Cinque anni dopo aver completato l’approdo in Italia, il gruppo Indra festeggia una convincente affermazione di un modello di innovazione sperimentato con migliaia di clienti in tutto il mondo. Un successo a tutto tondo, che ha indotto i vertici globali del gruppo a conferire a Pedro García, amministratore delegato della filiale italiana, l’incarico di responsabile del business anche a livello europeo. Nel complesso, i numeri rimandano a un player tecnologico nato in un contesto nazionale ma capace di imporsi globalmente in settori assai diversificati: innanzitutto, il fatturato di gruppo che vale oltre 3,1 miliardi di euro alla chiusura del 2018, una presenza diretta in 46 paesi del mondo con operazioni commerciali che coprono più di 140 realtà nazionali. Un totale di 43mila specialisti che contribuiscono in misura strategica a sostenere la progettualità di grandi committenti sia pubblici sia privati. Al tempo stesso, guardando agli interlocutori e ai progetti gestiti dalle sedi a Roma e Milano – nonché dai centri di sviluppo di Napoli, Bari e Matera – è difficile mettere in dubbio “l’italianità” di una azienda che vanta un migliaio di specialisti, un quinto dei quali assunti nel 2018.

Per García e il suo team dirigenziale, è un ulteriore motivo di orgoglio e ottimismo, specie in una fase in cui Indra ha deciso di rimettersi ancora una volta in gioco lanciando la newco chiamata Minsait che d’ora in avanti gestirà tutte le attività del gruppo basate più strettamente sull’information technology e la digital transformation. Minsait è a tutti gli effetti una controllata di Indra, che oltre a svolgere di conseguenza una funzione di capogruppo manterrà la direzione di due divisioni storiche, la Difesa e i Trasporti (per questi ultimi, si parla di sistemi critici come gli impianti radar per il controllo del traffico aereo, le centrali di comando ferroviarie, il telepedaggio delle autostrade).

NOME NUOVO, STESSO SUCCESSO

«In un arco temporale relativamente breve – riferisce García – il mercato italiano è diventato il secondo più importante dopo quello spagnolo. Il volume d’affari è più che raddoppiato, anzi quasi triplicato in questi cinque anni e il livello di soddisfazione e fiducia dei clienti continua a crescere». Minsait è una società di consulenza e tecnologia che tesse proficue relazioni con molte delle maggiori imprese italiane in sei mercati: Servizi finanziari, Energia, Industria, Telecom e Media – e last but not least – Pubblica Amministrazione, che continua a rappresentare una primaria fonte di fatturato in tutto il gruppo.

«Siamo vicini allo sviluppo dell’Italia e dei suoi leader industriali, anche attraverso la nostra partecipazione a progetti come il Sistema Pubblico di Connettività, il grande progetto di digitalizzazione della PA italiana».

Come si spiega allora la decisione di costituire un nuovo brand, con tutto lo sforzo che ne può derivare in termini di visibilità e riposizionamento di un’azienda già così affermata? «Perché abbiamo voluto focalizzarci sulle competenze a supporto della rivoluzione digitale, in settori diversificati ma accomunati da specifiche esigenze di servizio al cliente e al cittadino» – risponde García. Minsait resta fedele alla cultura delle soluzioni tecnologiche concrete, di qualità, ma vuole puntare su una relazione diversa con i suoi clienti, un rapporto fatto di prossimità, condivisione del rischio e riuso delle best practice distillate, collaborando per le maggiori aziende in tutto il mondo. «Se pensiamo alle commesse tipiche degli ambienti della Difesa – continua García – il respiro è completamente diverso. In questo contesto, si ragiona su orizzonti di tempo molto lunghi. Minsait – invece – deve essere utile ai suoi clienti nell’immediato. Banche e telco soffrono adesso per l’arrivo dei concorrenti “over the top”, dobbiamo aiutarli subito nella loro trasformazione».

Il portafoglio di esperienze e tecnologie maturate nei settori di competenza – che oggi sono di Indra – diventa un fattore di differenziazione per Minsait che vanta addirittura uno specifico brand – Onesait – sotto cui sono stati riuniti tutti i prodotti IT sviluppati in seno al gruppo. Gli avanzati sistemi di simulazione nati per l’aviazione militare, vengono adattati alle esigenze del comparto energy, attraverso un prodotto di realtà virtuale che consente di addestrare il personale addetto alle piattaforme di trivellazione off-shore. Dal lavoro con un colosso energetico spagnolo sin dal 2011, nasce – per esempio – una soluzione per il monitoraggio con raggi infrarossi della superficie marina. Gli algoritmi di intelligenza artificiale, messi a punto dagli esperti di Minsait, riconoscono gli effetti ottici della presenza di idrocarburi dispersi in acqua nelle aree di attracco delle raffinerie: un sistema di allarme precoce che può evitare o comunque mitigare un disastro ambientale.

#DigitalTransformation La country italiana è la base per l’espansione di @minsaitbyindra in Europa
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UN LABORATORIO DIFFUSO

«Oggi, tutto questo può essere integrato nei prodotti rivolti a diverse filiere verticali» – spiega García, sottolineando proprio l’aspetto delle diverse competenze che Minsait è in grado di reclutare grazie alla sua presenza globale. Alcune di queste capacità vengono sviluppate in Italia, dove ha sede tutta l’area di competenza sulla user experience. Il gruppo gestisce l’innovazione interna e di prodotto attraverso i centri di produzione e delivery. In Italia sono in funzione tre di queste strutture. A Napoli, Bari e Matera – come ci racconta Roberta Ficorella, che oltre ad avere la responsabilità delle risorse umane di Minsait Italia, svolge un analogo incarico a livello europeo. «Tre centri di sviluppo per un totale di circa 250 sviluppatori che interagiscono con altri 23 di questi laboratori sparsi in tutto il mondo, per garantire una esperienza globale nel senso letterale del termine». Lo sviluppo di soluzioni end-to-end implementate per conto dei clienti è una fantastica opportunità per i giovani talenti impegnati su fronti professionali innovativi: il data scientist, l’application architect, l’esperto in intelligenza artificiale. «Il nostro investimento in capitale umano è sempre un misto di tecnologia, formazione e creatività» – ribadisce Roberta Ficorella.

La crescita della filiale italiana del gruppo non riguarda solo il volume d’affari. Ancora più significativa sul piano numerico è l’espansione del team dei collaboratori, cresciuto del 300% fino a superare le mille unità. L’espansione è legata tanto a nuove assunzioni quanto a operazioni come quella che ha portato il gruppo spagnolo a rilevare, nel marzo del 2018, il ramo d’azienda Ericsson che a Roma si occupava dello sviluppo informatico per conto di Enel. «Nello stesso anno, abbiamo rafforzato le capacità di sviluppo, acquisendo Softfobia, una “digital boutique” di Cagliari che conta una cinquantina di esperti in soluzioni di e-commerce, web marketing e search optimization». Quando il capitale umano assume determinati livelli di consistenza – osserva la responsabile italiana ed europea delle HR – occorre affrontare in modo strutturato il problema della ricerca e della retention del talento, anche alla luce di una trasformazione digitale che incide in prima istanza proprio sul modo di lavorare. «Il programma per la promozione della nuova cultura dello smart working e del lavoro agile, sperimentato in Italia, verrà avviato anche in Spagna» – annuncia Roberta Ficorella che parla di un piano di incentivazione che si poggia sull’autonomia decisionale delle persone, su un diverso rapporto tra lavoro e vita individuale e su una mentalità rispettosa delle esigenze ambientali, del wellness, della corretta alimentazione, anche attraverso appositi corsi o alla promozione di attività sportive.

«Le assunzioni e la politica di trasformazione culturale in corso confermano la scommessa di Minsait sul talento italiano come motore strategico di crescita locale, offrendo agli esperti del Paese l’opportunità di sviluppare una carriera di portata internazionale, lasciando il proprio segno sulla società»

– spiega la Ficorella, che conclude mettendo l’accento sulle strategie che Minsait mette in atto per la selezione e la cura dei suoi talenti anche nelle sue forti relazioni territoriali con il mondo delle Università, integrando la formazione dei giovani tecnologi del futuro con specifici corsi e con una robusta dose di “contaminazione” e interdisciplinarietà nei profili da assumere.

AMMINISTRAZIONE VICINA AL CITTADINO

L’unicità della ricetta Minsait per una trasformazione efficace si distingue anche dall’approccio molto positivo che il gruppo ha nei confronti della committenza pubblica. «Consideriamo le gare pubbliche una grossa opportunità» – spiega Giuseppe Catarinozzi, responsabile delle attività Minsait nell’ambito della Pubblica Amministrazione e della Sanità. «Partecipare è complesso, ma essere presenti in tanti accordi, anche in configurazione con altri partner, è importante. Per chi vince la gara ovviamente, ma anche per l’Amministrazione che può acquisire servizi davvero innovativi».  Il capo della business unit riconosce che il contesto di collaborazione con la PA  è molto diverso: «I tempi di assegnazione dei lavori possono essere lunghi e contestati, i risultati economici arrivano tardi. In compenso, la continuità dei contratti rappresenta un invidiabile plus, specie in un mercato che cresce, perché sempre più spesso le tecnologie vanno a supportare il processo di trasformazione in corso nelle nostre amministrazioni centrali e locali».

Minsait è in grado di aprire ai suoi interlocutori la doppia anima di esperto di integrazione ad alto livello – in grado di indirizzare l’interoperabilità dei sistemi – e di fornitore di soluzioni applicative che si traducono immediatamente in nuovi servizi erogati dall’amministrazione ai cittadini, che si aspettano relazioni più rapide, dirette e personalizzate. Tra i lotti di gare recentemente acquisiti da Minsait, Catarinozzi ne cita due nell’ambito del Sistema Pubblico di Connettività: uno relativo all’interoperabilità dei servizi, l’altro ai portali di servizio, l’interazione col cittadino e mobilità. «Una delle specialità del gruppo è costituita dalle applicazioni di Customer Relationship Management adattate alle necessità del rapporto con gli Enti Previdenziali, sistemi – spiega il responsabile della business unit – oggi estesi anche agli sportelli delle sedi territoriali, in grado di raggiungere centinaia di migliaia di pensionati e cittadini. Inoltre, Minsait collabora in quest’ambito con realtà molto diversificate e con il mercato della Sanità, dove vengono riproposte le esperienze di successo maturate in Spagna e negli altri paesi dove l’interoperabilità – oggi tutta da ripensare – può garantire una maggiore efficacia dei servizi».

La parola d’ordine è adeguare la PA centrale e locale ai livelli qualitativi e alla flessibilità degli stili di interazione che i consumatori sperimentano ogni volta che usufruiscono di un qualsiasi servizio online erogato da privati. La tecnologia che Minsait offre ai clienti diventa in Regioni come la Puglia e la Campania una leva primaria nella disseminazione e nella valorizzazione delle informazioni digitali legate allo sviluppo economico e turistico dei territori. Infine, Catarinozzi si sofferma sulle practices che abbracciano applicazioni IoT e smart city. «Minsait è il partner chiave per la digitalizzazione dei Musei Vaticani dove stiamo implementando un sistema volto a integrare in chiave digitale i servizi dei musei, migliorando la protezione delle opere e la sicurezza dei visitatori».

A Napoli, Bari e Matera, attivi i 3 centri sviluppo @minsaitbyindra per l’innovazione di processo e di prodotto
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MATURITÀ E CRESCITA

Uno dei manager acquisiti con l’operazione Ericsson, Erminio Polito, come responsabile dell’area Energy & Utilities e Telco & Media può mettere a frutto la lunga esperienza nel mercato Enterprise e degli operatori di telecomunicazioni. «Le telecomunicazioni sono un segmento maturo, che solo negli ultimi anni segna una moderata ripresa. Al contrario, il mondo dei cosiddetti “over the top” continua a crescere a doppia cifra, costringendo le telco più tradizionali a sperimentare modelli diversi dal classico trasporto di bit, generando nuovi business e nuovi ecosistemi». Fattori come il 5G sono importanti, ma la pura tecnologia non basta. Per abilitare nuovi meccanismi di revenue, sono indispensabili trasformazione digitale e i suoi pilastri: il cloud e la gestione dei dati. «Cultura e organizzazione non sono meno importanti. Da una parte bisogna intervenire sul modo in cui gli individui utilizzano i servizi lavorando per esempio sulla personalizzazione più spinta dei servizi e umanizzando il più possibile l’interazione con l’intelligenza artificiale o tecnologie di riconoscimento vocale. Dall’altra le caratteristiche del mercato odierno hanno necessità di time to market e di efficacia che si risolvono lavorando in modalità Agile, cioè utilizzando team polifunzionali che sviluppano i progetti in maniera incrementale coinvolgendo le diverse unità di Business».

Nel mondo – spiega Polito – ci sono 300 milioni di utenti che beneficiano di servizi di telecomunicazione implementati con l’aiuto di Minsait, fornitrice in Europa di operatori come Telefonica, Vodafone, Portugal Telecom e tutte le “major” in Italia, dove Minsait sta intervenendo su importanti progetti di potenziamento dei contact center e di integrazione documentale. Anche nel settore Media, sono in corso diverse iniziative, in particolare rivolte alla business intelligence. «Sul mercato Energy, le dinamiche sono diverse, ma ci sono molte analogie nella necessità di trasformare una filiera estremamente complessa» – afferma Polito. I player del settore devono affrontare regolamentazioni stringenti, risorse sempre più scarse, una clientela sempre più “digital” nei suoi stili di consumo, e un’evoluzione tecnologica caratterizzata anche qui da una forte componente di dati e intelligenza artificiale.

«L’informatica non è più semplicemente a supporto del business tradizionale. È il fondamento di nuovi modelli di ricerca, produzione, risparmio, distribuzione e vendita di energia»

– conclude Polito. «Minsait ha relazioni con 140 società del gas e dell’elettricità e non meno di 100 milioni di clienti che traggono vantaggio dalle sue capacità di integrazione e consulenza in ambiti come l’IoT, la smart grid, la business intelligence. Più recentemente, il gruppo si è dotato, attraverso l’acquisizione dell’americana ACS, di uno specialista dell’architettura industriale SCADA con l’obiettivo di affrontare le sfide dell’automazione in campo infrastrutturale e industriale.

AGILITÀ PER BANCHE E ASSICURAZIONI

Davide Celli dirige in Italia le attività rivolte alla clientela finance, un mercato che tra servizi professionali, consulenza, integration e soluzioni applicative genera a livello globale un terzo del volume d’affari di Minsait. Una delle tante specializzazioni riguarda i sistemi di pagamento e le carte di debito e credito, che complessivamente sono 220 milioni. «Un’altra soluzione molto interessante – sottolinea Celli – è quella che consente di costruire in tempi molto rapidi una banca digitale perfettamente operativa. In Argentina, con Wilobank, Minsait ha impiegato tre mesi dalla richiesta, alla piena operatività dei servizi». Scale di tempi inconcepibili in passato, ma imprescindibili nella cultura plug and play del business digitale. Nei mercati più maturi – prosegue Celli – Minsait deve adattarsi a fenomeni come l’aggregazione e la concentrazione, la capacità di fare sinergia sui servizi che si sono “commoditizzati”, differenziandosi su servizi più evoluti, come il personal finance e facendosi aiutare dall’analitica Big Data per approfondire la conoscenza del cliente e segmentarne sempre meglio le necessità. «In una demografia che tende a invecchiare sempre di più, la trasformazione in tal senso rappresenta una straordinaria leva competitiva».

Un altro trend dominante è l’open banking alimentato dai nuovi assetti normativi creati in Europa da direttive come la PSD2. La tecnologia della trasformazione può abilitare – avverte il responsabile della divisione finance di Minsait – nuove forme di collaborazione tra la banca tradizionale, regolamentata e prudente, e le startup finanziarie, più agili e veloci, per co-inventare servizi innovativi e consentire al cliente di gestire in modo ancora più personalizzato i propri asset, dal conto corrente agli investimenti. «Le banche stanno evolvendo il loro modello di business. La parte transazionale si orienta sempre più verso interfacce digitali, o addirittura verso forme di interazione “zero interface” dove le richieste, grazie all’intelligenza artificiale, possono essere espresse in linguaggio naturale. Viceversa, la filiale fisica, sgravata dalla parte transazionale, diventa uno spazio in cui approfondire la relazione con le persone e diversificare le proprie attività commerciali». In Spagna – racconta Celli – le nuove filiali aperte da una delle più grandi banche, sono contrassegnate dal marchio Work Café, un punto in cui far confluire la molteplicità di canali che il gruppo gestisce come un unico, complesso sportello di servizio e contatto.

#Minsait L’Italia è il secondo mercato più importante dopo la Spagna @minsaitbyindra
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Con qualche esitazione in più, l’apertura e la deregulation investiranno anche il segmento assicurativo, dove si cominciano a intravvedere novità come l’assicurazione istantanea e le prime forme di collaborazione con le giovani aziende “insurtech”. «In questo ambito – dichiara Celli – quel che conta è imparare a sfruttare modalità di relazione completamente nuove, nuovi canali di distribuzione, contatti molto più frequenti con il cliente». Gli esperti del finance Minsait hanno un ricco arsenale di soluzioni tecnologicamente evolute per il ramo vita, o strumenti come la “videoperizia” che accorcia e accelera la tradizionale burocrazia dei prodotti per la responsabilità civile – o l’IoT che sta già rivoluzionando le polizze per la casa o l’automobile.

A completare la squadra Sergio Scornavacca, che da due anni e mezzo coordina le attività per il mercato Industry & Consumer oltre a potenziare la presenza di Minsait nel Nord dell’Italia, con focus speciale su Milano. L’obiettivo è costruire una risposta credibile alle opportunità generate dalla trasformazione dell’intero ecosistema del mercato industriale nell’ottica di quella che Scornavacca preferisce chiamare digital «construction» più che disruption.

«Non ci sono più piccoli e grandi player, piccoli e grandi poli universitari: tutti ormai devono contribuire a generare valore in modo sempre più aperto e collaborativo. I clienti lavorano con noi perché siamo diversi da tutti gli altri».

I trend sono quelli noti e riguardano l’innovazione di una supply chain che deve essere sempre più intelligente, l’automazione della logistica, le capacità necessarie del mondo applicativo, abbinato al grande fenomeno della sensoristica “di campo”, nell’abilitare nuovi modelli produttivi, progettuali, commerciali, di servizio.

LA SFIDA DELLA MANIFATTURA DIGITALE

In questo quadro, Minsait si muove come un player dal DNA ingegneristico, pioniere dell’Industry 4.0. «Approcciamo il tema del digitale in modo differenziante, con l’obiettivo di stabilire canali sempre più diretti tra aziende e clienti B2C e B2B (ovvero B2E, “business to everyone”), basandosi sulla gestione e lo stretto controllo del dato come vero e proprio patrimonio dell’azienda». Da un punto di vista più verticale, Minsait si occupa di e-commerce, misurando tra l’altro, accanto alla forte crescita in ambito B2C, il crescente interesse delle aziende di settore all’e-commerce B2B. Un altro tema è il marketing comportamentale – trasversale a questi due filoni – che fa leva sulle nuove capacità analitiche e sulla conoscenza acquisita con il machine learning in grado di anticipare il comportamento di chi acquista e di pianificare e ottimizzare i processi produttivi.

Minsait – spiega Scornavacca – sa articolare le sue capacità progettuali basate sulla lunga esperienza con le principali piattaforme ERP, CRM, di integration e business intelligence (quali Adobe, Genesys, SAP, Salesforce, TIBCO e altri), verso le specifiche esigenze di settori come il retail, il fashion, il traffico e i trasporti, il turismo e l’hotellerie e molti altri. «Per il retail, offriamo competenze per la trasformazione e l’integrazione tra punti vendita e canali online, anche grazie ad acquisizioni come Softfobia, una vera digital boutique di soluzioni su misura per l’integrazione delle esperienze in store e on line finalizzata al digital marketing. Per il mondo alberghiero disponiamo dell’unica suite gestionale riconosciuta da SAP. Agli operatori del trasporto, possiamo offrire l’esperienza in materie come il booking e l’accounting sviluppata in anni di relazioni con una trentina di compagnie aeree e un equivalente di 130 milioni di viaggiatori gestiti dai nostri sistemi». A tutto questo, Minsait aggiunge l’erogazione di servizi professionali trasversali, la realizzazione di sistemi documentali complessi, l’accesso trasversale a piattaforme per il workforce management, sempre con un approccio che trasforma la stessa relazione cliente-fornitore tecnologico, ispirandosi ai principi della open collaboration e alla creazione di singole unità operative multiskilled – i cosiddetti “one team”, formati da risorse del cliente e di Minsait – che affrontano una tematica progettuale e sono in grado di scalare rapidamente le soluzioni sviluppate sugli assi dimensionali o geografici.

«Ed è con questo approccio che abbiamo avviato dei veri e propri percorsi di “open collaboration” con alcuni dei nostri più importanti clienti, come Acciaierie Speciali Terni o il Gruppo Rekeep, con cui arriviamo a progettare e realizzare servizi digitali per i clienti finali del Gruppo».

