I pilastri fondamentali della Terza Piattaforma (social, mobile, cloud e big data) ci sono tutti, così come il complesso ecosistema di tecnologie e innovazioni – dai computer cognitivi all’IoT, dalla realtà aumentata, alla stampa 3D – capaci di trasformare radicalmente non solo l’infrastruttura IT ma anche e soprattutto i processi aziendali, le dinamiche di relazione con il cliente, i meccanismi decisionali e i luoghi di produzione dei beni fisici e servizi di ogni tipo. L’interesse da parte delle imprese e delle organizzazioni, anche quelle di dimensioni più piccole, è vivace. Persino i regolatori a livello nazionale ed europeo cercano di indirizzare in modo più marcato le esigenze del business digitale. Ma il salto quantico dell’innovazione di processo, di cui la tecnologia è il primo fattore scatenante, non sembra ancora essersi concretizzato appieno, a livello sistemico. Le aziende sono ancora prese dalla dialettica tra trasformazione e legacy, un compromesso che gli investimenti del passato rendono difficilmente aggirabile. Il rischio competitivo, per chi non affronta il cambiamento con la necessaria determinazione è però troppo forte, anche in una economia come la nostra, con la sua forte componente caratterizzata da imprese di scala sì limitata, ma spesso costruite intorno a ottime idee ed esecuzioni eccellenti. È possibile colmare il gap che gli studi continuano a rilevare rispetto a geografie come gli Stati Uniti, l’Asia e il resto dell’Europa occidentale?

I VOLTI DELLA TRASFORMAZIONE

Con questo dossier, Data Manager cercherà di esplorare le opportunità di trasformazione nell’attuale contesto di dualità tra modelli tecnologici e organizzativi già consolidati e i nuovi criteri di flessibilità e integrazione tipici della virtualizzazione delle risorse di calcolo e di rete. Partendo da analisi e case study concreti, l’obiettivo è ancora una volta quello di individuare gli ingredienti e soprattutto le ricette dell’innovazione su base tecnologica. Che cosa distingue, sul piano organizzativo, un’azienda davvero innovativa? In che misura il cambiamento può essere affrontato con gradualità, in una ottica più evolutiva che sostitutiva? Quali novità ci attendono ancora in comparti come le telecomunicazioni, che già cominciano ad affrontare la quinta “rivoluzione” della mobilità, del “machine to machine” e della smart factory? Come rispondono a questi cambiamenti gli organi preposti alla (ri)scrittura delle regole, le amministrazioni, la burocrazia? Che funzione svolgono i luoghi dello studio e della formazione, incaricati della delicata missione di coltivare e rilanciare le idee innovative, assicurando una adeguata disponibilità di risorse manageriali e lavorative ad ambienti produttivi che si riempiono di forme sempre più pervasive di automazione?

A fare da guida in questo viaggio esplorativo, c’è come sempre il lavoro degli analisti di IDC Italia, e in particolare di Sergio Patano, senior research and consulting manager, che in occasione dell’ultima edizione della Digital Transformation Conference di Milano, ha introdotto i lavori con una relazione che è anche molto utile a delineare i confini della nostra discussione. Difficile affrontare in modo schematico un argomento che tocca mille aspetti (architetture, paradigmi di servizio, modalità di sviluppo ed erogazione del software) del già complesso rapporto instauratosi nel corso degli anni tra business e automazione. All’inizio del suo discorso, Patano individua tre grandi capitoli della trasformazione collegata al graduale formarsi della cosiddetta Terza Piattaforma. Una prima fase, partita una decina di anni fa, è quella delle prime sperimentazioni più o meno grandi, di isolati interventi su una infrastruttura che mantiene sostanzialmente intatte le sue caratteristiche di partenza: il data center come lo conosciamo dopo tanti anni di informatica aziendale server based. Da due o tre anni, secondo Patano è partita la seconda fase, quella caratterizzata da una innovazione che agisce simultaneamente su più livelli, ma ancora con un ruolo importante per l’IT più o meno tradizionale. E infine, solo fra quattro o cinque anni, sostiene Patano, avremo a che fare con un paradigma completamente autonomo, ossia con una informatica iperconvergente in cui la virtualizzazione riguarda non solo la separazione del software applicativo dal suo substrato computazionale fisico, ma anche le risorse di storage e di rete: il software defined everything. Volendo dare una definizione precisa – osserva Patano – si può dire che la trasformazione digitale «è un approccio attraverso cui un’azienda guida la trasformazione dei propri modelli di business e del proprio ecosistema attraverso competenze digitali». Una strategia di trasformazione fa leva sulle tecnologie per creare un ponte di continuità tra le proprie operazioni e i mercati di riferimento, abilitando tutta una serie di processi intermedi che non solo rendono più fluidi i rapporti con il mondo dei fornitori e dei clienti, ma conferiscono all’azienda la flessibilità necessaria per adeguarsi con estrema tempestività alle mutevoli condizioni del mercato o per aprire, con altrettanta agilità, orizzonti di business del tutto nuovi. La trasformazione è più che mai un obiettivo da raggiungere non per moda, ma per necessità. La necessità dettata da un mercato dove il digitale influisce ormai sugli stili di consumo, sulle modalità di vendita e di acquisizione delle forniture, sulla virtualizzazione del denaro, e così via.

#DigitalTransformation Aziende italiane leader nella transformation? Sì ma solo per il 32% con una punta del 39% nel comparto industriale e un minimo del 14% nel finance – @PatanoSergio @IDCItaly
Click To Tweet

PERCHÉ LA TECNOLOGIA NON BASTA

Proprio perché affrontare il cambiamento solo su un piano squisitamente tecnologico sarebbe limitante, IDC ama distinguere almeno cinque aree nelle quali intervenire. I cinque volti della trasformazione digitale abbracciano un cambiamento che investe leadership, esperienza multicanale, informazione, modelli operativi e acquisizione e gestione dei talenti. Nel primo ambito innovare coincide con la capacità di sviluppare e implementare una strategia per la trasformazione digitale del modello di business. Centrale è poi il tema dell’esperienza, terreno sul quale l’azienda è chiamata a orchestrare l’universalità dei canali digitali in modo coerente capace di fidelizzare la clientela. Poiché tutto il discorso si fonda sul dato digitale generato internamente e raccolto da molteplici fonti esterne, anche qui trasformare significa acquisire le capacità di sfruttare le informazioni per ottenere un vantaggio competitivo, vuoi consentendo all’azienda di reagire con prontezza davanti alle opportunità e agli ostacoli, vuoi prendendo ogni volta decisioni “analitiche”, non sulla base di semplici istinti.

Sul piano esecutivo, la business operation diventa più reattiva ed efficace, facendo costante riferimento a prodotti e soluzioni, asset, persone e partner anch’essi digitalmente connessi. E infine, sul delicato terreno delle risorse umane, la trasformazione riguarda il modo in cui le aziende accedono ai talenti, li connettono tra loro e con l’intero ecosistema per generare ulteriore valore. Patano offre a questo punto una prima misura del grado di adeguamento delle aziende italiane a questi cinque indici di trasformazione. Ne emerge l’immagine di un Paese ancora piuttosto conservatore, ma complessivamente aperto al nuovo, specie in particolari settori. Dalle indagini svolte attraverso i suoi questionari di autovalutazione (IDC EMEA “European DX Practice” 2018) gli analisti IDC misurano un valore del 32% per la “leadership transformation”, con una punta del 39% nel comparto industriale e un minimo del 14% nel finance. Settore che tuttavia è leader assoluto nella multicanalità, con un 44% di tasso di trasformazione in un’area che in media risulta essere innovativa solo per il 18%. La multicanalità interessa meno l’industria, che “si trasforma” solo nell’11% dei casi. Buona la percentuale per la “Information Transformation”, cioè nella centralità del dato come generatore di valore: a livello nazionale raggiungiamo il 31%, con punte del 41% nel settore bancario e un apprezzabile minimo del 29% ottenuto tra l’altro in un comparto, la Pubblica Amministrazione, che in genere non brilla per spirito innovativo. Non ci siamo proprio per quanto invece riguarda l’impatto della tecnologia su “Operation model” e “WorkSource Transformation”. I modelli operativi impattano per un misero 5% e in questo caso il comparto più virtuoso è l’aggregato Trasporti-Comunicazioni-Utility (TCU), dove la trasformazione digitale arriva al 10% (percentuale da confrontare con un valore prossimo a zero per la PA che sconta i suoi ritardi proprio in quest’area). L’innovazione stenta ad arrivare anche nelle modalità di acquisizione e gestione dei talenti, perché la media in quest’ambito è di appena il 2%, ma la Pubblica Amministrazione si riscatta con il suo 14% di indice di trasformazione, contro un minimo di 1% toccato da Servizi e TCU.

È probabile, secondo Patano, che il ritardo accumulato nella misura dei cinque indicatori di trasformazione dipenda dal divario accumulato in un percorso che, come è stato sottolineato più volte, non richiede una semplice iniezione di nuove infrastrutture e software applicativo. «Anche per quanto riguarda le numerose sfide da affrontare – spiega Patano – la strada verso quella che potremmo chiamare l’azienda “digital native” è costellata di ostacoli di diversa natura». Patano individua ancora una volta cinque aree di criticità, partendo proprio dalle infrastrutture IT. Qui il vero problema da affrontare è la presenza di una innovazione che investe solo ambiti specifici, creando dei silos che non è semplice abbattere. Un altro punto debole sta nella mancanza di metriche adeguate che aiutino a rendersi pienamente conto dell’efficacia delle trasformazioni messe in atto. IDC, come vedremo, ha elaborato concetti molto interessanti su nuovi indici di performance (KPI) che aiutano a valutare meglio il grado di cambiamento in direzione del business digitale. Una terza area di problematicità riguarda, si è visto, la struttura organizzativa, anch’essa troppo compartimentalizzata. Seguono, nell’elenco di cinque tipologie di ostacoli stilato da Patano, le difficoltà incontrate dalle aziende italiane nel definire una efficace roadmap digitale e quelle che impediscono loro di colmare in tempi rapidi il divario conoscitivo, la scarsa disponibilità di expertise e capacità digitali all’interno della propria organizzazione.

PASSO DOPO PASSO

Cerchiamo di capire meglio le valutazioni fatte nella ricerca IDC a proposito della questione organizzativa. «La trasformazione digitale – spiega Patano – avviene seguendo un percorso che di solito inizia con un piccolo team dedicato, spesso costruito mettendo insieme le figure tecniche più appassionate, quelli che chiameremmo gli “smanettoni”. Dal punto di vista organizzativo, si tratta di un nucleo completamente separato, che riceve il preciso incarico di scoperta degli aspetti fondamentali della transformation e sulla base di queste prime sperimentazioni cerca di definire i primi obiettivi del cambiamento. «Nel secondo stadio – prosegue Patano – si crea un vero e proprio ufficio dedicato alla trasformazione che avrà il compito non solo di stabilire la “mission”, ma anche di delineare una sorta di governance in modo che il lavoro non sfugga al controllo dei responsabili e le priorità aziendali vengano rispettate». Il passaggio più critico riguarda il momento in cui si decide di imprimere una accelerazione al business digitale, che diventa una funzione propria di ciascuna business unit. «Nel terzo step, in pratica il team della primissima fase sperimentale viene replicato nelle varie business unit per accelerare la trasformazione in tutta l’azienda. Se nella prima fase i progetti nascevano per iniziativa personale e in un secondo momento veniva creato una sorta di dipartimento dedicato, qui abbiamo per ogni singolo dipartimento un “ufficio-trasformazione” chiamato ad affrontare tutti gli aspetti del digitale». Sul piano organizzativo, la ideale quinta tappa è un’intera business unit dedicata allo sviluppo di una offerta innovativa. «Lo scopo della trasformazione – sottolinea Patano – è dar vita a un tipo di business autenticamente “disruptive”, inedito rispetto al passato. L’azienda deve puntare a imporsi come leader, un punto di riferimento, non un perenne inseguitore».

Il giusto equilibrio organizzativo non è però sufficiente a rendere efficace una strategia di trasformazione. Un’altra area di forte criticità investe le capacità che contribuiscono tutte insieme a una buona riuscita di un progetto di trasformazione. Che cosa intende IDC quando parla di “capabilities” digitali? «Ci riferiamo a quel mix di talenti, tecnologie, processi, governance in grado di guardare al vero motore del cambiamento digitale: lo sfruttamento, la messa a valore dei dati che circolano all’interno dell’azienda» – risponde Patano. Molto spesso, per assicurare una buona riuscita di questa miscela è necessario inserire nell’organizzazione competenze nuove o semplicemente aggiornate alle ultime evoluzioni del business digitale. Tra le aziende italiane, questo trasferimento di conoscenze – secondo le rilevazioni di IDC – avviene, in quasi l’80% dei casi di successo, attraverso un investimento in formazione interna, un lavoro sulle risorse esistenti, anche qui con punte che riguardano per esempio il mondo della grande distribuzione e dei servizi (che investono maggiormente in formazione) e il mondo PA e finance (che invece tendono a investire un po’ meno). In misura molto minore, intorno al 16%, le organizzazioni fanno ricorso a strumenti come la ricerca e l’assunzione di nuove figure (qui i settori più impegnati sembrano essere l’industria e ancora una volta i servizi). Ancora meno consistente – circa il 9% dei casi – è il ricorso a service provider.

