Grazie alla sua esperienza maturata sul campo, più di tecnico che di teorico, Massimiliano Oleotto riesce a mettere ordine nella materia complessa della pianificazione dei fabbisogni e dei processi aziendali. «L’ERP è il sistema nervoso dell’azienda, quello che le consente di relazionarsi con l’ambiente, cioè di muoversi sul mercato» – spiega l’autore. Nel volume che esce grazie alla collaborazione con Corvallis, Quin e Infracom, non c’è spazio per l’astrazione. Non si tratta di un trattato scientifico che rivoluziona il mondo del management, come ammette l’autore stesso. Un po’ manuale di rapida consultazione, un po’ racconto agile di casi concreti, rappresenta una lettura molto utile non solo per gli esperti, ma anche per i non addetti ai lavori, e per tutti coloro che si occupano a vario titolo di organizzazione e gestione aziendale.

Il #BPM su misura per le #PMI nel libro di MassimiIiano Oleotto
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Il punto di vista con cui Oleotto spiega i punti cardine dell’introduzione e dello sviluppo del BPM non è quello di un’azienda qualsiasi, ma quello tipico della piccola e media impresa italiana, con tutto il suo insieme di potenzialità e contraddizioni. Secondo i dati del ministero dello Sviluppo Economico, le PMI sono tutt’altro che una realtà marginale nel nostro Paese, costituendo il 99% del totale delle aziende, l’81% del totale degli occupati e il 72% del totale del valore aggiunto. Negli ultimi dieci anni e in prospettiva dell’evoluzione dell’Industry 4.0, il BPM ha guadagnato terreno. L’IoT e gli analytics rivoluzionano logistica, marketing, progettazione e portano le imprese a sviluppare una visione strategica in cui prodotto e cliente sono le facce della stessa medaglia e la somma di processi sempre più integrati e allineati al business.

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Il motto potrebbe essere quello di Giulio Cesare, reso famoso da Plutarco, “veni, vidi, vici”. Pur non parlando di eventi bellici remoti nel tempo, ma di attività aziendali odierne, la dinamicità e i risultati ottenuti in questi anni da Tagetik ricordano senz’altro i successi dell’antico condottiero romano. Ne parliamo con i protagonisti, Marco Pierallini e Manuel Vellutini, co-CEO di Tagetik, a poche settimane dalla conclusione dell’evento più importante dell’azienda, “In Touch”, dedicato soprattutto all’incontro con partner, clienti e prospect, che quest’anno, per la prima volta è stato organizzato negli Stati Uniti, in una località particolare come New Orleans. La scelta della location per l’evento, un hotel storico nel quartiere francese di New Orleans, è stata particolarmente apprezzata. «Abbiamo avuto circa il 30% di partecipanti in più di quanti ne avevamo previsti – spiega Vellutini – e tutti hanno apprezzato la scelta della location, esprimendo giudizi lusinghieri su Tagetik, sul nostro prodotto e sulle persone che lavorano con noi». La presenza di molte aziende clienti e la presentazione di casi di studio interessanti hanno movimentato le quattro giornate di “In Touch”, scandite da oltre 44 breakout session. La scelta di organizzare l’evento annuale di Tagetik negli USA è stata dettata da considerazioni strategiche. «Quest’anno abbiamo una forte focalizzazione sulla crescita nel mercato Nordamericano» – commenta Pierallini. «E finora siamo in linea con le aspettative: il primo trimestre del 2016 è stato il migliore dalla nascita di Tagetik Nord America (+75% dei ricavi, anno su anno), e anche il resto dell’anno si prospetta positivo. Anche nel 2016, Gartner ci ha riconosciuto nella ricerca “Magic Quadrant for Corporate Performance Management Solutions”, quest’anno per la prima volta divisa in Financial CPM e Strategic CPM. Tagetik è uno dei tre fornitori posizionati come “visionary vendor” in entrambe le ricerche».

#CFO Marco Pierallini e Manuel Vellutini co-CEO di @Tagetik La crescita continua
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Espansione internazionale

Oltre al Nord America, nel 2015 Tagetik ha continuato la propria espansione internazionale, aprendo e consolidando gli uffici di Tokyo e Singapore per l’area Asia-Pacifico, che oggi impiegano una decina di persone e, in Europa, acquisendo i distributori di Olanda e Germania. «Abbiamo dato vita a Tagetik Benelux e a Tagetik Dach, grazie alle acquisizioni dei nostri distributori locali – conferma Vellutini – entrando così direttamente nel mercato tedesco-austriaco-svizzero e in quello dell’area Belgio-Olanda-Lussemburgo e rafforzando inoltre la nostra presenza in Francia e Gran Bretagna». Si può dire che il 2015, per l’azienda, è stato l’anno del consolidamento delle operazioni internazionali, «per prepararle a una successiva fase di espansione» – aggiunge ancora Vellutini. Anche in Giappone, dov’è stato conquistato il primo cliente e nel Sud-Est Asiatico le prospettive sono ottime. Tutto ciò si è tradotto in risultati importanti, che hanno visto Tagetik crescere del 22% rispetto al 2014, contro una previsione del +18%. Tra l’altro, i nuovi clienti hanno nomi di tutto rispetto, sia in Italia (Dolce & Gabbana, Liu Jo, PosteVita, Damiani) che all’estero (Carbonite, Nature’s Way, Tom Ford International, The Rockefeller Foundation, China Life Insurance, Repsol, Severn Trent, TeamViewer e altri) oltre a un importante cliente europeo che opera da decenni con successo sul mercato automobilistico. Complessivamente, 147 nuovi clienti che portano il totale a oltre 850.

#CFO Manuel Vellutini co-CEO di @Tagetik Focus su SAP HANA, cloud e financial services
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L’evoluzione del CFO

«L’ufficio amministrazione, finanza e controllo in questo periodo è sottoposto a diverse pressioni» – spiega Pierallini. «Da un lato, la ricerca di una sempre maggiore efficienza nella gestione dei processi tradizionali come closing, consolidamento, reporting e disclosure. Dall’altra, la trasformazione del chief financial officer in un business partner del CEO e delle altre funzioni aziendali, focalizzato sui processi strategici». Quindi il CFO, pur non essendo responsabile dei dati forniti dagli altri dipartimenti, garantisce che siano in qualche modo certificati e riconciliati, portando il proprio tipico rigore nel modo di lavorare degli altri e supportando le operazioni e il CEO nella pianificazione del business. Questa evoluzione sta ovviamente avendo importanti influssi anche sul prodotto Tagetik, cui è stata dedicata nell’ultimo periodo una particolare attenzione all’evoluzione della user experience e delle performance. «Il miglioramento dell’interfaccia utente è un aspetto importante soprattutto in Nord America, ma anche in Asia e in Europa» – aggiunge Pierallini. «A questo abbiamo unito l’incremento delle performance grazie all’utilizzo di tecnologie in-memory e alla rivisitazione degli algoritmi di calcolo». Un altro aspetto fondamentale dello sviluppo del prodotto è stato rappresentato dagli investimenti in compatibilità con SAP Hana, già introdotta poco più di un anno fa ma che è stata potenziata a seguito delle richieste di molti clienti che hanno deciso di adottare la nuova tecnologia SAP. «Il nostro obiettivo è quello di fornire il massimo livello di supporto ai clienti che decidono di migrare o di effettuare la prima installazione di Tagetik su SAP Hana» – spiega Pierallini.

#CFO Marco Pierallini co-CEO di @Tagetik Continua la fase di espansione internazionale
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Cloud e financial services

Un’altra evoluzione estremamente importante è costituita dal cloud, che rappresenta un notevole elemento di crescita. «Stiamo rivedendo il nostro business plan triennale, a seguito della crescita del business e alla velocità inattesa del passaggio dall’on-premises al public cloud» – conferma Manuel Vellutini, co-CEO di Tagetik. Inoltre, c’è un interesse crescente sul mercato per i financial services sia dal punto di vista regolamentare che fiscale». In particolare, il lavoro in corso sull’aderenza allo standard IFRS 4.2 (International financial reporting standard) e i piani già attivi per IFRS9, si uniscono agli sviluppi di applicazioni di budgeting e planning per il mercato assicurativo, altro ambito di crescita importante per Tagetik e dove l’azienda ha aggiunto 32 compagnie nel 2015, portando il totale delle società assicurative che si appoggiano alla soluzione Tagetik a 265. Una scelta legata anche al supporto per la normativa europea Solvency II offerto da Tagetik. «Il 2015 è stato per noi un anno molto importante» – continua Vellutini. «Abbiamo raddoppiato il team in Nord America, abbiamo aperto presenze dirette in vari mercati europei, abbiamo aperto le operation Asia-Pacific e abbiamo in generale dato un forte impulso alle nostre attività internazionali. Possiamo dire che anche il 2016 è partito con i migliori auspici, se consideriamo la crescita in Nord America e le ottime prospettive sul mercato asiatico». Tagetik può guardare al futuro con un atteggiamento ottimista sulla base dei successi e della crescita continua riportata negli ultimi 14 anni di attività (o, se volete, 56 trimestri), in un periodo in cui il mercato ICT non ha offerto aspettative particolarmente incoraggianti né in Italia né a livello mondiale, con tassi di crescita marginali in tutti i principali mercati. Tagetik ha stretto rapporti di collaborazione fattiva con alcuni dei maggiori attori del mercato della System Integration, da Kpmg (il cui responsabile BPM a livello mondiale, Morris Treadway, ha tenuto uno degli interventi iniziali di In Touch) a PWC, da Deloitte ad Accenture, e con vendor di soluzioni ERP nel cloud, primo tra tutti NetSuite, con cui Tagetik ha lanciato un progetto di integrazione come partner ufficiale. «Il nostro piano di crescita quest’anno prevede un incremento delle risorse pari al 25% – conclude Vellutini – anche con un invio di nostre persone presso le sedi internazionali per supportare la crescita locale».

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Il cloud computing rappresenta il nuovo modello di utilizzo e di distribuzione delle risorse ICT e propone soluzioni concrete ai problemi di flessibilità e complessità del sistema informativo (SI). Il settore bancario sta muovendo i primi passi nell’adozione del cloud computing (CC), capitalizzando anni di esperienza su temi quali la virtualizzazione, l’outsourcing e la sicurezza. Le banche vedono il CC come un innalzamento dei modelli di servizio in essere e valutano quali tipologie di carico computazionale far virare, favorendo applicazioni non core, nel rispetto delle policy di sicurezza.

«Il nuovo modo di concepire il rapporto banca-cliente e le relazioni economiche della moderna società contemporanea hanno contribuito a un ulteriore step di sviluppo del progresso tecnologico in ambito bancario» – afferma Claudio Ruffini, presidente di Augeos. Rispetto alle passate fasi di innovazioni, appare chiaro come nel recente periodo ci sia stata una inversione radicale del tradizionale rapporto tra domanda-offerta. «Mentre prima – continua Ruffini – l’innovazione era offerta al cliente quale valore aggiunto del rapporto in essere, con l’avvento di Internet e della virtualizzazione si è assistito a una sempre maggiore preponderanza della domanda da parte dei clienti nella definizione dell’offerta, sfociata in primis nella cristallizzazione del concetto di banca elettronica e poi nella digitalizzazione dei prodotti e servizi».

