Stando a una recente ricerca di Goldman Sachs, VR e AR varranno, entro il 2025, circa 95 miliardi di dollari. La spesa totale per queste tipologie di prodotti e servizi dovrebbe passare a livello worldwide da 11,4 miliardi di dollari del 2017 a quasi 215 miliardi di dollari nel 2021, con un tasso medio annuale composto (CAGR) superiore al 110% (fonte IDC). Buona parte di questi saranno maturati all’interno di applicazioni ludiche, di intrattenimento, mentre altri contesti, come la formazione e il training aziendale stanno già prendendo velocemente piede. Eppure, c’è una categoria che da mondi del genere può trarre benefici significativi, per certi versi determinanti. Stiamo parlando del retail, che dopo aver passato, quasi indenne, l’era dell’evoluzione dall’acquisto localizzato a quello online, ha l’opportunità di cogliere i paradigmi del virtuale e aumentato per trasformare processi interni e di offerta, tutto a vantaggio del consumatore. Quest’ultimo, conscio del nuovo tipo di interazione abilitata dalle tecnologie odierne, cerca una gratificazione immediata che vada oltre le app sullo smartphone o i modelli propositivi tipicamente 3.0, che tentano cioè di unire la personalizzazione dei contenuti con la visita in negozio (pensiamo al marketing di prossimità). È come se visori e occhialini, ma anche gli stessi smartphone, grazie agli sviluppi di piattaforme di developing peculiari, ARKit (iOS) e ARCore (Android), siano ponti verso dinamiche di coinvolgimento approcciate non ancora del tutto, per la mancanza di comunicazione da parte dei brand interessati, per una formula ritenuta appannaggio dei soli appassionati o per la poca convinzione del valore aggiunto che tali soluzioni sono in grado di attivare.

Da anni, alcuni brand sperimentano tecniche di commercio futuristiche. Pensiamo allo specchio “augmented” (un esempio è AR Makeup Mirror di Shiseido) che permette di provare capi di abbigliamento sovrapponendoli alla propria figura, senza perdere minuti preziosi in camerino, oppure i cataloghi tridimensionali delle navi da crociera, capaci di far vivere, per quanto possibile, una primaria esperienza emotiva a chi si accinge ad acquistare la vacanza della vita. Forse non ce ne accorgiamo, ma simili punti di contatto, per quanto a uno stadio non ancora avanzato, stanno già cambiando il modo di costruire engagement e storytelling da parte delle aziende. Sembrava che la formula social fosse quella definitiva per il B2B e il B2C e invece ecco una ricetta ulteriore, che apre scenari vasti e inesplorati.

#VR #AR La parola d’ordine è integrazione – Maria M. Cugnonatto @DXCTechnology
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NUOVA MA GIÀ CONSOLIDATA

Per troppo tempo, le realtà digitali sono state considerate troppo acerbe per il mercato. Tuttavia, alcuni casi, tra cui il gioco Pokémon Go e la social-chat di Snapchat, hanno dimostrato che le logiche AR e VR possono aprire varchi importanti per le aziende in cerca di tipologie dirompenti di business. La sinergia tra l’industria e queste tecnologie non è così innovativa come potremmo pensare. È spesso una questione tecnica, di piattaforma, più che di vera trasposizione su livelli mai tastati. Ci aspettiamo che domani i consumatori indosseranno un paio di occhialini o visori per comprare prodotti su Amazon prelevandoli dagli scaffali?

Pare molto difficile, ma la virtualizzazione degli oggetti può sicuramente fornire uno spunto maggiore verso l’acquisto, un elemento decisionale aggiuntivo, che potrà sostituire processi classici: lo scroll delle foto online, la lettura dei commenti, i feedback degli appassionati. VR e AR diventano allora quasi commodity, strumenti declinati in gadget differenti che guardano tutti a un unico obiettivo: vendere di più, vendere meglio. Molti retailer lo hanno capito, trasformando l’esperienza prettamente digitale, quella di siti e app, in un mix di visita liquida nei negozi fisici, dove la mancanza (voluta o no) di spazio e tempo viene colmata dai mondi 3D, che riescono davvero a semplificare le scelte, in negativo e in positivo. Abbiamo detto delle crociere e dell’abbigliamento, ma gli esempi sono tanti: concessionari che creano l’auto su misura, mobilifici che riproducono salotti, cucine e camerette, assistenti che accompagnano il visitatore in cantieri e musei. L’unico limite è l’immaginazione. Questa però è la parte finale della fruizione “mista”, che prevede un grande lavoro di digitalizzazione a monte. I sistemi dunque hanno dovuto, e dovranno sempre più, supportare questo cambio di passo del retail, fornendo soluzioni stabili ma flessibili, versatili quanto basta per soddisfare le esigenze dei clienti.

IL CONTESTO EUROPEO PER IDC

Non a caso, secondo una recente ricerca di IDC, l’industria al dettaglio dell’Europa occidentale può essere suddivisa in tre aree, in base allo stadio del percorso che le aziende devono affrontare per passare a un modello di business multicanale completo. Nei Paesi Bassi, i retailer si concentrano principalmente sull’ottimizzazione delle efficienze di realizzazione di strategie multichannel; in Francia e in Germania sono nella fase di raggiungimento della visibilità e del miglioramento dei processi mentre in Spagna, Belgio e Italia, i grandi soggetti stanno iniziando a costruire adesso le basi della piattaforma. La parola d’ordine è integrazione, come evidenzia Maria Margherita Cugnonatto, consumer goods, retail, fashion industry leader di DXC Technology Italia, azienda con oltre 20 anni di esperienza nel software engineering e nei servizi di consulenza ICT. «Il mercato del retail, per avere successo, deve puntare a un progetto che sappia legare, sin dal principio, i principali flussi di un’organizzazione» – spiega Maria Margherita Cugnonatto. «Devo poter provare in negozio e acquistare via web, o acquistare via internet e ritirare in negozio, con gli stessi servizi di reso. DXC è stata precursore del tema, sviluppando tool specifici per alcuni importanti brand del mondo del Luxury Fashion, come Jimmy Choo, Bally e Belstaff. Per questi è stata studiata – a stretto contatto con i brand manager – una soluzione basata su un front-end personalizzabile e integrato con il back-office, a partire dall’ERP, sino all’intera supply chain e i sistemi di magazzino. Il bello è che strategie simili, che rientrano comunque nel filone della trasformazione digitale, riescono a dare nuova luce anche alle tipiche problematiche del retail, quelle chiamate “old school math”, oltre ad abilitare l’adozione di tecnologie, dalle smart analytics alla cognitive AI, riconoscimento facciale e vocale, che forniscono risposte a domande forse non del tutto esplicite ma sottese».

#VR #AR Customer experience personalizzata e di qualità – @paolopelloni Gruppo Sintesi
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Insomma, il cliente iperconnesso è oggi l’indiscusso protagonista di tutte le nuove iniziative del soggetto operante nel retail. E le cosiddette tecnologie “phygital”, ossia nate dalla convergenza tra mondo fisico e digitale, giocano un ruolo fondamentale nell’offrire una customer experience personalizzata e di qualità. Ne è convinto Paolo Pelloni, head of marketing and communication di Gruppo Sintesi, secondo il quale i retailer sono in gran fermento nell’affrontare la rivoluzione digitale, anche se a un occhio attento potrebbe sembrare che si tratti di una situazione sotto controllo e di naturale evoluzione. «La realtà – spiega Pelloni – è che i cambiamenti tecnologici sono molteplici, troppi per essere abbracciati tutti. Inoltre sono guidati poco dall’insegna e molto dal cliente, che è il primo a portare le novità fisicamente all’interno del punto vendita, tramite un semplice smartphone. Una situazione che, dal punto di vista del Gruppo Sintesi, advisor delle infrastrutture a supporto della trasformazione digitale, appare fondamentale per le sue implicazioni concrete. Molti dei progetti moderni di innovazione in negozio prevedono l’uso di punti di ingaggio o di interazione cliente-prodotto. Ciò è possibile grazie a tecnologie video, wireless, di realtà aumentata, virtuale o emettitori multi-sensoriali. La vera sfida non è nella tecnica, ma su due altri fronti: portare il consumatore a usare questi touchpoint e ottenere una ricaduta finale sulle vendite. Un duplice scopo che si raggiunge quando si mette in atto una strategia più ampia di coinvolgimento in cui vengono incluse attività di gamification e loyalty. Solo così si può costruire una relazione solida e duratura, che non si limiti alla mera vendita istantanea».

LA FIDELIZZAZIONE INTELLIGENTE

Un tema centrale, quello della fidelizzazione, che ambiti come le realtà miste possono incentivare. Ma come possiamo consolidare il patrimonio di fiducia e il rapporto con il cliente? «Attraverso due strade che devono essere percorse in parallelo» – risponde Maria Margherita Cugnonatto di DXC Technology Italia. Una è quella della personalizzazione: rendere personale il prodotto, il premio e lasciare che il brand comunichi direttamente con il singolo utente. L’altra, sicuramente stimolante, riguarda l’augmented reality, la multisensorialità come driver di fidelizzazione, soprattutto se associata a qualcosa di veramente interessante, cioè la simulazione in fase di pre e post-acquisto. In generale, il marchio deve soddisfare il desiderio del consumatore di vivere esperienze nuove e straordinarie, di certo uniche». Quello tra retailer e cliente è un rapporto destinato a evolversi e a cambiare in maniera proporzionale all’ingresso di ulteriori tecnologie. «Entro la fine dell’anno, il 20% dei retailer europei adotterà sistemi cognitivi per lo sviluppo di attività omnichannel» – spiega Daniela Rao, senior director research and consulting di IDC Italia, tracciando lo scenario di mercato. «Tra questi, il 10% li utilizzerà per i chatbot autonomi e il 9% per assistenti digitali vocali e consentire così il “voice shopping”, applicazioni in grado di interagire in maniera avanzata con il cliente. In Europa Occidentale, vedremo un aumento degli investimenti per progetti del genere, ma solo quando dagli Stati Uniti arriveranno le prove dell’efficacia del loro uso ai fini di una crescita del mercato. Stando all’Innovation in Retail Survey di IDC, il 56% dei retailer continentali attribuisce grande importanza a AR e VR per l’attuazione di una strategia di innovazione nel triennio 2018-2020 ed è per questo che inizieranno a implementare strumenti misti per potenziare le attività di magazzino e distribuzione, con l’obiettivo di ottenere maggiore efficienza, accuratezza e produttività, permettendo alla forza lavoro al dettaglio di concentrarsi maggiormente sul servizio clienti».

#VR #AR In crescita chatbot autonomi e assistenti digitali vocali – Daniela Rao @IDCItaly
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FUTURO PRESENTE

Del resto, la stessa DXC dimostra che accogliere il futuro è già possibile. «La combinazione di soluzioni omniconsumer con la piattaforma DXC Smart Shopper consente di offrire una customer experience più ricca, anche in-store, combinando artificial intelligence per le profilazioni con promozioni personalizzate e realtà virtuale» – riprende Maria Margherita Cugnonatto di DXC Technology Italia. «DXC Smart Shopper, implementata all’interno degli spazi aeroportuali ad esempio, permette di interagire con il viaggiatore negli spazi adiacenti e all’interno dei negozi. La tecnologia diffusa nel punto vendita si basa su infrastruttura light (beacon e Wi-Fi), IoT, analytics e tecnologie di VR, per dare al passeggero servizi di way finding e di push notification oltre a proximity marketing. Dunque, la virtualizzazione viene utilizzata proprio per attrarre e guidare il consumatore nel punto di vendita fisico e aumentare il tempo trascorso in negozio. Altri progetti di VR, come lo Smart Assistant, che raccoglie e indirizza le esigenze di un cliente tramite un chatbot, aiutano a migliorare l’efficienza del personale e a ridurre i tempi di attesa. Le applicazioni del domani non potranno che aggiungere un’ulteriore freccia all’arco dei punti vendita, per far evolvere l’esperienza di acquisto». La sensazione è che AR e VR stiano affrontando un momento cruciale della loro esistenza, non solo in ambito retail. Lo snodo è rappresentato dalla voglia di rivenditori e marchi di sperimentare nuove modalità di business che aggancino gli utenti più smart, quelli cioè prominenti nei prossimi decenni. Proprio come gli smartphone hanno svolto un ruolo essenziale nella rivoluzione del commercio online, così la realtà aumentata e la realtà virtuale hanno il potere di dare nuovo slancio al retail, coinvolgendo gli acquirenti come mai prima d’ora.

L'articolo Virtual e augmented reality, se la digitalizzazione entra in negozio proviene da Data Manager Online.

Ben presto altri imprenditori si unirono con entusiasmo al progetto, nato per rispondere alle mutate esigenze dei consumatori. I supermercati di prossimità, infatti, si basavano su una formula innovativa che coniugava la qualità e l’assortimento della grande distribuzione con le caratteristiche di vicinato dei negozi di quartiere. Nel 2002, Unes è stata acquisita dal gruppo Finiper. Questa operazione ha garantito una serie di sinergie vincenti, che hanno permesso a Unes di affrontare la maturità dei consumi e l’inasprimento della concorrenza nel settore distributivo.

