La trasformazione digitale di una banca o di un’industria meccanica di precisione può essere un fenomeno complesso e denso di implicazioni, ma rientra nell’ordine evolutivo di attività a forte contenuto informativo. Quando il cloud computing e il software di nuova generazione incrociano il know-how di un’impresa che opera in un contesto come quello delle biotecnologie e dei trattamenti di processo applicati al settore enologico e dell’industria agro-alimentare, scaturiscono le storie più affascinanti e istruttive, perché prodotti come il vino e la birra – bevande che consumiamo da millenni e produciamo con metodi oggi profondamente rinnovati ma pur sempre basati su competenze antiche e consolidate – rappresentano simboli non solo culturali e identitari, ma anche un connubio perfetto di innovazione e conoscenza. Quell’equilibrio in evoluzione, che ci dice quanto le cose sono davvero cambiate, in meglio, senza stravolgere il senso e la cultura che sono alla base di un settore industriale così rappresentativo.

La #coverstory dedicata alla trasformazione che aeb-group.com e @eossolgroup stanno costruendo insieme
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La collaborazione tra EOS Solutions Group e AEB Group è poi una storia di innovazione su molti livelli, perché se la prima ci insegna come la tecnologia può cambiare il business, la seconda – un’azienda globale nata nei territori vinicoli del bresciano – mostra come la natura e l’abilità dell’uomo possano rappresentare gli “ingredienti” chiave per qualsiasi bevanda e alimento di qualità. EOS Solutions sta affiancando AEB nel realizzare l’ambizioso piano di trasformazione digitale pensato sulle piattaforme e le applicazioni della famiglia Microsoft Dynamics 365. Un progetto che va oltre gli aspetti funzionali di un normale sistema ERP per abbracciare la filosofia di integrazione di informazioni e interfacce al centro della strategia SaaS del colosso di Redmond.

UN PARTNER D’ORO

Filosofia di integrazione di cui EOS Solutions si fa interprete con oltre vent’anni di esperienza alle spalle – come ci spiega il presidente Attilio Semenzato. «Il gruppo nasce nel 2000 a Bolzano come sviluppatore di soluzioni per l’ambiente gestionale Navision, subito dopo acquisito da Microsoft. Nei primi dieci anni, si focalizza su questa offerta ma nel 2010 gli orizzonti si allargano al CRM e alle altre soluzioni che oggi compongono l’universo di applicazioni e servizi cloud di Dynamics 365, Microsoft Power Platform e Microsoft 365». Gold Partner fin dai suoi esordi, EOS Solutions attualmente è uno dei primi collaboratori di Microsoft in Italia per volume d’affari e portafoglio clienti: nel luglio del 2020, ha ottenuto il riconoscimento di “best partner” per il segmento di mercato delle PMI. In Italia, EOS Solutions è presente in dieci sedi nel Centro-Nord per 330 collaboratori interni, raggiungendo tramite una rete di partner l’intero territorio nazionale. La facilità di relazione con il mercato di lingua tedesca ha favorito la creazione di una realtà che riesce a coprire quattro nazioni. «Con la nostra consorella Kumavision, che detiene il 25% di EOS Solutions, mettiamo a disposizione delle aziende italiane, tedesche, svizzere e austriache oltre 750 esperti di Microsoft Dynamics 365» – conclude Semenzato. Insieme, EOS Solutions e Kumavision appartengono al cosiddetto “inner circle” dei primi sessanta partner mondiali per l’ambiente gestionale Microsoft, piazzandosi regolarmente nei primi posti delle classifiche annuali.

«In questo momento, su Business Central siamo il primo sviluppatore mondiale di applicazioni veicolate attraverso App Source, il marketplace di Dynamics 365».

Tornando al progetto AEB Group, è un traguardo ambizioso non solo per le dimensioni dell’azienda bresciana, una realtà che – riferisce il CEO Mario Tomasoni – conta 450 collaboratori, un terzo dei quali impegnati nella struttura commerciale. L’estensione geografica, la diversificazione dell’offerta e la complessità del bilancio consolidato sono i motivi primari che hanno spinto questa realtà a innovare radicalmente i propri strumenti gestionali e i processi finora dominati dalla manualità e dalla carta.

LA RICETTA DI UN VINO DI CLASSE

AEB (acronimo storico di Azienda Enologica Bresciana), viene creata nel 1963 sull’intuizione di due imprenditori veneti convinti che selezionando meglio i lieviti alla base della fermentazione alcolica, fosse possibile favorire una produzione vinicola di grande qualità e carattere. «La loro lungimiranza – spiega Tomasoni – fece sì che dalla Lombardia il business dei fermenti si allargasse alle regioni vinicole circostanti, fino alla Toscana. E quasi contestualmente, cominciò anche la prima fase di espansione fuori dai confini nazionali». Dopo quarant’anni di attività, i due soci decidono di cedere l’azienda a un fondo di private equity, che mantiene la squadra di management costituita dai più stretti collaboratori dei fondatori. Comincia così un cammino di grande crescita sui mercati esteri. Nascono così filiali AEB in Portogallo, Nord e Est Europa, Sud America, Stati Uniti, Sud Africa e in seguito Australia e altri paesi vinicoli. «Oggi, nella top ten dei produttori globali di vino, a partire da Italia, Francia e Spagna, non esiste nazione in cui non siamo presenti» – prosegue Tomasoni.

«Adesso il vino si fa anche in Cina, in Africa, e in Europa troviamo produttori dalla Germania ai Balcani. AEB è dappertutto attraverso una rete che complessivamente raggruppa 16 aziende».

Nel 2014, il fondo di investimento subentrato al primo deve affrontare una fase di rallentamento dei ritmi di crescita e per la prima volta sceglie di affidare la direzione al manager esterno Mario Tomasoni, che arriva da una lunga esperienza nell’industria chimica e biochimica. La sua azione nell’aggiustare la rotta dell’azienda è talmente efficace da attirare, nel giro di poco tempo, l’attenzione di un terzo investitore dagli Stati Uniti. Con questo fondo, SK Capital, Tomasoni costruisce un piano di rafforzamento e trasformazione nella formazione di nuove competenze, incrementando ulteriormente fatturato e redditività. Alla fine di un quinquennio di cambiamenti significativi, nel 2018 AEB confluisce in un quarto fondo di private equity, il francese Apax Partners. «Il caso ha voluto – racconta Tomasoni – che l’inizio di questa avventura coincidesse con due anni veramente particolari. Per ragioni climatiche, il 2019 ha visto una delle peggiori vendemmie per quantità e qualità. A livello mondiale, non si producono enormi quantitativi di vino, in media parliamo di circa 270 milioni di ettolitri. Due anni fa, siamo scesi sotto i 250 milioni, un volume che ha ridotto le opportunità. E nel 2020 è arrivata la pandemia. I cambiamenti introdotti in passato hanno consentito a AEB di compensare la minor richiesta del mercato enologico grazie, da un lato, alle nuove linee di business aperte nei segmenti della birra e dei prodotti alimentari, e dall’altro alla diversificazione dell’offerta verso formulati detergenti per cantine e altri ambienti di produzione, attrezzature di sanificazione e filtrazione di liquidi alimentari».

IMPRESA IN EVOLUZIONE

«AEB parte dal biotech» – ribadisce Tomasoni. «Da sostanze come lieviti, enzimi, tannini, gomme arabiche che non alterano i sapori in maniera incoerente con i processi di vinificazione, ma al contrario consentono un miglioramento della qualità del prodotto. Si può fare buon vino con lieviti e batteri indigeni, ma acquistandone di specifici il vino può diventare eccellente». Allargare i propri interessi verso altri segmenti della produzione di bevande e alimenti dove la fermentazione ha un ruolo fondamentale è stata una scelta naturale, ma sotto la guida di Tomasoni l’azienda bresciana ha fatto molto di più. Le tre linee di business di vino, birra e food, sono state integrate da rami d’offerta complementari. Sapendo che i batteri possono essere nemici mortali del vino, AEB ha costruito a misura dei suoi clienti un catalogo parallelo di detergenti mirati ai diversi ambienti di produzione. Se le procedure di pulizia e sanificazione sono lente e inaccurate, o il dosaggio manuale dei lieviti è complicato, AEB si struttura per fornire, attraverso l’acquisizione della veronese Innotec, una serie di impianti che automatizzano e rendono più efficienti questi passaggi. Infine, quando il prodotto finito è un liquido, l’offerta comprende anche le operazioni di filtrazione, effettuate con dispositivi ad hoc e cartucce di filtrazione messe a punto dall’unità di Ricerca & Sviluppo.

Sì, perché in questo caso la criticità di uno strumento gestionale avanzato e di una piattaforma CRM allo stato dell’arte, non è semplicemente legata alla presenza internazionale di AEB o alla sua crescente diversificazione. I venditori sul campo non si limitano a mettere un segno di spunta su un foglio ordini predeterminato. C’è un valore aggiunto espresso in termini di personalizzazione, di capacità di offrire a ciascun produttore il lievito adatto al sapore, alla territorialità del vino. «Oggi, va di moda dirlo» – sottolinea Tomasoni.

«Ma la struttura commerciale di AEB offre concretamente un servizio di consulenza basato su una approfondita conoscenza dei suoi clienti e le sue procedure di vinificazione».

Nella sua storia l’azienda bresciana ha sempre dovuto affrontare la ritrosia dei suoi principali clienti, convinti che una bevanda con migliaia di anni di storia non avesse nulla da migliorare. E ora che questo messaggio è passato, la trasformazione digitale realizzata insieme a EOS Solutions consente ad AEB di essere ancora più vicina a tutti i suoi clienti e ai suoi collaboratori.

«Il mondo cambia velocemente e se ancora non è possibile sostituire col digitale tutto il lavoro degli enologi e dei mastri birrai, esistono protocolli che si possono in qualche modo codificare» – spiega Tomasoni. «Noi lo abbiamo fatto con la app AEB4U che ripercorre tutte le fasi di lavorazione del cliente, per renderla più efficiente e fluida. C’è poi la parte di formazione dei nostri esperti che oggi non potremmo seguire senza l’e-learning. Uniformare l’intero gruppo sull’uso dei nuovi sistemi ERP e CRM di Microsoft non è un’operazione fine a se stessa: ci serve per pensare tutti in modo diverso e anche per venire incontro a esigenze che prima non esistevano, come la tendenza della birra fatta in casa» – conclude Tomasoni.

SALTO NELLA CONTEMPORANEITÀ

Incaricata di traghettare AEB Group in quello che lei stessa definisce – «un salto nella contemporaneità» – è Elena Guglierame, chief digital officer con ampia responsabilità sulle operations e il marketing di AEB. Il suo arrivo risale al 2019 e da subito è stata coinvolta in un piano di cambiamento inedito – almeno su questa scala – in una azienda italiana di medie dimensioni. «Un progetto ambizioso, proprio perché tocca tutta la catena del valore. Nessun processo è esente da questo programma» – afferma Elena Guglierame, che alle spalle ha diciassette anni di esperienza maturata esclusivamente nel campo dell’innovazione e trasformazione e vissuta in società di consulenza strategica e in aziende complesse come il gruppo Leroy Merlin. La prima fase del suo lavoro in AEB – racconta Guglierame – è molto motivazionale. «L’innovazione di cui parliamo è molto ibrida, coinvolge le tecnologie ma soprattutto le persone, che meritano di conoscere i motivi del cambiamento. Quando l’innovazione parte da un livello di digitalizzazione relativamente basso, occorrono figure che sappiano fare da tramite» – sottolinea la CDO. L’azione vede in pratica due momenti. In una prima fase, AEB ha dovuto automatizzare e integrare tutti i processi dall’approvvigionamento dei prodotti, che vengono selezionati sul mercato di una materia prima che arriva da un ristretto insieme di grandi produttori globali, alla produzione di soluzioni proprietarie fino ai processi di vendita e di relazione con i clienti. «Dopo aver consolidato questa prima parte del lavoro svolto – continua Elena Guglierame – il secondo obiettivo è quello di continuare a innovare, accelerando il passo della trasformazione ed esplorando nuovi servizi da proporre ai clienti in tutto il mondo».

Senza contare un altro aspetto, emerso in tutta la sua drammaticità in questo anno di emergenza sanitaria: per un’impresa presente in 5 continenti, operare almeno parzialmente in smart working equivale ad assicurare la continuità del business. La digitalizzazione è una strada obbligata. «Un grado di automazione e integrazione elevato ci consente di pianificare, controllare, anticipare e quindi orientare al meglio la relazione con il cliente» – spiega Elena Guglierame.

«Un sistema ERP razionale e una business intelligence puntuale creano efficienza e soprattutto democratizza i dati, rendendoli disponibili a chi ha bisogno di maggiore focalizzazione sui bisogni del cliente. Non siamo semplici venditori, noi trasferiamo competenze e il digitale ci aiuta a essere più efficaci».

#coverstory #ERP oltre il gestionale @eossolgroup e aeb-group.com per la #DX dei processi su #MSDyn365
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VOGLIA DI CAMBIAMENTO

Per Omar Caminzuli, il project manager che in EOS Solutions ha coordinato un intervento corale che ha coinvolto almeno quaranta risorse nel quartier generale e diverse sedi del system integrator, la voglia di cambiamento espressa da AEB è semplicemente “sorprendente”. In realtà geograficamente distribuite, le difficoltà nel gestire gli approvvigionamenti e il dialogo tra le filiali sono all’ordine del giorno, ma gestire troppe cose manualmente – senza uno standard preciso e affidando alla carta le informazioni – esporrebbe qualunque azienda a seri problemi di operatività. «Nella “vecchia” AEB il budget di vendita richiedeva settimane di lavoro» – racconta Caminzuli. «Le informazioni erano frammentate su sistemi diversi e le persone non avevano la necessaria visibilità sui dati». EOS Solutions è intervenuta con tutte le sue competenze e con gli strumenti di Power BI e Automate, sviluppando una app che è stata fornita a tutte le filiali di AEB.

«Un progetto difficile perché non riguarda solo l’implementazione di più soluzioni, ma la creazione di nuove relazioni tra i responsabili dei vari reparti che hanno portato a rivedere i processi». Secondo Caminzuli, AEB ha finalmente spostato la conoscenza funzionale delle sue componenti interne dai singoli capireparto a un’unica piattaforma condivisa. E lo ha fatto in tempi record. Il via al progetto è stato dato a dicembre 2019, con un primo go-live fissato, anche per ragioni di contabilità, al primo gennaio 2021. Il calendario di marcia prevede di estendere il nuovo sistema gestionale gradualmente, ma velocemente, verso le altre nazioni da qui al 2024. «Ovviamente, la pandemia non ci ha aiutato» – commenta il project manager di EOS Solutions. «Il primo lockdown è scattato quando eravamo ancora in fase di analisi, ma strumenti come Microsoft Teams ci hanno aiutato a superare il vincolo del basso livello di intimità con il cliente».

IN CANTINA CON LE APP

Un terzo aspetto affrontato dalla strategia guidata da Elena Guglierame con il consistente supporto dell’intero management e degli azionisti di AEB, riguarda le tecnologie a supporto del cliente. Il primo fondamentale passo è l’implementazione del CRM di Microsoft Dynamics, che aiuta – sulla scorta delle informazioni generate dall’ERP – a gestire meglio le nuove dinamiche di relazione con una clientela che anche in un settore tradizionale cambia il proprio modo di essere e persegue aspettative diverse, attraverso canali e dispositivi impensabili in passato. «Abbiamo accelerato molto tutte le attività messe in cantiere in ottica di digital lead generation, digital marketing, search engine optimization» – ricorda Elena Guglierame. «Anche l’e-commerce rientra nelle nostre priorità, come unica via d’accesso a mercati poco presidiati. AEB intende indirizzare in futuro anche i mercati che hanno tratti di somiglianza con il consumer». Del resto, la consumerizzazione è uno dei tratti distintivi della trasformazione digitale. L’esempio dell’applicazione – ottimizzata per smartphone e tablet e che condensa in una sorta di digital assistant dell’enologo i protocolli di vinificazione consolidati in anni di paziente lavoro sul campo e in cantina – è solo uno dei tanti esempi di come un’azienda squisitamente B2B come AEB può rinnovare profondamente la sua operatività, aprendosi al contempo a un mondo di nuove prospettive.

«Oggi AEB 4U è uno strumento nelle mani dei nostri venditori, per aiutarli a svolgere meglio il loro lavoro di consulenti ed essere immediatamente collegati alla disponibilità dei prodotti»

– continua Elena Guglierame. «In futuro verrà utilizzata dagli stessi clienti. Ma è anche un modo per digitalizzare un insieme di competenze che domani potranno essere trasferite a una nuova generazione di venditori e di cantinieri». Perché puntare proprio sulla tecnologia Microsoft? Forse, il motivo principale – risponde Guglierame – è la capacità dell’ecosistema Microsoft di adattarsi all’approccio coinvolgente favorito dalla strategia AEB. «Il successo di questi progetti non dipende da una ricetta precisa» – spiega la CDO. «Esistono solo buone pratiche. La prima regola è che una trasformazione così pervasiva funziona solo se tutti gli uffici sono coinvolti in un sistema a rete, di “compagni di scuola” digitali che promuovono la trasformazione per conto del digital officer. La seconda regola è partire da quello che è stato già fatto. E in questo senso, AEB disponeva già di una solida base con l’adozione di Microsoft Office 365. Office è in cloud, è fruibile ovunque, vanta tantissimi casi di implementazione, offre molti vantaggi in termini di adozione e training. La decisione di implementare anche Dynamics, sperimentando un “full stack” di soluzioni Microsoft, è stata naturale».

