Nasce più di mezzo secolo fa, con lo spirito della classica bottega artigianale, la società toscana di servizi tecnologici di oltre duemila dipendenti e una stima di fatturato consolidato per il 2014 di 303 milioni: Bassilichi non solo rappresenta un caso di avanguardia tecnologica tutta italiana nello sviluppo di soluzioni di monetica e sistemi di pagamento, ma si appresta a rivoluzionare – con i suoi esclusivi modelli di outsourcing avanzato dei processi – anche un mondo complesso e geloso delle sue prerogative come il back-office delle grandi banche. La strada percorsa da Bassilichi è lunga e caratterizzata da svolte significative, ma lo spirito tipicamente fiorentino dell’impresa, sempre capace di esprimere il meglio della propria dirigenza e di tutti i collaboratori per raggiungere livelli di assoluta eccellenza, è un forte elemento di continuità.

Marco e Leonardo Bassilichi si raccontano sulla copertina di Data Manager
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Appena costituita, nel 1957, dai genitori di Marco e Leonardo, uno presidente, l’altro amministratore delegato, Bassilichi si specializza in macchine contabili, microfilm e copiatrici, attirando così una solida clientela fatta di aziende, studi professionali e soprattutto di banche che devono attrezzare i loro sportelli. Da questa competenza originaria, si sviluppa tutta la successiva storia del gruppo. «Chi conosce quella prima fase della storia non immagina che la vera mente imprenditoriale dell’iniziativa era mia madre Mara» – racconta Marco Bassilichi, che oggi presiede la società. Accanto a lei il padre, Giovan Gualberto, è il geniaccio dell’elettromeccanica e delle vendite, capace di portare alla rapida affermazione commerciale una realtà che nel 1984 contava più di 150 dipendenti e fatturava 14 miliardi di lire. La prima grossa trasformazione avviene proprio in quegli anni a causa di un duplice evento traumatico. Nel 1984, scompare prematuramente la fondatrice e pochi mesi dopo, in seguito a un brutto incidente, anche papà Giovan Gualberto sarà rapidamente costretto a cedere la guida dell’azienda al più grande dei tre figli, Luca, successivamente fuoriuscito dalla compagine azionaria in cui Marco e Leonardo sono oggi gli azionisti di riferimento. Un ruolo che resta di controllo e non di comando, come rileva Marco Bassilichi, nel rispetto di una filosofia aziendale che punta solo sulla managerialità.

DAL MICROFILM ALL’INCUNABOLO

È la fine degli anni 80 ed è il momento in cui l’azienda di servizio dall’esperienza accumulata con i sistemi di microfilmatura e le prime tecnologie di acquisizione documentale costruisce un’offerta rivolta alle esigenze di archiviazione delle aziende private e della pubblica amministrazione. Il filone dei servizi orientati alla clientela bancaria prosegue, ma Bassilichi diventa nota a un pubblico meno specializzato per le sue attività nel campo documentale a supporto delle necessità di archiviazione e classificazione dei beni culturali toscani e persino nel campo editoriale, con una pionieristica edizione digitale del codice Hammer-Leicester di Leonardo da Vinci, acquisito vent’anni fa da Bill Gates. L’espansione della società, che assume in un colpo solo 200 giovani di formazione umanistica, all’epoca, è legata alla scommessa del rinnovo dei contratti con i Beni Culturali. Già allora, le commesse pubbliche sono rischiose, il cliente è difficile e i tempi di pagamento molto lunghi. Quando Bassilichi raggiunge la soglia dei 400 dipendenti, le difficoltà spingono il management a cercare una partnership tra le banche con cui hanno le relazioni più forti, come Banca Toscana e la senese Monte Dei Paschi. Quest’ultima – ancora oggi tra i clienti di riferimento di Bassilichi – si dichiara disposta a entrare nell’azionariato della società, ma anche i giovani fratelli che la guidano e tutti i dipendenti devono impegnarsi. «Più di cento collaboratori decidono di rilevare quote dell’azienda convertendo la loro liquidazione» – racconta Marco Bassilichi.

Alle soglie del nuovo millennio, in un momento in cui l’informatica delle banche sta vivendo, con la sfida dell’anno Duemila, una fase di grande sviluppo, tra outsourcing delle prime attività, e-commerce e Internet banking, Bassilichi si focalizza proprio su tali settori, rafforzando gli aspetti della documentazione e del back-office, della sicurezza fisica, ma soprattutto della moneta elettronica, la cosiddetta “monetica”. Intuendo che l’evoluzione dei terminali POS sarebbe diventata una formidabile arma strategica, dapprima nella relazione di business con istituzioni bancarie sempre più interessate a esternalizzare i processi periferici, poi sempre più in senso B2B2C, con il vasto mercato dei servizi più direttamente rivolti a consumatori, che coinvolgono le associazioni di categoria, attività commerciali, industria del turismo. «A quel punto diventa necessario per Bassilichi dotarsi di proprie tecnologie, attraverso un’espansione che si basa sull’acquisizione di altre aziende e sull’ingresso di capitali di private equity» – spiega Marco Bassilichi.

INGRESSO IN BANCA

Alla fine del 2008, con l’acquisizione di quote di controllo del Consorzio Triveneto, Bassilichi consolida il proprio ruolo di fornitore di servizi di monetica e recentemente può contare anche su un solido nucleo di attività fuori dai confini italiani, primariamente in area balcanica e con alcuni clienti in Nord Europa, Africa e Asia. «Il potenziamento di queste attività globali sono uno dei punti caratterizzanti dell’attuale strategia di Bassilichi» – conferma Danilo Rivalta, manager con una lunghissima carriera in società come BMC Software, DIEBOLD ed Euronet Worldwide (società indipendente che gestisce una propria rete di bancomat) e che ha recentemente assunto la direzione di tutta la divisione marketing e commerciale del gruppo. «I mercati esteri rappresentano infatti una formidabile opportunità di business, vista la propensione di molti “green market” ad adottare una vision di servizio nel mondo dei pagamenti libera dai vincoli burocratici e culturali che in Italia – paradossalmente – limitano il potenziale di sviluppo delle tecnologie. Non a caso – continua Rivalta – dopo un’intensa attività di scouting, abbiamo deciso di acquisire la maggioranza di Ars Blue, una realtà serba di eccellenza che ha sviluppato una piattaforma completa per la gestione di transazioni tramite POS, ATM, self service e anche tramite device mobili e che vanta installazioni in tre continenti». E questa operazione è fondamentale «in quanto ci consente di entrare nel mondo dell’aquiring e dell’issuing e di competere a livello globale» – conclude Rivalta.

In Italia, invece, le due società del Gruppo particolarmente strategiche per Bassilichi sono Moneynet, al momento controllata attraverso la partecipazione maggioritaria in Consorzio Triveneto e Fruendo, la joint venture tra Bassilichi (60%) e Accenture (40%) in cui all’inizio del 2014 sono confluite oltre mille risorse che facevano parte del ramo d’azienda MPS dedicato all’insourcing di servizi amministrativi e back-office. Muovendosi sul doppio fronte costituito dagli strumenti di pagamento arricchiti da innovativi servizi a valore aggiunto di Moneynet e dall’avanzata offerta di esternalizzazione, Bassilichi sta conducendo la sua partita da fornitore di tecnologie bancarie che continua, anche ora che l’Arte non è più tra le sue specialità, ad abbinare competenza e creatività. «Il nostro mestiere – afferma l’amministratore delegato, Leonardo Bassilichi – è sempre stato quello di rompere certi schemi e siamo sempre stati criticati per questo. Ma a differenza di tanti altri, noi siamo ancora qui, grazie alla nostra capacità di non pensare solo alla redditività nell’immediato ma al valore dell’azienda e di guardare alla continuità al posto della sola marginalità. Da tempo, Bassilichi non è più un’azienda di proprietà perchè io e Marco abbiamo meno del 25%. Questo è un fattore che ci permette di affrontare sfide importanti con maggiore serenità, anche nella nostra strategia di aggregazione».

Un’altra caratteristica peculiare di Bassilichi è la relazione profondamente diversa con la forza lavoro, in netta controtendenza con le attuali prassi di delocalizzazione perseguite da molti service provider. «Le persone sono il nostro unico asset. L’unica logica possibile per Bassilichi è il rapporto di lavoro a tempo indeterminato, persino in Serbia, dove molte imprese italiane delocalizzano, restiamo esportatori e integratori di competenze e tecnologie» – rimarca l’AD, che da giugno è anche il nuovo presidente della Camera di Commercio di Firenze. Sul versante interno, Leonardo Bassilichi intende proseguire la manovra di rifocalizzazione e accorciamento della filiera di controllo. «Dobbiamo riportare al marchio Bassilichi competenze, attività e di conseguenza identità» – riconosce il manager, conscio dei rischi di dispersione insiti nei processi di crescita per aggregazione».

UN FUTURO DI DISINTERMEDIAZIONE

Tutto questo deve preparare Bassilichi ad affrontare, con le tecnologie e l’outsourcing di processo, un futuro che l’ambiente bancario guarda con preoccupazione. Sottoposte alla pressione da parte di grandi brand multinazionali capaci di generare grandi volumi di transazioni commerciali, le banche temono l’erosione dello storico rapporto tra istituti, commercianti e acquirenti. Bassilichi – suggerisce l’AD – punta a inserirsi in questo contesto come «un’Ikea dei pagamenti», uno store di terminali, applicazioni e servizi in grado di abilitare un diverso rapporto tra commercianti, fornitori di servizi e i loro clienti. «Si deve lavorare su due fronti – abilitando i merchant ad affrontare la digitalizzazione della moneta favorita dalle normative che impongono di accettare il pagamento elettronico oltre la soglia dei 30 euro – e agendo sui consumatori con la leva della varietà dei servizi, del pagamento come gioco». Il terzo fronte, quello dei clienti più tradizionali, si presidia facendo diventare Bassilichi il migliore alleato della banca che vuole continuare a essere protagonista.

L’azienda fiorentina ha già al proprio attivo due servizi andati live con Moneynet in Italia e con la società Bassilichi CEE in Serbia. Da un lato DoctorPay, terminale POS mobile a costo zero che consente anche ai medici di famiglia di incassare le parcelle attraverso il proprio smartphone, senza costi fissi e in modo indipendente dalla banca d’appoggio. Dall’altro Pay on board, un nuovo servizio adottato dai tassisti di Belgrado (come a Firenze e Vicenza) per il pagamento delle corse con carta di credito. Il manager responsabile del catalogo di soluzioni di monetica in ambito b2c è Marco Di Cosimo, AD di Moneynet. «Anche dopo l’acquisizione dell’originaria società siciliana da parte del Consorzio Triveneto e l’ingresso di quest’ultimo nel gruppo Bassilichi – racconta Di Cosimo – Moneynet conserva la vocazione, che è nel suo DNA, allo sviluppo di soluzioni innovative nell’ambito della monetica». Lo scenario di business cambia completamente nel 2013, con l’implementazione della direttiva europea sui servizi di pagamento, la famosa “PSD”. Moneynet è tra le prime a chiedere a Banca d’Italia di diventare “istituto di pagamento”. È una svolta che spinge il gruppo Bassilichi a rivolgersi anche a un mercato più ibrido, aggiungendo al business il target consumer.

SITUAZIONE WIN-WIN

«La natura del nostro mercato – sottolinea il responsabile di Moneynet – è legato alle sue origini bancarie, ma non possiamo non tener conto di un quadro normativo che tende a favorire la disintermediazione». Quando si parla di monetica, B2C significa poter offrire a qualsiasi tipo di esercente o professionista strumenti di pagamento nuovi, corredati da un’ampia tipologia di servizi mirati a generare fidelizzazione e nuovo business. «Con la moneta elettronica – prosegue Di Cosimo – il pagamento diventa sinonimo di terminale POS, una commodity attraverso cui i nuovi istituti di pagamento previsti dalla normativa possono aiutare il merchant a moltiplicare gli affari e rafforzare la relazione con i clienti. Proprio perché non abbiamo nessuna intenzione di rinunciare al rapporto privilegiato con i nostri clienti bancari – spiega Di Cosimo – non parleremo solo con gli esercenti, ma cercheremo di portarli nel mondo dei servizi B2B2C coinvolgendo le banche per prime, rendendole più competitive». Di Cosimo è molto ottimista sull’effetto moltiplicativo della nuova legge sui pagamenti. Dai un milione e mezzo scarso di POS italiani (Bassilichi ne gestisce 237mila, per un volume di transazioni di oltre 25 miliardi di euro), le proiezioni parlano forse di un altro milione di terminali. Tra le prime novità c’è proprio DoctorPay, il servizio che Moneynet ha realizzato per i medici in collaborazione con Consulcesi, società che fornisce servizi e assistenza legale a oltre 50mila medici in tutta Italia. Si tratta di un dispositivo simile a uno smartphone da collegare via Bluetooth al cellulare del medico curante. Il grande vantaggio di DoctorPay è la totale indipendenza dall’operatore telefonico e dalla banca su cui il medico ha il conto corrente: è il professionista che sceglie dove far accreditare il pagamento del paziente. I vantaggi riguardano anche i micropagamenti e l’abbinamento con i sistemi di fidelizzazione e le applicazioni che analizzano il comportamento dei consumatori. «Siamo in pieno dominio dei big data – sottolinea Di Cosimo – e la nostra esperienza può essere fondamentale per cogliere certe opportunità. Per esempio, a Vicenza abbiamo lanciato un prodotto rivolto ai tassisti, che oggi possono rilasciare ai loro clienti uno scontrino georeferenziato su cui sono stampati informazioni, omaggi e buoni sconto per i musei o i negozi che si trovano intorno al luogo di destinazione del taxi».

L’alleanza con Accenture in Fruendo è il contraltare B2B della trasformazione che Di Cosimo ha raccontato a proposito di retail e – come osserva Leonardo Bassilichi – «permette al provider tecnologico toscano di chiudere il complicato circuito che lega ciò che esce dai nostri portamonete e ciò che avviene sul conto corrente, dietro le quinte dello sportello bancario, dando alla banca la possibilità di arricchire e personalizzare la relazione con i singoli correntisti».

