Una delle questioni più controverse nel dibattito intorno alle conseguenze non solo economiche bensì sociali della tecnologia in Italia, è il reale livello di innovazione della sua burocrazia. Il punto di vista di Eustema, system integrator romano con una lunga esperienza, maturata proprio nella collaborazione con i principali snodi della Pubblica Amministrazione, ci aiuta a fare chiarezza. Restituendoci un’immagine molto diversa dagli stereotipi che ancora dominano il discorso della trasformazione digitale del nostro Stato. In una storia centrata sui progetti che Eustema porta avanti insieme al nostro istituto previdenziale, l’INPS, il gap tecnologico con le altre nazioni in Europa appare decisamente ridotto. O addirittura vantaggioso per l’Italia, considerando le dimensioni e il livello di complessità e criticità delle infrastrutture del colosso del quartiere EUR.

La volontà da parte di Eustema di partecipare al cambiamento della PA è connaturata alle origini “sociali” di un’azienda informatica diversa dalle altre, creata 32 anni fa col preciso scopo di avvicinare il cittadino all’amministrazione. «Internet non era come la conosciamo oggi» – ricorda Enrico Luciani, amministratore delegato e fondatore. «Ma già allora, semplificare la vita dei suoi clienti, i cittadini, era l’obiettivo di molte amministrazioni. Con questo spirito, Olivetti Information Services lanciò, inizialmente insieme a un socio di minoranza controllato dalla CISL, un laboratorio di innovazione che deriva il suo nome proprio dal concetto di buon sistema di relazione tra amministratori e amministrati». Con lo stesso spirito, la società inizia a operare su INPS e INAIL, fornitori di servizi pubblici per eccellenza, portando avanti progetti molto innovativi con le tecnologie disponibili all’epoca.

#CoverStory #Ambiente #Energy #Space L’AD @Eustema_SpA Luciani: «Fase storica decisiva»
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CAMBIAMENTI INIMMAGINABILI

Luciani ricorda il primo sistema di business process management (BPM) per automatizzare l’area legale di INAIL e il portale SuperAbile, pensato per fornire servizi ai diversamente abili. E passa in rassegna il primo sistema di sicurezza logica e la intranet di INPS così come le avanzate applicazioni di monitoraggio territoriale delle coltivazioni agricole realizzate per Telespazio. E racconta le attività per il Parco Naturalistico Archeologico di VULCI e la Camera degli Sposi del Mantegna per potenziare, tramite la tecnologia la fruizione dei bene culturali. «Alcuni temi che oggi ricorrono nel Piano NextGenerationEU e nei finanziamenti del PNRR – osserva l’AD di Eustema – li possiamo rintracciare già allora, ovviamente con diversa accezione perché diversa era la tecnologia disponibile e la sensibilità sociale. Oggi, però non manca nulla. Tecnologie come il machine learning, la blockchain, la robotic process automation e il cloud, possono portare a quel cambiamento che trent’anni fa non era immaginabile». È un’occasione che non possiamo mancare. Eustema – secondo Luciani – è un «Giano bifronte» – ma non ambiguo. Capace di conciliare la propria storia con un futuro che per molti versi è già presente. Una cerniera tra la spinta innovativa di ieri, in un’Italia che cercava di uscire dalla tempesta di Mani Pulite e la trasformazione digitale di oggi, quella resa possibile da un arsenale tecnologico solo in apparenza lontano dalle stanze della burocrazia. I due volti di Eustema si ritrovano anche nella continuità della relazione con il mondo della PA e nell’apertura verso l’impresa privata, dove il system integrator vanta tante referenze, concentrate nel Nord Italia e seguite dalla sede milanese. «Siamo in un momento storico decisivo di evoluzione dei temi dell’ambiente, dell’energia e dello Spazio a livello europeo. L’obiettivo è portare la stessa capacità di innovazione verso settori come l’energy, le utility, l’industria manifatturiera, l’agricoltura e l’ambiente continuando a guardare a nuovi mondi e ad affrontare il problema delle risorse umane e delle competenze necessarie per portare avanti i progetti». L’attuale fase di investimento di Eustema è focalizzata sulla digitalizzazione della PA, la principale area di intervento del system integrator, già attivo nei grandi enti, nei ministeri, nella Corte dei conti, in Banca d’Italia, nelle Poste, in Ferrovie delle Stato.

«In questi ambiti, dove il cloud non può più essere considerato innovazione ma la realtà corrente, possiamo contare sulle nostre competenze in materia di intelligenza artificiale applicata in particolare alla gestione dei dati e documenti, in primis quelli legali». Si tratta di specializzazioni che possono essere portate anche verso mercati esterni alla PA, tanto da indurre l’azienda romana a presidiare settori come l’Industry 4.0 e la trasformazione digitale dell’impresa. Un altro asso nella manica di Eustema, è la pionieristica esperienza che gli esperti di Eustema possono vantare nell’area della compliance. «Siamo in grado di rispondere alle diffuse esigenze a livello di compliance e di legal d’impresa, con le soluzioni che recentemente abbiamo conferito allo spin-off EUforLEGAL che si è già meritato la qualifica di market leader secondo Gartner. E i clienti rispondono molto positivamente, se è vero che Eustema, ormai forte di oltre 550 collaboratori, punta ad acquisirne altri 100 nei prossimi mesi, per poter affrontare un portafoglio di commesse già programmate fino al 2023 e per centrare gli attuali obiettivi a due cifre, dopo aver chiuso il 2021 con +7% di crescita. Ricerca e sviluppo, coinvolgimento e valorizzazione delle persone sono i motori di quest’ambizione e sono anche le due facce della stessa medaglia: la qualità del lavoro che Eustema sa esprimere.

EUSTEMA UNIVERSITY

L’attività di ricerca e sviluppo – come spiega Luciani – viene coordinata tra i due laboratori di Roma e di Napoli, dove i giovani talenti dell’azienda possono esplorare in libertà i trend tecnologici più interessanti. «Non è ricerca fine a se stessa» – precisa, l’AD. «L’impegno è rivolto anche a contaminare quanto più possibile le funzioni di delivery. Tutte le persone che seguono i nostri progetti vengono coinvolte in periodici “challenge” che durano tre-quattro mesi, su tematiche specifiche, in squadre guidate dai nostri ricercatori specializzati». Accanto a queste iniziative di formazione all’innovazione e al cambiamento, Eustema adotta da sempre una politica di partenariato con diverse università italiane, perché da queste collaborazioni può arrivare un fondamentale contributo alla ricerca e alla selezione di giovani cervelli da schierare sui fronti più sfidanti.

Per crescere e diversificarsi – secondo Luciani – è necessario puntare nell’immediato futuro anche sullo scouting di aziende per operazioni di acquisizione e fusione. «Questa è un’ottima leva per accelerare il processo di creazione di competenze avanzate e aprirsi ai nuovi mercati. Stiamo già valutando alcune possibilità per rispondere meglio alla richiesta che arriva dal mondo enterprise per quanto riguarda il cloud computing più avanzato e le applicazioni di intelligenza artificiale». Qual è la carta di identità del candidato ideale per le future acquisizioni? «Non cerchiamo solo startup ma realtà più consolidate – risponde l’AD di Eustema – alle quali offrire competenze manageriali e prospettive di crescita che sarebbe possibile trovare solo in realtà di dimensioni maggiori». Senza contare l’attitudine del system integrator romano a partecipare alle gare bandite dalla PA e dalle grandi aziende del privato, che vengono seguite da una specifica struttura di bid management in costante rafforzamento e abituata a collaborare con i grandi attori del settore.

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L’ufficio gare rappresenta dunque un braccio importante delle operazioni di Eustema. L’altro braccio riguarda ovviamente le soluzioni che vengono veicolate al mercato attraverso una serie di strutture verticali che collaborano con la   direzione commerciale Enti e Ministeri affidata a Mauro Trapasso. «Il procurement è un aspetto chiave» – spiega Trapasso. «Il modello stesso di Consip è molto cambiato nel tempo e oggi si muove verso convenzioni che abbracciano tecnologie e ambienti molto estesi, anche territorialmente. Questo incide a sua volta sulla relazione tra fornitore e cliente, che diventa sempre più una partnership basata sulla fiducia reciproca. In questo senso, clienti come INPS e INAIL finiscono per condividere con gli attori di mercato come Eustema un percorso di innovazione e cambiamento continuo, in un’ottica di collaborazione sinergica tra pubblico e privato».

L’INNOVAZIONE CHE UNISCE

Un’analoga filosofia – aggiunge il direttore commerciale di Eustema – permea l’azione del system integrator pubblico Sogei, che davanti alla complessità di certi progetti ricorre alla collaborazione con i fornitori esterni, mantenendo sempre la governance complessiva. «Le differenze con i modelli delle grandi imprese private che acquistano le loro forniture sui mercati dell’IT si sono annullate» – spiega Trapasso. «Aziende come Eustema contribuiscono in modo paritario alla realizzazione di un progetto, sotto il pieno controllo del management». Questo approccio partecipativo rende particolarmente complesso tutto il sistema di go-to-market. In molti casi, Eustema è chiamata a intervenire su alcuni aspetti di un progetto, trovandosi a lavorare per mesi se non per anni, fianco a fianco con realtà molto più grandi. «Sedere intorno a questi tavoli non è banale» – rileva Trapasso. «Bisogna essere ben strutturati. Servono capacità di proposizione, professionalità, dedizione e resistenza allo stress. In Eustema aggiungiamo a ciò anche tanta passione per l’innovazione».

Entrando nel dettaglio della collaborazione con INPS, Trapasso descrive una relazione che si muove sul fronte di numerosi contratti di fornitura. «Una rete molto fitta e interconnessa di collaborazioni, che genera continuamente nuove idee progettuali». Nella lunga storia di Eustema con l’ente previdenziale italiano – il più grande in Europa per il numero di servizi legati non solo alle pensioni ma anche a meccanismi come la cassa integrazione e, in questi ultimi anni, a novità come il reddito di cittadinanza, o le misure di sostegno decise dal governo nei due anni di emergenza sanitaria – uno snodo importante è stata l’aggiudicazione al raggruppamento di cui siamo mandante, tramite una gara nel 2018,  di una serie di lotti afferenti sia il pagamento delle pensioni sia le entrate contributive. «La gara nello specifico riguarda la capacità di gestire la quotidianità di due aree di grande complessità e criticità per l’impatto su milioni di utenti, in modo per così dire continuativo. A fronte di una evidente volontà di cambiamento da parte dell’Istituto, siamo stati coinvolti in una serie di progetti nuovi, tra cui l’esempio più significativo riguarda il piano – nome in codice “rearchitect” – per la reingegnerizzazione dell’area del conto assicurativo, in particolare il servizio di ricongiunzione di contribuzioni diverse. Un percorso sfidante perché ha avuto il compito di fare da apripista nell’adozione di nuovi metodi di progettazione e sviluppo dei servizi innovativi. Come spiega Vincenzo Caridi, appena nominato direttore generale di INPS e precedentemente, responsabile della Direzione Centrale IT e Innovazione – è il primo progetto che ha adottato approcci come lo sviluppo Agile e il DevSecOps, utilizzando piattaforme di governo e di produzione acquisite recentemente da INPS.

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INPS, PREVIDENZA DIGITALE

Dunque la grande informatica pubblica è tutt’altro che lontana dalle metodologie che stanno rivoluzionando il modo di costruire le applicazioni software? «È vero» – risponde Caridi. «Nella sua storia più recente, l’INPS ha fatto affidamento su una informatica “autoprodotta”. Tuttavia, se oggi non esistesse questa spinta verso la sperimentazione anche sui grandi numeri, non sarebbe possibile rispondere alle sollecitazioni a cui il Paese ci chiama a rispondere. Pensiamo alla pandemia. Al di là della cassa integrazione, che è uno dei servizi che l’INPS assicura tradizionalmente, abbiamo trattato domande di cassa integrazione che nell’insieme hanno superato quelle erogate in situazioni normali in tutta la storia dell’Istituto. Volumi come questi passano necessariamente per una risposta organizzativa e tecnologica». Fattori come questi si traducono in una ricerca di innovazione diversa, non solo sostitutiva. «Non si tratta di aggiornare software ormai obsoleti – prosegue Caridi – ma di puntare sul cambiamento culturale, accompagnato da una capacità di change management che coinvolge tutte le persone. I processi però non si cambiano con la bacchetta magica. Ci basiamo sui piani disegnati dai nostri informatici e sostenuti anche dalle risorse del PNRR, puntando a digitalizzare i servizi rivolti a tipologie di utenza tra loro molto diverse: aziende, intermediari, individui, famiglie di lavoratori». La trasformazione digitale dell’INPS consente di personalizzare i servizi, sulla base delle aspettative e delle skill che le varie platee di utilizzatori stanno esprimendo. «Non un servizio digitale distante – aggiunge Caridi – ma un percorso consulenziale di assistenza e affiancamento».

La trasformazione, insomma, ha senso se alla base di tutto c’è una certa dose di proattività che si traduce nella capacità di rendere fruibili i nuovi servizi nel momento in cui questi sono disponibili. Senza aspettare i tempi tecnici che in passato rallentavano il rilascio di una applicazione a causa delle prolungate fasi di analisi e verifica. In passato è successo spesso che il raggiungimento di un buon livello di qualità della procedura coincidesse con l’obsolescenza del processo a cui era legata. Oggi, la mentalità è diversa, se si rispettano determinati criteri, il software può essere rilasciato subito. «Tanti progetti sono in corso e l’INPS intende puntare a sperimentare sempre di più, anche accettando e gestendo i possibili errori» – afferma Caridi. Quando si tratta di esigenze concrete e i diritti dei cittadini non si può giocare di rimessa. Un esempio di proattività, favorita dall’automazione e dalla capacità di aggregare fonti informative diverse, riguarda la reversibilità della pensione a favore di un coniuge sopravvissuto. Quello che un tempo era un lungo iter gestito dal richiedente, fatto di domande da compilare e certificati da inviare, oggi si esaurisce in un modulo precompilato che vedove e vedovi ricevono appena l’anagrafe comunale comunica i dati all’Istituto previdenziale: «Un approccio proattivo che si affianca all’interoperabilità, alla capacità di costruire un servizio sui dati che la Pubblica Amministrazione ha già nei suoi database e che è un altro step fondamentale da considerare nel percorso di innovazione che l’INPS ha intrapreso» – aggiunge Caridi.

UN NUOVO MODO DI LAVORARE

Il cloud e lo sviluppo Agile permettono di realizzare tutto questo: velocità, proattività, interoperabilità. E scalabilità di servizi rivolti a decine di milioni di persone e imprese, anche collaborando con altri uffici della PA locale e con iniziative come la Piattaforma Nazionale dei Dati immaginata dal dicastero dell’Innovazione. Rearchitect è la riprogettazione in chiave DevSecOps del modo di gestire le ricongiunzioni contributive. «La carriera lavorativa delle persone non è stabile come avveniva 40 anni fa» – rileva Caridi. «Oggi, viviamo una volatilità lavorativa estrema, con tante tipologie autonome o transitorie che sostituiscono il lavoro full-time. La storia contributiva personale, inoltre, può essere composta da tanti pezzi di gestioni diverse. Per dare chiarezza a un quadro così complesso è necessario offrire una vera consulenza professionale, che indirizzi i cittadini in scelte condizionate anche dall’evoluzione delle normative». Eustema, interlocutore storico dell’Istituto, insieme ad altri partner esterni, supporta l’INPS in questo e in tanti altri progetti rilevanti. Per riprogettare un servizio fondamentale come il conto assicurativo in un contesto così complesso e mutevole, i tempi richiesti dalle tecnologie tradizionali sarebbero fuori misura. E anche le modalità di sviluppo, che presuppongono la competenza nei linguaggi di ultima generazione, devono cambiare. «Innovare non vuol dire sostituire una tecnologia vecchia con una nuova, ma confrontarsi, cooperare con le diverse aree di business dell’INPS» – conclude Caridi. «Significa anche riformulare procedimenti amministrativi che discendono dall’azione legislativa. La stratificazione delle norme che si sono succedute negli anni a volte ci incastra in processi analogici pieni di criticità. Immaginare servizi nativamente digitali ci porta verso la direzione giusta».

Dal racconto di Caridi, si intuiscono le difficoltà che il ridisegno di un’istituzione fondata più di 120 anni fa può comportare, anche solo sul piano organizzativo. Il contesto di partenza non favoriva certo il lavoro di squadra molto verticalizzato. Il rispetto delle scadenze quotidiane dei “daily meeting” – estesi a tutti i componenti del team di sviluppo, insieme ai responsabili dei sistemi, delle architetture e della sicurezza – è stata una novità importante. Che tuttavia ha consentito di testare finalmente sul campo modalità finora previste solo dalla teoria. Ciò ha consentito anche di adattare il nuovo approccio a una realtà che ha dimostrato di essere molto più duttile di quanto l’opinione pubblica potesse immaginare. Su un piano più squisitamente tecnologico, le competenze di Eustema facilitano la “messa a terra” della strategia di innovazione dell’INPS.