La sinergia con Microsoft – come conferma Gianni Infanti, sales executive & food industry specialist di EOS Solutions, che ha seguito il cliente bresciano sin dai primi contatti – è stato un importante anello di congiunzione. «Siamo stati coinvolti dopo una prima fase di trasformazione basata sulle tecnologie Microsoft» – racconta Infanti. «Era evidente che questo non sarebbe stato un progetto come gli altri. E sicuramente, la nostra esperienza nel settore delle aziende food ha avuto suo il peso. AEB vende biotecnologie e una linea di detergenti, ma non si considera un’azienda chimica, il suo imprinting è nell’alimentare». Alla fine – aggiunge Infanti – è stata anche una questione di contatti indiretti, ma incrociati.

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GESTIONALE FLESSIBILE E POTENTE

A sua volta, EOS Solutions vanta notevoli rapporti di collaborazione con aziende del comparto, inclusi diversi operatori del vino, partendo dal maggior produttore privato nazionale Enoitalia. Come spiega Infanti – sin dai primi momenti di presentazione e valutazione – AEB ha apprezzato la flessibilità dell’ambiente Dynamics, la capacità di modificare in corso d’opera logiche applicative che altre piattaforme, più rigide, non consentono.

«Con la CDO, si è creato subito un grande feeling professionale che ci ha aiutato ad approfondire le tematiche più vicine agli utenti delle nostre soluzioni».

Ma secondo Infanti, AEB ha avuto un merito aggiuntivo: «Coinvolgere i key user nei vari reparti, facendo partecipare tutti nei meeting preparatori. Da questo dialogo, da questa partecipazione, è nato un progetto tanto più stimolante proprio perché di ampio respiro, privo di barriere funzionali, ancora denso di potenziale di crescita». Altro aspetto chiave è il piano infrastrutturale – spiega la CDO Elena Guglierame – «che prevede l’adozione “company-wide” di un modello multicloud al cui centro ci sono ovviamente Microsoft Azure e la competenza di EOS Solutions che è attiva al momento su una parte molto significativa dei processi digitali».

Guglierame dispone inoltre della delega per la parte di rinnovamento della strategia di comunicazione, fortemente basata su un sito web istituzionale, rilanciato lo scorso anno in ben quattordici lingue, sviluppato con tecnologie di frontiera e ricco di contenuti in linea con gli obiettivi commerciali e di sostenibilità ambientale che AEB ha abbracciato con entusiasmo. «Dopo tutto, è stata una fortuna aver avviato il lavoro prima di questo stravolgimento. In passato, potevamo essere considerati dei ritardatari in materia di digitalizzazione, ma il nostro slogan è “recuperare e andare oltre”. In questo campo, partire dopo ti dà un vantaggio in più: evitare gli errori fatti da chi ti precede». In un contesto a cavallo tra tecnologia avanzata e cultura secolare, la storia di trasformazione che AEB e EOS Solutions stanno costruendo insieme, riesce a fondere il meglio di due mondi che possono sembrare lontani. Ma che invece possono trovare, in un dialogo ben orchestrato, inattesi fattori di reciproco vantaggio e crescita futura.

Foto di Gabriele Sandrini

L'articolo AEB Group, digital transformation in fermento proviene da Data Manager Online.

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Le motivazioni alla base della digital transformation hanno sempre fatto riferimento a plausibili ma generici presupposti di business. La razionalizzazione dei costi, la capacità di pianificazione e adattamento a mercati molto mutevoli, la decisione data-driven, le diverse modalità sia nel lavoro in ufficio e in mobilità sia nella relazione con clienti e fornitori, il ruolo sempre più preponderante della robotica e dell’intelligenza artificiale nella produzione industriale come nel trattamento dell’informazione. Tutti argomenti forti, ma che in fin dei conti poco si discostano dalla narrazione dell’innovazione aziendale mediata dall’informatica, da un buon mezzo secolo a questa parte. Nell’epoca in cui la tecnologia veniva vissuta soprattutto in termini di replacement e di acceleratore di operatori, processi e modelli organizzativi ancora più consolidati.

Nel febbraio del 2020, la vera e propria deflagrazione della pandemia e l’inevitabile ricorso alle contromisure di lockdown, sono state per molte imprese una sorta di inatteso e forzato tuffo nell’acqua dove “non si tocca”, una presa di coscienza drammatica ma realistica. In conseguenza della quale molti hanno avuto modo di valutare l’innovazione nella giusta prospettiva. Di colpo la trasformazione digitale ci ha fatto percepire la sua natura abilitante, l’equivalente di un brevetto di nuoto in un mare fatto di regole molto diverse rispetto a situazioni fino a pochi giorni prima scontate: tipo la semplice possibilità di accedere al proprio ufficio, o di controllare da vicino, o come si dice oggi “in presenza” una linea di produzione.

#DX Che impatto ha avuto l’emergenza sanitaria sui piani di cambiamento digitale delle nostre imprese?
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IL BELLO DELLA VIRTUALIZZAZIONE

A partire dal lavoro, abbiamo compreso nel modo più plastico possibile quanto contassero fattori come la virtualizzazione delle infrastrutture, le piattaforme applicative SaaS e i nuovi modelli di sviluppo rapidi, basati su microservizi, gli oggetti smart e telecontrollabili, la piena mobilità della forza lavoro e la potenza dei tool di unified communication e collaboration, la capacità di raccogliere e mettere a frutto una grande varietà e quantità di fonti informative. Lo scopo della nostra discussione è proprio quello di cercare di misurare l’impatto che questi ultimi 12 mesi hanno avuto sulle strategie di trasformazione digitale nelle infrastrutture fisiche e virtuali, sull’adozione di architetture applicative avanzate, sulla valorizzazione dei patrimoni informativi, sui cambiamenti nei modelli di lavoro, produzione e organizzazione interna, relazione, ispirati a un impiego sempre più massiccio di automazione e intelligenza artificiale. Come sempre, ai partecipanti viene posta una serie di spunti su cui ingaggiare la discussione, scambiando le proprie recenti esperienze in materia di accelerazioni, mutamenti e future evoluzioni strategiche; o ragionando sulle modalità e le persone alle quali affidare la governance della trasformazione. L’argomento di un secondo giro di pareri abbraccia invece le principali problematiche affrontate (in aree come la sicurezza, le carenze infrastrutturali, la regolamentazione, la necessità di governo parallelo di sistemi e applicazioni legacy), i possibili rimedi; e, insieme, il grande tema della valorizzazione dei talenti interni e dell’ottimizzazione dei rapporti tra organismi in trasformazione e vendor di tecnologia e servizi di consulenza.

#DX Digitale e sostenibilità, la crisi come un formidabile acceleratore – Massimo Rosso ICT director di rai.it
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IL MANTRA DELLA SOSTENIBILITÀ

Nel decennio scorso, sotto la direzione generale di Luigi Gubitosi, la RAI aveva varato un rilevante piano di trasformazione che oggi prosegue e influisce sulle modalità di messa in onda dei programmi. Lo ha ricordato Massimo Rosso, ICT director del nostro broadcaster pubblico all’inizio del suo intervento, specificando però che la mentalità dell’azienda, il suo funzionamento è rimasto molto analogico. «Prima dell’otto marzo 2020, la logica era ancora quella del cartellino da timbrare e della scrivania, per tutti i ruoli. Siamo quindi andati da zero a mille con il DCPM di chiusura e ho dovuto coordinare uno sforzo di virtualizzazione che ha messo tutti in condizione di lavorare da casa, anche in ambiti come la conduzione o la regia». Chiusi gli studi la RAI ha portato invitati e pubblico in videoconferenza, inclusi i programmi che erano stati pianificati in modo convenzionale. La crisi – come spiega Rosso – è stato un formidabile acceleratore e a chi si interroga su che cosa resterà di questo sforzo, quando l’urgenza si sarà attenuata, il responsabile ICT risponde che il lavoro agile è destinato a rimanere ma che la digitalizzazione sarà l’unica chiave di lettura in grado di attuare il nuovo mantra della sostenibilità. «Non ci può essere digitale senza sostenibilità e neanche sostenibilità senza digitale. Se in passato sembrava che tutto dipendesse da infrastrutture ad alta capacità, da una larga banda diffusa, dalla formazione continua e dalla virtualizzazione, oggi dico che tutto questo va benissimo ma servono più che mai una infrastruttura dei dati, una anagrafica dei cittadini, una tassonomia dei contenuti». Non fosse per le dimensioni e la percentuale di dipendenti in smart working, l’esperienza interna a una fabbrica di sogni e informazione come la RAI non è molto diversa da quella vissuta in una realtà dell’industria alimentare, la francesce Lactalis, primo gruppo di latticini al mondo e titolare in Italia di marchi come Galbani. «Se il periodo che stiamo attraversando non fosse così triste, il virus meriterebbe un riconoscimento» – osserva Debora Guma, Group CIO di Lactalis Italia. «Perché ha accelerato politiche solo parzialmente attuate nelle aziende, inducendo un cambio di mentalità».

A CIASCUNO IL NOSTRO COMPUTER

Lo shock iniziale che si è registrato nelle realtà industriali, ha portato a un grado di flessibilità che neppure immaginavamo, facendo sì che i programmi di trasformazione potessero sedimentare». Ma ha anche messo in luce l’importanza di fattori che il tema del software defined everything ci aveva forse fatto dimenticare. Per Debora Guma, una delle grandi priorità iniziali è stata assicurare la disponibilità dell’attrezzatura di base del telelavoro: il personal computer. «Abbiamo preso subito contatto con i fornitori e per sopperire la mancanza di macchine abbiamo autorizzato il personale a portarsi a casa il desktop dall’ufficio». L’IT di Lactalis ha valutato troppo rischioso uno smart working basato su dispositivi non precedentemente verificati e ha accettato invece l’idea di “esternalizzare” fisicamente i PC dalle scrivanie dell’ufficio ai tavoli del salotto. Con la conseguenza non trascurabile di dover potenziare il servizio di assistenza per venire incontro alle richieste di collaboratori remoti alle prese con le idiosincrasie delle loro configurazioni. Come Massimo Rosso di Rai, anche Debora Guma concorda sulla necessità di avviare percorsi di cittadinanza e cooperazione digitale. «La collaborazione tra enti, provider e clienti è un elemento chiave per qualsiasi strategia di trasformazione. Trasformazione significa soprattutto condivisione».

#DX Trasformazione significa soprattutto condivisione – Debora Guma Group CIO di ruppolactalisitalia.com
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Nella storia recente di Retelit, azienda leader in Italia nella costruzione di progetti digitali che coprono l’intera catena del valore dei servizi ICT (dall’infrastruttura al cloud, dalla rete agli applicativi), il lockdown ha coinciso con due importanti acquisizioni: quella di Brennercom, azienda ICT con un forte posizionamento locale in Trentino Alto Adige, e quella delle aziende di PA Group, che ne ha riorientato l’offering in senso applicativo, in particolare nell’area dei sistemi ERP e CRM e della system integration. In sostanza Retelit è un’azienda che si trasforma per supportare la trasformazione dei suoi clienti. Al tavolo, siede infatti il chief transformation officer Francesco Fontana. Nelle esperienze emerse nel corso dei primi interventi – oltre alle difficoltà di armonizzare in remoto i processi trasversali che avvengono in una organizzazione (a partire dalla stessa Retelit) – il grosso ostacolo è convincere tutti a compiere un salto culturale. «I nostri uffici sono da tempo rivolti allo smart working, con postazioni condivise e altri accorgimenti» – spiega Fontana. «Con il lockdown, il cambiamento più evidente ha però a che fare con la scarsa omogeneità dei livelli di digitalizzazione. Ci sono processi, per esempio, la fase di assunzione di un nuovo collaboratore, che non sono mai diventati veramente digitali». Come porre rimedio a tale disomogeneità? Trovandosi a operare in un contesto domestico – dove i documenti cartacei, che ancora dominano in molte situazioni aziendali, sono solo un problema in più, perché non è sempre possibile acquisire o trasferire i dati da e verso la carta – allora diventa più agevole imporre l’uso di uno strumento ormai banale come la firma elettronica remota. Una volta superati questi salti di percezione, anche grazie all’emergenza che ci ha confinati fuori sede – «qualunque percorso di trasformazione può proseguire in discesa» – sottolinea Fontana.

#DX Come intervenire ridurre la resistenza alla trasformazione – Francesco Fontana CTO @Retelit
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IL FUTURO IMMATERIALE

Per questa ragione, a proposito di figure apicali incaricate di rendere più fluido il cambiamento, Fontana esorta a intervenire con strumenti che possano ridurre le inevitabili soglie di resistenza alla trasformazione. «Al pari degli spazi di collaborazione, anche i processi di assistenza meritano qualche ripensamento per un futuro che è facile immaginare molto più variegato». I momenti creativi e decisionali – conclude Fontana – «avranno ancora bisogno della presenza fisica delle persone, ma non bisogna trascurare la forza abilitante delle infrastrutture di comunicazione e il ruolo della dematerializzazione, veri fondamenti di un cambiamento duraturo».

Dopo Milano, anche Torino si siede al tavolo di Data Manager per raccontare una storia di profondo cambiamento del suo aeroporto. Nonostante le dimensioni inferiori e il diverso mix delle componenti di traffico nazionale e internazionale, Torino Caselle è pur sempre uno scalo da diecimila passeggeri al giorno che ha vissuto una spettacolare contrazione nei mesi del lockdown. «È un settore difficile da inquadrare – spiega Salvatore Landolina, che come CFO, ICT e Digital & Innovation director riveste in Torino Airport una duplice funzione tecnologica e finanziaria. Alla base delle sue infrastrutture c’è già un groviglio di eccellenze ingegneristiche che generano valore alla società ma anche alle compagnie, ai retailer all’interno dello scalo, agli handlers dei servizi di terra, alle dogane e ad altri enti di Stato e all’ENAC che mette l’infrastruttura in concessione. «Parlare di digitalizzazione in uno scenario del genere non è banale» – osserva Landolina. «La partenza risale al 2017, con l’obiettivo di ragionare non solo sulla digital innovation ma soprattutto sugli aspetti della trasformazione e dell’automazione che non si esauriscono con la tecnologia». Tecnologia e innovazione non sono sovrapponibili – ricorda il manager – e all’interno di un sistema complesso come un aeroporto, inseguire il digitale fine a se stesso rischia di far perdere di vista il vero, obiettivo: «La puntualità, la sicurezza e la soddisfazione del passeggero-consumatore intorno al quale uno scalo sviluppa tutta la propria catena di valore».

UN PO’ MENO ANALOGICI

Dal punto di vista della governance – come riferisce Landolina – il progetto di Torino Airport ha vissuto un conflitto ben conosciuto a diverse altre realtà. Una percentuale significativa dei 340 collaboratori è stata dislocata in home working con successo, ma ha dovuto affrontare le contraddizioni di un lavoro che non poteva più beneficiare della prossimità fisica delle persone. «Il cambiamento della diffusa mentalità analogica ha beneficiato molto del lavoro di trasformazione che avevamo già perfezionato: una piattaforma di business intelligence condivisa, processi lavorativi ridisegnati, acquisizione di informazioni non più face-to-face» – spiega Landolina che, come si vedrà nel secondo giro di interventi che hanno animato questa discussione, ha una visione particolarmente human-centered, anche nelle strategie adottate per promuovere una trasformazione “dal basso”.

Allo stesso modo, nel caso di Autostrade, il cloud ha consentito di assicurare l’operatività del personale che non è vincolato a mansioni sul campo attraverso una massiccia attivazione di postazioni di lavoro domestiche. Il racconto di Simone Pezzoli, Group CISO di Autostrade per l’Italia è interessante per capire la lezione di trasformazione che realtà come la sua hanno ricavato per il futuro. «Autostrade sta vivendo una importante trasformazione a tutti i livelli. Sono state individuate diverse aree di intervento a fronte di un investimento triennale di 200 milioni, destinato a cambiare profondamente il paradigma di come si gestisce il business, intervenendo su aspetti prioritari come la sicurezza e più in generale su tutto ciò che può essere distribuito come prodotto». L’obiettivo della società autostradale – spiega Pezzoli – è diventare autenticamente data-driven, basando le valutazioni strategiche anche sull’analisi puntuale di dati precisi, trasparenti e facilmente consultabili da tutti.

