Man mano che strategie business e IT convergono, i CIO si trovano al centro di un cambio di paradigma per cui non possono più avere successo semplicemente facendo sì che le operazioni IT aziendali funzionino bene. Piuttosto, essi devono cercare al più presto di adattare il proprio ruolo per soddisfare al meglio le “short and long-term strategic corporate goals”. Non si tratta di mera pressione a fornire business value – che già in molti casi è elevato – bensì i CIO sono chiamati a consegnare top line revenue. Essere agile, responsive ed efficaci nel decision-making, nello sviluppo e roll-out, con lo sguardo a non-traditional services per nuove opportunità di revenue e crescita è oggi cruciale. La possibilità di intraprendere un ruolo di leadership matura ancora più in fretta, soprattutto quando i corporate risk manager esprimono – a volte in modo non corretto per taluni contesti – che deployment di big data e analytics siano troppo costosi e dannosi per l’azienda. I CIO “forward-looking” devono prediligere piattaforme IT che siano flessibili, scalabili e in grado di abilitare soluzioni business snelle. Il loro cammino deve far tesoro dell’esistente e nello stesso tempo andare a caccia di nuove sorgenti di “actionable intelligence” insite nei big data. La predictive analysis può così rivelare tale intelligence – anche qui, rispettivamente – nei data stream esistenti come in quelli nuovi. Il decision making empirico e data-driven che ne consegue risulta perciò basilare per marketing, vendite, supply-chain management, risk management, finance fra le altre competenze corporate.

#CIOPriorities2015 @AdeMcCormack la #I di #CIO = Information x Innovation
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Alla luce di tutto questo, le priorities riconosciute dai CIO risultano nell’ordine le seguenti:

1.         Acquisire una maggiore visibilità e intelligenza delle strategie e priorità del business.

2.         Identificare su quali progetti e iniziative focalizzarsi.

3.         Stabilire una più chiara relazione fra strategia business e strategia IT.

4.         Fornire un linguaggio comune ai leader di business e IT per comunicare.

5.         Creare un metodo per riconoscere opportunità di innovazione IT in grado di permettere alle aziende di non perdere le sfide che la digitalizzazione pone a livello globale.

6.         Abilitare l’enterprise a sviluppare una migliore business architecture practice.

7.         Affrontare la complessità IT (social, mobile, analytics, cloud e Internet of Things), riconoscendo le attività di testing e quality assurance come una funzione chiave per il business.

8.         Fronteggiare le priorità competitive mediante la competenza aggiornata e approfondita nelle nuove forme contrattuali strategiche dal mercato dell’insourcing e outsourcing.

9.         Aumentare la conoscenza del proprio target di mercato e riconoscere pattern ricorrenti nei consumatori da trasformare in opportunità di business.

10.       Ampliare il panorama IT, dando spazio a nuove applicazioni e soluzioni

per la modernizzazione e per il mantenimento dei sistemi e delle applicazioni legacy.

#CIOPriorities2015 La stanza del #CIO diventa un hub @IDCItaly
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La stanza del CIO diventa un hub

Si sente molto parlare di “sforzi comuni” e di esigenza di parlare alle LOB per cui la priorità vera pare quella di guadagnare insight all’interno dei (talvolta strabordanti) data stores e i CIO enfatizzano l’importanza di fare tesoro degli asset esistenti applicando l’analytics. I CIO si trovano allo stesso tempo chiamati – dai senior business executives – a scandagliare l’Internet of Things con le sue indicibili moli di dati trasferiti M2M fra nodi situati in tutto il Pianeta. I sensori embedded sono un esempio perfetto: le aziende (fonte Gartner) stanno al momento analizzando lo 0,5% dei loro unstructured data (per esempio dati non adatti ai tradizionali database) ed è questa una media minuscola rispetto ai dati già oggi prodotti dall’IoT. Ecco che al fine di erogare value-added IT services che abilitino l’intero business a crescere e trasformarsi, i CIO hanno bisogno di integrare il proprio business e IT strategic planning. Internamente, allora l’IT deve essere partner delle linee di business interne all’organizzazione (ove applicabile: DevOps incluso). L’IT deve anche diventare un alleato di fiducia e un advisor con responsabilità sempre più sovrapposte a quelle delle funzioni business vere e proprie.

#CIOPriorities2015 I #CIO sono alla ricerca di un nuovo ruolo vincente
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A questo proposito, l’ufficio del CIO deve comprendere sempre meglio e di più il proprio ruolo strategico per l’azienda. Non è un mero rimescolatore e analizzatore di big data. Piuttosto deve assumere responsabilità e nuova centralità nel risolvere problemi di business. Un modo per visualizzarlo meglio: pensiamo all’IT come a un hub centrale che collabora con diverse fonti restituendo a ciascuna una sorta di Knowledge as a Service interno. Così il CIO può in questo modo assurgere – come serve – a vero “collante” e agente di trasformazione capace di allineare e istituzionalizzare insieme technology e business processes per iniziare a trainare al meglio la crescita dell’organizzazione: proprio in un momento come quello presente quando – grazie a una adoption cloud in ascesa (e anche a un circolo virtuoso di big data trends for business intelligence e una analisi “finally ripe for the cloud”) – le esigenze di compromesso fra IT cost cutting e creazione di valore e business agility sembrano non essere più nemmeno contrastanti.

#CIOPriorities2015 Business Digital Transformation Reason Why @IDCItaly
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Le priorità dei CIO secondo Ade McCormack

Al fine di approfondire come i “CI²O” (dove I² fattorizza qui idealmente il prodotto fra la “I” di “Information” e la “I” di “Innovation”), i CDO e CMO mettano in gioco le priorities dal loro punto di vista specifico, abbiamo “ingaggiato” una discussione con Ade McCormack (@AdeMcCormack), opinion columnist del Financial Times, blogger di CIO.UK, esperto di digital leadership e soprattutto autore di “The IT Value Stack: A Boardroom Guide to IT Leadership” vero e proprio “cult” per la comprensione di questo scenario. E a lui abbiamo chiesto come i chief information officer stiano affrontando il processo di digital transformation e come stia cambiando l’agenda delle loro priorità.

Data Manager: Quali priorità per un CIO sono maggiormente cruciali nel 2015 per la miglior integrazione o “entwinement” – come la definisce nei suoi libri – della tecnologia nel business?

Ade McCormack: Per la maggioranza dei CIO, l’esigenza di erogare servizi IT affidabili continuerà a essere The Priority. Ogni tentativo di evolvere da questo, spesso viene respinto. I CIO che hanno esteso il loro personal branding oltre l’IT management sono incoraggiati a concentrarsi sulla fornitura di business services.

Se la domanda fosse invece: i CIO – come priorità numero uno per il 2015 – stanno cercando un ruolo nuovo e vincente?

La maggior parte dei CIO si sta chiedendo quale sia la loro proposta di valore nell’attuale passaggio da una industrial a una digital economy. La loro priorità è pertanto quella di stabilire quale sia tale proposta e di eseguire un rebrand e una taratura della propria delivery in accordo.

In quale misura si trova d’accordo con la seguente prospettiva: una nuova struttura organizzativa nelle organizzazioni più avanzate cerca di realizzare il cambiamento?

Talune organizzazioni si stanno felicemente concentrando sulla operational efficiency piuttosto che sullo “tsunami digitale” che in molti casi renderà il loro modello di business obsoleto. Il 2015 vedrà numerosi esempi di disrupted industries che a loro volta vedranno il risveglio di taluni player di tipo più tradizionale.

Ma i CMO hanno davvero un ruolo chiave nell’affiancare i CEO alla guida della strategia?

Questo è probabile. Sebbene allinearsi con il cliente in opposizione a quanto si ha da vendere sarebbe ancora più appropriato.

In che rapporto stanno i COO nella realizzazione della strategia aziendale ad esempio in rapporto a CFO e altri operational stakeholder?

Il CFO di solito è un peer del COO, a meno che il COO sia il CEO ad interim. Ma sì, il COO deve girare la manovella. Ancora c’è un problema: capire se il modello di manovella da girare è adatto allo scopo.

Per i CIO alla ricerca di un nuovo ruolo vincente quanto è utile pensare alla competizione con i CMO?

I CIO non saranno mai in competizione con i CMO dal momento che i CMO non aspirano al “grubby job” dell’IT management. Dato però che l’IT spending viene considerato business spending, i CIO si troveranno a dover corteggiare l’appoggio dei diversi responsabili di dipartimento per far sì che spendano parte dei loro budget insieme alla funzione IT (“as opposed to a 99 cent app provider”). Il CDO è un segnaposto temporaneo che marca il problema, ma non fornisce la soluzione, a mio modo di vedere.

I CIO hanno fallito nel definire chiaramente i propri ruoli negli anni precedenti e – come a ogni inizio anno –­ si propongono di cercarne la definizione anche nel 2015. Un value add molto limitato che un CIO può apportare ad aziende medie e piccole?

I CIO sono troppo presi sulla “ruota del criceto” per riuscire a meditare più di tanto su questo. E a molti CIO la ruota del criceto piace: per essi è davvero un grande shock quando gliela si sottrae!

Anche per le grosse organizzazioni, la modalità di lavoro dei CIO è tradizionalmente quella di analizzare i dati per poi “inoltrarne” l’elaborazione ad altri CxO per la loro ulteriore azione. Per questo normalmente per il CIO non si ha board level representation migliore e diversa da quella di un “infrastructure boss” o di un “nice to have cost center”…

Non ne sono sicurissimo. Un punto chiave però è che raramente nel board c’è qualcuno che capisca di digitale e dello straordinario potenziale di trasformazione per il business da parte delle nuove tecnologie. La chiave è quella di trasformare i dati in insight! L’insight è veramente quello che amo vedere nella “I” di “CIO”. Ma ancora oggi la maggior parte dei CIO agisce come se la “I” sia quella di “IT”.

#CIOPriorities2015 Anche l’industria diventa digital
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Il “nuovo mondo” dei CIO

Da questo scambio con Ade McCormack riceviamo un’importante conferma di come molti CIO ancora oggi debbano affrontare il problema di adattarsi alle trasformazioni disruptive. Mentre il vecchio mondo del “command and control” sta rapidamente scomparendo, il CIO si sente bloccato in un ruolo quasi “fuori controllo”: più “portinaio” che facilitatore di innovazione e crescita.

Il “nuovo mondo” che è già realtà, è quello in cui influence, collaboration e partnership caratterizzano il successo del ruolo di CIO: coloro che sanno abbracciare queste nuove trasformazioni e nello stesso tempo rimanere ancora ottimi “steward delle responsabilità tecnologiche” cardini dell’IT, quali architecture e security si evolveranno al meglio. Tutti gli altri – in mancanza di immaginazione, capacità e voglia di crescere e sapienza per raggiungere un nuovo equilibrio – faticheranno a guadagnare il nuovo “karma”.

Ma cerchiamo di capire meglio motivi e dinamiche di questo fenomeno.

#CIOPriorities2015 #multiutility di servizi ad alto contenuto di informazione e intelligence
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Business Digital Transformation

Reason Why

Quali sono le svolte strategiche e decisionali alla base della trasformazione del modello di business aziendale? Quali sono gli effetti della Terza Piattaforma?

«Da oltre un quinquennio – ci spiega Giancarlo Vercellino, research & consulting manager di IDC Italia – il tema della digital transformation si è progressivamente diffuso oltre l’audience IT degli addetti ai lavori quando interi comparti dell’economia (dall’editoria quotidiana all’entertainment televisivo al retail banking e oltre) sono andati incontro a vere e proprie rivoluzioni del modello di business, molte delle quali ancora inconcluse, a causa, o per merito, del web e della tecnologia digitale». Se fino a qualche anno fa un’audience legata alla LoB riteneva questo tipo di evoluzioni un processo inevitabile soltanto per alcuni settori molto specifici dell’economia, quelli ad alta intensità di informazione, «l’ampiezza delle trasformazioni degli ultimi anni – continua Vercellino – ha reso sempre più evidente la necessità di confrontarsi con un processo più generale. Infatti, la trasformazione digitale ha un impatto sia sulle aziende che fanno produzione, attraverso la dematerializzazione e decommoditizzazione dei beni, sia sulle imprese che fanno servizi, attraverso la standardizzazione e industrializzazione dei processi».

#CIOPriorities2015 La roadmap delle imprese italiane @MIP_PoliMi
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Non solo. «Il tema della dematerializzazione dei prodotti di consumo – dice Vercellino – emerge chiaramente nelle parole di Bill Joy, Marc Andressen, John Thackara, Peter Diamandis, Steven Kotler, soltanto per citare i nomi di alcuni osservatori di estrazione molto diversa, dall’imprenditoria tecnologica al design thinking al management accademico, evidenziando una tendenza strutturale di lungo termine, un “macrotrend”, che attraversa trasversalmente i comparti industriali più disparati».

Secondo IDC, quando si sostiene che il software stia divorando il mondo, rimuovendo progressivamente la necessità degli oggetti fisici, non si sta raccontando l’ultimo plot di fantascienza di Sci-Fi. Infatti, basta soffermarsi un istante e considerare il proprio smartphone per rendersi conto che in moltissime occasioni ha completamente rimpiazzato l’orologio da polso e la sveglia domestica, la calcolatrice, la rubrica cartacea e il calendario, il lettore MP3 e la radio e la macchina fotografica, senza dimenticare il navigatore satellitare e le game console portatili. Anzi, «un giorno non lontano – continua Vercellino – potrebbe sostituire il portafoglio e i documenti personali, le chiavi di casa e le carte fedeltà, il denaro e le carte di credito».

