Fidarsi è bene non fidarsi è meglio? Il dilemma della fiducia si ripropone in maniera drammatica nelle società complesse. Non è il ritorno alla normalità che avevamo immaginato. Dopo le previsioni di crescita per il 2022 vicino al 4% e la riduzione di un punto del debito pubblico, le imprese si trovano nuovamente a fare i conti con altre emergenze sistemiche causate dallo shock dei prezzi dell’energia e il peggioramento del quadro internazionale. La buona notizia è che possiamo usare la tecnologia per utilizzare meglio le risorse, prevedere il rischio, adattarsi al cambiamento. Parlare di fiducia in questo contesto può sembrare una provocazione ma senza fiducia domina l’incertezza e l’incertezza blocca ogni tipo di crescita.

Mentre assistiamo al passaggio dalla strategia dell’unità alla tattica delle fughe in solitaria, il vero pericolo è la desertificazione delle imprese. Natura e tecnologia sono come le placche tettoniche: creano terremoti. L’emergenza è uno shock sistemico imprevisto che oblitera abitudini, comportamenti, modelli e ogni tipo di eredità del passato, sistemi legacy compresi, facendo emergere nodi infrastrutturali mai risolti. Se lo shock è “piccolo” lo assorbiamo e ce ne dimentichiamo subito, se è medio ci adattiamo, se è alto ci trasformiamo. Accanto all’unità di crisi dobbiamo pensare a una unità di resilienza per preparare il terreno, proteggere le imprese, promuovere gli investimenti, prevenire i rischi e trasformarsi per rispondere al cambiamento. Questo in sintesi il messaggio chiave dell’edizione 2022 di WeChange IT Forum, l’evento annuale di Data Manager, quest’anno in partnership con PwC Italia.

COME GUIDARE IL CAMBIAMENTO

La capacità di limitare la dipendenza dalle importazioni e di utilizzare in modo efficiente tutte le risorse di approvvigionamento – energetiche, produttive, logistiche, finanziarie, umane e di calcolo – richiede anche una nuova capacità di governance per assicurare continuità al sistema, quando tutte le previsioni si dimostrano sbagliate o insufficienti. Per ridurre il rischio di nuove dipendenze e lock-in servono investimenti adeguati nelle varie fasi della catena del valore. Le pipeline energetiche e di dati attraversano tutto il mondo. Dobbiamo trovare il modo di stare insieme senza costruire nuovi confini o nuove barriere.

L’Europa mira a dare maggior forza alle imprese e ai cittadini per un futuro digitale incentrato sulla persona e sulla sostenibilità, puntando su servizi cloud, big data, connettività, sicurezza e intelligenza artificiale. Secondo Goldman Sachs, per abbattere la dipendenza dalla Cina nel settore delle batterie dei veicoli elettrici, come è successo per il gas con la Russia, l’Europa e gli Stati Uniti dovranno investire entro il 2030 almeno 160 miliardi di dollari. Anche il cloud è un’istanza globale. Con Gaia-X è già partita la sfida del cloud europeo che contribuirà a creare anche a una visione più coesa della nostra Europa. Tale visione porterà a una convergenza della regolamentazione, elemento necessario per estendere le collaborazioni economiche e rafforzare la posizione dei vendor europei come veri “campioni” di fronte ai colossi americani e asiatici. ​

La prima lezione da imparare è che parliamo da anni di cultura dei dati, ma i dati vanno raccolti, puliti, resi omogenei, distribuiti e interpretati, non solo spostati. In caso contrario, non sono uno strumento per decidere ma solo un alibi su cui scaricare le responsabilità di decisioni sbagliate. La seconda lezione è che esiste una gerarchia dei diritti costituzionalmente garantiti: la salute, la mobilità delle persone, la libertà di impresa, il diritto alla privacy. Il bilanciamento tra questi diritti è questione politica non tecnica. La terza è che per proteggere il business delle nostre imprese è necessario essere pronti ad affrontare nuove discontinuità.

Per questo, serve una mappa del rischio a 360 gradi per orientarsi ed essere consapevoli delle scelte. La trasformazione digitale accelera nell’emergenza. Ma l’emergenza non è il terreno più adatto per coltivarla. Le imprese sono sul confine o in mezzo al guado, immerse nel cambiamento e alle prese con un quadro economico di grave incertezza. Le imprese e le persone cambiano solo quando sono costrette a farlo, quindi le crisi sono un’opportunità ma anche una necessità per fare un salto in avanti ma non per tornare al punto di partenza.

LE PRIORITÀ DELLA TRASFORMAZIONE

La politica per decidere guarda all’economia e l’economia guarda alle risorse tecnologiche. La complessità e la sicurezza, che si traducono in capacità di governance e di controllo, sono le sfide che ci attendono dietro l’angolo. Nella terra di mezzo della trasformazione dove tutto sembra facile, veloce e prevedibile, le scorciatoie possono portare su sentieri pericolosi. La stessa Agenzia Europea per l’Ambiente ha puntato il dito contro l’attuale modello di crescita. Secondo la Banca di Inghilterra, il cambiamento climatico avrà impatti sulla stabilità finanziaria. Entro il 2030 dovremo installare circa 70 GW di impianti di energia rinnovabile. La siccità, le ondate di calore anomalo e le alluvioni che hanno investito l’Europa ci ricordano l’urgenza di affrontare con serietà la crisi climatica nel suo complesso. In un Pianeta con risorse limitate, la fisica finirà per dettare le scelte all’economia e alla politica. Dobbiamo ripensare gli obiettivi, in linea con l’agenda 2030 dell’ONU, e cambiare anche i criteri per misurare questi obiettivi. L’insostenibilità ambientale interagisce con quella economica e sociale e viceversa, perché tutto è interconnesso. I sistemi complessi interagiscono fra loro e generano nuovi equilibri. Ogni equilibrio è una condizione sempre precaria, continuamente distrutta e continuante ricreata. Dobbiamo prendere ispirazione dalla Natura: cambiare le foglie, garantendo agilità alla struttura; risolvere problemi con il minimo consumo di energia; distribuire l’intelligenza nelle radici, mantenendo il controllo a livello centrale. E soprattutto eliminando le differenze che creano squilibrio perché nessuna trasformazione è a costo zero e nessuno squilibrio può durare per sempre e prima o poi è destinato a esplodere.