DIVERSE FORMULE COMMERCIALI

Oggi, Unes è presente in Lombardia, Piemonte ed Emilia Romagna con oltre 190 punti vendita diretti e in franchising. Sul mercato italiano, opera con diverse insegne alle quali corrispondono caratteristiche commerciali differenti. U! Come tu mi vuoi comprende supermercati che si distinguono per il  servizio e i prodotti freschi, con offerte promozionali quindicinali; U2 Supermercato, grazie alla formula commerciale “Every day low price”, coniuga la qualità dei supermercati Unes con una linea prezzi conveniente (non è prevista nessuna promozione, nessuna tessera fedeltà, nessun volantino ma è posta molta attenzione all’ambiente); Il Viaggiator Goloso, il luogo del “cibo felice”, evoluzione del marchio da brand di prodotto a insegna, pone molta attenzione alla qualità e ai reparti freschi. In tutte le insegne, sono presenti le linee di prodotti private label: il Viaggiator Goloso, Green Oasis, U! Confronta e Risparmia ed EcoU!. La società conta su un organico di circa 2.700 dipendenti e ha chiuso l’esercizio 2017 con un fatturato totale di 980 milioni di euro lordi, in crescita del 96% dal 2005 ad oggi, un valore quasi raddoppiato in un mercato in contrazione.

STRATEGIA DI MARKETING

Come spiega Rossella Brenna, direttore vendite, marketing & comunicazione di Unes, l’uso di strumenti digitali è fondamentale nella strategia di marketing della società. «Unes, avendo una dimensione aziendale contenuta, ha fatto scelte precise negli ultimi anni, con l’obiettivo di non disperdere risorse» – puntualizza Brenna. «Abbiamo dato molta enfasi al sito de Il Viaggiator Goloso, che sta diventando una marca a tutti gli effetti, alle pagine Facebook di U2 Supermercato e de Il Viaggiator Goloso, oltre che ai profili Twitter». Le pagine social sono gestite centralmente, con la collaborazione di due differenti agenzie, una dedicata al Viaggiator Goloso e l’altra che segue il profilo di U2 Supermercato. Anche se le pagine social esistono da pochi anni, sono apprezzate e seguite molto dai consumatori. «Grazie ai social, abbiamo migliorato l’interazione con i clienti» – prosegue Brenna. «I social, infatti, consentono di instaurare in modo tempestivo e preciso comunicazioni continuative con i clienti e grazie agli strumenti di analisi dei dati è possibile avere interazioni molto in target con i profili, in modo da massimizzare il ritorno. La pagina Facebook di U2 Supermercato ha 229.484 follower, mentre quella dedicata al Viaggiator Goloso ne ha 70.343, con tantissimi commenti da parte dei clienti, per ora, cosa abbastanza insolita per una pagina social, tutti positivi».

PRESENZA SU AMAZON

Da un paio d’anni, Unes ha attivato anche una collaborazione con Amazon. «Siamo presenti su Prime Now con l’insegna U2 su Milano, che permette di ricevere a casa la spesa entro due ore a Milano città e Hinterland» – dice Brenna. «L’essere su Amazon è vantaggioso. Trovarci a fianco del numero uno dell’e-commerce ci ha permesso di avere una visibilità altissima, che da soli non avremmo raggiunto in così poco tempo». La presenza su Prime Now ha consentito a Unes di raggiungere moltissimi consumatori, in continua crescita da quando l’iniziativa è partita. «Abbiamo acquisito anche nuovi clienti, in quanto raggiungiamo piazze in cui non siamo fisicamente presenti con nostri punti vendita fisici», precisa Brenna. «La valutazione è buona, peraltro il servizio clienti è gestito direttamente da Amazon, che è maniacale nella soddisfazione del cliente a ogni costo».

#Unes sempre più web e social – @RossellaBrenna1 @ADICO_mkt_sales
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WORKPLACE BY FACEBOOK

Da oltre un anno, Unes ha anche introdotto l’utilizzo della piattaforma Workplace by Facebook che funziona come Facebook e permette di avere una comunicazione diretta immediata con tutti i dipendenti, anche quelli dislocati nei punti vendita più lontani, superando i limiti tipici della comunicazione dalla sede alla rete vendita e viceversa. «Abbiamo attivato anche una collaborazione con MyFoody, app che permette di segnalare in tempo reale la presenza di prodotti scontati, perché prossimi alla scadenza, in ogni punto vendita aderente, in modo da limitare lo spreco alimentare e dare la possibilità di acquistare al 50% dei prodotti ancora buoni ai clienti interessati» – mette in evidenza Brenna. Nel doppio ruolo di direttore marketing e vendite, Rossella Brenna ha potuto accelerare la fase di analisi dei bisogni e la messa in opera dei progetti. Determinante – però – è stata la collaborazione tra tutte le persone. «Prima di tutto, la collaborazione tra tutte le funzioni aziendali – a partire da quella commerciale – è fondamentale per la riuscita di ogni progetto, specie in una realtà aziendale “molto corta” come è Unes» – puntualizza Brenna. «Siamo ancora un’azienda quasi familiare, con pochi direttori di funzioni: questo permette una collaborazione reale e molto veloce. È uno dei punti di forza che ci caratterizza e spero non si perda mai, perché è davvero un grandissimo vantaggio».

VOTI ED ETICHETTE ELETTRONICHE

Tra le nuove iniziative, l’azienda ha appena lanciato “Vota VG”. Questo progetto permette ai clienti di esprimere collegandosi al sito www.ilviaggiatorgoloso.it un voto su tutte le referenze con lo stesso marchio. La media delle votazioni (in stelle da 1 a 5) è visualizzata in tempo reale su etichette elettroniche esposte accanto ai prodotti sullo scaffale nei punti vendita a insegna Il Viaggiator Goloso. «L’iniziativa è stata accolta molto positivamente. Nella prima settimana di attività, sono stati espressi 27.252 voti» – afferma Brenna. «Al momento, le etichette elettroniche sono presenti solo in tre punti vendita a insegna Il Viaggiator Goloso. Dopo una prima fase sperimentale, valuteremo l’eventuale estensione a tutti i punti vendita. Inoltre, abbiamo in cantiere nuovi progetti, rivolti sia al cliente finale sia al cliente interno e ai dipendenti, che permetteranno di ottimizzare il flusso di informazioni di prodotto e di processo. Tra poco, saremo presenti anche su LinkedIn col profilo aziendale che avevamo tralasciato sino a questo momento, ma che adesso non è più rimandabile perché siamo alla ricerca di nuovi e giovani profili professionali. Il mondo e i clienti cambiano sempre più velocemente e le aziende non possono più agire solo sulla base dei modelli noti».

Investire in conoscenza

ADICO è l’Associazione Italiana per la Direzione commerciale, vendite e marketing. Dal 1964, riunisce i
direttori di queste funzioni, imprenditori, area manager, consulenti per condividere i valori della professione, la crescita professionale, per valorizzare esperienze manageriali e creare relazioni commerciali per la crescita delle aziende. Le attività culturali ADICO prevedono un programma di tavole rotonde, seminari, workshop e incontri conviviali sulla attualità manageriale. Accademia ADICO offre corsi di formazione specialistica per i manager e i loro collaboratori, con docenti di alto profilo. Per informazioni: www.adico.it tel. 02.6704080.

L'articolo Unes sempre più web e social. Omnicanalità controcorrente proviene da Data Manager Online.

Tra camerini prova virtuali in piena era “Fitting room 2.0”, piattaforme omni-channel e supply chain sempre più sofisticate, la trasformazione digitale ha fatto il suo prepotente ingresso anche nel mondo del Fashion. E non potrebbe essere altrimenti, perché quello che è forse il simbolo del Made in Italy più ammirato in tutto il mondo, oltre che uno dei più importanti, ne ha bisogno per mantenere il primato in un contesto sempre più competitivo. Dove creatività, buon gusto e senso degli affari non sono più sufficienti da soli. Anche perché, sotto la superficie “glamour”, il settore della Moda è un comparto dove l’aspetto industriale è più concreto che mai, nel quale l’apporto dell’IT è pervasivo, e si estrinseca in soluzioni che coprono tutti gli ambiti. Gli esempi non mancano: si parte dal PLM per gestire il processo di sviluppo delle collezioni, che va dalla pianificazione alla creazione fino alla pre-produzione, per poi passare ai sistemi per il controllo della produzione, sempre più sofisticati, per arrivare alle nuove supply chain, nelle quali il livello di ottimizzazione è in grado di fare la vera differenza tra successo e insuccesso, e infine, alle nuove frontiere dell’omnicanalità, e dell’Internet of Things applicato concretamente con soluzioni di notevole grado di innovatività.

PLM DEDICATI E SISTEMI ERP SPECIFICI

Nell’iniziare questa indagine, che si propone di analizzare lo stato della digital transformation nel mondo del Fashion, va innanzitutto rilevato che l’utilizzo dei sistemi PLM in questo ambito è ormai un fatto acquisito da anni, e vede protagonisti praticamente tutti i principali vendor, sia generalisti sia specializzati, che presidiano il mercato con soluzioni sempre più sofisticate, che sono tranquillamente in grado di affrontare e gestire tutti i cambiamenti tecnologici che si stanno verificando anche nell’ambito Moda, oppure che stanno arrivando ora a maturazione, dando forma a nuove modalità di produzione e di consumo. Anche perché, pur essendo per molti versi un settore speciale e unico, quello del Fashion rimane un comparto industriale a tutti gli effetti, con tutte le esigenze classiche: sincronizzare e mettere in comunicazione i team di sviluppo, rendere le informazioni disponibili in modo tempestivo, integrare progettazione e sviluppo del prodotto con il resto della supply chain, soprattutto quella estesa. Si tratta di funzioni che i PLM sviluppati per la Moda si trovano a dover assolvere, soddisfacendo le peculiarità del settore. Un compito che è svolto anche dagli ERP sviluppati specificamente per il Fashion, che propongono piattaforme estese di gestione di tutti i processi che si compiono nel comparto Moda: dalla produzione alla supply chain, dalla distribuzione wholesale al retail, passando per il data management, gli analytics e gli ordini online, il tutto orchestrato da un ERP in grado di governare tutta la catena del valore.

#Fashion #retail L’industria della Moda cambia modello di business ed è alla ricerca di nuove fonti di ricavi. Quali sono le tecnologie che stanno innovando il settore?
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PUNTARE SULL’INNOVAZIONE

Ma, al di là delle soluzioni in uso da tempo, come i PLM e gli ERP, anche per il Fashion è suonata la campana della digital transformation, che come accade per tutti i settori non riguarda solo la tecnologia, in quanto comporta un cambiamento molto più ampio all’interno delle aziende, e che implica un cambiamento culturale, di organizzazione, di processi e oltre. Però, per quanto riguarda in particolare il settore del Fashion, uno degli ambiti nei quali la digital transformation sta determinando maggiori cambiamenti è quello del retail: «Da una indagine che abbiamo condotto lo scorso anno su oltre 400 fashion retailer in tutto il mondo, è emerso che più del 40 per cento, per l’esattezza il 42 per cento, ha adottato, oppure intende adottare entro i prossimi dodici mesi, una Omni-Channel Commerce Platform, che rappresenta oggi uno degli abilitatori fondamentali della trasformazione per il Fashion» – spiega a Data Manager Giulio Raffaele, senior research analyst Retail Insight Europe di IDC. Non solo: da una survey svolta l’anno scorso da IDC sui mercati verticali europei, emerge che «il 47 per cento del budget dei fashion retailer verrà assegnato all’innovazione o all’upgrade incrementale, per cambiare il business model oppure per individuare nuove fonti di ricavi» – spiega Raffaele, che giudica «altrettanto interessante osservare che le priorità di business indicate dai retailer dell’ambito fashion sono al 59 per cento nell’innovazione e per il 47 per cento nella crescita dei ricavi».

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L’IMPATTO DEL DIGITALE

Anche i dati snocciolati a metà novembre scorso durante il Fashion & Luxury Summit organizzato a Milano da Pambianco, specializzata come noto nel settore Fashion, hanno fotografato una situazione dove la digital transformation è ormai una realtà acquisita. Anche perché, come ha detto David Pambianco, CEO di Pambianco Strategie di Impresa, ormai ogni azienda, in qualsiasi settore operi, è oggi un’azienda in cui la tecnologia ha un impatto talmente importante da renderla “digitale”, e questo comporta profondi cambiamenti in quattro ambiti principali: la gestione del brand e la comunicazione, l’offerta di prodotto, i canali di vendita e infine l’organizzazione. Per quanto riguarda il primo aspetto, quello della gestione del brand, lo scenario mondiale di oggi vede «3,4 miliardi di smartphone connessi e il 90 per cento dei brand del fashion con una propria presenza sui principali social network» – ha ricordato Pambianco, sottolineando come questo scenario stia cambiando profondamente le modalità e gli strumenti per comunicare. Non a caso, le analisi della società sull’impatto del digitale hanno mostrato che l’investimento in comunicazione delle aziende della moda e del lusso ha visto, dal 2012 al 2016, un aumento delle campagne social, passate dallo 0 a 12 per cento del totale, e del display advertising, cresciuto dall’uno all’undici per cento.

