrastrutture digitali davvero allineate ai risultati di business. L’esempio degli innovatori dimostrano – secondo IDC – che una corretta strategia di allineamento tra gli investimenti in trasformazione infrastrutturale e gli obiettivi delle linee di business aiuta soprattutto a ridurre i problemi di dispersione, i fallimenti e i conflitti tra processi in via di cambiamento. Conflitti che spesso creano spazi di resistenza in cui i responsabili della trasformazione si trovano a dover affrontare situazioni in cui le persone in azienda cercano di aggirare le nuove modalità ricorrendo a procedure tradizionali.

Bisogna innanzitutto riconoscere – avvertono gli esperti di IDC – che la pianificazione e l’evoluzione di una infrastruttura saldamente agganciata ai risultati del business rappresentano un processo continuo e pervasivo che deve essere continuamente riallineato attraverso l’intera organizzazione. Tutti gli stakeholder del business e dell’innovazione digitale devono essere egualmente coinvolti e tutte le loro necessità devono essere rispettate. La velocità e la complessità del business digitale impongono che gli investimenti in infrastruttura ricevano il pieno sostegno da parte dei “business leaders”. Per questa ragione, può essere più che opportuno spendere tempo ed energie per approfondire la conoscenza delle opportunità che l’infrastruttura digitale può concretizzare. Questa consapevolezza è sempre alla base di una forte motivazione al cambiamento e tende a creare un clima di fiducia diffusa all’interno dell’organizzazione.

QUESTIONE DI RUOLI

Quali sono le figure organizzativamente coinvolte in questo lavoro di squadra? Anche qui IDC, sulla base delle esperienze vissute nei casi di maggior successo implementativo, ha definito l’ideale line-up di ruoli di responsabilità, raggruppando, accanto alle tradizionali funzioni C-level del business, alcune delle nuove figure che l’evoluzione delle tecnologie del cloud sta mettendo in crescente evidenza.

CEO e collaboratori diretti a livello di CdA –  Si tratta di funzionari senior che governano il business e che oltre a dover comprendere il valore delle nuove piattaforme digitali per i loro obiettivi, devono essere regolarmente aggiornati sui KPI della trasformazione.

CIO/CTO – La pianificazione della infrastruttura digitale deve essere affidati a manager IT che conoscono profondamente gli aspetti dell’architettura e delle applicazioni che devono subire i maggiori cambiamenti. La loro responsabilità è anche quella di far sì che lo sforzo di trasformazione sia accompagnata a ogni livello di piani specifici che accompagnano il DevOps, la strategia dei dati e i team ai quali sono affidate le innovazioni digitali.

Chief security e compliance officers – Integrazione e protezione dei dati, nel pieno rispetto delle normative sulla riservatezza e sulle eventuali regole di reporting e bilancio previste per i diversi settori di industria sono altri elementi critici per il successo della trasformazione.

Direttori delle IT operations e dell’IT service management – Gli esperti che hanno il controllo dell’operatività del data center e delle altre strutture formano un insieme di stakeholder non meno fondamentali: da loro deve venire la sicurezza che competenze, strumenti e processi si adattino ai ritmi evolutivi degli stack tecnologici che devono supportare.

Cloud architects e ingegneri della “site reliability” – Sono figure cui affidare la dettagliata valutazione delle tecnologie e delle opzioni pertinenti ai servizi erogati in modalità cloud. Tecnici profondamente coinvolti nelle scelte riferibili alla standardizzazione, alla compliance, alla performance e alla scala dei servizi. Il loro ruolo è anche quello di promuovere la nuova visione tecnologica e assicurare un’appropriata configurazione, gestione e messa in sicurezza dell’infrastruttura.

DevOps leaders – A livello applicativo, i principi del DevOps sono uno dei pilastri del nuovo assetto informatico traguardato dalla trasformazione. Attenzione, però: implementare iniziative non correttamente inserite nei perimetri fissati dalle procedure di corporate risk management, può rappresentare un serio pericolo per la loro propensione a dar vita a silos organizzativi e informativi. I responsabili del DevOps devono per questo essere attivamente impegnati nella discussione sulle strategie tecnologiche, in modo che i loro obiettivi di velocità e agilità siano pienamente rispettati.

Chief data officers e responsabili della Data Science – Con l’aumentare dei livelli di intensità e pervasività del business digitale, i bisogni dei team di data scientist assumono progressivamente la stessa importanza di quelli espressi dai team di sviluppo. I progetti di digitalizzazione delle infrastrutture devono tenere in debita considerazione tutti i punti dove il dato viene generato e conservato; quali tipi di strumenti di protezione e gestione sono necessari; e in che misura l’accesso ai dati verrà democraticizzato e reso sicuro. La roadmap della trasformazione deve prevedere inoltre le varie tipologie di dati che verranno create e quali strumenti analitici e di machine learning, quali modalità di diffusione in streaming e che tipi di trattamento saranno necessari.

Responsabili del digital business – Sono queste le figure più centrali della trasformazione digitale dell’azienda perché a loro spetta il compito di conciliare la vision tecnologica e le risorse finanziarie che la rendono concreta. Il loro orizzonte è più vasto di quello contemplato dai colleghi dello sviluppo applicativo e della scienza analitica e li porta a intercettare le implicazioni di business che in definitiva alimentano gli investimenti in infrastruttura e servizi.

I casi di maggior successo – prosegue il documento IDC – enfatizzano come le iniziative di trasformazione oggi siano legate alla volontà di sovvertire lo status quo informatico accelerando drasticamente la velocità di deployment dei servizi, rompendo i vecchi silos procedurali e focalizzando tutta l’attenzione sui KPI individuati dal business. In molti casi, sottolinea lo studio, questo approccio richiede che i team tecnologici siano in grado di esportare molto rapidamente i workload fuori dal tradizionale data center e di impegnarsi proattivamente con nuove generazioni di service e cloud provider, aggiungendo elementi di automazione nelle operations IT e creando nuovi piani di governance.

CENTRI DI ECCELLENZA INTERNI

Una collaborazione sinergica tra i responsabili della futura infrastruttura digitale e la leadership aziendale è dunque fondamentale nel disegno di questa roadmap di cambiamento. IDC consiglia una serie di misure di carattere organizzativo e motivazionale alle imprese innovatrici che perseguono un obiettivo di affrancamento dal loro precedente sistema di regole. Può essere utile, per esempio, implementare uno o più centri di eccellenza interni, o altri tipi di programmi di decisione collaborativa o iniziative di FinOps. Questi ambienti congiunti offrono l’opportunità di discutere delle varie priorità strategiche e di passare al setaccio le decisioni sugli investimenti in tecnologia, sulle priorità in materia di sicurezza e compliance e sui motori della trasformazione del business. È molto importante identificare un ristretto novero di KPI focalizzati sui risultati di business da utilizzare come “luce-guida” dei propri sforzi di trasformazione. Ciascun team dedicato alla infrastruttura digitale potrà strutturare i propri KPI interni e la propria lista di obiettivi associandoli a questi indicatori strategici. Ovviamente, gli indicatori devono essere analizzati periodicamente e adeguati alle eventuali correzioni di rotta. È infine opportuno riuscire a spezzare i progetti di trasformazione infrastrutturale in una serie di fasi, ciascuna caratterizzata da risultati di business intermedi (per esempio, riuscire a ridurre il debito tecnologico, o centrare un obiettivo temporale più stringente per il lancio di un nuovo servizio). Al tempo stesso, una buona organizzazione deve assicurare che tutti gli elementi fondamentali di una piattaforma digitale – collegati alla compatibilità tra le API, l’integrazione e la gestione dei dati, l’automazione self-service del provisioning e la portabilità in ottica multi-cloud – siano omogenei alle diverse fasi di implementazione.

