Colt continua ad ampliare il proprio management con la nomina di Stephanie Lynch-Habib a Chief Marketing Officer. La nomina, effettiva dal 1 dicembre 2016, rientra nel progetto di affermazione della posizione di leadership di Colt nella fornitura di servizi di banda larga ad aziende e rivenditori nei più grandi hub in Europa e Asia.

Stephanie Lynch-Habib, riportando al Chief Commercial Officer Tom Regent, si occuperà della definizione ed esecuzione della strategia di marketing e di approccio al mercato di Colt, assicurandone la solidità e l’orientamento al cliente. Questa strategia supporterà l’evoluzione del brand Colt come leader nel mercato della banda larga, con la migliore rete e esperienza cliente del settore. L’esecuzione di questa strategia richiede il giusto mix di risorse e l’azienda continua così ad assumere figure senior specializzate che possano fare da guida.

Residente a Parigi ma di origini americane, Stephanie vive in Europa da 17 anni e possiede un bagaglio di esperienza di oltre 20 anni nel settore delle telecomunicazioni. Vanta una solida esperienza in ambito finanziario e di management grazie alla varietà di ruoli che ha ricoperto, come ad esempio il più recente ruolo di Head of Specialty and Professional Service Sales EMEA per Level 3 Communications.

Prima di entrare in Level 3, Stephanie ha ricoperto diversi ruoli senior presso AT&T tra cui quelli di Global Marketing Director, Sales VP EMEA North e Sales VP IoT and Strategic Solutions EMEA. Durante la propria carriera, è stata tra i fondatori del AT&T European Women’s network, è stata nominata due volte al Fortune Most Powerful Women Next Generation e ha collaborato di frequente con la Women in STEM series dell’Huffington Post.

“Sono felice di poter ricoprire un ruolo chiave nell’esecuzione della nuova ambiziosa strategia di Colt. Credo che Colt abbia tutte le capacità per diventare un’azienda innovatrice e leader del settore del networking a banda larga, grazie alla sua eccellente customer experience. Riconosco in Colt una forte cultura aziendale e di leadership, di cui sono desiderosa di far parte”, ha dichiarato Stephanie Lynch-Habib.

Commentando la nomina, Tom Regent ha dichiarato: “Colt possiede le migliori infrastrutture del settore, seconde a nessuno, e sta portando avanti una nuova audace strategia per rispondere alla domanda di banda larga, che sta diventando un asset sempre più importante per le aziende in Europa e Asia. Sono contento di dare il benvenuto a Stephanie in quanto parte del team che guiderà questa trasformazione”.

Colt si prefigge di assumere i migliori talenti in tutto il mondo, e attraverso la trasformazione in corso, sta lanciando una sfida a quello che è lo status quo del settore.

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English, come nuovo CMO dell’azienda, porterà in NetApp la propria grande esperienza in termini di leadership e di marketing. La nuova manager, infatti, può vantare un’esperienza di oltre 20 anni nel marketing business-to-business, con un particolare focus nello sviluppo e attuazione di strategie di marketing globali che includono pianificazione, branding e posizionamento strategico a livello nazionale e internazionale, sviluppo di attività marketing per prodotti e soluzioni, creazione di piani marketing multicanale integrati, digital marketing e vendite,  abilitazione e ottimizzazione dei canali di vendita. Jean si unisce a NetApp dopo un’esperienza in IBM, in cui, di recente, è stata global vice president for IBM Cloud Marketing e ha guidato la trasformazione nel go-to-market per il cloud di IBM.

“Sono felice di dare il benvenuto nella nostra squadra a Jean, che avrà il compito di rafforzare la posizione di mercato di NetApp facendo leva sulla stretta connessione tra le priorità dei nostri clienti e il portfolio di soluzioni innovative e la visione di NetApp”, ha affermato George Kurian, Chief Executive Officer di NetApp. “Jean ha una comprovata esperienza nel condurre team che danno vita a idee innovative, sfidano le regole e guidano l’innovazione per migliorare i risultati di business. La sua esperienza sarà determinante nel supportare NetApp ad accelerare una crescita basata sulla forza della nostra strategia Data Fabric e della nostra posizione di leadership nello storage all-flash”.

“Sono entusiasta di unirmi a NetApp in questo momento decisivo per dimostrare come la visione strategica e le soluzioni di NetApp stanno aiutando i clienti a sfruttare la digital trasformation”, ha dichiarato Jean English. “Non vedo l’ora di iniziare a contribuire al successo di NetApp e dei nostri clienti”.

Jean English

English ha lavorato 17 anni in IBM, dove è stata recentemente global vice president of IBM Cloud Marketing, con la responsabilità di guidare la trasformazione nel go-to-market del cloud computing di IBM. In precedenza è stata CMO di IBM Asia Pacific, dove era responsabile di tutti gli aspetti relativi a marketing, comunicazione e cittadinanza. English ha ricoperto molteplici ruoli di responsabilità riguardanti la creazione di strategie di marketing, la ricerca dei bisogni del cliente, lo sviluppo di proposizioni di marca e contenuti vincenti per diversi segmenti target e la comunicazione efficace attraverso tecnologie digitali, social e mobili, oltre a eventi globali.

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Dai servizi finanziari all’industria, dal retail ai servizi di pubblica utilità, sempre più CEO vedono la trasformazione digitale come parte integrante del disegno strategico futuro. Secondo le IDC Predictions 2016, entro la fine dell’anno, due terzi dei CEO delle “FT 500” (le 500 maggiori aziende classificate dal Financial Times) inseriranno la digital transformation (DX) al centro delle strategie aziendali. Non una sorpresa, dunque, ma una conseguenza dei tempi che cambiano. Una DX che “sale” di livello porta a diverse riflessioni: la prima, ormai assodata, è che non è più (solo) una questione IT. Anzi, è business. E l’IT è il driver per farlo. La seconda è relativa alle implicazioni in termini organizzativi, di relazione, di comunicazione, responsabilità e obiettivi che invadono tutti i ruoli principali (CIO, CMO, CDO, CFO…), proiettandoli in una nuova dimensione.

Efficienza e cost saving si accompagnano a riposizionamenti più strategici dei modelli d’impresa. Che si tratti di iniziative estese piuttosto che di singoli progetti pilota, i business leader riconoscono che la competitività di mercato si gioca attraverso nuove regole, riconducibili alla trasformazione digitale. Se, quindi, l’evoluzione aziendale passa attraverso innovazione tecnologica e strumenti digitali, la partecipazione al board sarà parte integrante del percorso evolutivo dei CIO. E sarà inevitabile una quota crescente di investimenti IT legata a iniziative DX (oltre il 40% entro il 2020, prevede IDC).