#Fashion #retail Fast Fashion e Luxury mettono al centro i comportamenti dei consumatori, passando da un approccio product-centric a uno più customer e profit centric
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IMPLEMENTARE NUOVE STRATEGIE

Riguardo agli effetti del digitale sull’offerta di prodotto, Pambianco ha fatto notare come le collezioni siano sempre più frammentate per stimolare il consumatore: dal 2012 al 2017 sono aumentate in media da tre a cinque le uscite per singola collezione. L’influenza del digitale sui canali di vendita ha determinato invece la crescita della percentuale del fatturato retail, con la conseguente apertura di più negozi diretti. Oggi, secondo le analisi di Pambianco, le grandi aziende sviluppano oltre l’80 per cento del fatturato attraverso il canale retail, mentre le medio-piccole solo il 32 per cento. Tuttavia, la crescita passa attraverso il canale dell’e-commerce: la ricerca Pambianco evidenzia come il fatturato online del campione analizzato sia di 250 milioni di euro, pari a 2-6 per cento del totale. Inoltre, il 52 per cento delle aziende gestisce direttamente le proprie vendite online, mentre il restante 48 per cento le gestisce in partnership con operatori specializzati. Questo nuovo scenario spinge all’implementazione di strategie omni-channel, con la rete dei negozi direttamente collegata alla piattaforma online delle aziende. Infine, per quanto riguarda l’organizzazione, la trasformazione digitale sta avendo impatti non di poco conto: per esempio, per la gestione del contatto diretto con il consumatore, ha assunto una crescente importanza il customer relationship management, con il 79 per cento delle aziende intervistate da Pambianco che ha adottato sistemi di CRM.

UNA PIATTAFORMA OMNI-CHANNEL ABILITANTE

La trasformazione comporta quindi numerose implicazioni organizzative e di processo, che spingono per l’adozione di nuove piattaforme, come la Omni-Channel Commerce Platform, costituita da quattro “core capabilities”, secondo la definizione di IDC, e che consistono nel Customer Experience Management, nel Commerce Engine, nell’Order Fulfillment e nella Content Optimization: tutte queste attività «vengono orchestrate in tempo reale dalla Omni-Channel Platform per il retail attraverso un modulo centrale di artificial intelligence» – spiega Giulio Raffaele di IDC, sottolineando che «questa piattaforma è ancora in corso di costruzione, ma rappresenta il modello ideale al quale poi si ricollega l’intero ecosistema di servizi di front-end, di back office e altro, tramite opportune API». Di certo, questo è il modello al quale si va a tendere, e le piattaforme o le soluzioni proposte dai vendor e adottate nell’ambito Fashion contengono questi elementi, «anche se non necessariamente il singolo vendor è in grado di fornire tutte insieme le quattro capacità viste poco sopra» – fa notare l’analista di IDC, spiegando che tutti i principali vendor per così dire “generalisti” come per esempio IBM, SAP e Oracle hanno soluzioni per questi ambiti, così come le hanno anche vendor più specifici come per esempio Salesforce o Aptos, mentre vi sono anche casi di grandi player del retail che persistono nella loro tendenza di sviluppare tutte le soluzioni in casa.

#Fashion #retail La digital transformation impatta 4 ambiti principali: gestione del brand e comunicazione, offerta di prodotto, canali di vendita e organizzazione @IDCItaly
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I DUE MONDI DEL FASHION

Entrando più nel dettaglio, la netta priorità assegnata all’innovazione non deve stupire, anche in ragione della composizione del settore Fashion, che «è diviso in due grandi mondi: da una parte quello del cosiddetto Fast Fashion, costituito dai vari H&M, Mango o Zara, giusto per citare i primi che vengono in mente, e dall’altra parte dal mondo del Luxury» – spiega Giulio Raffaele di IDC. Come evocato dallo stesso nome, gli operatori dell’ambito Fast Fashion «hanno cicli di produzione sempre più rapidi, e hanno dovuto spingere per primi sulla digital transformation, mentre chi opera nel Luxury è arrivato dopo a considerare questa opzione». Le ragioni che hanno portato il mondo del Fast Fashion ad accelerare sulla trasformazione sono molteplici, a cominciare dal fatto che i cicli sempre più rapidi, l’onnipresenza del digitale e una clientela ancora più smaliziata sia nelle esigenze sia nei comportamenti, richiedono un supporto sempre maggiore da parte della rete dei punti vendita e dell’intero ecosistema del retail, e rendono la pianificazione dell’assortimento per i punti vendita fisici e digitali una sfida di non poco conto. In questo scenario – ragiona IDC – il mondo del Fast Fashion «ha capito che non poteva più basare le proprie attività sulle pure considerazioni finanziarie o partendo da presupposti di prodotto, ma doveva iniziare a ragionare mettendo al centro di tutto i comportamenti dei consumatori, fino ad arrivare a una sorta di micro-merchandising nel quale si decide il tipo di assortimento per ogni singolo negozio». Va però detto che adesso anche il mondo del Luxury si sta avvicinando alla trasformazione digitale, pur se «non è ancora molto chiaro il modello di utilizzo» – avverte Raffaele, sottolineando però che «è interessante notare che anche il Lusso si è accorto della necessità di cambiare marcia per non perdere opportunità di revenue in un contesto in continua evoluzione».

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RIVOLUZIONARE L’ASSORTMENT PLANNING

Proseguendo nell’analisi delle nuove frontiere della trasformazione digitale calata nel contesto Moda, uno degli aspetti più critici è oggi quello della pianificazione dell’assortimento, l’assortment planning, che «deve passare da un approccio di tipo product-centric, cioè centrato sul prodotto, a uno più customer e profit centric, ovvero ritagliato più sulle richieste dei consumatori e sui prodotti in grado di portare maggiori profitti» – sottolinea Giulio Raffaele di IDC, spiegando che questo «comporta l’adozione di modelli di pianificazione connessi di nuova generazione e di soluzioni che siano in grado di abilitare decisioni più rapide e granulari in merito agli assortimenti e agli acquisti». Non è quindi un caso se i dati della “Retail Innovation Survey” di IDC, condotta nello scorso giugno su oltre 400 aziende tra Europa e Stati Uniti, hanno rilevato che un terzo dei retailer, per l’esattezza il 34 per cento, ritengono il micro-merchandising e l’assortment planning l’elemento di fondamentale importanza nell’ambito dei loro programmi di innovazione. Le piattaforme di pianificazione dell’assortimento di nuova generazione devono essere in grado di supportare i merchandiser nell’affrontare le nuove esigenze espresse dai consumatori, oltre che i requisiti posti oggi dal retail, e possono farlo con piattaforme unificate e guidate dagli analytics.

#Fashion #retail Più del 40% delle imprese ha adottato una piattaforma Omni-Channel – Cresce la percentuale del fatturato retail e aumenta l’apertura di negozi diretti @IDCItaly
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INVESTIMENTI E PRIORITÀ

Tra le priorità di investimento nell’ambito Fashion rilevate dalla ricerca di IDC, le piattaforme di e-commerce sono al primo posto con il 52 per cento: «Si tratta di un ambito nel quale le aziende del comparto Moda proseguono gli investimenti senza sosta» – sottolinea Giulio Raffaele di IDC, precisando che al secondo posto, a pari merito con il 36 per cento, si collocano le soluzioni relative alla Customer Loyalty e le piattaforme di data management. In questi due ambiti, «si tratta di aspetti vitali anche per il settore Fashion, in quanto l’area della customer experience personalization assume sempre maggiore importanza alla luce del contesto competitivo, e oggi vede la presenza di soluzioni in grado di raccogliere i dati in maniera contestuale da più fonti, per poi elaborarli utilizzando anche sistemi di intelligenza artificiale, mentre l’area del data management trova molte applicazioni utili con le piattaforme che gestiscono i dati sia strutturati sia non strutturati».

NELL’ERA DELLA FITTING ROOM 2.0

Ma non di solo e-commerce o analytics vive la trasformazione digitale in atto nell’ambito Fashion, perché molte altre sono le vie che l’innovazione sta intraprendendo. Tra le iniziative più recenti, è per esempio da segnalare quella adottata da Mango per dotare i principali negozi dell’azienda, sparsi in tutto il mondo, di camerini digitali, in pieno spirito “Fitting room 2.0”. La tecnologia alla base del camerino digitale è uno specchio digitale Internet of Things progettato da Mango e sviluppato da Vodafone in collaborazione con Jogotech, che permetterà al cliente di scansionare le etichette dei capi all’interno del camerino, e di contattare lo staff del negozio direttamente dallo specchio, per richiedere altre taglie o colori. Lo specchio suggerirà anche altri articoli da abbinare al capo scelto dal cliente. L’obiettivo di Mango è di estendere il camerino digitale a tutti i suoi principali negozi, da Barcellona a New York, con l’obiettivo di far beneficiare i clienti di un’esperienza d’acquisto integrata, che combina in modo efficace e armonico la componente digitale e fisica. L’iniziativa rappresenta per Mango la prima fase di un progetto di trasformazione digitale che mira a creare nuove forme di coinvolgimento e rapporto tra i clienti e il marchio.

QUANDO LA DIFFERENZA È SMART

La tendenza che porta all’era della “Fitting room 2.0” era già stata inaugurata lo scorso anno a Milano, nel concept realizzato nel punto vendita Diesel di Piazza San Babila con le tecnologie Samsung (www.samsung.com/it) e l’apporto di H-Farm per la parte di system integration. Il progetto pilota, partito a metà marzo dello scorso anno nel Diesel Planet, come viene definito il negozio milanese, si era posto come primo passo per la trasformazione degli store dell’azienda vicentina, presenti in tutto il mondo, con un rinnovamento che non riguarda solo l’ambiente dedicato allo shopping ma il modo stesso in cui il cliente interagisce sia con i prodotti sia con le persone che si occupano delle vendite. In particolare, le tecnologie Samsung in campo vedono impiegati gli smartphone e le soluzioni SMART Signage: oltre ai classici totem presenti all’ingresso, gli elementi su cui si basa il nuovo concept sono due tavoli touch digitali sui quali i capi possono essere contestualizzati in dettaglio, due display interattivi, chiamati “denim temple” e comandati dagli smartphone, e i camerini di prova smart, due dei quali sono dotati di display a 95 pollici per una visione davvero coinvolgente di come il capo può adattarsi alla persona. Vera chiave del sistema sono anche le etichettature RFID che avvengono in fabbrica, e che sono lette dai vari dispositivi Samsung per proporre le informazioni relative a ciascun capo.

#Fashion #retail Esperienza d’acquisto integrata e implementazione di strategie omni-channel per combinare in modo efficace la componente digitale e quella fisica @IDCItaly
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AL SERVIZIO DEL FASHION

Infine, c’è un altro esempio che testimonia la continua necessità del mondo Fashion di trovare sistemi che innovino sia il prodotto sia il processo. Le nuove modalità concrete di collaborazione a distanza, abilitate dalle tecnologie più recenti, sono infatti al centro del progetto realizzato da VEM Sistemi su piattaforma Cisco Spark per Del Brenta, azienda con sede alle porte di Padova che si occupa della creazione, progettazione e produzione di tacchi, zeppe e plateau per i più grandi marchi di calzature al mondo. Si tratta di una piattaforma cloud di comunicazione e collaborazione, utilizzata dapprima all’interno dell’azienda ed estesa successivamente anche a clienti e fornitori. Come ha spiegato Stefano Bezzon, head of innovation di Del Brenta, «in un mondo come quello della moda, che opera su velocità pazzesche, con tempi nell’ordine delle ore, con Cisco Spark si possono condividere con i clienti i modelli senza essere fisicamente presenti. Lo stilista e tutti quelli che collaborano possono collegarsi con qualunque device e vedere contemporaneamente tutti la stessa cosa, comprese le modifiche ai modelli effettuate in tempo reale». La piattaforma sta consentendo a Del Brenta di ridurre in maniera drastica i tempi di sviluppo e di realizzazione dei prodotti, oltre che il tasso di errore nella realizzazione degli stampi, che è passato dal dieci per cento a circa l’uno per cento. Come dire che anche nella Moda, la trasformazione digitale permette ritorni sostanziosi. Ma soprattutto rapidi e tangibili.

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Per esempio, con l’acquisizione di IBS, la nota libreria online del gruppo Messaggerie, avvenuta recentemente, Feltrinelli diventerà uno dei gruppi più europei con una maggiore proporzione nell’online, visto che – combinando le attività di IBS con quelle di Feltrinelli.com – l’online sul fatturato totale del Gruppo pesa per circa il 25 per cento» – esordisce Davide Surace, chief digital officer di Effe 2005-Gruppo Feltrinelli. Il riferimento è alla joint venture siglata a gennaio scorso tra Feltrinelli e il gruppo Messaggerie, che ha dato origine a una nuova società nella quale confluiscono le attività di IBS e quelle online di Feltrinelli.