#DigitalTransformation Banche e assicurazioni leader nella multicanalità (44%). Per la centralità del dato come generatore di valore, le imprese italiane raggiungono il 31% – @PatanoSergio @IDCItaly
Click To Tweet

IL CLIENTE INNOVATORE

Il dato più deludente, osserva infine Patano, riguarda il valore esiguo – uno striminzito 2% – riferibile ai casi di collaborazione tra aziende. Perché è un segnale così negativo? «Perché stiamo andando incontro a un ecosistema fatto di “coopetitor” più che di “competitor” e il fatto che io possa appoggiarmi su competenze sviluppate da altri per arricchire il mio portafoglio di offerta, facendo quindi leva sul patrimonio di skill accumulate da altri non è ancora sufficientemente ben percepito». E nell’esperienza di Patano, mancherebbe un giusto spirito di collaborazione anche all’interno delle aziende, tra le singole business unit. «Non dimentichiamo poi – aggiunge l’esperto di IDC Italia – che l’ecosistema di cui stiamo parlando oggi è costituito anche dai clienti, che se ben “ascoltati” possono contribuire direttamente o indirettamente all’innovazione di prodotto». Del resto, anche la percentuale del 16% – che nei sondaggi di IDC rappresenta le nuove competenze che le aziende acquisiscono esternamente – è probabilmente troppo bassa. «È bassa per due fondamentali ragioni» – spiega Patano. «Innanzitutto, le persone che dispongono di certe competenze non sono molto numerose ed è inevitabile che, in questo momento di forte attenzione nei confronti del digital business, siano molto richieste». Non stupisce che le organizzazioni cerchino di colmare determinati gap culturali attraverso la formazione e l’aggiornamento delle proprie risorse interne. Una pratica tra l’altro lodevole, ma per chi si è mosso in ritardo, i tempi di recupero si allungano. L’unica certezza è che il modo di fare business oggi deve cambiare, anche passando per la capacità di collaborare, di federarsi, anche rinunciando a ricavi potenzialmente superiori. Il rischio in molte situazioni è perdere intere commesse a favore di chi è più agile di te. «Siamo in un mondo in cui il leader di domani potrebbe non essere lo stesso di oggi, o potrebbe venire da un settore completamente diverso» – osserva ancora Patano. Guardate il caso di quell’operatore online che ha iniziato vendendo libri ma che proprio in virtù dei grandi cambiamenti introdotti, delle tecnologie adottate, oggi è diventato il maggior fornitore di servizi di cloud computing e un leader assoluto per tutto l’e-commerce. Amazon ha ridisegnato completamente l’intera catena di approvvigionamento e fornitura di beni e servizi». Analogamente, quello che oggi è uno dei maggiori broadcaster in Italia, Netflix, non esisteva sul nostro mercato fino a tre anni fa. «I confini che oggi definiscono chi è il mio concorrente, potrebbero non valere più tra qualche mese, ogni volta bisogna ridefinire il “campo di battaglia”».

Tutto questo si riflette nelle difficoltà che secondo IDC si manifestano anche nell’area della pianificazione. Nell’era della digital transformation, la roadmap aziendale non può più essere monolitica e di lunghissimo periodo. Occorre pianificare in modo altrettanto modulare, flessibile, tracciando rotte che consentano di rispondere immediatamente a una situazione di mercato che si sta orientando verso altre direzioni, o di inseguire opportunità che si intravedono solo all’ultimo momento. Una pianificazione ad assetto variabile che oggi è resa possibile dalla tecnologia dell’automazione anche in contesti produttivi industriali. «Il mio esempio – afferma Patano – riguarda il mondo del retail di beni di consumo e della grande distribuzione organizzata (GDO), dove l’avvento degli strumenti del software analitico, predittivo, sta modificando le logiche di fulfillment, con una graduale riduzione dei tempi per le scorte di magazzino. Il secondo passaggio sarà il real time fulfillment: in base al costante monitoraggio della merce venduta, andrò parallelamente a riempire il mio magazzino. Fino ad arrivare al terzo stadio, in cui la produzione real time, facilitata da innovazioni come la stampa 3D e dalle future tecnologie, permetterà alle aziende di “ipercustomizzare” i prodotti in tempi estremamente ridotti». Patano cita anche l’esempio di un collega di IDC Italia, appassionato di ciclismo, che non riusciva a sostituire il supporto utilizzato per montare sul manubrio il piccolo computer di bordo, spezzatosi per una caduta. «Non c’era verso di recuperare il pezzo attraverso i normali rivenditori finché il mio collega non ha trovato in Irlanda un’azienda di stampaggio 3D che in pochi giorni gli ha fornito un pezzo del tutto simile sulla base di un semplice disegno».

INTELLIGENZA AL CENTRO

La lista di problematicità stilata da IDC comprende un ultimo punto, la piattaforma, che ci riporta alla materia di cui è fatto tutto questo cambiamento. L’informatica. Oggi, la maggior parte delle aziende che hanno intrapreso un percorso di digital transformation hanno ancora a che fare con una sorta di dualità. Da un lato la piattaforma IT, rappresentata dal tradizionale data center, frutto di una lunga serie di investimenti e dove non a caso spesso dominano ancora componenti di vera e propria legacy accanto a risorse che hanno viceversa già assorbito gli effetti della virtualizzazione, della graduale astrazione tra substrato computazionale fisico e i servizi software messi a disposizione dalla infrastruttura. Dall’altro la cosiddetta “Digital IT”, dove tutto – dati e applicazioni – viene esposto sotto forma di servizio per essere utilizzato o ricombinato in nuove funzionalità. La spinta della iperconvergenza, fenomeno conosciuto anche come Software Defined Everything (una infrastruttura IT dove la separazione tra fisico e logico riguarda sia le funzioni computazionali e di rete sia gli spazi di archiviazione), ci sta portando verso una piattaforma unificata. Se i dati sono il nuovo petrolio, dobbiamo essere in grado di trasformare questa materia prima in un ciclo continuo di creazione di valore, acquisizione di informazioni, “insight” decisionali e azioni sul mercato, che vengono costantemente macinate all’interno di un “intelligent core” infrastrutturale» – spiega Patano. «In questo “core” convivono algoritmi, codici e modelli, circondati dagli strumenti di integrazione e di sviluppo che ci aiutano a far dialogare nuovi servizi e risorse legacy. Queste ultime non sono necessariamente qualcosa di negativo, ma è fondamentale per l’azienda svolgere un’azione di re-platforming per far dialogare con i processi interni tutto ciò che arriva dall’ecosistema esterno, grazie all’IoT, al mobile. Come si rende possibile questo dialogo? «Ridisegnando i sistemi nell’ottica dei microservizi, o esponendo la propria struttura applicativa attraverso le API. Insomma, un continuo dialogo tra interno ed esterno, anche in chiave di infrastruttura senza confini, supportata da fornitori che riducono sempre più latenze di rete e ritardi nella risposta, che penalizzerebbero – secondo Patano – la user experience di chi è ormai abituato a un digital business fluido e senza scatti».

A proposito di piattaforme per la trasformazione digitale, la stessa IDC ha preparato una serie di note che approfondiscono i concetti qui delineati. Questa piattaforma, secondo gli esperti della società di ricerca, rappresenta la futura evoluzione dell’architettura tecnologica capace di imprimere una accelerazione alle iniziative di trasformazione delle aziende. Essa consente una rapida realizzazione, verso l’esterno, di prodotti, servizi ed esperienze digitali senza smettere, al proprio interno, di creare i presupposti per una radicale modernizzazione dell’intero ambiente IT, il cui obiettivo è appunto costituire il “core digitale” descritto da Patano. Le organizzazioni in grado di “ri-architettare” la propria infrastruttura su ampia scala attraverso l’approccio della piattaforma per la trasformazione, hanno più probabilità di emergere, da qui a tre-cinque anni, come le imprese “native digitali” del futuro. Ma com’è fatta la piattaforma per la trasformazione?  Una sommaria definizione dell’infrastruttura IT del futuro parla di una piattaforma principalmente rivolta verso l’esterno dell’azienda, con il fondamentale obiettivo di creare una rete, o ecosistema, di clienti, partner e fornitori tutti interconnessi con l’azienda. Ecosistema che utilizzerà (generando un fatturato) le informazioni e i servizi che la rete e la capacità innovativa dell’azienda saprà mettere loro a disposizione.

Per dare un’idea dei nuovi modelli di business che possono emergere grazie al supporto di una infrastruttura dati così flessibile, IDC cita un’intervista di due anni fa al CEO della casa automobilistica Audi, Rupert Stadler. L’intervista precede il caso dello “scandalo diesel” che ha successivamente investito il Gruppo Volkswagen di cui Audi è parte, ma il senso delle parole di Stadler conserva tutto il suo potere evocatore di un futuro che sarà molto probabilmente diverso, anche per un car maker di grande tradizione. Nell’intervista per l’edizione online della rivista Bilanz, il CEO di Audi affermava che l’azienda, nell’arco dei cinque anni successivi, avrebbe puntato l’obiettivo di generare il 50% del fatturato (che è di circa 54 miliardi di euro) attraverso servizi per la mobilità basati essenzialmente su information technology, software e servizi. Un importante pilastro di questa strategia, spiegava Stadler, era rappresentato dagli aggiornamenti software “after market” distribuiti direttamente over-the-air, cioè attraverso connessioni wireless. Per esempio, proseguiva il CEO, il cliente Audi potrà ordinare e installare nuove interfacce grafiche e funzionali per tutti gli strumenti del cruscotto. Inoltre, come del resto accade per tutta l’industria della nuova “connected car”, anche Audi ha in preparazione una serie di servizi innovativi riferiti alla mobilità dei suoi clienti. Quando uno di loro parcheggerà la sua auto all’aeroporto prima di partire per un viaggio, il veicolo potrebbe essere affidato al garagista per una revisione e una eventuale rimessa a punto. Il servizio potrebbe essere erogato attraverso una chiave virtuale che il cliente invia al garagista con il proprio smartphone: la chiave funzionerà solo per i tecnici autorizzati che preleveranno la vettura e la riconsegneranno al termine della revisione.

#DigitalTransformation I 5 volti del cambiamento La tecnologia da sola non basta. Il salto quantico dell’innovazione. Le aziende italiane ancora alle prese con la dialettica tra trasformazione e legacy – @PatanoSergio @IDCItaly
Click To Tweet

OGNI PRODOTTO È DIGITALE

Questa realtà alternativa, in cui il produttore di un’auto genera con la vendita dei veicoli lo stesso volume d’affari derivante dai successivi servizi software-based, è possibile quando un prodotto industriale viene opportunamente “rivestito” di uno strato digitale aggiuntivo: una nuvola informativa associata che il produttore originario e i suoi vecchi e nuovi partner possono mettere a frutto proprio per migliorare l’esperienza d’uso e offrire opportunità nuove all’acquirente. Ma l’infrastruttura IT delle aziende deve potersi agganciare al nuovo contesto. Oltre alla focalizzazione verso l’esterno, la piattaforma deve attivare un approccio che possa svecchiare in modo radicale gli ambienti di legacy, il cosiddetto “core IT”, ridefinendone processi e funzionalità, tanto per l’utenza interna che per l’ecosistema esterno. Tale piattaforma, secondo IDC, deve assicurare almeno quattro tipologie di servizio: 1) l’intelligent core; 2) i servizi di integrazione e orchestrazione; 3) i servizi di PaaS (Platform as a Service) e quelli destinati agli sviluppatori delle applicazioni; 4) i servizi di engagement, o se si vuole, “esperienziali”.

Che cosa si intende per intelligent core? Il nucleo intelligente della nuova infrastruttura agisce da tramite tra le decisioni di natura tecnologica dell’impresa e lo sviluppo sul piano filosofico e l’implementazione delle scelte fatte dall’intera organizzazione. Il nucleo ingloba i servizi di Platform as a Service e quelli per lo sviluppo applicativo – compresi gli ambienti di deployment che i clienti utilizzeranno – per esempio il Container as a Service (Caas) il Function as a Service (FaaS) e i tradizionali ambienti di esecuzione delle applicazioni (tutti servizi che possono essere raggruppati nella più estesa categoria del PaaS di nuova generazione). Il vantaggio di una architettura così concepita sta nella sua capacità di accogliere tutti i dati che l’azienda ha identificato come generatore di valore al di là dei singoli sistemi o processi. L’obiettivo, per questo tipo di approccio, è la possibilità di dar luogo – in tempo reale – alle azioni e ai risultati più efficaci come parte integrante dell’operatività quotidiana in azienda. Una capacità di cui l’organizzazione dispone proprio in virtù di una miglior percezione di quelle che sono le informazioni disponibili, di un potenziamento dei normali strumenti decisionali umani (istinto compreso) e dell’automazione di compiti e processi decisionali in precedenza affidati all’operatore umano. Le capacità che “l’intelligent core” mette a disposizione dell’impresa possono rientrare in quattro categorie: 1) Descrittiva/identificativa: individuare, a partire da una prima scrematura dei dati, quali condizioni suggeriscono la necessità di analisi più approfondite; 2) Predittiva: determinare con quale livello di probabilità sarà richiesta una specifica azione; 3) Prescrittiva: prendere automaticamente una decisione sui passi successivi a una determinata situazione; 4) Apprendimento: il mattone fondamentale per “l’intelligent core” è costituito dall’insieme dei servizi di autoapprendimento che consentono un continuo monitoraggio delle attività attraverso le fasi di individuazione, previsione, prescrizione e azione.

