Nell’aprile del 2017, Fininvest ha ceduto ufficialmente l’A.C Milan alla Rossoneri Sport Investment Lux, società creata ad-hoc dall’investitore cinese Li Yonghong. Da quel momento, l’ex proprietario ha messo in piedi un passaggio funzionale di tutti gli asset aziendali al manager orientale, comprese le infrastrutture IT. Ed è proprio nella primavera dello scorso anno che Maurizio Bonomi, attuale direttore dei sistemi informativi dell’A.C. Milan e consulente di DXC Technology, ha preso in mano le redini della situazione. Una situazione non complessa dal punto di vista del parco macchine ma varia ed eterogenea perché figlia di un trentennio in cui lo sparuto gruppo di tecnici al servizio della squadra ha adottato tecnologie, piattaforme e applicazioni differenti, non ottimali per l’interoperabilità e l’adeguamento ai paradigmi IT che si sono succeduti negli anni.

«Quando sono entrato in contatto con il Milan» ci spiega Bonomi «sono partito con l’analizzare lo stato di fatto degli strumenti fino a quel momento utilizzati. La vecchia proprietà, a guida Fininvest, aveva dato un anno di tempo per migrare dai sistemi esistenti ad altri, esterni all’azienda. Un’operazione assolutamente comprensibile, visto il trasferimento di consegne a Li Yonghong ma non così facile ad attuarsi».

Come spesso accade, l’organizzazione ha sfruttato le necessità portate dalla cessione per rivedere tutte le principali dinamiche IT e rafforzarle, dove opportuno. Un compito che è spettato ovviamente all’allora neo-nominato “CIO as-a-service”. «Durante gli anni con Fininvest di rado si era sentita l’urgenza di dedicare un team specializzato alla gestione informatica del Milan» prosegue. «Il legame tra il business di una società di calcio e le mire di un reparto IT, grande o piccolo che sia, ancora oggi appare sfumato, non così evidente e concreto. Si pensi allora a cosa doveva essere 15 o 20 anni fa, quando l’informatica muoveva i primi passi fuori dagli uffici di aziende specializzate per popolare ambiti differenti ancora non del tutto chiari».

«La migrazione da Fininvest a Rossoneri Sport Investment Lux è arrivata in un momento di forte ripensamento tecnologico delle realtà sportive, ma allo stesso tempo ha subìto inevitabili rallentamenti dovuti alla burocrazia del trasloco e alle altre vicende che hanno interessato il club. Non nascondo le difficoltà di mettere in primo piano la questione di una netta rifondazione della divisione deputata alla conduzione dei processi digitali, essenziali per la costruzione di un ambiente che si sappia muovere in armonia, su più livelli e contesti».

I macro-obiettivi del Milan possono essere sintetizzati in tre passaggi: separazione IT dalla struttura precedente, implementazione di nuovi servizi, attivazione di una serie di funzionalità tali da rendere la società un vero digital team di caratura internazionale. Il modello da seguire? I principali club europei, quali Real Madrid, FC Barcellona, Bayern Monaco, Juventus, che negli anni hanno fondato i loro successi anche sull’eccellenza della digitalizzazione a 360 gradi, sia internamente che verso l’esterno.

Per seguire una simile strada di miglioramento, il Milan ha scelto DCX Technology, fornitore capace di modernizzare i sistemi di organizzazioni di qualsiasi dimensione, incanalandoli verso tematiche già pronte per affrontare le sfide del futuro. «Attualmente le varie tecnologie scelte dal Milan girano sui server di DXC nell’area milanese e, nonostante il flusso debba ancora essere ottimizzato, la migrazione ci permette di guardare favorevolmente a ulteriori integrazioni, che saranno un vantaggio per chiunque gravita intorno al mondo dei rossoneri». In che modo? Poggiandosi su fondamenta IT solide, la società potrà mettere in fila una serie di risultati utili anche alle prestazioni sportive. Ad esempio? pensiamo al patrimonio informativo di Milan Lab, un impianto di prestigio tra i club nostrani e forse esteri, che deve essere valorizzato, proprio grazie agli aggiornamenti delle dorsali hardware e software a cui accinge lo staff tecnico. «A quel punto ­­– sottolinea il direttore IT – sarà più semplice declinare le applicazioni attuali in utilizzi diversi, che traggono beneficio da alcuni trend. L’intelligenza artificiale è tra questi; uno strumento che può rivoluzionare l’approccio al calcio, alle tattiche, agli allenamenti».

Il seguito verrà da sé: dal sito web alla gestione del ticketing, dall’outsourcing di certe attività allo stadio interattivo. Insomma, il Milan ha tutto da guadagnare dalla figura di Maurizio Bonomi e del gruppo che ha saputo costruire e che sta costruendo. «Quella è stata la parte più bella. Dover incrementare le risorse, scegliendo professionalità affini e differenti, ha voluto dire confrontarsi sul passato per ripartire dal presente e disegnare il Milan di domani. Adesso sentiamo più presente il compito di dover portare avanti un’identità IT che prima non c’era o non veniva avvertita come reale. L’importante è avere dinanzi obiettivi ben precisi e una visione di insieme chiara su cosa serve per raggiungerli. In tale ottica non possiamo che apprezzare il lavoro svolto dalla Juventus e dai big europei, che forse prima di noi hanno carpito le potenzialità del digitale in tante aree di interesse per un’azienda calcistica, l’italiana più vincente fuori dai confini nazionali».

Del resto lo insegna la storia stessa del Milan che fu: negli anni ’90, la squadra che ha vinto tutto, a livello continentale e oltre, aveva capito la valenza scientifica dell’analisi dei dati, seppur con tool che oggi definiremmo “preistorici”. «Da lì bisogna ricominciare, applicando modelli avanzati a teorie esistenti. Lo scopo di un’entità come il Milan è lo stesso di qualsiasi altra multinazionale: fare profitto. Ed è solo capendo che ricavi e guadagni vanno di pari passo con le prestazioni sportive che si può arrivare soddisfatti al traguardo».

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IBM, Accenture, Microsoft, Engineering, SAP, Reply, Almaviva, Oracle, HPE, Zucchetti conquistano le prime dieci posizioni della classifica TOP100 edizione 2018 di Data Manager. Novità interessanti, anche nella classifica speciale Challengers, con Primeur, Qintesi e Sinfo One che si fanno interpreti dell’innovazione e della creazione di valore nella relazione con il cliente. I dati e la loro integrazione sono le priorità. Automazione intelligente e approccio collaborativo, i trend principali. Pochi – però – si preoccupano della qualità dei dati, e questo può essere molto pericoloso perché dopo non ci sarà tempo per farlo e i costi saranno ingestibili.

Le imprese innovative giocano d’anticipo e puntano su competenze e talento. Come evidenza IDC Italia, che ha curato la classifica con un’attenta attività di analisi, la trasformazione digitale traina il ridisegno delle architetture. Per competere, le organizzazioni stanno “ricablando” i loro modelli operativi con focus su velocità e reattività. Ogni impresa è di fatto una data company, indipendentemente dal core business. Ma nel percorso evolutivo di trasformazione digitale e di messa a terra di una data strategy efficace, c’è chi si trova, in qualche modo, bloccato a metà del guado, e chi – invece – è riuscito a dare forma alle proprie strategie, grazie alle nuove tecnologie analitiche e cognitive.

Si tratta di un manipolo ristretto di realtà che rappresentano l’avanguardia, poco più di 10 imprese su cento, secondo i dati di IDC. Sono come le giraffe dal collo lungo. A 160 anni dal suo lavoro più noto, L’origine delle specie (1859), Charles Darwin ci ricorda che non è la specie più forte a sopravvivere, ma quella che si adatta meglio al cambiamento. La competizione non è un esercizio di “stretching”, ma un allenamento continuo al cambiamento che si traduce in una lotta con gli organigrammi, l’innovazione dei modelli operativi e gli obiettivi aziendali, e – diciamo la verità – anche con noi stessi, le nostre abitudini consolidate e le nostre (in)sicurezze.

Rivoluzione e Legacy. La #politica è uno strumento come la #tecnologia
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Il cambiamento non è un automatismo né uno slogan, ma un pensiero per un’azione. È una parola che resta vuota se non si realizza nei fatti. Innovazione e cambiamento non possono essere sinonimi. Tutto il Paese ha un problema di legacy. Connettività, capitale umano, utilizzo di Internet, servizi pubblici digitali, investimenti sono le questioni con cui dovrà misurarsi anche Luca Attias, commissario straordinario per l’attuazione dell’Agenda Digitale, che ha preso il testimone di Diego Piacentini.

L’Italia dei commissari richiama inevitabilmente uno scenario di urgenza continua, di misure eccezionali e di campioni digitali. Abbiamo bisogno di allenatori che ci aiutino a lavorare insieme, di una visione e di obiettivi comuni, ma anche di una misura del ROI complessivo degli investimenti non a livello di singolo progetto ma di Sistema.

La trasformazione digitale non è solo disruption ma è soprattutto construction. Dobbiamo fare i conti con la complessità che aumenta come la polvere sotto il tappeto. Accettare che non ci sono soluzioni semplici. Imparare a imparare. Ascoltare per decidere. Prendere la responsabilità delle scelte su noi stessi, non per conto terzi. Distinguere tra mezzo e fine. La politica è uno strumento. Come la tecnologia, serve a creare un vantaggio o ridurre le differenze che creano squilibrio. Nelle Rane di Aristofane, ci sono due consigli per salvare Atene dal declino: quello di Euripide di “fare tutto il contrario” e quello di Eschilo di considerare la “terra del nemico come la nostra” e le “navi come le vere risorse” per creare un futuro per chi vuole restare o per chi vuole andare via. Al posto di Dioniso, quale poeta avreste scelto di riportare in vita?

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Forse c’è un modo per rendere il nostro campionato – e quelli di almeno un’altra mezza dozzina di paesi europei – più equilibrato e interessante. L’Università di Pisa e l’Istituto di Scienza e Tecnologie dell’Informazione del CNR hanno messo a punto PlayeRank un software per valutare in modo automatico la performance dei giocatori e scoprire così nuovi talenti – come ci racconta Paolo Cintia coordinatore assieme a Luca Pappalardo del gruppo di lavoro del CNR. «Per realizzarlo, abbiamo utilizzato un dataset di Wyscout, una delle aziende leader nello scouting di calciatori e nella produzione di dati relativi alle partite giocate. In pratica, i dati di diecimila partite sono stati dati in pasto a un cervello artificiale, addestrato per comportarsi come un osservatore. A questo “super agente” abbiamo chiesto di analizzare e valutare gli eventi – un tocco di palla, un passaggio, un tackle, un tiro, un’intercettazione, un colpo di testa, e così via – che hanno determinato la vittoria o la sconfitta della squadra».

Al termine di questa fase di learning, gli esperti del CRN hanno costruito un modello in grado di restituirci il valore di ogni evento relativo alla performance atletica – «intesa come insieme degli eventi prodotti dai giocatori in campo». Il lavoro non si è fermato qui. Il team ha realizzato un motore di ricerca in grado di ordinare i dati immagazzinati e restituire un ordine di priorità come fa Google. «Per esempio – spiega Paolo Cintia – se sto cercando un attaccante di fascia sinistra, il motore è in grado di restituirmi come risultato il giocatore che secondo i dati è il migliore in quel ruolo. In questo modo, possiamo rispondere più velocemente alle ricerche fatte da osservatori, talent scout, allenatori, ma anche semplici appassionati. L’obiettivo infatti è di creare una piattaforma che soddisfi le richieste sia del professionista che del fan, permettendo alle società di calcio di ottimizzare il lavoro di gestione del talento e delle performance». L’indice relativo a ogni giocatore può essere raffinato nel tempo. Definendo e correlando le varie tipologie di eventi. «Siamo partiti dai dati presenti nel database di Wyscout. Ma nulla ci impedisce di creare delle combinazioni tra eventi per capire se possono fornirci maggiori informazioni. Per esempio, per ogni passaggio potrei valutare la direzione, il guadagno in termini di metri verso la porta avversaria. Oppure, analizzare in quale situazione è avvenuto, e quindi decidere di separare i due eventi in base alla situazione di gioco in cui sono maturati». Il numero di combinazioni e correlazioni possibili è molto alto.

«E ora che disponiamo del framework – continua Paolo Cintia – possiamo costruire nuove feature di ogni performance, pronte per essere subito valutate e inserite, se interessanti, nel modello di valutazione delle performance dei calciatori. In questo momento, per la parte tecnica possiamo affidarci a circa un centinaio di parametri. Mentre per la parte atletica sono circa 50». Da sempre, osservatori e allenatori sanno che il fuoriclasse può giocare anche in team non esattamente vincenti. Strumenti come PlayeRank renderanno più semplice individuare nuovi talenti, monitorarli ed eventualmente acquistarli. «Abbiamo impiegato la piattaforma software per analizzare i dati relativi a Mohamed Salah, ex giocatore della Roma (e grande colpo di mercato del Liverpool, la scorsa stagione) e tutti gli indicatori mostravano un trend prestazionale fortemente in crescita» – conferma Cintia. «Oggi, Salah si è avvicinato agli intoccabili, Messi, Ronaldo, Mbappé e Neymar». PlayeRank in questo senso si configura come uno strumento che potrebbe in futuro essere utilizzato per orientare le strategie di mercato. Evitando allo stesso tempo errori tipici come quello di valutare più favorevolmente i giocatori di squadre vincenti.

#SportTech Dai campi di calcio alle piste di Formula 1. L’AI per performance vincenti
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L’AI CHE PREVEDE GLI INFORTUNI

Il talento quando c’è però va anche preservato. Esattamente l’obiettivo di Injury Forecaster, un algoritmo che prevedere gli infortuni. Anche questa idea nasce dal CNR-ISTI e dall’Università di Pisa ed è stata sviluppata in collaborazione con la società Barcellona FC. Il sistema analizza tutti i dati, raccolti durante gli allenamenti da micro-localizzatori GPS, posizionati sulla pettorina dei giocatori e che registrano tutti i loro movimenti: accelerazioni, decelerazioni, spostamenti, scatti, velocità, urti assorbiti, cadute e via dicendo. «In collaborazione con un club professionistico italiano di serie B che ha preferito rimanere anonimo, siamo andati ad applicare l’intelligenza artificiale per riconoscere e per valutare il rischio d’infortunio in base al carico di lavoro sostenuto dall’atleta in un dato periodo» – spiega Cintia. «Con i dati raccolti abbiamo costruito un algoritmo in grado di restituire un quadro molto preciso dello stato fisico del calciatore». Già da qualche anno allenatori e preparatori atletici sono in grado di analizzare alcuni di questi parametri per stabilire i carichi di lavoro, calibrandoli a seconda delle indicazioni di un possibile infortunio dell’atleta. Tuttavia, si tratta di un metodo impreciso. Per ogni giocatore a rischio infortunio, questa metodologia genera almeno 19 falsi positivi. «Il nostro algoritmo valuta una cinquantina di parametri e raggiunge una precisione di circa il 50%. Il modello analizza le decine di variabili registrate dal device GPS, utilizzando un approccio multidimensionale in grado di tenere in considerazione – per esempio – sia le accelerazioni che le decelerazioni, gli scatti e i passaggi…».