È interessante anche approfondire la via di Autostrade alla governance di questa trasformazione. «Tutto questo – continua Pezzoli – comporta una macchina organizzativa ad hoc, che arruola oltre a un digital transformation officer, anche una responsabile del design per il coordinamento delle stanze di sviluppo agile. E’ stata infatti stabilita anche una Design Authority, di cui anch’io faccio parte come responsabile della sicurezza, che ha l’obiettivo di definire l’architettura target dei prodotti sviluppati ed implementare la filosofia di security by design all’interno di ogni stanza agile. Le iniziative della digital transformation non sono mai iniziative puramente IT: la console di risk management, per esempio, ha come product owner la direzione che si occupa di risk management a livello di gruppo ed è così per ogni prodotto sviluppato. La trasformazione di Autostrade per l’Italia si basa sulla condivisione delle informazioni, sullo sviluppo congiunto di soluzioni dove il digital è un facilitatore con un ruolo attivo nell’identificare la migliore soluzione per ottimizzare i risultati e la gestione. Non poteva che essere così in una società che da concessionaria, sta diventando un vero e proprio operatore di mobilità integrata».

#DX 200 milioni in tre anni per diventare data-driven – Simone Pezzoli Group CISO di autostrade.it
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NUOVI RUOLI, NUOVE CARRIERE

Ogni comparto ha insomma una sua anima tecnica, una definizione di minimum viable product che il product owner verifica a ogni passo, e un sistema di comunicazione interna molto affiatato. Un altro punto fondamentale – come rileva Pezzoli, chiudendo il suo primo intervento, è il processo di change management attraverso cui Autostrade individua le mutazioni che accompagnano la trasformazione tecnologica. La quale comprende anche, dal punto di vista delle risorse umane, la creazione di appositi percorsi di carriera per ruoli aziendali del tutto nuovi. Il cambiamento generalizzato degli schemi è il fenomeno osservato da Alessandro Fontana, head of sales di Trend Micro Italia, in tutti i racconti degli interlocutori seduti al tavolo virtuale. «In molte di queste storie, emerge un dato comune e importante. Per garantire l’operatività si devono accettare dei compromessi e, considerata anche la completa inversione del tradizionale paradigma dentro-fuori, direi che mai come in queste circostanze si percepisce l’importanza di una sicurezza realmente by design, l’unica a poter garantire la protezione anche quando il perimetro d’attacco aumenta». È necessario – come spiega Fontana – riuscire a fare sistema e collaborare affinché i cambiamenti introdotti nelle modalità e nei luoghi del lavoro, così come nelle nuove opportunità di cui godono i clienti di queste realtà non finiscano per creare nuovi silos e nuove barriere in un sistema di supply chain che deve viceversa diventare per tutti una catena del valore, sicura e protetta. «La digitalizzazione e la dematerializzazione portano a un abbattimento di barriere e di costi e all’aumento delle opportunità.

Lo si è visto con la straordinaria crescita della percentuale di italiani che utilizzano Internet. Ma ci vuole un controllo, una governance e una strategia d’insieme capaci di dare continuità» – conclude Fontana. Sul concetto di controllo è molto d’accordo anche Matteo Mancuso, chief information e digital officer di Engie Italia che racconta il grande lavoro di trasformazione digitale, messo in campo dalla filiale italiana della grande multinazionale francese dell’elettricità. «Forse, sono in controtendenza ma l’impatto del lockdown è stato molto impattante, proprio perché amplificato dal buon funzionamento delle piattaforme di collaborazione e dei sistemi» – afferma Mancuso. Il chief digital officer spiega di aver registrato addirittura un aumento della produttività con lo smart working. «Ma in realtà – rileva Mancuso – stavamo continuando a lavorare come facevamo prima. Per questo, la mia azione sulla digital transformation punta più sulla trasformazione che sul digitale. Questo significa creare percorsi di cambiamento culturale e change management rivolti alle persone e basati sulla capacità di collaborare tra le diverse anime di un’azienda dove la tecnologia entra nel business e viceversa».

#DX La dimensione della governance delle figure di controllo – Matteo Mancuso CIO e CDO di Engie Italia
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RITROVARSI SENZA PAUSA CAFFÈ

L’aumento apparente della produttività – continua Mancuso di Engie Italia – era dovuto al predominio delle riunioni virtuali e alla scomparsa della pausa intorno alla macchina del caffè. «Solo dopo, abbiamo capito come queste pause fossero un momento fondamentale di relazione. Il lavoro fatto prima per abilitare le nuove forme di collaborazione è stato importante, la crisi lo ha accelerato. Ma in seguito, è scattata la voglia di recuperare certi aspetti relazionali che sono il vero fulcro della trasformazione». Proprio in questo senso – conclude Mancuso – «la dimensione della governance delle figure di controllo, è determinante per standardizzare certe modalità».

La prima serie di interventi si è chiusa con l’interessante esperienza di Gruppo Montenegro, realtà imprenditoriale italiana leader di mercato nei settori alimentare e bevande alcoliche che sta affrontando un piano di trasformazione mirato a innovare e arricchire le complesse relazioni di questa azienda sia sui canali retail sia nel contesto B2B del settore Ho.Re.Ca che raggruppa le attività in ambito alberghiero e della ristorazione fondamentali per il business. L’incarico di digital transformation director assegnato a Enrico Clerici in Gruppo Montenegro è recente e coincide in pratica con l’inizio dell’emergenza sanitaria nel 2020. «In precedenza, il Gruppo aveva fatto grossi passi avanti dal punto di vista della mobilità, della gestione e della cybersecurity. Con il lockdown abbiamo intrapreso diverse azioni per potenziare i collegamenti in VPN e ottimizzare diverse situazioni di lavoro domestico legate alla variabile qualità della connettività». Le problematiche affrontate da Gruppo Montenegro – prosegue Clerici – sono in linea con quelle descritte dagli altri interlocutori. Facendo leva sui progressi fatti in materia di remotizzazione, il responsabile della trasformazione digitale ha insistito soprattutto sul corretto allineamento dei tool di collaborazione. Ma il nocciolo duro della sua azione riguarda i progetti di relazione, che Gruppo Montenegro ha deciso di portare avanti malgrado le difficoltà scatenate da una crisi che ha colpito in modo particolare il mondo della ristorazione. «Abbiamo posto i tasselli di un piano che riguarda i prossimi tre anni, contemplando non solo le tecnologie contactless e paperless, ma un cambio organizzativo e di processo fondato su più elementi». Gruppo Montenegro – come spiega Clerici – ha definito una strategia generale e una roadmap che consentirà di implementare un sistema di gestione del customer journey articolato sia in senso B2B sia sulla multicanalità B2C, andando a contaminare due mondi che prima erano separati.

IL DOLCE CAMBIAMENTO DELL’AMARO

Nel piano triennale di trasformazione di Gruppo Montenegro, sono anche stati individuati partner e figure di esperti di processo e business intelligence che contribuiranno a definire il passaggio verso i nuovi modelli organizzativi, insieme alla struttura IT dell’azienda e ai business partner. «La benzina e il lubrificante di questi ingranaggi sono il cambiamento culturale dell’intera organizzazione e la regia del change management che condurremo passo dopo passo» – conclude Clerici. La sammarinese Passepartout – società di software gestionale rappresentata al tavolo sulla trasformazione da Simone Casadei Valentini, che riveste la funzione di direttore  Progettazione, Assistenza e Formazione – può essere tranquillamente annoverata tra i pionieri della cultura informatica in Italia. Il ruolo di questi provider tecnologici nella prima grande fase di trasformazione digitale iniziata negli anni 80 con l’avvento del personal computer, ha avuto un impatto tanto più efficace quanto più focalizzato sulle piccole e medie imprese, caposaldo di un intero tessuto economico.

«È stato un anno in tutti i sensi particolare» – afferma Casadei Valentini. «Abbiamo registrato un netto aumento del carico di lavoro svolto a beneficio dei clienti e per questo dobbiamo ringraziare la scelta, tre anni fa, di una strategia di rinnovamento delle nostre infrastrutture di data center basata sulla collaborazione con uno dei cloud operator globali». Secondo il responsabile della progettazione in Passepartout, sono due gli eventi che hanno determinato un’impennata nella richiesta di soluzioni cloud anche nelle organizzazioni più piccole: l’obbligo di fatturazione elettronica e l’emergenza sanitaria del 2020. «L’aumento di richiesta è stato incredibile, fino a cinque volte rispetto ai livelli medi del passato, in particolare in attività come l’apertura di siti di e-commerce da parte di molte imprese che di colpo si sono sentite private di uno sbocco verso i tradizionali canali della logistica retail».

#DX Impennata di soluzioni cloud trasversale alle PMI – Simone Casadei Valentini @PassepartoutSpa
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IL TUO DESKTOP È SULLA CHIAVETTA

Anche internamente, la pandemia ha portato un forte ripensamento dell’operatività di Passepartout, costretta a spostare in smart working quasi duecento collaboratori. A seconda delle funzioni svolte e delle rispettive necessità di interazione – videoconferenza o help desk telefonici – Casadei Valentini ha predisposto una serie di modalità di attivazione. Per esempio, nell’attesa di poter fornire ai collaboratori un PC portatile configurato in base alle direttive aziendali, Passepartout ha reso in un primo momento disponibile un’immagine USB del sistema operativo Linux con cui era possibile abilitare istantaneamente – e in connessione VPN – i computer di proprietà dei singoli dipendenti. «Tutto risale – come è stato richiamato più volte – all’esistenza di uno standard, la fatturazione elettronica, che nell’ambito del software gestionale ha costretto tutti a essere molto rapidi nella fornitura di servizi cloud, senza i quali non avremmo mai potuto soddisfare una tale richiesta di innovazione».

All’inizio del secondo giro di interventi dedicati alle aree di criticità e alla valorizzazione dei talenti interni e esterni, Massimo Rosso di RAI rivendica il ruolo fondamentale dei CIO nel portare avanti istanze di trasformazione che altrimenti rischiano di essere rigettate, scatenando una tendenza alla restaurazione a fronte di un business che spesso fatica a capire quanto la digitalizzazione abiliti al cambiamento. «Spesso siamo gli unici a essere davvero trasversali e siamo noi che dobbiamo imparare il linguaggio del business» – afferma Rosso che insiste su concetti come la visione sistemica, l’interdisciplinarietà e soprattutto l’interoperabilità dei dati. Rosso conclude chiedendo ai partner tecnologici un maggiore coinvolgimento su temi non puramente tecnologici, mentre da parte delle istituzioni afferma di diffidare dei manifesti politici che vogliono sostituirsi al project management guidato dai responsabili di infrastrutture e servizi.

LATTE E DIGITALIZZAZIONE APERTA

Per Debora Guma di Lactalis Italia, l’eccessiva dualità dei ruoli manageriali tecnologici e di business può rappresentare un ostacolo alla trasformazione. «La vera catena è questa distinzione che spesso ci viene imposta. Gli handicap sono rappresentati da un sottofondo culturale complessivo che non prevedeva una digitalizzazione spinta. A sua volta, questo ha comportato in molte situazioni una rincorsa dettata dall’assenza di un substrato su cui la digitalizzazione potesse attecchire. Tutti purtroppo continuiamo a pensare in maniera analogica» – ha detto la responsabile IT di Lactalis, che non si è mai tirata indietro sul piano della valorizzazione dei talenti e che si è impegnata nella promozione di una positiva cultura della open innovation. Parmalat in particolare, è entrata in una partnership con organizzazioni come l’Osservatorio startup del Politecnico di Milano o, in Francia, con l’incubatore Le Village di Crédit Agricole, finalizzata all’individuazione di progetti innovativi nel settore agroalimentare.

Chiamato direttamente in causa da Massimo Rosso di RAI, Francesco Fontana di Retelit affronta le difficoltà della trasformazione su un piano interno, il cui obiettivo è metabolizzare la notevole espansione non solo rispetto allo spettro di offerta ma anche dal punto di vista dei percorsi mirati a ingaggiare i clienti con i giusti temi e le giuste modalità. La tecnologia, nella situazione attuale, può favorire strade che un tempo non venivano prese neppure in considerazione. «Le prese in carico oggi possono avvenire senza visitare fisicamente il cliente e d’ora in poi non sarà più considerato uno scandalo intervenire da remoto» – commenta Fontana. «Alcune criticità rimangono. Internamente, abbiamo portato avanti un piano di integrazione delle diverse aree di staff. Nella realtà, questo piano si è concluso ma rimangono tanti processi di fine tuning che richiederebbero, dal mercato, dati strutturati, tassonomie precise, che ancora mancano». Uno dei punti di forza del progetto di trasformazione in atto all’Aeroporto di Torino – racconta Salvatore Landolina – riguarda proprio il coinvolgimento che l’IT interna ha saputo coordinare insieme ai responsabili HR, operativamente più vicine alle compagnie aree, ai retailer e alle altre componenti dell’ecosistema aeroportuale. «Abbiamo organizzato la nostra innovazione digitale attraverso un approccio integrato in grado di unire la base organizzativa con i livelli del board» – spiega Landolina. Evitando così l’insorgenza di due macrolivelli: «Lo strato “alto” che pensa la trasformazione in senso troppo astratto e quello sottostante privo di un effettivo match con questa visione. Grazie alla mappatura accurata delle aree di intervento sono state create 22 figure di “digital agent” per aree come le comunicazione, le operation, le aree aviation ed extra-aviation e così via».

#DX Puntualità, sicurezza e soddisfazione come obiettivi – Landolina CFO e ICT dir. di aeroportoditorino.it
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QUESTIONE DI COINVOLGIMENTO

Il digital agent – continua Landolina – «è diventato così un perno in grado di mediare la trasformazione da e verso i colleghi, condividendo margini di miglioramento e facendo emergere le zone di criticità nelle pieghe della strategia. Il digital manager ha il compito di ricevere tutti questi input, concordando a livello dirigenziale le relazioni con i fornitori e la ricerca di possibili soluzioni». Una formula che ha dato due grandi vantaggi: «Un altissimo livello di coinvolgimento, di voglia di rappresentare dal basso l’esigenza di cambiamento e la capacità di compattare questa volontà in una strategia che anche in futuro sarà caratterizzata da sostenibilità, sicurezza logica e salute fisica».

In certi casi – interviene Simone Pezzoli di Autostrade per l’Italia – la criticità maggiore è legata alle eterogeneità delle infrastrutture in evoluzione, soprattutto in contesti dove i temi classici dell’Information Technology si fondono con la sensoristica e le operation technologies, i cui strati di digitalizzazione sono molto variegati e svincolati dai processi di standardizzazione dell’IT. «È qui un altro luogo in cui cerchiamo di far attecchire il cambiamento» – precisa Pezzoli. «Al di là di questa governance interna, della ownership dei vari progetti, un altro punto di attenzione è la complessità dell’organizzazione e la gestione efficace degli svariati partner che ci aiutano dall’esterno». La questione della competenza rimane – però – il problema più costante e difficile da affrontare. «Aree come la cybersecurity o la data science non sono semplici da affrontare – conclude Pezzoli – ma dal punto di vista della fidelizzazione dei talenti rappresentano anche un sfida da proporre ai giovani talenti che, vale la pena di ricordarlo, non rincorrono soltanto obiettivi di benessere economico ma puntano più spesso a esperienze lavorative sfidanti e totalizzanti».

Se il dato è davvero il nuovo petrolio – osserva Alessandro Fontana di Trend Micro Italia – «il nostro primo obiettivo deve essere quello di mettere a frutto questa risorsa, portandola in superficie, estraendone valore e proteggendola. Occorre investire di più nelle persone, ma non dobbiamo mai perdere di vista le strategie della trasformazione. Abbiamo avuto un’accelerazione straordinaria verso il cloud, ma incontriamo tante difficoltà, dalla mancanza di competenze, all’aumento dei costi di “lift and shift” e spesso si tende ad immaginare il cloud come un “porto sicuro” a prescindere, dimenticando il modello di responsabilità condivisa. La sicurezza “in the cloud” non è automatica e bisogna che qualcuno se ne faccia carico». Per fortuna – conclude Fontana – «gli incentivi non mancano perché la consapevolezza che il digitale ci può aiutare ad avere una vita più facile, sana e inclusiva si sta sempre più consolidando».

#DX La centralità della sicurezza by design – Alessandro Fontana head of sales di @TrendMicroItaly
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UNA CORSA SENZA TRAGUARDO

La chiave di accesso a una felice relazione con i talenti interni e i fornitori esterni – secondo Matteo Mancuso di Engie Italia – è il coinvolgimento. «È opportuno sviluppare un set di attività o uno specifico programma che consenta da un lato di governare i propri talenti ingaggiandoli non tanto sui singoli progetti ma sugli scopi complessivi dell’azienda. Lo stesso vale – avverte Mancuso – per i provider di tecnologie e servizi, che devono essere visti come partner veri, accumunati da un unico obiettivo condiviso, fatto proprio da entrambi». Anche per il responsabile dei piani trasformazione di Gruppo Montenegro, questo è l’approccio giusto: «Col partner posso parlare di servizi e di qualità. Con i fornitori si parla solo di prezzi» – afferma Enrico Clerici. Occorre invece che i capi del business e dell’IT rivedano le loro priorità, i primi privilegiando il customer value rispetto al ritorno sugli investimenti, i secondi passando da obiettivi di mero efficientamento alla ricerca della massima adattabilità e velocità. «Molti pensano alla pandemia come al fatidico cigno nero che non tornerà, ma per chi produce e vende determinati beni, il vero cigno nero si chiama Amazon e domani potrebbe ripetersi. La velocità che abbiamo apprezzato durante l’emergenza è stato solo un playground del futuro modo di essere».

