Siamo alla fine di un ciclo e nel mezzo di una rivoluzione dai risvolti difficili da immaginare. Per la prima volta, le ragioni del business stanno convergendo con le ragioni dell’economia circolare. Il rischio più grave che stiamo correndo è quello di tornare al passato invece di imboccare la strada verso il futuro. Se il 2020 passerà alla storia come l’anno della pandemia, il 2021 sarà ricordato come l’anno zero della rivoluzione digitale. Tutto però dipenderà dalle risposte che governi e imprese saranno capaci di dare. L’emergenza la vivono le persone. La vivono le imprese che sono fatte di persone e reagiscono a livello di organizzazione come degli esseri viventi. Quello che non hanno fatto i piani triennali di trasformazione digitale, lo ha fatto la pandemia. Vittoria o sconfitta per i CIO?

Incertezza e confusione possono fare ancora più male alle imprese della pandemia stessa. L’emergenza non è il terreno più adatto a coltivare l’innovazione. E reagire all’emergenza è più semplice che mettere in pratica una visione di cambiamento che sia sostenibile e responsabile anche nel lungo periodo. L’innovazione in Italia procede a macchia di leopardo, e a volte per vie misteriose. Le imprese come le persone cambiano quando sono costrette a farlo, mettendo a dura prova la capacità di collaborare e di essere resilienti, con scatti laterali e fughe in avanti a tutti i livelli. La pandemia rappresenta un momento di discontinuità che ci permette di fare un salto in avanti per recuperare debolezze strutturali e competitività. Senza sicurezza non c’è resilienza e non c’è continuità operativa. I dati abbondano, ma il rischio è di non utilizzarli al meglio.

Negli anni passati, abbiamo abusato dell’aggettivo “disrupting”. Oggi, sappiamo che cosa significa veramente. L’emergenza in atto – che non è più solo sanitaria, ma sociale ed economica – ci espone a ogni tipo di contagio. La pandemia ci ha fatto toccare con mano l’estrema fragilità dei sistemi complessi e interconnessi. L’emergenza è uno shock sistemico imprevisto che oblitera abitudini, comportamenti, modelli e ogni tipo di eredità del passato, sistemi legacy compresi, facendo emergere nodi infrastrutturali mai risolti. La trasformazione digitale accelera. Le imprese sono sul confine o in mezzo al guado, immerse nel cambiamento fino al collo. Per fare la rivoluzione digitale ci vogliono CIO rivoluzionari, capaci di guardare lontano. I CIO giocano un ruolo cruciale nel guidare le strategie di trasformazione digitale, tirando i “fili”, “cucendo insieme” e “rammendando” interi pezzi, “aggiungendo” le parti che accelerano il cambiamento e “sostituendo” quelle che lo frenano, perché la trasformazione è un processo continuo di adattamento e di resilienza. Abbracciare il cambiamento significa cambiare abitudini e modi di pensare. Ma sono i comportamenti che fanno il mercato, la pandemia, la politica, le rivoluzioni.

I CIO sono gli alleati più fedeli del CEO, nel loro triplice ruolo di service provider, business partner e digital leader. Sostenibilità e business sono due aspetti strettamente correlati per governare la complessità. Ma siamo solo all’inizio. E i nuovi inizi spaventano sempre. Forse, dobbiamo riflettere su che cosa significa veramente innovazione. Forse, dobbiamo fare come gli alberi: cambiare le foglie, garantendo agilità alla struttura; risolvere problemi con il minimo consumo di energia; distribuire l’intelligenza nelle radici, mantenendo il controllo a livello centrale, con azioni dotate di senso. Se c’è qualcosa da imparare, la lezione non sarà per tutti la stessa. Dipende dallo shock da cui siamo stati colpiti: se è “piccolo” lo assorbiamo e ce ne dimentichiamo subito; se è medio ci adattiamo; se è alto ci trasformiamo. Per essere resilienti dobbiamo costruire architetture agili ma con fondamenta solide per un ambiente più sicuro, interconnesso, sostenibile e inclusivo. Il cuore della sostenibilità è il rispetto tra le generazioni perché le scelte che facciamo oggi condizioneranno il futuro di tutti.

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Con l’evoluzione dell’IT in cloud, la fusione tra sicurezza e rete, la convergenza tra infrastruttura e operations – possiamo considerare la distinzione tra IT applicativa e infrastrutturale ampiamente superata. «I profili professionali devono essere sempre più poliedrici per rispondere alle esigenze a tuttotondo» – spiega Alessandra Grendele, CIO di Carrefour Italia. «Il ruolo dell’IT è sempre più strategico ed ha come primo obiettivo la comprensione del business, del contesto competitivo e delle opportunità da cogliere. È un vero e proprio centro di valore. Le figure IT si arricchiscono diventando figure poliedriche, capaci di guidare e affiancare gli altri colleghi nel difficile percorso della trasformazione digitale che tutte le aziende – inclusa Carrefour – si trovano ad affrontare. Una funzione IT a 360 gradi, che sa gestire infrastrutture, dati, sicurezza, network, applicazioni e architetture, calandoli nel contesto aziendale a supporto della strategia di business e garantendo continuità ed eccellenza nei servizi. Agilità, centralità del cliente, innovazione, sostenibilità e resilienza rappresentano i nuovi imperativi per le imprese e le nuove sfide per i CIO che si trovano a guidare il cambiamento tecnologico e culturale delle aziende». In particolare – «il CIO deve presidiare la relazione con il business, garantire l’aderenza tra la strategia IT e quella di business, promuovendo l’innovazione, la crescita della cultura digitale e stimolando l’adozione di soluzioni digitali non fini a sé stesse ma in quanto portatrici di valore».

Il punto di coesione

Per il CIO di Carrefour Italia – «l’architettura è il punto di coesione tra sicurezza, network, applicazioni, infrastruttura, un punto nevralgico che, assieme alla creazione di API e la centralità dei dati, merita particolare attenzione sia per l’evoluzione della trasformazione digitale e sia per l’impatto in termini di business». «Un’architettura a microservizi consente il disaccoppiamento tra sistemi legacy e nuove tecnologie e di scalare ed evolvere velocemente per lavorare alla stessa velocità del business. Parallelamente, la creazione di una architettura data-centrica consente di fare leva sul patrimonio di dati per guidare le decisioni aziendali a tutti i livelli. Per far questo però, occorre una profonda trasformazione culturale, ancor prima che tecnologica». In Carrefour – spiega Alessandra Grendele – la strategia non è dettata dal cambiamento, ma il cambiamento fa parte della strategia. «Abbiamo un ambizioso programma di trasformazione digitale, avviato nel 2018 a livello di Gruppo e che coinvolge tutte le aree aziendali. Il piano prevede una profonda revisione tecnologica che si fonda sui seguenti principi: standardizzazione, semplificazione, internalizzazione delle competenze, centralità dei dati e approccio cloud first».

Resilienza e innovazione

La pandemia è stato uno stress test inaspettato per tutti i settori, ma in modo particolare per la GDO. L’emergenza ha impresso una spinta ulteriore alla trasformazione e alla digitalizzazione. In questo contesto – continua il CIO di Carrefour Italia – «avere forti capacità di resilienza e una solida roadmap di innovazione hanno fatto la differenza e ci hanno permesso di affrontare l’emergenza sanitaria, garantendo continuità di business e il miglior servizio ai nostri clienti. Ci siamo trovati ad affrontare l’emergenza sanitaria in prima linea ma ci siamo fatti trovare tecnologicamente preparati. Una prova sul campo, che ci ha permesso di confermare scelte tecnologiche e priorità strategiche precedenti, quali infrastrutture in cloud, omnicanalità dei servizi e dei prodotti, digitalizzazione dei processi e delle postazioni di lavoro, rafforzando il ruolo del CIO, che non risponde solo alle necessità del momento, ma sa guardare avanti. Al tempo stesso, abbiamo compreso la necessità di mettere in ordine di priorità altri interventi, per esempio, la digitalizzazione dei pagamenti per offrire un ambiente più sicuro ai nostri clienti e colleghi. In questo difficile anno, l’IT è stata ancora di più al servizio dei clienti e dei colleghi e della creazione di valore per il business».

Scelte sostenibili

I CIO devono essere custodi, garanti e leader dell’evoluzione dell’IT come ecosistema digitale di funzioni a supporto di uno sviluppo sostenibile. «La sostenibilità è parte integrante del piano industriale di Carrefour a livello di gruppo e coinvolge anche l‘Italia nell’adozione di una serie di misure che possono ridurre l’impatto ambientale della GDO. Protezione della biodiversità, tracciabilità della filiera alimentare, riduzione dei consumi e degli imballaggi di plastica, riduzione degli sprechi alimentari e molte altre iniziative fanno parte del più ampio programma “Act for Food – azioni concrete per mangiare meglio” che a livello locale e internazionale vede fortemente impegnata l’azienda». L’elemento sostanziale di questo programma è la concretezza delle azioni a partire dal miglioramento della qualità e sicurezza del prodotti al giusto prezzo per i clienti – secondo quella che in Carrefour – chiamano «transizione alimentare».