I risultati incoraggianti hanno spinto il team a proseguire nelle ricerche, includendo nuove società e club professionistici che hanno scelto di condividere e mettere a disposizione i loro dati. «L’obiettivo – ci dice Cintia – è di portare presto questo software sul mercato come strumento di aiuto per i preparatori atletici e allenatori per disegnare i cicli di allenamento in modo da valutare con precisione il carico di lavoro da assegnare ai calciatori, fornendo cioè un indicatore sintetico in grado di evidenziare se un certo giocatore è a rischio infortunio». Se per le sue caratteristiche PlayeRank non è poi così diverso dagli strumenti utilizzati nel settore finanziario per prevedere se e quando un titolo salirà, Injury Forecaster è il suo naturale completamento perché protegge un investimento sostenuto da un club calcistico. «Sulla base di uno studio condotto sul campionato spagnolo – spiega Cintia – abbiamo analizzato l’impatto economico degli infortuni, valutabile in centinaia di milioni di euro. Se una società ha un giocatore fermo, oltre ai mancati introiti ci sono le spese per le cure, la riabilitazione, e così via. Tutta una serie di valutazioni finanziarie che rendono questo tipo di approccio di notevole valore, proprio per il denaro che potrebbe far risparmiare. L’intelligenza artificiale può automatizzare e migliorare alcuni processi che di fatto servono proprio a contenere i costi».

SPORT TECH IN CRESCITA

Lo sport è un settore in forte espansione. Oltre ai ricavi derivanti da sponsor e diritti televisivi, da qualche anno, cresce anche l’interesse per l’innovazione tecnologica applicata allo sport. Come dimostra la rapida espansione del settore dello Sport Tech, alimentata dall’arrivo di venture capitalist disposti a scommettere milioni di dollari per far decollare le idee e i progetti d’impresa più promettenti. Come fa dal 2016 per esempio, Wylab, il primo “sports tech business incubator” in Italia che, sulla scia dell’esempio di Wyscout, punta a rappresentare un centro di eccellenza per lo sviluppo e la crescita di startup attive nel settore dello sport. Creato a Chiavari da Antonio Gozzi, imprenditore del settore siderurgico e presidente della squadra di calcio di serie B, Virtus Entella. «Wylab nasce dalla decennale esperienza di un gruppo di imprenditori nel settore della tecnologia al servizio dello sport, con l’obiettivo di creare una nuova generazione di imprese» – ci dice Vittoria Gozzi, CEO di Wylab. «Il nostro know-how ha fatto di Wyscout una società consolidata e riconosciuta a livello internazionale nel calcio professionistico. La nostra mission è di supportare l’inserimento sul mercato di iniziative imprenditoriali con un elevato tasso di innovazione e tecnologia legate appunto al mondo dello sport». Una scelta motivata da due ragioni. La prima – spiega Vittoria Gozzi – è di mettere a disposizione l’esperienza acquisita nel settore dello sport grazie al successo di Wyscout, al fine di supportare una nuova generazione di imprese volte a migliorare e supportare le attività di federazioni, tecnici, atleti e di tutti coloro che gravitano attorno al mondo dello sport. La seconda ragione è legata a un’opportunità di business – «la crescita a ritmi vertiginosi del settore, grazie allo sviluppo tecnologico dell’ultimo decennio». La domanda di innovazioni tecnologiche applicate allo sport non è un fenomeno nuovo. Ma negli ultimi anni sta conoscendo un vero e proprio boom. «La richiesta di software e soluzioni IoT per esigenze specifiche continua a crescere e copre ambiti diversi». Dalla manutenzione degli stadi ad applicazioni per monitorare la presenza di giocatori e addetti ai lavori sui social media – «le possibilità di innovazione sono enormi» – afferma Vittoria Gozzi.

Oltre un milione di euro di investimenti complessivi, quattrocento domande presentate dopo le tre “call for applications” e altre 200 dopo le prime due “call for ideas” per progetti territoriali, 27 startup incubate e 7 finanziate con 120mila euro di investimento. C’è Wesii specializzata nell’utilizzo di droni per stabilire lo stato di salute di impianti, manti erbosi, pannelli solari, destinataria di una prima tranche di investimenti pari a 250mila euro. E c’è Dynamitick startup che ha sviluppato un algoritmo per il ticketing dinamico, un concetto simile a quello dei biglietti aerei, che l’ha portata, dopo il progetto con la Virtus Entella, a stipulare contratti con due squadre di pallacanestro. Successi altrettanto importanti possono vantare SportClubby, titolare di un gestionale per le palestre, pensato per facilitare il contatto tra strutture sportive e clienti, e Noisefeed con un’applicazione di monitoraggio di social e notizie sul mondo calcio.

«Tutte aziende che vendono e fatturano» – afferma Vittoria Gozzi. «Dopo la validazione del prodotto e la verifica della sostenibilità del modello il passo successivo è di puntare alla crescita. Se necessario immettendo nuovi capitali. Se siamo soddisfatti del lavoro svolto? La nostra partecipazione al finanziamento si è valorizzata. Tutte le startup sono attive anche se il tasso di mortalità sappiamo essere alto. Abbiamo contribuito alla nascita del 10% di tutte le startup innovative della provincia di Genova. Si è creato un ecosistema dove prima non c’era. Siamo diventati un punto di riferimento per queste tematiche. Perciò sì, siamo soddisfatti di quanto realizzato fino a oggi» – conclude Gozzi, che presto come lei stessa ci anticipa lascerà l’incarico di AD a Federico Smanio, ex responsabile del digitale della Lega serie B, per andare a ricoprire la carica di presidente di Wylab.

#SportTech Più di mille, le startup attive a livello internazionale, 50 sono italiane
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LO SPORT SI TRASFORMA

Secondo i dati dell’Osservatorio Innovazione Digitale nell’Industria dello Sport del Politecnico di Milano a livello internazionale sono più di mille (1012) le startup attive in ambito “digital sport”, delle quali oltre il 60% (680) hanno raccolto finanziamenti per una cifra complessiva superiore ai 4 miliardi di dollari. Più della metà delle startup censite (395 su 686), si trova in Nord-America; seguono Europa (200) e Asia (53) con Africa, Oceania e Sud-America a spartirsi il resto della torta. In Italia, le startup sono circa 50 di cui 24 finanziate per circa 17 milioni di dollari, pari a un investimento medio vicino ai 700mila euro. Big data, IoT, AI, e più distanziata realtà aumentata e virtuale, le tecnologie più sfruttate per portare innovazione digitale in ambito sportivo. Le aree su cui si concentra lo sviluppo di servizi e prodotti sono il monitoraggio e il miglioramento delle performance atletiche, la gestione e l’ottimizzazione degli eventi sportivi, l’aumento del coinvolgimento e dell’esperienza dei fan, lo sfruttamento degli impianti sportivi e l’innovazione dei processi aziendali dei club. Non obiettivi nuovi nelle strategie delle società sportive. Ma che stanno ricevendo nuova linfa dalla diffusione delle nuove tecnologie.

Non solo in termini di nuove applicazioni, ma anche nella progettazione di attrezzature tradizionali: una tendenza in forte crescita negli USA. In tutti gli sport più popolari, si sono da tempo concentrate le attenzioni dei big player del settore. Tre anni fa per esempio, Wilson ha lanciato l’X Connected Football, un pallone interfacciabile con pc e iPhone, al cui interno è alloggiato un microchip che calcola parametri come la distanza di tiro, la velocità di passaggio, la potenza e l’energia impiegate. Con la versione 2.0, prevista in uscita entro la fine dell’anno, il microchip sarà in grado di riconoscere i contatti irregolari degli atleti con braccia, mani oppure come nel basket piedi. Un oggetto simile con misurazioni specifiche per il basket è il 94Fifty Smart Sensor Basketball. In questo caso, il sensore monitora e invia in tempo reale i dati relativi al numero e alla forza dei rimbalzi, alla velocità di tiro e al rilascio della palla. Per il momento, né l’NFL né l’NBA hanno in previsione l’adozione dei palloni connessi, il cui impiego è limitato agli allenamenti. Ma la strada è segnata. Una nuova generazione di device – smart watch, visori AR/VR, wearable e calzature intelligenti, sensori per la diagnostica predittiva e il monitoraggio delle performance – sempre più connessa al corpo degli atleti renderà sempre più stretto il rapporto tra tecnologia e attività sportiva.

Secondo i dati IDC, il mercato dei wearable nel 2017 ha raggiunto il valore di 4,4 miliardi di euro in Europa e crescerà con un incremento medio annuo del 12% fino a raggiungere 7,7 miliardi. «La crescita del valore del mercato, oggi pari a 3,7 miliardi di euro, sarà guidata dagli smart watch che rappresentano l’85% del valore totale, mentre la spesa per i wristband fitness, i braccialetti smart, oggi pari a circa 600 milioni di euro, andranno incontro a una progressiva diminuzione» – ci dice Daniela Rao, senior director research and consulting di IDC Italia. Nell’affollato mondo degli smart watch, è in atto una corsa senza sosta al rilascio di nuove funzionalità. Da quelle più classiche – come il monitoraggio in tempo reale di alcuni parametri come forza, resistenza, tensione muscolare, calorie consumate – all’arrivo di sensori per il rilevamento della frequenza cardiaca 24/7, il monitoraggio del sonno, il tracciamento delle apnee notturne, del ciclo mestruale e del processo di ovulazione. «Nei prossimi anni – sottolinea Daniela Rao – vedremo gli smart watch evolvere da strumenti nati per fornire dati descrittivi in device sempre più sensibili al contesto e in grado di fornire dati prescrittivi». Non solo. La soglia tra fitness tracker e smart watch tenderà a sparire. Con applicazioni, pagamenti mobili, notifiche e interazioni con gli smartphone sempre più strette – «gli smart watch svolgeranno molte funzionalità chiave per la nostra vita quotidiana, soprattutto per il fitness e il benessere». Secondo le previsioni di IDC, il mercato dei wearable si trova a un bivio cruciale della sua breve storia, causato sia dall’evoluzione dei dispositivi che dalla domanda sempre più sofisticata da parte dei consumatori.

L’INNOVAZIONE DI AC MILAN

A spingere in direzione di nuovi investimenti e ricerche nel settore dello sport, contribuisce in modo determinate il crescente interesse di società, federazioni e organizzazioni sportive. Dai campi di calcio alle piste di Formula 1, società e federazioni si trovano a misurarsi con la necessità di affidarsi alla tecnologia e all’innovazione per migliorare le performance degli atleti, l’esperienza a livello di entertainment ed engagement di fan e follower, sfruttare al meglio gli impianti sportivi, di proprietà o in concessione. Nuovi interlocutori e soprattutto una massa crescente di dati a disposizione, rendono possibile ipotizzare che in futuro la spinta verso la digitalizzazione e il rinnovamento del settore muoveranno sempre più spediti. Il potenziale di mercato delle soluzioni digitali offre grandi opportunità a una nutrita filiera di stakeholder, e più in generale, le prospettive di sviluppo per lo sport 4.0 sono del tutto favorevoli. In Italia, però, buona parte di queste opportunità devono ancora essere colte dalle società sportive, che per anni – secondo l’analisi condotta dall’Osservatorio del Politecnico di Milano – hanno patito una generale carenza di competenze digitali, manageriali e di visione strategica. Arretratezza che fa sì che ancora oggi attività come la vendita dei biglietti oppure la cessione dei diritti di sfruttamento del brand e degli eventi sportivi, avvengano ancora in larga parte con modalità tradizionali.

In questo quadro, la società AC Milan rappresenta da sempre in Italia una delle realtà più impegnate a investire in tecnologia e innovazione. Tutti ricorderanno il pioneristico Milan Lab, progetto avviato nel lontano 2002, e le cui radici risalgono alla rivoluzione culturale iniziata più di dieci anni prima, con l’arrivo a Milanello di Arrigo Sacchi, cantore della qualità del gioco prima del risultato, e artefice – assieme a campioni come Baresi, Maldini, Gullit e Van Basten – del ciclo più vincente nella storia del club rossonero. Ebbene, uno dei lati meno noti al grande pubblico di quella serie infinita di successi è stato il lavoro atletico che lo staff tecnico del Milan iniziò a proporre ai giocatori. Sfociato appunto nel progetto Milan Lab che ha permesso di raccogliere una massa sterminata di dati grazie ai test svolti dai calciatori rossoneri. Dati che negli anni si sono rivelati preziosissimi nella gestione delle performance e degli infortuni. Oggi, si tratta di rivitalizzare quell’area e integrarla in una piattaforma al passo coi tempi. Perché questo tesoro di dati possa tornare a contribuire al raggiungimento di risultati importanti. In questo senso, la società Milan da circa un anno ha intrapreso un processo di riorganizzazione digitale oggi in buona parte conclusosi con successo. «L’esigenza primaria era quella di migrare tutti i sistemi informativi e le piattaforme IT dal datacenter Fininvest che aveva gestito per circa una trentina d’anni la società Milan su un nuovo datacenter DXC» – spiega Maurizio Bonomi, IT director AC Milan. «Così abbiamo iniziato una serie di attività volte alla razionalizzazione dell’infrastruttura e del parco applicativo. Contestualmente, abbiamo iniziato a lavorare su attività di convergenza tecnologica, prendendo la decisione di spostarci su tecnologia Microsoft in ambito 365 e per la gestione degli asset e la sicurezza, impostando un framework per proteggere meglio le postazioni di lavoro, i dispositivi mobili e la rete aziendale. Di recente, infine, abbiamo ultimato un nuovo share point online che diventerà la nuova intranet aziendale» – spiega Bonomi.