POLITICA, ECONOMIA E TECNOLOGIA

Trasformazione digitale, transizione energetica e sostenibilità sono collegate in un framework basato sul bilanciamento di tutti i fattori. Un gioco complesso che funziona solo se è a somma zero. Ma la velocità del cambiamento non deve travolgere le imprese e le persone. Resiliente, agile, connessa, sicura così deve essere l’IT in un contesto di crescente complessità. Il limite del calcolo è la velocità. Il limite della comprensione è l’ignoranza. Il limite delle previsioni è la misurazione. La capacità di previsione degli strumenti non può essere assunta come decisione, ma deve essere mediata dalla capacità di distinguere, comprendere le relazioni di causa-effetto, discernere tra le finalità da perseguire. Una responsabilità che è tutta umana. Per questo, mai come adesso serve la politica. La tecnologia non è mai completamente neutra, non è solo calcolo, ma anche sguardo sul mondo: e tra lo sguardo del poeta e quello del falegname che guardano lo stesso albero c’è differenza. Dobbiamo essere resilienti ma la resilienza ha un prezzo. La tecnologia è lo strumento per fare le scelte giuste, per creare vantaggio, ridurre le differenze, bilanciare costi e benefici, governare i rischi che creano squilibri e nuove dipendenze. Solo l’unione delle forze può contribuire a trovare un nuovo punto di equilibrio tra forze in gioco. Ma l’equilibrio è una proprietà nuova del sistema che non conosciamo ancora.

WECHANGEIT FORUM 2022 HIGHLIGHTS

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In questo contesto, la fiducia rappresenta un elemento di coesione immateriale ma sostanziale, di ragione non di volontà, nelle economie complesse, interconnesse e interdipendenti.  «La fiducia non è un bene come gli altri» – spiega Giulio Sapelli, economista ed esperto di organizzazione aziendale. «È un pilastro dell’economia e della società capitalistica al pari della proprietà privata ma a differenza di questa non è esclusiva, ma relazionale. È sistemica e personale al tempo stesso. Può essere verticale, orizzontale o multidirezionale come la rete. La fiducia si alimenta nella reciprocità, nutre il legame sociale e tesse il patto tra le generazioni attuali e quelle future. Tuttavia, è dannatamente fragile perché quando la fiducia viene meno, tutto il sistema comincia a disfunzionare e alla fine si blocca».

La fiducia è un bene comune inclusivo e non competitivo. Per comprenderne la portata, ci viene in aiuto il pensiero di Elinor Ostrom, Premio Nobel per l’economia nel 2009 proprio per la teoria dei cosiddetti beni comuni che apre la strada a una terza via tra Stato e mercato per la creazione di nuovi punti di equilibrio non distruttivi e socialmente non ottimali. «Un bene comune è un bene in senso non ricardiano, ossia non in stock di capitale fisso, ma di status e di credibilità istituzionale» – spiega Sapelli. «Credibilità che non deperisce sino a esaurirsi con il suo consumo, ma invece aumenta di valore relazionale, contribuendo alla crescita della comunità. L’Europa è certamente la comunità più pluralistica che sia mai apparsa nella storia. Ma una comunità se è guidata da burocrati non può essere la stessa cosa di una comunità di sapienti».

FIDUCIA E COMUNITÀ

La fiducia ha un valore strategico in contesti di economia relazionale come di fatto è la digital economy. «I clouster che ne derivano sono i centri di storage, elaborazione e distribuzione di montagne di dati che possono essere difesi solo con procedure transnazionali fondate sulla fiducia nei confronti delle piattaforme proprietarie di accesso» – continua Sapelli. «Come abbiamo sperimentato in questi anni, la corporate social responsibility e la good governance, su cui si è elevato un immenso castello di regole e di meta-regole internazionali, nazionali e aziendali, hanno in definitiva, posto la loro base di appoggio proprio sulla fiducia tra gli operatori. La fiducia è la chiave della governance». L’innovazione del cloud, delle reti, dell’intelligenza artificiale e della capacità di elaborare grandi quantità di dati contribuisce alla creazione di organizzazioni sempre più agili e un abbassamento dei costi di controllo. Tuttavia – avverte Sapelli – «senza fiducia e senza capacità di management trasformativo nessun successo di lungo periodo è possibile: tutti siamo chiamati a lavorare per crearla, incrementarla e difenderla dai continui saccheggi che sono alla base delle crisi finanziarie dalla caduta del Muro di Berlino in poi».

Anche la cultura del lavoro e dell’organizzazione di impresa sta attraversando una crisi profonda. «Dobbiamo preservare la dimensione umana da ogni riduzionismo» – afferma Sapelli. «Non siamo alla fine della storia come qualcuno potrebbe pensare, ma dobbiamo rifondare un nuovo umanesimo dal basso, partendo dal concetto di comunità, come diceva Adriano Olivetti, perché quando parliamo di sviluppo sostenibile non dobbiamo mai dimenticare che le persone devono essere messe al centro, sviluppando il rapporto tra conoscenza, partecipazione e crescita dei territori». La fiducia è problematica e richiede un raccordo tra consenso e conoscenza per determinare le scelte. In una democrazia in bilico tra problem solving e rappresentanza, il concetto di fiducia deve essere alla base di una nuova globalizzazione. «Dobbiamo continuare ad agire sugli investimenti diretti alla creazione della produttività totale dei fattori, con infrastrutture fisiche e digitali, supportando la crescita delle piccole e medie imprese che sono la forza del nostro Paese e che in questo momento sono sotto pressione».

