Tagetik ha annunciato che la sua ‘Finance Performance Platform’ è stata valutata dalla società di analisti di mercato Gartner nelle ricerche Critical Capabilities for Strategic Corporate Performance Management (SCPM) Solutions e Critical Capabilities for Financial Corporate Performance Management (FCPM) Solutions.

Tagetik è uno dei sei ‘software vendor’ valutati in entrambe le ricerche di Gartner. In particolare, l’azienda ha ricevuto il terzo punteggio più alto nei casi d’uso per ‘medie/grandi aziende’ e ‘grandi aziende’ nella ricerca ‘Critical Capabilities for Financial CPM Solutions’ e nel caso d’uso ‘medie/grandi aziende’ nella ricerca ‘Critical Capabilities for Strategic CPM Solutions’.

La ricerca ‘Critical Capabilities for Strategic CPM Solutions’ ha preso in esame 17 fornitori di software per il budget, la pianificazione, ‘integrated financial planning’, modellazione e analisi dei dati e disponibilità sul cloud. La ricerca ‘Critical Capabilities for Financial CPM Solutions’ ha valutato 10 fornitori di software di FCPM, analytics e disponibilità sul cloud. Entrambe le ricerche hanno valutato inoltre la facilità di implementazione, d’uso, di manutenzione e di aggiornamento del software, il supporto ai clienti, la soddisfazione nei confronti del fornitore, la scalabilità dell’applicazione e l’integrazione.

“In Tagetik, crediamo che il ‘Financial CPM’ e lo ‘Strategic CPM’ possano essere gestiti al meglio con una soluzione unificata.”, ha dichiarato Dave Kasabian, Chief Marketing Officer di Tagetik. “A causa dell’enorme sovrapposizione tra i processi finanziari, una soluzione unificata è in grado di garantire coerenza, accuratezza, visibilità e responsabilità in tutti questi processi – anche nelle aziende più grandi e complesse”.

Secondo Kasabian, i punteggi elevati che Tagetik ha ottenuto nelle categorie ‘budget e pianificazione complessi’, ‘integrazione’, ‘supporto al cliente’ e ‘soddisfazione nei confronti del fornitore’ testimoniano la capacità dell’azienda di supportare le esigenze di aziende di primo livello sia di medie sia di grandi dimensioni. “Siamo anche soddisfatti che il nostro software sia stato riconosciuto per la sua disponibilità di implementazione sia in modalità cloud sia on-premise. Un beneficio non offerto dalla maggior parte dei nostri concorrenti”, ha aggiunto il Kasabian.

“Siamo molto orgogliosi della nostra capacità di supportare grandi aziende e casi d’uso estremamente complessi, mantenendo al tempo stesso una elevato tasso di soddisfazione dei nostri clienti”, ha dichiarato Manuel Vellutini, co-CEO di Tagetik. “Negli ultimi anni, i nostri clienti sono cresciuti in modo esponenziale e il posizionamento di Tagetik in queste ricerche rafforza la nostra reputazione di azienda in grado di fornire soluzioni software complete per rispondere alle attuali sfide dell’area ‘Amministrazione, Finanza e Controllo’”.

“L’ampiezza di funzionalità della nostra ‘Financial Performance Platform’, insieme con implementazioni fortemente scalabili in modalità cloud, rappresentano la nostra strategia ‘Cloud senza Compromessi’, ha commentato Marco Pierallini, co-CEO di Tagetik.

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Per Robert Samuel Kaplan, l’ingegneria gestionale è una passione che ha accompagnato tutta la sua vita. L’emerito professore di Harvard – autore a quattro mani con David Norton di uno dei testi fondamentali che hanno fatto la storia del performance management – continua a essere un punto di riferimento tra le persone che hanno contribuito in modo significativo alla scienza della business strategy. La sua “scheda di valutazione bilanciata” è stato il primo strumento che ha permesso di collegare le azioni quotidiane dell’azienda agli obiettivi strategici. Robert S. Kaplan sta alla scienza dell’organizzazione aziendale, come Machiavelli sta alla scienza della politica. In The Balanced Scorecard, ha sviluppato un metodo efficace per legare i sistemi di gestione dei costi e delle prestazioni all’implementazione della strategia e dell’eccellenza operativa. A quasi 25 anni dalla sua prima pubblicazione, nell’era dei Big Data Analytics, delle analisi real-time e dello smart working, The Balanced Scorecard parla ancora ai manager che si trovano a prendere decisioni importanti per il futuro delle loro imprese. Prima di tutto perché si lega direttamente al problema numero uno dei manager di oggi: l’esecuzione della strategia e poi perché fornisce un quadro per allineare tutti nell’organizzazione intorno a una missione comune. Non solo. L’approccio olistico alla misurazione delle performance ha permesso il superamento dei limiti del monitoraggio degli indicatori contabili tradizionali. La lezione di Kaplan continua a essere di aiuto per capire lo stato di salute dell’azienda, la diffusione della cultura aziendale e la trasparenza.