Carrefour – continua Alessandra Grendele – si è impegnata ad assicurare la sostenibilità del proprio business e garantire impatti positivi delle proprie attività in senso sociale e ambientale. «Siamo alla continua ricerca di partner che condividono con noi questi valori nella costruzione di ecosistemi sostenibili, per diffondere la sostenibilità in tutta la filiera e promuovere un approccio di business responsabile. Stiamo lavorando per ridurre del 30 per cento i consumi energetici attuali. Abbiamo l’obiettivo di ridurre del 40 per cento le emissioni di CO2 entro il 2025, e del 70 per cento entro il 2050, con un approccio strutturato che include punti vendita e logistica, adottando soluzioni per ridurre i chilometri totali percorsi dai mezzi commerciali e prediligere metodi di trasporto che salvaguardano maggiormente l’ambiente. Abbiamo iniziato dal 2011 un progressivo ammodernamento degli impianti per la produzione del freddo alimentare che permette di evitare l’utilizzo di liquidi refrigeranti HFC e la riduzione dell’utilizzo di acqua nei punti di vendita. Carrefour promuove la responsabilità sociale da parte dei nostri fornitori, coinvolgendoli nel rispetto della tutela dei diritti umani, e partecipa attivamente al miglioramento di standard globali. Per noi, innovazione e sostenibilità sono collegate a doppio filo e per questo lavoriamo a fianco delle comunità, incoraggiando la cultura della diversità e delle pari opportunità».

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Ogni rivoluzione, ha i suoi momenti di accelerazione e involuzione. «ll nostro compito è quello di assicurare che ai passi in avanti non seguano degli arretramenti dettati dall’incertezza. Dobbiamo proseguire sulla strada del cambiamento con assetti multipli» – afferma Gabriele Provana, head of Infrastructure Operations & Delivery della direzione Digital & IT di Eni.

«Definizioni a parte, l’IT è un modo di accedere a un mondo fatto di conoscenze, produttività, creatività, tecnologie, competenze, dati e algoritmi. È l’asset portante della trasformazione digitale che non è fatto solo di tecnologie. Dobbiamo garantire il mantenimento e l’evoluzione di un governo che sia trasversale all’azienda secondo una logica di piattaforma che permetta all’organizzazione di funzionare e crescere contemporaneamente. Che l’infrastruttura sia on premise o in cloud, è l’insieme del governo che deve essere coerente, altrimenti si rischia di dissipare il patrimonio di dati e conoscenza».

L’IT centro di valore

Secondo Provana, ci siamo troppo focalizzati sui ruoli e le definizioni. «È ora di smetterla. Dobbiamo guardare alle necessità e ai risultati per creare valore ovunque e in ogni contesto, ma al tempo stesso dare continuità e garantire l’integrità del sistema, innovandolo dal suo interno. I CIO non devono avere i superpoteri ma competenze tecniche, multidisciplinari e manageriali per contribuire a costruire all’interno dell’azienda la cultura dell’evoluzione». Le aziende sono come organismi viventi: per evolvere hanno bisogno di continuità ma anche di sfide, perché l’evoluzione è sempre la risposta al cambiamento.

«C’è la trasformazione che si alimenta di programmazione, destinata all’ottimizzazione dell’esistente, e c’è anche la trasformazione disruptive che accelera improvvisamente e apre nuovi spazi. Veniamo da un decennio in cui i CIO hanno avvallato i cambiamenti più che esserne attori. Ci sono CIO più coraggiosi e capaci di concepire l’innovazione ad ampio spettro, capaci di muovere le aziende e generare il consenso – afferma Provana – e altri che credono che l’innovazione sia un algoritmo, la ripetizione di uno schema dettato dalla tecnologia che appare sul mercato. Il lockdown ha dimostrato che possiamo essere ordinati esecutori ma anche creatori di innovazione, spazzando via la tendenza corriva a considerare i CIO prestatori d’opera a consumo. Sono più di vent’anni che sono in Eni. Il valore di essere uomini d’azienda si riconosce nei momenti critici. Conoscere e avere confidenza con il contesto dell’azienda fa la differenza. Non sempre i manager di mercato sono in grado di farlo, perché è difficile entrare nella logica di una grande azienda: prima bisogna assorbirne la cultura, i valori, i meccanismi, le complessità e i vincoli, pur mantenendo un’originalità di ideazione e di giudizio».

L’IT è il sistema nervoso dell’azienda – spiega Provana. «Ricordo le discussioni di qualche anno fa sulla contrapposizione tra IT strategico e operativo, oppure la diatriba sull’IT come centro di costo, di profitto o di servizi. L’IT deve essere centro di valore. Oggi, sarebbe come chiedersi se il cuore è strategico all’interno del corpo umano». Il seme del cambiamento può essere casuale o necessario, piantato da diverse funzioni. «Il CIO non è solo l’architetto dei sistemi, ma è quello che prepara il terreno, che crea le condizioni perché quel seme possa germogliare e crescere. Il digital divide non è solo tecnologico ma anche culturale. La crisi ci ha dimostrato che lo sforzo lo abbiamo fatto sulle infrastrutture a livello tecnologico ma l’altro grande sforzo lo abbiamo fatto sulle organizzazioni e sulle persone che si sono dovute adattare velocemente al cambiamento».

Il faro della trasformazione

Nel piano di trasformazione digitale, Eni ha coinvolto tutti i più importanti paradigmi della nuova IT partendo dal nostro Green Data Center e immaginando un futuro ibrido e multi-cloud come infrastruttura complessiva abilitante. «Abbiamo sviluppato applicazioni di data science applicate a contesti industriali per la manutenzione predittiva e l’asset integrity degli impianti industriali» – continua Provana. «Un altro progetto importante è stato quello di Smart Safety per il monitoraggio delle condizioni di sicurezza e salute dei dipendenti. Senza considerare tutto il lavoro sulla remotizzazione del lavoro con il potenziamento in parallelo della cybersecurity e della data protection. Lo smart working non lo abbiamo inventato a febbraio, ci lavoravamo da due anni, con tutte le funzioni aziendali: la differenza è che a febbraio eravamo circa 4.500 persone in smart working volontario, nell’arco di una settimana abbiamo dovuto scalare a oltre 21mila persone. Tra gli altri esempi concreti di digitalizzazione in Eni, il Centro Olio Val d’Agri dimostra come trasformare la complessità operativa di un impianto, concentrando le tecnologie più innovative a supporto dell’efficienza, dell’ottimizzazione dei processi e delle attività lavorative quotidiane, per migliorare i risultati in termini di salute, sicurezza e ambiente, efficienza produttiva, gestione e integrità degli asset».

Senza crisi – afferma Provana – non ci sono sfide perché è nelle crisi che mettiamo alla prova noi stessi. «Basta guardare alle mappe del traffico e dei livelli di inquinamento delle città per capire che un mondo diverso è possibile. La remotizzazione massima del lavoro non è la soluzione definitiva, ci sarà un nuovo equilibrio al quale dovremmo abituarci, non come somma ma come moltiplicazione». Anche il percorso intrapreso dall’Europa su sicurezza, cloud, data center e processori rappresenta – secondo Provana – un impegno a lungo termine per armonizzare l’ambiente informatico, definendo un approccio comune di architettura, metodo e progettazione. «Ci stiamo rendendo conto che il potere del dato sopravanza quello della pura tecnologia, lo dimostrano gli Hyperscaler digitali che hanno soppiantato interi settori di mercato creandone altri, trasmigrando dati, informazioni, potere ed economia in altri contesti del mondo. Forse, lo abbiamo capito un po’ tardi ma dobbiamo recuperare terreno. Gli Hyperscaler del digitale offrono grandi opportunità ma è lecito chiedersi se il loro atteggiamento nel futuro sarà lo stesso o cambierà. Stanno di fatto rompendo molti equilibri».