CONSUMPTION AS A SERVICE

Il corretto approccio alla progettazione del data center, come nucleo centrale di una infrastruttura digitale distribuita e sempre più virtualizzata, coinvolge anche l’evoluzione dei modelli di procurement di hardware di nuova generazione a supporto dei carichi di lavoro che l’azienda decide di mantenere sotto il proprio controllo senza rinunciare alla trasformazione delle architetture sottostanti. IDC individua in quest’ambito un trend che sta caratterizzando le scelte dei maggiori fornitori di tecnologia di calcolo, storage e connettività. Una modalità chiamata Consumption as a Service che indica la possibilità di dosare gli investimenti di natura “capex”, tradizionalmente dimensionati ex ante, in modo da finanziare solo le risorse hardware effettivamente utilizzate per il supporto dei servizi IT, anche quando questi servizi sono associati a risorse “di proprietà”. Il Consumption as a Service trasforma le tradizionali modalità di acquisto e successivo ammortamento in una formula vicina ai modelli di investimento “opex” oggi associati all’Infrastructure as a Service ed è particolarmente indicato in un contesto di cambiamento in ottica cloud first, per esempio dove sussistono importanti motivazioni all’uso di soluzioni di edge computing, server iperconvergenti, risorse di supercalcolo e così via. Uno degli effetti collaterali positivi di un modello che riduce sia il carico finanziario sia il rischio di investimenti sovradimensionati o non ben allineati con i propri obiettivi di operatività, è la possibilità di associare il Consumption as a Service a contratti di servizio che includono componenti di aggiornamento e life-cycle management di sistemi, ambienti operativi e piattaforme; di pre-provisioning di risorse aggiuntive da destinare alla gestione di improvvisi carichi di lavoro; e di configurazione e gestione remota di architetture particolarmente complesse, che possono richiedere competenze software difficili da acquisire. Le prospettive che si aprono in direzione della trasformazione del data center sono quindi sempre più favorevoli a un cambiamento che dobbiamo imparare a progettare e governare.

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I piani di trasformazione digitale, tra cui le iniziative di Industria 4.0, hanno l’ambizione di creare un unico ecosistema digitale per connettere tutti i sistemi di monitoraggio e controllo delle operations, sfruttando i dati provenienti da ogni area aziendale per aumentare l’efficienza interna, migliorare l’esperienza dei clienti, prendere decisioni in tempo reale e ottimizzare la produzione e il delivery di prodotti e servizi in base alla domanda di mercato e altre variabili esterne. «In tanti casi, siamo già a un buon punto di condivisione di dati provenienti dagli impianti con applicazioni attive nei sistemi IT» – spiega Enzo Maria Tieghi, membro del Comitato Scientifico di CLUSIT. «In alcune aziende virtuose, macchinari e impianti sono già integrati con sistemi in cloud che trasmettono in modo bidirezionale informazioni e decisioni tra i due mondi secondo i dettami di Industria 4.0 e 5.0. Tuttavia la maggior parte delle aziende di produzione – soprattutto in Italia ma non solo – «deve ancora portare a termine la digitalizzazione degli impianti secondo i canoni di Industria 3.0, così come è ancora da completare l’integrazione della fabbrica con tutte le macchine connesse e governabili con strumenti informatici».

I ritardi, almeno in parte, sono imputabili a tempistiche fisiologiche, necessarie per il ricambio del parco macchine e impianti, arrivati nei siti di produzione in tempi ed epoche tecnologiche differenti. Spesso con a bordo soluzioni di automazione e controllo non omogenee, prodotte da vendor concorrenti. «In molte situazioni, far parlare sottosistemi differenti e riuscire a connettere in rete tutti i device dell’OT, condizioni essenziali per una vera comunicazione che porti i benefici della convergenza tra IT e OT, è una vera e propria sfida» – sottolinea Tieghi. «Molto più facile per chi parte da zero. Sfruttando da subito tutte le potenzialità offerte dai dispositivi di automazione in termini di connettività e di potenza di calcolo. Macchine e impianti con a bordo mini data center pronti a essere connessi tramite Edge direttamente al cloud».

#cybersec #sistemiIndustriali La sfida della convergenza tra IT e OT – Enzo Maria Tieghi @Clusit
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Per dare vita a un reale ecosistema digitale integrato, è necessario prevedere una connessione spinta di sistemi, dispositivi e macchinari OT alla rete, per lo scambio di dati e informazioni in tempo reale. «Necessità questa – rileva Diego Pandolfi, Research & Consulting manager di IDC Italia – che se non correttamente gestita, può mettere a rischio di attacchi l’area OT ed esporre l’azienda a interruzioni operative e incidenti. Con conseguenze anche sulla sicurezza fisica dei lavoratori».

In base alle ultime ricerche di IDC, le principali sfide evidenziate dalle aziende nel percorso di progressiva convergenza dei mondi IT e OT si riferiscono alla difficoltà di garantire la sicurezza e l’affidabilità dei sistemi legacy, soprattutto in ambito OT, e alla complessità di gestione di reti e apparecchiature eterogenee connesse alla rete. «I mondi OT – afferma Pandolfi – sono spesso caratterizzati da sistemi e protocolli specifici, a volte obsoleti. Non sempre compatibili con le soluzioni più evolute di sicurezza informatica». Anche alcune scorciatoie proposte dai vendor di soluzioni IoT/IIoT, come quelle relative all’apertura di nuove porte verso lnternet, non sono scevre da insidie – mette in guardia Tieghi di CLUSIT. «Certo può essere semplice prendere qualche misura da una macchina e mandarla in Internet per imbastire un monitoraggio da remoto. Spesso dimenticando che macchine e impianti hanno già a bordo decine se non centinaia di sensori e attuatori, gestiti da dispositivi, di solito PLC, già predisposti per una comunicazione con sistemi di più alto livello come SCADA/HMI». Quest’ultima è la strada migliore – a parere di Tieghi – verso una digitalizzazione sicura ed efficace in grado di garantire tutti i benefici di una vera integrazione OT-IT. «Solo in questo modo si potranno ottenere tutti i dati, informazioni e allarmi utili provenienti dall’impianto per popolare i database di processo, ovvero i Big Data di impianto. Il terreno sul quale imbastire analytics e KPI significativi e alimentare sistemi di machine learning e AI che possano divenire in breve tool di ausilio a favore di operatori e manager per migliorare performance, qualità e disponibilità di operations e supply chain».

I PILASTRI DELLA SICUREZZA OT

Per ottenere un effettivo monitoraggio del traffico di rete è necessario che l’infrastruttura copra tutte le aree dello stabilimento nelle quali sono presenti sistemi da connettere. «Capita spesso infatti di vedere “isole di automazione” non connesse tra loro né al backbone di fabbrica, che vivono di vita propria» – scherza Tieghi di CLUSIT. Un altro aspetto da non sottovalutare è la possibilità che manchino nell’infrastruttura di rete OT switch o altri dispositivi, essenziali per “estrarre” traffico e informazioni dalle comunicazioni in fabbrica. «Solo una volta sanate eventuali zone d’ombra, è possibile procedere con il monitoraggio “passivo” della rete. Per non introdurre ulteriori latenze e operazioni non corrette con conseguenti ripercussioni sul flusso produttivo» – rileva Tieghi. «Tecnologie interessanti sono quelle che consentono di aggregare “segnali” provenienti da fonti e zone della rete differenti e, poi impiegando AI e ML, sono in grado di identificare eventuali anomalie e ridurre i falsi positivi. Notevole anche la possibilità di rilevare vulnerabilità dagli asset sulla rete OT attingendo in continuo informazioni dai database di CVE presenti in internet oppure segnalati dagli stessi vendor dei dispositivi». Un aspetto critico delle tecnologie di monitoraggio risiede nella capacità di rilevare eventuali anomalie, errori di configurazione o guasti rispetto agli attacchi informatici. «Capacità proprie delle piattaforme di monitoring in grado di gestire un insieme eterogeneo di dati: produttori dei dispositivi, funzioni e protocolli in uso sono fondamentali per la creazione di una corretta baseline. Così come la presenza di algoritmi di AI/ML è fondamentale per velocizzare i meccanismi di detection e response» – spiega Matteo Trombin, cybersecurity specialist Cybersec Competence Center di Axians Italia.

Un efficiente sistema di monitoraggio della rete deve altresì analizzare non solo i protocolli IPv4 standard ma anche tutti i protocolli industriali trasportati tramite IP. «Negli ambienti OT, come noto, si utilizzano varie tipologie di protocolli in origine proprietari, trasferiti poi su ethernet utilizzando i layer dello standard ISO/OSI» – rileva Tieghi di CLUSIT. «Questo spiega perché alcuni vendor di switch e firewall, anche con funzioni di IPS/IDS, si sono specializzati nell’offerta di dispositivi capaci di gestire la maggior parte di questi protocolli non sempre conformi allo standard IPv4, e in prospettiva anche IPv6. Prima o poi anche questi protocolli diverranno obsoleti, ma fino a quando in fabbrica avremo anche un solo macchinario con a bordo un dispositivo che li utilizza sarà necessario trovare il modo di conviverci utilizzando device adeguati».