#innovazione Robert Kaplan: «Lo zero è il punto di origine e anche il punto da cui ricominciare»
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Se – per esempio – la strategia è quella di abbracciare i Big Data, la Balanced Scorecard può agire come porta di accesso per raggiungere l’obiettivo. E forse, gli strumenti attuali di Visual Analytics rappresentano la sua più concreta evoluzione dal punto di vista software. Le organizzazioni infatti hanno bisogno di un ampio set di KPI o di risultati a livello strategico per muoversi agilmente in ambienti complessi. Ma hanno bisogno anche di alcune metriche “hard” in modo da mantenere esplicito il rapporto tra scelte e responsabilità. Mentre le aziende fissano obiettivi e i governi lottano con le percentuali del PIL, forse bisognerebbe riflettere su ciò che le cifre di un bilancio raccontano. Anche lo stesso zero può rappresentare un valore, perché indica il punto di origine. E nei momenti di crisi, anche il punto da cui ricominciare. Troppo spesso, le cifre possono nascondere la verità. E ci rendiamo conto che esiste un divario troppo grande tra strategia e performance. Allora, con l’aiuto di Robert Kaplan le domande alle quali dobbiamo rispondere sono le stesse a qualunque latitudine. Qual è la nostra strategia? Come la stiamo misurando? Abbiamo risorse sufficienti per supportarla? Il personale in azienda la capisce? La stiamo spiegando e la stiamo monitorando? Come possiamo mettere tutto questo insieme in un processo coerente?

Data Manager: In azienda gli sforzi delle singole divisioni spesso non sono coordinati e possono essere all’origine di conflitti, occasioni perdute, performance deludenti. Di chi è la colpa?

Robert Kaplan: La colpa è di chi prende le decisioni senza spiegarne le ragioni. E quasi sempre deve essere ricercata nella sede centrale. Le aziende possono costruire una strategia di successo creando un processo di governance in grado di spiegare e diffondere il valore delle scelte strategiche. La maggior parte del mio lavoro consiste nello spiegare come allineare le unità di business, i consigli di amministrazione e i partner esterni con gli obiettivi della strategia aziendale. Le imprese che non vogliono solo sopravvivere, ma che vogliono svilupparsi in un mercato sempre più complesso e competitivo, devono imparare che la strategia deve essere gestita in modo esplicito, come ogni altro processo. Purtroppo, nella maggior parte delle organizzazioni, questo processo o non esiste o è incompleto.

La trasformazione digitale sta cambiando il modo di essere e fare impresa?

Le imprese cambiano quando sono costrette a farlo. E oggi, è in gioco la loro stessa esistenza. Basta vedere cosa sta succedendo nel settore delle telecomunicazioni e del finance. Le imprese hanno centralizzato in ordine alle funzioni oppure hanno decentralizzato in funzione dei prodotti e delle regioni, nel tentativo di ottimizzare costi e migliorare le performance. Ma nessuna di queste formule è quella definitiva.

#innovazione Robert Kaplan: «La #strategia è un programma per un’azione»
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Agili, elastiche e aperte. Sono queste le caratteristiche delle imprese capaci di resistere al cambiamento?

La virtù della resilienza è il fattore comune alle tre rivoluzioni industriali. Lo sanno bene le nostre imprese migliori, ma troppo spesso non lo sanno i governi. Strutture nuove creano problemi organizzativi nuovi, difficoltosi quanto quelli che cercano di risolvere. Nel tentativo di cambiare paradigma, si creano e si lasciano in eredità sistemi che poi si rifiutano di morire, mentre una grande quantità di conoscenza implicita viene persa strada facendo. Troppo spesso manca un efficace coordinamento tra i diversi settori della stessa azienda, con il risultato di sprecare risorse e perdere opportunità.