Siamo nel pieno della transizione energetica, una trasformazione dentro la trasformazione. «Non è solo un tema di fluttuazione dei prezzi ma è un bisogno di sostenibilità» – spiega Provana. «Un mondo senza energia non è possibile. Occorre guidare la transizione verso un nuovo futuro fatto di energie rinnovabili nell’orizzonte degli obiettivi sostenibili dell’ONU a cui abbiamo aderito. Eni ha lanciato un piano per i prossimi decenni per essere protagonisti di questo passaggio epocale dalle fonti fossili a quelle rinnovabili e alle energie del futuro che sono alla base della quarta rivoluzione industriale. Energia e digitalizzazione sono due mondi interconnessi che si alimentano a vicenda, mettendo la tecnologia al servizio dell’energia e l’energia al servizio del cambiamento e della crescita del Paese. Il futuro ci incalza. La transizione energetica e l’economia circolare sono due pilastri portanti nella costruzione di un futuro sostenibile. La trasformazione digitale e l’innovazione tecnologica possono essere due potenti abilitatori per costruire quell’era digitale cui ci stiamo affacciando. Innovazione, cultura digitale, comprensione e governo del cambiamento possono essere guidati da una nuova etica della tecnologia che renda sostenibile ed equa questa evoluzione digitale,  progettando il futuro che vogliamo. Un futuro digitale agito dalle persone e fatto per le persone.  Abbiamo l’occasione di innescare un revamping infrastrutturale e tecnologico di ampia portata. Non possiamo permetterci di sprecare questa occasione unica».

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La trasformazione digitale del primo gruppo siderurgico italiano è strategica anche per i piani di sviluppo di un paese come l’Italia che punta sulla manifattura. «Oggi, ci troviamo al crocevia delle grandi partite su cui l’Italia si gioca il futuro» – spiega Marco Campi, Group IT director di Marcegaglia. «E le risorse del Recovery Fund, se spese bene, possono dare una formidabile spinta. L’emergenza ha sicuramente accelerato la trasformazione digitale». Le aziende hanno reagito, innovato la mission, cambiato modo di lavorare. Quello che non hanno fatto i piani triennali di trasformazione digitale, lo ha fatto la pandemia. Vittoria o sconfitta per i CIO? «Non parlerei di sconfitta dove le cose hanno funzionato, perché vuol dire che le imprese erano pronte o quantomeno preparate a farlo» – spiega Campi. «Se però occorre aspettare l’emergenza per fare le cose che si potevano fare già prima, allora dobbiamo farci qualche domanda. La tecnologia ci ha permesso di non bloccare completamente il Paese. L’emergenza ha mostrato il lato debole di molte aziende. La resilienza di interi settori è stata messa a dura prova. Ma le imprese italiane sono campioni di resilienza perché – diciamolo – hanno un lungo esercizio di allenamento alle spalle. Come imprese, dobbiamo favorire in ogni modo l’incremento dell’innovazione. Ma il successo e l’insuccesso sono collegati anche alla crescita delle competenze, per le quali l’Italia non brilla: il lavoro del CIO è anche quello di riconoscerle e farle crescere».

Continuità e resilienza

Trasformazione però non significa capovolgimento. Il CIO deve mantenere una visione funzionale. «La rivoluzione in atto toccherà molti posti di lavoro che hanno un contenuto professionale basso. Questo produrrà delle turbolenze dal punto di vista occupazionale, perché troppo spesso si difende il posto di lavoro e non si tutela il lavoratore nella sua crescita professionale. E inoltre sorgeranno altre professioni che oggi non ci sono. Il tema delle competenze è centrale in una società complessa. In Marcegaglia, stiamo investendo in una academy aziendale che aiuterà i nostri dipendenti nel processo di formazione continua. Perché occorre calare l’innovazione nella realtà per scaricare a terra i vantaggi dentro l’impresa e fuori».

Continuità e resilienza. «Sono parole che ripetiamo in continuazione» – afferma Campi. «Fuori dubbio, l’impresa deve avere la resilienza come obiettivo. Bisognerebbe essere sempre preparati anche all’imprevedibile. Non solo l’IT, ma l’azienda nel suo complesso, puntando a essere solidi anche nelle difficoltà. Solidi anche finanziariamente, perché se tre mesi bastano per mandare a gambe all’aria un modello di business, allora significa che la crisi pandemica è un alibi. E su questo dobbiamo riflettere. Ogni giorno, leggiamo che la tecnologia è in continua evoluzione – continua Campi. «Avere dati gestionali più immediati, fruibili e meno costosi ci permette di essere più efficienti. In Marcegaglia, abbiamo investito in resilienza e iperconvergenza ma non abbiamo dismesso i server che avevamo virtualizzato su tecnologie più tradizionali. Bisogna stare attenti alle novità, senza essere i primi a testare tutto, ma procedendo con sperimentazioni mirate. La fabbrica si sta sempre più automatizzando sia nei processi di produzione sia nella parte di movimentazione con la gestione ottimizzata del magazzino e la logistica connessa dei carichi. Adottiamo una tecnologia quando è solida e sicura e utile allo scopo in termini di ROI. Il cloud ha sicuramente avuto una accelerazione, lato Saas è una scelta quasi obbligata, ma sul passaggio di servizi core business in cloud occorre essere molto attenti, come nel caso di ERP e MES con cui operiamo.

La connettività è indispensabile, va estesa, per aumentare lo sviluppo digitale del Paese. Il 5G permetterà di recuperare la debolezza infrastrutturale delle reti, e di abilitare i paradigmi della fabbrica connessa. Big data, edge computing, cloud, industria 4.0 e cybersicurezza, robotica e intelligenza artificiale si svilupperanno in funzione della disponibilità di banda. Occorre farlo per abbattere i costi e aumentare la velocità di potenziamento dei servizi digitali, oltre che per l’elasticità dei sistemi e la sicurezza. La rete unica potrebbe essere una opportunità per l’industria».

La fabbrica connessa

In molti casi, la business continuity si dà per scontata. «Cosa che scontata non è, soprattutto dal punto di vista della sicurezza informatica» – ribadisce Campi. «La sfida però è in continuo divenire. Il lato più esposto è quello delle operations. E le aziende devono essere preparate. Abbiamo lavorato molto su un progetto infrastrutturale SD-WAN della nostra rete geografica. Abbiamo potenziato tutti i nostri accessi, in previsione dell’interscambio di dati e informazioni tra le diverse anime della nostra organizzazione. È stato un progetto impegnativo, che ha richiesto un anno di studio e adesso è in fase di implementazione. Dal punto di vista applicativo abbiamo sviluppato progetti interessanti sulla localizzazione a magazzino dei materiali, che coinvolgono piccoli dispositivi beacon che funzionano con tecnologia BLE (Bluetooth Low Energy), per la localizzazione in ambienti molto magnetici come il nostro, dove l’Rfid non è applicabile».

Gli impianti siderurgici – spiega Campi – possono essere impianti di lavorazione molto complessi, capaci di produrre decine di terabyte al giorno, per i quali è necessaria una prima elaborazione in periferia. «Le prime esperienze in questa direzione hanno inoltre aperto la strada a esperimenti di “retrofitting” sugli impianti meno recenti, dove la predisposizione alla connettività non è nativa. Inutile, inoltre, parlare di cloud in situazioni dove non arriva neppure la fibra ottica. Stiamo facendo retrofit per darci la possibilità di raccogliere dati e normalizzarli. Senza la supervisione e la raccolta di informazioni, ogni volta che si verifica un problema, dovremmo entrare direttamente nei vari PLC di controllo delle singole parti dell’impianto. L’obiettivo è invece il controllo dei guasti da una regia di gestione, anche per sviluppare forme di manutenzione predittiva. La novità più importante, che arriva dal potenziamento dei volumi di dati raccolti, è la possibilità di analizzarli, grazie all’uso di algoritmi di machine learning, per dare risposta a problemi su cui in passato non era possibile intervenire per mancanza di insights. Dopo i primi progetti pilota, ci proponiamo di individuare e implementare una piattaforma IoT in grado di supportare le analisi finalizzate al monitoraggio degli impianti e della produzione e all’implementazione di algoritmi di manutenzione predittiva».

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Gli eventi legati alla pandemia hanno accentuato la centralità dell’IT. Tra i primi a destinare una parte della produzione industriale alla realizzazione di mascherine, il Gruppo Miroglio, opera nel settore tessile e abbigliamento dal 1947 ed è presente in 22 paesi del mondo con circa novecento negozi monomarca. «L’IT resta un crocevia dell’azienda. Nei mesi della pandemia abbiamo ascoltato molto le funzioni. L’IT come organizzazione e insieme di asset tecnici deve evolvere verso un concetto di piattaforma aperta a disposizione del governo dell’azienda» – spiega Francesco Cavarero, CIO di Miroglio Group. «Questa tendenza è sempre più forte. Siamo sempre più obbligati ad aprirci verso le altre funzioni – rispetto alle quali dobbiamo imparare a utilizzare un linguaggio comprensibile – e verso l’ecosistema aziendale, perché il confine tra esterno e interno è sempre più sottile, anche se complica molto il nostro mestiere, da tutti i punti di vista. Non esistono più quelle bolle stagne dentro le quali è possibile mantenere l’equilibrio, al riparo da turbolenze. La regola è il dialogo continuo con il business e con tutte le piattaforme esterne come il cloud, che sono il nostro pane quotidiano».