#cybersec #sistemiIndustriali Monitoraggio, detection e response – Matteo Trombin @Axians_Italia
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Un altro aspetto al quale spesso si fa riferimento è l’impatto sulla sicurezza dei sistemi ICS/SCADA dato dalla convergenza degli ambienti OT e IT. «Due sono i fattori principali da considerare» – spiega Orazio Molle, head of Cyber Security di NovaNext. «La mancanza di visibilità dei dispositivi collegati alla rete OT e l’utilizzo di protocolli di comunicazioni in gran parte insicuri. In tal senso disporre di una vista sempre aggiornata di tutto quel che è presente sulla rete attraverso la creazione di un inventario automatico, aggiornato e accurato con informazioni dettagliate su tipo e versione del firmware, ruoli, protocolli e flussi di dati, è fondamentale». La tecnologia scelta deve prevedere infine aggiornamenti continui che facilitino la valutazione automatizzata delle nuove vulnerabilità presenti sui dispositivi e sia in grado di attribuire livelli di priorità ai processi di remediation. «Uno dei modi migliori per identificare la presenza di criticità – osserva Molle – è quella di definire una baseline che permetta di rilevare eventuali difformità. La capacità cioè della soluzione di riconoscere e interpretare i protocolli di comunicazione specifici per distinguere un guasto da un attacco informatico. Per aumentare il livello di sicurezza complessivo è importante infine che la soluzione condivida le informazioni rilevate con un SIEM e sia in grado di interagire con un firewall per attivare dinamicamente delle regole di protezione». L’adozione di policy di segmentazione della rete in grado di creare una netta separazione tra gli ambiti IT e OT è l’altra incombenza che in ottica di security deve essere affrontata sin dall’inizio.

#cybersec #sistemiIndustriali Come disporre di una vista sempre aggiornata – Orazio Molle @NovaNextItalia
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«Mentre la sicurezza informatica tradizionale si concentra in genere su tre aspetti, Confidenzialità, Integrità e Disponibilità, il principio guida per la progettazione dei sistemi ICS/SCADA dovrebbe essere sempre orientato alla sicurezza» – spiega Martin Zugec, technical solutions director, Enterprise Solutions di Bitdefender. «I moderni gruppi criminali, che operano attraverso Ransomware as a Service, cercano costantemente di massimizzare la pressione sulle vittime e dispongono di capacità e fondi per eseguire operazioni sofisticate. È difficile immaginare una leva più importante per questi hacker nei confronti dei sistemi industriali rispetto all’opportunità di causare danni nel mondo fisico. Quando si progetta un’implementazione ICS/SCADA, la separazione della rete da quella aziendale tradizionale deve rimanere uno dei principali principi di progettazione». Secondo Alberto Brera, country manager di Stormshield, la problematica della mitigazione del rischio risiede nella capacità di comprendere il comportamento dell’intero ambiente OT. «Gli ambiti tipicamente IT come amministrazione, vendite, progettazione e logistica vanno separati dai sistemi di produzione, per escludere potenziali movimenti laterali delle minacce attraverso la rete. Non solo. Vanno segmentate anche le diverse aree dell’ambiente OT i cui processi non presentano interdipendenze o per cui non è prevista intercomunicazione». Per il futuro è auspicabile una repentina revisione dei criteri di produzione dell’equipaggiamento industriale in un’ottica di security by design, che prenda in carico il grado di interconnessione oggi richiesto a qualsiasi componente degli ambienti OT. «Un cambiamento che richiede tempo – afferma Brera – sebbene le minacce vadano affrontate già oggi con equipaggiamenti per lo più non dotabili di agent con cui gestire puntualmente il framework di regole Zero Trust, spesso neanche aggiornabili lato sistema operativo o applicazioni, e interconnessi tramite strumenti IT, che ne estendono notevolmente la superficie di attacco».

#cybersec Come creare una netta separazione tra gli ambiti IT e OT Martin Zugec @Bitdefender
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La totale segmentazione della rete OT presenta tuttavia più di un elemento di difficoltà. «Il problema della suddivisione della rete IP in subnet non è soltanto organizzativo o architetturale. Data le limitazioni anche in ottica di sicurezza, del protocollo IPv4» –  spiega Sunil Venanzini, Europe solution architect – SASE and Zero Trust di Trend Micro. «Così è sempre difficile trovare reti segmentate per missione e con le dovute regole di routing per il dialogo extra segmento. Soprattutto per via della complessità tecnica nel gestire il modello di comunicazione di differenti apparati tecnologici». Con la diffusione di attacchi informatici basati sui protocolli SMB NetBIOS o più banalmente multicast e broadcast, la necessità di segmentare la rete è diventata ancora più urgente. «Il problema – spiega Venanzini – è che per poter segmentare in modo ottimale la rete è necessario modificare in profondità l’architettura di rete. Riconfigurare cioè lo strato di rete degli apparati e riprogettare i flussi di comunicazione, tenendo conto del pericolo che si verifichino downtime dei servizi, deleteri in caso di fermo totale di quelli più importanti. Opzione questa in alcuni ambienti del tutto non percorribile, per la quale è necessario individuare una soluzione migliore in termini di costi/benefici». Perciò – rileva Trombin di Axians Italia – il design da considerare per la segmentazione di una rete OT non può essere casuale: «Anche se il modello Purdue Enterprise Reference Architecture (PERA) può fornire una prima base per la definizione dell’architettura di rete, è fondamentale creare delle zone basate su sistemi affini. Con lo scopo di effettuare risk assessment ad hoc su ogni area, come suggerito dagli standard ISA di riferimento». Per far parlare i due mondi e scambiare dati in modo controllato una netta segregazione è centrale – concorda Tieghi di CLUSIT. «Così come lo è progettare una “zona demilitarizzata” (DMZ), sulla quale attestare i server dedicati alla gestione dell’infrastruttura e alla comunicazione tra i due domini. Infine è raccomandabile predisporre ulteriori segmentazioni della rete OT secondo quanto consigliato dallo standard IEC 62443, ovvero in zone di rischio omogenee, abilitando la comunicazione tra zone differenti con percorsi – “conduits” – nei quali controllare in modo stretto il traffico e dati scambiati. Questo permette, se necessario, di isolare zone infette, evitando il propagarsi ad altre zone di eventuali disfunzioni».

#cybersec Comprendere l’intero ambiente OT per mitigare i rischi Alberto Brera @StormshieldITL
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VULNERABILITÀ E VIRTUAL PATCHING

Il tema del vulnerability management in ambito OT presenta caratteristiche diverse rispetto agli ambienti IT e richiede l’uso di strumenti specifici. La limitata esposizione dei sistemi OT, tradizionalmente isolati dalle minacce esterne, ha portato in passato a una minore attenzione ai problemi di sicurezza. La situazione è cambiata con la digitalizzazione degli ambienti di produzione. «L’esposizione dei sistemi inizia quando il traffico dei sistemi OT, per essere ottimizzato, inizia a essere eseguito in cloud tramite gli hyperscaler, i gestori di un centro di elaborazione dati che offrono servizi scalabili di cloud computing» – spiega Nathan Howe, vice president of Emerging Technologies di Zscaler. Nell’OT il ciclo di vita di tecnologie e apparati può essere estremamente lungo. Ciò introduce l’eventualità di dover gestire sistemi operativi e applicazioni obsolete, per le quali potrebbe non essere più attivo il supporto del produttore né la possibilità d’installare gli aggiornamenti. Inoltre, in generale mentre nel mondo IT le attività di manutenzione possono essere programmate in specifici momenti, per esempio nelle ore notturne o nei fine settimana, le soluzioni in ambito OT non possono avere tempi di inattività prolungata per effettuare patch o aggiornamenti. «L’OT spesso non offre questa possibilità. Il patching di una vulnerabilità deve essere quindi attentamente pianificata e comunicata» – rileva Howe. Lo scenario è cambiato velocemente anche per quanto riguarda la Threat Intelligence. «Gli attacchi sono diventati sempre più frequenti anche in ambito industriale, dove è fondamentale che i processi produttivi non vengano bloccati per non causare danni economici rilevanti» – osserva Giovanni Bombi, business development manager NGS di Westcon. «La cybersecurity in ambito industriale è diventata negli ultimi anni un aspetto cruciale per i CISO, CIO e IT manager che devono affrontare sfide complesse per la gestione della sicurezza delle proprie infrastrutture. In questo contesto, diventa fondamentale adattarsi velocemente ai cambiamenti e munirsi di strumenti che siano in grado di garantire la sicurezza in ambito industriale, integrandoli con gli altri software e dispositivi presenti in azienda».