La dematerializzazione dei prodotti di consumo e la diffusione sempre più capillare del software nella vita di ogni giorno non rappresenta una minaccia, bensì una opportunità per le imprese che fanno produzione di commodity, che sono portate a innovare e differenziarsi attraverso i servizi digitali. «Perfino un’azienda all’apparenza lontana dal digitale come le Moleskine – racconta Vercellino – ha ritenuto indispensabile fare capolino negli application stores con una propria applicazione ufficiale. Quella al digitale non è certo una transizione semplice e indolore: richiede una competenza trasversale, multiforme, quasi misterica, competenza di cui si parla dovunque, competenza che si cerca in ogni dove, senza che davvero si sappia che cosa si sta cercando: la capacità di fare innovazione».

#CIOPriorities2015 Digital innovation come trasformazione organizzativa
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Anche l’industria diventa digital

La trasformazione digitale, focalizzando tanta attenzione sull’innovazione, molto spesso mette in ombra un altro fenomeno altrettanto fondamentale, e forse ancora di più. Secondo IDC, il tema dell’industrializzazione dei servizi ad alto contenuto di conoscenza, di quel multiforme Terziario Avanzato che si estende dal design e dall’engineering ai servizi di marketing fino all’ambito legale, sebbene teorizzato da decenni in ambito accademico, soltanto in questi ultimi anni, una volta maturate le infrastrutture e le tecnologie abilitanti della Terza Piattaforma, sta assumendo una più concreta manifestazione.

«La moltiplicazione dei frameworks regolamentari e delle certificazioni di processo, l’intensificazione della pressione del regolatore pubblico attraverso specifiche norme di conformità, non soltanto nel settore finanziario, ma nelle utilities e nell’entertainment – spiega Giancarlo Vercellino – si accompagnano a una rapida affermazione di nuovi modelli IT basati su architetture flessibili e scalabili come il cloud, nell’ambito di un più ampio processo di standardizzazione che interessa in primo luogo lo stesso modello organizzativo dei vendor e del settore ICT nel suo complesso, ancor prima che il mercato nella sua ampiezza».

Per IDC, la standardizzazione delle tecnologie abilitanti che garantiscono l’interoperabilità tra piattaforme diverse non rappresenta soltanto l’occasione per raggiungere nuovi livelli di efficienza in un comparto ad alta intensità di lavoro qualificato, il cui costo è per definizione incomprimibile, «ma – fa notare Vercellino – consente di fare innovazione nel modello di organizzazione delle imprese di servizio, che possono diversificare l’attività e acquisire più rapidamente la massa critica di asset necessari per scalare verso modelli di holding industriale che molto spesso si estendono ben oltre il tradizionale settore IT. Per esempio, è possibile ricordare le esperienze che stanno maturando nella contaminazione tra editoria ed eCommerce con il Gruppo Banzai, per citare soltanto un caso consolidato da anni».

#CIOPriorities2015 I CIO italiani prevedono per il 2015 un ulteriore calo dei #budget_IT
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Nello scenario che si è descritto, idealmente proposto in un orizzonte decennale dal 2020 al 2030, non basta che una tecnologia abilitante come il cloud mantenga appieno le promesse di scalabilità, flessibilità e controllo dei costi, ma è necessario che l’intero sistema dei vendor vada incontro a una riorganizzazione coerente rispetto a un nuovo modello di valore, che non è più quello di chi produce e rivende software, ma è più simile a quello delle utility tradizionali dell’energia. Secondo IDC, il paradigma emergente di cui al momento è possibile soltanto intravedere i prodromi è quello di grandi “multiutility” di servizi ad alto contenuto di informazione e intelligence, ai quali affidare la gestione delle informazioni degli altri comparti dell’economia reale. «Soltanto queste trasformazioni a monte – avverte Vercellino – consentiranno la propagazione di trasformazioni altrettanto radicali a valle, evidenziando in misura sempre maggiore l’importanza degli asset intangibili nell’economia reale. Se davvero si confida nel fatto che il valore di qualsiasi impresa dipenderà sempre di più da asset come la proprietà intellettuale, nel senso più ampio possibile, comprendendo qualsiasi prodotto della creatività imprenditoriale, brevettabile o meno – o dipenderà dalle relazioni consolidate, andando oltre il focus prevalente sulla fidelizzazione della clientela per considerare l’intero sistema delle relazioni con qualsiasi stakeholder, adeguatamente “reificate” attraverso le piattaforme di social network – ecco che diventerà ancora più evidente il ruolo svolto da queste ipotetiche “multiutility” nel garantire al comparto produttivo competenze e tecnologie per salvaguardare l’integrità e promuovere lo sviluppo del capitale intellettuale delle imprese».

#CIOPriorities2015 Nuovi ruoli e meccanismi organizzativi per la gestione dell’innovazione
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La roadmap delle imprese italiane

Quali sono le priorità dell’innovazione digitale per le imprese del 2015? Dalla Digital Innovation Academy della School of Management del Politecnico di Milano arrivail seguente messaggio a chiare lettere: «L’innovazione digitale nelle imprese italiane parte dalla trasformazione organizzativa».

Dal report “Priorità dell’innovazione digitale per le imprese nel 2015” pubblicato a febbraio, emerge la crescita di consapevolezza da parte dei decisori aziendali sul tema dell’innovazione digitale come strumento di competitività. Oggi, non c’è impresa che non debba affrontare le sfide della “digital disruption”, la digitalizzazione dirompente, che come un’arma a doppio taglio mette a rischio ogni business, anche il più consolidato, trasformando ogni azienda, senza categorizzazione di mercato o segmento, in un potenziale competitor. Anche nelle imprese italiane, le direzioni IT sono chiamate a supportare la trasformazione culturale e organizzativa che dai data center si è estesa fino all’organizzazione del lavoro e alla customer experience. Ma per le nostre imprese e le nostre direzioni IT, l’obiettivo è reso ancora più sfidante da un contesto di costante razionalizzazione e contenimento dei costi, nonché da un quadro economico e istituzionale di continuo ritardo rispetto alla trasformazione digitale, a cui la tanto attesa Agenda Digitale ancora non sembra dare risposte.

La ricerca che ha coinvolto duecento CIO di grandi imprese italiane, mostra come l’inversione di tendenza sperata non ci sia stata. Nel 2014, il rapporto tra il budget ICT e il fatturato delle imprese medio-grandi e grandi è sceso al 2,1%, rispetto al 2,5% registrato nel 2013. I CIO italiani prevedono anche per il 2015 un ulteriore calo del -1,47%, nei propri budget, in netto contrasto con le stime di crescita internazionali del mercato ICT.

#CIOPriorities2015 Come migliorare i processi, le relazioni e il modello di business
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Previsioni per il 2015

Il 2015 si presenta come un altro anno di fatica per i chief information officer, abituati ormai a fare di più con meno. Infatti, un CIO su tre ritiene che il budget ICT a propria disposizione sia adeguato rispetto alle richieste delle Linee di Business (LoB), dato in cui si annida forse anche un senso di rassegnazione.

Se la situazione è tale da portare con sé comprensibili atteggiamenti prudenziali e di rassegnazione, tuttavia la strada verso la trasformazione digitale comincia proprio dal ruolo di impulso che il CIO può avere nella propria impresa, e dalla trasformazione coraggiosa dei ruoli e delle competenze della direzione IT nel suo complesso con l’obiettivo ultimo di trasformare gli investimenti ICT in efficaci investimenti per il business. In termini di priorità organizzative per il 2015, il 49% degli intervistati si orienterà sulla ricerca di nuovi ruoli e meccanismi organizzativi per la gestione dell’innovazione, per migliorare i processi aziendali, le relazioni con i clienti e il modello di business. Il 34% rinforzerà il ruolo del demand management, per sviluppare ulteriormente l’integrazione con le LoB e la comprensione dei bisogni dei clienti interni; il 33% investirà sulle competenze per le soluzioni mobile – paradigma pervasivo e ormai imprescindibile – mentre il 32% farà ricorso all’outsourcing, a volte in modo tattico, a volte come leva per acquisire flessibilità, capacità e competenze, anche in virtù di contratti di delivery as a Service, che mostrano un trend in crescita.

In alcune imprese, il processo è già stato avviato con l’introduzione di ruoli per l’intercettazione di idee di innovazione all’interno e all’esterno dell’azienda, la sperimentazione e la supervisione di tutto il ciclo di vita dell’innovazione. In altre imprese, sono state definite unità organizzative che fungono da nodo di congiunzione tra le possibili fonti di spunti di innovazione (la direzione IT, LoB, università, startup, partner tecnologici, clienti e competitor), in un ecosistema sempre più complesso in cui è necessario dotarsi di una rete dinamica e selettiva di competenze e capacità a supporto del business e della sua evoluzione.

#CIOPriorities2015 I CIO rinforzeranno il ruolo del demand management
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“Experience” sul campo

In Snam è stato ingegnerizzato un approccio di collaborazione innovativa, in questo modo direzione IT e business lavorano insieme da subito, fin dall’ideazione della soluzione, in una logica di demand engineering e di contaminazione digitale con strumenti di brainstorming e co-progettazione. In sintesi, la sempre maggiore contaminazione tra business e IT, nel rispetto dei ruoli reciproci, consente di ottenere risultati migliori in termini di efficacia ed efficienza nella realizzazione delle soluzioni, agevola il cambiamento, accelera l’alfabetizzazione comune.

Anche il Gruppo Amadori risulta particolarmente sensibile al tema digital. Recentemente è stata costituita una nuova unità organizzativa digital all’interno della direzione sistemi informativi e organizzazione, con il compito di supportare trasversalmente le funzioni di business nell’adozione delle tecnologie digitali e sociali. La nuova entità è un team composto da persone provenienti dai sistemi informativi e da funzioni di business. L’intento è quello di creare un vero e proprio centro di competenza, in cui concentrare tutte le competenze afferenti al digitale, e capace di operare in una logica trasversale rispetto a tutte le altre funzioni organizzative. Dal punto di vista organizzativo, le direzioni ICT devono mantenere le competenze e la visione sui principali trend di innovazione e trasferirle alle LoB, contaminandole in un’ibridizzazione virtuosa. Le direzioni IT, in primo luogo, devono saper cambiare in termini di reskilling e di processi, ma devono anche essere in grado di diffondere conoscenza nelle LoB delle proprie imprese, e saper coinvolgere correttamente i partner tecnologici, ma anche nuovi interlocutori, come startup ed enti di ricerca. La scarsa consapevolezza e visione possono essere l’ostacolo peggiore nel percorso di rilancio che le nostre imprese devono intraprendere. A conferma dei dati della Digital Innovation Academy, anche la domanda di formazione dei CIO nelle competenze per l’innovazione digitale non pare placarsi, come dimostra il continuo interesse per i specifici percorsi formativi messi in campo dal MIP Politecnico di Milano già dal 2008 e che in questi anni hanno formato oltre mille e 200 manager.

#CIOPriorities2015 “Experience” sul campo con ‪@snam e @amadoripeopoll
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L'articolo Top 10 CIO’s priorities. Alla ricerca del trend perfetto in un ruolo vincente proviene da Data Manager Online.

Non vedo l’ora che arrivi questo famigerato 2050. Un anno che, dopo il 2015 per l’Italia, e il 2020 per l’Europa è diventato un simbolo per l’intero Pianeta. Nel 2050, si prevede infatti che il 90% della popolazione mondiale vivrà in ambiente urbano. Presa alla leggera questa informazione vuol dire poco. Ragionandoci sono invece molte le implicazioni di un processo che porterà otto miliardi circa di persone ad abbandonare le campagne e trasferirsi in città.

#smartcity Emanuela Donetti @urbanocreativo : L’agricoltura smart un tema per pochi?
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Parliamo di alimentazione, di produzione. Di gestione delle coltivazioni. Di lotta a malattie e parassiti. Di trattamento dei rifiuti. Sempre meno persone se ne occuperanno direttamente, sempre più persone dipenderanno per le esigenze alimentari da pochissimi operatori presenti sul territorio.

Produzione alimentare

L’Organizzazione per le Nazioni Unite si è posta il problema, con il progetto ClimateSmart. Raggiungere la sicurezza alimentare e rispondere alle sfide del cambiamento climatico sono due obiettivi che devono essere raggiunti insieme. Per rispondere alle esigenze della popolazione, la produzione alimentare dovrà aumentare di almeno il 70 per cento rispetto a quello che si produce oggi, contro il climate change che ogni anno trasforma le reazioni del nostro Pianeta.

#smartcity Emanuela Donetti @urbanocreativo : #Expo2015 e la sfida di nutrire il Pianeta
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Cosa ci aspetta?

Due sono le scelte. Da una parte una campagna sempre più tecnologica, in cui i sensori elettronici forniranno a centrali operative le condizioni del raccolto in real-time, in cui le lotte ai parassiti o agli imprevisti del tempo saranno gestite secondo le leggi della statistica, e della gestione dei dati. Dall’altra le biotecnologie: gestione integrata della fertilizzazione, genetica vegetale, irrigazioni strategiche.