IL FILO DELL’INNOVAZIONE

Il successo – secondo Paolo Leonardi, key client operations manager di Eustema – dipende anche dalla capacità di entrare in sintonia con le esigenze del cliente. «È inevitabile per certe organizzazioni agire con la dovuta ponderatezza» – riconosce Leonardi. «Dal canto nostro, non dobbiamo aspettare che cambi la legge per proporre un progetto. La nostra missione è capire le necessità del cliente, consigliarlo nelle sue iniziative». Nel piano di refactoring del modo di calcolare e aggregare le voci del conto assicurativo – spiega Leonardi – l’INPS ha adottato tecnologie DevOps che consentono di “vedere” i risultati in tempi molto più rapidi rispetto alla progettazione classica, con rilasci di lungo termine. «Oggi, si effettuano “sprint” successivi che offrono di volta in volta una soluzione intermedia, ma già utilizzabile». Ma c’è un altro aspetto importante che Leonardi vuole mettere in evidenza. «Oltre a definire le specifiche tecniche di un processo, Eustema è pur sempre un system integrator. L’obiettivo è integrare questi processi sui nuovi sistemi che INPS sta adottando in cloud, soprattutto privato. Grazie al nostro coinvolgimento nella vasta area delle pensioni, l’innovazione si ripercuote in tanti altri ambiti». Tra questi, Leonardi cita quello centrato sui flussi informativi riguardanti i dati retributivi dei dipendenti che ogni datore di lavoro è tenuto a comunicare all’INPS attraverso modelli standardizzati. «L’uso crescente di risorse in cloud comporta evidentemente un mutamento architetturale delle applicazioni INPS verso il mondo dei microservizi e delle forme più avanzate di virtualizzazione hardware e software. La parte “Sec” di DevSecOps è legata invece al vincolo della riservatezza e dell’integrità dei dati».

#CoverStory AI, blockchain, RPA, cloud. @Eustema_SpA è parte attiva del cambiamento della #PA
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La mole di lavoro necessario traduce l’impegno di Eustema in termini di risorse costantemente impegnate sul fronte dei progetti targati INPS. «Prima della pandemia registravamo picchi di coinvolgimento in cui un terzo delle risorse di Eustema erano impegnate sui diversi progetti» – spiega Leonardi. «Ora tendiamo a non avere persone fisicamente presenti in INPS: con la pandemia, nel giro di pochi giorni, siamo riusciti a fare in modo che dipendenti e consulenti potessero lavorare remotamente, lasciando che solo le figure preposte all’analisi dei processi, ai ruoli di reingegnerizzazione dei servizi e al project management si interfacciassero direttamente con i responsabili IT dell’Istituto». L’AD di Eustema definisce questa modalità come “smart working ibrido”, organizzato secondo una logica di software factory. «Prima dell’emergenza – spiega Enrico Luciani – gestivamo in pratica una grande fabbrica all’interno dell’INPS. Anche adesso, pur lavorando da casa, questo laboratorio interagisce costantemente con le officine software che Eustema mette al servizio di tutti i suoi clienti. In questo modo, l’Istituto può essere meglio supportato anche dalla nostra ricerca e dai programmi di formazione delle competenze, che includono specifiche academy mirate alle tematiche prioritarie per le progettualità in corso cui si affiancano un gruppo di superspecialisti che seguono costantemente il lavoro dei vari project manager». Una macchina dalla gestione complessa, che sta dando un contributo tangibile alla trasformazione dell’Ente previdenziale italiano, rispondendo in modo puntuale alla volontà espressa dal team IT e dalla direzione centrale dell’INPS. C’è un lungo filo rosso che lega l’innovazione tecnologica e sociale, per la quale Eustema era stata immaginata oltre trent’anni fa, e i livelli di digitalizzazione dei servizi resi possibili dagli strumenti di oggi. Ed è un filo che avvicina sempre di più i clienti alla aziende e i cittadini a una pubblica amministrazione efficiente e finalmente on demand.

Foto di Gabriele Sandrini

L'articolo Eustema e INPS, servizi agili per cittadini digitali proviene da Data Manager Online.

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L’intero settore dei trasporti e logistica delle persone e delle merci sta affrontando un cambiamento di portata epocale. Posto all’interfaccia di modelli di produzione e consumo profondamente rinnovati dalla trasformazione digitale, il sistema di tracciamento e movimentazione dei beni fisici è fondamentale per la buona riuscita di questa trasformazione. Insieme alle fabbriche, infatti, le strade asfaltate e ferrate, i magazzini e i porti marittimi e fluviali e gli aeroporti rappresentano la fisicità di un’economia sempre più condizionata dall’automazione e dal flusso e dall’elaborazione di informazioni digitalizzate o nativamente digitali. Fattori come la costante liberalizzazione dai monopoli del passato, la nascita di operatori indipendenti dagli aspetti infrastrutturali, l’affermazione di nuovi modelli di business all’interno delle vecchie catene del valore, rendono ancora più necessaria la capacità di conoscenza, visibilità e governo dei processi, anche sulla base di una massiccia acquisizione di dati da trasformare in capacità decisionale e ulteriore trasformazione.

CERNIERA TRA MONDI DIVERSI

Questa funzione di cerniera tra mondi diversi ma sempre più intrecciati emerge in modo ancora più drammatico in questo periodo pandemico. Un biennio che ha messo in evidenza la funzione fondamentale, di autentico supporto alla vita, delle reti logistiche alla base della produzione industriale e della grande distribuzione organizzata, dando nuovo significato al concetto di sicurezza delle infrastrutture, dei mezzi, e soprattutto delle persone. Nei luoghi di produzione di ogni comparto industriale e nelle infrastrutture di trasporto, la tecnologia offre un contributo determinante alle necessità di smart working, distanziamento, controllo remoto; senza dimenticare l’importanza di un flusso informativo sicuro, ben regolato e ricco di automatismi dal punto di vista del rispetto di regole di tracciamento e rendicontazione che, al di là dell’emergenza, oggi sono indispensabili a ogni livello, e in particolare nell’assolvimento degli aspetti contrattuali che fanno da sfondo alla logistica. L’informatica e le tecnologie alla base di questo ecosistema sono l’oggetto della discussione tra rappresentanti della domanda e dell’offerta. Si è cercato ancora una volta di affrontare le esperienze e la progettualità degli operatori e dei solution provider, chiamati anche a mettere in risalto le aree di criticità inserite all’interno di uno scenario normativo in continua e rapida evoluzione.

#DMLogisticaTrasporti La rivoluzione della mobilità – Francesco Amendola atac.roma.it
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Un primo giro di discussione si è svolto sul tema della trasformazione, con una specifica attenzione alle esperienze vissute in particolare nell’ormai lungo periodo “emergenziale”. Quali progetti guidano oggi il cambiamento e quali tecnologie di automazione, movimentazione, immagazzinamento, tracciamento, messa in sicurezza e smart working stanno entrando a far parte della logistica del terzo millennio? Nella seconda parte della tavola rotonda, sono stati ripercorsi i problemi vissuti sul piano tecnico, organizzativo e normativo, con un occhio alle possibili soluzioni e nuove progettualità, favorite anche da opportune forme di incentivazione, che dovrebbero gradualmente portare l’intero sistema a uscire da questo biennio di crisi e rallentamento.

LA RIVOLUZIONE DELLA MOBILITÀ

L’arrivo di Francesco Amendola in ATAC, la società romana di trasporto pubblico locale, è relativamente recente ma questo non ha impedito al nuovo responsabile della direzione ICT di vivere fin dalle prime fasi un ambizioso piano industriale che prevede, tra gli obiettivi di innovazione ed efficientamento, il rinnovamento dei processi digitali, la maggiore immediatezza dei flussi informativi e la riduzione dei supporti cartacei su cui l’azienda, che oggi ha 11mila dipendenti – quattro quinti dei quali in movimento – ​​aveva basato il proprio lavoro. «Col costante rischio di errori e fraintendimenti» – sottolinea Amendola. «Vista la natura commerciale e di servizio di ATAC – aggiunge il CIO – il nostro dovere è migliorare l’offerta verso l’utenza, anche attraverso soluzioni innovative». Con la pandemia tante strategie sono state riviste ed è emersa la necessità di avere soprattutto informazioni, accurate, in tempo reale, indispensabili per prendere decisioni su una flotta di mezzi investita da limitazioni stringenti e improvvise indisponibilità. «Paradossalmente, ci siamo accorti che molte delle tecnologie che servono a realizzare i cruscotti decisionali di cui abbiamo bisogno c’erano già, ma prima della pandemia erano sottoutilizzate. Uno dei motivi – spiega Amendola – è che fino a poco fa il lavoro dipendeva da ciclicità conosciute: le scuole aperte o chiuse, i flussi turistici».

La capitale che aveva in piazza di Spagna la fermata di metropolitana più trafficata si risveglia con le periferiche di sistema prese d’assalto. Di colpo, tutta l’offerta pre-Covid appariva sbilanciata. All’IT è stato chiesto di riequilibrarla, attivando servizi che dessero visibilità, ai dipendenti, agli autisti e ai passeggeri. «Ci siamo chiesti come potevamo migliorare l’esperienza dell’utente, fornendo quelle informazioni che prima erano scontate. Alle fermate sono cominciati ad apparire i dati sulla capienza degli autobus, siamo stati tra i primi al mondo a lanciare questo servizio». È la dimostrazione – rileva Amendola – che spesso la tecnologia viene utilizzata come alibi: gli strumenti per il trattamento in realtà ci sono. «Non utilizzarli è un delitto, questo ci ha insegnato la pandemia: dobbiamo osservare le cose e adattarci. Poi è ovvio che la rivoluzione della mobilità verso il paradigma della cosiddetta Mobility as a Service, ha bisogno di investimenti come quelli previsti dal PNRR». Un’altra lezione da trarre dalla trasformazione digitale – conclude il CIO di ATAC – è la fondamentale differenza rispetto alla semplice digitalizzazione. «Quest’ultima salva il foglio di carta in pdf, la seconda parte dal presupposto del cambiamento di processo. La visione corretta è rivedere i processi dal punto di vista customer centric: come erogare un servizio di trasporto in modo sicuro, trasparente, magari per fasce di utenza e di età. È lì che metti a frutto la vera trasformazione».

#DMLogisticaTrasporti Innovazione sostenibile – Stefano Casalegno @ENAVSpA
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INNOVAZIONE SOSTENIBILE

A fronte della criticità dei suoi obiettivi, la digitalizzazione in casa ENAV – l’azienda che per conto dell’autorità del volo civile (ENAC) eroga servizi di supporto alla navigazione aerea – viene presa estremamente sul serio. Stefano Casalegno, Innovation & Sustainability director, per spiegare questo duplice ruolo sottolinea come da qualche tempo l’innovazione va a intrecciarsi in misura crescente con la sostenibilità. Il traffico aereo impatta enormemente sull’ambiente. Qualsiasi soluzione tecnologica in grado di ridurre questo impatto deve essere perseguita in un contesto generale di costante trasformazione. Il racconto di Casalegno su questi due anni pesanti per il settore dell’aviazione civile, parte proprio da qui, precisando che nel 2022 ENAV raggiungerà la carbon neutrality con una decina di anni di anticipo rispetto agli obiettivi iniziali. «Il trasporto in generale pesa per oltre un quinto sulla footprint europea delle emissioni di anidride carbonica e se la gomma rappresenta un terzo di questo volume, gli aerei contribuiscono per il 12%, equivalente al 2,5% dei volumi globali. A livello europeo, è un grande motivo di riflessione sulla progettualità che può mitigare queste emissioni. L’obiettivo è raggiungere nel 2050 la neutralità di tutto il trasporto aereo». L’azione si concentra sulle strategie digitali per l’ottimizzazione di motori, carburanti e in parte sull’efficientamento dei sistemi di controllo del traffico. Usare tecnologie più intelligenti, per esempio, può aiutare a ridurre il numero di miglia da percorrere e con loro i consumi. «Freeroute – continua Casalegno – è un progetto che permette agli aerei che volano sopra i novemila piedi di avere tragitti più diretti e risparmiare carburante». Avviato nel 2016, Freeroute nell’arco di cinque anni ha fatto risparmiare 500mila tonnellate di CO2. Grazie all’ulteriore apporto di intelligenza artificiale, sono in corso altri progetti rivolti alla ottimizzazione delle rotte, avvicinamento agli aeroporti e movimento a terra. Tutto questo però – come spiega Casalegno – è solo una parte di un lavoro che punta moltissimo alla trasformazione dei processi interni, dalla paperless alle firme digitali e tutti i sistemi che permettono di lavorare in remoto. «In generale, c’è stata una grande accelerazione dello smart working e per quanto riguarda ENAV c’è una forte evoluzione verso il cloud, in versione pubblica per i sistemi gestionali e di cloud privato per i sistemi di controllo del volo (ATC)». Come innovatore, la missione di Casalegno è esplorare queste soluzioni per promuovere il concetto di data-driven company ma anche abilitare nuovi servizi in segmenti di frontiera come il progetto per gestire lo spazio occupato dai “taxi volanti”. «Un altro ambito della digitalizzazione è la cybersecurity, su cui internamente lavoriamo molto. Oggi, per esempio, non esiste un centro coordinato per la condivisione a livello europeo di informazioni e analitiche sulle minacce cyber. Ed ENAV partecipa al progetto europeo su questo fronte perché ci dà l’opportunità di affrontare molte criticità e collaborare anche sfruttando i fondi messi a disposizione dall’Europa».

GESTIONE DOCUMENTALE E GOVERNANCE

Secondo Daniela Chingari, senior account executive di OpenText, la multinazionale canadese leader nell’information management, la spinta registrata dalla remotizzazione del lavoro in questi ultimi due anni non deve farci dimenticare che, grazie alla mobilità e al moltiplicarsi dei dispositivi interconnessi, gli uffici hanno da tempo perso i propri confini. «Tutte le organizzazioni hanno realizzato quanto sia importante mettere a disposizione le informazioni giuste e in tempo reale ai fini dell’efficienza ma anche per migliorare i servizi rivolti a utenti e cittadini. E proprio la gestione documentale è centrale per la governance di questi processi».

L’affermarsi dello smart working, o meglio del remote working, come scelta obbligata per far fronte alle regole più estreme di distanziamento – osserva Daniela Chingari – ha messo in luce la problematica dell’accessibilità ai documenti e alle informazioni digitali. «Quando il telelavoratore non trova le informazioni che gli servono, si scatena un ulteriore flusso di richieste, telefonate, email che impatta la produttività e la qualità dei servizi rivolti al dipendente o al cliente finale». D’altra parte, il cambiamento che sta emergendo da un punto di vista tecnologico, non ha necessariamente un orientamento negativo, indica soltanto che una trasformazione è in atto e ci obbliga tutti a prenderne atto e ripensare modelli operativi e criteri di scelta. E’ fondamentale avere la consapevolezza che, quando si investe in infrastrutture e modalità più flessibili, si deve farlo con una strategia di digitalizzazione precisa, seguendo un percorso graduale. «L’inserimento di una piattaforma di information management riguarda non solo il passaggio dalla carta al digitale, ma l’intero ciclo di vita del “documento” dalla sua creazione fino all’eventuale distruzione. Perché parlo di piattaforme? Perché le informazioni hanno bisogno di essere tracciate e distribuite a chi è autorizzato a usarle, in un contesto di compliance di norme che vanno al di là dei supporti utilizzati».

#DMLogisticaTrasporti Gestione documentale e governance – Daniela Chingari @OpenText
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COME TRASFORMARE I PROCESSI

La storia di Nexive, grande agenzia di recapito originariamente legata alle Poste olandesi e oggi parte di Poste Italiane, racconta del forte fabbisogno di adattabilità che le tecnologie riescono a compensare. Pur essendo tra le cause che inducono a essere più adattabili. Giancarlo Veltroni, CFO di Nexive e presidente del chapter lombardo di ANDAF, l’associazione dei direttori amministrativi e finanziari, occupa una posizione che sta assumendo un’importanza crescente nel rapporto che molte aziende hanno con il tema dell’innovazione. «Nel giro di pochi anni, Nexive ha cambiato due volte controllante. Dopo una prima cessione a un fondo tedesco dal gennaio del 2012 facciamo parte di Poste Italiane e questo ha comportato una profonda trasformazione a livello di governance» – afferma Veltroni, sottolineando come le tensioni legate anche alla diversità di obiettivi – prima sostanzialmente finanziari e in seguito nuovamente industriali – sono state accompagnate dalla pandemia. Innanzitutto, Nexive si è dovuta concentrare sull’evoluzione del suo mercato di riferimento. «Eravamo il secondo operatore nel campo della postalizzazione. La digitalizzazione ha indotto una contrazione di questa tipologia di business e uno spostamento di Nexive nel segmento “parcel”, in particolare dei piccoli pacchi. Con la pandemia, il commercio elettronico ha avuto una crescita esponenziale». Ma la trasformazione – continua Veltroni – investe anche il modo di operare. «Un conto è consegnare una lettera. Un altro assicurare la consegna di un pacco entro 12 – 24 ore, trasformando il tradizionale postino con la sua borsa a tracolla in un incaricato in grado di movimentare pacchi di dimensioni medio piccole. Il tutto rapportato a esigenze di qualità e tempi di consegna che richiedono una reportistica ben diversa, finalizzata a ridurre il numero di reclami e le percentuali dei resi. Mutamenti a più livelli che determinano una forte esigenza di digitalizzazione, a partire dalla firma digitale su palmare per la merce in consegna». La tecnologia però non caratterizza solo le aree di business rivolte verso l’esterno. «Nelle medie e grandi aziende, il trend del momento è la RPA, la robotic automation.