MARKETING DIGITALE IN ANTICIPO

Anche nell’ambito dell’editoria, più o meno tutti gli operatori hanno da tempo fatto entrare prepotentemente il digitale all’interno delle loro strategie di marketing. «Tutti hanno già fatto tutto, potremmo quasi dire. E di certo, anche noi non ci siamo tirati indietro nel corso degli anni, mettendo in campo moltissime iniziative» – conferma Surace, citando esempi – per l’ambito degli shop online – quali le consegne sul punto vendita, il “prenota e ritira”, i contenuti aggiuntivi come i book trailer o le tracce audio per la musica, oppure – per l’ambito dei negozi fisici – i touch point, la digitalizzazione della carta fedeltà e molte altre iniziative che si sono succedute nel tempo. «Sicuramente, siamo stati i primi nel nostro settore a introdurre il “prenota online e ritira in negozio”, oppure a installare nei punti vendita i touch point digitali» – evidenzia Surace, sottolineando che «se in termini di timing siamo stati molto rapidi, nel senso che siamo partiti prima degli altri, oggi a queste iniziative sono arrivati un po’ tutti coloro che operano nel retail».

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PUNTARE SUI CONTENUTI

Pur in questo scenario per così dire classico, «c’è un aspetto che ci contraddistingue rispetto ad altre realtà, anche perché è da sempre nel nostro DNA. È quello di far parlare gli utenti, con la creazione di contenuti di tipo user generated completamente automatizzata nei nostri canali digital». L’idea di Feltrinelli è sempre stata quella di far parlare molto gli utenti, in una modalità «sicuramente differente rispetto ad altri settori come può essere per esempio la moda, dove questo aspetto non è presente nei canali digital, ma lo è in quelli social, soprattutto per volontà autonoma degli utenti che commentano spontaneamente» – fa notare Davide Surace. In sostanza, nel caso di Feltrinelli, nei canali digital è da tempo rilevante «la marketing automation, che a seconda di un’action effettuata da parte dell’utente, prevede determinate attività di creazione suggerite» – continua Surace, facendo l’esempio dell’acquisto di un libro, al quale dopo un mese segue la richiesta di recensione, oppure quella di raccontare la propria esperienza, oppure ancora l’invito a partecipare a progetti per la creazione della Feltrinelli del futuro. «Si tratta di attività di comunicazione bidirezionale che abbiamo instaurato da tempo con tutti i nostri clienti, governate da precise attività di marketing automation, per cui al verificarsi di un’azione viene innescata una comunicazione predefinita per avere poi un “batch” di informazioni centralizzate sul nostro mondo» – sintetizza Surace.

#Marketing La creazione di contenuti generati dagli utenti sui canali digitali ha un impatto positivo sul livello di #engagement e di #loyalty – Davide Surace CDO di @LaFeltrinelli – @ADICO_mkt_sales
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PROGETTO A PIÙ MANI

Più in dettaglio, la volontà di puntare molto sui contenuti generati dagli utenti come potente strumento di marketing digitale è frutto di un progetto partito circa due anni fa, che si è completato nel 2017, attraverso la creazione di un «database centralizzato delle informazioni sui consumatori finali dal quale partono tutte le attività di marketing automation o di marketing clusterizzato nel caso in cui si vogliano effettuare campagne o attività slegate dagli algoritmi già previsti» – spiega Surace, ricordando che «ovviamente, sono anche presenti le diverse comunicazioni legate al programma di fidelizzazione che creano una serie di contenuti interessanti per il consumatore associato al nostro programma loyalty». Per quanto riguarda la realizzazione dell’attività di marketing automation, soprattutto per la parte di big data, il progetto è stato creato da Feltrinelli in collaborazione con Contactlab, la nota società milanese di digital marketing multicanale, «di cui siamo molto soddisfatti» – precisa Surace, spiegando che vi sono anche «altri fornitori un po’ più tattici, cioè che si occupano dei prodotti o delle recensioni, ma poi tutto entra a far parte di un unico contenitore».

RITORNI INTERESSANTI

Parlando di ritorni, Surace non esita a dire che «sono molto positivi, grazie alla nostra differenziazione, che è molto evidente nel caso dei contenuti aggiuntivi che ci distinguono da altri: se quest’anno il mercato del libro online ha avuto un incremento del 22 per cento, noi siamo cresciuti del 40». Non solo: «Anche in termini di direct email marketing, abbiamo avuto ottimi risultati grazie al nostro nuovo sistema che ci consente di valorizzare le comunicazioni che inviamo, cioè SMS, email oppure notifiche push, non solo sugli ambienti digital ma anche nell’ambito offline. In sostanza, se un cliente che ha avuto un nostro messaggio entra in un nostro punto vendita nell’arco dei 15 giorni successivi e fa un acquisto, possiamo capire che quella comunicazione ha avuto una sua efficacia. Rispetto allo scorso anno, questa attività ha portato a un aumento del 40 per cento del volume transato, arrivando a cifre considerevoli per l’ambito offline» – spiega Surace. Ma quello che più conta è il miglioramento della relazione con i consumatori: «Mentre prima sparavamo per così dire lo stesso identico messaggio a tutti, oggi è tutto molto one-to-one. La comunicazione è più personalizzata e legata a chi è davvero il singolo individuo, che in questo modo si sente più vicino al brand a tutti gli effetti» – fa notare Surace.

I “CONTATTABILI”

Del resto, i numeri sui quali si può lavorare con la massima customizzazione sono di tutto rilievo, visto che gli iscritti al programma loyalty della Feltrinelli Card sono attualmente circa 5 milioni. Parlando di loyalty, Surace spiega che «con questi numeri, l’obiettivo principale non è più quello di incrementare il numero degli iscritti al programma, ma quello di aumentare il numero degli iscritti contattabili, che è già aumentato moltissimo e ci sta dando molte soddisfazioni». Se sul numero preciso dei “contattabili” la società mantiene il riserbo, Surace non si tira indietro nel dire che «in passato, sono stati commessi molti errori, anche materiali, soprattutto nel processo di data entry che era affidato all’esterno, mentre oggi con la digitalizzazione abbiamo potuto superare questo tipo di problemi».

VERSO IL FUTURO

Infine, parlando di progetti futuri, c’è un’idea: «Intendiamo far entrare sempre più il digitale nel punto vendita, per proporre anche ai frequentatori dei nostri negozi fisici un’esperienza che sia il più digitale possibile, ma senza correre il rischio di far diventare “troppo digitale” il retail fisico: sembra un gioco di parole, ma in realtà lo scopo che ci siamo prefissi è quello di utilizzare il digitale per far amare di più il punto vendita fisico» – conclude Davide Surace. La sfida è aperta. E sicuramente affascinante.

Investire in conoscenza

ADICO è l’Associazione Italiana per la Direzione commerciale, vendite e marketing. Dal 1964, riunisce i
direttori di queste funzioni, imprenditori, area manager, consulenti per condividere i valori della professione, la crescita professionale, per valorizzare esperienze manageriali e creare relazioni commerciali per la crescita delle aziende. Le attività culturali ADICO prevedono un programma di tavole rotonde, seminari, workshop e incontri conviviali sulla attualità manageriale. Accademia ADICO offre corsi di formazione specialistica per i manager e i loro collaboratori, con docenti di alto profilo. Per informazioni: www.adico.it tel. 02.6704080.

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Tra le sfide che devono affrontare oggi le aziende, una delle più importanti è riuscire a vendere i propri prodotti e servizi a clienti che sono sempre più informati, e quindi sempre più esigenti, e meno fedeli. Clienti che, negli anni, si sono sempre più digitalizzati, e quindi sono in grado di accedere facilmente al web e alle informazioni relative ai prodotti e al brand, individuando in un click offerte e promozioni, e confrontando al tempo stesso esperienze e opinioni di altri utenti. Secondo una recente indagine del Censis, sono oltre 30 milioni gli italiani che leggono abitualmente giudizi relativi ai prodotti presenti su social network e blog, e più di 6 milioni quelli che pubblicano post raccontando le proprie esperienze commerciali, in rete o in punti vendita fisici.

CUSTOMER INTELLIGENCE

Per analizzare al meglio tutte le informazioni legate ai clienti, ai loro acquisti e ai loro comportamenti, sono necessari – anzi ormai indispensabili – strumenti avanzati per la customer intelligence, senza i quali non è possibile avere le informazioni utili al proprio business. La tecnologia ha cambiato la relazione con i propri clienti. La customer intelligence, infatti, permette di costruire interazioni con i propri clienti basate sugli insight raccolti dai Big Data e dalla loro analisi. Le esperienze dei clienti sono tenute continuamente aggiornate, collezionando tutte le informazioni dai vari touch point: grazie alla customer intelligence, si riesce a misurare la customer experience su tutti i canali dell’azienda, e si possono collegare le strategie orientate al cliente agli obiettivi di business. Approfondire la conoscenza dei clienti significa comprenderne attitudini, preferenze, abitudini di acquisto e relazioni sociali, ma anche trovare il canale più adatto per comunicare con loro, utilizzando messaggi personalizzati, prevedendone il comportamento, e creando offerte personalizzate che favoriscono il business e fidelizzano i clienti. Sfruttando questi strumenti, le attività di marketing sono molto semplificate, e più efficaci: da un lato tutti i processi sono ottimizzati, e i costi di marketing e delle campagne significativamente ridotti, dall’altro i propri prodotti sono posizionati meglio e più rapidamente sul mercato.

#CustomerIntelligence Giancarlo Vercellino: Andare oltre gli slogan @IDCItaly
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Inoltre, si può facilmente segmentare la clientela per indirizzare una strategia commerciale e di servizio personalizzata, anche in tempo reale, e generare così un più alto ritorno sugli investimenti di marketing e sulle promozioni. Non solo. Reagire subito e in modo appropriato ai cambiamenti nel comportamento dei clienti, in particolare per anticipare i rischi di abbandono, significa aumentare l’efficacia della forza vendita, identificando i prospect più qualificati, e risolvere i problemi dei clienti in maniera più efficiente, rendendo più informato il proprio customer service. In sintesi, gli advanced analytics in questo campo permettono di conoscere i propri clienti nel modo migliore possibile e di anticipare le prossime mosse di ogni cliente, prendendo decisioni basate su dati più intelligenti. Grazie al rapido ritorno degli investimenti, e alla loro provata efficacia, questi strumenti sono usati in tutti i settori di mercato. Il mercato della customer intelligence ha ormai raggiunto una dimensione importante, e una previsione di crescita notevole. Secondo dati di IDC, soltanto nel retail, uno dei settori di maggiore importanza per queste soluzioni, il mercato delle tecnologie di customer analytics nell’Europa Occidentale, comprendente software, hardware e servizi, si attesta a quasi 340 milioni di euro, e raggiungerà 450 milioni nel 2020.

ANDARE OLTRE GLI SLOGAN

Secondo Giancarlo Vercellino, research & consulting manager di IDC Italia, le soluzioni di customer intelligence sono da sempre strettamente integrate in sistemi informativi di front-end, in modo particolare nelle piattaforme di CRM oppure di customer experience. Però è ragionevole immaginare che avranno sempre più una valenza autonoma e disgiunta da qualsiasi applicativo aziendale più o meno canonico e tradizionale. «Dipende tutto dalla destinazione d’uso dei dati e da quanto i processi stanno evolvendo da uno scenario role-based a uno scenario data-driven, dando quindi sempre più spazio a logiche di automazione intelligente attraverso il machine learning» – spiega Vercellino. «Parlare di benefici in senso assoluto, tout-court, senza contestualizzare l’impiego dei dati in processi definiti ci aiuta soltanto in parte a capire i benefici sostanziali, andando oltre slogan più semplici che possiamo leggere in qualche brochure o in qualche presentazione. Considerata la velocità con la quale sta cambiando la società, capire quali sono i bisogni, sempre più variabili, volatili e sofisticati, del cliente digitale – sia consumer che business – rappresenta il vero fondamento per le attività di customer intelligence, al di là di quali siano i modelli e i paradigmi tecnologici che si intendono impiegare».

Secondo Alfieri Voltan, presidente di Siav, un ambito strategico per la customer intelligence è quello della business process intelligence e del process mining, «per tenere sotto controllo i processi interni ed esterni legati alle relazioni con il cliente, ricostruendoli e misurandoli in modo oggettivo a partire dai dati contenuti nei sistemi informativi di customer relationship management». Per la gestione delle relazioni e delle interazioni in tempo reale su canali fisici e digitali, la soluzione SAS di customer intelligence si colloca nell’area CRM/Campaign, integrandosi con ogni altro tipo di applicazione (CRM, Casse, Commerce, Loyalty…). Da un punto di vista organizzativo, si posiziona nel marketing strategico e operativo, sales e customer service e permette – come ci spiega Max Ardigò, customer intelligence solution consultant – di analizzare mercato di riferimento, definire segmenti, prodotti, offerte, valutare performance, consentendo di definire e ottimizzare le strategie omnicanale. «I motori analitici alla base sono la chiave per interagire nel momento e nel canale preferito dal cliente con la migliore azione o offerta. SAS Customer Intelligence si integra con i sistemi per business analyst e data scientist, e chi studia e produce modelli analitici può capire meglio come verranno utilizzati a regime, accorciando la distanza culturale con gli utenti di business. Ma anche con soluzioni di Credit Risk & Fraud Management: gestendo decine di migliaia di interazioni in tempo reale sincronizzate tra canali fisici e digitali, è fondamentale non sbagliare, specialmente nella gestione del rischio e del credito. E infine Streaming Analytics, IoT, AI e Machine Learning: attività omnicanale che interagiscono con ogni persona o cosa producono dati da cui estrarre valore e imparare».