Un futuro che potrebbe perfino spaventare: perché se è vero che la città smart, tecnologica e intelligente, dipende dalla capacità di acquisto (notoriamente limitata) delle pubbliche amministrazioni, l’agricoltura smart invece rischia di diventare un tema di pochi, finanziata da privati, e in particolare da multinazionali. E quindi, il rischio finale è di affidare il cibo di tutti alle cure di pochi. Anzi. Di pochissimi.

Expo Milano 2015

Per capirne meglio, e per tutto il tempo di Expo Milano 2015, sarà possibile fare un’esperienza diretta letteralmente sul campo. A Lodi, grazie a un progetto del Parco Tecnologico Padano promosso dagli enti locali e partecipato da un folto gruppo di aziende nazionali e internazionali, sarà allestito un “demo field”, una stazione dimostrativa sull’agricoltura del futuro, dove verranno simulate le condizioni produttive di alcune delle principali colture alimentari mondiali (mais, riso, soia, sorgo), in diversi contesti agronomici

#smartcity Donetti @urbanocreativo : Il demo field di Lodi @PTPLodi più a tema di #Expo2015
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Cos’è un demo field?

In questo caso, si tratta di una collinetta artificiale dove sarà possibile salire e osservare dal vero le coltivazioni, le tecniche di coltura e di irrigazione su terreni irregolari e marginali, le innovazioni, approcci e tecnologie già disponibili nei settori dell’irrigazione, dei fertilizzanti organici e di sintesi, della genetica vegetale, della gestione integrata della fertilità del suolo, del bio-controllo e di tecniche/prodotti di pacciamatura, in grado di garantire alte rese agricole e una gestione sostenibile delle risorse ambientali. I sistemi saranno integrati con tecnologie informatiche di sensoristica e comunicazioni mobili. Era forse quello che ci aspettavamo dall’Expo di Milano, che però nel frattempo si è spostata di più sull’alimentazione e la gastronomia. Il senso del demo field è proprio quello di far incontrare ricerca e applicazione, e metterci davanti alla realtà dei fatti, come saranno: un posto fisico dove discutere dell’agricoltura nel 2050, sia per gli increduli come San Tommaso dell’innovazione sia per quelli che invece la sostengono come panacea di tutti i mali. Per una volta con gli stivaloni di gomma ai piedi, e nemmeno una slide.

Emanuela Donetti @urbanocreativo 

L'articolo La sfida di nutrire il Pianeta proviene da Data Manager Online.

L’energia che serve alle aziende non è fatta solo di elettricità e gas, ma di innovazione, passione, talento, competenze. Senza cultura della diversity e della identità non c’è differenza di potenziale e la corrente dell’innovazione e delle idee si interrompe.

L’energia permea ogni momento della nostra esistenza. Il Paese ha bisogno dell’innovazione delle persone per crescere e trasformarsi. Il capitale umano costituisce un patrimonio fondamentale. Il rapporto tra vita lavorativa, dimensione personale e tecnologia sta subendo grandi cambiamenti.

Tra i fattori di cambiamento del bilanciamento tra vita e lavoro ci sono la dimensione social, la diffusione dello smart working, l’incremento degli independent professionals. Negli anni Ottanta si lavorava “better”, negli anni Novanta “cheaper”, negli anni Duemila si lavora “elsewhere”. Dopo i computer, le reti e Internet, il panorama del lavoro ha subito importanti mutazioni. Le imprese, i mercati, le banche sono fatte di persone. È il momento di mettere al centro valori forti per gestire le risorse umane. Il coinvolgimento dei dipendenti è la priorità numero uno per liberare il talento delle persone.

#diversity Essere a capo di un’organizzazione significa portare le persone al successo
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Il potere delle persone

Mentre cresce l’enfasi sul valore dell’eccellenza (qualche volta, a dire il vero, abusando di questo concetto, fino a svuotarlo di contenuto), ci stiamo accorgendo che puntare sulla qualità di prodotti, servizi e soprattutto sulla crescita delle persone che stanno dietro quei prodotti e quei servizi è la più rivoluzionaria delle strategie. Per cominciare, sempre più aziende hanno compreso che le donne sono un motore importante per lo sviluppo e la competitività, anche se in Italia c’è voluta una legge. La parola “diversità” è diventata frequente nel lessico manageriale. Ma quando si parla di diversity management in Italia, quasi sempre lo si fa in riferimento al gender gap tra uomini e donne. La gestione della diversità porta con sé – invece – un ventaglio di valori molto più ampio che coinvolge direttamente la responsabilità sociale d’impresa (CSR) e i cambiamenti sociali. Essere a capo di un’organizzazione significa portare le persone al successo, a prescindere dal genere, dall’orientamento sessuale e dalla religione. Le persone che si fanno crescere in azienda sono l’eredità più importante di un manager. L’energia della diversità crea commitment, lealtà, costruisce la reputazione per una buona cittadinanza aziendale e permette di competere più efficacemente sul mercato. Molto semplicemente, la diversità migliora anche il business. Il tema dell’identità coinvolge quello della crescita delle persone e del contributo che i talenti possono dare all’organizzazione.

Capgemini per capire chi sono i “migliori davvero” ha lanciato una campagna per incontrare oltre duecento giovani nelle principali università Italiane. Per molte organizzazioni le nuove generazioni sono la linfa vitale. Capire come coltivare questi talenti, e come farli crescere, è la sfida più importante che molte imprese si trovano ad affrontare. Questa sfida supera i confini della responsabilità sociale d’impresa e riguarda da vicino la gestione della motivazione di una popolazione aziendale portatrice di una pluralità di interessi e di valori.

La capacità di generare business per i clienti è sempre più legata alla capacità delle aziende di porsi in ascolto dei propri dipendenti. L’inserimento dei giovani in azienda – forse – dovrebbe seguire lo stesso percorso delle quote rosa, con l’inserimento delle quote “gen Y”. Ma i giovani anche se hanno paura del futuro, non perdono la speranza. Credono nell’impegno anche in un mondo che non dà loro nessun motivo per farlo.

#diversity L’energia della diversità crea commitment e fiducia
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Italia Cross cultural

In un momento di grande cambiamento, l’Italia “multiculturale” spaventa e la paura divide. Siamo tutti “stranieri” o “diversi” agli occhi degli altri, quando in ballo ci sono posto di lavoro e garanzie. Le imprese globali, soprattutto quelle più innovative, dimostrano – in alcuni casi – di essere un passo avanti rispetto alla società e alla politica e si interrogano su come trarre vantaggio dalla crescente diversità della forza lavoro e del mercato. La dimensione cross-culturale delle aziende multinazionali rappresenta un grande laboratorio, dove sperimentare gli effetti positivi dell’incrocio di culture diverse, perché per avere successo a livello internazionale, non è più sufficiente adattarsi a un’altra cultura ma bisogna essere disposti a imparare dalle altre culture e acquisire nuovi modi di operare. A cominciare dalla conoscenza profonda di se stessi nel rapporto con gli altri. Halajie Barjie, classe 1982, papà del Gambia e mamma italiana, lavora nelle pubbliche relazioni di MSLGROUP e ha sperimentato sulla sua pelle – è proprio il caso di dire – un percorso positivo di integrazione che fa della differenza un elemento di ricchezza e di scambio continuo. Ma questo in molti casi dipende anche dal codice genetico dell’azienda. E le imprese – anche se multinazionali – non sono tutte uguali. Di certo, la “differenza” è nel DNA di MSLGROUP che fa parte del Gruppo Publicis, il cui pay off è proprio vive la difference e dice molto sull’apertura e su come viene valorizzata la diversità, in tutte le sue forme. A livello di Gruppo, sono due le iniziative di coinvolgimento e partecipazione degne di nota. La prima è l’iniziativa di collaborazione globale e competition interna Together works better.

La seconda si chiama Grow! e si tratta di un programma di sei mesi che rappresenta una bella opportunità di crescita, di acquisizione di una maggiore consapevolezza del proprio percorso di carriera, di potenziamento dei propri learnings e di condivisione con i colleghi di tutto il mondo.

#diversity Il diversity management, pietra angolare delle HR @FondAccenture
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Gestire la diversità

Nel mondo anglosassone, il diversity management è una pietra angolare della strategia delle HR di tutte le più grandi aziende. Questo innanzitutto perché in molti paesi, le norme antidiscriminazione sono severissime e bisogna quindi proteggere le organizzazioni dai possibili rischi legali, formando management e dipendenti sul rispetto e l’inclusione in azienda. Ma anche perché oggettivamente si è capito che un’azienda che sviluppa una cultura che accetta e promuove la diversità delle esperienze e dei punti di vista è potenzialmente molto più innovativa e di successo di un’azienda in cui tutti sono (o pretendono di essere) uguali e allineati. Poi è anche una questione di politiche aziendali: se in azienda i benefits riservati ai coniugi sono allargati anche ai conviventi dello stesso sesso o del sesso opposto, il messaggio che si invia alla generalità dei dipendenti è molto potente e va ben al di là della questione relativa al mero benefit.

Tra il dire e il fare

La diversità va oltre le pratiche di assunzione e di protezione per tutti i dipendenti. Eppure, esiste un gap molto ampio tra quello che le aziende dichiarano in giro per convegni e quello che fanno in pratica. La gestione delle differenze oscilla tra “moda” e “variante aggiornata” delle pari opportunità. Poche aziende provano a confrontarsi veramente con la diversità a 360 gradi.

E questa indagine lo dimostra. Questo lavoro di ricerca ci ha insegnato che accettare la diversità e confrontarsi con essa è un percorso faticoso che mette allo scoperto le vulnerabilità delle persone e delle aziende e ci ha messo davanti al fatto che eguaglianza e diversità sono due facce della stessa medaglia. Abbiamo imparato che la resistenza al cambiamento prima di essere una questione di organizzazione aziendale, resta una questione culturale, al di là delle dimensioni e del settore produttivo. Senza questo salto culturale, gli esempi positivi e le buone pratiche che abbiamo trovato non riusciranno a esprimere tutto il potenziale in termini di efficacia e di successo.

In Accenture, la funzione “Human Capital e Diversity” lavora in sinergia con tutte le altre LoB, ma è distinta dalle HR e sta nel board dell’azienda con pari dignità alle altre divisioni. Questo modello di organizzazione è un fattore determinante di successo perché recepisce le esigenze del business e le traduce in decisioni concrete. Sono poche le aziende che hanno un’organizzazione di questo tipo. Troppo spesso, questo tipo di funzioni sono calate all’interno delle HR e finiscono per essere travolte dalle operations. Naturalmente, quando in un paese esiste un quadro normativo chiaro, è più facile mettere in pratica programmi per facilitare l’inclusione a tutti i livelli. Alcune identità però rispetto ad altre finiscono per essere invisibili e sono più complesse da gestire, come nel caso della diversità GLBT (gay, lesbiche, bisessuali, transessuali e transgender). In Accenture, infatti, per favorire questo tipo di inclusione, hanno individuato un top leader interno all’azienda che fa da sponsor. Questa figura è scelta tra il top management e ha il compito di essere agente del cambiamento in prima linea.

#diversity Il benessere dei dipendenti fattore chiave per la produttività
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Moda o retorica?

Da una recente indagine condotta da Sirmi e ADP su un campione significativo di aziende italiane (large business e PMI), è emerso che solo la metà dichiara di utilizzare sistemi di welfare alternativi. Alcuni dati sono sorprendenti, ma molto significativi. Nell’era dei social network, il 57,8% delle aziende dichiara che i propri dipendenti non hanno accesso al web e che quasi la metà non utilizza sistemi welfare & flexible benefit. Non solo. L’orario flessibile rappresenta la misura di smart working più diffusa, mentre il 71,6% (segmento PMI) dichiara addirittura di non adottarne alcuna. Solo le imprese più grandi, ma con una percentuale che non supera il 34%, stanno affrontando il cambio generazionale. Chi lo fa, dichiara di affrontarlo principalmente attraverso la formazione, l’inserimento di nuove tecnologie e il mentoring (da senior a junior).

Come se non bastasse, i dati raccolti dal Diversity Management Lab di SDA Bocconi mettono in luce che la maggioranza delle imprese italiane non si è ancora dotata di programmi specifici di gestione del bilanciamento vita privata-vita lavorativa, di gestione delle pari opportunità e di diversity management. In pratica, il tema delle differenze è ancora residuale, retorico o utilizzato come leva di employer branding o di reputazione. Le risposte sono vaghe e generiche e nella maggioranza dei casi tutto viene rimandato al sistema normativo vigente, al codice etico, ai principi aziendali. Molto significativa è la collocazione organizzativa del diversity manager (laddove esiste), che può variare dalla direzione HR – con o senza un ruolo dedicato – alle strutture di marketing e comunicazione. E basta questo per farci capire il livello di commitment e il tipo di strategia aziendale su questo tema. Dai dati emerge anche un altro fatto interessante: se a livello di probabilità di assunzione (a parità di competenze), la parità uomo donna sembra essere quasi raggiunta, l’inserimento lavorativo resta problematico per immigrati, GLBT, persone con disabilità fisica e mentale e anziane. Non solo. Le pari opportunità – però – restano ancora un traguardo da raggiungere e la famiglia “a carico” rappresenta ancora un freno alla carriera soprattutto per le donne.