#DX Come innovare e arricchire nuovi modelli di relazione B2B2C- Enrico Clerici DX director di Gruppo Montenegro
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Una capacità di pensiero più laterale, una parziale “reinvenzione” degli obiettivi è il messaggio finale del responsabile della progettazione di Passepartout – e forse – dell’intera tavola rotonda. «Oggi, rendere disponibile l’expertise di un bravo fiscalista è normale» – afferma Simone Casadei Valentini. «Noi ci siamo focalizzati sulle nuove relazioni da costruire sul Web, sulla difficoltà di essere vicini al cliente, potenziando l’aspetto degli eventi e dei corsi online, non tanto sui classici temi della gestione ma su questioni di interesse generale, il cloud, lo smart working, il rilancio di settori oggi in crisi come l’alberghiero o la ristorazione». La crisi sanitaria, considerata da chi sviluppa software destinato a gestire termini e scadenze di legge che sono completamente saltati, ha richiesto un grande sforzo di adattamento. Molto di questo impegno è destinato a restare anche dopo: la flessibilità, la cura per il cliente, i contenuti aggiuntivi che bisognerà fornire. La trasformazione è una corsa che non ha traguardo.

Guarda la registrazione della tavola rotonda

Point of view

Intervista a Simone Casadei Valentini, direttore progettazione, assistenza e formazione di Passepartout: La cultura del gestionale As a service

Intervista a Francesco Fontana chief transformation officer di Retelit: Dalla connettività al processo di business

Intervista ad Alessandro Fontana head of sales di Trend Micro Italia: Sicurezza senza compromessi

L'articolo Trasformazione culturale per sbloccare il futuro proviene da Data Manager Online.

Se l’esperienza diretta “fa curriculum”, nel campo dellatrasformazione digitale Retelit ha accumulato un bagaglio di competenze e servizi ad alto valore aggiunto. E si sta attrezzando per trasferirlo al meglio ai suoi clienti. La storia ultraventennale di questa azienda affonda le radici nel mercato liberalizzato delle telecomunicazioni e non a caso si è sviluppato nel corso del tempo grazie a una capillare infrastruttura nazionale e internazionale in fibra e al graduale potenziamento dei servizi basati su una rete di data center intelligenti.

Connettività, servizi gestiti e piattaforme applicative

Ma proprio nel 2020 della grande emergenza Covid, Retelit ha perfezionato due acquisizioni – l’operatore regionale altoatesino Brennercom e le aziende del gruppo Partners Associates (PA Group) – che hanno profondamente cambiato le prospettive di crescita di un operatore ormai aperto ad ambiti ancora più estesi. «Nel primo caso – osserva Francesco Fontana nel suo ruolo di chief transformation officer di Retelit – il mestiere è del tutto analogo al nostro ma ci consente di svolgere anche una funzione di operatore territoriale, attivo anche sul residenziale, e in grado ora di portare tutto il portafoglio di soluzioni Retelit. Le realtà che costituiscono Gruppo PA, portano – oltre a una diversificazione notevole nell’ambito dei servizi IT – soprattutto una presenza significativa nell’area del Nord-Est. Presenza che contiamo di rafforzare ulteriormente, contando anche sul presidio, in Friuli, di InAsset». Retelit si trova dunque a essere forte non solo nel campo della connettività e dei servizi gestiti, ma può aggiungere una componente più verticale nelle soluzioni che riguardano le due maggiori piattaforme applicative ERP e CRM, grazie all’ingresso di realtà specializzate l’una nel mondo SAP, l’altra nella famiglia Microsoft Dynamics. «Non è una trasformazione del tutto nuova per un operatore di telecomunicazioni e cloud» – precisa Fontana. «Diciamo che oggi possiamo e dobbiamo pensare davvero in grande». Per farlo, Retelit intende agire sull’aspetto della formazione della sua nuova struttura commerciale, incentivando lo staff e la rete dei tradizionali partner che l’hanno seguita nelle proprie attività telco verso un’offerta di connettività abbinata ai nuovi servizi orientati alla system integration.

#DMdigitalTransformation Connettività, servizi gestiti e piattaforme. La “nuova” @Retelit pensa in grande
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La “nuova” Retelit

Una simile azione di formazione e cambiamento, ma di segno opposto, deve naturalmente riguardare la rete commerciale che Retelit ha rilevato con l’acquisizione di PA Group. «Si tratta di affrontare con i clienti un tema più generale di IT governance, dall’infrastruttura al processo. L’infrastruttura il più possibile virtualizzata rimane un fondamentale fattore abilitante, ma non basta. Ci sono gli aspetti applicativi a cominciare dal tema, fortissimo, della sicurezza». Fontana ha in mente anche un altro ambito trasformativo particolarmente stimolante. Quello della dematerializzazione, del workflow della firma digitale. «È impensabile che dopo l’avvento della fatturazione elettronica si debba ancora pensare di stampare e fare scansioni solo per poter apporre manualmente una firma». È solo uno degli ambiti, questo, dove la “nuova” Retelit è in grado di mettere in campo le sue tecnologie e i suoi talenti. Senza escludere la possibilità di coinvolgere partner altamente specializzati nell’affrontare tematiche particolari, a vantaggio di un cambiamento che anche nelle aree geografiche e nei settori più ricettivi è solo agli inizi.

L'articolo Dalla connettività al processo di business proviene da Data Manager Online.

La spinta è avvenuta, ma con qualche pericoloso compromesso. Per Alessandro Fontana, head of sales di Trend Micro Italia, l’accelerazione che l’emergenza sanitaria ha impartito ad alcuni aspetti dellatrasformazione digitale è una “calza della Befana” piena di dolciumi e qualche pezzo di carbone. «La digitalizzazione del business aumenta la produttività e l’efficienza e riduce il time to market» – osserva Fontana. «L’emergenza è stata un grande fattore di cambiamento ma non dobbiamo mai dimenticare che dietro la digitalizzazione dovrebbero esserci strategia e sicurezza. Ho avuto la sensazione che questa pianificazione è mancata a volte, che si è lavorato molto per silos, senza riuscire a fare sistema».

Digital transformation manager

Resta insomma la consapevolezza che se è stato fatto molto in termini di adattamento a una situazione lavorativa repentinamente diversa, in molti casi le organizzazioni hanno agito in modo tattico. Dal punto di vista dell’esperto in sicurezza, questo significa muoversi in antitesi con il principio della protezione by design e by default che è stata ormai recepita anche a livello delle normative in materia di tutela dei dati digitali. «Bisogna sempre ricordare che nell’ambito della trasformazione digitale proteggersi equivale ad assicurare la continuità del business. Teniamolo presente, sapendo che in questo anno di crisi il 75% della popolazione adulta, 43 milioni di persone, è stata in qualche modo coinvolta nell’uso continuativo di tecnologie Internet per accedere ai servizi e restare in contatto con i propri cari. E che in futuro si prevede che questa percentuale sarà del 60%».

Tornando in ambito professionale, dove si registra anche un impatto sugli aspetti sindacali di un lavoro agile definito da una normativa, la legge 81 del 2017, che richiederà probabilmente una revisione – Fontana ritiene positivo l’arrivo nelle aziende di nuove figure chiave. «Un digital transformation manager può occuparsi per esempio della formazione delle persone a fronte di processi di digitalizzazione e dematerializzazione che spingono l’informazione a muoversi ben oltre i normali confini dei firewall. Fa piacere vedere che lo stesso Governo insista sul concetto di “transizione digitale” e che il ministro Colao richiami l’importanza della cybersecurity a salvaguardia della reputazione e della lotta all’uso fraudolento dei dati».

#DMdigitalTransformation Proteggere significa assicurare la continuità del business – @TrendMicroItaly
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Protezione sistemica

Trend Micro Italia sta osservando da vicino i comparti dove la trasformazione sta muovendo i primi passi importanti, come il settore sanitario dove l’adozione del cloud computing registra significativi aumenti. «Nelle nostre survey – conclude Fontana – i responsabili IT dicono di affrontare le stesse problematiche di competenze interne, di change management, protezione dei workload, gestione delle vulnerabilità». Il messaggio è che le applicazioni dentro al cloud non sono intrinsecamente più sicure, che la protezione by design si deve affrontare in modo sistemico. Senza cercare scorciatoie e sconti sugli investimenti da fare. «Vedo troppi progetti basati sulle scelte tecnologiche fatte. Deve essere esattamente il contrario, evitando che la propria strategia punti a una eccessiva semplificazione. Ambito pubblico e privato devono creare ecosistemi e lo stesso vale per la sicurezza».

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Nella sua veste di leader nel settore del software gestionale per la piccola e media impresa, nell’epoca pre-cloud la sammarinese Passepartout ha giocato un ruolo fondamentale nella prima partita dellatrasformazione digitale. Oggi, si tratta di trainare i clienti vecchi e nuovi verso un business ancora più “software defined”. Su questo nuovo percorso è intervenuto il “cigno nero” del lockdown. Con quali conseguenze? «La pandemia ha di fatto accelerato un processo che Passepartout ha avviato almeno dodici anni fa con la messa in cloud del suo software applicativo» – racconta Simone Casadei Valentini, direttore progettazione, assistenza e formazione della software house sammarinese. Da allora le sue soluzioni hanno percorso fasi evolutive diverse.

La trasformazione delle PMI

Nel segmento degli studi dei commercialisti, Passcom ha visto un picco di adozioni della versione in hosting nel 2018, l’anno della partenza della fatturazione elettronica. «Oggi, almeno tre quarti degli studi utilizzano software in cloud, con tutti i vantaggi che ne derivano in termini di disponibilità, efficienza, aggiornamento costante» – spiega Casadei Valentini. «Nel 2020, un analogo picco ha riguardato Mexal, la piattaforma gestionale.

La versione SaaS registra volumi di vendita quattro volte superiori al passato e la crescita prosegue nei primi mesi del 2021». Ai vantaggi ormai considerati “tradizionali” si è aggiunto un fattore determinante. Gestire la propria azienda in modo integrato attraverso uno strumento interamente in cloud è una opportunità salvavita in una situazione che obbliga l’imprenditore a imboccare la strada dello smart working. L’ambiente Passepartout diventa davvero uno strumento abilitante riconosciuto dal suo mercato di riferimento. «Nonostante questa consapevolezza – prosegue Casadei Valentini – le statistiche dicono che il 15% dei clienti utilizza Mexal in cloud. Fare tutto in cloud è più complesso, nel mondo PMI ci sono ancora molti dispositivi e macchinari che mal digeriscono il cloud e devono essere connessi fisicamente alla rete in cui è installato il server della piattaforma gestionale». Un terzo prodotto Passepartout – la soluzione per il mercato HO.RE.CA. Welcome – ha raggiunto circa un terzo di clienti in modalità full SaaS, cosa che ha sicuramente agevolato un settore tra i più colpiti nel parziale recupero di produttività dell’estate 2020.

Pronti per ripartire

Gli anni che seguono sono in ogni caso ricchi di opportunità. Una volta scoperti i vantaggi del cloud, nessuno torna indietro. Come sarà possibile far crescere le percentuali di adozione? «Noi ci siamo attrezzati, potenziando la nostra capacità di operatore cloud» – ricorda Casadei Valentini. «Due anni fa, abbiamo indirizzato gli investimenti in data center verso il cloud pubblico di Amazon, con livelli di resilienza e business continuity che il data center di proprietà non avrebbe mai potuto darci».

Un’altra parte della sfida da affrontare passa per la rete dei partner attraverso i quali Passepartout è in grado di coprire tutto il territorio italiano. «Abbiamo moltiplicato gli sforzi di comunicazione e formazione. Ma anche i partner devono trasformarsi, rinnovare i servizi» – conclude il responsabile progettazione, sottolineando che Passepartout intende facilitare aspetti come lo sviluppo di Web application verticali e spingere su un software sempre più cloud oriented.

L'articolo La cultura del gestionale As a service proviene da Data Manager Online.

È successo di nuovo. Prima, l’ICT con tutto il suo vocabolario di sigle e parole apparteneva al mondo delle imprese e delle grandi organizzazioni. Poi la consumerizzazione e la trasformazione digitale hanno rotto gli argini. Così l’innovazione tecnologica e tutti i suoi paradigmi sono diventati mainstream. Anche la politica, non sempre per mancanza di idee, ha attinto a questo serbatoio di argomenti. Adesso, sta accadendo la stessa cosa con i concetti di sostenibilità e resilienza. Il marketing si è impossessato di queste parole. Non c’è comunicato stampa che non faccia riferimento a queste due parole come requisiti fondamentali per il ritorno alla normalità. La mia non è una critica. Anzi, più se ne parla meglio è. Con buona pace di chi vorrebbe che questi temi restassero relegati ad ambiti ristetti e ideologici. A patto, s’intende, che queste parole, a furia di essere ripetute, non vengano svuotate di significato, abusate o ridotte a slogan. Le parole sono importanti perché sono pensieri che finalmente possono prendere forma.

NESSUNO SQUILIBRIO DURA PER SEMPRE

Il fondo di investimento sovrano della Norvegia, il più grande al mondo (oltre mille miliardi di dollari), pur avendo costruito tutta la sua ricchezza sul petrolio ha detto addio agli investimenti sugli idrocarburi. BlackRock, la più grande società di investimento, ha dimostrato grande interesse verso gli investimenti sostenibili, in particolare nell’area del climate change. Lo stesso Bill Gates ha lanciato un appello a tutti i leader mondiali nel corso del vertice sul clima, organizzato dal presidente americano Joe Biden, ponendo l’accento sulla cooperazione internazionale e investimenti in innovazione e nuove infrastrutture. I rischi che i cambiamenti climatici comportano per il mondo della finanza non possono più essere ignorati.

#sostenibilità direttrice di sviluppo imprescindibile per creare valore – Anna Lambiase @IRTopConsulting
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Un orientamento che sta facendo scuola, soprattutto perché i parametri ESG (Environment, Social e Governance) possono rappresentare un nuovo strumento di gestione del rischio per creare un futuro veramente sostenibile. Certo, sono abbastanza cinico da credere che ancora molti investitori non vogliono sapere da dove arrivano i loro rendimenti. Ma nell’era del rischio globale, dove si è scardinato il tradizionale trade-off tra rischio e rendimento, forse il concetto di sostenibilità può creare, se non una nuova consapevolezza, certamente una maggiore attenzione al proprio portafoglio titoli. Lo scorso anno, durante la pandemia, il prezzo dell’oro nero ha toccato valori negativi. Al global summit di Riyadh, il gotha mondiale degli investimenti ha tracciato le nuove tendenze della finanza sostenibile. Gli ESG stanno attirando centinaia di miliardi di dollari in fondi che si impegnano a valutare l’impatto ambientale, sociale e di governance degli investimenti. Non solo rendimenti ma un’attenta analisi sugli effetti che possono produrre. ll rapporto della rete di banche centrali e autorità di vigilanza finanziaria (NGFS) raccomanda agli istituti di attuare misure rapide in risposta alla crisi climatica.

Tra gli impatti tangibili sugli agenti economici e sul loro comportamento, il rapporto menziona l’aumento dei costi delle transazioni, la difficoltà delle banche a elargire credito, la fuga graduale degli investitori verso attività ritenute più sicure e il conseguente abbandono di asset meno sicuri. Il cambiamento climatico, secondo gli analisti NGFS, può influenzare l’operato degli intermediari finanziari e pone nuovi rischi alle operazioni di politica monetaria delle banche centrali.

Non solo. Secondo l’UNICEF, rispetto alle misure fiscali messe in campo per affrontare la pandemia, l’attuale risposta internazionale alla crisi del debito delle nazioni più fragili appare marginale. Il rapporto UNICEF rileva che questi Paesi, già gravati da povertà, hanno destinato nel 2019 una percentuale maggiore della spesa pubblica totale al servizio del debito rispetto a quella per l’istruzione, la salute e la protezione sociale messe insieme. Il rapporto rileva che un quarto dei Paesi a basso e medio reddito – che ospitano 200 milioni di bambini – è attualmente in difficoltà per i debiti o a rischio di sofferenza.

Il rapporto del Malala Fund, l’organizzazione non profit sull’educazione delle ragazze co-fondata dal Premio Nobel Malala Yousafza, stima che nel 2021, nei Paesi a basso e medio-basso reddito, gli eventi legati al clima impediranno ad almeno quattro milioni di ragazze di completare la loro istruzione. Il Girls’ Education and Climate Challenges Index creato da SAS conferma che l’istruzione delle ragazze è una delle strategie più potenti per ridurre l’impatto del cambiamento climatico. Quando l’accesso all’acqua è scarso, statisticamente sono le ragazze a essere chiamate a percorrere lunghe distanze per raccogliere l’acqua, stando quindi lontane dai banchi di scuola.