«La fiducia ha un valore strategico per la digital economy. Non siamo alla fine della storia. Dobbiamo rifondare un nuovo umanesimo partendo dal concetto di comunità»

FIDUCIA E LEADERSHIP

Brescia è capitale della siderurgia, Napoli dell’ingegneria, Reggio Emilia dell’innovazione. L’Italia con l’eccellenza dei suoi distretti da Nord a Sud è un Paese che è sempre stato resiliente perché ha una capacità omeostatica di adattarsi al cambiamento. «Alla radice di questa capacità ci sono le capacità delle persone. Il problema di fondo è che abbiamo sempre commesso un errore di sottovalutazione. La storia non è finita ma adesso è arrivata la guerra» – afferma Sapelli. «Se non c’è fiducia reciproca basata sul criterio di riconoscimento dell’altro, i conflitti sono destinati ad aumentare. La grande sfida è la convivenza in un mondo con risorse limitate. La storia delle organizzazioni aziendali ci insegna che le corporate culture più forti sono quelle fondate sulla diversity. Nella società, i matrimoni misti sono l’indice della civilizzazione. Le pipeline energetiche e di dati attraversano tutto il mondo. Dobbiamo trovare il modo di stare insieme senza costruire nuovi confini o nuove barriere». Anche la leadership si basa sulla fiducia come capacità di guidare il cambiamento per trasformarsi, utilizzando linguaggi diversi. «Nessuna trasformazione è a costo zero – spiega Sapelli – ma dobbiamo fare di tutto per evitare che la velocità del cambiamento travolga le persone e le imprese, facendo fronte alle esigenze di risparmio energetico con l’intelligenza organizzativa e la tecnologia. Certo, dobbiamo fare a meno del carbone, ma senza petrolio e senza gas la transizione energetica dalle fonti fossili sarà un bagno di sangue. C’è bisogno di un nuovo mix energetico e dobbiamo diminuire il grado di elettrificazione. L’errore è stato di mettere tutto sulla leva finanziaria. Il price-cap è una misura che funziona solo se vendi a quantità fisiche. La transizione energetica deve essere meno veloce per evitare che venga distrutta l’intera filiera del motore a scoppio prima di essere pronti a sostituirla completamente. Ma questo non può essere fatto con imposizioni dall’alto e sulle spalle delle imprese e delle persone».

LA VERA TRANSIZIONE

Di che cosa dobbiamo avere paura? «Dell’incertezza, dell’isteria concettuale, della burocrazia dei codici etici che uccidono la fiducia» – risponde Sapelli. «La vera transizione e quella verso una nuova economia della fiducia. Secondo il modello di Piero Sraffa, le variabili distributive non dipendono dalla produttività dei fattori ma dai rapporti di forza all’interno della società. L’economia è produzione di capitale fisso. La finanza non è economia, ma circolazione monetaria». Per Sapelli, l’attuale crescita dell’inflazione è dettata dall’aumento di beni fisici e non si può correggere con metodi monetari, bensì agendo sui costi e cambiando il modo di determinazione dei prezzi dell’energia. «L’economia globale non si può rompere» – afferma Sapelli. «Dobbiamo continuare a essere connessi e interdipendenti. Parlare di autonomia nazionale energetica è un illogico neocorporativo».

IL VIDEO DELL’INTERVENTO DI GIULIO SAPELLI

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La sostenibilità è un framework complesso, orientato a rendere compatibili crescita del benessere per tutti e le leggi fisiche del Pianeta con risorse limitate, le quali sopravanzano quelle economiche. Per questo serve attuare la strategia globale definita dalle Nazioni Unite nel 2015 con l’Agenda 2030 per lo sviluppo sostenibile, un “global recovery plan” che colleghi investimenti e sviluppo sostenibile. Dopo la globalizzazione, ci stiamo avviando verso un mondo più piccolo e frammentato? «Non possiamo e non vogliamo distruggere le catene del valore che si sono realizzate nella fase eroica di questa globalizzazione» – spiega Enrico Giovannini, economista e ministro delle Infrastrutture e della Mobilità Sostenibili del Governo Draghi. «Nei momenti di discontinuità, come quello indotto dalla pandemia e ora dalla guerra in Ucraina, abbiamo capito che le ridondanze sono importanti. Non possiamo scegliere solo in base a un criterio di efficienza. Agire sul piano dei costi immediati fa bene al conto economico, ma ci espone a nuove fragilità. E quindi abbiamo bisogno di moltiplicare i fornitori, accorciando dove opportuno le catene del valore in modo da non rischiare shock e lock-in. Shock, resilienza e sviluppo sostenibile sono concetti collegati. Ogni volta che parliamo di resilienza la assumiamo implicitamente come risposta. Nel futuro gli shock saranno frequenti e di diversa natura: economici, politici, ambientali, tecnologici, sanitari, e connessi l’uno con l’altro».