Per Daniela Canegallo, CEO di MSLGROUP dal 2005, come per molte donne in ruoli di responsabilità, la prima dote richiesta è la capacità organizzativa, unita a una grande concretezza per poter far fronte a giornate più che impegnative. Oltre a questo, lo sforzo continua a essere quello di conciliare sfera lavorativa e sfera privata per ritagliare spazi di qualità per la famiglia e figli. Il tema del work-life balance e della riconciliazione tra percorsi di carriera e scelte di vita rappresenta un nodo critico per l’affermazione delle identità sul lavoro.

#diversity Il potere delle persone, la diversity migliora anche il business @CapgeminiItalia
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Ascoltare le differenze

Le organizzazioni sono naturalmente influenzate dal contesto sociale più ampio e dalle leggi. Spesso è la pressione sociale o l’emergenza di alcune problematiche a spingere il legislatore a produrre nuove norme, come analogamente le proposte legislative contribuiscono a maturare e sviluppare nuove culture. Mentre negli Stati Uniti, il tema delle differenze nasce dalla gestione delle minoranze etniche, in Italia si sviluppa prevalentemente sulla questione del genere. E infatti, in Italia, il tema della diversità è stato affrontato dal punto di vista normativo relativamente al gender gap uomo-donna del mercato del lavoro, proteggendo in una prima fase il lavoro delle donne come segmento debole. Comprendere le persone significa anche considerare i bisogni in senso più esteso, “ascoltare” ciò che hanno da dire, decodificare i diversi trade-off che si sviluppano tra il mondo del lavoro e quello della vita personale. Anche dal punto di vista del welfare.

Questo sbilanciamento è dovuto al fatto che il “soffitto di vetro o di piombo” è non solo visibile (rispetto ad altre differenze “invisibili”), ma statisticamente rilevante in quanto riguarda il 47% della forza lavoro che è rappresentata dalle donne.

La legge Golfo-Mosca ha il merito di aver introdotto le quote rosa e di aver sbloccato la serratura del “glass ceiling”, anche se non sono stati ancora rimossi tutti gli ostacoli che le donne incontrano per raggiungere posizioni di vertice nel mondo del lavoro. In Italia, migliorano alcuni indicatori. Le donne sono più rappresentate nei consigli di amministrazione. E hanno più potere politico, grazie al primo Governo paritario voluto da Matteo Renzi. Ma su lavoro, retribuzioni e istruzione primaria la situazione peggiora. Rappresenta un caso interessante, l’esperienza di Zucchetti, in cui quasi la metà dei dipendenti sono donne distribuite tra le varie funzioni e con parità di trattamento economico rispetto ai colleghi uomini.

Dopo la legge Fornero – però – sta assumendo sempre più rilevanza il tema della diversità rispetto all’età, perché le aziende dovranno gestire una popolazione di dipendenti che dovrà lavorare fino a 65 anni. Fenomeni di natura differenziata portano alla coabitazione lavorativa di segmenti di età molto più ampi che nel passato. La vita si allunga, portando con sé anche l’estensione della vita dedicata al lavoro. Lasciare la gestione delle differenze bloccata sulla dicotomia di genere può generare nuovi conflitti. E anzi, questa polarizzazione rischia di trasformare il processo di cambiamento in un terreno paludoso. Per questo è sempre più importante lavorare sulle identità a 360 gradi.

#diversity La gestione delle differenze oscilla tra “moda” e pari opportunità
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La strategia cambia verso

In astratto, tutte le organizzazioni aziendali sono concepite per un tipo di dipendente che è uomo, giovane, di razza bianca, eterosessuale, in buona salute e senza figli. Il fatto disrupting è che la società è cambiata. E le aziende che non comprendono questo cambiamento sono destinate a pagare un caro prezzo in termini di competitività. Il tema delle identità e delle differenze non deve restare all’interno delle direzioni HR o essere di spunto per qualche campagna ammiccante di comunicazione, ma deve entrare nelle sale dei Consigli di amministrazione e diventare un tema centrale di strategia aziendale. Essere in ascolto dei propri dipendenti è la prima buona pratica per costruire una cultura della diversity. E deve aver pensato qualcosa del genere il CEO di Lenovo, Yang Yuanqing (detto YY, per facilitare la pronuncia del suo nome da parte di tutti), quando per due anni consecutivi ha distribuito una buona parte del suo bonus proprio ai dipendenti con il salario più basso. E la diversity è forse anche il segreto del successo di Lenovo: con 100 top manager di 17 nazionalità diverse e un Executive Committee composto da 11 persone di sette nazionalità diverse (tra cui anche un italiano, il COO, Gianfranco Lanci). La diversity è anche oggetto dei corsi online della Lenovo University, che tutti i dipendenti sono tenuti a fare, più volte l’anno. E ci sono due donne ai vertici di Lenovo: Gina Qiao, senior VP delle risorse umane (e membro dell’Executive Committee) e Yolanda Conyers, VP di Lenovo per le risorse umane e chief diversity officer. Insieme hanno scritto il libro, The Lenovo Way, in cui raccontano come – anche grazie all’accento sulla diversity – Lenovo sia riuscita a guadagnare quote di mercato e a creare una cultura efficace e diversificata che trascende i confini dall’Oriente all’Occidente.

#diversity La strategia aziendale cambia verso ma tra il dire e il fare… @ADP_it
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Diversi e uguali

Ispirata a Rosa Louise Parks, l’attivista afroamericana impegnata nella lotta per l’affermazione dei diritti civili, Parks si occupa della diversity dal punto di vista della difesa dei diritti e della dignità delle persone LGBT. Parks è un’associazione senza scopo di lucro che opera sotto il patrocinio del Ministro per le Pari Opportunità e i cui soci sono esclusivamente datori di lavoro.

Fondata nel 2011 da Ivan Scalfarotto – che ha lavorato a lungo come direttore delle risorse umane e oggi è sottosegretario di Stato per le Riforme costituzionali e i rapporti con il Parlamento – Parks si pone l’obiettivo di supportare le aziende e le istituzioni pubbliche a creare ambienti di lavoro inclusivi e rispettosi di tutti i dipendenti, e in particolare di quelli GLBT.

In quest’ottica, Parks ha proposto per la prima volta nel 2013 a un campione di aziende operanti in Italia uno strumento di misurazione del proprio successo nel raggiungimento dell’obiettivo strategico di inclusione delle persone GLBT. Il Parks Diversity Index è il primo strumento in Italia di benchmarking su politiche e pratiche aziendali attuate per i dipendenti GLBT. Attraverso un questionario, l’indice valuta e valorizza le attività aziendali mirate alla creazione di un ambiente lavorativo inclusivo e rispettoso: dal coinvolgimento del management ai benefit e permessi estesi ai partner dello stesso genere, dalla formazione dei dipendenti alla comunicazione interna ed esterna. I Parks Awards per il 2014 sono stati assegnati a State Street Global Services Italia, IKEA Italia Retail e IBM Italia.

#diversity Oltre le barriere. Uguali e diversi per una vera meritocrazia @parksdiversity
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Oltre le barriere

La sfida per i datori di lavoro va ben oltre un generico impegno a garantire pari opportunità: consiste nel creare un ambiente veramente rispettoso di tutte le differenze e capace di assicurare a tutti la possibilità di realizzare il proprio potenziale di crescita professionale. È proprio in questo modo che si costruisce una vera meritocrazia. Per Igor Suran, direttore esecutivo dell’associazione Parks, «il benessere di tutti i dipendenti è un fattore chiave per la produttività e competitività delle aziende» e questa visione è condivisa anche dalle 22 grandi aziende che hanno aderito a Parks e tra le quali troviamo Telecom, Microsoft, IBM, Consoft, YOOX, Barclays, Citi, Deutsche Bank, solo per citare alcuni nomi.

Se a livello globale molte ricerche dimostrano che le politiche di inclusione delle imprese generano un vantaggio quantitativo in termini di business, l’Italia rappresenta ancora il fanalino di coda nei diritti GLBT. Gli ambiti in cui le aziende continuano a rimanere maggiormente impegnate sono il genere, la maternità/paternità, la disabilità e il multiculturalismo. Eppure, l’Organizzazione Mondiale della Salute stima che le persone GLBT sono almeno il cinque per cento della popolazione mondiale e questo significa che più di un milione di lavoratori italiani è omosessuale, bisessuale o transessuale. Un milione di lavoratori di cui però non si conosce praticamente nulla. Senza una politica delle risorse umane in grado di alimentare una trasformazione delle imprese basata sulla cultura delle differenze, crescere in termini di business e di competitività sarà sempre più difficile. È possibile crescere se saremo capaci di guardiamo lontano, riconoscendoci uguali e diversi. La “crisi” implica una “separazione”, una “cernita” – in pratica – una “scelta”. E davanti alle scelte siamo sempre in crisi. Per cambiare bisogna imparare, fare e condividere i risultati con gli altri. Anche per creare buoni prodotti e servizi bisogna creare qualità nei rapporti umani. La dialettica uguaglianza/diversità ridisegna gli equilibri interni delle aziende e crea le condizioni per trasformare questo rapporto in una precisa strategia di impresa capace di investire sul futuro, puntando sul talento e sulla buona competitività.

#diversity nasce ParksLab per l’ #inclusione #GLBT nei luoghi di lavoro @parksdiversity
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È una bella realtà, AGS. La sigla sta per Advanced Global Solution, l’azienda fondata nel 1998 per occuparsi di IT e oggi divenuta una realtà attiva principalmente nella system integration, forte di 20 milioni di fatturato annuo, circa 300 persone tra collaboratori diretti e indiretti, e tre sedi: a Pero, alle porte di Milano, dove è situato il quartier generale, a Novara e infine a Roma.

E proprio nella sede di Pero, che si trova nell’area in cui tra un paio di mesi si svolgerà Expo 2015, abbiamo incontrato Oscar Padrin, amministratore unico di AGS. Alla società principale si è affiancata da un paio d’anni anche SSD, che sta per Software Solutions Designs, proprio per rimarcarne la natura di software vendor, attivo nel campo dell’Activity Performance Management per la gestione delle commesse. Ma prima di esaminare in dettaglio l’offerta SSD, di cui è attualmente espressione soprattutto la soluzione CrossTime  vale la pena di soffermarsi su AGS.

«I nostri campi di attività sono principalmente il governo dei sistemi informativi aziendali e la consulenza IT, sia in termini di sviluppo sia in termini di quali possano essere le scelte tecnologiche migliori, oltre naturalmente all’area dei servizi IT a corollario» – esordisce Oscar Padrin. In altre parole, AGS supporta i clienti sia tramite l’erogazione di servizi IT gestiti – come l’help desk, l’application maintenance, il functional testing e il system management – sia attraverso lo sviluppo di soluzioni per l’ottimizzazione dei processi di business.

Clienti fedeli

Tra i clienti di AGS spiccano soprattutto i settori delle telecomunicazioni, media, area banca-finanza, servizi e manufacturing, con numerosi nomi di rilievo tra i clienti attivi da anni, tra i quali si possono citare tra gli altri Vodafone e Banca Mediolanum, ma anchenomi nuovi di clienti acquisiti recentemente quali SMS INNSE e TWT. «Molti dei nostri clienti sono con noi da più di dieci anni, e questo rappresenta un indubbio riconoscimento del valore dei nostri progetti» – spiega Padrin. L’attività centrale di AGS è di «integrare soluzioni presso i clienti. La nostra offerta è caratterizzata da relazioni con software vendor che nella maggior parte dei casi sono indicati nelle classificazioni di Gartner come cool vendor. Credo che il 90% dei partner tecnologici che abbiamo scelto appartengano a questa categoria» – sottolinea Padrin. Le ragioni di questa scelta sono molteplici: «La nostra logica è quella del system integrator, ma non intendiamo vincolarci a un singolo vendor, magari di grandi dimensioni, in quanto preferiamo creare una rete di partner con cui avere un rapporto il più possibile paritetico, in una modalità di tipo win-win nella quale chi sviluppa i prodotti può arricchirli con le nostre esperienze implementative e può anche essere disposto a modificarli per noi» – prosegue Padrin. La filosofia di fondo è di «guardare ai prodotti e alle soluzioni cercando di anticipare le richieste del mercato, operando anche per ridurre il time-to-market, e proprio per questo siamo costantemente alla ricerca di novità tecnologiche, rivolgendoci a società affini a noi per dimensioni e anche per l’essere italiane» – spiega Padrin, citando come esempio i casi di Decisyon, azienda che propone un prodotto innovativo di social business intelligence, nata e tuttora presente in Italia con i laboratori di sviluppo, sebbene di recente sia stata acquisita da un fondo di investimento USA; e di WebRatio, una piattaforma model-driven per la realizzazione di applicazioni multicanali, anche questa nata in Italia da uno spin-off del Politecnico di Milano e ora attiva in USA e Sud America.

#ActivityPerformanceManagement #CrossTime integra fonti diverse in modo omogeneo
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Nuove risorse

Quello dell’italianità è un tema ben chiaro a Oscar Padrin: «La qualità del codice assemblato in Italia non ha nulla da invidiare a quello degli sviluppatori esteri, ed è proprio insistendo sulla qualità che si può primeggiare ma soprattutto rimanere sul mercato». Non a caso, nel corso del 2014, AGS ha inserito in azienda dieci nuove risorse provenienti dal Politecnico di Milano e da altre Università italiane, proprio per rafforzare il team dedicato allo sviluppo di soluzioni, una delle aree da tempo appannaggio di AGS, ma che negli ultimi tempi ha subito un’accelerazione, come dimostra per esempio l’iniziativa di business denominata Software Solutions Designs. «Abbiamo sempre operato al fianco di grandi aziende, e nel corso degli anni abbiamo acquisito importanti esperienze e competenze» – dice Padrin. «Per questo, nel 2012 una riflessione ci ha portato a fondare SSD, con l’idea di impiegare le nostre competenze, oltre che al servizio dei clienti, anche per creare prodotti da immettere sul mercato».