#sostenibilità il binomio sostenibilità-innovazione digitale si rafforza – Fabio Rizzotto @IDCItaly
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INVERTIRE LA ROTTA

Siamo alla fine di un ciclo e nel mezzo di una rivoluzione dai risvolti difficili da immaginare. Per la prima volta, le ragioni del business stanno convergendo con le ragioni dell’economia circolare. Il rischio più grave che stiamo correndo è quello di tornare al passato invece di imboccare la strada verso il futuro. Perché se il tanto invocato “ritorno alla normalità” – espressione che personalmente mi provoca un attacco di orticaria – significa riprendere esattamente da dove eravamo un momento prima della pandemia, senza un ripensamento degli stili di consumo e di vita individuali, fuori e dentro le imprese, allora significa che siamo destinati a commettere gli stessi errori. Lontano da ogni paternalismo, si tratta di comprendere che il cambiamento è necessario, non perché la pandemia, l’isolamento, il dolore della perdita ci abbiano reso persone migliori, più attente ai bisogni del prossimo o dell’ambiente, ma perché se vogliamo proteggere noi stessi, il nostro stile di vita, la nostra posizione di mercato allora dobbiamo invertire la rotta.

Si tratta di una scelta non etica, se volete, ma compiutamente utilitaristica. E questo il mercato lo ha capito. E siamo noi che facciamo il mercato. E qui forse, sta il vero fulcro della questione: quando si parla di sostenibilità e di economia circolare, dobbiamo parlare di responsabilità personale. Ben vengano allora i condizionamenti degli esperti di marketing, se possono influire sui comportamenti sbagliati, contribuendo anche solo in minima parte, al raggiungimento degli obiettivi di sviluppo sostenibile come previsto dall’Agenda 2030 dell’ONU.

Secondo i dati del report annuale “Earth Day” di IPSOS, la conoscenza del tema della sostenibilità da parte degli italiani è cresciuta dal 7% al 37% negli ultimi 7 anni. Tuttavia, il 35% della popolazione ha una consapevolezza ancora superficiale del tema, ma crescono con sempre maggiore forza sia la conoscenza qualificata sia il ruolo prioritario degli obiettivi globali di sviluppo sostenibile nelle fasce più giovani della popolazione. Sono tre i driver che, secondo IPSOS, spingono il consumatore verso uno stile di vita sostenibile: il primo è la propensione a rispettare l’ambiente e le persone, che induce i consumatori a essere etici e a migliorare il proprio modo di relazionarsi con il mondo; il secondo è la paura dei cambiamenti climatici, che porta a limitare l’impatto negativo sul pianeta; il terzo, più recente, è la percezione di innovazione e alta qualità associata ai beni prodotti in modo sostenibile, che guida verso scelte di acquisto più responsabili. La sostenibilità è un punto cardine nella relazione tra brand e consumatori, tanto che il 60% delle realtà aziendali stanno investendo in questa direzione, ma per perseguire risultati economici è necessario un modello di leadership aziendale che guidi le organizzazioni e il cambiamento.

#ESG L’impatto dei rischi che il climate change comporta non può essere più ignorato
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NUOVO MODELLO DI SVILUPPO

L’imprevedibile resta imprevedibile, ma se ci prepariamo possiamo adattarci meglio al cambiamento. Le imprese non sono organizzazioni perfette e autonome, somigliano alla vita. Se sei un’azienda rilevante o chiave nell’economia di un Paese, anche i manager devono assumersi la responsabilità del cambiamento ed essere più coraggiosi. Le aziende non sono realtà empatiche, ma se non facciamo lo sforzo di pensare che ogni scelta ha degli effetti, anche la naturale e sacrosanta vocazione “utilitaristica” delle imprese sarà messa in discussione. Se le imprese non sono una risorsa per la crescita anche il loro fatturato è destinato a scendere. È il momento di interrogarsi sul valore delle cose che facciamo e di come le facciamo. Il valore di un’azione sul mercato è dato dal rendimento ma anche da ciò che c’è dentro e dietro quel prezzo in termini di know-how, qualità, rispetto della salute, condizioni di lavoro, esternalità. Perché si può essere “self-interest” senza distruggere, conquistare, inquinare, basando la crescita su fondamentali solidi, materiali e immateriali, e beni inclusivi non solo esclusivi in grado di ridurre gli squilibri di sistema, diminuendo le diseguaglianze in tema di occupazione, istruzione, salute, benessere, opportunità, sviluppo del territorio.

Le parole sostenibilità e resilienza sono all’ordine del giorno ma molte sfide legate alla produttività e alla generazione di valore restano irrisolte. Secondo il Rapporto Svimez 2020, il lockdown è costato 10 miliardi all’economia del Mezzogiorno. Il rapporto evidenzia come l’Italia sia attraversata dalla più grave crisi della sua storia. Gli ingenti investimenti pubblici e privati previsti sia dal Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza, finanziato dal Recovery Fund del pacchetto europeo Next Generation EU, sia i fondi europei e nazionali di coesione, dovranno produrre un sostanziale riequilibrio territoriale, riducendo le diseguaglianze sociali ed economiche nel quadro del Green Deal e di una strategia Euro-mediterranea.

#sostenibilità Italia spaccata a metà, con un netto divario tra Nord e Sud
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La sfida della sostenibilità è la sfida per salvare il nostro futuro. Sostenibilità sociale, economica e ambientale. Più spazio alle energie da fonti rinnovabili e agli investimenti sui trasporti sostenibili. Sostenibilità e resilienza sono due facce della stessa medaglia. La trasformazione digitale non è solo disruption ma è soprattutto construction. Il doppio legame tra Industria 4.0, economia circolare, energia, mobilità, innovazione e lotta alle disuguaglianze. Serve una nuova alleanza tra decisori politici e sistema delle imprese per creare un mondo più resiliente e solidale. Perché fare i conti con la realtà significa che dobbiamo essere sostenibili anche nelle decisioni. Nessuno squilibrio può durare per sempre. L’accelerazione della digital economy è nulla se paragonata alla velocità di adattamento imposta dai nuovi scenari. Avevamo concepito e pianificato la sostenibilità, immaginando di poterci permettere una sorta di avvicinamento progressivo. Gli stravolgimenti su larga scala ci insegnano che la sostenibilità richiede uno sforzo maggiore di cooperazione internazionale, e le eccezionalità che si porta dietro chiamano in causa, appunto, la capacità di assorbire l’onda d’urto senza andare in mille pezzi.

Al pari della trasformazione digitale, la transizione energetica è l’altra direttrice della sostenibilità. Una trasformazione dentro la trasformazione. Un mondo senza energia non è possibile. Occorre guidare la transizione verso un nuovo futuro fatto di energie rinnovabili nell’orizzonte degli obiettivi sostenibili dell’ONU. In questo percorso, la collaborazione tra le imprese lungo le filiere produttive riveste un ruolo fondamentale. Per questo motivo, è nata la piattaforma digitale Open-es come uno strumento innovativo aperto a tutte le imprese impegnate nella sfida della transizione energetica. L’accordo europeo raggiunto sulla legge sul clima è sicuramente una buona notizia, anche se quella che doveva essere la testata d’angolo del Green Deal Europeo, la prima legge sul clima che avrebbe portato l’UE a diventare il primo continente a emissioni nette pari a zero, si è rilevato un compromesso necessario. La riduzione delle emissioni del 55% entro il 2030, rispetto al 65% raccomandato dagli scienziati dell’IPPC e da quanto previsto dagli Accordi di Parigi rappresenta un altro passo avanti, anche se più graduale, verso una roadmap per la decarbonizzazione.

PROCESSI AZIENDALI E SISTEMI IT

Che cosa significa veramente essere imprese sostenibili? Secondo il Rapporto Italia sostenibile 2021 di Cerved, che fotografa le diverse aree del Paese in merito allo sviluppo economico, sociale e ambientale, il quadro che emerge è di “un Paese spaccato a metà, con un netto divario tra Nord e Sud”, con una forte correlazione tra la dimensione economica e quella sociale e ambientale. Tuttavia, sia per quello che riguarda le emissioni di gas serra sia in termini di energia prodotta da fonti rinnovabili, i dati per il nostro Paese risultano migliori della media europea. Il rapporto Progressing national SDGs implementation fornisce un quadro dettagliato sugli impegni che i Paesi stanno mettendo in campo per rendere concreta l’Agenda 2030 delle Nazioni Unite. Nondimeno, manca un framework attuativo di responsabilità e informazioni sul budget destinati. L’83% delle organizzazioni statunitensi dichiara di avere un impegno di sostenibilità in atto (dati IDC). Le città sono soggetto sia attivo del fenomeno sia passivo del cambiamento climatico. Ma non c’è strategia di Governo che possa funzionare senza il coinvolgimento diretto delle realtà locali, delle imprese e delle persone. L’IT può accelerare ulteriormente gli obiettivi di sostenibilità a livello aziendale includendo l’ottimizzazione della potenza del data center o la riduzione della potenza come metrica verso gli obiettivi di efficienza energetica. Non solo. Business e sostenibilità hanno una correlazione positiva: una leadership responsabile porta a migliori performance finanziarie.

La #sostenibilità come punto cardine nella relazione tra brand e consumatori
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Obiettivi che possono essere perseguiti solo grazie a un nuovo modello di capitalismo in grado di focalizzarsi sull’inclusione, sull’innovazione e sulla definizione di obiettivi condivisi. L’industria ICT può agire anche a livello di processo, contribuendo a rinnovare e “ripulire” il modo di produrre gli oggetti che ci servono; oppure il modo di coltivare, allevare e trattare il cibo; o di movimentare le persone e le merci; interagire e crescere sul piano della socialità e dell’istruzione. E può aiutarci moltissimo – grazie a soluzioni IoT e analytics – a misurare con più precisione l’impatto di tutte le nostre attività, consentendoci così di studiare nuove soluzioni in grado di coniugare esigenze di business e ambiente. La transizione digitale è uno dei pilastri su cui poggiano sia il Next generation EU che il Piano nazionale di ripresa e resilienza (PNRR). Secondo Bruxelles servono 125 miliardi di euro all’anno per colmare in gap che separa l’Europa da USA e Cina. Oggi, infatti, il 90% dei dati europei è gestito da colossi statunitensi come Microsoft, Google e Amazon, mentre in Europa il 42% della popolazione non ha competenze digitali di base, e in Italia quasi un italiano su cinque non ha mai avuto accesso a internet. Green deal europeo e obiettivi dell’Agenda 2030 sono di fatto correlati. L’Europa deve mantenere il ruolo di leader nella regolamentazione dei mercati digitali per garantire parità di accesso, cyber sicurezza e rispetto dei diritti.

Le azioni a sostegno della sostenibilità sono ancora difficili da avviare. Come mette in evidenza una nuova ricerca realizzata a livello globale e promossa da SAP. La ragione di fondo che spinge un’azienda a investire in progetti di tutela dell’ambiente per il 29% degli intervistati risiede nelle normative che regolano il proprio settore, per il 27% nella crescente approvazione del mercato verso il proprio brand e infine, per il 26% del campione, nei rischi sulla reputazione aziendale. L’incertezza su come integrare la sostenibilità nei processi aziendali e nei sistemi IT è vista come il più grande ostacolo all’implementazione dei piani d’azione per il 35% del campione. L’allineamento delle attività proposte con la strategia di business è al secondo posto (34%), seguito dalla difficoltà di dimostrare il ritorno sugli investimenti (33%). Solo il 21% dei rispondenti ha dichiarato di essere completamente soddisfatto della qualità dei dati a sua disposizione per valutare i problemi ambientali. La ragione principale di insoddisfazione è dovuta alla mancanza di fiducia nei dati, che possono essere incompleti e non coprire l’ambito richiesto.

#sostenibilità Solo il 49% delle società quotate sui listini di Borsa Italiana rendiconta la #sostenibilità
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VALORE CONDIVISO

«La sostenibilità rappresenta ormai per le aziende una direttrice di sviluppo imprescindibile per creare valore nel lungo periodo ma anche rispondere a un quadro normativo sempre più stringente» – spiega a Data Manager, Anna Lambiase, CEO & founder di V- Finance e IR TOP Consulting che si pone l’obiettivo di supportare le aziende nel loro percorso di sostenibilità. Grazie alle competenze raggiunte in questi anni nel settore della green economy, V-Finance punta a valorizzare gli impatti ESG per la creazione di “valore condiviso”. Per le aziende quotate, questa direttrice diviene ancora più rilevante alla luce dell’interesse che gli investitori ripongono verso le tematiche sostenibili nella scelta delle loro politiche di investimento. «La sostenibilità, nelle sue principali componenti ESG, per rappresentare un reale fattore competitivo deve essere integrata nel modello di business, nella definizione dei processi e nello sviluppo dei prodotti dell’azienda. Le società quotate sono ormai consapevoli della necessità di un confronto continuo con gli investitori su queste tematiche».

Stiamo assistendo a una forte evoluzione del mondo degli investimenti sostenibili che – continua Anna Lambiase – sono divenuti parte integrante nelle scelte di investimento degli investitori istituzionali con una crescente attenzione alla selezione di società sostenibili per l’asset allocation. «Le tematiche ESG acquistano un valore sempre più rilevante in quanto rappresentazione di un approccio alla gestione dell’investimento orientato al lungo periodo, in grado di includere il monitoraggio e la valutazione delle variabili sociali, ambientali e di governance oltre che la valutazione dei principali rischi a essi correlati. I servizi finanziari, le utility e l’industria restano i settori più virtuosi che hanno da sempre riposto grande attenzione alle tematiche ESG. Più recentemente, settori come l’health care, il lusso e la moda, unitamente al tech IT stanno mostrando una maggiore sensibilità e una apertura verso i temi della sostenibilità e alla sua rendicontazione derivante da una maggiore consapevolezza nella creazione di valore nel lungo periodo».

Ma come l’introduzione dei fattori ESG sta cambiando veramente le strategie di investimento? Attraverso la divisione ESG Advisory, V-Finance affianca le società nel recepimento dei criteri ESG: dall’elaborazione del Bilancio di Sostenibilità nel rispetto dei GRI standard, alla definizione di politiche di Investor Engagement fino alla progettazione di piani di ESG Strategy, con l’integrazione nella gestione aziendale degli obiettivi dell’Agenda 2030 delle Nazioni Unite. «La divisione – spiega Anna Lambiase – è stata creata per rispondere alla crescente domanda di investitori istituzionali, coniugando l’expertise sul mercato dei capitali con le tematiche di sostenibilità al fine di approfondire e monitorare gli impatti ambientali, sociali e di governance e facilitare il confronto con i mercati finanziari fornendo consulenza alle società Small-Mid Cap sulle strategie ESG volte a rispondere ai nuovi requisiti imposti dalle policy di investimento nazionali e internazionali. Negli ultimi anni, abbiamo registrato un grande impatto sulle dinamiche e prospettive della sostenibilità nel mondo delle aziende private per i progetti di IPO sostenibili specie legati alle greentech».

Il primo ESG Report in Italia elaborato da V-Finance su tutte le società quotate in Borsa Italiana (n.376) nei rispettivi mercati di riferimento (MTA, FTSE Mib e AIM) analizza i bilanci di sostenibilità e le DNF, individuando i temi di materialità e considerando la loro compliance rispetto agli standard settoriali della Materiality Map di SASB, che identifica i problemi di sostenibilità che possono influenzare le condizioni finanziarie o le prestazioni operative delle aziende all’interno di un settore. Da questa analisi – mette in evidenza Anna Lambiase – emergono due dati importanti: «Soltanto il 49% delle società quotate sui listini di Borsa Italiana rendiconta la sostenibilità. E la percentuale di PMI che elabora il bilancio di sostenibilità è ancora molto limitata: il mercato AIM vede soltanto 13 società (9% sul totale AIM) elaborare il bilancio di sostenibilità, pari al 7% delle quotate che rendicontano le informazioni non finanziarie. Guardando ai comparti il segmento TECH è certamente uno dei più attivi sul tema rendicontazione. Nello specifico infatti, il 25% delle società AIM Italia che rendiconta la sostenibilità fa parte di questo settore».

#sostenibilità Ambiente, cambiamento climatico e scelte di acquisto più responsabili
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AGLI INIZI DI UNA NUOVA ERA

Secondo Fabio Rizzotto, associate VP, head of Research and Consulting di IDC Italia, la pandemia ha sicuramente accelerato la presa di coscienza della fragilità del Pianeta e dei meccanismi socioeconomici, esposti più di quanto si pensasse a nuovi (e vecchi) rischi. L’emergenza è uno shock sistemico imprevisto che oblitera abitudini, comportamenti, modelli e ogni tipo di eredità del passato, sistemi legacy compresi, facendo emergere nodi infrastrutturali mai risolti. Ma se c’è qualcosa da imparare, la lezione non sarà per tutti la stessa. Dipende dallo shock da cui siamo stati colpiti: se è “piccolo” lo assorbiamo e ce ne dimentichiamo subito; se è medio ci adattiamo; se è alto ci trasformiamo. Stando alle rilevazioni di IDC condotte a maggio 2020 in Europa, quasi il 40% di imprese mostra già una accelerazione dei percorsi di sostenibilità come conseguenza dalla crisi Covid-19. Tuttavia – afferma Fabio Rizzotto – «il tema sostenibilità accompagnava i percorsi di innovazione digitale delle imprese anche prima della crisi pandemica. Prima dell’emergenza, il 39% delle aziende italiane presentava un impegno in fase avanzata o mediamente avanzata di integrazione dei principi di sostenibilità nei propri modelli di business. Le trasformazioni richieste ovviamente sono profonde, così come gli effetti e i benefici devono trovare riscontro attraverso appositi modelli di misurazione».