Oltre che a portare risparmi sui costi di data center, questa riorganizzazione ha gettato le basi per progredire anche nel riallineamento del business alle innovazioni digitali. «Il Milan è una media company. Deve cioè essere in grado di valorizzare al meglio i contenuti digitali. Venduti a terzi attraverso le varie piattaforme televisive e non solo. Un mondo digitale costruito intorno al fans» – ci dice Lamberto Siega, digital director AC Milan. L’engagement – osserva Siega – può essere una leva per diversificare i ricavi, massimizzare gli introiti dei propri sponsor, fidelizzare i tifosi e catturarne di nuovi. «Il vero valore, la vera strategia di business, è riuscire a incrementare il più possibile la massa di follower e fan che seguono il club dall’Italia e nel mondo, per conoscere le loro necessità e preferenze, e attivare una serie di servizi in grado di creare valore per il Milan: dalle attività di ticketing ai servizi accessori allo stadio, dalle attività di e-commerce ai contenuti social, oggi gratuiti ma che molte squadre di calcio stanno valorizzando attraverso application a pagamento». Una strada battuta, con alterni risultati, anche da altre società di calcio italiane. Per le quali la sfida è di riuscire a elaborare una strategia digitale, anche attraverso partnership con fornitori esterni, che permetta di individuare priorità di investimenti e definire obiettivi raggiungibili sia a breve che nel medio periodo.

#SportTech Si evolve il mercato dei wearable, da device descrittivi a device prescrittivi
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METTERE IN PISTA I DATI

La Formula 1 è uno degli sport più tecnologici, ma il successo si costruisce in squadra. Dopo l’esperienza come CIO di Lotus F1 durata sedici anni, Graeme Hackland è stato arruolato nelle file del team Williams come direttore IT. Alla domanda ricorrente: conta di più l’auto o il pilota? Hackland risponde: «Un team può arrivare a vincere una gara affidandosi solo al talento del pilota. Ma per vincere il campionato, bisogna affidarsi alla tecnologia – per costruire la macchina migliore – e all’analisi dei dati ad alta velocità – per mettere a punto la strategia migliore nel corso della stagione». Progettisti, tecnici, ingegneri e meccanici si affidano a soluzioni di performance analytics per dare alle loro auto un vantaggio vincente. La velocità sta definendo il nuovo standard della competizione sui circuiti internazionali. Per aziende come AT&T, Cisco, Dell EMC, Hitachi, HP, IBM, Intel, Lenovo, Microsoft, NetApp, Oracle, SAP, ma anche Vodafone, Kaspersky Lab e Symantec velocità e prestazione sono variabili della stessa funzione: l’innovazione. E non c’è posto sul podio per chi arriva dopo pochi decimi di secondo. Si può discutere se questa nuova F1 conservi lo stesso fascino di quella di Jim Clark o di Ayrton Senna. E forse in futuro, il campionato piloti sarà sostituito da quello costruttori, con vetture completamente automatiche.

Oggi, a bordo pista, per gestire il notevole carico di elaborazione dati, le squadre di ingegneri hanno rafforzato i loro sistemi di back-end per macinare terabyte di dati il più velocemente possibile e guadagnare quel fondamentale vantaggio di una frazione di secondo che decide l’esito della gara. Le scuderie hanno attinto a ogni soluzione informatica e nessun budget è stato risparmiato alla voce IT. Un ecosistema di analytics on the edge, sensori IoT, high-performance computing per prevedere scenari di gara a più variabili: gomme, condizioni della pista, peso, velocità di reazione, forza di gravità, temperatura, aderenza. Data center mobili viaggiano da un circuito all’altro per trasmettere i dati in tempo reale. Ogni squadra si muove con il suo bagaglio di server, workstation, switch di rete, dispositivi di storage, sicurezza, continuità elettrica. Alcuni team hanno già optato per alcuni servizi cloud come il back-up di emergenza. Ci sono applicazioni di advanced analytics per visualizzare non solo i dati raccolti dai sensori della vettura in gara, ma anche i commenti dalla postazione di controllo. Ci sono sistemi di comando del motore e sistemi di recupero dell’energia cinetica. E ci sono telecamere che catturano le immagini più emozionanti per essere diffuse attraverso il circuito globale dei media. Forse, aveva ragione un grande campione, Niki Lauda: «Il pilota migliore resta quello che non fa errori quando ha la macchina migliore».

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Per competere, le organizzazioni stanno “ricablando” i loro modelli operativi con focus su velocità e reattività. L’impresa “cognitiva” può fare qualcosa di più – diventare “situationally aware” con un nuovo potenziale e aumentata capacità di rispondere autonomamente. Ma a che punto è il livello di adozione delle soluzioni cognitive? Le organizzazioni che stanno tracciando la loro roadmap verso il cognitive si distinguono in quattro gruppi principali. Giancarlo Vercellino, research and consulting manager di IDC Italia ci aiuta a capire quali sono le fasi di adozione. Il primo dei quattro ideali raggruppamenti, che si potrebbe ribattezzare “Pondering Transformation”, include imprese che stanno meditando come affrontare la Trasformazione Digitale nella loro organizzazione e si ritrovano in qualche modo bloccate a metà del guado, ferme in un processo di rielaborazione strategico in gran parte non portato a termine. «Sono imprese che si chiedono come trasformare il proprio modello di business in un contesto organizzativo caratterizzato molto spesso da un dipartimento IT con tanti problemi, che richiede un adeguamento sia dei processi che delle tecnologie, e una sostanziale razionalizzazione dei costi. Questo scenario – spiega Vercellino – caratterizza circa il 40% del segmento Enterprise nel mercato italiano e rappresenta la grande massa delle imprese che si attardano in ragionamenti molto complessi anziché muoversi in una direzione determinata, ancorché provvisoria».

Al secondo posto troviamo un raggruppamento di imprese forse più pragmatiche: le “Automation First”. Non sentono alcuna necessità di trasformare il proprio modello di business oppure di elaborare chissà quali sofisticate strategie digitali inseguendo esempi che arrivano da oltre oceano. Il loro modello di business va bene così com’è, ma sentono invece chiaramente la necessità di automatizzare tutto ciò che possono per fare efficienza e riuscire a competere meglio a livello globale. «Questa categoria – rileva Vercellino – è ragionevolmente persuasa dell’idea che i dati possano diventare un vantaggio competitivo, soprattutto quando attorno ai dati si riescono a concepire forme di automazione sempre più intelligenti. Queste imprese investono nelle nuove piattaforme di predictive analytics, machine learning e cognitive con un solo obiettivo ben chiaro in testa: portare l’automazione dei processi aziendali a un livello superiore. Dalle indagini condotte da IDC sul mercato italiano nell’ultimo anno, è possibile stimare questo raggruppamento attorno al 25% del segmento Enterprise».

#Cognitive Il 40% delle imprese è bloccato nella ricerca di una direzione – @IDCItaly
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Al livello di elaborazione successivo, troviamo il terzo raggruppamento: il gruppo “Analytics for Competitive Edge”. Si tratta di imprese per cui i dati e le informazioni hanno un valore competitivo intrinseco, non necessariamente legato a processi di automazione, ma soprattutto di indirizzamento immediato delle azioni e delle iniziative da intraprendere sul mercato per agire con maggiore efficacia rispetto alla concorrenza. «Queste imprese – spiega Vercellino – sono mosse da grande realismo: molto spesso si muovono in contesti dove il modello di business è più che consolidato e la trasformazione digitale sembra un mito troppo impegnativo. Investono costantemente nell’evoluzione delle proprie piattaforme analitiche perché hanno compreso perfettamente quanto siano indispensabili per il core business aziendale. Questo gruppo rappresenta circa il 23% del segmento Enterprise in Italia».

Il quarto e ultimo raggruppamento è quello che IDC chiama “Analytics for Long-Term Value”, ed è costituito dalle imprese che sono riuscite a realizzare in qualche forma le proprie strategie di trasformazione digitale grazie e attraverso le nuove tecnologie analitiche e cognitive. «Queste imprese – fa notare Vercellino – ritengono che qualsiasi strategia digitale di successo dipenda esclusivamente dal modo in cui si usano dati e informazioni. Non esiste alcuno iato tra l’elaborazione di una strategia digitale e l’investimento in soluzioni analitiche perché il presupposto di fondo di queste organizzazioni è che qualsiasi impresa si caratterizza per essere di fatto una data company, indipendentemente dal core business effettivo. Questo gruppo rappresenta il 12% delle aziende che pensano con la loro testa e i loro dati».

LE DOMANDE DEI CIO

Il percorso cognitivo del CIO parte proprio dalla consapevolezza che i dati, in ogni loro forma, si stanno espandendo come risorsa da utilizzare. Tuttavia, l’esplosione dei dati sta superando la capacità umana di comprendere il significato nascosto all’interno di quei dati e così i CIO spesso soli (e a rischio disruption) sentono il bisogno di partnership autorevoli e affidabili. Inevitabile il confronto con i vendor sul mercato, ciascuno presente con un proprio livello di specializzazione: diventa così necessario separare chiaramente “hype” e realtà al fine di valutare il potenziale delle soluzioni cognitive in azienda. Le domande sono molte. È più utile considerare un provider software “di nicchia” per applicazioni mirate come ad esempio, il digital assistant per il customer service nel retail? Oppure è meglio prendere in considerazione un fornitore di software configurabile per la robotica di processo? O sarà meglio ancora cercare un vendor di piattaforme più ampie per l’intelligenza artificiale e il machine learning? Un bel dilemma per il CIO. Come emerso dall’analisi di IDC, la vendor selection per il cognitive deve allinearsi alla strategia più utile a creare valore in azienda, bilanciando tattiche veloci di breve periodo con la realizzazione di soluzioni “game-changers” a lungo termine. Altro fattore non secondario è quello di trovare fornitori in grado di essere davvero complementari alle risorse e capability interne all’organizzazione aziendale esistente. Data Manager ha avuto modo di simulare uno “stress-test”, mettendo i maggiori player del mercato cognitive italiano a confronto su un vero e proprio “fuoco di fila” costituito dalle domande che oggi i CIO ci hanno indicato essere le loro priorità da smarcare.

ESIGENZE DI BUSINESS

Prima di tutto, cerchiamo di capire quali sono le esigenze di business che fanno nascere il bisogno di adottare soluzioni di tipo cognitive in azienda. In un contesto di crescente competitività e cambiamento, legato all’esplosione della quantità di dati – «le istituzioni finanziarie hanno bisogno di soluzioni innovative per vincere la sfida della trasformazione digitale» – spiega Franco Saracco, sales executive director di GFT Italia. Questo significa – «gestire e rendere una risorsa primaria come il volume di dati disponibili per rinnovare le strategie aziendali. Le soluzioni cognitive valorizzano questi dati per la comprensione del mercato e dei clienti, influenzando la creazione o l’evoluzione dei modelli di business». Aspetto rilevante è la conformità normativa, ma – «non è più sufficiente gestire il trattamento dei dati manualmente, occorre impiegare processi decisionali e predittivi svolti da sistemi basati sull’intelligenza artificiale, in grado di facilitare le operazioni e rendere trasparenti le regole sulle modalità con cui le informazioni sono governate».

Per Stefano Maio, country sales leader Big Data Analytics di Oracle Italia si tratta di un percorso di presa di coscienza. «Inizialmente, le aziende non pensano al vendor, ma adottano la strategia dei piccoli passi, attingendo a conoscenze interne o attivando collaborazioni per esempio con professori, startup. Nell’area del machine learning, dopo un approccio da laboratorio – su open source – l’azienda capisce che aspetti fondamentali come scalabilità, integrazione o rendere il progetto Enterprise, possono essere garantiti solo da un vendor esperto. In questo senso, Oracle si pone come partner che offre garanzie di scalabilità (cloud), capacità di orchestrazione – e qui l’acquisizione di DataScience.com va proprio in questa direzione – semplificando la gestione e il rilascio di progetti di IA e machine learning per accompagnare l’azienda a essere davvero data driven».

#Cognitive Ogni strategy di successo dipende dal modo in cui si usano i dati
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Spesso viene proposta una soluzione cognitive per risolvere problemi che la mente umana ha la capacità di capire e risolvere. «I modelli che stanno dietro queste soluzioni si basano appunto su reti neurali che riproducono il funzionamento della mente umana» – spiega Jacopo Radaelli, head of data science di Data Reply. In pratica – «imparano dallo studio del passato per definire il problema e migliorano la soluzione con il passare del tempo e i feedback che ricevono. Le principali esigenze sono relative all’elaborazione del linguaggio naturale per sistemi conversazionali meglio conosciuti come chatbot, riconoscimento volti e oggetti nelle foto e information retrieval da documenti digitali».

COME MISURARE IL ROI

Con la GDPR ogni individuo ha il diritto di ottenere una “comprensibile spiegazione della logica coinvolta” nei processi di decisione automatica qualora questi abbiano effetti legali sullo stesso o lo riguardino direttamente. «Senza tecnologie capaci di esplicitare la logica delle black box, tale indicazione rischia di cadere nel vuoto o rendere fuorilegge gran parte delle soluzioni oggi in uso» – spiega Franco Saracco di GFT Italia. «Gli algoritmi “opachi” infatti non consentono di spiegare chiaramente le regole. Gli strumenti “clear box”, invece – tramite reverse engineering e machine learning – astraggono i modelli e prendono decisioni secondo regole facilmente interpretabili. GFT sta sperimentando tale approccio con l’adozione di algoritmi di intelligenza artificiale che siano comprensibili, non solo per validarne qualità e correttezza, ma anche per renderli “fitting” con i valori e le aspettative di business, e preservare l’autonomia dell’analista di contesto nella capacità di decisione». Per Stefano Maio di Oracle Italia, le aziende data driven hanno compreso che il cloud, come infrastruttura abilitante per utilizzare le predictive analytics, l’AI e il machine learning possono migliorare la relazione con i propri clienti, ridurre i difetti di produzione o aumentare la sicurezza dei lavoratori. È il caso di Bitron Elettronica che – spiega Maio – «ha inaugurato l’era della Zero Defect Line per ridurre il tasso di difettosità dei componenti elettronici implementando un progetto di realtime prediction basato sul sistema che sfrutta Oracle Analytics Cloud per raccogliere i dati lungo tutta la linea di produzione».

Per Antongiulio Donà, VP sales Italy di Talend, l’evidenza del ROI sarà calcolabile solo a valle di progetti di più ampio respiro. Il TCO è uno strumento più immediato – «ma da solo non può dare una dimensione adeguata. Talend vede e analizza con particolare interesse queste analisi di misurazione intervenendo definitivamente sulla seconda». Secondo Massimo Ruffolo, founder di Altilia, i driver per il calcolo del ROI dipendono dal tipo di soluzione e bisogna distinguere i casi in cui la soluzione impatta sul cliente finale dai casi in cui la soluzione è totalmente interna all’azienda. «In entrambi i casi, individuati una serie di driver di costo/beneficio insieme al cliente, definiamo delle formule basate su funzioni delle prestazioni della nostra tecnologia. In uno use case che prevede la gestione automatica di documenti legati a pratiche di recupero crediti, il ROI è da valutarsi in base alla riduzione del numero di ore di lavoro degli avvocati e alla maggiore accuratezza nell’identificare i beni su cui agire per il recupero del credito. Un altro use case prevede la produzione di profili di imprese costruiti automaticamente in modo da favorire la valutazione delle modalità di proposizione di prodotti finanziari adeguati. In questo caso, i driver per la misura del ROI vanno rinvenuti nella riduzione dello sforzo fatto da persone per la costruzione manuale dei profili di aziende (ore-persona) e nella possibilità di scalare la costruzione dei profili a cui proporre con precisione prodotti e servizi finanziari».