FARE UN SALTO IN AVANTI

Ma bisogna essere preparati. ll criterio della ridondanza – continua Giovannini – già noto a chi si occupa di ICT, rappresenta una misura preventiva fondamentale. «Tutti abbiamo sperimentato che cosa vuol dire un crash dei server. E nessuno pensa ormai che duplicare i server sia un costo inutile. E lo stesso deve valere anche in altri ambiti». Siamo alla fine di un ciclo, ma la globalizzazione non è finita. «In parte ci sarà un reshoring come effetto anche dell’incertezza geopolitica. Più in generale, imprese e governi devono imparare a valutare meglio i costi-benefici di investimenti per rendere il sistema più solido e resiliente allo shock». Anche il concetto stesso di resilienza deve essere rifondato. «La resilienza trasformativa, modello che abbiamo sviluppato al Joint Research Centre della Commissione europea tra il 2016 e il 2020 e che è stato posto alla base del Next Generation EU, non è la capacità di assorbire uno shock tornando velocemente al punto di partenza, perché questo schema funziona se sei già su un sentiero ottimale. Si tratta invece di sfruttare la caduta per fare un salto in avanti su un sentiero di sviluppo sostenibile. E ciò implica anche la necessità di riclassificare le scelte dei governi, superando le classiche articolazioni tra politiche economiche, sociali e ambientali, a favore di una visione che ripensa alle politiche in base alla finalità: preparare agli shock, prevenire le crisi, proteggere da queste ultime, promuovere il cambiamento e trasformare il sistema».

«La resilienza trasformativa è la capacità non solo di assorbire uno shock, ma di fare un salto in avanti su un sentiero di sviluppo sostenibile per anticipare le sfide future»

INVESTIMENTI, PIANIFICAZIONE, RIFORME

«Quando ero alla guida del Mims – spiega Giovannini – abbiamo lavorato su tre fronti: investimenti, pianificazione, riforme. Sugli investimenti abbiamo sviluppato il piano per i prossimi dieci anni con 300 miliardi di euro di cui 220 sono già sul piatto, e di questi 105 sono stati aggiunti dal governo Draghi: 61 dal PNRR, e 44 da altre fonti. Il piano non riguarda solo la mobilità, ma anche il sistema idrico, l’edilizia pubblica e la rigenerazione urbana. Tuttavia, perché le nuove infrastrutture aumentino la capacità di sviluppo, gli investimenti senza riforme non bastano: per questo sono state già realizzate nove delle dieci riforme previste dal PNRR e sono stati fatti interventi importanti sulle modalità di pianificazione e realizzazione dei progetti, perché non ci si può mettere tre anni a fare un contratto di programma e quindici anni per fare un’opera pubblica. In questi venti mesi, abbiamo prodotto il piano strategico delle ferrovie, delle strade e autostrade, della ciclabilità, degli aeroporti, dello spazio marittimo, fondamentale per capire, per esempio, dove si allocano i parchi eolici offshore e dove invece devono passare le navi in sicurezza. E al tempo stesso, abbiamo posto le basi per un piano unitario di investimenti delle infrastrutture idriche. Ho fortemente voluto il cambio di denominazione del mistero da Infrastrutture e Trasporti a Infrastrutture e Mobilità sostenibili, perché al di là di cosa va fatto, abbiamo voluto cambiare il come, definendo i nuovi standard per realizzare infrastrutture secondo i principi di sostenibilità definiti dal G20 e dall’Unione europea».

TUTTO È INTERCONNESSO

Cinquanta anni fa, il Club di Roma pubblicava il Rapporto “I limiti della crescita”. A distanza di tempo, le analisi aggiornate confermano che siamo sul sentiero ad altissimo rischio per il futuro dell’umanità previsto dal rapporto. Ma perché quelle curve di previsione furono non solo criticate ma anche in qualche modo rimosse? «Perché si sosteneva che i mercati si sarebbero regolati da soli – risponde Giovannini – e che la tecnologia avrebbe risolto il problema. Non è andata esattamente così, nonostante la trasformazione straordinaria che in questo mezzo secolo abbiamo avuto proprio grazie alla tecnologia. Il punto critico è che quelle curve si basavano sull’esistenza di non-linearità derivanti dall’interconnessione tra ambiente, economia e società, mentre gli economisti hanno continuato a ragionare su modelli lineari puramente economici». La crisi finanziaria nel 2008, e poi quella del debito sovrano nel 2011. Il 2015 con l’emergenza dei migranti, quando un flusso pari allo 0,5% della popolazione europea ha rischiato di mandare al collasso l’Ue sul piano politico. La crisi pandemica e adesso la guerra con la crisi del gas e l’aumento dei costi delle materie prime. «Sono tutti fenomeni che dimostrano l’importanza delle non-linearità, elemento tipico anche della crisi climatica» – spiega Giovannini. «La verità è che i nostri modelli interpretativi sono in difficoltà quando si tratta di cogliere le correlazioni e le interazioni tra fenomeni complessi e collegati». Per questo, in un Pianeta con risorse limitate, la fisica finirà per dettare le scelte all’economia e alla politica? Dobbiamo cambiare modelli e metodi di misurazione? «Da vent’anni, mi batto per andare oltre il PIL» – afferma Giovannini. «Dobbiamo ripensare gli obiettivi, in linea con l’agenda 2030 dell’ONU, e cambiare anche i criteri per misurare questi obiettivi. I fisici, in particolare quelli che si occupano di cambiamenti climatici, ci insegnano che esistono delle soglie di guardia. Quando siamo in prossimità del limite, i fenomeni interagiscono tra di loro determinando eventi estremi. L’insostenibilità ambientale interagisce con quella economica e sociale e viceversa, perché tutto è interconnesso».

