Le aziende hanno sempre più coscienza dell’importanza di strategie basate su modelli di sourcing differenziati in funzione delle specifiche esigenze di business. «Il ruolo di imprenditori e politici si è reso cruciale al fine di assicurare le giuste condizioni perché ciò avvenga. Ci sono sicuramente molteplici fattori. Prima di tutto, la ragione della decisione strategica di ricollocare la produzione o parte di essa in divisioni domestiche o in paesi limitrofi al proprio» – spiega Karl Bohlin, CEO di HansaWorld. Fondata quasi trent’anni fa in Svezia, la società è attiva nell’ambito dei software ERP, CRM e soluzioni di contabilità per diversi settori, ed è presente in 120 paesi in tutto il mondo.

STRATEGIA INDUSTRIALE

Il tema del “ritorno a casa” ovvero dell’outsourcing contro insourcing è di grande attualità. Il dibattito è al centro dell’attenzione delle imprese ma anche della politica per le sue conseguenze in termini di scelte di politica economica e di lavoro. Secondo il CEO di HansaWorld, l’ampia adozione dell’automazione porta con sé la conseguenza dell’assunzione di personale tecnico altamente qualificato. «I paesi dove attualmente sono insediati gli stabilimenti, come Messico, Asia sudorientale e Cina, non rappresentano la scelta migliore per avere accesso a questo tipo di ruoli professionali» – mette in evidenza Karl Bohlin.

«Ingegneri qualificati, che siano bilingue e che possano viaggiare senza restrizioni di cittadinanza attraverso l’Europa e gli USA, sono realmente difficili da assumere in quei paesi e di contro, spostare ingegneri europei per incarichi a lungo termine per esempio in Vietnam è praticamente impossibile. Inoltre in queste regioni, le infrastrutture sono carenti, strade e trasporti ferroviari risultano inaffidabili con la conseguenza che movimentare e spedire merci risulti oltremodo lento e costoso, l’approvvigionamento energetico oneroso e discontinuo, richiedendo l’adozione di tecnologie di continuità dispendiose per poter mantenere continua la produzione».

#produzioneindustriale Outsourcing vs. insourcing ? Karl Bohlin CEO di @HansaWorld
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UN GIOCO RISCHIOSO

In nazioni come Svezia, Estonia e Germania – continua Karl Bohlin – gli ingegneri e i tecnici sono preparati e qualificati, ma soprattutto pronti a essere reimpiegati conseguentemente alla contrazione locale dell’industria della telefonia mobile e della rapida automazione dell’industria automotive. «I cittadini europei possono viaggiare liberamente con il loro passaporto, l’approvvigionamento energetico è a buon mercato, i trasporti sono eccellenti. E inoltre producendo direttamente in Europa e in USA le merci non dovranno viaggiare e raggiungeranno il consumatore prima e a un costo più basso nonché con minori problematiche». Inoltre la tendenza a introdurre dazi e tassazione protezionistica in genere, si traduce in un drastico abbattimento dei profitti derivanti dall’utilizzo di manodopera a basso costo. Volendo utilizzare parole non tecniche – sintetizza Karl Bohlin – si potrebbe dire che «avere una fabbrica all’estero è divenuto un gioco rischioso».

SEMPLIFICAZIONE E TASSAZIONE

All’atto di riportare la produzione nei loro paesi le aziende possono inoltre cogliere l’occasione di automatizzare i processi, migliorando considerevolmente il loro vantaggio competitivo. «Ciò che appare essere ancora un elemento di dissuasione è il livello di burocrazia, per ottenere permessi di tipo ambientale ed edilizio» – avverte il CEO di HansaWorld. «La politica locale ha il compito di semplificare adempimenti complessi per agevolare il trasferimento sul loro territorio delle aziende». Non solo. La tassazione generale rappresenta un ulteriore fattore determinante. «Tassare la produzione, imposizione duplice su volume di affari e utili e peggio tassare l’automazione, sarà una variabile cruciale quando si tratterà di decidere in quale paese trasferire una fabbrica» – mette in guardia Karl Bohlin. «Più bassa è la pressione fiscale percepita, maggiore sarà la possibilità di attrarre le aziende». La sfida è chiara: «Oggi, si sceglie la destinazione per l’impianto della produzione. Imprenditori e politici decideranno il futuro dei nostri paesi».