#cybersec #sistemiIndustriali CISO, CIO e IT manager sotto pressione – Giovanni Bombi @Westcon_Italy
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GESTIONE DEL RISCHIO OT/IT

Rispetto agli ambienti IT, dove la triade delle priorità per il rischio cyber è sintetizzata dall’acronimo RID che sta per riservatezza, integrità e disponibilità, in ambiente OT il primo posto è occupato dalla disponibilità del dato. Seguita da integrità e riservatezza. «Per l’OT – osserva Tieghi di CLUSIT – il rischio vero è la perdita di controllo sul processo fisico, ovvero sul sistema di automazione. Con conseguenze sull’impianto e possibili rischi per persone, cose e ambiente». Storicamente l’OT è stato gestito con un approccio in cui i rischi venivano valutati in base all’impatto di qualsiasi cambiamento o sfida di sicurezza, operativa, logica o addirittura fisica» – osserva Howe di Zscaler. «A cui fa seguito una pianificazione a livello di business continuity plan e disaster recovery per garantire che il servizio non venga mai interrotto. L’IT ha iniziato a occuparsi di problemi e gestione del rischio in modo analogo solo negli ultimi 10 anni».

Al fine di migliorare la visibilità della superficie di rischio, diventa quindi importante monitorare tutti i dispositivi a rischio. «La maggiore visibilità dello stato dei propri sistemi permette infatti di preparare le opportune policy di sicurezza e soprattutto di avere sempre il controllo produttivo allineato al livello di rischio effettivo» – spiega Venanzini di Trend Micro. «Ciò comunque introduce il problema di generare un cosiddetto “piano di rientro”, vale a dire una pianificazione di tutte le azioni che l’azienda deve essere in grado di adottare per ridurre il rischio, tenendo conto al contempo dei costi (economici, di business, strumentali e tecnologici) per ridurre il rischio a un valore accettabile per l’efficienza e il profitto dell’azienda».

Un sistema OT deve operare ininterrottamente finché è attivo il processo fisico sotteso, che può riguardare una reazione chimica, il flusso di un liquido, un processo di riscaldamento/raffreddamento, e così via. Con tempi che variano dalle poche ore fino anche a diverse decine di anni, come per esempio nel caso di un altoforno. Per mitigare l’impatto che la minor frequenza di aggiornamenti può avere sulle reti OT in termini di esposizione di impianti e macchinari alle minacce rappresentate da vulnerabilità, errori di configurazione, mancanza di aggiornamenti – il virtual patching rappresenta uno strumento importante a disposizione delle aziende per cautelarsi sia dalla temporanea mancanza di patch che per assicurarsi uno strato supplementare di sicurezza dopo il loro rilascio, attraverso l’integrazione di una soluzione di intrusion prevention in grado di impedire l’accesso alla vulnerabilità. La patch virtuale impedisce in sostanza che il traffico malevolo raggiunga l’applicazione vulnerabile. «Un’opzione percorribile in molti contesti» – afferma Tieghi di CLUSIT. «A patto chiaramente di non utilizzarlo all’infinito. Non è possibile infatti congelare un impianto a dieci anni fa e affidarsi unicamente al patching virtuale».

#cybersec #sistemiIndustriali Come segmentare in modo ottimale la rete Sunil Venanzini @TrendMicroItaly
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AMBIENTI OT E ZERO TRUST

In base ai dati forniti da IDC, circa il 60% delle aziende italiane oggi gestisce la sicurezza IT in modo separato rispetto a quella OT e, in molti casi, anche i team di security sono differenti. «Mancano comunicazioni costanti, sistemi interoperabili, competenze trasversali e soluzioni adeguate» – nota Pandolfi di IDC Italia. «Questa tendenza genera ulteriori preoccupazioni, come la mancanza di una visibilità completa di tutti gli asset connessi e, in alcuni casi, anche una certa difficoltà a individuare dei vendor che siano in grado di gestire in modo integrato ed efficace i due mondi dal punto di vista della sicurezza». Tuttavia, gli approcci alla gestione della sicurezza OT/IT si stanno orientando verso una sempre maggiore collaborazione: in molti casi le aziende dichiarano di programmare regolari riunioni di allineamento interno per una maggiore cooperazione tra il personale dell’area IT e quello dell’area OT. «Anche se a emergere è un approccio ancora prevalentemente a “silos” in cui i due mondi non sono completamente integrati, né tecnologicamente né organizzativamente, è evidente una forte consapevolezza circa la necessità di costante allineamento tra i team di sicurezza. Soprattutto per quello che riguarda le evoluzioni tecnologiche e le nuove esigenze di protezione» – afferma Pandolfi.

Oltre a una maggiore collaborazione dei team di security – rileva IDC – le aziende guardano anche a nuovi modelli architetturali e tecnologici, primo fra tutti lo Zero Trust. Un approccio in grado di proteggere accessi e device connessi alla rete, a prescindere dal luogo dal quale si trovano e si connettono, attraverso una costante verifica delle identità e dei privilegi. «Un framework Zero Trust abilita gli ambienti OT a identificare, classificare e segmentare le risorse, riducendo da un lato il loro livello di accesso e dall’altro aumentando l’efficienza e la sicurezza della rete». Per preparare il terreno a un approccio di questo tipo, e migliorare la sicurezza nell’ambito OT, le aziende – secondo i dati in possesso di IDC – stanno dando priorità a una serie di aree tecnologiche, tra le quali spiccano quelle di Network Segmentation, Software Defined Secure Access (SDSA), soluzioni DDoS, piattaforme di gestione centralizzata della sicurezza (in termini di policy, controlli, etc.) e piattaforme di Endpoint Security.

#cybersec #sistemiIndustriali A rischio attacchi l’area OT – Diego Pandolfi @IDCItaly
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Zero Trust dunque si sta facendo strada nelle organizzazioni IT per un’ampia varietà di casi d’uso e ambienti di sicurezza specifici. Tuttavia, i requisiti unici degli ambienti OT, combinati con processi industriali e infrastrutture critiche, possono ostacolarne le implementazioni. Molti dispositivi OT infatti non sono facilmente collocabili all’interno di un’area Zero Trust microsegmentata. Talune implementazioni Zero Trust inoltre si limitano a proteggere gli scenari di accesso remoto, sostituendo soluzioni di accesso VPN, e non l’intera rete e tutti i dispositivi. «Le reti OT non devono accedere alle reti pubbliche, ma mantenere un concetto di AirGap, vale a dire adottare tutte quelle misure di sicurezza che isolano fisicamente un’infrastruttura critica da qualsiasi collegamento con il mondo esterno, come per esempio Internet» – afferma Venanzini di Trend Micro. «Partendo da questo assunto, nulla potrebbe comunicare con l’esterno e il paradigma Zero Trust verrebbe a fallire. Tuttavia, in maniera pragmatica il concetto può essere riassunto nel non fidarsi di nessuno, validando sempre le connessioni verso gli apparati e verificando gli accessi agli apparati. Inoltre è importante verificare che la device target sia esente da virus, che non possa subire modifiche e che possa dialogare solo con servizi autorizzati».

#cybersec #sistemiIndustriali Come gestire le vulnerabilità in ambito OT – Nathan Howe @zscaler
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Il primo ostacolo alla diffusione dello Zero Trust in ambienti OT – osserva Howe di Zscaler – è quello di eliminare qualsiasi interazione umana con la rete. «L’accesso alla rete deve essere trasformato in un accesso granulare sicuro alle singole applicazioni. Una volta esclusi gli operatori, le aziende possono iniziare a concentrarsi sui controlli complessi necessari tra i vari workload. Spesso si inizia con la creazione di segmenti di servizi OT, identificando le tipologie di sistemi e la loro comunicazione, per poi ridurle al minimo indispensabile». Più cauto il parere di Matteo Trombin di Axians Italia secondo cui l’adozione di un paradigma Zero Trust affrontato con criteri analoghi al settore IT, potrebbe non fornire la necessaria garanzia di operatività dei sistemi industriali. «ll percorso verso la Zero Trust Architecture in ambito industriale deve essere accompagnato da soluzioni tecnologiche in grado di rilevare potenziale traffico non legittimo, oltre ai partner in grado di trasformare queste segnalazioni in policy che, una volta applicate, non interferiscano con i servizi critici». Anche Tieghi di CLUSIT, concorda sulla complessità di utilizzare un approccio Zero Trust in un ambiente OT. «Alcuni vincoli sono dati dal fatto che molti dispositivi non supportano SDN ed IPv4/IPv6; altri dall’impossibilità di definire criteri di autenticazione tra chi trasmette e chi riceve. È però altrettanto vero – prosegue Tieghi –  che anche lo standard IEC 62443, vero mantra per la OT cybersecurity, spinge verso la micro-segmentazione, con la definizione di “zone omogenee per livello di sicurezza” e verso la definizione e realizzazione di “conduit”, intesi come singoli canali di comunicazione tra una zona e l’altra, dove monitorare e controllare tutto ciò che gli passa all’interno». In prospettiva – prevede Tieghi – l’approccio Zero Trust sarà centrale per le applicazioni IIoT, dove un numero importante di dispositivi comunicherà tra loro e con centri di controllo remoto. «Sarà quindi importante verificare la corretta implementazione dei meccanismi di autenticazione sui dispositivi da connettere ai sistemi e certamente avrà un ruolo importante la gestione della supply chain del software».