SOSTENIBILITÀ, EQUITÀ E DIGITALE

Serve una strategia globale, ma anche la volontà politica a livello locale di continuare sul cammino già intrapreso, senza scorciatoie, tattiche o scappatoie, e soprattutto senza disfare ciò che è stato già fatto sul fronte dell’attuazione del Piano nazionale per la ripresa e la resilienza. «Il PNRR nasce  non solo per stimolare la ripresa, ma per ridurre la vulnerabilità e aumentare la resilienza del sistema» – spiega Giovannini. «In un momento delicato in cui si vorrebbe rivedere il PNRR, bisogna proseguire secondo una logica di progetto e di interconnesione degli investimenti. Si tratta anche di capire se sono stati fatti veramente degli errori nella scelta degli obiettivi, o se sia più semplicemente necessario accedere ad altri fondi per realizzare progetti per una realtà mutata, per esempio sul fronte dell’energia. Per farlo ci sono i 50 miliardi di euro del Fondo sviluppo e coesione e gli 80 miliardi dei Fondi europei ordinari per il periodo 2021-2027, oltre che i fondi del Re-power EU. Invece di scardinare quello che è stato fatto, agitando proclami con l’unico scopo di riformulare i progetti, con tutto quello che significa, dovremmo impegnarci a portare a termine la seconda fase della partita per anticipare le sfide future utilizzando questi fondi aggiuntivi. Una partita che si gioca su dieci anni. Ma in questa partita, parole come sostenibilità, equità e transizione ecologica e digitale non possono essere rimosse perché il rischio è non solo di fare un passo indietro ma anche nel vuoto. Un dettaglio non da poco, perché le parole corrispondono a una visione di sviluppo per allineare l’Italia agli altri Paesi e ai principi del Next Generation EU».

IL VIDEO DELL’INTERVENTO DI ENRICO GIOVANNINI

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«Sono due e sono entrambe legate alla crisi energetica che ha travolto il mondo in questi mesi» – afferma Loretta Forelli, amministratore delegato della Forelli Pietro, importante azienda bresciana specializzata nella raffinazione di leghe con base rame e lingotti. «Il primo obiettivo da raggiungere è l’autonomia energetica dell’Europa rispetto alla Russia, sia diversificando le fonti di approvvigionamento con nuovi stati fornitori sia promuovendo l’utilizzo di energie rinnovabili. A febbraio sarà passato un anno dall’inizio del conflitto con l’Ucraina. In secondo luogo, è imperativo che i governi centrali pianifichino con urgenza misure di sostegno economico sia per le aziende della filiera produttiva sia per le famiglie, in previsione di un inverno che già in estate si preannunciava critico».

Gli investimenti in trasformazione digitale sono indispensabili per ottimizzare risorse e consumi, anche se da soli non bastano a garantire alle aziende il sostegno di cui necessitano. Com’è possibile, ci si chiede, gestire l’oggi creando un futuro sostenibile se per mettere i pannelli solari su un capannone industriale ci vogliono anni? «La trasformazione digitale è un processo essenziale di miglioramento. L’integrazione di tutti i sistemi aziendali porterà inevitabilmente all’ottimizzazione delle risorse e quindi alla riduzione dei consumi, anche energetici» – spiega l’amministratore delegato. «Questo processo però dovrà essere supportato da uno snellimento della burocrazia che, nel nostro Paese, limita seriamente lo sviluppo su tutti i fronti. La digitalizzazione permetterà inoltre di migliorare la gestione dei dati senza costosi supporti fisici, e da questo si avrà un’ulteriore riduzione dei costi oltre che una migliore gestione delle risorse ambientali».

«Essenziale una trasformazione digitale supportata dalla formazione»

LA SCUOLA MOTORE DELLA CRESCITA

La formazione è un tema molto caro a Loretta Forelli, che dal 2020 è presidente di Fondazione AIB. «Lo scorso ottobre, 17 ragazze e 3 ragazzi per un totale di 20 studenti hanno ricevuto le borse di studio al Liceo internazionale per l’impresa Guido Carli. Personalmente sono stata tra le promotrici di un sostegno rivolto ai ragazzi meritevoli, non solo perché a volte le famiglie faticano a sostenere l’onere della retta, ma soprattutto per elevare il livello dell’utenza, selezionando i destinatari in base alla preparazione. Il Carli è un liceo aperto non solo ai figli degli imprenditori. Sono convinta che la scuola sia un ascensore sociale e che possa ampliare le opportunità in base a un criterio meritocratico». Fondazione AIB punta da sempre sulle startup innovative e sulla valorizzazione del capitale umano. Due temi che rappresentano l’altra faccia della trasformazione del tessuto industriale bresciano, fatto di imprese e cultura, dove ci si prepara a vivere insieme a Bergamo un 2023 improntato anche alla valorizzazione del territorio.

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«Come società di consulenza e revisione gestiamo dati sensibili di tante aziende, il che ci rende appetibili per i malintenzionati. Puntiamo a costruire le nostre difese creando una collaborazione tra il CIO e il CISO, due figure distinte che dovrebbero avere pari dignità all’interno di un’organizzazione e che devono avere un ruolo di “antagonisti-collaborativi”. L’uomo assume un ruolo fondamentale perché la capacità di usare la tecnologia, per attaccare o per difendere, fa la differenza». A dirlo è Matteo Veneziani, chief digital transformation officer di PwC Italy, colosso mondiale che punta a “costruire fiducia nella società e risolvere problemi importanti”. «Ma l’uomo è importante anche perché è diventato l’anello debole di chi si difende. Pertanto, è fondamentale che all’interno delle aziende si adotti un approccio umano centrico e si favorisca un cambiamento culturale su tutte le persone dell’impresa che faccia percepire all’utente l’importanza del suo ruolo nella difesa, assieme ai benefici che ne derivano. La sicurezza deve essere una responsabilità condivisa tra tutti, e questo va accompagnato con una grande attenzione all’esperienza dell’utente per non ingessare il business con le regole di compliance». Per misurare l’efficacia delle strategie introdotte in tema di sicurezza, PwC effettua campagne di vario tipo, come ad esempio simulazioni di phishing, e fa leva su programmi di formazione continua.