#What’sUp #2016 Barbara Cambieri @IDCItaly #CIO Nuove policy e nuove regole
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Diversificare il modello IT

E’ accaduto tutto molto in fretta e senza preavviso? C’era qualche premessa e abbiamo aspettato l’onda dirompente prima di cambiare atteggiamento? A lungo abbiamo discusso del ruolo strategico dell’IT quando in molte organizzazioni non era di fatto riconosciuto. Già alla fine del 2013 (Worldwide CIO Agenda 2014), IDC prevedeva che nel corso dei due anni successivi il 70% dei CIO a livello mondiale avrebbe trasformato il proprio ruolo primario da gestione dell’IT a “innovation partner” dell’azienda. Oggi, chiediamo ai CIO di contribuire allo sviluppo delle “digital capabilities” (sinergicamente ai CDO, dove esistenti), spesso ignorando o trascurando la complessità della trasformazione: diversificare il modello IT, trovare gli equilibri tra risorse interne e partner tecnologici o service provider, accedere a o usare risorse in cloud, contribuire alla definizione di nuove policy e regole.

La pressione in termini di aspettative del top management non riguarda solo i CIO, chiamati a disegnare architetture e sistemi di nuova generazione, a dare nuova forma a infrastrutture e soluzioni tecnologiche, ma coinvolge tutte le principali linee funzionali. Anche la funzione marketing è profondamente impattata dal cambiamento: sui CMO si riversano le attese di comprensione del “new buyer”, e più in generale di orientamento e guida delle strategie di marketing (e comunicazione) nell’ecosistema digitale. Customer engagement e campagne digitali avvengono, sappiamo, in modo non sempre sganciato da storia e logiche di marketing tradizionale. L’adeguamento avviene in modo più o meno sostenuto in funzione dei ritmi di settore, della dimensione organizzativa, della velocità di trasformazione di processi e competenze. Ma i tempi accelerano, così come le aspettative sui risultati, anche le logiche di reporting.

La realtà è molto più complessa di un’apparente relazione bidirezionale. Siamo più nella circolarità. C’è bisogno di sponsorship dall’alto come non mai, ma anche di un flusso virtuoso di governance, di confronto, di ritorni misurabili. C’è bisogno di grande visione da parte dei principali stakeholder, che può tradursi in una cultura aziendale arricchita, in orientamento al cambiamento, in arricchimento continuo dell’organizzazione. Questa leva può essere la forza, ma anche il limite. Influisce fortemente sulla capacità di tradurre l’innovazione in ritorni crescenti, incrementali.

Introdurre maggiore flessibiltà e circolarità all’interno di regole organizzative e rapporti gerarchici, oltre che tra “peers” funzionali, è importante per affrontare la complessità che abbiamo davanti. Indirettamente, può essere un buon viatico per non incorrere (più) nelle difficoltà che molte aziende hanno incontrato nei primissimi passi verso la DX: per esempio, concepire e trattare le iniziative di digital transformation come “progetti IT”. I decision maker devono concorrere a definire nuove metriche per misurare i business outcome, diversi per iniziative, mercato, industry. L’innovazione di prodotto e servizio sta infatti ponendo una sfida tutta nuova in termini di confronto, definizione dei criteri rilevanti per misurare risultati, rischi e performance.

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Nuove regole, Nuove domande

In questo breve tempo che segna la transizione dal 2015 al 2016 ci siamo imbattuti in molte testimonianze ed esperienze che stanno accompagnando il vissuto strategico, operativo e in generale professionale e personale dei CxO. Possiamo farne una sintesi, forzando alcuni interrogativi e riflessioni. Quali nuove capacità, stile, approccio e comunicazioni sono richiesti? Quanta nuova capacità di relazione, persuasione, argomentazione è necessaria? Fondi e investimenti sono sempre un limite? Quali sono i prossimi passi della relazione tra CIO e CMO adesso che abbiamo trovato il terreno comune di confronto? Un “board-level technology committee” (che raccorda attori e influencer dai CIO ai CTO, ai CDO e digital marketers etc..) può essere la strada migliore per navigare con responsabilità e leadership, con la tecnologia “dentro” ma senza frizioni tecnologiche? In che modo lavorare e fare “links to financials” (capex vs. opex, IT vs. business value) insieme a, o verso, i CFO? Come e quanto cambia la frequenza di interazione tra ruoli “established” e nuovi, e tra questi e il top management? In che modo CIO (e/o i loro CISO) riportano e affrontano eventuali rischi o problemi di IT security a forte implicazione su business, aspetti finanziari e immagine aziendale? Compliance e risk management sono discipline in evoluzione: cosa rappresentano al di fuori degli addetti ai lavori? Siamo confidenti in termini anche solo di consapevolezza, attenzione? O servono adeguamenti e riflessioni di altro genere? Se vogliamo, fare “engagement” non è solo una sfida verso i clienti. Riguarda molto anche le relazioni interne, tra e con i CXO. Stiamo assistendo a nuove forme di comunicazione e relazione, che cambiano nel profilo, nella frequenza e modalità di sviluppo spazio-temporale rispetto al passato. Se la DX entra nell’agenda dei CEO, si aprono anche nuovi fronti per IT vendor e service provider. Come relazionarsi con questi stakeholder? Quale visione portare e come aiutare board-level e senior manager a costruire una nuova visione nell’era digitale? La riconversione dei modelli di business è epocale anche all’interno dell’industria ICT. Secondo IDC, entro il 2020 un terzo dei vendor IT a livello mondiale passerà attraverso processi di profonda trasformazione, ridimensionamento o acquisizione. Dinamiche che faranno emergere aziende IT diverse, nuove o radicalmente cambiate. Esperienze che potranno essere driver molto significativi per fare “board-level” engagement con clienti e prospect.

Barbara Cambieri, managing director di IDC Italia

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Check Point Software Technologies, il più grande fornitore specializzato in soluzioni di sicurezza a livello mondiale, annuncia la nomina di Julie Parrish in qualità di Chief Marketing Officer (CMO). La manager sarà responsabile del team marketing globale dell’azienda, assumendo il controllo di tutte le attività strategiche capaci di generare awareness e richieste al fine di ampliare il portfolio delle soluzioni di sicurezza di Check Point.

Prima di unirsi al team di Check Point, Julie Parrish è stata CMO di NetApp, dove ha ricoperto anche la carica di vice presidente vendite canale a livello mondiale. In passato, ha svolto i diversi incarichi senior in campo marketing e vendite di canale in aziende Fortune 1000 come Symantec, Veritas, Nokia and 3Com (oggi parte di HP).

“Julie porta con sé un mix unico di competenze in ambito marketing, analitico, orientamento alla vendita e leadership di pensiero”, ha dichiarato Amnon Bar-Lev, presidente di Check Point. “E’ un’aggiunta chiave per il nostro team executive; le sue competenze e le sue idee aumenteranno la nostra determinazione nel creare prodotti premium, consolidando al tempo stesso la strategia di brand awareness dell’azienda e potenziando la nostra crescita nel mercato sicurezza”.