#CustomerIntelligence Voltan: Processi e Relazioni con il cliente sotto controllo @SiavItalia
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DIFFICOLTÀ E BENEFICI

Un aspetto che viene ampiamente segnalato da tanti CMO durante l’implementazione di progetti di customer intelligence è il tema dell’information hoarding, che porta necessariamente a un fenomeno molto simile ai silos che si osservano sempre facilmente nell’IT, ma inedito nell’ambito della funzione marketing. «La questione – spiega Vercellino di IDC Italia – deriva in parte dalla natura intrinseca di molti progetti IT, che oggi forse più che in passato assumono valenze sempre più ampie e generali, e quindi tendono a travalicare qualsiasi confine organizzativo. In modo particolare, i progetti che mettono al centro i dati e gli analytics mostrano più di altri l’inevitabile tendenza a estendere “organicamente” la propria portata quasi a 360 gradi. Però forse sussistono anche altri fattori che sono più “endemici”, in altre parole, più strettamente caratteristici dei processi marketing & sales e più in generale dei processi di front-end, che confrontandosi con la variabilità dell’ambiente esterno all’organizzazione generano una notevole eterogeneità di informazioni, e soprattutto, di competenze, non soltanto tacitamente presenti nella testa delle persone, ma altrettanto innestate dentro processi secondari, pratiche informali ed eccezioni. Sotto questo specifico punto di vista, che rappresenta soltanto un aspetto ricorrente fra tanti progetti, è importante sottolineare che i progetti di customer intelligence portano spesso il risultato inatteso di evidenziare il disallineamento tra processi formali e processi sostanziali, e quindi, conseguentemente, possono dare l’avvio non soltanto a importanti passi di standardizzazione delle attività, ma soprattutto a una revisione e, potenzialmente, una trasformazione più o meno significativa del modo di confrontarsi con i clienti». Tra le attività da compiere per ottenere un’implementazione di successo, occorre innanzitutto stabilire una data governance completa, per proteggere i dati sensibili, è necessario poi sviluppare gli analytics in modo che la customer intelligence sia facilmente accessibile, immediata e condivisa, e dimensionare la potenza di analisi per definire le giuste offerte di up e cross-selling. Nello sviluppo del progetto, bisogna far sì che gli analytics permettano di elaborare rapidamente i dati dei clienti per personalizzare le interazioni con ogni cliente, e di ottimizzare le operazioni rivolte ai clienti stessi.

CUSTOMER JOURNEY IN TRE PASSI

Centrale, nei progetti di customer intelligence, è il concetto di customer journey, che può essere definito come l’itinerario che ciascun utente percorre dal primo contatto con un’azienda su un qualunque canale, online o offline, fino alla decisione di acquisto (o di non acquisto). Conoscendo il momento e il canale esatto in cui avviene il primo contatto con il cliente, e la successiva rotta che viene compiuta, ogni azienda è in grado di ottimizzare gli investimenti di marketing, ma anche di interpretare i bisogni dei propri clienti, e di riuscire addirittura ad anticiparli. Il profilo storico di un cliente viene integrato in tempo reale con i dati comportamentali del “customer journey”, arricchendolo di informazioni utili per un’approfondita analisi, che non può essere fatta con strumenti di query e reporting ma con gli analytics. I punti di contatto di un cliente con un’azienda sono molteplici, possono essere canali sia digitali (siti web, campagne di social media marketing, advertising digitali, campagne di direct email marketing) sia fisici (radio, tv, eventi, negozi fisici, call center). Gli utenti hanno numerosi strumenti per effettuare la propria scelta: pc, smartphone, tablet, ogni genere di device wearable, smart tv. Il confine tra interazioni online e offline è molto labile, tanto che gli esperti di marketing devono essere in grado di gestire le diverse esperienze in modo uniforme, senza distinguere se l’interazione è stata compiuta con dispositivi mobili, via web o nei negozi.

«Alla base di una strategia di marketing guidata dai dati ci sono 3 passi» – spiega Max Ardigò di SAS. «Listen, understand e act. Il customer journey è un susseguirsi di momenti di relazione, attraverso il mondo fisico e digitale, che deve essere sempre ottimizzato (Ascolto). I dati lasciati dal cliente vanno analizzati (Comprensione) e dopo aver ascoltato e capito l’esigenza del cliente è necessario restituire un riscontro personalizzato in real-time (Azione). Non bisogna però dimenticare che, in questa trasformazione verso il digitale, restiamo persone fisiche, che interagiscono in un mondo fisico. Il customer journey deve essere realmente omnicanale e le aziende devono essere pronte a sostenere una relazione omnicanale con il cliente». Ma per essere guidati dai dati – aggiunge Alfieri Voltan di Siav – «occorre affidarsi a strumenti di process discovery e performance analysis in grado, a partire dalle entry presenti in un database che supporta un sistema informativo, di effettuare la scoperta automatica dello schema di processo sottostante, su cui proiettare metriche di frequenza e performance. Questi strumenti consentono di disegnare in automatico, misurare e valutare i processi di supporto e di risposta al cliente, i tempi di percorrenza e le eventuali criticità rispetto ai quali ridefinire le regole di pianificazione delle attività».

#CustomerIntelligence @ARDIGO Listen, Understand, Act @SASitaly
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TRE CASI UTENTE

Vediamo, per finire, tre aziende che hanno implementato soluzioni di customer intelligence. Il primo caso ci viene descritto da Max Ardigò di SAS. Vodafone Italia si è dotata, in partnership con SAS, di una soluzione di customer intelligence per l’omnichannel journey analytics, che aiuta a effettuare analisi di varia complessità sulla base clienti: «Per nuove offerte commerciali, promuovere iniziative mirate, attuare campagne e monitorarne l’esecuzione in termini di attribuzione e redemption. L’azienda – spiega Ardigò – è riuscita a migliorare il processo end-to-end delle interazioni, con particolare focus sull’ottimizzazione del self service e sulla valorizzazione dei risultati. Grazie alla omnichannel journey analytics, Vodafone Italia legge con precisione i possibili customer journey per identificare potenziali problemi e ottimizzare l’esperienza su tutti i touch point». Il secondo caso utente ci viene raccontato da Alfieri Voltan di Siav, e riguarda l’utilizzo di tutte le attività di CRM legate al cliente: «Customer care, ticketing, sales opportunity management. Tali attività si basano sulla registrazione di una grande quantità di informazioni sia descrittive sia temporali, che molto spesso sono sfruttate solo in minima parte e in maniera slegata tra di loro. Utilizzare queste informazioni, con adeguati algoritmi, per ricostruire quali siano i processi sottesi, consente di fornire dei modelli che possono essere utilizzati al fine di ottimizzare le dinamiche e prevedere gli esiti».

Infine, Mauro Bertoletti, sales director di BOARD Italia ci presenta la terza soluzione di customer intelligence applicata a un’azienda specializzata in soluzioni per la gestione del calore e nella progettazione di sistemi di scambio termico e componentistica di alta qualità. «Fondata nel 1916 negli Stati Uniti, Modine è un’impresa estesa a livello mondiale, con un fatturato annuo di 1,9 miliardi di dollari e quotata alla Borsa Valori di New York. Modine utilizza BOARD come piattaforma strategica di business intelligence per Modine CIS, la divisione dedicata alle soluzioni “coils & coolers”. Riconosciuto come riferimento chiave da tutte le funzioni aziendali – continua Bertoletti – BOARD si è dimostrato negli anni un aiuto fondamentale per la continua espansione del Gruppo, supportando la rapida integrazione di nuovi siti, grazie soprattutto alle sue capacità di rapida standardizzazione dei dati provenienti da diverse fonti e sistemi informativi, così da renderli confrontabili tra loro. BOARD è infatti utilizzato come soluzione BI non solo nell’area sales & marketing, ma in tutte le principali aree dell’organizzazione. Secondo Daniele Di Lorenzo, business intelligence application lead di Modine, infatti, BOARD «permette a Modine CIS di affrontare in modo efficace le sfide dell’integrazione globale, fornendo un valore aggiunto tangibile a tutti i processi dell’organizzazione».

#CustomerIntelligence Mauro Bertoletti: Integrazione e Standardizzazione @BOARDSoftware
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Grande successo per la seconda edizione di “Customer Journey: CRM super powered by Artificial Intelligence“, il CRM day organizzato da OpenSymbol – The CRM Company, sponsorizzato da SugarCRM, Amazon Web Services e RIVA e svoltosi il 13 giugno scorso presso CUOA Business School ad Altavilla Vicentina (VI), uno dei templi della formazione manageriale italiana. L’evento ha approfondito l’evoluzione del CRM con un occhio di riguardo sul tema dell’intelligenza artificiale e di come questa impatterà sulle nostre vite, sulle nostre professioni e sulle nostre aziende.

“Customer Journey 2017 ha coinvolto più di 200 partecipanti. È stata una grande occasione per presentare la nostra visione del CRM dell’AI”, dichiara Enrico Maggi, CEO di OpenSymbol ed ideatore dell’evento; “L’intelligenza artificiale fa già parte delle nostre vite; durante l’evento abbiamo cercato piuttosto di capire come può cambiare il nostro modo di fare business, di vivere, di interagire con gli altri. Come può migliorare le nostre previsioni di vendita, di fatturato, i livelli di scorte dei nostri magazzini, il numero di resi, come può aiutarci a dimensionare un call center inbound”. 16 speaker, 5 sponsor, 8 media partner e 3 patrocini delle associazioni più rappresentative del settore sono gli attori che hanno girato attorno all’evento. Molta curiosità e forte engagement da parte del pubblico che ha visto susseguirsi sul palco esperti di settore visionari come Clint Oram e Giuseppe Porcelli, una parte accademica con Alessandro Zardini, l’economista indipendente fuori dal coro Eugenio Benetazzo, e la testimonianza diretta di manager delle più affermate realtà nazionali, come Marazzi, Rossi Motoriduttori e Bonera Group.

Il successo della giornata è stato decretato anche dalla formula della partecipazione su misura, un format innovativo pensato per ottimizzare le agende dei partecipanti: nel pomeriggio è stata proposta una serie di workshop tematici, contenuti e appuntamenti mirati declinati per ogni area aziendale. L’evento “Customer Journey 2016: il CRM dalla teoria alla pratica” aveva analizzato il tema del Customer Journey, soprattutto da un punto di vista metodologico. L’edizione 2017 ha affrontato invece il Customer Journey da un punto di vista pratico, con case studies e testimonianze e l’Artificial Intelligence come anticipazione di un trend che è ancora nella sua fase iniziale.

È questo l’intento che porta annualmente OpenSymbol ad organizzare questo imperdibile evento formativo. L’azienda, infatti, si pone l’obiettivo di dare un senso concreto alle effettive potenzialità delle nuove tecnologie. La condivisione di business cases specifici dove si vedono correlati i sistemi CRM con tecnologie di Artificial Intelligence a supporto delle decisioni e delle azioni degli utenti di sistema con lo scopo di migliorare le performance e al contempo migliorare l’esperienza del cliente dimostra che OpenSymbol sa trasformare in realtà i sogni di molte aziende. Tutto il team di OpenSymbol ringrazia i partecipanti, i relatori, gli sponsor e i media partner che hanno partecipato a questa edizione di Customer Journey contribuendo al suo successo.

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L’evento, organizzato e promosso da OpenSymbol – The CRM Company e CUOA Business School, approfondirà come l’avvento dell’ intelligenza artificiale ha dato il via ad una rivoluzione senza eguali. Progressi recenti nel campo del Machine Learning stanno cambiando rapidamente le regole del gioco.

L’evento darà un senso concreto alle effettive potenzialità di queste tecnologie sia da un punto di vista metodologico sia da un punto di vista tecnico . Fornirà inoltre business cases specifici correlando i sistemi CRM con tecnologie di Artificial Intelligence a supporto delle decisioni e delle azioni degli utenti di sistema con lo scopo di migliorare le performance e al contempo migliorare l’esperienza del cliente.

Con l’evento dell’anno scorso “Customer Journey 2016: il CRM dalla teoria alla pratica” abbiamo visto che il Customer Journey è un approccio molto efficace per migliorare i risultati e allo stesso tempo migliorare l’esperienza del cliente, semplicemente spostando il focus dai processi di vendita e consegna, ai processi di acquisto e fruizione.

Quest’anno vogliamo spingerci oltre e rispondere alle domande che tutti si stanno facendo:

● In che modo l’intelligenza artificiale può rendere più potente una strategia di Customer Journey?

● Si tratta di tecnologie effettivamente disponibili adesso?

● Esistono degli esempi concreti di applicazione?

● In che modo un sistema automatico può aiutarmi a prendere decisioni sui miei clienti?

Questo evento imperdibile riunisce i massimi esperti di CRM, Artificial Intelligence e di Marketing Automation, una parte accademica e vendor, che esploreranno come sviluppare una visione strategica di Customer Journey e a come diffondere questa nuova cultura in tutta l’azienda. Saranno condivise le competenze e il know-how di alcuni progetti di successo, dando l’occasione così di rispondere, attraverso
testimonianze ed evidenze empiriche , alle principali sfide che le aziende incontrano.

L’apertura in sala plenaria è il momento dell’ispirazione, quello in cui i relatori aprono le danze illuminando le menti. Si prosegue, nel pomeriggio, con seminari pratici e percorsi specialistici dedicati ad ogni area aziendale.