La centralità dei dati

Alcune delle scelte che in passato erano cento per cento IT, oggi sono scelte da condividere con il business. Soprattutto in campo applicativo. «L’IT ha la responsabilità di far funzionare le cose. E questa responsabilità non ce la vuole togliere nessuno» – commenta Cavarero. «L’IT deve farsi carico di tutte le singole visioni funzionali e dare coerenza all’insieme, in termini di gestione e di costi. La coerenza dell’insieme che l’IT deve costruire è quella che rende possibile nel tempo abilitare servizi e soluzioni per rispondere anche a momenti di discontinuità. La necessità di creare coerenza resta in capo all’IT, mentre è sempre più naturale condividere le scelte su aspetti applicativi. Si tratta di un ruolo delicato non sempre adeguatamente compreso, soprattutto se si considera che sono ancora troppe le PMI in cui l’IT è considerato un’estensione dell’amministrazione». ll tema dell’evoluzione delle competenze è un tema centrale rispetto al rischio costante di trovarsi fuori gioco dal mercato. La centralità dei dati nei processi è la sfida non del futuro ma del presente. Ed è una partita tutta da giocare». La trasformazione digitale in Miroglio è attiva su molti fronti diversi, ciascuno con un suo peso specifico. «A livello macro negli ultimi due anni – spiega Cavarero – abbiamo affrontato la transizione da un ERP custom a un ERP di mercato. Alcune iniziative, che erano già in corso d’opera, hanno avuto una accelerazione in seguito al lockdown e riguardano il modo di relazionarsi con il cliente finale, che per il retail è un aspetto molto importante. Ci sono molte innovazioni che sono state introdotte e che ci aiutano ad adattarci ai cambiamenti improvvisi di mercato o di layout produttivo. Si tende a parlare di grandi trasformazioni, ma dobbiamo parlare anche di digital adaptation. Piccole innovazioni che nell’insieme contribuiscono l’allineamento dell’azienda rispetto al contesto. E che in molti casi rappresentano anche la cartina di tornasole della capacità di una azienda di fare innovazione».

Evolversi senza tornare indietro

«Dalle modalità di vendita in remoto da negozio, alla gestione delle operations in maniera collaborativa nella rete vendita, passando alla supply chain, la capacità di gestire e distribuire i dati è sempre più strategica. Il cloud sta crescendo e permette di far evolvere le nostre organizzazioni. Dati e ottimizzazione sono centrali per il futuro delle imprese. Il cambiamento è in fondo l’essenza del nostro mestiere» – afferma Cavarero. «Vorrei che le aziende capissero che il cambiamento prima o poi arriva e si affronta. I CIO maneggiano la cosa più “politica” che esiste e cioè la tecnologia. La tecnologia muove la politica a livello globale come faceva il petrolio nei decenni passati. E la tecnologia non è mai neutrale. Se fossimo un Paese che discute i temi dell’innovazione tecnologica su altri tavoli, forse i manager potrebbero fare il loro mestiere e basta, e non discutere anche dei rischi e delle responsabilità connesse all’adozione di nuove tecnologie. Se però neanche i CIO hanno questa sensibilità, mi chiedo come possano averla altri».

Secondo Cavarero, il problema è che c’è poca consapevolezza sull’impatto della tecnologia sia come opportunità sia come rischio. «Il cloud è una leva formidabile per portare innovazione in azienda. Ma con il passaggio al cloud, i CIO stanno portando sempre di più le loro aziende a dipendere da altre aziende – che spesso rispondono anche a ragioni politiche fuori dall’Italia e fuori dall’Europa. Si tratta di un “male necessario”. È difficile sfuggire a questa logica. Di fatto, ci troviamo con aziende che hanno il loro “cuore” tecnologico fuori dall’azienda, non solo in termini di perimetro ma di governance. Nell’ottica della piattaforma aperta, ci sta tutto ed è lì che ci porta la modernità. Allo stesso tempo, mi chiedo quanto a livello di Sistema Paese – di cui noi imprese siamo parte integrante – ne siamo consapevoli. Noi CIO dobbiamo essere portatori di questa consapevolezza. Solo noi, insieme ai colleghi dell’ufficio legale, vediamo le conseguenze di questi aspetti, leggendo i contratti. Se il cuore tecnologico dell’azienda sarà sempre più al di fuori di essa, allora dove sta diventa importante».

Nelle emergenze, viene fuori il lato vero delle aziende e delle persone che le guidano. «Miroglio ha seguito la sua capacità di leggere il momento, e di reagire concretamente. Il sistema Italia rischia di confermare lo stereotipo secondo cui siamo capaci di reagire nell’emergenza ma non di pianificare. Come dico sempre ai miei collaboratori, l’emergenza è la cosa più facile. Sembra un paradosso. Ma è quando ti ritrovi fuori dell’emergenza, che si vede la capacità di un sistema di evolversi senza tornare indietro. Certo alcuni strumenti su cui eravamo titubanti hanno salvato l’operatività di molte aziende e resteranno. Sulle lezioni apprese resto un po’ scettico. Abbiamo una lista lunga di lezioni da imparare che arrivano dalle emergenze precedenti. La pandemia ha sicuramente accelerato la trasformazione digitale. La verità è che un po’ abbiamo vinto e abbiamo perso tutti. Per esempio, se le aziende chiuderanno nel cassetto l’esperienza dello smart working, allora quella sarebbe una vera sconfitta. Con il graduale ritorno alla normalità, faremo i conti veramente con la crisi. E le conseguenze non saranno uguali per tutti». Secondo Cavarero è temerario cercare di fare delle previsioni. «Tra tutte le industry retail, siamo quella dove la componente fisica gioca forse il ruolo più importante. Il punto di ricaduta metterà in evidenza ancora di più il valore dell’experience. Una carta vincente da giocare sarà quella della qualità, della creatività e della bellezza che hanno radici profonde nella nostra storia. Valori che si rispecchiamo in prodotti, relazioni ed esperienze in grado di durare nel tempo e di differenziarsi rispetto alla cultura del consumo».

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I CIO possono essere considerati i nuovi architetti dell’impresa connessa, iperconvergente e sostenibile. «Sostenibilità e resilienza sono due facce della stessa medaglia. La trasformazione digitale non è solo disruption ma è soprattutto azione costruttiva. Oggi, più che mai ritengo che l’IT possa e debba svolgere un ruolo fondamentale per l’operatività, lo sviluppo sostenibile e anche sociale di una azienda» – spiega Luciano Guglielmi, CIO di Gruppo Mondadori, presidente di CIO AICA Forum, e membro del Board di EuroCIO. «L’infrastruttura rende sempre più facile l’attivazione di modalità di lavoro “agile” e gli applicativi sempre più spesso vengono ideati nativamente per “essere sul cloud” oppure spostati sul cloud, previo – molto spesso – una reingegnerizzazione anche spinta. Alla fine di questo processo, il modello lavorativo al quale siamo abituati sarà molto cambiato. E allora, il tema sarà come abituarsi a lavorare e vivere in modo differente. L’unico rischio è che la “consumerizzazione” dell’IT faccia credere a una semplicità di delivery applicativo e infrastrutturale che non è e non può essere vera».

Leggere e interpretare il cambiamento

La trasformazione digitale del Gruppo Mondadori ha scaricato a terra una visione articolata di cambiamento a tutti i livelli dell’impresa e ha messo al centro la digitalizzazione dei processi interni per la costruzione di nuovi modelli di business che richiedono maggiore integrazione. «ll CIO è un enabler del cambiamento, deve essere il primo a leggerlo e il primo ad accettarlo sulla propria pelle, e con lui tutta l’IT».

Per Guglielmi, distinguere tra IT applicativa e IT infrastrutturale non è corretto, né tantomeno ritenere i due ambiti un dominio esclusivo del CIO. «Credo invece che il CIO dovrà svolgere un ruolo sempre più importante all’interno della propria azienda, diventando il reale punto di riferimento per lo sviluppo organico di soluzioni per il business; diventando consulente del business, con la creazione di una fiducia nei suoi confronti, derivante da un continuo colloquio e confronto costruttivo; non arroccandosi il privilegio di scegliere e decidere tutto quanto è tecnologia, ma giungendo ad essere chiamato a farlo perché ritenuto la persona più adatta e competente per questo compito. Il CIO in passato è stato visto come un accentratore di decisioni. Oggi, anche il business ammette che l’IT è fondamentale per lo sviluppo dell’azienda e soprattutto per la continuità operativa. A me piace dialogare ed ascoltare tutti. Talvolta, sono chiamato a prendere decisioni: questo è il lavoro di un manager, tuttavia cerco di condividere, e per quanto possibile, far comprendere le decisioni».