Le modalità di registrazione dei dati si effettuano in automatico e quasi tutte le aziende stanno investendo in questo ambito nei loro back office». Secondo Veltroni, il fenomeno è accompagnato da una rivisitazione di interi processi interni: «Con una digitalizzazione così spinta, tutte le attività afferenti agli uffici di controllo finanziario sono superate e sostituite da un semplice click sui link generati dall’automazione verso i report da verificare. Insomma, il mestiere del direttore amministrativo sta cambiando velocemente e deve tener conto di un’evoluzione del concetto stesso di bilancio». Perché, come sottolineato anche da ENAV, temi come la sostenibilità e l’impegno sociale entrano nei bilanci e gli amministratori devono adattarsi.

#DMLogisticaTrasporti Come trasformare i processi – Giancarlo Veltroni @NexiveItalia @ANDAF_CFO
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INTEGRAZIONE E INTEROPERABILITÀ

Apparentemente, la funzione di Aldo Maietta in Mercitalia Rail (Polo Mercitalia – Gruppo FS) come responsabile marketing in ambito direzione commerciale non è direttamente legata alle scelte di natura squisitamente tecnologica. Ma Maietta lo considera un vantaggio. «Rivesto un ruolo molto trasversale, che mi permette di vedere da vicino le esigenze del cliente e il modo in cui ci predisponiamo a soddisfarle in un contesto altamente competitivo». Il Polo Mercitalia è il raggruppamento delle società del Gruppo FS Italiane che operano nel business del trasporto merci e della logistica. Remotizzazione, ambiente, investimenti e trasformazione sono – secondo Maietta – le parole chiave che connotano il cambiamento vissuto in questi ultimi anni da Mercitalia. «La remotizzazione delle attività lavorative è stata fortemente accelerata, agendo sia sulla parte più teorica, nella formazione del personale, sia all’interno dei processi produttivi: l’originale concentrazione geografica delle risorse è stata sostituita da un processo di distribuzione e virtualizzazione dei punti di controllo e supporto della produzione». L’obiettivo – come spiega Maietta – è mettere in grado il personale, anche attraverso un opportuno sistema di turnazione, di essere percepito dal “cliente interno finale” – per esempio il macchinista – come un unico cuore pulsante, abbattendo la distinzione tra i vari operatori presenti sul territorio». Aldo Maietta richiama l’attenzione anche sul tema della ulteriore spinta alla sostenibilità messa in campo dal settore ferroviario e da Mercitalia Rail in particolare, in un contesto già apprezzato per il basso impatto ambientale. «Non vogliamo sederci sugli allori – ribadisce Maietta – vogliamo e dobbiamo fare di più: i modelli di trazione sono sempre meno energivori e un passo importante sarà la sostituzione delle tradizionali alimentazioni diesel per “l’ultimo miglio ferroviario”, con locomotive ibride alimentate a idrogeno. È una direzione verso cui andremo insieme ai costruttori e si affiancherà a sistemi di guida più ecologici, per esempio, attraverso il sempre maggior recupero dell’energia in fase frenante e la sua reimmissione in rete».

Un altro capitolo interessante riguarda i modelli operativi. La tendenza al “contactless” emersa nel corso della pandemia, ha messo in evidenza il vantaggio del mezzo ferroviario che solo all’inizio e alla fine di lunghi viaggi deve interfacciarsi con il personale di terra. «Su gomma, al contrario, le interazioni si moltiplicano. In futuro, vedremo due modalità sempre più complementari, ma già adesso vogliamo estendere questo approccio cooperativo ai concorrenti del trasporto su gomma, offrendo soluzioni integrate door to door. Mercitalia Rail continuerà inoltre a investire in soluzioni tecnologiche avanzate sia nell’ambito della formazione con l’utilizzo della realtà virtuale sia nel controllo del traffico e della sicurezza della merce. Parliamo di smart wagon e smart train, con l’interfacciamento di sensori che ci permetteranno di rilevare la posizione, lo stato e la marcia dei convogli, ma anche parametri di peso e temperatura di conservazione del carico».

Infine, Maietta accenna alle problematiche di integrazione dei dati e della interoperabilità. Il futuro passa anche per l’integrazione delle piattaforme informatiche degli operatori nazionali e internazionali, in modo da estendere all’intera catena logistica la condivisione delle informazioni. «Un tempo esistevano solo le barriere fisiche, i diversi sistemi di alimentazione elettrica, gli scartamenti dei binari. Oggi, in parallelo alla spinta ancora in atto verso l’interoperabilità infrastrutturale e tecnologica, bisogna procedere di pari passo verso l’interoperabilità digitale e informatica e l’omogeneizzazione di tutte le altre infrastrutture “immateriali”: per offrire un servizio integrato door to door (come può essere una spedizione dalla Cina all’Italia) è necessario stabilire  e favorire un flusso immateriale parallelo di dati che coinvolge tutti gli attori della catena logistica, operatore di trasporto, autorità portuale, aggregatore di merce internazionale e nazionale, responsabile di ultimo miglio stradale, per seguire, facilitare, tracciare tutti i flussi della merce che ci è stata affidata».

#DMLogisticaTrasporti Integrazione dei dati e interoperabilità – Aldo Maietta #Mercitalia #Gruppo FS
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SICUREZZA E PROTEZIONE DEI DATI

Come fornitore di cybersecurity all’interno del gruppo industriale Airbus, sul mercato esterno Stormshield intrattiene relazioni con molti protagonisti industriali del settore aeronautico e ferroviario. «I nostri interlocutori ci riferiscono di numerosi progetti e di un’esplosione dei dati lavorati» – interviene alla conclusione della prima parte della discussione Andrea Scattina, channel manager Italia. «Si è parlato del crescente utilizzo del cloud privato e pubblico e degli altrettanto crescenti dubbi degli utenti di tali infrastrutture in merito al luogo fisico in cui vengono conservati i loro dati, in merito al livello di certificazione di queste piattaforme e alla loro conformità al GDPR». Per Stormshield è essenziale rivolgersi al cliente in un’ottica consulenziale e cercare di capire se gli operatori di infrastrutture e servizi critici affrontano la sicurezza dei dati in modo conforme allo stato dell’arte delle tecnologie e alle regole imposte dalle direttive europee. Proprio perché anche fornitore di soluzioni alla casa madre Airbus, oggi Stormshield dispone di strumenti di cifratura dei dati che superano ampiamente il vaglio delle normative, in un contesto dove gli stessi algoritmi di cifratura, se acquisiti sui mercati extra-europei, possono costituire un problema. «Le nostre soluzioni sono certificate ai massimi livelli in Europa e anche in questo frangente in Italia siamo in ritardo. L’agenzia per la cybersecurity e i framework per la certificazione sono molto recenti, motivo per cui gli operatori di infrastrutture critiche potrebbero disporre solo di una visione parziale delle strategie europee di protezione dei dati».

#DMLogisticaTrasporti Sicurezza, protezione dei dati e delle persone – Andrea Scattina @StormshieldITL
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COME GESTIRE IL CAMBIAMENTO

In risposta alle considerazioni fatte da Andrea Scattina, Francesco Amendola di ATAC ribadisce che l’argomento cybersecurity è prioritario per un operatore TPL. «È un tema che ci poniamo da sempre, non solo a proposito della provenienza delle tecnologie. Come titolari di certificazione ISO 27021, siamo tenuti a essere molto puntuali su questo». Nella parte di discussione dedicata alle criticità affrontate e da affrontare, Amendola riconosce che i nodi da risolvere ci sono, non tanto dal punto di vista delle tecnologie ma della loro scalabilità. «La questione chiave è il change management delle persone. La trasformazione impatta su dipendenti e clienti che hanno accesso ai servizi e il segreto del successo consiste nel lasciare che sia proprio l’utente a fare da traino, specie quando si ha la tentazione di inseguire solo il “bello” delle tecnologie».

Un esempio in linea con le considerazioni fatte da Daniela Chingari di OpenText viene dalle situazioni in cui a fronte di un processo reso volutamente paperless, il cliente ATAC chiede di poter ottenere un documento cartaceo “perché è più comodo”. Change management significa anche mantenere un punto di vista user-centric anche sui servizi che la stessa clientela richiede, come la varietà di formule di pagamento con carta di credito o via app. «Prima che le persone si abituino davvero, bisogna pianificare un tempo di adattamento» – suggerisce Amendola. «Il fatto di avere una gestione operativa digitale può rappresentare una criticità per chi lavora da sempre in un certo modo e bisogna in qualche modo accompagnarlo nel cambiamento». Tra le criticità esterne da rilevare, anche in funzione dell’esperienza maturata durante la fase acuta della pandemia, c’è la scelta della mobilità alternativa, con fenomeni come l’esplosione dei monopattini elettrici. «La pandemia cambia i modelli di business» – avverte il responsabile ICT di ATAC. «In passato, ci vedevamo come concorrenti dei servizi in sharing, oggi forse dovremmo vederci, anche alla luce del MaaS come “coopetitor”. Il servizio è frutto di una sommatoria e il cliente sceglie la formula più opportuna per sé». Secondo Amendola bisogna raccogliere il guanto della sfida e dare la possibilità al cittadino, per esempio attraverso una app multiservizio, di prendere il mezzo preferito al prezzo migliore, in base alla situazione. «La difficoltà è cogliere questa possibilità adesso, nel momento in cui si sta uscendo dalla crisi. I cambiamenti che oggi siamo costretti a subire non devono andare perduti, occorre trovare una modalità di convivenza tra passato e futuro, sempre in un quadro di sostenibilità».

LA VELOCITÀ DELLA TRASFORMAZIONE

La prima difficoltà per un’azienda come ENAV – interviene Casalegno – è la velocità. «Qui, vedi, devi correre più che puoi, per restare nello stesso posto. Se vuoi andare da qualche altra parte devi correre almeno il doppio! Questo è l’insegnamento della Regina Rossa, in “Alice attraverso lo specchio” di Lewis Carroll. Nel mondo digitale, dobbiamo innovare e intercettare nuove esigenze di innovazione a velocità doppia. Il controllo del volo è vincolato a una evoluzione che segue quella dell’industria aeronautica e degli aeroporti, con progetti di lunghissimo respiro». Sul piano gestionale, ENAV lavora anche su una progettualità a brevissimo termine, seguendo insieme a Techno Sky, il system integrator interno alla società, obiettivi di migrazione al cloud e di “hyper automation” analoghi a quelli citati da Nexive.

«Parlando di incertezze normative, potrei fare l’esempio dei droni, una realtà di business ormai concreta con tante realtà in Italia. Per quando in questo contesto verrà introdotta la modalità di controllo dei droni non a vista – Beyond Line of Sight Control – stiamo mettendo in piedi tecnologie e progetti. Ma soprattutto cerchiamo di contribuire alla definizione delle future norme». Analoghe incertezze riguardano l’ambito dei partenariati e delle alleanze, dove – continua Casalegno – «non è sempre facile identificare obiettivi comuni tra le priorità di ciascuno». ENAV porta avanti esperimenti che al momento sono di nicchia, come – per esempio – le applicazioni blockchain e lo studio di un sistema logistico per la consegna delle sacche di sangue basato sull’impiego di droni.

Lavorare in partnership non è sempre facile – riprende Daniela Chingari di OpenText. «Dal nostro punto di vista, è importante soprattutto scegliere partner solidi di grande esperienza che investono in ricerca e sviluppo, garantendo un valido supporto a chi si trova ad affrontare un percorso di trasformazione». Riferendosi alle difficoltà che una società può avere nella distribuzione delle informazioni necessarie ai passeggeri e ai propri dipendenti – Chingari sottolinea il valore strategico del “content in context”, ossia avere tutti i contenuti e i documenti disponibili in relazione all’attività che si sta svolgendo, così da contenere le ridondanze e i rischi di accesso a dati non più validi o contraddittori e questo va ben oltre l’ambito del documentale inteso in senso tradizionale. Il controllo dell’informazione è importante, soprattutto per la compliance con normative come il GDPR. «Dalla discussione di oggi – osserva infine Chingari – emerge che ciascun aspetto della innovazione tecnologica può contribuire a una trasformazione digitale di valore. Si deve tuttavia avere una visione complessiva ed essere consapevoli delle tappe da percorrere».

DATI, SICUREZZA E CRESCITA

Il primo ostacolo da superare, per un’azienda come Nexive – interviene Giancarlo Veltroni – «è il forte cambiamento di mentalità legato alle trasformazioni subite dal business». Non è semplice anche perché un conto è lavorare nella propria zona di comfort, un altro è uscire per penetrare in nuovi mercati e acquisire nuovi clienti, dando sempre la massima importanza alla qualità del servizio. «Tutto questo ha portato a profondi cambiamenti sia a livello di hard skills sia nelle cosiddette soft skills delle persone. Tuttavia, durante la pandemia ho recepito una grande continuità» – continua Veltroni. «Ci piace a volte piangerci addosso e su certe cose siamo indietro. Ma al di là della grossa selezione di mercato, dei grandi operatori che hanno assorbito società medie e piccole – cosa che peraltro era già nell’aria – molti hanno continuato a lavorare da casa senza danni o criticità. Vuol dire che tutte queste imprese “così arretrate”, in qualche modo sanno utilizzare il cloud, rispettano policy, procedure e normative».

Più che le criticità – conclude Veltroni – «dominano le responsabilità della spinta verso una digitalizzazione ancora maggiore, sostenuta dal PNRR. La presenza all’interno del Governo di figure strategiche induce tuttavia a credere che oggi la Pubblica Amministrazione è consapevole di questo e che ogni “rivoluzione” porta a cambiamenti che non necessariamente sono negativi». La pandemia – rileva Aldo Maietta di Mercitalia, accanto a una serie di difficoltà di natura contingente ha registrato sicuramente l’esasperazione di problematiche preesistenti. «Problemi come le operazioni di sanificazione a ogni turno dei macchinisti, spesso hanno creato anche dissapori con il personale e i sindacati. Inizialmente, ci sono state difficoltà legate al diverso impatto del virus sulle regioni del Nord, alla carenza di mezzi per raggiungere le stazioni di partenza o alla possibilità di ospitare i guidatori a fine turno. Ma tutto è stato risolto con procedure opportune».

Il problema che la crisi ha reso ancora più complicato – e che in futuro Mercitalia e tutti gli operatori ferroviari europei dovranno affrontare – nasce dalle carenze a livello normativo e da flussi informativi che ancora non sono stati realmente digitalizzati. Esistono tipologie di merce – come sottolinea Maietta – che comportano un notevole carico amministrativo. Per esempio, i rifiuti che spesso viaggiano in treno verso luoghi di smaltimento anche fuori confine, e tra questi rifiuti ci sono anche i rottami ferrosi che costituiscono una “materia prima seconda” per gli impianti siderurgici e che l’Italia importa dall’estero. «Il trasportatore deve essere iscritto all’albo dei gestori ambientali e deve effettuare controlli a monte e a valle, dallo status di chi cede le scorie fino all’utilizzatore o alla discarica. Verifiche che oggi si effettuano con i fogli di carta che passano di mano in mano. Gli operatori chiedono di snellire queste procedure, ridurre gli obblighi normativi e spingere alla completa digitalizzazione».

L’inevitabile esplosione dei volumi dei dati digitali porterà inevitabili problemi di sicurezza. Secondo Andrea Scattina di Stormshield, il tema dirimente è la creazione di una cultura della sicurezza e della gestione dei rischi e degli incidenti. «Stormshield è molto impegnata nella formazione del mercato» – afferma Scattina. «Nel periodo dei lockdown, abbiamo messo gratuitamente a disposizione dei clienti i nostri sistemi di VPN virtuale per aiutarli a remotizzare i lavoratori in modo sicuro. Bisogna spingere verso un uso più corretto della tecnologia. Le nostre soluzioni vanno proprio in direzione della riduzione dei rischi e dei danni. Un insegnamento che ho tratto dalla mia esperienza è che al di là della tutela dei perimetri dei firewall, occorre lavorare intensamente su sistemi interni di mitigazione. In una logica europea – conclude il channel manager – Stormshield promuove una sicurezza “accrescitiva”, non sostitutiva. Le aziende non hanno bisogno di sostituire ma di integrare tecnologie diverse, costruendo la propria sicurezza in modo personalizzato, tassello per tassello».

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Point of view

Intervista a Daniela Chingari, senior account executive di OpenText: La trasformazione digitale

Intervista ad Andrea Scattina, channel manager Italia di Stormshield: Lo scudo gentile (ed europeo)

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Le procedure operative nel settore del trasporto di persone e merci, sono da sempre accompagnate da una poderosa “scia” di documenti. Titoli di viaggio, abbonamenti, bolle di accompagnamento, attestazioni doganali, certificazioni di idoneità e manualistica, sono solo alcuni esempi di un iceberg documentale che oggi deve affrontare un impegnativo percorso verso la digitalizzazione, in molti casi generando contesti informativi ancora più ricchi, in cui documenti ancora cartacei, si affiancano a quelli già convertiti o nativamente digitali.