Per il risparmio energetico e la gestione della manutenzione degli impianti è possibile dimostrare il ritorno dell’investimento attraverso analisi quantitative. Nel primo caso – spiega Luca Stella, product manager BU Asset Management di Zucchetti – «è necessario definire un modello cosiddetto di baseline che possa indicare quale sarebbe stato il consumo energetico a parità di condizioni a contorno: temperature, quantità di beni prodotti nella stessa unità di tempo, orari di funzionamento e di apertura. Successivamente, si confronta il consumo indicato nella baseline con quello reale del periodo preso in considerazione e ottenuto grazie alle azioni di miglioramento e risparmio poste in essere mediante un modello di AI. La differenza tra i due consumi rappresenta il ritorno dell’investimento». Sul fronte della prevenzione e riduzione dei guasti – «il risultato economico è dato sia dai costi evitati per la riparazione delle macchine sia dai ricavi ottenuti dalla produzione che non sarebbe stata possibile in caso di fermo macchina».

#Cognitive Focus su ROI, TCO, le esigenze di business le domande dei CIO
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DOMINIO, SINERGIA E POTENZA

Nel mondo manifatturiero, ci sono due aree di focalizzazione che precedentemente erano difficilmente accessibili – spiega Jacopo Cassina, CEO di Holonix. «La “manutenzione predittiva”, quindi la possibilità di stimare quando si verificherà un guasto con congruo anticipo, e lo “zero defects”, cioè la capacità di adattare velocemente il processo produttivo al fine di ottimizzare la qualità del prodotto. Il dominio manifatturiero però richiede una elevata competenza ed esperienza. «Non è quindi sufficiente l’analisi che un data scientist può fare sui dati, ma è necessario un lavoro sinergico che parta da chi conosce sensori e metodi per acquisire i dati arrivando a chi comprende gli aspetti principali del macchinario e del processo da gestire». Holonix da anni è impegnata su questi fronti, rimanendo inoltre sempre all’avanguardia tecnologica. Come dimostra l’impegno dell’azienda su due progetti di innovazione europei sul Zero-Defects (Z-Factor; IQONIC) e uno su Manutenzione Predittiva (Z-Break). «Da questa esperienza – mette in evidenza Cassina – sappiamo che è necessario un approccio incrementale, che abbiamo implementato nella nostra offerta i-LiKe Machines, iniziando con un’acquisizione dati strutturata, creando poi, congiuntamente con il cliente, a seconda della qualità dei dati già disponibili e delle conoscenze aziendali, una sezione di algoritmi ad-hoc per ogni realtà produttiva».

I dati rappresentano una componente fondamentale dell’intelligenza artificiale in quanto sono paragonabili alla corrente per i dispositivi elettronici. «Come per un dispositivo, la quantità di corrente richiesta dipende dalla potenza erogata – spiega Jacopo Radaelli di Data Reply – così per predire un fenomeno avremo bisogno di una certa quantità di dati per erogare una certa potenza predittiva». La chiave quindi è capire le peculiarità che caratterizzano il fenomeno: «Più il fenomeno è complesso più energia è necessaria e quindi, più dati. In definitiva, per capire di quanti dati ho bisogno è importante definire il fenomeno che si vuole modellizzare identificando i segnali distintivi».

MAKE OR BUY?

«Con il crescere della complessità delle applicazioni realizzate, crediamo che occorra avere alle spalle degli specialisti che possano definire i modelli più appropriati per affrontare i differenti bisogni espressi dal mercato» – afferma Luca Stella di Zucchetti. «Un vendor come Zucchetti garantisce inoltre l’integrazione nativa di tutte le sue soluzioni, per fornire una coerenza nella gestione delle informazioni, che rende poi possibile l’introduzione di processi di machine learning per creare sistemi adattivi e intelligenti in grado di autoapprendere». Sulla stessa lunghezza d’onda anche Antongiulio Donà di Talend: «Come vendor tendiamo a suggerire di utilizzare strumenti in grado di contenere il TCO ma che siano strumenti di mercato: nessun cliente può avere da solo la potenza della R&D che mettono in campo i vendor, o come Talend, la community Open Source. Sono troppo facili le analogie con il reinventarsi la ruota; la capacità del cliente sta nel saper fare leva sugli strumenti differenziandosi in questo mondo dalla concorrenza continua».

#Cognitive Serve una visione comune per fare sistema in Italia
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SICUREZZA E PREVENZIONE

Analisi dati e gestione del business in mobilità sono oggi soluzioni preziose, ma ormai non più innovative. Il futuro passa dall’intelligenza artificiale. Sinergest è una software house che da vent’anni produce software per i sistemi di gestione e workflow personalizzati. Il centro Ricerca e Sviluppo sta sviluppando progetti di AI e servizi cognitivi. I campi di applicazione sono infiniti – spiega Marco Vannucchi, CEO di Sinergest – «ma ci sono due settori su cui i nostri clienti si dimostrano più attenti. Innanzitutto la sicurezza: sistemi come i dispositivi uomo a terra non fanno prevenzione. Attraverso telecamere evolute, come per esempio le termo-camere, è possibile invece raccogliere immagini da trasformare in dati che a loro volta vengono gestiti, integrati e rielaborati per un processo dinamico. Da qui, è possibile predisporre campagne preventive contro i comportamenti scorretti, registrare anomalie, lanciare alert in caso di emergenze. Ma c’è un altro campo che sfrutta la potenza dell’AI: l’assistenza post-vendita e la manutenzione predittiva. Anche in questo caso l’immensa mole di dati va trasformata in informazioni semplici. Una volta fatto questo, i vantaggi per le aziende sono grandi, in termini di qualità del prodotto e di servizio ai clienti». Per Massimo Ruffolo di Altilia, la trasformazione digitale è la giusta combinazione delle capacità degli uomini e delle macchine di sfruttare al meglio tutti i dati disponibili per l’ottimizzazione del business. «Tutti i nostri clienti sono impegnati in profondi sforzi di innovazione dei loro processi interni, del modo con cui gestiscono il rapporto con il mercato e i clienti, di come valutano la concorrenza e reagiscono alle azioni di quest’ultima, di come riconoscono rischi e opportunità e vi reagiscono». In questo contesto di cambiamento – «noi siamo vicino al cliente, come partner in grado di attivare processi di trasformazione digitale del business».

FARE SISTEMA IN ITALIA

Grazie all’evoluzione tecnologica, nei prossimi 15 anni il computer avrà superato abbondantemente il cervello umano nella capacità di analizzare e di prendere decisioni razionali. Molte delle attività svolte dalle persone saranno sostituite da software che utilizzeranno la cosiddetta intelligenza artificiale. «Si pone dunque un problema economico, sociale ed etico» – afferma Claudio Ruffini, presidente e AD di Augeos. «Oggi, non siamo in grado infatti in Italia di competere con i grandi player internazionali sia nel livello tecnologico sia nella quantità delle risorse economiche e di ricerca dedicate a queste innovazioni». La domanda di queste tecnologie applicate per migliorare i servizi di business – oggi – non appare ancora così diffusa nonostante l’urgenza e la strategicità dei temi. «Occorre un’azione importante di sistema per elaborare una piattaforma italiana comune di intelligenza artificiale su cui ogni banca e ogni impresa possa sviluppare il proprio servizio dedicato e personalizzato sulla base delle proprie esigenze. Occorre investire molto in formazione e ricerca per recuperare il terreno perduto e tornare a presidiare e non solo usare l’innovazione tecnologica. Oggi, non dobbiamo guardare il ROI del singolo progetto ma, per una volta, guardiamo oltre l’orizzonte unendo gli sforzi».

L'articolo L’era del cognitive business proviene da Data Manager Online.

Molti aspetti del lavoro sono cambiati nel corso degli anni: anzi, possiamo dire che lo stesso concetto di lavoro è stato completamente rivisitato, al punto che oggi la collaborazione remota è diventata una realtà di fatto. Complici di questa evoluzione sono stati dispositivi un tempo fantasticati e oggi parte della nostra vita quotidiana. Smartphone, tablet, pc portatili di potenza incredibile e soluzioni integrate di telepresenza rendono possibile gestire riunioni praticamente ovunque senza muoversi, condividendo presentazioni multimediali, documenti o semplici appunti con colleghi e partner, anche a grande distanza. Le tecnologie di firma elettronica consentono inoltre di lanciare e/o autorizzare transazioni finanziarie da qualsiasi parte del mondo, mentre le soluzioni di realtà virtuale e realtà aumentata permettono di ricevere istruzioni o veri e propri corsi di formazione a distanza, mediante visori multimediali connessi a Internet. In poche parole, tutte queste novità tecnologiche stanno trasformando i lavoratori di ieri negli smart worker e nei knowledge worker di oggi e di domani. Abbiamo chiesto a IDC di offrirci uno spaccato di questa evoluzione.

IL MERCATO SECONDO IDC

Secondo i dati di IDC Italia, oltre la metà delle aziende italiane ha avviato almeno un’iniziativa in ambito smart working. Le attività principali attuate sono per ora orientate a garantire la possibilità del lavoro da remoto e a consentire ai dipendenti di lavorare con dispositivi mobili. I settori nei quali si evidenziano maggiormente questi trend sono il finance, il commercio all’ingrosso, l’industria, i trasporti, le TLC e le utility. Gli obiettivi dei progetti e delle iniziative sono di garantire una maggiore flessibilità ed efficienza delle attività lavorative, puntando sulla valutazione per obiettivi e sulla possibilità di una migliore conciliazione tra tempi lavorativi e personali. Grazie a questo tipo di iniziative – spiega Daniela Rao, senior director research & consulting di IDC Italia – «si rende necessario riprogettare anche gli spazi fisici, diminuendo per esempio le postazioni fisse e ampliando gli spazi condivisi», oltre a una promozione dell’utilizzo di tecnologie digitali da parte dei dipendenti e un rafforzamento dei sistemi di misurazione e di valutazione delle performance individuali e collettive. «Così, oltre a responsabilizzare maggiormente il personale, si abilita una maggiore collaborazione e condivisione tra i dipendenti». Ma chi adotta oggi politiche di smart working? «Sono principalmente le medie e le grandi imprese, che consentono il lavoro da remoto e forniscono ai propri dipendenti la possibilità di lavorare utilizzando dispositivi mobili» – risponde Daniela Rao. «Soprattutto le grandi imprese – più delle altre – sembrano oggi aver compreso i benefici di politiche di questo tipo e sono orientate alla creazione di piattaforme che tendono a convergere e a integrare tutti i servizi che supportano le operazioni e i processi aziendali, incluse la comunicazione e la collaborazione, come parte dell’evoluzione digitale degli ambienti fisici di lavoro».

Nel prossimo futuro – «si prospetta una crescente diffusione del paradigma di digital workspace» – che sostituirà progressivamente quello della postazione fisica tradizionale. «Grazie al crescente utilizzo di piattaforme digitali di comunicazione, oltre che di strumenti di condivisione e di terminali e applicazioni mobili – continua Daniela Rao – si estenderà la possibilità di lavorare da qualsiasi luogo, di essere riconosciuti e misurati dai sistemi per obiettivi, favorendo anche il dialogo e la collaborazione tra le persone, innovando i processi e gli ambienti operativi». Evoluzioni che offriranno alle aziende la possibilità di focalizzarsi maggiormente sulle proprie attività e sul business, migliorando anche la soddisfazione dei dipendenti. In un contesto in cui la rivoluzione digitale continuerà a impattare sull’organizzazione aziendale e sui mercati, trasformandoli profondamente – «le piattaforme di collaborazione diventeranno un veicolo importante per costruire e diffondere la conoscenza fra le persone e per stimolare e governare la circolazione delle idee frutto del lavoro condiviso».

#Smartworking Più della metà delle aziende in Italia ha avviato un progetto @IDCItaly
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VERSO L’AUGMENTED HUMANITY

Un altro trend prospettato da IDC per il futuro è quello verso la cosiddetta augmented humanity o umanità aumentata. «Nel prossimo triennio, i device inizieranno il percorso di integrazione con il nostro corpo» – spiega Daniela Rao di IDC Italia. «Visori e strumenti in grado di liberare le mani di molti lavoratori. Assistenti virtuali in grado di consigliarci e prendere decisioni autonome». In termini numerici, secondo le stime di IDC, il mercato business dei dispositivi per augmented reality (AR) & virtual reality (VR) crescerà entro il 2020 da 6 a oltre 120 milioni di euro, superando nettamente il valore del mercato consumer. «In prospettiva, se è vero che i dispositivi AR genereranno gran parte del valore del mercato business, nei prossimi due anni, i device di VR troveranno applicazione in attività specifiche. In generale, i device AR/VR, che inizialmente hanno attratto soprattutto i consumatori privati, cominciano a entrare nelle aziende per gestire processi interni e servizi rivolti al cliente». Per esempio, nelle grandi catene retail, la realtà virtuale è già in corso di sperimentazione. «Ci aspettiamo che soluzioni di VR si diffondano rapidamente a partire dai punti vendita di beni durevoli e di lusso, dal fashion all’auto, e alla fine avranno un ruolo nella maggior parte dei tipi di acquisti dei consumatori, dove poter scegliere tra una serie di opzioni è fondamentale per effettuare la spesa». E in Italia? «In prospettiva, anche nelle aziende italiane, la capacità di sovrapporre o proiettare informazioni digitali in ambienti fisici o nel campo visivo di una persona non è più fantascienza. Ma mentre cuffie, caschetti, visori e occhiali meritano attenzione crescente tra gli IT buyer aziendali, la componente più importante sarà quella costituita dalle applicazioni e dai contenuti, che saranno integrati e gestibili anche da smartphone, tablet e pc». Così si diffonderanno sempre di più applicazioni quali – «traduzioni in tempo reale di testi, localizzazione, navigazione e contestualizzazione spaziale, formazione collaborativa, istruzioni e annotazioni, modelli digitali contestuali e manuali per la produzione e la manutenzione».