Il nuovo rapporto #banca-#cliente guida l’evoluzione #ICT in ambito #finance
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Cloud computing

Il ricorso al CC permette, in effetti, di avere sempre in rete e dunque disponibili le informazioni necessarie grazie a sistemi di back-end, estremamente performanti, elastici, basati su standard aperti che favoriscono l’interoperabilità. L’attenzione si concentra in particolare sugli ambiti in cui tale approccio sembra in grado di apportare i maggiori benefici, ovvero all’elevata resilienza di strutture tecnologiche distribuite e alla possibilità di svincolarsi dalle logiche abituali anche dei costi. Per quanto riguarda lo sviluppo di mercato, l’Osservatorio del Politecnico di Milano stima che il 2014 si chiuda con un giro d’affari di 1,18 miliardi di euro e una crescita annua del 31%.

«La banca affronta una duplice sfida. La prima è quella di aprirsi all’esterno, mantenendo rigorosamente il possesso dei dati pregiati di cui dispone, la seconda è quella di portare sempre più la filiale a casa del cliente, con un ruolo proattivo che in precedenza le era sconosciuto» – evidenzia Guido Ciurli, account manager industry, finance e retail EMEA di Italtel. «Alla prima tendenza risponde, facendo ricorso all’uso del CC, dove nel cloud privato, e quindi sicuro, risiedono le informazioni mission critical, mentre attraverso un application store accessibile in cloud pubblico e che gira su data center di nuova generazione è possibile accedere alle informazioni utili al cliente». Italtel con la sua proposta di Value Added Broker si pone in questo ruolo di connettore tra cloud pubblico e privato. In un approccio in cui la banca voglia essere più smart, multicanale, snella, capace di offrire servizi di remote expert, la risposta arriva da un uso consapevole del webRTC che permette la comunicazione browser to browser. Embrace, la soluzione webRTC di Italtel, risponde a questo bisogno, permettendo una comunicazione sicura e graduale che amplifica il rapporto fiduciario tra il cliente e la banca.

«La tendenza, per quanto riguarda il CC per finance e banche, è in linea con quella generale del mercato: portare sul cloud tutti i sistemi che vengono gestiti internamente» ribadisce Nicola Uva, strategy e marketing director di ADP Italia. Per gli istituti di credito, ciò rappresenta un elemento di difficoltà legato alla gestione dei dati sensibili dei clienti, ma esistono tuttavia esperienze interessanti in cui emerge che nelle aree critiche, affidarsi al CC può costituire addirittura un beneficio. «Mi riferisco per esempio all’home banking – continua Uva – il cui servizio diventa più semplice e funzionale per il cliente e la banca può liberarsi di infrastrutture complesse che richiedono strumenti evoluti, performance, sicurezza e scalabilità». Se fino a qualche anno fa, essere sul cloud significava perdere il controllo di determinati processi – oggi – è possibile abbinare flessibilità, controllo e autonomia gestionale. ADP sta lavorando con diversi istituti italiani nell’area delle risorse umane con l’obiettivo di sviluppare il CC per agevolare una maggiore integrazione tra le persone. «Esistono progetti – conclude Uva – che proprio facendo leva sulla collaborazione e la comunicazione agevolano lo sviluppo di nuovi ed efficaci servizi al cliente».

Inizialmente le istituzioni finanziarie sceglievano di adottare componenti in cloud solo per quelle aree funzionali che non potevano sviluppare internamente, soprattutto per ragioni normative. Oggi, invece, le banche chiedono di avere in CC anche aree funzionali complesse. «Tale cambiamento è dovuto sia al progressivo diffondersi di best practices sia all’aumento di fiducia verso i fornitori di servizi CC» – sottolinea Fabrizio Leoni, solution marketing manager di InfoCert. Alcune resistenze, però, non sono ancora del tutto superate. Pur scegliendo il full cloud, le banche chiedono che già in fase di offerta le architetture prevedano la possibilità di portare soluzioni e servizi in house, con l’idea di utilizzare l’opportunità dell’outsourcing per “testare” servizi innovativi in aree sperimentali, per poi eventualmente portarli all’interno. InfoCert da tempo lavora a fianco delle banche sviluppando soluzioni all’avanguardia e sembra aver ben compreso l’esigenza scegliendo la strada della totale trasparenza. «Di fatto, le banche che scelgono InfoCert – continua Leoni – pur affidandosi completamente a noi, hanno la possibilità di monitorare direttamente tutta la filiera del processo digitale, mantenendo di fatto il pieno controllo dei processi».

#ICTgovernance, prima dell’adozione di qualsiasi modello tecnologico
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Fattori critici

Secondo Paolo Ridolfi, senior specialist di R1, «la crisi finanziaria degli ultimi anni che ha investito il settore bancario ha comportato necessariamente una riorganizzazione generale del comparto ICT». Obiettivi principali: la riduzione dei costi, la razionalizzazione e ottimizzazione dei sistemi, la necessità di fornire ai clienti servizi sempre maggiori e innovativi, semplici nell’utilizzo e soprattutto sempre disponibili. «Ecco quindi che il CC si è rilevato immediatamente una grande opportunità da sfruttare» – prosegue Ridolfi. «Le banche, così come le istituzioni finanziare, sono soggette alle normative della Banca d’Italia sia sull’outsourcing informatico, che sul CC». In effetti, l’applicabilità del CC in banca ha bisogno di alcune considerazioni su specifici punti, che al momento sembrano costituire dei fattori critici rispetto a un’adozione su larga scala e per le applicazioni core: 1) il rischio della possibile perdita di controllo delle informazioni e delle infrastrutture ICT; 2) la difficoltà di gestire risorse geograficamente distribuite e i tempi di latenza della rete; 3) le problematiche di sicurezza connesse alla condivisione di risorse tra differenti soggetti; 4) la compliance con le norme vigenti.

Essendo le banche e le istituzioni finanziarie soggette alle normative vincolanti di vigilanza della Banca Centrale Europea (BCE) e della Banca d’Italia nell’adozione del CC è indispensabile fare riferimento a queste. A partire dalla seconda metà del 2012, la Banca d’Italia ha sottoposto a consultazione pubblica il noto documento dal titolo “Disposizioni di vigilanza prudenziale per le banche, sistema dei controlli interni, SI e continuità operativa”, che ha prodotto interessanti risultati. In buona sostanza, le banche che ricorrono al CC devono presidiare i rischi connessi con le scelte che si vanno a compiere, mantenendo la capacità di controllo e la responsabilità sulle attività esternalizzate, nonché le competenze tecniche e gestionali essenziali per re-internalizzare, in caso di necessità, il loro svolgimento. L’ultimo aggiornamento alle disposizioni di vigilanza di Banca d’Italia ha fornito un’ulteriore spinta verso la completa conoscenza e controllo del SI e per assumere decisioni consapevoli e coerenti con gli obiettivi strategici aziendali. Nel documento, si legge che “nell’elaborazione del modello architetturale e delle strategie di sourcing, vanno considerate soluzioni tese a contenere il grado di dipendenza da fornitori e partner tecnologici (vendor lock-in), salvaguardando la possibilità di sostituire la fornitura con un’altra funzionalmente equivalente e prevedendo opportune exit strategies”. Nella scelta del fornitore, la banca deve effettuare un’appropriata due diligence, con specifico riguardo alla solidità finanziaria, all’economicità della fornitura, nonché alla maturità, diffusione e interoperabilità, in un adeguato orizzonte temporale, del servizio in esame. L’istituto deve poi porre particolare cautela nella valutazione di offerte di servizi di CC. Nel caso dell’acquisizione di servizi in community o pubblici, i maggiori rischi potenziali possono richiedere una più elevata complessità del sistema di controlli (auditing) da predisporre. Va valutata, infatti, nello specifico la capacità del fornitore di garantire il rispetto dei requisiti richiesti e di assicurare la piena ricostruzione degli accessi e delle modifiche effettuate sui dati, anche nel contesto di verifiche ispettive.

Aumenta la pressione dei #CIO in banca: cost saving e nuovi servizi
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ICT governance

A questo punto, l’attenzione si riversa inevitabilmente sulla ricerca di un differenziale competitivo interno. Si rafforza, quindi, la pressione sui CIO (chief information officer), sulla gestione dell’ICT e del SI e sulla ricerca di integrazione tra applicazioni “legacy” e di nuova generazione, di flessibilità e di sicurezza. Robusti assetti di governance e affidabili sistemi di controllo interni costituiscono da sempre elementi essenziali per la sana e prudente gestione degli intermediari e per la stabilità del sistema bancario nel suo complesso. Il processo di analisi del rischio costituisce un importante strumento aziendale a garanzia dell’efficacia ed efficienza dei sistemi di protezione, permettendo di graduare le misure in funzione degli specifici rischi ravvisati nei diversi ambienti. In questa nuova ottica, diventa dunque fondamentale rafforzare la governance dei SI con nuove metodologie di gestione che superino i limiti della “navigazione a vista”. Diviene fondamentale creare un assetto strutturale e un contesto di governo del SI che lo rendano costantemente coerente con le esigenze aziendali anche in assenza di scenari evolutivi precisamente definiti. Un sistema di governance si compone di modelli e metodologie utili per fare in modo che il sistema informativo si adegui alle esigenze aziendali e del business.In particolare, sono funzionali all’ICT governance gli strumenti e le soluzioni tecnologiche in grado di: 1) standardizzare e unificare i processi e i servizi; 2) automatizzare i processi e i servizi; 3) prevedere e definire il corretto dimensionamento dell’infrastruttura a fronte di repentini cambiamenti organizzativi e di business; 4) misurare e monitorare livelli di servizio. Da questo punto di vista è quindi immediato pensare all’attuazione di standard quali ISO/IEC 38500:2008 per la “Corporate governance of information technology”. Le metodologie di supporto operativo al momento più efficaci sembrano invece essere COBIT (control objectives for information and related technology) e ITIL (IT infrastructure library), i framework per la ICT governance che con le nuove versioni sono state ampliate proprio per focalizzarne maggiormente le linee guida sul lato business e governance.

Secondo Roberto Leone, security advisor e technology account manager di Sinergy, «l’elemento essenziale, da tenere nella massima considerazione, è la corretta comprensione di cosa sia il CC e quali rischi/opportunità comporti, per la banca e il suo ICT». Il CC non dovrebbe essere visto come semplice possibilità di “cost saving” o forma innovativa di outsourcing dei servizi. Integrare il sistema ICT bancario con una o più forme di CC richiede un’accurata valutazione preliminare non solo di costi e benefici, ma anche degli impatti e dei vincoli, attuali e prevedibili, sulla compliance e la sicurezza, elementi ormai centrali per la credibilità di ogni istituzione bancaria. «Di conseguenza – prosegue Leone – l’indicazione che forniamo ai nostri clienti è l’adozione di un framework di controllo che possieda le seguenti caratteristiche: integrazione della governance ICT nella governance della banca, copertura di tutti i processi e le funzioni che sovraintendono alla gestione delle informazioni aziendali, neutralità verso le tecnologie, integrazione di metodologie per valutare l’adeguatezza dei processi, possibilità di applicazione sull’intero ciclo di vita del progetto».