Perché il successo nella trasformazione può nascere solo da un partner credibile e interdisciplinare, animato da una visione del cambiamento in grado di scaricare a terra le opportunità, accelerando l’evoluzione del business e orientando le attività verso le aree di maggior valore e crescita. In questo percorso molte realtà scontano un problema di legacy, in tutte le sue declinazioni: organizzative, tecnologiche e culturali, con il rischio di rimanere indietro. La scommessa è sull’innovazione non solo incrementale, ma anche radicale e sulle soluzioni tecnologiche più avanzate. Ed è qui che si inserisce Minsait con la definizione della giusta strategia di trasformazione, la creazione di nuovi modelli e la sperimentazione di forme innovative di interazione e value proposition.

Foto di Gabriele Sandrini

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Le frontiere dell’automazione industriale stanno allargando i loro orizzonti e procedono verso l’integrazione di due mondi digitali un tempo molto distanti: l’informatica della gestione aziendale da un lato e dall’altro la digitalizzazione di molti aspetti della produzione industriale o della generazione e trasporto dell’energia. I driver di questa convergenza sono la crescente virtualizzazione, che abbatte le differenze intrinseche dell’hardware, e la diffusione della IoT. Dall’interazione tra i due mondi e dai grandi volumi di dati che scaturiscono dagli impianti di produzione, possono derivare enormi vantaggi in termini di qualità, velocità ed efficienza della produzione, rapidità di modifica o allestimento di nuove linee di produzione. Un lungo fil rouge che mette in relazione tra loro le fasi dell’ideazione e della progettazione, dell’assemblaggio, della vendita e dell’assistenza post-vendita, creando un circolo virtuoso che unisce l’evoluzione del prodotto e la sua vita sul mercato. Data Manager ha chiamato i suoi interlocutori a fornire le loro esperienze nell’ambito della Smart Industry e dei piani di adozione dell’IoT in fabbrica, con un occhio alle tematiche della gestione e messa a valore dei nuovi dati generati, della protezione delle informazioni più sensibili e dell’importanza di ecosistemi e alleanze nel contesto del rinnovamento del settore manifatturiero. Come di consueto, gli esperti di IDC Italia ci aiutano a costruire un contesto quantitativo e strategico intorno a questi temi. Per Giancarlo Vercellino, associate research director di IDC Italia – «pensare l’IoT come innovazione richiede la capacità di mettere insieme competenze diverse complementari, creando dal nulla una filiera di operatori che convergono verso un design dominante». Un compito arduo perché sono tanti gli attori a doversi coordinare su una pletora di end user a loro volta molto diversi. Si tratta di una congiunzione, come quella di tante stelle: «Avviene raramente, ma quando avviene può davvero fare breccia sul mercato».

UNA MAREA DI SENSORI

Il fenomeno IoT non smette per questo di crescere gradualmente, come un’onda di marea. Il 40% scarso di aziende che dichiarava di progettare e implementare soluzioni IoT alla fine del 2016, a gennaio 2019 era già diventata una percentuale prossima al 56% di aziende che già utilizzano queste soluzioni. «Se andiamo a guardare le motivazioni di chi investe su un paradigma ancora abbastanza confuso – continua Vercellino – il filo conduttore è ancora l’aumento di efficienza dei processi». Quando crescerà la percezione dei vantaggi dell’approccio analitico reso possibile dall’interconnessione, aumenterà anche la voglia di andare a scoprire punti di inefficienza oggi invisibile, impattando così sull’innovazione di processo, unica strada possibile per assicurare la competitività e generare nuova marginalità attraverso i servizi collegati ai prodotti. Un altro problema messo in evidenza dalle ricerche di IDC è il modo in cui i vantaggi della Smart Industry vengono percepiti, che è legato alla durata delle implementazioni e della maturità dei progetti. «Questo si concilia poco con gli orizzonti temporali delle imprese medio piccole, che non possono permettersi piani di lungo termine». In conclusione, Vercellino offre due indicazioni a chi pianifica l’ingresso nel mondo dell’IoT di fabbrica. Uno riguarda la particolare attenzione alla capacità di decentrare la potenza di calcolo verso la periferia, rappresentata dal punto di raccolta dei dati. «Se i dati devono sempre tornare al singolo data center si creano attese e ci si espone ancora di più ai rischi di sicurezza. Per questo bisogna applicare un concetto di micro-datacenter e utilizzare le connessioni per veicolare solo le informazioni che servono».

L’altro suggerimento – validato dalle risposte fornite nel corso del tempo alle indagini effettuate da IDC – riguarda la necessità di concepire in modo evolutivo l’intelligenza che viene “iniettata” nella fabbrica, partendo da finalità principalmente reattive e passando man mano, al crescere della capacità analitica, a una IoT predittiva, capace di anticipare i trend futuri, e infine prescrittiva, in grado cioè di dare un valido sostegno decisionale a chi deve gestire il business nella sua integrità. Insieme a IDC – in occasione di questo dossier – abbiamo coinvolto Fabio Massimo Marchetti che in ANIE Automazione presiede il WG Software Industriale. La missione istituzionale della Federazione di Confindustria alla quale aderiscono 1.400 aziende del settore elettrotecnico ed elettronico è di affiancare il mondo dell’impresa nel percorso di digital transformation. Una missione che nasce soprattutto da un bisogno di mercato, ma che gli incentivi governativi hanno sicuramente incoraggiato. «L’obiettivo – sottolinea Marchetti – è cambiare paradigma a favore di una maggiore competitività». In altre parole, il rischio concreto per chi decide di non seguire certi trend è l’obsolescenza, la perdita irrimediabile di terreno.

«Una buona parte delle grandi imprese sono partite» – spiega Marchetti. Secondo le stime di ANIE Automazione, stiamo parlando di una percentuale del 67%. «Mentre la piccola-media industria è in ritardo anche a causa di un gap culturale che ANIE cerca di colmare, creando nuova competenza e sensibilità». Un cambio di paradigma così radicale non si fa in pochi anni e con qualche incentivo – aggiunge Marchetti, ricordando la disponibilità online di un recente white paper curato da ANIE in collaborazione con le università di Firenze e Pisa e con la Scuola Superiore Sant’Anna che mette al centro gli investimenti per innovare la fabbrica e renderla digitale, grazie a un modello evoluto di valutazione del ROI.

#SmartIndustry Evoluzione di sistema o innovazione di sistemi? @IDCItaly @Fed_ANIE @eni
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FABBRICHE CONNESSE

«L’aspetto più centrale e abilitante di questo approccio è proprio l’interconnessione, che è alla base delle misure di incentivazione» – spiega Marchetti. La rete che collega impianti e sensoristica è il vero motore dei dati che nella fabbrica intelligente devono portare a una nuova capacità predittiva e decisionale. «Oggi, questo percorso verso la fabbrica data driven è ancora focalizzato sulla connessione. Ma ovunque vengano implementati progetti di tipo più analitico, questi vengono percepiti come qualcosa che funziona al di là dell’incentivo» – sostiene ancora Marchetti. Il concetto di data driven si estende gradualmente alla logica di prodotto, in un approccio integrato, più che convergente, alle cosiddette operation. Obiettivo finale: la closed-loop manufacturing che unisce il prodotto nella sua vita attiva tra le mani dell’end user e il laboratorio di ingegnerizzazione. «Un cammino già delineato nella grande impresa, mentre la PMI procede ancora per singoli vertical come la manutenzione preventiva».

Con i primi interventi dei nostri interlocutori industriali arrivano le prime coincidenze con i trend identificati da Vercellino di IDC Italia e Marchetti di ANIE Automazione. Il focus sulla “messa in rete” è un fenomeno evidente e secondo Marco Campi, IT director di Marcegaglia Group, non del tutto nuovo. «Il controllo di processo nell’impianto e nei sistemi di movimentazione di un’acciaieria i dati li riceve da sempre» osserva Campi. L’attualità, prosegue il CIO, ha spinto Marcegaglia a calcare la mano sulla sensoristica e sulla connettività locale. «I nostri possono essere impianti di lavorazione molto complessi, capaci di produrre decine di terabyte al giorno, per i quali è necessaria una prima elaborazione in periferia». Le prime esperienze in questa direzione hanno inoltre aperto la strada a esperimenti di “retrofitting” sugli impianti meno recenti, dove la predisposizione alla connettività non è nativa. «Inutile, inoltre, parlare di cloud in situazioni dove non arriva neppure la fibra ottica» avverte giustamente Campi.

La novità più importante che arriva insieme al potenziamento dei volumi di dati da applicare è la possibilità di esplorare, grazie all’uso di algoritmi di machine learning, per dare risposta a eventi su cui in passato non era possibile intervenire per mancanza di “insight” e tutte quelle opportunità che non riguardano la gestione dei processi real-time in acciaieria, ma l’andamento storico di un impianto nel suo complesso. «In modo da approfondire – conclude Campi – fenomeni che abbiano un ritorno più ampio». Da qui il grande lavoro che Marcegaglia sta portando avanti con una piattaforma IoT finalizzata all’interconnessione di sensori e sistemi tra loro eterogenei e alta trasformazione dei dati in informazioni. Un lavoro che poggia sulle competenze interne al team guidato da Campi, anche se la società persegue una sua politica di partecipazione a diverse iniziative congiunte, per esempio con Federacciai e con alcuni vendor.

L’INNOVAZIONE APERTA

Anche Mario Attubato, corporate head of Digital Transformation di Saipem rivendica una personale affinità con un tema – la convergenza tra IT e OT – di cui è da anni convinto assertore. «IT, OT e IoT sono tre elementi che non sempre è facile combinare. Se mi trovo in una fabbrica nel cuore di un distretto industriale, la connettività è gestibile. Ma quando lavoro su una piattaforma in mezzo all’oceano»? Connessioni satellitari o terrestri via radio – non a caso preferite da realtà sparse in grandi territori come le utility dell’energia – possono risolvere i problemi, ma contribuiscono anche a spostare l’attenzione dalla semplice connessione a un livello superiore: quello dell’orchestrazione e della capacità di aggregare fonti eterogenee e non sincrone. «Un ostacolo su questa strada è la diversità dell’offerta» – spiega Attubato. «La difficoltà di dialogo con controllori numerici, in molti casi ad oggi, ti obbliga a sviluppare i driver ex novo».

Tra i campi di applicazione dell’IoT, un ambito importante – aggiunge Attubato – è la sostenibilità, ad esempio attraverso sistemi di GHG control ed energy efficiency. «Per un provider come Saipem, che si propone come solution provider sul mercato della transizione energetica, è un campo molto interessante su cui investire. Saipem ha sviluppato diversi “proof of concept” basati sull’IoT, per il tipo di interventi che l’azienda è chiamata a svolgere, il ritorno sugli investimenti è legato anche alla possibilità di condividere parte delle informazioni con il committente, per operare in sinergia (es. manutenzione predittiva d’impianto). Tutto indica che la capacità di innovare in quest’ambito sarà sempre più frutto della condivisione, di una vera open innovation. «La fabbrica smart lavora sul processo a livello di business, sviluppa e sperimenta. L’altro punto importante è lo scouting esterno di soluzioni da portare a scala e trasformare in standard interno. Non possiamo farlo da soli, dobbiamo tutti aprirci di più. Allo stesso modo, è fondamentale il continuo reskilling delle persone». Pur rappresentando una realtà dove l’IoT non viene ancora percepita come core, Attubato di Saipem ha molte idee sul tema della valorizzazione del dato. «La data governance ha bisogno di molteplici figure professionali specializzate e di un unico collante manageriale. Governare significa conoscere dove si trovano i dati, sapere cosa farne, collegarli al processo produttivo. È una competenza iper-orizzontale che ha dentro anche pezzi di business intelligence, di analytics. Deve appartenere a una nuova famiglia professionale che collabora fattivamente con i diversi domini verticali di competenza».

Dalle conversazioni con i responsabili dell’innovazione, emerge un notevole livello di progettualità, comune sia alle grandissime che alle medie realtà. Nel caso di Candy Group, recentemente passato al gruppo cinese Haier, le trasformazioni in fabbrica sono governate a quattro mani, da Cesare Mottola De Nordis che riveste il ruolo di CIO e da Sergio Rossi, nel ruolo di IoT technology director. «Abbiamo identificato due grosse aree di intervento, una nell’ambito prettamente industriale, l’altra che invece riguarda una sorta di enhancement di prodotto e va in direzione di una Internet delle Cose in chiave consumer» – spiega Mottola De Nordis. Nell’ambito industriale, sull’onda degli incentivi governativi e attraverso un consorzio di società, Candy ha lavorato molto sulle soluzioni integrate per la supply chain, dal product lifecycle management al manufacturing execution system con l’obiettivo di acquisire una maggior visibilità sui processi operativi e avere il tracciamento completo della componentistica. A queste informazioni si aggiungono quelle della “carta di identità” dei prodotti, che ha generato un database di componenti critici in grado di abilitare una maggiore rapidità di intervento sui problemi qualitativi della supply chain, con un impatto diretto sul valore del prodotto stesso.

INTEGRAZIONE E CONVERGENZA

Un obiettivo che esula dalla carta di identità riguarda la diversa visibilità da dare alle istruzioni per l’assemblaggio, che hanno attraversato una fase di radicale dematerializzazione. «L’idea era riuscire a ottimizzare l’applicazione delle conoscenze dei nostri addetti alle linee, per esportarle verso i nuovi impianti Candy nel Far East». C’è però una terza direzione di ricerca – continua Mottola De Nordis. La crescente integrazione sul mondo dell’ingegnerizzazione di prodotto. «In un futuro non lontano, puntiamo molto non tanto sulla personalizzazione dei nostri prodotti bensì sulla capacità di chiudere velocemente il loop tra fase di design e fase di execution, includendo il manufacturing e il servizio post-vendita». La parte di cui si occupa Sergio Rossi fa tesoro della funzione di pioniere della IoT consumer che il gruppo – allora Candy Hoover – rivestiva già dal 2013, con i primi prodotti “aumentati” dalla connettività di tipo IP, usata per esempio per consentire all’utente finale il monitoraggio remoto, via app, delle fasi di avanzamento del bucato in lavatrice o della cottura nel forno elettrico. «Grazie a queste implementazioni, siamo diventati leader sul mercato delle appliance connesse. Oggi, ragioniamo su come aumentare ancora il valore del prodotto per il cliente e trovare nuove forme di interazione, per esempio, con comandi vocali» – spiega Rossi. I modelli presentati all’ultima edizione dell’IFA a Berlino, parlano e ricevono istruzioni a voce, possono essere programmati in remoto e offrono ampie possibilità di allargamento dei servizi connessi e di condivisione “social” delle modalità di impiego.

L’ecosfera di servizi e informazioni condivise che Candy Haier è già in grado di costruire con lavatrici, forni, frigoriferi e cantinette per il vino, rappresentano una estensione dell’IoT di fabbrica. Nel caso di Citterio, l’attenzione torna a focalizzarsi sull’efficienza della produzione e sulla pianificazione. Per il CIO Paolo Fila, il percorso ha inizio più di un anno fa, quando l’azienda si rende conto dell’importanza di adottare una strategia 4.0. La prima decisione della piccola squadra di governo delle tecnologie Citterio è di acquisire una nuova risorsa: un giovane ingegnere dell’automazione. «Abbiamo individuato una specifica area su cui focalizzarci, la produzione delle vaschette di prosciutto» – racconta Paolo Fila. «Da questa linea, entra il semilavorato ed escono i pallet con le confezioni delle singole vaschette. Una scelta contingente perché l’impianto soffriva di problemi di disponibilità: tanti micro-fermi che messi insieme incidono molto sui costi. Una visione di insieme su tutte le componenti della linea poteva permetterci di risalire alle cause dei micro-fermi, apparentemente inspiegabili». Il problema affrontato inizialmente da Fila e i suoi collaboratori è molto comune in un mondo produttivo dove le singole linee di produzione (tredici, nello specifico della fabbrica Citterio) rappresentano un mosaico di stazioni di lavoro di diversi produttori, con diverse date di rilascio.

Anche solo un accurato inventario dei nodi da connettere, delle compatibilità e degli eventuali patch da sviluppare diventa fondamentale. Ogni punto di controllo PLC, ogni punto di contatto che si trasforma in fonte di dati, deve essere protetto, eventualmente isolato da firewall, per una sicurezza – che proprio perché critica – deve essere pensata “by design”, intrinseca alla definizione delle architetture interconnesse che consentono di approcciare le applicazioni data driven. «Tutto questo – sottolinea Fila – porta con sé un aumento dei dati. E la cultura del dato è proprio quello che vorremmo implementare e ampliare con l’utilizzo del dato raccolto attraverso una adeguata business intelligence: uno strumento capace di farci vedere le cose che oggi non vediamo».

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MOTIVATI A CAMBIARE

Un’esigenza del tutto analoga emerge dal racconto della experience di Caprari, che fornisce soluzioni avanzate per la gestione del ciclo integrale dell’acqua per rispondere alle diverse esigenze che vanno dall’industria all’agricoltura. Il modus operandi che descrive Alessandro Galaverna, IT e Digital Transformation director, è interessante per molte ragioni. L’obiettivo perseguito dall’azienda, fondata nel 1945 da Amadio Caprari e governata dalla terza generazione, è quello di una vera e propria trasformazione culturale, basata sullo studio e la revisione dei processi e dell’organizzazione. Non a caso, la guida di questa trasformazione è in capo a Galaverna che siede nel comitato direttivo dell’azienda. «Anche attraverso la digitalizzazione della fabbrica, il progetto vuole far evolvere la Caprari prodotto-centrica del passato in un’azienda che mette al centro cliente e servizi, passando da un approccio gestionale per funzione a una gestione trasversale per processo». Fino a ieri – come ci spiega Galaverna – Caprari pensava per “isole” di prodotto, mentre oggi vuole capovolgere il paradigma, rivedendo tutta l’operatività della fabbrica. «L’intera catena viene trasformata in una value chain dal cliente al fornitore con una migliore pianificazione della domanda. Al contempo, ridisegniamo gli indicatori chiave per aumentare il livello di servizio al cliente e per costruire una nuova business intelligence in grado di misurare i singoli processi e la performance aziendale nel suo complesso».

In questo contesto di digitalizzazione e ottimizzazione dei processi operativi, viene affrontato l’aspetto della fabbrica con un aumento del livello di automazione anche sulla parte manifatturiera. Caprari – continua il responsabile della digital transformation – sta valutando l’adozione di soluzioni di Manufacturing Execution System o di Manufacturing Operations Management – «in modo da consentire una rapida acquisizione del dato di fabbrica e la sua integrazione, non solo per sfruttare gli incentivi dell’iperammortamento ma per dare un contributo al recupero di efficienza interna, riallineando i processi di logistica, di distribuzione». Nel suo racconto, Galaverna sottolinea l’importanza dell’aspetto motivazionale. Tutto il piano di rethinking di Caprari, fermamente voluto dalla proprietà, prevede stimoli comunicazionali e di engagement. Il lavoro di implementazione viene portato avanti in modo incrementale, identificando le aree che possono produrre in breve tempo, miglioramenti anche piccoli, ma concreti. «Non una rivoluzione, ma un’evoluzione verso il futuro che vedrà solo fabbriche smart» – afferma Galaverna.

Dopo questo interessante excursus sulla filosofia della Smart Industry, vista con gli occhi della media impresa, Gabriele Provana, head of ICT Operations & End users services SVP di Eni propone il punto di vista di un operatore globale, da sempre conosciuto per l’ambizione delle sue strategie ICT. «Nella sua storia decennale – spiega Provana – l’ICT di Eni è sempre stata al servizio di business molto diversi, dall’esplorazione alla finanza, dall’oil & gas al trading, dalla chimica alla raffinazione e oggi alle fonti alternative. Per noi, equivale a soddisfare le necessità operative e informatiche di 33mila colleghi in 70 nazioni». All’insegna dell’economia circolare, del riuso, Eni ha costruito il suo data center con rigorosi criteri “green” di efficienza energetica e sostenibilità ambientale.

LA SFIDA DELLA SOSTENIBILITÀ

Tra le strategie digitali a supporto di questa evoluzione, la multinazionale dell’energia punta molto su strumenti Big Data come l’IoT. Ma come metabolizzare e applicare queste tecnologie? «Il Green Data Center – spiega Provana – è il portale dell’evoluzione digitale della nostra infrastruttura IT e della sicurezza di nuova generazione. Non in una dimensione isolata, ma come nodo di una rete più ampia, ibrida “on prem” e in cloud. Accanto a questo, sviluppiamo la strategia che valorizza il patrimonio di dati e la nostra capacità di connessione a livello mondiale: più di settemila collegamenti geografici tra cavo, fibra, ponti radio a microonde. I 24 petabyte di capacità del data center sono la base di un asset che – come un impianto industriale o l’algoritmo di trading di Borsa – racchiude un intero know-how perché rappresenta il bacino al quale attingere le informazioni che ci rendono competitivi».