È in questo delicato ambito strategico che Attilio Serrone, nominato AD di Fruendo per la sua esperienza di direttore generale del gruppo, intende portare tutto il know-how procedurale di Bassilichi, affiancando attraverso una innovativa proposta di business process outsourcing, la già ricca offerta B2B in ambito archiviazione, gestione documentale e contact center.

COSA C’È DIETRO LO SPORTELLO

Cercando di semplificare i dettagli tecnici forniti da Serrone, il modello “filiale-centrico” del sistema bancario divide in due livelli i servizi “operativi” erogati a supporto del lavoro di sportello. «Un primo livello – dice Serrone – riguarda la materialità, l’ordine, la classificazione di documenti come assegni, bonifici, effetti, deleghe fiscali». Da almeno quindici anni a questa parte, le banche hanno optato per una graduale esternalizzazione di queste attività di back-office. «Bassilichi si è rafforzata su questo mercato almeno dal 2006, con acquisizioni come Saped Servizi e eBs e una presenza ben distribuita sul territorio nazionale, con sedi a Milano, Firenze, Roma, Lecce. Ma c’è un secondo livello dei cosiddetti servizi operativi di rete, che afferisce ad attività di carattere più amministrativo – per esempio la pratica di gestione di una richiesta di fido sul conto corrente – che le banche hanno conservato al proprio interno perché legate a una forte conoscenza di processi specifici.

Oggi, Bassilichi domina le tecnologie per la moneta digitale e punta su crescita internazionale e trasformazione del back-office della banca
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Fruendo nasce proprio dal conferimento alla joint venture tra Bassilichi e Accenture di mille e cento persone del gruppo Monte dei Paschi su scala nazionale, impiegate per erogare servizi di operatività di secondo livello a tutte le filiali Montepaschi con un catalogo di procedure ben note ai tecnici del back-office: credito accentrato, operatività di rete, indagini bancarie di natura giudiziaria e molti altri.

La nuova realtà rappresenta una sfida notevole per Bassilichi, che ha dovuto innanzitutto garantire al cliente MPS la continuità operativa dei servizi già in essere e allo stesso tempo metabolizzare la robusta iniezione di nuovo personale e competenze. «Ora si apre la terza fase, della trasformazione e dell’aumento di performance» – dichiara Serrone. «Tecnologicamente, Fruendo si muove su tre direttive: l’ottimizzazione del lavoro svolto, lo sviluppo di nuovi strumenti di governo e monitoraggio ai fini di una qualità sempre maggiore e l’ideazione di tool innovativi, con un forte contenuto di automazione. Sappiamo – però – di poter contare su un capitale umano ricchissimo».

Per quanto possa essere considerato “di rottura”, l’outsourcing immaginato da Fruendo può offrire alle banche la vitale opportunità di rifocalizzarsi su una mission meno burocratica e sulla competizione con un mercato che sempre di più sarà popolato da soggetti non bancari. Questa diversificazione nella domanda rappresenta anche per Fruendo una formidabile arma competitiva nell’offerta di servizi di back-office ad altri mercati. Serrone pensa alle società assicurative, ma anche al mondo della GDO – che oggi hanno poca familiarità con procedure destinate a diventare critiche fuori dal tradizionale ambito bancario.

OLTRE CONFINE

L’attraversamento dei confini è una delle mission di Danilo Rivalta, nuovo direttore marketing e commerciale per il gruppo Bassilichi. «Lo studio di opportunità che abbiamo svolto per impostare la nuova strategia internazionale di Bassilichi ci ha spinto verso l’Europa centrale, un’area che include la Russia e ha enormi spazi di miglioramento nel settore di pagamenti» – spiega Rivalta. «ll vantaggio di questa industria è che a differenza del back-office bancario e della sicurezza, ci sono meno specificità nazionali, anche a livello software. Bassilichi guarda con interesse anche a geografie come la Turchia, la Francia e la Spagna, dove ci sono buone opportunità di sviluppo di reti e servizi bancomat autonomi da specifiche insegne bancarie. «L’idea – continua Rivalta – è quella di entrare in queste aree geografiche attraverso piccole acquisizioni mirate. Così abbiamo fatto in Serbia dove, un anno fa, abbiamo costituito Bassilichi CEE, estendendoci poi a Montenegro e Bosnia e recentemente con l’acquisizione della maggioranza di Ars Blue che ha sede a Belgrado. L’obiettivo è arrivare a contare trecento persone in più, in sei o sette nazioni entro la fine del 2015».

Se il “cannocchiale” di Rivalta punta soprattutto verso Est, l’anima commerciale ha già messo a segno contratti di natura più “opportunistica”, per esempio in Islanda. «Siamo arrivati così a Nord in modo del tutto casuale, grazie a un incontro avvenuto in un salone specializzato. Il gestore di una rete di pagamenti era alla ricerca di un’azienda in grado di accelerare il deployment di servizi a valore aggiunto sui suoi POS e Bassilichi aveva esattamente le competenze che servivano». L’acronimo VAS è la chiave con cui Bassilichi intende – all’estero come in Italia – aprire la porta della trasformazione del concetto di “carta di pagamento”. «Nel caso del servizio Pay on board che offriamo oggi ai tassisti di Belgrado, in collaborazione con Unicredit CEE in veste di acquirer, l’obiettivo è sviluppare intorno al pagamento della corsa sul taxi una serie di servizi di natura turistica e commerciale». Pay on board ha peraltro già ottenuto un riconoscimento dagli organizzatori di Technobank 2014, il salone internazionale che premia le migliore tecnologie bancarie sul mercato serbo.

Sostenuta dalle nuove normative europee, l’accoppiata tra informatica e moneta elettronica, con il fenomeno Big Data sempre sottotraccia, porterà – secondo Leonardo Bassilichi – a un «mondo bellissimo e a un positivo stravolgimento delle nostre abitudini di consumatori e titolari di conto corrente». Una trasformazione che richiede impegno. Bassilichi intende mettercela tutta. E le banche, che continuano a essere l’anima del business della bottega fiorentina, faranno lo stesso? «Noi, le banche le amiamo incondizionatamente e un po’ le rimproveriamo – sorride Leonardo Bassilichi – perché sanno di avere un problema: la perdita di centralità del mestiere di intermediazione del denaro. Eppure, faticano a comprendere appieno il ruolo dell’ottimizzazione e dei servizi che la tecnologia può abilitare». Ma è così semplice. Come al tempo dei Medici, le risposte sul futuro della banca si trovano a Firenze.

Foto di Nicola Santini

L'articolo Bassilichi – L’arte del pagamento elettronico proviene da Data Manager Online.

Una società ormai permeata dagli strumenti telematici di discussione e collaborazione si sente sempre meno rappresentata, a livello istituzionale, da meccanismi amministrativi le cui modalità si sono cristallizzate prima dell’invenzione del telefono. Gli apparati burocratici fanno fatica a stare al passo con l’evoluzione dei sistemi di comunicazione. A questa crisi di rappresentatività si unisce un senso di delusione sempre più diffuso per il mancato allargamento della partecipazione ai momenti decisionali, favoriti dall’abbondanza di informazioni e dagli strumenti analitici di big data. Proprio nella fase in cui i social media abbattono le tradizionali modalità unidirezionali dell’informazione radiotelevisiva e i sondaggi online azzerano i tempi necessari per misurare il consenso di tantissime persone su tematiche di importanza collettiva, dobbiamo ancora rassegnarci a sistemi elettorali e parlamenti che non hanno subito sostanziali mutamenti rispetto a epoche in cui anche il suffragio universale era un sogno.

Le conseguenze burocratiche, amministrative e politiche delle piattaforme software di discussione, collaborazione e votazione possono avere un impatto straordinario sulla democrazia, anche in chiave di flessibilità regolamentare di scenari sempre più mutevoli e di allargamento della base partecipativa ai processi di problem solving sociale e di decision making. Ma il percorso verso la e-democracy è anche costellato da notevoli problemi: la sicurezza che i dati non possano essere manipolati, la difficoltà di estrarre dai dati una “intelligenza collettiva” che ricalchi fedelmente l’opinione delle persone e non crei distorsioni rispetto a minoranze che possono essere in possesso di soluzioni più efficaci, la sostituzione dei meccanismi di delega che oggi utilizziamo per affrontare i problemi più tecnici attraverso persone che dispongano di conoscenze e competenze particolarmente specifiche.

Le conseguenze burocratiche e politiche delle piattaforme software di discussione  e votazione possono avere un impatto straordinario sulla democrazia
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La prima fase delle piattaforme per la e-democracy è stata caratterizzata da iniziative “dal basso”, spesso gestite a livello di partito o affidate alla sperimentazione accademica. Forse, restituendo in parte la parola ai provider tecnologici è possibile innescare un circolo virtuoso di iniziative e risultati concreti (come del resto viene fatto in diversi progetti “smart city”). Risultati che sono potenzialmente in grado di essere recepiti dagli strati decisionali delle istituzioni e tradursi in percorsi di reale cambiamento.
Per questo abbiamo deciso di raccogliere i pareri di alcune aziende di tecnologia, tutte molto forti nel mercato della pubblica amministrazione. A queste opinioni che arrivano dal versante dell’offerta, si è unita anche quella di AICA, la più autorevole associazione italiana di professionisti dell’informatica. L’obiettivo non è sicuramente quello di fare il punto sulla e-democracy intesa, in chiave molto politico-elettorale, come “democrazia diretta”. Questa accezione del vasto comparto di quella che gli esperti definiscono informatica civica, ha goduto di un intenso momento di popolarità e discussione in questi anni, a livello europeo, partendo dalla lusinghiera affermazione in Svezia e Germania del “Partito Pirata” e fino alla sorprendente resa elettorale dell’italiano “Movimento 5 Stelle”. L’azione del Partito Pirata è istituzionalmente basata su una piattaforma informatica, un vero e proprio software di bacheca elettronica. In Italia la direzione strategica del Movimento 5 Stelle non ha mai nascosto gli obiettivi di sviluppare, proprio partendo dal software open source sviluppato per i vari Partiti Pirata nazionali, un vero e proprio Parlamento Elettronico.

OPEN GOVERNMENT

A distanza di qualche anno l’eccitazione che si era formata intorno al tema della democrazia diretta ha ceduto il passo a riflessioni più pragmatiche, a obiettivi che appaiono, anche sul piano tecnologico, più a portata di mano. Da un lato molte pubbliche amministrazioni anche in Italia hanno dato corso a iniziative open data, in cui le informazioni un tempo rinchiuse nell’impenetrabile e burocratico forziere di uffici “pubblici” solo di nome, vengono rese trasparenti e accessibili, per stimolare lo sviluppo di analisi e veri e propri servizi ai cittadini e ai turisti. Dall’altro diversi organi istituzionali hanno cominciato a sperimentare attivamente in direzione di un possibile allargamento dei processi di consultazione e decisione.
Gli analisti di IDC chiamano questo fenomeno “open government” e recentemente hanno dedicato a questo argomento uno specifico report. «L’open government non è un concetto del tutto nuovo» si legge nell’introduzione, «ma rappresenta il passo successivo di un lungo percorso di riorientamento, o forse a un ritorno degli amministratori a un maggior impegno nei confronti dei cittadini e alla trasparenza sulle proprie azioni. In passato, ogni nuova ondata di innovazione e avvicinamento a forme di governo più efficaci, è stata caratterizzata da un insieme di fattori e conseguenze che hanno portato a un crescente grado di apertura». In particolare, IDC si sofferma nella sua analisi sui cambiamenti culturali che hanno alternativamente favorito questa o quella visione del ruolo che la pubblica amministrazione deve avere e i mutamenti tecnologici, con il repentino affermarsi di nuove modalità di interazione, dialogo, impegno e comunicazione. «Nel momento in cui, i cittadini in quanto consumatori e le organizzazioni aziendali adottano queste tecnologie emergenti, diventa immediato chiedersi perché l’amministrazione non dovrebbe fare lo stesso».

NUOVI CONFINI

Sulla esatta definizione di open government permane uno stato di incertezza alimentato dal costante dibattito tre le diverse idee propugnate dai visionari della tecnologia e della politica, contrapposte all’atteggiamento comprensibilmente conservativo della burocrazia. «Cittadini, gruppi di interesse costituiti tra l’elettorato e singoli amministratori pubblici cercano di immaginare i nuovi confini e si sforzano di implementarli, per generare un beneficio per i cittadini come per i processi della politica e dell’amministrazione. I manager pubblici che adottano tale approccio considerano spesso l’open government come una nuova ideologia resa possibile dalla tecnologia attraverso una linea continua alla quale ispirare le azioni e le interazioni, con i cittadini-elettori. La convinzione è che il modo in cui le singole persone oggi interagiscono tra loro sta cambiando radicalmente e devono rappresentare un punto di incontro verso cui l’amministrazione pubblica dovrà convergere».

Sulla esatta definizione di open government permane uno stato di incertezza alimentato dal costante dibattito
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E-DEMOCRACY

Bruno Carbone, security & privacy expert di R1, risponde alla nostra prima domanda relativa al ruolo e alle aree di intervento che i fornitori ICT possono espletare nel favorire l’apertura verso la e-democracy intesa anche come allargamento partecipativo ai processi decisionali orientati alle politiche pubbliche, tracciando un quadro molto realistico. «L’adozione da parte dei governi della e-democracy potrebbe incidere su più fronti nelle abitudini dei cittadini, ad esempio sui sistemi di votazione o nelle comunicazioni con la PA».
«Se portare la politica sul web rendendola accessibile a tutti, sembra comportare il rischio di privilegiare l’ambito pubblico a discapito delle aziende private – osserva ancora Carbone – la e-democracy può al contrario aprire nuovi scenari e rendere il contributo privatistico importante per il miglioramento della qualità dei servizi erogati. Per gestire un nuovo modo di fare politica e quindi per amministrare e governare sistemi di comunicazione diversi, andranno predisposte tutte le misure necessarie a garantire il rispetto della privacy dei singoli cittadini e dei parametri di sicurezza delle informazioni, intesa come riservatezza e integrità dei dati. L’obiettivo sarà di evitare la manipolazione, da parte della rete, dei messaggi diretti ai cittadini, per trasmettere a questi informazioni corrette e non alterate».
Non solo. «Gli operatori dell’ICT – afferma Carbone – avranno importanti opportunità nella gestione del web con attività di programmazione dei siti e con la gestione delle comunicazioni, saranno chiamati a garantire a tutti i cittadini l’accesso ai servizi della PA, a rafforzare il loro coinvolgimento alla vita delle istituzioni e a far fronte a nuove esigenze come la comunicazione tra cittadini e pubblica amministrazione, i sondaggi, le newsletter verso i cittadini e la comunicazione diretta con gli uffici di relazione con il pubblico in ambito civico e sanitario».