Gli fa eco Danilo Romei, direttore commerciale new market di Software E Sistemi Avanzati (SESA), «il termine ICT governance assume diversi significati: scegliere e gestire cambiamenti; amministrare risorse tecnologiche e professionali; adottare metodologie di controllo e misurazione di servizi e progetti; ma soprattutto stabilire rapporti organizzativi tra direzioni business e IT». Inizialmente, per le istituzioni finanziarie, la sfida della migrazione verso il CC si riferiva soltanto alla privacy e alla residenza dei dati. Quindi alcuni istituti di credito non hanno approfittato della rivoluzione CC paventando rischi dovuti a scarsa sicurezza. «Tuttavia il CC consente un approccio ibrido di calcolo – prosegue Romei – che dà alle banche la possibilità di sfruttarne i vantaggi, mantenendo un approccio centralizzato all’ICT governance». Questa integrazione eterogenea assicura che la maggior parte delle operazioni ICT di un’impresa finanziaria possano essere mantenute fuori sede, senza cedere il controllo delle proprie risorse di dati. «Nonostante i noti pericoli e gli investimenti minimali, il CC rappresenta un’innovazione positiva per le banche, e ne modifica sensibilmente lo scenario finanziario – conclude Romei – abilitando i seguenti benefici immediati: riduzione dei costi, incremento di efficienza, elevato livello aziendale di standardizzazione ICT, scalabilità, interoperabilità con altre piattaforme di servizio, come il mobile, virtualizzazione dei dati». L’esperienza a riguardo, su clienti diversificati, maturata da SESA testimonia questi vantaggi. Ad esempio, un’organizzazione bancaria multinazionale del Nord America, con più di 100mila dipendenti, dal 2011 ha adottato con successo tale tecnologia con, attualmente, circa il 60% del portafoglio applicativo nel cloud ibrido, incrementando in maniera drastica la capacità organizzativa dell’intera impresa e abbattendo i costi di ICT governance del 20%.

#Cloud: il mercato cresce del 31% e nel 2014 vale 1,18 miliardi di € (dati #PoliMi)
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Questione di approccio

«Fino a qualche tempo fa, il settore bancario si è sempre mostrato abbastanza indifferente nei confronti del cloud computing» – sostiene Gianluca Mazzotta, EMEA presales director di Veeam. Le soluzioni CC non erano ancora mature per le esigenze di questo settore, e la governance era sicuramente una delle aree non ancora efficacemente indirizzate dai vendor. «Recentemente – continua Mazzotta – gli scenari stanno però cambiando: il CC non per forza vuol dire esternalizzazione degli asset informatici, ma si tratta di un concreto modello di business e di conduzione del dipartimento ICT che può essere applicato anche internamente alla banca». È un modo per essere più rapidi e flessibili nell’intercettare le esigenze dell’utenza e per semplificare i processi interni. Il miglior approccio per gestire efficacemente un ambiente di CC ibrido è quello di utilizzare strumenti che permettano di percepire la parte del datacenter nel cloud esattamente come se fosse on premise, con totale trasparenza. Alcuni degli ultimi trend tecnologici, come quello del Software Defined Datacenter ad esempio, possono essere una risposta a questa esigenza.

«ITIL e COBIT per l’ICT governance sono semplicemente necessari» – afferma Mazzotta. Questo implica un coinvolgimento attivo di tutti i settori e processi nei confronti del dipartimento ICT e per ottenerlo bisogna passare attraverso un radicale processo di semplificazione. Di sicuro Veeam ha una proposizione di grande valore per questo settore. Grandi gruppi bancari europei si sono già affidati alla società, in quanto leader di soluzioni di Availability. Veeam evolve i classici concetti di backup, replica, disaster recovery (DR), e business continuity in una visione della data protection molto più elevata e più vicina all’utente in termini di accessibilità ed effettiva fruibilità. «Faccio un esempio concreto» – dice Mazzotta. «Il settore bancario è sottoposto a pesanti e vincolanti normative che impongono regolari test di DR. Questi test sono ben noti per assorbire una quantità di tempo e risorse estremamente elevata. Veeam è in grado di semplificare tali processi a tal punto da farli diventare una semplice commodity, una routine eseguita automaticamente con sistematica regolarità». E il sito di DR diventa improvvisamente un valore aggiunto, non più solo un necessario centro di costo.

Secondo Dario Greco, key account manager di Reitek – banking, insurance e credit specialist, ci sono cinque trend principali alla base dell’adozione del CC e ICT governance. Questi sono: 1) aderenza ai processi di business e vicinanza ai clienti. Fattore predominante rispetto al passato, vengono privilegiate soluzioni verticali e misurabili in risparmi sui costi di gestione e/o incremento dei ricavi; 2) innovazione e multicanalità. Non solo estensione dei touchpoints fisici o virtuali ma anche aggiornamento dell’organizzazione interna; 3) interfaccia con sistemi legacy, replicabilità fra diverse aziende dello stesso gruppo ottimizzando le risorse; 4) sicurezza e compliance. Gli standard aziendali in termini ad es. di controllo degli accessi, tutela dei dati sensibili e tracciabilità delle operazioni sono inderogabili; 5) Management e controllo. Supporto all’evoluzione del business fornendo sia il modello pure cloud sia il private cloud».

#banca, la duplice sfida: aprirsi all’esterno e portare la filiale a casa del cliente
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Mantenere il controllo

Ma che cosa chiedono le banche e in particolare i CIO? La risposta è «la possibilità di scegliere tra servizi CC, sapendo che per un qualsiasi motivo (variazioni delle esigenze aziendali, policy, ubicazione, ecc.) possono apportare modifiche, limitando al massimo gli inconvenienti e l’impatto sull’attività» – spiega Roberto Patano, senior manager systems engineering di NetApp. La chiave per risolvere i problemi consiste nel mantenere il controllo su performance, protezione, governance e sicurezza dei dati, aspetti particolarmente impegnativi in ambienti cloud eterogenei. «La complessità – continua Patano – è un altro fattore inibitore per i CIO che stanno prendendo in considerazione una più stretta integrazione dei servizi cloud pubblici nei propri ambienti ICT». NetApp offre soluzioni a diverse aziende del settore. Fra queste risaltano: ING Direct, che ha sviluppato un progetto interessante sul fronte del time to market, e Dexia Crediop, una banca che opera nella finanza pubblica e di progetto. Quest’ultima usufruiva di servizi di facility management dei SI presso una server farm esterna agli uffici centrali di Roma. Con l’obiettivo di innalzare i livelli di efficienza e garantirsi risparmi sui costi, l’istituto ha deciso di portare in house l’infrastruttura ICT e la sua gestione.Per favorire il processo di innovazione e accelerare lo sviluppo interno della server farm, Dexia Crediop ha puntato su soluzioni di virtualizzazione e sul concetto di storage unificato promosso da NetApp, scegliendo un’infrastruttura storage della famiglia FAS, operativa su Fiber Channel e protocollo CIFS, affidando il facility management e la realizzazione di un sistema di DR alla società Tiscali, che ha fornito alla banca collegamenti di rete a 100 Mbit e un sistema di DR. «A livello di storage, Dexia Crediop è passata da un singolo ambiente di sviluppo a tre aree di lavoro distinte (sviluppo, collaudo, produzione) – conclude Patano – perfettamente replicate in cluster e copiate in backup, ottenendo maggiore rapidità nei test e in fase di collaudo applicativo, e gestendo più semplicemente le componenti software».

Giovanni Mocchi, vicepresidente di Zucchetti Group descrive brevemente un’altra esperienza significativa sviluppata con il Gruppo Banca Popolare di Milano, dove Zucchetti ha realizzato un progetto finalizzato a introdurre best practice operative sui processi di amministrazione del personale, gestione del costo lavoro e gestione delle risorse umane. «Con l’utilizzo della suite HR Infinity in modalità cloud – sottolinea Mocchi – è stato possibile ottimizzare sia tipiche attività amministrative, quali ad esempio l’elaborazione dei cedolini, sia gli strumenti di supporto alle decisioni manageriali”. Nel primo caso, particolare attenzione è stata riservata al portale HR, dando la possibilità al dipendente di accedere, in modo profilato e contestualizzato, alle novità e ai documenti di riferimento: cedolino paga, richiesta permesso, piano ferie. Per i manager, invece, sono stati predisposti degli appositi cruscotti di HR Analytics che consentono di verificare le attività del proprio dipartimento in tempo reale e di gestire con anticipo eventuali criticità. «Il Gruppo BPM – conclude Mocchi – è stato così in grado di sfruttare a pieno le performance degli applicativi HR in un’ottica di riduzione dei costi, miglioramento dell’efficacia e della qualità dei processi di amministrazione e gestione del personale, tanto da vincere il Premio Innovazione ICT 2014».

Nello scenario competitivo che caratterizza il sistema bancario, il vantaggio fondamentale è quindi costituito dalla capacità di mettere in atto un’efficace ICT governance prima ancora di adottare tecnologie e metodologie CC, per sviluppare un più elevato valore aggiunto. Tali scelte non si giustificano di per sé, ma si motivano solo in funzione dello stretto legame con il business e con le strategie e la cultura dell’impresa. Ricerca della flessibilità operativa, ICT governance, cloud computing, modello di business reattivo, sono condizioni necessarie per trasformare il veloce susseguirsi di cambiamenti in vantaggio competitivo. La grande opportunità risiede sempre, in definitiva, nella possibilità di combinare efficacemente la specifica competenza finanziaria con i nuovi strumenti e metodologie offerti dall’ICT.

L'articolo L’innovazione in banca. Cloud e ICT governance proviene da Data Manager Online.

Red Hat ha annunciato la disponibilità di Red Hat JBoss BPM 6, la più estesa suite open source di business process management che comprende la nuova versione della piattaforma di regole di business JBoss BRMS 6. Con questa suite, Red Hat offre una combinazione unica di tecnologie business process management (BPM), business rules management (BRM) ed elaborazione di eventi complessi (CEP) in un unico prodotto.

JBoss BPM Suite è una piattaforma per la gestione dei processi di business che comprende tutte le funzionalità di JBoss BRMS, oltre al supporto per i processi di modeling, automazione, simulazione e monitoraggio. JBoss BRMS è una piattaforma per la gestione e la definizione delle regole di business, l’elaborazione di processi complessi e per prendere decisioni, in alternativa alla loro codifica direttamente nelle applicazioni. Queste tecnologie complementari aiutano le imprese a rispondere in modo veloce e semplice a condizioni di mercato in evoluzione attraverso avanzate funzionalità di automazione di processi e decisioni, e abilitano i business user a fare le modifiche necessarie senza richiedere che l’IT riscriva manualmente il codice applicativo.

Le organizzazioni sono sotto pressione per mantenere la competitività e la conformità in ambienti di business che si modificano rapidamente. Integrare manualmente questi cambiamenti in applicazioni IT critiche può essere costoso e impegnativo e introdurre rischi legati a errori e incongruenze. I sistemi BPM e BRM svolgono un ruolo cruciale nell’automatizzazione di workflow al fine di mantenere decisioni coerenti e accurate in azienda. Dando vita a un ambiente in cui gli utenti business e IT possono collaborare in modo veloce ed efficace, questi sistemi migliorano la capacità dell’azienda di integrare rapidamente le modifiche nella loro infrastruttura applicativa.