#gestione delle commesse con soluzioni on premise, in cloud e in modalità SaaS
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Tra gestione delle commesse e APM

SSD si occupa di sviluppare e commercializzare la soluzione CrossTime, rilasciata come prima versione già a dicembre 2013. CrossTime consente il monitoraggio in real time dei costi e dei ricavi giornalieri per diversi clienti. «L’obiettivo è quello di tenere sotto controllo la redditività misurando tutti i costi e collegandoli costantemente ai centri di ricavo; in questo modo, un’impresa può verificare l’andamento di ogni singola “attività”, ed avere un controllo sul business efficace, con risposte concrete» – spiega Padrin. «Dove stiamo andando»? «E quali sono le criticità»? Queste attività sono già svolte dalle aziende, ma «in molti casi, questo controllo avviene correlando diverse fonti come il gestionale, la produzione che di solito ha sistemi propri e il CRM utilizzato dalla struttura commerciale» – prosegue Padrin. È qui che si inserisce il CrossTime, consentendo di integrare diverse fonti in modo omogeneo e restituire le informazioni utili al management non solo per sapere se una commessa è profittevole e di quanto, ma valutandone l’avanzamento in modo facile e intuitivo. Questo è ciò che sinteticamente chiamiamo Activity Performance Management».

CrossTime in dettaglio

CrossTime permette di misurare il tempo impiegato dalle persone e le spese generali sostenute su ogni singola attività lavorativa, confrontando i valori effettivi di costo e ricavo con quelli pianificati.

Si può quindi verificare l’avanzamento tecnico ed economico delle commesse e agire tempestivamente e da qualunque luogo, grazie a un’intuitiva interfaccia accessibile via web o da dispositivo mobile. La soluzione è disponibile in diverse versioni: oltre a quella per i Professional Services, a fine 2014 è stata rilasciata quella appositamente studiata per il mondo manufacturing, CrossTime Industrial Planning.  «Esistono già alcune soluzioni, anche blasonate, che gestiscono le commesse in ottica non solo contabile ma anche industriale, che è la filosofia di CrossTime, però spesso lo fanno con un taglio “alto” e con costi di implementazione impegnativi. Per questo, abbiamo voluto proporre al mercato un prodotto con logiche più semplici e capace di adattarsi ai processi dell’azienda e non viceversa» –spiega Padrin. L’obiettivo è quello di rivolgersi alle PMI che lavorano su commessa e anche ai dipartimenti delle grandi aziende, visto che la soluzione viene resa disponibile in numerose forme per soddisfare tutte le esigenze: on premise, in cloud e in modalità Software as a Service (SaaS).

Inoltre, vi è anche l’intenzione di creare una rete di vendita indiretta: «Crediamo davvero molto nella proposizione di CrossTime attraverso il canale indiretto, ed è per questo che stiamo selezionando reseller interessati a proporre la nostra soluzione. Ci presentiamo ai potenziali partner con l’obiettivo di supportarli al meglio, offrendo una soluzione di ultima generazione tramite la quale potranno proporre ai loro clienti uno strumento per incrementare notevolmente il loro livello di efficienza e competitività. Inoltre, per i rivenditori a valore che sapranno sviluppare competenze proprie su CrossTime, esiste l’opportunità di fornire progettualità attorno alla soluzione, proponendo i propri servizi professionali per la realizzazione delle integrazioni con i sistemi eterogenei presenti presso il cliente. Questa possibilità è garantita dal fatto che CrossTime sia nella versione Professional Services sia in quella Industrial Planning, espone un set completo di API per accedere alla maggior parte delle funzionalità applicative. Questo è un grande pregio perché valorizza la conoscenza del cliente finale e premia il partner che desidera cimentarsi in questa nuova avventura, dandogli l’opportunità di aumentare il proprio business e la presenza sul cliente».

#CrossTime: l’innovazione nella gestione delle commesse #ags #ssd
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L’ora di OpenTex

Infine, un altro capitolo recentissimo dell’offerta AGS è quello, nato nel febbraio di quest’anno, con l’uscita della soluzione OpenTex, un portale nato grazie alla partnership creata con Poste Italiane proprio per l’invio della corrispondenza direttamente in formato elettronico.

Messa a disposizione da OTE, sigla di Open Technology Experts, azienda posseduta al 100% da AGS Spa, la soluzione OpenTex è pensata per risparmiare sui costi di stampa, sull’imbustamento e sul tempo impiegato per recarsi presso gli uffici postali. Presenta inoltre altri interessanti vantaggi per le aziende, fra cui la possibilità di mandare missive urgenti o raccomandate a tutte le ore grazie al servizio H24, la possibilità di essere utilizzata con modalità prepagata, per evitare l’acquisto di valori bollati, e la flessibilità di accesso come servizio in cloud o come installazione on-premise.

Insomma, anche con questa nuova offerta, AGS sta dimostrando che l’evoluzione non si ferma: «Forse, qualcuno potrebbe osservare che stiamo cambiando pelle, ma di sicuro non perdiamo di vista la nostra storia e il nostro approccio, che da sempre privilegia l’aspetto progettuale e soprattutto qualitativo» – conclude Oscar Padrin.

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L’8 marzo avrebbe compiuto 82 anni. Se pensare con le macchine – e non come le macchine – rappresenta l’imperativo del nuovo umanesimo, Luca Ronconi lo aveva saputo fare meglio di qualunque altro. Nell’annunciare «con dolore» la morte del regista, il Piccolo Teatro di Milano che era la sua seconda casa, lo ha ricordato come «un artista che ha scritto la storia del teatro italiano». Gli attori in scena nel suo ultimo lavoro, che narra le vicende del fallimento della banca d’affari di Lehman Brothers, lo hanno salutato dal proscenio. Lo spettacolo Lehman Trilogy sarà ripreso in onore del maestro dal 12 al 31 maggio e rappresenta il suo ultimo sforzo di fare del teatro uno strumento di comprensione della realtà, non solo di rappresentazione del mondo.

Ricordando #LucaRonconi @FondAccenture @Piccolo_Teatro
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Quando Ronconi porta in scena i paradossi dell’infinito di Barrow, riesce a dire di più sulla scienza di quanto potrebbe spiegare un matematico. Quando parla della saga dei fratelli Lehman mette in scena la parabola del talento e la fallacia del potere.

Luca Ronconi sta al teatro come Albert Einstein sta alla fisica. Per Sergio Escobar, direttore del Piccolo Teatro di Milano, Luca Ronconi resta «uno scienziato tra i registi». Da anni impegnato in un cammino di ricerca teatrale personalissimo, Luca Ronconi è stato per molti addetti ai lavori “il nuovo” sulla scena, in una sfida continua al testo e alla tecnica.

Mentre si dedica alla sua memoria la scuola del teatro di via Rovello, ci si interroga su chi potrà prendere il suo posto. Non sarà facile trovare un erede di Ronconi, ma lui credeva nei giovani e tra quei giovani che aveva aiutato a trovare la loro strada – forse – bisognerà cercare un successore.

Del resto, quello del succession planning è un problema con cui – prima o poi – tutte le aziende devono fare i conti. Quasi tutte le persone che fanno parte di un consiglio di amministrazione lo considerano un tema prioritario. E fra qualche mese, lo sarà anche per il CdA dell’Unione dei Teatri d’Europa, di cui il Piccolo Teatro è stato capofila.

#LehmanTrilogy ripreso a maggio per ricordare #LucaRonconi
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Lo scienziato dietro le quinte

Nato a Susa (Tunisia) l’otto marzo 1933 (dove la madre insegnava lettere), Luca Ronconi deve a questo “spaesamento” la sua capacità di prendere le distanze dai luoghi paludati del teatro contemporaneo. E non a caso, da regista ha lasciato istruzioni anche per il suo funerale che ha voluto che si celebrasse in forma privata. Lontano da Milano, nella piccola frazione di Civitella Benazzone, in provincia di Perugia. Nell’isolamento dei boschi, forse aveva trovato quel legame di senso che era stato la ragione della sua ricerca. Ho incontrato Luca Ronconi due volte. Nel 2006, durante le prove di Turandot di Giacomo Puccini al Teatro Regio di Torino, accompagnato da un comune amico scenografo. E l’anno prima, mentre stava lavorando alla regia dell’Europa riconosciuta di Antonio Salieri per la riapertura del Teatro alla Scala di Milano dopo il grande restauro. «In quel progetto – Luca Ronconi raccontava – di aver ritrovato l’anima antica della Scala, ma con una struttura architettonica e tecnologica completamente nuova, pensata per il teatro del futuro». In entrambe le occasioni, lo ricordo disponibile all’ascolto come nessun altro. Luca Ronconi era capace di trasmettere la sensazione che il tempo dedicato a rispondere alle domande di un giornalista sconosciuto che cercava di fare il suo mestiere fosse importante anche per lui: «Ci rincontriamo. Che cosa vuole sapere questa volta»?

Ricordo la voce chiara, le mani che disegnavano nell’aria e che indugiavano sulla barba, mentre descriveva la grandiosità della macchina scenica della Scala, le strutture imponenti dei carri compensatori. Ma anche il progetto di digitalizzazione dei depositi e degli archivi sviluppato insieme alla Fondazione Italiana Accenture e ai partner tecnologici Fastweb, HP e Oracle. Il suo rapporto con la tecnologia era fatto di curiosità. Ma si trattava di una questione legata al metodo della conoscenza, più che di semplice infatuazione legata agli oggetti tecnologici.

#LucaRonconi l’ #8marzo avrebbe compiuto 82 anni
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Scienza e tecnologia

Nella primavera del 2002, nell’ambito del Progetto Sigma-Tau, aveva realizzato, per il Piccolo Teatro di Milano, Infinities. Scienza e tecnologia come argomento di teatro. Per molti un azzardo intellettuale. Eppure, il successo di pubblico e di critica dimostrò che si trattava di un rapporto possibile. Anzi, dimostrava che il teatro era ancora uno strumento potente che poteva parlare a tutti di tutto. Infinities è un’opera sul concetto di infinito e sui paradossi matematici dell’infinito. Ma Luca Ronconi si era occupato di scienza e tecnologia anche quando aveva fatto la regia per “Il Candelaio” di Giordano Bruno. «Quando decido di fare uno spettacolo – raccontava il maestro – mi pongo sempre molte domande. E farsi delle domande è alla base di ogni metodo scientifico. La rappresentazione è un modo per cercare di saperne di più su quel testo, su quel personaggio e condividerlo con il pubblico. La contemporaneità del teatro non è una questione di stili teatrali, di forme teatrali o di nuovi modi di scrivere. Questo è stato il pane dell’avanguardia nel secolo che ci siamo lasciati alle spalle». E anche il connubio tra teatro e scienza non è un fatto nuovo. «Nel teatro dell’Ottocento, ci sono stati testi e spettacoli che trattavano di scienza e tecnologia. La differenza con il contemporaneo sta forse nel fatto che la materia dell’opera, oggi, incide anche sulla struttura e la drammaturgia. La scienza e la tecnologia permeano così da vicino la nostra esistenza quotidiana che è naturale trovarne il riflesso anche a teatro».

#LucaRonconi innovatore del linguaggio, non solo regista
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Ma per Luca Ronconi, non si trattava di vedere come il teatro fosse in grado di parlare di scienza, ma in che modo «la scienza potesse parlare a teatro». Per lui era possibile portare in scena un fatto in circostanze dove non fosse il personaggio il fulcro della rappresentazione e dove il dialogo non fosse il mezzo di comunicazione. «Non esiste teatro se non si presuppone un pubblico e non esiste teatro se non si presuppone la libertà del pubblico rispetto all’opera». Quindi un teatro scientifico presuppone che il messaggio o l’ipotesi che viene posta attraverso lo spettacolo raggiunga tutti gli spettatori in una maniera identica e questo – per Luca Ronconi – era «un fatto per definizione impossibile e neanche tanto auspicabile».

#LucaRonconi quale succession planning per il CdA dell’Unione dei Teatri d’Europa?
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Questione di metodo

«Può sembrare che io abusi della tecnologia – spiegava Ronconi – e che l’apporto tecnologico sia in qualche modo ingombrante. In realtà, non sono per niente un patito della tecnologia a teatro. D’altra parte, fra i tempi del teatro e quelli della tecnologia c’è una discrepanza forte. Ciò che è nuovo un anno o in un certo periodo è tecnologicamente superato l’anno dopo. Nelle forme artistiche e nelle forme teatrali la durata nel tempo è fondamentale. Quindi, per qualsiasi forma artistica, il rapporto diretto con la tecnologia, penso che sia abbastanza difficile. Molto spesso, infatti, porto in palcoscenico le tecnologie già obsolete, quasi fosse una specie di “memento mori”. Il metodo di lavoro è invece assolutamente scientifico. Sperimentazione e verifica dovrebbero essere dei procedimenti costantemente applicati. Come nella scienza, non si tratta di dire se una cosa è vera o falsa, ma se è fondata o se non è fondata. Anche in teatro – e al di là della scienza – nel momento in cui si fa una scelta artistica, è opportuno fare una verifica continua per sapere se quello che ti sembra interessante, magari non è invece una stupidaggine».