Provana a questo punto entra nel dettaglio delle numerose applicazioni che Eni implementa con la sensoristica IoT. Nel settore della raffinazione, per esempio, ci sono i sensori aggregati nei Data Control System, equivalente dei processori PLC, che seguono l’automazione discreta in fabbrica e che in questo caso governano i processi continui delle reazioni. I dati di questi sensori, centinaia di migliaia in alcuni impianti, alimentano i database per le analisi real time che permettono di controllare la produzione e la manutenzione. «Un secondo esempio è lo stesso Green Data Center, dove 75mila sensori ci permettono di essere sempre al top nell’efficienza energetica e nella dispersione del calore» – aggiunge Provana, parlando poi di tecnologie wearable, utilizzate per la protezione degli operatori e la sicurezza sul lavoro. «A Viggiano, in Val d’Agri, è stato realizzato il primo modello, esportabile su altri impianti, di sito digitale, dove facciamo smart safety e smart maintenance attraverso l’elaborazione Big Data su casi impiantistici». Nelle parole di Gabriele Provana, possiamo vedere un nuovo modo di fare industria. Una modalità data-oriented che richiede riorganizzazione, investimenti in tecnologia, formazione, open innovation e partnership strategiche. Ma che soprattutto deve puntare alla sostenibilità. «La trasformazione può essere accelerata dalla tecnologia, ma è prima di tutto umana. Occorre una visione ampia dello sviluppo e la determinazione nel definire una roadmap condivisa per raggiungerla. Perché le scelte devono essere nostre, non imposte da un’evoluzione senza regole, ma guidate da una visione etica».

L'articolo Le nuove regole della fabbrica smart proviene da Data Manager Online.

L’umanità digitale sta producendo, e produrrà sempre di più, enormi quantità di dati. Secondo le stime di IDC, il volume annuale dei dati creati, replicati e consumati nel 2018 ha superato i 30 zettabyte. Nel 2023, si arriverà addirittura a un valore di oltre 100 zettabyte creati ogni anno. Lo zettabyte (ZB) è un’unità di misura della quantità di dati, pari a un triliardo – cioè a mille miliardi di miliardi (10 elevato a 21) – di byte. Già soltanto nel leggere questo numero si resta impressionati. Ma quello che lascia sbalorditi è che – soltanto nel 2010 – la misura di tutti i contenuti digitali presenti nel World Wide Web non raggiungeva neppure il singolo zettabyte. Per farsi un’idea pratica, in uno zettabyte possono essere archiviate 180 milioni di volte tutte le documentazioni conservate nella Biblioteca del Congresso di Washington. Crescono in maniera esponenziale soprattutto i dati non strutturati, tipici del mondo Internet (immagini, video, email, messaggi sui social network): ogni secondo vengono inviate tre milioni di email e oltre 50 milioni di tweet.

I DATI COME PILASTRO DEL BUSINESS

Questo aumento di produzione di dati ha diversi driver, tra i quali i principali sono la crescente diffusione e l’utilizzo di device mobili, le tecnologie IoT, i processi e macchinari connessi, i prodotti digitali. La gestione di questa mole di dati – per diversi motivi che approfondiremo in seguito (dimensione, velocità, tipologia) – è complessa, ma le organizzazioni hanno maturato la consapevolezza che devono basare sempre più le proprie strategie su una corretta ed efficiente gestione dei dati, e su una loro accurata analisi: solo così ne possono trarre il maggior valore possibile, utile allo sviluppo del proprio business. In qualunque settore operino, le aziende hanno compreso che i dati possono essere una ricchezza, e che nei loro archivi si trovano quantità di dati inutilizzati. Si tratta di un patrimonio che può generare nuove e interessanti opportunità di business, soprattutto se non ci si limita a operare solo sui propri dati, ma si allarga la visione al contesto, arricchendo i propri archivi per comprendere meglio il proprio mercato, e i fenomeni del nostro tempo. Per farlo, le aziende hanno bisogno di migliorare la qualità dei dati, e di esplorare a fondo il loro potenziale, gestendo la complessità legata alla crescente mole di dati a disposizione. Per raggiungere questo obiettivo, si stanno diffondendo le piattaforme di Data Visualization e di Data Discovery, che aiutano gli utilizzatori a scavare in profondità, e a meglio comprendere i risultati grazie a una rappresentazione grafica semplice e immediata. Una vera miniera d’oro, se ben sfruttata: qualcuno ha definito non a caso i dati come il petrolio del nostro secolo. Se è vero, però, che tutte le organizzazioni generano dati, è altrettanto vero che solo poche aziende sono oggi in grado di ricavarne informazioni davvero utili. Chi lo sa fare, però, ha successo: difatti alcune delle aziende più ricche del mondo – Amazon, Google, Facebook – sono tra le principali utilizzatrici di dati in modo massivo.

#DataMonetization Le imprese trascurano in modo sistematico i dati non strutturati @IDCItaly
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PIÙ GESTIONE CHE ANALISI

In base a una recente ricerca di IDC, condotta a livello europeo, i principali obiettivi di business che stanno spingendo le aziende di tutti i settori a basare le proprie strategie sui dati si riferiscono essenzialmente a tre ambiti principali: migliorare e ottimizzare i processi e le operations, migliorare la conoscenza del mercato, dei clienti e dei competitor, migliorare l’innovazione di prodotti e servizi. Seguono altri aspetti: ottimizzare strategie di prezzi e programmi go-to-market, aumentare la comprensione di comportamenti e attese dei clienti, migliorare la manutenzione e la progettazione di equipment e facilities, implementare una migliore conformità alle normative, e migliorare la gestione di frode e rischio. In quest’ottica, è indispensabile avere una visione delle opportunità che i dati possono offrire, quindi la consapevolezza del potere della Big Data Analysis. Un’indagine di IDC ha evidenziato che l’80% del tempo che un’organizzazione dedica ai dati è speso in attività di gestione – ricerca, preparazione e protezione – e solo il 20% in attività analitiche per estrarre valore e informazioni. Le aziende devono dotarsi di strumenti e pratiche di Data Intelligence, e magari anche dei più potenti strumenti di intelligenza artificiale e di machine learning, in modo da avere più tempo per la fase analitica, e veicolare il dato giusto alla persona giusta al momento giusto. «Le aziende sono focalizzate sul miglioramento dell’esperienza dei clienti, sullo sviluppo di nuovi prodotti e servizi, sul time-to-market e sull’accelerazione dei processi decisionali» – spiega Diego Pandolfi, research & consulting manager di IDC Italia. «Una corretta ed efficiente gestione dei dati, alla base di queste strategie, può quindi influenzare l’effettivo raggiungimento degli obiettivi aziendali, e questo grazie agli strumenti di Data Intelligence, in grado di fornire un supporto sia alle linee di business sia all’IT per una migliore conoscenza dei dati e per una governance efficace».

TRASFORMARE IL DATO IN VALORE

Il vero valore dei dati non sono i dati stessi, ma la nostra capacità di utilizzarli: per questo è fondamentale promuovere una vera e propria cultura del dato nelle organizzazioni di ogni tipo con una corretta data strategy. Infatti, la differenza non viene fatta dai dati soltanto, ma da come un’azienda li gestisce, li rende disponibili, li analizza, impara da essi e poi li utilizza per decidere. Per trasformare il dato in informazioni, poi in valore e quindi in leve competitive sono necessarie innanzitutto tecnologie appropriate, per raccoglierli, conservarli, mantenerli univoci e integri, renderli catalogabili ed estraibili, integrabili e distribuibili: il tutto, inserito in un’architettura in grado di assicurare scalabilità, velocità, protezione e flessibilità. I dati su cui si compiono le analisi devono essere raccolti, gestiti e archiviati secondo principi chiave. Nel 2001, uno studio di Meta Group aveva definito per la prima volta l’approccio tridimensionale alla gestione dei dati, secondo le “3V”, Volume, Velocità, Varietà. A questi principi – validi ancora oggi – si sono aggiunte ulteriori “V”, da tenere in considerazione per la riuscita di un progetto in questo ambito: Viralità, Veridicità e Variabilità, oltre alla V di Valore. Per quanto riguarda il Volume, l’imponente massa di dati da elaborare richiede una sempre maggiore capacità di calcolo, e spinge all’adozione di architetture cloud, o di macchine fisiche dotate di abbondante spazio per l’archiviazione. Bisogna organizzarsi per gestire la Velocità, perché i dati sono prodotti con sempre maggior velocità e frequenza, hanno spesso una validità temporale, in certi casi anche molto stretta, e spesso è richiesta la capacità di raccolta, gestione e analisi del dato in real time. I dati hanno anche una notevole Varietà, sia di tipologia (strutturati e non strutturati), di provenienza (interna ed esterna, dai sistemi gestionali e dai CRM presenti in azienda, dai dati di mercato, dai social), sia di formato (dati numerici, immagini, documenti, video, email, e così via…), alcuni di difficile gestione con le tecniche di organizzazione dei database tradizionali. Occorre quindi la capacità di catturare e interpretare ogni tipologia di dato, con la complessità che questo comporta nella creazione delle infrastrutture IT dedicate. I dati hanno anche caratteristica di Viralità: quantità e velocità con cui vengono generati portano a reazioni con tempi che sono la viralità delle conseguenze delle reazioni stesse. Fondamentale, la Veridicità dei dati: qualità e integrità delle informazioni sono il pilastro sul quale poggiare le tecnologie di gestione dei dati, altrimenti le analisi non sono né utili né affidabili. Infine, la Variabilità: il valore del dato dipende non tanto dal dato stesso, ma dal contesto nel quale è raccolto e analizzato. Solo seguendo questi principi, i dati ci fanno raggiungere l’obiettivo del Valore: limitarsi a raccogliere i dati, pur sfruttando le migliori tecnologie disponibili sul mercato, non garantisce di avere informazioni e soprattutto di estrarne conoscenza.

#DataMonetization Il 30% delle imprese non sfrutta i dati sulle interazioni con i clienti @IDCItaly
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OBIETTIVI E ARCHITETTURE

Quando si decide di intraprendere l’approccio data-driven e di valorizzare i dati a disposizione, si deve partire dalla definizione degli obiettivi: cosa si vuole ottenere, quali sono le domande che faranno gli utenti. È importante capire quali tipi di risposte gli utenti desiderano ottenere: se sono noti i risultati, risulta più facile organizzare dati e sistemi per raggiungere gli obiettivi all’insegna della massima efficienza. Si deve pensare anche che ci si rivolge in genere a figure professionali diverse, dunque si devono pensare metodi di interrogazioni adatti a ciascuna tipologia, e lavorare per garantire adeguati tempi di risposta: i requisiti di qualità del servizio sono alla base di un progetto di questo tipo. Solamente dopo, si può iniziare a pensare dove archiviare i dati e come analizzarli, bisogna capire a fondo come funziona un sistema di questo tipo e – più in particolare – come funzionano database e infrastrutture: per fortuna, la tecnologia a supporto è matura, e sono disponibili strumenti e documentazione per facilitare questo compito. Subito dopo, si devono analizzare le fonti dei dati che popoleranno l’ambiente. La base normalmente è costituita da tutto quanto si può sfruttare dai propri dati, quindi dall’ERP e soprattutto dal CRM, se utilizzato come sistema per tracciare ogni contatto con i propri clienti e prospect. Questi dati, interni all’azienda, sono integrati con molteplici fonti, tra le principali il sito web aziendale, i social media, i messaggi di posta, le app, l’e-commerce, l’IoT, le tecnologie wearables, le interazioni con clienti e partner commerciali, i dispositivi di localizzazione, il cloud. I dati possono essere strutturati e destrutturati, ma bisogna essere in grado di organizzarli in modo che il sistema riesca a processarli nel modo più efficiente: le anagrafiche devono essere rese consistenti e coerenti, così da non avere versioni multiple delle stesse informazioni. Le organizzazioni hanno in genere più fonti di dati da cui attingere, è importante scegliere quelle che sono realmente significative a seconda dell’obiettivo che ci si è posti. È importante – e in molti casi sottovalutata – la fase di Data Integration, dove i dati vengono correlati tra loro e arricchiti con elementi di contesto, statistiche, serie storiche che possono rendere più profonda la conoscenza del fenomeno preso in esame. Si deve scegliere la giusta tecnologia che aiuti in tutte le fasi (estrazione dei dati, decodifica e normalizzazione, integrazione e analisi), non dimenticando la sicurezza e la compliance dei dati.

L’IMPORTANZA DEL TEAM

Si deve però dare il giusto peso alle capacità e alle competenze umane: gli strumenti e gli elaboratori possono aiutare un’organizzazione in ogni ambito, ma serve capacità di analisi, idee, intuizioni e anche un buona dose di creatività. È quindi fondamentale la creazione di un team di lavoro con diverse figure con le caratteristiche necessarie per lavorare in maniera efficace con questi sistemi: servono sicuramente conoscenze informatiche, in particolare di architetture tecnologiche e di codice di programmazione, conoscenze di analisi statistica, di visual analytics, di machine learning e di analisi di video e immagini. Devono essere presenti anche risorse che abbiano conoscenze e visione del business, dell’azienda e del mercato, per valutare come applicare efficacemente gli analytics, risorse con capacità di prendere decisioni, e risorse dotate di capacità di comunicazione. Questo team sarà in grado di selezionare, attraverso immagini, grafici e modelli di immediata comprensione, le informazioni da valorizzare, quelle da approfondire, quelle meno utili ai fini delle analisi che si intendono compiere. Questa è la corretta catena che fa passare dai dati – che sono la rappresentazione di transazioni, entità, fenomeni, eventi – alle informazioni che sono il risultato del processo di analisi – e alla conoscenza che si ottiene quando le informazioni vengono utilizzate per prendere decisioni che si traducono in scelte e azioni concrete.

PROBLEMI ANCORA APERTI

Tra le principali sfide ancora aperte che possono ostacolare le strategie basate sull’analisi dei dati spiccano invece problematiche organizzative, tra cui silos dipartimentali, problemi di data ownership all’interno dell’azienda, budget limitati e carenza di competenze. I primi due punti si risolvono con una maggiore collaborazione tra i diversi dipartimenti dell’azienda e con una strategia comune di gestione dei dati, che identifichi chiaramente governance e ruoli, e che definisca obiettivi e linguaggio comune. Per quanto riguarda la limitazione dei budget, questo verrà superato solo quando ci sarà un cambio culturale, e la gestione dei dati non sarà più vista solo come un costo: purtroppo – ancora oggi – gli investimenti IT in Italia sono un terzo rispetto a quelli tedeschi e del Regno Unito, e la metà rispetto a quelli francesi, divario che si accentua se si considerano soltanto gli investimenti nell’area Big Data. Sul fronte delle competenze, la questione è chiara: per intraprendere con successo iniziative di innovazione e di trasformazione digitale è indispensabile disporre di profili in grado di sfruttare al meglio le potenzialità di tecnologie come cloud, analytics, machine learning, robotica, e di gestire progetti in ambienti agili.  In una survey a livello mondiale per comprendere gli impatti derivanti dalla carenza di competenze e per analizzare i fattori chiave che influenzano la domanda di professionisti IT, IDC ha stimato che, nel 2020, il 90% delle aziende mondiali sarà interessata dalla carenza di competenze IT, e questo “gap” comporterà una riduzione dei ricavi complessivi quantificabile in 390 miliardi di dollari.

#DataMonetization Il 40% trascura i repository di contenuti. Quasi il 50% ignora i dati social @IDCItaly
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GLI IMPATTI DELLO SKILL GAP

Lo skill gap impatterà sia sull’aumento delle attività di training sia sul ritardo relativo allo sviluppo di nuovi prodotti e servizi e per l’implementazione di nuovo hardware e software. Il mercato del lavoro continuerà ad essere influenzato dalla diffusione e dalla pervasività delle tecnologie ed evolverà in maniera dinamica e diversificata: già oggi le aziende, oltre a colmare i gap attuali, devono considerare le necessità future in termini di competenze per garantire un supporto adeguato alle strategie evolutive del business. Secondo un’indagine della Camera di Commercio Italo-Germanica, su 120 aziende medio-grandi del Nord Italia, due terzi stanno implementando la digitalizzazione, ma quasi un’azienda su due lamenta la mancanza di competenze specifiche per gestire le complessità tecnologiche. Ai dirigenti viene richiesta soprattutto capacità di problem solving e di creative thinking – ai quadri, competenze analitiche e statistiche – agli impiegati, competenze IT di base e avanzate – agli operai specializzati, competenze di meccatronica e di automazione industriale. Sempre più difficile reperire sul mercato i profili professionali idonei a gestire la rivoluzione tecnologica in corso, non solo in Italia, dove però è più evidente che altrove il mismatch tra domanda e offerta di lavoro su questi profili: uno “skill divide” che va colmato al più presto.

I DATI COME MONETA

Oggi, i dati sono facilmente disponibili, sono aumentate le capacità di storage, a costi molto ridotti rispetto al passato, e sono maturi e diffusi gli strumenti di business intelligence e di data analysis. In queste condizioni, aziende e organizzazioni che dispongono di volumi di dati importanti, si sono accorte che non è così difficile capitalizzarli, sfruttando informazioni fino a oggi quasi inutilizzate. Operare sui dati, dalla raccolta all’archiviazione e all’analisi, non è più considerato un mero costo, ma oggi si vede la possibilità concreta di una loro monetizzazione. L’era digitale in cui viviamo ha aperto la strada a diverse opportunità, ma le tecnologie digitali a disposizione permettono di raccogliere la sfida che ogni azienda deve affrontare: riuscire a riconfigurare i propri processi aziendali con flessibilità e rapidità, e saper anticipare le esigenze del consumatore finale, creando servizi personalizzati per soddisfarla nel modo, nel tempo e nel posto giusti. Una volta aggregati, infatti, applicare l’Intelligence su questi dati può aiutare per esempio gli esperti di marketing a identificare il comportamento dei clienti per una specifica area di distribuzione, e di personalizzare le campagne marketing sfruttando analisi dettagliate sulla clientela. Sky Italia – per esempio – è riuscita a raggiungere il singolo cliente con l’offerta più adeguata, attraverso il canale di contatto preferito, senza mai perdere di vista budget e vincoli di contact policy. Associare i benefici per il cliente finale con gli obiettivi dell’azienda significa permettere ai consumatori di scegliere sulla base di una proposta qualità-prezzo soddisfacente e in linea con le sue preferenze. Il progetto si compone di due anime: una componente analitica per costruire le misure predittive, volte a stimare i comportamenti futuri dei clienti; una componente operativa che, mediante l’ottimizzatore, associa singole offerte a ogni cliente per il periodo di ottimizzazione scelto. In questo modo, Sky è riuscita a ottenere redemption incrementali comprese tra il 10 e il 20%. Le tecnologie digitali aiutano anche a sviluppare nuovi prodotti e servizi, ma possono anche arrivare a far generare nuovo business, creando nuove fonti di ricavo, vendendo le informazioni derivanti dai dati ad altri mercati. Questo processo di conversione dei dati in informazioni utili e preziose al fine di generare reddito viene chiamato Data Monetization. I dati, in effetti, sono ormai diventati anche una moneta: le aziende possono comprare, vendere o scambiare dati tra loro, ottenendo benefici reciproci. Non è difficile trovare clienti, anche in settori diversi dal proprio, se si dispone di un interessante patrimonio di dati.

CONOSCENZA SU PIÙ LIVELLI

La Data Monetization consente una conoscenza su più livelli: da un lato permette una visione generale, ma filtrando il campione analizzato si può scendere in profondità, determinando comportamenti in base a caratteristiche scelte – per esempio – legate alla posizione geografica o alle preferenze di prezzo degli utenti. Così è più rapido capire come posizionare un prodotto, caratterizzare un’offerta in funzione di una situazione data o di determinate esigenze o preferenze dei consumatori. La Data Monetization può essere diretta o indiretta. Sono monetizzazioni dirette quelle derivanti dalla vendita di dati: questi possono essere in formato grezzo, senza alcun trattamento, o elaborati, cioè già trasformati in informazioni e conoscenza. La monetizzazione diretta si rivolge all’esterno dell’azienda, comporta la creazione di nuovi business rendendo i dati disponibili in forma anonimizzata a clienti e partner. La Data Monetization è indiretta quando è focalizzata alla valorizzazione dei dati per migliorare i processi, la produttività, i prodotti e i servizi: è quindi rivolta verso l’interno dell’organizzazione, ed è anche essa molto importante: la capacità di abbassare le inefficienze operative o di essere un elemento di velocizzazione dei diversi processi può avere impatto importante sulle organizzazioni, ed essere così un vantaggio competitivo sul mercato.

#DataMonetization Il valore dei dati non risiede nei dati stessi, ma nella capacità di utilizzarli
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I CONSIGLI DI IDC

Se ormai la tecnologia a supporto è matura, c’è ancora tanta strada da percorrere per sfruttare al meglio quanto si ha a disposizione. In molti casi, l’obiettivo della Data Monetization si scontra con la realtà, lontana dall’ideale – come commenta Giancarlo Vercellino, associate research director di IDC Italia. «Esiste una grande quantità di dati non-strutturati completamente negletti da qualsiasi forma di indagine, approfondimento e analisi. Il 30% delle imprese ignora i dati relativi alle interazioni con i clienti. Il 40% trascura i dati provenienti dai repository di contenuti. Quasi il 50% delle imprese ignora e non analizza in modo formale i dati provenienti dalle conversazioni sui social network». Quando si parla di Data Monetization, il dato non strutturato viene trascurato quasi sistematicamente dalle imprese, che si affidano a processi di analisi formali soltanto per le informazioni che possono essere facilmente strutturate all’interno dei data warehouse aziendali. Secondo Vercellino, le possibili cause del problema sono tre: «La mancanza di uno specifico business case, e quindi un limite riconducibile alla LoB; la complessità nei processi di data integration, e quindi un limite riconducibile all’IT; la mancanza di competenze specifiche di analisi dei dati, e quindi un limite riconducibile alla data analysis. Le condizioni necessarie – e molto spesso sufficienti – per arrestare qualsiasi percorso di sviluppo data-driven non sono quasi mai riconducibili a complessità esclusivamente IT, soprattutto in un contesto di mercato dove la sempre maggiore democratizzazione open-source delle tecnologie di Big Data Analytics consente a qualsiasi azienda di sperimentare nuovi modelli analitici con costi esclusivamente interni. Le difficoltà sono legate alla cultura manageriale: quanti manager sono davvero disposti ad affidarsi al dato nel governo dei processi e nella governance delle imprese? Molte decisioni – tanto nelle piccole quanto nelle grandi aziende – sono affidate a prassi gestionali che molto spesso travalicano completamente la logica stringente dei dati».