Che cosa è la strategia?

Un programma per un’azione. La strategia di per sé non è un valore assoluto. La strategia è un valore che va costantemente comunicato a tutti i livelli aziendali e dipende dalla capacità dei vertici aziendali di tradurlo praticamente. L’esecuzione della strategia non è meno importante della strategia in sé. Ecco perché i manager devono avere la capacità di ascoltare per comunicare al meglio. Nella mia famiglia ho imparato che le cose funzionano meglio se si è più disposti ad ascoltare, che a comandare. Accade lo stesso nelle aziende, grandi o piccole che siano. Come nello sport bisogna sapere motivare i propri atleti migliori. Un buon capo sa trovare le parole giuste per incoraggiare e riprendere. Non si motiva nessuno puntando il dito contro. Un buon ambiente di lavoro è la condizione fondamentale per la corretta esecuzione della strategia.

I problemi delle aziende sono frutto di strategie sbagliate?

Nella maggioranza dei casi le strategie sono giuste, ma i problemi derivano dalla mancata esecuzione della strategia. In molte aziende, la strategia non è condivisa, il suo grado di attuazione non è misurabile, le risorse non sono allocate in funzione delle strategie e i processi non sono progettati in linea con le priorità strategiche. L’organizzazione, la formazione e i sistemi di incentivazione sono sviluppati a compartimenti stagni. Troppe imprese hanno una strategia formale, ma nessun modo pratico per comunicarla efficacemente ai dipendenti, oppure non hanno gli obiettivi della strategia collegati al budget.

#innovazione Robert Kaplan: #strategia e #governance per diffondere valore
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Quale consiglio darebbe all’AD di una impresa italiana?

Gli direi semplicemente di andare da uno dei suoi dipendenti e di fargli questa domanda: «Per favore, può spiegarmi la mia strategia»? Anche i dipendenti meno specializzati possono giocare un ruolo fondamentale nell’implementazione della strategia. Non c’è bisogno di un master in business administration per capirlo.

Il “made in Italy” può diventare una piattaforma di marca globale?

Patrimonio di marca e innovazione nel manufacturing sono le principali leve su cui l’Italia può agire per vincere le sfide globali. L’impresa con un patrimonio di marca forte riesce ad avere una migliore posizione negoziale con i distributori, un impatto più forte sui media e più fedeltà da parte dei consumatori. Penso che le imprese italiane di ogni settore, anche IT, possano fare molto attingendo a questa ricchezza, ma per farlo devono avere una buona strategia e soprattutto saperla mettere in pratica.

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Sia che si chiami DevOps o in altra maniera, abbiamo visto molte aziende che cercano di seguire “il libro” per trasformare il modo in cui viene sviluppato, testato e implementato il software.

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Aziende come Facebook, Flickr, Etsy, Twitter, e Amazon hanno aperto la strada, e sono visti come gli Unicorni del
DevOps”, ma molti falliscono perché non hanno la giusta organizzazione, cultura aziendale, e gli strumenti adatti.

Ora è il momento di evolvere a DevOps 2.0, aumentando le competenze di tutte le persone coinvolte nell’organizzazione e che devono prendere la responsabilità del prodotto finale

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in questo White Paper, metteremo in luce quello di cui hai bisogno per continuare la trasformazione:

• Fare le domande giuste e ottenere le risposte corrette per comportarsi con efficienza quando c’è
  un problema
• Innalzare il livello delle competenze di sviluppo, test e operations per otterene qualità sin dall’inizio
• Definire un set di metriche comuni basate su obiettivi comuni e condivisi per fare ciò che i team bravi ed
  efficienti fanno bene: collaborare
• Identificare le priorità per il tuo business affinchè il team possa sapere con esattezza su cosa focalizzarsi
  e cosa è più importante
• Integrare continuamente le metriche di qualità come “gate” sulla pipeline, riducendo il debito tecnico e il
  lavoro non pianificato
• Automatizzare l’architettura, la scalabilità e le analisi sulle performance invece di restare immobilizzati con
  pile di file di log da spulciare

#whitepaper gratuito migliorare qualità e velocità nel #deploy delle #applicazioni
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Il Consiglio regionale della Toscana (www.consiglio.regione.toscana.it) equivale a livello locale al Parlamento della Repubblica. È composto da 55 consiglieri e ha il compito di valutare e approvare le scelte, i programmi e le iniziative legislative promosse dal governo regionale sulle materie di competenza, tra cui ambiente, sanità, trasporti. Con sede a Firenze, nella centralissima via Cavour, il Consiglio regionale è l’espressione di un territorio di oltre 3,7 milioni di abitanti e impiega 261 persone a livello di struttura, alle quali si sommano altri 246 addetti operanti nell’area dei gruppi consiliari.