L’evento è l’ unica data in Italia di Clint Oram – Co-founder and CMO di SugarCRM e sarà il palcoscenico per l’ anteprima assoluta dei metodi del “Machine Learning” e del plug-in per disegnare con successo i migliori Customer Journey.

L’evento è patrocinato da: Digital Business&Society Forum di CUOA, Assintel, Confcommercio.

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Il tema della trasformazione digitale – sapiente miscela di tecnologie innovative, nuova cultura manageriale e di profonda revisione del sistema di relazione con la clientela e con il capitale umano – riempie le pagine delle riviste specializzate e le tavole dei convegni dedicati all’evoluzione dell’informatica. Data Manager sta dando massima priorità a questo argomento, partendo da quello che può essere considerato il fattore scatenante di un cambiamento che coinvolge in misura paritaria le tecnologie hardware e software, il modo di concepire e gestire i processi del business digitale e il ruolo che accanto alle tecnologie spetta al capitale umano, dalle figure apicali fino ai collaboratori interni ed esterni a una organizzazione. Gli ingredienti di questa diversa modalità di approccio ai mercati coincidono con quelli che hanno contribuito a consolidare lo scenario complessivo della Terza Piattaforma, ovvero la coesistenza di fenomeni più specifici come l’informatica del cloud; la mobilità di lavoratori e consumatori; la disponibilità (sicuramente favorita dai primi due) di una massa crescente di informazioni digitali da affrontare con la strumentazione analitica messa a disposizione dalle piattaforme Big Data; e infine, ma non in ordine di importanza, la capillare socializzazione di un business che grazie alle grandi comunità di iscritti a Facebook, Twitter e altri “social network”, diventa sempre più interattivo e reattivo sia per quanto riguarda le aspettative di chi consuma sia dal punto di vista della capacità delle aziende di indirizzare e rispondere a tali bisogni.

INIEZIONE DI AGILITÀ

La trasformazione digitale consiste insomma in una potente iniezione di agilità e dinamicità non solo a livello infrastrutturale ma anche nelle teste delle persone, a incominciare dai ruoli di responsabilità fino ad abbracciare l’intera sfera delle risorse umane dell’azienda, disposte a farsi coinvolgere in uno “spazio di lavoro” distribuito e partecipativo, in due parole anch’esso software defined. L’informatica agile deve essere accompagnata da una cultura del processo real-time, basato sull’impiego di strumenti informatici e statistici in grado di misurare con parametri oggettivi la performance dell’azienda e delle sue componenti e fornire il necessario supporto decisionale. Principi che nelle realtà giovani, appena costituite, possono essere validi fin dal momento zero, ma che nelle realtà consolidate, proprio quelle che hanno più motivi di temere la maggiore tensione competitiva, comportano un graduale intervento di affiancamento e adeguamento delle infrastrutture esistenti. Si parla infatti di dualità dell’IT, laddove occorra gestire, anche a salvaguardia degli investimenti, sia i sistemi e le applicazioni in funzione da anni sia i servizi di nuova generazione.

La #DigitalTranformation è uno sport di squadra in cui il CIO gioca un ruolo centrale
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IL CERCHIO DEL MERCATO

Proviamo però a ripartire dagli aspetti definitori, avvalendoci della copiosa letteratura in materia di azienda e marketing digitale. Abbiamo individuato una serie di white paper proposti dalla società di consulenza americana Prophet e da Google, che inquadrano in modo molto efficace, sia i diversi ingredienti del business nell’era di Internet sia le direzioni prese dalle aziende più innovatrici, e dal cui esempio si possono trarre diverse indicazioni operative. Il business digitale trasforma i tradizionali mercati in un ecosistema in cui le normali tempistiche, che separavano le fasi dell’ideazione, della progettazione, della distribuzione di un prodotto, diventano sempre più complesse; dove i diversi canali di contatto con il mercato si moltiplicano ma tendono anche a convergere dal punto di vista della capacità di presidio e controllo dei molteplici fattori di condizionamento; dove la user experience e la sua puntuale analisi sono il driver predominante delle decisioni aziendali, e determino – altro fattore differenziante rispetto al passato – un ciclo di feedback accelerato, se non istantaneo tra momento dell’acquisto, livello di soddisfazione e capacità di influire, chiudendo il cerchio, sul futuro sviluppo di prodotti e servizi.

Ma a questo punto, quali sono le differenze che separano da questi obiettivi le aziende ancora improntate su modelli precedenti all’economia digitale? Nello studio “The 2016 state of digital transformation”, gli esperti di Prophet, pur ammettendo l’esistenza di molte definizioni della digital transformation a seconda del punto di vista dei diversi protagonisti dell’ecosistema, si focalizzano in particolare sulla customer experience come principale motore di cambiamento (insieme, vale la pena di osservare, ad altri tre potenti driver: alle opportunità di crescita, l’aumento della pressione competitiva e l’evoluzione delle normative e degli standard), definendo il fenomeno come  “il percorso di riallineamento degli investimenti in nuove tecnologie, modelli di business, e processi aziendali mirati a generare valore per i clienti e i collaboratori dell’azienda e a competere in misura più efficace nel contesto continuamente mutevole del mercato digitale.”

La #DigitalTranformation come una potente iniezione di agilità e dinamicità
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LA GIUSTA PRIORITÀ

Il cambiamento nel modo di fare affari, sottolineano gli autori del report, non è certo una prerogativa dell’era digitale, ma il forte ritmo di evoluzione delle tecnologie determina una sorta di darwinismo digitale che continua a impattare il business al seguito dei trend di cambiamento che la stessa tecnologia induce sulle società. Rispetto a una analoga indagine svolta due anni fa, sulla base degli input forniti da cinquecento aziende innovative, Prophet continua a rilevare una grande accelerazione nei progetti di cambiamento, ma contrariamente a quanto gli europei, sempre accusati di essere in ritardo, sono portati a pensare, anche negli Stati Uniti “le aziende che vogliono operare con successo nella digital economy si trovano davanti a sfide molto significative”. Al centro di questi sforzi, come si è detto, c’è la necessità di intervenire sull’esperienza di clienti che hanno saputo adeguarsi meglio ai cambiamenti indotti dalle tecnologie. “Molte organizzazioni, per esempio, faticano nell’individuare priorità di natura tecnologica e organizzativa, quel giusto equilibrio in grado di definire un percorso di cambiamento cooperativo e produttivo”. Sotto molti punti di vista, l’IT continua a essere determinante ma paradossalmente questo predominio rappresenta un ostacolo. Le aziende tendono a dare priorità alla tecnologia finendo per trascurare la centralità del cliente, e investendo in soluzioni di back e front end senza una precisa comprensione delle reali aspettative, delle preferenze, dei valori percepiti dalla loro clientela.

DA SOLA, LA TECNOLOGIA È LIMITANTE

Guardare alla customer experience esclusivamente attraverso la lente della tecnologia può essere limitante. Confrontando i livelli di evoluzione dei progetti di trasformazione dal loro osservatorio privilegiato, gli esperti di Prophet ricordano che due anni fa, quasi tutte le aziende analizzate avevano già avviato progetti mirati al miglioramento della customer experience, ma solo una percentuale minoritaria di queste aziende aveva elaborato una precisa mappatura del comportamento dei clienti nelle loro interazioni con l’azienda stessa, i cosiddetti  “customer journeys”.  A due anni di distanza, con la seconda edizione dello studio, si osserva un certo grado di progresso ma la tanto decantata centralità del cliente continua a essere soprattutto uno slogan, la metà delle aziende oggetto di analisi continua a essere carente proprio sulla capacità di definire con certezza il “viaggio” affrontato dai loro clienti digitali. La conclusione della ricerca Prophet è ancora una volta paradossale. “Spesso il management di una azienda si relaziona con il proprio brand o con il mercato in modo molto diverso dal loro stesso cliente. Non riuscendo a dare la giusta priorità allo studio del customer journey, le aziende faticano a comprendere i nuovi comportamenti delle persone e a perdere di vista gli insiemi di informazioni di cui hanno bisogno per prendere le decisioni giuste. Chi non riesce a far propri, a internalizzare i percorsi seguiti dal proprio cliente non riesce ad apprezzare completamente il potenziale che questa conoscenza può portare sul piano dell’ottimizzazione e dell’innovazione”. In questo senso, come stanno agendo i leader della trasformazione? Quali sono, in questo momento, le principali sfide sul cammino della trasformazione che gli innovatori più bravi stanno affrontando? Le risposte che arrivano dalle aziende sono chiare. Nel 71% dei casi, la sfida numero uno è la comprensione del comportamento e dell’impatto dei nuovi clienti, subito seguita dalla mancanza di dati o di ritorni che giustifichino i costi della trasformazione. Le problematiche di gestione dei rischi e gli obblighi di compliance sono percepite come un altro ostacolo, ma perdono gradualmente di peso i dubbi sulla disponibilità di risorse umane adeguate, sulla possibilità di cambiare la cultura aziendale in direzione di una maggiore agilità e sulla penuria di risorse economiche.

TRASFORMIAMO ANCHE LE METRICHE

Un punto essenziale quindi riguarda proprio la capacità di valutare in misura attendibile i risultati ottenuti con la trasformazione. Nell’approcciarsi alla digital transformation, molte aziende si affidano a metriche di tipo tradizionale come strumento di valutazione del successo dei nuovi investimenti. Ma se questo modo di procedere aiuta a inquadrare meglio i progetti nella cornice degli attuali paradigmi di business, lo stratega del cambiamento – come mette in evidenza il report – deve ripensare le metriche con l’obiettivo di tracciare i futuri sviluppi in ambiti come i nuovi canali di interazione, le esperienze, i contenuti, i dispositivi utilizzati. Sollecitate a definire quali sono i parametri più interessanti da osservare, le aziende mettono al primo posto la customer satisfaction, attraverso un indice convenzionale come il CSAT o con misure più innovative, per esempio il Net Promoter Score che cerca di misurare se e quanto l’acquirente di un prodotto si farà promotore dello stesso nella propria cerchia di conoscenza. Il traffico web generato viene sempre percepito come parametro fondamentale, seguito dalla produttività, dalle revenue e solo nelle ultime posizioni dalla customer experience e dal content analytics. Proprio su questi ultimi punti, suggerisce Prophet, con l’avanzare degli stadi di maturità della trasformazione si articoleranno le mosse di un’azienda che da un lato sa mettere in campo le misure giuste per il cambiamento, e dall’altro sa misurarne i risultati, fino a delineare una strategia di contenuto efficace nell’ottimizzare la soddisfazione dei clienti e, da parte dell’azienda, la conoscenza del loro comportamento.

Gli esperti di trasformazione si concentrano infine sull’imperativo “mobile first”, la parola d’ordine di una economia digitale le cui interazioni non avvengono quando siamo seduti a una scrivania, ma in tutti i momenti della nostra vita. Sono quelli che Google, in un manuale presentato come guida rivolta alle aziende che vogliono vincere nel mercato della completa mobilità, definisce “micro-moments”. Oggi, il percorso che porta ad acquistare o rifiutare un prodotto è come la pista cifrata della Settimana Enigmistica: composto da una serie di eventi, valutazioni e decisioni distribuiti nel tempo, nello spazio e nei dispositivi di volta in volta utilizzati. L’azienda vincente è quella che sa presidiare ciascuno di questi momenti, assicurando ogni volta una esperienza soddisfacente e una rilevanza agli occhi del consumatore, e sa anche “unire i puntini” attraverso un approccio strategico e analitico integrato che solo un completo abbattimento dei silos funzionali del passato può garantire.

#DigitalTranformation In Italia il modello as a Service deciderà metà della spesa IT
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FOCUS SU INFRASTRUTTURE E GOVERNANCE

Per concludere questo dossier, abbiamo preso in considerazione le infrastrutture IT coinvolte e l’ownership della trasformazione digitale del business. Secondo Sergio Patano, senior research & consulting manager di IDC Italia, la trasformazione digitale punta in sé e per sé a una riduzione della complessità di gestione degli ambienti, andando a eliminare i silos informativi e infrastrutturali che le evoluzioni tecnologiche passate hanno inevitabilmente creato. Per evitare però che questo accada anche nello sviluppo della trasformazione digitale – per esempio ricreando nel cloud pubblico, ibrido e nel multicloud quanto fatto precedentemente nel data center aziendale – le aziende adotteranno non solo soluzioni che automatizzino e ottimizzino flussi e processi di business ma anche e soprattutto soluzioni di gestione che abilitino l’IT a gestire attraverso un unico “cruscotto” ambienti multipli.

IL RUOLO DELL’INFORMATICA AS A SERVICE

Il modello “as a Service” che caratterizza il cloud sarà sicuramente uno dei principali driver per lo sviluppo del cloud all’interno delle aziende italiane. Se inizialmente il principale motivo per cui tale modello veniva preferito dagli end user era di tipo economico, in quanto capace di spostare gli investimenti da “capex” ad “opex”, oggi le aziende sono maggiormente attratte dall’agilità che esso consente di raggiungere. Secondo le ultime previsioni di IDC, anche in Italia nel corso dei prossimi anni il 40-50% di spesa IT verrà effettuata secondo questo modello, che diventerà uno dei prerequisiti fondamentali anche nel processo di scelta del partner tecnologico. Non solo, le survey evidenziano come il chargeback verso le LoB, basato sull’effettivo “consumo di IT”, sarà un ulteriore driver allo sviluppo.