TELCO E UTILITY

Nelle telco e nelle utility, quotidianamente gli operatori raccolgono grandi quantità di dati, utilizzati esclusivamente per la tariffazione o per le attività di manutenzione della rete. Questi dati – però – contengono anche interessanti informazioni su orario delle chiamate, durata, destinazione, e anche sulla qualità della chiamata. L’analisi di questi dati può rivelarsi molto utile: per esempio, incrociare i dati relativi al cliente con quelli relativi alla rete può far migliorare i livelli di servizio e dunque ridurre il rischio di abbandono, o mostrare nuove opportunità di vendita. Nel settore delle utility e in particolare delle energie rinnovabili, grazie all’analisi dei dati, Enel Green Power ha evidenziato e risolto i malfunzionamenti in maniera mirata, migliorando l’efficienza produttiva degli impianti e riducendo i costi di ripristino in caso di failure. Oltre a identificare e risolvere i malfunzionamenti in maniera immediata e puntuale, Enel Green Power ha potuto aumentare l’efficienza produttiva e garantire la continuità operativa degli impianti, ridurre i costi di ripristino in caso di failure, comprendere e risolvere problematiche aperte da lungo tempo. Gli stessi dati, resi anonimi e aggregati per posizione, sesso, età, possono essere rivenduti ad altri operatori, per lo sviluppo di nuovi servizi.

Nelle telco, Vodafone Italia utilizza i dati per il real-time marketing, offrendo ai propri clienti ciò di cui hanno bisogno quando ne hanno effettivamente bisogno, aumentando la loro fiducia verso il brand e ottimizzando il valore per l’azienda. Un’altra area di applicazione è quella volta al miglioramento della rete: grazie a dati e segnalazioni dirette dei clienti, l’azienda riesce ad intercettare più velocemente i disservizi temporanei andando ad efficientare gli interventi di miglioramento delle reti. Vodafone Italia è riuscita anche a migliorare il processo end-to-end delle interazioni, con particolare focus sull’ottimizzazione del self-service e sulla valorizzazione dei risultati. L’utilizzo più frequente dei big data è finalizzato ad acquisire maggiore conoscenza delle esigenze dei clienti per migliorarne la customer experience, rendere più efficace la strategia commerciale e ottimizzare le performance delle reti al fine di fornire un servizio eccellente.

#DataMonetization Silos dipartimentali, problemi di data ownership, budget limitati e gap di competenze
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RETAIL E FINANCE

Un altro settore molto attivo è il retail. Le principali aziende hanno capito il valore dei dati che vengono raccolti dai vari canali (negozi fisici, vendite online, social): analizzandoli, hanno potuto conoscere a fondo abitudini, attitudini e preferenze dei propri clienti; migliorare la shopping experience; promuovere programmi di loyalty; facilitare operazioni di cross-selling e up-selling; individuare aree o prodotti meno efficienti. Per citare un esempio, Leroy Merlin aveva la necessità di trasformare la previsione della domanda in uno strumento di pianificazione efficiente di tutto il ciclo passivo. Con gli analytics, l’azienda ha ottenuto la riduzione dei ritardi e l’ottimizzazione di tutta la filiera dell’inventory, il miglioramento delle performance di business e del livello di soddisfazione dei clienti, il miglioramento della gestione del ciclo di vita del prodotto, la diminuzione dell’impatto negativo della scontistica, l’aumento della produttività, l’abbassamento significativo dei giorni di copertura di stock, la riduzione della liquidità bloccata sotto forma di prodotti a magazzino, il margine di sicurezza garantito. Ottimi risultati – dunque – ma si può fare anche altro. Un problema comune alle grandi catene di distribuzione e ai grandi magazzini è quello di ottimizzare i propri spazi di vendita, valutando i prodotti più appetibili al pubblico e quelli più redditizi. Per quanto riguarda la Data Monetization diretta, i dati a disposizione possono essere venduti ai fornitori, per aiutarli a comprendere i livelli di gradimento dei loro prodotti e a mettere in atto le corrette strategie promozionali.

Il settore del finance è particolarmente ricco di dati provenienti dalle attività interne, incrociate con informazioni provenienti da fonti esterne come i social media o dati geo-economici. Le analisi su questi dati permettono di creare nuovi servizi, o sviluppare nuovi strumenti antifrode basati sull’analisi comportamentale degli utenti durante le transazioni. Gli analytics e le tecniche di machine learning perfezionano i modelli predittivi, permettendo di migliorare l’offerta, l’efficienza dei processi di back office e i modelli di business. Molto interessante, il caso di BancoPosta, che ha abbracciato la digital transformation con l’introduzione di tecniche di machine learning per il sistema di ascolto della clientela, attraverso l’integrazione dei canali digitali e per recuperare efficienza e competitività nei settori tradizionali. L’approccio data-driven unificato tra sportello, intelligenza centrale e campagne marketing ha permesso a Banco Posta di identificare la clientela multi-bancarizzata e offrire servizi più evoluti e apprezzati dall’utente finale. Oggi, Bancoposta ha 34 milioni di clienti retail, 7,4 milioni di correntisti, 11 milioni di titolari Postepay. Con il programma di loyalty hanno erogato 75 milioni di sconti e hanno bancarizzato una fascia della popolazione, i giovani sotto i 25 anni e i nuovi cittadini non italiani, contribuendo a elevare il livello di servizio atteso nella clientela tradizionale. Anche nel settore finance, i dati possono essere anche ceduti ai partner per migliorare le loro operazioni e facilitare l’integrazione di nuovi servizi.

PUBBLICA AMMINISTRAZIONE

Anche le Pubbliche Amministrazioni centrali e locati hanno iniziato a sfruttare le potenzialità dei dati per ottimizzare i servizi rivolti al cittadino e per finalità legate al turismo. I sistemi utilizzati elaborano i dati provenienti da più tipologie di sensori (IoT), le informazioni di comportamento delle persone sia dalla realtà fisica – dai sistemi di videosorveglianza, dai varchi, dai sensori di presenza – sia dal mondo social: in questo modo le PA sono abilitate a una gestione intelligente del verde, dei servizi, del traffico, dell’edilizia, dell’illuminazione urbana, del controllo dei flussi turistici e dei beni culturali. È possibile anche pianificare, monitorare e ottimizzare la gestione dei propri mezzi di trasporto sul territorio, aumentando l’efficienza dei propri servizi verso cittadini e clienti finali, grazie all’analisi sul rapporto tra domanda e offerta di trasporto. Sono diffusi anche i sistemi per il monitoraggio ambientale – smog, inquinamento energetico e acustico, fenomeni atmosferici – con una gestione degli allarmi, e la raccolta dei dati dai sensori, posti in diversi punti della città, ma anche lungo i fiumi, sulle coste e nei parchi.

#DataMonetization Oltre i limiti dei database tradizionali per catturare ogni tipologia di dato
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VERSO L’INDUSTRIA 4.0

Nel settore del manufacturing, i dati sono al centro di tutti i percorsi di trasformazione digitale nella prospettiva evolutiva dell’Industria 4.0. Questo significa che anche le aziende del manifatturiero possono sviluppare nuove strategie, basandosi sui dati raccolti dai dispositivi IoT all’interno delle linee di produzione e lungo l’intera supply chain, e integrandoli con tutti gli altri dati, strutturati e non strutturati provenienti da molteplici fonti. Analizzando i dati generati dai processi produttivi e dalle macchine in tempo quasi reale, si riescono a gestire con più efficacia gli aspetti operativi: l’ottimizzazione dei consumi energetici, la semplificazione della supply chain, nuove soluzioni per la manutenzione predittiva, migliori analisi predittive, riduzione degli scarti e degli errori di produzione. In questo settore la Data Monetization è più legata al miglioramento della competitività e al contenimento dei costi più che alla loro vendita e all’aumento del fatturato. Un caso utente significativo è Bitron, multinazionale italiana attiva nell’ambito della ricerca, sviluppo e fabbricazione di prodotti e sistemi meccatronici per numerosi settori. L’azienda aveva l’esigenza di raccogliere, gestire e analizzare dati provenienti da impianti di produzione diversi, con base dati sconnesse tra loro, garantendo un monitoraggio in real-time della linea di produzione e riducendo le difettosità. Bitron ha potuto standardizzare gli indicatori, migliorare i KPI, la qualità dei prodotti, dare accesso libero alle informazioni agli utenti di business e operativi con strumenti di visualizzazione semplici e immediati. La distribuzione degli analytics in cloud ha permesso a Bitron di ridurre del 90% il tempo di accesso alle informazioni corrette sui sistemi. Inoltre, Bitron Electronic Division, la business unit che progetta e produce schede elettroniche e sistemi complessi, ha sviluppato il progetto “Zero Defect Line”, che si occupa di gestire e analizzare i dati provenienti dagli impianti e garantire un monitoraggio in tempo reale della linea di produzione, con l’obiettivo di ottenere uno strumento di analisi della qualità nell’intero ciclo produttivo, in grado di suggerire anche eventuali azioni correttive. Non solo. L’applicazione di tecniche di data analysis e machine learning permetterà all’azienda di migliorare la qualità del processo produttivo, anticipando errori durante gli step di lavorazione in real-time, riducendo così la frequenza e il numero delle componenti difettose e risparmiando di conseguenza sui costi di produzione.

Interessante anche l’esperienza di Ahlstrom-Munksjö, una delle più grandi multinazionali della carta, che ha avviato un piano di replacement per rinnovare i propri sistemi ERP e armonizzare il panorama informatico in tutti gli impianti di produzione e per l’implementazione di un sistema unico di reporting condiviso a livello di gruppo. Il primo passo è stato quello di fornire il supporto completo di business intelligence alle unità in cui sono installati i sistemi di ERP, nella seconda fase, sono stati raccolti i dati da alcune aree selezionate del gruppo. L’aspetto più sfidante della prima fase è stato l’approccio al monitoraggio del processo di produzione della carta attivo 24 ore su 24, 7 giorni su 7. La seconda fase ha avuto l’obiettivo di armonizzare i dati provenienti da sistemi non omogenei.

INNOVAZIONE NELLE ASSICURAZIONI

Nel settore assicurativo è in corso una profonda trasformazione guidata dall’introduzione delle nuove tecnologie e dall’orientamento dei consumatori verso prodotti personalizzati, adatti anche a coprire situazioni determinate e temporalmente circoscritte, con un pricing flessibile. L’offerta delle compagnie evolve verso un modello fondato su centralità del bisogno dell’utente e on-demand. Si prevede che, entro il 2022, oltre l’80% dell’offerta transiterà online e che, nel 2035, il passaggio ai canali digitali sarà totale. YOLO Group è il primo gruppo italiano che offre servizi e soluzioni anche tecnologiche, per il mercato assicurativo e che svolge l’attività̀ di intermediazione assicurativa totalmente ed esclusivamente in modalità digitale. YOLO permette di sottoscrivere in tempo reale i prodotti dei maggiori Gruppi assicurativi operanti a livello nazionale e internazionale. YOLO offre soluzioni assicurative innovative basate su intelligenza artificiale e machine learning. La piattaforma insurtech di YOLO è stata progettata per rispondere a questa evoluzione: consente di creare e gestire un’offerta assicurativa dinamica e pay-per-use che ridisegna integralmente la customer experience. La piattaforma consente di personalizzare l’offerta assicurativa in tempo reale.

A definire il profilo del cliente concorrono, oltre alle informazioni personali, i dati socio-demografici, comportamentali e di prossimità che permettono di costruire un’offerta basata su esigenze personali e contingenti. L’offerta è basata sulle reali esigenze del cliente e del suo profilo, studiata per adattarsi alle sue abitudini, alla sua vita personale e professionale, grazie all’utilizzo di tecnologie abilitanti quali IoT, artificial intelligence e chatbot. La piattaforma YOLO è utilizzata da imprese partner (banche, retailer, telco e utility) che attraverso i servizi assicurativi on-demand integrano la propria offerta, conferendo un nuovo valore al prodotto assicurativo. Utilizzando le soluzioni generate dall’intelligenza artificiale e dal machine learning, le imprese hanno la possibilità di ampliare il set d’informazioni disponibili e avere un visione completa del cliente, ponendo le premesse per migliorare up-selling, fidelizzazione e value proposition. Le capacità fornite sono diverse: analytics & reporting (reporting evoluto sulle vendite e sulle performance degli strumenti di promozione, comunicazione e cross selling); insurance customer insight (visione completa sul comportamento del cliente attraverso la creazione di profili, target e cluster); up & cross selling machine (motore mirato alla veicolazione incrementale dell’offerta di prodotti in ottica up e cross selling); recommendation engine (per formulazione di offerte basate sul profilo del cliente e comportamenti geolocalizzati per la next best offer).

SEGMENTO OUT OF HOME

Coca-Cola HBC Italia è il principale produttore e distributore di prodotti a marchio Coca-Cola Company in Italia, dove, con oltre duemila dipendenti, distribuisce anche marchi come Fanta, Sprite, Fuzetea, Royal Bliss, Kinley, Amita, Powerade, Adez. L’azienda ha puntato sulla monetizzazione dei dati per aumentare le opportunità di business nel segmento Out-of-Home, composto da esercizi pubblici, pub, ristoranti, pizzerie, bar e così via. Questo mercato è in continua trasformazione. Le attività commerciali aprono e chiudono rapidamente, la clientela è presente sul territorio in modo molto frammentato: non è facile quindi monitorare i flussi per offrire ai team di vendita informazioni efficaci per aiutarli nello “scouting” di nuovi clienti nelle aree a loro assegnate. Si parla, inoltre, di un mercato potenziale estremamente vasto: circa 370mila locali.

Coca Cola HBC Italia aveva l’esigenza di dotarsi di strumenti capaci di supportare l’analisi e l’utilizzo di una grande quantità di dati per generare modelli e previsioni utili ai venditori – che l’azienda chiama “hunter”, cacciatori – per rafforzare la loro capacità di procacciare nuovo business nelle aree più promettenti. Una “caccia” che – nel 2019 – non può che essere data-driven e che ha portato l’azienda a dotarsi di una soluzione di intelligenza aumentata, in grado di sfruttare modelli predittivi per individuare i punti vendita che potrebbero sviluppare un maggiore potenziale in termini di business, stimando la loro redditività. Grazie al cloud, i venditori possono fruire di queste informazioni, in modo molto semplice e immediato, tramite una app disponibile su smartphone e tablet che visualizza in modo intuitivo – utilizzando la “metafora” delle mappe di calore – i locali nelle diverse aree geografiche, con aggiornamenti in tempo reale e incrociando dati demografici, sociali ed economici, ma anche attingendo a “data pool” non strutturati, come le conversazioni sui social o le recensioni online. Il modello è stato creato dall’azienda, selezionando le caratteristiche identificative dei clienti a più alto valore aggiunto, per creare degli indicatori sintetici con cui classificare altri punti vendita, sulla base di requisiti codificati in un algoritmo di machine learning, che permette di evidenziare anche nuove correlazioni nascoste. Si realizza così una soluzione di reale “augmented intelligence” in cui la conoscenza proveniente dai dati e l’experience degli utenti contribuiscono ad aumentare le opportunità di business.

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Nel passato, soprattutto nel mondo occidentale, si è assistito alla nascita e allo sviluppo di nuove soluzioni che hanno cambiato il modo di lavorare tradizionale. Esempi classici sono quelli del cosiddetto “telelavoro”, in cui si svolgevano le proprie mansioni da località remote rispetto all’ufficio e dai “cottage tecnologici”, modelli in voga soprattutto una trentina di anni fa e che si sono evoluti negli uffici condivisi e negli spazi attrezzati dove è possibile utilizzare gli strumenti tecnologici e le infrastrutture necessarie a garantire una modalità di lavoro informatizzata e flessibile rispetto alle esigenze di tempo e prossimità. Oggi, lo smart working ha assunto forme totalmente nuove, grazie ai passi avanti della tecnologia, alla potenza e alla velocità delle infrastrutture che nel frattempo sono state messe a disposizione di privati e aziende. Possiamo rapidamente citare qui l’avvento degli smartphone e dei tablet, di notebook sempre più leggeri e performanti e soprattutto del cloud computing, con soluzioni di connettività sicura e ultraveloce, anche wireless.

RIDISEGNARE SPAZI E MODELLI

Esistono diversi driver che sostengono lo sviluppo dello smart working. Nelle aziende, si cerca sempre più di passare da spese in conto capitale (CapEx) a spese operative (OpEx) – spiega Daniela Rao, senior director Research & Consulting di IDC Italia. Una delle tendenze in atto è l’introduzione di applicazioni collaborative in grado di aumentare la produttività e le capacità di lavoratori e partner, offrendo accessibilità in cloud con modelli di adozione flessibili e scalabili in relazione alle esigenze aziendali. La consumerizzazione – inoltre – offre soluzioni tecnologiche di utilizzo non professionale che rendono la collaborazione più semplice anche nel mondo del lavoro grazie alla semplicità di utilizzo, immediatezza ed efficacia già note ai singoli per motivi personali. Si tratta di un modello che spinge a far evolvere i modelli organizzativi e che sta caratterizzando – «tutta l’offerta di strumenti e soluzioni di collaborazione orientata alla dimensione umana della comunicazione».

#SmartWorking in crescita tra le grandi imprese, ancora indietro le PMI @IDCItaly #Brother @ZucchettiSpa
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Tuttavia, esistono due barriere principali al diffondersi dello smart working. Prima di ogni altra cosa, l’approccio alla formazione e il cambiamento culturale del top management e dei lavoratori. «Non tutti i lavoratori sono “knowledge worker” e comprendono appieno le potenzialità delle tecnologie digitali, ma tutti desiderano sul posto di lavoro la stessa facilità di collaborazione cui sono abituati a casa. La formazione è essenziale, tenendo conto delle diverse attitudini delle diverse generazioni nell’abbracciare i cambiamenti dello spazio di lavoro. Sono ancora poche le aziende italiane che investono per favorire l’engagement di tutte le tipologie di lavoratori. La sfida per le aziende è quella di stimolare le diverse “culture” e le figure aziendali ad abbracciare la collaborazione cross-silos». La seconda barriera è rappresentata dalla difficoltà nel ripensare il modello di approvvigionamento delle piattaforme di collaborazione. «I modelli SaaS sono più agili, efficienti e a prova di futuro – continua Daniela Rao – ma molte aziende italiane ancora non ritengono il cloud un’alternativa in grado di offrire sicurezza e i livelli di personalizzazione richiesti».

In ogni caso, i vantaggi offerti dallo smart working sono evidenti quando si considera che migliorare la comunicazione non porta solo benefici alla produttività dei dipendenti – «ma migliora anche la credibilità di un’organizzazione, aiutando ad aumentare il morale, a ridurre lo stress e a ridurre le aspettative non soddisfatte di tutta la business community». Le modalità in cui i nuovi dispositivi stanno influenzando i lavoratori sono poi in continua evoluzione. In ambienti dove ci sono persone in movimento e device sempre più eterogenei, le postazioni di lavoro sono già da tempo sostituite da piattaforme digitali, dove ogni lavoratore accede in maniera univoca alle proprie informazioni indipendentemente dal luogo, dal momento o dal dispositivo utilizzato. «Oggi però siamo entrati in una fase ulteriore della trasformazione digitale» – mette in evidenza Daniela Rao. Per rispondere alle esigenze emergenti di flessibilità, velocità e condivisione – «le tecnologie digitali devono ridisegnare lo spazio di lavoro, partendo dai rapporti tra individuo, spazio aziendale fisico e logico, e business community». In questo contesto, le piattaforme di collaborazione diventano – «lo strumento più importante per costruire e diffondere le conoscenze fra le persone, stimolare e governare la circolazione delle idee frutto del lavoro condiviso, vero motore dell’innovazione». La capacità di far circolare, gestire e utilizzare le informazioni per accelerare i processi decisionali di business sta diventando un requisito indispensabile di ogni azienda. «Ma serve che l’innovazione sia orientata alla dimensione umana, che riguarda la comunicazione, la collaborazione, il knowledge management e l’ottimizzazione dei processi human-in-the-loop e sia supportata dalle tecnologie – intelligenza artificiale in primis – già oggi fondamentali».