«L’uomo è importante perché è l’elemento chiave per trarre valore dalla tecnologia ma anche l’anello debole della difesa dal cybercrime»

IL CHANGE MANAGEMENT

Cambiamento e velocità del cambiamento chiamano in causa il tema della gestione dell’organizzazione e del change management. «A livello di sistemi informativi in PwC abbiamo sempre gestito il cambiamento, che un tempo era discreto, legato cioè a un progetto specifico» – afferma Veneziani. «Tuttavia, in un mondo VUCA  (volatile, incerto, complesso e ambiguo), i cambiamenti sono diventati sempre più frequenti. Da qui l’esigenza di creare un team di change management “stabile” e dedicato, che si occupa non solo di cambiamenti legati alla tecnologia ma di gestire la cultura del cambiamento a 360 gradi». In sostanza, il cambiamento non è più un processo “discreto” che si può collegare al singolo progetto, ma è una costante nel quotidiano delle persone. «Abbiamo creato un team snello, composto da 3 persone sotto la guida di un change manager, supportato da una community di circa 150 ambassador distribuiti nell’organizzazione a tutti i livelli, che promuove la cultura del cambiamento», spiega Veneziani. Per esempio, ancora prima della pandemia abbiamo avviato un progetto di “smart-workplace”, un modo innovativo di gestire gli spazi di lavoro, che trova la sua espressione più compiuta nelle due sedi principali, l’headquarter di Milano nella Torre PwC a CityLife e la sede di Roma, e che stiamo estendendo a tutte le sedi italiane. La pandemia ha quindi colto PwC pronta a reagire al nuovo contesto avendo già avviato un processo di cambiamento dell’approccio al lavoro proprio grazie alle iniziative del team Change, supportate dalle tecnologie di collaboration.

Infine, bisogna tener presente che la necessità di riqualificare la forza lavoro non è mai stata così urgente, con un impatto sulle persone che acquisiscono fiducia nella possibilità di sentirsi parte della soluzione. «Il digital upskilling è sempre esistito – conclude Veneziani –   ma oggi sono cambiati gli strumenti e sono cambiate anche le persone; la consumerizzazione della tecnologia ha creato la falsa convinzione di poter dominare le tecnologie aziendali come fossero tecnologie consumer; è necessario quindi cambiare l’approccio mantenendo il focus sul valore che l’adozione delle nuove tecnologie può generare in azienda, creando awareness nelle persone sulla differenza tra mondo consumer e mondo aziendale».

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«Tutto è partito 4 anni fa da un lavoro di ascolto e relazione con oltre 60 imprenditori che ha portato a realizzare un piano strategico per Reggio Emilia con un respiro pluriennale» – racconta Andrea Storchi, presidente del Club Digitale – Unindustria Reggio Emilia e CFO e co-founder di Webranking. «Dallo studio sono emerse quattro direttrici di sviluppo, educazione, innovazione, territorio, internazionalizzazione e il motto #fareinsieme. Il territorio ha già il vantaggio di una grande opera quale la stazione ferroviaria alta velocità Mediopadana e la prospettiva di riqualificare l’area delle ex Officine Reggiane.

Su queste basi si è innestato il progetto della trasformazione digitale a partire dalla nostra associazione e rivolto principalmente alle pmi. La prima fase è stata la ricerca dei partner che hanno creduto nell’obiettivo e hanno prodotto un insieme di proposte definito Digital District Reggio Emilia.  Presto ci sarà anche un luogo fisico all’interno del Parco Innovazione per ospitare le lauree dedicate alle discipline digitali». Il Piano ha un carattere espansivo. Il territorio sconta la mancanza di risorse umane con un tasso di disoccupazione del 5,3% contro il 9,7% nazionale. Per questo l’associazione si sta impegnando insieme alle istituzioni per attrarre giovani e talenti in un territorio dove si vive bene ma ancora poco conosciuto. Il piano attrattività si apre a corsi di formazione, al marketing territoriale e agli eventi, all’assistenza sugli alloggi per i trasferimenti dal sud e dall’estero.

«I driver importanti sono ambiente, sicurezza e sostenibilità»

LA STRATEGIA SULL’ELETTRIFICAZIONE

Reggio Emilia è una provincia manifatturiera legata alla filiera dei veicoli da lavoro, soprattutto nel comparto delle costruzioni e nel settore agricolo. Il distretto è in forte trasformazione e ha affrontato turbolenze legate a fattori esogeni come la pandemia e la crisi della supply chain. In questo scenario, sul tavolo c’è la “svolta elettrica” che impatta in modo non uniforme sulle aziende. L’evoluzione guidata dal settore automotive emarginerà alcuni prodotti (ad esempio il tubo di scappamento) ma ne esalterà altri (il raffreddamento a liquido) assieme a tecnologie digitali che rivoluzionano i veicoli. «La chiave della resilienza è la capacità di adattarsi al cambiamento» – spiega Storchi. «All’interno di Unindustria Reggio Emilia abbiamo già fatto diverse azioni concrete per la transizione. Ma non c’è solo l’elettrico. I driver importanti sono ambiente, sicurezza e sostenibilità. Il progetto Ri-Genera è un servizio associativo che promuove la sostenibilità economica e ambientale delle imprese, grazie agli strumenti messi a disposizione dalla trasformazione digitale. La fiducia reciproca è alla base di ogni progresso. Tutti dobbiamo fare la nostra parte, ma da soli difficilmente abbiamo i mezzi per dare un impatto significativo sul miglioramento della vita delle persone», conclude Storchi.

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Secondo Dario Pagani, responsabile Digital & Information Technology di Eni «È ormai consuetudine chiamarle transizioni gemelle. Nei fatti, la transizione energetica ha avuto un’accelerazione nell’ultimo periodo a causa della situazione geopolitica. Come azienda – afferma Pagani – abbiamo intrapreso un percorso già da qualche anno per raggiungere l’obiettivo zero emissioni entro il 2050. Il digitale ci permette due cose importanti: la prima è di lavorare in modo più sicuro grazie a sistemi di controllo, AI e Machine Learning; la seconda riguarda invece le nuove opportunità legate alla trasformazione energetica, come l’economia circolare e le fonti energetiche rinnovabili. Partendo dall’ambito di ricerca e sviluppo e con l’aiuto, per esempio, della capacità modellistica del digital twin, riusciamo a verificare le ricerche più promettenti e profittevoli già in fase di studio, senza aspettare che vengano realizzati i primi prototipi».