Come trarre valore dai contenuti

In questo scenario – come spiega Daniela Chingari, senior account executive di OpenText, multinazionale canadese leader nelle soluzioni di Enterprise Information Management – è fondamentale richiamare il tema della differenza tra digitalizzazione e trasformazione digitale, emerso dalla recente tavola rotonda organizzata da Data Manager. «Il vantaggio del digitale si amplifica innovando contestualmente il processo documentale a supporto delle attività di business. La trasformazione richiede una piattaforma tecnologica capace di gestire non solo l’intero ciclo di vita dell’informazione: dalla creazione alla gestione e infine alla conservazione o distruzione del documento ma anche di classificare, valorizzare e rendere fruibili le informazioni sia che arrivino da fonti strutturate che non. Solitamente si ritiene che tutto sia riconducibile a un “documento” cartaceo o digitale ma nella realtà non è così» – osserva Daniela Chingari. «Una cosa sono le informazioni presenti nei campi ben riconoscibili di una fattura, altro discorso va fatto per quelle descritte nel testo di una email o in un filmato. E’ fondamentale controllare che nella enorme mole di contenuti prodotti ogni giorno nelle aziende non ci siano, ad esempio, delle PII sfuggite al sistema di controllo messo in atto per ottemperare alla normativa del GDPR».

#DMLogisticaTrasporti #EIM Come gestire l’intero ciclo di vita dell’informazione in azienda @OpenText #EIM
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Circolazione dei dati e creazione di workflow

Un’altra esigenza riguarda l’abbattimento delle barriere che ostacolano la circolazione dei dati e la creazione di workflow, in grado di rendere il “viaggio” delle merci sempre più semplice ed efficiente. «OpenText, mediante le proprie soluzioni, fornisce i contenuti in tempi brevi, nei formati e sui dispositivi, in linea con le specifiche esigenze dell’utente finale. Quando l’informazione si interfaccia con procedure e norme di diverso tipo, come avviene per le aziende dei Trasporti che operano a livello multi-Country, gli operatori devono poter rispondere prontamente a tutte le richieste di Audit e Certificazione. La parola d’ordine è: content in context».

Per rendere concreta la trasformazione del processo documentale per gli operatori della logistica e metterli davvero in grado di cogliere tutti i vantaggi del digitale sul piano della produttività, del risparmio e della compliance, OpenText favorisce l’accordo tra le esigenze di business e le scelte infrastrutturali del cliente, adeguandole alla crescente pervasività del cloud. «Il valore di un fornitore come OpenText – conclude Daniela Chingari – risiede proprio nella sua esperienza e affidabilità, negli investimenti in ricerca e sviluppo e nella capacità di essere un autentico “trusted partner” nella progettazione delle soluzioni più adatte al percorso di trasformazione digitale di ogni singola azienda».

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Rispetto a Francia e Germania, la sensibilità delle aziende italiane nei confronti della visione europea sulla cybersecurity e la riservatezza dei dati sembra essere molto più tiepida. La cosa sorprende negativamente perché – come spiega Andrea Scattina, channel manager Italia di Stormshield – tutte le imprese si muovono in contesti fatti da normative e certificazioni, che in linea di principio dovrebbero recepire e condividere lo spirito dell’Unione europea. Persino normative come la NIS (Network Infrastructure Security), hanno un impatto modesto, considerando che anche gli stessi operatori di infrastrutture critiche non esitano a installare soluzioni e servizi non Made in Europe, a dispetto delle possibili problematiche di compliance.

Trusted partner per gestire la complessità

«Il nostro lavoro – continua il channel manager di Stormshield – consiste anche nel sensibilizzare una realtà che deve fare qualche sforzo in più da questo punto di vista». Proprio per questo motivo, l’azienda di cybersecurity del gruppo Airbus adotta una strategia collaborativa e consulenziale, proponendo le sue soluzioni in un’ottica complementare. «Vogliamo diventare trusted partner e dare qualcosa in più, cercando prima di tutto di capire le problematiche e offrendo la soluzione più adeguata in base alle nostre tecnologie, andando a coprire anche quelle aree che in base alle normative sono rimaste esposte». Un esempio? Due anni fa, la Corte di Giustizia dell’Ue ha invalidato la decisione della Commissione sulla validità del Privacy Shield, il meccanismo di conformità alle regole sulla privacy nel trasferimento dei dati tra Europa e USA. E non per caso, Scattina cita una situazione in cui Stormshield è stata chiamata a intervenire proprio in risposta a una precisa esigenza della casa madre europea che utilizza un cloud provider americano. Ma questo è vero per tutti i prodotti di un catalogo originariamente pensato in un ambiente industriale di inedita complessità, per proteggere da attacchi e compromissioni gli studi di progettazione e le fabbriche che sfornano “oggetti” come gli A380 o gli Eurofighter.

#DMLogisticaTrasporti #OT difesa integrata e blindata per gestire la complessità @StormshieldITL.
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Difesa integrata e blindata

Stormshield dispone di tre linee di soluzioni per la sicurezza delle infrastrutture di rete, degli endpoint e dei dati, con una forte specializzazione, per quanto riguarda soprattutto la network security, su settori critici come l’industria e la sanità. «I nostri firewall – spiega Andrea Scattina – si innestano perfettamente in ambienti SCADA e nelle architetture tipiche dell’OT, ma restiamo al servizio di una cultura della sicurezza a 360 gradi in cui Stormshield può dare un contributo determinante a strategie di difesa che possono emergere solo da una orchestrazione di sistemi». Così, con la protezione degli endpoint, Stormshield agisce “on top” con le soluzioni anti virus, rivestendo le postazioni di lavoro di una blindatura a livello kernel anche in ambienti non connessi a Internet ma esposti al rischio legato a supporti fisici non autorizzati. Lo stesso vale per le soluzioni di cifratura dei dati, particolarmente curate per immediatezza e trasparenza delle interfacce, ma anche per il supporto offerto in situazioni critiche, come lo smarrimento di chiavi e credenziali.

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Dopo la pandemia, la guerra. Gli scenari di rischio cyber sui quali aziende e organizzazioni avrebbero dovuto misurarsi saranno giocoforza ridisegnati dall’aggressione russa all’Ucraina. Se i mesi scorsi sono stati un assaggio, amaro, di quello che si prospettava all’orizzonte – con eventi gravi come l’interruzione delle catene di approvvigionamento, la paralisi operativa di interi reparti di ospedali e centri di assistenza, o il fermo della produzione negli stabilimenti di giganti industriali come Toyota, JBL – oggi, la domanda più urgente è un’altra: in che misura la crisi ucraina riscriverà i piani di sicurezza delle aziende? Gli attacchi cyber preparatori all’invasione russa dello scorso 24 febbraio e indirizzati a minare le infrastrutture critiche ucraine in aggiunta ai malware scatenati contro le infrastrutture critiche potrebbero propagarsi anche nell’area UE. L’allerta per un attacco cyber da parte della Russia anche in Italia è nel momento in cui scriviamo molto alta. Il Copasir ha messo in guardia contro il pericolo di operazioni cyber ai danni delle infrastrutture principali del Paese. Un rischio che potrebbe aumentare ancora dopo che l’Italia ha rafforzato la propria presenza militare in Europa orientale e la decisione di armare la resistenza ucraina inviando sistemi d’arma e tecnologie militari.

Di certo, gli incidenti degli ultimi mesi hanno spostato ancora più avanti il livello di attenzione e consapevolezza nei confronti della sicurezza informatica nella coscienza sia di chi deve confrontarsi ogni giorno con i pericoli cyber che in quella dell’opinione pubblica in generale. «Le organizzazioni di tutti i settori pongono ai primi posti tra le priorità di business, non solo tecnologiche, la massimizzazione della protezione di sistemi, dati e utenti» – conferma Diego Pandolfi, research and consulting manager di IDC Italia. «La sicurezza è quindi un tema che interessa tutta l’azienda in quanto, con l’affermarsi del business digitale, ogni processo, dipartimento e utente è potenzialmente a rischio». Presumibilmente, i rischi derivanti dal conflitto in corso rafforzeranno questa tendenza. Tuttavia, aziende e organizzazioni restano particolarmente vulnerabili agli attacchi. «I principali progetti di trasformazione digitale stanno contribuendo a delineare un perimetro di business sempre più distribuito ed esteso, non più localmente delimitato dal data center o dalla rete aziendale» – spiega Pandolfi.

#Cybersecurity Aumenta l’allerta sicurezza in Italia, ne parliamo con @IDCItaly e @Clusit
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«Tra le principali iniziative di innovazione, infatti, spiccano l’adozione del lavoro ibrido e da remoto, la gestione omnicanale dei clienti, la gestione di processi e operations attraverso tecnologie connesse e la crescente erogazione di prodotti e servizi attraverso piattaforme digitali. Attività che contribuiscono da un lato a estendere le possibili superfici d’attacco e dall’altro presuppongono la capacità delle aziende di proteggere e monitorare ambienti IT e tecnologie eterogenee, spesso stratificate e non integrate». La vulnerabilità delle aziende è quindi chiaramente in aumento: in base a una delle ultime rilevazioni condotte da IDC in Europa sugli attacchi ransomware, emerge infatti che ben il 69% delle aziende intervistate ha dichiarato di aver subito uno o più di questi attacchi nei mesi precedenti. «Una percentuale in forte crescita rispetto alle precedenti rilevazioni che ci fa capire come oggi prevenire gli attacchi sia più complesso» – afferma Pandolfi. In Italia, a queste dinamiche di fondo, si aggiungono una scarsa propensione agli investimenti, tessuto produttivo polverizzato e decimato dalle crisi susseguitesi negli ultimi anni. La buona notizia è il moltiplicarsi dei segnali che dimostrano come il tema cybersecurity sia tenuto in più seria considerazione. Insieme alla volontà di mettere il proprio business al sicuro, il rischio è di scivolare nelle sabbie mobili dei tanti ossimori che accompagnano la nostra esistenza. Eppure, a volersi rimboccare le maniche sono tante le cose che si possono ancora fare o si possono migliorare. A partire dal valore dell’audit e dell’importanza di checkup periodici.

DA DOVE INIZIARE

Ribadire quanto sia importante effettuare delle verifiche di sicurezza periodiche per rendere la postura di sicurezza aziendale il più possibile adeguata alla continua evoluzione del rischio non è mai superfluo. Gli audit sono uno degli strumenti più importanti a disposizione per mettere alla prova le misure di sicurezza adottate e rilevare le vulnerabilità prima che lo facciano altri. Eppure, mentre in talune organizzazioni controlli e rispetto delle normative sono punti fermi nel sistema di valori aziendale, in altre realtà le problematiche di audit continuano a essere sottovalutate. O peggio, pur in un quadro più favorevole rispetto al passato – il riferimento è alle iniziative in ambito legislativo volte a migliorare la capacità di risposta complessiva del Paese – latita ancora in molte realtà la volontà di voler progredire. In altre parole, si tratta di pianificare un percorso di miglioramento della postura di sicurezza al fine di identificare – qualunque sia il settore in cui si opera o la normativa a cui attenersi – i propri punti deboli e adottare le misure più efficaci per rimuoverli o mitigarli.

Al tempo stesso, un audit degno di questo nome deve estendersi alla misurazione dei progressi nel proprio percorso sia per valutare l’efficacia degli sforzi intrapresi sia per valutarne la coerenza rispetto al piano di partenza. In questo senso, una difficoltà nasce dalla varietà di metodologie disponibili di natura quantitativa e qualitativa che è importante conoscere in termini di caratteristiche e limiti. Gli esperti sottolineano come la maggior parte di esse si presentino come soluzioni chiuse, eterogenee, diretta emanazione di chi le ha sviluppate. Di conseguenza, applicando metodologie concorrenti si determina la limitata comparabilità dei risultati ottenuti in modo particolare in caso di audit di natura quantitativa. Situazione questa che spinge le organizzazioni a continuare a rivolgersi allo stesso vendor per garantirsi la continuità necessaria nell’interpretabilità dei risultati degli assessment, perpetuando di fatto un meccanismo di lock-in deleterio. L’impossibilità di comparare l’efficacia delle azioni previste nel piano di cybersecurity dell’organizzazione rende di fatto il processo di assessment una pratica costretta quasi interamente entro i propri confini. Il ricorso a una metodologia aperta come quella incentrata sull’uso del Framework Nazionale, può aiutare a superare questi limiti. Inoltre, questa metodologia si applica ad ambiti quali la valutazione della postura cyber dell’organizzazione rispetto a specifici standard, regolamenti e gestione del rischio per stimare lo stato di esposizione rispetto alle minacce cyber.

#Cybersecurity Il Copasir mette in guardia contro il rischio cyber ai danni di infrastrutture critiche
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COME BLINDARE GLI ASSET

La seducente equazione secondo cui l’espansione dei modelli di lavoro ibridi equivale a una maggiore adozione del modello di sicurezza Zero Trust necessita di verifiche più approfondite. Di certo, emerge sempre di più l’esigenza di protezione della forza lavoro nomade dai rischi attuali. Protezione messa in atto attraverso l’adozione di strumenti e tecnologie più flessibili, come l’autenticazione a più fattori più adatte allo scopo di assicurarsi continuità lavorativa e sicurezza “everywhere and everytime”, con controlli continui e poco intrusivi basati sulla verifica dell’identità.

Negli anni, il concetto di architettura Zero Trust ha attraversato diverse fasi evolutive. Moda passeggera, buzzword, senza che mancasse il consueto corollario di trivialità assortite. In realtà, il modello presenta vantaggi e svantaggi osservabili: una filosofia agli antipodi rispetto ai modelli di sicurezza che distinguono un interno “trusted”, affidabile, da uno esterno invece per definizione non affidabile, con una serie di caratteristiche per essere applicato con profitto per migliorare l’approccio alla sicurezza di qualsiasi organizzazione. Come si implementa il modello Zero Trust nel mondo reale? L’implementazione richiede che più tecnologie – sistemi di gestione dell’identità e degli accessi, dispositivi e tecnologie di rete, e così via – lavorino insieme in maniera armoniosa. La buona notizia è che per assumere una postura Zero Trust basterebbe applicare nuovi criteri a quel che già si possiede, senza procedere all’acquisto di altro. Il rovescio della medaglia? La constatazione che la maggior parte delle reti, delle applicazioni e degli altri servizi esistenti non sono stati progettati per utilizzare questo approccio.

In buona sostanza, la possibilità che parte di quel che compone l’IT – con la possibile eccezione degli ambienti cloud pubblici – possa trasformarsi in un ostacolo più o meno ingombrante sulla strada dell’adozione del modello Zero Trust. Un data center, per esempio, del tutto razionale se visto nella prospettiva di sicurezza incentrata sul perimetro, lo è molto meno se ripensato in ottica Zero Trust, presumendo cioè che nulla di quanto si registri al suo interno possa considerarsi affidabile a livello software, hardware e utente. Una via d’uscita per affrontare l’implementazione pratica del modello Zero Trust è data dall’opportunità di applicarlo ai nuovi ambienti, come nel caso di migrazione del proprio data center in cloud. In questo caso, applicare i principi dello Zero Trust può rivelarsi un buon punto di partenza. Un’entrata soft nel mondo Zero Trust può aiutare a familiarizzare con le implementazioni tecnologiche e a perfezionare le combinazioni di tecnologie che potranno essere utilizzate in seguito per indirizzare altri ambienti legacy, anche se i progressi saranno forse più lenti.

#Cybersecurity Crescono gli investimenti in sicurezza: componente software +12%, servizi +8% @IDCItaly
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IL POTENZIALE DELL’AI

L’AI può fermare il cybercrime? Oggi, la risposta è no. Almeno non da sola. La disponibilità sempre maggiore di dati di sicurezza spinge gli entusiasti ad affermare che i dati – un po’ come succede nel data journalism – siano sempre pronti a raccontare una storia. Nel caso della cybersecurity ,sarebbe sufficiente comprendere come analizzarli per trovare le deviazioni dalla norma, che a volte rivelano minacce.  L’apprendimento automatico ha migliorato la sicurezza informatica, scansionando rapidamente grandi quantità di dati e analizzandoli con metodi statistici. «La sicurezza IT è un ambito consolidato di applicazione del machine learning da molti anni» – conferma Giancarlo Vercellino, associate director research and consulting di IDC Italia. «Le aree di applicazione più comuni sono legate alla Threat Intelligence e allo Zero-Day Re-engineering. Le tecniche basate su signature non sono più sufficienti per confrontarsi con l’industrializzazione degli attacchi, e diventa indispensabile dotarsi di “sandbox” intelligenti in cui studiare il comportamento degli artefatti software di origine sconosciuta». Sulla scia di questo successo, l’utilizzo del machine learning si è allargato ricomprendendo attività di riconoscimento di immagini e linguaggio naturale, alimentando l’attesa in vista di quelli che potranno essere gli sviluppi nel prossimo futuro. «Non c’è dubbio che le tecnologie legate a quello che chiamiamo un po’ impropriamente intelligenza artificiale avranno un impatto crescente sul modo in cui produciamo e usiamo il software. Personalmente, però conosco pochissimi usi dell’AI in contesti reali di produzione» – afferma Mauro Cicognini, membro del comitato direttivo di CLUSIT. «In molti casi quella che sembra intelligenza artificiale è in realtà codice – evoluto e complesso, se vogliamo – sviluppato in modo tradizionale da programmatori». I sistemi di sicurezza informatica generano enormi quantità di dati, quindi non c’è da meravigliarsi se la tecnologia si rivela uno strumento irrinunciabile. Allo stesso tempo però, l’apporto degli esseri umani resta ancora cruciale. L’assunto secondo cui basta guardare ai dati passati per prevedere il futuro può essere fuorviante. Il fattore esperienza gioca un ruolo altrettanto importante in questa relazione. Inoltre, fare eccessivo affidamento sull’AI in campo cybersecurity può creare un falso senso di sicurezza. Ecco perché è necessario impiegare oltre agli algoritmi più o meno smart, anche esperti di sicurezza informatica, data scientist e, in un mondo ideale, psicologi. Attualmente, la capacità di generalizzazione dell’AI poggia sull’assunto che le anomalie e i casi di scostamento che si verificheranno in futuro non siano troppo diversi da quelli già appresi. Quindi, gli attacchi senza alcuna relazione con il passato, i proverbiali cigni neri teorizzati da Nassim Nicholas Taleb, non possono essere previsti dall’AI attuale. In prospettiva però – «con l’orchestrazione di diversi algoritmi specializzati – afferma Giancarlo Vercellino di IDC Italia – sarà possibile disegnare policy di sicurezza più intelligenti, flessibili e trasparenti».