STAMPA E GESTIONE DOCUMENTALE

Lo smart working richiede padronanza delle tecnologie coinvolte e uno sguardo lungimirante, nell’offrire prodotti e servizi, a quella che sarà l’evoluzione delle esigenze degli utenti e dei partner per lo studio delle soluzioni e la loro implementazione più efficace. Come si muovono i protagonisti in un momento in cui la trasformazione digitale ha accelerato ancora di più? Partiamo dal mondo della stampa e della gestione elettronica dei documenti, settori oggi in prima linea nella digital transformation, con attori di lunga e consolidata esperienza. Per Giovanni Barzaghi, national sales director di OKI Europe (Italia) essere leader del mercato nella realizzazione di stampanti e MFP smart significa rispondere in maniera rapida ed efficace alle necessità delle PMI. «Si stampa di meno, ma con esigenze crescenti in termini di qualità e versatilità. C’è una decisa preferenza per il multifunzione a colori rispetto alla stampante a funzione singola, ormai in declino. Inoltre, cresce costantemente la richiesta di servizi di stampa gestita, segmento di mercato nel quale OKI Europe ha migliaia di dispositivi in tutto il continente». E quali sono le soluzioni necessarie a realizzare un vero smart working? «I dispositivi MFP adatti a supportare lo smart working devono essere semplici da usare, affidabili, sostenibili e devono garantire un alto livello di sicurezza nella gestione dei dati».

Migliorare l’acquisizione, l’indicizzazione e la sicurezza dei flussi documentali è fondamentale per rendere più efficiente il workflow all’interno di un ufficio o di un’azienda. Secondo Lorenzo Matteoni, senior manager marketing di Brother Italia – «il passaggio dai processi cartacei ai flussi di lavoro digitali è la chiave di ogni azienda di successo». Ed è in questo ambito che Brother offre servizi di scansione e archiviazione, che costituiscono – «la migliore soluzione per la gestione dei documenti e degli archivi elettronici, con soluzioni personalizzate e di semplice utilizzo che rendono il lavoro smart, facile e veloce». In particolare, Matteoni sottolinea la soluzione Barcode Utility – «ideale per ottimizzare grandi volumi di scansione e per chi cerca una soluzione software semplice e facilmente integrabile nel flusso di lavoro aziendale». Questa tecnologia è pensata per coadiuvare i clienti nella digitalizzazione di documenti cartacei, poiché attraverso la lettura dei codici a barre contenuti – «permette di scannerizzare documenti con più velocità e precisione, riducendo gli errori di archiviazione e creando un archivio strutturato, semplice da consultare». Infatti il software – «riconosce il codice a barre ed elabora automaticamente i documenti archiviandoli nel disco locale, all’interno della cartella di destinazione prescelta». Una soluzione ideale – aggiunge Matteoni – «per le aziende che eseguono spesso la scansione di documenti contenenti codici a barre, «come nei settori dei servizi assicurativi, nelle vendite online e nella logistica».

#Smartworking digital workspace e work-life balance guidato dai #Millennials
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PC, TABLET E SMARTPHONE

Questi dispositivi sono alla base dell’evoluzione tecnologica di massa e stanno guidando la trasformazione digitale in tutto il mondo. Massimiliano Ferrini, head of product business di Fujitsu Italia, spiega come la sua azienda possa offrire una gamma di notebook, pc e workstation con tecnologie particolarmente innovative. Come per esempio – «il multidisplay sulla scrivania o notebook più leggeri e con batterie che durano fino a 24h». Inoltre, grazie alla sempre maggiore diffusione del cloud – «che ha dato una forte spinta allo smart working» – occorre fornire soluzioni di sicurezza adeguate, non essendo più sufficienti quelle standard, e Fujitsu ha realizzato – «la soluzione PalmSecure, basata sul riconoscimento dell’impronta venosa del palmo della mano, direttamente integrata nei notebook e nei tablet per la massima mobilità». In generale, il concetto chiave secondo Ferrini – «è che il motore dell’innovazione e dell’adozione dello smart working è un elemento principalmente interno alle aziende. Non deve provenire solo dalla tecnologia, ma anche dalle varie linee di business» – poiché – «una maggiore collaborazione porta a una maggiore produttività sia a livello personale che aziendale».

Per Matteo Masera, sales director North Italy di Hitachi Systems CBT, la digital transformation passa soprattutto dall’applicazione di tecnologie avanzate – «per connettere persone, spazi e oggetti ai processi di business, con l’obiettivo finale di aumentare la produttività». Per questo, Hitachi Systems CBT propone Workplace as a Service – «ideata allo scopo di unire tecnologie e servizi di gestione in un’unica soluzione, disegnata sulle esigenze della singola azienda e del ruolo del lavoratore, dal profilo VIP – per AD e top manager – fino ai gradi più operativi». Un target quindi decisamente ampio – «ma quello più sensibile è rappresentato da aziende con un elevato numero di utenti mobili o una consistente diffusione territoriale». Analizzando il mercato, è ormai chiaro che le aziende stanno cambiando il loro approccio al lavoro – «adottando spesso soluzioni di lavoro promiscuo (casa e ufficio) o di smart working tout court», anche se permangono ancora alcune resistenze culturali. Se il futuro del lavoro sarà smart, l’efficienza dei lavoratori sarà legata a come e a quanto si riuscirà a facilitare – «la connessione tra le varie parti dell’azienda». Perciò, Hitachi Systems CBT propone – «una soluzione composta da hardware (laptop, tablet, smartphone) e software per la gestione del lavoro “smart”, oltre a sistemi operativi centralizzati nel nostro data center e da noi gestiti. Una vera postazione di lavoro completa in grado di sollevare totalmente l’azienda dalla sua gestione, con la possibilità di avere costi certi, garantire la qualità del servizio e aumentare la produttività degli smart worker».

L’ATTENZIONE AL CLIENTE

L’attenzione al cliente e alle sue esigenze si impone sempre, come conferma Cristina Nuti, field marketing manager client solutions di Dell Italia. «La forza lavoro odierna si aspetta di poter disporre di soluzioni di massima flessibilità e facilità di gestione, in grado di garantire prestazioni, sicurezza e usabilità, indipendentemente dal luogo in cui lavora». Quindi il problema è di garantire l’accesso a tecnologie sempre più aggiornate e abilitare lo smart working. Per farlo, Dell EMC propone soluzioni endpoint innovative ed ecosistemi all’avanguardia con pc completamente gestiti come servizio. Per essere sicura di offrire la giusta tecnologia rispetto alle attività che una persona deve svolgere, Dell EMC ha individuato cinque differenti profili – le “Digital Personas” – creando soluzioni personalizzate. Soluzioni che per consentire di lavorare ovunque comprendono – continua Nuti – «sistemi in grado di collaborare, connettersi e comunicare in maniera trasparente, indipendentemente dal luogo in cui si trovano, ma anche sicuri». Un aspetto, quello della sicurezza, che Dell EMC ritiene fondamentale, e che comprende «Endpoint Security Suite Enterprise, che consente agli utenti finali di lavorare dove e come desiderano, utilizzando i dispositivi di propria scelta. Inoltre Dell Wyse offre un’ampia gamma di thin client e zero client Wyse sicuri, affidabili e a costi contenuti, progettati per l’integrazione in qualsiasi infrastruttura virtualizzata o web-based».

Tra i vendor più attivi nel mercato della mobilità e dello smart working, Samsung, con Paolo Bagnoli, head of IM marketing B2B di Samsung Electronics Italia, spiega che il problema è quello di gestire al meglio i device coinvolti. In questa prospettiva – «diventa essenziale il mobile device management, ossia tutte quelle piattaforme di controllo da remoto che consentono una gestione centralizzata dei dispositivi mobile utilizzati dai dipendenti». Non solo: occorre anche garantire un giusto livello di sicurezza per cui – «i dispositivi Samsung dispongono di Knox, la piattaforma per la sicurezza mobile integrata, che permette di ospitare i dati aziendali all’interno di un’area del dispositivo progettata per separare e proteggere i dati aziendali da possibili attacchi». Samsung è uno dei principali produttori al mondo di dispositivi mobili e quindi anche di soluzioni per lo smart working. Utilizzando – «smartphone come Galaxy Note 9 è possibile lavorare su un’interfaccia simile a un desktop senza la necessità di alcun altro dispositivo». Infatti, grazie a un cavo adattatore – «è possibile utilizzare il telefono con un monitor esterno in modalità DeX». Infine, per operare agevolmente nel mondo dello smart working, le aziende devono anche dotarsi degli opportuni strumenti finanziari, che sono forniti da aziende come CHG-MERIDIAN, che fornisce soluzioni di locazione operativa per i sistemi tecnologici. «Offriamo soluzioni Enterprise Mobility (EMS) dedicate al mondo del mobile working proprio per supportare e fornire un valore aggiunto ai progetti di mobility delle aziende» – spiega Marco Gallo, vice president sales di CHG-MERIDIAN Italia. La nostra soluzione di leasing operativo si applica ai migliori prodotti tecnologici leader di mercato ed è dedicata alla media e grande impresa. Offriamo strumenti e soluzioni trasparenti che si adattano in modo sartoriale alle scelte tecnologiche del cliente». Ma qual è l’elemento che rende interessante una soluzione in leasing? «Siamo di fronte a una nuova rivoluzione globale con un ciclo sempre più breve dei dispositivi tecnologici» – risponde Gallo. «Le aziende necessitano di tecnologia mobile sempre all’avanguardia. La scelta del leasing operativo è altamente strategica in tal senso» – perché consente di tenere sempre allo stato dell’arte il parco installato.

#Smartworking Crescono le applicazioni #AR e #VR in ambito #B2B
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SICUREZZA E RESILIENZA

Lo smart working corre verso una diffusione sempre più vasta. E per Barzaghi di OKI Europe (Italia) avrà bisogno di essere supportato con dispositivi versatili, connessi, sicuri e dai costi sostenibili. OKI Europe è già proiettata verso questa concezione del mercato ed è pronta a offrire soluzioni tecnologiche realmente efficaci attraverso i suoi rivenditori. Nel prossimo decennio, il concetto di un lavoro a tempo pieno in un ambiente d’ufficio tradizionale sarà solo un ricordo. Il dato emerge da uno studio che Fujitsu ha commissionato alla società di ricerche PAC (CXP Group), che ha analizzato un campione significativo di responsabili decisionali in organizzazioni pubbliche e private in Europa, Oceania e Nord America. «Entro il 2025 – spiega Ferrini di Fujitsu – i Millennials rappresenteranno oltre il 50% della forza lavoro in Italia, ridefinendo la cultura aziendale attorno a modelli più flessibili, maggiore apertura alla collaborazione e focalizzazione sui dati come linfa vitale del business. L’obiettivo di Fujitsu è di rafforzare il proprio posizionamento come player in grado di supportare il processo di digitalizzazione delle aziende, anche nel segmento dello smart working». Mentre Hitachi Systems CBT con Masera aggiunge che per il futuro la discriminante sarà il servizio proposto: «Proporre le tecnologie più all’avanguardia e i device di ultima generazione per essere competitivi sul mercato. Hitachi Systems CBT, in qualità di systems integrator, riesce a unire a questo la possibilità di gestire tutto quello che serve allo smart worker e di erogare servizi di monitoraggio, upgrade, manutenzione e, non da ultimi, servizi di data center».

Secondo una recente indagine Dell EMC, il 50% della forza lavoro globale opera da remoto e pensa che, in un prossimo futuro, la tecnologia di comunicazione sostituirà le interazioni di persona. Inoltre, il 70% ritiene che gli ambienti di lavoro di oggi siano più collaborativi rispetto al passato. «In questo quadro – sostiene Nuti di Dell Italia – il ruolo di Dell EMC è di offrire alle persone gli strumenti e le soluzioni per lavorare al meglio all’interno dell’economia digitale». Se alcuni dati indicano che l’Italia è ancora all’inizio del percorso di adozione, Bagnoli di Samsung vede questa tendenza in espansione, in linea con la crescente esigenza di mobilità lavorativa. «Per Samsung lo smart working rappresenta, invece, una pratica aziendale consolidata e attiva già da molti anni». Il futuro dello smart working vedrà un’ulteriore crescita e almeno la metà delle aziende trasleranno verso progetti di mobility nel breve e medio periodo. «Per questo – spiega Gallo di CHG-MERIDIAN – il nostro obiettivo commerciale è di posizionarci ai vertici tra le aziende che forniscono servizi a supporto dell’adozione della tecnologia mobile». Quello dello smart working è un settore in continua e rapidissima evoluzione. Capire come i dispositivi offerti dai principali vendor possono contribuire a migliorare la vita di ognuno di noi è il modo migliore per guardare avanti e prendere le decisioni giuste per il futuro della propria azienda.

#Smartworking Meno postazioni fisse e più spazi condivisi per la #collaboration
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L’offerta di Lenovo in ambito smart working

Spazi lavorativi sempre più intelligenti richiedono device altrettanto intelligenti

«Le tecnologie intelligenti preferite dei decisori aziendali sono quelle che incidono sull’efficienza e consentono a chi lavora in azienda di collaborare con i colleghi senza ostacoli» – spiega Federico Carozzi, head of product management di Lenovo Italia. «Dispositivi Lenovo per lo smart working quali ThinkPad X1 Yoga sono concepiti per offrire elevata potenza di calcolo, display ad alta risoluzione, webcam e audio di alta qualità, batterie di lunga durata, peso contenuto e protezione dei dati e della privacy. Un caso significativo di come lo smart office può migliorare la produttività sono le videoconferenze e il modo in cui la tecnologia Smart Office di nuova generazione le renderà più efficienti. Per esempio grazie a tecnologie intelligenti quali Lenovo ThinkSmart Hub 500, il primo strumento per conferenze basato su Skype for Business che unisce elaborazione, schermo e audio in un unico dispositivo autonomo. È solo una delle tecnologie all’avanguardia ideate per aumentare l’efficienza e le prestazioni dei dipendenti grazie a un ambiente di lavoro più intelligente».

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Dalla terrazza panoramica in cima alla nuova Torre Zucchetti, da dove si scorge nettamente, a qualche decina di chilometri a nord, lo skyline disegnato dai nuovi grattacieli milanesi, si comincia proprio a respirare l’aria di una multinazionale Made in Italy. L’ambizione, la motivazione, la vision sono le stesse dei colossi globali dell’IT. Se poi la si guarda nell’ottica più ristretta del mercato italiano, Zucchetti vanta un dominio ormai indiscusso nel campo di soluzioni capaci di entrare nel vivo di una gestione a tutto tondo, dalla contabilità alla valorizzazione del talento, dagli aspetti contributivi fino alle decisioni di business, potenziando il proprio catalogo in direzione di verticals importanti come l’hotellerie, l’automazione industriale, il mondo dei servizi, nonché delle nuove frontiere come big data, IoT e intelligenza artificiale. Il software Zucchetti è sempre più autentico abilitatore di business, competitività, crescita. Nei suoi primi 40 anni, Zucchetti è riuscita a trasformare lo studio professionale di una città di provincia in una digital factory che impiega ormai oltre quattromila persone in Italia e in nazioni come la Spagna, la Germania, il Brasile, superando oggi un fatturato consolidato di 600 milioni di euro. Un risultato rafforzato anche dalla Classifica TOP100 Software e Servizi di Data Manager, che vede Zucchetti confermarsi la prima azienda italiana di software. Dalla sommità della sua nuova torre, ridisegnata dall’architetto Marco Visconti, Zucchetti può scorgere ormai l’ingresso al club delle “billion euro companies”, un traguardo lusinghiero per uno sviluppatore del Made in Italy.