Ad oggi Check Point protegge più di 100.000 organizzazioni, di tutte le dimensioni. Dato che è in continua espansione in termini di crescita e di strategia di marketing, Julie Parrish si unirà ad un team executive che mira a spingere le aziende clienti a tenere il passo con le minacce alla sicurezza, sempre più sofisticate e insidiose, offrendo una protezione che si estende dalle reti ai dispositivi mobili.

“Da oltre 20 anni, Check Point si dedica all’innovazione di un segmento del settore IT che non solo è stimolante – ma è anche cruciale per i clienti”, ha affermato Julie Parrish. “Sono davvero felice di unirmi a un team tra i migliori al mondo, e di avere l’opportunità di far avanzare ancora di più Check Point in questo mercato”.

Julie Parrish lavorerà nell’headquarter statunitense di Check Point, a San Carlos, in California.

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Hargus sarà responsabile della strategia e delle attività di marketing di EMC, riportando direttamente a Jeremy Burton. Burton, che ricopriva ad interim l’incarico dal giugno 2015, continuerà ad essere Presidente dei prodotti e del marketing di EMC Information Infrastructure.

Negli ultimi tre anni, Hargus ha ricoperto il ruolo di Chief Marketing Officer di VCE; come responsabile del marketing, continuerà ad avere un ruolo fondamentale nello sviluppo della thought leadership e del mercato di VCE.

“Grazie alla esperienza e ai ruoli ricoperti in EMC e in VCE, Hargus ha una visione completa dell’azienda”, ha dichiarato Burton. “A questo si aggiungono, esperienza, track record e capacità di esecuzione che la rendono perfetta per questo ruolo. Sono entusiasta di averla a capo di questo team”.

Come Chief Marketing Officer di VCE, Hargus ha contribuito a posizionare VCE come leader nell’ambito delle converged infrastructure, guidando il marketing di VCE in un periodo di iper-crescita nel quale la società è diventata standard di settore. In precedenza, Hargus ha fatto parte della divisione marketing di EMC Global Services, lavorando per integrare i brand – frutto di cinque acquisizioni della società – e contribuendo a guidare la trasformazione di EMC verso i servizi strategici. Ancora prima, Hargus ha ricoperto incarichi nelle divisioni Global Alliance e Channel Marketing.

“Il mercato IT sta vivendo un momento davvero unico” ha dichiarato Hargus. “Sono entusiasta di poter continuare a contribuire ai successi di EMC Information Infrastructure a livello mondiale e di avere l’opportunità di affiancare i clienti nella loro trasformazione digitale”.

Hargus ha frequentato il Wellesley College e il programma Sloan Executive Education del MIT. La sua sede di lavoro sarà a Hopkinton, Massachusetts.

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“Le informazioni sono un vero e proprio tesoro nelle mani delle organizzazioni capaci di raccoglierle e gestirle in modo efficiente ed efficace” – spiega Teresa Esposito, Marketing Director Business Group di Canon Italia – “e a questa logica non possono certamente sottrarsi i CIO, che operano sempre più a stretto contatto col mercato e con i clienti”.

Secondo alcuni analisti, il ruolo del CIO sta lentamente scomparendo. Le sue prerogative e competenze sono oggi distribuite tra diverse figure aziendali tra cui anche semplici utenti, ai quali vengono demandate alcune decisioni “self-service” in ambito ICT, prima esclusivamente dettate dall’alto. Per Gartner, il processo di trasferimento delle decisioni dal top management ai livelli divisionali procede a tasso costante, mentre, stando a IDC, il ruolo del CIO riveste ancora grande importanza, arrivando ad assumere anche una posizione strategica. In ogni caso, il trend di base resta lo spostamento di interesse dalla pura tecnologia ai vantaggi che possono derivarne; si tratta quindi di un’evoluzione da un ruolo semplicemente tecnologico a uno più strategico e strettamente legato al business.

Il cliente al centro

Perché, se è ovvio che i clienti sono la vera ragion d’essere delle aziende, è altrettanto evidente come si debba realizzare un livello di comunicazione e di conseguente collaborazione tra i dirigenti per raggiungere l’obiettivo primario, – ovvero quello della soddisfazione, appunto, dei clienti. Quindi, CIO, CMO (Chief Marketing Officer) e CFO (Chief Financial Officer) devono ognuno portare la propria parte di competenza per garantire il risultato finale. Spetta in particolare al CIO raccogliere e organizzare i dati, oggi molto spesso caratterizzati da volumi importanti e riconducibili al tema dei Big Data, per trasformarli in informazioni, utili ad esempio ai CMO.
I CFO, dal canto loro, dovranno attrezzarsi per automatizzare e gestire i processi aziendali in modo da garantire la massima fluidità nelle operazioni. Si creerà quindi un vero e proprio “team di comunicazione con i clienti” che dovrà organizzare tutto, senza trascurare un doveroso controllo dei costi.

“I nuovi CIO devono essere in grado di definire e implementare correttamente regole che mettano il cliente al centro dei processi decisionali, assicurandone gestione ottimale e automazione. Questo determinerà maggiore efficacia e velocità nel raggiungimento dei risultati, senza sottovalutare l’efficienza e quindi la gestione dei costi” – prosegue Teresa Esposito – “Uno dei concetti chiave degli ultimi anni è certamente quello dei Big Data, spesso associato ad un sovraccarico di informazioni. Si tratta di una mole enorme di dati, che da un lato può essere fonte di opportunità e di vantaggio competitivo, dall’altro anche di difficoltà in quanto bisogna saper gestire tutte queste informazioni. I CIO hanno quindi un ruolo centrale ed una opportunità enorme per dimostrare come, grazie a soluzioni di analisi avanzate, sia possibile riuscire a controllare questi dati ed utilizzarli a supporto delle decisioni strategiche dell’azienda, trasformando quindi le informazioni in fonte di vantaggio competitivo”.

Tornando a quanto sostenuto da IDC sull’evoluzione del ruolo del CIO, si comprende allora come debba prendere piede nelle aziende una nuova figura di “CIO leader”, in grado di gestire e sfruttare, attraverso strumenti appropriati di Information Management, le nuove fonti di informazioni, così da snellire i processi e ottimizzare l’operatività aziendale.

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Tagetik annuncia che Dave Kasabian è stato nominato Chief Marketing Officer, andando a ricoprire una nuova carica all’interno del ‘management team’ di Tagetik.
Kasabian ha iniziato a lavorare in Tagetik nel 2011 come ‘Vice President, Global Product Marketing’ ed è stato poi nominato ‘Senior Vice President, Product Marketing & Strategy’ dell’azienda. Nel corso del 2014, Kasabian ha anche ricoperto il ruolo di ‘General Manager’ per Tagetik North America, facendo registrare risultati da record alla filiale americana di Tagetik.