CONDIVISIONE E VALUTAZIONE

Da una recente ricerca condotta da IDC, emerge che oltre la metà delle aziende italiane ha avviato almeno un’iniziativa in ambito smart working e digital workspace. Le attività principali attuate dalle aziende sono per ora orientate a garantire la possibilità del lavoro da remoto (26% delle imprese) e a consentire ai dipendenti di lavorare con dispositivi mobili (22%)». Quanto ai settori di mercato che hanno già adottato politiche di questo tipo, a guidare la classifica ci sono: finanza, commercio all’ingrosso, industria, trasporti, comunicazioni, utility e altri servizi. Gli obiettivi dei progetti e delle iniziative sono indirizzati a garantire una maggiore flessibilità ed efficienza delle attività lavorative, puntando in misura maggiore sulla valutazione dei risultati e sulla possibilità di una migliore conciliazione tra tempi lavorativi e personali.

In molti casi, le aziende devono riprogettare anche gli spazi fisici, diminuendo per esempio le postazioni fisse e ampliando gli spazi di lavoro condivisi, con una promozione dell’utilizzo di tecnologie digitali da parte dei dipendenti e il rafforzamento dei sistemi di misurazione e valutazione delle performance individuali e collettive. Dalla ricerca di IDC, emerge che sono principalmente le medie e le grandi imprese ad adottare politiche di smart working, consentendo il lavoro da remoto e fornendo ai dipendenti la possibilità di lavorare utilizzando dispositivi mobili. Ma sono soprattutto le grandi imprese ad aver compreso pienamente i benefici di politiche di questo tipo (ben il 53% consente il lavoro da remoto) e sono orientate alla creazione di digital workspace con l’obiettivo di convergere e integrare tutti i servizi che supportano le operazioni e i processi aziendali, incluse la comunicazione e la collaborazione, come parte dell’evoluzione digitale degli ambienti fisici di lavoro. Così, nel prossimo futuro, si prospetta una crescente diffusione del paradigma di digital workplace, che sostituirà progressivamente la postazione fisica tradizionale.

Dai dati della ricerca IDC, Social and Experiential IDC 2019 Predictions, emerge inoltre che: entro il 2021, il 75% delle imprese nel mondo sarà costretto ad adottare tecnologie per migliorare l’esperienza del cliente; entro il 2022 nel mondo, il 70% di tutte le conversazioni su social e messaging sfrutteranno i chatbot e l’intelligenza artificiale; entro il 2020, il 70% delle grandi multinazionali si concentrerà sul marketing orientato a specifiche comunità di interesse su più piattaforme per generare nuove opportunità; la necessità di creare un’esperienza cliente più coinvolgente ed efficace porterà i brand a creare il 20% dei loro messaggi e pubblicità in AR (realtà aumentata) entro il 2022.

STRATEGIA DI MOBILITY

La strada per realizzare e implementare ovunque soluzioni in grado di rendere realmente operative e fruibili le applicazioni di smart working è ancora lunga, almeno in Italia. Tuttavia, molti vendor e attori del mercato ICT sono già pronti ad affiancare chi decide di sposare la digital transformation e rendere disponibili ai propri collaboratori e partner gli strumenti per vivere il nuovo paradigma del lavoro smart. Il nuovo ufficio è “everywhere”. «In treno, in aeroporto o nella hall di un hotel. Sempre più aziende adottano questa nuova vision per aumentare l’efficienza dei propri collaboratori» – spiega Marco Gallo, VP sales di CHG-MERIDIAN Italia. «Eppure, nonostante i vantaggi indiscussi di una strategia di mobility, molte aziende hanno ancora difficoltà ad applicarla. Incontrano molti ostacoli nella definizione dei processi e hanno ancora molti dubbi: come ottenere un accesso semplice e illimitato al mondo del lavoro mobile? Quali servizi dovrebbe includere una strategia di mobilità aziendale? Come soddisfare i requisiti di sicurezza dei dati?». CHG-MERIDIAN offre ai propri clienti soluzioni di locazione operativa, che permettono di beneficiare dei vantaggi del lavoro mobile e consentire ai dipendenti di lavorare in modo flessibile e orientato al futuro, con la tecnologia più performante. «Le nostre parole chiave sono libertà e protezione» – afferma Gallo. «Le nostre soluzioni lasciano ai clienti massima flessibilità, in base alle loro esigenze aziendali. I dipendenti hanno così il tempo e la libertà di concentrarsi completamente sul proprio lavoro, ovunque si trovino. Tutto questo, senza restrizioni e senza ulteriore impiego di risorse, con una protezione completa dei dati».

Lo #SmartWorking ridisegna spazi e modelli #CHGMeridian Italia @RICOHItalia @PraimSrl
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WORKFLOW DIGITALI

Ma la gestione dei dati e delle informazioni, indispensabile oggi per qualsiasi business di successo, passa anche per lo scambio di documenti, sia cartacei (ancora) che elettronici. Lo sa bene Brother, che spiega l’importanza del controllo e della gestione dei flussi documentali. «Migliorare l’acquisizione, l’indicizzazione e la sicurezza dei flussi documentali è fondamentale per efficientare il workflow all’interno di un ufficio o di un’azienda» – spiega Lorenzo Matteoni, senior manager marketing di Brother Italia. «Il passaggio dai processi cartacei ai flussi di lavoro digitali è la chiave di ogni azienda di successo». Per contribuire a rendere il lavoro più smart, semplice e veloce, Brother offre una soluzione, Barcode Utility, pensata per ottimizzare grandi volumi di scansione – «e per chi cerca una soluzione software semplice e facilmente integrabile nel flusso di lavoro aziendale».

Il modo di operare di questo software è legato alla lettura dei codici a barre contenuti nei documenti: «Barcode Utility permette di scannerizzare documenti con più velocità e precisione, riducendo gli errori di archiviazione e creando un archivio strutturato, semplice da consultare». Si tratta di una tecnologia – afferma Matteoni – «indispensabile per le aziende che eseguono spesso la scansione di documenti contenenti codici a barre, come nei settori dei servizi assicurativi, nelle vendite online e nella logistica». Naturalmente, l’ambito delle risorse umane è uno dei primi a essere coinvolti nell’implementazione di soluzioni di smart working. Zucchetti fornisce soluzioni per la gestione del personale, sia sul piano amministrativo che organizzativo, tramite business app che consentono a qualsiasi utente di gestire le specifiche attività da remoto, favorendo così lo smart working. «Tramite la nostra applicazione mobile ZConnect – spiega Domenico Uggeri, vicepresidente di Zucchetti – è possibile utilizzare su dispositivi mobili le funzionalità di un portale completo per le risorse umane: comunicazioni aziendali o documenti personali come il cedolino, il foglio presenze e il piano ferie sono accessibili 24 ore su 24 e da ogni luogo. ZConnect diventa il canale privilegiato di contatto tra dipendente e azienda, con la massima sicurezza grazie alla protezione di ogni documento mediante PIN e potendo personalizzare l’app secondo le proprie esigenze».

AFFIDABILITÀ E SICUREZZA

Anche chi si occupa di dispositivi hardware “smart”, come Samsung Electronics, ha abbracciato il paradigma dello smart working. Anzi, si può dire che uno dei motori più efficaci per la diffusione del nuovo modo di lavorare sia proprio il nuovo hardware, come gli smartphone e i tablet. Se poi, come nel caso di Samsung, questi si coniugano al software per rendere disponibili soluzioni complete, ancora meglio. «In effetti, Samsung opera sostanzialmente nell’ambito della gestione del dato» – spiega Paolo Bagnoli, head of marketing B2B della divisione telefonia di Samsung Electronics Italia.

«Come nostra missione principale, cerchiamo di fare in modo che il dato aziendale sia sempre disponibile dentro e fuori l’ufficio, garantendo sempre la massima affidabilità e sicurezza. Per farlo, equipaggiamo ogni nostro dispositivo business con Samsung Knox, la soluzione che permette di rendere assolutamente sicuro il dispositivo sul quale opera il dipendente in mobilità». Data l’importanza che Samsung riconosce ai partner – considerandoli un «fattore fondamentale e abilitante nel nostro business» – l’azienda realizza sistemi aperti, che permettono ai partner una – «piena collaborazione e personalizzazione sia per l’hardware che per il software». Un esempio portato da Bagnoli è la funzione Configure di Samsung Knox, con cui Samsung «permette di personalizzare un prodotto dal punto di vista software in modo da adattarlo alle esigenze uniche di ogni azienda». Questa strategia viene declinata su una linea di prodotti che comprende software, smartphone e tablet, partendo da prodotti di piccole dimensioni per passare ad altri più performanti e dotati di firma grafometrica e penna – come per esempio il Samsung Galaxy Note 10 – fino ad arrivare alle linee “rugged”, che permettono l’utilizzo anche in ambienti più critici, come nel caso dei cantieri edili e su cui Samsung presenterà presto interessanti novità.

AGILE TRANSFORMATION

Tornando al tema software, essenziale quando si parla di smart working, è interessante riportare il parere di un’azienda che si occupa di rendere Agili le aziende attraverso il giusto connubio di metodologia e tecnologia. Stiamo parlando di Gruppo Euris e in particolare della sua business unit GetConnected Agile Transformation. «Oggi, la principale esigenza delle organizzazioni è portare efficienza al lavoro dei team e renderli agili rispetto a un mercato sempre più dinamico – commenta Simone Pancaldi, sales representative & marketing di GetConnected Agile Transformation. Da ormai 10 anni, come partner Atlassian, software house leader di soluzioni per la collaboration e l’organizzazione del lavoro, GetConnected propone in particolare tool focalizzati sulla team collaboration e la gestione delle attività. Per esempio, Jira – spiega Pancaldi – «è un activity tracker che permette di organizzare e gestire i task sia in modalità Agile sia tradizionale e che offre in real time un aggiornamento sullo stato delle attività. Confluence invece è un enterprise wiki per organizzare tutte le informazioni in maniera semplice, con accesso da web».

Anche la gestione e il controllo degli endpoint fanno parte dell’organizzazione di un’azienda secondo i dettami dello smart working. Praim offre soluzioni che permettono di convertire “postazioni dedicate” in “postazioni flessibili” fruibili ovunque. «Ogni postazione lavorativa può diventare “smart”, offrendo dinamicamente strumenti personalizzati per utente, ruolo, area solo dal momento del log-in, nell’ottica della totale mobilità delle persone» – spiega Jacopo Bruni, marketing manager di Praim. Tutto questo, garantendo all’utente la massima uniformità e semplificazione della postazione e all’IT manager la gestione centralizzata, il pieno controllo su ogni endpoint e un complessivo aumento della sicurezza. Per ottenere questi risultati – continua Bruni – occorre muoversi in due direzioni: da una parte il parco installato, dall’altra i nuovi prodotti. «Praim copre sia la riconversione del parco informatico già in possesso dell’utente che la sua evoluzione con una vasta gamma di thin client che si adattano ai bisogni del cliente in termini di compattezza, prestazioni, consumi energetici e costi. Le applicazioni spaziano dal mondo dell’ufficio agli ambienti industriali che necessitano di affidabilità aggiuntiva».

Un’altra azienda molto presente nel settore delle soluzioni sia hardware che software, è Ricoh Italia. La ricerca di Ricoh Workforce United, realizzata da Coleman Parkes su oltre 4.500 dipendenti di tutta Europa, ha rivelato che i dipendenti sono ottimisti nei confronti dell’evoluzione tecnologica e vorrebbero lavorare in modo più smart ed efficiente. Si tratta di un parere condiviso da moltissimi lavoratori, ma come declinarlo in maniera efficace? «Smart working per Ricoh significa migliorare la condivisione delle informazioni e la collaborazione tra le persone, indipendentemente dal luogo in cui si trovano e dagli strumenti utilizzati» – afferma Alberto Giacometti, head of IT Service Line of Business. Ricoh si propone come partner in questo percorso, come unico punto di contatto per la fornitura e la gestione di una vasta gamma di soluzioni per la collaboration, che includono sistemi di UC&C, lavagne interattive e servizi in cloud. «Gli specialisti Ricoh sono in grado di integrare le nuove tecnologie negli spazi di lavoro – continua Giacometti – modernizzando le sale riunioni per facilitare l’evoluzione secondo i nuovi modelli del lavoro smart e consentire alle persone di collaborare con colleghi che, per esempio, si trovano in un’altra sede, in viaggio oppure presso un cliente, senza che vengano compromesse la sicurezza e la riservatezza delle informazioni e delle comunicazioni».

#SmartWorking Autonomia, sicurezza e la collaborazione cross-silos @SamsungBizIT @GetConnected_it
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ENGAGEMENT E COMMITMENT

Le tecnologie già oggi disponibili, come abbiamo visto in questa breve carrellata, offrono agli smart worker molti supporti per sviluppare con successo la propria attività. Ma cosa ci riserva il futuro? «Funzionalità di comunicazione unificata e di collaboration saranno sempre più pervasive per creare un nuovo modo di lavorare più produttivo ed efficiente» – commenta Domenico Uggeri di Zucchetti, al lavoro su un “assistente virtuale” interno alle applicazioni – «capace di semplificare l’attività quotidiana degli utenti con un supporto interattivo e personalizzato». Anche smartphone e tablet non saranno più un accessorio della dotazione del dipendente ma il fulcro centrale per lavorare sia in ufficio che fuori in maniera sicura.

Per Bagnoli di Samsung, questo significa affidarsi a soluzioni come Samsung Knox e Samsung DeX, che permettono di utilizzare lo smartphone come fosse un computer, garantendo la piena compatibilità e affidabilità con altri strumenti aziendali come Microsoft Office. Lo smart working cambia l’organizzazione e la produttività del lavoro, aumentando la condivisione e la collaborazione. «Sicuramente sarà sempre più presente nelle imprese poiché permette un miglior bilanciamento vita/lavoro e offre molte opportunità di trovare talenti geograficamente distribuiti» – afferma Pancaldi di Euris/GetConnected. Per Bruni di Praim, lo smart working è già una realtà che permetterà di sviluppare nuove dinamiche all’interno dell’organizzazione e nuove sinergie “result-based”, semplificando il lavoro e aumentando la qualità delle performance, facendo leva sulla promozione del singolo, dell’autonomia e della flessibilità.

Il quadro fin qui tracciato ci restituisce una situazione positiva, in cui vendor, partner e aziende stanno cooperando per ottenere i vantaggi promessi dalle tecnologie ICT applicate a questo ambito: lavoratori più efficienti, maggiormente motivati e soddisfatti, con risultati migliori anche per le imprese. Un nuovo modo di organizzare il lavoro, ma anche nuova filosofia di gestione delle HR, fondata sulla restituzione alle persone di flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di un maggiore commitment sui risultati.

FINIX TECHNOLOGY SOLUTIONS

MOBILITÀ IN SICUREZZA CON LA BIOMETRIA DI PALMSECURE

FINIX Technology Solutions è il nuovo player italiano nel campo della trasformazione digitale che combina competenze di business e innovazione tecnologica per supportare le PMI e le grandi aziende a sviluppare i propri processi di digitalizzazione. FINIX può contare sulla commercializzazione in esclusiva dell’offerta Fujitsu in Italia, e su una gamma di soluzioni e servizi, tra cui i sistemi per l’ambiente di lavoro. «Migliore produttività sia a livello personale sia aziendale, ottimizzazione dei costi e – sempre di più – la possibilità di contribuire alla causa ambientale sono le principali esigenze che spingono le aziende a sviluppare un progetto di smart working» – spiega Maurizio Ranghetti, Product Portfolio Management di FINIX Technology Solutions. Per operare in questo mercato, serve un ecosistema di partnership ben strutturato. E per questo motivo l’obiettivo di FINIX è collaborare con i principali partner tecnologici e service provider del mercato italiano. «Una collaborazione – continua Ranghetti – che rappresenta una vera e propria estensione dell’azienda, oltre che una delle linee-guida strategiche di sviluppo». La strategia di sviluppo della società prevede l’ampliamento del portafoglio esistente, tra cui soluzioni e tecnologie di ultima generazione per lo smart working, come PalmSecure di Fujitsu, che è basata sul riconoscimento dell’impronta venosa del palmo della mano e direttamente integrata nei notebook e nei tablet per consentire la massima mobilità. «Essendo la sicurezza un elemento imprescindibile per le aziende di tutti i settori industriali – afferma Ranghetti – PalmSecure è tra le soluzioni maggiormente apprezzate dai clienti».

#SmartWorking Mobilità in sicurezza con la biometria di #PalmSecure @FINIXTS
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IL LAVORO INTELLIGENTE SECONDO LENOVO

PIÙ AGILITÀ, CREATIVITÀ E COLLABORAZIONE

Uno studio condotto da Lenovo mostra che il 92% delle aziende ha in programma iniziative di trasformazione intelligente del posto di lavoro. Gli stessi dipendenti chiedono di lavorare in maniera più intelligente e oltre il 50% di loro si aspetta di lavorare in uno smart office fra cinque anni. Più del 60% dei lavoratori della generazione Millennial predilige benefit tecnologici, e il 41% è convinto che la tecnologia li aiuterà nell’avanzamento della loro carriera. Inoltre, i lavoratori si aspettano che le conference call e le riunioni virtuali diventino sempre più comuni nei prossimi cinque anni, con una conseguente riduzione delle riunioni fatte di persona. «In Lenovo, siamo convinti che le tecnologie emergenti – intelligenza artificiale (AI), realtà aumentata (AR) e smart office – cambieranno il modo in cui si interagisce con la tecnologia e con i colleghi sul lavoro, trasformando di conseguenza l’approccio al lavoro da uno basato sugli incarichi a uno di collaborazione efficiente» – spiega Federico Carozzi, head of Product Marketing di Lenovo Italia. «Siamo inoltre convinti nel valore di dare al dipendente una migliore esperienza di lavoro, dove l’uso della tecnologia e degli spazi si uniscono in un nuovo approccio alla cultura del lavoro. Le soluzioni di Lenovo consentono di progettare i luoghi di lavoro in modo che possano favorire l’agilità, la creatività e la collaborazione». Quale che sia la forma che prenderà lo smart office – continua Carozzi – Lenovo ha pensato a una soluzione adatta alle specifiche esigenze di ciascuno. «Per esempio, i laptop Lenovo ThinkPad offrono connettività, sicurezza e un’esperienza d’uso senza paragoni. Negli ambienti dove lo spazio è limitato, il desktop ThinkCentre M90n-1 Nano offre tutta la potenza di calcolo necessaria per un ambiente lavorativo nel formato più compatto oggi disponibile sul mercato, che consente di installare il PC praticamente ovunque, dietro al monitor, sotto la scrivania o su una mensola». Pensando agli utenti della piccola e media impresa, e ai professionisti – «Lenovo ha inoltre lanciato il nuovo brand ThinkBook, che mette a disposizione di lavoratori e professionisti laptop ultrasottili che uniscono la portabilità e la semplicità d’utilizzo di un PC consumer alla sicurezza e alla potenza di calcolo di un PC a uso professionale».

#SmartWorking Più agilità, creatività e collaborazione per una migliore esperienza di lavoro @lenovoitalia
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Container, microservizi, serverless, DevOps. L’onda lunga della virtualizzazione ha creato nuovi concetti e nuovi approcci alla definizione e soprattutto al disegno e all’allestimento (provisioning) di una risorsa informatica, all’architettura e all’esecuzione del software. Che cosa è la virtualizzazione e come funziona? La virtualizzazione delle risorse IT coinvolge hardware, software, memoria, dati e componenti di rete. Una nuova filosofia che condivide – con l’innovazione che ha caratterizzato gli ultimi dieci anni – un ulteriore, progressivo allontanarsi dall’originale substrato hardware, e induce ormai a parlare di “virtualizzazione” dell’intero data center, aperto a forme di semplificazione, automazione e intelligenza ormai attivate direttamente dagli algoritmi cognitivi, capaci di plasmare le risorse di elaborazione e i consumi energetici in funzione della dinamicità dei carichi di lavoro o delle necessità di comunicazione.

Alla luce di questa trasformazione, le imprese possono conservare l’architettura di data center esistente per costruire un digital business efficiente, o devono necessariamente adeguare le loro infrastrutture, anche attraverso opportune misure di riorganizzazione e re-skilling? Come dominare concetti come virtual machine e hypervisor, adottando gli stessi modelli di provisioning e servizio che dominano nella relazione tra le aziende e i grandi operatori del cloud computing pubblico? Quali sono gli ambiti di applicazione e le opportunità da cogliere per le aziende? Grazie al coinvolgimento degli analisti di IDC e delle aziende vendor, in questo servizio Data Manager  affronta ancora una volta il mondo della virtualizzazione, per cercare di valutare lo stato dell’arte della “nuova” informatica nelle grandi organizzazioni pubbliche e private come nel contesto dell’azienda medio-piccola.

#Virtualizzazione L’IT più flessibile, scalabile e cloud-ready @IDCItaly @HolonixSRL @OracleItalia
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PERCORSO OBBLIGATO

A Sergio Patano, associate research director di IDC Italia, abbiamo chiesto di aiutarci a definire meglio l’universo del discorso, partendo da una valutazione dell’importanza del fenomeno “software defined” come fattore abilitante nella trasformazione digitale del business. «Nella vision di IDC, il percorso evolutivo che le aziende devono effettuare, per sfruttare al massimo i vantaggi che il cloud promette, passa inesorabilmente dall’adozione di soluzioni software-defined e convergenti o iperconvergenti» – spiega Patano, riferendosi alle infrastrutture basate sui diversi gradi di virtualizzazione, incluse la famiglia di dispositivi detti appunto “iperconvergenti” che oggi rappresentano lo stadio di convergenza più avanzato tra risorse di calcolo, storage e connettività. Il primo step che le aziende devono percorrere per trasformare la propria infrastruttura è quello dell’adozione di soluzioni di virtualizzazione ormai tradizionali, portando avanti processi di consolidamento delle loro risorse fisiche. «Questo step seppur con qualche ritardo in termini temporali rispetto ai paesi tecnologicamente più maturi è stato già portato a termine dalla maggior parte delle aziende italiane» – spiega l’esperto di IDC.