Con Alessandro e Cristina Zucchetti, che presiedono rispettivamente Zucchetti spa e Zucchetti Group, parliamo a lungo del segreto di tale crescita e soprattutto delle prospettive che si aprono oggi, esattamente dieci anni dopo uno dei più efficaci passaggi generazionali visti recentemente, non soltanto nel comparto IT. «Gli anni dalla fondazione sono quaranta, ma preferiamo leggerli con un punto in mezzo in ottica azienda 4.0» – spiega Alessandro. «Anzi, possiamo già dire di essere oltre, in quanto stiamo davvero assistendo alla nascita della Zucchetti 5.0, sostenuta da un gruppo manageriale di altissimo livello». Il fattore umano è l’ingrediente chiave della “formula Z”.

«Abbiamo l’ambizione di selezionare i talenti migliori e anche quando non possiamo determinare a priori certe qualità, sappiamo creare intorno ai nostri collaboratori un clima che consente loro di esprimersi al meglio».

In Zucchetti, insomma, si lavora bene. «Lo testimonia anche la recente classifica di Panorama sui migliori posti di lavoro in Italia, che vede Zucchetti presente» – aggiunge Alessandro Zucchetti.

#CoverStory @ZucchettiSpa prima multinazionale Made in Italy del software e servizi IT
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OPPORTUNITÀ PER TUTTI

Fiducia e capacità di delega nei confronti di chi è responsabile di una determinata attività, spazio concesso all’autonomia e alle nuove idee, ma senza “criminalizzare” eventuali errori, che possono essere sia fattore di esperienza che di crescita, sono – secondo Cristina Zucchetti – le prerogative che hanno sempre distinto il gruppo nella relazione con il suo capitale più prezioso, il talento. «Questo – continua Cristina – è un periodo di forte cambiamento e opportunità per qualsiasi azienda. Le imprese, anche quelle di dimensioni intermedie, si stanno digitalizzando sempre di più. Una splendida occasione per fare un passo ulteriore rispetto alla semplice automazione, per andare a rivedere i processi interni, renderli più efficaci e tempestivi. I nostri prodotti erano già concepiti in quest’ottica. Oggi, sono ancora più vicini alla voglia di trasformazione anche della piccola e media impresa». Un altro elemento di un gruppo che ha saputo mettere in atto una efficace strategia di crescita sia organica che per successive acquisizioni – afferma Cristina Zucchetti – è la collegialità delle decisioni. «Il gruppo può contare su una squadra di management con oltre vent’anni di esperienza, costituita da professionisti esperti dei rispettivi mercati di riferimento. Ormai Zucchetti è una realtà troppo diversificata per una gestione accentrata sul singolo». La crescita del volume d’affari è sostenuta anche da una politica di espansione della forza lavoro che procede da tempo al ritmo di un’assunzione al giorno. «Nel nostro mercato, è fondamentale che noi acquisiamo continuamente nuove competenze e giovani talenti da coltivare anche attraverso la relazione con le università».

LA FORZA DELLA SPECIALIZZAZIONE

Sarà merito dell’altezza, o dell’avveniristico reticolato tubolare che riveste in ottica di ottimizzazione energetica la nuova sede, se tutti nel team esecutivo di Zucchetti sono sempre orientati al futuro. La software house fondata da Mino Zucchetti continua a crescere e innovare, cerca nuovi clienti, specializzazioni e geografie di mercato. L’evoluzione “verticale” del software Zucchetti è il tema caldo introdotto da Giorgio Mini, vicepresidente con la responsabilità della divisione ERP. «Abbiamo rinnovato completamente l’offerta orizzontale con Infinity 4.0, una nuova revisione delle funzionalità ERP e HR. Parallelamente, abbiamo investito notevoli risorse in aree applicative più specializzate, limitrofe alle precedenti – penso al fashion, ai viaggi, alla manutenzione industriale – settori per i quali vengono sviluppate costantemente nuove personalizzazioni anche dalla rete dei nostri partner». Secondo Mini, la verticalizzazione che riguarda le specifiche esigenze gestionali di un’attività molto precisa non può prescindere sia dalla conoscenza approfondita dei processi che si riferiscono alle imprese che operano in tali mercati sia delle dinamiche interne al mercato di riferimento. Non sono conoscenze che si possono improvvisare se si vuole che l’applicativo verticale rappresenti un valore aggiunto per l’utente. Da qui – aggiunge Mini – la forte accelerazione che l’azienda lodigiana ha voluto dare alla sua tradizionale politica di crescita per acquisizioni. «Tra le società entrate nel gruppo più recentemente, troviamo per esempio Visual Software – che ha sviluppato una piattaforma specifica per i concessionari automobilistici “multimarca” – e Maxidata, che si rivolge invece al mondo dei piccoli produttori vitivinicoli. Poi c’è Nica, software house napoletana che vanta una soluzione unica in Italia per le società che lavorano nel campo della gestione dei rifiuti e del loro smaltimento».

L’elenco delle soluzioni gestionali verticali, entrate ufficialmente a far parte del catalogo Zucchetti, non si esaurisce qui. Ultima in ordine di tempo, l’acquisizione del 100% di SIMA, società trentina che offre una soluzione ERP specializzata e molto diffusa nelle aziende di trasporto, logistica e spedizioni. «In generale, Zucchetti dispone di una rilevante offerta verticale per la logistica» – osserva Mini. Dietro la politica di acquisizione di nuovo know-how, destinato a nuove soluzioni gestionali, c’è tutta la filosofia Zucchetti di innovazione continua, inserita in un contesto che tende a rispettare la storia, la tradizione, gli investimenti delle aziende che confluiscono nel gruppo – sottolinea Mini. «Si tratta di player di nicchia, molto competenti nel loro settore, che hanno clienti importanti. Al tempo stesso, non tutti hanno la forza soprattutto finanziaria, le capacità di sviluppo necessarie per traghettare i loro validissimi prodotti verso il digitale e tantomeno in direzione della futura azienda 5.0. Nella partnership con Zucchetti, trovano questa forza, la giusta motivazione e l’opportunità di partecipare e contribuire alla crescita del gruppo».

Dal connubio tra forte competenza verticale e capacità di vision di un gruppo che reinveste in ricerca e sviluppo buona parte dei suoi profitti nascono solo situazioni win-win. Basta guardare al comparto della vendita di automobili e parti di ricambio, dove in passato Zucchetti era praticamente assente e oggi, grazie a Visual Software, può contare su una piattaforma software con una caratteristica esclusiva: la possibilità di interfacciarsi con i sistemi informativi di tutte le case rappresentate dai concessionari multimarca, che sono sempre più diffusi in un mercato dalle marginalità in costante erosione. Questa modalità di incentivazione di un cambiamento – «che non deve mai essere forzato» – premia anche gli utenti finali di tutte le piattaforme Zucchetti. «Oltre a investire per la crescita, dedichiamo altrettanti sforzi alla costante manutenzione dei prodotti che possiamo definire “storici”, ma che continueremo a far evolvere, non solo dal punto di vista dei cambiamenti normativi» – aggiunge Mini.

«Il cliente è l’unico che può decidere quando adottare le nostre soluzioni più innovative sul piano tecnologico».

GESTIONE DEL PERSONALE SENZA CONFINI

L’innovazione continua di Zucchetti si traduce in soluzioni che, oltre a coprire tutti gli aspetti funzionali, spesso anticipano le esigenze dei clienti, accelerandone il cambiamento in ottica digitale. Lo sostiene Domenico Uggeri, vicepresidente responsabile della linea prodotti HR, che afferma: «Abbiamo smesso di guardare al passato e a un presente fatto di oltre 28mila clienti per più di sette milioni di buste paga generate ogni mese. Ormai, il market share nazionale supera il 40% nel mondo delle aziende private e continua ad aumentare». Dopo tre, quattro anni di forte consolidamento di questa posizione in Italia – prosegue Uggeri – la spinta è decisamente rivolta ai mercati esteri, dove Zucchetti entra sempre più spesso in progetti di alta caratura. «Il fatto è che siamo diventati troppo grandi per operare solo nel mercato italiano» – sorride Uggeri. L’attenzione che il brand italiano comincia a riscuotere oltre confini è dovuta alla capacità di superare il tradizionale concetto di “payroll” e offrire ai clienti una copertura totale delle esigenze amministrative e gestionali del capitale umano. «In futuro, si parlerà sempre più spesso di welfare del dipendente» – osserva Uggeri, riferendosi a una relazione che da tempo non è più basata solo su stipendi e contributi. «Una trasferta non implica solo la gestione di una nota spesa, ma assume il carattere di un’azione di travel management e comporta una buona programmazione degli spostamenti e la scelta degli operatori giusti. Tutte cose che hanno un impatto sul risparmio e sull’efficienza complessiva». Lo sforzo di cambiamento, soprattutto culturale, che Zucchetti ha saputo portare avanti nel ripensare il suo software va nella direzione di una filosofia della pianificazione, molto apprezzata non solo in Europa, ma ovunque si parli di workforce management, di calendarizzazione e planning delle attività lavorative. Lo stesso vale per il concetto di talent management. Senza gli strumenti giusti, la globalizzazione gioca a sfavore delle aziende che non riescono ad attrarre e trattenere i cervelli più brillanti.

«Per questo, abbiamo sviluppato le aree a valore del comparto HR, consolidando due piattaforme rivolte alle piccole e medie imprese, inserendo nuovi paradigmi tecnologici, nuove logiche di intelligenza artificiale e di big data».

#CoverStory @ZucchettiSpa fatturato da 600 M € Focus su HR e crescita internazionale
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SICUREZZA DI PERSONE E IMPIANTI

Uggeri conclude mettendo in evidenza i grandi progressi nel campo della sicurezza e della protezione del lavoro, culminati quest’anno con l’acquisizione di Selesta, una società di ingegneria specializzata in sicurezza fisica che con il suo bagaglio di tecnologie e clienti porta il gruppo lodigiano a un dominio pressoché assoluto sul mercato italiano e che ha un forte capacità di espansione. «Nel comparto della sicurezza fisica degli accessi c’è ancora tanto da fare e da ri-fare» – osserva Uggeri, riferendosi al futuro “a impatto zero” di barriere che diventeranno sempre più efficaci e meno intrusive, grazie a tecnologie come il riconoscimento facciale o la biometria “contactless”. Infine, da due anni a questa parte, la nuova business unit Zucchetti dedicata al maintenance and asset management aggiunge alla gestione della sicurezza di persone e impianti l’aspetto del buono stato di salute di infrastrutture e macchinari, un segmento interessato da un notevole aumento della domanda dovuto alla scelta di affidare la manutenzione ad aziende esterne, particolarmente affamate di strumenti gestionali efficaci.

SOLUZIONI HORECA

La scelta di verticalizzare assume un connotato tutto particolare nel caso delle soluzioni per l’industria alberghiera. Zucchetti Horeca nasce come soggetto giuridico autonomo dall’acquisizione dell’elvetica TCPOS nel 2014 e si appresta a diventare una società consolidata che oggi, con 250 collaboratori e 33mila clienti, genera quasi 30 milioni di fatturato ripartito fra ristorazione, hotellerie e wellness. L’amministratore di Zucchetti Horeca è Angelo Guaragni, che ripercorre con Data Manager la breve storia di questo ramo d’attività. «Con l’operazione TCPOS – spiega Guaragni – Zucchetti avvia le sue relazioni con le grandi catene italiane come Autogrill. La copertura di questo segmento oggi è del 90%. Ora sono arrivati anche clienti come Cigierre, oggi partecipata da un fondo americano e proprietaria di catene come American Graffiti e Old Wild West. Queste catene sono il target ideale per le nostre soluzioni e soprattutto diventano un’importante referenza anche per i clienti più piccoli che trovano in Zucchetti Horeca un partner ideale per la loro crescita in ambito digitale». Da qui, Zucchetti Horeca comincia dunque a espandersi verso i singoli ristoranti e si consolida come marchio autonomo portando con sé quattro soluzioni, tra cui Zmenu e Zdiner, più orientate a piccoli circuiti o singoli locali tra cui diversi property di chef stellati.

PIATTAFORME SPECIALIZZATE

Lo sviluppo del business alberghiero poggia su tre acquisizioni-chiave, quelle di GP Dati, NICE Informatica e Gestione Albergo e ancora più recente è l’attivazione di un terzo ramo di attività focalizzato sul cosiddetto “channel”, con due soluzioni cloud – Vertical Booking e Simple Booking – che offrono ad albergatori e affittacamere la possibilità di ottimizzare il livello di occupazione, gestendo direttamente dal proprio sito le prenotazioni via Internet. Anche l’apertura di questa linea deriva dall’acquisto di due società, oggi al 100% Zucchetti, con un patrimonio di 10mila clienti, un decimo dei quali negli Stati Uniti. Guaragni parla anche di un quarto ramo più specializzato che riguarda in particolare la gestione di centri di cura termali e centri benessere, molto spesso associati ad alberghi: qui Zucchetti ha conquistato il 60% di un mercato costituito, in Italia, da circa 200 insegne.

«In futuro, l’intenzione è di crescere ancora, soprattutto nell’hotellerie. In cantiere, ci sono la partnership con una web agency specializzata in servizi dedicati di marketing e di SEO e l’ulteriore sviluppo all’estero».

Da un lato queste piattaforme specializzate offrono interessanti opportunità di integrazione con la linea di prodotti ERP e HR del gruppo, dall’altro permettono di veder soddisfatte anche le esigenze di sicurezza degli spazi fisici e di godere dei frutti dell’R&D Zucchetti in ambiti come gli strumenti di pagamento avanzati e la mobilità. E tutto questo attira molto gli imprenditori giovani, più ambiziosi sul piano dell’innovazione.