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Tra camerini prova virtuali in piena era “Fitting room 2.0”, piattaforme omni-channel e supply chain sempre più sofisticate, la trasformazione digitale ha fatto il suo prepotente ingresso anche nel mondo del Fashion. E non potrebbe essere altrimenti, perché quello che è forse il simbolo del Made in Italy più ammirato in tutto il mondo, oltre che uno dei più importanti, ne ha bisogno per mantenere il primato in un contesto sempre più competitivo. Dove creatività, buon gusto e senso degli affari non sono più sufficienti da soli. Anche perché, sotto la superficie “glamour”, il settore della Moda è un comparto dove l’aspetto industriale è più concreto che mai, nel quale l’apporto dell’IT è pervasivo, e si estrinseca in soluzioni che coprono tutti gli ambiti. Gli esempi non mancano: si parte dal PLM per gestire il processo di sviluppo delle collezioni, che va dalla pianificazione alla creazione fino alla pre-produzione, per poi passare ai sistemi per il controllo della produzione, sempre più sofisticati, per arrivare alle nuove supply chain, nelle quali il livello di ottimizzazione è in grado di fare la vera differenza tra successo e insuccesso, e infine, alle nuove frontiere dell’omnicanalità, e dell’Internet of Things applicato concretamente con soluzioni di notevole grado di innovatività.

PLM DEDICATI E SISTEMI ERP SPECIFICI

Nell’iniziare questa indagine, che si propone di analizzare lo stato della digital transformation nel mondo del Fashion, va innanzitutto rilevato che l’utilizzo dei sistemi PLM in questo ambito è ormai un fatto acquisito da anni, e vede protagonisti praticamente tutti i principali vendor, sia generalisti sia specializzati, che presidiano il mercato con soluzioni sempre più sofisticate, che sono tranquillamente in grado di affrontare e gestire tutti i cambiamenti tecnologici che si stanno verificando anche nell’ambito Moda, oppure che stanno arrivando ora a maturazione, dando forma a nuove modalità di produzione e di consumo. Anche perché, pur essendo per molti versi un settore speciale e unico, quello del Fashion rimane un comparto industriale a tutti gli effetti, con tutte le esigenze classiche: sincronizzare e mettere in comunicazione i team di sviluppo, rendere le informazioni disponibili in modo tempestivo, integrare progettazione e sviluppo del prodotto con il resto della supply chain, soprattutto quella estesa. Si tratta di funzioni che i PLM sviluppati per la Moda si trovano a dover assolvere, soddisfacendo le peculiarità del settore. Un compito che è svolto anche dagli ERP sviluppati specificamente per il Fashion, che propongono piattaforme estese di gestione di tutti i processi che si compiono nel comparto Moda: dalla produzione alla supply chain, dalla distribuzione wholesale al retail, passando per il data management, gli analytics e gli ordini online, il tutto orchestrato da un ERP in grado di governare tutta la catena del valore.

#Fashion #retail L’industria della Moda cambia modello di business ed è alla ricerca di nuove fonti di ricavi. Quali sono le tecnologie che stanno innovando il settore?
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PUNTARE SULL’INNOVAZIONE

Ma, al di là delle soluzioni in uso da tempo, come i PLM e gli ERP, anche per il Fashion è suonata la campana della digital transformation, che come accade per tutti i settori non riguarda solo la tecnologia, in quanto comporta un cambiamento molto più ampio all’interno delle aziende, e che implica un cambiamento culturale, di organizzazione, di processi e oltre. Però, per quanto riguarda in particolare il settore del Fashion, uno degli ambiti nei quali la digital transformation sta determinando maggiori cambiamenti è quello del retail: «Da una indagine che abbiamo condotto lo scorso anno su oltre 400 fashion retailer in tutto il mondo, è emerso che più del 40 per cento, per l’esattezza il 42 per cento, ha adottato, oppure intende adottare entro i prossimi dodici mesi, una Omni-Channel Commerce Platform, che rappresenta oggi uno degli abilitatori fondamentali della trasformazione per il Fashion» – spiega a Data Manager Giulio Raffaele, senior research analyst Retail Insight Europe di IDC. Non solo: da una survey svolta l’anno scorso da IDC sui mercati verticali europei, emerge che «il 47 per cento del budget dei fashion retailer verrà assegnato all’innovazione o all’upgrade incrementale, per cambiare il business model oppure per individuare nuove fonti di ricavi» – spiega Raffaele, che giudica «altrettanto interessante osservare che le priorità di business indicate dai retailer dell’ambito fashion sono al 59 per cento nell’innovazione e per il 47 per cento nella crescita dei ricavi».