Il secondo step è l’adozione di soluzioni di automazione nella gestione delle risorse virtualizzate, una misura che può avere un duplice obiettivo: il primo è ridurre il numero di errori legati ad attività manuali, il secondo, molto più importante, di liberare risorse IT da dedicare ad attività a maggior valore aggiunto. Fulcro di questo percorso, come accennato, è l’adozione di sistemi convergenti o iperconvergenti (hyperconvergent infrastructure) e soluzioni di software defined infrastructure (SDI).  A valle di questo step – che spesso ne è una naturale conseguenza – è il passaggio alla definizione di un vero e proprio cloud privato, che consente di accedere alle risorse IT virtualizzate con dinamiche e procedure di provisioning (per esempio, la definizione di una macchina virtuale, il numero di processori, la memoria assegnata), simili a quelle che caratterizzano le interfacce dei cloud provider pubblici. «In altre parole, SDI e HCI abilitano la corretta attribuzione dei costi (chargeback) per il consumo dei servizi ICT aziendali e la possibilità di implementare soluzioni di self-service provisioning, elementi fondamentali per lo sviluppo di soluzioni cloud» – sottolinea Patano. Ultimo step di questo tracciato del data center è la creazione di ambienti multicloud e a tendere di cloud ibrido, attraverso i quali poter cogliere il massimo in termini di risparmio, efficientamento, elasticità e time-to-market dalle offerte di cloud pubblico.

INFORMATICA ELASTICA

«Tale percorso evolutivo – ricorda ancora Patano – non deve essere considerato esclusivo appannaggio dei cosiddetti hyperscaler del cloud pubblico, le varie Amazon, Google e i grandi cloud service provider globali locali, ma un passaggio obbligatorio per tutte le realtà che vogliono adeguare le proprie infrastrutture tecnologie». Questo – aggiunge l’analista – vale anche per le aziende italiane che stanno puntando molto su un approccio software-defined nella conduzione della propria infrastruttura sia pensando alla massima ottimizzazione delle componenti infrastrutturali a livello di server, storage e networking, sia adottando direttamente soluzioni convergenti/iperconvergenti.

Le aziende si rivolgono a una nuova generazione di schemi di virtualizzazione per costruire una informatica flessibile, scalabile e cloud-ready.  Non solo: l’adozione di soluzioni software defined consente un migliore utilizzo delle componenti hardware evitando alle aziende di dover sovradimensionare la propria infrastruttura IT per rispondere alle esigenze computazionali, di archiviazione o di networking. «Proprio per questo motivo, in cima alle ragioni di adozione di soluzioni software defined troviamo la riduzione della spesa in apparati hardware» – fa notare Patano. «Ulteriore motivazione che spinge le aziende verso tali soluzioni, è la possibilità di un miglior monitoraggio delle risorse e di conseguenza una valutazione dell’effettivo loro utilizzo da parte di ciascun utente». Ciò abilita CIO e responsabili IT ad applicare le già citate formule di chargeback verso le linee di business, consentendo una condivisione dei costi ma soprattutto una miglior comprensione dell’importanza dell’IT nella catena del business.

In quanto elemento costituente di soluzioni convergenti, è facile comprendere come alcuni dei vantaggi che le aziende sperano di ottenere, con l’adozione di un approccio software defined dell’infrastruttura, coincidano con gli obiettivi fissati dai fornitori di dispositivi e soluzioni HCI: un mercato relativamente recente ma già popolato di nomi di aziende specializzate e da diversi big dell’informatica convenzionale che con l’iperconvergenza stanno espandendo la propria offerta. Accanto ai vantaggi di flessibilità e ottimizzazione che sono stati già messi in evidenza – secondo un panel di aziende italiane recentemente intervistate da IDC – l’iperconvergenza mette le aziende nella condizione di migliorare le performance delle applicazioni, velocizzare il provisioning dell’infrastruttura, migliorare il backup/recovery e ridurre i costi del data center e dell’infrastruttura periferica necessaria a coprire le esigenze di filiali e uffici distaccati. Inoltre, l’HCI incide in modo significativo anche sulla produttività del dipartimento IT perché centralizzando in un unico “dashboard” la gestione di ogni tipologia di risorsa, semplifica le attività di monitoraggio e controllo e soprattutto di provisioning verso chi effettua una richiesta di attivazione di una risorsa virtuale.

La #Virtualizzazione delle risorse IT. Sistemi iperconvergenti in crescita @denodo @nutanix
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TUTTI NEL CLOUD IBRIDO

Gli ambienti multicloud e hybrid cloud stanno gradualmente diventando l’architettura de facto nei data center. «Le aziende – esorta Patano – devono adottare le migliori pratiche previste per l’architettura cloud ibrida, sfruttando le innovazioni software incentrate sul cloud come i microservizi, la containerizzazione e la gestione dei container tramite piattaforme come Kubernetes». Innanzitutto, le migliori soluzioni di infrastruttura iperconvergente devono mettere a disposizione una solida piattaforma che può essere utilizzata per implementare un cloud privato all’interno del data center. In secondo luogo, il sistema di governo dell’HCI dovrebbe prevedere opportune estensioni software intelligenti in grado di integrare in un unico data center virtuale il core e l’edge dell’infrastruttura insieme alle risorse cloud sia pubbliche sia private. «Ciò consentirà un’esperienza cloud ibrida coerente, che consente alle aziende di gestire centralmente il cloud ibrido e migrare facilmente dati e applicazioni tra vari cloud» – conclude Patano. Un altro uso del cloud ibrido è la gestione dei picchi nell’uso delle applicazioni, spostando automaticamente i carichi di lavoro tra i cloud (in genere da un cloud privato a un cloud pubblico). Diversi fornitori di soluzioni iperconvergenti offrono il proprio software di gestione del cloud ibrido, sforzandosi di fornire servizi dati comuni, funzionalità basate su API, portali o cataloghi self-service e così via, rendendo le applicazioni indipendenti dalla tipologia di risorsa cloud assegnata.

Tutti questi vantaggi sono alla base della forte crescita evidenziata dalle ricerche IDC del mercato delle soluzioni convergenti, in Italia come a livello globale. Secondo le ultime stime relative al mercato dei Converged Systems, la spesa nazionale per tali prodotti è destinata a superare nel 2019 i 180 milioni di euro crescendo rispetto al 2018 del 25% circa. Una forte crescita, pari a poco meno del 20%, è prevista anche per il 2020, portando il valore complessivo oltre i 220 milioni di euro. A trascinare sono soprattutto i sistemi iperconvergenti, che con un valore nel 2019 di circa 75 milioni di euro faranno registrare un aumento rispetto all’anno precedente del 75% fino a raggiungere i 115 milioni stimati per il 2020 (+46,2%). La prima domanda formulata ai provider tecnologici che hanno partecipato all’indagine di Data Manager riguarda le diverse accezioni della virtualizzazione e i progetti più significativi attualmente in corso. Quali sono i vantaggi misurati in casa del cliente? Versatilità e scalabilità sono secondo Manuel Larsen, IT developer di Holonix le virtù più apprezzate da chi sceglie di separare gli strati fisici dell’infrastruttura da quelli logici. «Si ha la possibilità di creare ed eliminare ambienti virtuali in maniera rapida e senza impatto negativo» – spiega Larsen. E per questo motivo, la principale applicazione oggi riguarda il mondo dei microservizi, container virtuali che comunicano l’uno con l’altro». Un’azienda in forte espansione gode quindi dell’opportunità di aumentare funzionalità e numero di clienti senza intaccare l’affidabilità e la continuità delle sue applicazioni.

OLTRE LA VIRTUAL MACHINE

Esiste anche la possibilità di partire da una forma di virtualizzazione più elementare, quella che consente di organizzare l’infrastruttura fisica in unità più piccole, le Virtual Machine – come ricorda Riccardo Romani, sales consulting leader Iberia, France e Italy di Oracle, uno dei protagonisti dell’offerta di soluzioni per l’iperconvergenza. «I progetti sono misurati in base al total cost of ownership su un arco temporale di 3-5 anni, ma questo tipo di virtualizzazione non sempre fornisce un bilancio positivo perché costringe chi lo adotta a scendere a compromessi in termini di sicurezza, prestazioni e costi indiretti» – avverte Romani, sottintendendo che oggi – per un insieme di ragioni che includono la necessità di affrontare in modo ancora più integrato problematiche sensibili come la cybersecurity – conviene pianificare fin dall’inizio obiettivi all’insegna di una virtualizzazione il più possibile avanzata.

C’è poi chi fa notare che i concetti di base della cosiddetta “astrazione” dal mondo fisico riguardano anche gli approcci applicativi, considerando che dati, processi e servizi possono vivere su risorse virtuali molto distribuite. Gabriele Obino, regional director Italy, Turkey and Greece di Denodo, si sofferma – per esempio – sull’opportunità di adottare la virtualizzazione anche nelle proprie strategie di gestione e governo del patrimonio informativo aziendale. In che modo? «La virtualizzazione dei dati è il fulcro dell’innovativa offerta di Denodo, un approccio fondamentale per la realizzazione di un’infrastruttura concepita in senso moderno». Tutte le organizzazioni – secondo Obino – si trovano ad affrontare la stessa sfida quando, rispondendo alla chiamata del business digitale, puntano a diventare data-driven. Il problema più diffuso riguarda il modo di risolvere la frammentazione a livello di informazioni e metadati: frammentazione che limita l’agilità e la velocità di innovazione e di adattamento al cambiamento. «In uno scenario tipico, i dati si trovano in diversi silos, interni o esterni all’azienda, e spesso rappresentati con differenti tecnologie. Lo stesso accade con i metadati». Con i suoi “data model” virtuali, Denodo Data Virtualization rende “logica”, efficace, semplice, rapida ed economicamente sostenibile l’integrazione e la gestione dei dati, risolvendo il problema dell’unificazione dei silos informativi. «I data warehouse e i loro successori, i data lake, si semplificano, i data mart diventano coerenti senza più necessità di replicare i dati e questo con tutti i tipi di risorse».

Proseguendo sul fronte applicativo, quali sono quelle che permettono di sfruttare meglio le caratteristiche architetturali dell’infrastruttura software defined? Il primo candidato naturale – osserva Manuel Larsen di Holonix – è la nuova famiglia di applicazioni autenticamente “cloud based”. «L’astrazione dal mondo fisico permette, per esempio, di avere lo stesso server virtuale dislocato in più server fisici anche molto distanti tra loro». All’altro estremo – risponde Riccardo Romani di Oracle – si trovano le applicazioni di database. Le componenti di presentazione dell’interfaccia e quelle business logic delle applicazioni possono essere virtualizzate facilmente. «Lo stesso non si può sempre dire del database, che contiene il reale valore che le aziende creano e custodiscono. Qui, non si possono accettare compromessi in termini di sicurezza e prestazioni. Il mercato, piuttosto, è orientato verso soluzioni come il Database as a Service».

#Virtualizzazione Il percorso obbligato dell’IT elastica @IDCItaly @HolonixSRL @OracleItalia
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UN’EREDITÀ DA RISCRIVERE

L’IT developer di Holonix si dice infine scettico sulla possibilità di trasferire in un’ottica architetturale radicalmente diversa le applicazioni e i servizi legacy che per molte aziende rappresentano pur sempre un asset fondamentale. Bisogna adottare strategie diverse, dalla dualità alla riscrittura. «Le vecchie applicazioni monolitiche fanno molta fatica ad adattarsi a questi nuovi concetti» – afferma Larsen. Solitamente, è necessaria una completa revisione dell’infrastruttura sia software che hardware per permettere di migrare da vecchi sistemi. Sta poi a chi sviluppa le nuove tecnologie mantenere intatte le funzionalità». Chi dunque oggi è maggiormente interessato a fenomeni come l’iperconvergenza, con quali finalità e motivazioni? Riccardo Romani di Oracle riprende il discorso della problematica dell’aggiornamento delle applicazioni di database per sottolineare che molte aziende sono proprio alla ricerca di ambienti che finalmente riescano a virtualizzare le basi dati senza costose penalizzazioni. «Oracle ha sviluppato un’architettura basata su container che riesce a condividere un’unica piattaforma iperconvergente tra molti database, senza ricadute sulle prestazioni, mantenendo l’isolamento necessario alla sicurezza e semplificando la gestione». Questa architettura, denominata Multitenant, accoppiata alla piattaforma iperconvergente Exadata, è la scelta di numerosi clienti italiani per implementare il paradigma del DBaaS (Database as a service), superando i limiti della virtualizzazione tradizionale basata su insiemi di singole macchine virtuali grazie a una infrastruttura avanzata, che oltretutto consente di ridurre drasticamente i tempi di attivazione dei servizi.

Christian Turcati, presales systems engineer manager di Nutanix Italia, riassume in modo efficace i motivi dell’attuale successo dell’iperconvergenza. «Tutti i dipartimenti IT che guardano al public cloud con interesse – perché aspirano a una maggiore flessibilità e agilità ma, allo stesso tempo, non vogliono perdere il controllo e la sicurezza a cui sono abituati – possono trovare la giusta risposta nell’iperconvergenza». È possibile – secondo Turcati – far evolvere il proprio data center in un vero private cloud grazie alle soluzioni per il software defined datacenter. «Rendere invisibili il data center e il cloud, rendendo visibili le applicazioni e le persone è la missione di Nutanix».

#Virtualizzazione Dati, processi e servizi possono vivere su risorse virtuali @denodo
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A “SCUOLA” COL CONTAINER

Uno degli aspetti più temuti, per chi vuole imboccare la strada del cambiamento, è la competenza necessaria per affrontare paradigmi tanto nuovi. Nelle organizzazioni più piccole – che in molti casi hanno faticato a governare le prime fasi dell’automazione del business – è un problema che spinge a rivolgersi all’esterno, alla ricerca di consulenti e sviluppatori preparati con cui stabilire un rapporto di partnership. «Uno sviluppatore deve per forza rivedere le sue nozioni di architettura software e provare con mano a utilizzare questi strumenti» – ammette Manuel Larsen di Holonix. Docker, per esempio, è un buon punto di partenza». E al tempo stesso, il management dovrà invece scontrarsi con freni quali la reticenza ad avere i propri dati su cloud, ripensando come tali informazioni possono e devono essere scambiate tra partner e clienti. In pratica – «occorre entrare nell’ottica che le informazioni, i dati virtuali, sono diventate la nuova moneta».

Tuttavia, quando in un processo di trasformazione è necessario farsi affiancare da esperti – avverte Christian Turcati di Nutanix Italia – è importante scegliere un partner che abbia realmente compreso le esigenze delle aziende e che sia in grado di offrire soluzioni e servizi nell’ottica della semplificazione. Grazie all’iperconvergenza e ai servizi di virtualizzazione nativi e integrati di Nutanix è possibile evolvere al virtual data center, o a una Infrastructure as Code, elemento fondante del cloud computing, con la configurazione dell’infrastruttura come se fosse software di programmazione. Le applicazioni stesse creano e orchestrano l’infrastruttura. «Con l’automazione e l’orchestrazione one-click di Nutanix – spiega Turcati – è possibile semplificare l’introduzione dell’hybrid-cloud o del multicloud». I servizi di governance offerti consentono inoltre di tenere sotto controllo consumi, costi e sicurezza degli ambienti ibridi, trovando il giusto equilibrio tra on-premise e public cloud.

Anche quando si parla di strumenti innovativi di valorizzazione del dato – come la piattaforma di virtualizzazione Denodo – la mancanza di competenze è un problema che può essere superato se al fianco delle aziende ci sono partner qualificati. L’azienda iberico-americana, che un anno fa ha aperto una sede anche in Italia, vanta una esperienza ventennale nel mercato della data virtualization. «La nostra soluzione – rivendica con forza Gabriele Obino – è la più matura, avanzata e testata nei più grandi scenari di implementazione al mondo». Se è vero che ultimamente altri vendor generalisti hanno iniziato a introdurre funzionalità di virtualizzazione, il focus e la specializzazione di Denodo colloca le sue soluzioni su un gradino più elevato, che rende irreversibile la trasformazione verso il business data driven.

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L’area dei pagamenti digitali è sicuramente un territorio di elezione tra i più interessanti della digital transformation. Grazie alle nuove tecnologie anche il denaro si sta gradualmente digitalizzando e il mercato presenta nuove opzioni con l’avvento di nuovi attori. Da tempo, si è anche diffuso un cambiamento culturale dei consumatori che sta generando un vero salto di qualità. L’offerta di pagamenti elettronici, a livello internazionale, è caratterizzata da prodotti emergenti quali: Google Pay, Apple Pay, Samsung Pay, Alipay, Libra, M-Pesa, Paxos, Stablecoins, Swish, WeChat Pay, Zelle. Ampliare l’opportunità di scelta significa incoraggiare la competizione.

NUMERI IN CRESCITA

Secondo i dati della Banca centrale europea il settore sta crescendo a livello globale del 10% l’anno. Le transazioni non-cash nell’Unione europea sono passate da 433 miliardi nel 2015 a oltre 644 nel 2019. L’Italia è in forte ritardo rispetto agli altri paesi e i pagamenti digitali rappresentano solo il 21% del totale contro una media europea del 39%, pur registrando una crescita sostenuta, con un CAGR del 10% dal 2012 al 2017 e una previsione del 7% dal 2018 al 2022. Secondo l’ABI il numero di operazioni da dispositivi mobili è salito in media del 71% nel 2018, i bonifici e i giroconti sono aumentati, nello stesso periodo, del 131% e i pagamenti diretti tra persone del 72%. L’Osservatorio Mobile Payment & Commerce della School of Management del Politecnico di Milano (www.osservatori.net) conferma che i mobile proximity payment, in particolare, sono cresciuti nel 2018 del 650%, raggiungendo i 530 milioni di euro, a fronte dei 240 miliardi con carta e 80 miliardi in totale di pagamenti innovativi. È raddoppiato non solo il numero di persone che utilizzano il mobile per gli acquisti, oggi stimato in un milione, ma anche la spesa media annua pro-capite, valutata in 500 euro a persona. L’Osservatorio prevede anche che nel 2021 il valore complessivo di questi pagamenti in Italia potrebbe attestarsi tra i 5 e i 10 miliardi. Lo smartphone risulta sempre più utilizzato anche per fruire dei servizi bancari con il 21% dei clienti che oggi si connette al proprio conto (nel 2017 era al 17%).

MERCATO IN EVOLUZIONE

L’ultimo decennio ha visto una trasformazione notevole del modo in cui le imprese e i consumatori spostano denaro. «E i prossimi dieci anni promettono di essere ancora più dirompenti» – spiega Diego Pandolfi, research & consulting manager di IDC Italia. Le aspettative e la maggiore concorrenza, in gran parte al di fuori dello spazio finanziario, in effetti, svolgeranno un ruolo importante nel guidare questo cambiamento. L’uso della tecnologia mobile continuerà a espandere l’accesso ai servizi finanziari e – secondo IDC – entro il 2022, altri 250 milioni di persone (a livello globale) avranno accesso ai servizi di base. «Banche, reti, fornitori di tecnologia e operatori del settore stanno tutti cercando di anticipare lo scenario futuro» – continua Pandolfi. IDC prevede che entro il 2021, l’85% di tutti gli istituti finanziari utilizzerà soluzioni analitiche predittive abilitate dall’AI per la verifica dell’identità, per mitigare le frodi e favorire la riduzione dei falsi positivi su tutti i tipi di pagamento. Inoltre, entro il 2022, il 50% dei pagamenti richiederà l’autenticazione biometrica anziché PIN e password. «Quali saranno i nuovi sistemi di pagamento elettronico tra 5 o 10 anni non è ancora chiaro» – afferma Pandolfi. «Ma possiamo già individuarne alcune caratteristiche come il basso costo, l’uso su qualsiasi dispositivo o canale in qualsiasi momento, con regolamento istantaneo. Saranno, inoltre, gestiti non solo da istituti finanziari ma anche da terze parti». Con la diffusione delle tecnologie IoT e indossabili, IDC prevede che il numero di dispositivi connessi con accesso ai servizi finanziari si espanderà raggiungendo i 10 miliardi entro il 2024.