CRESCITA STRATEGICA

Le soluzioni Zucchetti tornano a essere orizzontali con il “digital hub” dei servizi di fatturazione elettronica, conservazione, certificazione, firma digitale, attività gestite dal responsabile commerciale per i servizi fiduciari, Angelo Cian. Nell’imminenza della scadenza fissata al 2019 per l’introduzione della fattura elettronica per tutte le relazioni d’affari, non è chiaro quali saranno le categorie che almeno nella fase iniziale saranno esentate dall’obbligo, ma per Cian questa nuova modalità rappresenta un punto di svolta per la trasformazione digitale. «A prescindere da ogni scadenza, dal mese di luglio il gruppo Zucchetti ha deciso di fatturare esclusivamente in modalità elettronica, proprio per far partire una macchina complessa» – afferma il responsabile del digital hub. La e-fattura non è solo un file XML, ma un sistema di validazione, firma, ricezione di notifica e successiva conservazione che Zucchetti ha semplificato attraverso un servizio cloud end-to-end. Una soluzione che Cian definisce “one click”: talmente semplice e trasparente da rendere la vecchia alternativa cartacea un processo difficile e costoso.

«Tutto passa attraverso il nostro hub digitale, che diventa, grazie alle soluzioni gestionali Zucchetti, un fattore abilitante capace di offrire tanti altri servizi integrati».

La clientela ERP Zucchetti “vede” direttamente l’hub e può seguire l’intero iter di autorizzazione e notifica delle fatture emesse. Ma lo stesso canale funziona anche per le fatture che arrivano dai fornitori dell’azienda. Il sistema – sottolinea ancora Angelo Cian – è in grado di semplificare ulteriormente l’emissione di fatture verso soggetti con i quali un’azienda ha rapporti regolari, grazie alle funzioni automatiche di verifica dei dati immessi e all’autoapprendimento. «La prima fattura emessa rappresenta la base di uno schema di attività che diventano automatiche e possono essere integrate nella gestione del magazzino o dei cicli passivi». L’integrazione – spiega Cian – è favorita da un formato, l’XML-PA, che l’amministrazione centrale ha reso compatibile con eventuali personalizzazioni pensate dai vari sviluppatori software. Non solo. Tutti i servizi del digital hub sono inoltre concepiti sia in chiave di futura evoluzione della fatturazione su scala europea sia per quanto riguarda gli obblighi dichiarativi dei versamenti IVA (servizi Zucchetti CADIW). «In prospettiva – conclude Cian – vogliamo estendere il servizio all’intero ciclo documentale, adottando lo standard PEPPOL (Pan European Public Procurement Online) già in uso nella regione Emilia Romagna».

#CoverStory L’innovazione continua di @ZucchettiSpa accelera la digital transformation
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TRAGUARDI INTERNAZIONALI

Per Zucchetti, crescita e innovazione non avvengono in una dimensione puramente nazionale. La presenza sui mercati esteri non è certamente una novità, ma l’espansione internazionale sembra aver ingranato una marcia in più. Per completare il quadro di una azienda ormai consolidata e matura grazie a un portafoglio di soluzioni e servizi diversificato, bisogna affrontare la questione dell’omogeneità di una presenza internazionale, che come si è visto, è già molto sviluppata. Secondo Enrico Itri, responsabile della business unit Worldwide Business Operations, Zucchetti deve superare una prima fase di crescita tattica, legata a determinate acquisizioni e prodotti, dandosi un obiettivo preciso: «Esportare il look and feel del gruppo, facendolo percepire attraverso una suite integrata di soluzioni, supportata da vere e proprie filiali Zucchetti». Nella penisola iberica, dove Zucchetti España è già pronta ad aprire i battenti, o nelle nazioni di lingua tedesca, con la presenza storica di TCPOS, questo è già in parte avvenuto. Per il business internazionale di Zucchetti, che ormai si muove verso la soglia dei 200 milioni di euro, la Spagna rappresenta circa un quarto del volume d’affari, mentre la metà riguarda la cosiddetta area DACH. Nel resto d’Europa, ci sono attività significative in Francia, Regno Unito, Romania e Bulgaria, mentre oltreoceano spicca la presenza in Brasile. Nel complesso, Zucchetti opera attraverso 17 aziende per un totale di 23 soluzioni offerte. «Presidiamo settori come l’Horeca, l’automazione, il lavaggio industriale, l’energy management, il controllo accessi. Per i prodotti del nostro settore core, ERP e HR, in Germania abbiamo ottenuto i risultati migliori e un largo seguito» – rileva Itri. «Amministrativamente, le differenze rispetto all’Italia rappresentano una piccola percentuale che possiamo facilmente aggredire».

I BISOGNI DI OGGI E DI DOMANI

Come avviene per le operazioni di M&A in Italia, il management delle imprese – che Zucchetti ha acquisito e continuerà ad acquisire anche all’estero – continua a far parte dell’intero patrimonio del gruppo. Gli investimenti fatti a livello di digitalizzazione del workplace e della collaborazione, favoriscono il grado di collegialità che permette a Zucchetti di esportare la propria vision tecnologica, rispettando la cultura e le esigenze locali. È il primo e forse unico caso dopo Olivetti, per una IT che ha smesso da tempo di parlare solo in italiano. Al presidente del comitato direttivo Antonio Grioli, visionario ma pragmatico coordinatore del percorso del gruppo, spetta una “summa” di lucide considerazioni e qualche anticipazione sui progetti della futura Zucchetti 5.0.

«Siamo sempre riusciti a innovare in piena coerenza con un piano strategico avviato quasi vent’anni fa che prevedeva la creazione di uno “one stop shop” per tutte le necessità gestionali dei clienti, per aiutarli ad avere il nostro stesso successo».

Non è però solo questa la prerogativa di uno sviluppatore che oggi si prepara ad affrontare un ulteriore ciclo di espansione, in un orizzonte ancora più competitivo. «Forse, la caratteristica più identitaria – per un’azienda di software che vede mille dei suoi oltre quattromila collaboratori mobilitati al servizio di una digital factory e di un R&D di altissima qualità – è la capacità di distillare dalle tante parole che si sprecano quando si parla di innovazione i concetti e le soluzioni che rispondono alle esigenze del mercato e lo preparano ad affrontare quello che verrà, senza imporre particolari vincoli. Negli ultimi mesi, abbiamo assunto molte nuove figure professionali dell’era digitale come data scientist, machine learning specialist, sviluppatori con competenze di tipo matematico e statistico per dare vita a un vero e proprio laboratorio di innovazione con il compito di pensare e progettare le soluzioni IT dei prossimi anni. Stiamo parlando in particolare di analisi dei dati real-time, di Internet of Things integrata con la Internet of People, di intelligenza artificiale applicata concretamente alle applicazioni gestionali di utilizzo quotidiano. Non si tratta di concetti astratti: questa è la lingua del futuro. E Zucchetti, come sempre, la parla già – sia per sé che per i suoi clienti».

Zucchetti Photo Frames By Gabriele Sandrini

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L’intelligenza artificiale (AI) è sempre più al centro dell’attenzione tra le varie innovazioni tecnologiche. Sono sempre più numerose le aziende che investono in ricerca e sviluppo in questa direzione: IBM, Amazon, Uber, solo per nominarne alcune. Già oggi, spesso senza che ce ne accorgiamo, l’AI gioca un ruolo fondamentale nel mondo. Queste tecnologie vengono usate da Siri, Cortana e Alexa per comprendere e rispondere alle nostre domande vocali. Sono utilizzate nelle fabbriche che utilizzano robot per assemblare gli oggetti che usiamo quotidianamente, e nelle automobili dotate di frenata assistita. Nonostante la loro importanza nelle nostre vite, vi è un consenso generale tra i leader di aziende di ogni settore sul fatto che l’AI sarà sempre più rilevante nel futuro. Non stupisce quindi il continuo aumento di investimenti in questa direzione sia per quanto riguarda il budget di ricerca e sviluppo delle grandi imprese sia per i finanziamenti alle startup concentrate su AI. Quest’anno tra gli investitori spiccava però un paese in particolare, la Cina.

Nel 2017, il 48% dei finanziamenti a imprese nel campo dell’AI sono venuti dalla Cina. Già oggi la Cina può vantare ben 14 unicorni – aziende valutate oltre un miliardo di dollari – nel settore. Molte di queste società risultano a noi sconosciute, probabilmente perché buona parte dell’attenzione è nel riconoscimento vocale. Su questa applicazione si concentrano società come iFlytek, già valutata oltre nove miliardi di dollari, o Mobvoi, valutata oltre il miliardo di dollari dopo aver raccolto 280 milioni di finanziamento. Altre società invece sono già presenti anche sul nostro mercato e sono più famose, come per esempio il costruttore di droni DJI, che invece ha una valutazione di oltre 15 miliardi di dollari. Non mancano chiaramente anche le applicazioni nella robotica grazie a UBTECH Robotics o nel riconoscimento facciale con SenseTime.

I PUNTI DI FORZA – Sebbene i numeri possano stupire molti, questi finanziamenti rappresentano solo una parte dei grandi investimenti che avvengono in Cina. Inoltre, il trend è in continua crescita. Chiaramente anche le più grandi società cinesi – tra cui Alibaba, Didi o Tencent – stanno investendo molto in questa direzione. Sebbene tutto questo possa risultare impressionante, in Cina reputano di essere ancora indietro rispetto agli Stati Uniti. L’obiettivo però, come riportano nel Piano di Sviluppo per la Prossima Generazione di AI (Next Generation Artificial Intelligence Development Plan) è quello di diventare i leader mondiali. È anche grazie a questo piano se si stanno registrando questi trend in Cina. Il primo step in questa direzione è il loro successo già nei finanziamenti. Grazie a questi, l’obiettivo per il 2020 di essere tra i paesi più competitivi dell’industria AI, al pari con gli USA, sembra sempre più alla portata. Gli investimenti e la ricerca saranno concentrati sull’application dell’AI nel settore medico, dei veicoli a guida autonoma, nel FinTech, nei microchip, nel riconoscimento facciale, nelle vendite e nella robotica. L’industria nel paese è già cresciuta del 67% nello scorso anno. I più grandi concorrenti in questa corsa all’ultima innovazione risultano gli USA grazie al divario nell’accesso al talento specializzato in AI.

#AI #Lab Il centro mondiale dell’ #IntelligenzaArtificiale sarà la Cina? – @simeoneantonio1
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Secondo Kai-Fu Lee, venture capitalist ed ex presidente di Google Cina, gli USA ospitano il 60% dei 1000 ricercatori migliori al mondo, mentre la Cina ne ospita solo il 10%. Nonostante questo, nel lungo termine la Cina potrebbe ugualmente avere la meglio. Mentre i ricercatori statunitensi appartengono a volte al mondo accademico, in Cina sono quasi tutti immersi nel mondo industriale. In Cina, i ricercatori sono guidati più dalle necessità delle applicazioni pratiche che dalla ricerca pura. E questo approccio offrire maggiori opportunità per implementare le tecnologie AI. Proprio sull’implementazione potrebbe esserci la chiave di svolta. La tecnologia è al centro della vita quotidiana del popolo cinese, creando e rendendo disponibili molti più dati da analizzare. Oltre alla differenza nel numero di abitanti, in Cina ci sono tre volte più utenti di smartphone rispetto che negli Stati Uniti, 10 volte più ordini di food delivery, 50 volte più pagamenti da telefono. Anche il governo stesso non nasconde quanto sia importante per loro raccogliere sempre più dati dall’utilizzo quotidiano degli smartphone e delle app annesse. Da un lato questo risulta anche preoccupante dal nostro punto di vista, siccome l’interesse del governo in queste tecnologie pare sia in funzione di un maggior controllo della popolazione. Non è un segreto il fatto che il paese sia riempito di telecamere che in futuro includeranno la tecnologia necessaria a riconoscere il volto delle persone che circolano, dunque rendendo ancor più tracciabili gli spostamenti dei cittadini e le loro attività. Un altro punto d’interesse per il governo è l’utilizzo dell’AI per sviluppare un “Social Credit System”, un sistema di valutazione del rischio per decidere se concedere prestiti in base alle attività online – incluse le spese private o le abitudini – del cliente. Proprio su questo la Cina punta di potersi guadagnare un vantaggio a livello tecnologico rispetto agli altri paesi.

CHE RUOLO GIOCA L’EUROPA?

L’opinione di Kai-Fu Li è proprio che l’Europa sia stata una sorta di colonia americana dal punto di vista tecnologico. A dimostrarlo sarebbe l’utilizzo di Facebook, Google o Amazon in tutto il continente, a differenza invece del territorio Asiatico, dove spesso le piattaforme americane trovano competizione locale. Esiste però una nuova barriera di entrata che potrebbe creare grandi opportunità per nuove realtà europee: la protezione della privacy degli utenti. Grazie all’attenzione su questo particolare aspetto che invece manca completamente negli altri paesi, può nascere il bisogno di soluzioni in grado di dare maggiore importanza all’esperienza d’uso per gli utenti. Questo bisogno potrebbe tradursi secondo Tim Berners-Lee, creatore del World Wide Web, in un fondamentale elemento di differenziazione: una nuova decentralizzazione di Internet capace di offrire una maggiore varietà di offerte invece di una blanda monopolizzazione, e di garantire maggiore privacy agli utenti. Le buone intenzioni ci sono, e gli investimenti stanno arrivando. La Commissione Europea ha appena annunciato che tra le poche nuove iniziative per il 2019 vi sarà un piano d’investimento dedicato all’intelligenza artificiale. Anche in Italia, secondo un report di IDC, gli investimenti in AI aumenteranno nel 2019 del 44%. Nonostante la partenza non sia certo in pole position, l’Europa dovrà fare del suo meglio per mantenersi aggiornata nell’ambito dell’AI. Non solo questa sarà al centro dei lavori del futuro, ma avrà un ruolo fondamentale anche dal punto di vista geopolitico date le implicazioni in ogni aspetto della vita, inclusa la sanità, l’economia, o il potere militare di un paese. Cina e Stati Uniti sono già un passo avanti, ma con la giusta strategia, l’Europa ha le carte in regola per non perdere la voce in questa lotta che sarà sicuramente molto importante nel futuro della geopolitica.

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La fattura elettronica può connetterti con la nuova materia prima di cui tutte le imprese avranno un fabbisogno esagerato: il record informatico. Questo elemento sta venendo a galla come un sommergibile da tredicimila tonnellate che schizza fuori dall’oceano dopo un’emersione rapida. Le survey dimostrano che la contabilità, la produzione e il rapporto con i clienti stanno passando al digitale. A proposito di oceani, di recente ho assistito a una presentazione del mio collaboratore Nik Panzalis. Quando Nik spiega a una platea i risvolti della digitalizzazione, è solito usare la parabola dell’iceberg. Descrivo la slide che usa sempre. Si vede un iceberg che fluttua nell’oceano; al suo fianco, una piattaforma con una ruota, tipo quella dei mulini ad acqua. Illustra le due facce del digitale: la prima – la parte emersa – è quella che vedi tu, quando lo guardi attraverso gli obblighi. La seconda – quella sommersa – rappresenta cosa vede il mercato. Tra le due parti, c’è il mare, che lambisce l’iceberg. L’acqua è il dato digitale che aziona il mulino dei nostri processi, dando moto alla catena del business, grazie ad algoritmi e automatismi di processo, che portano nutrimento ai nostri flussi di lavoro.