TRASPARENZA E PRIVACY

Anche Daniele Melato, direttore area grandi clienti di Corvallis accoglie positivamente l’onda di ammodernamento che scuote la pubblica amministrazione anche se, osserva, «i tempi con cui questo raggiungerà il livello atteso saranno sempre troppo lenti dato il ritardo accumulato. Del resto, la stessa utenza finale non è sempre preparata al meglio ad accettare «quella che potrebbe essere una rivoluzione».
Neanche l’impresa, che pur reclama una PA al passo con i tempi, è pronta a sfruttare tutte le opportunità che l’innovazione può offrire. «Se così fosse – spiega Daniele Melato – avremmo aziende paperless, con processi decisionali collaborativi, attive sul mercato elettronico, che praticano il telelavoro. Questo è il ruolo delle aziende ICT, in cui Corvallis si riconosce: accompagnare il processo dei propri clienti, accompagnare il progresso, in modo che la tecnologia diventi usabile, affidabile, universale, sia sicura, e sia percepita come tale. Non ultima sia economicamente conveniente. La democrazia può avvantaggiarsi di tutto ciò solo se le tecnologie ICT saranno conosciute, e non temute dai più».
I problemi relativi alla sicurezza, all’identità delle persone, alla manipolazione dei dati e alla certificazione degli algoritmi, riducono la reale possibilità di adottare strumenti di e-democracy a livello governativo, conclude Melato. «Sono molti gli ambiti invece dove queste tecniche possono essere sperimentate, riavvicinando i cittadini a molti organi collegiali».

CULTURA E PARTECIPAZIONE

Il vuoto formativo e di conoscenza, in altre parole il basso livello di maturità che angustia anche i potenziali beneficiari delle tecnologie partecipative preoccupa anche Giulio Occhini, direttore di AICA. «La diffusione di strumenti di democrazia digitale e dell’impiego degli open data per consentire maggiore partecipazione, trasparenza nell’amministrazione e nuovi servizi è vincolata al fattore competenza dei cittadini, che devono infatti essere in grado di usare in modo efficace e consapevole gli strumenti, valutare le proposte disponibili in modo critico e interpretare il valore delle varie opportunità di interazione. Lo stesso vale per l’amministrazione pubblica, che può realmente migliorare e mettersi sulla strada della trasparenza e della collaborazione con il cittadino soltanto se chi vi opera è in grado di comprendere la portata di tali strumenti, così da stimolare, coinvolgere e attivare le energie di tutti».
Non solo. «I fornitori ICT sono interlocutori regolari e ascoltati della pubblica amministrazione – ribadisce Occhini – e sono sempre più coinvolti in scelte strategiche per un paese che sta forse cambiando passo sulla strada della digitalizzazione. «Possono quindi farsi “suggeritori” e “accompagnatori” della PA – ma anche dei cittadini – in questo percorso, valorizzando le proprie risorse e competenze e affiancandosi all’azione di tutti quei soggetti che lavorano per diffondere, a tutti i livelli, le competenze digitali».

DECISION MAKING

Aumentare il coinvolgimento dei cittadini nelle decisioni al fine di allargare il consenso e la legittimazione dell’azione pubblica, riducendo di conseguenza i conflitti, «è la strada che molte amministrazioni stanno percorrendo con l’introduzione di iniziative di e-democracy» – afferma Gianni Anguilletti, country manager di Red Hat, l’azienda che con il suo ambiente operativo open source e un ricco catalogo di tool per la gestione del cloud computing è molto presente in questo mercato. Il processo è parte integrante di un cambiamento ancora più ampio che è già in atto da diverso tempo nel mondo attraverso il concetto di smart city. «In questo scenario – prosegue il responsabile italiano di Red Hat – il ruolo dell’Europa, attraverso normative in grado di favorire l’adozione di queste soluzioni, l’evoluzione culturale e il compito delle pubbliche amministrazioni, sia locali sia centrali, sono fondamentali soprattutto in Italia, spesso restia ai cambiamenti».
I fornitori ICT ovviamente hanno un ruolo importante per fornire servizi, competenze, casi di successo e soluzioni che possano rispondere a queste necessità. «Per un’azienda come Red Hat, nata su un modello di sviluppo comunitario basato proprio su concetti quali la trasparenza e la meritocrazia, questo rappresenta un’ottima opportunità per portare la propria esperienza e le proprie soluzioni al servizio di questa rivoluzione democratica».

MANAGEMENT “PARTECIPATO”

Ad Anguilletti, Data Manager ha chiesto un parere sull’uso di analoghi strumenti collaborativi in ambito aziendale, in direzione di un management “partecipato”. È possibile un travaso di esperienze e strumenti software dall’azienda verso la società?
«Ci sono parecchie esperienze di questo tipo nelle aziende private, anche italiane, che abbiamo seguito e stiamo seguendo. Sicuramente, i risultati ottenuti possono rafforzare l’adozione di questi strumenti e processi a livello pubblico. Tuttavia, in questo momento gli aspetti fondamentali per il successo di questo tipo di iniziative sono la volontà di reale cambiamento nel modo di amministrare e fare politica e l’esperienza del fornitore di soluzioni».

STRATEGIE DI COLLABORAZIONE

Sulla diffusione degli strumenti di condivisione e collaborazione in ambito civico e aziendale si sofferma anche Stefano Viotti, managing director nell’area consulting di Accenture. Secondo Viotti le grandi organizzazioni tendono oggi a orientare le strategie di collaborazione aziendale verso un’interazione intelligente tra i soggetti che, a vario titolo, ruotano attorno alle dinamiche del proprio business. «Il valore veicolato dall’adozione di strumenti di collaborazione deriva dalla gestione multicanale e in tempo reale di flussi e gerarchie di comunicazione, moderazione e protezione dei contenuti scambiati, accesso federato a fonti aperte, informazione generata da set di dati».
Dall’esperienza di Accenture, emerge come un modello di governance partecipato sia percepito di estrema utilità poiché volto a favorire inclusione, senso d’appartenenza, spirito costruttivo, incubazione di nuove idee, oltre a rappresentare un punto d’osservazione legittimo di tendenze e correnti di pensiero, potenzialmente capace di influenzare percorsi decisionali. «Il travaso di esperienze e nuovi strumenti nasce da movimenti talvolta di nicchia (democrazia partecipata, comunità open source) e talvolta di massa (produzione paritaria, azioni collettive) già maturi sul tema, per poi alimentare aspettative in ambito aziendale e istituzionale. Il successo di un programma di collaboration risiede nell’abilità di regolare tecnicamente la fruizione dei servizi per aggregare l’interazione intorno a processi di business: amplificando l’inclusione del maggior numero di attori, lasciando ai partecipanti la discrezionalità sulle modalità di coinvolgimento, assicurando la segregazione dati, proteggendo l’autorevolezza di ruoli organizzativi e funzioni decisionali».

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Il periodo tra la fine di agosto e gli inizi di settembre ha riservato una grande quantità di novità e sorprese per il mondo degli utilizzatori di Zimbra. La più evidente è il rilascio della versione 8.5, la prima e attesissima, della nuova gestione di Zimbra Inc.

Tra le novità tecniche e non solo, segnaliamo l’inizio del progetto per la gestione del client web con la modalità offline, resa disponibile dai nuovi browser e dalle tecnologie html5.

Ma la più grande rivoluzione ci viene riservata dal cambio di licenza del prodotto!

Zimbra è un prodotto dual-license, distribuito sia in versione commerciale-proprietaria sia in versione Open Source. Fino alla versione 8, la licenza applicata era la ZPL (Zimbra Pubblic License),in altre parole una MPL (Mozilla Pubblic License) modificata per garantire ulteriori diritti all’azienda.

Questa discussa licenza non è mai stata iscritta nell’elenco delle licenze “OSI” in quanto non è mai stata ritenuta una licenza Open Source completamente aderente alla definizione.

Oggi, dalla versione 8.5 di Zimbra, il core sarà rilasciato sotto licenza GPLv2, mentre la parte di interfaccia, sotto CPAL v1, per riservarsi l’ulteriore diritto di attribuzione.

La scelta in questo caso ha varie interpretazioni e vari risvolti per gli utenti di Zimbra.

Chi vuole pensare male rispolvererà il discorso che la precedente ZPL – utilizzata da Zimbra stessa nel suo progetto – non era compatibile con la maggior parte del codice Open Source di terze parti; o che si tratta solo di una strategia di marketing per dare l’impressione di essere “veramente Open” dopo un periodo di governo VMware in cui la versione Open Source di Zimbra veniva spacciata come la “versione di prova”.

Chi, come me invece, crede nei risvolti positivi, guarderà solo alle opportunità di questo cambiamento.

Passando alla GPL, si apre un mondo di possibilità a terzi per espandere, integrare e migliorare il prodotto, nella sua versione Open Source.

A tutti ormai è noto l’enorme successo avuto da ZeXtras con ZeXtras Suite, il prodotto che espande Zimbra Open Source con funzionalità enterprise come backup a caldo, mobile push, hsm, chat, junior admin e altro ancora. Ora questa possibilità, prima riservata a poche aziende con ingenti capitali da investire in ricerca e sviluppo, si espande a tutti grazie alla nascita di OpenZAL, in contemporanea al rilascio di Zimbra 8.5. OpenZAL è un layer di astrazione per Zimbra Collaboration che consente a tutti di scrivere facilmente estensioni o integrazioni di Zimbra senza preoccuparsi della compatibilità con le versioni passate e future.OpenZAL mette a disposizione una serie di API per integrarsi a ogni livello e con ogni versione di Zimbra occupandosi di mantenere coerenza e compatibilità con tutte le versioni, dalla 6.0.7 all’ultima disponibile.Si tratta di una pietra miliare per gli sviluppatori di integrazioni per Zimbra che prima dovevano compilare in decine di versioni differenti e rincorrere le modifiche introdotte mensilmente nel codice.

OpenZAL distribuito sotto licenza GPLv2 è un progetto nato e finanziato da ZeXtras che ha riversato quattro anni di know-how nell’integrazione con Zimbra per favorire la nascita e lo sviluppo di un ecosistema di estensioni e integrazioni che rendano Zimbra Collaboration sempre più completo e integrato grazie alle comunità di sviluppatori di progetti Open Source.

Paolo Storti, amministratore di Studio Storti

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PLM vuol dire avere una visione unica e dinamica del prodotto, dal concept alla distribuzione. Ma oggi, alla luce delle recenti innovazioni, qual è la migliore definizione di PLM?

Hi-tech, mobile, cloud e social stanno cambiando l’approccio delle aziende alla gestione della produzione. Si assiste a una diversa gestione del ciclo di vita del prodotto, caratterizzata, sia dal lato della domanda sia dell’offerta, da una nuova serie di vantaggi che vedono nella riduzione dei costi, unita al miglioramento della qualità produttiva, i punti chiave essenziali. All’interno dei due ambiti che abbiamo preso in considerazione, automotive e fashion, la necessità è svecchiare i processi di introduzione di nuovi prodotti (NPI), eseguendo i flussi di lavoro che semplificano e velocizzano la risposta, per quello che sta diventando un mercato build-to-order; senza tralasciare la necessità di apportare le modifiche necessarie in una piattaforma che sia protetta ma flessibile.

«In ambito automotive, i workflow inseriti a supporto dei processi di miglioramento della qualità e l’utilizzo di contenuti 3D contribuiscono realmente a ridurre tempi e costi» – afferma Gianni Pelizzo, amministratore delegato di Espedia. «Per quanto riguarda il fashion invece, l’introduzione di logiche di gestione della collezione per brand/stagione, di database aziendali con tessuti/modelli/texture e il monitoraggio del costo dei singoli item, è sicuramente essenziale per ridurre i tempi e contenere i costi».

Automotive innovation

I punti salienti del lavoro nel settore automobilistico sono la complessità delle relazioni tra i fornitori, la perfetta integrazione tra le parti coinvolte nel processo di produzione e le diverse tecnologie applicate a ogni progetto. È evidente che ogni singolo tassello debba permettere uno svolgimento ottimale della sua funzione, per non rallentare o bloccare il ciclo produttivo. «Nell’automotive – spiega Cesare Tarricone, Oracle service line manager in Sinfo One – uno strumento di comunicazione tra i diversi uffici progettazione (meccanica, elettrica, elettronica, progettazioni esterne) è da sempre un’esigenza. Negli ultimi anni, è aumentato esponenzialmente il bisogno di integrazione e velocità di comunicazione nello sviluppo di prodotto. Per questo, il PLM evolve da “collettore di CAD” verso uno strumento di organizzazione delle attività di progetto che coinvolge figure aziendali interne ed esterne anche non tecniche. In questa nuova veste “enterprise”, il PLM aiuta a controllare tempi, costi e qualità nello sviluppo di nuovi prodotti, incrementando efficacia ed efficienza delle attività di progetto».

L’industria dell’automotive vive un momento non facile: la sovrapproduzione ha accentuato la crescita di una concorrenza senza precedenti che si traduce – per il cliente – nella ricerca di un veicolo che possa soddisfare non solo le esigenze di trasporto ma anche di supporto e assistenza. L’ideazione, la creazione, la pianificazione e la commercializzazione del prodotto, uniti alla fase post-vendita, assumono contorni nuovi e un’importanza maggiore, visto che sono oramai lontani i tempi in cui un’automobile era solo una macchina.