Sicuramente, il CIO presidia la tecnologia e parte dei processi che regolano la vita lavorativa, strettamente legati all’attivazione di tecnologie ad hoc. «Per questo motivo, il rapporto con chi si occupa di processi organizzativi in azienda è essenziale» – continua Guglielmi. «Allo stesso modo, la conoscenza del business è importante al fine di servire al meglio il proprio cliente interno e anche esterno. Un buon CIO deve fare progetti non solo a breve termine ma anche a medio-lungo termine. Progetti che non tocchino solo l’ambito tecnologico ma anche quello dei processi. Ritengo che una ottima tecnologia non supportata da un processo efficace ed efficiente sia completamente inutile. Impossibile scindere le cose. L’implementazione di una tecnologia, di un applicativo, di una nuova infrastruttura implica l’adozione di un processo in grado di sfruttarne le caratteristiche. Decidere di cambiare e rendere più efficiente un processo implica adottare nuovi applicativi e nuovi flussi informatici. Quando tre anni fa in Mondadori, abbiamo deciso di adottare SAP S/4Hana da “green field” – cioè partendo dall’ERP custom che avevamo in azienda da oltre 20 anni – abbiamo sì adottato una tecnologia ma soprattutto “un modo di lavorare”. I maggiori benefici infatti ce li aspettiamo dall’efficienza operativa indotta sia come standardizzazione che come capacità informativa».

Costruire un mondo più sostenibile

Come si approccia il cambiamento? Come si governa? Come si cambia il modo di lavorare, produrre, comportarsi? Trasformazione non significa capovolgimento e neanche mantenimento dello “status quo”. «Ogni progetto di trasformazione si porta appresso due fattori: resistenza al cambiamento e approccio all’adozione» – spiega Guglielmi. «Come diceva Aristotele, ognuno di noi ama fare quello che è uso fare da tempo. L’abitudine è la forma di resistenza più forte al cambiamento. Trasformare fa male fino a quando non si scopre che la trasformazione ha portato benefici. Adottare un nuovo processo, una tecnologia diversa per il proprio ambito lavorativo è sempre uno choc. Trovare il modo migliore per far adottare e accettare un cambiamento decreta il successo o meno di un progetto. Bisogna comprendere che il cambiamento è una risorsa. E allora tutti finiscono per cavalcarlo e diventano paladini del cambiamento. Pensiamo alle varie forme di telelavoro mascherato da smart working. La nuova organizzazione del lavoro va capita, integrata, regolata non solo cavalcata. Perché dobbiamo pensare un nuovo equilibrio tra strumenti e risorse. Qui la collaborazione tra CIO e responsabili delle HR permetterà di far evolvere le aziende verso un nuovo modo di lavorare, più agile e più protetto dal punto di vista della cybersecurity, coinvolgente dal punto di vista delle risorse umane». Lo smart working – secondo Guglielmi – è una strada per valorizzare persone e rendere più flessibili le organizzazioni, costruendo contesti efficienti con persone più autonome, motivate e proattive.

«Ma per funzionare, lo smart working si deve nutrire di cura delle persone, engagement, progettazione organizzativa, revisione dei processi, sicurezza. Dopo la remotizzazione di massa del lavoro dobbiamo occuparci di tutto questo se vogliamo fare un passo in avanti». L’esperienza della pandemia ha permesso di creare una discontinuità propedeutica al cambiamento, facendo cadere molti luoghi comuni. «Grazie alla tecnologia abbiamo alimentato le relazioni umane e professionali» – afferma Guglielmi. «Le aziende hanno potuto continuare a lavorare. Credo che tutto dipenda da come si adopera la tecnologia e dalla capacità di saperla usare, per evitare nuovi squilibri. A partire dalla alfabetizzazione informatica, che rappresenta ancora un gap profondo da colmare».

Guglielmi nutre una sana diffidenza verso chi ha la ricetta pronta per tutto. «Non credo ci siano in questi campi regole valide per tutti e in tutte le situazioni. Ritengo che l’alfabetizzazione informatica e la specializzazione delle competenze possano aiutare l’innovazione – tecnologica, di processo e sociale – che non può e non deve prescindere dal suo impatto sostenibile. La sostenibilità è obbligo di tutti. E non parlo solo di sostenibilità ambientale, ma di sostenibilità delle scelte, della consapevolezza che ogni scelta avrà un impatto anche sulle generazioni future. Dobbiamo lasciare ai nostri nipoti un mondo dove si lavora meglio, si vive meglio e dove si è ricreata la speranza nel futuro. Questo lo possiamo fare solo rendendoci conto che ogni (trasform)azione che facciamo oggi deve essere sostenibile ai fini della creazione di un futuro più in equilibrio sia a livello ambientale che economico e sociale».

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Sistemi e minacce progrediscono di pari passo. Oggi, ci troviamo davanti allo scenario di quella che Check Point definisce “VI generazione” della cybersecurity, che riguarda dispostivi connessi all’interno di infrastrutture e ambienti critici industriali, sanitari, smart city e smart building.

«Più saremo connessi, più crescerà il numero di dispositivi e più aumenteranno i rischi alla sicurezza. In questo momento di mancanza di standard condivisi di sicurezza by-design, dobbiamo fare molta attenzione all’IoT e anche alla sua declinazione a livello industriale. L’IoT deve essere un “nanoagent” in grado di mediare la sicurezza. Dall’inizio dell’anno, gli attacchi cyber-fisici stanno aumentando per due motivi principali: perché aumenta il rischio di cadere in trappole create ad hoc che sfruttano le situazioni contingenti di stress come la pandemia; e perché il perimetro dell’azienda che remotizza la forza lavoro inevitabilmente si estende, moltiplicando i punti di vulnerabilità».

Il futuro della cybersecurity

Urciuoli riassume in tre parole il futuro della cybersecurity: «Prevenzione, protezione e consolidamento». Una visione che permea senza interruzione reti, convergenza tra IT e OT, dispositivi IoT personali e professionali, cloud, mobile ed end-point. «Prevenzione, perché il monitoraggio automatico e l’analisi predittiva delle minacce sono l’asset della sicurezza informatica evoluta. Protezione, perché gli attacchi informatici di ultima generazione sono multilivello ed estremamente sofisticati. Infine, il consolidamento, perché il tipo di minacce e i canali di attacco sopravanzano gli strumenti già a disposizione delle aziende e le risorse tradizionali». Da anni i vendor della cybersecurity professano che il perimetro non esiste più, anche sotto la spinta del cloud. «Nei primi sei mesi del 2020, abbiamo venduto “tonnellate” di VPN, ma non significa che abbiamo risolto i problemi di sicurezza delle imprese». La pandemia è sicuramente una discontinuità.

Le imprese sono impegnate a gestire due variabili del cambiamento: la velocità e l’incertezza. «L’incertezza è una costante dell’equazione che non possiamo eliminare. Il rischio è una variabile che possiamo gestire, adottando tutte le misure necessarie per ridurlo al minimo» – spiega Urciuoli. «Ma non si gestisce il rischio, facendo finta che non esista. La nostra filosofia è proprio ispirata alla prevention. Non possiamo inseguire le minacce solo con il rilevamento. Certamente, la detection è parte delle strategie di sicurezza, e lo stiamo vedendo con la pandemia. Nel caso dei sistemi interconnessi, nel momento di una violazione o di un evento di minaccia, il rilevamento è un atto dovuto, e rappresenta un principio di sicurezza informatica valido, ma è sempre una reazione: meglio essere inseguiti, che inseguire. Quindi, la prevenzione continua è il vero cardine della sicurezza nei sistemi interconnessi». La sicurezza nelle aziende richiede un sistema di enforcement. «È vero che la sicurezza al 100% non è raggiungibile – continua Urciuoli – però oggi, a fronte della crescita delle minacce, abbiamo competenze e tecnologie che ci permettono di garantire una sicurezza molto forte fino al 99%. La scelta del player influisce in modo determinante sui risultati. Ma le imprese – avverte Urciuoli – devono smettere di gestire la sicurezza IT come se fosse un problema di “idraulica”. Del resto, Gartner e altri analisti avvertono che la responsabilità per gli incidenti relativi ai sistemi cyber-fisici ricadrà direttamente sui CEO entro il 2024, e questo produrrà sicuramente degli effetti sui criteri di gestione e di conseguenza sul mercato della sicurezza».

«Senza sicurezza non c’è resilienza e non c’è continuità operativa. La prevenzione continua è il vero cardine della sicurezza nei sistemi interconnessi»

La sicurezza come priorità strategica

Specializzazione e sinergia sono caratteri distintivi di Check Point. Infinity è il framework di lavoro associato a un licensing molto flessibile che consente di utilizzare tutte le soluzioni. Oggi, le imprese hanno bisogno di affidarsi a un player con cui consolidare i punti fondamentali della strategia di sicurezza, e che utilizza strumenti evoluti basati su AI e ML per gestire gli eventi di sicurezza con più capacità di risposta. E il diffondersi delle implementazioni cloud incrementa il rischio di sfruttamento delle vulnerabilità.