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L’IMPATTO DEL DIGITALE

Anche i dati snocciolati a metà novembre scorso durante il Fashion & Luxury Summit organizzato a Milano da Pambianco, specializzata come noto nel settore Fashion, hanno fotografato una situazione dove la digital transformation è ormai una realtà acquisita. Anche perché, come ha detto David Pambianco, CEO di Pambianco Strategie di Impresa, ormai ogni azienda, in qualsiasi settore operi, è oggi un’azienda in cui la tecnologia ha un impatto talmente importante da renderla “digitale”, e questo comporta profondi cambiamenti in quattro ambiti principali: la gestione del brand e la comunicazione, l’offerta di prodotto, i canali di vendita e infine l’organizzazione. Per quanto riguarda il primo aspetto, quello della gestione del brand, lo scenario mondiale di oggi vede «3,4 miliardi di smartphone connessi e il 90 per cento dei brand del fashion con una propria presenza sui principali social network» – ha ricordato Pambianco, sottolineando come questo scenario stia cambiando profondamente le modalità e gli strumenti per comunicare. Non a caso, le analisi della società sull’impatto del digitale hanno mostrato che l’investimento in comunicazione delle aziende della moda e del lusso ha visto, dal 2012 al 2016, un aumento delle campagne social, passate dallo 0 a 12 per cento del totale, e del display advertising, cresciuto dall’uno all’undici per cento.

#Fashion #retail Fast Fashion e Luxury mettono al centro i comportamenti dei consumatori, passando da un approccio product-centric a uno più customer e profit centric
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IMPLEMENTARE NUOVE STRATEGIE

Riguardo agli effetti del digitale sull’offerta di prodotto, Pambianco ha fatto notare come le collezioni siano sempre più frammentate per stimolare il consumatore: dal 2012 al 2017 sono aumentate in media da tre a cinque le uscite per singola collezione. L’influenza del digitale sui canali di vendita ha determinato invece la crescita della percentuale del fatturato retail, con la conseguente apertura di più negozi diretti. Oggi, secondo le analisi di Pambianco, le grandi aziende sviluppano oltre l’80 per cento del fatturato attraverso il canale retail, mentre le medio-piccole solo il 32 per cento. Tuttavia, la crescita passa attraverso il canale dell’e-commerce: la ricerca Pambianco evidenzia come il fatturato online del campione analizzato sia di 250 milioni di euro, pari a 2-6 per cento del totale. Inoltre, il 52 per cento delle aziende gestisce direttamente le proprie vendite online, mentre il restante 48 per cento le gestisce in partnership con operatori specializzati. Questo nuovo scenario spinge all’implementazione di strategie omni-channel, con la rete dei negozi direttamente collegata alla piattaforma online delle aziende. Infine, per quanto riguarda l’organizzazione, la trasformazione digitale sta avendo impatti non di poco conto: per esempio, per la gestione del contatto diretto con il consumatore, ha assunto una crescente importanza il customer relationship management, con il 79 per cento delle aziende intervistate da Pambianco che ha adottato sistemi di CRM.