#Cybersecurity L’audit come strumento per mettere alla prova le misure di sicurezza adottate
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ASSICURARE IL RISCHIO IT

Tra le azioni che permettono di puntellare la postura di sicurezza dell’organizzazione, rientra a pieno titolo l’assicurazione del rischio informatico. Attacchi ransomware, violazioni di dati e interruzioni dei sistemi IT sono percepiti come più pericolosi del fermo delle attività, delle catastrofi naturali e di eventi imprevisti come la stessa pandemia di Covid-19. Secondo l’Allianz Risk Barometer 2020, il rapporto annuale di Allianz Global Corporate & Specialty (AGCS), che raccoglie le opinioni di 2.650 esperti in 89 paesi, i rischi informatici rappresentano la maggiore preoccupazione per le aziende a livello globale. Lo scorso anno, il Centro nazionale anticrimine informatico per la protezione delle infrastrutture critiche (CNAIPIC), ha gestito 5.434 attacchi informatici significativi, con 110.524 alert di sicurezza e una media di 15 attacchi al giorno ai danni di servizi informatici di sistemi istituzionali, infrastrutture critiche informatizzate di interesse nazionale, infrastrutture sensibili di interesse regionale, e grandi imprese.

In Italia, rischi informatici e discontinuità operativa si posizionano, per il secondo anno consecutivo, rispettivamente al primo e al secondo posto nella classifica dei principali rischi. Sulla carta ciò dovrebbe favorire la propensione alla gestione dell’esposizione al rischio cyber trasferendolo a terzi. In realtà, secondo i dati dell’Osservatorio Information Security & Privacy della School of Management del Politecnico di Milano, le aziende assicurate sono ancora una minoranza. Anche se cresce il numero di quelle che iniziano a guardarsi in giro. Soprattutto tra le più grandi, in particolare nei settori IT e Finance. Minore, l’interesse da parte delle piccole imprese. Le cose però stanno cambiando in fretta e il settore dovrà attrezzarsi per offrire una copertura molto più ampia. Anzitutto, rimuovendo alcuni ostacoli. A partire dalla difficoltà di orientarsi in questo mondo. E poi ampliando e migliorando l’offerta. Di certo, non aiuta l’eterogeneità di definizioni, termini e condizioni delle polizze. Si va dai semplici prodotti di riassicurazione all’as-is trasferito di peso dal paese di origine della compagnia al mercato nazionale. Pochissime, le polizze redatte da compagnie italiane, anche importanti, presenti solo da poco su questo mercato. Uno sforzo importante deve essere quello di superare le vistose lacune sia dal punto di vista dei rischi coperti, collegati ad eventi cyber non assicurabili, sia all’entità delle coperture stabilite dalle compagnie, ancora modeste in relazione all’esposizione al rischio. Detto questo, assicurare il rischio cyber è oggi più che mai un’opzione da valutare attentamente.

#supplychain Prioritaria la gestione del #rischio di terze parti per quasi il 50% delle aziende @IDCItaly
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RESILIENZA E CLOUD

Il cloud in 24 mesi di emergenza sanitaria ha garantito resilienza e continuità operativa. Secondo i dati forniti da IDC, gli investimenti nel mercato della sicurezza in Italia crescono nel loro complesso del 12% nel 2021 nella componente software. «I principali segmenti che stanno trainando la crescita nell’area software sono oggi quelli delle soluzioni di gestione delle identità e degli accessi, incluse quelle di autenticazione avanzata e di network security» – spiega Pandolfi di IDC Italia. «Tassi di crescita importanti si registrano anche nell’ambito delle soluzioni di analytics, intelligence e orchestration – SIEM, threat intelligence, threat hunting, network intelligence – e nelle piattaforme di endpoint protection e di endpoint detection e response». Oltre alla componente software, aumenta anche la spesa delle aziende nell’ambito dei servizi di security nel 2021 cresciuta dell’8% e che – secondo le stime IDC nel 2022 – supererà quota 9%. Trainata dalla crescita dal segmento dei Managed Security Services, particolarmente strategici per lo svolgimento delle operations di security log correlation, monitoring, alert generation, incident response support, incident containment e remote security management. «La nuova generazione dei servizi gestiti di sicurezza si focalizzerà sulle funzionalità di rilevamento e risposta, note come MSS 3.0, ed è qui che tali servizi faranno la vera differenza per supportare le aziende nei loro percorsi di innovazione e per superare le principali sfide del mercato» – spiega Pandolfi. La domanda di resilienza e continuità operativa spinge anche la crescita del cloud. Alimentata altresì dalla domanda di supportare il lavoro ibrido. Secondo molti esperti, aziende e organizzazioni dovranno migliorare la resilienza dei servizi cloud acquistati, come step evolutivo per il prossimo futuro. Un tema sul quale i vendor cloud a loro volta saranno sempre più in competizione. «L’erogazione delle soluzioni di sicurezza in modalità cloud as a Service sarà un fattore strategico per i vendor» – conferma Pandolfi. Una modalità di accesso, in forte crescita che registra un significativo interesse anche da parte delle aziende italiane. Tendenza confermata – secondo i dati IDC –dalla spesa in soluzioni di security as a Service, cresciuta lo scorso anno del 19 per cento.

«I benefici delle soluzioni cloud di sicurezza sono numerosi e saranno strategici per supportare le aziende nei loro percorsi di trasformazione digitale, come il lavoro ibrido, l’offerta di prodotti e servizi innovativi, la gestione di processi e operations connesse. Queste piattaforme – continua Pandolfi – consentono infatti un miglior supporto per la forza lavoro distribuita sul territorio, ma anche implementazioni semplificate, scalabilità e modulabilità in base alle esigenze di protezione e alle dimensioni delle aziende. Le soluzioni di sicurezza in cloud, in molti casi, possono essere installate da personale IT non specializzato in security. E inoltre, sono spesso piattaforme integrate, in grado di rilevare ed elaborare gli incident in maniera automatica riducendo quindi le attività manuali, e di abilitare una migliore visibilità e monitoraggio dell’ambiente IT in quanto studiate anche per infrastrutture ibride». L’atteggiamento verso la cybersecurity sta cambiando in fretta. «L’obiettivo delle aziende è di perseguire una strategia di resilienza digitale» – afferma Pandolfi. «Una strategia di cybersecurity focalizzata sulla resilienza è in grado di conferire capacità di reazione tempestiva e di mantenimento dell’operatività aziendale, anche dopo aver ricevuto un attacco».

#Cybersecurity in modalità cloud as a Service, fattore strategico per i vendor @IDCItaly
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SUPPLY CHAIN A RISCHIO

Globalizzazione e digitalizzazione rendono aziende e organizzazioni sempre più vulnerabili agli attacchi alla supply chain. Vulnerabilità direttamente proporzionale anche alla dipendenza da un numero crescente di fornitori esterni. Una situazione che alimenta il timore di blocchi improvvisi dell’operatività. In base ai dati di una delle ultime rilevazioni di IDC Italia, la gestione del rischio delle terze parti sarà una priorità per quasi il 50% delle aziende italiane. «Questo è indice di una fortissima consapevolezza della rischiosità delle catene di approvvigionamento e in generale della necessità di dover prestare massima attenzione della sicurezza lungo la supply chain e all’affidabilità dei fornitori» – conferma Pandolfi. «Le aziende dovranno affidarsi a fornitori trasparenti, disposti a condividere scelte strategiche, dati e informazioni relative ai propri sistemi di sicurezza, per aumentare la visibilità sui reali rischi. Inoltre, per avere una valutazione completa del rischio lungo la supply chain, sono necessarie soluzioni integrate e integrabili, in grado di elaborare un’enorme quantità di dati e di intraprendere azioni di remediation continue, su un perimetro che include tutti i sistemi, le reti e i punti di accesso alle risorse di tutti i player coinvolti. Se è vero che la consapevolezza su questo ambito è in aumento è anche vero che i responsabili aziendali in molti casi sottovalutano il rischio cyber che deriva dai rapporti con terze parti. Quindi – conclude Pandolfi – bisogna definire requisiti specifici già in fase di procurement».

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L’artificial intelligence (AI) può accrescere la produttività delle aziende in molti modi. Nella robotic process automation, l’intelligenza artificiale sostituisce gli esseri umani dove è costoso o poco produttivo impiegarli. Nel decision management è usata in situazioni gestibili automatizzando i processi decisionali. Grazie al machine learning, usando piattaforme dedicate, i computer possono imparare senza essere appositamente programmati: algoritmi avanzati consentono l’apprendimento dai dati. I sistemi di intelligenza artificiale sono utili, dunque, a molteplici scopi: per verificare l’identità o il distanziamento di una persona in contesti sensibili; capire testi complessi e analizzarli, individuando il sentiment di quanto è stato scritto, per scopi di marketing, evidenziando potenziali criticità; analizzare i flussi turistici; individuare profili di rischio dal settore creditizio a quello previdenziale; monitorare, prevenire e prevedere le condizioni di salute e di cura; estrarre informazioni sulle immagini con livelli sempre più alti di astrazione e comprensione del contesto.

Secondo l’ultima edizione dell’Osservatorio Artificial Intelligence della School of Management del Politecnico di Milano il mercato dell’intelligenza artificiale, in Italia, è cresciuto, nel 2021, del 27% sull’anno precedente, toccando i 380 milioni di euro, un valore raddoppiato in soli due anni. Il 76% dei progetti di intelligenza artificiale è stato commissionato da imprese italiane (290 milioni di euro), il restante 24%, pari a 90 milioni di euro, ha riguardato l’export di progetti. Nell’ultimo anno la Commissione europea ha presentato la proposta di regolamento in materia di intelligenza artificiale per disciplinare lo sviluppo, l’uso e la commercializzazione di queste tecnologie. Anche l’Italia ha fatto passi avanti, avviando il Programma Strategico per l’Intelligenza Artificiale, che identifica le politiche da implementare nel prossimo triennio per potenziare il sistema AI nazionale. Un terzo del mercato dell’artificial intelligence in Italia (il 35%) riguarda progetti di algoritmi per analizzare ed estrarre informazioni dai dati (Intelligent Data Processing, a quota +32% rispetto al 2020). Seguono le soluzioni per l’interpretazione del linguaggio naturale con il 17,5% del mercato (+24%) e gli algoritmi per suggerire ai clienti contenuti in linea con le singole preferenze (Recommendation System), con un’incidenza del 16% (in aumento del 20%). In crescita sull’anno precedente (+34%), sono anche chatbot e virtual assistant, che si aggiudicano il 10,5% di investimenti e iniziative di computer vision, che analizzano il contenuto di un’immagine in contesti come la sorveglianza in luoghi pubblici o il monitoraggio di una linea di produzione (l’11% degli investimenti, in crescita del 41%). Infine, il 10% del mercato è costituito da soluzioni con cui l’AI automatizza alcune attività di un progetto e ne governa le fasi (Intelligent Robotic Process Automation).

DIVARIO TRA AZIENDE

Considerando le imprese in base alla loro dimensione, emerge un divario nell’adozione dell’AI. Tra le grandi aziende, 6 su 10 (il 59%) hanno avviato almeno un progetto di intelligenza artificiale, mentre tra le PMI solo il 6% delle società ha fatto partire progetti di questo tipo. Nel 4% dei casi si tratta di sperimentazioni, solo nel 2% le attività sono a regime. Nelle grandi imprese c’è molta dinamicità, dal momento che negli ultimi dodici mesi sono aumentate le sperimentazioni. Scendono al 13% le grandi aziende che non hanno intrapreso iniziative di AI e crescono quanti hanno avviato progetti pilota (18%). Quasi invariato è il numero di quanti dispongono di almeno un progetto esecutivo (41%, contro il 40% del 2020) e di chi è interessato a introdurre iniziative di AI in futuro (il 27%, era il 25% nel 2020). Solo il 5% dei consumatori italiani non ha mai sentito parlare di intelligenza artificiale. Anche se il tema è noto al 95% degli utenti, spesso le conoscenze sono superficiali e solo il 60% sa riconoscere le funzionalità di AI nei prodotti/servizi utilizzati. L’80% dei consumatori esprime un giudizio positivo riguardo all’intelligenza artificiale, anche se rimangono preoccupazioni legate a privacy, impatto sul lavoro ed etica.

#AI #dataGovernance #DataOps Mercato in crescita che potrebbe più che raddoppiare in tre anni @IDCItaly
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DUE LINEE DI EVOLUZIONE

In uno scenario condizionato dalla crisi dei semiconduttori, che ha portato l’attesa per una scheda o un chip hardware per l’intelligenza artificiale a una media di 35 settimane, si evidenziano due linee di evoluzione tecnologica per l’artificial intelligence. La prima riguarda l’interesse per la data analysis, che consente di integrare ed elaborare in tempo reale dati di tipo eterogeneo. Una seconda tematica da considerare, nell’evoluzione del design delle soluzioni di artificial intelligence, è la sostenibilità. Alcune ricerche hanno evidenziato che l’1% del consumo mondiale di energia riguarda i data center su cui sono eseguiti molti algoritmi di intelligenza artificiale. Inoltre il training di una rete neurale profonda può portare alla stessa generazione di CO2 di 5 automobili durante la loro vita. La sostenibilità energetica entra, quindi, a far parte del design delle soluzioni di intelligenza artificiale e nel futuro avrà un ruolo sempre più rilevante dal punto di vista algoritmico.

SPINTA COMPETITIVA

Anche secondo IDC il mercato dell’artificial intelligence è in evoluzione. «A livello tassonomico – spiega Giancarlo Vercellino, associate director research & consulting di IDC Italia – IDC distingue tra le data platform in cui l’intelligenza artificiale e il machine learning hanno un ruolo centrale (come le soluzioni di big data analytics) e le applicazioni potenziabili dagli algoritmi, ma che svolgono un altro mestiere (come le tradizionali applicazioni di office automation, che possono acquisire funzioni più sofisticate tramite l’integrazione con moduli pre-addestrati). Se guardiamo alle applicazioni specializzate che stanno trasformando la data governance e le DataOps aziendali, IDC stima, in Europa Occidentale, un mercato intorno ai 20 miliardi di euro nel 2022 che potrebbe più che raddoppiare nei prossimi tre anni. In questo contesto, in Italia si stanno formando solide competenze e una comunità di sviluppatori e analisti sempre più importante».

Le esigenze delle imprese, in termini di intelligenza artificiale, variano in base alle loro dimensioni. «Quando parliamo con le aziende di intelligenza artificiale, predictive analytics e machine learning, le necessità delle imprese sopra i 250 addetti si focalizzano su aumento della soddisfazione dei clienti, efficientamento dei processi IT, miglioramento dei processi di innovazione e sviluppo di nuovi prodotti» – continua Vercellino. «A guidare le aspettative delle imprese italiane sono sempre le tensioni competitive che caratterizzano il settore di riferimento. Quando parliamo con le imprese manifatturiere si guarda all’ottimizzazione della supply chain, quando ci interfacciamo con le aziende della distribuzione l’attenzione si sposta sull’efficacia del forecasting, quando dialoghiamo con il mondo finanziario le esigenze si spostano sull’accelerazione dei processi decisionali. Alle logiche di settore si sovrappongono le dinamiche della singola azienda».

BISOGNO DI COMPETENZE

Le tecnologie di artificial intelligence sono oggi disponibili anche per le PMI. «Nell’ultimo decennio – dice Vercellino – la comunità open source ha messo a disposizione piattaforme e tecnologie fino a poco tempo fa accessibili solo alle grandi aziende. L’accesso alle piattaforme e agli algoritmi si è democratizzato, ma non altrettanto l’accesso alle competenze: anche se le tecnologie stanno diventando sempre più facili da usare, spesso le competenze sono scarse sia nelle grandi società di consulenza, sia nelle PMI. Questo problema potrebbe risolversi in pochi anni sia attraverso l’adeguamento dei programmi universitari sia tramite la formazione e l’up-skilling professionale.