La sfida della semplificazione

 Nel corso degli ultimi tre anni, i sistemi informativi del Consiglio regionale della Toscana sono passati da un’architettura fisica a una configurazione dei servizi di rete gestiti attraverso un’architettura completamente virtuale, che garantisce l’operatività per i servizi interni di back-office e quelli di front-office, esposti su Internet per l’accesso da parte dei cittadini. A questi si è aggiunta di recente una porzione di ambienti applicativi in-the-cloud, impiegati principalmente per lo streaming video della diretta del Consiglio regionale e lo storage delle registrazioni delle sedute consiliari, rese poi disponibili via web ai cittadini. «La principale motivazione di questa trasformazione – racconta Carlo Cammelli, responsabile del Settore Tecnologie del Consiglio regionale della Toscana – è la possibilità di avere una gestione semplificata, con sistemi più veloci da monitorare e amministrare. La sfida di questi anni è la semplificazione, accompagnata da soluzioni che ne garantiscano sicurezza e continuità operativa».  

Nel corso degli anni, anche il numero degli addetti del Settore Tecnologie del Consiglio regionale si è notevolmente ridotto, passando da undici agli attuali quattro, a fronte di un numero elevato di utenti dei servizi di rete, superiore alle 500 unità, e a oltre 580 stazioni di lavoro da gestire. «I processi di digitalizzazione accompagnano e promuovono in modo molto importante la vita dell’istituzione a seguito delle scelte fatte a livello nazionale e confermate in Regione» – prosegue Cammelli. «Visto il numero limitato di addetti, dobbiamo affidarci a soluzioni efficienti, che abbiano i giusti requisiti a garanzia della disponibilità e continuità dei servizi, in modo da assicurare ottimi livelli di sicurezza e protezione dei dati e dei processi».

La soluzione

 In sintesi, le esigenze evidenziate dal Consiglio regionale della Toscana riguardavano la  semplificazione della gestione dei sistemi di sicurezza a livello client e server; la conformità al Codice dell’Amministrazione Digitale (CAD) in materia di sicurezza informatica e continuità operativa; la riduzione dei costi legati alla manutenzione e controllo e dei carichi di lavoro per il personale interno del Settore tecnologie; l’estensione dei sistemi di protezione all’ambiente e ai servizi in-the-cloud; e infine l’assicurazione della continuità operativa dei servizi esposti sulla Rete e disponibili ai cittadini. Per soddisfare queste esigenze – ma proseguendo nella linea volta a introdurre tecnologie di minore impatto operativo – il Settore Tecnologie del Consiglio regionale della Toscana ha deciso di adottare soluzioni Trend Micro (www.trendmicro.it), in particolare Deep Security 9, una piattaforma di protezione completa per server fisici, virtuali e in-the-cloud, che si è allineata alla perfezione con le metodiche di qualità e di servizio già adottate e collaudate dall’Ente. «Con la progressiva digitalizzazione dei processi – fa notare Cammelli – dobbiamo prestare particolare attenzione alla sicurezza e ai piani di continuità operativa, una necessità diventata un obbligo di legge con il Codice dell’Amministrazione Digitale, che impone di gestire i livelli di sicurezza e affidabilità dei servizi secondo una logica strutturata». La scelta di puntare su Trend Micro ha migliorato la gestibilità della sicurezza negli ambienti VMware e ha ridotto la necessità di continue operazioni di configurazione e aggiornamento, permettendo di centralizzare la gestione dei processi di prevenzione dei rischi. In particolare, il sistema di patching virtuale consente la protezione delle vulnerabilità prima che possano creare problemi e facilita il rilascio di patch di emergenza, attraverso azioni pianificate, in modo da evitare costose interruzioni dell’attività di sistema. «Trend Micro – spiega Cammelli – ci consente di operare a livello centralizzato per ogni aggiornamento e di allineare i sistemi sempre all’ultima versione, per fronteggiare nuovi rischi. Investendo su infrastrutture virtualizzate abbiamo compiuto un salto in avanti anche nelle modalità di protezione dei sistemi. Anche per quanto riguarda i servizi in-the-cloud – non appena sono stati avviati – abbiamo impostato una sessione Trend Micro per proteggerli e garantire così la giusta continuità operativa».