«Il cloud serve a tutti, senza distinzione di industry e dimensione» – spiega Urciuoli. «Il cloud è un tassello della infrastruttura di sicurezza aziendale sia a livello di deployment sia a livello di enforcement. Le aziende che decidono di adottare il cloud devono chiedersi però se i big player del cloud sono in grado di garantire la sicurezza al pari di uno specialista di sicurezza. Che il cloud sia IaaS o SaaS, la raccomandazione è usare know-how e competenze specifiche per una sicurezza volta alla prevention e in grado di consolidare anche il cloud. Altro aspetto importante è la visibilità. In situazioni di multicloud, a causa della molteplicità di implementazioni di player diversi, il rischio è di perdere la visibilità su tutto il parco cloud. Per questo, la terzietà e l’indipendenza del player che si occupa di sicurezza anche per il cloud è parte integrante dell’efficacia della strategia di sicurezza. Nel corso degli anni, la cybersecurity è stata troppo spesso sacrificata. Oggi, da voce di costo diventa priorità strategica. «La sicurezza è una questione culturale» – afferma Urciuoli.

«In Italia, le cinture di sicurezza in automobile sono diventate “normalità”, quando sono diventate obbligatorie. Se l’emergenza rappresenta una spinta, la sicurezza per diventare “normalità”, fuori e dentro le imprese, ha bisogno di regole, cultura e competenza. Dobbiamo consolidare strutturalmente le fondamenta per sostenere la trasformazione digitale del Paese. E la sicurezza informatica è un pilastro strategico» – commenta Urciuoli. «Credo che l’Europa, anche se in ritardo, affronterà questi problemi anche a livello normativo e di investimenti, perché la posta in gioco è altissima. Arriveremo a definire dei requisiti minimi per la cybersecurity, che dovranno essere implementati nel modo giusto, pena l’esclusione dal mercato. Anche sul tema della sovranità digitale, bisognerà stabilire dei requisiti di garanzia. Le regole servono anche per definire una road map di sviluppo a lungo termine. Il GDPR non è perfetto: ci dobbiamo passare tutti, gli USA però non ce l’hanno. E secondo me, rappresenta un traguardo di civiltà. Avere rispetto della privacy delle persone non può essere considerato un ostacolo per il business. Semmai il contrario. È il valore che orienterà la preferenza di milioni di potenziali consumatori».

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Risultato: il caos dei dati. Un caos per il quale verranno accusati gli stessi manager dei dati, che dovranno dedicare ancora più tempo a districare la matassa. «Occorre invece raccogliere l’intelligenza nascosta, partendo da una integrazione completa sui dati e disponibilità dei self-service» – spiega Antongiulio Donà, VP sales Italy di Talend. «Occorre accelerare l’accesso alle informazioni e soprattutto fornire ai manager un metodo veloce per valutare la rilevanza e l’affidabilità dei dati, sfruttando al meglio la potenza dell’intelligenza dei dati a tutto vantaggio dell’organizzazione. Eppure, proprio nei momenti più difficili, molte aziende non riescono a sfruttare pienamente questa risorsa» – continua Donà. «La velocità è un fattore critico di successo. Ma vale a poco essere veloci, se le decisioni non sono guidate da dati di qualità. Capire in poco tempo se le informazioni che guidano le nostre attività sono valide o meno è essenziale per procedere spediti ma in sicurezza».

Ma il viaggio è ancora lungo

«Abbracciare il cambiamento significa cambiare abitudini» – spiega Donà. «Il bisogno rende disponibili risorse e abilita comportamenti coraggiosi. Abbiamo implementato innovazioni anche senza averle coltivate ma questo ha reso tutti coscienti che i processi devono essere più veloci, il nostro compito sarà quello di migliorare la nostra capacità di guardare ai risultati ottenuti, sarà necessario guardare alla qualità dei nostri processi e dei nostri dati, alla loro affidabilità ed efficacia. Il futuro è essere data-driven ma il viaggio è ancora lungo. La questione della qualità del dato, se declinata sul cloud, ha valenze anche maggiori. Oggi, tendiamo a riempire il data lake praticamente di tutto. La semplicità dell’accesso del cloud e l’accessibilità dei costi sembrano un motivo in più per puntare sulla quantità dei dati da raccogliere e meno su una loro differenziazione a monte. Il fatto è che più ampliamo i livelli di questo “lago” e più abbiamo bisogno di potenza di calcolo e tempi per scavare in profondità».

In questo terribile periodo moltissime imprese hanno sostenuto l’occupazione a discapito dei profitti e dei risultati e Talend è a pieno titolo tra queste. «L’attenzione del nostro top management per i paesi che hanno vissuto i momenti più critici è stata esemplare: momenti di aggregazione a distanza con le famiglie, grandi call di gruppo per condividere speranze, difficoltà, opportunità e anche tristezze. Questo periodo ha avvicinato le aziende al cittadino non più visto come puro business ma come controparte, come interlocutore. Il recupero di una dimensione più umana e meno consumistica che il virus ci ha imposto, sarà lo stimolo per modelli e comportamenti delle aziende sempre più eticamente orientate ai bisogni».

La paura fa parte della vita, il rischio possiamo gestirlo – anche se qualsiasi “piano B”, sarà differente dalla realtà da affrontare. «Analisi predittive, sviluppo di modelli innovativi, uso di intelligenza artificiale sono le variabili che potranno ridurre e compensare i rischi ma alla base del loro utilizzo c’è la massima conoscenza della realtà circostante, del contesto. Solo chi saprà gestire e utilizzare il maggior numero di dati potrà fare leva su queste variabili» – afferma Donà. A fronte di pochi dati, l’AI è inferiore all’intelligenza umana, non è l’uso dell’intelligenza artificiale che aiuterà le imprese ma la loro capacità di estrarre conoscenza da una base di dati sempre più vasta, complessa e articolata».

Ripensare il modo di essere e fare imprese, significa imparare quello che abbiamo appreso e non ritornare alla cosiddetta normalità. Probabilmente la domanda non è già più “come si diventa interattive” ma “come si sfrutta al meglio l’interattività”. Diventare interattivi è un bisogno, migliora e migliorerà la capacità di sviluppare modelli di business sempre più aderenti alle necessità ma fare leva sulla interattività è una sfida che nasconde rischi noti e imprevisti. La trasformazione digitale e l’interattività genereranno moli di dati impensabili e imporranno approcci efficaci ed efficienti e le capacità di prevedere i costi saranno determinanti.

«Abbracciare il cambiamento significa cambiare abitudini. Ripensare il modo di fare impresa. I dati abbondano. Il rischio è non utilizzarli al meglio»

Far ripartire il Paese

Il diritto di cittadinanza del nuovo continente digitale pone anche problemi di sovranità dei dati. Il cloud avanza, l’emergenza ha rotto le ultime resistenze anche in Italia. In Europa con Gaia-X parte la sfida del cloud europeo anche come volano della ripresa, mentre in Italia la sfida della rete unica pone al centro il tema della governance. Connettività, cloud, dati, intelligenza artificiale per accelerare la ripresa economica e inaugurare una fase di crescita per il nostro Paese. «Certamente il tema della governance è strategico a qualsiasi livello e le reti e la connettività sono centrali. E il nostro Paese è ancora molto indietro – spiega Donà. Grazie alla innovazione tecnologica della rete sono nate esperienze di business. C’è tanto patrimonio di innovazione, buone pratiche e talento da sfruttare in Italia, per lo sviluppo del Sud. Lo smart working deve diventare business intelligente non più legato alla latitudine. Con reti adeguate sarà possibile trasferire conoscenze e dati in quantità tali da sostenere modelli innovativi di azienda e di business».

Secondo Donà, la sfida più importante è quella della riservatezza e della protezione dei dati per riequilibrare le asimmetrie informative che si traducono in asimmetrie economiche. «Il sano equilibrio tra la necessità di avere sempre il meglio ma di essere soggetti al controllo sistematico è l’unica sfida critica che potremmo mancare. D’altro canto esagerare nel controllo rischia di azzerare l’innovazione e la creatività e anche questi sono rischi che possono azzerare le aspettative di un paese. I rischi sono connessi al cambiamento: impossibile scinderli e prevederli, inutile associare Enrico Fermi a Hiroshima. Il rischio di un conflitto sociale è molto ridotto dalla aleatorietà della rete: non sappiamo dov’è il nostro avversario! Le ultime generazioni “non” tecnologiche si stanno naturalmente riducendo numericamente e le nuove sono molto più predisposte al cambiamento. Il tema della governance è identico se lo pensiamo all’interno di una grande azienda e lo mutuiamo verso il basso, verso aziende sempre più piccole. Proprietà, diritti, garanzie, protezione, riservatezza sono elementi cardine che devono necessariamente essere affrontati da tutte le aziende, pubbliche e private, perché il confine sarà sempre più sottile. Minore sarà la distanza tra utenti e dati e più facile sarà comprendere e gestire la governance. Paradossalmente, il self-service dei dati è l’unico strumento che renderà ogni singolo “cittadino” dei dati promotore di una strategia di governance condivisa».