“Quando mi occupavo del mercato del ‘Corporate Performance Management’ in qualità di analista, pensavo che Tagetik fosse il fornitore rivelazione in questo settore. La combinazione di funzionalità avanzate di prodotto, ‘intelligence’ finanziaria nativa all’interno del software e livelli estremamente elevati di soddisfazione dei clienti erano di gran lunga superiori rispetto alle altre soluzioni di mercato che ho potuto valutare”, afferma Kasabian. “Con il recente lancio di Tagetik 5, oggi, l’azienda è grado di differenziarsi ancora di più dai ‘player’ di mercato”.

“Da questo punto di vista, il mio obiettivo sarà quello di aumentare la riconoscibilità globale del nostro marchio e della nostra proposta unica sul mercato: una piattaforma di gestione e controllo delle performance finanziarie e di business (‘Financial Performance Platform’), disponibile anche sul cloud. Sono onorato di avere l’opportunità di guidare la nostra divisione Marketing in questo momento così importante per Tagetik”.

Lanciato sul mercato a metà Settembre, Tagetik 5 è stato specificamente sviluppato intorno alle complesse esigenze del CFO e dell’area ‘Amministrazione, Finanza e Controllo’. Il software combina l’intelligenza finanziaria senza pari di Tagetik con la flessibilità d’uso della piattaforma software e della sua interfaccia grafica – sviluppata in HTML5, senza alcuna necessità di installare nuovi prodotti o doverli integrare con altri sistemi (‘zero-footprint’) –, migliorando sensibilmente l’esperienza-utente e garantendo la semplicità di gestione di una soluzione ‘Software asa Service’ (‘SaaS’), così come la possibilità di essere implementata ‘on-premises’. La tecnologia ‘Tagetik Anywhere’ garantisce l’accesso al sistema da qualsiasi dispositivo mobile e la tecnologia ‘in-memory’, incorporata all’interno del motore di calcolo del software, consente di elaborare in minor tempo enormi volumi di dati e informazioni finanziarie.

“Tagetik 5 è la prima soluzione in grado di offrire il Performance Management sul ‘cloud’ senza alcun compromesso”, continua Marco Pierallini, co-CEO di Tagetik. “Dave ci aiuterà adiffondere questo messaggio sul mercato e rendere più riconoscibile il valore del nostro software, smentendo la convinzione diffusa secondo cui una soluzione basata sul ‘cloud’ non sia sufficientemente robusta o abbastanza scalabile per poter gestire processi avanzati di pianificazione, consolidamento finanziario, analisi e reporting”.

Nel suo nuovo ruolo, Kasabian sarà responsabile di sviluppare il posizionamento di prodotto e di marca, sensibilizzarne la riconoscibilità nonché l’adozione in nuovi paesi e nuovi settori di mercato, identificare nuove opportunità a livello di prodotto e dirigere la strategia globale di marketing di Tagetik.
Kasabian ha oltre 20 anni di esperienza nel mercati del software di ‘Business Intelligence’, ‘Business Analytics’ e ‘Performance Management’ e ha ricoperto ruoli manageriali e strategici in varie aziende di software e società di analisti nel mercato del Performance Management, tra cui AMR Research (ora Gartner), Cartesis (acquisita da SAP) e Hyperion Solutions (acquisita da Oracle).

“Negli ultimi tre anni, Dave ha dato un contributo significativo in Tagetik”, aggiunge Manuel Vellutini, co-CEO di Tagetik. “La sua profonda conoscenza del mercato del CPM è stata preziosa al fine di perfezionare il valore del nostro messaggio e della nostra proposta sul mercato. Il 2015 sarà un anno di espansione senza precedenti per Tagetik e stiamo accrescendo significativamente i nostri investimenti nel marketing e nelle relazioni pubbliche proprio per sostenere questa crescita. In qualità di nostro nuovo Direttore Marketing, Dave contribuirà a sviluppare la strategia di marketing e far crescere la nostra immagine di ‘vendor’ leader e realmente innovatore nel mercato del CPM”.

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Perché il tema della customer experience viene percepito come sempre più rilevante nell’agenda strategica di tanti CMO in tanti settori diversi? Qualche elemento per rispondere a questa domanda è possibile desumerlo direttamente dalla ricerca condotta da IDC in Europa nel mese di maggio di quest’anno. L’indagine ha coinvolto un campione cross-industry di quasi 500 decision makers (dei quali oltre il 30% a livello direttivo) di aziende europee di dimensioni medio-grandi (60% nella classe tra 50 e 500 addetti, 40% sopra i 500 addetti), prevalentemente riconducibili alla Line of Business (LOB), con particolare rilevanza nelle aree del marketing e delle vendite.

Il tema della customer experience assume senza dubbio delle valenze e delle connotazioni molto diverse a secondo dello specifico settore industriale esaminato, cionondimeno dall’analisi del campione è possibile desumere l’influenza ancora maggiore attribuibile alle dimensioni aziendali delle imprese nel determinare le specifiche policy in materia. Infatti, la percezione di quali siano i migliori canali di comunicazione per la gestione della customer experience è essenzialmente correlata alle dimensioni aziendali: le imprese sotto i 500 addetti, quando esprimono preferenze ben determinate, tendenzialmente si orientano sui portali web aziendali/piattaforme di e-commerce (fino al 28% delle imprese tra 250 e 500 addetti contro una media campionaria del 23,7%) e l’esperienza diretta negli store, mentre le imprese sopra i 500 addetti esprimono una visione più focalizzata sulla relazione personale, gestita attraverso gli account e i venditori, attraverso gli strumenti tradizionali (mail e telefono), evidenziando l’importanza crescente che possono avere i social network nella gestione dei key account (il 20,8% delle imprese nella classe sopra 500 addetti contro una media campionaria del 15,6%). Dunque, le strategie di omnicanalità delle imprese varieranno in modo sensibile al variare delle dimensioni aziendali.

LE DIMENSIONI CONTANO

Un analogo effetto dimensionale si osserva studiando le specifiche iniziative progettuali intraprese nelle aziende per gestire la customer experience. Dall’analisi dei dati è possibile proporre una segmentazione delle imprese in tre raggruppamenti principali: il 42,1% del campione esprime iniziative a carattere minore oppure nessuna iniziativa progettuale specifica per indirizzare questi temi (si tratta soprattutto delle imprese tra i 250 e i 500 addetti); il 37,3% del campione semplifica la complessità, anche omnicanale, del tema alla problematica di gestire la relazione con il potenziale cliente attraverso i device mobili (in questo caso sono soprattutto le imprese sopra i 500 addetti); il 20,6% si indirizza a un miglioramento del rapporto con i social network (le imprese tra i 50 e 250 addetti). Quando si approfondisce il dato delle iniziative progettuali concretamente portate avanti dalle imprese, si osserva una sostanziale caduta rispetto al volo pindarico espresso nella visione di tanti CMO. Però, attraverso l’impiego dei social media, certo con il connubio degli analytics e dei big data, è possibile proporsi obiettivi più ambiziosi.