Benefici su più livelli

 Trend Micro Deep Security ha fornito al Consiglio regionale della Toscana una piattaforma di protezione server completa in grado di proteggere i sistemi virtualizzati da eventuali violazioni dell’integrità dei dati e dalle interruzioni dell’attività, assicurando un elevatissimo grado di continuità operativa. Ma non solo. La piattaforma adottata assicura anche la conformità agli standard interni di qualità, coerenti con il service IT descritto in ITIL, con tutte le necessarie analisi e tecniche di prevenzione e gestione dei rischi. Inoltre, ha consentito di abbattere i costi e l’impiego di risorse per l’implementazione di più software client grazie a un dispositivo virtuale gestito a livello centralizzato e multifunzione, rispondendo in questo modo alle necessità di maggiore semplificazione dovuta alla riduzione del personale impiegato nelle attività di amministrazione del parco tecnologico.  

«Oggi, non dobbiamo più gestire un processo frammentato in tante piccole azioni distribuite – avverte Cammelli – ma possiamo concentrare le azioni di monitoraggio e porre maggiore attenzione ai segnali di allarme. Non è soltanto una questione di tempo e risorse risparmiate, ma anche di impatto qualitativo, visto che ora abbiamo il modo di sviluppare azioni più efficaci di controllo, pianificazione della sicurezza e contrasto delle minacce». A questi vantaggi, si sommano una copertura estesa sulle varie tipologie di rischio relative a differenti architetture software e piattaforme, incluse quelle in-the-cloud, e una coerenza con i principi di certificazione sulla sicurezza adottati dall’ente, oltre a sistemi automatici di virtual patching. «Abbiamo pensato più volte di adottare diverse soluzioni per differenti ambienti applicativi – spiega Cammelli – ma la sicurezza è un’attività che va gestita. Per questo, abbiamo preferito strumenti opportuni che garantissero coerenza e integrità e performance adeguate a mitigare il rischio nel suo complesso».

Risparmi concreti

 Grazie alle politiche di semplificazione e centralizzazione dei sistemi IT, il Consiglio regionale della Toscana ha raggiunto anche risultati di risparmio sulle spese generali di gestione dell’informatica nell’Ente, diminuite del 7% nel 2012 rispetto all’anno precedente. «Uno dei grandi vantaggi delle soluzioni Trend Micro – afferma Cammelli – è la capacità di fornire servizi estesi attraverso un unico sistema di controllo. Al di là del semplice risparmio sugli investimenti e sul budget IT, abbiamo migliorato la gestione dei problemi e – dunque – la disponibilità dei servizi, a beneficio dei cittadini e delle imprese che vi accedono o li consultano, anche via Internet, senza perdere tempo e denaro».

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Il sito di tecnologia Ars Technica ha accusato Samsung di aver alterato i risultati dei benchmark modificando il comportamento del proprio Galaxy Note 3. Il megazine online riteneva troppo eclatanti i numeri usciti fuori dai test sulle prestazioni. Dopo un paragone con i dati relativi allo smartphone G2 di LG, che possiede la stessa CPU del phablet dell’azienda coreana, hanno scoperto l’arcano. Samsung ha volontariamente alterato i codici per far registrare nei benchmark performance più elevate. 

Anandtech: “E’ pratica comune alle aziende hitech”

Già in precedenza l’azienda coreana, che sta per lanciare la nuova linea denominata Galaxy F, era stata trovata a “barare” nei test sulle prestazioni del Galaxy S4. In quell’occasione Samsung aveva dichiarato che il codice era stato alterato per mostrare la vera potenza del terminale, imbrigliata dal lavoro della GPU in favore del risparmio energetico.

Alle accuse di Ars Technica si sono aggiunte poi quelle di Anandtech. In un articolo Anand Lal Shimpi e Brian Klug si afferma che l’approccio adottato da Samsung è sostanzialmente utilizzato da tutti i grandi produttori tranne, a quanto sembra, Apple e Motorola, che ha recentemente mostrato al pubblico la linea di produzione dei Moto X.