Nel caso delle PMI, esiste la questione legata alle dimensioni aziendali e al grado minimo di strutturazione dei sistemi informativi in termini di risorse e competenze. La pandemia ha accelerato alcuni progetti di trasformazione digitale e di automazione, nelle aziende più strutturate e complesse, ma questo è successo per le organizzazioni che avevano già le idee chiare. In senso stretto, non è ragionevole immaginare un impatto causale significativo tra pandemia e diffusione dell’intelligenza artificiale, se non in misura contingente e occasionale: solo una azienda su tre dichiara un’accelerazione dei propri progetti di AI dovuta al Covid, e solo in pochissimi casi si assiste a un revamping degli investimenti, perché la pandemia ha indotto un cambiamento nel modello di business».

#AI Fase espansiva per l’adozione di sistemi basati su AI – Federico Baffetti Cloudif.ai @alteafederation
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INVESTIRE IN AI

Secondo Vercellino, l’intelligenza artificiale è un’area in cui tutte le grandi nazioni stanno investendo in modo significativo sia in termini di ricerca sia di formazione. A differenza di altri ambiti, l’intelligenza artificiale e il machine learning si prestano non solo alla ricerca di base, finanziata dalle istituzioni pubbliche, ma anche alla ricerca applicata, dove la compartecipazione al rischio delle imprese è essenziale. Seguire linee strategiche nazionali più coerenti e razionali può aiutare a ottimizzare le risorse a disposizione per la ricerca, spesso limitate. «Non sono convinto che il rilancio di qualsiasi sistema economico dipenda da una sola area di ricerca» – afferma Vercellino. «L’innovazione richiede una costante ibridazione di conoscenze, esperienze e culture diverse, cosa che è più facile nelle intenzioni che nella realtà delle organizzazioni, dove prevale la tendenza a compartimentare competenze diverse». Il Piano nazionale di ripresa e resilienza (PNRR) può stimolare gli investimenti e la domanda, ma sono gli imprenditori che ci devono mettere le idee e il desiderio di rischiare. La produzione di invenzioni richiede un investimento costante e continuativo nella ricerca di base, ma la creazione di innovazione dipende dal sistema imprenditoriale. Se non ci sono buoni imprenditori e manager, i brevetti, le tecnologie e le competenze emigrano all’estero, dove trovano maggiori aperture e un terreno più fertile in termini di opportunità. Il PNRR sarà una sfida importante per la competitività italiana sotto qualsiasi punto di vista, non solo quello tecnologico.

«Quando si parla di nuove tecnologie, il dilemma “make or buy” si presenta sempre e l’intelligenza artificiale non fa eccezione» – dice Vercellino. «Molte piattaforme sono nate in ambito open source e sono accessibili alle imprese per qualsiasi sperimentazione. Questo può essere un utile punto di partenza per le aziende che vogliono acquisire competenze e creare soluzioni verticalizzate sui propri dati ed esigenze. Molti operatori stanno sviluppando applicazioni off-the-shelf per rispondere ai casi d’uso più comuni: anche questa è una possibile strada, soprattutto quando il time-to-market è stringente e quando si hanno le idee chiare sulle applicazioni. In merito ai rischi, nel caso delle soluzioni e delle piattaforme più avanzate per l’AI e il machine learning, è importante disporre di strumenti per aprire la “black-box”, capire come si comportano gli algoritmi e modificarne i parametri quando non sono più allineati con gli obiettivi aziendali».

TECNOLOGIE CONSOLIDATE

Anche i vendor confermano che l’interesse per l’intelligenza artificiale è in aumento. Secondo Federico Baffetti, CEO di Cloudif.ai – nuova federata del Gruppo Altea e specializzata in big, smart, exponential data analytics e machine learning – il mercato dell’intelligenza artificiale in Italia è in fase espansiva da pochi mesi, ma i temi e le tecnologie a esso correlate sono consolidate su vari fronti e in continua evoluzione: «L’adozione di sistemi basati su AI da parte delle organizzazioni è in crescita, con alcune tendenze più forti di altre, come visione artificiale, interpretazione del linguaggio, chatbot». Per Fabio Pascali, regional director Italy di Cloudera, le esigenze delle imprese riguardo all’AI si stanno moltiplicando sia in termini di applicazioni sia di mercati verticali. «Questo fenomeno è dovuto alla maturità delle soluzioni e al momento che stiamo vivendo» – dichiara Pascali. «Le aziende hanno compreso che trasformarsi in una data-driven company fornisce un vantaggio competitivo enorme e quindi stanno adottando o pianificando l’utilizzo di strumenti, come l’intelligenza artificiale, che, a partire dai dati, possano accelerare questo cambiamento. Nel mondo del finance, l’AI è usata con l’obiettivo di ridurre le frodi o migliorare l’automazione di processi; nel manufacturing le fabbriche intelligenti si baseranno sempre più su decisioni prese dagli algoritmi di AI, nel mondo dei veicoli a guida autonoma aiuterà a migliorare i servizi al cittadino e molto altro».

Le esigenze più manifeste da parte delle imprese – come spiega Baffetti di Cloudif.ai – riguardano le soluzioni di Intelligent Document Understanding, in particolare su processi di logistica, ciclo attivo e passivo, sicurezza; Robotic Process Automation, soprattutto in area finance e backoffice; e analisi predittiva, specialmente nei processi di manutenzione. «Si presentano di forte interesse sia in ambito enterprise sia nelle PMI, dove l’efficienza operativa è un must sempre più sentito, tanto più nel periodo pandemico di questi mesi» – precisa il CEO di Cloudif.ai. La capacità di innovazione è tra le principali leve per garantire alle imprese solidità nel lungo periodo. Tuttavia dall’indagine della Commissione Europea emerge ancora un livello di digitalizzazione delle aziende italiane inferiore alla media europea – come precisa Luisella Giani, EMEA head of Industry Transformation, Artificial Intelligence di Oracle. «Intelligenza artificiale e digitalizzazione sono legate a doppio filo. Colmare le lacune è un obiettivo primario per le società italiane, per le quali le necessità si focalizzano in tre ambiti: capacità di innovare e diversificare i modelli di business, evoluzione del modello operativo, sostenibilità. Gli algoritmi di AI, che consentono di monitorare i prodotti e i servizi più utilizzati e le esigenze dei clienti, supportano le decisioni di business su quali prodotti e servizi lanciare o su cui continuare a investire. L’algoritmo analizza anche i comportamenti degli utenti in base ad analisi approfondite dei dati e permette di capire in anticipo l’intento dei consumatori».

#AI Il vantaggio competitivo di essere una data-driven company – Fabio Pascali @cloudera
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L’AI PER TUTTI?

L’intelligenza artificiale sarà sempre più vantaggiosa anche per le PMI – come spiega Sergio Fraccon, managing director di Horsa Insight. «L’AI è e deve essere accessibile anche per le PMI a patto di uscire dal modello proof of concept, utilizzando approcci strutturati, con la forte presenza della proprietà e del management e la consapevolezza della necessità di un percorso di medio/lungo termine supportato da partner con esperienza metodologica, tecnologica e di capacità di governo di progetti che per loro natura richiedono competenze ed esperienze che di solito una PMI non ha». Tra le PMI, il settore più in crescita è il manifatturiero che sta puntando molto sull’efficienza del processo produttivo (controllo qualità, manutenzione, supporto, robotica), sullo snellimento di compiti ripetitivi (tramite l’uso di logiche di RPA) e sul supporto di processi di servizio, prevendita o post vendita. «La pandemia – osserva Fraccon – ha comportato un aumento di sensibilità e attenzione ai dati e al valore che possono portare alle imprese. Molta attenzione è posta sull’augmented data management, ossia l’applicazione di approcci di AI al processo di gestione e qualità dei dati». Molto ottimismo arriva anche dalle aspettative del PNRR, che potrà stimolare le aziende a sviluppare nuovi progetti di artificial intelligence. «La disponibilità di nuovi forti investimenti, introdotta dal PNRR – spiega Baffetti di Cloudif.ai – consente la diffusione di maggiore cultura sull’AI e permette che siano sempre più sentiti i bisogni della collettività, conseguentemente soddisfatti anche tramite l’adozione di tecnologie come l’AI e l’automazione».

#AI Intelligenza artificiale e digitalizzazione sono legate a doppio filo – Luisella Giani @OracleItalia
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SOLUZIONI AD HOC

Molte sono le soluzioni disponibili che valorizzano l’intelligenza artificiale. «Cloudera propone una data platform per aiutare le aziende a gestire i dati, di ogni natura, in maniera olistica, ovunque essi si trovino, on premise o nel cloud» – racconta Pascali di Cloudera. «I dati sono gestiti dalla loro origine, da sistemi corporate, da device IoT, da sistemi di log o dall’esterno, possono essere elaborati, portati in un data lake o in un data warehouse, o messi a disposizione in qualunque momento per applicazioni di AI e ML. Queste applicazioni possono generare azioni automatizzate sia su dati vicini all’edge sia su dati con profondità storica più o meno marcata. Cloudera Data Platform mette a disposizione i dati e gli strumenti di ML/AI per trasformare l’idea di business in vantaggio competitivo. In questo scenario, due sono i rischi per le aziende. Da una parte c’è quello di far partire studi pluriennali senza portare risultati concreti nel breve periodo e dall’altra c’è quello di scegliere soluzioni di AI che non guardino all’intero patrimonio del dato in azienda, limitando i benefici di questa strategia a un solo aspetto del business aziendale».

Come spiega Baffetti – «Cloudif.ai è per i propri clienti il consulente indipendente che consente l’uso efficace di metodi e tecnologie di AI, con lo scopo di intraprendere, gestire al meglio il percorso di adozione e di proseguire con efficienza in modo continuativo la strada per divenire una data company». Horsa Insight, società di Horsa Group specializzata in data & analytics management, ha sviluppato un proprio framework, Data Lab – «che supporta dal punto di vista tecnico, metodologico, del modello di business e della governance – precisa Fraccon – la realizzazione di progetti di AI nelle aziende, focalizzandosi sulla logica del risultato. I principali progetti realizzati riguardano il retail, in particolare l’area sales & marketing e il manufacturing, a supporto della supply chain o dei processi del settore».

#AI L’AI accessibile anche per le #PMI – Sergio Fraccon @HorsaSpa
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AI E SOSTENIBILITÀ

Per le aziende, un ostacolo all’adozione dell’AI è la difficoltà di reperire i set di dati corretti da analizzare, poiché le informazioni sono distribuite in miliardi di file e silos di archiviazione, on premise e cloud. Machine learning e artificial intelligence aiutano a estrarre valore dai dati, in modo efficiente. «Oggi, le soluzioni basate su algoritmi di AI e machine learning consentono alle aziende di innovare, diversificare e far evolvere il proprio business, utilizzando gli strumenti adatti alle funzioni aziendali che Oracle mette a disposizione, con interfacce intuitive e tool interrogabili in linguaggio naturale» – spiega Luisella Giani. «Per esempio, la piattaforma applicativa Oracle CX Unit permette di aggregare in modo intelligente e veloce i dati per ottimizzare la brand experience sotto tutti i punti di vista: marketing, vendite e customer service. Attraverso l’analisi di dati provenienti da vari sistemi aziendali di gestione dei processi di business e applicando logiche di business e machine learning, si è in grado di orchestrare sistemi e output per garantire la miglior esperienza del proprio brand al cliente, nel momento in cui è necessaria e nel canale più efficace».

Oracle è al fianco delle imprese anche dal lato della sostenibilità ambientale ed economica – «dove AI e machine learning hanno un ruolo importante dopo l’adozione di politiche a impatto ambientale zero» – precisa la responsabile EMEA per la trasformazione e l’AI di Oracle. «L’ottimizzazione logistica è il primo passo che ogni azienda compie verso il controllo del processo logistico-produttivo. Non si tratta solo di aumentare la capacità di stoccare e spedire merci, ma anche di migliorare la performance di tutta la supply chain. AI e machine learning aiutano a disporre di simulazioni e analisi predittive. E oltre al monitoraggio del processo produttivo e la gestione delle flotte di trasporto, possono contribuire all’economia circolare con l’accelerazione nella raccolta, selezione e smaltimento dei rifiuti. Grazie a strumenti di pianificazione avanzati, come Oracle Transportation Management per l’ottimizzazione e la gestione dei trasporti in tempo reale, è possibile ridurre le emissioni di CO2 e rispettare le normative ambientali, con più efficienza e riducendo i costi».

#AI #ChangeManagement Integrazione e sostituzione. Le due vie dell’AI – Mirko Menecali #SinfoOne
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COME GESTIRE IL CAMBIAMENTO

«L’intelligenza artificiale in azienda entra da due canali» – conclude Mirko Menecali, Service Line manager e Alliance manager di Sinfo One. «Il primo riguarda l’integrazione in specifici apparati hardware, quali mezzi a guida autonoma, sistemi di controllo automatico delle linee o macchinari che controllano l’uso delle mascherine, installati negli ingressi di molte aziende. In questo caso, in genere si ha un investimento iniziale importante ma un basso impatto all’adozione. Il secondo canale invece è quando l’AI è usata per sostituire l’attività umana, come quando supporta il processo decisionale, magari decidendo autonomamente i cluster in cui classificare alcuni clienti (sistemi di intelligence data processing), o automatizza l’operato di interi uffici (RPA), per esempio trasformando un’e-mail o un messaggio in un ordine di manutenzione. In questo caso, se si dispone di un buon sistema ERP, l’investimento iniziale è basso ma le aziende possono trovarsi di fronte ad un’elevata resistenza all’adozione. Le attività di change management devono diventare una parte essenziale del progetto. Il passaggio non è banale e per questo Sinfo One ha una metodologia che passa da un ciclo iniziale di assessment necessario a capire dove e come implementare queste tecnologie a una fase di minimum viable product, se vogliamo una versione semplificata del prodotto finale in grado di coinvolgere gli utenti più recettivi fino alla fase finale di adozione generalizzata».

L'articolo L’AI che serve alle imprese. Come dare forma al futuro proviene da Data Manager Online.

La banca si trova al centro di una trasformazione radicale che si caratterizza in un nuovo modello di business e di gestione degli affari che richiede il rapido adattamento delle strutture organizzative, dei processi interni ed esterni e dei sistemi informatici e informativi. Il nuovo modello è incentrato su tre dimensioni fondamentali: open banking, trasformazione digitale, fintech e cyber security. Nel processo di trasformazione in atto, è fondamentale il ruolo delle istituzioni, nazionali ed europee e della politica, che devono garantire con maggiore determinazione e concretezza, la tenuta delle comunità, sostenendo e favorendo la transizione, che rappresenta una vera e propria evoluzione darwiniana. Non a caso, la prima Missione del PNRR si concentra proprio sul rilancio della produttività del Sistema Paese attraverso le leve strategiche dell’innovazione e della digitalizzazione. Tra l’altro, le banche e il credito svolgono anche un ruolo fondamentale per trainare le potenzialità del Piano di rilancio, in tutti settori produttivi e pubblici, attraverso progetti concreti di sviluppo. Sotto la spinta di tale fattore di cambiamento, il mercato dei servizi bancari e finanziari è destinato a cambiare enormemente e se ne vedono già i primi effetti.

OPEN BANKING

Nell’open banking, come condivisione dei dati tra i diversi attori dell’ecosistema bancario, l’evoluzione è guidata dalla necessità di migliorare il coinvolgimento del cliente nella vendita, erogazione e assistenza sui prodotti finanziari, i pagamenti e servizi collaterali. Nonostante i significativi cambiamenti già compiuti nel settore negli ultimi 10 anni, i veri cambiamenti, secondo gli analisti di IDC Italia, si concentreranno nei prossimi tre anni a partire dal 2022. Nel cambiamento è anche inclusa la necessità di migliorare sensibilmente la “fiducia nel marchio”, fornendo al cliente un ambiente più trasparente e sicuro. Le priorità nei programmi d’investimento sono focalizzate sul concetto di open banking per abilitare un ambiente bancario connesso, attraverso le architetture open API, con funzionalità basate sui microservizi e cloud, in grado di trasformare la banca e l’istituzione finanziaria in un assemblatore di prodotti finanziari e non, a vantaggio del cliente. Questa strategia è quindi caratterizzata dalla connessione della banca con partner esterni, realizzando un ecosistema a maggior valore aggiunto. Naturalmente, i partner possono cambiare nel tempo, a seconda delle esigenze di mercato, e a discrezione delle opportunità, non per ragioni tecniche. Le tecnologie legacy esistenti, in particolare nella piattaforma core, impediscono talvolta l’interoperabilità agile e flessibile necessaria per integrare gli ecosistemi esterni che, per definizione, sono indispensabili per attuare il framework di open banking. Infatti, molte banche riconoscono la necessità di raggiungere tale livello di sofisticazione e stanno attualmente lavorando all’interno e con i propri partner su piattaforme e soluzioni integrate, per modernizzare l’infrastruttura e iniziare a rendere operativo il nuovo modello di business. Già oggi, si intravede una nuova generazione di istituzioni finanziarie innovative, spesso banche di piccola dimensione, specializzate sui prodotti e servizi finanziari completamente digitali, e che creano nuove business unit focalizzate su ricchi segmenti di business da aggredire a scapito di istituzioni più grandi. A ciò si deve aggiungere anche la richiesta di maggiore autonomia del cliente e degli operatori bancari, con il concorso fattivo degli automatismi digitali, che permettono la gestione ottimizzata delle operazioni. In questo scenario il nostro Paese deve recuperare terreno: dall’analisi congiunta PwC e CBI (Global Open Banking Report) emerge che i servizi open banking in Italia sono utilizzati attualmente solamente dal 5% dei clienti digitali. Il punto di svolta, però, appare vicino: secondo l’Indagine Fintech nel sistema finanziario italiano condotta dalla Banca d’Italia i flussi di cassa generati da progetti open banking faranno registrare un’importante accelerazione e nel 2022 andranno in positivo, generando cash flow di quasi 100 milioni di euro.