Su questo fronte, negli anni, Eni ha ottenuto grandissimi risultati. Da tempo la società dell’energia ha investito sia in capacità interne, per scrivere algoritmi, sia in risorse per gestire le grandi potenze di calcolo. Oggi le nuove frontiere energetiche vanno dalla modellizzazione dei campi eolici all’ottimizzazione dell’utilizzo dell’energia dalle risorse delle onde marine. Inoltre, per Eni la fusione a confinamento magnetico ha un ruolo centrale nella ricerca tecnologica finalizzata al percorso di decarbonizzazione, in quanto potrà consentire all’umanità di disporre di grandi quantità di energia prodotta in modo sicuro, pulito e virtualmente inesauribile.

«Il nostro Green Data Center un esempio di digitale sostenibile»

UN GREEN DATA CENTER

Un esempio di potenza di calcolo e sostenibilità ambientale è il Green Data Center di Ferrera Erbognone, in provincia di Pavia, che racchiude i sistemi informatici centrali di elaborazione di Eni, l’informatica gestionale e le applicazioni Oil & Gas. Il Green Data Center Eni ospita HPC5, uno dei supercomputer più potenti e più efficienti del mondo. «Per dimensioni, concentrazione, trasporto, smaltimento termico ed efficienza complessiva, il nostro Data Center presenta alcuni tra i più complessi problemi di gestione dell’energia» spiega Pagani. «La struttura è stata realizzata con l’obiettivo di garantire altissima affidabilità per tutte le esigenze informatiche aziendali e ottenere risultati di efficienza energetica green. Fin dalla sua inaugurazione, nel 2013, ha conseguito risultati di assoluta eccellenza a livello mondiale. Nel 2021 il suo PUE, power usage effectiveness, cioè il rapporto tra consumo elettrico complessivo e consumo dei soli apparati informatici, è stato pari a 1,166 a fronte di una media mondiale di 1,620». Pagani non dimentica la sicurezza, che è la faccia nera della luna quando ci si spinge verso la digitalizzazione. «Occorre proteggersi sia in modo nativo da ipotetici attacchi, sempre più frequenti e sofisticati, sia attraverso la formazione continua», conclude Pagani.

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«In un mondo sempre più tecnologico e connesso, la mission dell’Associazione è quella di credere nel valore della cultura e delle competenze digitali, di credere nell’era digitale ma soprattutto sviluppare una cittadinanza digitale in un contesto che richiede progressivamente sempre più competenze, esperienze e nuovi profili professionali. Lavoriamo da tempo per l’affermazione di competenze digitali adeguate, indispensabili a chiunque per vivere da protagonista l’attuale periodo di trasformazione; per questo motivo crediamo sia fondamentale investire sulle persone con esperienze educative e formative improntate all’innovazione».

Nel Digital Economy and Society Index (DESI) della Commissione Europea, il ritardo digitale dell’Italia è spiegato dal 54% della popolazione adulta sprovvista di competenze digitali base. Un dato che è anche indice dell’alto costo pagato dalle organizzazioni e dal sistema paese in termini di competitività. «In un contesto di rapido cambiamento tecnologico, la formazione professionale continua rappresenta un elemento chiave per mantenere alta la competitività. Investire sulle competenze è l’unica strada che abbiamo per rispondere alla sfida di questo tempo e proiettarci nel futuro» – sottolinea Marafioti.

«La formazione professionale certificata è un elemento del successo aziendale»

UPSKILLING E RESKILLING

«La carenza di competenze digitali è uno dei principali freni alla digitalizzazione. I percorsi di upskilling e reskilling sono oggi vitali proprio perché sta venendo a mancare forza lavoro e i giovani laureati non bastano a coprire le esigenze di nuovi profili specializzati» – dice Marafioti. «Skilling, upskilling e reskilling sono attività necessarie per garantire alle aziende di rimanere competitive nel tempo e devono essere considerate prioritarie in qualsiasi impresa che voglia riuscire ad attrarre i migliori talenti: la formazione professionale certificata è un elemento essenziale del successo aziendale».

Per il 2023, AICA punta a ridare centralità all’istruzione attraverso l’aggiornamento continuo delle competenze al fine di raggiungere obiettivi concreti sulla formazione 4.0, grazie a un piano di investimenti triennale coerente con la riforma del terzo settore. «Assolutamente si rende necessario un deciso cambio di passo nella preparazione dell’Italia in materia di competenze digitali» – afferma il presidente dell’Associazione. Un grande aiuto è rappresentato dagli incentivi del PNRR per lo sviluppo di infrastrutture digitali moderne e competitive, oltre che per l’alfabetizzazione digitale. «Le aziende dovranno investire sempre di più in formazione per aggiornare e riqualificare le proprie risorse. Le competenze, anche per i continui progressi tecnologici, invecchiano in fretta e per questo è fondamentale mantenerle aggiornate. Affinché questo sia possibile è necessario strutturare un piano annuale di formazione e di certificazione delle competenze che consenta di progredire professionalmente» – conclude Marafioti.

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«Lo si evince dai tracking BVA Doxa sul sentiment del Paese: l’Italia è divisa equamente tra i pessimisti, coloro che credono che il peggio debba ancora venire, e i rassegnati, cioè coloro per i quali la situazione rimarrà invariata. Parliamo di un 46% per ciascun gruppo, mentre gli “ottimisti”, coloro che ritengono che il peggio sia ormai alle spalle, sono solo l’8%» spiega Vilma Scarpino, CEO di BVA Doxa. La prospettiva è quindi di una crisi economica che andrà avanti per uno o due anni (secondo il 52%) o forse più ancora (per il 35%).