DIREZIONE D’ORCHESTRA

Una seconda tipologia di servizi del “core intelligente” è rappresentata dai servizi di integrazione e orchestrazione. Si tratta di un’altra classe fondamentale di funzionalità della piattaforma di trasformazione, quella che stabilisce le connessioni necessarie per scambiare dati e servizi attraverso l’intera architettura decentralizzata, supportando i requisiti transazionali e analitici in tempo reale o semi-reale che abilitano tutte le forme di ingaggio esperienziale del cliente, l’awareness dell’intero ecosistema, i processi decisionali “aumentati”, la creazione di prodotti e servizi automatizzati e connessi. Perché questo tipo di servizi è così importante? Perché i servizi, nel business digitale, viaggiano spesso a una velocità che sfuggirebbe ogni tentativo di gestione convenzionale da parte di operatori umani, il che li rende sempre più dipendenti da una gestione automatizzata o addirittura da una completa autogestione. La positiva implementazione di servizi di integrazione nell’ambito della piattaforma per la trasformazione digitale risulterà in un maggior livello di automazione. Con molti vantaggi, tra i quali segnaliamo: sicurezza più efficace e nativa; scalabilità orizzontale e illimitata in ambienti server e serverless; migliore elasticità e resilienza; individuazione, prevenzione e risoluzione automatizzate dei problemi; riduzione complessiva dei costi attraverso la creazione e la gestione dei servizi di integrazione e orchestrazione a livello più basso possibile, su una base infrastrutturale software e hardware a elevatissima efficienza di costo; maggiore portabilità run-time; disponibilità su base self-service di una molteplicità di ruoli utente, ivi compresi partner, sviluppatori terza-parte, non-specialisti in integrazione, data scientist, analisti di business e utenti finali.

La carta di identità del “core intelligente” prevede una terza tipologia di servizi, quelli specifici di Platform as a Service e gli strumenti rivolti allo sviluppatore. Il management dell’azienda deve prendere coscienza dei mutamenti che hanno avuto luogo nel mercato dei servizi di supporto allo sviluppo e di piattaforma software, e imparare a valutare in che misura questi mutamenti possono impattare sulle strategie di trasformazione della loro organizzazione. Due aspetti critici ma separati riguardanti lo sviluppo e il deployment applicativo sono: i cambiamenti sul piano operativo e le decisioni da prendere a livello di sviluppo e deployment. Nel primo caso, bisogna affrontare con la necessaria franchezza temi come l’adozione della metodologia DevOps; i microservizi; un approccio razionale al tema del ciclo di vita applicativo; l’automazione e intelligenza artificiale; la piena adozione dei principi della API Economy. Nel secondo caso, a livello di sviluppo/deployment si tratta invece di prendere efficaci decisioni in materia di modernizzazione applicativa; paradigmi di sviluppo; modalità di “impacchettamento” del codice; deployment di infrastrutture cloud.

#DigitalTransformation Giusto equilibrio organizzativo e capabilities digitali. Il motore del cambiamento digitale: la messa a valore dei dati che circolano nell’azienda – @PatanoSergio @IDCItaly
Click To Tweet

E infine, l’ultimo livello di servizi, quelli che riguardano l’ingaggio del cliente (finale o interno che sia) e le sue attività esperienziali. Nell’arco dei prossimi tre-cinque anni, anche questi servizi avranno un ruolo sempre più grande nella trasformazione digitale dell’impresa e per il top management e i responsabili tecnologici è urgente comprenderne la funzione e l’importanza strategica, in un’ottica di business autenticamente multicanale. Ecco alcune delle situazioni che una efficace piattaforma esperienziale deve essere in grado di abilitare. La prima è la condivisione dei dati con i partner per facilitare operazioni e interazioni, assicurare un livello necessario, adeguato e puntuale di risorse, forniture e prodotti da parte dei fornitori e mettere a disposizione le informazioni sui prodotti e i servizi che l’azienda propone ai suoi clienti. La seconda è il coordinamento di informazioni e anagrafiche relative ai clienti attraverso tutta l’azienda. La terza è la consegna e l’erogazione ai clienti di prodotti e servizi attraverso canali fisici e digitali. La quarta è il supporto all’impiego ottimale di quel prodotto o servizio anche dopo l’acquisto. La quinta è l’offerta di informazioni e suggerimenti su ulteriori prodotti e servizi che il cliente potrebbe essere interessato ad acquistare.

ALLA RICERCA DELLA GIUSTA MISURA

Man mano che crescono anche i livelli di digitalizzazione di clienti, fornitori e partner, una valida implementazione di servizi di ingaggio/esperienza riconducibili a un arsenale di servizi e dati, “digitalmente trasformato” nel quadro di una più complessiva strategia di trasformazione dell’azienda, può – sottolineano gli esperti di IDC – determinare la futura sostenibilità dell’azienda stessa. Ma quale livello di maturazione hanno raggiunto le aziende italiane nella realizzazione di questa complessa tabella di marcia? Sergio Patano ha individuato una serie di indicatori che ci aiutano a valutare le conseguenze determinate dal livello di trasformazione raggiunto (i dati riguardano ancora una volta le risposte italiane ai sondaggi IDC EMEA “European DX Practice”). Alla voce, “Arricchimento prodotti esistenti con i dati”, IDC misura una percentuale di adeguamento piuttosto bassa: il 6%. Si cresce all’8% passando alla voce “Arricchimento portfolio con prodotti di terze parti” e da qui si sale al 10% della voce “Aumento delle capacità di innovazione”. Anche alla domanda relativa all’indicatore “Abilitazione del cloud”, rispondono positivamente solo il 12% degli intervistati, mentre nel 16% dei casi, alla voce riguardante la multicanalità, si registra una “Accelerazione/espansione del canale distributivo”. Una maggiore capacità di “Aggregazione dati” è osservata nel 22% dei casi presi in esame e infine un quarto dei rispondenti afferma di aver rafforzato la “Connessione di partner e fornitori”.

E a proposito di indicatori, il quinto e ultimo ambito di criticità rilevato da IDC riguarda proprio la capacità di valutare correttamente gli effetti delle iniziative intraprese a livello di trasformazione. A fronte dei cambiamenti introdotti sia nella propria architettura IT sia sul piano organizzativo, è naturale che anche le metriche utilizzate, per distinguere tra decisioni profittevoli e mosse sbagliate, debbano subire un adeguamento. Applicando i canoni messi a punto dai suoi colleghi, Patano distingue tre categorie di parametri – indicatori di natura finanziaria, business e operativa – costruendo per ciascuna delle tre tipologie di valutazione una matrice che misura, su cinque assi verticali, la percentuale di innovazione, il supporto del cliente, la capitalizzazione dei dati, le business operation e le risorse umane. Una buona strategia di trasformazione digitale è quella che riesce ad aggiudicarsi una significativa percentuale di budget nell’immediato (entro due anni di tempo) e le cui forze di business riescono a registrare una altrettanto significativa percentuale di iniziative approvate (con una contemporanea riduzione del budget “bruciato” in progetti che non è stato possibile portare a buon fine).

Sul fronte del supporto al cliente, la buona riuscita implica un maggior grado di profittabilità della clientela già nell’arco dei 36 mesi; un valore di NPS (Net Promoter Score, in pratica la proporzione di persone che si dicono soddisfatte di un marchio o di un prodotto contro la quota di insoddisfatti) compreso tra 50 e 100 entro i 18 mesi; e a livello operativo una complessiva crescita dell’interazione dei clienti, anche nel caso di prodotti che non generano profitto nei conti economici. L’efficacia di una strategia di valorizzazione dei dati si valuta invece misurando la percentuale di investimenti sulle piattaforme data-related; la percentuale di crescita dei ricavi direttamente legati alle piattaforme realizzate; e una riduzione dei costi per l’acquisizione dei dati esterni ottenuta attraverso un impiego efficiente delle API. A chi vuole ottenere un quadro affidabile delle ricadute sulle operations, Patano suggerisce di misurare la quota di market share di prodotti e servizi digitali; l’effettiva capacità di mettere sul mercato un nuovo prodotto o servizio ogni due o tre anni; e un aumento delle aspettative del cliente per ciascuno di questi prodotti o servizi. E infine, nell’azienda felicemente trasformata, la forza lavoro registra l’uso di strumenti digitali di “management by objectives” anche da parte della dirigenza; un incremento della produttività oraria dei knowledge worker; e una accelerazione delle iterazioni più ripetitive ottenuta con i tool dell’intelligenza artificiale. Al di là della nuova gerarchia di indicatori chiave, IDC ha inoltre chiesto agli stessi intervistati di identificare quali tipi di ritorno siano stati registrati in funzione dei rispettivi investimenti. Dalle risposte emerge un quadro che ai primi posti privilegia gli effetti a livello di crescita della customer experience e riduzione dei costi operativi (entrambi al 51%); la generazione di nuovi ricavi (49%). Un po’ meno rilevanti ma pur sempre consistenti, sono l’impatto sulla soddisfazione del dipendente e la crescita dei clienti (37%); e la crescita delle revenues esistenti (35%). Agli ultimi posti della classifica dei ROI della trasformazione digitale troviamo secondo IDC la riduzione dei tempi decisionali (27%) e, sorprendentemente, proprio il time-to-market di nuovi prodotti (18%).

L’INFORMATICA PARLA LA LINGUA DEL BUSINESS

Il tema dei KPI per il business digitale è assolutamente critico a fronte di un cambiamento che investe le architetture IT, le organizzazioni e i processi messi in atto dalle imprese. Se la digitalizzazione porta con sé una trasformazione profonda dei modelli di business e delle catene di produzione del valore, il management deve poter contare su indicatori e regole di valutazione dell’efficacia delle proprie risorse IT. Si tratta di uno spostamento imponente delle metriche applicate, che avviene – oltretutto – in una fase intermedia, in cui molte organizzazioni ancora non sono in grado di gestire l’informatica come un vero servizio di business, guardando quindi al valore di business delle tecnologie utilizzate. La lunga tradizione delle metriche utilizzate finora, con la loro attenzione prospettica, di lungo-termine, sull’efficienza della gestione di infrastrutture, applicativi e componenti, sta gradualmente venendo meno, anche se è difficile sostituirla. Eppure, una misura corretta può aiutare a indirizzare le proprie scelte e a investire in modo adeguato. Nei nuovi contratti IT sottoscritti dai responsabili delle diverse linee di business (LoB), impone come sempre determinati livelli di affidabilità, disponibilità, reattività e flessibilità nell’erogazione di servizi IT che sono critici per l’effettivo raggiungimento dei risultati. Ma per le nuove metriche il vero imperativo è “di tutto e di più”. A parità di spesa. Qualsiasi organizzazione che faccia un determinato uso delle tecnologie informatiche è chiamata ad affrontare la questione dei “nuovi” KPI se davvero vogliamo ottenere soddisfacenti livelli di brokering (arbitraggio), integrazione e orchestrazione dei servizi IT “business oriented” resi possibili dalla Terza Piattaforma e dalla sua pletora di acceleratori di innovazione.

#DigitalTransformation La roadmap aziendale non può essere monolitica. I confini della competition si spostano di continuo. Nuovi campi di battaglia e nuove alleanze – @PatanoSergio @IDCItaly
Click To Tweet

La trasformazione digitale richiede una misurazione differenziata per i molteplici contributi che l’IT offre a supporto degli obiettivi di business, partendo tuttavia da due presupposti. Come nel caso delle reti di distribuzione di corrente elettrica, gas o acqua, una LoB si aspetta semplicemente di ricevere servizi affidabili e ad alto rendimento, senza preoccuparsi minimamente delle caratteristiche dei canali di erogazione, dei meccanismi di accumulazione e delle fonti utilizzate. Allo stesso modo, le funzionalità informatiche sono sempre di più viste come qualcosa che deve esserci quando serve. Tutti i servizi di natura tecnica impiegati a supporto dell’IT, non destano alcun interesse nei responsabili di business le cui carriere e i cui salari dipendono dal raggiungimento di obiettivi di business che sono però condizionati dal digitale. In conclusione, tutto questo significa che la trasformazione digitale non può più essere misurata con i tradizionali parametri legati, per esempio, a un efficiente impiego delle capacità dei server, delle risorse di banda e da tante altre “tecnicalità”. Bisogna utilizzare il linguaggio dei bilanci e dei business plan, con i valori normalmente condivisi nelle sale dei consigli di amministrazione, negli uffici degli investitori e dal top management. IDC fa una distinzione tra KPI “a consuntivo” e KPI “preventivi” per individuare nel primo caso quei parametri che misurano i risultati ottenuti (ROI, ammortamento dei costi, entrate contabilizzate e così via) e che possono aiutare a delineare una chiara, ripetibile aspettativa di business da cui trarre un ordine di priorità per le iniziative di trasformazione di più lungo termine. I KPI preventivi invece fungono da predittori di tipo operativo per la misura dei risultati raggiunti, dei progressi fatti e del complessivo successo di obiettivi di business a breve termine (pipeline di vendita, soddisfazione del cliente, miglioramenti nei processi e così via), cosa che a sua volta consente alle varie iniziative di trasformazione digitale di affrontare situazioni di “fail fast”, in cui l’eventuale cattiva riuscita di una decisione viene identificata subito, evitando eccessivi accantonamenti di fondi su tematiche improduttive.

L'articolo Digital Transformation, segnali di cambiamento proviene da Data Manager Online.