JBoss BPM Suite permette alle imprese di focalizzarsi sul supporto dei clienti per sviluppare il business offrendo:

• Visibilità – JBoss BPM Suite e JBoss BRMS forniscono maggiore visibilità sul modo in cui l’azienda opera, aiutano a identificare i colli di bottiglia e a determinare che cosa fare per ottimizzare le attività.

• Agilità di business – con JBoss BPM, gli utenti business possono possedere, gestire e modificare processi, regole e policy in risposta alle condizioni di mercato, permettendo all’organizzazione di adattarsi più rapidamente e competere in modo più efficace.

• Coerenza – interventi manuali sui processi di business e sulla gestione delle decisioni possono condurre a incongruenze e ad elevati costi di personale. La imprese moderne non possono lasciare le decisioni critiche al caso. JBoss BPM Suite e JBoss BRMS aiutano le imprese ad attuare i processi e le decisioni chiave ogni volta allo stesso modo.

La gestione delle regole viene spesso implementata insieme al BPM per fornire la gestione delle decisioni nel contesto dei processi di business, e JBoss BPM Suite 6 integra tutte le funzionalità di JBoss BRMS 6, tra cui:

• Avanzati strumenti per gli utenti business – con tool che rendono le definizioni di regole e processi visibili e comprensibili, JBoss BPM Suite 6 aiuta gli esperti ad applicare la loro conoscenza direttamente sui modelli. Questi strumenti comprendono il modellatore di processi drag and drop BPMN2, un modellatore di dati grafico e dashboard e report per il monitoraggio delle attività (BAM), oltre a tool di gestione e authoring delle regole compresi in JBoss BRMS 6.

• Integrazione – JBoss BPM Suite combina il potente motore rule runtime con funzionalità CEP di JBoss BRMS con un server di esecuzione dei processi di business in grado di supportare una gamma di esigenze di workload. Combinando queste due tecnologie in un’unica offerta fornisce un’efficiente integrazione e un’ottima esperienza utente, abilitando in ultima istanza le imprese a portare più rapidamente sul mercato prodotti e servizi.

• Opzioni flessibili di implementazione – JBoss BPM Suite 6 e JBoss BRMS 6 possono essere implementate in ambienti fisici, virtuali e cloud. Entrambi i prodotti sfruttano il clustering JBoss Enterprise Application Platform 6 per soddisfare scalabilità e alta disponibilità. JBoss BPM Suite 6 e JBoss BRMS 6 sono compatibili con ambienti SaaS (Software as a Service) quali OpenShift di Red Hat, e rappresentano la base per bpmPaaS quale parte dei servizi Red Hat JBoss xPaaS per OpenShift.

“Abbiamo ampliato il portafoglio Red Hat JBoss Middleware nel corso degli anni per aiutare i clienti a realizzare ecosistemi applicativi integrati, innovativi e intelligenti”, ha dichiarato Mike Piech, general manager Middleware in Red Hat. “JBoss BPM Suite è l’apogeo della nostra offerta open source per lo sviluppo applicativo e l’annuncio odierno segna un traguardo importante nella strategia middleware dell’azienda volta a fornire una piattaforma completa che abilita sviluppatori e utenti business a innovare e competere”.

“Molte aziende approcciano l’automazione dei processi di business come evento singolo. I business leader la perseguono invece come inizio di un programma di miglioramento costante”, ha aggiunto Carl Lehmann, analista IT e research manager in 451 Reserach. “Tali sforzi richiedono una modellazione dei processi che comprende la gestione delle regole e il supporto alla decisioni, la simulazione per testare le assunzioni, e feedback sulle prestazioni post esecuzione per dimostrare i risultati. Per fare questo sono necessari framework integrati quali Red Hat JBoss BPM Suite che assicurano esiti coerenti e affidabili”.

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Eka s.r.l. è uno spin-off dell’Università del Salento che nasce a metà del 2010 con l’obiettivo di fornire soluzioni e servizi su processi e tecnologie di Product Lifecycle Management e di Business Process Management e introdurre innovazione attraverso attività industriali e di ricerca. EKA ha sede legale a Bari e una sede operativa a Lecce presso l’Università del Salento. EKA propone un servizio innovativo di consulenza legato alle metodologie dello sviluppo prodotto, di introduzione nuovi prodotti e di gestione dei processi di business, integrando e sfruttando le emergenti potenzialità metodologiche e tecnologiche del Business Collaboration, al fine di penetrare nel mercato delle piccole e grandi imprese a livello internazionale.

Ad oggi il principale mercato di riferimento di EKA è quello italiano nei settori Aerospaziale e Automotive e, di recente, nel settore del Fashion. EKA eroga servizi di consulenza a supporto della gestione del ciclo di vita del prodotto (PLM) e servizi di gestione e miglioramento dei processi di business (BPM). Tra le principali offerte di EKA sono da evidenziare: 1) l’application maintenance e Help Desk (AMS) e 2) lo sviluppo, la configurazione e la personalizzazione di prodotti software di mercato in ambito PLM e BPM.

Angelo Di Martino – Business Unit Manager and Senior BPM Consultant di Eka ci ha raccontato la storia di questa startup molto particolare.

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È un po’ come quegli amici molto estrosi e indaffarati, che riescono a sorprenderti ogni volta che li incontri, anche quando sei convinto di sapere tutto di loro. Sono trascorsi 35 anni da quando Domenico Zucchetti decide di dare una svolta tecnologica – allora eclatante – alla propria attività di commercialista e oggi – con la seconda generazione, ormai insediata saldamente in un board che dirige l’azienda come una grande orchestra, coordinando in modo collegiale le decisioni e facendo leva sulla creatività e la competenza di tutti – Zucchetti è una di quelle realtà che sembrano esserci da sempre nel mercato del software.

In un certo senso, è proprio così perché, almeno in Italia, Zucchetti – che negli anni Settanta è il primo e unico studio di commercialisti attrezzato con un mainframe Ibm – ha inventato il software per gestire le dichiarazioni fiscali. I programmi Zucchetti ora risolvono anche le esigenze delle imprese, ma una consistente percentuale di fatturato continua a essere generata dai professionisti, che grazie al software riescono a creare un enorme valore aggiunto, a vantaggio dei clienti e della propria crescita. Oggi, Zucchetti può contare su un formidabile network di oltre 1.100 partner che non si limitano a rivendere i suoi prodotti, ma li personalizzano e li adattano.

LA STORIA CONTINUA

Questo è un mercato dove i prodotti abbondano, ma le buone soluzioni sono molto più rare. Con una storia talmente lunga alle spalle e una reputazione tanto solida in un settore così specifico, è inevitabile correre il rischio di dare per scontata la forte tradizione della software house lodigiana e di credere che ogni incontro con il top management dell’azienda servirà solo a ribadire due primati ben noti: Zucchetti come leader in Italia sia di soluzioni gestionali per la piccola e media impresa sia di soluzioni per professionisti. Ma ogni volta quel rischio viene evitato, perché l’universo Zucchetti è fatto di tante cose nuove da raccontare. Zucchetti inventa e produce un sacco di prodotti che non hanno nulla a che fare con fatture, tasse e stipendi, perché ormai da tempo vanta una presenza di rilievo nelle grandi aziende e in diverse nazioni estere. «Ci capita sempre più spesso – esordisce Cristina Zucchetti, presidente del Gruppo – di suscitare la sorpresa di blasonatissimi concorrenti che non si aspettano di trovarci tra i partecipanti di gare per la fornitura di soluzioni destinate a clienti importanti, per progetti molto ambiziosi. Forse, è il caso di raccontare meglio non solo ciò che siamo diventati, in Italia, ma anche oltre confine».

COMPANY PORTRAIT

Il ritratto che Cristina, il fratello Alessandro e gli altri manager Zucchetti tracciano della loro azienda è molto più diversificato rispetto a quello, veritiero ma incompleto, formatosi in seguito al successo maturato tra decine di migliaia di utenti delle sue soluzioni più “tradizionali”. Anche quest’ultimo aggettivo – del resto – è riduttivo e stride non poco con il livello tecnologico d’avanguardia che secondo uno dei due vicepresidenti e responsabile dell’intera area gestionale Giorgio Mini, il Gruppo ha raggiunto con l’introduzione della piattaforma Infinity: un ambiente di sviluppo che ha reso possibile la trasformazione del software e dei servizi Zucchetti in ottica cloud. Con i tool di sviluppo Infinity – sia presso Zucchetti sia presso i partner – lavorano ogni giorno più di tremila persone e provando a sommare la mole dei dati di natura fiscale e contributiva trattati dagli applicativi Zucchetti, si arriva a cifre degne di una realtà molto più grande di quanto ci si possa immaginare. Ogni mese, il software “con la Z” sforna complessivamente 4 milioni e trecentomila cedolini paghe, e ogni anno compila oltre 4 milioni di dichiarazioni 730. Pur avendo preso le mosse da un mercato di riferimento costituito fondamentalmente da aziende di piccole e medie dimensioni, ora il Gruppo parla direttamente anche con interlocutori di alto calibro e allarga la sua presenza estera in diversi segmenti, localizzando i vari prodotti compresi i software gestionali, come spiega Alessandro Zucchetti, presidente di Zucchetti spa e convinto sostenitore dei continui investimenti del Gruppo. L’allargamento degli orizzonti avviene anche attraverso la diversificazione. Quella di maggior impatto riguarda un comparto per certi versi affine alla cultura del software per paghe e contributi, ma di portata ben più ambiziosa come le soluzioni HR, dove il software finisce per interagire strettamente con la realtà dell’elettromeccanica e della Internet of Things. È qui, con le sue installazioni per il controllo degli accessi e la sicurezza degli impianti destinati ad accogliere eventi sportivi e musicali, che Zucchetti ha firmato le sue migliori storie di successo internazionale. Oggi – precisa Domenico Uggeri, l’altro vicepresidente Zucchetti, responsabile delle linee rivolte alla gestione del personale – dai tornelli Zucchetti passano 70 milioni di spettatori di eventi sportivi e musicali ogni anno. «Molti degli oltre cento stadi che hanno adottato le nostre soluzioni accolgono intere città durante le partite, garantendo l’ordine e la sicurezza di spettatori che generano enormi flussi in ingresso e uscita». La fama del brand Zucchetti è arrivata fino al Golfo Persico, negli stadi del Qatar che tra otto anni ospiteranno il calcio mondiale. La sua espansione internazionale  – però – non si basa solo sulla conquista di nuovi clienti. Nel 2013, per esempio, è stata finalizzata l’acquisizione di una quota di maggioranza di una società svizzera, TcPos, specializzata nelle soluzioni per la gestione dei punti cassa per i mercati dell’hospitality, della ristorazione e del retail”.