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Le aziende vogliono lavorare in modo snello, fluido, veloce e sicuro, da qualunque posto e in qualunque momento. I dipendenti possono operare da casa, in modo ibrido o in mobilità. In questo scenario, anche la gestione documentale, intesa come la corretta amministrazione di un documento nel suo intero ciclo di vita, necessita di soluzioni smart. La gestione elettronica dei documenti consente di ottimizzare e semplificare i processi, di ridurre i volumi di carta grazie alla dematerializzazione e anche gli spazi di archiviazione. Inoltre, rende i documenti sempre disponibili e inalterabili nel tempo. In termini di costi, il risparmio è evidente, così come appaiono chiari i benefici in termini di efficienza e anche di sostenibilità. Le aziende hanno bisogno di piattaforme documentali che permettano di gestire i documenti e di automatizzare i processi, dentro e fuori l’ufficio. La gestione documentale coinvolge da una parte l’architettura del sistema di gestione e dall’altra il mondo dello smart printing, nel mezzo c’è tutto il capitolo della creazione e trattamento a norma dei documenti. Uno scenario che presenta alcune problematiche in ambito sicurezza, come ricorda Sergio Patano, associate director Research & Consulting di IDC Italia: «In tema di print security, i dispositivi IoT, in particolare le stampanti, sono sempre stati dei punti deboli per quanto riguarda i livelli di sicurezza delle organizzazioni in quanto forniscono un facile e non protetto accesso alla rete aziendale». Secondo quanto emerge dalle survey IDC, il passaggio al cloud, la transizione dalla carta al digitale, la trasformazione dei workflow e l’emergere dell’hybrid working sono tutti elementi importanti nell’accelerazione verso la digital transformation, ma rischiano tutti di essere vanificati, a causa della minaccia alla sicurezza che portano con sé, se non adeguatamente gestiti.

Non sorprende quindi che gli intervistati siano preoccupati per le implicazioni sulla sicurezza delle “nuove normalità” attuali e future. Nonostante molti vendor e provider stiano fortemente spingendo sull’importanza di estendere all’infrastruttura di stampa l’approccio alla sicurezza adottato per l’infrastruttura ICT, l’approccio Zero Trust alla progettazione e all’implementazione dei sistemi IT raramente si estende anche ai device di input e output documentale. Come spiega l’esperto di IDC, questo però non è un processo irreversibile e molte organizzazioni si stanno gradualmente occupando di questo problema, spinto principalmente dalle nuove offerte di sicurezza dei fornitori di servizi di stampa. «La necessità di mantenere elevata la produttività durante il primo lockdown ha velocemente portato all’attenzione la delicatezza di una gestione non sicura del lavoro da remoto che ha esposto non solo ad attacchi informatici, che hanno rischiato di paralizzare le attività aziendali, ma anche a sanzioni più o meno cospicue per l’infrazione di regole per la protezione dei dati. Attualmente, parlando di gestione dell’infrastruttura di stampa e del workflow documentale, sono ancora troppe le aziende che puntano ad affrontare le nuove sfide attraverso lo sviluppo e l’implementazione di soluzioni tradizionali e consolidate. Fino a prima della pandemia, il mercato della stampa e della gestione della stampa e dei documenti tramite il cloud ha mostrato una crescita ridotta, con la domanda repressa dalla soddisfazione per lo status quo e la crescita ostacolata dai limiti delle tecnologie disponibili in materia di sicurezza e dal costi dei workflow basati sul cloud. Tuttavia, l’impatto della pandemia globale e l’arrivo tempestivo di tecnologie di facilitazione necessarie, convenienti e sicure hanno creato le condizioni perfette per la crescita e l’evoluzione del mercato». Il passaggio al lavoro ibrido – continua Patano – ha portato la stampa su cloud a diventare indispensabile come parte dei toolkit virtuali dei dipendenti e fondamentale nel perseguimento della business continuity.

«La forza lavoro del futuro dovrà essere abilitata e attrezzata per svolgere attività e comunicare indipendentemente dal luogo di lavoro. Lo sviluppo sempre più pervasivo delle soluzioni per la gestione della stampa cloud-based non solo semplificherà la stampa “from anywhere” e “anydevice” ma la renderà sempre più economica, veloce e sicura». Tuttavia, la digitalizzazione sta anche erodendo i volumi delle pagine stampate. «Ciò significa – spiega Patano – che anche se potremmo essere in grado di stampare facilmente sempre e ovunque, potremmo non avere un grande bisogno di farlo. «Partendo da questo presupposto i produttori di hardware e software di stampa stanno già valutando i vantaggi dell’investimento in ricerca e sviluppo tecnologico per un mercato in declino, cercando laddove sia possibile e realizzabile di incorporare sempre più le capabilities dei fornitori di servizi di stampa che dovranno aiutare i loro clienti a passare dalla pagina cartacea alla pagina digitale attraverso l’implementazione di workflow digitali che sostituiscono e migliorano i processi». In questo contesto i progressi incrementali della tecnologia stanno anche aiutando a guidare la transizione al cloud. «I progressi nei moduli e nell’archiviazione digitali, nonché nelle firme digitali, sono stati fattori importanti, così come le innovazioni nella stampa su cloud» – evidenzia Patano. «I vantaggi dei servizi di stampa su cloud e di gestione dei documenti sono evidenti, ma devono essere comunicati ai clienti.

#SmartPrinting #Document Gestione cloud-based più semplice, economica, veloce e sicura – @IDCItaly
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L’EVOLUZIONE DEL CLOUD PRINT

La stampa su cloud pubblico offre la comodità di una stampa tipicamente ad hoc e poco frequente utilizzando il cloud. «Il livello successivo – continua Patano – è la gestione della stampa su cloud, un’estensione dei servizi di stampa gestiti (MPS) che consente ai fornitori di gestire in remoto i parchi stampanti dei clienti. Un’estensione di MPS sono i servizi di infrastruttura di stampa cloud che offrono la stampa serverless, spostando completamente o in parte le soluzioni locali nel cloud ed eliminando la necessità di una gestione continua di server, driver, code e aggiornamenti». IDC considera le piattaforme di infrastruttura di stampa di nuova generazione come servizio (Next generation print infrastructure as a Service – NGPIaaS) fondamentali per supportare le esigenze più ampie e strategiche delle aziende. «Con NGPIaaS, le organizzazioni possono spostare l’intera infrastruttura di stampa nel cloud, inclusi i server di stampa. I clienti enterprise si stanno concentrando su diverse iniziative strategiche chiave a sostegno dei loro sforzi di trasformazione digitale: outsourcing IT, migrazione cloud, IoT, analisi dei dati e sicurezza. Sfruttare NGPIaaS per facilitare un’infrastruttura di stampa modernizzata aiuterà le organizzazioni a promuovere l’efficienza e migliorare la produttività attraverso una migliore analisi dei processi».

Di fronte a un drammatico aumento del lavoro da casa, le aziende sono alla ricerca di soluzioni basate su cloud per garantire che possano fornire comunicazioni efficaci ai clienti e strumenti di produttività dei dipendenti. Studi IDC hanno rivelato che più della metà delle aziende europee prevede di aumentare gli investimenti in strumenti basati su cloud per i lavoratori a distanza. Circa il 46% delle aziende prevede specificamente di aumentare gli investimenti in strumenti per un lavoro a distanza più efficiente. Quasi il 60% delle aziende europee prevedeva inoltre di accelerare lo sviluppo di processi digitali per una migliore comunicazione con i clienti. Secondo le ultime prediction di IDC sulle soluzioni di Imaging, Printing and Document, entro il 2023, il 60% delle organizzazioni globali implementerà tecnologie basate su cloud per consentire il monitoraggio e la gestione remoti di un parco stampanti più ampiamente distribuito. «Questo perché – spiega Patano – man mano che il modello di lavoro ibrido diventa mainstream, le organizzazioni saranno costrette a riconsiderare le tattiche e le strategie IT. I cambiamenti nei processi di lavoro e nella cultura del lavoro, combinati con le esigenze in evoluzione dell’impresa estesa o distribuita, porranno maggiore enfasi sull’esperienza del consumatore e sui servizi di supporto agli utenti. Di conseguenza, l’IT dovrà ridefinire le priorità degli investimenti tecnologici in aree che consentono meglio una forza lavoro remota più produttiva e sicura».