[amazon_link asins=’B06XS6R4RH,3639775058,8891621854,0262035618,B073NLM5LK,1787125939,885033320X,0996025510′ template=’ProductCarousel’ store=’dmo0e-21′ marketplace=’IT’ link_id=’3442f7eb-3359-11e8-b665-c7f6160c230d’]

Le aziende manifatturiere hanno compreso che l’analisi del ciclo di vita di prodotti e servizi deve evolvere dal tracciamento dello sviluppo di processi e risorse alla gestione strategica dei dati provenienti anche da soluzioni IoT (Internet of Things) per migliorare i servizi e accelerare l’innovazione. Nel contesto della trasformazione digitale (DX), le aziende devono oggi poter prendere decisioni più rapidamente lungo tutto il ciclo di vita di un prodotto a causa della forte pressione derivante dalla necessità di disegnare, sviluppare e gestire prodotti complessi e connessi, oltre che da una domanda e da una competizione globale in perenne evoluzione. È questa la ragione per la quale – dalle survey IDC – emerge che gli strumenti di analytics e di reporting vengono sempre più utilizzati non solo per monitorare la qualità dei prodotti e dei servizi lungo il loro ciclo di vita, ma anche per controllare processi di produzione, di logistica e di gestione dei rischi. Questo evidenzia come le aziende stiano movendosi da un approccio che impiegava strumenti di analytics in un unico e isolato ambito a un approccio olistico che va viceversa a interessare tutti i processi IT e di business. Ciò impone di osservare e analizzare i processi di innovazione di un prodotto e il suo ciclo di vita come un processo esteso che presenta differenti sfaccettature: dallo sviluppo alla produzione, dalla supply chain ai servizi. Le aziende che hanno adottato questo approccio hanno compreso che applicare gli analytics durante le fasi di pianificazione, design e sviluppo del ciclo di vita di un prodotto risulta un elemento critico e fondamentale per la competitività, ed è reso possibile grazie alle altre tecnologie della Terza Piattaforma (in primis, cloud e mobility) e da acceleratori dell’innovazione quali l’IoT.

ANALYTICS APPLICATI AL PLM

L’applicazione su vasta scala delle soluzioni di analytics abilita le aziende a una risposta più rapida di fronte ai problemi legati ai processi di sviluppo, produzione e servizio e può anche essere un catalizzatore per la progettazione e l’innovazione dei prodotti, sia per quanto riguarda la loro produzione che per quanto riguarda i relativi processi. Infatti, la progettazione e l’innovazione che la DX porta con sé non deve avvenire soltanto a livello dei prodotti, ma deve operare per portare innovazione costante e continua anche nei processi produttivi, nelle fasi della supply chain e nella fornitura di servizi. Gli analytics applicati al ciclo di vita di un prodotto, che in un futuro non molto lontano vedranno nelle tecnologie di intelligenza artificiale (AI) e machine learning (ML) il naturale complemento, possono essere uno strumento potente per supportare le fasi di ideazione, progettazione e innovazione. Sebbene ci si trovi ancora in una fase iniziale e di sperimentazione per quanto concerne le soluzioni di machine learning e intelligenza artificiale, le survey IDC riguardo a questo aspetto riportano che le aziende del manifatturiero sono ben consapevoli delle potenzialità che una loro implementazione integrata e congiunta con soluzioni di analytics applicate al ciclo di vita del prodotto possano portare per migliorare prodotti e servizi. In effetti, sempre secondo quanto emerge dalle rilevazioni condotte da IDC, l’ideazione e la progettazione di prodotti sono la principale area in cui le aziende prevedono di applicare l’intelligenza artificiale e il machine learning.

#whatsUp Opportunità per innovare Gli #analytics applicati al #PLM vedranno nelle tecnologie di #AI e #ML il naturale complemento – Sergio Patano @IDCItaly
Click To Tweet

MARKETING, SIMULAZIONE, PROGETTAZIONE

Le aziende devono essere in grado di risolvere i problemi e fornire prodotti convincenti in modo rapido e coerente. Occorre tempo per i reparti di ricerca e sviluppo e di ingegnerizzazione per determinare il modo migliore per affrontare un problema relativo alla qualità di un prodotto, per migliorare i tempi di ogni processo di sviluppo o per accelerare la produttività. Prima di arrivare alla definizione di una grande innovazione, sono necessari lunghi processi iterativi che rallentano notevolmente il time-to-market. L’intelligenza artificiale invece ha il potenziale per consentire ai prodotti di determinare autonomamente le correzioni del prodotto stesso e per suggerire possibili modifiche. Contemporaneamente, il machine learning offre la possibilità di fare da complemento ai processi di “Design Thinking” offrendo molteplici opzioni e varianti per prodotti o servizi nuovi o esistenti che altrimenti non avrebbero potuto essere immaginate. Il flusso di analisi costituito dallo sviluppo del prodotto, dalla produzione e dal servizio sarà assolutamente inutile se le informazioni generate e prese in considerazione non saranno facilmente accessibili e corredate dal contesto in cui sono state generate. Fornire una rappresentazione virtuale di un prodotto o di un asset (conosciuto anche come gemello digitale o digital twin) con i dati di prodotto e di processo collegati tra loro mette nelle condizioni di velocizzare il processo decisionale che guida i risultati di business. Il digital twin deve servire come container di informazioni riguardo la qualità di un prodotto o di un asset, il modo in cui vengono utilizzati e le loro prestazioni complessive, in modo tale che differenti figure all’interno di una singola organizzazione possano essere in grado di recuperare le informazioni necessarie non solo per svolgere il proprio lavoro subito ma anche per cercare di migliorarlo in futuro. Una versione semplificata di digital twin è in grado di supportare nelle fasi iniziali la comunicazione dei venditori o del marketing con i propri clienti, piuttosto che supportare lo sviluppo e il miglioramento dettagliati di prodotti o servizi per la loro ideazione, progettazione e ingegnerizzazione. Al contrario, un digital twin evoluto, in cui convergono molti più dati e informazioni, può essere applicato per supportare le attività in corso.

#whatsUp #DigitalTwin #PLM #Analytics #AI #ML Dalla progettazione del prodotto alla modellazione della customer experience – Sergio Patano @IDCItaly
Click To Tweet

MODELLARE LA CUSTOMER EXPERIENCE

Tra i principali vantaggi che si possono ottenere grazie all’adozione di modelli che si basano sul digital twin di un prodotto o di un asset si possono elencare una più veloce attività legata alle patch e agli upgrade delle componenti software, un miglioramento tanto delle prestazioni quanto della qualità di un prodotto, ma soprattutto la capacità di rispondere più velocemente a un problema sollevato o riscontrato da un cliente. La customer experience (CX) diventa in questo modo migliore fin dal lancio stesso di nuovi prodotti e servizi, poiché questi vengono modellati in modo più dettagliato e approfondito facendo leva sulle informazioni e sui dati raccolti, elaborati e rielaborati in modo iterativo dalle soluzioni di AI e ML, e analizzati dagli analytics. Inoltre, questo approccio evita costose rilavorazioni dei prodotti e una loro ottimizzazione grazie ai digital twin. In estrema sintesi, i produttori possono puntare a migliori risultati aziendali attraverso l’utilizzo di soluzioni di simulazione, visualizzazione e analytics all’interno di modelli di digital twin dei propri prodotti e servizi. L’applicazione degli analytics alle fasi del ciclo di vita di prodotti e servizi si sta costantemente espandendo grazie a un differente approccio alla loro innovazione. Le aziende che vogliono rimanere rilevanti nel proprio mercato devono: imparare a integrare informazioni sulla qualità del ciclo di vita di prodotti e servizi; guardare a soluzioni di machine learning e intelligenza artificiale per spingere l’innovazione anche nei processi; infine implementare modelli di digital twin per condividere informazioni a livello cross-dipartimentale che provengono anche dal mondo IoT e che possono essere fruite anche grazie a soluzioni di simulazione e visualizzazione.

Sergio Patano, senior research & consulting manager di IDC Italia

[amazon_link asins=’B06XS6R4RH,3639775058,8891621854,0262035618,B073NLM5LK,1787125939,885033320X,0996025510′ template=’ProductCarousel’ store=’dmo0e-21′ marketplace=’IT’ link_id=’3442f7eb-3359-11e8-b665-c7f6160c230d’]

L'articolo Analytics e machine learning, opportunità per innovare proviene da Data Manager Online.

Il Kilometro Rosso, parco scientifico-tecnologico che si estende appunto per mille metri alle porte di Bergamo, è stato la sede a fine giugno dell’ultima delle tre tappe di un roadshow dedicato alle infrastrutture IT. L’evento, dal titolo “IT Evolution: verso un’infrastruttura ibrida e sicura”, è stato organizzato congiuntamente da IDC e Aruba, la società numero uno in Italia per i servizi di data center, web hosting, e-mail, PEC e registrazione domini, che gestisce oltre 2,1 milioni di domini, più di 7,4 milioni di caselle e-mail, circa 5 milioni di caselle PEC, un totale di 4,7 milioni di clienti e più di 100.000 server gestiti tra fisici e virtuali, come ha sottolineato Simone Braccagni, Direttore Commerciale di Aruba. Che ha anche illustrato le caratteristiche del nuovo data center della società, il terzo in Italia, situato alle porte di Milano e già in pre-esercizio, in vista dell’inaugurazione ufficiale fissata per il prossimo 5 ottobre. Situato in un’area di 200.000 metri quadrati, 90.000 dei quali coperti, e che dispone anche di una centrale per la generazione di energia elettrica che contribuisce a renderlo completamente “green”, il nuovo data center ospita al momento 18.000 rack e offre tutti i servizi più importanti quali per esempio la co-location, il cloud pubblico e quello privato, rivolti sia alle aziende sia alla Pubblica Amministrazione.

Scenario in trasformazione

Lo scenario odierno, tracciato da Sergio Patano, Research and Consulting Manager di IDC Italia, vede le aziende “spostare sempre più rapidamente le proprie strategie evolutive verso un approccio cloud-first, alla ricerca di flessibilità, semplificazione e riduzione dei costi. Non sono infatti poche le aziende che stanno riconsiderando le proprie decisioni di investimento verso modelli di cloud ibrido e multicloud, che assicurino una governance sicura dei dati e skill IT aggiornati”. È perciò essenziale implementare soluzioni che rendano il data center agile e veloce nel rispondere alle richieste del business, in modo da non lasciare alle Line of Business il controllo completo dell’innovazione. In questo quadro, la domanda non è più se il cloud può supportare le aziende nella trasformazione digitale ma come il cloud deve supportare tale trasformazione, e soprattutto con “quale” cloud, visto che come è noto le soluzioni possono essere molteplici. Per ottenere effettivi vantaggi dall’implementazione del cloud, le aziende più innovative si stanno oggi orientando verso soluzioni di cloud ibrido, integrando cloud pubblico e privato a livello applicativo, di dati e infrastrutturale. Secondo IDC, entro pochi anni oltre il 50% degli asset IT e la maggior parte dei dati risiederanno proprio al di fuori dal data center aziendale. Non solo: tra le scelte tecnologiche più ricorrenti, spicca in particolare il cloud: dai dati IDC, entro il 2020 il 50 per cento della spesa IT sarà interamente basata sul cloud, e i cloud ibridi o multicloud costituiranno la regola, mentre per quanto riguarda il cloud ibrido, l’85 per cento dei rispondenti all’indagine IDC ha dichiarato di aver implementato una soluzione di cloud ibrido, mentre dai calcoli della società di ricerca risulta che il 15 per cento dei rispondenti ha adottato realmente una soluzione “hybrid cloud”.

L’esperienza di TeamSystem

Ed è proprio l’hybrid cloud la proposta vincente di Aruba, il cui obiettivo è sempre quello di “erogare un ecosistema di soluzioni eterogenee come un unico servizio, pensato con e per il cliente”, come ha sintetizzato Lorenzo Giuntini, head of engineering di Aruba, sottolineando la validità di un modello di IT ibrido che fa leva su tutta la potenza e la flessibilità del cloud, ma che al contempo è in grado di convivere con le architetture fisiche delle aziende. Un esempio delle possibilità offerte dalle soluzioni di cloud ibrido è quello raccontato da TeamSystem, software house con più di trent’anni di esperienza nel software gestionale, che oggi ha circa 220.000 clienti, 1.900 persone, 800 software partner e un fatturato superiore ai 260 milioni di euro, che ha illustrato come grazie alla collaborazione con Aruba e alla sua IaaS, si siano potute realizzare soluzioni di cloud privato e di disaster recovery davvero performanti.

Videointervista a Stefano Sordi, Chief Marketing Officer di Aruba

Videointervista a Stefano Sordi, Aruba
Click To Tweet

L'articolo Aruba, il cloud ibrido per l’evoluzione dell’IT proviene da Data Manager Online.

Con l’avvento del cloud e le sue promesse di semplificazione, agilità ed economicità, in molti avevano ipotizzato una precoce fine del data center aziendale a favore di servizi cloud erogati da megadata center di terzi. La realtà si è però dimostrata ben diversa da quanto ipotizzato, non tanto per i modi, quanto soprattutto per i tempi di realizzazione. Il cloud è sicuramente il principale pilastro su cui le aziende devono investire per l’evoluzione del data center in un’ottica di digital transformation (DX). Tuttavia, inizialmente il suo sviluppo in Italia, soprattutto nel modello di delivery pubblico e ibrido, ha incontrato diversi ostacoli che ne hanno rallentato l’adozione. Citiamo il digital divide molto spinto in diverse aree italiane; la questione della localizzazione del dato; i timori per la sicurezza delle informazioni e della privacy; offerte contrattuali non sempre chiare; data center non pronti a dialogare con l’esterno a causa di ambienti legacy non facilmente “cloudizzabili”.