Il ruolo delle tecnologie ICT e digitali è decisivo. Basti pensare che le previsioni IDC vedono il 65% del PIL mondiale direttamente o indirettamente generato dall’economia digitale entro la fine dell’anno prossimo. In questa cornice, è possibile vedere da molteplici angolazioni e prospettive le risposte che l’IT può portare alla sfida della sostenibilità. «La prima più ristretta – spiega Rizzotto – parte dal cuore infrastrutturale, ovvero dal cosa accade nella sfera data center. Secondo la IDC’s Datacenter Operational Survey 2020, l’87% delle aziende globali include già metriche di funzionamento delle proprie facility data center all’interno dei report di corporate social responsibility. Indicatori, o ambiti, tipicamente toccati sono, per esempio, l’intensità di utilizzo di fonti energetiche rinnovabili, l’efficientamento operativo ed energetico, insieme a obiettivi più estesi quali il contributo all’economia circolare o il rispetto di requisiti di inclusione relativamente alla sfera di gestione del personale». Uscendo dalla sfera data center per abbracciare una cornice di IT Management più ampia – continua Rizzotto – la sostenibilità incontra i modelli di gestione e i rapporti con l’ecosistema ICT.

«Il 68% delle aziende mondiali incorpora già obiettivi di sostenibilità nei processi di selezione e acquisto da partner tecnologici. E il 60% ritiene che l’utilizzo efficiente e innovativo di soluzioni IT può contribuire a migliorare il footprint aziendale». Proseguendo il viaggio verso processi digitali ancora più estesi, la sfera di responsabilità aziendale arriva all’Edge – «ovvero disegna un “digital reach” che ha idealmente come perimetro tutti i touch point digitali che una tipica impresa può attivare nel modello operativo dei propri processi». In effetti, la corsa all’innovazione fa immergere le imprese completamente nella società digitale, che – secondo Rizzotto – «diventa lo spazio virtuale in cui avvengono le digital operations, e in cui si sviluppano la digital experience di utenti, consumatori, oltre che di dipendenti e collaboratori d’azienda».

Con le tecnologie che diventano essenza del modo di funzionare di processi aziendali sempre più distribuiti, che si aprono a nuovi ecosistemi – «anche i ruoli e le responsabilità coinvolte nelle strategie di sostenibilità si amplificano, uscendo dai confini tradizionali della funzione IT – afferma Rizzotto – per abbracciare una visione più estesa, organica. Qui può entrare in gioco (e sta avvenendo in molte organizzazioni) una vera e propria partecipazione collettiva “alla causa”, orchestrata dai CXO e concertata con il board aziendale, in cui certamente trovano collocazione CIO e CTO». Cosa ci riserva il futuro? «Siamo appena agli inizi di una nuova era» – risponde Fabio Rizzotto. «Per il nostro Paese e per l’Europa in generale, si guarda con attenzione alla prospettiva di utilizzo e valorizzazione dei fondi pubblici destinati alla ripresa e all’innovazione. Probabilmente, è prematuro fare previsioni su quali saranno le ricadute puntuali delle iniziative previste nei prossimi anni, tuttavia le premesse sono significative. Basti pensare alle due aree candidate ad avere impatti maggiori sulla spesa IT. La prima è la direttrice della transizione ecologica. La seconda è il supporto alla trasformazione digitale. Le due direttrici ovviamente si intersecano e insieme sono destinate ad assorbire una quota importante degli investimenti. Una premessa, e una conferma, che il binomio sostenibilità-innovazione digitale si rafforza e continuerà a evolvere assumendo nuovi contorni e forme».

L'articolo Sostenibilità, la svolta possibile proviene da Data Manager Online.

Il settore agroalimentare ha registrato una rapida accelerazione nei piani di trasformazione digitale. Il lockdown ha sconvolto le filiere distributive. Mentre tutti i luoghi fisici sono stati in difficoltà per diversi mesi, i canali online hanno dovuto assorbire una domanda fino a 30 volte superiore al normale, creando molti spazi anche per nuovi operatori. In particolare, i proprietari di etichette di beni di largo consumo hanno visto nascere nell’emergenza la necessità di relazionarsi direttamente con i clienti finali. Anche se non per tutti i prodotti è possibile o conveniente vendere sul sito proprietario ma, in ogni caso, per restare sul mercato, tutti i produttori devono sviluppare la possibilità di parlare direttamente con i loro end-customer. Il salto non è solo tecnologico, ma soprattutto culturale, in una prospettiva B2B2C. Anche i produttori più restii al cambiamento, durante la pandemia hanno deciso di creare canali di relazione diretta con i clienti finali, anche solo per gestire nuovi possibili scenari di rischio.

L’ECOSISTEMA FOODTECH

Attorno alla pietra angolare delle esigenze del cliente, nella trasformazione digitale dell’agroalimentare si definiscono non solo le strategie migliori da utilizzare in termini di e-commerce ma anche quelle di comunicazione online, oltre che i vari possibili utilizzi del tracciamento di filiera tramite la blockchain o la collaborazione con startup innovative. Nonostante le difficoltà del 2020, gli investimenti in foodtech a livello globale sono arrivati a 17 miliardi di euro, come emerge dal rapporto “The State of Global Foodtech” di Talent Garden e Forward Fooding, in collaborazione con Accenture, Unilever e VAR Group, che stima anche una crescita del 42% anno su anno. Secondo il rapporto, l’agritech è il settore più ricco di realtà attive, mentre il food delivery è quello che è riuscito ad attirare il volume più alto di investimenti. L’ecosistema foodtech dal 2010 ha registrato investimenti per oltre 65 miliardi di euro, traghettando il settore da trend emergente a tema “caldo” nel mondo dell’innovazione.

Per Aline Santos, executive VP global marketing di Unilever, la collaborazione non può più essere vista come un optional, ma si tratta di un imperativo strategico. «Le startup sono ampiamente riconosciute come fonti inestimabili di innovazione in grado di alimentare la crescita e di fornire soluzioni pionieristiche di business, soprattutto se si considera che la produzione di cibo è a rischio a causa del cambiamento climatico, il che sta facendo accelerare gli sforzi della ricerca per coniugare efficienza e sostenibilità.

La gestione della scadenza dei prodotti, le limitazioni delle operations dei distributori e la generale carenza di capitale circolante hanno avuto un forte impatto sull’agroalimentare. L’ISMEA ha svolto un’indagine su un panel di aziende agricole e dell’industria alimentare i cui risultati suggeriscono che a risentire di più dell’emergenza sono le aziende dell’industria alimentare, in cui le difficoltà logistiche, la carenza di personale e l’impossibilità di rispettare le prescrizioni in materia di tutela della salute rendono difficile il normale svolgimento delle attività. Fattori gravi da assorbire nell’immediato, ma con impatti decisivi anche a medio-lungo termine per cui si sono resi necessari investimenti importanti per fronteggiare scenari complessi e incerti. Mediamente, nella fase iniziale della pandemia, il ritorno sugli investimenti, il contributo delle aziende al PIL e la dimensione degli organici, hanno registrato un calo come tendenza difensiva per poi riprendere a crescere. Molte aziende del settore manifestano infatti di aver intrapreso iniziative di razionalizzazione ed efficientamento della loro catena di approvvigionamento, mirate in particolare a progetti innovativi per costruire relazioni con nuovi distributori e partner commerciali.

Secondo i dati di uno studio sulle strategie per affrontare gli impatti della pandemia nell’industria alimentare pubblicato il 30 settembre 2020 da Chowdhury, Sarkar, Paul & Moktadir, l’opzione più promettente è quella di concentrarsi sulle vendite online, equipaggiandosi con un’infrastruttura di vendita omnicanale. In particolare, la raccomandazione è di vendere i prodotti non solo attraverso i siti web, ma anche attraverso altre interfacce di e-commerce. L’espansione dei canali di vendita può contribuire a ridurre il problema della crisi di liquidità, aiutando così le aziende a far fronte alle spese operative, di ottimizzazione e di approvvigionamento delle materie prime al fine di essere pronti a soddisfare la domanda futura, nonostante i cambiamenti improvvisi. Sebbene sia particolarmente impegnativo pensare di investire durante i momenti di incertezza, l’aspetto della vendita omnichannel merita particolare attenzione perché le vendite in modalità online continueranno ad aumentare anche dopo la fase acuta della pandemia.

#agroalimentare Efficienza e flessibilità, dalla supply chain verticale verso modelli a piattaforma
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PASSO AVANTI, MA COSTI PIÙ ELEVATI

Per delineare un quadro più completo sulle tematiche centrali di experience, automazione, velocità con cui le direzioni IT del settore agroalimentare contano di soddisfare le nuove “rising expectations” dei clienti, gli esperti IDC Italy ci vengono in aiuto, suggerendoci una serie di insights, emersi sulla base dei loro più recenti webinar italiani di approfondimento. Tutta la filiera dell’agroalimentare ha dovuto fare più di un passo avanti negli ultimi mesi per soddisfare le esigenze dei consumatori in un ambiente di vendita al dettaglio che è stato completamente colpito dalla pandemia. Le vendite previste su base annua di forniture per la casa e di prodotti alimentari sono amentate in media del 20%, mentre le vendite online sono raddoppiate, passando da meno del 5% al 10%. Ciò è avvenuto a un costo più elevato delle operations soprattutto di delivery, a causa del passaggio improvviso nell’aumento degli ordini online. L’introduzione di nuove procedure operative, l’investimento in cybersecurity e safety, e anche gli aumenti salariali per i dipendenti hanno finito per incidere sui costi generali. Tutti i retailer che vendono generi alimentari si stanno adattando il più velocemente possibile a ciò che sta diventando la nuova normalità. Come risultato – spiegano gli analisti di IDC – le aziende hanno dichiarato che i loro sforzi di trasformazione digitale hanno accelerato di due anni in pochi mesi.

L’ecosistema dell’industria alimentare si sta riorganizzando secondo una logica di poli e micro-centri di raccolta ed evasione degli ordini accanto ai punti vendita o appoggiandosi a piattaforme di fulfillment sul mercato. Come spiegano gli analisti di IDC Italia, la tecnologia diventa un imperativo per i rivenditori per rimanere a galla. La nuova normalità per il settore sarà sostenuta da una trasformazione digitale che rende l’esperienza del consumatore più reattiva e più conveniente. I cambiamenti in corso includono il commercio orientato al cliente, i pagamenti, la gestione dell’inventario e le capacità di adempimento, ma si stanno verificando anche nuovi modi di lavorare e di spostare e rifornire le merci. I nuovi processi saranno scalabili e adattabili in modo che il business possa reagire in modo più efficiente ai cambiamenti improvvisi della domanda. Le tecnologie avranno un ruolo centrale. La mobilità, la robotica, l’automazione abilitata dai dati e l’impegno della workforce ridurranno i costi e permetteranno una rapida evasione degli ordini. Le applicazioni e le piattaforme basate sul cloud, accoppiate a una visione completa dei processi, le reti avanzate e l’IoT manterranno l’infrastruttura in funzione e i dati in movimento.

#agroalimentare Più vicino al business, ecco come cambia l’IT – Andrea Melesi #GruppoRovagnati
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IL RUOLO DEL CIO

Il ruolo dell’IT è cambiato, facendosi più vicino al business – mette subito in evidenza Andrea Melesi, direttore IT di Gruppo Rovagnati, che ci spiega l’impatto che le esigenze del mercato hanno avuto sulle strategie marketing e di relazione con il cliente. «In Rovagnati, il ruolo del CIO è integrato nelle strategie, è impattante sulle vendite e sulla customer experience, ed è quindi in continua evoluzione per adattarsi al cambiamento. Riprova di questo è l’incremento sistematico di processi che, un tempo manuali, oggi sono digitalizzati: indicatori di performance, elaborazione di big data, computazione veloce di attività ripetitive e trasformazione dei dati». Da oltre 70 anni, Rovagnati, azienda 100% Made in Italy, produce salumi con materie prime selezionate e tecnologie innovative applicate a processi produttivi tradizionali, con un’attenzione particolare alla qualità degli ingredienti: «Un impegno concreto nei confronti dei consumatori, reso ancora più concreto dalla volontà di avvicinarsi sempre più ai propri clienti finali, senza intermediari, incentivando la comunicazione diretta. E lo fa – spiega Melesi – incrementando la digitalizzazione, la multicanalità, l’e-commerce e l’uso di big data analytics, nella convinzione che le nuove tecnologie allarghino lo spazio di opportunità, incidendo in modo decisivo sulle abitudini e gli stili di consumo. Una tendenza che ha visto una ulteriore crescita a seguito della pandemia, confermando le decisioni strategiche adottate dall’azienda».

Al di là del lockdown – continua Melesi – «le tecnologie digitali si rivelano sempre più vantaggiose in termini di fruibilità, tant’è che per le nuove generazioni rappresentano il principale canale d’acquisto e quasi l’unica fonte di informazione». In quest’ottica, è da considerare anche il grande cambiamento che sta subendo la pubblicità. «Non basta più un’immagine o un claim, che anzi possono risultare invasivi e talvolta fastidiosi – spiega Melesi – ma bisogna raccontare una storia e trasmettere un’emozione in cui l’utente si può riconoscere». Oltre a ciò, nel mondo dell’e-commerce – «il cliente è diventato più ricettivo ed esigente, sapendo di poter arrivare direttamente al produttore senza passare per intermediari. Dal canto loro, le aziende possono contare su una raccolta di Big Data che permette di conoscere le necessità di ogni singolo cliente, in un modo dettagliato come mai è stato possibile prima».

Rovagnati – come spiega Melesi – ha già da tempo un approccio data-driven, che rafforza raccolta e analisi di informazioni interne, con lo scopo di ridurre i margini di rischio, prendendo così decisioni corrette, veloci e ponderate. «Negli ultimi anni, l’accesso che si può ottenere a dati personali va ricercato anche all’esterno del proprio canale di vendita, come nei social network, tenendo anche in considerazione che tali dati sono alla portata di tutti e chiunque può attingervi, persino i propri concorrenti». L’ambizione di Rovagnati è quella di trasformare i Big Data in informazioni che diano un supporto di valore all’azienda. Per mettere in pratica questo obiettivo, è necessario non solo un investimento nelle persone, negli strumenti e nei servizi, ma anche un atteggiamento diverso nei confronti dei dati: «Non è più sufficiente scaricare informazioni di sintesi, ma bisogna scavare a fondo, incrociare diversi parametri fra loro e, in alcuni casi, cambiare anche direzione».

LE SFIDE DEL MARKETING

Cosimo Accoto, Connection Science Fellow al MIT e autore del libro “Il mondo ex machina”, in un suo recente post, ha messo in evidenza il concetto di “terraformazione” che può essere applicato all’intero ecosistema agroalimentare che diventa un ecosistema tecnologico in tutte le sue diramazioni di distribuzione e rivendita. Ma quali sono oggi le nuove sfide del marketing e le aspettative dei clienti “connessi”? Come sfruttare e valorizzare i dati per impostare strategie di successo? Che ruolo gioca l’intelligenza artificiale nel nuovo contesto data-driven? Con il progetto “Io scelgo Parmigiano Reggiano”, per esempio, il Consorzio ha sviluppato nuove partnership commerciali nel canale dei consumi fuori casa.

Per Carlo Mangini, direttore marketing, comunicazione e sviluppo commerciale del Consorzio del Formaggio Parmigiano Reggiano, si tratta di offrire uno storytelling di qualità in grado di ricalcare i veri valori del brand. «La value proposition online non deve andare in conflitto con quella offline, ma interagire con i consumatori sempre più connessi. Il marketing ha il compito di offrire uno storytelling per i propri prodotti che sia in linea con le attese dei clienti online e che allo stesso modo interagisca con il vissuto offline». In particolar modo per i consumer brand come Parmigiano Reggiano, ormai radicato nella cultura della popolazione – continua Mangini – il racconto deve essere autentico perché l’aumento dell’utilizzo delle tecnologie porta anche a un aumento della conoscenza e dell’informazione sul prodotto. «Il marketing, quindi, deve partire da questi assunti nella costruzione del perimetro della strategia online e utilizzare le tecnologie in maniera abilitante. Per noi, una delle principali iniziative che va in questa direzione è l’e-shop, una vera finestra su quello che c’è dietro al brand, i nostri caseifici, ognuno con la propria storia, la propria produzione e la propria offerta. Il cliente può navigare tra quelli aderenti e vedere le specialità prodotte e scegliere la combinazione giusta di stagionature e biodiversità adatte al suo gusto».