Per Stefano Rinaldi, general manager di PTC Italia, le attuali soluzioni di PLM «riescono a ridurre i tempi e i costi di produzione nel settore automotive, migliorando nettamente l’efficienza con cui le varie funzioni aziendali, impegnate nello sviluppo del prodotto, interagiscono e collaborano tra di loro e con i fornitori di componentistica e materiali. La catena di fornitura costituisce infatti un momento fondamentale nel processo di innovazione del prodotto, che si traduce nell’espansione delle funzionalità e nell’incremento delle prestazioni del “sistema auto” nonché delle prestazioniestetiche e funzionali».

Sono due gli esempi che permettono di comprendere come le nuove tecnologie hanno impattato sul PLM, per quanto riguarda il design del prodotto e l’interazione con l’utente. A fornirli è Tiziano Annulli, responsabile marketing e comunicazione DQuid: «Durante il Salone dell’auto di Ginevra, Ferrari, Jaguar e Volvo, hanno presentato veicoli equipaggiati con sistemi infotelematici in grado di dialogare con smartphone e tablet. La combinazione di questa tecnologia con le soluzioni orientate all’Internet of Things consente la raccolta di informazioni che coinvolgono la conoscenza immagazzinata dal veicolo e le abitudini di utilizzo dell’utente. In questo modo, sia il concetto di mobilità sia l’idea stessa potranno rinnovarsi proprio a partire da una diversa comprensione del ruolo che questo oggetto occupa all’interno della propria esperienza quotidiana».

Ancora più radicale – secondo Tiziano Annulli – è il cambiamento di modello produttivo introdotto da Local Motors, nata come piattaforma web di condivisione di progetti e trasformata in una società che produce veicoli in maniera distribuita. «In Local Motors, il team R&D lavora in ottica social gestendo una community di circa 40 mila sviluppatori, valutando e selezionando progetti da realizzare in prospettiva build-to-order a partire da esigenze specifiche. Grazie a questa nuova gestione del PLM, Local Motors è in grado di passare dal concept alla produzione nel giro di qualche mese, riducendo tempi d’uscita sul mercato, ottimizzando le risorse e proponendo veicoli altamente innovativi».

È chiaro – quindi – che un software di gestione, soprattutto nell’ambito dell’automotive, debba avere delle caratteristiche essenziali per puntare al successo.«Alle spalle deve esservi un solido “backbone” per la gestione dei dati di prodotto e dei processi che li generano e consumano, facilmente integrabile con sottosistemi dedicati alla gestione di processi specializzati (per esempio, calcolo e simulazione, gestione del visual merchandising) e con gli strumenti in ambito mobile e “social” che consentono un costante e granulare contatto con l’utenza potenziale» –spiega Rinaldi di PTC Italia.«La piattaforma PLM di PTC offre oggi all’azienda cliente una potenzialità di miglioramento dei processi di business che normalmente eccede quello che l’organizzazione può assorbire, nel lasso di tempo programmato per il progetto. Per questo, forniamo specifici servizi per individuare strategie di rilascio e “roadmap”, atte a massimizzare il rapporto valore-cambiamento e minimizzare l’impatto sul personale addetto. All’interno, c’è un range completo di servizi per la configurazione e la messa in opera delle specifiche soluzioni, inclusa la formazione e l’affiancamento “on the job” sulla base del ruolo e del profilo attitudinale di ogni singolo utente».

Proprio l’affiancamento è uno dei fattori più importanti dello sviluppo dei software PLM visto che, una volta usciti dai lab, devono essere utilizzati con facilità dal personale addetto. Per Marco Luzzini, general manager di Negroni Key Engineering, parlare di PLM vuol dire considerare processi fondamentali non solo per la vita di una singola commessa, ma per il successo dell’azienda stessa. «Gli utenti dei nostri progetti PLM – spiega Luzzini – non sono più solo i progettisti che lavorano in ufficio tecnico, ma tutte le figure che nell’azienda sviluppano e partecipano alla vita delle commesse. Ci troviamo quindi a fornire soluzioni specifiche per l’area commerciale, in produzione, ufficio qualità, acquisti, direzione e così via. Ne consegue che il successo di un progetto PLM passa senz’altro dall’analisi delle esigenze e dalla formazione ad hoc pensata per ogni figura professionale presente in azienda. Grazie alla nostra esperienza, siamo in grado di “vestire” una soluzione ottimale per ogni “addetto ai lavori”, rendendo lo strumento PLM il migliore alleato informatico con cui svolgere la propria attività lavorativa».

Fashion innovation

Nel mondo della moda, le soluzioni PLM possono aiutare le imprese a far fronte alla crescente complessità legata allo sviluppo di nuovi prodotti per mercati globali sempre più competitivi. In un settore altamente qualificante, come quello del fashion, la creatività gioca un ruolo essenziale ma non può risolvere una serie di criticità. Spesso il problema non è nel prodotto finale ma nella struttura e se il processo incontra delle difficoltà, il risultato finale sarà lontano da ciò che si era immaginato. Lo sanno le aziende e lo sa il cliente che, oggi più che mai, è esigente e consapevole di poter avere di più, anche a un prezzo minore di quello offerto. Come spiega Cesare Tarricone di Sinfo One, «una campagna fashion A/I non può essere presentata in primavera; un’invenzione stilistica deve essere replicabile in milioni di pezzi; un modello sartoriale deve essere industrializzato su tutte le varianti di taglia, colore e materie prime adeguate che devono essere scelte e approvvigionate; e ogni punto vendita deve ricevere la propria gamma in tempo». Come è possibile monitorare e guidare questi processi, rispettando vincoli di tempo, qualità e costi? «La risposta – dice Tarricone– è in una piattaforma enterprise, in grado di mettere allo stesso tavolo tutti gli attori (interni ed esterni) e tradurre i diversi “linguaggi tecnici” in un linguaggio comune. Questo è il PLM nel fashion».

L’introduzione di una soluzione PLM rappresenta per le aziende del fashion un’opportunità importante per migliorare le loro performance di business – e innanzitutto, tempi e costi – attraverso l’innovazione dell’intero processo di gestione delle collezioni, in una chiave che nel linguaggio moderno potremmo definire “social”.

Ma in che modo? «Prima di tutto aiutando a superare quei dualismi tra creatività e controllo e tra qualità e tempo, spesso radicati nelle organizzazioni operanti “a silos”, grazie all’abilitazione di nuove dinamiche di lavoro collaborative e consapevoli – ci spiega Antonella Capelli, professional service manager di Lectra. «Per esempio, la nostra soluzione Fashion PLM mette a disposizione di tutti gli attori coinvolti nel ciclo di vita delle collezioni, merchandising, stile, prodotto, modellistica, produzione, fornitori, delle funzionalità specifiche a supporto delle diverse missioni ma allo stesso tempo “dialoganti” nell’ambito di un unico ambiente di lavoro. Solo in questo modo, è possibile avere in tempo reale la visibilità completa sull’intera filiera della collezione, rispetto alle diverse prospettive di business (struttura della proposta, contenuti stilistici, dati tecnici, costi, tempi, operazioni…). Inoltre una soluzione di questo tipo ci permette di condividere con gli stakeholder le analisi e le decisioni per far convergere l’intera organizzazione verso l’unico obiettivo di lungo termine dell’azienda: portare sul mercato il prodotto giusto, nei tempi giusti e con il giusto costo».

È evidente che il beneficio di un PLM collaborativo – in termini di ottimizzazione di tempi e di costi – è maggiore per quelle aziende che sempre più spesso scelgono di operare con team distribuiti, per rispondere al meglio alla nuova sfida della “glocalizzazione”, ovvero operare con un unico brand su scala globale ma con la capacità di declinare alcune scelte strategiche, tra cui il prodotto, a livello locale.

Il gestionale sulla nuvola

Rivolgendosi a un “nuovo” modo di lavorare, sempre più interconnesso anche in mobilità, le odierne soluzioni PLM devono avventurarsi anche al di fuori dello schermo del computer, per intercettare i dispositivi che portiamo ogni giorno con noi. Fa riflettere il forte impatto che il cloud ha avuto su tale tipologia di software. Indicativa, sotto questo punto di vista, l’esperienza di BT Italia, leader nelle reti globali. La testimonianza di Alberto Lugetti, head of local portfolio di BT Italia, si concentra intorno al ruolo svolto dalle infrastrutture di comunicazione e IT delle aziende, che devono essere performanti, affidabili, capillari e di rapida implementazione. «Oggi, è possibile progettare un componente (o creare una nuova collezione) in una parte del mondo e fare in modo che sia prodotto (magari attraverso la stampa 3D) e distribuito a migliaia di chilometri di distanza, con processi e tempi tali da ridurre l’impiego di capitale e i rischi. Pensiamo alla R&D legata a un modello di automobile o al materiale innovativo con cui creare abiti “connected”. Sarà svolta in modalità collaborativa a livello internazionale, grazie ad applicazioni e servizi veicolati con le reti digitali globali e ospitate, in modo sicuro, nel cloud. Le reti digitali sono vettori irrinunciabili della produzione automatizzata, con cui è possibile gestire da remoto gli impianti, ovunque si trovino. È facile misurare quali sarebbero i problemi se le reti smettessero di funzionare anche solo per pochi minuti. Altri aspetti che seguiamo da vicino sono quelli legati ai nuovi impatti della sicurezza e della mobilità. Guardando agli sviluppi del concetto di “connected car”, al ruolo del cybercrime sulla contraffazione e la pirateria, alla multicanalità richiesta dai consumatori o anche all’utilizzo pervasivo dei device mobili in ambito FFA o SFA, si evidenzia come il contributo di partner globali a supporto di processi e piattaforme tecnologiche sia un fattore critico di successo».

Secondo Negroni Key Engineering, sarebbe molto riduttivo e ormai obsoleto pensare a un moderno sistema PLM che non fosse in grado di sfruttare le potenzialità del mondo cloud e che non avesse una naturale estensione verso strumenti quali smartphone e tablet. «Soluzioni proprietarie come Autodesk PLM360, Autodesk Buzzsaw, Autodesk Streamline e Autodesk 360 rappresentano il “cavo di rete” invisibile per chi necessita di essere sempre “online” e allineato ovunque e in qualsiasi momento con la propria azienda».

Il panorama però non è ancora maturo e necessita sicuramente di maggiori implementazioni, soprattutto per restituire quel senso di sicurezza di cui i servizi sulla nuvola necessitano. «Per quanto riguarda il cloud – afferma Gianni Pelizzo di Espedia – permangono difficoltà in termini di adozione, principalmente a causa dei timori legati alla sicurezza di dati sensibili e alle scarse possibilità di personalizzazione delle soluzioni. In ambiente mobile, al momento applicazioni reali legate alla gestione e condivisione di dati tecnici sono limitate e poco diffuse. Ritengo che il tema della mobilità sia molto più interessante se inteso come strumento di consultazione dei dati PLM da parte di altri soggetti come customer service, qualità o acquisti».

Limiti e prospettive

Tante potenzialità ma anche qualche limite strutturale che pone una serie di sfide per gli anni a venire. «Storicamente – spiega Marco Luzzini di Negroni Key Engineering – il limite dei sistemi PLM è rappresentato dal pesante impatto in termini di costi e di operatività che soluzioni rigide e complesse possono avere sull’economia e sulla operatività quotidiana di un’azienda manifatturiera». E per questo c’è bisogno di un approccio alla tematica PLM differente rispetto al passato. «Abbracciando la filosofia Autodesk – continua Luzzini – preferiamo parlare di soluzioni Autodesk Data Management per rispondere alle esigenze PLM. Si tratta di strumenti che rappresentano quanto di più flessibile, personalizzabile e tecnologicamente avanzato, possa esistere per essere integrato e per fornire una soluzione PLM semplice, efficace e davvero senza limiti, in grado di essere integrata semplicemente con ogni soluzione ERP e BI già presente in azienda. Nei nostri progetti PLM, la fornitura dei sistemi software varia secondo il caso, dal tipo di società e dalle esigenze del cliente. Attorno al software di base Vault – per esempio – possono essere fornite una serie di soluzioni (alcune anche gratuite come Autodesk 360), che – integrate tra di loro e con altri servizi – completano al meglio la piattaforma gestionale».

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Gli analytics sono utilizzati all’interno dei dipartimenti IT, come negli altri settori aziendali, per misurare le proprie performance e il contributo del dipartimento al business aziendale. Il monitoraggio che può dare l’intelligence applicata all’IT è indispensabile per analizzare gli andamenti dei service level, controllare che gli indicatori di performance e consumo relativi all’infrastruttura informatica siano allineati ai valori previsti, verificare i costi e ricavi dell’erogazione dei servizi IT. L’utilizzo di strumenti di IT governance consente di controllare gli eventi che possono inficiare le aspettative dei dipartimenti e far lievitare i costi di gestione, certificare il valore che le iniziative IT portano allo sviluppo e al mantenimento dei processi interni, aiutare a definire la migliore organizzazione dell’IT per massimizzare gli standard qualitativi. Le analisi degli scostamenti, per fare un esempio, non riguardano solamente valutazioni economiche ma anche operative come può essere l’analisi dei ritardi per una spiegazione “qualitativa” del mancato rispetto dei livelli del servizio.

Ecosistema biz-tech

Analizza la situazione attuale Barry Devlin, fondatore di 9sight Consulting e relatore per Technology Transfer: «Le aziende di oggi sbocciano o appassiscono, in relazione alla loro capacità di integrare e utilizzare pienamente la tecnologia nei loro processi. In questo ecosistema biz-tech, le nuove tecnologie ispirano processi di business innovativi, mentre le nuove possibilità di business guidano gli sviluppi tecnologici. Questa innovazione è possibile solo nelle organizzazioni, dove il CIO è visto come gli altri dirigenti C-level: i responsabili di marketing e finance hanno monitorato e misurato le loro performance di business per diversi anni, utilizzando i sistemi di BI spesso forniti, ironia della sorte, dall’IT. Ironia, perché la maggior parte dei reparti IT ha tardato ad applicare la BI ai propri sistemi, con la conseguenza che i CIO in molti casi non erano in grado di misurare e migliorare le prestazioni, giustificare i bilanci e guadagnare un ruolo sempre più strategico nel business. Dalla gestione del progetto alla service delivery, dall’help desk al monitoraggio dell’hardware, i manager IT continuano a utilizzare strumenti diversi e scollegati per misurare le performance: predominano i fogli di calcolo oppure strumenti stand-alone, sviluppati per la supervisione operativa che, in modo artigianale, forniscono anche un quadro delle performance IT. La situazione sta diventando insostenibile, dal momento che l’ambiente IT si evolve rapidamente.