Le persone vivono con uno stato emotivo altalenante: da un lato dichiarano forti preoccupazioni (44%), stanchezza (41%) e incertezza (37%), dall’altro non abbandonano la speranza (31%). «La speranza è un sentimento forte, che ha tenuto anche nei periodi più bui del 2020-2021 e che ci ha permesso di reagire, affrontando e superando le difficoltà», afferma Scarpino. Ci sentiamo quindi più sicuri? «Forse no, le incertezze e le preoccupazioni sono reali. Tuttavia, non ci lasciamo andare e questo lo vediamo anche da un altro indicatore: la continua riduzione, dal 2020 a oggi, del sentiment di “paura”, ora ridotto ai minimi termini (10% contro il 32% del 2020). Non siamo più sicuri, quindi, ma siamo più consapevoli».

«Tra i nuovi clienti dell’e-commerce l’80% ha conservato l’abitudine di fare acquisti online»

POCHI TORNANO INDIETRO

Ma qual è oggi il rapporto tra cittadini-consumatori e il digital in Italia? Secondo i dati BVA Doxa, la pandemia ha portato a un’incredibile accelerazione del digitale nelle abitudini di acquisto: 6 utenti su 10 hanno iniziato ad acquistare online o hanno aumentato la frequenza di acquisti sul canale. Un cambiamento radicale e a quanto pare permanente, con la grande maggioranza dei clienti (80%) che dichiara di non essere tornata alle abitudini pre-pandemia. Abbigliamento e prodotti di elettronica sono le categorie merceologiche più acquistate online, seguite da libri e prodotti per la cura e igiene della persona. Negli ultimi tempi, poi, gli acquisti sono più “phygital”, con customer journey che vedono spesso un’interazione (più che una vera integrazione) dei canali fisico-digitale: prova in negozio e acquisto online, click & collect.

Rispetto al tema della sicurezza dei dati, da una recente indagine BVA Doxa tra le PMI è emerso che circa un’azienda su 4 non dispone di sistemi di backup, soprattutto tra le piccole imprese (57%). Tra le aziende dotate di sistema di backup, poco più della metà utilizza una soluzione in cloud, percentuale che aumenta soprattutto per gli esercizi pubblici (77%). Il 7% delle aziende ha subito un’intrusione con conseguente perdita di dati: gli esercizi pubblici fanno registrare la percentuale più elevata (12%), mentre gli esercizi commerciali quella più bassa (2%). «In BVA Doxa il digitale ha rappresentato un propulsore incredibile per lo sviluppo di ricerche di mercato. Il valore maggiore è stato quello di essere un altro modo di fare ricerca e non semplicemente un altro canale con cui replicare approcci tradizionali» conclude Scarpino.

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«Iniziato nel 2020, il programma Network Transformation terminerà a metà del prossimo anno» – racconta Elisa Maini, platform manager SAP Telemetry di Nestlé. «Prevede la trasformazione della rete globale di Nestlé da una tradizionale WAN basata su tecnologia MPLS a una SD-WAN. La necessità di trasformare la nostra rete nasce dall’esigenza di supportare i mercati e il business con servizi sempre più flessibili, agili e veloci». Oltre a migliorare l’esperienza degli utenti, la SD-WAN permetterà di abbattere i costi grazie a un bilanciamento nell’utilizzo della rete pubblica e privata a seconda della criticità del sito, preferendo la rete Internet soprattutto per medi uffici, centri di distribuzione e punti vendita. Anche il tradizionale accesso alla VPN basato su autenticazione con username e password è cambiato, diventando as a service in cloud. Gli utenti remoti sono automaticamente connessi alle applicazioni aziendali senza doversi autenticare, migliorando in questo modo la loro user experience. «Il tutto avviene lavorando a stretto contatto con il security team affinché le soluzioni di connettività rispettino gli standard di sicurezza Nestlé» – puntualizza Maini.

Oggi, oltre al business as usual, le imprese si misurano con l’esigenza di evolvere verso modelli di lavoro ibridi che implicano una maggiore attenzione alla sicurezza. Al fine di creare il giusto mindset dell’innovazione, Nestlé promuove diverse iniziative a livello globale, sia nell’IT sia nella R&D. «Nel mese di ottobre, nella sede italiana di Assago, si sono svolti alcuni incontri di approfondimento sulle nuove tendenze tecnologiche, realtà aumentata, intelligenza artificiale e blockchain, per valutarne l’adozione nelle diverse aree di business» – dice Maini.

«Supportare mercati e business con servizi sempre più agili»

MOTIVARE È IMPORTANTE

Oltre che un’azienda multinazionale, Nestlé è un’azienda multiculturale, capace di attrarre talenti da tutto il mondo. «Nell’IT Hub di Assago convivono persone di 26 diverse nazionalità. I colleghi provengono da tutto il mondo e io stessa sono rientrata dopo dieci anni di esperienza lavorativa all’estero» – racconta Maini. «A novembre siamo partiti con il primo graduate programme, che prevede di ospitare per 2 anni 10 persone con lauree STEM lungo un percorso predefinito ed esclusivo di formazione in rotazione su progetti diversi. Tuttavia, la vera sfida è quella di trattenerli i talenti. In Nestlé ci sono continui stimoli e nuove sfide da affrontare che aiutano a mantenere viva la motivazione e il coinvolgimento. E ai meritevoli non manca il riconoscimento. Negli ultimi 12 mesi, sempre ad Assago, le promozioni hanno riguardato il 12% del personale, offrendo così la possibilità di crescere anche a persone entrate in azienda da meno di 18 mesi».

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