OPEN INNOVATION

Il social business, inteso come paradigma di integrazione dei processi e dei sistemi informativi aziendali con le informazioni provenienti dai social network, viene tipicamente ricondotto quasi esclusivamente ai processi di gestione delle relazioni con i clienti, senza prendere in considerazione che tale apertura verso un ambiente più ampio di stakeholder potrebbe lasciare presagire nuove forme di collaborazione più estesa e quindi potrebbe di fatto rappresentare l’occasione per una concreta realizzazione, a qualsiasi scala aziendale, di un modello di “open innovation” che fino a qualche anno fa sembrava prerogativa soltanto di pochi brand internazionali: l’impiego dei social network per promuovere processi di innovazione collaborativa aperti a dipendenti, utenti finali e business partner costituisce la vera sfida posta dal social business, ben oltre l’orchestrazione sistematica di forme più evolute di customer experience attraverso strategie basate sull’omnicanalità.

Nel corso della ricerca è stata approfondita anche la relazione esistente tra le modalità di monitoraggio dei social media e gli specifici obiettivi di innovazione in collaborazione con i clienti. La correlazione tra le due dimensioni è evidente sotto diversi aspetti. A livello negativo, le imprese che non hanno alcuna necessità di fare innovazione, collaborando con i clienti coerentemente con le proprie policy aziendali, non conducono nessuna forma di monitoraggio e analisi dei social media, e viceversa (con percentuali nel sottogruppo che risultano cinque volte superiori alla media campionaria). A livello positivo, emergono invece almeno due distinti approcci: un primo gruppo di imprese (circa il 17% del campione) che decidono di esercitare uno stretto controllo interno sui social media, impiegando team interni oppure strumenti di monitoraggio sviluppati ad hoc, di fatto aprendosi a un paradigma di innovazione collaborativa attraverso strumenti elementari, come siti web dedicati oppure semplici form online, impiegando la tecnologia per raccogliere informazioni disperse all’esterno dell’azienda, senza allestire un vero e proprio processo di collaborazione continuativo; un secondo gruppo di imprese (circa il 30% del campione) che impiegano una pluralità più ampia di strumenti di monitoraggio, avvalendosi di pacchetti commerciali e di agenzie esterne, che cercano di costruire un processo di portata e sviluppo più generale, aprendosi a qualsiasi piattaforma di condivisione, istituendo competizioni e strumenti di incentivo per favorire la generazione di idee innovative, non limitandosi soltanto a raccogliere singole suggestioni disperse sui social media. Questi tre raggruppamenti distinti rappresentano molto bene gli atteggiamenti prevalenti rispetto all’impiego dei social media, come strumenti che consentono di oltrepassare la customer experience per fare innovazione.

SUPERARE GLI OSTACOLI

Lo sviluppo di un concreto orientamento al social business richiede il superamento di ostacoli organizzativi diversi. Le imprese che fanno monitoraggio dei social media impiegando prevalentemente staff e team interni (quasi il 37% dei casi) si trovano spesso a confrontarsi con la difficoltà di garantirsi la sponsorship e il buy-in del management aziendale (indicato dal 13,5% del campione), oppure a integrare i risultati di tali esercizi con le altre applicazioni aziendali, soprattutto quando i processi sono condotti in modo del tutto manuale e senza automatismi (dal 19,1%). Invece, quando il processo di monitoraggio dei social media è affidato a programmi sviluppati internamente, oppure piattaforme commerciali, oppure ancora agenzie esterne (quasi il 50% dei casi), le difficoltà diventano la corretta rispondenza con le normative vigenti in merito al trattamento dei dati personali (17,4%), la carenza di competenze interne per l’interpretazione dei dati (12,9%) e la misurazione specifica del ROI del processo, ovvero, l’adeguata definizione di un business case (11,8%).

A questi due raggruppamenti, che emergono abbastanza chiaramente dalla segmentazione del campione, se ne aggiunge un terzo, il raggruppamento di quanti decidono di “chiamarsi fuori dal gioco”: il rifiuto di monitorare i social media in qualsiasi forma, sia automatica sia manuale (nel 13,5% dei casi), risulta tendenzialmente associabile alla percezione del rischio di una esposizione negativa del brand (15,6%), senza peraltro che tale atteggiamento – quello di “girare la testa dall’altra parte” – risolva davvero il problema. In un mondo pervasivamente permeato dai social network, nessuna azienda può più esercitare un controllo direzionale sui media e qualsiasi brand rimane necessariamente esposto all’influenza delle conversazioni sociali.

Giancarlo Vercellino, research & consulting manager – IDC Italia

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Starke vanta un’esperienza di oltre 25 anni nel marketing e nella gestione del business in generale, avendo ricoperto ruoli di primo piano in alcune delle più importanti società di software e agenzie media del mondo. Prima di approdare in MicroStrategy, Starke è stato Senior Vice President of Worldwide Marketing & Communications Regions di SAP, posizione nella quale coordinava le strategie di marketing e l’execution a livello mondiale ed è stato membro del global leadership team di SAP. Prima di entrare in SAP, dove è rimasto per 5 anni, Starke è stato Presidente e CEO (EMEA) di Wunderman, una divisione del gruppo WPP.

“Siamo estremamente felici di avere con noi un innovatore nel campo del marketing come Marcus, professionista riconosciuto da tutto il mercato. Il fatto che Marcus abbia deciso di entrare nella nostra società è molto emozionante per noi,” ha affermato Michael Saylor, CEO di MicroStrategy Incorporated. “Marcus porta con sé un’esperienza di marketing a livello mondiale, non solamente per la posizione ricoperta in SAP, ma anche per l’esperienza importantissima fatta in agenzie leader mondiali nel marketing e nella comunicazione. Marcus è un innovatore, e ha dimostrato di avere quella forza propulsiva nell’ambito della strategia e del marketing communication di cui avevamo esattamente bisogno, vista la nostra intenzione di trasformare il mercato con la nostra offerta. La sua assunzione rappresenta l’ultima di una serie di cambiamenti che MicroStrategy ha posto in essere per migliorare la customer experience e incrementare la quota di mercato.”

“Raccontare la storia di questa azienda così importante a livello mondiale per tecnologia e innovazione – che vanta migliaia di clienti, comprese centinaia tra i più importanti marchi mondiali — è per me un’opportunità incredibile,” ha affermato Starke. “Questo è un momento cruciale per MicroStrategy poiché la società guida il mercato con la piattaforma di BI n. 1 a livello mondiale, la più importante soluzione di BI basata su cloud e penso anche la più completa piattaforma di analytics. Vedo inoltre grandi opportunità nelle piattaforme di identity e di loyalty. Sono veramente felice di poter aiutare i clienti ad accelerare il proprio processo di innovazione, di semplificare il loro business ed accrescere fortemente l’esperienza dei loro clienti grazie alle meravigliose tecnologie sviluppate da MicroStrategy.”