NON FARE IL MARINAIO TERRORIZZATO SULLA COFFA DELLA NAVE

Il 15 aprile 1915, un iceberg affondò il Titanic. Da allora, pare si sia rotto qualcosa nel rapporto uomo-iceberg; tranne per Nik Panzalis che si ostina a metterli nelle slide. Esistono molti manifesti, raffiguranti marinai che si girano indietro, indicando un iceberg a prua. Chi ha ragione tra Panzalis e il marinaio? Fa bene Nik a usare l’iceberg come elemento esemplificativo dell’essenza digitale? O ha ragione il marinaio a puntare con terrore il dito verso quel ghiaccio che gli si staglia davanti? Entrambi. Se ti ostini a prendere il digitale di “spigolo”, guardando solo ciò che vedi in superficie, rischia di fregarti. Se prendi l’iceberg di petto, finisce per sfondare lo scafo della tua impresa. Quindi – in parte – hai ragione quando cerchi di starci alla larga. Ma se ti avvicini con perizia e circospezione, l’iceberg diventa un approdo nell’oceano della digitalizzazione.

#SavinoSolution Fattura elettronica, GDPR e la metafora dell’iceberg
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SERVE UN PILOTA ESPERTO PER ACCOSTARE FRA I GHIACCI

Come imprenditore, sei il comandante della nave. Ma anche il comandante lascia il timone, quando deve attraccare in porto. Nell’ultimo miglio, al comando passa il “pilota”. Un addetto del porto, specializzato negli approdi. Una piccola barca di servizio avvicina lo scafo della nave, così l’ormeggiatore salta a bordo. È lui ad assumersi la responsabilità dell’attracco, perché conosce fondali e ostacoli. Come fai tu, quando ti rivolgi al commercialista, o al consulente del lavoro per farti aiutare nella gestione di altre materie prime importanti come soldi e personale. Ti avvali del supporto di professionisti per gestire questi elementi, come il comandante si avvale del supporto del pilota.

IL DATO È LA MATERIA PRIMA DEL PRESENTE E DEL FUTURO

La concitazione di queste settimane ti fa perdere l’orientamento. Pensi all’XML, vuoi superare le ansie che provi per le complicazioni portate dalla fattura elettronica. Non riesci a cogliere come questa novità sia una tappa di avvicinamento alla contabilità digitale, che diventerà a breve uno standard. Ma le decisioni che prenderai, costituiscono le fondamenta della digitalizzazione per la tua impresa. Se le butti giù in fretta, il tuo ecosistema digitale verrà su storto. Ecco perché non dovresti buttare tutta la problematica dei processi di fatturazione addosso alla software house o al commercialista: figure preparate per altri mestieri. Il miglior regalo che puoi fare a te stesso è questo: farti aiutare da un centro di competenze digitale. Composto da esperti di conservazione, flussi informatici e da un ufficio legale interno, costituito da avvocati focalizzati soltanto in materie di digitalizzazione.

Nicola Savino CEO di Savino Solution

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Le applicazioni intelligenti basate su sistemi di intelligenza artificiale, cognitive computing, machine learning e deep learning rappresentano una nuova ondata tecnologica che sta trasformando le modalità con cui utenti e aziende svolgono attività produttive e lavorative e interagiscono tra loro. I dati sono oggi alla base della nostra economia, ma diventa di fondamentale importanza saper gestire – anche in tempo reale – la crescente mole di informazioni disponibili. La rapida espansione di progetti in ambito mobile e IoT, infatti, sta contribuendo alla necessità di “dare un senso” all’enorme quantità di dati generati da oggetti e altri sistemi connessi, con l’obiettivo di creare sistemi intelligenti, in grado di rispondere in maniera autonoma al verificarsi di determinati eventi, di fornire raccomandazioni e consigli e di sostituire in parte le attività di controllo e di supervisione effettuate dagli esseri umani, in molti casi dispendiose in termini di tempo e soggette a possibili errori.

Le aziende che stanno intraprendendo progetti e iniziative di trasformazione digitale, guardano con sempre maggiore interesse l’area dell’intelligenza artificiale e del cognitive computing e la possibile applicazione di questi sistemi all’interno dei propri processi, per abbracciare modelli organizzativi e operativi “lean”, agili e responsive. Le realtà di tutti i settori stanno per questo sperimentando l’implementazione di nuovi processi che implicano diversi livelli di automazione, in maniera pervasiva nelle differenti aree di business: nella produzione, nella manutenzione degli asset, nella cyber security, nel marketing e nel customer service. IDC prevede che nel 2019 il 40% delle iniziative di trasformazione digitale a livello mondiale si baserà su servizi e applicazioni basate sull’intelligenza artificiale, dalle interfacce conversazionali per interagire con i clienti ai robot industriali.

AUMENTA L’INTERESSE DELLE IMPRESE

In Europa Occidentale, la metà delle aziende risulta altamente interessata alla tematica del Cognitive/AI: in base a una recente ricerca condotta da IDC, infatti, emerge che il 27% delle aziende ha pianificato l’utilizzo di software o servizi di AI nei prossimi due anni, a cui si aggiunge un altro 13% di aziende che nel 2018 dichiara di avere progetti pilota in corso e un altro 14% che sta già attualmente utilizzando queste tecnologie a livello operativo. IDC ha rilevato tre aree principali nelle quali attualmente le piattaforme e le soluzioni di Cognitive/AI sono utilizzate: in ambito back office process automation (per esempio, per attività di controllo documenti e fatture), per attività di advanced analytics (ad esempio, per previsioni relative alla domanda, previsioni in ambito customer churn rate, attività di predictive maintenance sugli asset) e nell’area del customer engagement e customer service (per lo sviluppo, ad esempio, di prodotti altamente personalizzati sulle preferenze e sui comportamenti dei clienti, o per la creazione di agenti conversazionali, chatbot e servizi di assistenza automatizzata).

Anche in Italia le aziende dei diversi settori stanno intraprendendo attività di ricerca, studio e progetti pilota su queste tecnologie e non mancano casi di implementazioni già in produzione. Nel settore finance, per esempio, si stanno sviluppando chatbot per l’interazione con i clienti, applicazioni per l’automazione dei processi di back-end, analisi avanzate per la previsione del churn dei clienti e implementazione di modelli interni per la gestione del rischio. Il settore del retail inizia a guardare con interesse a soluzioni basate su Cognitive/AI per l’ottimizzazione dei processi back-end della supply chain, per migliorare la sincronizzazione con le operazioni dei punti vendita e con i sistemi front-end, ma anche ai chatbot all’interno dei siti di e-commerce per relazionarsi con i clienti. Il settore dell’Industria, invece, si sta affidando a robot intelligenti in fabbrica, ma anche ad attività di logistica e di distribuzione lungo la supply chain sempre più basate su soluzioni di AI.

Piattaforme #AI #Cognitive Cresce l’interesse delle imprese e anche il mercato – @IDCItaly
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MERCATO IN FORTE CRESCITA

Rispetto all’intero mercato del software, quello delle applicazioni di intelligenza artificiale ricopre una quota marginale, in quanto molte aziende si trovano ancora in una fase di pianificazione di progetti di questo tipo o in uno stadio sperimentale, di studio e di ricerca. Nonostante queste dinamiche, i tassi di crescita sono molto interessanti e nei prossimi anni IDC prevede uno sviluppo molto rilevante di iniziative di trasformazione digitale basate su piattaforme Cognitive/AI. Il mercato delle piattaforme software di Cognitive/AI raggiungerà un valore di 290 milioni di dollari nel 2018 in Europa Occidentale e nel periodo 2017-2022 IDC stima un CAGR di circa il 50% per questo mercato, che nello specifico include piattaforme in grado di analizzare, organizzare, accedere e fornire raccomandazioni e consigli in base a informazioni di vario genere, strutturate e non strutturate. Le piattaforme software di Cognitive/AI facilitano lo sviluppo di applicazioni automatizzate, in grado di eseguire in autonomia determinati task, includendo funzionalità di text analytics, rich media analytics (come audio, video e immagini), capacità di tagging, searching, machine learning, categorization, clustering, generazione di ipotesi, alerting. Una peculiarità di queste piattaforme è la capacità di auto-apprendere in base alle modalità con cui gli utenti interagiscono con loro e in base alle esperienze memorizzate. La quota principale di queste piattaforme sarà sviluppata o installata on-premise, anche se l’erogazione attraverso public cloud registrerà delle crescite interessanti.

SFIDE E CRITICITÀ DA SUPERARE

Nonostante il crescente interesse per questo ambito, sussistono ancora alcuni freni alla piena esplosione del mercato a causa di alcuni ostacoli: in testa alle preoccupazioni delle aziende emerge un tema di data governance e data privacy. Per abilitare, infatti, una reale automazione e intelligenza delle piattaforme e delle soluzioni di Cognitive/AI risulta necessario raccogliere e analizzare un’enorme quantità di dati che spesso includono informazioni personali di utenti/clienti: anche in seguito all’entrata in vigore del GDPR, quindi, le aziende necessitano di una maggiore reattività in merito ai controlli e di una maggiore trasparenza relativamente al trattamento dei dati personali dei propri clienti. Questo sta rendendo necessario effettuare ulteriori investimenti in tecnologie specifiche di data management, data protection e data encryption, nonché in servizi di fornitori specializzati nell’area della data security. A queste preoccupazioni, si aggiunge in alcuni casi una bassa conoscenza della tematica, ma anche mancanza di competenze adeguate all’implementazione e alla gestione di piattaforme di questo tipo. Infatti, quando le aziende iniziano a passare da uno stadio di sperimentazione e di progetti pilota a una fase di produzione e implementazione delle piattaforme Cognitive/AI, spesso si rendono conto della necessità di disporre di data scientist e di ingegneri con una forte esperienza in quest’ambito. Non vanno poi trascurate altre due aree di criticità: la prima, soprattutto nelle aziende di minori dimensioni, riguarda i vincoli di budget che spesso frenano anche solo la sperimentazione di progetti innovativi in quest’area; la seconda preoccupazione si riferisce invece alla possibilità di sostituire attività ripetitive dei lavoratori con sistemi e robot basati su AI e cognitive computing. In questo caso, le preoccupazioni e i freni derivano da resistenze interne del personale o in generale da fattori culturali e sociali.

Diego Pandolfi research and consulting manager di IDC Italia

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Il tema della classificazione e della gestione delle vulnerabilità di sicurezza è sicuramente centrale per le organizzazioni: se si consultano autorevoli rapporti quali “ENISA Threat Landscape 2017” e “OWASP Top 10 vulnerabilities 2017” si trovano un certo numero di minacce (attacchi web, ransomware, data breach, exploit) che possono essere portate a compimento sfruttando vulnerabilità tecniche. Un caso eclatante, riportato dai media di tutto il mondo il 7 settembre 2017, è accaduto alla compagnia americana Equifax, che opera nel mercato della valutazione del rischio creditizio, e che quindi conduce attività di profilazione della clientela: attraverso i suoi sistemi informativi sono trattati i dati di circa 900 milioni di soggetti e in tale data, l’organizzazione ha reso pubblico che i dati sensibili di circa 143 milioni di soggetti sono stati probabilmente sottratti al suo controllo. Gli attaccanti, tuttora ignoti, hanno potuto sfruttare una vulnerabilità di un componente del framework applicativo di cui era stata pubblicata la soluzione nel mese di marzo 2017, ovvero ben quattro mesi prima. Episodi simili anche se di minor risonanza mediatica sono all’ordine del giorno e le conseguenze sia in termini di danno di immagine, che di conformità normativa, che di possibili richieste risarcitorie possono avere impatti rilevanti, per cui è fondamentale che nell’articolazione delle attività di gestione della sicurezza informatica sia presente un processo strutturato di Vulnerability Management.

#VulnerabilityManagement Per una strategia efficace tra IT e OT – @Clusit
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Gli obiettivi che ci si prefigge sono la presa di conoscenza da parte dell’organizzazione della presenza oggettiva di vulnerabilità nell’ambito del sistema informativo (infrastruttura classica di server e applicazioni software, mobile, cloud e sistemi di controllo industriale) attraverso l’esecuzione di specifici test strumentali. I risultati vengono poi utilizzati come input per eseguire campagne di rimedio con la finalità di risolvere o minimizzare le vulnerabilità scoperte; poiché le nuove vulnerabilità pubblicate annualmente sono circa 14.000, è determinante dotarsi di strumenti in grado di monitorare in modo continuo la presenza delle stesse onde per poter attuare le opportune misure di mitigazione. Questi tool di analisi automatica sono in grado di verificare vulnerabilità indotte dalla mancanza di aggiornamenti software, da errate configurazioni o dalla presenza di servizi non fondamentali e consentono ai responsabili di comprendere il livello generale di sicurezza, con possibile focalizzazione su gruppi omogenei di asset informatici, supportandoli nella pianificazione delle azioni di mitigazione.

L’utilizzo sistematico di programmi di Vulnerability Management e l’applicazione contestuale dei controlli di sicurezza può rappresentare un valido supporto per dimostrare il rispetto della compliance normativa generale e di settore, almeno per quanto concerne il tema delle verifiche tecniche. Attraverso il raggiungimento di un buon livello di maturità sarà quindi possibile definire un programma evolutivo che contempli non solo le attività operative necessarie alla conduzione delle verifiche e alla risoluzione delle vulnerabilità rilevate, ma anche di gestirne la priorità di pianificazione, oltre all’assegnazione di responsabilità agli attori coinvolti nel processo. È poi auspicabile la definizione di indicatori di performance funzionali al monitoraggio continuo dell’efficacia del processo di Vulnerability Management, con l’obiettivo di un miglioramento qualitativo e di contribuire a mantenere a un livello ragionevolmente basso il rischio informatico. Tornando all’analisi degli impatti della notizia riportata in apertura dell’articolo: nell’attuale contesto un’organizzazione deve dedicare risorse aziendali nell’attuazione di un programma di Vulnerability Management, ma il ritorno degli investimenti nel panorama ”vulnerabile” attuale è assicurato.

Roberto Obialero membro del Comitato Tecnico Scientifico di Clusit

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