#LucaRonconi Lo scienziato dietro le quinte
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Azione e provocazione

E quando gli chiedevi perché i suoi spettacoli fossero così lunghi e faticosi, Luca Ronconi si metteva a ridere e spalancava le braccia. «Non mi pare di costringere nessuno. Un’opera può essere comunicata nella sua continuità o nella sua discontinuità, un quadro può essere ammirato nel suo complesso o nel suo dettaglio. Non mi piace pensare a una qualsiasi rappresentazione artistica come fosse un piatto di bucatini all’amatriciana da mangiare fino all’ultimo boccone. Non ci può essere un rapporto così terrificante tra l’opera e il suo destinatario. Non costringo a fare delle abbuffate, ma cerco di concepire delle opere in cui non sia necessario ingozzarsi fino all’ultimo per sapere che sapore hanno».

#LucaRonconi il teatro come azione e provocazione
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Anche sulla funzione del teatro, Luca Ronconi aveva un’idea innovativa. «Molto spesso la committenza chiede al teatro di essere una “buona azione” quando invece, nelle grandi epoche, il teatro è stato un’azione provocatoria. Oggi, molti vorrebbero un teatro domestico, vicino all’assistenza sociale. Non so se sono d’accordo. A me piace pensare che il teatro continua a essere una forma particolare di conoscenza del mondo. Ecco perché non rifiuto mai la tecnologia che ci aiuta a comprendere la realtà, sempre che non sia solo una inutile complicazione. Non mi interessa il teatro che rispecchia il mondo, perché sono certo che quel rispecchiamento nasconde in realtà una menzogna bella e buona».

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È stato osservato da più parti che il 2015 si può rivelare un anno di svolta, nell’eterna incompiuta del rapporto tra ICT e pubblica amministrazione. Del resto, i segnali positivi verso un’ulteriore crescita dell’efficienza del settore pubblico si stanno moltiplicando, e in qualche caso concretizzando, grazie anche all’entrata in vigore di normative specifiche oltre che alla decisa spinta sul digitale operata dal Governo. Sono molti i temi caldi: si parla di smart city, di nuovi servizi al cittadino, di fatturazione elettronica, e di tanto altro. Un esempio recente a questo riguardo è l’identità digitale, con l’ingresso nella fase esecutiva del progetto istituzionale SPID, indicato da più parti come un vero fattore di cambiamento nelle modalità di accesso ai servizi pubblici e privati via Internet, con impatti sia sui cittadini che usufruiscono di tali servizi sia sulle aziende che li forniscono.

Non a caso, Gianmatteo Manghi, direttore commerciale enterprise e pubblica amministrazione di Cisco Italia, sottolinea che «il 2015 si sta preannunciando come l’anno della svolta in termini di miglioramento dei processi interni della pubblica amministrazione e dei servizi ai cittadini, come tracciato nel documento della Presidenza del Consiglio dei Ministri di novembre 2014 che indica la “strategia per la crescita digitale 2014-2020” annunciando gli interventi in agenda, alcuni dei quali possono già essere realizzati nel corso del 2015». Di tali interventi, «uno dei più attesi e fondamentali per rendere possibili tali miglioramenti è la creazione di un nuovo modo di comunicare tra la pubblica amministrazione da una parte e i cittadini e le imprese dall’altra, denominato Italia Login. Si tratta sostanzialmente di creare una vera e propria identità digitale che consente a ciascun cittadino o alle imprese, mediante i propri incaricati, di accedere a un gran numero di informazioni e di servizi pubblici in modalità digitale».

Gianmatteo Manghi @CiscoItalia Il 2015, l’anno della svolta per la PA
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Verso il “Government as a Platform”

L’identità digitale, su cui sta operando l’AGID, Agenzia per l’Italia Digitale, va verso la tendenza del “Government as a Platform”, identificata da Massimiliano Claps, research director di IDC Government Insights EMEA, nella quale «ci si allontana dal vecchio paradigma che vede la pubblica amministrazione fornire l’identità, per andare verso un modello nel quale vengono certificati da parte dell’autorità centrale i provider privati». Un primo reale esempio di questa nuova modalità è dato dal “Gov.UK Verify program”, nel quale i soggetti utilizzano un sistema pubblico per provare la loro identità quando è necessario, ma invece di usare un unico database governativo, saranno le società certificate dal programma, come per esempio banche, telco, o altro, a verificare l’identità dell’utente. Quello del Government as a Platform è uno dei sei macro-temi identificati per il 2015 nelle “predictions” dell’IDC FutureScape realizzato a fine 2014 da IDC Government Insights, fra i quali si può menzionare anche la “Omnichannel citizen experience”, nella quale “dovrebbe essere il cittadino a scegliere quale canale utilizzare per le sue interazioni con gli enti pubblici, e questi dovrebbero adeguarsi garantendo coerenza lungo tutti i diversi canali di comunicazione”, spiega Claps, citando come esempi alcune PA locali del Regno Unito, alcune iniziative del Comune di Milano e soprattutto la città di San Francisco, che fa ampio uso di diversi canali, compreso Twitter.

Massimiliano Claps @IDCInsights Verso il Government as a Platform @IDCInsights @IDCItaly
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Smart city sugli scudi

Roberto Patano, senior manager system engineering di NetApp conferma la «grande attenzione posta in questo momento sull’identità digitale, come mezzo di semplificazione dell’accesso dei cittadini alla pubblica amministrazione», senza però dimenticare che «anche il tema smart city è un ambito di discussione costante, su cui molta importanza rivestono soluzioni come il cloud e la virtualizzazione, per la creazione di piattaforme intelligenti che consentano lo scambio di dati e informazioni». Su questa linea è anche Gianmatteo Manghi di Cisco, secondo cui «il concetto di smart city, o smart community, racchiude in sé innumerevoli vantaggi per il cittadino, tra cui la sicurezza sul territorio, la gestione energetica, viabilità e mobilità, oltre a cultura e turismo. Affinché le smart community riescano veramente a determinare questi vantaggi e portare a un miglioramento della qualità della vita nelle città, è molto importante che si realizzi una piattaforma tecnologica, denominata “Service Delivery Platform”, su cui basare i servizi che verranno erogati nel breve termine e che sia pronta ad abilitare anche nuovi servizi in futuro, accogliendo le innovazioni che verranno rese disponibili un domani».

Quello che c’è di nuovo, nell’ambito delle smart city, è che «siamo arrivati a un buon livello di attuazione delle premesse dei concetti di smart city e di Internet of Things» – sottolinea Massimiliano Claps di IDC, notando come si stia «iniziando a operare in maniera più coordinata nella correlazione tra Big Data e Internet of Things, e si cominciano a intravedere convergenze che traggono valore, superando la logica dei silos che ha dominato fin qui».

Roberto Patano Smart city sugli scudi @NetApp @NetApp_Italia
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Evoluzione del sistema

Il tema è inquadrato bene anche da Maurizio Martinozzi, manager sales engineering di Trend Micro, sottolineando che «si nota, discutendo con gli addetti ai lavori e gli operatori del settore pubblico, che le tematiche principali relative alla PA, a prescindere dai singoli servizi, sono quelle di razionalizzare i costi e le spese. Possiamo dire che c’è una duplice esigenza. La prima riguarda un’evoluzione del sistema che deve mirare a proporre i servizi in maniera efficiente e innovativa, la seconda ha a che fare con la necessità di una cultura e preparazione che faccia in modo che i manager guidino una rivoluzione dell’IT. Le nuove leve hanno un profilo e competenze di alto livello e devono aiutare a supportare e incanalare un cambiamento che finora non è stato netto». Proprio per questo, secondo Martinozzi, «il 2015 si può rivelare un anno di svolta se veramente un aspetto di formazione e uno di modernizzazione delle infrastrutture riusciranno ad affiancarsi per far evolvere l’IT nel settore della pubblica amministrazione centrale e locale. Il grosso ostacolo può essere il non poter effettuare una progettazione a lungo termine, per criticità di natura economica e di budget».

Maurizio Martinozzi @TrendMicroItaly I limiti di budget, ostacolo per progettazione a lungo termine
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Il cloud fattore abilitante

Ma se l’identità digitale “rappresenta uno dei passi fondamentali per realizzare i tre obiettivi principali indicati nella “Strategia per la crescita digitale 2014-2020” della Presidenza del Consiglio: lo “switch off” dell’opzione analogica, la crescita economica e sociale del Paese, il coordinamento degli investimenti in ICT della pubblica amministrazione, i fattori abilitanti fondamentali per questa trasformazione sono rappresentati dalla rete a banda ultra-larga e da architetture tecnologiche innovative, in particolare nell’ambito del cloud computing e della sicurezza» – fa notare Gianmatteo Manghi di Cisco.

Gli fa eco Giuseppe Magni, direttore marketing di Fujitsu Italia, sottolineando che «open data e cloud computing sono i veri elementi chiave per compiere quell’importante ripensamento dei processi, nonché la rottura di schemi oramai obsoleti, utilizzando la tecnologia come strumento al servizio del cambiamento. Open data e cloud computing potrebbero dare il via finalmente al processo di dematerializzazione dei dati delle PA e al loro spostamento verso i servizi pay-per-use in modalità remota, rendendo più facile la condivisione delle informazioni, più flessibile l’utilizzo delle risorse informatiche e, di conseguenza, semplificando l’operato di amministratori, funzionari e utenti. Oltre ovviamente a tagliare i costi relativi all’approvvigionamento di infrastrutture IT». Questo perché «il cloud computing rappresenta a tutti gli effetti un nuovo modello di erogazione dei servizi IT in grado di dare una svolta importante in tema di spending review e creazione di efficienza nella pubblica amministrazione. Seguendo questa visione, Fujitsu, con l’annuncio dell’infrastruttura Cloud IaaS Private Hosted erogata da un data center situato a Milano e classificato Tier 3, offre ai clienti pubblici livelli elevati di sicurezza, protezione dei dati e disponibilità del servizio. Fujitsu è impegnata a dare maggiori garanzie ai propri clienti, al fine di superare alcuni ostacoli connessi all’adozione delle piattaforme cloud come la preoccupazione del rispetto delle normative gestionali e al controllo dell’accesso ai dati locali».

Giuseppe Magni di #Fujitsu Italia Open data e cloud computing elementi chiave per il cambiamento
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Casi concreti

Per esemplificare, Giuseppe Magni di Fujitsu cita il caso del Comune di Vicenza, che serve una popolazione di oltre 110mila persone, e che «può essere preso a emblema di una pubblica amministrazione italiana virtuosa e capace di soddisfare le esigenze di contenimento dei costi, senza penalizzare l’innovazione e la qualità dei servizi erogati all’interno della propria struttura, alla rete di relazioni istituzionali e alla cittadinanza. Anagrafe, sistemi cartografici, digitalizzazione dei flussi documentale, paghe, lotta all’evasione fiscale, questi sono alcuni degli ambiti nei quali il Comune di Vicenza ha avviato un processo di profonda innovazione, costruito su un impiego efficiente delle risorse IT. Su queste basi è stato avviato il consolidamento del data center, con l’obiettivo di ottenere una riduzione dei costi di gestione e dei consumi, abbinata alla garanzia di poter evolvere nel tempo senza dover procedere a onerosi investimenti».

Un altro esempio concreto è quello citato da Alberto Carrai, direttore commerciale di ARXivar, che fa notare che «ben prima dell’entrata in vigore del decreto molte pubbliche amministrazioni virtuose si sono incamminate verso la gestione digitale dei documenti. È il caso dei Comuni membri dell’Area Programma Lagonegrese-Pollino che hanno scelto ARXivar per gestire digitalmente i documenti della conferenza dei Sindaci tramite workflow. ARXivar ha permesso di risolvere due problemi per i comuni membri dell’Area programma: l’eliminazione dei documenti cartacei e l’annullamento della distanza geografica. Avendo a disposizione uno strumento che permette di modificare, approvare e firmare digitalmente i documenti di giunta è stato possibile diradare le riunioni dei sindaci, risparmiando sulle spese di trasferta di ogni riunione, un risultato non da poco se si considera che i comuni distano tra loro anche 40 km. La disponibilità di avere i documenti in formato digitale, modificabili, approvabili con firma digitale e pubblicabili direttamente sull’albo on line ha permesso di snellire la burocrazia, assolvere agli obblighi di trasparenza della PA e tagliare i costi per i cittadini e l’ambiente».

Alberto Carrai @ARXivar Digitalizzare per snellire i processi della PA
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A tutto cloud

Tornando al ruolo pivotale del cloud, Roberto Patano di NetApp sottolinea come il cloud svolga un ruolo fondamentale, in quanto «sempre più imprese ed enti governativi migreranno i propri carichi di lavoro mission-critical nel cloud, come parte di una strategia più ampia per creare un’infrastruttura IT più agile, flessibile e sicura, a favore di una riduzione dei costi e un aumento della produttività». Non a caso, sempre secondo Patano, «nella PA il livello di attenzione rispetto al cloud è sicuramente maturato. Oltre alla questione infrastrutturale, si è sviluppato un approccio mentale attento a un’analisi critica della gestione dei dati in base alla loro rilevanza, o alla natura dei servizi. Diverse PA riflettono sulla possibilità di condividere spazi all’interno dell’infrastruttura cloud mantenendo al tempo stresso ambienti separati, come se si trattasse di diversi data center. Un’esperienza rilevante è quella dello Stato della California, che nel 2008 ha tagliato il budget IT del 30% e si è trovato nella necessità di garantire i servizi di 29 agenzie statali. Ognuna di queste realtà aveva la propria struttura e le proprie esigenze, ma si è intrapreso un percorso di consolidamento sulla base di tecnologie NetApp, in grado di accogliere il patrimonio informativo delle diverse organizzazioni, che ne hanno ricavato risparmi ed efficienza, ma anche una migliore possibilità di aggregazione delle informazioni di cui tutti possono beneficiare in modo collaborativo».