«Per i consumatori e le imprese – prosegue Pandolfi – i pagamenti significheranno un accesso sempre più economico e facile per movimentare denaro». Per le banche – invece –  il futuro sembra essere molto più complicato. «Queste devono capire come le loro attività si adatteranno al nuovo scenario». L’adozione rapida dei pagamenti elettronici dipenderà anche dall’ascesa di “portafogli digitali universali”, che consentiranno pagamenti sia online che in negozio, nonché funzionalità più ampie, come trasferimenti di denaro P2P e pagamento delle bollette. «I fornitori di portafogli digitali – precisa Pandolfi – si batteranno su chi fornirà P2P più veloci con altri servizi. Sia l’open banking sia l’emergere di modelli di pagamento alternativi stanno costringendo le banche a ripensare le strategie e la natura della loro relazione con le fintech e con i clienti». Inoltre, la direttiva PSD2 costringe le banche ad aprire le proprie API (Application Program Interface) anche ai fornitori di servizi complementari e questo supporterà la nascita di un nuovo ecosistema di servizi fintech. A tal proposito, IDC stima che entro il 2023, il 90% delle banche globali avrà completato la trasformazione dei propri sistemi di pagamento back-end e potrà aprirsi all’era dell’open banking, offrendo nuovi servizi ed estendendo il valore degli investimenti connessi. «La prossima fase – prosegue Pandolfi – arriverà anche dall’emergere di nuovi modelli abilitati all’instant payment. Inoltre, la ricerca di un’esperienza di pagamento semplice farà decollare i contactless payment». Secondo IDC, il 60% dei rivenditori in tutto il mondo accetterà tecnologie di pagamento “senza contatto” entro il 2023. «Gli effetti del cambiamento si stanno cominciando a vedere – conclude Pandolfi – e in molti mercati si assiste a un aumento degli schemi di pagamento».

#ePayment Evoluzione e trasformazione @IDCItaly #SIAGROUP @ingenico @minsaitbyindra #Augeos
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I PAGAMENTI COME EXPERIENCE

«Lo scenario europeo degli e-payment è molto frammentato» – commenta Daniele Savarè, direttore innovation & business solutions di SIA. «Se da una parte ci sono soluzioni basate su carta o conto bancario, dall’altra si diffondono applicazioni come WeChat Pay e Alipay, cui si aggiungono gli instant payment fino agli “autonomous payments” dove il pagamento avviene in modo totalmente automatizzato». Nel medio-lungo periodo, c’è anche da aspettarsi probabilmente l’arrivo di una moneta digitale emessa da una banca centrale. «L’uso crescente dei dispositivi mobili – continua Savarè – pone un potenziale problema rispetto al trattamento dei dati personali e al regolamento GDPR, come per esempio quando si autorizza una transazione tramite riconoscimento facciale». In ambito SEPA esiste l’opportunità per un’azione di standardizzazione e interoperabilità fra i diversi sistemi domestici, anche con la creazione di un nuovo soggetto che operi come abilitatore a livello europeo. «La PSD2 invita le imprese a sviluppare modelli di business innovativi soprattutto nei pagamenti online» – sottolinea Savarè – ma servono soluzioni, come quelle realizzate da SIA, per l’accesso al mondo bancario di facile integrazione, scalabili e conformi alla normativa.

Secondo Claudio Carli, marketing manager di Ingenico Italia, siamo di fronte a un mercato in forte evoluzione. Nel 2018, gli italiani hanno speso 240 miliardi di euro utilizzando i pagamenti elettronici, per un valore medio di 57 euro per singola transazione. Nonostante il ritardo accumulato, l’accelerazione c’è. E sono soprattutto i pagamenti contactless a essere raddoppiati e ad aver trainato la crescita del settore: oggi una transazione su quattro è contactless». Ingenico sta investendo in nuovi e-payment in grado di ottimizzare da un lato la user experience, rendendola simile a quella degli smartphone e dall’altro di personalizzarsi e di integrarsi nei sistemi esistenti. «In questi anni – continua Carli – si sono diffuse soluzioni che utilizzano gli standard SEPA, a cominciare dai pagamenti P2P che stanno evolvendo ora anche verso altri modelli, come il P2M (Person To Merchant) e soprattutto il P2G (Person To Government)». Altri standard industriali e tecnologici, disegnati e sostenuti dai circuiti, si sono definitivamente consolidati e i sistemi di tokenizzazione hanno favorito la diffusione dei mobile payment.

«Stanno emergendo soluzioni di pagamento multicanale, in cui l’esperienza di acquisto e di pagamento in-store, online e mobile, si integrano e creano nuove opportunità di incontro tra merchant e cliente, dando a quest’ultimo anche il vantaggio di una maggiore comodità e flessibilità» – conclude Carli. La maggiore immediatezza del processo di acquisto e l’accettazione di ogni metodo di pagamento garantiranno molteplici benefici anche attraverso l’offerta di nuovi servizi a valore aggiunto.

VERSO UN NUOVO ECOSISTEMA

«Il settore e-payment è stato profondamente modificato dall’emergere di nuovi attori non bancari, attratti soprattutto dalla ricchezza dei dati offerti» – sottolinea Davide Celli, direttore Banca & Assicurazioni di Minsait in Italia. Il livello della competizione costringe il sistema bancario a fare uno sforzo per integrare i nuovi attori in ecosistemi aperti in grado di aumentare le capacità. «Un altro trend fondamentale per capire lo scenario attuale – continua Celli – è la crescente convergenza in termini di capacità innovativa». Per quanto riguarda i modelli di pagamento, l’ultimo Rapporto Minsait, evidenzia la ricomparsa di tre modalità innovative che possono alterare gli ecosistemi attuali: la moneta elettronica, il cash back (o fornitura di contanti dal POS) e i codici QR. «Nel 2019 e nel 2020 – afferma Celli – la trasformazione digitale consente lo sviluppo di soluzioni dirompenti». I dati del Rapporto Minsait confermano inoltre l’abitudine da parte dell’utente ai sistemi di autenticazione a doppio fattore e la resistenza a condividere informazioni senza che siano chiari i vantaggi. «Come in altri settori – spiega Celli – sfruttare tutte le opportunità commerciali offerte dai nuovi trend richiede la trasformazione delle aziende in data driven companies, con il posizionamento – al centro dei nuovi modelli di business – dei dati generati dalle transazioni e-payment».

Secondo Silvia Cotta Ramusino, director Open banking & Marketing intelligence di CRIF, gli e-payment costituiscono un punto di contatto privilegiato per comprendere abitudini ed esigenze dei consumatori. «Per questo motivo sono uno strumento di grande valore per costruire servizi a valore aggiunto, come per esempio fornire linee di credito flessibili alle PMI sulla base dei flussi POS, oppure il pagamento posticipato per siti e-commerce». Infatti, attraverso l’analisi dei dati relativi alle transazioni e-payment è possibile derivare pattern comportamentali per realizzare strumenti orientati al miglioramento della gestione finanziaria e all’offerta di prodotti finanziari (e non solo) mirati alle esigenze del cliente.

«I pagamenti sono sempre più strettamente integrati nel nostro stile di vita, grazie alla rivoluzione tecnologica che li ha portati su smartphone e wearable» – continua Silvia Cotta Ramusino. È fondamentale, quindi, puntare non solo a un’offerta basata su user experience facile e veloce ma anche su soluzioni e servizi ad alto valore aggiunto – come Personal e Business Financial Manager – combinati con differenti strumenti di e-payment. Sulla spinta normativa della PSD2, CRIF ha colto l’opportunità dell’accesso ai dati di pagamento per offrire nuovi servizi a consumatori, aziende e istituzioni finanziarie che, attraverso AI e advanced analytics, consentono da un lato una migliore conoscenza dei propri clienti e dall’altro un maggiore controllo dei propri flussi finanziari, migliorando anche la gestione delle proprie linee di credito.

RIVOLUZIONE COPERNICANA

«Dai forecast della Banca centrale europea, nell’arco 2020-2024 si dovrebbe ravvisare una flessione dei pagamenti tradizionali – su tutti il cash – a favore delle carte e soprattutto degli e-payment» – afferma Stefano Trinci, marketing & customers management director di Enterprise. L’instant payment agirà dunque da catalizzatore, cannibalizzando gli altri metodi. «Le carte sono il competitor più ostico – spiega Trinci – perché vantano una solida infrastruttura, parimenti veloce e sicura, basata sui POS fisici e virtuali». Inoltre, secondo Trinci – «nei prossimi anni, è probabile che si assista, in modo più netto rispetto al passato, a investimenti software e hardware orientati a piattaforme dipartimentali, con le applicazioni organizzate in architetture a microservizi». Enterprise – in effetti – è leader nello sviluppo di applicazioni bancarie, con un focus particolare sui sistemi di pagamento e prodotti conformi ai più elevati standard (certificazione SWIFT e gateway degli instant payment).

Come conferma anche Liliana Fratini Passi, direttore generale di CBI, il mercato finanziario è al centro di una vera e propria rivoluzione copernicana. «I driver principali sono rappresentati dall’innovazione tecnologica e regolamentare e dall’ingresso di startup tecnologiche, dei “giganti” della tecnologia e dei social media». Per rispondere a queste nuove esigenze, CBI ha realizzato CBI Globe – Global Open Banking Ecosystem – una piattaforma collaborativa multi-operatore che semplifica il colloquio tra le banche tradizionali e i nuovi player finanziari nel nuovo scenario competitivo, consentendo ai consumatori di operare in modo sicuro. «La scelta di creare una soluzione collaborativa di mercato – spiega Liliana Fratini Passi – è fortemente voluta dall’industria bancaria ed è stata creata proprio per essere adottata da tutte le banche a livello internazionale». La soluzione CBI consente agli aderenti di razionalizzare i costi necessari a soddisfare i requisiti normativi, potendo contare su una soluzione tecnologica in grado di centralizzare numerose funzionalità, altrimenti a carico di ciascun intermediario e di accogliere nuovi servizi a valore aggiunto. «Proprio per queste caratteristiche – continua Fratini Passi – la risposta che il mercato dei pagamenti sta riservando a CBI Globe è estremamente positiva, con una adesione alla piattaforma di oltre 300 banche, che rappresentano l’80% del mercato bancario domestico, oltre a numerosi prestatori di servizi di pagamento coinvolti nelle attività di testing della soluzione».

#ePayment Experience senza compromessi #CRIF @enterprisespa @CBI_Scpa @cedacri @InfoCert_it
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NUOVI SISTEMI DI PAGAMENTO

Una delle ultime novità, di cui si parla molto, è Libra. A guardare i numeri, la sua affermazione sembrerebbe inarrestabile come nuovo schema di e-payment. Facebook ha 2,4 milioni di clienti, Vodafone ne ha 444 milioni e Uber, 91 milioni. Inoltre, Visa ha emesso 2 miliardi di carte di credito, utilizzate da 40 milioni di negozi. E questi sono solo i più grandi partecipanti al sistema di pagamento mondiale Libra. La nuova criptovaluta sarà, infatti, gestita dall’associazione non-profit Libra Association (libra.org), con sede a Ginevra, a cui hanno aderito grandi colossi come Mastercard, Iliad, Booking, eBay, Spotify e PayPal, oltre a quelli già citati. Libra dovrebbe essere semigratuita, ubiqua e con un’app autonoma, destinata non solo al mondo online ma anche agli acquisti in presenza, oltre che per lo scambio di denaro fra privati (P2P). L’obiettivo è di diventare una “valuta mondiale parallela”, ancorata ad asset “sicuri”, utilizzabile potenzialmente ovunque, e da scambiare con valute tradizionali senza alti rischi, ma disponibile anche per quelle persone che non dispongono di servizi bancari di base. Da un punto di vista tecnico, si tratta di una blockchain (o DLT-Distributed Ledger Technology) nuova di zecca, che gestirà la criptovaluta in forma digitale, con un sistema di controllo, registrazione e certificazione decentralizzato e open source. Anche l’e-wallet sarà gestito da una app denominata Calibra. La sfida planetaria di Libra non sarà però priva di nemici. Non è un caso che alla partita non partecipano Apple, Google, Amazon e Microsoft, così come nessuna delle grandi banche, che hanno in cantiere iniziative analoghe. Altra novità, è un e-payment lanciato dalla European Mobile Payment Systems Association (EMPSA), con sede a Zurigo, che con i suoi membri, tra cui sette e-payment provider indipendenti, può mobilitare oltre 350 banche in Europa. Il progetto si basa su una app che utilizza la tecnologia QR Code e gestisce il pagamento in modo diretto senza intermediari, inclusi i circuiti di carte.

SVILUPPO DI UN MODELLO REGTECH

«Il settore dei pagamenti è un comparto globale per definizione e soggetto a continue innovazioni – spiega Enrico Belgini, product manager monetica e pagamenti di Cedacri. «Alcuni esempi attuali comprendono: nuovi circuiti/schemi di pagamento, tecnologia blockchain, monete virtuali, pagamenti contactless, digital wallet, instant payment». Il trend lascia presagire un aumento di servizi e prodotti e nuovi operatori AISP (Account Information Service Provider) e PISP (Payment Initiation Service Providers). «Questa ondata di innovazione – continua Belgini – deve essere gestita e orientata attraverso la collaborazione tra banche, gestori di servizi di pagamento e fintech, e lo sviluppo di un modello “regtech” che possa consentire il monitoraggio delle nuove iniziative di mercato e la loro integrazione nei sistemi IT, così da poterli adeguare alle normative di settore». In tale contesto – conclude Belgini – per le banche e i gestori di servizi di pagamento è fondamentale la presenza di un abilitatore tecnologico come Cedacri che, oltre all’attività di sviluppo IT, vuole svolgere il ruolo di cabina di regia normativa, recependo le innovazioni di mercato introdotte da nuovi operatori e fintech, analizzandole e adattandole alle specifiche normative e integrandole nel core system bancario. Per i nuovi schemi di e-payment non sono pochi gli ostacoli da superare per ottenere il via libera delle autorità monetarie internazionali. La sfida presenta grossi rischi anche per i colossi coinvolti.

La storia degli schemi di e-payment a livello mondiale è costellata da miriadi di tentativi, senza che nessuno di questi sia riuscito a superare la massa critica necessaria. Tant’è vero che – fino ad oggi – le banche centrali e le autorità si sono astenute dalla regolamentazione delle valute digitali, in quanto troppo piccole per rappresentare un rischio per il sistema finanziario. Secondo le banche centrali – prima fra tutte la BCE, ma anche gli organismi internazionali, tra cui l’International Accounting Standards Board – IASB – e il Comitato di Basilea – le “cripto-attività” non rientrano nelle categorie di moneta e di strumento finanziario. La natura economica di questi “gettoni digitali” non influenza i trattamenti contabili e prudenziali e quindi appartengono alla classe dei “digital tokens privati”, senza diritti incorporati ne convertibilità. Inoltre, nella maggior parte dei casi, alle “cripto-attività” non si applicano presidi specifici di trasparenza, né vige alcuna forma di tutela o garanzia delle somme gestite o “depositate” presso soggetti specializzati (exchanges e wallet providers). E sulle transazioni, non è esercitato alcun controllo prudenziale. Per non parlare poi del fatto che tali nuovi sistemi sono stati spesso usati per finalità criminali e illecite. I soggetti che offrono servizi di “cripto-attività” e pagamenti innovativi dovrebbero essere registrati e presidiati per i profili antiriciclaggio e contrasto al finanziamento del terrorismo (Anti-money laundering / Counter terrorist financing). Vi sono poi diversi vincoli e trade-off, quali la difficoltà a esercitare una sorveglianza efficace a fronte di rischi non facilmente presidiabili, la natura transnazionale del fenomeno, l’esigenza di tutelare i consumatori e di prevenire possibili rischi sistemici. A fronte di tali criticità spesso non si ravvisano chiari benefici economici o sociali, limitandosi a soddisfare le esigenze degli agenti economici che le emettono o le trattano.

Per queste ragioni la Banca d’Italia, unitamente alle autorità europee ESMA, EIOPA e all’European Banking Authority (EBA), recentemente ha messo in guardia gli intermediari dall’assumere rischi in questo ambito. Anche il Fondo Monetario Internazionale (IFM) a fine luglio, ha pubblicato un nuovo rapporto in cui si delineano le tendenze principali del nuovo e-payment. L’obiettivo del documento è quello di offrire un quadro concettuale e identificare i principali rischi. Vi è poi la relazione dell’EBA che si concentra sulle tendenze attuali e sui driver che caratterizzano i modelli di business degli istituti di pagamento (IP) e degli istituti di moneta elettronica (EMI). Per l’EBA i cambiamenti in corso possono offrire opportunità promettenti, ma il panorama dei rischi si sta ampliando e le implicazioni determinate dalla PSD2 e dal GDPR possono produrre ulteriori sfide.

SICUREZZA SENZA COMPROMESSI

Il numero delle credit card esposte a frode nel 2017 è cresciuto dell’88% rispetto al 2018 (dati Experian). Mentre più di due americani su dieci hanno addirittura denunciato una frode relativa alle carte di credito negli ultimi 5 anni (dati CreditDonkey). Più nello specifico – come ci spiega Carlo Cugusi, CEO di Augeos – nel contesto bancario italiano possiamo analizzare gli eventi di perdita relativi agli strumenti di pagamento, osservando che, negli anni 2018-19, nella categoria frode esterna, quelle collegate alle carte di pagamento, sono circa il 50% degli eventi totali. «Inoltre, si può osservare come il trend sia in crescita, con il numero degli eventi del 2019 doppio rispetto a quelli dell’anno precedente». Un segno, quest’ultimo, di una crescente attenzione alle probabili falle nella filiera degli attuali strumenti di pagamento. Citando il Rapporto CLUSIT 2018 – conclude Cugusi – possiamo dire che sottostimare i rischi, procrastinare l’adozione di contromisure adeguate e affidarsi alla “buona sorte” non sono più opzioni percorribili». Se da un lato questi dati preoccupano, dall’altro devono spingere ad andare avanti e a utilizzare maggiormente strumenti più innovativi e più sicuri come i “digital wallet” o le app di pagamento mobile. Non tutti sanno che con questa semplice precauzione chi riceve il pagamento non avrà i dettagli della carta ma solo un codice unico valido solo per una volta.

«La sicurezza nell’ambito dei servizi di pagamento è uno dei principi cardine della direttiva PSD2» – dichiara Denny Bellotto, senior consultant di InfoCert – Tinexta Group. Le principali novità introdotte dalla PSD2 in materia interessano il tema dell’identificazione certa. Questo tema ha due declinazioni principali, dal momento che la direttiva prevede che debbano essere identificati in modo certo sia il pagatore sia i prestatori dei servizi di pagamento (PSP). «Dal punto di vista dell’identificazione del pagatore, è stata introdotta l’obbligatorietà della strong customer authentication – afferma Bellotto – che prevede l’obbligo da parte dei PSP di garantire l’accesso ai conti di pagamento o l’esecuzione di disposizioni attraverso un’autenticazione forte basata quindi su, almeno, due fattori di sicurezza diversi tra loro». Sul fronte dell’identificazione certa dei PSP – invece – la novità introdotta da PSD2 è quella di richiedere ai cosiddetti Third Party Providers (PISP, AISP) di qualificarsi sempre sulla base di certificati qualificati (QWAC e QSealC), così che sia possibile tracciare in modo completo qualsiasi tentativo di accesso ai conti di pagamento dell’utente. «Non saranno più possibili, in sostanza – conclude Bellotto – pratiche come lo screen scraping, ossia l’accesso ai dati contenuti su un sito web, per esempio l’internet banking, attraverso l’uso di applicazioni software che “simulano” di essere l’utente». Le innovazioni sui servizi di pagamento pongono sempre nuove sfide di sicurezza. Lo standard PCI P2PE (Point-to-Point Encryption) – spiega Claudio Carli di Ingenico Italia – consente l’uso di dispositivi “open’” e non fisicamente sicuri nei sistemi di pagamento, individuando i componenti critici da proteggere, mentre l’adozione della cosiddetta strong authentication nelle operazioni di pagamento imporrà la realizzazione di nuove procedure di identificazione sicura, non ultima l’adozione del “CHIP & PIN” in ogni transazione».

LA FIDUCIA COME FATTORE CHIAVE

Gli aspetti normativi e di sicurezza rappresentano, dunque, i principali scogli da superare per il successo dei nuovi e-payment. Il ruolo delle banche continuerà a essere strategico. Lo stesso Federico Faggin, l’inventore del microprocessore e del touch screen, in una recente intervista a Bancaforte, la rivista dell’ABI, in occasione del Salone dei Pagamenti – ha dichiarato: «Ora che le aziende come Facebook hanno messo un piede nella finanza, lanciando la propria criptovaluta, la risposta delle banche non può che far leva su un fattore chiave: la fiducia. Secoli di storia alle spalle, malgrado qualche errore, sono una garanzia maggiore rispetto ai nuovi arrivati. La fiducia da sola però non basta: le banche devono trovare il coraggio di innovare. E per innovare bisogna abbracciare senza paura le tecnologie informatiche, combinandole con etica, coraggio e saggezza. In questo modo le banche potranno non solo difendersi dalle incursioni di nuovi partecipanti, ma addirittura eccellere. Però, bisogna aprire gli occhi al nuovo mondo e rimboccarsi le maniche».

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In maniera molto sintetica, è andata più o meno così. Un bel giorno, uno dei fondatori di Renaissance Technologies, l’hedge fund più profittevole al mondo, basato su sistemi matematico-statistici, ha investito nella ICO Numerai. In poche parole, la ICO premia i migliori algotrader e li mette in competizione sostanzialmente l’uno contro l’altro. Perché lo fa? Ipotesi: mettiamo che io sia Numerai. Raccolgo i dati di tutti. Osservo prima il backtesting dei modelli sul mercato azionario, e poi faccio i confronti con la mia strategia. Successivamente – giorno per giorno – osservo le strategie di tutti coloro i quali caricano la loro strategia in cambio di un premio se – e solo se – riesce a fare risultati migliori degli altri. Tralasciando ancora il reward, colleziono dati. Ma perché lo faccio? Il mercato azionario è oramai gestito in maggioranza da algoritmi e non più da uomini. E il sentiment, le opinioni dei trader umani, non vengono più tanto prese in considerazione. L’obiettivo è quello di far studiare da macchine la strategia – la “psicologia” – di altre macchine. Quelle in grado di coglierla riescono a sfruttarla, e in poche parole a fare profitto.