Precedentemente, Starke è stato Chief Executive Officer e Chairman di Publicis a Francoforte. Ha inoltre gestito una sua agenzia di marketing e consulenza. Una forte vocazione verso il “social business,” e una grande attenzione al vasto panorama dei social media e social community, rende la penna di Starke un blog molto letto, essendo lui stesso un sostenitore appassionato della necessità di ingaggiare i clienti attraverso attività di marketing e communication di livello mondiale.

L'articolo Marcus Starke è il nuovo Chief Marketing Officer di MicroStrategy proviene da Data Manager Online.

di Aldo Ceccarelli con il contributo di IDC

Di fronte alle crescenti pressioni competitive, a cicli decisionali accelerati e a una nuova generazione di utenti sempre più esperti di tecnologie, il ruolo dei CIO in azienda sta cambiando radicalmente. Le imprese che emergono da un periodo economico difficile, guardano alla figura dei chief information officer come a consulenti strategici capaci di creare un business reattivo, agile e collaborativo, cavalcando l’innovazione e guidando il management nella definizione di nuovi modelli di business. Ai CIO è chiesto di adottare le nuove tecnologie sia come driver per rendere le organizzazioni più snelle e intelligenti, sia come strumenti in grado non solo di rispondere a esigenze organizzative, ma di contribuire alla formulazione di strategie e accrescere l’eccellenza operativa nella linea di business, creando valore. Eccoci, dentro la tempesta perfetta del 2014!

Mentre l’Agenda Digitale italiana prosegue faticosamente il suo percorso, l’innovazione digitale stenta ancora a giocare un ruolo propulsivo per l’agognata ripresa nel nostro Paese. Le imprese tuttavia avvertono di non poter – in alcun modo – restare ferme ad aspettare. Per questo motivo, i CIO si interrogano, nel tentativo di capire in che tipo di mondo siamo? First, Last? Oppure semplicemente Fast? 

Ci troviamo “immersi” in un Mobile-First, Cloud-First, Social-First? E che peso percepiamo e diamo in particolare al dirompente fenomeno Internet delle Cose? Adesso che abbiamo a disposizione enormi quantità di dati stoccati nei data center aziendali, che cosa ne faremo? E riusciremo a gestirli in modo sicuro e controllato?

Iniziamo a fare un po’ di ordine insieme a Giancarlo Vercellino, Research & Consulting manager IDC Italia (www.idcitalia.com), il quale appositamente per Data Manager spiega quali sono le zone di “alta o di bassa pressione” indicando la direzione dei fenomeni e interpretando gli output delle survey più qualificate. Questo dossier si completa con alcuni recenti interventi di CIO al lavoro che ci aiuteranno a inquadrare meglio la rilevanza delle tendenze del marcato. 

La grande sfida per i CIO

La grande sfida per i CIO sarà quella di dimostrare quanto effettivamente l’IT possa giocare un ruolo nell’innovazione dei processi, dei prodotti e dei servizi indipendentemente dal settore di riferimento dell’impresa. La grande sfida per i CIO sarà quella di diventare architetti di una nuova economia fondata sui servizi. Lo scenario di fondo in cui interpretare e sviluppare le aspettative dei CIO per il 2014 richiede di focalizzare l’attenzione su alcune direzioni fondamentali.

«La gestione del cambiamento è la sfida più grande» – dichiara Tom LaPlante, CIO di TopGolf International Inc. (www.topgolf.com) – «che si tratti di cambiamento nel mondo degli affari, di cambiamento di personale, di cambiamento nella tecnologia o di ciò che il business vuole fare». La velocità del cambiamento sembra continuare ad aumentare, per quanto riguarda gli strumenti di BI, i tablet, gli smartphone e gli altri dispositivi che ogni giorno il mercato offre. È necessario gestire la capacità delle persone di assorbire il cambiamento e in qualche modo fare “ritorno ai fondamentali”. Noi non vogliamo soffocare le persone con il processo di gestione del cambiamento aumentando inutilmente la complessità, ma si tratta di trovare nuovi modi per fare le stesse cose che si facevano in passato, in modo più efficiente, risparmiando tempo e risorse».

I tablet e i nuovi dispositivi mobili si stanno spingendo sempre più in profondità anche in ambito aziendale, e non soltanto nelle grandi imprese: secondo gli ultimi rilevamenti condotti da IDC sul mercato italiano, oltre il 20% delle PMI sta impiegando tablet con sistema operativo Android, ioS e Windows. Nel momento in cui una pletora di nuovi dispositivi raggiunge i sistemi informativi delle imprese, l’amministrazione dell’IT richiederà una revisione dell’approccio tradizionale per gestire in modo razionale la varietà del ciclo di vita di differenti soluzioni, servizi e prodotti, non tutti necessariamente allo stesso grado di maturazione e sviluppo. Qualunque dipartimento IT dovrà dimostrare la capacità di gestire una intranet che si estenderà sempre più spesso al di fuori del perimetro aziendale in un contesto d’uso sempre più contraddistinto dai nuovi dispositivi in mobilità. Prudenza, gradualità e un aspetto non meno decisivo: saper essere selettivi con il focus. Così riscontrano i CIO.

A tale proposito citiamo qui la testimonianza di Jay Wessel, VP della divisione Technology dei Boston Celtics, il quale punta sulla priorità di «tenere il passo con tutto il nuovo che avanza». Essere costantemente aggiornati è davvero difficile, ci sono così tante cose in tutto il mondo. «Discernere tra ciò che è prioritario e cosa non lo è risulta difficile: è il vecchio separare il grano dal loglio. Leggendo la lunga lista dei nuovi prodotti e dei nuovi servizi che quotidianamente affollano i siti che si occupano di innovazione tecnologica, è naturale chiedersi quante di queste innovazioni avranno una reale possibilità di successo e quante saranno già superate o dimenticate dal mercato nel giro di pochi mesi. Una parte sempre maggiore del mercato, sia in termini di audience sia di advertising, sta abbandonando i mezzi tradizionali per rivolgere maggiore attenzione ai canali aperti dai social media, con una vera e propria rivoluzione che sta scuotendo il modo tradizionale di vendere prodotti e servizi e di conquistare i clienti».

Nel tentativo di confrontarsi con risorse sempre più scarse e con la necessità di realizzare revenue incrementali e risparmi sui costi, la competizione si sposta sul piano della relazione diretta con il cliente utilizzando le piattaforme social, valorizzando al massimo i propri investimenti in marketing e portando a un rinnovamento delle prassi e dei paradigmi operativi in azienda. Interpretando in modo congiunto i dati delle ricerche di IDC condotte negli ultimi sei mesi in Italia, è possibile stimare che l’impiego del canale Social Media per la comunicazione aziendale ha raggiunto una quota maggioritaria nel segmento Enterprise (tra il 60 e l’80% a seconda del segmento dimensionale) e sta rapidamente diffondendosi anche nel segmento delle PMI (tra il 20 e il 30%).