Federico Ruggiero di #Credemtel L’obbligo normativo ha dato una forte spinta al cambiamento
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Digitalizzare gli archivi

Secondo Federico Ruggiero, responsabile vendite di Credemtel, «l’obbligo normativo ha dato una forte spinta al cambiamento e in un certo senso ha reso possibile anche un’apertura mentale degli operatori del settore. Se la pubblica amministrazione sarà in grado di fare rete, la digitalizzazione degli archivi consentirà di rendere disponibili enormi volumi di informazioni in tempo reale e da qualsiasi punto di accesso, dando all’utente un servizio sempre più efficiente. La fatturazione elettronica, inoltre, ha sicuramente facilitato lo scambio, la ricerca e l’archiviazione dei documenti tra aziende e PA, creando un circolo virtuoso che automatizza quasi completamente l’intero ciclo commerciale e finanziario fino a giungere a una più semplice riconciliazione dei pagamenti». È in questo contesto che «Credemtel ha individuato ambiti di specializzazione mirati alla fornitura di strumenti per il trattamento dell’intero ciclo amministrativo e finanziario, pensando a nuovi servizi on-line che consentono di supportare le aziende nei rapporti con le pubbliche amministrazioni come il portale Fast, che permette di gestire in un’unica soluzione le funzioni di formazione e invio della fattura alla Pubblica amministrazione, cessione del credito con firma digitale e conservazione sostitutiva» – prosegue Ruggiero. Questa soluzione «è offerta tramite Credemfactor, società del Gruppo Credem, e consente alle aziende fornitrici della PA di avere un servizio di invio delle fatture elettroniche e allo stesso tempo di facilitare la prassi prevista per le fasi successive di cessione o anticipo, grazie alla gestione completamente telematica dell’operazione mediante un’unica piattaforma che, attraverso la cessione del credito, consente all’azienda di trasferire su Credemfactor il rischio di insolvenza dei propri clienti con la possibilità di ottenere anche l’anticipazione del credito in una percentuale da concordare. Tutte le operazioni amministrative e finanziarie sono garantite dal supporto di un intermediario affidabile in grado di assicurare la qualità dell’informazione, l’autenticità della controparte e la sicurezza del processo» – conclude Ruggiero.

Giuseppe Catarinozzi di @IndraCompany in Italia Il 2015 rappresenta un anno cruciale per Pubblica Amministrazione
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Esperienze variegate e best practice

Anche Giuseppe Catarinozzi, direttore pubblica amministrazione di Indra in Italia spiega che «il 2015 rappresenta un anno cruciale nell’ammodernamento della pubblica amministrazione sia dal punto di vista dell’ottimizzazione dei processi sia dal punto di vista della centralità del cittadino. Con l’approvazione, avvenuta a gennaio di quest’anno, del decreto che prevede il passaggio della documentazione amministrativa dalla carta al digitale entro il 2016 si è voluto dare una svolta al modello lavorativo a oggi in uso all’interno delle pubbliche amministrazioni. Il tema principale è capire quanto si sarà pronti a gestire un cambiamento così drastico: il focus è da porre non tanto sulle tecnologie, che a oggi hanno un grado di maturità elevata, quanto al change management e la reingegnerizzazione di tutti i processi a oggi in essere e generalmente lunghi e articolati». L’interesse è per le best practice: tra quelle che in questo momento stanno diventando un must, vi è quella di “generare nuova informazione dall’aggregazione di dati eterogenei, cioè con l’Internet of Things, e Indra già da diversi anni applica queste best practice che hanno portato casi di successo quali il progetto di Smart City della città di La Coruña in Spagna, basato sull’integrazione, all’interno di un’unica piattaforma (Sofia2) delle informazioni provenienti da fonti eterogenee all’interno dalla città. Ma anche il progetto di Smart Energy a Barcellona sviluppato all’interno di Arrowhead, uno dei principali progetti europei di R&S per Smart City. Nell’ambito sanitario, emergono progetti come Palante (PAtients Leading and mANaging their healThcare through Ehealth), che garantisce l’accesso sicuro dei pazienti alla propria documentazione sanitaria attraverso le tecnologie dell’informazione» –sottolinea Catarinozzi.

Ruggero Fortis di #Solutions30_Italia Non solo tecnologie IT, ma anche servizio e di assistenza
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Infine, Ruggero Fortis, direttore generale di Solutions 30 Italia fa notare come «la presenza di Solutions 30 nella pubblica amministrazione centrale e locale contribuisce sia a ottenere risultati tangibili in termini di ottimizzazione della spesa sia a garantire la massima efficienza nell’erogazione dei servizi al cittadino. Non si tratta, infatti, solo di adottare le tecnologie IT più innovative, ma anche e soprattutto di fornire il servizio di management e di assistenza che consentano di raggiungere un’operatività stabile e continuativa. Nell’ambito PA, Solutions 30 è operativa presso il MIUR per il quale ha seguito il processo di evoluzione dell’ampio parco informatico di computer e stampanti e ora si occupa dell’assistenza tecnica per i sistemi installati». Non solo. «Anche le soluzioni per il monitoraggio e la sicurezza del territorio urbano e l’ottimizzazione dei consumi energetici, assumono un’importanza sempre maggiore alla luce delle direttive europee. Gli specialisti del marchio Energy 30 intervengono, in caso di necessità, sui sistemi di lettura dei consumi per migliorare l’efficienza dell’erogazione energetica, al fine di garantirne costantemente l’affidabilità. Punti di forza nei servizi alla PA sono il costante aggiornamento sugli sviluppi della tecnologia e la presenza capillare sul territorio che è un elemento fondamentale per intervenire in maniera immediata» – conclude Fortis.

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Come lo studio di un quiz televisivo, la farmacia è un luogo pieno di domande. Il farmacista un oracolo consultato da milioni di cittadini consumatori che si rivolgono con fiducia al banco per acquistare le medicine prescritte dal medico e ancora più spesso per alleviare, senza perdere troppo tempo, i sintomi di una malattia passeggera ma fastidiosa. Il farmaco non è un prodotto commerciale qualsiasi. Informazione e accuratezza sono fondamentali per una assunzione consapevole, sicura. La missione di Pharmawizard è fornire questo tipo di informazione attraverso la tecnologia più universale, lo smartphone.

La startup Datawizard che promuove questo progetto è stata fondata dalla figura professionale più adatta per una missione del genere. Luana Longo, farmacista, ha lavorato a lungo dietro il banco fornendo lo stesso tipo di servizio oggi erogato dalla sua app. «Ogni giorno, dovevo rispondere alle richieste dei cittadini a proposito di dosaggio, costi, esistenza di equivalenti, interazioni con altri farmaci. C’era chi voleva essere aiutato a leggere il foglietto informativo. Mi sono resa conto di quanto fosse complesso, per un non esperto, risolvere i dubbi sull’uso corretto del farmaco, così ho unito il mestiere alla mia passione per il digitale, e ho pensato a uno strumento che potesse informare tutti anche senza entrare in farmacia, attraverso dispositivi che abbiamo in tasca».

#Pharmawizard Lo specialista diventa tascabile @Pharma_Wizard
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Un archivio tascabile

I finanziamenti per la startup arrivano da un gruppo di business angel e investitori individuali che hanno anche avuto un ruolo di advisor nei confronti di un team di una decina di persone, dotato di competenze in materia di farmacologia, marketing, grafica, interfacce utente, usabilità. Prima di dedicarsi completamente a Pharmawizard, Luana Longo racconta di aver continuato a lavorare nella sua farmacia. «Mi è servito molto per capire meglio che cosa mettere nella app». Pharmawizard è innanzitutto un grande archivio tascabile dei foglietti che troviamo accuratamente ripiegati nelle scatole delle medicine, i famosi “bugiardini”. Il testo non viene semplicemente riportato così com’è: l’applicazione incorpora un motore di riconoscimento semantico che estrae automaticamente le informazioni più significative e le mette in evidenza, dalle indicazioni terapeutiche alle controindicazioni, dalla posologia al modo corretto di conservare il farmaco.

Presentare in formato più leggibile le indicazioni d’uso del farmaco acquistato non è la sola specialità. La app fornisce per esempio l’elenco dell’eventuale presenza di eccipienti – glutine, lattosio – per le quali il paziente può soffrire di intolleranze. O può essere consultata per individuare un farmaco equivalente, che consenta di trattare la stessa sintomatologia, spendendo meno rispetto a un prodotto di marca. Attraverso Pharmawizard si possono reperire medicine che hanno un nome diverso ma racchiudono lo stesso principio attivo, o accettare con più tranquillità suggerimenti relativi a farmaci che non conosciamo. La app permette di mettere a confronto più prodotti farmaceutici, di verificare le interazioni pericolose con altri farmaci o sostanze, di ottenere le coordinate della farmacia più vicina.

#Pharmawizard Il farmacista a portata di app @Pharma_Wizard
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Sbocchi futuri

Le alleanze con il sistema preposto alla commercializzazione del farmaco in Italia sono uno dei possibili sbocchi futuri per Pharmawizard. «Diversamente da altre applicazioni e servizi, il target fondamentale rimane il cittadino» – spiega la fondatrice. «E questo consente un ampio margine di indipendenza dall’industria farmaceutica e dai suoi condizionamenti». L’obiettivo è la scelta consapevole: «Un uso il più possibile informato delle medicine, non solo dei classici prodotti da banco acquistati per i classici trattamenti fai-da-te. Al momento la app scaricabile su iPhone e Android è gratuita e si limita a visualizzare qualche banner. In un’ottica tipicamente “freemium”, Pharmawizard sta però lavorando ad altre funzioni che potranno prevedere un piccolo pagamento e saranno finalizzate ad ampliare ulteriormente le informazioni fornite o per indirizzare la questione della cosiddetta aderenza terapeutica». Un problema che ha ripercussioni sul portafoglio, oltre che, primariamente, sulla salute. Che cosa si intende, in questo caso, per “aderenza” e perché è così importante? «Il consumo occasionale o sintomatico di una medicina – risponde Luana Longo – porta a trascurare un aspetto fondamentale di qualsiasi trattamento farmacologico: la regolarità. In caso di malattie di una certa importanza, per esempio quelle per cui vengono prescritti gli antibiotici, la cura deve essere concordata dal medico e soprattutto deve essere continuativa nell’arco di un periodo predeterminato, alla fine del quale si possono valutare gli effetti. Durante il trattamento è essenziale che il dosaggio venga rispettato nei tempi e nelle modalità di assunzione prestabiliti dal curante».

#Pharmawizard, un’app trasforma il bugiardino @Pharma_Wizard
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Armadietto virtuale

Per favorire tale continuità, presto Pharmawizard verrà potenziato con una funzione di “armadietto virtuale”, un registro automatico che permette di conoscere sempre quali farmaci in validità abbiamo in casa, anche per evitare lo spiacevole effetto collaterale dello spreco di confezioni quasi intonse che spesso e volentieri si accumulano nei nostri cassetti e devono essere gettati via alla scadenza. «Con Pharmawizard – spiega Luana Longo – sarà possibile memorizzare sullo smartphone un elenco aggiornato delle medicine già acquistate, condividendo in cloud gli armadietti di altri componenti del nucleo familiare. In questo modo, aiutiamo a ridurre l’acquisto di inutili doppioni e grazie a un accordo con la fondazione Banco farmaceutico, che si occupa di ridistribuire i farmaci vicini alla scadenza, possiamo combattere il fenomeno del grande spreco di medicine che vengono gettate via».

Promemoria automatico

Un’altra funzione in arrivo riguarda direttamente l’assunzione del farmaco. «Un promemoria automatico ci permetterà di prendere i medicinali al momento giusto o di ricordare che una confezione sta per esaurirsi ed è quindi necessario chiederne la ricetta». La mancata aderenza alle prescrizioni dei medici, osserva l’ideatrice di Pharmawizard, è un problema molto serio, che può vanificare una cura o essere alla base di fastidiose ricadute. «L’utente della nostra app verrà avvertito dell’orario in cui assumere i suoi farmaci, uno strumento prezioso anche per chi sta seguendo la terapia del figlio minore o di un parente molto anziano». Il sistema Pharmawizard sarà disponibile anche via web e già oggi il sito è stato potenziato con una sezione informativa che comprende la pubblicazione di un blog e di un ebook che spiega come curarsi in modo giusto. Per una volta, la tecnologia non fa venire il mal di testa, ma ci aiuta a farlo passare.