Fortunatamente, la percezione del cloud è contestualmente maturata, evolvendo da “panacea” di tutti i problemi legati al data center a valido strumento al quale le aziende si stanno rivolgendo per avviare il percorso di trasformazione digitale. Tale approccio è sostenuto anche dagli investimenti che in Italia hanno portato la spesa complessiva in public cloud a 850 milioni di euro nel 2016, con una crescita che supera il 28% rispetto al 2015, e che si prevede supererà il miliardo di euro nel 2017 (con una crescita del 24% circa). Le ragioni di tali investimenti sono riconducibili alle esigenze delle aziende sempre più alla ricerca di soluzioni che rendano effettivamente agili e flessibili le proprie infrastrutture.

#DX #datacenter @PatanoSergio @IDCItaly Addio, Infrastruttura monolitica
Click To Tweet

Per massimizzare gli investimenti passati, senza perdere i vantaggi che le tecnologie digitali portano in termini di innovazione, le aziende devono portare avanti progetti di differenziazione infrastrutturale, che mettano fine al concetto di infrastruttura monolitica che ha guidato l’evoluzione del data center fino ad oggi. CIO e IT manager dovranno adottare un’infrastruttura ibrida che li metterà nelle condizioni di distribuire servizi da un pool di risorse IT in grado di disegnare soluzioni “tailor made”, capaci di soddisfare le effettive esigenze del business. Esigenze che sono più legate a bisogni di reattività e time-to-market che non a ragioni economiche. In questo contesto, quindi, le aziende dovranno cogliere il meglio che soluzioni di private cloud, colocation, hosted cloud e public cloud offrono sul mercato, per disegnare una soluzione di cloud ibrido o meglio ancora multicloud che “calzi a pennello” rispetto alle proprie necessità di gestione IT e di supporto al business.

Software defined infrastructure

Per effettuare questo passaggio, non è più possibile prescindere dall’adozione di soluzioni software defined per il computing, lo storage e il networking, che disaccoppino le capacità di elaborazione, archiviazione e di networking dalla componente hardware fisica per offrirle in modalità di servizio. Il passaggio alla software defined infrastructure permette di ridurre le barriere all’ingresso, aumentare la scelta dei clienti e ridurre al minimo il vendor lock-in, andando a impattare positivamente sui costi e flessibilità e liberando risorse per un migliore allineamento tra IT e business. Nell’ottica della ricerca della flessibilità, svolgono un ruolo altrettanto importante i modelli di sottoscrizione dei servizi cloud. A tal proposito, le indagini condotte da IDC mostrano come nel corso dei prossimi anni oltre il 40% della spesa IT infrastrutturale delle aziende sarà basata sul modello pay-as-you-go. Ancora una volta, a guidare gli investimenti in quest’ottica sarà il giusto mix tra maggiore flessibilità, migliore time-to market e maggiore economicità, oltre a un sempre più consistente spostamento dei costi da CAPEX a OPEX. Questo avverrà sebbene in alcuni casi l’eccessiva variabilità dei costi possa essere vista come un elemento poco gestibile nei budget aziendali, alla costante ricerca di una spesa predeterminata e certa.

Ulteriore motivo che sta spingendo le realtà italiane ad adottare tale tipologia di modelli è l’opportunità di misurare l’effettivo consumo di IT da parte delle LOB e quindi poter finalmente applicare un corretto chargeback, trasformando anche in questo caso in realtà una delle chimere dei primi deployment del cloud. Ma non è tutto qui. Nei processi di selezione, le aziende porranno il modello pay-as-you-go come uno dei requisiti fondamentali nella selezione dei propri partner infrastrutturali, ponendo immediatamente fuori dal mercato quegli attori che non saranno in grado di soddisfarlo. Nelle scelte per le evoluzioni tecnologiche, il “cloud first” diventerà quindi sempre più la regola, tanto che nella battaglia per l’approvvigionamento di soluzioni e servizi ICT che mette a confronto tre differenti approcci – buy vs. build vs. cloud –, quest’ultima risulterà la soluzione sempre più richiesta e quindi quella con le carte in regola per essere anche vincente. Questo approccio da parte delle aziende spinge IDC a stimare che entro pochi anni oltre il 40% della spesa ICT delle aziende italiane in nuovi prodotti, soluzioni e servizi sarà cloud based.

Contestualmente, si assisterà a un’accelerazione nel percorso di adozione di cloud ibrido e soprattutto di multicloud, tale che entro qualche anno le aziende più orientate all’innovazione e che avranno fatto della flessibilità il proprio mantra, avranno oltre la metà dei propri asset IT al di fuori del data center aziendale. Nello stesso orizzonte temporale, le aziende avranno molti più dati archiviati all’esterno delle proprie infrastrutture on-premise di quanti risiederanno sui data center aziendali. Tale situazione imporrà tanto una revisione delle strategie di cloud storage per favorire l’integrazione e la migrazione tra ambienti differenti, quanto un ridisegno delle policy per la gestione della sicurezza, della privacy e degli SLA con i cloud service provider.

#DX #datacenter @PatanoSergio @IDCItaly Il #cloud è il primo pilastro
Click To Tweet

Workload-Centric Cloud

La transizione all’hybrid cloud e al multicloud impone l’adozione di soluzioni per la gestione dei cloud che sia workload-centrica. Per questo motivo IDC prevede che nei prossimi 18-24 mesi tre aziende su quattro adotteranno soluzioni di gestione che siano Workload-Centric Cloud (WCCMS), al fine di automatizzare l’assegnazione di ogni singolo workload alla risorsa cloud corretta in termini di costi, performance, sicurezza e accordi contrattuali. L’automatismo sarà basato su policy predeterminate e contribuirà ad alleggerire il personale IT da attività manuali e con scarso valore aggiunto. L’adozione di soluzioni di questo genere avrà maggiore probabilità di avere un esito positivo dove ci sarà un’efficace, effettiva e possibilmente open based esposizione delle applicazioni business critical tramite API. Questo è vero sia per le applicazioni di nuova generazione, che nativamente prevedono un’esposizione via API, sia per le applicazioni monolitiche di vecchia generazione per cui diventa necessaria una scomposizione in micro-servizi per una loro esposizione. Tale approccio consentirà di favorire la circolazione delle informazioni tra le applicazioni, evitando silos informativi e abilitando in questo modo la costruzione di modelli predittivi per lo sviluppo di un processo di decisione informato. Il cloud in tutte le sue forme non potrà sostituire i data center on-premise, le aziende però devono continuare a investire nell’evoluzione tecnologica della propria infrastruttura ICT per consentirle di interagire con l’esterno in modo veloce, agile e sicuro.

Sergio Patano, senior research and consulting manager di IDC Italia

L'articolo Il data center è morto. Viva il data center! proviene da Data Manager Online.

È di nuovo epoca di profonda trasformazione, per l’informatica in azienda. La storia delle tecnologie di calcolo ha impresso una linea evolutiva ben precisa ai sistemi computazionali che, a partire dalla fine degli anni Cinquanta del secolo scorso, sono stati il motore dell’automazione del lavoro e dei processi di business. Una evoluzione che è sempre stata all’insegna del “sempre più piccolo e concentrato”. Quando le sue porte logiche erano costituite da valvole, il computer occupava inevitabilmente enormi stanze, consumava e dissipava una grande quantità di energia. Nella Internet delle cose, l’intelligenza digitale occupa viceversa pochissimo spazio e in certi casi può addirittura funzionare “succhiando” potenziale elettrico dalla miriade di campi in radiofrequenza che impregnano buona parte dei nostri territori proprio a causa delle comunicazioni digitali.

Dopo la prima fase in cui la piattaforma informatica per eccellenza era l’elaboratore “mainframe”, e un passo intermedio rappresentato dai sistemi midrange, si è passati a una lunga seconda fase che ha visto imporsi gradualmente la dualità server e dei terminali client, entrambi basati su potenti microprocessori ad alta densità e collegati in una rete aziendale. La svolta rispetto a questa seconda piattaforma è arrivata sotto la spinta degli standard di interconnessione (Ethernet a livello di rete locale, TCP/IP per le reti su scala geografica) e di una virtualizzazione sempre più spinta delle risorse hardware. Ma perché potesse dirsi conclusa la transizione tra la Seconda e la Terza piattaforma, si è dovuto attendere un decennio abbondante, per il completamento di quel processo di forte “consumerizzazione” e “socializzazione” delle tecnologie IT, che è il vero fattore dirompente, di un’informatica radicalmente nuova.

.@IDCItaly Benvenuti nell’era della Terza piattaforma
Click To Tweet

UNA IT SPINTA DAL BASSO

L’informatica aziendale, dice Sergio Patano, research e consulting manager di IDC Italia, «è un mondo a tre dimensioni, e non mi riferisco soltanto alla stampa 3D, una delle tecnologie che fanno da contorno alla rivoluzione della Terza piattaforma. Le tre “D” in questione sono i dati, la digitalizzazione e proprio questo elemento “disruptive”, di spostamento di paradigma». Se l’informatica client/server che le aziende hanno imparato a governare nel ventennio precedente l’avvento di Internet e della massiccia virtualizzazione aveva già rappresentato un primo momento di democratizzazione della tecnologia, nella Terza piattaforma la spinta “dal basso” è diventata irresistibile. E i primi a essere stati investiti da questa onda di piena sono proprio i tradizionali dipartimenti IT delle organizzazioni aziendali medio-grandi.

«Il chief information officer nel dominio delle tecnologie ormai viene superato a destra dalle singole linee di business e perde un monopolio di conoscenza un tempo esclusivo» – sottolinea Patano, ribadendo però che il ruolo del CIO non viene improvvisamente meno. Non è certo il caso di mandare in prepensionamento centinaia e centinaia di professionisti ben preparati. Piuttosto, Patano vuol farci capire che anche la figura dei responsabili tecnologici delle imprese è uno degli elementi di un complesso percorso di trasformazione digitale che tutte le organizzazioni, pubbliche o private, di impresa o di governo, devono intraprendere oggi per non rischiare, nell’immediato futuro, di diventare meno competitivi, poco flessibili, incapaci di cogliere nuove opportunità di crescita, o di reagire alle richieste di un mercato anch’esso tecnologicamente evoluto.

SUCCESSI CLAMOROSI E TONFI MEMORABILI

Opportunità e richieste che hanno portato alla ribalta di settori merceologici diversificati società cone Airbnb o Uber, rapidamente diventate operatori leader in domini come l’hotellerie e il noleggio di vetture con autista, senza che le stesse società possedessero un singolo albergo l’una, o un solo taxi l’altra. Ai due esempi di successo, Patano contrappone il caso di tonfi memorabili, come Kodak e Blockbuster, due realtà clamorosamente incapaci di cogliere, nel momento giusto, il giusto significato del vento di digitalizzazione che ha portato alla sostanziale scomparsa delle fotocamere analogiche o alla vera e propria estinzione del videoregistratore a cassetta. E non mancano gli esempi di player che non si possono certo annoverare tra i campioni della old economy, come la canadese BlackBerry o la finlandese Nokia (dei telefonini, non dell’originario catrame), che dopo aver dato un formidabile contributo di innovazione hanno preso sottogamba la necessità di alimentare, anche con l’agilità delle infrastrutture tecnologiche, un processo di cambiamento costante. Perché neppure l’innovazione è più quella di prima.

Se ne discute ormai da tanto tempo, che forse non vale neppure la pena fornire ulteriori descrizioni, ma è giusto partire dalla definizione ormai classica di “Terza piattaforma” per comprendere meglio la lezione di Sergio Patano, presentata a settembre a Milano in occasione della Digital Transformation Conference di IDC e analizzata, insieme all’esperto, in questo speciale di Data Manager. Dopo i paradigmi del mainframe e del client/server, la Terza piattaforma nasce anche come estrema conseguenza della separazione tra risorse di calcolo fisiche e capacità di calcolo usufruibile come puro servizio. Separazione avvenuta con la virtualizzazione delle piattaforme operative, che a sua volta investe anche funzioni non strettamente computazionali, come lo spazio di archiviazione dei dati o i parametri e le funzioni delle reti, abbattendo le tradizionali barriere tra “comparti” di un data center. Il software defined everything è il fattore scatenante di un fenomeno, che elegge il cloud come architettura di base e primo pilastro, insieme ad altri tre, della nuova piattaforma. Le altre colonne portanti sono ovviamente la mobilità, la socializzazione del business e l’accumularsi dell’immenso patrimonio di dati, non necessariamente di carattere transazionale, né precisamente strutturato, che in virtù del cloud, della mobilità degli utenti e dell’infinita varietà di canali continuamente aperti tra imprese e consumatori, cittadini e pubbliche amministrazioni, utenti e altri utenti, macchine, veicoli e robot con altri macchine, vengono generati in ogni istante.

DALLA A ALLA “ZETTA”

Uno degli assi portanti della trasformazione, sta proprio nella capacità di intercettare la parte che conta di questi dati e di estrarre, come si fa con i minerali grezzi, le informazioni che permettono di convertire un semplice numero, una coordinata geografica, la lista della spesa in un negozio e in nuovo valore di business. Nella visione di IDC, i dati sono la prima “D” da tenere sott’occhio nei prossimi anni, quando tra l’aumento della popolazione e del numero di oggetti digitali intelligenti che popoleranno le nostre tasche, e l’allargamento delle possibilità di accesso ai nuovi servizi di rete, il fenomeno diventerà “Big” per davvero. «La quantità di dati negli otto anni che vanno dal 2013 al 2020 mostra un potenziale di crescita aggregata che vale il 40% ogni anno, osserva Patano. In questo modo, si passerà da un volume annuo pari a 4,4 zettabyte generati nel 2013, a un volume decuplicato, 44 zettabyte». Come dire 44 miliardi di terabyte, pari a circa cinque terabyte e mezzo per ogni singolo abitante del Pianeta, considerando però che a generare questa massa di numeri contribuiranno, nel 2020, circa trenta miliardi di oggetti della Internet delle cose. «L’utilità di questi dati dipende dalla possibilità di taggarli in qualche modo e analizzarli» – aggiunge subito Patano. Oggi, siamo in grado di farlo con poco più del 20% dei dati grezzi, ma nel 2020 non supereremo il 40% a fronte di un primo punto di forte criticità: ancora oggi il 50% dei documenti generati è di natura cartacea e l’80% dei dati complessivi non è strutturata».