La soluzione è tanto ovvia quanto impegnativa: applicare i principi dei data warehouse e gli strumenti di BI per l’ambiente IT. Ciò significa: 1) combinare i dati provenienti dai sistemi di monitoraggio separati in dashboard per fornire la supervisione di tutti gli aspetti di rete, hardware e prestazioni del software; 2) utilizzare approcci Balanced Scorecard per definire e monitorare misure chiave e realizzare l’allineamento strategico, applicare strumenti di text analytics sui log degli help desk, per ottimizzare il supporto agli utenti; 3) monitorare i social media per capire il sentiment degli utenti verso l’IT; 4) raccogliere i dati dagli smartphone e, in futuro, da altri dispositivi mobili, per monitorarne l’uso e l’abuso. In tutti i casi, la buona notizia per il CIO è che l’IT diventa strategico: la sfida è dotare l’IT di sistemi di BI per il monitoraggio e la gestione ancora più potenti di quelli già ampiamente utilizzati nel business. Senza tale investimento, la cattiva notizia è che l’intera azienda non sarà in grado di rispondere alla competizione del mercato.

Manola Rossetti,amministratore delegato di SESA Business Solutions analizza la situazione calandola nella realtà italiana del momento. «L’analisi e il controllo delle risorse economiche dell’IT è un aspetto strategico per tutte le aziende che operano su un mercato sempre più informatizzato, digitalizzato e in alcuni casi cloud oriented, ma con capitoli di bilancio per la spesa IT sempre meno ricchi» – spiega Manola Rossetti. «Nella situazione di forte regressione degli investimenti, ogni azienda ha necessità di effettuare le stime di spesa sulla base dei livelli di servizio per ottimizzare il rapporto tra costi e servizi erogati. È fondamentale disegnare e aggiornare un modello di costo dei servizi IT, per determinare il valore dei livelli di servizio. Molte realtà, anche nel settore pubblico, dovranno aggiornare la politica di pricing e addebitare i servizi secondo criteri di efficienza, profittabilità e trasparenza. Per Manola Rossetti, ogni dipartimento IT è obbligato a sviluppare servizi e agreement “business-oriented” invece che “technology-oriented”, basati sulla completa consapevolezza dei requisiti dei clienti e delle attività di business a essi legate; aumentare la “customer satisfaction”, misurando e analizzando la qualità del servizio, non solo le prestazioni delle componenti tecnologiche; definire specifici service level agreement (SLA) per ogni servizio di business e con ogni fornitore, in modo da controllare e garantire i livelli di servizio stabiliti con il cliente; monitorare l’adeguatezza degli SLA erogati al fine di fornire gli input alle eventuali azioni correttive; definire una tecnologia abilitante per soddisfare i suddetti punti.

Il valore delle soluzioni

Cosa si può fare con questi strumenti? Secondo Angelo Cian, responsabile soluzioni di business intelligence di Zucchetti per un’azienda come Zucchetti, che dispone di un’offerta cloud di software applicativo erogata attraverso il proprio datacenter, è fondamentale monitorare costantemente i costi e i ricavi dei servizi IT per ciascun cliente, sia per verificare la redditività del progetto, sia per garantire il rispetto degli SLA siglati con il cliente stesso. «A questo scopo – spiega Angelo Cian – sono state introdotte le Infinity analytics, funzionalità avanzate di BI che consentono di visualizzare le informazioni strategiche relative al singolo servizio IT, che può essere una soluzione paghe erogata in outsourcing o un gestionale in modalità SaaS, per ottimizzare le performance e prevedere eventuali interventi correttivi rispetto ai budget predefiniti». In sostanza, si tratta di impostare un processo dinamico per una gestione ottimale dell’infrastruttura IT, che tenga conto di tutti i fattori interessati: risorse IT dedicate, consumi energetici, disponibilità di banda, volume dei dati gestiti e così di seguito. «Per quanto riguarda il monitoraggio della qualità dei servizi di assistenza –  dice Cian – è di notevole importanza l’integrazione degli analytics con avanzati sistemi di gestione della relazione con il cliente, come Infinity CRM di Zucchetti, per effettuare analisi statistiche relative alla frequenza di determinati problemi, ai tempi di risposta, nonché ai carichi di lavoro per ciascuna risorsa. In questo modo, si può fornire agli utenti un servizio sempre più rispondente alle loro esigenze». L’evoluzione verso sistemi IT caratterizzati da un accesso mobile ad alta velocità, dal cloud, dai big data e dai social media – quella che IDC definisce “Terza Piattaforma” – sottopone anche il settore finance a cambiamenti di modelli di erogazione dei servizi. Per Mauro Tuvo, principal consultant information management di System Evolution, il settore bancario deve affrontare pressioni eccezionali, che hanno un forte impatto sull’IT. «All’IT – spiega Tuvo – il business chiede di innovare, contribuendo a trasformare le opportunità aperte da nuovi canali e dispositivi in valore concreto. La normativa affida un ruolo importante nell’ottemperare a requisiti regolamentari ad esempio in merito alla gestione dei rischi. Il top management chiede di partecipare al raggiungimento degli obiettivi strategici attraverso un attento impiego delle risorse. E tutto il contesto esige qualità dei servizi e dei dati gestiti. La necessità di rispondere a queste sollecitazioni – continua Tuvo – spinge molte banche a consolidare i propri sistemi di governo IT. System Evolution sta sostenendo alcune importanti organizzazioni in questo sforzo di cambiamento, attraverso l’implementazione e l’attivazione di una Finance IT Scorecard. Una applicazione di questo tipo di modello si articola lungo due prospettive di governo. Una sezione consente il controllo sulle attività e l’andamento dei principali fenomeni che caratterizzano la gestione corrente: disponibilità dei sistemi e delle applicazioni, controllo dei progetti, gestione del budget. Un’altra sezione si occupa di monitorare l’allineamento dell’IT alle strategie della banca. System Evolution accompagna i responsabili delle funzioni IT nella identificazione delle prospettive di controllo e nella selezione degli indicatori, impiegando acceleratori e semilavorati software per la realizzazione dei cruscotti e dei report. Una scorecard ben congegnata produce vantaggi per l’IT, consentendo di tenere sotto costante controllo fenomeni ed eventi critici e di reagire tempestivamente e rappresenta anche un valore per l’intera organizzazione, favorendo una condivisione sullo stato e sull’evoluzione delle prestazioni IT basata su un sistema codificato di indicatori».

Potenza e controllo

Secondo Manola Rossetti di Sesa Business Solutions, è possibile ad esempio monitorare e rendere più efficienti gli accessi e le attività attraverso il suggerimento delle best practices dei percorsi. «Con le soluzioni IT analytics è possibile risparmiare tempo nella ricerca e limitare la ridondanza di navigazione e dei download, guidando e supportando l’utente al corretto utilizzo della piattaforma. I suggerimenti possono essere individuati sia in base all’utilizzo puntuale storico (per esempio, studiando i percorsi che un utente compie storicamente in fase di navigazione) sia attraverso l’utilizzo equivalente di profili simili (per esempio, per dipendenti appartenenti a una stessa BU). In questo modo, il patrimonio informativo di un monitoraggio intelligente dell’uso dell’infrastruttura tecnologica si traduce in decisioni aziendali che anticipano gli eventi condizionanti e la modulazione dei servizi di supporto IT acquisisce valore per la prevenzione di picchi o di variazioni anomale (in prossimità di scadenze programmate piuttosto che di interruzioni improvvise di fornitura sulla rete), senza intaccare la normale operatività di tutti gli utenti che hanno accesso all’infrastruttura». Le attività proattive possono riguardare anche la gestione delle dimensioni di valutazione, ad esempio i KPI di performance sintetizzati per la valutazione dell’andamento di una struttura. In particolare, il processo può essere utile nelle definizioni degli SLA interni ed esterni, supportando l’identificazione delle effettive dimensioni di valutazione. «Le nostre soluzioni IT analytics – continua Manola Rossetti – offrono anche strumenti avanzati per la valutazione e il monitoraggio analitico dei KPI di un’azienda. In fase di erogazione del servizio IT, la valutazione economica può integrare quella di efficienza attraverso l’analisi degli scostamenti dai costi sostenuti. Le valutazioni di forecasting offrono un primo strumento di prevenzione al quale si possono abbinare analisi avanzate quali le analisi di serie storiche e l’analisi what-if».

L’efficienza dell’IT

Alberto Firpo, business developer di ATS-Advanced Technology Solutions dà qualche ulteriore consiglio sulle tecnologie da utilizzare. L’efficienza dell’IT è ormai fondamentale e parte integrante del business. «Per garantirla – dice Alberto Firpo – sono essenziali il continuo monitoraggio, al fine di rilevare informazioni qualitative utili al business, e la tempestività di intervento sulle eventuali problematiche. Per i team operations, l’attività di log analytics diventa, quindi, di vitale importanza. Ma può risultare particolarmente onerosa in contesti complessi con un installato considerevole, costituito da sistemi di middleware (weblogic, jboss application server…), molte istanze, sistemi custom o eterogenei. Ogni fonte traccia gli eventi in maniera configurabile, ma con formati differenti e, spesso, in modo descrittivo e dunque destrutturato. Il risultato – spiega Firpo – è una grande quantità di file di testo che, se analizzati con tecnologie tradizionali, creano inefficienze che possono compromettere le prestazioni delle applicazioni e la qualità dei servizi erogati. Ancora una volta, la giusta scelta tecnologica è fondamentale per garantire alte performance e ottimizzare i costi». Sul mercato esistono molti prodotti leader che richiedono però investimenti importanti. Rappresentano invece un buon compromesso le tecnologie nosql ad elevata scalabilità (Hadoop o Cassandra, insieme all’engine Spark o Mongo DB), utilizzabili a seconda del contesto, delle esigenze e delle eventuali competenze interne che sono comunque da tenere in considerazione e valorizzare in logica DevOps. «Un approccio vincente – dichiara Firpo – per accelerare l’attività di diagnosi, migliorare la disponibilità dei servizi e costruire, al tempo stesso, piattaforme che possono essere utili per fini più diretti allo sviluppo del business».

I benefici per gli utenti

Ma quali benefici possono essere ottenuti dall’utilizzo di questi strumenti e quali sono le possibili aree di applicazione?Risponde così Luca Rodolfi, responsabile progetti di business intelligence di Bicon3, Gruppo SB Italia: «Per l’esperienza che abbiamo avuto con tanti clienti e progetti, possiamo sicuramente affermare che i benefici che i dipartimenti IT possono trarre dal monitoraggio delle proprie performance attraverso l’utilizzo di strumenti di BI sono davvero numerosi e con ambiti di applicazione diversi ed estesi, che spaziano da valutazioni puramente quantitative fino a quelle qualitative. La tecnologia e le soluzioni di BI consentono agevolmente di progettare e implementare sistemi di supporto al controllo e sistemi di verifica delle performance in ambito IT. I sistemi di valutazione (e autovalutazione) dei servizi erogati diventano tool indispensabili del processo di “miglioramento continuo”, ormai considerato best practice dalla maggior parte delle organizzazioni». Un primo esempio concreto: «L’analisi quantitativa delle performance dei sistemi IT che, partendo dal monitoraggio dei log dei sistemi e della infrastruttura, consente di individuare situazioni a rischio: dal pericolo di intrusione malevola nei propri sistemi fino all’individuazione preventiva di dispositivi candidati a incorrere in qualche tipologia di guasto». Un secondo esempio è «l’analisi qualitativa sulla tipologia di interventi di manutenzione che il dipartimento IT eroga sulla propria infrastruttura o il tipo di supporto ai propri clienti interni che consente di categorizzare e valutare il livello di incidenza di specifiche richieste e di conseguenza ottimizzare la struttura di supporto e incidere sui costi».

Secondo Pier Luigi Montanaro, presidente di Keen Consulting, quando si parla di BI, la nostra mente corre subito ai processi di controllo di gestione e di analisi delle vendite, eppure sempre più le aziende adottano tali soluzioni per il monitoraggio dei processi interni, soprattutto di quelli legati all’IT governance. «E i benefici ottenuti sono vari – afferma Montanaro – si va dalla misurazione dei livelli di servizio erogati a veri e propri sistemi di business process monitoring nell’ambito dell’enterprise application integration. E oggi, con i nuovi strumenti analytics, le aree di applicazione sono sempre più numerose. Keen Consulting è impegnata da anni a supportare i CIO e le loro strutture nella definizione e misurazione di KPI legati alla gestione della loro area. Tali sistemi permettono loro di utilizzare le risorse a loro disposizione in modo più efficiente supportandoli nel difficile compito di elevare il numero e la qualità dei servizi erogati, evitando di aumentare nello stesso tempo la spesa globale IT. Con l’introduzione dei sistemi analytics, i classici sistemi di BI, che analizzavano ex-post quanto accaduto nel passato, sono stati affiancati da applicazioni che riescono a proiettarsi nel futuro e a prevenire l’insorgere di possibili problemi, garantendo così un aumento della soddisfazione degli utenti a tutti i livelli».

Anche per Cristina Sarnacchiaro, direttore generale di ORSYP, l’analisi dei dati e la BI sono sempre più importanti all’interno delle aziende, anche per il cliente interno. «La business automation – spiega Sarnacchiaro – svolge un ruolo fondamentale in questo senso: permette di monitorare i processi IT attraverso un unico pannello di controllo, ottenendo le informazioni rilevanti per guidare il business e trasforma la complessità in semplicità di gestione. Inoltre, l’automazione dei processi tra i differenti applicativi presenti e all’interno delle stesse applicazioni consente di ottenere preziosi insight, migliorando la comprensione delle correlazioni tra job. Non solo. Offre visibilità end-to-end dei flussi di processo e viste in tempo reale dei workflow IT, permettendo di ottimizzare il throughput e risparmiare risorse, da dedicare a progetti di innovazione, dove l’IT può trarre vantaggio proprio dai dati raccolti. Le soluzioni più avanzate includono dashboard in stile motore di ricerca per individuare workflow correlati, l’esportazione dei flussi di processo con la creazione di report in PDF, e l’accesso mobile. L’azienda dispone in questo modo di una documentazione completa delle pianificazioni dei job, potendo analizzare anche efficienza e costi dei propri processi e presentare dati utili al business per prendere decisioni importanti per la competitività dell’azienda stessa».