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Graeme K. Hackland, IT director del team Lotus di F1

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Siamo a un punto di rottura dell’IT? La spinta degli ultimi dieci anni ha reso veramente le aziende più agili – oppure – è stata una leva che ha puntato tutto sul contenimento dei costi? L’IT – in molte aziende – risulta paradossalmente poco flessibile al cambiamento. In altre aziende – invece – le divisioni IT sono completamente svuotate o addirittura estromesse dai processi decisionali.

Se domani mattina il ceo di un’azienda decidesse di chiamare il suo direttore IT per chiedergli che cosa dicono i clienti su un certo prodotto, il CRM manager – con ogni probabilità – si metterebbe a piangere. Nonostante l’enfasi sull’importanza di avere le informazioni giuste al momento giusto, ancora in troppe organizzazioni quando non si ha accesso ai dati, si decide lo stesso affidandosi al proverbiale fiuto.

I recenti fatti che hanno coinvolto Trenord, mettono in evidenza un problema di gestione e di empowerment dell’information technology. L’IT in generale – e quello italiano in modo particolare – non ne esce sempre bene. Da un’indagine Pan-EMEA condotta da NetApp emerge un quadro dai forti chiaroscuri. Soltanto un quarto degli intervistati in tutta Europa ha fiducia nella propria infrastruttura IT a supporto del processo decisionale. Solo uno su cinque in Italia.

GLI OSTACOLI ALLE DECISIONI DEI C-LEVEL

L’indagine eseguita in collaborazione con Vanson Bourne ha coinvolto i C-level di aziende pubbliche e private appartenenti a diversi settori merceologici in nove Paesi (Austria, Francia, Germania, Israele, Italia, Paesi Bassi, Spagna e Regno Unito) per un totale di mille e 400 intervistati. Quello che si può leggere tra le righe è che molti degli ostacoli al business sono legati a doppio filo a gravi carenze infrastrutturali delle aziende.

Quasi l’80% degli intervistati ritiene che il processo decisionale dovrebbe avvenire più rapidamente (il 77% in Europa e il 75% in Italia). L’infrastruttura IT e i dati associati possono diventare un motore per la crescita oppure essere un freno tirato. Due terzi del campione dell’indagine di NetApp ha dichiarato che il modo in cui sono archiviati i dati incide sulla capacità di prendere decisioni di alto livello.

Ma quali sono i principali fattori che ostacolano il processo decisionale dei C-level? Al primo posto c’è la complessità dei dati archiviati nella loro infrastruttura IT (54% a livello Europeo – 44% in Italia). A seguire, troviamo il volume crescente dei dati archiviati (46% in Europa – 36% in Italia), l’utilizzo in autonomia di servizi (ad esempio cloud) al di fuori dell’infrastruttura IT esistente da parte delle business unit (33% in Europa 34% in Italia) – e infine – ci sono le problematiche di privacy sui processi di trattamento dei dati (il 33% in Europa – 22% in Italia).

LE IMPRESE ITALIANE

Le imprese italiane risultano particolarmente lente nel reagire e nel guidare il cambiamento necessario. Lo dimostra il fatto che solo il 23% degli intervistati italiani ha dichiarato di aver rivisto nel corso degli ultimi tre anni la propria infrastruttura di dati, mentre il 54% ha apportato solo leggere modifiche. La velocità di accesso ai dati per prendere decisioni mission e business critical è un tallone d’Achille comune a molti Paesi. In Italia solo il 17%, in media, ha accesso immediato ai dati di cui ha bisogno. Ma anche nel Regno Unito, che ha registrato i risultati più positivi, meno di un quarto degli intervistati conferma di aver un accesso immediato ai dati (22%). La velocità non è un problema – invece – per Graeme K. Hackland, IT director del team Lotus di F1, con cui NetApp ha messo in piedi una partnership tecnologica di successo in grado di rispondere alla sfida della performance, a quella operativa e a quella dei big data.