Questo è certamente e soprattutto vero per l’ambiente di stampa. «Le aziende che hanno adottato misure a breve termine per dotare i dipendenti di stampanti domestiche durante le fasi iniziali della pandemia cercheranno soluzioni più efficaci e a lungo termine per la gestione dei dispositivi e della stampa. Si prevede che funzionalità come il monitoraggio remoto, la gestione, la configurazione e il supporto diventeranno ancora più importanti man mano che le aziende svilupperanno politiche IT più solide per i dipendenti a domicilio. Nel frattempo, le aziende avranno bisogno di strumenti più efficaci per la gestione dei costi, la creazione di report e il monitoraggio dei dispositivi di stampa domestici». Ci sono numerose sfide e fattori da considerare, a cominciare dalla necessità di base di attrezzare l’home office. «I nuovi dipendenti remoti si sono trasferiti rapidamente per dotare i propri uffici domestici dei componenti IT necessari per completare le attività lavorative quotidiane. Alcune organizzazioni – fa notare Patano – hanno fornito una guida ai dipendenti remoti per quanto riguarda l’approvvigionamento e l’uso delle stampanti. Alcuni hanno consigliato ai dipendenti di utilizzare i propri dispositivi di stampa personali, mentre altri consentono ai dipendenti di acquistare nuovi dispositivi e richiedere il rimborso delle spese di stampa in un secondo momento. Questa mancanza di uniformità all’interno dell’organizzazione pone notevoli rischi per la sicurezza ed è diventata un punto focale per i responsabili IT».

La necessità di fornire una migliore sicurezza per i dispositivi remoti garantendo al contempo la protezione dei dati e la privacy è un’area importante che sta suscitando un crescente interesse per la stampa basata su cloud. IDC prevede di vedere un’implementazione più ampia di strumenti e infrastrutture di gestione della stampa basati su cloud mentre le aziende cercano di sfruttare l’IoT e l’analisi dei dati per fornire una migliore gestione e supporto, non solo per quanto riguarda la sicurezza, ma anche per un servizio proattivo e predittivo per migliorare la produttività e ridurre la necessità di tecnici dell’assistenza in loco.

#SmartPrinting #Document Come migliorare i processi di business document-intensive – @EpsonItalia
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ACQUISIZIONE E INDICIZZAZIONE

È ormai noto che l’accelerazione del processo di digitalizzazione ha portato a riconsiderare i processi e il valore del documento. Secondo quanto emerge da una ricerca di ASSOIT, dal “sistema di stampa” si è passati al “sistema di acquisizione e stampa”, dove la scansione del documento diventa anch’essa primaria e di valore in termini economici e di efficienza dei processi. «In altre parole – spiega Cristiano Vignati, scanner sales manager di Epson Italia si passa dal riconoscimento del valore di una pagina stampata al valore del documento che viene gestito in input o output, indifferentemente. Si passa allo Smart Printing. In questo senso, diventano essenziali strumenti hardware e software efficienti e aggiornati che, oltre a poter acquisire qualsiasi tipo di documento e formato, abbiano la flessibilità necessaria per integrarsi in rete e con funzioni software di indicizzazione e gestione di processi complessi. A questo, deve aggiungersi anche la formazione degli utenti in termini di nuovi processi e di strumenti». In questo contesto, sorge spontanea una domanda: in che modo è possibile ottimizzare l’infrastruttura di stampa e documentale per migliorare i processi di business document-intensive? «Un assessment preciso di quelle che sono le reali necessità operative, con l’ovvio spazio di crescita preventivabile, è il primo passo per giungere alla scelta di dispositivi e soluzioni software realmente adatti alla situazione aziendale del momento» – risponde Vignati. «Inoltre, mentre fino a prima della pandemia era generalmente sufficiente orientarsi, tanto per gli scanner che per le stampanti, verso soluzioni “high-end” che avevano l’unico obiettivo di concentrare i punti stampa e scansione con alti carichi di lavoro giornaliero – oggi la remotizzazione e la flessibilità create dallo smart working richiedono un maggior numero di dispositivi non necessariamente così “super-performanti” ma con l’attenzione rivolta più alla facilità d’uso sia in azienda che a casa e l’impostazione di processi customizzati per le necessità di ogni utente».

#SmartPrinting #Document Pieno controllo del flusso documentale in ambito lavorativo – @BrotherItalia
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Secondo Lorenzo Matteoni, senior manager marketing di Brother Italia, la digitalizzazione è il motore di una rivoluzione in atto in cui sono coinvolti diversi attori: istituzioni, imprese, singoli individui. «Tra le innovazioni legate alla trasformazione digitale c’è quindi anche quella che riguarda la gestione dei flussi documentali delle organizzazioni, chiamate a riformulare i tradizionali cicli cartacei all’interno di nuovi processi». E proprio la razionalizzazione del processo di stampa è uno degli obiettivi perseguiti da Brother tramite i servizi di stampa gestita, con cui supporta grandi società e PMI nel percorso verso il nuovo paradigma digitale. «Anche le imprese sono chiamate a dare il loro contributo alla trasformazione e, in questo contesto, si afferma anche un fenomeno già in atto: la “migrazione” del flusso documentale verso soluzioni che utilizzano il cloud. Si tratta di un processo che non elimina la produzione cartacea, ma che apporta nuovi spunti per il suo efficientamento e per una gestione dei supporti in linea con le necessità di produttività, sicurezza dei dati e controllo delle procedure e dei costi» – spiega Matteoni.

Parallelamente si è affermata l’esigenza di servizi di gestione documentale in linea con le nuove richieste imposte dalla digitalizzazione. I servizi di stampa gestita forniti da Brother sono la soluzione per acquisire il pieno controllo del flusso documentale in ambito lavorativo, garantendo la possibilità di automatizzare il lavoro, aumentare la produttività e migliorare la sostenibilità. Il servizio di stampa gestita Pagine+ fornisce, infatti, un servizio di consulenza al cliente nella gestione documentale (dall’acquisizione, all’archivio fino alla consultazione) e nel processo di ottimizzazione dei processi di stampa. La consulenza comprende il calcolo del total cost of ownership in termini di costo per pagina prodotta, la valutazione degli obiettivi dell’azienda, il supporto nella scelta del miglior hardware di stampa e la presentazione dei risultati ottenuti. Pagine+ mette inoltre a disposizione i dispositivi di output, l’installazione, la fornitura di consumabili e l’assistenza tecnica. «Tutto quello di cui ha bisogno ogni azienda per la propria digital transformation» – sottolinea Matteoni.

Per Lorenzo Rossi, BU Digital & Document manager di SCAI Solution Group, il punto focale è che smart working e lavoro agile non si basano solo sul concetto di mobilità ma anche di collaborazione. «Per rimanere a stretto contatto col business è fondamentale disporre di hub dove poter scambiare con clienti e collaboratori input e output con precisione, rapidità e in tutta sicurezza. A maggior ragione – afferma Rossi – quando si tratta di stampa». Un approccio che punta a semplificare al massimo l’esperienza di stampa avvicinando l’utente all’hardware con logiche, interfacce e feature che ricalcano quelli ben conosciuti nel mondo consumer e che sono onnipresenti su smartphone e tablet. «Il principio è lo stesso: massima personalizzazione, una molteplicità di app e widget con funzioni chiare e accessibili, pochi tocchi per far partire i programmi desiderati sulle stampanti multifunzione». Come? Sfruttando la tecnologia NFC, attraverso la quale vengono dettati gli standard internazionali per le funzioni di stampa, scansione, produttività, servizi erogati via cloud e Mobile device management (MDM). «La gestione dello smart printing, che permette ai milioni di possessori di smartphone e di dispositivi compatibili equipaggiati con sistemi operativi adatti di comunicare con più di 88 milioni di stampanti in tutto il mondo – a prescindere da marca e modello e senza installare software aggiuntivi – rappresenta la vera rivoluzione nella gestione di tale operatività ovunque ci si trovi» – spiega Rossi.