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Tutti i nuovi inizi spaventano sempre. Quando ci imbattiamo in problemi che non riusciamo a risolvere. Quando non riusciamo a capire bene lo spazio in cui viviamo, che non è più solo quello della biologia e della geografia – allora chiediamo aiuto ai filosofi, perché nella terra di mezzo della trasformazione digitale, dove tutto può sembrare “facile, veloce e prevedibile” – le “scorciatoie” possono portare su sentieri pericolosi. La tecnologia ha ridisegnato l’ambiente funzionale nel quale ci muoviamo e che ci contiene. Secondo il filosofo Umberto Galimberti – «l’errore più comune è pensare che la tecnologia sia solo uno strumento a nostra disposizione. La tecnologia invece è diventata il soggetto della storia». Allora, dobbiamo elaborare un pensiero alternativo al pensiero che calcola soltanto, se vogliamo costruire nuovi spazi e nuovi valori per il futuro. Una sfida che coinvolge e chiama in causa le imprese tecnologiche come agenti del cambiamento per un nuovo inizio. «La tecnica non è mai neutrale, perché crea un mondo con determinate caratteristiche, che non possiamo evitare di assimilare e che ci trasformano. Il rischio è di mettere fuori gioco tutto quello che ci rende veramente umani. Perché ciò che fuoriesce dalla logica della tecnica – afferma Galimberti – diventa elemento di disturbo. Perché l’uomo non è solo razionalità, ma anche irrazionalità, fantasia, immaginazione, desiderio, sogno». Come scrive Heidegger – non è inquietante che il mondo si trasformi in un unico apparato tecnico-economico. L’aspetto più inquietante è che non siamo preparati a questa radicale trasformazione del mondo. La logica dell’ottimizzazione imposta dalla tecnica ha un solo obiettivo: raggiungere il massimo degli scopi con l’impiego minimo dei mezzi.

La logica della tecnica

La tecnica è la forma più alta di razionalità mai raggiunta dall’uomo – spiega Galimberti. «Il suo obiettivo è l’ottimizzazione. La tecnica ha cessato di essere strumento nelle mani dell’uomo a partire dalla seconda guerra mondiale. Ma questa visione era stata già anticipata da Hegel, che aveva osservato che l’aumento quantitativo di un fenomeno corrisponde a un mutamento qualitativo anche del paesaggio, con un capovolgimento tra mezzo e fine, tra soggetto e oggetto. Se la tecnica diventa la condizione universale per realizzare qualsiasi scopo, allora la tecnica smette di essere mezzo e diventa fine».

Dobbiamo smobilitare l’idea che la tecnica sia uno strumento nelle mani dell’uomo – insiste Galimberti. «La tecnica è diventata il soggetto del mondo e non è più oggetto di una nostra scelta. La tecnica è il nostro ambiente e il nostro paesaggio, dove fini e mezzi, scopi e ideazioni, condotte, azioni e passioni, persino sogni e desideri sono tecnicamente articolati e hanno bisogno della tecnica per esprimersi. La tecnica funziona secondo la logica dell’auto-potenziamento. La tecnica sa come si devono fare le cose. L’architetto sa come si devono costruire i palazzi. La politica decide se e perché si devono fare. Ma la politica non è più il luogo della scelta. Perché la politica per decidere guarda all’economia e l’economia guarda alle risorse tecnologiche» – spiega Galimberti. «La tecnica diventa quindi il fulcro della decisone, ma la tecnica non ha scopi, non redime, non salva, non dice la verità. La tecnica funziona e basta. E il suo scopo è quello che Nietzsche aveva assegnato alla volontà di potenza: la tecnica vuole unicamente il suo sviluppo e il suo potenziamento».

Tecnica e scienza

Anche la democrazia non funziona più perché per funzionare ha bisogno di sapere, di conoscenza, di competenze per decidere. «Ecco perché i governi hanno bisogno di tecnici per governare» – continua Galimberti. Però, come diceva Kant – la democrazia è una idea regolativa: «Anche se non si è mai realizzata, è l’orizzonte verso il quale dobbiamo tendere. Responsabilità significa rispondere degli effetti delle proprie azioni». Con una popolazione mondiale di quasi otto miliardi di persone possiamo ancora considerare l’uomo unico fine e tutto il resto mezzo? Oggi, l’ambiente fisico, l’aria, l’acqua sono mezzi o fini? Secondo Galimberti dobbiamo smobilitare anche l’altra idea comune del rapporto tra scienza e tecnica. «Dobbiamo smettere di considerare la scienza pura e la tecnica il suo braccio esecutivo. Semmai è il contrario. L’anima della scienza è la tecnica, perché la scienza non guarda il mondo per contemplarlo, ma per conoscerlo e manipolarlo. L’intenzione della tecnica è già nello sguardo della scienza. Non c’è una scienza pura di cui la tecnica sarebbe la buona o la cattiva applicazione. Se in un bosco ci sono un poeta e un falegname, anche se il bosco si offre allo sguardo di entrambi allo stesso modo, il falegname non vede le stesse cose del poeta». Durante la pandemia, ci siamo stupiti che la scienza non parlasse con una sola voce di verità. «Ma la scienza dice solo cose esatte» – commenta Galimberti. «Esatto significa “ottenuto da”, cioè che dipende dalle premesse poste all’inizio del ragionamento. La scienza procede per prove ed errori. E l’errore non è il fallimento, ma il punto da cui ripartire per migliorare. In questo, la logica della tecnica è perfetta e compiuta perché assimila anche i suoi stessi errori».

Il futuro non è più una promessa

Siamo immersi nell’età della tecnica e dell’assoluta imprevedibilità. «La nostra capacità di fare ha oltrepassato la nostra capacità di prevedere gli effetti delle nostre azioni» – continua Galimberti. «I greci avevano affidato a Prometeo l’incarico di dare la tecnica agli uomini. “Pro-metis” significa colui che pensa prima, colui che prevede. Noi abbiamo scatenato Prometeo, non lo abbiamo incatenato. Il nostro agire è senza meta. Non dobbiamo commettere l’errore di restare intrappolati dall’idea di un futuro fatto unicamente di salvezza. Questa divisione del tempo è una eredità della cultura cristiana. Il passato è peccato originale, il presente è redenzione, il futuro è salvezza. Anche la scienza è profondamente cristiana. Per la scienza il passato è ignoranza, il presente è ricerca, il futuro è progresso. Anche Marx da questo punto di vista è un grande cristiano: il passato è ingiustizia sociale, il presente fa esplodere le contraddizioni del capitalismo, il futuro è giustizia sulla terra. Anche Freud, che scrive un libro contro la religione, pensa che il passato è il tempo in cui si forma il trauma o la nevrosi, il presente è terapia, il futuro è guarigione. L’idea che il futuro sia sempre positivo può essere pericolosa. Chiedetelo ai giovani se il futuro per loro è una certezza o una minaccia. Il futuro non è più una promessa» – afferma Galimberti.

Abbiamo spalancato le porte al nichilismo. Alla riduzione dell’essere a materia, energia e informazione. Riducendo la responsabilità alla funzione, all’aderenza ai processi, ai protocolli, all’interno di un logica di apparato. Dobbiamo superare questo modello o quantomeno iniziare a porci delle domande. «La tecnica non ha scopi di salvezza. L’uomo è obsoleto, nel rapporto uomo-macchina, la macchina ha già vinto. Se la tecnica è oggi la condizione necessaria per realizzare qualsiasi scopo, essa non è più un mezzo, ma il primo scopo a cui tutti gli altri sono subordinati. Tutti gli altri scopi allora collassano, diventano illusioni, fantasie o delusioni. L’egemonia della tecnica determina una variazione di tutte le categorie umane, ovvero dei modi tradizionali di intendere la ragione, la verità, l’ideologia, la politica, l’etica, la natura, la religione e la stessa storia».