UNA PIATTAFORMA OMNI-CHANNEL ABILITANTE

La trasformazione comporta quindi numerose implicazioni organizzative e di processo, che spingono per l’adozione di nuove piattaforme, come la Omni-Channel Commerce Platform, costituita da quattro “core capabilities”, secondo la definizione di IDC, e che consistono nel Customer Experience Management, nel Commerce Engine, nell’Order Fulfillment e nella Content Optimization: tutte queste attività «vengono orchestrate in tempo reale dalla Omni-Channel Platform per il retail attraverso un modulo centrale di artificial intelligence» – spiega Giulio Raffaele di IDC, sottolineando che «questa piattaforma è ancora in corso di costruzione, ma rappresenta il modello ideale al quale poi si ricollega l’intero ecosistema di servizi di front-end, di back office e altro, tramite opportune API». Di certo, questo è il modello al quale si va a tendere, e le piattaforme o le soluzioni proposte dai vendor e adottate nell’ambito Fashion contengono questi elementi, «anche se non necessariamente il singolo vendor è in grado di fornire tutte insieme le quattro capacità viste poco sopra» – fa notare l’analista di IDC, spiegando che tutti i principali vendor per così dire “generalisti” come per esempio IBM, SAP e Oracle hanno soluzioni per questi ambiti, così come le hanno anche vendor più specifici come per esempio Salesforce o Aptos, mentre vi sono anche casi di grandi player del retail che persistono nella loro tendenza di sviluppare tutte le soluzioni in casa.

#Fashion #retail La digital transformation impatta 4 ambiti principali: gestione del brand e comunicazione, offerta di prodotto, canali di vendita e organizzazione @IDCItaly
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I DUE MONDI DEL FASHION

Entrando più nel dettaglio, la netta priorità assegnata all’innovazione non deve stupire, anche in ragione della composizione del settore Fashion, che «è diviso in due grandi mondi: da una parte quello del cosiddetto Fast Fashion, costituito dai vari H&M, Mango o Zara, giusto per citare i primi che vengono in mente, e dall’altra parte dal mondo del Luxury» – spiega Giulio Raffaele di IDC. Come evocato dallo stesso nome, gli operatori dell’ambito Fast Fashion «hanno cicli di produzione sempre più rapidi, e hanno dovuto spingere per primi sulla digital transformation, mentre chi opera nel Luxury è arrivato dopo a considerare questa opzione». Le ragioni che hanno portato il mondo del Fast Fashion ad accelerare sulla trasformazione sono molteplici, a cominciare dal fatto che i cicli sempre più rapidi, l’onnipresenza del digitale e una clientela ancora più smaliziata sia nelle esigenze sia nei comportamenti, richiedono un supporto sempre maggiore da parte della rete dei punti vendita e dell’intero ecosistema del retail, e rendono la pianificazione dell’assortimento per i punti vendita fisici e digitali una sfida di non poco conto. In questo scenario – ragiona IDC – il mondo del Fast Fashion «ha capito che non poteva più basare le proprie attività sulle pure considerazioni finanziarie o partendo da presupposti di prodotto, ma doveva iniziare a ragionare mettendo al centro di tutto i comportamenti dei consumatori, fino ad arrivare a una sorta di micro-merchandising nel quale si decide il tipo di assortimento per ogni singolo negozio». Va però detto che adesso anche il mondo del Luxury si sta avvicinando alla trasformazione digitale, pur se «non è ancora molto chiaro il modello di utilizzo» – avverte Raffaele, sottolineando però che «è interessante notare che anche il Lusso si è accorto della necessità di cambiare marcia per non perdere opportunità di revenue in un contesto in continua evoluzione».

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RIVOLUZIONARE L’ASSORTMENT PLANNING

Proseguendo nell’analisi delle nuove frontiere della trasformazione digitale calata nel contesto Moda, uno degli aspetti più critici è oggi quello della pianificazione dell’assortimento, l’assortment planning, che «deve passare da un approccio di tipo product-centric, cioè centrato sul prodotto, a uno più customer e profit centric, ovvero ritagliato più sulle richieste dei consumatori e sui prodotti in grado di portare maggiori profitti» – sottolinea Giulio Raffaele di IDC, spiegando che questo «comporta l’adozione di modelli di pianificazione connessi di nuova generazione e di soluzioni che siano in grado di abilitare decisioni più rapide e granulari in merito agli assortimenti e agli acquisti». Non è quindi un caso se i dati della “Retail Innovation Survey” di IDC, condotta nello scorso giugno su oltre 400 aziende tra Europa e Stati Uniti, hanno rilevato che un terzo dei retailer, per l’esattezza il 34 per cento, ritengono il micro-merchandising e l’assortment planning l’elemento di fondamentale importanza nell’ambito dei loro programmi di innovazione. Le piattaforme di pianificazione dell’assortimento di nuova generazione devono essere in grado di supportare i merchandiser nell’affrontare le nuove esigenze espresse dai consumatori, oltre che i requisiti posti oggi dal retail, e possono farlo con piattaforme unificate e guidate dagli analytics.