L’ALTRA ZUCCHETTI

L’espansione geografica e la generale maturazione come fornitore di classe corporate non esauriscono le tante scoperte che testimoniano una Zucchetti “altra” e misconosciuta. Tra le sorprese più curiose, ci sono i trentamila robot tagliaerba che partono ogni anno dall’Italia per raggiungere i giardini di molti Paesi del mondo: piccoli dispositivi autonomi che percorrono un appezzamento di prato grazie a sofisticati algoritmi di trattamento delle informazioni sulla posizione e gli ostacoli. Una tecnologia che fatica a inserirsi nel contesto, autorevole e ufficiale, del software per adempimenti fiscali. O no? «Macché – risponde Antonio Grioli, manager informatico di lungo corso e docente di strategia e politica aziendale all’Università Cattolica di Milano e Roma, da sei anni in Zucchetti in veste di presidente del comitato direttivo. Algoritmi simili a quelli che permettono al robot Ambrogio di rasare alla perfezione ogni centimetro quadrato di prato servono per trasportare, senza alcun intervento umano, le scatole che una grande marca del fashion made in Italy deve smistare dalle linee di produzione agli autocarri che effettuano le consegne ai distributori». Con i robot trasportatori, il cliente di Zucchetti ha potuto ottenere una forte razionalizzazione dei costi e un aumento dell’efficienza, abbattendo le percentuali di errori di spedizione grazie a un efficiente sistema di controllo.

Per raccontare il 2013 di Zucchetti, i suoi successi e i risvolti inediti che riguardano un gruppo con oltre duemila e 500 dipendenti che chiuderà l’anno con un fatturato intorno ai 300 milioni, contro i 285 del 2012, Grioli parte da lontano, con un inquadramento degno di un docente di strategia e politica aziendale. «L’industria informatica vive ormai la sua terza stagione. Inizialmente, la tecnologia veniva identificata con la capacità di svolgere automaticamente e più velocemente le stesse attività che prima venivano svolte a mano». È un’epoca che parte dai grandi elaboratori per concludersi agli albori della micro-informatica, alimentata soprattutto dallo sviluppo delle prime architetture hardware. «Zucchetti – prosegue Grioli – nasce nella seconda fase, caratterizzata da un hardware più snello e distribuito, dal grande successo di piattaforme aziendali come AS/400». L’obiettivo è ancora una volta affiancare il lavoro umano, consentendo di fare – più o meno – le stesse cose, ma molto meglio e con più efficienza. «L’azienda diventa un componente dell’ecosistema economico e informatico, ma il fattore abilitante è il software applicativo. Nella terza fase – a partire dal terzo millennio – si impone il concetto di informatica come servizio, di tecnologia come strumento di identificazione e applicazione del vantaggio competitivo di ogni impresa».

L’industria cambia e il software applicativo diventa fondamentale. C’è – però – secondo Grioli, una grande differenza: «Le multinazionali che hanno dominato le prime due epoche – prima attraverso l’hardware e poi con gli applicativi che servivano per vendere i computer, dettando legge sul mercato – hanno perso molta della loro centralità, lasciandosi dietro un vuoto che, in particolare in Italia, ha avuto anche effetti negativi, mettendo in difficoltà le reti distributive e molte delle aziende che erano state loro clienti». Nei momenti di svolta, quando si è dovuti passare da un’era tecnologica all’altra – le realtà locali – che erano legate ai trend segnati dalle multinazionali dell’informatica – hanno sofferto pesantemente. Il fenomeno è stato ancora più marcato dall’ingresso nella terza fase, quella dei servizi, caratterizzata da una forte banalizzazione dell’hardware. «Il successo di Zucchetti poggia su queste considerazioni e in particolare sulla centralità del software applicativo erogato con nuove modalità di servizio» – afferma Grioli. «Noi da sempre scommettiamo sui nostri clienti e da sempre sviluppiamo ciò che a loro serve piuttosto che forzarli ad acquistare ciò che pensiamo serva loro».

MYSTIC SOFTWARE

Ancora oggi, Zucchetti riesce a cavalcare un modello che si è rivelato vincente fin dall’inizio. Ascoltare i clienti, acquisire il controllo della tecnologia e metterla al servizio delle vere necessità degli utenti, senza perderne di vista l’evoluzione, ma preoccupandosi di integrarla nei suoi prodotti al momento giusto: «Puoi avere il software più bello e avanzato del mondo, ma se lo rendi disponibile quando i clienti non sono neppure in grado di capirlo, sei fritto». Insomma, proponendo le soluzioni giuste al momento giusto, Zucchetti è riuscita a evitare gli errori commessi da molti vendor che hanno interpretato la tecnologia in una chiave quasi mistica, come se il software potesse diventare un valore fine a se stesso, non asservito alle necessità di chi lo utilizza. In questo approccio industriale, autenticamente customer-centric, si cela il primo segreto di una software house che in anni come questi riesce a incrementare il suo fatturato. «In completa controtendenza rispetto al resto del settore – ricorda a questo punto Cristina Zucchetti, il riferimento del gruppo per le questioni relative alle risorse umane – Zucchetti non ha mai smesso di assumere. A conti fatti, in azienda entra una nuova risorsa ogni tre giorni». Non è una crescita occupazionale viziata da percentuali di turn-over che altrove – tra licenziamenti e invecchiamento – possono essere molto elevati. In Zucchetti, ogni nuovo assunto gode di un percorso di stabilità e crescita che distingue nettamente questa realtà dalle altre. Il primo inquadramento è quello del contratto di formazione-lavoro, ma i tassi di riconferma e di assunzione a tempo determinato sono vicini al 100%. «Considerando l’età media piuttosto bassa dei nostri collaboratori, non sono molti quelli che vanno in pensione». Le dimensioni aziendali di Zucchetti, in altre parole, crescono stabilmente, accelerando più di altri nei momenti congiunturali più felici ed evitando i segni “meno” nelle fasi di negatività più marcata. «Il discorso non è puramente quantitativo» – fa notare Cristina Zucchetti. «L’obiettivo è sempre quello di valorizzare al massimo le risorse umane, garantendo loro formazione di alto livello, anche attraverso collaborazioni come quella che abbiamo instaurato con diverse università e consentendo a tutti i dipendenti di perseguire i propri interessi, suggerire idee nuove, assumere nuovi incarichi e responsabilità». 

STRATEGIA INDUSTRIALE

La strategia industriale che Zucchetti applica allo sviluppo del suo software e delle sue offerte integrate è da sempre una felice combinazione di intuizione, autonomia d’impresa, capacità realizzativa, forza finanziaria e controllo strategico. Tutto sempre finalizzato a convertire in soluzioni competitive la domanda espressa dai clienti finali e dai partner. «Questo approccio – sostiene Grioli – spiega la nostra capacità di dare contenuti e vantaggi competitivi a un’offerta cloud che di solito, per i nostri competitor si limita a mera infrastruttura. Un’altra caratteristica tipicamente industriale è la tendenza al riuso, al rimettersi continuamente in discussione per inventare cose nuove partendo dal pre-esistente». In questo modo, la tecnologia messa a punto per un robot tagliaerba diventa la base tecnologica di un’avanzata soluzione di gestione automatica dei magazzini, della logistica, dell’automazione delle lavanderie di grandi alberghi e ospedali. E ancora, il tornello di accesso offre lo spunto per sviluppare soluzioni integrate di sicurezza e videosorveglianza che accompagnano i tifosi, dopo che sono entrati nello stadio. La recente acquisizione di TcPos, società leader internazionale nel settore del vending, è già diventata un laboratorio di idee sinergiche, in cui combinare gli elementi di offerta nei settori delle paghe, della gestione del personale e del controllo accessi, per aggiungere funzionalità e inventare nuove soluzioni.

«Tutto questo – spiega Grioli – non si improvvisa né si può pensare di svilupparlo da qualche parte del mondo per tutti. Si deve investire continuamente in ricerca, ascoltare sempre la voce del cliente e, anche nelle acquisizioni, privilegiare la qualità dell’offerta e svilupparla in sinergia con le altre soluzioni esistenti. Mai, come spesso accade, acquisire solo per incrementare il fatturato, comperare portafogli di clienti o prodotti o, peggio, per liberarsi di un concorrente. Noi in Zucchetti le acquisizioni le chiamiamo investimenti».

DIVERSIFICARE E STUPIRE

Ascoltando il racconto di Giorgio Mini, il manager che presidia l’area delle soluzioni per aziende in ambito Erp, non è difficile intuire che Zucchetti è in grado di diversificare e stupire anche nel segmento che continua a rappresentare il suo zoccolo duro di attività. «I contenuti giusti per attaccare anche la fascia più elevata del mercato, li abbiamo sempre avuti» – afferma Giorgio Mini. «Anzi, presso un certo tipo di clientela, eravamo carenti dal punto di vista della reputazione, dello standing. Oggi, come sottolineava Cristina, non è più così. Da un lato abbiamo acquisito molta più visibilità, dall’altro nei segmenti elevati i clienti percepiscono la nostra offerta come più vantaggiosa e conveniente. L’investimento fatto in un’azienda come TcPos è motivata anche in funzione della crescita che un operatore già presente sui mercati internazionali può restituirci sia in termini di opportunità sia di sinergie».

Secondo Mini, le ultime novità che riguardano l’offerta gestionale sono orizzontali e basate su un completo rinnovamento tecnologico. «Non abbiamo scelto la strada della revisione o della semplice riedizione, ma abbiamo voluto arricchire tutte le nostre suite di funzioni che rispondono a tematiche che vanno oltre il tradizionale ambito dell’Erp, che oggi interessa comunque una base installata di 60mila aziende». L’offerta “core” Zucchetti ha saputo estendersi anche agli aspetti del Crm, del business process management, del document management, della collaboration e del commercio elettronico. Per completare questa vision di arricchimento funzionale, Zucchetti ha recentemente affrontato anche il tema della combinazione tra software applicativo e comunicazione convergente, sposando l’integrazione della tecnologia VoIp all’interno delle proprie suite. Si tratta di uno sposalizio tra software gestionale e telefonia che consente agli utilizzatori di soluzioni Zucchetti, all’interno di aziende e piccoli uffici, di implementare anche veri e propri centralini software based, offrendo un’interessante opportunità di risparmio e razionalizzazione. «Il Gruppo – spiega ancora Mini – ha creato un brand autonomo, Zucchetti Communication, per dar vita a una piattaforma di comunicazione unificata (Infinity Communication) che, al posto delle consuete transazioni sui dati gestionali, implementa gli algoritmi per il controllo di flussi telefonici in uscita e in ingresso, attraverso “softphone” aperti sul video del pc e terminali telefonici fisici. La comunicazione integrata comprende anche una serie di funzioni di messaggistica che puntano a rendere più fluido e produttivo il lavoro svolto dagli applicativi gestionali».

EVOLUZIONE MOBILE

Dopo la telefonia, l’evoluzione naturale sta per portare la gamma degli otto prodotti gestionali Zucchetti, dai più semplici ai più completi, nella sfera della mobilità che caratterizza sempre di più il lavoro d’ufficio e i processi di business. «Le nostre nuove mobile solutions – dice Mini – sono il frutto di una strategia che non si limita allo sviluppo di soluzioni applicative, ma presuppone l’esistenza di un vero e proprio framework di riferimento, di un ambiente di sviluppo che – oggi – ci consente di articolare in ambito mobile le funzionalità e le interfacce. Anche partendo da solide basi non è una sfida facile. Oggi, costruire applicativi mobili significa compatibilità con sistemi operativi diversi e con diversi produttori di hardware. Nel nostro ecosistema di partner e sviluppatori significa pure rendere possibile la programmazione di applicativi su questi strumenti anche alle persone che in precedenza hanno lavorato sulla piattaforma pc». La risposta di Zucchetti passa per una ulteriore crescita della tecnologia SitePainter, interamente realizzata dal gruppo di ricerca e sviluppo Zucchetti, che dopo aver affrontato la sfida delle web application diventa ora uno strumento capace di progettare e implementare le mobile app più avanzate, sfruttando gli standard, Html5, Javascript e quant’altro, che accumunano dispositivi e sistemi operativi mobili. Un altro problema, sottolinea il responsabile del settore gestionale Zucchetti, consiste poi nell’assicurare l’integrità delle informazioni che fluiscono da e verso gli applicativi “a tutto tondo” che girano in azienda da app mobili che di solito rappresentano solo dei sottoinsiemi di funzioni e dati. «In gergo, si parla di sincronizzazione» – precisa Mini. «Ebbene, questa sincronizzazione non deve essere garantita dall’esterno, sviluppando appositi engine che verificano la coerenza dei dati, ma è lo stesso ambiente di sviluppo SitePainter a fare in modo che le app siano sempre sincronizzate con gli applicativi aziendali». 