IL MODELLO DI SVILUPPO OPEN SOURCE

IDC considera l’open source come uno dei principali fenomeni che stanno alla base delle più importanti innovazioni avvenute negli ultimi decenni e uno dei principali contributori al successo dei quattro pilastri su cui si fonda la terza piattaforma. Senza andare eccessivamente in dettaglio – spiega Patano – basta pensare ad Hadoop per il mondo big data, a OpenStack per la creazione di ambienti cloud pubblici e ibridi o ad Android per la mobility. L’open source quindi svolge un grande ruolo in questo contesto di continua ricerca della dinamicità in quanto oltre a cogliere i vantaggi di una community in costante espansione che contribuisce al costante sviluppo, contribuisce a portare all’interno delle aziende un livello di standardizzazione superiore favorendo l’interoperabilità con ambienti esterni.

#DigitalTranformation L’ambiente IT aziendale sarà sempre più Software Defined
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LA SOFTWARE DEFINED ENTERPRISE

Ci stiamo rapidamente avvicinando a un futuro in cui l’ambiente IT aziendale sarà sempre più Software Defined (SD), parametrizzabile a piacere in tutte le sue caratteristiche e funzioni. Per “Sofware Defined” – mette in evidenza Patano – si intende la capacità di astrarre gli aspetti funzionali di una infrastruttura di calcolo dallo strato hardware, che diventa in pratica nascosto, portandoli verso il piano software, della programmabilità. Il che ci consentirà di avere maggior controllo, una orchestrazione pienamente dinamica delle risorse e una service delivery ottimizzata. Le soluzioni per una infrastruttura software defined rendono l’ambiente IT completamente agnostico rispetto alle attrezzature hardware impiegate, applicazioni e carichi di lavoro evolvono in maniera autonoma rispetto all’hardware sottostante.

Storicamente, le origini di quella che oggi viene chiamata infrastruttura Software Defined, risalgono alle soluzioni di virtualizzazione dei server basata sui cosiddetti “hypervisor”, gestori software che per la prima volta hanno reso possibile una prima fase di astrazione dell’ambiente informatico. Oggi, possiamo tranquillamente parlare di ecosistema programmabile includendo pertanto le funzionalità di rete SD, lo storage, gli aspetti gestionali dell’infrastruttura e l’ultimo anello della catena, l’orchestrazione della service delivery a partire da un numero variabile di servizi originati on premises o acquisiti dall’esterno in un modello cloud sempre più ibrido.

LA LEADERSHIP DEI PROGETTI DI TRASFORMAZIONE

La trasformazione digitale è uno sport di squadra, quindi tutte le linee aziendali IT e le Line of Business devono essere impegnate per un felice raggiungimento di tale obiettivo. Secondo IDC, il 40% dei CIO riuscirà a portare avanti iniziative di digital transformation solo grazie alla collaborazione con le LoB, favorendo il cambio culturale. Il CIO gioca un ruolo centrale, favorendo e abilitando questo collegamento interaziendale, in quanto ha una visione tecnologica e dei processi che abbraccia tutto l’ecosistema; comprende come il business opera a tutti i livelli aziendali e quindi è in grado di individuare i colli di bottiglia nei processi; conosce obiettivi e necessità tecnologiche delle LoB; comprende le potenzialità delle tecnologie digitali; ha esperienza nel guidare team che siano cross-funzionali.

#DigitalTranformation Collaborazione con le Lines of Business e cambio culturale
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COME GOVERNARE IL CAMBIAMENTO

Oggi più che mai, le aziende devono investire nella gestione dei propri talenti. Le aziende quindi devono puntare a creare, migliorare e mantenere le competenze del personale IT. Nel 98% dei casi, le aziende che ottengono i maggiori benefici in termini di business dall’implementazione di soluzioni converged IT infrastructures, cloud, e big data/analytics, hanno incorporato la formazione all’interno delle proprie strategie evolutive. Non solo. Le aziende devono misurare il successo dell’IT attraverso la lente degli stakeholder Lob. Gli SLA tradizionali tra IT e Lob non sono più sufficienti, gli aspetti che devono essere presi in considerazione sono aumentati e devono incorporare indicatori in grado di valutare se le evoluzioni IT sono state capaci di migliorare le esperienze dei clienti, generare nuovi flussi di entrate, rispondere rapidamente alle mutevoli condizioni di business e migliorare l’efficienza operativa per il business. E infine, le aziende devono saper sfruttare benchmark esterni per “alzare il tiro” su propri standard di performance. Formazione continuativa e SLA “aggiornati” non bastano, l’IT deve essere in grado di confrontarsi continuamente con l’esterno per valutare se il suo supporto al business è migliorabile.

L'articolo Compagni di customer journey proviene da Data Manager Online.

SugarCRM ha annunciato durante la SugarCon, la conferenza annuale che si è tenuta lo scorso giugno a San Francisco, il lancio di un nuovo plug-in avanzato per Sugar – il Customer Journey Plug-In. Questa nuova soluzione consente di automatizzare i processi di business più complessi mappandoli nel Customer Journey. Coordinando e razionalizzando le azioni di chi opera in tutti i reparti aziendali, questa soluzione incrementa le prestazioni delle vendite e rafforza l’engagement con il cliente offrendo una Customer Experience eccezionale.

Il Customer Journey Plugin è stato sviluppato da Addoptify, partner danese di SugarCRM, in collaborazione con Phil Winters, esperto Customer Strategist di livello internazionale. Il processo si basa sulle best practice del suo lavoro svolto con più di 650 aziende che hanno reindirizzato i loro business verso una comprensione più profonda del ciclo decisionale del cliente.

OpenSymbol ha organizzato l’unico workshop in Italia ospitando Phil Winters durante l’evento dello scorso marzo “Customer Journey: il CRM dalla teoria alla pratica”. L’evento ha avuto un enorme successo confermando l’attualità dei temi e l’interesse delle aziende a capire quale trasformazione devono compiere per essere sempre più customer oriented, ridisegnando i propri processi secondo il processo di acquisto del cliente. In questa occasione i partecipanti, attraverso una serie di esercizi, hanno potuto costruire e comprendere la customer perspective delle loro aziende. Da oggi, sarà OpenSymbol ad affiancare tutte le aziende che vogliono introdurre il Customer Journey.

Il nuovo plug-in ha due caratteristiche uniche: un grafico con i Customer Decision Indicator, che
visualizza le fasi di ogni singolo cliente durante l’intero ciclo di acquisto, e un avanzato
Customer Decision Workflow, che descrive in modo rapido ogni compito o azione che l’utente
deve completare al fine di aiutare un cliente ad avanzare alla fase successiva del percorso. Il
risultato è un processo semplificato che sincronizza tutte le attività rivolte ai clienti.

“Siamo felici di lavorare con OpenSymbol”, afferma Kristian af Sandeberg, CEO e Managing Partner di Addoptify. “Essendo partner di SugarCRM da più di dieci anni, siamo sicuri che il loro contributo sarà essenziale per aiutarci a conquistare il mercato italiano.” OpenSymbol ha da subito colto l’immenso valore che i clienti possono ottenere con un approccio di questo tipo: “Il plug-in è lo strumento principe per gestire con successo questa trasformazione: esso consente di sovrapporre il journey del cliente con tutte le attività aziendali che vanno compiute durante tutto il percorso, passo dopo passo, e in alcuni casi anche senza che il cliente ne sia a conoscenza”, spiega Enrico Maggi, CEO di OpenSymbol.

L'articolo OpenSymbol – The CRM Company annuncia la partnership con Addoptify proviene da Data Manager Online.

La grande distribuzione organizzata (GDO) è una galassia molto estesa e per sua natura “centrale” perché mediana fra manufacturing e processi di servizio al cliente. Data Manager ha sentito 58 CIO “pionieri” al lavoro su progetti specifici e sono emerse tre tendenze principali: l’adozione di strategie di supply chain bimodale, miglioramento della customer intimacy e digital business.

Fino a quando la priorità del management rimane la crescita, la continua sorveglianza della logistica sul rischio operativo e sui profili di costo resta un duplice obbligo. Ne consegue perciò, come già Gartner aveva previsto a fine 2015, che la scelta di una “posizione bimodale”, intesa come capacità di bilanciare efficienza e cost takeout con adeguate leve di supporto alla crescita, sia l’orientamento consigliato per il successo secondo i responsabili della supply chain. Alcuni leader hanno strategie sartoriali per le diverse business unit, mentre altri differenziano su base geografica o per mercati individuali. In tutti i casi, il filo comune fra loro sembra essere un legame chiaro e a cascata fra strategie corporate e supply chain, performance metric targets, business processes, technology e talent management. E questo a maggior ragione perché le analisi evidenziano proprio nei CEO un ritorno a orientamenti più bilanciati. Di conseguenza, agli esperti della distribuzione viene richiesto di assumere ruoli più che mai attivi nella discussione sulla combinazione di crescita e profitto. Questa strategia parte evidentemente dalla migliore comprensione delle priorità e motivazioni del CEO da parte dei CIO che aiutano i responsabili della supply chain a raggiungere un allineamento ottimale per ogni implicazione organizzativa della filiera. Non solo. Le organizzazioni più all’avanguardia stanno lavorando per identificare ed eliminare le differenze fra percezioni di priorità e reali opportunità. In questo modo, CEO e chief supply chain officer (CSCO) sfruttano il reciproco focus su crescita e miglioramento operativo per investire ancora di più nel bilanciamento ottimale, per esempio fra vendite e planning operativo, cost-to-serve e segmentazione.

L’IT per la #GDO – Ecco la lista delle priorità e le tendenze chiave
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Come migliorare la customer intimacy

Le aziende leader spesso adottano indici di soddisfazione quali il Net Promoter Score (NPS) come metriche first-tier. Da quest’anno, si inizia a imporre anche lo studio su visibilità e insight estesi anche oltre i first-line customer per studiare anche gli end-user dei loro prodotti. Esperienze interessanti sono segnalate anche paragonando i concetti di qualità in entrambe le prospettive, rispettivamente di performance-to-specification e di performance-to-expectations per capire come i CIO supportino il “mining” fra i vari “sentiment” (online o via altri canali). Le aziende raccontano di aver reagito alla crisi mondiale anche orientandosi a business strategy miste in modo da proteggere i loro mercati esistenti e per crearne di nuovi. Invece di scegliere un unico focus per le loro strategie, le organizzazioni – spesso si parla di multinazionali – sono andate a perseguire un misto di operational excellence, customer intimacy e leadership di prodotto insieme. Alcune esperienze raccolte indicano che i risultati sarebbero sub-ottimi rispetto a quelli ottenibili aziendalmente da strategie “pure” o singole. Ma pur tenendo conto dei potenziali conflitti fra obiettivi e della complessità delle “strategie miste” alcuni hanno evidenziato che grazie alla carta della flessibilità IT, le aziende con business strategy miste sono riuscite non soltanto a superare le difficoltà ma anche ad avvalersi della versatilità di ibridazione che ha permesso di superare insidie particolari nei momenti di volatilità nel mercato, e di rispondere ai cambiamenti improvvisi o inattesi. In questo modo, le aziende che includono la customer intimacy nel portfolio delle loro strategie miste hanno dimostrato un “IT business value” superiore a quelle con strategie singole.

L’IT per la #GDO – Supply chain bimodale, customer intimacy e digital business
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Digital business

Modelli emergenti

La tendenza principale è capire come le supply chain, a maggior ragione nella GDO, debbano rimodellarsi per sfruttare le digital capabilities, sostenendo nuovi processi di business e migliorando in modo decisivo la catena del valore. I CIO hanno la possibilità di spaziare perché il manufacturing è il centro di queste digital capabilities e la logistica confina con la produzione in termini di automazione che usa sensori, gateway, tracking systems e regole di business per prevedere, pianificare e rispondere in modo veloce ai cambiamenti. Qui l’online ha catalizzato il Multichannel order management and fulfillment che richiede una visibilità estesa. Big data e advanced analytics supportano tale richiesta di visibilità. La stampa 3D, altra tecnologia digital based, completa il quadro delle trasformazioni in atto. I modelli di digital business in rapido spostamento verso l’automazione dei processi impongono ai decisori della logistica distributiva di tenere i piedi nel “technology game” per rimanere determinanti. I piani delle direzioni aziendali in tema di investimenti tecnologici continuano a concentrarsi pesantemente sul front office ma mirano anche ad aree operative come la supply chain optimization e al costo del prodotto. Le supply chain che registrano i migliori risultati a livello globale mantengono una visione bilanciata, con focus sul margine e non sulla riduzione dei costi. Questa visione si riflette nelle priorità di investimento tecnologico. I CSCO e gli altri executive nei settori che hanno elevata dipendenza da una gestione efficace della supply chain riconoscono e sottolineano dipendenze e impatti tra le diverse iniziative di tecnologia abilitante. Per quanto attiene al cambiamento nella gestione della customer experience, la “top priority” di investimento deve essere messa in atto da supply chain e operations per erogare i benefici attesi. Allo stesso modo, le iniziative di marketing digitale nei settori industriali più dipendenti dalla supply chain avranno esito meno efficace se non coordinate con la supply chain.