#Fashion #retail Più del 40% delle imprese ha adottato una piattaforma Omni-Channel – Cresce la percentuale del fatturato retail e aumenta l’apertura di negozi diretti @IDCItaly
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INVESTIMENTI E PRIORITÀ

Tra le priorità di investimento nell’ambito Fashion rilevate dalla ricerca di IDC, le piattaforme di e-commerce sono al primo posto con il 52 per cento: «Si tratta di un ambito nel quale le aziende del comparto Moda proseguono gli investimenti senza sosta» – sottolinea Giulio Raffaele di IDC, precisando che al secondo posto, a pari merito con il 36 per cento, si collocano le soluzioni relative alla Customer Loyalty e le piattaforme di data management. In questi due ambiti, «si tratta di aspetti vitali anche per il settore Fashion, in quanto l’area della customer experience personalization assume sempre maggiore importanza alla luce del contesto competitivo, e oggi vede la presenza di soluzioni in grado di raccogliere i dati in maniera contestuale da più fonti, per poi elaborarli utilizzando anche sistemi di intelligenza artificiale, mentre l’area del data management trova molte applicazioni utili con le piattaforme che gestiscono i dati sia strutturati sia non strutturati».

NELL’ERA DELLA FITTING ROOM 2.0

Ma non di solo e-commerce o analytics vive la trasformazione digitale in atto nell’ambito Fashion, perché molte altre sono le vie che l’innovazione sta intraprendendo. Tra le iniziative più recenti, è per esempio da segnalare quella adottata da Mango per dotare i principali negozi dell’azienda, sparsi in tutto il mondo, di camerini digitali, in pieno spirito “Fitting room 2.0”. La tecnologia alla base del camerino digitale è uno specchio digitale Internet of Things progettato da Mango e sviluppato da Vodafone in collaborazione con Jogotech, che permetterà al cliente di scansionare le etichette dei capi all’interno del camerino, e di contattare lo staff del negozio direttamente dallo specchio, per richiedere altre taglie o colori. Lo specchio suggerirà anche altri articoli da abbinare al capo scelto dal cliente. L’obiettivo di Mango è di estendere il camerino digitale a tutti i suoi principali negozi, da Barcellona a New York, con l’obiettivo di far beneficiare i clienti di un’esperienza d’acquisto integrata, che combina in modo efficace e armonico la componente digitale e fisica. L’iniziativa rappresenta per Mango la prima fase di un progetto di trasformazione digitale che mira a creare nuove forme di coinvolgimento e rapporto tra i clienti e il marchio.

QUANDO LA DIFFERENZA È SMART

La tendenza che porta all’era della “Fitting room 2.0” era già stata inaugurata lo scorso anno a Milano, nel concept realizzato nel punto vendita Diesel di Piazza San Babila con le tecnologie Samsung (www.samsung.com/it) e l’apporto di H-Farm per la parte di system integration. Il progetto pilota, partito a metà marzo dello scorso anno nel Diesel Planet, come viene definito il negozio milanese, si era posto come primo passo per la trasformazione degli store dell’azienda vicentina, presenti in tutto il mondo, con un rinnovamento che non riguarda solo l’ambiente dedicato allo shopping ma il modo stesso in cui il cliente interagisce sia con i prodotti sia con le persone che si occupano delle vendite. In particolare, le tecnologie Samsung in campo vedono impiegati gli smartphone e le soluzioni SMART Signage: oltre ai classici totem presenti all’ingresso, gli elementi su cui si basa il nuovo concept sono due tavoli touch digitali sui quali i capi possono essere contestualizzati in dettaglio, due display interattivi, chiamati “denim temple” e comandati dagli smartphone, e i camerini di prova smart, due dei quali sono dotati di display a 95 pollici per una visione davvero coinvolgente di come il capo può adattarsi alla persona. Vera chiave del sistema sono anche le etichettature RFID che avvengono in fabbrica, e che sono lette dai vari dispositivi Samsung per proporre le informazioni relative a ciascun capo.