Quindi – continuando sempre nella ipotesi iniziale – io come Numerai non colleziono dati tanto per studiarli con strumenti econometrici classici. No. Perché sono dati partoriti da algoritmi guidati da intelligenza artificiale. Quindi, se centinaia di algoritmi mi dicono che domani Apple dovrebbe salire cosa faccio? Compro. No? E invece non sempre è così. Tanti hedge fund quantitativi – anche molto famosi – si rivolgono ad altri fondi o gestori di fondi con un approccio stile Numerai. A loro non interessa seguire la massa di trader o un algotrader in particolare, oppure sistemi di trading. Ritengo che lo facciano esclusivamente per un motivo. Mettiamo che io volessi analizzare accuratamente un indice azionario. Semplifichiamo che l’indice azionario somigli a un oggetto. Mettiamo che sia come una bottiglia. Cosa faccio per studiare ogni piccola parte di quella bottiglia? Mi munisco di strumenti in grado di cogliere tutte le caratteristiche. La larghezza, la profondità e così via. Quanto più lo strumento è preciso, tanto più riesco a misurarlo in maniera accurata.

Io posso osservare e misurare la bottiglia da un’angolazione e posso vederla in un determinato modo. Magari un altro può vederla da un’altra angolazione e con strumenti diversi da quello che io ho a disposizione. E così via. Per avere una misura il più possibile corrispondente a quella reale mi converrebbe – a questo punto – integrare le visioni di tutti gli osservatori. Ovviamente, tali osservazioni potrebbero risultare decorrelate le une dalle altre. E questo non significa che siano sbagliate, quanto invece che ogni osservatore ha visto la stessa bottiglia in maniera molto diversa.

Cosa succede se metto insieme osservazioni molto decorrelate? Torniamo all’indice azionario. Se la maggior parte dei segnali decorrelati mi danno l’indicazione di comprare l’indice – allora – lo compro. Perché è il risultato di migliaia di decisioni prese da macchine, le quali processano migliaia di informazioni diverse tra loro all’interno degli algoritmi. È così che sembra lavorino molti di questi fondi. O meglio, magari sperimentano nuove strategie, giocando con i numeri e con la decorrelazione di vari modelli. Dai meno complessi a quelli con maggiori complessità.

#AI Previsioni e performance. Limiti e opportunità della #Finanza crowd-sourced – @simeoneantonio1
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VALIDITÀ DELL’APPROCCIO

Ma un metodo di questo tipo è sempre valido? Mettere tanti dati in un calderone, dandogli lo stesso peso ha sempre senso? E no. In questo caso, interviene l’intelligenza artificiale sull’insieme delle intelligenze artificiali che lavorano su ogni singolo sottoinsieme. Cosa può andare storto? Innanzitutto, il premio da dividere tra i più performanti è molto basso. Per esempio, Numerai per molto tempo ha allocato seimila dollari di premio a settimana da dividere tra i 100 trader migliori. Chiaramente, per un’industria come quella finanziaria queste cifre spesso non sono abbastanza stimolanti.

Questi stimoli bassi fanno sì che a partecipare siano trader che tentano la fortuna, con conoscenze molto basilari. A livello tecnologico, c’è una discrepanza tra ciò che insegnano nei corsi di machine learning e l’ambiente AI nella finanza. Spesso a chi vuole imparare machine learning, si insegna l’Image Recognition e ci si concentra sulla gestione dei big data. La finanza però è l’opposto. Se si prendesse come dataset il prezzo delle azioni Apple sin dall’IPO ogni giorno, avremmo circa diecimila data point – oppure – circa 4 milioni se prendessimo il prezzo ogni minuto. Se questi numeri sembrano dapprima molto elevati, nell’Image Recognition questi data point corrisponderebbero a una singola immagine di bassa risoluzione.

Inoltre, l’approccio basilare si concentra più su scenari statici, mentre l’ambiente finanziario più di ogni altro obbliga a una continua evoluzione. Se si avesse un sistema vincente oggi, probabilmente non funzionerebbe domani. Per questi motivi, nel breve tempo in cui le piattaforme cercano di valutare i migliori trader, le performance migliori risulterebbero semplicemente quelle dei trader più fortunati, destinati a fallire nel periodo successivo.

MOLTO RUMORE DI FONDO

Per quanto riguarda la tecnologia – e qui parliamo di intelligenza artificiale – ci sono fin troppe risorse in rete ma spesso molti algotrader utilizzano la tecnologia standard. I paper di Facebook o Google non cercano – il più delle volte – percorsi alternativi. Paradossalmente, il problema non è tanto la ricerca quanto la selezione. E c’è tantissimo rumore. E in un mondo come quello della finanza, difficilmente gli attori condividono i loro “segreti”. Proprio per via dell’estrema competizione e del prezzo di tale formazione.

Si sa, quello che funziona con 100 euro, generalmente può essere replicato anche con centinaia di milioni. Forse, non esiste un mondo tanto scalabile quanto quello finanziario.
Gli scienziati più brillanti alimentano la competizione giorno dopo giorno. Scrivono codice e istruiscono le macchine in modo da codificare – in silenzio e con una logica spesso nascosta – il comportamento di altre macchine o degli esseri umani. Non esiste una formula che funziona per sempre. Ricerca e sviluppo continuo possono “nutrire” gli algoritmi di machine learning per cogliere anche i cambiamenti di psicologia dei mercati. La stessa intelligenza artificiale comincia a crearsi da sola.

Come? Imparando dai propri errori. Ma qual è lo scenario evolutivo e temporale? E soprattutto qual è il giudizio del mercato? Il Numeraire, ovvero il token di Numerai, ha perso circa il 90% dall’emissione della ICO. Basta a volte anche un semplice numero.

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Uno degli errori più diffusi è di pensare al futuro, imprigionati negli schemi del presente. Come robotico sperimentale, ricordo le discussioni dei primi anni 90 sul cosiddetto “intelligent control” contrapposto al cosiddetto “conventional control” o – una decina d’anni dopo – quelle interne alla Robotics and Automation Society, per definire cosa fosse la robotica. Sono affascinato dalla convergenza di robotica, AI, reti e big data. Un melting pot straordinario, dove la sinergia tra queste tecnologie sta imprimendo un ritmo esponenziale al progresso tecnologico e alle possibili applicazioni.

Dalla collaborazione con Data Manager, nasce questa rubrica dedicata alle applicazioni di robotica e AI per la Digital Transformation, con l’obiettivo di capire il cambiamento in atto e le ricadute generate da questa epocale rivoluzione. Da vari decenni, la robotica è un settore che vive tassi di crescita importanti e che grazie agli sviluppi dell’AI offre oggi robot di servizio sempre più maneggevoli, flessibili, interattivi e capaci di collaborare con operatori umani al di fuori della tradizionale segregazione nelle fabbriche. Secondo il World Robotics Report, nel 2019 è stato raggiunto un nuovo record di vendita di robot con 384mila unità vendute nel mondo, con un aumento dell’1% rispetto all’anno precedente.

Per comprendere appieno come la robotica stia modificando non solo i processi di produzione ma anche – e profondamente – quello che si chiama Global Business Services, dobbiamo considerare i robot come unità dotate di capacità di apprendimento e cooperanti all’interno di un enorme ecosistema di rete popolato da computer, agenti software, big data e sistemi di machine learning.

#InternetOfRobots La nuova rubrica di Gianmarco @Veruggio per parlare di #Robotics #IoT #Automation
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In queste ore – in milioni di società nel mondo – è in atto una trasformazione nota come Robotics Process Automation, RPA, dove particolari software interpretano i processi di lavoro esistenti “robotizzandoli” secondo principi di efficienza. Il software digitalizza le attività ripetitive basate su regole obsolete e, eliminando la necessità di intervento umano, accelera le attività e riduce gli errori. A questo punto, quasi ogni attività amministrativa e molte di quelle che richiedono interventi fisici potranno essere svolte da agenti software e da robot.

Contemporaneamente, un processo che riguarda direttamente i robot fisici sta dotando i robot di capacità di interazione umano-robot, così che questi saranno sempre più capaci di collaborare con gli operatori e le operatrici in modo diretto e naturale. La forma stessa dei robot che collaborano in fabbriche, scuole, ospedali e nelle case (i cosiddetti social robot) diventa duttile per permettere loro di lavorare in ambienti antropici.

Ma molto di più: permette a queste sofisticate macchine di comunicare con noi usando linguaggi sempre più simili ai nostri, scambiando informazioni verbali e non verbali di facile comprensione. Se mettiamo assieme i due processi contemporanei, possiamo tentare di immaginare il futuro prossimo. Assegnando a processi già “robotizzati” uno o più robot “social” (capaci di comunicare con umani in modo naturale e controllabili con interfacce semplici e intuitive) o sofisticati cobot, sarà possibile sostituire gran parte del personale umano tradizionalmente necessario alla produzione con specialisti dedicati alla progettazione e gestione dei sistemi.

Questo scenario che da un punto di vista ottimistico promette innumerevoli vantaggi – non ultima la libertà così offerta agli umani di dedicarsi a funzioni e attività più nobili e di maggior soddisfazione e realizzazione personale – solleva in realtà innumerevoli problemi di natura etica, legale e sociale che occorrerà affrontare e risolvere.

Questa rubrica intende essere un osservatorio e un punto di riflessione sugli sviluppi di questo tumultuoso settore nel tentativo di comprenderne prospettive e implicazioni.

Gianmarco Veruggio scienziato robotico – www.veruggio.it

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Oggi, le tecnologie blockchain possono trasformare completamente il modo in cui vengono pensati, gestiti ed erogati la maggior parte dei servizi ai cittadini e alle imprese. Se si vuole rendere la vita davvero più facile ai cittadini, e anche agli operatori della PA, non basta solo digitalizzare i documenti, bisogna semplificare e automatizzare tutti quei passaggi di controllo amministrativo che gravano sul singolo cittadino. In tal senso, la tecnologia blockchain si propone come soluzione per decentralizzare, distribuire e al contempo uniformare i meccanismi di accesso ai dati e alla loro storia completa, garantendo sicurezza e tracciabilità. In questo modo, i dati e le informazioni già in possesso delle Pubbliche Amministrazioni non saranno più richiesti al cittadino, ma verranno presi direttamente alla fonte, validando i dati all’origine. Condividere, grazie agli smart contracts, il codice sorgente delle verifiche sui dati tra tutti gli attori e sfruttare le identità digitali decentralizzate si è dimostrato – per esempio – il cambio di paradigma vincente della Regione Lombardia.

La prima sperimentazione dell’utilizzo della tecnologia blockchain ha preso il via nel mese di settembre nel Comune di Cinisello Balsamo ed è associata a “Nidi Gratis”, il bando della Regione che consente ogni anno a più di 15mila famiglie in oltre 500 Comuni di azzerare la retta per la frequenza agli asili nido. Dal punto di vista architetturale, uno dei pilasti del sistema sviluppato da ARIA spa è il “portafoglio digitale”: un’applicazione, web e mobile, per accedere ai servizi erogati dalla Regione tramite credenziali SPID che, grazie alla blockchain, consente di avere immediatamente a disposizione le informazioni sui propri dati già noti alle altre PA. Tali informazioni vengono registrate nel portafoglio in modo sicuro e possono essere condivise solo quelle riguardanti uno specifico bando.

#Blockchain #PortafoglioDigitale Tre sperimentazioni in Lombardia: asili nido, prodotti tipici e filiera agricola
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Diventa così possibile accedere a un bando in modo immediato con un semplice click, che certifica l’accettazione della condivisione di tutti i documenti previsti dal bando, sui quali effettuare le verifiche istruttorie e trasformarle in transazioni certificate la cui “firma e data certa” sono archiviate sulla blockchain. La sperimentazione di Cinisello Balsamo ha permesso non solo di semplificare ulteriormente la “user experience” dei cittadini nell’accesso al bando, ma soprattutto di valorizzare il ruolo di banche dati e servizi già in possesso della Regione o delle altre PA.

Regione Lombardia è già al lavoro per estendere l’applicazione della blockchain a quanti più settori possibili. La seconda sperimentazione riguarderà il tracciamento dei prodotti tipici della Regione e il rilascio delle certificazioni sugli aiuti di stato alle aziende agricole. Un monitoraggio delle filiere, partendo da quelle della carne bovina e lattiero-casearia, finalizzato allo sviluppo di un sistema di gestione e accesso sicuro a tutti i dati sui controlli sanitari effettuati dai servizi veterinari delle agenzie lombarde di tutela della salute. La terza sperimentazione interesserà l’estensione del portafoglio digitale alle imprese, in particolare quelle del comparto agricolo. Si tratta di un processo più complesso di quello legato ai privati cittadini perché spesso le fonti informative sono frammentate. Tuttavia, proprio per questo motivo, l’utilità di un sistema di “data federation” – come quello realizzato attraverso il portafoglio digitale – è amplificata e l’impatto positivo sulle aziende può diventare significativo anche in termini economici grazie ai tempi ridotti di verifica istruttoria. L’impegno di ARIA è orientato a superare i limiti e le consuetudini che rallentano il progredire dell’impiego della tecnologia per erogare servizi ai cittadini. La società, grazie alle sperimentazioni in corso, sta imparando sempre più a padroneggiare la tecnologia blockchain, non solo attingendo ai tanti “white paper” di settore ma avendo la possibilità di lavorare direttamente sul campo.

Francesco Ferri presidente di ARIA spa – Azienda Regionale Innovazione e Acquisti

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L’intelligenza artificiale è forse il più dirompente tra gli acceleratori di innovazione (realtà virtuale e aumentata, sicurezza di nuova generazione, robotica, IoT, stampa 3D, blockchain) che stanno ridisegnando il panorama ICT. Se da un lato si dimostra ancora una tecnologia con ampi margini di maturazione, dall’altro può già mettere le aziende nelle condizioni di diventare i next generation disruptor del mercato. Questa ambivalenza imbarazza un po’ i CIO italiani e internazionali che hanno l’urgenza di comprendere come “calare” nella propria realtà tale tecnologia, in modo efficace e in tempi stretti, per non essere superati da concorrenti tradizionali e newcomers. Diventa fondamentale quindi imparare dai pionieri, che hanno sviluppato una serie di linee guida per aiutare a scegliere per esempio le prime applicazioni di AI, a bilanciare le risorse interne ed esterne, ad assicurarsi che abbiano la giusta quantità e qualità di dati. Questo perché nel percorso evolutivo della trasformazione digitale, i CIO devono diventare educatori, evangelisti e coordinatori di team inter-funzionali e cross-funzionali.

LE COSE DA FARE

Prima di partire con il primo progetto di intelligenza artificiale, i CIO devono rispondere a due interrogativi fondamentali: Come iniziare con l’intelligenza artificiale? Qual è il ruolo del chief information officer (CIO)? Analizzando il percorso seguito da aziende che hanno già adottato tecnologie di intelligenza artificiale, è possibile ricavare alcune best practice che possono fungere da linee guide, da suggerimenti per chi deve ancora cominciare.

DA DOVE PARTIRE?

Risposta: da progetti piccoli, strategici e che siano facilmente misurabili.

L’AI sta catalizzando una grande attenzione da parte delle aziende, tuttavia allo stato attuale non è semplice decidere dove andare a investire. I tradizionali processi di governance IT e di prioritizzazione degli investimenti potrebbero non essere consoni o comunque dover essere adattati. Tuttavia, un approccio che preveda investimenti solo in tecnologie più mature e consolidate (wait and see) – tanto caro a molti manager – nel caso dell’intelligenza artificiale potrebbe porre l’azienda in una situazione di svantaggio competitivo non facilmente colmabile (come invece poteva accadere in passato).

Il primo suggerimento che è possibile trarre da chi ha già cominciato il percorso verso l’adozione di soluzioni di intelligenza artificiale è quello di iniziare con progetti per i quali i risultati siano facilmente misurabili. Un esempio è la soddisfazione dei clienti (CX) o la crescita delle vendite, da cui si evince immediatamente che le metriche da prendere in considerazione non devono solo essere comprensibili all’IT, ma devono essere attraenti per le varie linee aziendali in termini di valore aggiunto per il business. Mostrare i risultati ottenuti anche da piccoli progetti creerà quello slancio necessario per poter espandere l’adozione dell’AI in tutta l’azienda e per spronare i manager al cambiamento (nell’approccio, nel mind-set e nel modo di lavorare) necessario per ottenere i risultati sperati.

COME BILANCIARE RISORSE INTERNE ED ESTERNE?

Risposta: partendo da figure interne da integrare con figure esterne.

Reclutare talenti in ambito AI è estremamente difficile, non solo per l’attuale scarsità sul mercato del lavoro di figure altamente qualificate, ma anche per la concorrenza che ciascuna azienda deve affrontare con i giganti tecnologici, anche loro “affamati” di skill. Inoltre, spesso i CIO non gradiscono dipendere eccessivamente da vendor esterni specialmente se – come nel caso dell’AI – si tratta di startup che nascondono rischi elevati in termini di presenza sul mercato. Partire con piccoli progetti, mixando risorse interne ed esterne, ha il principale beneficio della velocità nel ritorno degli investimenti in quanto sfrutta da un lato l’esperienza in ambito AI di figure esterne e l’innovazione che portano le startup, e dall’altro la conoscenza dei modelli di business e dei processi IT aziendali delle figure interne. La creazione del team interno da affiancare a figure esterne comporta certamente all’inizio un forte investimento in formazione e/o recruiting, ma consente poi di evitare un’eccessiva dipendenza dai fornitori esterni.

#IntelligenzaArtificiale Ecco la lista delle cose da fare i #CIO @PatanoSergio @IDCItaly
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COME ALIMENTARE I PROGRAMMI DI AI?

Risposta: “mettendo in forma” i dati.

Il primo e forse più importante passo che deve essere eseguito è selezionare i dati giusti con cui andare ad alimentare i programmi di intelligenza artificiale. Non tutti i dati devono o possono essere fatti “masticare” dall’AI, ma solo quei dati che sono funzionali agli obiettivi IT e di business che si vogliono raggiungere. Per esempio, in ambito di customer experience, possono aiutare l’azienda a conoscere meglio un cliente per poi invogliarlo a fidelizzarsi e ad acquistare ancora. Rimanendo in questo ambito, prima di dare i dati al sistema di AI, è necessario collegare tra loro tutti i dati di un unico cliente che posta un tweet sull’azienda, entra in negozio, fa un acquisto online o interagisce con il centro assistenza. Solo dopo aver fatto questa iper-profilazione, l’AI può intraprendere azioni per interagire in modo corretto ed efficace con quello specifico cliente. Sul versante invece dell’intelligence process automation, è fondamentale catturare ogni singolo passaggio di un processo che si vuole automatizzare, catalogando nel dettaglio quali sono gli output attesi da ciascuna fase per essere sicuri di programmare nel modo corretto i passaggi dei bot. Per ottenere i risultati sperati dall’utilizzo di tecnologie AI, è necessario curare con molta attenzione la qualità dei dati, la loro connessione, la loro estensione e profondità. Se si parte da informazioni sbagliate e poco accurate, non si possono ottenere risultati di qualità.

COSA FARE PER IL CHANGE MANAGEMENT?

Risposta: il CIO deve diventare evangelista, educatore e coordinatore di team cross-funzionali.

Spesso capita che i dirigenti aziendali non siano correttamente informati su cosa le tecnologie di intelligenza artificiale possano realmente fare. Inoltre, la percezione che essi hanno delle potenzialità di tali soluzioni può essere distorta dall’eccessiva enfasi che ricevono su giornali generalisti e riviste non specializzate. Risulta quindi difficile per loro immaginare quali problemi aziendali reali potrebbero indirizzare e risolvere. I CIO, quindi, dopo essersi debitamente istruiti, dovranno impegnarsi nella formazione dei propri manager per far loro comprendere in quali ambiti del business aziendale è possibile implementare soluzioni e tecnologie di intelligenza artificiale e quali sono i benefici reali che se ne possono trarre. Rompere le barriere che creano silos organizzativi tra linee di business e IT è un altro compito fondamentale che i CIO devono completare per poter ottenere il massimo dei benefici attesi dall’implementazione di progetti di intelligenza artificiale. Differenti team devono essere confidenti nel modo in cui lavorano insieme per insegnare all’AI cosa deve fare, quando deve farla e come deve farla. Ma la collaborazione non si limita alla mera execution: i team devono collaborare anche in fase di misurazione dei risultati per comprendere se l’AI è stata istruita correttamente e per poterla mettere nelle condizioni di evolversi e imparare. L’evoluzione costante dei sistemi di intelligenza artificiale impone inoltre un adeguamento continuo del modo in cui la si “istruisce”. Inoltre, deve evolvere anche l’approccio con cui si testa e si verifica se l’applicazione sta raggiungendo gli obiettivi prefissati. Per questo motivo, soprattutto in fase di lancio, i progetti di intelligenza artificiale funzionano meglio con team piccoli, agili, collaborativi e multidisciplinari.

Sergio Patano associate research director di IDC Italia

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