In un business sempre più digitalizzato, il dato è una materia prima fondamentale da cui estrarre valore rappresentato da crescita ed espansione geografica del business corrente, opportunità di generare nuovo business in settori contigui o addirittura mai esplorati prima, fidelizzazione e allargamento della clientela consolidata, capacità di reagire velocemente alle sfide poste dalla globalizzazione dei mercati e dalle manovre di vecchi e nuovi concorrenti. In aziende già consolidate tutto questo implica una trasformazione anche radicale delle infrastrutture in direzione di una maggiore agilità e flessibilità di adattamento ai servizi richiesti. Ma richiede anche uno sforzo di cambiamento complessivo, che investe quelle che Patano chiama le «cinque facce» della trasformazione digitale. O meglio, dell’informazione digitale – precisa Patano – che equivale alla capacità di sfruttare queste informazioni «per ottenere un vantaggio competitivo, consentendo all’azienda di rispondere alle opportunità rapidamente, attraverso decisioni informate». Al di là di una infrastruttura IT agile, è fondamentale adottare un approccio olistico in grado – sulla base di competenze derivate dal mondo digitale – di guidare l’azienda nella trasformazione dei modelli di business, dei processi interni e dell’intero ecosistema di relazioni.

.@IDCItaly La digital transformation contamina le imprese italiane
Click To Tweet

UN REGISTA PER IL FILM DIGITALE

Un primo punto riguarda una leadership che riesca a progettare e implementare una strategia di cambiamento dell’intera organizzazione. La terza “faccia” del business digitale si identifica nella relazione con i clienti, una relazione molto più diretta e paritaria di un tempo, che lascia al cliente un maggiore spazio di decisione e manovra, muovendosi lungo una molteplicità di canali – on e offline – e di punti di contatto. Questa maggiore interattività punta a creare, grazie a esperienze più vicine al digital lifestyle che ciascuno di noi ha imparato a costruirsi in questi ultimi anni, un diverso clima di fiducia e complicità che va sicuramente esteso alla sfera dei collaboratori esterni e interni. «La trasformazione del modo in cui le aziende, grazie alle tecnologie digitali accedono e gestiscono i talenti, li connettono tra loro e con l’ecosistema per generare ulteriore valore, è un altro dei volti del nuovo modo di fare business» – sottolinea Patano. Last but not least, c’è il quinto aspetto, quello dei modelli operativi.

«Le business operation devono complessivamente diventare più reattive ed efficaci, facendo leva sui prodotti e i servizi, gli asset dell’organizzazione, le persone, i partner tutti digitalmente connessi intorno al vero “core” della trasformazione digitale: l’informazione e l’architettura su cui essa poggia». L’importanza di quest’ultimo punto, secondo Patano si percepisce anche da una prima analisi degli investimenti finalizzati alla trasformazione digitale che emerge dalle ricerche IDC. Se nel 2015, la voce riguardante il cambiamento dei modelli operativi attirava il 49% della spesa in digital transformation, le proiezioni per il 2020 anticipano una spesa più equilibrata per le tre voci riguardanti i modelli operativi, le infrastrutture informative e l’esperienza multicanale, che dovrebbero connotare gli sforzi evolutivi delle aziende con livelli compresi tra il 25 e il 38% di spesa. Più in dettaglio, le stime IDC considerano una spesa mondiale in tecnologie per la digital transformation che supererà i 2.100 miliardi di dollari nel 2019, andando a pesare per oltre il 50% sul totale della spesa ICT mondiale attesa per quell’anno. Fra tre anni, quindi, la maggior parte degli investimenti aziendali in tecnologie informatiche sarà destinata ai processi digitali.

Gli analisti stanno già registrando un progressivo spostamento della spesa ICT verso i progetti di digital transformation. La quota della spesa “trasformativa” sul volume complessivo del mercato ICT si è assestata di poco sopra al 30% nel 2015 partendo dal 28% nel 2014, anno in cui IDC ha iniziato a monitorare il fenomeno. Ma già nel 2016, la componente relativa alla trasformazione digitale è destinata a superare il 35%, per un valore di poco superiore ai 1.300 miliardi di dollari. Il trend individuato da IDC indica che la quota della spesa in trasformazione sul totale ICT supererà il 40% nel 2017 e arriverà a toccare il 52% nel 2019, quando oltrepasserà sensibilmente i 2.000 miliardi di dollari di valore.

IT E LOB INSIEME PER IL CAMBIAMENTO

Ma come si deve affrontare, la terza “D” del nostro scenario, la “disruption” digitale che, come si è visto, non si limita a cambiare le regole e i paradigmi dell’IT? In una dinamica che vede i nuovi entranti, nati già digitali (le varie Uber, Netflix, Airbnb, Amazon e Alibaba) confrontarsi continuamente sui mercati con aziende storiche o comunque già affermate, queste ultime ricevono un forte impulso a una trasformazione che si traduce innanzitutto nella nascita di ruoli diversi, figure di riferimento, veri e propri leader della trasformazione.

Come ci spiega l’esperto di IDC, si tratta a volte di posizioni a metà strada tra quello che era il tradizionale dipartimento IT e le varie “Lob”, le linee di business, responsabili dell’innovazione e della digitalizzazione che spesso ricevono in dotazione un budget ricavato erodendo in piccola parte le voci di spesa convenzionali. Il primo passo di questa strategia consiste in genere nel mettere a punto una piattaforma di servizio digitale, sfruttando in particolar modo i servizi disponibili attraverso i cloud pubblici, rivolgendosi in modo molto diretto alla clientela B2C. È a questo punto, osserva ancora Patano, che le tradizionali architetture IT delle aziende vivono un momento di separazione: da un lato un primo stadio di piattaforma digitale, molto orientata al cloud, dall’altro l’infrastruttura impegnata a supportare attività B2B, le relazioni con le risorse umane e i partner. È una informatica a due marce che l’organizzazione digitale non può permettersi di tenere a lungo separate. Idealmente, conclude Patano, si deve costruire «un ponte tra le due piattaforme» e i piloni di questo ponte sono rappresentati da architetture cloud sempre più ibridizzate.

Per quanto riguarda il livello di digitalizzazione delle imprese in Italia, dall’osservatorio di IDC, i ricercatori della sede italiana fanno notare che la digital transformation si sta allargando velocemente a tutti i settori, contaminando imprese di ogni dimensione lungo intere filiere. «Soprattutto – si legge in una recente nota – il percorso d’innovazione sta coinvolgendo tutti i ruoli aziendali, dalla tecnologia al business, portando a nuove forme di collaborazione e integrazione. La cooperazione tra imprese, vendor e laboratori d’innovazione, e tra i diversi ruoli aziendali, è indispensabile per gestire la natura complessa e multiforme della trasformazione digitale. Anzi, alcune aziende hanno già compreso che i benefici di questa cooperazione possono essere amplificati, creando veri e propri ecosistemi che combinano nuovi modelli di business, tecnologie digitali, informazioni e stakeholder, questi ultimi sia individui che altre imprese.

.@IDCItaly Dati. Digitalizzazione. Disruptive. Le tre “D” della Digital Transformation
Click To Tweet

NELLA CERCHIA DEGLI INNOVATORI

Sono le tematiche emerse dall’edizione 2016 di Innovators Circle, una serie di incontri esclusivi promossi in collaborazione con IDC da SAP e Intel dedicati proprio al cambiamento verso il business digitale. In tre diversi appuntamenti che si sono articolati quest’anno tra Milano e Roma, i business manager delle più importanti aziende italiane, responsabili di progetti di trasformazione digitale, hanno condiviso con gli ideatori di Innovators Circle esperienze progettuali e linee di azione per competere con successo nel mondo digitale, grazie anche agli interventi di relatori da aziende come Enel, Univeg, La Feltrinelli, Acea. Per l’occasione IDC ha inoltre sviluppato, insieme a SAP, un nuovo strumento di assessment – l’IDC Digital Transformation MaturityScape Tool – che consente alle aziende di conoscere il proprio posizionamento e ricevere raccomandazioni personalizzate per orientarsi nella digital transformation. A Fabio Rizzotto, research and consulting senior director di IDC Italia, il compito di illustrare i trend principali della digital transformation e di moderare la discussione tra relatori e partecipanti alle discussioni degli Innovators Circle. È ormai chiaro, che la trasformazione digitale è una delle principali priorità di business. Lo era per il 66% delle aziende italiane nel 2015, lo è diventata per il 76% delle imprese nel 2016, evidenzia Rizzotto. Ma è anche evidente che la consapevolezza di questa importanza pone i CIO e le aziende di fronte a una nuova serie di sfide. Per le imprese italiane, sottolinea Rizzotto, questo si traduce in quattro punti fondamentali. Il primo: «Trovare, coltivare e trattenere personale qualificato (per il 72% delle aziende italiane)». Il secondo: «Tracciare e comprendere i comportamenti digitali e le aspettative dei clienti (70%)». Il terzo: «Possedere una chiara visione di come il digitale possa aiutare a ottenere un vantaggio competitivo (67%)». Il quarto: «Far dialogare dipartimenti e persone, fare sistema (63%)».

La trasformazione digitale delle aziende italiane sta entrando a diretto contatto con gli elementi più sensibili del business: competenze, visione, collaborazione, stile di innovazione. «La capacità di amalgamare queste leve con nuove architetture e soluzioni tecnologiche sarà determinante per rispondere alle esigenze di dinamismo e velocità dettate dagli ecosistemi digitali» – evidenzia Rizzotto. Un sentiment, conclude il collega Sergio Patano, pienamente confermato dall’indagine – ristretta ma molto significativa – che IDC ha proposto a fine settembre ai partecipanti dell’evento Digital Transformation Conference. «Due terzi delle aziende rappresentate alla conferenza afferma di essere già al lavoro su strategie di trasformazione» – racconta Patano. «Il rimanente terzo non ha ancora definito una precisa strategia ma la sta attivamente prendendo in considerazione. È la prima volta che non vengono registrate aziende che non si pongono neppure il problema. Un altro elemento che emerge dai nostri questionari è che la guida e le risorse finanziarie per la trasformazione derivano da un forte connubio tra IT e linee di business, c’è un forte commitment da parte dell’IT a non cedere la leadership, evitare i rischi della duplicazione, della cosiddetta Informatica-ombra portata avanti autonomamente e senza controllo dalle linee di business». Come dire che nell’era delle architetture cloud, il CIO dell’impresa digitale non viene messo da parte, ma dovrà allargare i suoi orizzonti, in un ruolo “meta-tecnologico” che deve essere riconosciuto dal top management e da tutte le divisioni aziendali.

L'articolo Trasformazione in 3D proviene da Data Manager Online.

L’industria ICT è nel mezzo di una transizione verso quella che IDC definisce la Terza Piattaforma che si appoggia sull’implementazione congiunta di cloud, social business, big data & analytics e mobility e che consente di portare innovazione, crescita e trasformazione all’interno delle aziende. L’implementazione di queste tecnologie è tuttavia solo il primo passo verso quella trasformazione digitale che impegnerà nei prossimi anni le aziende nella ricerca di un percorso di modernizzazione, evoluzione e crescita che sarà possibile solo se porterà con sé anche una profonda trasformazione dei processi di business. IDC sostiene che a livello complessivo le aziende stanno entrando all’interno di una nuova fase evolutiva, caratterizzata da innovazione continua e dalla creazione di valore che prende spunto sia dalla Terza Piattaforma sia dallo sviluppo di alcuni acceleratori dell’innovazione (Innovation Accelerators): Internet of Things (IoT), sicurezza dei dati di nuova generazione, stampanti 3D, tecnologie cognitive, robotica, realtà aumentata e realtà virtuale.

Processi e innovazione

Le aziende sono fortemente convinte delle potenzialità che l’implementazione delle tecnologie digitali può offrire in termini di miglioramento dei processi e innovazione del business, per questo motivo orientano i propri investimenti IT verso di esse con il risultato che gli investimenti IT tradizionali vivono una fase di recessione. Al contrario, a fronte di una spesa ICT prevista flat per il 2016, tecnologie e soluzioni legate alla Terza Piattaforma e agli Innovation Accelerator ormai attirano circa un quarto degli investimenti IT delle aziende italiane e sono attese in forte crescita nel corso dei prossimi anni. In questo contesto, anche gli operatori di canale devono evolvere e rispondere a questo cambio di orientamento della domanda, al fine di rimanere competitivi e non perdere opportunità di business, che li consacrerebbe a partner di valore per il proprio mercato indirizzabile. Tenendo questo in considerazione, diventa quindi imprescindibile per i membri dell’ecosistema dei vendor cominciare a offrire tali soluzioni. Indagini IDC condotte a livello europeo mettono in evidenza come i partner di canale dei principali ICT provider siano fortemente orientati a offrire prodotti e servizi inerenti la Terza Piattaforma. Le analisi mostrano come circa l’80% di questi operatori abbia all’interno del proprio portafoglio di offerta uno o più tra soluzioni/servizi cloud, mobile, social business o big data & analytics, mentre solo il 20% dichiari di non avere ancora un’offerta che sia in linea con queste soluzioni.