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Per il 14esimo anno, la classifica Great Place to Work Italia ha premiato le 35 Migliori Aziende che presentano ambienti di lavoro eccellenti. Secondo i 35mila dipendenti delle 98 aziende che hanno partecipato in forma anonima alla rilevazione, è Microsoft (783 dipendenti) a meritarsi il podio più alto per il terzo anno consecutivo della classifica “Large Companies” in Italia. Al secondo posto, troviamo FedEx Express (1226 dipendenti). Medaglia di bronzo per EMC Computer System (501 dipendenti), che rispetto all’anno precedente ha guadagnato tre posizioni. Tra le migliori aziende della classifica Small and Medium Enterprises italiane del settore ICT, troviamo al quarto posto Cisco Systems (376 dipendenti), che nel 2014 e 2013 guidava la classifica. In decima posizione, c’è Zeta Service (113 dipendenti), stessa posizione rispetto all’anno precedente e tre gradini in più rispetto al 2013. In 15esimaposizione,troviamo SAS (332 dipendenti), che l’anno precedente era all’ottavo posto e al settimo nel 2013.

#GPTW_Italia #2015 Le migliori aziende dove lavorare in Italia @GPTWItalia
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«L’attenzione nei confronti dei propri dipendenti è la chiave di volta per avere successo» – ha dichiarato Andrea Zollo, AD di Great Place to Work Italia. «Nella nostra classifica, misuriamo le relazioni tra collaboratori e manager su credibilità, rispetto, equità. Il clima organizzativo aziendale ha un impatto decisivo sul business. Un punto in più di clima organizzativo vale tre milioni di dollari in termini di incremento sul fatturato».

#GPTW_Italia #2015 Dimmi dove lavori e ti dirò se sei felice @GPTWItalia
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Il modello su cui si basa il processo di valutazione evidenzia come un ambiente di lavoro eccellente sia caratterizzato da tre relazioni fondamentali: la relazione di fiducia reciproca con il management aziendale, il rapporto di orgoglio per il proprio lavoro e per l’organizzazione di cui si fa parte e la qualità dei rapporti con i colleghi. Queste tre relazioni si sviluppano in cinque dimensioni: credibilità, rispetto, equità, che misurano la fiducia dei dipendenti nei loro manager; orgoglio e cameratismo, che mirano a valutare il rapporto dei dipendenti con il lavoro e l’azienda, le sensazioni e il divertimento nel luogo di lavoro con gli altri colleghi.

Andrea Zollo AD @GPTWItalia : Un punto di clima aziendale vale tre milioni di dollari di fatturato
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Sembra quasi una guerra fredda. La maggior parte delle tensioni che si creano tra i venture capital (VC) sono sempre celate da un velo di grande armonia e complicità. Ma lo scenario diventa più interessante dietro le quinte. I VC per molto tempo sono stati posti al primo posto nella lista dei potenziali investitori cui rivolgersi nella fase del primo round di finanziamenti. Ma è davvero ancora così? In realtà, sembra che ci siano le premesse perché i VC vengano spodestati del loro ruolo di indiscussi sovrani. Super Angel Investors. Esatto, proprio così si chiamano. Sembra quasi il nome di un nuovo supereroe dei cartoni animati o dei fumetti, uno di quelli per i quali i bambini impazziscono. Ma qui di fantasia vi è poco o nulla. Si tratta di qualcosa di molto più concreto con cui adesso bisogna iniziare a fare i conti. Una realtà che da qualche anno ha iniziato a rappresentare una minaccia sempre più grande per i VC.

Venture capital VERSUS Super Angel Investors ? @davemcclure @q_ronconwaysvan
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All’inizio, quando ancora non si sapeva cosa facessero bene i VC, le società affermate di capitale di rischio erano poche. Si potevano ricordare anche a memoria. La maggior parte tutte stanziate nella Silicon Valley. Adesso la realtà è più complessa. Non solo i fondi di capitale di rischio sono aumentati, ma adesso è necessario fare i conti con un fenomeno ormai dirompente: quello degli Angel Investors. Ma chi sono veramente? In realtà, potrebbero sembrare dei micro venture capital, con la sola differenza che operano investendo il proprio denaro, ma la peculiarità è che negli ultimi anni, secondo una ricerca del Centure Venture Research, gli Angel Investors hanno investito in un numero di startup ben 60 volte superiore rispetto al numero di società finanziate dai VC. Secondo Jeffrey Sohl, dell’Università del New Hampshire, gli Angel Investors hanno investito 22,5 miliardi dollari in più rispetto alle società di venture capital statunitensi nel 2011. Le tradizionali società di venture capital hanno raccolto circa 28,4 miliardi di dollari, ma hanno poi investito in sole 3.673 società, una piccola frazione rispetto al numero di società finanziate dagli Angels.

Inoltre, negli ultimi anni il ruolo degli Angel Investors è stato rafforzato dalla diffusione sul mercato di startup a buon mercato, eliminando quindi la necessità di grandi round di finanziamenti. Spesso è sufficiente un solo round almeno fino a quando non è il momento di decidere tra la vendita o la realizzazione di una campagna di marketing.

Il campo di battaglia

I VC in questa battaglia escono perdenti in quanto hanno il difetto di concedere i finanziamenti solo dopo lunghi processi di valutazione. Gli Angels invece sono agili e veloci, sono loro stessi ad andare alla ricerca degli imprenditori anziché attendere che essi bussino alla loro porta.

I VC fino ad ora hanno combattuto tranquillamente. Hanno cercato di sfatare la minaccia, riducendone la portata. Hanno cercato di minimizzare. E così è stato detto che in realtà non sono un pericolo, o che pochi Angel Investors sono in grado di finanziare startup che siano idonee a diventare un caso di successo o ancora che gli Angel Investors spingono gli imprenditori a pensare in piccolo.

Le imprese hanno bisogno di venture capital con grandi exit in modo tale da poter reperire nuovi fondi. Così dicono. Ma il problema è che gli Angels ormai sono diventati Super. Super che? Super Angels.

Super Angels

Questi investitori sono passati dalla fase in cui propendevano di iniettare nelle nuove imprese piccole dosi di finanziamenti, alla fase in cui hanno deciso di investire grandi fondi sullo stile dei VC. Per fare alcuni nomi, basti pensare che Dave McClure, fondatore del fondo 500 Startups, ha a disposizione 30 milioni di dollari. Dixon, partner di Andreessen e fondatore di Hunch e Founder Collective, ha un fondo di 50 milioni di dollari. Mike Maples e Chris Sacca, due Angel Investors noti nella Silicon Valley, possono vantare anch’essi cifre simili. Aydin Senkut, fondatore e managing director di Felicis Ventures,è partito come super angel per poi mettere su un fondo di 40 milioni di dollari.

Se i VC erano preoccupati del fatto che gli Angel Investors pensassero in piccolo, ormai devono prendere consapevolezza del fatto che anche gli angeli abbiano cominciato ad agire in grande.

Il panorama del capitale di rischio assume orizzonti sempre più ampi @davemcclure @q_ronconwaysvan
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Pensare in grande

Ron Conway, il leggendario angel investor della Silicon Valley, ha ottenuto nel 2014 per la sua società SV Angel il quinto round di finanziamenti per un ammontare di ben 70 milioni di dollari. Ron Conway sostiene che i VC siano guidati da motivazioni diverse rispetto alla sua strategia di azione: «Secondo me, le vostre motivazioni sono guidate da una soddisfazione egocentrica nonché dalla smania di fare soldi».E ancora, ha più volte ribadito il suo motto personale: «Investo perché amo aiutare gli imprenditori e guardarli imparare e raggiungere il successo».

I VC devono quindi imparare a nuotare in un oceano ben più grande rispetto a quello da cui sono partiti.

Nuovo approccio

La concorrenza esiste ed è produttiva, ma solo se serve da stimolo per il rinnovamento. Molti fondi di capitale di rischio sono scomparsi, altri hanno dimenticato come essere dinamici e innovativi. Hanno troppi partner altamente pagati, tasse enormi, un’infrastruttura difficoltosa e incapace di raccogliere finanziamenti dalle istituzioni. Hanno portafogli di investimento che ancora devono riprendersi dalla crisi economica. L’approccio convenzionale dei venture capital di dare una grande spinta soltanto per quelle startup che risultino in grado di diventare di grandi dimensioni sembra non funzionare più. Ora il modello è quello di concedere seed ridotti a una pluralità di team per poi valutare quale squadra possa ricevere gli altri round di finanziamento. I Super Angels al contrario hanno maggiori possibilità di abbinare il talento con una startup. A causa dell’elevata visibilità e dei grandi portafogli che può vantare, questa nuova classe di investitori risulta essere in grado di abbinare il giusto talento per l’avvio di società in modo rapido ed efficiente, garantendo al tempo stesso nascite e fusioni di nuove società. Questo aiuta le startup meritevoli ad avanzare rapidamente e a raggiungere un maggiore successo.

Con qualche limite

Naturalmente, ogni nuova meta comporta la necessità di affrontare altrettanti nuove sfide. E il modello dei Super Angels, se lo si guarda con maggiore attenzione, presenta anch’esso dei difetti. Sicuramente le startup di successo vengono individuate in maniera più agevole ed efficiente, ma è anche vero che a fronte delle startup privilegiate di essere state selezionate, ve ne sono molte altre lasciate nella carenza totale di finanziamenti. Inoltre gli “angeli”, di qualsiasi dimensione siano, non sono in grado, o non sono interessati a realizzare vari cicli di investimento, e lasciano quindi le startup (che non sono abbastanza scalabili) dopo uno o due round di finanziamenti. Al contrario, i VC tendono a “coltivare” i loro partner molto più a lungo, nella speranza di ottenere IPO interessanti.

Non solo. Talvolta, gli Angel Investors non sono così imparziali nelle valutazioni. Forse, a causa della loro attenzione alla costruzione di un ampio portafoglio o per la loro competitività, questi angeli accettano valutazioni che provocano attrito.

Ron Conway: «Investo per aiutare gli imprenditori a raggiungere il successo» @davemcclure @q_ronconwaysvan
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Si deve cambiare

Lo diciamo da sempre, ma poi la pratica ha sempre risvolti più lunghi rispetto ai buoni propositi. Ma questa volta, urge un cambiamento significativo nell’industria dei VC. Occorre uscire dagli schemi tradizionali. Bisogna guardare in modo positivo alla concorrenza. Osservare i rivali e diventare ancora più competitivi di loro. Solo in questo modo i Venture Capital possono evitare di rischiare di essere sopraffatti dalla concorrenza e recuperare il primato nella Silicon Valley.

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Il legame con la parola è un percorso che la riporta all’origine. E l’Expo è una parola femminile. È una matrice. L’Esposizione di Milano 2015 che prende vita dal fango dei cantieri deve essere un atto d’amore per la città. In questa idea di fecondità si rispecchia anche l’origine di Milano, nata dalla confluenza di più corsi d’acqua, altro elemento femminile, come l’atto di generare e nutrire. Con questo spirito WE Women for Expo e Padiglione Italia hanno annunciato le vincitrici del concorso “WE – Progetti delle donne”, lanciato lo scorso luglio con l’obiettivo di valorizzare il talento e la capacità progettuale dell’universo femminile in vista di Expo Milano 2015. Il ruolo che le donne da sempre rivestono nella società le rende tra le protagoniste indiscusse dell’Esposizione Universale che si terrà da maggio a ottobre 2015.

#FindMyLost l’app che ritrova gli oggetti smarriti @Expo2015Milano @FondAccenture @WEWomenForExpo
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Nell’ambito del concorso, attivato sulla piattaforma digitale ideaTRE60 messa a disposizione da Fondazione Italiana Accenture, sono stati presentati circa 100 progetti di startup con l’obiettivo di promuovere il meglio del nostro Paese, attraverso la capacità imprenditoriale delle donne. Tra tutti i progetti in gara ne sono stati selezionati tre che – per legame con il territorio e con i temi di Expo 2015, per sostenibilità economica e ambientale e per originalità – si sono aggiudicati i premi del valore rispettivamente di 40mila, 30mila e 10mila euro messi a disposizione da Fondazione Milano per EXPO, Fondazione Giuseppina Mai e Accenture.

#we4expo l’app gratuita per il grande flusso di turisti di @Expo2015Milano
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La giuria, composta da 15 membri e presieduta da Diana Bracco, presidente di Expo 2015 e commissario generale per il Padiglione Italia, ha identificato come vincitori del concorso i seguenti progetti: “OrtiAlti” di Elena Carmagnani, “Alto Piemonte. Al-Top!” di Marina Olwen Fogarty e “FindMyLost” di Elena Bellacicca, 32enne di La Spezia, laureata in Economia aziendale e vincitrice anche del premio “Premio Vivaio” dedicato alle imprenditrici under35 (nella foto, insieme a Francesca Patellani, responsabile Human Capital & Diversity di Accenture). FindMyLost è un’app in grado di mettere in contatto chi smarrisce un oggetto con chi lo ritrova. Obiettivo: incrementare il tasso di restituzione di oggetti smarriti e i costi di gestione degli uffici pubblici Lost&Found, attraverso la creazione di un mercato digitale. Un’app gratuita pensata appositamente per il grande flusso di turisti che transiterà per Expo 2015. Questo premio è stato sostenuto da Accenture per sottolineare la propria attenzione allo sviluppo delle azioni che favoriscono l’imprenditoria e l’occupazione delle donne e dei giovani, da sempre al centro dei programmi di corporate social responsibility di Accenture in Italia e a livello globale.

#we4expo le donne protagoniste di @Expo2015Milano @WEWomenForExpo
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