Direttamente dall’esperienza sul campo della process automation evoluta e funzionale, registriamo anche il caso di Fratelli Carli, l’azienda alimentare italiana specializzata nel settore dell’olio di oliva, che ha installato la soluzione Dollar Universe nel mainframe aziendale.

«Un vantaggio notevole del software di Orsyp – dichiara Marco Gardini, IT operations manager di Fratelli Carli – è la console di controllo che elenca tutte le procedure eseguite, in esecuzione o da eseguire su base giornaliera. Gli operatori possono interagire meglio con il sistema di produzione, gestendo i singoli processi grazie a una soluzione moderna e dotata di un’interfaccia grafica intuitiva e funzionale».

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La distruzione e il danneggiamento, anche parziale, di una infrastruttura critica (IC) hanno un notevole impatto strategico, umano, economico e sociale. Nella finanza e nei sistemi di pagamento, vi sono relazioni intersettoriali e transfrontaliere che possono creare un “effetto domino” a livello continentale.

Il settore della finanza è talmente strategico per un paese europeo che molti governi lo classificano come uno dei settori prioritari dal punto di vista delle IC. Sotto l’etichetta “finance”, infatti, si trovano normalmente sottosettori quali: markets e retail banking, investment banking, asset management, financial facilities, assurance, payments systems.

L’evoluzione tecnologica caratterizzata dai drivers CAMS (cloud, analytics, mobile e social) e l’avvento dei nuovi processi – come l’esecuzione di contratti da remoto, la dematerializzazione, le connessione di dispositivi intelligenti e infine l’evoluzione della banca verso nuovi modelli organizzativi e di business – hanno incrementato sensibilmente la possibilità di attacchi invasivi e terroristici, aumentando le vulnerabilità dei sistemi e ampliando il bacino dei soggetti potenzialmente esposti.

La minaccia cibernetica, per la sua natura diffusa, incontrollata e transnazionale, rappresenta una delle sfide più impegnative per gli stati, le organizzazioni sovranazionali, le banche, le aziende e i cittadini.

I cyber attack sono in grado di produrre effetti confrontabili con quelli ipotizzabili in attacchi bellici convenzionali e possono incidere sull’esercizio stesso delle libertà essenziali per i sistemi economici e democratici. Il rilievo particolare del crimine finanziario digitale è dovuto anche al fatto che questo amplifica notevolmente le modalità di riciclaggio del denaro. A livello di competitività industriale, gli obiettivi di gruppi – anche piccoli ma ben organizzati, con una copertura istituzionale da parte di eventuali paesi ostili – non sono solo i singoli conti dei clienti, ma le informazioni strategiche di una banca o di grandi manovre finanziarie, economiche e industriali. Tecnicamente si profilano all’orizzonte importanti e crescenti rischi che vanno sotto il nome di advanced persistent threat (APT), cioè attacchi prolungati nel tempo e focalizzati su specifici obiettivi economici o d’intelligence. Nelle varie fasi dell’APT, che può anche durare anni, vengono utilizzate tecniche e tools di hacking tradizionali ma anche di tools dedicati. In sostanza, sono vere e proprie azioni di spionaggio multicanale. Di conseguenza, nel prossimo futuro, le banche potrebbero essere uno dei bersagli principali di attività di spionaggio, di violazione dei sistemi informativi. Il rischio cyber nella finanza è confermato dall’autorevole “Global Risks Report 2014” del World Economic Forum che – classificando le principali minacce globali per impatto e probabilità – pone tra i primi posti i cyber attack.

Rapporto Clusit 2014

Anche secondo l’annuale rapporto CLUSIT sulla “Sicurezza ICT in Italia”, presentato a Roma lo scorso giugno durante il Security Summit 2014, in relazione a quanto avvenuto nel 2013 e nei primi mesi del 2014, la situazione è in evidente peggioramento e vi sono elementi di forte preoccupazione. Gli attacchi informatici crescono sensibilmente, sia come numerosità sia come gravità, mentre i difensori incontrano serie difficoltà a mitigare tali rischi, e di conseguenza gli scenari che si possono ipotizzare per il breve-medio termine non sono affatto confortanti. Ci troviamo di fronte a una vera e propria emergenza nella quale nessuno può più ritenersi al sicuro e dove tutti sono in qualche modo – e a vario titolo – minacciati. Il numero di attacchi gravi di pubblico dominio è cresciuto nel 2013 del 245%. Lo studio Clusit si riferisce, in particolare, a un campione di oltre 1.152 incidenti significativi avvenuti negli ultimi due anni e al confronto con le informazioni che emergono dai report di molti vendor (tra i quali Cisco, IBM, Kaspersky Lab, McAfee e Trend Micro).

Da un lato vi è l’elevato rischio di furto delle informazioni e di denaro e dall’altro le aziende tendono a sottovalutare la minaccia riponendo un’eccessiva fiducia nelle proprie risorse. Non bisogna infatti dimenticare che una compromissione come una frode in ambito bancario può richiedere anche 18 mesi per essere scoperta. Inoltre, è difficile che le vittime e gli istituti coinvolti pubblicizzino gli eventi e gli attacchi fraudolenti. È auspicabile – secondo CLUSIT – che dalla crescente copertura dedicata dai media, parta quel movimento di sensibilizzazione necessario a instaurare la prima forma di difesa costituita dall’accortezza e dalla diffidenza.

La strategia europea

La strategia definita dalla Commissione europea nel documento di impostazione strategica “Uno spazio informatico aperto e sicuro” si articola in una serie di azioni concrete e in una direttiva per la sicurezza informatica. Il documento definisce la cyber strategy europea come “la sicurezza del cyberspazio comunitario che è prerequisito imprescindibile per lo sviluppo dell’Europa”. Non a caso, il terzo dei sette pilastri sui quali si articola l’Agenda Digitale Europea si chiama proprio “Trust & Security”. Tale pilastro consta di 17 azioni mirate a rafforzare i prerequisiti fondamentali di sicurezza e fiducia delle infrastrutture tecnologiche e di comunicazione. Il Parlamento europeo ha recentemente rinnovato a ENISA (Agenzia europea per la sicurezza delle reti e delle informazioni – www.enisa.europa.eu) il mandato, dotandola di un nuovo e più efficace statuto che ne amplia in modo importante la missione e la responsabilità: e ciò proprio in funzione del ruolo cruciale che essa gioca nell’implementazione della strategia europea per la cyber security. L’iniziativa europea – forse – più importante e visibile è l’organizzazione periodica di regolari esercitazioni paneuropee nelle quali, simulando svariati realistici scenari di attacco, gli stati membri e le strutture comunitarie verificano la propria readiness e la capacità di fronteggiare le minacce. Sino a oggi – con il coordinamento di ENISA – si sono già tenute tre esercitazioni (Cyber Europe 2010, CE2012 e CE2014) e un’altra esercitazione congiunta EU-USA (Cyber Atlantic 2011). Alla CE2014, per la prima volta, hanno partecipato anche i paesi europei aderenti all’EFTA ma non alla UE. Oltre a raccomandare a tutti gli stati membri che non l’abbiano ancora fatto di ratificare al più presto la Convenzione di Budapest, la strategia UE prevede poi iniziative sul piano dell’armonizzazione a livello europeo delle singole legislazioni nazionali e dei relativi strumenti di contrasto. In particolare, il Centro Europeo per il Cyber Crime (EC3), recentemente fondato all’interno di EUROPOL, collabora per supportare gli stati membri in tale allineamento sia sul piano normativo sia su quello tecnico. Inoltre, il CEPOL (Accademia Europea di Polizia) sviluppa specifici piani di formazione per fornire a tutte le forze di polizia nazionali le adeguate conoscenze e competenze per fronteggiare al meglio la lotta al crimine informatico. Oltre a ciò, è operativa la costituzione della rete europea di CERT nazionali e del CERT europeo. La direttiva europea per le IC impone la predisposizione di un PSO (Piano di Sicurezza Operativo) specifico per ogni infrastruttura critica e – su questo punto – le banche sono già avanti in quanto soggette alle normative più stringenti della BCE e delle istituzioni finanziarie europee che avevano già previsto tale misura.

La strategia italiana

Le vaste implicazioni della minaccia cibernetica sono state all’origine delle norme introdotte, prima con la legge n. 133/2012 e poi con il DPCM del 19/3/2013 n. 66. L’Italia ha oggi la sua strategia per la cyber security. Il decreto definisce “l’architettura istituzionale deputata alla tutela della sicurezza nazionale relativamente alle IC materiali e immateriali, con particolare riguardo alla protezione cibernetica e alla sicurezza informatica nazionali, indicando a tal fine i compiti affidati a ciascuna componente e i meccanismi e le procedure da seguire ai fini della riduzione della vulnerabilità, della prevenzione dei rischi, della risposta tempestiva alle aggressioni e del ripristino immediato della funzionalità dei sistemi in caso di crisi”. La norma si articola su tre distinti livelli d’intervento, di cui il primo di indirizzo politico e coordinamento strategico al quale è affidata l’elaborazione di un piano nazionale per la sicurezza dello spazio cibernetico. E in effetti, il 18 dicembre 2013, il Governo ha approvato tale piano (pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale n.41 del 19 febbraio 2014). Il secondo livello d’intervento prevede il supporto con funzioni di raccordo nei confronti di tutte le amministrazioni ed enti competenti per l’attuazione degli obiettivi e delle linee di azione indicate dalla pianificazione nazionale. Il terzo livello è quello di gestione delle crisi, con il compito di curare e coordinare le attività di risposta e di ripristino della funzionalità dei sistemi, avvalendosi di tutte le componenti interessate. Infine, un’ulteriore e specifica esigenza di coordinamento si pone riguardo alla gestione operativa delle crisi e all’adozione delle misure necessarie al ripristino della funzionalità dei sistemi. Tale coordinamento è individuato nel “Tavolo interministeriale di crisi cibernetica” che, per gli aspetti tecnici di computer emergency response, si avvale del CERT nazionale istituito presso il ministero dello Sviluppo economico ai sensi del decreto legislativo n. 259/2003.

La sicurezza in banca

Per affrontare e dibattere il tema, i principali attori della sicurezza in banca e nella finanza si sono incontrati a Milano poco prima dell’estate per l’annuale summit Banche e Sicurezza 2014. L’evento – organizzato e ospitato dall’Associazione bancaria italiana (ABI -www.abi.it), in collaborazione con l’Osservatorio in materia di sicurezza (www.ossif.it) e ABI Lab (www.abilab.it) – è la sede più importante e qualificata per fare il punto sullo stato dell’arte, sulle prospettive future e sulle più innovative metodologie e tecnologie per la sicurezza nella finanza. L’incontro annuale è unico nel suo genere, sia per la visione privilegiata sul settore sia per il coinvolgimento istituzionale. L’obiettivo, anche quest’anno, è stato quello di rispondere alla crescente attenzione verso tutte le problematiche della protezione del patrimonio aziendale da eventi di natura accidentale e non, potenzialmente in grado di colpire le risorse umane, finanziarie, informatiche e strumentali della banca.

L’ABI e la Convenzione Interbancaria per i problemi dell’automazione (CIPA) hanno emesso l’annuale “Piano delle attività in materia di automazione interbancaria e sistema dei pagamenti” (per il periodo 2014-metà 2015), che raccoglie le principali attività progettuali e quelle di analisi e studio promosse dalla Banca d’Italia, dalla stessa CIPA, dall’ABI, dai Consorzi BANCOMAT, CBI e ABI Lab, da OSSIF e dai centri applicativi. Il piano è orientato a una forte integrazione europea delle infrastrutture, dei mercati e degli strumenti della finanza e dei sistemi di pagamento e fotografa anche i fenomeni della sicurezza informatica in termini di: utilizzo dell’ICT, investimenti, progetti e priorità dell’intero sistema bancario. In ambito BRI (Banca dei Regolamenti Internazionali), il Committee on Payment and Settlement Systems (CPSS) sta monitorando la rilevanza delle minacce cyber per le infrastrutture di mercato e per gli overseer. Ai lavori partecipano l’Organizzazione internazionale delle autorità di controllo dei mercati finanziari (IOSCO), il Comitato di Basilea per gli standard bancari (BCBS), operatori ed esperti esterni alle banche centrali. In materia di business continuity e sicurezza proseguono le iniziative del CODISE (Gruppo di Lavoro sulla continuità operativa del sistema finanziario coordinato da BI), attraverso lo svolgimento di esercitazioni annuali e lo sviluppo di nuove metodologie per l’analisi dei rischi. L’Osservatorio sicurezza e frodi informatiche, costituito da banche, outsourcer interbancari, partner ICT, referenti Istituzionali e della polizia postale e delle comunicazioni, prosegue il percorso di approfondimento intrapreso nell’ottica di promuovere un presidio di ricerca continuo e completo sulla sicurezza e sulla gestione delle frodi informatiche. Continua inoltre la focalizzazione sull’evoluzione normativa e saranno realizzati approfondimenti sugli impatti derivanti dal recepimento delle raccomandazioni BCE sulla sicurezza degli Internet Payments, dalla revisione della PSD – Payment services directive – e dalle nuove disposizioni della BI in materia di vigilanza prudenziale. La Banca d’ItaIia partecipa ai lavori dello “European Forum on the Security of Retail Payments” (SecurePay Forum). Nel febbraio 2013, la BCE ha pubblicato il rapporto “Recommendations for the security of internet payments”, che contiene le raccomandazioni in materia di sicurezza per i pagamenti via Internet; esse dovranno essere trasposte nelle regolamentazioni nazionali entro il primo febbraio 2015. I principali aspetti riguardano la fase di inizializzazione del pagamento (metodi di “autenticazione forte” dell’utente, vincoli sulla sessione transattiva, presidi di monitoraggio sulla fase di inoltro della transazione), l’implementazione di misure di sicurezza per mitigare i rischi di utilizzo fraudolento e la fase di assistenza del consumatore (con appositi sistemi di alerte la verifica dei movimenti effettuati). In parallelo, la BCE ha emesso le “Recommendations for payment account access services” che riguardano la sicurezza dei servizi Internet forniti da soggetti terzi che – interponendosi tra l’utente e la banca (o altro prestatore di servizi di pagamento) – consentono al cliente di effettuare pagamenti, accedendo al proprio conto. La Banca d’Italia, nel ruolo di ente titolare del trattamento dei dati della Centrale di Allarme Interbancaria (CAI), svolge – infine – una costante azione di controllo sulle segnalazioni trasmesse dagli intermediari e sulla gestione dell’archivio da parte della SIA. Inoltre, è in corso il progetto per la realizzazione di un data warehouse, finalizzato a rendere più efficaci i processi di analisi delle segnalazioni di operazioni sospette attraverso l’integrazione di tutte le fonti informative interne all’Unità di informazione finanziaria (UIF), di quelle della Banca d’Italia e delle fonti esterne.