Sergio Patano @IDCItaly Come cambia il #canale sotto la spinta della trasformazione #digitale ?
Click To Tweet

Trasformazione digitale

I player di canale che hanno sposato la causa della trasformazione digitale e in particolare della Terza Piattaforma lo hanno fatto per rispondere in modo concreto e strutturato alle richieste che andavano in questa direzione da parte degli end user. Tale motivazione è stata indicata da oltre il 60% delle aziende che hanno partecipato alla survey, mettendo in secondo piano (30% degli operatori) motivazioni più strettamente legate a logiche commerciali quali incrementare i tassi di crescita e migliorare la produttività aziendale. Interessante poi notare come i player di canale non si facciano influenzare eccessivamente dagli indirizzi tecnologici di software vendor e service provider a meno che questi non abbiano un riscontro positivo anche sul mercato. Infatti, solo il 20% delle aziende ha indicato di aver aggiornato il proprio portafoglio di offerta solo per seguire i vendor di riferimento. A guidare i partner all’interno del mondo della Terza Piattaforma sono soprattutto la fornitura di soluzioni e servizi legati al cloud e alla mobility, mentre ad avere un minor livello di diffusione all’interno delle value proposition dei partner sono le soluzioni big data & analytics. Inoltre, IDC sostiene ormai da anni che i vantaggi maggiori legati alle tecnologie della Terza Piattaforma si ottengano solo implementando due o più soluzioni digitali tra cloud, social, big data & analytics e mobility: punto di partenza per poter portare avanti un progetto di trasformazione digitale. Allo stesso modo, l’analisi evidenzia come anche il canale si sia allineato a tale prospettiva e offra nella maggior parte dei casi più di una tecnologia digitale, con il 20% che le offre tutte e quattro.

La spinta verso il cloud

I player di canale stanno reindirizzando la propria offerta verso i quattro pillar al fine di riuscire a intercettare meglio quello che è lo spostamento negli investimenti da parte delle aziende end-user. Per questo motivo si aspettano che nel corso dei prossimi anni gli introiti legati alla Terza Piattaforma crescano percentualmente in modo consistente sul proprio fatturato, contribuendo a migliorare la propria competitività e a sostenere un contesto molto più competitivo rispetto a un recente passato.

Per quanto riguarda il cloud computing, questa – come detto in precedenza – è la soluzione tecnologica che maggiormente attira l’interesse e gli investimenti non solo delle aziende finali, ma anche degli operatori di canale. Quello che più interessa far notare a tal proposito è che questi non solo si muovono nell’ottica di rivendere servizi e soluzioni cloud dei maggior software vendor presenti sul mercato, ma che nella maggior parte dei casi si stanno evolvendo, agendo come cloud services provider nei confronti della propria customer base. Tale atteggiamento sottolinea come la trasformazione digitale stia andando a impattare non solo le aziende utenti ma anche i player di mercato lungo tutto la catena del valore. Sono molti, infatti, i partner che offrono servizi cloud che hanno alle spalle un passato legacy sia per prodotti e servizi offerti sia per propria costituzione, e che quindi vanno ad affrontare gli stessi problemi e le stesse difficoltà che una transizione di questo genere comporta per le aziende, in modo particolare per quelle di piccole e medie dimensioni. Proprio questa situazione, di condivisione di sfide, mette il canale nelle condizioni migliori per diventare il vero partner della trasformazione digitale nelle aziende.

Per quanto invece concerne la mobility, questa offre ai partner grandi opportunità soprattutto per quanto riguarda la fornitura di servizi di system integration, il supporto allo sviluppo di una strategia mobile e la fornitura di servizi legati alla gestione e alla sicurezza dei device mobili. In ambito mobile, le alleanze non si stanno ancora consolidando intorno a un software vendor particolare, mettendo il canale nella condizione di accedere alle tecnologie best-of-breed senza particolari legami con piattaforme o soluzioni, ma andando a implementare la soluzione più adatta alle esigenze del proprio cliente.

L’IoT accelera

La vicinanza non solo territoriale con le aziende finali unita a una profonda conoscenza delle necessità e delle esigenze evolutive tanto IT quanto soprattutto di business, mette i partner di canale in una situazione privilegiata rispetto ai grandi player nazionali e internazionali, che giocherà un ruolo fondamentale per la proposizione sul mercato sia delle soluzioni della Terza Piattaforma sia degli Innovation Accelerators. In particolare, nei prossimi mesi sarà il mercato IoT a catalizzare attenzione e investimenti dei principali player che si scontreranno per includere all’interno del proprio ecosistema i partner migliori, assicurandosi una valida entratura nel mercato delle aziende di medie dimensioni che in molti casi stanno cominciando solo adesso ad affacciarsi in modo convinto verso la trasformazione digitale, pianificando complessivamente grandi investimenti soprattutto per quanto riguarda l’adozione di soluzioni di cloud computing, mobility e anche big data.

L'articolo L’impatto del digitale sul canale proviene da Data Manager Online.

La costante e continua espansione della Terza Piattaforma dimostra di portare innovazione in molti modi. La convergenza di cloud, social, mobile, big data e analytics ha messo le aziende nella condizione di incrementare notevolmente le proprie capacità e potenzialità, rendendo accessibile everywhere and anytime le risorse ICT necessarie. Non solo, la Terza Piattaforma si pone come abilitatore per lo sviluppo di nuove tecnologie che diventeranno core in un futuro non molto lontano e che anzi in alcuni casi sono già realtà. Tali tecnologie sono quelle che IDC chiama Innovation accelerators e comprendono: robotica (dai droni alle self-driving car), interfacce naturali (sistemi in grado di far interagire le persone con la Terza Piattaforma), stampa 3D (trasformare in oggetti fisici modelli digitali), Internet of Things (IoT – oggetti iperconnessi per generare nuove informazioni e nuovo valore), sistemi cognitivi (sistemi che osservano, imparano, analizzano e creano nuove idee) e sicurezza di nuova generazione per affrontare l’espansione della Terza Piattaforma.

Se però da un lato la Terza Piattaforma riguarda le tecnologie che abilitano il miglioramento di specifiche metriche (o specifici KPI) come efficienza, qualità, costo e velocità, dall’altro questa ha dato vita a un modello di business radicalmente nuovo. IDC identifica questo modello, che viene abilitato e si poggia sul cloud, con il termine di Industry Cloud, destinato a guidare nel corso dei prossimi anni l’innovazione di ciascun settore.

#WhatsUp Sergio Patano @IDCItaly Qual è il tuo modello di #IndustryCloud?
Click To Tweet

Partendo dal cloud o meglio stando above the cloud, l’innovazione non è più riferita alla tecnologia o al miglioramento incrementale di singoli KPI, ma è alla guida di una trasformazione dirompente legata alle operation e quindi focalizzata direttamente sull’incremento dei ricavi e sulla generazione di nuovo valore per il business.

Che cosa significa?

Con Industry Cloud si fa riferimento a servizi IT che presentano una serie di caratteristiche tecniche, di business e operative quali: servizi IT standard e condivisi; soluzioni pacchettizzate e pre-integrate con API e interfacce utenti standard; applicazioni, infrastrutture e set di dati progettati per una o più funzioni vertical specific e con funzionalità di self-service provisioning; rispetto delle normative di settore. Inoltre le Industry Cloud sono comunemente formate e offerte come piattaforma attraverso partnership tra imprese utenti finali e uno o più vendor IT o cloud provider IT. Sebbene ogni mercato avrà i propri driver nel creare una Industry Cloud, IDC ritiene che saranno classificabili in uno dei seguenti tre modelli.

1. Il modello Information-driven prevede l’aggregazione di dati e informazioni da molteplici aziende che operano nello stesso settore, che una volta analizzate possano contribuire a generare valore e insight per tutti i partecipanti alla specifica Industry Cloud.
2. Nel modello Operationally-driven un’azienda utente mette a disposizione le proprie capacità operative attraverso il cloud in modalità as a service alle altre aziende che operano nello stesso settore. Ogni area operativa di un’azienda (finance, HR, supply chain, acquisti, etc.) ha le potenzialità per diventare una Industry Cloud, a patto che sia in grado di creare valore attraverso la riduzione dei costi, la mitigazione dei rischi, la condivisione delle risorse e dei vantaggi operativi.
3. Il modello Technology-driven è molto simile concettualmente a quello operativo ma ha un focus più orientato alle capacità IT come storage, server, analytics fino ad arrivare all’intero data center.

Ciascuno di questi modelli non è impermeabile rispetto agli altri, anzi è assolutamente probabile che mentre ogni singola Industry Cloud partirà aderendo a uno di essi, con il tempo potrebbe eventualmente e plausibilmente espandere il proprio raggio d’azione tanto da coprire tutti e tre i modelli.

#WhatsUp Sergio Patano @IDCItaly #IndustryCloud solo questione di #cloud?
Click To Tweet

Solo una questione di cloud?

A questo punto, per meglio comprendere il fenomeno delle Industry Cloud, è importante sottolineare il ruolo che viene giocato dagli analytics. Le Industry Cloud necessitano di una forte capacità analitica in quanto devono guidare le aziende nell’evoluzione dei processi decisionali e nelle attività di intelligence, supportandole soprattutto nel modo in cui le aziende utilizzano i dati all’interno dei propri processi IT e di business. Storicamente, le aziende hanno prestato molta attenzione all’ottimizzazione dei processi, tuttavia in passato le revisioni venivano guidate da esperienze personali, da attività ripetitive e dal successivo fine tuning. Quando le aziende sono entrate nell’era dell’Informazione, alcune decine di anni fa, si è assistito alla nascita di modelli decisionali che partivano dall’analisi dei processi, sviluppavano un algoritmo che alimentato a sua volta da un sempre maggior numero di informazioni guidava le aziende all’ottimizzazione. Con l’avvento dei Digital Network assisteremo a uno shift fondamentale in cui invece di applicare i dati a un processo, si renderà necessario seguire il percorso inverso, in cui i network digitali faciliteranno un approccio che parta dal dato, lasciando poi alle attività di discovery il compito di estrarre quel valore che farà da guida al processo e alla sua revisione.

Chi sono e chi saranno i player del mercato?

Al pari dell’impatto che le Industry Cloud avranno sulla revisione dei processi all’interno delle aziende, lo sviluppo di questo mercato avrà importanti ripercussioni anche per quanto riguarda il ruolo dei player creando nuovi e innovativi modelli di collaborazione o concorrenza tra service/cloud provider tradizionali e utenti finali. Secondo IDC, sono tre i possibili modelli di deployment delle Industry Cloud.

#WhatsUp Sergio Patano @IDCItaly #IndustryCloud Chi sono i player del mercato?
Click To Tweet

Il primo (e forse il più difficile) vede come unico player il vendor. In questo caso tuttavia ciò che differenzierebbe l’offerta di servizi cloud tradizionali da quella Industry Cloud è che la piattaforma dovrà essere in grado di creare valore attraverso la riduzione dei costi, la mitigazione dei rischi, la condivisione delle risorse e dei vantaggi operativi. Il punto critico di tale modello è dimostrare di essere effettivamente in grado di operare per portare dei vantaggi all’intero settore con la condivisione e l’utilizzo delle informazioni e delle best practice.

Nel secondo, un’azienda in collaborazione con il proprio dipartimento IT decide di rivendere la propria esperienza, le proprie competenze e la propria soluzione – sviluppata in casa o con un elevato livello di customizzazione verticale – alle aziende che operano nel suo stesso settore e si offre come cloud solution provider. Queste offerte sono generalmente costruite partendo da una serie di best practice settoriali particolarmente attraenti per le altre aziende del settore. Pur sembrando il più semplice da attuare, tale modello è anche il meno diffuso. Nel terzo e maggiormente diffuso, l’azienda coopera con un IT vendor al fine di costituire una Industry Cloud. Questa joint venture potrebbe essere costituita solo da questi due soggetti, tuttavia il mercato presenta situazioni che coinvolgono per esempio un cloud provider, una società di venture capital e un service provider che eroga servizi professionali. A prescindere dal modello, IDC ritiene che lo sviluppo delle Industry Cloud porterà a una rottura nella value chain tradizionale, introducendo forti e potenti fenomeni di disintermediazione. Per questo motivo è importante che tutti gli attori comincino fin da ora a pianificare la propria strategia per non farsi trovare impreparati.

Sergio Patano, research & consulting manager di IDC Italia

L'articolo Industry Cloud, la trasformazione delle operation proviene da Data Manager Online.

Al tema del complesso legame tra tecnologie e crescita economica era dedicato l’evento territoriale “L’innovazione tecnologica a supporto del business”, organizzato da IBM in collaborazione con IDC, con l’intervento, insieme all’analista Sergio Patano, di Maurizio Rizzi, storage solutions leader e Andrea Vercellini, manager of client technical professionals di IBM Italia. L’incontro ha messo in luce l’importanza dell’adozione di tecnologie aggiornate, soprattutto ai fini della trasformazione di processo. Perché il ciclo innovazione tecnologica-crescita possa verificarsi, l’innovazione deve essere pervasiva. E deve partire dall’infrastruttura. «Il passaggio all’azienda digitale con l’implementazione dei pillar che sorreggono la Terza Piattaforma – cloud, mobile, big data & analytics e social – non può prescindere da una corretta e adeguata evoluzione dell’infrastruttura IT sottostante, in particolare server e storage» commenta infatti Sergio Patano, research & consulting manager di IDC Italia. «Il rischio sarebbe quello di trasformare l’IT aziendale in un “gigante dai piedi di argilla”, potente a vedersi, ma non in grado nel medio-lungo periodo di reggere le sfide di un mondo che si trasforma sempre più velocemente».