Gli smartphone hanno di fatto creato una rete di sensori polivalente che registra dati dalle persone e dall’ambiente circostante. Proprio la combinazione tra dispositivi mobili e piattaforme sociali sta spostando il focus in modo sempre più preponderante su nuove soluzioni, caratterizzate dalla stretta integrazione di sensori diversi, determinando un flusso incessante di informazioni. In tale scenario, la capacità di elaborazione e comunicazione rappresenta il vantaggio competitivo che consentirà di distinguere le imprese capaci di sopravvivere e prosperare nella rete di dispositivi connessi, da quelle destinate a scomparire nei prossimi anni.

Proprio nei giorni in cui si stima che l’Internet of Things sarà un fenomeno che avrà sui mercati un impatto maggiore di quello combinato di pc, smartphone e tablet messi insieme, i CIO – e tutti quelli che lavorano giornalmente, fianco a fianco, con loro – avvertono l’impatto di questo straordinario e nuovo fattore sulla scena.

Bob Evans, chief communication officer di Oracle, in un suo recente intervento dalle colonne di Forbes proprio su questo tema, ha dichiarato che la Internet of Things sarà in grado di rivoltare il business delle imprese dalla testa ai piedi». Esiste ancora qualcuno convinto che l’intelligenza e l’interconnessione che stiamo spingendo nel sistema verso le periferie non produrranno effetti? Che cosa sta succedendo al business della vostra azienda? State già lavorando con il vostro team per incontrare il futuro e diventare parte di esso, o sperate forse – per qualche ragione sconosciuta – sia il futuro a passare da voi? «Una chiave veramente “disruptive” è quella che chiamo “unire Arte e Scienza”. In altre parole, bisogna capire una volta per tutte che business e IT devono collaborare. L’Internet of Things è solo un lavoro per il team R&D e sviluppo prodotto. Voi e la vostra organizzazione IT dovete capire come potete infondere nei prodotti e servizi della vostra azienda le nuove software-centered capabilities per creare reale valore contabile». L’IT non può più permettersi di essere incasellato come mero staff di supporto back-office, ma deve mettersi in gioco al fianco dello sviluppo prodotto per condividere idee, intuizioni e valutare le possibilità. Deve insomma imparare a impegnarsi con tutta l’azienda per realizzare modelli corretti di condivisione delle informazioni e dei processi che portano a prodotti ed esperienze sempre più rilevanti e di successo.

Negli ultimi anni, grandi attori internazionali hanno fatto importanti acquisizioni strategiche per sviluppare nel giro di pochi anni applicazioni e servizi che andranno dalla building automation fino ai servizi per la Sanità. Per cogliere al massimo le opportunità di posizionamento rispetto ai nuovi ecosistemi emergenti, sarà indispensabile aver dotato i propri sistemi informativi di quelle infrastrutture e competenze indispensabili per concepire nuovi prodotti e servizi. I big data e gli analytics saranno le competenze di base di cui le aziende dovranno dotarsi per accedere a un mercato stimato attorno ai 160 milioni di euro nel 2015.

IDC ci ha fornito notevoli spunti di riflessione. Il primo è quello di «non combattere la guerra di domani con le tecnologie di ieri». Tutti abbiamo sentito parlare della consumerizzazione dell’IT, ma tale consapevolezza ha comportato modifiche tangibili alle esperienze che i colleghi dei CIO hanno giornalmente con la tecnologia sul posto di lavoro? E sul lato dei sistemi di fascia alta, il CIO si aspetta che i vecchi server saranno ancora in grado di gestire – per esempio – analytics cliente in tempo reale, analisi social-media, streaming video e volumi crescenti di big data? Oppure è giunto il tempo di pensare a un modo migliore per semplificare l’IT e portare in azienda l’innovazione necessaria per soddisfare e superare queste nuove esigenze di prestazioni, dedicando più investimenti alla crescita?

A questo interrogativo ne affianchiamo un altro di pari importanza che riguarda un fattore sempre più centrale nella riflessione odierna dei CIO. Come spezzare il modello legacy di IT budgeting e relative aspettative? I CIO sono contenti della percentuale di budget IT che viene spesa per l’integrazione e per la parte legacy impiegata per il “mantenimento delle luci accese”? E in che misura sono soddisfatti gli altri colleghi C-level e i CEO quando pensano all’importo del budget IT che è dedicato dai CIO ai loro progetti innovativi? Se la risposta a questi interrogativi è tutto fuorché positiva, allora i CIO avranno davvero poco tempo per trovare nuovi modi per frantumare quella trappola di bilancio che è il “rapporto 80/20”, perché i suoi concorrenti nel frattempo gli staranno già saltando addosso, soprattutto se in tempi di crisi, la formula degli investimenti si ribalta sui risultati. Secondo un recente studio di Gartner, entro il 2017 i CMO controllerano più spesa IT del CIO. Il cloud, gli engineered systems, l’integrazione verticale: tutti offrono una grande prospettiva per aiutare a ottenere il controllo su quello che gli addetti ai lavori chiamano sempre più spesso “sprawl di infrastruttura”. Dal viaggio nelle “isobare top 2014”, emerge che i CIO avrebbero massima convenienza a iniziare (o rilanciare) da subito il consolidamento delle infrastrutture aziendali, partendo dai sistemi più fragili e inefficienti, sostituendo le applicazioni arcaiche e re-ingegnerizzando il budget IT in modo da liberare nuova energia da destinare alla ripartenza del business.

Chiudiamo questa navigazione nella tempesta perfetta dell’IT, dando uno sguardo anche alla situazione a livello world wide, facendo riferimento ai risultati del CIO Barometer, l’indagine annuale che per il 2014 ha raccolto le risposte di oltre 680 chief information officer alle survey condotte da CSC e TNS Sofres in tutto il mondo, proprio allo scopo di analizzare in dettaglio le problematiche e i trend con cui i CIO si devono confrontare. L’edizione più recente del CIO Barometer si intitola “Le cinque cose che i CIO non possono ignorare”. Le analizziamo attraverso la parola dei protagonisti.

Doug Tracy, vice president e CIO di CSC (www.csc.com), introduce il cloud computing come approccio utility-based per l’infrastruttura che ha diverse importanti caratteristiche ricercate dal CIO di oggi. «In primo luogo, è affidabile e stabile in ragione del suo design. In secondo luogo, è possibile scalarlo verso l’alto. Non solo. È altrettanto importante il fatto di poterlo scalare anche verso il basso. I CIO nel 2014 sono oltremodo preoccupati per l’integrità dei dati, sicurezza e privacy. Il cloud può soddisfare oggi tali esigenze».