La politica spodestata

La politica come “tecnica regia” inventata da Platone è un sovrano spodestato. «La tecnica sa “come si devono fare le cose” ma non sa “se devono essere fatte” e neppure “perché devono essere fatte”. Oggi, il rapporto tra tecnica e politica, si è completamente capovolto. Non solo. La tecnica sovverte anche la struttura del potere. La tecnica dà potere a tutti coloro che operano in un apparato. Siamo quindi di fronte a un potere nuovo, perché la tecnica prevede una coordinazione dei suoi apparati e sub-apparati, affinché tutto possa funzionare con regolarità e coordinazione assolute. Basta infatti l’interruzione di un piccolo segmento perché si blocchi tutto il sistema interconnesso. La tecnica inoltre ci mette di fronte a problemi sui quali siamo chiamati a pronunciarci senza alcuna competenza. Le persone prive di queste specifiche qualifiche prendono posizione su basi “irrazionali” e le insidie più gravi – che per Platone meritavano l’espulsione dalla città – sono la mistificazione del linguaggio e del consenso. Nell’età della tecnica, si pone anche il problema del rapporto tra uomo e democrazia, potere e consenso. La tecnica mette sul tavolo problemi che richiedono una competenza di gran lunga maggiore di quella di cui disponiamo. E non abbiamo un’etica che sia all’altezza dell’età della tecnica». La tecnica non può essere il luogo delle scelte, perché la tecnica non ha scopi. L’ottimizzazione e l’efficientamento non aprono orizzonti di senso. La tecnica può liberare dalla fatica, guarire dalle malattie, allungare la vita media. Ma come si gestiscono le transizioni da un modello a un altro? Come riempire di senso vite che durano più a lungo?

La nuova etica della responsabilità

L’etica nell’età della tecnica è diventata patetica, può solo implorare la tecnica “che può” di non fare “ciò che può”. Questo non si è mai visto nella storia – afferma Galimberti. «L’etica non è in grado di interdire la tecnica. Al massimo è in grado di implorarla, ma l’implorazione non porta a nessun risultato. Anche perché l’etica occidentale cristiana guarda l’uomo non a partire dai suoi comportamenti ma dalla intenzione con cui compie un’azione. Sull’intenzionalità si è fondato tutto l’ordine giuridico europeo. Ma conoscere l’intenzione che avevano Oppenheimer o Fermi quando lavoravano alla bomba atomica non è di nessun interesse.

È molto più importante conoscere gli effetti della bomba atomica. Dall’etica dell’intenzione dobbiamo passare all’etica della responsabilità, che significa diventare responsabili degli effetti delle nostre azioni, a patto però che gli effetti – avverte Max Weber – siano prevedibili. Ma è proprio della tecno-scienza avere effetti imprevedibili». I manager possono essere considerati moderni Ulisse? «I manager hanno lo scopo della crescita dell’azienda, di centrare gli obiettivi che vengono loro affidati, e a fine anno distribuire dividendi a tutti gli stakeholder. Il profitto è una etica legittima» – risponde Galimberti. «I manager potrebbero rifondare una nuova gerarchia degli scopi, a patto di non essere guidati solo dal profitto che è diventato il generatore simbolico di tutti i valori. Ma ci vorrebbe una alleanza trasversale tra tutti i manager del mondo. E la missione di rifondare una dimensione nuova di valori per il futuro non può essere tutta sulle spalle dei manager. Dobbiamo globalizzare altri interessi, spostando l’ago della bilancia dai beni esclusivi che creano competizione ai beni inclusivi che creano inclusione. Per farlo dobbiamo costruire un governo del mondo completamente nuovo. Ma questo mi pare altamente improbabile».

Heidegger e il problema della tecnica

La metafisica, inaugurata da Platone, secondo Martin Heidegger ha messo in circolazione un’unica forma di pensiero: il pensiero calcolante, che ha trovato nell’economia e nella tecnica l’espressione più alta e organizzata. A partire da Platone, tutta la filosofia non ha fatto altro che preoccuparsi di garantire tutte le cose del mondo e metterle a disposizione dell’uomo. La tecnica è infatti la realizzazione compiuta dell’intenzione segreta della metafisica, la più idonea a garantire non solo la disponibilità di tutte le cose, ma anche la loro riproducibilità. In “Heidegger e il nuovo inizio” (Feltrinelli), Umberto Galimberti ci conduce alla riscoperta del pensiero di Heidegger e fa un fondamentale passo in avanti. Al tempo di Heidegger, la tecnica poteva ancora essere considerata uno strumento nelle mani dell’uomo. Oggi, non lo è più: è diventata l’ambiente in cui l’uomo vive, e l’uomo stesso è diventato un funzionario della tecnica. Questo libro – scrive Galimberti – è una guida alla lettura di Heidegger e, come ogni guida, conduce da un “primo inizio” a un “altro inizio”, come lo chiama Heidegger, per giungere al quale occorre attraversare l’intero pensiero occidentale, che è stato governato dalla metafisica inaugurata da Platone.

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Nei momenti di emergenza, parlare di innovazione potrebbe risultare anche troppo elementare. La realtà è sempre più complessa. Bisogna sgombrare il campo dalle frasi fatte e dagli slogan, rimettendo il dibattito sul rilancio nei termini corretti. Mettere l’uomo al centro, per rifondare una visione veramente “umanistica” dello sviluppo, non significa considerare l’uomo al vertice della piramide, dove l’uomo è unico fine e tutto quanto il resto mezzo, unica misura di tutte le cose. Perché questa visione utilitaristica porta inevitabilmente a un ribaltamento che riduce l’uomo stesso a oggetto. Ma significa recuperare una visione più sostenibile, dove l’uomo è custode e garante della relazione con la natura di cui egli stesso fa parte.

Allo stesso tempo non si può parlare di “restart”, come se fosse il comando per riavviare il sistema operativo di una macchina. Oppure di “reload” per ricaricare i file di configurazione. O di “recovery”, senza la prospettiva di next generation. Riavviare il sistema può richiedere tempo. E soprattutto, non può essere solo una azione di ripristino delle condizioni precedenti o che riporta il sistema all’ultima versione aggiornata. Occorre un upgrade, un passaggio a un livello superiore, con la consapevolezza che il cambiamento è realizzabile e che le tecnologie, opportunamente governate, possono supportare questa evoluzione.

La pandemia è come un pettine contro cui si schiantano tutti i nodi irrisolti. Ha fatto emergere ciò che era solido e ciò che era fragile. È stata anche un acceleratore di vari trend trasformativi. E se da una parte ha messo in sofferenza ciò che era già fragile, dall’altra ha velocizzato trend nascenti sia tecnologici sia etici. Il progresso tecnologico degli ultimi secoli ha modificato radicalmente la distribuzione del potere politico ed economico. La rivoluzione industriale ha creato ricchezza e prosperità senza precedenti, ma le conseguenze immediate si sono rivelate devastanti per ampie fasce della popolazione. Queste tendenze riflettono a grandi linee anche quelle dell’attuale era dell’automazione.

Diminuzione della domanda di manodopera e incremento di produttività: la differenza tra le società dipenderà dal modo in cui saranno distribuiti i vantaggi che ne deriveranno. Stiamo assistendo a una grande spinta verso il cloud, elemento fondante della digital transformation, che ha permesso alle aziende, nei mesi più difficili, di tenere i “motori” sempre accessi e di cominciare a evolversi verso nuovi paradigmi, a partire dalle tecnologie del digital workplace e i tool di collaborazione. La gestione, elaborazione e valorizzazione dei dati sono diventate essenziali, anche per combattere la pandemia. Ma aumentare la digitalizzazione significa anche aumentare i rischi, e la cybersecurity, già importante prima di questa crisi, ha fatto un enorme balzo in avanti.

Questa pandemia ci sta dimostrando quanto tutti avessimo sottostimato la nostra capacità di cambiare, e di come la logica spietata della tecnica votata all’ottimizzazione può essere convertita per ridurre le differenze che creano squilibri. Tutto diventa centrale se è collegato. Tutto diventa periferia se non è connesso. Questa è la chiave dell’economia circolare: la connessione tra le cose del mondo e gli esseri che lo abitano. L’economia circolare è un nuovo modello produttivo che riduce gli sprechi e tutela l’ambiente e perciò può creare un circolo virtuoso di crescita. La rivoluzione digitale ci mette nelle condizioni di aprire nuovi spazi di cooperazione e non solo di competizione. Dall’innovazione tecnologica possono arrivare i nuovi ideali di progresso per il futuro. Avere dati pronti e affidabili permette di prendere decisioni corrette. La crisi catalizza energie e risorse per compiere passi in avanti. I nuovi inizi spaventano sempre. Possono essere terribili oppure più vantaggiosi. Dipende da noi. La paura è il motore dell’innovazione. Un antidoto tanto al pessimismo disperato quanto all’ottimismo irresponsabile. Deve essere l’energia per migliorare il mondo, per andare avanti non per arretrare, imprigionati dagli schemi del passato.

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