#SmartPrinting #Document Personalizzazione, molteplicità di app, accessibilità in pochi click – SSGroup.it
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LA MIGRAZIONE VERSO IL CLOUD

Come evidenziato da IDC e da Brother, il cloud apre scenari nuovi di interconnessione e integrazione, con la “migrazione” del flusso documentale verso soluzioni che utilizzano il cloud. Ma quali sono i vantaggi della gestione documentale in cloud? «Il cloud ha portato nuova innovazione nei dispositivi multifunzione, non solo nell’ambito della condivisione e fruizione dei documenti, ma anche nel concetto di gestione dell’infrastruttura di stampa» – afferma Luca Dongiovanni, product manager office solutions di Konica Minolta. «Le soluzioni di print management stanno evolvendo e integrando sempre più rapidamente questa tecnologia. Al tempo stesso, le aziende accolgono sempre più con favore la proposta di un sistema totalmente cloud-based». Anticipando questa tendenza, Konica Minolta ha sviluppato Workplace Pure, una piattaforma cloud di servizi, che tra questi include proprio il servizio di cloud printing. «Molti clienti hanno già adottato la nostra soluzione, cogliendo i numerosi vantaggi che essa può offrire» – spiega Luca Dongiovanni.

Prima di tutto, la gestione e l’aggiornamento dell’infrastruttura, che sono ora centralizzati liberando il cliente da questo onere. Altrettanto importante è il tema della sicurezza, per questo la nostra soluzione è certificata ISO 27001 e tutte le comunicazioni sono crittografate end-to-end. Occorre anche evidenziare la flessibilità offerta da Workplace Pure che consente di pagare solo per il servizio che si utilizza e proporzionalmente agli utenti che ne fruiscono». Per Lorenzo Rossi di SCAI Solution Group, i vantaggi della gestione documentale in cloud riguardano la flessibilità, l’affidabilità e l’ottimizzazione sia dal punto di vista gestionale e operativo di document management sia dal punto di vista dei costi e della compliance normativa. «Si tratta di una soluzione multifunzione, economica e ready-to-use in grado di ottimizzare i tempi e i processi di document management. Inoltre, garantisce servizi di qualità a costi contenuti, accesso ottimizzato per i dispositivi mobile, sicurezza a più livelli, archiviazione e conservazione a norma dei documenti digitali».

#cloudPrinting Flessibilità, affidabilità, sicurezza, costi e compliance – #KonicaMinolta
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PUBBLICO E PRIVATO

La gestione documentale dei procedimenti amministrativi permette di governare processi e documenti dalla produzione alla conservazione. «La gestione digitalizzata consente alle aziende di accedere a una serie di vantaggi e benefici percepibili già da subito come la semplicità di utilizzo delle piattaforme nelle loro modalità user-friendly; l’ottimizzazione e l’efficientamento dei processi; l’accessibilità da remoto e facilità di condivisione; la sicurezza dei dati e dei documenti firmati e archiviati digitalmente; la profonda riduzione dei costi di produzione e gestione; inalterabilità dei documenti» – spiega Lorenzo Rossi. In generale, la digitalizzazione della PA italiana costituisce un passaggio fondamentale per favorire la crescita della competitività del Paese – «riuscendo parallelamente a garantire ai cittadini servizi più efficaci, più rapidi e più sicuri». Internamente – «la digitalizzazione della gestione documentale permette e permetterà ai dipendenti pubblici di essere più produttivi, attraverso l’accesso, la creazione e la condivisione di documenti in modo veloce, intuitivo e semplice. Si pensi poi a cosa significa, per il mondo della Pubblica Amministrazione, poter liberare lo spazio fino a ieri occupato da monumentali archivi, i quali ora possono essere trasferiti online senza ingombri, raggiungibili da qualsiasi luogo e in qualunque momento».

LE PROSPETTIVE NELLA SANITÀ

Con una dotazione prevista di 20,23 miliardi di euro per la Sanità territoriale e l’innovazione del Servizio sanitario, la digitalizzazione promossa dal PNRR rappresenta l’opportunità per dar vita a un sistema sanitario più agile ed efficiente e soprattutto maggiormente focalizzato sulle esigenze del paziente. Il digitale gioca un ruolo chiave su quattro assi ben precisi: telemedicina; centralità dei dati; fascicolo sanitario elettronico; competenze digitali. Ma non è tutto. «Centrale in questi interventi è un approccio data-centrico alla Sanità» – rileva Lorenzo Rossi. «Non a caso si parla di piena integrazione di tutti i documenti sanitari e di tutte le tipologie di dati e servizi che confluiscono nel fascicolo sanitario elettronico, in una logica di piena interoperabilità. Il PNRR prevede anche un significativo potenziamento dell’infrastruttura tecnologica e applicativa del Ministero della Salute, con l’obiettivo di migliorare la raccolta, il processo e la produzione dei dati per il Nuovo Sistema Informativo Sanitario e di sviluppare strumenti di analisi avanzata utili non solo per studiare fenomeni complessi, ma anche per elaborare scenari predittivi che permettano di programmare i servizi sanitari necessari e rilevare fenomeni e patologie emergenti. Inoltre, per quanto attiene lo sviluppo della telemedicina, gli investimenti infrastrutturali avranno come obiettivo anche la creazione di una piattaforma nazionale per la gestione della domanda e dell’offerta di servizi di telemedicina forniti da soggetti accreditati».

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La cultura giapponese può insegnare molto quando si tratta di gestire criticità legate ai processi aziendali. Per esempio, con il sistema di Quick Response Quality Control, che si basa su un metodo strutturato mediante degli strumenti semplici di osservazione e individuazione delle cause di una criticità e, successivamente, la definizione e l’attuazione delle misure necessarie a risolverle e prevenirle. Il successo del QRQC si basa su due caratteristiche: velocità di reazione e rigore nella definizione dello standard di comportamento. Uno dei gruppi che ha sempre creduto sul QRQC è Wittur, leader nel settore componenti per ascensori, con soluzioni tecniche e prodotti all’avanguardia. La ricerca di soluzioni innovative e il rigido controllo qualità sono elementi chiave per Wittur, se si considera che la capacità di gestire i processi in maniera agile e snella, memorizzare e diffondere la conoscenza, diventa essenziale per garantire elevati livelli di performance.

NOTIFICA E VALIDAZIONE SMART

Con l’aumento della complessità, Wittur ha sentito la necessità di far evolvere la propria applicazione di QRQC, fino a poco tempo fa basato su fogli di calcolo. Questo causava diverse limitazioni come la mancata gestione centralizzata delle informazioni, la difficoltà di notifica e validazione di azioni da svolgere e la gestione dei tempi di esecuzione delle singole fasi. Ma anche l’assenza di indicatori sullo stato di avanzamento del processo e sulle informazioni per coordinare tutti gli stabilimenti che coinvolgono il gruppo. Il rischio di perdite di tempo legate a continui scambi di e-mail e nel realizzare una reportistica basata su dati strutturati completavano un quadro che aveva bisogno di maggiore innovazione. La risposta è arrivata dalle soluzioni offerte da Sinergest (www.sinergest.com; www.sinergestsuite.it), specializzata nella consulenza organizzativa alle imprese nell’ambito dei sistemi di gestione. Come sottolinea Roberta Franco, global customer quality manager di Wittur Group: «Il QRQC è una metodologia che viene dal mondo automotive e sulla quale avevamo già ricevuto dei training in azienda con l’obiettivo di raggiungere il massimo successo nelle performance, coinvolgendo tutti. Avevamo bisogno di aiuto nel rendere smart e veloce un tool utilizzabile da chiunque, soprattutto in produzione, dove la velocità è fondamentale. Grazie a Sinergest, laddove prima utilizzavamo carta e file Excel, ora ogni processo è divenuto digitale, e attraverso semplici dashboard è possibile monitorare KPI e performance».

I VANTAGGI DELLA SOLUZIONE

Di per sé, il QRQC “digitalizzato” si basa sull’integrazione da parte di Sinergest in Wittur di metodologie come User Centered Design, Scrum e pratiche tipiche della re-ingegnerizzazioni dei processi. «Se tradizionalmente un progetto viene creato come se fosse un unico blocco, grazie all’applicazione delle pratiche agili, è stato possibile dividerlo in parti più piccole da realizzare e implementare in tempi più brevi» spiega Massimo Vitali, innovation manager Sinergest dedicato al progetto. «I vantaggi ottenuti dall’approccio hanno portato a un incremento delle conoscenze del personale interno per un maggior coinvolgimento nelle fasi di progettazione e a significativi contributi da parte degli operatori nei processi decisionali. I vantaggi si traducono anche nell’ottimizzazione dei workflow e in una maggiore responsabilizzazione dei singoli operatori sul raggiungimento degli obiettivi condivisi. Non solo. Il rilascio iterativo di software funzionante permette di utilizzare e testare concretamente sul campo la soluzione, riducendo i tempi necessari alla formazione del personale grazie alla possibilità di testare ciclicamente quanto sviluppato». Come in ogni organizzazione, lo switch è stato più culturale che tecnico. «Gli operatori non di rado sono restii a modificare modalità e abitudini acquisite» – prosegue Franco. «Vige ancora l’idea che l’utilizzo di carta ed Excel sia più facile e veloce, anche se poi in concreto i vantaggi offerti da un software realizzato sulle reali esigenze dell’azienda sono ben altri». Nel merito dell’attuazione, il progetto è in fase di test in Italia con la previsione, nel breve, di una sperimentazione in Argentina e successivamente del deploy su uno dei plant. Entro la fine dell’anno, l’implementazione coinvolgerà tutta Wittur, con un passaggio graduale ma inevitabile per ognuno dei 13 stabilimenti del gruppo.