Videointervista a Stefano Gamboni, Director of STG Sales IBM Italia

In occasione dell’evento, IDC ha presentato i risultati di un nuovo studio condotto in Italia. Da cui si evince quanto gli investimenti in infrastruttura IT aziendale siano determinanti per attivare quel processo di trasformazione digitale in grado di rispondere concretamente alle richieste di cambiamento e rafforzamento del business. Oltre l’80% delle aziende italiane dichiara infatti oggi di avere problemi riconducibili a scelte architetturali che impattano sull’infrastruttura IT e la sua gestione. Di queste, oltre la metà – il 52% per la precisione, quindi il 42% sul totale – afferma che tale situazione limita di fatto la possibilità di procedere all’ammodernamento applicativo, ostacolando o vanificando l’implementazione di soluzioni e quindi di processi realmente innovativi.

Per un terzo delle aziende italiane (32%) intervistate da IDC, il “collo di bottiglia” infrastrutturale va oggi a ostacolare due fronti soprattutto dell’evoluzione del business: la collaborazione lungo la supply chain e il lancio di nuovi prodotti e servizi. Segue al 25% la richiesta di mobilità delle Line of business.

Dal punto di vista tecnologico, i fenomeni che secondo le aziende italiane stanno oggi incidendo maggiormente sull’evoluzione dell’infrastruttura IT sono nell’ordine la virtualizzazione (60%), il cloud pubblico (38%) e il cloud privato (35%). La mobility segue al quarto posto con il 26%.

Come si traducono questi dati in una possibile ricetta per un cambiamento infrastrutturale compatibile con le aspettative della trasformazione? Il primo suggerimento consiste nel dare priorità agli investimenti che vadano in direzione di un rafforzamento delle aree che supportano il cloud ibrido e la mobilità. A livello hardware bisogna puntare su componenti server, storage e di rete basate su architetture aperte. A livello di software infrastrutturale, IDC sposa una filosofia di stretto abbinamento tra innovazione e progressiva affermazione di ambienti open source, da Linux a Kvm, da Hadoop a OpenStack, come ideale terreno di coltura di cambiamento e “agilità”.

Videointervista a Francesco Casa, Manager of Storage Solutions IBM Italia

Proprio sull’agilità era centrato l’intervento di Andrea Vercellini, che ha identificato nella grande variabilità e diversificazione dei carichi di lavoro il fattore che sta guidando la necessità di rendere sempre più flessibili e efficienti le infrastrutture IT. Applicazioni un tempo monolitiche si trasformano in un’ottica di servizio altamente modulare e ricombinabile, le risorse hardware statiche del passato diventano elastiche grazie alla virtualizzazione, che investe le capacità di calcolo ma anche lo storage e la stessa architettura di rete e di banda. I dati perdono la loro rigida strutturazione e crescono enormemente di volume grazie al moltiplicarsi dei dispositivi utente e dei canali di interazione con i clienti. Esternalizzazione e open standard prendono il posto del codice e delle infrastrutture “di proprietà”.

E proprio sul valore del dato e sulla possibilità di trasformare grandi masse di dati non strutturati e real time in informazioni cogenti con gli obiettivi di business e capaci di promuovere nuove forme di relazione si è soffermato Maurizio Rizzi, illustrando l’offerta storage “software defined” di IBM. Un’azienda che in questi ultimi anni ha investito cospicue risorse finanziarie e umane sulle tecnologie di base (lo storage software defined, appunto, ma anche lo sviluppo di velocissime componenti di memoria di tipo flash) a supporto della cosiddetta “data economy”.

L'articolo L’infrastruttura della Terza Piattaforma proviene da Data Manager Online.

Trasformazione digitale nel segno del cloud ibrido al centro del dibattito nel corso del roadshow di IDC Italia sul tema “Digital Transformation: faster, better, hybrid”, organizzato in collaborazione con EMC, Telecom Italia TIM e VMware. Entro la fine dell’anno in corso, il 65% delle organizzazioni IT dei maggiori player in tutto il mondo avrà adottato il cloud ibrido, secondo le previsioni della società di analisi e consulenza. “Stiamo vivendo una trasformazione epocale del modo di fare business”, ha sottolineato Sergio Patano, Research & Consulting Manager di IDC Italia, che ha condotto l’evento.

Al centro della rivoluzione digitale si trova ciò che la società chiama “Terza Piattaforma”, fatta di cloud, Big Data e analytics, social media e mobility. La situazione in Italia vede un terzo delle risorse destinate ancora a mantenere infrastrutture legacy, mentre a livello europeo il 27% delle imprese ha adottato sistemi coerenti con la terza piattaforma e oltre il 50% ha avviato progetti di riorganizzazione dell’IT negli ultimi 12 mesi.

Videointervista a Davide Riso, Marketing Infrastructure Solution, Telecom Italia TIM

Videointervista a Davide Riso, Telecom Italia TIM
Click To Tweet

Ma cos’è esattamente la “Trasformazione Digitale” per IDC? “Si tratta di realizzare un’evoluzione profonda dei processi di business”, ha spiegato Patano. “Un concetto che rende bene l’idea è la five-second rule: rispondere alle richieste che pervengono all’azienda in appena cinque secondi… questo significa poter contare su sistemi digitali eccellenti, che offrono il massimo di reattività e adattabilità al mercato”. Il cloud è la strada maestra in questo percorso verso la digitalizzazione. “Tra i benefici del cloud ibrido vi sono la valorizzazione degli investimenti IT, la governance centralizzata di un’infrastruttura anche decentralizzata, l’ottimizzazione di risorse per gestire ogni tipo di workload e l’allineamento tra Line of Business e IT. La To-Do List che proponiamo per una trasformazione di successo suggerisce l’adozione di architetture ibride, una roadmap chiara e condivisa per trasferire le risorse nel cloud , il rispetto degli Sla insieme ai requisiti di sicurezza e compliance, la creazione infine di una cultura aziendale orientata al cambiamento”.

Videointervista a Dario Regazzoni, Presales Manager, EMC Italia

Videointervista a Dario Regazzoni, EMC Italia
Click To Tweet

Si è quindi tenuto un momento di confronto con esperienze concrete di cambiamento in chiave digitale, ospite Angelo Redaelli, Direttore ICT di Sacchi Giuseppe, azienda specializzata nella distribuzione e vendita di materiale elettrico. In conclusione si è svolta una tavola rotonda con Stefano Panigada, Specialist ES Manager, EMC, Enzo Bagnacani, Marketing Infrastructure Solutions Director, Telecom Italia TIM e Luca Zerminiani, System Engineer Manager, VMware Italia.

Videointervista a Luca Zerminiani, System Engineer Manager, VMware Italia

Videointervista a Luca Zerminiani, VMware italia
Click To Tweet

Panigada ha parlato di agilità ed efficienza dell’IT aziendale, accesso a risorse qualificate e con skill adeguati e di un nuovo ruolo del CIO come broker di servizi; Bagnacani, di garantire la compliance nello spostamento dei dati tra ambienti on-premise e nel cloud e dei vantaggi delle soluzioni pay-per-use, mentre Zerminiani di interoperabilità tra ambienti legacy e cloud, valorizzazione delle risorse già presenti in azienda insieme alla parallela apertura all’innovazione, e di miglioramento del time-to-market. IDC infine rende noto che “entro il 2017 il 60% delle grandi aziende avrà attivato almeno 10 servizi in public cloud, rendendo necessario l’hybrid cloud come modello per il governo di questi e per l’integrazione di dati, applicazioni e user-experience tra risorse cloud interne ed esterne”.

L'articolo La Digital Transformation secondo IDC proviene da Data Manager Online.

Una giornata dedicata alla trasformazione digitale delle aziende e in particolare al problema che molti CIO interpretano come un nodo gordiano, un vincolo se non insormontabile, difficile da sciogliere. Al Centro svizzero di Milano, IDC ha riunito fornitori tecnologici e aziende utenti per discutere di Legacy Transformation e innovazione. L’intervento introduttivo spetta a Sergio Patano, che cerca di analizzare lo status quo per individuare subito i tanti motivi per cui è urgente trasformare. «Legacy è dove siamo adesso – ha affermato l’esperto – l’orizzonte dell’azienda digitale è molto semplicemente là dove non possiamo non andare». Patano ha utilizzato due metafore apparentemente contraddittorie per definire l’infrastruttura IT e l’insieme delle applicazioni e dei servizi implementati come una stratificazione successiva di investimenti, codici, scelte tecnologiche. «Un groviglio che però è diventata anche la nostra comfort zone, un’informatica forse disordinata, ma sicura. Peccato che così com’è questa informatica è anche impermeabile all’innovazione, a una nuova cultura».

Videointervista a Fabio Della Lena, Principal Solutions Designer – WW Platform Technologies Team di Infor

Videointervista a Fabio Della Lena, Infor
Click To Tweet

Come uscire da questa comfort zone per inseguire il più stimolante orizzonte di una tecnologia, il cloud computing, dove il peso del ferro, del prezioso hardware in cui avevamo faticosamente investito, diventa tanto leggero? «Il punto di svolta è arrivato con la crisi, con la forte contrazione degli investimenti in infrastruttura. Quest’anno per la prima volta questa riduzione si è stabilizzata, ma è ancora troppo forte la proporzione tra ciò che spendiamo per mantenerci nella comfort zone o, viceversa, per innovare: l’80% della spesa va in legacy». L’analisi dello spending professionale degli ultimi anni dimostra, ribadisce Patano, che le aziende cercano di invertire i trend del passato privilegiando i progetti inseriti nel nuovo contesto della cosiddetta terza piattaforma e i suoi quattro pilastri tecnologici e applicativi: cloud computing, mobilità, social enterprise, big data. «Solo per supportare la mobilità dei dipendenti e della clientela – spiega per esempio Patano – si investe molto. Negli ultimi tre anni questo mercato è raddoppiato». Uscire dalla mentalità della legacy, dalla confortevole sicurezza del passato, oggi continua a essere un freno molto forte, un gradino che impedisce alle aziende «di mettere piede sulla terza piattaforma, di mettersi in condizione di sfruttare tecnologie come la stampa 3D, la robotica avanzata, le interfacce innovative».

Videointervista a Luisella Firrincieli, IBM Systems – Middleware Sales Manager di IBM

Videointervista a Luisella Firrincieli, IBM
Click To Tweet

Anche qui Patano trova sostegno nei rilevamenti di IDC, che attraverso un suo sondaggio ha determinato come più di un terzo delle aziende italiane dichiara di basare sul cloud computing le proprie strategie di lancio di nuovi prodotti. IDC individua inoltre un importante fattore trasversale, un tessuto connettivo che pervade le tecnologie della terza piattaforma in tutti i suoi pilastri. «Il futuro è sicuramente open, in tutte le accezioni del concetto, open standard nei linguaggi, i protocolli, le interfacce, open data, fino a modelli come Openstack che impattano il mondo dello storage, del cloud e delle Internet delle cose». Una strategia di innovazione open ha moltissimi vantaggi, ha poi specificato Patano, in termini di miglior qualità, maggiore spinta all’innovazione sostenuta dalle community di sviluppo, riduzione o azzeramento dei costi delle licenze, libertà da fattori frenanti come il vendor lock-in, i rapporti di collaborazione “forzosa” con i fornitori.

Videointervista ad Andrea Cardillo, Direttore della Divisione Cloud & Enterprise di Microsoft

Videointervista ad Andrea Cardillo, Microsoft
Click To Tweet

Come hanno dimostrato, nel corso della mattinata, i colloqui che il collega di Patano, Fabio Rizzotto, ha condotto con i rappresentanti di IBM, Microsoft, Oracle, Infor e Aruba, è proprio grazie all’apertura del modello ibrido di cloud computer che l’azienda può stabilire un percorso di uscita dal groviglio del legacy, magari partendo dall’identificazione delle applicazioni e degli interi processi che possono più rapidamente migrare verso strategie di sourcing tecnologico anche totalmente virtualizzate. Il vero requisito, ha però precisato Patano alla fine della sua introduzione, è concepire il percorso di migrazione verso le nuove modalità non come un semplice passaggio tecnologico, un “upgrade” come poteva avvenire in passato.

Videointervista a Stefano Sordi, Direttore Marketing di Aruba

Videointervista a Stefano Sordi, Aruba
Click To Tweet

«Innovare è inutile se adotto strumenti che mi consentono di lavorare in modo radicalmente diverso ma poi continuo a tenere in piedi i vecchi processi – ha avvertito il senior consulting manager di IDC». Quanto a come gestire la trasformazione, ha concluso Patano, sarebbe scorretto strutturare la migrazione verso la terza piattaforma come un cammino rigidamente pianificato, di lungo termine. «Pensatelo sempre a sua volta come un processo continuo, “on going”, fatto di frequenti valutazioni, aggiustamenti, come un ciclo che si ripete continuamente».

Videointervista a Giuseppe Camarda, Sr. Director EMEA Practice Lead Data Center Optimization di Oracle IT Strategy & Insight

Videointervista a Giuseppe Camarda, Oracle
Click To Tweet

L'articolo Crescere, fuori dalla comfort zone proviene da Data Manager Online.