La sicurezza integrata

Lo scenario delineato fino a questo punto configura la sicurezza come un’attività sempre più trasversale, che coinvolge all’interno della banca strutture differenti e personale non sempre consapevole dei possibili rischi. Anche la pervasività della tecnologia suggerisce un approccio integrato, secondo una gestione per processi in grado di coinvolgere in maniera trasversale tutte le strutture interessate: sicurezza logica, business continuity, sicurezza fisica, business intelligence. Occorre, in sostanza, avere una visione di sistema, collaborando strettamente con il sistema bancario, il sistema nazionale ed europeo di sicurezza. Le azioni da porre in essere devono configurarsi secondo una dimensione interna (sicurezza integrata) ed esterna alla banca e coinvolgere anche le istituzioni (sicurezza di sistema). La valenza strategica della sicurezza nell’attuale contesto competitivo è fuor di dubbio, ma gestire i rischi in ottica di sicurezza integrata vuol dire rispondere a una richiesta precisa e pressante che impone di acquisire una complessa visione d’insieme e di fare le scelte giuste. Occorre quindi pianificare e implementare un’organizzazione di sicurezza, come previsto dalla normativa PCI (Payment Card Industry), che sia in grado di far “girare” il sistema in modo adeguato per raggiungere al tempo stesso sia gli obiettivi di business sia di sicurezza.

A tal fine è fondamentale rivedere il modello di approccio, trasformandolo come elemento centrale di una strategia maggiormente focalizzata. In questo senso, la governance della sicurezza deve essere inserita all’interno di un processo direzionale. La BCE ha emesso linee guida, riprese poi da CIPA, che mettono in evidenza i cinque processi fondamentali: 1) gestione del rischio informatico; 2) controllo dell’attività di change management; 3) controllo delle fasi di test e accettazione in produzione; 4) gestione degli incidenti; 5) business continuity management, che caratterizzano la gestione della cyber security.

La migliore risposta alla gestione della sicurezza della banca è, comunque, l’adozione della metodologia basata sul “security management maturity model”. Come tutti i modelli “maturity model”, l’approccio si basa sul raggiungimento graduale di livelli di maturità interni, in questo caso quattro, attraverso la misurazione della propria situazione attuale e la conseguente adozione di strumenti e processi che eliminino i punti di debolezza. Per esempio, nel caso dell’ISM3 (Information Security Management Maturity Model consortium) i livelli prevedono quattro step: threat defense; compliance and defense in depth; risk based security; business oriented. È quindi evidente che oggi il tema della sicurezza costituisce una questione di competenza dell’alta direzione in quanto richiede necessariamente di conciliare l’efficacia della prevenzione e delle contromisure con l’ottimizzazione delle risorse da impiegare. Gestire i rischi in ottica di sicurezza integrata e di sistema vuol dire rispondere a una richiesta precisa e pressante del mercato che impone alla banca di acquisire una complessa visione d’insieme: le criticità della singola filiale e la tutela del dipendente, le esigenze di interlocutori esterni sempre più diversificati, l’autenticazione robusta, la difesa del patrimonio informativo, la prevenzione rispetto alle minacce derivanti dalla escalation verso il cyber attack – sono solo i principali aspetti di questa visione. In azienda, questo non significa “semplicemente” proteggere l’IT, ma realizzare un’infrastruttura sicura e “resiliente”, considerando quindi anche la continuità dei processi e delle operazioni di business. Significa – in altre parole – progettare i servizi IT, a partire dalle applicazioni per esempio, affinché siano intrinsecamente sicuri: una sicurezza by design che si può raggiungere non solo nelle nuove organizzazioni, ma si può impostare come approccio evolutivo dell’IT. Ma significa anche che tutti i processi di business, lo sviluppo dei prodotti e le attività operative quotidiane devono essere progettate per essere sicure.

Contromisure

Al fine di massimizzare le azioni di contrasto e prevenzione, è sempre più importante e strategico dotarsi anche di strumenti evoluti e continuamente aggiornati, in grado di eseguire un presidio costante degli accessi, delle operazioni e della rete. Alle soluzioni tecnologiche si devono affiancare le iniziative internevolte ad accrescere il livello di conoscenza e familiarità dei dipendenti con i fenomeni fraudolenti. Per quanto riguarda l’organizzazione e la tecnologia, le azioni principali da metter in campo all’interno della banca sono:

• Accurato risk assessment che contempli anche il rischio APT.
• Adozione di sistemi di cifratura e data loss prevention (DLP).
• Continuo pathcing dei sistemi operativi.
• Adozione di framework di sicurezza nello sviluppo software.
• Segmentazione delle reti e separazione delle funzioni aziendali.
• Adozione di sistemi di strong authentication.
• Monitoraggio del traffico entrante e uscente.
• Analisi anomalie utilizzo dei sistemi informativi.
• Costituzione del CIRT(computer incident response team).
• Attività di cyber intelligence al fine di predire possibili minacce.

L’adeguata verifica della clientela è un aspetto rilevante dell’azione preventiva di contrasto e richiede l’identificazione e l’autenticazione dei dati acquisiti e la verifica nei confronti del beneficiario sostanziale – titolare effettivo – quando il cliente è una persona giuridica o effettua un’operazione per conto di altri soggetti. Il presidio migliore per la prevenzione del rischio è quello dell’autenticazione a due fattori, basata, ad esempio, su smart card contenenti certificati digitali e codice PIN o su token e PIN.

Conclusioni

La sicurezza nel settore della finanza è da sempre un aspetto strategico che incide, in misura sempre maggiore, sul core business e che può diventare determinante nell’attuale scenario competitivo. L’attivazione del circolo virtuoso – “più sicurezza uguale più qualità dell’offerta e maggiore fiducia della clientela” – assume importanza determinante nell’attività finanziaria, che sul trattamento delle informazioni e sulla costruzione di un rapporto di fiducia con i clienti fonda la propria operatività. La minaccia cibernetica, per la sua natura diffusa, incontrollata e transnazionale, rappresenta quindi una delle sfide più impegnative per la banca. Si profilano all’orizzonte importanti e crescenti rischi che vanno sotto il nome di APT, cioè attacchi prolungati nel tempo e focalizzati su specifici obiettivi, come risultato del processo di evoluzione e sofisticazione degli “attaccanti”. Questi, infatti, non sono più rappresentati dal singolo hacker dilettante, ma da vere e proprie organizzazioni criminali che stanno abbandonando la rapina e la frode tradizionale per dedicarsi alla frode informatica e al cyber attack. In sostanza, si sta passando dalla “info security” alla “cyber security”. Nelle banche – quindi – è in atto un mutamento sostanziale nella concezione della sicurezza: la realizzazione del modello di “sicurezza integrata e di sistema”. Gestire i rischi in ottica di sicurezza integrata, globale e di sistema vuol dire rispondere a una richiesta precisa e pressante del mercato che impone alla banca di acquisire una complessa visione d’insieme: le criticità della singola filiale e la tutela del dipendente, le esigenze di interlocutori esterni sempre più diversificati, l’autenticazione robusta, la difesa del patrimonio informativo, la prevenzione rispetto alle minacce derivanti dalla escalation verso il cyber attack, sono solo alcuni tra i principali aspetti di questa visione. La migliore risposta alla gestione della sicurezza della banca sembra essere l’adozione dell’approccio per processi e della metodologia basata sul “security management maturity model”, oltre agli standard come il PCI. Tale nuovo approccio consente di concentrare la responsabilità delle varie direzioni in un unico punto di raccordo e di gestione al più alto livello manageriale e di gestire il fenomeno anche all’esterno con i necessari raccordi con il sistema bancario ma anche con il sistema di sicurezza nazionale ed europeo. Fare le scelte giuste in questo campo può fare la differenza.

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Con un prodotto annuo lordo di oltre 188 milioni di euro e con circa 470 dipendenti, Lombardia Informatica lavora esclusivamente con Regione Lombardia, agendo da cerniera tra la domanda della PA, l’offerta del mercato dell’ICT, i cittadini e le imprese che usufruiscono dei servizi. Il suo presidente, Davide Rovera spiega che la società «opera nell’ambito delle realtà in-house che aderiscono ad Assinter, la rete delle aziende informatiche regionali al servizio della PA».

Ma che ruolo assume l’innovazione in questo contesto captive? «Un ruolo portante – risponde Rovera – perché tecnologia e innovazione sono gli ingredienti fondamentali per realizzare nuovi servizi e migliorare la qualità e l’affidabilità di quelli esistenti, riducendone i costi». LombardiaInformatica (Lispa) partecipa per esempio al nuovo progetto di ricerca europeo Horizon 2020, studiando l’uso delle piattaforme cloud nella PA, finalizzato allo sviluppo e al miglioramento dei servizi, ma anche all’efficientamento e la riduzione dei costi. Quest’ultimo, sottolinea Rovera, è un tema molto importante. «L’ultima gara per le forniture ICT che abbiamo pubblicato vede criteri come la qualità best of breed la standardizzazione, l’acquisizione di piattaforme abilitanti sia alla business continuity sia all’ottimizzazione dei costi operativi». Un altro punto forte, prosegue Rovera, è la sicurezza. «La gara per l’affidamento dei servizi di supporto per la gestione della sicurezza delle informazioni nel Sistema Federato della Regione Lombardia è di particolare rilevanza sul territorio nazionale. Al momento, mi risulta che Lombardia Informatica sia l’unica tra le società ICT in-house ad aver bandito una gara su questa problematica».

Investimenti e nuovi progetti

Rovera evidenzia il nuovo sistema informativo che accelera e semplifica l’erogazione dei finanziamenti alle imprese e ai cittadini tramite i bandi di finanziamento pubblicati dalla Regione, ma anche il progetto della nuova app per la prenotazione delle visite presso le strutture sanitarie. «Attualmente, gestiamo, attraverso il call center regionale, circa otto milioni di contatti e la prenotazione online, effettuata sul web o attraverso “app”,  ci consentirà di ridurre i costi e di rendere più veloce e facile la prenotazione di una visita». L’impatto dell’innovazione non si ferma a chi deve prenotare le visite. Presto, grazie a un nuovo progetto, in Lombardia si diffonderà anche la ricetta elettronica, che trasformerà radicalmente le prescrizioni fatte dai medici: non più sulla carta ma su un repository web sicuro e integrabile con altre funzioni della Carta Regionale dei Servizi / Tessera Sanitaria.

Sempre in un’ottica di costante e continuo miglioramento, il presidente annuncia con orgoglio la recente inaugurazione del nuovo data center, realizzato perseguendo i principali requisiti progettuali compatibili alla classificazione Tier 4. «Un elemento importante per una realtà come la nostra, dove entrano in gioco volumi considerevoli. Insieme al sito per il disaster recovery, oggi disponiamo di oltre mille e 500 tra server fisici e virtuali, con un livello di virtualizzazione che supera il 70%; circa 20 TB di ram installata, oltre 300 apparati di rete e di sicurezza e un petabyte di dati attivi. È cambiato anche il ruolo di Lombardia Gestione, che è stata ceduta tramite gara e rifocalizzata su una mission che punta a estendere la nostra infrastruttura in cloud ad altri enti regionali».

Expo 2015 e Agenda digitale

Come spiega Rovera, Regione Lombardia è molto propositiva anche per quanto riguarda le trasformazioni auspicate, a livello nazionale, dall’Agenda Digitale. È anzi una delle poche regioni ad aver portato avanti un’Agenda tutta sua. «Lispa collabora alla definizione della Agenda ed è coinvolta in progetti come la valorizzazione del proprio patrimonio informativo in modalità open data e il digital ecosystem per Expo 2015. La direzione futura sarà connotarci sempre di più per un ruolo guida nella definizione, oltre che nell’abilitazione, della digital business strategy di Regione Lombardia. Pensiamo ci sia ancora molto da fare per semplificare la vita ai cittadini che vivono in Lombardia e vogliamo sostenere l’amministrazione su questo percorso».

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«A poco più di un anno dall’ingresso in Zucchetti di Pat, la software house italiana che opera nel campo del CRM e delle tecnologie vocali di risposta automatica, abbiamo deciso di segmentare in maniera più efficace la nostra offerta nell’ambito CRM, customer relationship management» – spiega Giorgio Mini, vicepresidente di Zucchetti, nell’illustrare, insieme a Patrizio Bof, amministratore unico di Pat, le linee strategiche della proposta CRM dell’azienda con sede centrale a Lodi. Attiva in numerosi settori, e con un fatturato che nel 2013 ha raggiunto la quota di 325 milioni di euro – grazie anche a un numero di clienti che supera il livello record di centomila e un numero di dipendenti nell’ordine delle 2.700 persone, più di mille delle quali impegnate in attività di ricerca e sviluppo – Zucchetti non fa mistero di voler sempre più ampliare il campo delle aree in cui propone soluzioni. L’accordo siglato con Pat nel 2013 costituisce un importante tassello di questa strategia, comportando l’ingresso dell’azienda di Lodi nella compagine societaria della realtà specializzata in soluzioni di customer management, IT governance e avanzati progetti di multi-canalità. Lo scopo dell’intesa è, infatti, in primo luogo quello di supportare le strategie di sviluppo e crescita in Italia e all’estero di Pat, che mantiene la propria indipendenza e continua a essere guidata dal suo fondatore, Patrizio Bof.