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Il panorama del business è più fluido che mai. L’innovazione tecnologica e la visione data-driven sono fondamentali per le aziende. Saper registrare il passato è importante. Saper comprendere le ragioni di fondo e prevedere azioni future è cruciale. E i dati giocano sempre più un ruolo chiave sia nel business, indipendentemente dal settore e dalle dimensioni, sia per la società e i cittadini. La sola raccolta dei dati non è sufficiente perché la vera sfida è farli parlare, soprattutto tra di loro, tramite gli analytics: è necessario metterli in connessione, individuare delle relazioni e analizzarli in tempo reale. Solo così assumono valore e possono essere trasformati in informazioni in grado di aprire nuovi scenari di supporto alle decisioni strategiche.

#ceosuite la velocità non deve impattare l’affidabilità – Mirella Cerutti Regional vice president @SASitaly
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Gestendo e utilizzando al meglio e rapidamente i dati – le aziende potranno mantenere il loro vantaggio competitivo in un mercato in continuo mutamento. Per accompagnare le aziende in questo cambiamento, ci impegniamo costantemente nell’evoluzione di piattaforme abilitanti per la trasformazione digitale e in centri di competenza e di diffusione del know-how digitale. Questo perché governare la trasformazione, diventare un’organizzazione data-driven, comporta l’adozione di tecnologie performanti così come un intero processo di change management che sia in grado di portare la cultura del dato a tutti i livelli aziendali. La sfida di oggi, infatti, non è solo tecnologica ma anche culturale, significa innovare il modello aziendale in ottica “digital first”.

È ora più che mai necessario porre attenzione allo sviluppo delle competenze per abbracciare il cambiamento e di creare le giuste condizioni per innovare. L’apprendimento di nuove competenze (reskilling) e il miglioramento di quelle esistenti per accedere a mansioni più avanzate (upskilling) sono fondamentali per sostenere la transizione, potenziare l’innovazione e il potenziale di crescita dell’economia. Per questo motivo, l’impegno di SAS inizia già in ambito universitario, proprio per supportare la creazione di competenze analitiche e incoraggiare l’interesse e lo sviluppo delle discipline STEM. Lavoriamo anche con una rete di partner per far sì che competenze di settore possano introdurre nelle aziende capacità e nuovi modelli di business, e partecipiamo attivamente all’interno dei principali ecosistemi dedicati all’innovazione e alle startup.

#ceosuite I dati come fonte di innovazione strategica – Mirella Cerutti Regional vice president @SASitaly
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Stiamo vedendo come questo cambiamento stia creando su tutti gli ambiti produttivi una rivisitazione delle attività e delle opportunità, sia per trasformarle, che per individuare nuove aree di business. Il trend è quello di andare verso modalità operative sempre più flessibili, integrate e resilienti. E in questa ottica, l’introduzione del cloud rappresenta il modello di fruizione che rende l’IT ancora più pronta a rispondere a questi rapidi cambiamenti del contesto, proprio perché permette di operare in modalità condivise, agili, più efficienti. Negli ambienti informatici è necessario accorciare i tempi tra sviluppo e messa in produzione delle applicazioni analitiche. Un approccio che prevede l’ingaggio di team di sviluppo interfunzionali per programmare in maniera più rapida, sicura e efficace. Ma la velocità non deve impattare l’affidabilità e per questo sono necessarie piattaforme tecnologiche in grado di portare i modelli in produzione in maniera veloce, solida e governata. Sono convinta che oggi sia possibile “agire” il cambiamento a tutti i livelli e a tutte le dimensioni. L’economia digitale permette di fare il salto di qualità uguale per tutti – dalle piccole alle medie, fino alle grandi aziende – e lo consente anche alle istituzioni, per valorizzare patrimoni di dati, potenziale fonte di innovazione strategica.

Mirella Cerutti regional vice president SAS

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Marco Barra Caracciolo Di Basciano è campano di nascita e di provenienza ma romano di adozione. Nato a Benevento, classe 1967, è laureato in Ingegneria Elettronica. Sposato dal 1997 con Maria Rosaria, insegnante di Lettere, Storia e Geografia alle scuole medie. Ha un figlio, Luca, 18 anni compiuti da poco.

Marco Barra Caracciolo è chairman e CEO di Bludigit, società di servizi informatici del gruppo Italgas, di cui è anche il CIO. «La tecnologia è un grande strumento abilitante, ma da sola non cambia le aziende. Spesso ci concentriamo solo sull’ottimizzazione. I progetti devono migliorare il modo di essere e fare impresa e devono contribuire anche a migliorare il mondo in cui vivranno i nostri figli».

Scartando le caratteristiche fisiche da carta di identità, Marco Barra Caracciolo sul lavoro ha la resistenza del fondista e lo scatto di chi corre i cento metri piani. Segni particolari: dedizione e senso di appartenenza. «Amo lavorare con e per le persone del mio team. I ricordi di lavoro più intensi sono ugualmente legati sia ai successi che ai momenti critici. Nelle situazioni complesse serve capacità di creare unità ed empatia. I momenti difficili saldano i rapporti e rendono la sfida da impossibile a possibile».

Il valore della famiglia

Oltre al lavoro, il suo punto di riferimento sono la moglie e il figlio Luca che quest’anno ha affrontato la maturità scientifica e adesso è alle prese con le scelte sul futuro. Luca ha una malattia rara neuromuscolare che lo costringe da quando aveva due anni a muoversi su sedia a rotelle elettronica. «Dedicare il poco tempo che il lavoro mi lascia libero a lui, nel gioco, nello studio, nell’affrontare le piccole e grandi difficoltà della vita, mi appaga come genitore. La famiglia è il punto fermo della mia vita e mi dà la forza di affrontare ogni sfida. Siamo una famiglia felice, grazie alla capacità di mia moglie di tenere insieme tutto. In azienda, diremmo di fare squadra».

Tempo libero e sport

Negli scampoli di tempo libero, il CEO di Bludigit ama leggere e, quando la schiena non gli gioca brutti scherzi, si concede una partita a padel o a tennis. «D’inverno, le mie letture sono quasi tutte legate al mondo del business, della tecnologia e dell’innovazione, mentre d’estate passo ai classici o ai libri di storia». Sul fronte dello sport, Marco Barra Caracciolo segue con interesse il tennis, la Formula1 e il calcio. «Amo tutto lo sport. Nel tennis, adoro Federer. Ma anche i nostri Sinner e Berrettini. Per la Formula1, superfluo parlare di passione rosso Ferrari, anche se da troppi anni si tratta di un amore non ripagato, ma sono ottimista. Non sono un vero tifoso di calcio. Da piccolo, tifavo Milan. Oggi, seguo le partite più emozionanti in termini di gioco». La giornata tipo non lavorativa inizia con la sveglia naturale, non forzata dal fastidioso allarme feriale dello smartphone. «Primo step è prendere il caffè fatto rigorosamente con la moka, secondo la tradizione. Il pomeriggio inizia con un po’ di aiuto a Luca nei compiti di matematica, fisica e inglese. Per la parte umanistica, per fortuna c’è la madre. La sera, in funzione delle priorità di Luca, cena in casa con gli amici. Mia moglie è un’ottima cuoca».

Vacanze in famiglia

«Da un po’ di anni, abbiamo una casa a San Felice Circeo in provincia di Latina. Essendo cresciuto a Salerno, il mare è parte fondamentale della mia vita. Se si parte per una vacanza che non abbia come meta qualche città d’arte italiana o estera, ci deve essere per forza il mare, la spiaggia e un bellissimo tramonto. Ad agosto, generalmente riesco a prendere tre settimane. Certo, qualche riunione o emergenza lavorativa non manca mai, ma penso sia normale e, comunque, gestibile. Quando possibile, cerco di ritagliare anche una settimana durante l’anno, preferibilmente verso Natale per un viaggio in Italia o all’estero con la famiglia».

Luciano Guglielmi CIO, direttore comitato di Indirizzo per la Fondazione per la Sostenibilità Digitale – senior advisor di PwC – Board member and ambassador di CIO AICA Forum

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