#openbanking Accelerano i flussi di cassa, punto di svolta anche in Italia @PwC_Italia @CBI_Scpa
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DIGITAL TRANSFORMATION

Digitale e cambiamento della cultura aziendale della banca sono le condizioni per lo sviluppo dell’open banking. L’innovazione nei servizi bancari applicata a canali, prodotti e servizi, coniugando tecnologia digitale, sostenibilità e contributo alla crescita di imprese, famiglie e nuove generazioni, è la leva di business per la prossima evoluzione. L’adozione diffusa della digital transformation diventa, sempre di più, un fattore competitivo e siamo solo all’inizio. Infatti, non bisogna fermarsi sui risultati positivi raggiunti finora ma occorre guardare al prossimo futuro. Le infrastrutture distribuite iniziano a essere ormai una realtà concreta. Già entro quest’anno, secondo McKinsey, il 70% delle grandi banche utilizzerà piattaforme cloud ibride e multi-cloud. Nei prossimi cinque anni è attesa, a livello globale, una escalation di architetture IT basate su hyper-converged edge computing. Con la digitalizzazione dirompente, che richiede sistemi evoluti e produce una mole di informazioni sempre più considerevole, è necessario cambiare approccio. La customer experience è, sicuramente, la dimensione più colpita. Di conseguenza a livello globale, le banche dovranno ripensare completamente il significato dell’experience e il modo in cui la banca interagisce con i propri clienti per continuare a coinvolgerli e supportarli. I clienti desiderano una relazione più umana in cui ci sia un chiaro scambio di informazioni, conoscenze e comprensione; si aspettano un percorso chiaro e multicanale con la banca, con consigli pratici, efficaci e attuabili su come gestire i loro interessi; vogliono, inoltre, che la banca comprenda e applichi il giusto contesto come componente dell’esperienza; e infine hanno bisogno di avere piena soddisfazione nella relazione con la banca. Gli istituti finanziari sono chiamati a dare risposta a queste esigenze.

INNOVAZIONE FINANZIARIA

Come parte di tale economia digitale verranno parallelamente create nuove regole per il successo competitivo, con nuovi ruoli e nuovi modi in cui le istituzioni finanziarie interagiranno con i distributori e le fintech con evidenti nuove sfide allo status quo. Il cambiamento sta costringendo il settore a modificare radicalmente il proprio business. Secondo Banca d’Italia, la spesa delle banche in fintech, per il prossimo biennio, ammonta a 530 milioni di euro, in forte crescita rispetto al biennio precedente. Tutto ciò perché cresce l’esigenza di sistemi interconnessi dotati di alta capacità computazionale, indispensabile per talune applicazioni e per abilitare il nuovo paradigma di business open banking. Per tale ragione e per agevolare la transizione digitale del sistema finanziario italiano la Banca d’Italia ha avviato, lo scorso anno, il Fintech-Milano Hub: un centro di innovazione e laboratorio per sostenere l’evoluzione digitale del mercato finanziario italiano. «La transizione digitale nel credito è irreversibile e coinvolge tutte le fasi della gestione dei finanziamenti dalla concessione al rimborso, inclusi gli interventi sui prestiti problematici. L’innovazione tecnologica consente di ridurre i costi di ingresso sul mercato in segmenti specifici dell’offerta di credito, dai mutui al factoring, ai prestiti personali, e di sviluppare forme di finanziamento “disintermediate”, quali quelle del crowdfunding». Con queste parole Ignazio Visco, governatore della Banca d’Italia, ha aperto il suo intervento di inaugurazione del centro. «Quello che sta coinvolgendo il mondo del credito e della finanza è un cambiamento rapido, trainato dal digitale, in cui per le aziende del settore sarà fondamentale sviluppare e consolidare la capacità di innovare per mantenere la competitività in un momento in cui i mercati stanno dando vita a una robusta riorganizzazione». Le nuove tecnologie ridefiniscono anche l’organizzazione dei perimetri aziendali, con un crescente ricorso all’esternalizzazione di fasi rilevanti dei processi produttivi, dalla conservazione dei dati ai sistemi informatici.

Le #banche aumentano del 50% i tempi di decisione grazie all’intelligenza artificiale @IDCItaly
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IL NUOVO MODELLO DI BANCA

Il nuovo modello di business richiede anche l’attuazione pratica del concetto di phygital. Fisicità e digitale allo stesso tempo. Cioè una banca capace di offrire, insieme, sia luoghi fisici di contatto e servizio, ma integrati perfettamente con il digitale. Valori, emozioni e relazioni sono quindi al centro del nuovo modello di banca pensato per un mondo in cui la dimensione digitale è ormai sempre più interconnessa all’esperienza fisica. La filiale tradizionale continuerà a essere strategica ma dovrà essere più orientata alla consulenza finanziaria, creditizia e di tesoreria che alle operazioni standard e rutinarie. Sebbene l’open banking rappresenti il futuro, il vero fattore di successo sta, come detto, nella totale integrazione di tutti i canali digitali con quelli fisici. Questo richiederà un enorme sforzo di trasformazione in cui l’operatore di filiale sarà sempre più consulente del cliente e dovrà trasformarsi in “brand ambassador” che, attraverso le funzionalità, sia digitali che di relazione, sarà in grado di offrire servizi ad alto valore aggiunto. Siamo di fronte a una evoluzione verso la cosiddetta “filiale ibrida o phygital”, che supera la separazione tra fisico e digitale. Della “vecchia banca” dobbiamo però recuperare il prezioso patrimonio di fiducia guadagnato nel tempo. Su questa fiducia, e grazie alla potenza del nuovo modello, è possibile costruire una relazione solida con il cliente e servizi a valore più vantaggiosi in logica win-win.

ALLARME SICUREZZA

Nel contesto delineato e in concomitanza con il rapido cambiamento in atto non può mancare la “quarta dimensione” del modello. La minaccia cyber, per sua natura diffusa, incontrollata e transnazionale, è divenuta con la digital transformation una delle sfide più impegnative nell’ambito della sicurezza e del rischio operativo della banca. Gli attacchi cyber sono in grado di produrre effetti devastanti, molto costosi e di incidere sull’esercizio stesso della libertà economica. La distruzione e il danneggiamento, anche parziale, della infrastruttura critica finanziaria hanno un notevole impatto strategico, umano, economico e sociale: basti pensare alle reti di interscambio e ai sistemi di pagamento globali che includono effetti intersettoriali e transfrontalieri, con effetto “domino” dovuto alle interdipendenze. Il CSIRT (Computer Security Incident Response Team – csirt.gov.it), che opera nel Dipartimento delle informazioni per la Sicurezza (DIS) della Presidenza del Consiglio dei Ministri, ha messo in guardia dall’avvento di nuove tipologie di malware che, invece di attaccare l’utente, rivolgono la loro azione nefasta contro gli strumenti e le infrastrutture digitali alla base dei servizi online, come possono essere i partner dell’open banking.

La dimensione del fenomeno, e soprattutto il carattere internazionale assunto dalla criminalità nel settore, fanno propendere per una vera e propria dimensione sistemica degli attacchi. Di conseguenza, le banche sono e saranno uno dei bersagli principali delle attività di spionaggio e violazione dei sistemi. In questo contesto opera il CERT Finanziario Italiano, gestito da ABILab a livello di sistema, per far fronte alla gestione dei rischi cyber degli operatori bancari e finanziari italiani, attraverso il supporto operativo e strategico alle attività di prevenzione, preparazione e risposta agli attacchi informatici e agli incidenti di sicurezza.

#Banche Cambiamento tra conservazione “product-service centric” e visione “platform-driven” @IDCItaly
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EVOLUZIONE PLATFORM-DRIVEN

La trasformazione delineata del settore bancario in Italia e in Europa prosegue in modo incessante. «Volatilità dei mercati, nuovi fronti di rischio, cambiamenti socioeconomici premono come fattori esterni sulle strategie di crescita del settore» – spiega Fabio Rizzotto, associate vice president, head of research and consulting di IDC Italia. «Un quadro incerto nel quale spiccano punti fermi, tra cui la ricerca di affermarsi sul mercato attraverso nuovi modelli di relazione con i clienti». Non sorprende che anche in Italia il settore guardi al 2022 con priorità di business che partono dalla customer experience e, attraverso l’innovazione dell’offerta di prodotti e servizi, arrivano all’automazione dei processi, il ridisegno dei modelli di lavoro e di collaborazione.

Il tutto sempre sotto l’occhio vigile di costanti come sicurezza e compliance. Una trasformazione che avviene anche nell’ecosistema. «Per le banche – continua Rizzotto – innovare il modello di business in chiave digitale offre una moltitudine di percorsi che rispondono ai diversi ruoli che è possibile ricoprire in contesti fluidi, interdipendenti. La prospettiva dell’open banking, per esempio, sta prendendo forma in modo non univoco a seconda delle geografie, delle dimensioni organizzative interessate, della cultura aziendale». In questo ambito stiamo assistendo – come spiega Rizzotto – a un dispiegamento degli attori in un continuum tra due estremi: da un lato la conservazione di un modello “prodotto-servizio centrico” nella catena del valore, dove l’innovazione inietta tecnologie nelle dimensioni rilevanti ma non soppianta totalmente le logiche consolidate. Dall’altro lato, una visione “platform-driven” che orchestra un modello di business innovativo che allarga i propri confini con una combinazione di nuovi paradigmi e digitalizzazione end-to-end. Come sempre, le posizioni intermedie sono le più “affollate”. «In questa trasformazione – conclude Rizzotto – evolvono anche il mondo fintech e i modelli di collaborazione con gli attori consolidati. Nuove iniziative si susseguono anche nel nostro Paese, sinonimo di vivacità imprenditoriale e convergenze che aprono interessanti prospettive sui futuri assetti». Tuttavia, ritmi competitivi e discontinuità globali favoriranno secondo IDC già nel 2022 l’accelerazione delle trasformazioni a livello mondiale nel mondo fintech: accanto alla crescita attesa di molte realtà si assisterà anche a uscite causate da mancanza di scala, oltre che a fusioni e acquisizioni.

SOLUZIONI TIME-TO-VALUE

A seguito dell’introduzione della PSD2 e del modello open banking, gli attori sul mercato dei servizi bancari non sono più solamente le banche, ma una pluralità di attori. E di conseguenza – come spiega Maria Adele Di Comite, research director, IDC financial insights corporate and retail banking – «la pressione competitiva aumenta a fronte dell’ingresso delle fintech e di altri operatori in alcuni segmenti di offerta, in particolare in quello dei pagamenti con la crescita significativa dei provider di servizi di pagamento». Pertanto, le banche devono offrire servizi che siano sempre più incentrati sulla customer experience, in una logica di centralità delle esigenze del cliente che diviene tanto più pressante, quanto più ampio è il ventaglio di scelte alternative. «È interessante notare – prosegue Di Comite – come la dimensione temporale assuma un nuovo valore. I consumatori hanno sviluppato una cultura che potremmo definire di “instant service”. Questa evoluzione sociale si ripercuote sulle banche attraverso la necessità di fornire servizi in tempo reale e di accorciare i tempi di rilascio sul mercato di soluzioni innovative time-to-value». Le banche si sono attrezzate per fornire ai loro clienti una user experience che consenta di rispondere al bisogno di feedback immediati nel processo di acquisto.

Dopo la fase di armonizzazione dei sistemi di pagamento all’interno dell’area dei pagamenti in euro, grazie all’introduzione degli schemi di pagamento paneuropei (SEPA Credit Transfer e SEPA Direct Debit), l’attenzione si è indirizzata sui pagamenti in tempo reale – realtime e instant payments – e in Europa è stato introdotto lo schema dei pagamenti istantanei che consente di trasferire i fondi da un conto all’altro nel giro di pochi secondi. «Questo valore del tempo – sottolinea Di Comite – travalica i confini nazionali, e ha una valenza forte in tutte le geografie seppur in misura diversa in base alla maturità delle economie». Attualmente in Europa, le banche di tutti i paesi sono in grado di offrire servizi di pagamento istantanei da una nazione all’altra e, consapevoli della potenzialità di una integrazione digitale end-to-end, sono attivamente coinvolte nella creazione di servizi a valore aggiunto come il Request-to-Pay e l’integrazione fra la richiesta di pagamento e l’integrazione della stessa con le fatture digitali.

#Banche Piattaforme cloud ibride e multi-cloud in forte crescita @McKinsey
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CUSTOMER CENTRICITY

«La digital transformation nell’ambito dei sistemi di pagamento è in fermento – spiega Di Comite – sia verso la clientela retail sia nell’ambito corporate, nonché nelle interazioni con la pubblica amministrazione. Si pensi a PagoPA e all’obiettivo di integrare i sistemi end-to-end per consentire ai consumatori-cittadini di beneficiare concretamente dei vantaggi che ne derivano in termini di semplicità e di immediatezza del processo». L’integrazione dei pagamenti con i processi aziendali, consente alle banche di offrire alla clientela corporate servizi avanzati di cash management e di ottimizzazione della gestione finanziaria.

Secondo IDC entro il 2023, il 70% delle banche globali offrirà servizi di cash management e strumenti di gestione dei conti disegnati specificamente per le PMI. Per poter offrire servizi incentrati sui bisogni del singolo cliente in tempo reale – continua Di Comite – una componente fondamentale è la gestione dei dati, insieme alla capacità di analizzarli in maniera intelligente, mediante l’utilizzo di strumenti di intelligenza artificiale, la definizione di modelli per l’apprendimento autonomo dei sistemi, con le capacità predittive che ne derivano». Questo porta dei benefici immediati nelle interazioni con la banca a tutti i segmenti di clientela. Ancora nell’ambito degli sviluppi del corporate banking a livello mondiale, IDC prevede che entro il 2024, grazie all’utilizzo dei dati disponibili nell’ecosistema elaborati mediate intelligenza artificiale e metodi predittivi, sarà possibile elaborare i dati in maniera efficiente ed efficace a supporto del processo decisionale e di conseguenza le banche potranno accelerare del 50% i tempi di decisione sulla concessione dei crediti alle imprese.

SCALABILITÀ ED EFFICIENZA

«La crescita esponenziale dei dati resi disponibili attraverso tutti i canali, i punti di interazione e i dispositivi intelligenti (IoT) – precisa Di Comite – richiedono una notevole capacità computazionale e un significativo miglioramento delle prestazioni di calcolo sia per gestire i dati, sempre in conformità con la normativa GDPR, che per processarli in maniera intelligente. Questo fabbisogno di hyper edge computing, coniugato con la necessità di accelerare i tempi di rilascio di servizi innovativi time-to-value sul mercato, ha spinto le banche a rivedere i sistemi informatici al fine di avere una maggiore potenza di calcolo, scalabilità ed efficienza». L’adozione del cloud è pertanto oramai da considerarsi uno standard de facto nel mondo bancario, così come l’adozione di un approccio modulare agli sviluppi di nuovi prodotti grazie all’adozione di microservizi e delle nuove modalità di sviluppo. È proprio il riconoscimento delle forti interdipendenze fra gli operatori bancari e i loro fornitori di tecnologie, che ha portato i legislatori europei a porsi il problema di un nuovo rischio sistemico legato alla resilienza del sistema bancario digitale che travalica i confini del settore bancario già altamente normato e pone il tema di gestire il rischio cyber derivante dalla forte dipendenza dai fornitori di sistemi informatici e di servizi cloud. Si teme che il ruolo di primo piano dei fornitori di IT stia portando a un rischio sistemico che non ricade negli ambiti del sistema europeo di vigilanza finanziaria. Per contrastare tale rischio, i legislatori europei hanno deciso di ampliare la capacità di supervisione delle autorità di vigilanza europee per far sì che i fornitori di servizi IT critici, ricadano nell’alveo di competenza di una delle tre autorità di vigilanza finanziaria europee (EBA, EIOPA e ESMA). Inoltre, la proposta di regolamento dell’UE sulla resilienza operativa digitale nel settore dei servizi finanziari (DORA) richiede agli attori finanziari di adottare un approccio olistico nella gestione del rischio IT per includere i loro fornitori di servizi IT. È tempo che le banche rivedano il loro approccio alla gestione del rischio IT insieme ai loro partner tecnologici. «D’altra parte – conclude Di Comite – non bisogna dimenticare che proprio l’adozione del cloud e delle innovazioni tecnologiche hanno consentito alle banche di continuare a operare nei momenti di maggiori restrizione imposte dalla crisi pandemica. Grazie all’adozione di modalità di lavoro da remoto e agli strumenti di lavoro collaborativi, è stato possibile per le banche continuare a svolgere il ruolo di supporto all’economia e assicurare la business continuity anche durante il periodo del lockdown. Oggi, nel ridisegnare il “new normal”, le banche devono riconsiderare con un approccio olistico il modello di lavoro ibrido, considerando tutte le implicazioni positive e negative, sia rispetto ai nuovi valori emergenti fra i dipendenti, sia rispetto ai nuovi ambiti di rischio, primo fra tutti, il rischio di cyber, su una superficie d’attacco più estesa».