Offerta a 360 gradi

Oggi, Zucchetti è quindi in grado di schierare un’offerta CRM rivolta sia alle imprese piccole e medie, con la soluzione Infinity CRM che fa parte della omonima suite di Zucchetti, sia alle aziende grandi, con i prodotti di Pat, in particolare Infinite CRM, curiosamente denominato in maniera simile a quello di Zucchetti. Piccoli scherzi del destino, in quanto i nomi sono stati scelti prima dell’integrazione delle due società, ma il rischio di confusione è decisamente limitato, in quanto le aree di intervento sul mercato sono piuttosto distinte. «Non vi è alcuna sovrapposizione dell’offerta in termini di funzionalità, in quanto il CRM di Pat si rivolge in particolare alla fascia alta del mercato» – precisa Giorgio Mini, rivendicando anche un importante tratto caratteristico di Zucchetti: «Nel nostro Dna aziendale è inscritta la tradizione di avere un’offerta ampia, come è per esempio il caso degli Erp, di cui attualmente ne proponiamo sul mercato otto, nati da realizzazioni interne oppure da acquisizioni. E non vi sono conflitti o sovrapposizioni di sorta». In ogni caso, lo scopo dichiarato della doppia offerta è quello di «gestire i clienti in tutti i modi e con tutti i canali a disposizione, rivolgendoci ad aziende già dotate o meno di un sistema Erp» – sottolinea Giorgio Mini.

Il CRM per le Piccole e Medie Imprese

Visto da vicino, Infinity CRM è integralmente web, utilizzabile con tutti i browser più diffusi e rappresenta la soluzione ideale per le aziende che vogliono conoscere in profondità il proprio mercato di riferimento, condividere le informazioni tra i diversi attori della forza vendita e delle altre aree aziendali favorendone la collaborazione, gestire i clienti attuali e quelli potenziali, analizzare e pianificare le attività di vendita, le campagne di marketing e la fase post-vendita, valutandone in dettaglio il ritorno sugli investimenti. «La possibilità di integrarsi con le soluzioni Erp costituisce un notevole punto di forza di Infinity CRM, che ha al suo attivo anche un altro vantaggio non indifferente: è un prodotto molto conosciuto dalla nostra rete, circostanza che lo rende perfettamente adatto a essere distribuito dal nostro canale» – fa notare Giorgio Mini. La presenza di un modulo CRM nella suite costituisce un elemento rilevante per consentire alla rete Zucchetti di creare valore: «La nostra strategia non è quella di togliere, ma di creare nuovo mercato, proponendo una ricchezza di funzioni in grado di fare la differenza, e il successo della suite Infinity ne è un esempio» – prosegue Giorgio Mini, citando anche l’esperienza recente del sistema di telefonia VoIP inserito nella suite, con lo scopo di «gestire tutti i canali dell’azienda all’interno del progetto». Anche perché, tornando al CRM, «dobbiamo constatare che nell’ambito delle PMI c’è ancora molto da seminare in termini di consapevolezza: con diversi accenti e con diverse declinazioni, esiste una vasta fascia di clienti che, per organizzazione o per capacità di investimento, rappresenta ancora un terreno vergine a livello di customer relationship management» – conclude Giorgio Mini.

La visione cliente-centrica di Pat

È invece caratterizzato da clienti più esigenti ed esperti in materia il mercato di elezione di Pat, che si rivolge a un target differente da quello di Infinity CRM. «In questo settore è in atto da tempo una mutazione, con uno scenario completamente nuovo: se i primi elementi erano i personal information manager (PIM), tipo Outlook, poi siamo passati ai sistemi sales force automation (SFA) e da lì ci si è mossi verso la gestione delle relazioni con i clienti, con il CRM classico, mentre oggi si va sempre più verso la gestione del processo globale, con un forte accento sulla proattività» – spiega Patrizio Bof, che ha fondato Pat nel 1992 e da allora ha guidato lo sviluppo delle strategie di automazione dei processi IT e di marketing relazionale. Oggi, la società che ha sedi a Treviso, Milano e Roma, oltre che all’estero, conta più di 600 clienti, «il 75-80% dei quali in Italia e il 20-25% all’estero» – precisa Bof – e propone applicazioni business “customer-centric”, che consentono alle aziende di raggiungere rapidamente i propri obiettivi di acquisizione e di mantenimento di clienti, aumentando la produttività a fronte di una significativa riduzione dei costi. Le soluzioni Pat sono infatti orientate in modo specifico ai settori del customer service, customer care, customer retention e fidelizzazione clienti, grazie anche alla customer experience multicanale derivante dall’integrazione in Pat di H-care, avvenuta nel 2010.

CRM per la fascia alta

Oggi, il prodotto di elezione per la gestione delle relazioni dei clienti intesa in senso ampio è InfiniteCRM, giunta alla sua terza release, e che ha fatto proprie tutte le nuove tecnologie: mobile, social media e business process management, per essere sempre più al servizio delle aziende che credono fortemente nelle soluzioni tecnologiche d’avanguardia. «La nostra idea è quella di mantenere sempre una visione cliente-centrica, per avere una multi-canalità anche di tipo digital, rivolgendoci a un target di funzioni che comprende la governance, il customer care, le vendite, il lead management e il marketing, inbound, outbound, digital e online, ma sempre in un’ottica allargata nella quale i processi di business servono per gestire al meglio le relazioni» – sintetizza Patrizio Bof. Ma lo sviluppo non si ferma, e la nuova frontiera parla di evoluzione di InfiniteCRM verso le piattaforme mobile di ultima generazione, che – come spiegano in Pat – «è il risultato di una strategia volta ad aumentare le performance della forza vendita e del personale che opera fuori sede. Le risorse hanno la possibilità di utilizzare uno strumento user-friendly, che in real time permette di consultare tutte le informazioni relative ai propri contatti, aggiornare le attività svolte e interagire con i processi aziendali». Insomma, anche il futuro è già servito.

Foto di  Gabriele Sandrini

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Specializzata nello sviluppo di servizi e soluzioni software specifiche per il settore finance, Augeos è nata otto anni fa, fondata a Torino da alcuni soci con all’attivo esperienze anche trentennali nel campo finanziario. «Era quasi una scommessa, la nostra idea di creare un prodotto per la gestione delle anagrafiche di titoli azionari e obbligazionari, con un importante servizio di aggiornamento automatico. Ma a oggi, questa soluzione è adottata da oltre 30 banche in Italia, tra cui vi sono tutte le principali» – racconta Claudio Ruffini, presidente di Augeos. Il nome deriva dal verbo latino “augere”, cioè creare o aumentare valore. E non c’è dubbio che la società abbia fatto onore al proprio nome, visto che oggi si caratterizza come una “boutique” di una decina di persone tutte estremamente competenti e specializzate nel settore del finance, che produce un EBITDA nell’ordine del 20% annuo e «che rimane tutto in azienda, per rafforzare ulteriormente la nostra solidità, che vede già una ricca capitalizzazione con investimenti di rilievo» – precisa Ruffini. Da rilevare anche le aperture internazionali di Augeos, che ha visto un proprio prodotto entrare tra le soluzioni scelte da Six Financial di Zurigo per il proprio circuito mondiale. Ma non solo: Augeos ha attualmente in corso un progetto con l’Università della California per localizzare sul mercato USA la soluzione RiskShelter per la gestione dei rischi operativi.

RISK MANAGEMENT

Il focus principale della società è da sempre il risk management. «Le nostre soluzioni individuano i rischi nei processi aziendali e li gestiscono» – sintetizza Ruffini. Il riferimento è alla nuova area GRC, Governance, Risk management and Compliance. Come noto, le discipline in materia, dettate da Banca d’Italia e altri organismi regolatori, fanno leva su alcuni principi di fondo, quali il maggior coinvolgimento dei vertici aziendali; l’esigenza di assicurare una visione integrata dei rischi; l’attenzione ai temi dell’efficienza dei controlli; e infine la valorizzazione del principio di proporzionalità, che consente di graduare l’applicazione delle norme in funzione della dimensione e della complessità operativa delle banche. «Le soluzioni GRC di Augeos, in particolare RiskShelter e Normageos con il suo nuovo modulo sui controlli, rispondono pienamente a queste esigenze» – sottolinea Ruffini.

LE DIVERSE AREE GRC

Più in dettaglio, per quanto riguarda la raccomandazione sul coinvolgimento dei vertici aziendali, la soluzione Augeos fa della condivisione delle informazioni e del processo di co-responsabilizzazione uno dei suoi punti di forza. Le informazioni, le valutazioni di rischio, le misure di efficacia dei controlli, i piani di azione di mitigazione sono gestiti con workflow interni, nei quali ognuno è chiamato a dare l’approvazione elettronica per la parte che gli compete. In questo modo, i vertici aziendali hanno un pieno controllo della situazione e soprattutto monitorano i piani di azione condivisi per ciascuno dei rischi evidenziati e delle persone coinvolte.

Rispetto alla visione integrata e trasversale dei rischi, la soluzione Augeos supera il vecchio concetto dei quattro assessment diversi nello stesso periodo per ogni area aziendale, in quanto permette di vedere e monitorare tutti i rischi, nelle diverse tipologie e nei singoli processi aziendali, in una mappa unica complessiva e coerente a disposizione dei vertici aziendali.

Inoltre, ai fini dei controlli, Augeos ha introdotto, con il nuovo modulo SmartChecker una serie di funzionalità che permettono la valutazione di efficacia delle attività di controllo. Ma non solo: ora è possibile anche censire le liste di check per singoli operatori allo scopo di effettuare i controlli sia di primo livello sia di secondo livello.

Infine, in accordo con le raccomandazioni della circolare di Banca d’Italia, la soluzione Normageos permette di graduare i controlli in base alle dimensioni delle banche, con notevoli livelli di scalabilità, a partire da una soluzione stand alone poco invasiva per arrivare a una configurazione più completa con un coinvolgimento anche a livello consulenziale.

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Non ha dubbi Danilo Cattaneo, direttore generale di InfoCert, società attiva da tempo nel mercato della dematerializzazione e della posta elettronica certificata, nel ritenere che le aziende italiane hanno molto da guadagnare dalla pubblicazione, avvenuta il 28 agosto scorso, del Regolamento eIDAS 910/2014 del Parlamento Europeo e del Consiglio in materia di identificazione elettronica e servizi fiduciari per le transazioni elettroniche nel mercato interno. Il perché è presto detto: «Il Regolamento eIDAS costituisce un notevole passo avanti nella direzione del rafforzamento della fiducia nelle transazioni elettroniche nel mercato europeo, grazie all’indubbio facilitamento della costruzione di una base comune per interazioni elettroniche più semplici e sicure fra individui, imprese e autorità pubbliche» – spiega Cattaneo.

Puntare sui trusted services

Il Regolamento, che è direttamente applicabile nei paesi UE senza che debba essere recepito, prevede un’esecuzione graduale, con un periodo di interregno fino a luglio 2016, dopodiché la dematerializzazione avrà regole identiche in tutta l’Unione europea: una grande opportunità per le tante aziende italiane che intrattengono rapporti con l’estero. «Quando fu introdotta la posta elettronica certificata (PEC), molti la vissero come un obbligo, salvo poi ricredersi quando constatarono i notevoli risparmi che consentiva: si pensi a un processo come il recupero crediti, che oggi viene svolto in maniera significativa via PEC, con minore dispendio di energie rispetto all’utilizzo delle classiche raccomandate» –  fa notare Cattaneo. Analogamente, «con la nuova identità digitale, consentita dal Regolamento, si avrà un’infrastruttura a livello europeo che renderà interoperabili le transazioni elettroniche, con pieno valore legale e soprattutto con totale livello di “trust”, cioè di fiducia, in chi offre i servizi: si tratta di un aspetto estremamente rilevante nello scenario di oggi che vede un crescente ricorso ai servizi cloud, nei quali diviene sempre più importante il livello di fiducia in chi offre i servizi, in considerazione del fatto che si trovano a gestire i nostri dati» – sottolinea Cattaneo. Non a caso, con la nuova disciplina vengono introdotte a livello europeo le regole per i “trusted services”, che potranno essere offerti liberamente all’interno del mercato unico del Vecchio Continente.

Offerta scalabile

InfoCert – che è specialista a livello europeo per i processi di conservazione sostitutiva dei documenti a norma di legge e per i servizi di posta elettronica certificata ed è la prima Certification Authority in Italia per la firma digitale – è da tempo impegnata nello sviluppo della normativa confluita nel Regolamento 910/2014, «sia attraverso la collaborazione con numerose società analoghe a noi di altri paesi, sia attraverso lo scambio delle best practice» – prosegue Cattaneo, che oltre a essere direttore generale di InfoCert è anche presidente di DTCE, l’associazione europea che riunisce e scambia le esperienze di successo nei vari paesi, rappresentando le posizioni di aziende e professionisti dell’ICT specializzati nei temi del Trust e della Compliance, oltre a interagire regolarmente con la Commissione europea e con le altre istituzioni comunitarie per supportare il processo di formazione delle norme e degli standard nel settore. Grazie anche a queste credenziali, InfoCert, che ha sedi a Milano, Roma e Padova, e che nel 2013 ha fatturato oltre 32 milioni di euro, e che sta registrando una crescita molto significativa nel 2014, si candida a porsi quale interlocutore privilegiato per le aziende pubbliche e private che intendano dotarsi di servizi di identificazione elettronica. «Offriamo soluzioni pacchettizzate ed estremamente scalabili, che possono essere applicate ad aziende di tutte le dimensioni, dallo studio di commercialisti al grande ente pubblico, con ovvie differenze in termini di integrazione con i sistemi di back office e volumi gestiti ma con le stesse funzionalità» – conclude Cattaneo.

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