Alla guida del suo team, Graeme K. Hackland sa bene che cosa significa avere i dati a disposizione in tempo reale per prendere le decisioni corrette e a tempo di record. «Spostandosi da un circuito all’altro, bisogna processare tutte le informazioni raccolte durante la corsa precedente e prima di dello start della corsa successiva. La sfida è di incrementare la capacità di storage e raggiungere alte prestazioni. La Formula 1 è uno degli sport più tecnologici – ci spiega Graeme – che parla alla stessa velocità di una monoposto. «Ogni vettura genera fino a 50 GB di dati nel corso di una gara, che permettono alla squadra di monitorare cambiamenti impercettibili come la posizione del pedale, la forza di gravità o i cambiamenti di temperatura. Abbiamo bisogno di una soluzione in grado di far fronte a quantità enormi di dati e di fornire un rapido accesso a più di 30 ingegneri in ogni momento e in ogni tipo di condizioni. Senza questa capacità di analisi, non saremmo in grado di vincere una gara».

Intervista a Graeme K. Hackland, IT director del team Lotus di F1

GLI EFFETTI SUL BUSINESS

In Italia, i risvolti negativi sul business dovuti a carenze infrastrutturali sono molteplici: per il 34% questo si traduce in mancati ricavi, per il 36% nella possibile perdita di nuovi clienti e per il 24% nella perdita di clienti esistenti, mentre per il 31% nella perdita in termini di competitività (31%). In linea con questi risultati, il 79% degli intervistati italiani si lamenta della propria infrastruttura IT che manca dell’agilità e reattività necessaria al business aziendale e sta valutando o ha già investito in nuove tecnologie come il cloud (50%), nella possibilità di accedere ai dati in qualsiasi momento e da qualsiasi luogo (53%), in soluzioni di data mining (41%) o nel rinnovo delle infrastrutture (38%).

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Agos Ducato ha scelto di puntare su nuove soluzioni analitiche in grado di governare la crescita vertiginosa delle informazioni. Il progetto di fusione informatica ci ha messo – infatti – di fronte a un volume di dati doppio da gestire con pesanti ripercussioni sui tempi di risposta e sulle performance di aggiornamento del data warehouse. Abbiamo quindi deciso di avviare un progetto di rinnovamento focalizzato sui big data, che si è concluso circa sette mesi fa. Per l’intero periodo abbiamo operato parallelamente sui due ambienti di produzione (new & old) allo scopo di garantire la qualità del dato prodotto e favorire la consapevolezza degli utenti, diretti fruitori della piattaforma, circa le funzionalità offerte dalla nuova soluzione. A maggio, abbiamo spento il vecchio ambiente operativo, permettendo agli oltre 80 utenti di sfruttare direttamente le nuove feature per effettuare, in totale autonomia, analisi di marketing, finanziarie e di rischio, aumentando le nostre potenzialità di analisi in ambito business. Per contenere l’incremento dei costi di gestione, siamo passati da una piattaforma dipartimentale, le cui prestazioni erano legate alla capacità di calcolo di un unico sistema poco modulabile e molto costoso, a una architettura grid computing più scalabile e con potenzialità elaborative teoricamente infinite. Questo ha permesso fin da subito di ridurre gli investimenti hardware necessari e razionalizzare i costi di gestione.

Il progetto ha comportato alcuni rischi legati all’ambito operativo, al cambiamento della struttura applicativa e al coinvolgimento dell’utente finale, ma siamo riusciti a fronteggiare le difficoltà insite in un progetto innovativo di tale portata. Per perseguire gli obiettivi di performance e riduzione dei tempi di elaborazione progettuali è stato necessario rivedere e reingegnerizzare le applicazioni aziendali più critiche. Questo ha comportato un certo ritardo rispetto alla pianificazione iniziale. La nuova architettura ci ha permesso di riportare tutti i processi di alimentazione, giornalieri e mensili, del warehouse e dei datamart, e la conseguente produzione dei report e delle analisi, indispensabili al controllo e alla gestione dell’azienda, in linea con i livelli di servizio attesi dal business e dal management: la performance di sistema è aumentata del 30%, il tempo di elaborazione dati è diminuito del 30-40% con punte fino all’80-90%. L’ambiente di business analytics troverà le sue maggiori applicazioni nel prossimo futuro consentendo di consolidare, in modo organico e strutturato, un approccio diverso al disegno e allo sviluppo di nuovi e più complessi algoritmi di analisi in area marketing e rischio e nella misurazione della performance. 

Paolo Trincianti, direttore sistemi di Agos Ducato

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