UN GRANDE BALZO IN AVANTI

L’ultima generazione di prodotti basati sulla piattaforma Infinity ha permesso a Zucchetti – da sempre capace di assicurare un equilibrio ottimale tra elevata qualità del software e ridotta marginalità tipica del mercato della clientela Pmi – di compiere un importante balzo in avanti in termini di robustezza delle applicazioni e autorevolezza sul mercato. «Ecco perché siamo presi in considerazione da clienti che in passato non guardavano a Zucchetti come a un interlocutore naturale. Negli ultimi anni, abbiamo rilevato un grosso spostamento verso l’alto del nostro mercato, anche perché se una certa tipologia di prodotti è una commodity nella parte bassa del mercato, nella fascia medio-alta con le nostre soluzioni più avanzate diventiamo estremamente competitivi e le marginalità sono molto alte». Oggi, Zucchetti finisce nelle top selection di gare bandite da aziende molto grandi e porta a casa molte vittorie. Un caso recente è rappresentato dalla commessa da ottomila cedolini paga per il gruppo cantieristico Cmc, che ha preferito Zucchetti ai big del software per le risorse umane. Nel segmento Erp, il brand lodigiano si è imposto presso clienti del calibro di Conad Centro Nord, Lottomatica, Patronato Inca Cgil, Università Campus Biomedico di Roma, Vodafone.

L’adattabilità della tecnologia Infinity è un fattore importante anche per assicurare continuità in un punto essenziale della strategia Zucchetti: il rapporto con le numerose entità che su scala locale si interfacciano con tantissime realtà imprenditoriali che vogliono risposte molto specifiche alle loro esigenze. Sviluppando software customizzato, gli oltre 1.100 partner di Zucchetti hanno l’opportunità di contrastare la pressione verso il basso che inevitabilmente preme sui margini relativi alle licenze sui prodotti Erp delle grandi multinazionali.

VISIONE FUNZIONALE

La tradizionale attenzione nei confronti dei professionisti è ancora parte del codice genetico di Zucchetti. Una familiarità che, secondo Domenico Uggeri, trova una conferma nel recente annuncio di una soluzione pensata per consentire ai consulenti del lavoro (un mercato potenziale di 25mila studi professionali che si aggiungono ai 45mila commercialisti italiani) di erogare servizi dell’intera gamma di problematiche affrontate in campo HR. «Una offerta del tutto unica su questo mercato» – sottolinea Uggeri. «Offerta che Zucchetti è in grado di mettere a disposizione dei suoi clienti consolidati e prospect proprio in virtù di un passaggio portato a compimento: quello che dal singolo applicativo paghe ha consentito di entrare nel ristretto novero di fornitori delle piattaforme software utilizzate per coprire l’ormai articolata catena di processi afferenti alla gestione delle risorse umane, dal momento in cui queste vengono selezionate, assunte e seguite nel corso evolutivo delle loro rispettive carriere». Anche in questo caso, l’evoluzione tecnologica ha determinato un corrispondente aumento di autorevolezza e standing, che si è tradotto per Zucchetti in una serie di importanti contratti firmati da clienti come Axa Assicurazioni, Banca Popolare di Milano, Fininvest, Snai, Toyota Motor Italia… Con la nuova suite HR orientata ai professionisti, Zucchetti ha compiuto un percorso inverso, partendo da una soluzione che si è imposta nella parte alta del mercato e adattandola in chiave SaaS alle esigenze di una clientela di dimensioni più contenute. Un altro aspetto citato da Uggeri è il forte orientamento dei clienti Zucchetti verso mercati più ampi, italiani ed esteri. «Per soddisfare anche questa nuova necessità è nata la soluzione ZTravel: una nuova soluzione per il travel planning rivolto espressamente ai collaboratori delle aziende che devono gestire le loro trasferte all’estero». Il software Zucchetti permette di realizzare sistemi di self-booking attraverso un’interfaccia che oltre agli aspetti propri della prenotazione e della rendicontazione delle spese di viaggio, tiene sotto controllo i periodi dell’anno e gli eventi che possono influire sui costi degli alberghi e degli spostamenti, in modo da ottimizzare tempi e costi di prenotazione. «Sono aspetti che un tempo erano trascurati, ma – oggi – c’è sempre più coscienza dell’importanza di ottimizzare le spese viaggio» – osserva Uggeri. «Con ZTravel siamo stati ancora una volta anticipatori, inserendo in un unico prodotto le funzioni che servono alle aziende di un certo tipo per gestire in piena autonomia la propria travel policy, con aumenti di efficienza, maggiore controllo e risparmi economici».

Anche la sicurezza è un “lievito” che Zucchetti usa per dare sempre maggior valore alle soluzioni per la gestione delle risorse umane. L’ambito della sicurezza sul posto di lavoro è una delle direzioni più promettenti su cui puntare, perché da un lato l’aspetto normativo è molto complesso e può avvalersi di validi strumenti di autocontrollo, dall’altro le policy per la sicurezza in ambienti potenzialmente a rischio, come i cantieri, i laboratori, le fabbriche, prevedono una fase di implementazione e rispetto delle regole in cui il software e l’automazione Zucchetti possono fare la differenza. «La nostra soluzione per la sicurezza dell’ambiente lavorativo per esempio è in grado di automatizzare i momenti in cui, prima dell’accesso a un’area pericolosa, occorre verificare che gli operatori indossino gli indumenti e gli accessori protettivi prescritti dalle normative. Se il controllo dà esito negativo, il sistema che regola gli accessi non autorizza il passaggio. Al momento, Zucchetti è l’unico fornitore in grado di dare simili livelli di integrazione» – afferma Domenico Uggeri.

Al tema della sicurezza si è poi recentemente aggiunto quello dell’efficienza e risparmio energetico, un’area di notevole interesse che Zucchetti ha cominciato a esplorare poco più di un anno fa. Tanto è bastato per riuscire ad annunciare un nuovo prodotto, Zucchetti Energy Management (ZEM), che attraverso una serie di sensori installati nei luoghi di lavoro e produzione, permette di misurare non solo i consumi di macchine, dispositivi e sistemi, ma anche alcuni valori ambientali come l’emissione di fumi, e/o parametri che Uggeri definisce di «comfort», come la temperatura fissata dall’impianto di condizionamento. L’obiettivo è avere sempre un ambiente di lavoro in condizioni ottimali e individuare le fonti di consumo energetico eccessivo, per consentire eventuali interventi di efficientamento e risparmio. «Una soluzione innovativa in tutti i sensi – dice Uggeri – perché ZEM viene proposto come servizio gestibile attraverso il nostro data center. Il cliente si limita a installare i sensori necessari e la gestione avviene direttamente via web».

LA FORZA DEL GRUPPO

Le integrazioni e le estensioni dei prodotti HR Zucchetti – però – non si fermano qui. A testimonianza della grande capacità di innovazione e diversificazione del Gruppo e della sua moderna chiave interpretativa del tradizionale concetto di software gestionale – insieme a Edenred – Zucchetti sta cambiando il mondo dei buoni pasto. Nasce così il buono pasto elettronico del marchio Ticket Restaurant – strumento ancora poco diffuso ma in forte espansione – integrato con l’unico badge aziendale per la rilevazione presenze e il controllo degli accessi. La tecnologia delle smart card è al centro di altre soluzioni Zucchetti per badge aziendali, come il prodotto che dematerializza la corposa documentazione cartacea fornita dalle aziende ai neoassunti e consente di utilizzare una vera firma elettronica avanzata, strumento di autenticazione digitale con valore legale. Come si può spiegare una simile carica innovativa in una azienda di software che è nata e cresciuta in un comparto, quello della contabilità tributaria e fiscale, non certo noto per la sua spumeggiante fantasia? È una domanda che lo stesso Alessandro Zucchetti si è posto ripetutamente. «Il fatto che tanti nostri collaboratori propongano cose nuove e innovative, mi ha sempre sorpreso. Che cosa li spinge a essere tanto propositivi, sapendo tra l’altro che in questo modo dovranno sicuramente lavorare di più e avere maggiori responsabilità? Forse, dare spazio e incoraggiare la creatività, che spesso altrove – nel nostro mercato – tende a essere negata, contribuisce a creare commitment e a non perdere mai di vista gli obiettivi. In Zucchetti abbiamo sempre percepito e favorito l’entusiasmo che incoraggia l’invenzione».

La voglia di produrre cose nuove è tanto più sorprendente in un’azienda a conduzione famigliare, un modello ricorrente nel tessuto industriale italiano, che certo contribuisce a dare continuità, ad accumulare esperienze, ma che molto spesso entra in crisi proprio nei momenti di passaggio generazionale. «Zucchetti è una azienda di famiglia, ma tutto viene sempre condiviso – riconosce Alessandro – senza ingerenza della proprietà nelle decisioni del management. A parole sembra molto banale, nella pratica non è mai facile. Per fortuna, è il concetto che ci ha instillato sempre mio padre, continuamente attento alla scelta e alla cura delle persone. Credo di poter dire che ha gestito il passaggio generazionale ben prima che arrivasse il momento».

SUPERARE I CONFINI

Per il giovane presidente di Zucchetti spa, bocconiano di formazione, la vera sfida – oggi – si chiama internazionalizzazione, uno sbocco inevitabile per un’azienda che sul mercato italiano ha raggiunto una posizione dominante, sicuramente invidiabile, ma anche segno di potenziale saturazione. «Andare all’estero con prodotti localizzati non è un’impresa facile – dice Alessandro Zucchetti – ma la crescita sui mercati internazionali è un obiettivo che ci siamo dati e i primi risultati si vedono. Da tempo, Zucchetti ha una cinquantina di collaboratori diretti in Romania e una società brasiliana che sviluppa software gestionale e di business intelligence. Cresceremo sempre di più, localizzando i nostri gestionali e cercando i partner migliori in Europa e nel mondo, dove ne abbiamo già duecento. In una prima fase, erano i nostri clienti che ci portavano all’estero con loro – oggi – con l’aiuto dei partner siamo in grado di offrire software a clienti stranieri. In ambiti come il controllo presenze o le applicazioni di Crm, il ticketing e altri servizi, le installazioni oltre confine ci sono e aumenteranno, anche grazie alla sinergia con alcune società acquisite».