#GDO Gli analytics sono un’area di forte interesse per i retailer italiani @IDCItaly
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Trasparenza e tracciabilità

La grande scommessa

Tutti questi spunti di riflessione trovano una perfetta sintesi nel lavoro di Gabriele Tubertini, CIO di Coop Italia, (e direttore operativo del progetto “The Supermarket Of The Future” per Expo Milano 2015). La sua vasta esperienza di digital transformation nella GDO alimentare mette in risalto il ruolo di CIO a supporto dei business process: un ruolo non solo tecnologico ma a forte focus sull’organizzazione. Come ha spiegato in dettaglio a Michael Krigsman per CXOTalk, l’impatto della digital transformation sul retailing di COOP Italia è notevole. Per esempio, occorre riflettere sul fatto che recenti analisi hanno evidenziato come almeno l’80% dei clienti cerchi informazioni sui prodotti attraverso il canale online. In questo settore, una delle battaglie più impegnative è certamente quella di diventare multicanale per soddisfare la domanda da parte di clienti sempre più digital. Ma oltre al “going digital” conclamato dei clienti, si tratta di capire se i margini vadano nella stessa direzione oppure no. E questa è la domanda alla quale è più difficile rispondere in questo momento. Investire in tecnologia e variare i processi per soddisfare la crescente digital demand dei clienti quanto paga davvero? Come spiega Gabriele Tubertini, nel settore food la domanda crescente di digitale riguarda in particolare la richiesta di informazioni sui prodotti e sulle loro caratteristiche. Questo significa che non bisogna solo fornire l’informazione, si deve creare l’interazione con il cliente, meglio ancora se fruibile da mobile. Per i clienti diventa poi ancora più fondamentale poter restringere la propria ricerca in base a parametri di prodotto prima di finalizzarne l’acquisto. Questo deve essere possibile in ogni momento del customer journey (da casa, in viaggio, nel punto vendita).

Previsione della domanda #CognitiveComputing e #MachineLearning nella #GDO
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La privacy è un aspetto non trascurabile perché governa ogni passaggio da certificare ai termini delle normative in vigore. La grande scommessa su trasparenza e tracciabilità però va ben oltre gli obblighi di legge: per esempio, ci sono applicazioni che permettono di scansionare un barcode con il proprio smartphone e ottenere le informazioni su tutti i paesi di origine delle materie prime impiegate in un particolare prodotto food. La completa trasparenza fruibile dal cliente si basa su un completo ridisegno del processo aziendale interno. L’evoluzione del customer journey verso una logica continua e completamente dinamica richiede una speciale attenzione all’aspetto loyalty. Ecco allora che la digital transformation propone alla GDO grandi sfide su due aspetti chiave come i margini di guadagno e la loyalty dei propri clienti. Per il non-food italiano i “digital savvy” già contano, mentre per la GDO Food & Grocery la vera digital disruption sembra ancora all’inizio. Per quanto attiene al business model, il maggior cambiamento riguarda l’implementazione e la gestione del non-food nel canale di e-commerce con i nuovi tool di content management e di comparazione di prodotti in vendita. Anche la realizzazione di inventory real-time a disposizione del cliente e la price optimization a supporto della vendita e delle relative campagne sono fondamentali per seguire i movimenti della domanda online e offline. Uno dei maggiori impegni riguarda proprio l’inventory management passando da “box” a “items” verso l’e-commerce. Questo significa cambiare processi, sistemi e tanto training al personale per renderlo capace di gestire gli ordini sia nel punto vendita sia online.

Come far sentire il cliente “speciale” anche nella #GDO ?
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Digital Transformation e architettura omnichannel

Nel marzo del 2016, il 97% delle aziende europee dell’industria retail ha dichiarato di aver già avviato o di stare per avviare il processo di digital transformation (IDC Digital Transformation Survey 2016) e il 71% dei rispondenti ha dichiarato che si tratta di un processo che coinvolge l’azienda nella sua interezza. In questo contesto, la maggioranza dei retailer pone la priorità sulla diffusione di un’appropriata cultura della trasformazione digitale all’interno dell’azienda. «Tale evoluzione – ci spiegano Ivano Ortis, (AVP, IDC Manufacturing and Retail Insights) e Giulio Raffaele (senior research analyst, IDC Retail Insights) – è basata su una visione comune dei suoi benefici all’interno dell’organizzazione, in termini di competitività, risultati di business, efficienza operativa e capacità di cambiamento, ed è attivata sia da una stretta e costante collaborazione tra dipartimenti aziendali sia dalla definizione di una chiara lista di KPI da considerare nelle decisioni tecnologiche e di business». Poste le basi organizzative della digital transformation, i fornitori di soluzioni IT hanno quindi il compito di introdurre (o di migliorare) l’architettura omnichannel nelle aziende clienti. Tale innovazione è senza dubbio una delle componenti più importanti del processo evolutivo dell’industria retail e, per far sì che essa sia appropriatamente strutturata, è necessario che i fornitori di soluzioni IT mettano a disposizione una Piattaforma di Omnichannel Commerce unificata in quattro aree: 1) Omnichannel Commerce Engine, unico motore transazionale per ordini e pagamenti per i tutti i canali di vendita; 2) Omnichannel Customer Experience Management e Digital Marketing execution; 3) Omnichannel Order Orchestration; 4) Omnichannel Content Optimization.

#GDO Customer journey verso una logica dinamica e omnichannel
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Questa piattaforma e le sue capacità raggiungono l’efficienza e l’efficacia ottimali grazie a un layer di integrazione “embedded” che la colleghi ai servizi di back-end, B2B/B2C e Data&Analytics delle aziende. Le tecnologie analytics rappresentano un’area di forte interesse per i retailer italiani e il 53% pianifica di effettuare investimenti su di esse nel corso del 2016 (IDC European Vertical Market Retail Survey 2015). «A tal proposito – come mettono in evidenza gli analisti – sarà fondamentale che i fornitori IT offrano l’opportunità di adottare soluzioni basate su intelligenza artificiale e analisi real-time che consentiranno ai retailer non solo di rendere più efficienti, veloci e redditizi i processi decisionali ma anche di migliorare sensibilmente la gestione della logistica e delle attività di marketing contestuali al punto vendita. Per esempio, il segmento della GDO che riscontra una considerevole sfida nella concorrenza sul prezzo attuata dal segmento discount, può beneficiare in vari modi di tali soluzioni. Esse possono infatti essere sfruttate non solo per un’ottimizzazione dinamica e automatizzata dei prezzi ma anche per contribuire a spostare l’asse della concorrenza dal prezzo alla fidelizzazione del cliente. Secondo gli analisti di IDC, la profilazione approfondita del cliente e l’analisi in tempo reale dei comportamenti nel punto vendita rendono attuabile la personalizzazione costante di contenuti e offerte (attraverso punti di contatto come smartphone o chioschi interattivi), arrivando a fornire miglioramenti tanto nella ritenzione quanto nel valore del cliente nel tempo». Considerando l’ambito Logistics & Fulfillment, risulta che ben il 63% dei retailer italiani sta pianificando di investire in tali soluzioni e, al contempo, una parte considerevole sta pianificando investimenti in Inventory, Warehouse, Order e Supply-chain management. In queste aree, secondo IDC, sarà dunque messa in atto un’ampia ristrutturazione in ottica omnichannel e per far sì che questi investimenti abbiano un ritorno quanto più elevato possibile nel medio-lungo periodo, sarà fondamentale che le soluzioni adottate si basino su Cognitive Computing o Machine Learning. Grazie all’automazione dei processi, i retailer riscontreranno miglioramenti nella precisione di previsione della domanda e definizione degli ordini, ma anche nella riduzione dei livelli di out-of-stock e delle esigenze operative. Un ambito in cui la GDO può ottenere notevoli benefici, nelle previsioni degli analisti, è per esempio la gestione dei freschissimi: infatti, le tecnologie menzionate, appropriatamente integrate con la rete dei magazzini e con i sistemi dei fornitori, consentono di ridurre la permanenza dei prodotti deperibili in stock e di aumentarne la durata di vita sullo scaffale.

Come applicare il modello #luxury alla #GDO
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Come applicare il modello luxury alla GDO

Se alla complessità della trasformazione digitale che sta attraversando la galassia della GDO, aggiungiamo anche i fattori sui quali si gioca la competizione orizzontale tra i diversi operatori di mercato, si arriva a un vero e proprio “Big Bang”. E per indirizzare l’energia di questo “Big Bang” al servizio del business, anche gli esperti dell’offerta ne hanno dibattuto proprio insieme ai CIO nella seconda metà di settembre al CIO Retail Summit di New York. Chiudiamo il nostro viaggio con la vision di Tito Simone (già CIO di Bottega Veneta, Tom Ford, Belstaff e Dsquared2) il quale in oltre vent’anni ha sviluppato i temi dell’omnichannel nel mondo della moda. Il suo progetto attuale è di portare la qualità del servizio del luxury a un pubblico più ampio. A Tito Simone abbiamo chiesto di raccontarci non tanto quale tecnologia adottare, ma in che modo la tecnologia può far sentire ciascuno di noi un “cliente speciale” anche all’interno di un contesto come la GDO che è massificante per definizione. «Se è vero che il progresso consiste nell’estendere a molti quello che precedentemente era appannaggio di pochi, allora il progresso apportato dalla tecnologia web dovrà permettere a chiunque di ricevere servizi al livello più alto» – spiega Tito Simone. «Già oggi, non siamo più costretti a fare la coda in biglietteria, possiamo fare shopping per tutto il tempo che vogliamo e a qualsiasi ora del giorno e della notte, senza muoverci da casa, e ricevere già poche ore dopo quanto abbiamo ordinato. Ci facciamo un’idea della qualità di un ristorante o di uno spettacolo prima ancora di esserci andati». La stessa rivoluzione sta avvenendo nella grande distribuzione per offrire un servizio unico al cliente, quel cliente che però ancora vuole recarsi in negozio, perché per lui il contatto diretto con il prodotto e la possibilità di confrontarsi con qualcuno è (e sarà sempre) la cosa più importante. «Pensavamo che internet avrebbe sostituito il negozio fisico: e invece no! Su internet – continua Tito Simone – posso accedere a tutte le informazioni sul prodotto ma non lo posso toccare, posso leggere le opinioni di chiunque ma non è detto che siano coerenti con il mio modo di pensare. All’interno del supermercato l’esperienza diretta e personale e la vastità dell’informazione troveranno il punto di sintesi. Internet può seguire ciascuno di noi all’interno del negozio e arricchire l’esperienza, contestualizzando l’informazione in funzione dei prodotti scelti e in base alle nostre preferenze». Il modo di vivere l’esperienza di acquisto nel supermercato non solo è cambiato, ma in parte ha già cambiato le nostre abitudini.

#GDO La grande scommessa della #Trasparenza e #Tracciabilità
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E Tito Simone racconta, in esclusiva per Data Manager, la sua esperienza diretta di consumatore. Dichiara di non frequentare molto i supermercati, ma sa che può trovarvi di tutto: «Purtroppo, io nel supermercato, mi ci perdo» – confessa Simone. «Non riesco a rintracciare la corsia giusta al primo colpo e, quando finalmente la trovo, passo un tempo infinito a confrontare le diverse marche di pasta e i mille tipi di vino». Per questo fino ad oggi, ha preferito recarsi dal suo salumiere di fiducia che si chiama Aldo, almeno fino a quando ha scoperto di potersi orientare da solo anche nell’immensa offerta del supermercato: «Ho inserito la mia lista della spesa nella app e mi sono fatto guidare sulla mappa interattiva fino al reparto giusto» – continua Simone. «Leggo i barcode sulle confezioni di pasta e posso confrontarne la provenienza, il tipo di lavorazione, il contenuto energetico. Ho impostato le mie preferenze (il grano deve essere italiano meglio ancora se pugliese o molisano, macinato a pietra e l’essiccazione lenta) e mi è stata indicata una terza marca che non conoscevo. Tra tutte le ricette che il mio smartphone ha selezionato per me, scelgo gli spaghetti con le sarde, già ritrovo sulla mappa le corsie da visitare per recuperare tutti gli ingredienti: rapido, efficace, neanche Aldo avrebbe saputo fare meglio» – racconta Simone. «A questo punto manca solo il pesce, mi presento al banco e il commesso (non credo di averlo incontrato prima di ora) mi saluta per nome. Sa tutto di me, sa che mi piace il pesce azzurro, ma deve essere freschissimo, meglio se pescato nell’arcipelago Toscano o in Sardegna, e sa che sono disposto a pagare qualcosa in più per un prodotto di alta qualità: lo sta leggendo sul suo tablet. Mi dice che le sarde (ma come fa a saperlo?) sono sì fresche, ma che mi può proporre qualcosa di meglio: questo è il periodo migliore per le alici. Sono state pescate stanotte al largo del Giglio con la lampara, e poi sono anche più piacevoli al palato». – «Bene me ne dia sei etti» – gli dico. – «Fa un chilo esatto. Che faccio, lascio»? – «Proprio come Aldo»!

L'articolo GDO, benvenuti nell’era dell’omnicanalità proviene da Data Manager Online.