#agroalimentare Relazione diretta con il cliente finale e presidio dei dati Carlo Mangini @theonlyparmesan
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Un’altra sfida altrettanto importante – spiega Mangini – è l’organizzazione dei processi legati all’online perché la comunicazione con il cliente non si esaurisce durante la navigazione. «I flussi logistici, l’esperienza di unboxing, i consigli sulla conservazione ottimale dei prodotti e il continuo dialogo con i consumatori, attraverso strumenti digitali, sono fattori molto importanti affinché la comunicazione non si concluda nel mero atto d’acquisto ma continui nel tempo». Per sfruttare e valorizzare i dati, in modo da impostare strategie di successo, il presidio dei dati è fondamentale perché – continua Mangini – «consente di approfondire la conoscenza dei nostri clienti, intercettarne le esigenze e proporre nuove soluzioni. Per questo motivo, dal 2020 abbiamo implementato una potente soluzione di CRM. L’aggiornamento continuo della nostra customer base e la lettura dei comportamenti espressi durante la relazione, ci permette di creare gruppi omogenei di clienti ai quali proporre un dialogo sempre più in linea con le loro esigenze, quindi aumentare l’engagement». L’automazione avanzata, e nello specifico l’Intelligent Automation abilitata dall’intelligenza artificiale e dal machine learning, sta registrando una crescita esponenziale e sarà pervasiva nelle diverse aree aziendali, dai processi produttivi a quelli di relazione con i clienti.

Il marketing automation non è solo una tecnologia per tenere aggiornati e organizzati i dati – spiega Mangini – «ma un insieme dei processi funzionali all’applicazione della strategia di brand, che ci permette di avvicinarci sempre più a una comunicazione one-to-one fondata sulla nostra strategia e sul nostro approccio al dialogo con i clienti. L’intelligenza artificiale ci aiuta a costruire azioni di assistenza e proattività in real-time. Il nostro chatbot PiErre attivo sul nostro shop non solo offre un efficace servizio di customer service grazie all’integrazione con la piattaforma e-commerce ma presidia tutto lo user journey con ingaggi proattivi basati sul profilo e sul comportamento degli utenti sulla base di trigger derivanti dal nostro CRM».

#agroalimentare Logistica, rapida accelerazione nei piani di trasformazione digitale
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CAMBIAMENTO STRUTTURALE

Nel nostro viaggio, inizia così a farsi strada una nuova convinzione: la supply-chain dell’agroalimentare sta cambiando per rispondere alle pressioni economiche, reagire ai cambiamenti climatici e soddisfare le esigenze di consumo, come testimonia Ingrid Appelqvist, client director for manufacturing di Aurecon, società di ingegneria tra le più innovative dell’Australasia. Ingrid Appelqvist è una scienziata dei materiali alimentari con forti interessi multidisciplinari, dalla riformulazione degli alimenti allo sviluppo di un’offerta alimentare più sana e sostenibile per l’industria alimentare e i consumatori. Ha condotto progetti di ricerca nello sviluppo di nuovi alimenti, utilizzando proteine alternative a base vegetale, con un basso impatto in termini di emissione di CO2 nell’ambiente e di consumo di acqua. Ha anche sviluppato una ricerca sul cibo personalizzato basato sull’impronta genetica umana e su dati biometrici individuali registrati grazie a device indossabili.

«Quando si parla di produzione agroalimentare, la digitalizzazione non è sempre il primo pensiero che viene in mente. Tuttavia, la tecnologia e la digital disruption negli ultimi anni hanno cambiato il modo in cui produciamo cibo attraverso nuove applicazioni, robotica, acquisizione di dati e tecniche di lavorazione all’avanguardia» – spiega Ingrid Appelqvist. «Il design del prodotto diventerà più creativo usando nuovi materiali per creare cibo; porzioni della supply chain gestite verticalmente si convertiranno in modelli di business a piattaforma per migliorare l’efficienza; e le distanze tra le fasi diminuiranno con cambiamenti tecnologici nell’economia dei metodi di coltivazione su piccola scala». Il settore agroalimentare sta affrontando un profondo cambiamento strutturale.  L’automazione, la digitalizzazione e la robotica stanno cambiando radicalmente il processo di produzione. Questi cambiamenti indicano un’industria di produzione alimentare molto diversa da quella del passato che si evolve rapidamente per soddisfare le nuove esigenze di produzione.

I produttori dovranno lavorare con nuovi partner e piattaforme, impiegando metodi innovativi per gestire meglio le risorse. Per esempio, utilizzando soluzioni digitali e analisi avanzate dei dati per migliorare la produttività, tagliare i costi e ridurre i consumi di energia. Attualmente, secondo dati FAO, un terzo della produzione alimentare globale si perde nella catena di approvvigionamento agricolo. Su questo fronte, la tecnologia può contribuire a rendere i processi più efficienti e sostenibili, riducendo gli sprechi. La tecnologia come abilitatore di sostenibilità. I produttori del settore agroalimentare, digitalmente più avanzati, diventeranno più “green”, usando la robotica, i materiali intelligenti e le soluzioni digitali per trovare alternative alla plastica e agli imballaggi dannosi per l’ambiente. Questo sarà visto di buon occhio dai consumatori, dato che la loro domanda di beni sostenibili continua a crescere.

#agroalimentare L’intelligent automation registra una crescita esponenziale
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VERSO L’AGRICOLTURA 5.0

A completare questo scenario, il recente annuncio del ministro delle Politiche agricole, alimentari e forestali Stefano Patuanelli che riprende proprio questa vision nell’ottica di rilancio contestuale al Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza e che punta alla transizione verso l’agricoltura 5.0. Il comparto agroalimentare avrà una dotazione totale di circa 10 miliardi di euro, con un investimento di circa 800 milioni di euro per potenziare il monitoraggio della logistica, che consentirà maggiore competitività delle imprese. Il quado di cambiamento del modello di produzione si allinea con quanto emerso in Italia durante l’evento “Food & Wine Tech” tenutosi il 25 marzo sulla piattaforma GIOIN. Nel suo intervento dal titolo “Innovazione in agricoltura, tra competitività e sostenibilità delle imprese”, il responsabile agroalimentare di Nomisma Denis Pantini ha rimarcato alcuni aspetti chiave che diventeranno priorità per la trasformazione digitale in atto nel settore agro-alimentare. I benefici collegati all’utilizzo delle nuove tecnologie (smart farming) sono incontrovertibili sia in termini di efficienza che di sostenibilità. La loro diffusione nelle imprese agricole italiane è facilitata ove si verificano processi di integrazione orizzontale (per esempio, diffusione di distretti produttivi dimensionati in grado di generare economie di scala) e verticale (valorizzazione della produzione grazie al precision farming da parte della filiera a valle, in virtù di minori impatti ambientali). Tuttavia, per un reale sviluppo, occorre ridurre i gap strutturali legati alle infrastrutture, alla cultura e al know-how tecnologico sia da parte delle imprese che dei consumatori.

L'articolo L’innovazione in campo. L’agroalimentare si trasforma proviene da Data Manager Online.

Per effetto dei recenti provvedimenti varati dal governo Draghi, in materia di lavoro agile nella PA, la marea potrebbe parzialmente rientrare. Tra le tendenze che l’emergenza sanitaria ha accelerato, il fenomeno dello smart working ha assunto dimensioni epocali. Fino a prima della pandemia pur con un numeri in crescita (+ 15% nel 2019 rispetto all’anno precedente), lo smart working rappresentava una tendenza interessante ma lontana dal riscuotere un successo di massa nel nostro Paese. Ma nei mesi più difficili dell’emergenza sanitaria – secondo i dati dell’Osservatorio Smart Working della School of Management del Politecnico di Milano – abbiamo assistito a un vero e proprio boom, passando da 570mila smart worker a oltre 6,5 milioni (+ 1.050%), interessando il 97% delle aziende, il 94% delle Pubbliche Amministrazioni e il 58% delle PMI. Oggi, secondo le recenti rilevazioni dell’Istituto Nazionale per l’Analisi delle Politiche Pubbliche (INAPP), i lavoratori agili sono circa cinque milioni, suddivisi tra grandi imprese (oltre un lavoratore su due – 54%) e PA. Esperienza, forzata ma inevitabile per sopravvivere, che necessita ora di essere gestita. Atteso che – anche per il post pandemia, molte continueranno lungo questo solco, con il lavoro da casa, il cloud e con nuovi investimenti in capitale umano e ricerca di nuovi modelli organizzativi – la riflessione su molti aspetti investiti dal fenomeno, e uno di questi è senz’altro la sicurezza, non potrà arrestarsi.

Anzitutto per cercare di mettere una toppa sulle falle aperte dalla nuova modalità di lavoro che espongono aziende e organizzazioni a pericoli assortiti. Non sappiamo quante siano consapevoli dei pericoli che corrono né quante siano quelle che si stanno muovendo per securizzare la nuova postura organizzativa. Ma i numeri del cybercrime confermano che per molte di loro questa cesura è costata cara. La dilatazione della superficie d’attacco per effetto delle misure adottate, per continuare a lavorare da remoto durante l’emergenza, ha portato a una recrudescenza nell’incremento degli attacchi. Phishing, frodi, estorsioni, spesso supportate da campagne social mirate, sono in forte crescita. Secondo i dati forniti dal CNAIP, gli attacchi registrati nel 2020 segnano un preoccupante + 246% rispetto all’anno precedente.

Cresce anche in Italia il livello di spesa nella componente di security #IAM (+19%) #@PAM (+18%) @idcitaly
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«Nel corso dell’ultimo anno – spiega Diego Pandolfi, Research & Consulting manager di IDC Italia – le aziende si sono confrontate con la necessità di abilitare l’accesso da remoto a risorse e dati per una massiva quantità di utenti; dipendenti dislocati in luoghi differenti rispetto alle sedi aziendali, ma anche clienti che hanno incrementato l’utilizzo di servizi e prodotti digitali». In questo contesto – continua Pandolfi – «le soluzioni di identity and access management (IAM) e soprattutto di privileged access management (PAM) ricoprono un ruolo chiave per garantire la protezione dei dati e delle informazioni di business, permettendo l’accesso alle risorse ai soli utenti che detengono i diritti».

Oggi più che in passato, la gestione degli accessi è un elemento critico e centrale nell’ambito della strategia di data protection e nel piano di sicurezza aziendale. «In un’ottica in cui l’accesso ai sistemi è stato stravolto dallo smart working, arginare i rischi e le minacce per la sicurezza e la data protection è diventato un imperativo» – concorda Gianluca Marianecci, che in Bludis, distributore di Okta, ricopre il ruolo di business developer manager per l’area Security. La gestione di identità e accessi è il punto di partenza di ogni strategia di sicurezza. Tematica peraltro legata a doppio filo ai temi ampi e complessi della resilienza IT e della continuità aziendale. «Nessuno di questi ambiti può prescindere dall’identità» – afferma Marco Misitano, membro del Comitato Direttivo di CLUSIT. «Senza validazione della identità, i temi di compliance, resilienza e business continuity sarebbero costruiti su fondamenta deboli e tutti gli sforzi potrebbero vanificarsi di fronte a utenti anonimi, sconosciuti o semplicemente autorizzazioni a maglie troppo larghe e poco specifiche».

#IAM #PAM punto di partenza di ogni strategia di sicurezza – Gianluca Marianecci @Bludis_it
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APPROCCIO ZERO TRUST

Secondo una recente ricerca di IDC, gestire gli utenti, le identità e gli accessi è una priorità per oltre il 30% delle aziende italiane. «Il dato – spiega Pandolfi – conferma che le aziende comprendono la necessità di dotarsi di soluzioni in grado di gestire in modo centralizzato e ottimale le identità digitali, gli accessi, le autenticazioni e i privilegi, con una crescente attenzione a tutte le attività di monitoraggio e di tracking delle sessioni». La necessità di profilare gli utenti e di assegnare loro ruoli e privilegi risale agli albori dell’informatica. Per anni, assolta dagli strumenti nativi dei principali sistemi operativi e più di recente con l’ausilio di soluzioni dedicate di gestione delle identità e degli accessi (IAM) e in seguito di gestione degli accessi privilegiati (PAM). Comuni a entrambi gli strumenti quattro elementi fondamentali: 1) una directory dei dati personali, utilizzata dal sistema per identificare e definire le caratteristiche dei singoli utenti; 2) un set di funzionalità per aggiungere, modificare ed eliminare i dati; 3) un sistema di gestione dei privilegi per regolare l’accesso degli utenti a dati e applicazioni; 4) l’integrazione di un meccanismo di controllo e reportistica. Soluzioni che da un punto di vista tecnico differiscono per la natura delle identità che gestiscono: il primo, in generale, degli amministratori di un sistema IT, il secondo, del resto della popolazione aziendale.

#IAM #PAM come basi solide per compliance, resilienza e business continuity – Marco Misitano @Clusit
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«Lo IAM orchestra l’intero ciclo di vita delle identità in modalità end-to-end, dall’assegnazione alla rimozione dei privilegi di accesso, sostituendo i processi manuali. Il PAM gestisce e controlla gli account e i privilegi d’accesso degli utenti che necessitano di un accesso a particolari risorse» – sintetizza Sandro Visaggio, BU Cyber Security manager di SCAI Solution Group. L’architettura Zero Trust (ZTA) – nome in codice SP 800-207, come definita dal National Institute of Standards & Technology (NIST), l’agenzia statunitense interna al Dipartimento del Commercio USA, che sviluppa standard, tecnologie e metodologie atte a favorire la produzione e il commercio – rappresenta uno degli approcci alla security più studiato e implementato. Il termine identifica un set in evoluzione di paradigmi di sicurezza informatica che spostano le difese da perimetri statici basati sulla rete per concentrarsi invece su utenti, asset e risorse.

L’implementazione di sistemi #IAM #PAM in cloud comporta solo vantaggi – Sandro Visaggio SSGroup.it
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«Il NIST – spiega Giovanni Motta, IAM/PAM Business Line manager S2E Information Security – fornisce indicazioni generali per la gestione degli account privilegiati e molte di queste si applicano direttamente ad Active Directory. Le raccomandazioni riguardano anche la rimozione di accessi, autorizzazioni e account non necessari. L’implementazione Zero Trust in Active Directory – continua Motta – però presenta alcune sfide, poiché gli strumenti nativi consentono solo autorizzazioni statiche». Un limite superabile con l’impiego della metodologia di accesso Just-in-Time (JIT) una funzionalità tipica di queste soluzioni che consente di elevare i livelli di privilegio degli utenti – umani e macchine – in tempo reale e al contempo di restringere la finestra temporale a disposizione per approfittare dei privilegi legati a un accesso effettuato come account privilegiato, garantendo così un livello più elevato di sicurezza.

#IAM #PAM Le sfide dell’implementazione #ZeroTrust – Giovanni Motta @S2EMilano
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«Secondo l’approccio Zero Trust – spiega Enzo Mudu, IBM Security technical sales leader per l’Italia – il Privileged Access Management (PAM) è forse una delle parti più delicate nella gestione delle identità e degli accessi ai dati o alle applicazioni aziendali. Fondamentale soprattutto – continua Mudu – nella gestione degli accessi di quelle utenze privilegiate che nelle aziende hanno un livello di autorizzazione troppo ampio o, comunque, non limitato. Esponendole a enormi rischi sia dal punto di vista della confidenzialità dell’informazione che di esfiltrazione dei dati, in caso di attacchi interni o esterni. Grazie alle soluzioni PAM, diventa possibile gestire le utenze di questo tipo proteggendo i dati più importanti dell’azienda».

Soluzioni che, secondo i dati forniti da IDC, sono sempre più diffuse nelle aziende di medio-grandi dimensioni. «Le soluzioni PAM sono già oggi in uso o pianificate da oltre il 60% delle aziende italiane, dato in linea con quello dell’UE nel suo complesso» – conferma Pandolfi di IDC Italia. «Inoltre, cresce la percentuale di aziende dotate di soluzioni di advanced authentication per far fronte alla necessità di una massiva gestione di accessi e identità. Priorità che sono al centro delle strategie di sicurezza del business digitale».

Gestire la messa a punto di una soluzione #PAM partendo dalle priorità – Enzo Mudu @IBMSecurity Italia
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PER MOLTI MA NON PER TUTTI

Secondo i dati di una ricerca IDC, attualmente in Europa oltre il 40% delle aziende ha pianificato l’adozione di un modello Zero Trust come parte della strategia di sicurezza. «Il modello – continua Pandolfi di IDC Italia – sposta il focus della protezione dal perimetro di rete alle identità, abilitando un livello di sicurezza adatto ai nuovi modi di operare, sfruttando appieno le soluzioni IAM e PAM. Attraverso soluzioni di autenticazione avanzata e di gestione dei privilegi, gli utenti e i dispositivi connessi sono abilitati ad accedere alle sole risorse per le quali detengono i diritti e solo in seguito alla stringente verifica della loro identità». Un’architettura di questo tipo consente inoltre di migliorare l’esperienza dell’utente che può accedere in questo modo alle risorse da qualsiasi rete e con qualsiasi dispositivo. Il presupposto del modello Zero Trust è che sia applicato un profilo di autorizzazione pervasivo a ogni risorsa di un sistema informativo in base all’identità. «Non può esistere Zero Trust senza gestione della identità e del loro ciclo di vita» – spiega Misitano di CLUSIT. «Lo stesso vale per gli accessi privilegiati, ancora più critici. Un compito che la tecnologia da sola non può assolvere. Serve invece un approccio strutturato nella definizione dei ruoli, delle risorse e degli accessi. Un inibitore allo Zero Trust è la sua complessità» – continua Misitano.