#Banche Attesa nei prossimi 5 anni, crescita globale di architetture edge e iperconvergenti @McKinsey
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CONCLUSIONI

L’orizzonte che ogni banca ha oggi di fronte è quello di operare in modo efficiente in un nuovo mercato sempre più competitivo, in costante evoluzione e caratterizzato da nuovi fattori di cambiamento come l’open banking, il phygital e le fintech. Questi fattori fanno emergere il nuovo modello di business che assume un’importanza decisiva coinvolgendo tutta l’azienda sia come offerta che come domanda.

Con questa spinta diviene possibile e conveniente per l’istituzione finanziaria connettersi e integrare i propri servizi con quelli dei mercati adiacenti, al fine di espandere la relazione con i propri clienti e fornire una customer experience plasmata in modo globale e che può integrare quella delle altre industrie complementari. Tuttavia, il nuovo paradigma richiede la continua conformità alle normative e la costante attenzione alla cybersecurity per contrastare il crescente rischio operativo e di sicurezza. Tutto ciò pone la necessità di avviare all’interno della banca una revisione innovativa e globale in grado di coinvolgere tutti i processi.

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Il primo è quello di sostenere e dare slancio con la nostra tecnologia alla ripresa del nostro Paese che, anche grazie al PNRR, può rialzare la testa dal punto di vista economico e di sviluppo occupazionale ed ecosostenibile. Il secondo obiettivo, a livello più “interno”, è di ricompattare e rinvigorire il grande team di Oracle Italia – con oltre mille persone distribuite su due grandi sedi, Roma e Milano – che ha lavorato molto bene e con successo in una vera modalità di “smart working”, ovvero per obiettivi (raggiunti) e non sulla base di requisiti di tempo o di luogo. Il lavoro da remoto, già adottato in precedenza, negli ultimi due anni è diventato giocoforza quasi l’unica modalità, con tutte le conseguenze che ciò comporta a livello personale. Non per niente, si sente spesso parlare della “Zoom fatigue” o, in altri casi, del fenomeno della “great resignation” (che ha toccato quasi tutte le aziende negli USA e seppur in misura minore si è fatto sentire anche da noi).

Il terzo obiettivo è di coniugare i due punti precedenti in un approccio che potremmo dire “olistico”, in cui l’azienda non solo si prende cura delle persone, ma lavora in modo da prendersi cura anche di ciò che sta loro a cuore, dentro e fuori dal contesto lavorativo, come lo sviluppo economico e occupazionale, l’ambiente, la salute, la solidarietà sociale, i valori dell’inclusione, della diversità e dell’equità. Solo così facendo le persone saranno sempre motivate e soddisfatte di continuare a lavorare in un’azienda come la nostra. Ritengo che oggi “ripartire dalle persone” non possa rimanere uno slogan. Ed è ancora più importante in aziende di tecnologia come la nostra, delle quali spesso – ed erroneamente – si pensa che vogliano arrivare a sostituire le persone con l’intelligenza artificiale o l’automazione “data-driven”. Stiamo lavorando su tutti questi temi e faccio solo alcuni esempi che ci rendono orgogliosi, come Oracle Italia.

#ceosuite Persone e dati al centro della ripresa – Alessandro Ippolito, country manager @OracleItalia
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La nostra prima cloud region italiana, appena aperta a Milano, darà maggiore impulso alla trasformazione digitale del Paese sia per le aziende di qualsiasi dimensione sia per le organizzazioni della PA locale e centrale, che spesso già si servono dei nostri sistemi e delle nostre tecnologie database per gestire i dati e avranno così a disposizione un cloud “ottimizzato” per supportare i carichi informatici già in uso, senza dover iniziare tutto da zero, ma proteggendo investimenti e competenze esistenti: un plus di prestazioni, scalabilità, efficienza e sicurezza prima impensabili. Inoltre, collaboriamo sempre di più con università e organizzazioni sanitarie pubbliche e private per sviluppare progetti virtuosi di didattica e di digitalizzazione, per migliorare i servizi al cittadino e trovare nuove soluzioni che permettano una maggiore interazione e flusso di conoscenze tra chi si occupa di cura e ricerca medica, come abbiamo fatto con il DIETI dell’Università Federico II di Napoli.

Abbiamo a cuore la sostenibilità e la salvaguardia dell’ambiente in ogni cosa che facciamo, dalla costruzione dei data center al riciclo degli strumenti informatici, per arrivare a un “Zero Net” completo in tutti gli uffici e le cloud region entro il 2025, come ha dichiarato la nostra CEO Safra Catz; e stimoliamo a farlo anche clienti e colleghi. In Oracle Italia, sono fiorite tantissime iniziative pregevoli delle nostre community interne che si impegnano su temi di sostenibilità (il “Green Team”) ma anche di  valorizzazione della leadership al femminile, di diversità e inclusione, di corporate citizenship e volontariato sociale. E io stesso cerco di parteciparvi attivamente.

Il data manager – che è anche il nome di questa importante testata che Oracle spesso frequenta – deve essere anche un people manager perché “dietro i dati ci sono le persone”. Le persone producono dati e –

che siano clienti, partner, fornitori o dipendenti – il nostro principale compito rimane quello di aiutarle con la nostra tecnologia e i nostri esperti a ottenere il meglio dal proprio lavoro e dall’equilibrio tra vita privata e lavoro.

Alessandro Ippolito, country manager & VP Technology di Oracle Italia

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L’evoluzione del business verso modelli digitali, iperconnessi e data-driven sta imponendo alle aziende di tutti i settori l’adozione di nuove strategie di sicurezza e l’implementazione di soluzioni tecnologiche basate su approcci e modelli architetturali innovativi, come Security as a Service e Zero Trust. Oltre ai nuovi rischi associati a una più elevata complessità, le aziende dovranno confrontarsi con attacchi informatici sempre più sofisticati che spesso rendono le tradizionali misure di protezione insufficienti, soprattutto considerando i danni che oggi un attacco andato a buon fine può arrecare sia a livello economico sia di reputazione. Il cybercrime è diventato, infatti, un verso e proprio business in cui gli attacchi ransomware continuano a essere sferrati attraverso tecniche evolute e le frodi della tipologia business e-mail compromise (BEC) riescono a truffare importanti aziende di tutti i settori con impatti economici notevoli. A questi rischi, si affiancano poi gli attacchi emergenti verso oggetti di business connessi, che interessano tutto il settore dell’Internet of Things e che mettono a rischio anche macchinari e operations. L’obiettivo di questo articolo è quello di fornire una panoramica sui principali trend che IDC sta osservando a livello globale e che impatteranno le attività di cybersecurity delle aziende anche in Italia nel corso del 2022, influenzando sia le strategie di protezione sia gli investimenti tecnologici.

Considerando che la trasformazione digitale sarà una priorità fondamentale anche per l’anno in corso, con l’obiettivo di mantenere la competitività delle aziende in mercati sempre più globalizzati e caratterizzati da prodotti, servizi e persone iperconnessi, è evidente che queste evoluzioni avranno conseguenze importanti sugli investimenti e le strategie di cybersecurity. Anche nel corso del 2022, le aziende italiane saranno infatti focalizzate sull’implementazione e l’ottimizzazione dei nuovi modelli di lavoro ibridi e da remoto, che permetteranno di raggiungere agilità operativa, un’elevata soddisfazione dei dipendenti e un migliore posizionamento sul mercato. Questi nuovi modelli, però, contribuiranno anche ad ampliare il perimetro di business, che risulta già oggi sfocato e indefinito, in quanto caratterizzato da numerosi device e dipendenti connessi che devono accedere alle risorse aziendali, idealmente da qualsiasi luogo e da qualsiasi rete. Il perimetro delimitato dal data center fisico e dalla rete aziendale è ormai un concetto obsoleto, soprattutto se ai nuovi modelli di lavoro si sommano anche le trasformazioni che stanno avvenendo nelle operations, nelle fabbriche e nella gestione delle attività lungo la supply chain, oltre che nei processi di gestione dei clienti, sempre più virtualizzati e omnicanale.

#cybersec L’adozione di nuove strategie Security as a Service e Zero Trust – Pandolfi @idcitaly
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PROTEZIONE DEI PERIMETRI ESTESI

In questo nuovo contesto, i rischi che le aziende corrono si moltiplicano enormemente, così come si ampliano le possibili superfici di attacco. Saranno necessarie, perciò, nuove strategie per la protezione del perimetro esteso, tra le quali spiccano per il 2022 l’introduzione di soluzioni di Security as a Service (SECaaS), l’adozione di modelli architetturali Zero Trust e la crescita di investimenti in soluzioni in grado di rilevare tempestivamente le minacce e isolarle (come, per esempio, quelle di threat intelligence e threat hunting). Il modello SECaaS permette di accedere alle soluzioni di sicurezza attraverso deployment tipici degli applicativi cloud (as a Service) attraverso i quali le aziende e i chief security officer potranno fruire di benefici quali la scalabilità, flessibilità, accesso ad aggiornamenti automatici, protezione di ambienti IT ibridi ed eterogenei e di dati e accessi distribuiti. In base alle stime di IDC, la spesa in soluzioni SECaaS crescerà in Italia di circa il 13 per cento nel 2022, soprattutto nell’area della gestione di identità e accessi, nell’ambito della network security e per gli applicativi di security analytics, intelligence, response e orchestration.

Il modello Zero Trust, alla pari delle soluzioni SECaaS, sarà un approccio considerato sempre più strategico anche dalle aziende italiane, in quanto rende possibile coniugare la protezione degli accessi e delle identità distribuite con l’evoluzione del business digitale. Zero Trust non è una soluzione e non esiste un’unica tecnologia che definisce questo modello: il termine identifica un’architettura in grado di garantire l’accesso sicuro delle identità (umane e non umane) a prescindere da dove si trovano e attraverso quali dispositivi e reti accedono alle risorse. Per una difesa completa e in profondità, le strategie Zero Trust più efficaci si baseranno su una miscela di tecnologie e approcci, come l’autenticazione multifattoriale (MFA), la gestione di identità e accessi (IAM), la gestione degli accessi privilegiati (PAM), la segmentazione di rete e i sistemi di Network access control (NAC), in grado di trasformare la rete in porzioni controllate a cui far accedere solo un gruppo di utenti in seguito a una stringente verifica della loro identità e dei requisiti di accesso. In Europa, in base alle più recenti ricerche di IDC, sono ancora poche le aziende che dichiarano di aver implementato interamente un modello Zero Trust (meno del 15%), ma sono numerose quelle che hanno avviato progetti pilota (20%) e ancora di più quelle che hanno pianificato l’adozione di architetture Zero Trust per la gestione del proprio business (oltre il 40%). Anche in Italia, IDC prevede che l’interesse verso questo approccio di protezione sarà destinato a crescere nel corso del 2022 con l’obiettivo di proteggere i perimetri estesi del business digitale e del lavoro ibrido.

#cybersec La spesa in soluzioni SECaaS crescerà in Italia di circa il 13% nel 2022 – Pandolfi @idcitaly
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PIATTAFORME INTEGRATE

Un altro trend tecnologico che caratterizzerà il settore della cybersecurity nel 2022 sarà la necessità delle aziende di razionalizzare i tool, le piattaforme e le applicazioni di sicurezza attualmente in uso. Negli ultimi anni, si è registrata una crescita notevole dell’implementazione di soluzioni diversificate (tool di automazione e orchestrazione, piattaforme di protezione degli endpoint, piattaforme di detection e response, soluzioni di threat hunting/threat intelligence, tool di forencis investigation) che tuttavia non risultano integrate tra loro e quindi non in grado di garantire una protezione e una visibilità completa di tutto l’ambiente IT distribuito. Per rispondere a questa esigenza, nel 2022 i principali vendor punteranno in modo più decisivo sull’offerta di piattaforme integrate, indirizzate anche alla protezione di workload cloud, con l’obiettivo di ridurre la complessità e la stratificazione delle applicazioni di security e migliorare nel complesso le attività di prevenzione e detection evoluta. I trend che impatteranno le aziende italiane non saranno però solo tecnologici. Oltre all’ottimizzazione delle strategie di investimento e all’adozione di nuove architetture di protezione, nel 2022 le aziende dovranno infatti continuare a confrontarsi con la carenza di professionisti nell’ambito della cybersecurity. Con la progressiva digitalizzazione del business, le competenze specialistiche saranno essenziali per il successo della trasformazione digitale, ma la difficoltà nel reperire questi profili imporrà costi crescenti da sostenere per assumere i migliori talenti e, in alcuni casi, un ritardo dei progetti di innovazione per quelle aziende che non disporranno di risorse economiche adeguate ad attirare e trattenere le migliori competenze. I professionisti nelle aree data e information security, network security, risk management e infrastructure security saranno fondamentali per prevenire i rischi e mitigare gli impatti degli attacchi, giocando quindi un ruolo chiave nell’abilitare la resilienza delle organizzazioni impegnate nei percorsi di innovazione e nel mantenere al tempo stesso elevata la competitività nei mercati digitali, dove la fiducia (trust) sarà un fattore di differenziazione sempre più importante.

Diego Pandolfi research and consulting manager di IDC Italia

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Connessione e interdipendenza dei fenomeni economici, politici, socio-culturali e tecnologici sono stati i punti cardine di un’evoluzione globalmente condivisa. Il metaverso sta già replicando questa dinamica nel proprio percorso di crescita. La globalizzazione nel metaverso non si riferisce solo a chi genera l’offerta ma anche e soprattutto a chi crea la domanda. La realizzazione di una cultura e di una economia globale alla quale questo tipo di evoluzione tende, rappresenta per i brand l’opportunità di non tenere conto di confini geografici e di esistere come marchio globale sin dalle prime espressioni e attività di comunicazione. Questo permette di espandere il proprio bacino d’utenza, ma restituisce anche la necessità di imparare a gestire relazioni con target profondamente diversi tra loro. Il pubblico di una piattaforma di gaming come Roblox è molto distante da quello di un mondo come Decentraland, e da ciò deriva l’esigenza di diversificare maggiormente l’offerta ai nuovi consumatori.

Sulla scia di questa dinamica ha già avuto inizio la corsa alla conquista del metaverso da parte delle aziende. L’obiettivo è colpire il più vasto pubblico possibile, adattando mezzi e messaggi ai diversi contesti, creando un posizionamento credibile per gli utenti. Nike e Adidas hanno per esempio puntato sull’opportunità di parlare a target diversi differenziando l’offerta tra la creazione di spazi digitali tematici e acquisizione e collezioni nell’ambito degli NFT, mentre Microsoft ha acquisito Activision Blizzard per inserirsi nel gaming, mentre perfeziona l’applicazione Mesh per conquistare il metaverso del lavoro. Questi brand rappresentano solo una minima parte dei grandi nomi di aziende che hanno compreso le potenzialità di un mercato che entro il 2026 – secondo uno studio di Gartner – vedrà il 30% delle organizzazioni mondiali avere prodotti e servizi al suo interno e il 25% della popolazione passarvi almeno un’ora al giorno, generando un volume d’affari globale di circa 42 miliardi di dollari. Nonostante la differenziazione degli spazi digitali che configurano il metaverso, la sua economia può infatti già considerarsi globalizzata.

#sport #digitalTransformation La nuova sfida dei #metaversi – Fabio Lalli @IQUII
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Gli scambi commerciali avvengono attraverso l’utilizzo di moneta digitale che, seppur variabile nei diversi mondi esistenti su blockchain, può essere convertita in valuta fiat da utilizzare nel mondo reale, mentre gli NFT definiscono il concetto di proprietà, originalità e scarsità che rafforzano l’economia dei metaversi ed estendono il senso di community, rendendo reali i bisogni e i desideri degli utenti virtuali. Terre virtuali, eventi e asset digitali acquisiscono così un valore economico che li portano a diventare oggetti del desiderio del nuovo pubblico, apolide per natura e impossibile da etichettare in base a dati demografici. La capacità di generare senso di appartenenza e creare spazi di aggregazione nei quali gli utenti sono liberi di mostrare il proprio sé virtuale sarà la base di un mondo digitalizzato volto a unire le persone attraverso esperienze personalizzate e condivise.

Nel metaverso globalizzato è quindi sempre valido lo slogan “Content is King”. La forma è personalizzabile e non necessariamente realistica, ma il valore del contenuto da proporre è imprescindibile e risiede nella sua capacità di risuonare nelle diverse community, che sono gli interlocutori principali cui rivolgersi. Emergere all’interno di questo contesto implica comprendere che le nuove community ruotano intorno a interessi condivisi, non più identità geografiche o culturali. Creare nuovi valori intorno cui far aggregare il pubblico è e sarà la chiave del successo.

Fabio Lalli founder and partner @IQUII – iquii.com

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