Forse, è anche per riuscire a guardare ancora più lontano che Zucchetti ha rilevato nella sua città di origine la costruzione più alta: un immobile costruito diversi decenni fa, che servirà a ospitare circa un quarto delle mille e 200 persone che a Lodi – oggi – lavorano in tante sedi diverse. L’edificio, che ora non è un modello di estetica ed era destinato alla distruzione, sarà trasformato radicalmente da Zucchetti in un palazzo avanzato, moderno e soprattutto ecosostenibile.

foto di Lorenzo Ceva Valla

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E’ di questi giorni il lancio di VENTIQUATTRO, il gestionale per la media impresa realizzato da 24 ORE Software.

La nuova soluzione, studiata per le esigenze della media impresa italiana manifatturiera, di servizi e commerciale, coniuga tecnologia e user experience mettendo il “ruolo” aziendale al centro dell’operatività.

VENTIQUATTRO nasce per sfruttare al meglio le potenzialità offerte dalle nuove tecnologie, in quanto permette di raccogliere, gestire e condividere informazioni sia da parte di interlocutori interni che esterni all’azienda, anche attraverso strumenti di uso quotidiano quali smartphone e tablet.

La tecnologia di VENTIQUATTRO garantisce flessibilità all’azienda che può partire implementando anche solo alcuni flussi informativi e procedure: tuttavia l’estensione ad altri processi può variare al mutare delle esigenze aziendali.

VENTIQUATTRO è dotato di un motore workflow che traccia le azioni che gli operatori eseguono nel gestionale: le potenzialità di uno strumento che organizza, regola e gestisce i processi aziendali (Business Process Management Inside), unitamente alla modalità d’uso e distribuzione delle funzioni, trasformano il sistema informativo aziendale da passivo – l’operatore ricerca ciò che ha da fare – ad attivo: la soluzione notifica ciò che occorre fare e mette a disposizione la funzione giusta per farlo.

La possibilità di estendere l’utilizzo del gestionale ad altri ambiti aziendali, senza interrompere l’attività, è un ulteriore vantaggio offerto da VENTIQUATTRO, che è completamente scalabile e in grado di evolvere con l’organizzazione, a partire da qualsiasi momento e senza ostacolare il normale svolgimento dell’attività d’impresa.

VENTIQUATTRO, pertanto, ha le caratteristiche di una soluzione su misura, realizzata garantendo all’azienda la certezza dell’investimento sin dal momento dell’acquisto e il raggiungimento della piena operatività in tempi brevi.

VENTIQUATTRO memorizza tutti i dati in un sistema di database integrati per garantire una maggiore efficienza dell’organizzazione aziendale rendendo più semplice eseguire analisi. Al momento stesso del caricamento a sistema, i dati vengono distribuiti e resi disponibili agli operatori coinvolti; ad esempio, evadendo un ordine cliente, l’informazione può essere condivisa dall’agente che segue il cliente, dal magazzino che deve preparare la merce e da tutti gli utenti a cui è utile essere a conoscenza dell’evento, sino all’amministrazione. VENTIQUATTRO è dotato di un engine documentale che, oltre a prevedere l’archiviazione dei documenti prodotti dagli applicativi, è alla base della gestione e distribuzione di qualunque tipo di documento e permette anche di adempiere alle normative sulla conservazione sostitutiva.

Particolare attenzione è stata dedicata al disegno dell’interfaccia e all’ergonomia, grazie alla collaborazione con esperti di user experience: VENTIQUATTRO presenta dunque una interfaccia smart, basata sui più moderni paradigmi di Modern Use Interface, utilizzabile sia in touch, sia in modalità classica.

La tecnologia alla base di VENTIQUATTRO è ibrida e multidevice, nel senso che specifiche funzionalità sono attivabili anche in Cloud o On Premise e le informazioni sono fruibili, come già detto, con smartphone e tablet.

“VENTIQUATTRO è il primo prodotto che esce a marchio 24 ORE Software che coniuga una vista molto tecnologica con una di stampo più organizzativo e funzionale” – dichiara Clara Covini, Direttore Generale di 24 ORE Software – “I classici processi aziendali, dalla contabilità alla tesoreria, dalla gestione del credito al Crm, dal documentale alle risorse

umane, sono visti in un’ottica di ruolo e di obiettivi di lavoro, come componenti di una visione unitaria dell’azienda. Questo significa uscire dalla logica dei silos e favorire la collaborazione”, completa Covini.

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Business Process Management in Heineken

Se il produttore di birra Heineken vuole rimanere un leader mondiale e continuare a ottenere ottimi tassi di crescita, deve concentrarsi in primo luogo sull’organizzare il proprio business nel miglior modo possibile. Una linea di azione è quella di utilizzare l’efficiente Business Process Management (BPM). Maarten Buikhuisen, Direttore della Gestione dei Processi Globali di Heineken, fa luce sull’organizzazione del BPM di Heineken.

Di sicuro, Heineken non ha bisogno di presentazioni. Con marchi come Heineken, Amstel, Maes, Affligem, Asian Tiger e più di 250 altri, il produttore di birra ha raggiunto il terzo posto mondiale per volume ed il secondo per il fatturato. Questi dati grazie a più di 85.000 dipendenti in 178 paesi. E la società è ancora nel pieno della sua crescita, come testimoniato dal fatto che nel 2000 Heineken ha prodotto 74 milioni di ettolitri di birra, mentre dieci anni dopo quella somma è quasi triplicata, in gran parte grazie ad una politica strategica di acquisizione. Come Maarten Buikhuisen spiega: “Perciò la standardizzazione dei processi si è rivelata essere una vera opportunità”.

Il vero valore del BPM

Al fine di gestire correttamente i processi di business, Maarten Buikhuisen crede che valga la pena porsi una serie di domande. “Hai documentato i processi aziendali in modo corretto? Hai definito gli indicatori di performance dei processi? Misuri il rendimento su basi standard? Vuoi informare i proprietari del processo sulle prestazioni? Stai usando i dati per un miglioramento continuo? E infine: hai la corretta gestione dei processi in atto? Tutte queste domande possono sembrare abbastanza logiche e semplici, ma se vuoi essere orientato ad una politica di BPM che funzioni correttamente e essere un vero leader nel BPM, non dovresti saltare alcuno di questi passaggi. Dopotutto, la BPM non è solo una questione di documentare i processi, si tratta di trasformare il business. Ma non siamo in grado di apportare modifiche finché non usiamo tutti i dati disponibili per il miglioramento continuo dei nostri processi”.

Nel 2011, Heineken ha creato un reparto Global Business Services, al fine di sviluppare una politica finanziaria e di acquisto globale. Il team di BPM è stato determinante nella progettazione della nuova organizzazione. “E ‘stata un’occasione unica di integrazione con il business”, spiega Maarten Buikhuisen. “Oggi, abbiamo catturato il nostro posto nel progetto di trasformazione globale, che non è così evidente per il personale del BPM come molta gente del settore ancora non riconosce il vero valore del BPM. Ma per fortuna questo sta cominciando a cambiare”.

Il team di BPM di Heineken si sta concentrando sul miglioramento delle prestazioni dei processi di business end-to-end, concentrandosi sul quadro complessivo invece di limitarsi a guardare le singole funzioni.

Maarten Buikhuisen: “Da una parte, usiamo un approccio top-down sostenendo programmi globali per standardizzare i processi di business. D’altra parte, sosteniamo anche le nostre organizzazioni che operano a livello locale per aiutarle a migliorare le loro performance di processo. In altre parole: l’approccio top-down si riferisce alla standardizzazione, mentre l’approccio bottom-up è rivolto a ottimizzazione, ma non necessariamente gestendo lo stesso processo. Naturalmente, l’approccio top-down è il più apprezzato all’interno di un’organizzazione”.

BPM in vendita

Ora, come vendere il BPM al senior management? Una domanda che lascia perplessi molti IT Manager.

Maarten Buikhuisen: “Operiamo come una sorta di organizzazione di consulenza interna in Heineken. In generale, ci assumiamo la piena responsabilità per il primo progetto. Mostriamo al business che siamo davvero in grado di fornire i processi. Le volte successive che vogliono usufruire dei nostri servizi, tuttavia, vi è un prezzo da pagare. Non siamo costosi, ma se il denaro è coinvolto, il senior management deve dare la sua approvazione. In questo modo si è certi di ottenere il supporto necessario dal livello esecutivo “.

“Abbiamo anche sviluppato un gioco di Lego che utilizza varie funzioni e mette in evidenza come i processi possano essere migliorati. I mattoncini Lego sono utilizzati per la simulazione di un processo, come ad esempio la distribuzione o la combinazione di beni o la ricezione di ordini dai clienti. Nel primo turno, i giocatori hanno bisogno di circa 20 minuti per completare l’intero processo. Ma ottimizzando il processo, nel terzo turno sono in grado di completarlo in un quarto del tempo. La bellezza di questo gioco è che i partecipanti possono immediatamente vedere i risultati del processo di miglioramento. Inoltre, il gioco mostra chiaramente che pochi semplici accorgimenti sono tutto quello che serve per migliorare notevolmente il processo. Quando successivamente si parla di processi, non si è più visti come “nerd”, ora loro capiscono il concetto”, dice Maarten Buikhuisen.

Primo documento, quindi il follow-up

Heineken usa ARIS BPM del software vendor Software AG per documentare i suoi processi di business.

Abbiamo documentato tutti i processi ad alto livello. Ogni volta che entriamo in un nuovo dominio, la registrazione del processo aiuta ad accelerare la discussione. Allo stesso tempo, abbiamo visualizzato in dettaglio i processi che abbiamo già impegnato. Abbiamo implementato questa modalità di lavorare più professionale dal 2012 ed ora stiamo raccogliendo traguardi importanti. Inoltre, ci stiamo occupando di un database di “best practice” che consente di sviluppare rapidamente soluzioni per il miglioramento dei processi.

Heineken usa i Key Performance Indicators (KPIs) in ARIS BPM per misurare le prestazioni dei processi. “Sebbene i processi aziendali nelle diverse aziende non sono al 100% identici e vengono utilizzati sistemi differenti, pensiamo tuttora che abbia significato misurare le performance. Forse non si possono confrontare i risultati uno ad uno, ma in qualità di organizzazione è possibile ottenere una visione eccellente dei tuoi processi. Chiediamo ad opcos (operational organizations) di completare un questionario. Controlliamo, per esempio, la maturità del processo di fatturazione. Se l’organizzazione è al livello base, distribuirà le sue fatture su carta in tutta l’azienda. Quando un’organizzazione vuole passare al livello successivo, può utilizzare una delle nostre best practice, ad esempio per la scansione della fattura. Un’organizzazione che ha raggiunto il terzo livello di maturità collegherà l’ordine di acquisto alla fattura e risolve automaticamente il conto se combaciano. Questo livello top è chiamato “self-billing”, spiega Maarten Buikhuisen.

“E”, prosegue, “attraverso scansioni di valore, individuando risparmi e nello stesso tempo tenendo in considerazione anche il valore aggiunto, cerchiamo di favorire il miglioramento continuo del processo. Qual è la performance? Quale dovrebbe essere il livello della tua azienda?

E che tipo di azioni dovresti prendere? Qui è della massima importanza aver chiaramente definito i KPI. Una volta che un OPCO approva la definizione dei KPI e dei dati associati, deve anche confermare i risultati della scansione di valore. La gestione del cambiamento è quindi un elemento cruciale del BPM “.