I servizi intermediati (brokered) sono un’area emergente di crescita del cloud computing. I brokered services aiutano le aziende a integrare l’uso di molteplici “nuvole” così come i collegamenti necessari tra i sistemi legacy e le applicazioni in esecuzione in un ambiente cloud.

Alexander Pasik, CIO di IEEE (www.ieee.org), la più grande associazione professionale al mondo dedicata a promuovere l’innovazione tecnologica per il progresso dell’umanità, ha condiviso così la sua esperienza di “passaggio” al cloud computing. «L’industria si sta spostando, credo giustamente, verso il cloud computing. La spesa sui sistemi legacy on-premise è il problema. I vantaggi delle soluzioni cloud sono innegabili e bisogna pensare a una strategia di cambiamento per realizzare la trasformazione dei sistemi owned in sistemi cloud. Come CIO al Guggenheim, al mio arrivo non c’era nulla di importante nella nuvola. Invece – quando lo lasciai – circa il 70% delle nostre applicazioni erano cloud-based. Certo, come approccio è stato bello aggressivo. Invece, qui al IEEE è molto più difficile perché c’è molto più investimento nel nostro data center on-premise. Malgrado questo, stiamo eseguendo una ricerca sistematica e stiamo valutando buone opportunità per trasferire le applicazioni in versioni SaaS di fornitori esterni o IaaS dove manteniamo invariato il nostro applicativo spostandolo su una nuova infrastruttura cloud-based».

Glyn Knaresborough, managing partner presso CSC e autore del rapporto, osserva come i big data stanno davvero cominciando a produrre valore per le aziende, ma il più deve ancora venire al convergere dei diversi trend. «Stiamo cominciando ora a parlare big, fast, mobile data – e le aziende stanno appena iniziando a toccarne con mano il valore». L’ascesa dei big data è evidente nelle pratiche di assunzione dei dipartimenti IT in cerca di data scientist e matematici. «La sfida non è nella collezione di grandi quantità di dati» – afferma Knaresborough. «La questione è capire quali domande saremo capaci di porre ai dati raccolti, dotandoci delle competenze giuste».

Secondo Doug Tracy di CSC, molte tendenze stanno spingendo la sicurezza in cima alla lista delle priorità del CIO. «Tutti gli asset e l’intera Intellectual Property dell’azienda sono ormai digitali. Privacy e cybersecurity dei dati sono oggetto di continuo dibattito. E i board si chiedono come in azienda si stia affrontando il problema» – dice Tracy. «Una volta era usuale costruire un fossato e un muro intorno a tutti i dati, ma adesso ce ne sono troppi per poterlo ancora fare. Oggi, è fondamentale decidere quali dati sono critici, come metterli al sicuro, quali dati possono essere resi disponibili in tempo reale per monitorare cosa sta succedendo ed essere reattivi e proattivi».

Secondo Knaresborough, riferendosi all’indagine, i costi della sicurezza sono ancora considerati alti e per questo non viene integrata nel design di molti sistemi. «Quella che molti percepivano come una debolezza del cloud, sta dimostrando di essere un punto di forza in questo settore» – afferma Knaresborough. «Fornitori di servizi cloud offrono un ambiente che è più sicuro di molte piattaforme mantenute internamente alle aziende. Passare a soluzioni cloud può effettivamente rafforzare la sicurezza di molte imprese, invece di indebolirla». A suffragare questa tesi, arriva una delle ultime global survey, condotta dalla PricewaterhouseCoopers americana su oltre novemila e 300 high-ranking executives e stilata insieme a US Secret Service, FBI e Carnegie-Mellon’s software engineering institute. In tale ricerca, almeno il 42% dei vertici aziendali testati risulta fuori controllo sulla security “garantita” da IT department interni e/o consulenti esterni che mettono il business a rischio tangibile di breach e data loss. Carenze di commitment, di governance e di corretta gestione della documentazione emergono quali cause primarie di problemi davvero prioritari da mitigare e risolvere.

«I CIO illuminati tengono sotto costante osservazione il significato del loro ruolo presso il Board che non è (più) quello di fornire servizi IT legacy. Così molte aziende utilizzano servizi gestiti per spogliarsi delle applicazioni che non forniscono alcuna differenziazione» – spiega Knaresborough.

Se è vero che i CIO non hanno mai avuto una così gloriosa occasione di cambiamento, allora l’imperativo categorico è trainare l’innovazione customer-centric in tutta l’azienda.

Ne parla Brad Rohrer, deputy CIO dell’Università di Miami (www.miami.edu), che per il 2014 si prefigge uno scopo prioritario su tutti: «Soddisfare le esigenze dei clienti». Rohrer pone l’accento sulla diversità e numerosità dei servizi da fornire. «Tutti vogliono dall’IT qualcosa di diverso. Si tratta di capire, in questo momento in particolare, le persone che serviamo e la loro mission. Abbiamo bisogno di guardare a ciò che è là fuori e sapere quando scegliere una o l’altra soluzione per soddisfare le loro esigenze. La sfida che di qui vediamo prioritaria per i CIO è di conoscere i clienti abbastanza bene per fare le scelte migliori quando si tratta di tecnologia e servizi. Questo è quello che stiamo cercando di fare qui. Ad esempio, abbiamo scelto un sistema di cartelle cliniche, Epic, che non offre soluzioni hosted per la versione che abbiamo scelto, quindi dobbiamo gestirla noi. Si è trattato di una scelta difficile e sofferta, ma è stata la scelta giusta per l’Università di Miami e per l’ambiente sanitario. Abbiamo visto il rovescio della medaglia con l’ERP, dove le soluzioni “managed” erano migliori rispetto a quelle “hostable” e abbiamo scelto lo strumento più giusto per le esigenze dell’università».

Doug Tracy di CSC riporta ancora che la mobilità è in costante crescita, soprattutto perché corrisponde al modo in cui oggi si compete e si collabora in un ambiente globale. La diffusione dei dispositivi mobili personali in ambito lavorativo, il cosiddetto fenomeno del BYOD, è un trend che continuerà a crescere nei prossimi due anni, e che pone sempre più i CIO di fronte a nuove sfide, culturali e tecnologiche.

Alla fine di questo viaggio, il barometro decide di fermare le previsioni con un pensiero a chi guiderà la “nave” domani. «Sono i giovani quelli più disponibili al cambiamento e a compiere operazioni in piccoli segmenti a granularità molto fine. Per loro il cambiamento è una componente naturale dell’ambiente di lavoro» –  commenta Tracy. E Knaresborough, in perfetto sincrono, chiude con questa battuta: «Se chiedete a uno della Millennial Generation di compilare un timesheet, lo vedrete fissare il vuoto fino a quando non lo indirizzerete a un’app»!

L'articolo Il barometro delle priorità dei CIO. Verso una nuova “tempesta perfetta” proviene da Data Manager Online.