Il processo di identificazione come elemento cardine del modello #ZeroTrust – Andrea Negroni @CiscoItalia
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«Nella gestione delle identità c’è una componente procedurale che va gestita; occorre cioè definire chi fa cosa su un certo numero di sistemi. Tutto questo presuppone una buona preparazione aziendale. Anche se ci vengono proposte delle configurazioni standard, non c’è un default che vada bene per tutti. Occorre adeguare queste configurazioni di partenza alle proprie esigenze». Competenze che non sempre sono disponibili all’interno dell’organizzazione. «Una banca importante – rileva Misitano – non ha nessun problema a chiamare una delle Big Four e pagare un certo numero di consulenti per svolgere tutto il lavoro. Diverso è il caso della tipica media azienda italiana che, come ho visto tante volte, rinuncia a imbarcarsi in progetti di questo tipo». Uno scenario tutt’altro che nuovo. Come avviene per altre aree della security, anche nella gestione di accessi e identità sono richieste capacità specifiche per definire policy aziendali e procedure di sicurezza adatte e adattabili al contesto in cui ci si trova a operare. Regole che devono scaturire dalla conoscenza puntuale delle esigenze di collaboratori e partner in relazione agli applicativi e ai sistemi in modo da implementare una politica di sicurezza, non calata dall’alto, ma ritagliata sulle esigenze dell’organizzazione. «Il processo di identificazione, elemento cardine del modello Zero Trust  – come sottolinea Andrea Negroni, country leader cybersecurity di Cisco Italia – deve avere un forte focus sulla user experience. L’essere umano è al centro delle strategie di sicurezza aziendali e deve essere integrato all’interno di processi e tecnologia poco invasivi».

Complessità che si riverbera nella manutenzione del sistema, continuamente stressato dalla dinamicità delle aziende moderne. Qualsiasi strategia di sicurezza deve prevedere inoltre la possibilità per le organizzazioni di conservare un percorso di audit completo delle attività monitorate. Solo così sarà sempre possibile identificare chi ha fatto cosa su un certo sistema, quando e per quanto tempo. «La gestione del ciclo di vita delle identità e dell’accesso alle risorse aziendali critiche è indubbiamente un problema complesso» – concorda Riccardo Fiano, sales manager di Par-Tec. A partire dai tempi di implementazione delle soluzioni e di integrazione con quelle già esistenti. Tuttavia, anche nei casi più complessi – rileva Enzo Mudu di IBM Security – si può gestire la messa a punto di una soluzione PAM partendo dalle priorità. «L’approccio di IBM Security è quello di partire con un’attività di risk-assessment per individuare le criticità più importanti e su queste si riesce in genere in pochissimo tempo a intervenire con le misure che permettono di chiudere le falle più critiche. Poi si può procedere, a seconda delle criticità, con vari livelli di parallelizzazione che possono ridurre fortemente i tempi indicati, migliorando non solo l’approccio agli accessi esistente, ma infondendo una cultura Zero Trust più profonda».

La gestione del ciclo di vita delle identità e dell’accesso alle risorse aziendali – Riccardo Fiano @ParTecSpA
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Quando si parla di architetture distribuite è importante che l’infinita capacità elaborativa non abbia come effetto collaterale la perdita di controllo sulla sicurezza dei dati e delle applicazioni. «Mantenere un punto di controllo tecnologico uniforme, integrato in modo organico con ogni area dell’infrastruttura – spiega Fiano di Par-Tec – permette di sfruttare senza rinunce gli strumenti messi a disposizione dal cloud provider». Altrettanto auspicabile è che il vendor di sicurezza, in tandem con il system integrator, contribuisca a superare le sempre possibili resistenze del personale al cambiamento nelle procedure di identificazione e accesso alle risorse. «È fondamentale che l’inserimento di questi strumenti avvenga in modo trasparente, limitando ogni interferenza con le normali procedure di lavoro e mantenendo una user experience adeguata». Agilità di business e operatività di sicurezza devono tendere all’equilibrio non entrare in conflitto – come spiega Fabrizio Zarri, master principal technology architect di Oracle. «In questo ultimo periodo, abbiamo assistito a una forte evoluzione degli standard e dei servizi IAM e PAM, con l’introduzione di nuove tecnologie e modalità di identificazione utente e di accesso ai servizi digitali, per offrire la migliore esperienza d’uso all’utente e garantire al tempo stesso i più elevati standard di sicurezza e affidabilità». Grazie alla disponibilità di modalità di accesso efficaci e semplici da usare – continua Zarri – «i vendor di sicurezza possono contribuire al superamento delle resistenze, supportando al contempo le organizzazioni nell’acquisizione e nella diffusione della consapevolezza digitale».

#IAM #PAM Come offrire affidabilità e la migliore esperienza d’uso all’utente – Fabrizio Zarri @OracleItalia
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Un processo evolutivo che consente di impiegare queste soluzioni sia in modalità ibrida che nel public cloud. Per rispondere alla situazione di emergenza creata dalla pandemia, le aziende europee hanno iniziato a ripensare le proprie strategie IT per supportare i dipendenti da remoto e le infrastrutture distribuite. Un cambio di prospettiva – come spiega Pandolfi di IDC Italia – che con l’adozione massiva di infrastrutture cloud rende probabile lo spostamento dell’offerta di queste soluzioni verso modalità as a Service. «Le soluzioni on-premise non possiedono in generale la flessibilità e il dinamismo necessario al nuovo contesto. Per questo, le aziende si stanno orientando verso soluzioni cloud, più agili e adatte al nuovo scenario di business. Le soluzioni di sicurezza as a Service, inoltre, forniscono ai clienti flessibilità e trasparenza nell’implementazione, aggiornamenti rapidi, costanti e automatici e l’estensione delle componenti di servizio in base alle singole esigenze».

In Europa – secondo le stime di IDC – la spesa in soluzioni as a Service di gestione delle identità crescerà a un CAGR del 20% fino al 2024, rappresentando di fatto la componente con i tassi di crescita maggiore nel mercato delle soluzioni di security as a Service. Ormai, le resistenze mentali legate al concetto di cloud sono superate» – afferma Sandro Visaggio di SCAI Solution Group. «L’implementazione di sistemi IAM/PAM in cloud comporta solo vantaggi. Tutta la parte fisica dei sistemi è gestita dall’infrastruttura cloud che rende inoltre più flessibili e scalabili le soluzioni e più agevoli gli aggiornamenti, demandati completamente al system integrator o al vendor».

#IAM #PAM Con il modello Zero Trust il focus della protezione si sposta dal perimetro di rete alle identità
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ACCELERATORI DEL BUSINESS

In Europa, il mercato delle soluzioni IAM/PAM continua a crescere. «Anche per il 2021 – ci anticipa Pandolfi – IDC stima una crescita sostenuta di questi due segmenti, con una certa predominanza dell’ambito PAM, a dimostrazione dell’importanza della gestione avanzata delle identità e degli accessi nelle strategie di trasformazione digitale delle aziende europee di tutti i settori». Solo la difficile congiuntura economica potrebbe rallentare l’adozione di queste soluzioni. «Tra gli ostacoli principali – rileva Pandolfi – pesano nel 2021 il taglio dei budget e la necessità di ottimizzazione dei costi. Anche l’area della sicurezza, in alcuni casi, ha registrato per queste ragioni degli impatti negativi: se è vero, infatti, che una quota rilevante di aziende ha aumentato gli investimenti in tecnologie di security per far fronte alle nuove priorità di digitalizzazione, circa il 30% delle aziende dichiara una spesa in area sicurezza in calo».

#IAM #PAM Identità e controllo accessi come elementi centrali della strategia di data protection e security
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La carenza di competenze è un altro aspetto critico: ben il 40% delle aziende italiane – in base ai dati di IDC – indica questo come un fattore che sta limitando la capacità di gestire le soluzioni di sicurezza, l’integrazione e il monitoraggio avanzato degli ambienti IT, degli utenti e delle loro attività. Tuttavia, la diffusione dello smart working inciderà positivamente sulla diffusione ed evoluzione di queste soluzioni. «L’ampia diffusione dello smart working – spiega Pandolfi – ha sicuramente dato una spinta all’adozione del cloud e di tecnologie di sicurezza anche in Italia. La spesa per servizi di public cloud è cresciuta di oltre il 20% nel 2020 e il percorso verso tecnologie as a Service sembra essere inarrestabile. Anche la spesa nella componente di security IAM e PAM registra una crescita molto importante nel nostro Paese: rispettivamente +19% (IAM) e +18% (PAM) a dimostrazione della centralità che queste soluzioni ricoprono per garantire la protezione dei nuovi modi di lavorare e del business digitale e cloud-based». Se le identità mappano il nuovo perimetro dell’azienda, la loro gestione, in tandem con quella degli accessi, non è più una mera questione di sicurezza, ma può trasformarsi in un acceleratore della crescita per aziende e organizzazioni. Una strategia IAM/PAM evoluta apre alla possibilità di creare nuove opportunità di ricavi dall’online, migliorare la soddisfazione di clienti e partner e stimolare l’innovazione e la crescita del business.

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Un punto di vista sulla rivoluzione digitale un po’ laterale rispetto a quello dei giornalisti e dei lettori di Data Manager è quello di uno scrittore di altre storie, Alessandro Baricco, con il suo The Game (Einaudi Stile Libero, 2018). Ne parlo precisamente per il suo approccio “altro”. Una storia del digitale più ortodossa inizierebbe da Turing, von Neumann e Wiener. Baricco invece parte dal videogioco Space Invaders (da qui, il “game”) perché “storicamente il videogame è uno dei miti fondativi dell’insurrezione digitale (..), una sorta di culla per molti dei protagonisti della rivoluzione digitale”.

Ricordiamo che Space Invaders è un videogioco arcade, cioè installato dentro un cabinato a gettoni utilizzato nei bar e nelle sale giochi, sviluppato da Tomohiro Nishikado nel 1978. Basato sul nuovo microprocessore Intel 8080, lanciato soltanto quattro anni prima, ha prodotto in pochi anni un fatturato di 500 milioni di dollari e ha dato inizio all’età dell’oro dei videogiochi arcade. Questo approccio mi ha inizialmente incuriosito in quanto proprio in quell’anno, ancora studente di ingegneria, iniziai a progettare e scrivere il software di numerosi videogiochi arcade prodotti in Italia da una piccola ditta che clonava schede madri giapponesi e americane basate sull’Intel 8080.

Baricco descrive l’avvento del digitale come una Woodstock tecnologica nata dalla controcultura californiana: “L’insurrezione digitale è stata una mossa istintiva, una brusca torsione mentale. Reagiva a uno shock, quello del Novecento. L’intuizione fu quella di evadere da quella civiltà rovinosa infilando una via di fuga che alcuni avevano scoperto nei primi laboratori di computer science”. I protagonisti, giovani intelligenti, “contro”, impallinati dei primi computer (quelli che occupavano una stanza) e di videogiochi. I luoghi, poco più che garage. Ma – scrive Baricco – è stata una rivoluzione di ricchi, maschi, bianchi, nordamericani, con una formazione scientifica (e buone università). Le donne, i paesi in via di sviluppo, gli strati sociali non previlegiati ne sono stati fuori.

#DX La rivoluzione digitale non è un gioco e neppure un colpo di spugna sul Novecento by @Veruggio
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Baricco suddivide la storia del Game in tre epoche. L’età pionieristica caratterizzata dalla digitalizzazione delle informazioni, la nascita del pc, Internet e i computer in rete. Poi la fase della colonizzazione del web, il web 2.0, l’interattività crescente: la vera svolta epocale. La terza fase, quella del Game vero e proprio, del videogioco come modo di stare al mondo, in cui cade la frontiera psicologica che separa l’esperienza del mondo reale e quello digitale.

Nel complesso, una lettura interessante. Le riflessioni dell’autore sottolineano alcuni profondi cambiamenti rispetto al secolo scorso: un nuovo modo di fare scienza, slegato dal modello otto-novecentesco; la fine della cultura in profondità a vantaggio di quella orizzontale, trasversale; lo scioglimento dei saperi elitari a favore di una conoscenza generalizzata e “democratica”.

Baricco non è un saggista, scrive storie, e come scrittore si è impegnato a fondo, anche ingenuamente, nella comprensione di un fenomeno che richiede però – per abbracciarne tutti gli aspetti – delle competenze specifiche. Avendo vissuto, da attore e non da spettatore, l’intero arco temporale del processo descritto nel libro, posso dire che le sue semplificazioni sono stimolanti – Baricco lo è sempre – ma le sue classificazioni in epoche trascurano le origini della rivoluzione digitale che, anche se dimenticate, continuano ad agire attivamente sul presente. Il Novecento non può essere spazzato sotto il tappeto facilmente, non le sue conquiste né i suoi orrori. Inoltre, il suo entusiasmo da beginner tende a sorvolare sulla critica ai monopoli della rete e a tacere volutamente le preoccupazioni etiche e sociali dell’intromissione dei potentati digitali nelle nostre vite. Per non parlare del potenziale dirompente della convergenza fra hardware e software, fra rete e robotica, fra virtuale e reale.

Gianmarco Veruggio scienziato robotico – www.veruggio.it

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Da decenni l’information technology formalizza le competenze dei professionisti negli ambiti più disparati con certificazioni professionali, una sorta di garanzia delle competenze di un individuo. Sicurezza informatica e cybersecurity hanno seguito a ruota il fenomeno: esistono produttori di tecnologia che alle soluzioni tecnologiche proposte affiancano formazione e percorsi di certificazione. Vi sono anche percorsi professionali non legati a brand specifici che garantiscono – per competenze tecniche, manageriali, procedurali e anche per l’etica – l’esperienza di un professionista in sicurezza informatica.

Secondo un recente studio di (ISC)², sarebbero oltre tre milioni nel mondo i professionisti in cybersecurity che il mercato sarebbe pronto ad assorbire, di cui quasi 170mila in Europa. Questo dato è indice della crescente importanza della cybersecurity per la pervasività della digitalizzazione che tocca molteplici campi e della importanza di mantenere un adeguato livello di sicurezza in ambienti che prima erano al di fuori dell’ambito informatico e che oggi ereditano il modello di rischio dell’IT.

I produttori di tecnologia, pochissimi esclusi, fanno grande attenzione ad affiancare una offerta formativa alle soluzioni proposte per garantire un utilizzo efficace, una messa in opera a regola d’arte, una adeguata capacità di intervento e manutenzione e anche una fidelizzazione degli utilizzatori, per la logica secondo la quale si scelgono le tecnologie che si conoscono meglio.

Nel corso degli anni, hanno guadagnato molta popolarità anche credenziali indipendenti dai vendor che offrono garanzie sulle competenze, slegate dalle tecnologie di riferimento e una comprensione di concetti, procedure e quadri normativi sempre più articolati e sempre più interdipendenti fra loro e con ambiti adiacenti. Sull’utilità delle certificazioni professionali qualcuno sostiene che l’esperienza sia sufficiente. Altri sostengono che una certificazione sia una condizione necessaria ma non sufficiente per ricoprire determinati ruoli. Di fatto, sono tantissimi i professionisti che decidono di formalizzare le proprie competenze attraverso un processo di studio, pratica ed esame e conseguente certificazione.

Facendo un paragone, per guidare un’auto non basterebbe semplicemente imparare a guidarla? Sicuramente sì ma, a garanzia della sicurezza di tutti, per ottenere la patente di guida è richiesta la conoscenza anche del funzionamento del motore, di norme comportamentali, segnaletica, precedenze e molto altro. Queste conoscenze adiacenti sono necessarie per sedersi al volante di un’auto e guidarla? In pratica no, ma la conoscenza della autovettura, della segnaletica e delle norme comportamentali sono unanimemente ritenute utili a minimizzare il rischio stradale.

Lo stesso può valere per le certificazioni professionali: ci sono quelle rilasciate dai produttori di soluzioni che sono più a garanzia della conoscenza di tecnologie, dispositivi o architetture specifiche, della capacità di implementazione, design, utilizzo o troubleshooting. Queste considerano il contesto strettamente necessario allo specifico ambito tecnologico. Per mantenere l’analogia con la patente di guida, si concentrano molto di più sull’auto e sulla tecnica di guida. Ci sono poi le certificazioni indipendenti, meno specifiche sulla tecnologia di un determinato produttore, che si concentrano di più su procedure, architetture di riferimento, ambiti di competenza. Alcune hanno la caratteristica di prevedere l’accesso alla credenziale solo in caso di comprovata esperienza e di adesione a un codice etico. Per tornare alla patente, è come se la garanzia fosse di nozioni generali sulla guida, sul fatto che si possiedono un certo numero di anni di esperienza di guida e una certa attitudine al volante. Queste qualifiche, ognuna con la sua prospettiva, sono un riconoscimento delle competenze che un professionista ha maturato, anche studiando, durante la sua carriera e un modo formale per dimostrare i propri ambiti di conoscenza. Come per la patente, non fanno il guidatore ma sono una garanzia aggiuntiva. E nella sicurezza informatica più garanzie ci sono meglio è.

Marco Misitano comitato direttivo CLUSIT

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