Non vi è alcuno schema di premi specifici per il raggiungimento di una determinata prestazione. “Qui siamo di fronte ad un livello molto più elevato di astrazione. Alla fine, si tratta di finalizzare un caso aziendale in cui il BPM è solo un componente “, dice Maarten Buikhuisen.

Gestire i processi

Heineken dispone di un Process Governance Board. Questo board sviluppa proposte per la standardizzazione di un particolare processo. Spetta poi al Business IT Leadership Team (BITL), che si riunisce 4-5 volte l’anno, a dare il definitivo “go”. Il BITL riveste diverse funzioni, dal comitato esecutivo, come supply chain, risorse umane, vendite e finanza, un paio di grandi regioni, e il CIO (Chief Information Officer). Una volta che il BITL ha dato il suo consenso, si procede con la gestione del portafoglio e in seguito si avvia il roll-out alle organizzazioni degli altri paesi, spiega Maarten Buikhuisen. “Oggi, cerchiamo di essere più selettivi nella scelta dei processi che avviamo, a volte un progetto può essere un motivo valido per uscire dagli standard. Un team prende in esame quali progetti verranno eseguiti, rifiutati, sviluppati a livello locale (come i progetti commerciali) o un cluster per il roll-out globale. Collegando alcuni investimenti, siamo in grado di ridurre i costi del progetto. Naturalmente, alcuni processi saranno sempre specifici di un determinato paese, come i processi fiscali. Ma nel complesso abbiamo scoperto che più ci si sposta verso il back-office, più si può standardizzare, e più si lavora con un orientamento al cliente, più si finisce con soluzioni specifiche per paese “.

“Una delle cose che troviamo difficili da gestire è l’apertura dei processi: in che modo dovrebbero essere aperti? Lasciatemi fornire un esempio. Noi abbiamo attualmente avviato un progetto che avrà un impatto sul nostro staff nelle aziende del paese perché certe attività saranno riallocate. Abbiamo pianificato un graduale roll-out, il che significa che alcune organizzazioni non saranno influenzate per altri due anni. Ma una volta che si pubblica il modello di processo, tutti possono vedere come saranno i processi e se le sue funzioni saranno ancora garantite o cambieranno. Si vuole creare questa sorta stress all’interno dell’organizzazione? Al momento non abbiamo ancora una risposta adatta a questa domanda”, ammette Maarten Buikhuisen.

Secondo Maarten Buikhuisen, la corretta gestione e ottenimento dell’approvazione per eseguire progetti sono attualmente le principali sfide per il team del BPM. “Bisogna trovare persone all’interno dell’organizzazione che sono disposte e in grado di attivare un progetto, con tutto il rispetto che meritano. E’ molto importante avere qualcuno all’interno del business che sia pronto ad assumersi la responsabilità del progetto. Naturalmente, il BPM è il nuovo “kid on the block”, il che significa che dobbiamo essere all’altezza delle aspettative. In pratica questo vuol dire lavorare duramente: il BPM deve fornire valore per dimostrare di avere il diritto di esistere “.

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Non ha dubbi Philippe La Fornara, senior vice president Benelux and Southern Europe di Software AG (www.softwareag.com/it), nell’illustrare l’ottimo momento della società. Di passaggio a Milano per presentare la nuova offerta nata anche dall’acquisizione della californiana LongJump (avvenuta lo scorso aprile), La Fornara ha sottolineato che Software AG «raddoppierà il fatturato nell’arco dei prossimi 3-5 anni, mentre in Italia questo accadrà sicuramente entro tre anni, sia perché le cifre di partenza sono relativamente basse, sia perché quello italiano è un mercato di grandi potenzialità e nel quale noi crediamo molto». Del resto, i risultati di questa prima parte dell’anno della filiale guidata da Augusto Davico, country manager Italia della società, sono più che lusinghieri, con un primo trimestre in crescita del 30% in più sul fatturato previsto e del 300% rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente. «Stiamo per chiudere un primo semestre in cui faremo gli stessi risultati complessivi fatti registrare nel corso dell’intero 2012» – puntualizza Davico. Fondata oltre 40 anni fa in Germania, Software AG è attiva nell’area della business process excellence, cioè nelle soluzioni di business process management (BPM), con un’offerta che si articola in process strategy, progettazione, integrazione e controllo; integrazione su architetture SOA e gestione dei dati; implementazione di processi su Sap e consulenza strategica sui processi e servizi. Con circa cinquemila e 500 persone, la società fattura oltre un miliardo di euro all’anno e vanta tra i propri clienti il 70% delle società presenti nella classifica Fortune 1000, ed è inoltre attiva anche nell’ambito delle medie aziende. Quello che è interessante notare è che buona parte del fatturato di Software AG, «oltre i due terzi» – specifica La Fornara – derivano dall’offerta di business process excellence, che viene continuamente arricchita di soluzioni anche in chiave cloud e social, che, insieme ai big data e al mobile, rappresentano le quattro forze che stanno trasformando l’IT fin qui conosciuta.

Evoluzione innovativa

Tiene conto di tutte queste istanze la nuova offerta Software AG Live, una suite nata per rendere disponibili anche tramite cloud le applicazioni oggi presenti sul mercato in modalità on premise. In questo senso, la suite non costituisce «una rivoluzione, quanto piuttosto una evoluzione, o meglio una evoluzione innovativa» – precisa La Fornara. L’intento di fondo è quello di estendere e unificare lo sviluppo applicativo, la modellazione dei processi e l’integrazione in ambienti di tipo ibrido, cloud e on premise. Si tratta di un approccio integrato che passa – in altre parole – dall’abilitare soluzioni aziendali estese e on-premise alla creazione di applicazioni agili e basate su cloud attraverso una suite completa PaaS, Platform as a Service, che trae origine sia dall’acquisizione avvenuta circa un anno fa di Terracotta, soprattutto della sua tecnologia in-memory, e di quella di LongJump.

Più in dettaglio, la suite Software AG Live è costituita da tre componenti principali. Il primo di questi, AgileApps Live è un’applicazione PaaS implementata su una tecnologia di LongJump ed è immediatamente disponibile. Con AgileApps Live le aziende raggiungono l’innovazione gestita attraverso l’IT: questa nuova offerta fornisce una flessibilità unica per adattarsi ai processi e alle esigenze di business in costante cambiamento, in quanto tutte le applicazioni costruite su AgileApps Live si implementano istantaneamente su dispositivi mobili e si uniscono all’integrazione pre-costruita tra i social network. Il secondo componente – che sarà disponibile più avanti nel corso di quest’anno – è Process Live, una PaaS collaborativa di business process analysis derivante dal mondo ARIS, sempre di Software AG, che abilita gli utenti a collaborare tra i dipartimenti e le diverse aree per migliorare le necessità di gestione e il disegno dei processi di business. Infine, la suite è completata da Integration Live, una PaaS che abilita l’integrazione cloud-to-cloud e si connette in modo fluido con installazioni Enterprise Service Bus (ESB) in cloud private oppure on-premise. Integration Live è compatibile con webMethods Integration Server – l’ESB acquisito tempo fa da Software AG – e sarà disponibile nel primo trimestre del prossimo anno.

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Kofax plc, leader nella fornitura di applicazioni smart process per le prime interazioni con il clienti (First Mile), presenta una ricerca realizzata, per conto di Kofax, da Forrester Consulting, società leader a livello mondiale nella consulenza e nella ricerca, che ha identificato le previsioni di mercato per i settori: multichannel capture (MCC), business process management (BPM), e per le applicazioni Smart Process Application (SPA) entro il 2016.

Lo studio ha rivelato che le opportunità per i mercato dei software e dei servizi di manutenzione, a livello user end, crescerà da 7,1 miliardi di dollari nel 2012 a 14,0 miliardi di dollari nel 2016, con un tasso di crescita annuo (CAGR) del 18.5%, raddoppiandolo in 4 anni.

Kofax è molto forte in questi tre mercati e la loro crescita combinata presenta una significativa opportunità per l’azienda.

Lo studio Forrester evidenzia che i mercati relativi all’acquisizione multichannel e business process management sono separati; comunque le applicazioni smart process coincidono con tutti e due e coprono un nuovo spazio. Le Smart Process Application (SPA) rappresentato un mercato in espansione, con una crescita esponenziale nel breve-medio termine, in quanto le aziende spostano i loro modelli organizzativi dallo sviluppo delle loro applicazioni in-house all’acquisto dai principali vendor.

“Kofax è ben posizionata per trarre vantaggio dal mercato SPA, in quanto facciamo leva sui nostri punti di forza – capture, BPM, dynamic case management e soluzioni mobile,” commenta Reynolds C. Bish, Chief Executive Officer di Kofax. “Le applicazioni smart process descrivono in modo accurato come Kofax abbia aiutato e continui ad aiutare le aziende a migliorare le interazioni con i clienti (First MileTM), fornendo un ponte tra i loro sistemi di engagement e i sistemi di archiviazione.”

Highlight della ricerca

Forrester ha usato sia i dati esistenti sia la ricerca per analizzare i mercati MCC, BPM e SPA. La ricerca riguarda un sondaggio realizzato in più paesi, condotto con i responsabili IT negli Stati Uniti, Regno Unito, Francia, Germania e Russia.

I risultati rivelano che il mercato globale MCC, che include produzione, capture on-demand e mobile, prevede una crescita dai 2,1 miliardi di dollari del 2012 ai 2,5 miliardi di dollari nel 2016. Un catalizzatore di primo piano è l’acquisizione mobile: il 26% degli intervistati prevede di implementare la mobile capture nei prossimi 12-24 mesi. Inoltre il 47% prevede di espandere le implementazioni già effettuate.

Il mercato BPM include il tradizionale BPM, il dynamic case management e le soluzioni BPM integration centric. La ricerca Forrester dichiara che questo segmento è in una fase di crescita lenta ed è focalizzato laddove i processi di business sono considerati caotici e poco chiari. Forrester stima che il mercato globale BPM crescerà dai 4,4 miliardi di dollari nel 2012 a un tasso di crescita annuo del 14,6% fino ai 7,6 miliardi di dollari nel 2016.

Le Smart Process Application (SPA), secondo la ricerca Forrester, rappresentano una nuova categoria di software, progettata per supportare specifiche attività di business che sono caratterizzate da una forte presenza di risorse umane, soggetta a frequenti variazioni. Le SPA automatizzano le attività lavorative strutturate e non strutturate, a supporto dei processi collaborativi. Le SPA includono tutte o quasi tutte le seguenti caratteristiche: acquisizione di documenti e contenuti per i documenti in entrata; strumenti analitici interni progettati per valutare le attività di business; capacità di sviluppo di contenuti necessari per le attività e gli strumenti BPM per eseguire i diversi step di sviluppo delle attività.

I risultati sono riassunti qui sotto:

“La nostra strategia SPA a livello verticale, avviata per la prima volta circa un anno fa, – continua Bish – è focalizzata sul rafforzamento delle nostre proposte capture, BPM, dynamic case management e mobile, fornendo soluzioni nei diversi mercati verticali esistenti. Le nostre opportunità in questo mercato derivano dalla convergenza dell’esperienza e della vision di Kofax nello sviluppo del prodotto e nelle strategie di acquisizione.”

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