#Fashion #retail Esperienza d’acquisto integrata e implementazione di strategie omni-channel per combinare in modo efficace la componente digitale e quella fisica @IDCItaly
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AL SERVIZIO DEL FASHION

Infine, c’è un altro esempio che testimonia la continua necessità del mondo Fashion di trovare sistemi che innovino sia il prodotto sia il processo. Le nuove modalità concrete di collaborazione a distanza, abilitate dalle tecnologie più recenti, sono infatti al centro del progetto realizzato da VEM Sistemi su piattaforma Cisco Spark per Del Brenta, azienda con sede alle porte di Padova che si occupa della creazione, progettazione e produzione di tacchi, zeppe e plateau per i più grandi marchi di calzature al mondo. Si tratta di una piattaforma cloud di comunicazione e collaborazione, utilizzata dapprima all’interno dell’azienda ed estesa successivamente anche a clienti e fornitori. Come ha spiegato Stefano Bezzon, head of innovation di Del Brenta, «in un mondo come quello della moda, che opera su velocità pazzesche, con tempi nell’ordine delle ore, con Cisco Spark si possono condividere con i clienti i modelli senza essere fisicamente presenti. Lo stilista e tutti quelli che collaborano possono collegarsi con qualunque device e vedere contemporaneamente tutti la stessa cosa, comprese le modifiche ai modelli effettuate in tempo reale». La piattaforma sta consentendo a Del Brenta di ridurre in maniera drastica i tempi di sviluppo e di realizzazione dei prodotti, oltre che il tasso di errore nella realizzazione degli stampi, che è passato dal dieci per cento a circa l’uno per cento. Come dire che anche nella Moda, la trasformazione digitale permette ritorni sostanziosi. Ma soprattutto rapidi e tangibili.

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Uno dei grandi problemi dell’industria automobilistica, che ne ha segnato il lento ciclo di innovazione, è il costo dei materiali. Fino a qualche tempo fa, ingegneri e tecnici avevano ridotte capacità di testing su nuove idee e concept ipotizzati, perché troppo onerosi da realizzare, soprattutto se non integrati nel modello finale. Già la tecnologia aveva permesso di risparmiare qualcosa sui prototipi, grazie all’uso massiccio della stampa 3D, ma adesso le cose vanno anche oltre. Tramite l’utilizzo degli HoloLens di Microsoft, Ford sfrutta la realtà aumentata, o meglio mixata, per provare la fattibilità di certe innovazioni sui propri veicoli, soprattutto in termini di design. “Con gli occhialini possiamo viaggiare direttamente nelle riproduzioni virtuali per decidere se una via è percorribile o meno” – ha spiegato Michael Smith, design manager di Ford.

Virtuale ma reale

Oltre all’aspetto esteriore, i tecnici di Ford usano gli HoloLens anche per valutare assetti e valori fisici, concreti, attraverso un software che riesce ad analizzare la fattibilità dei carichi, scovando rapidamente le inefficienze. Tutto ciò senza dover sborsare un euro in fase di progettazione ma vivendo tutto il processo di briefing sul piano digitale. L’importanza non è solo quella di accelerare sull’adozione di nuove tecnologie e dinamiche dentro e fuori il veicolo ma anche di incentivare la collaborazione tra i team: “Gli HoloLens permettono a gruppi distanti di scambiarsi idee e opinioni, condividendo esperienze e progetti in maniera globale – ha detto Elizabeth Baron, Ford virtual reality e advanced visualization technical specialist- mischiare modelli virtuali e reali è molto interessante, perché aiuta i nostri designer e ingegneri a esprimere davvero le diverse concezioni di futuro, mostrando ciò che potrà diventare l’automotive nei prossimi anni”.

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Come viene affrontato il tema della digitalizzazione da una azienda multinazionale come Ideal Standard, storico leader della produzione di sanitari e arredi per la stanza da bagno? «I nostri prodotti sono tecnologicamente poveri se li confrontiamo con un’automobile, un condizionatore o un altro elettrodomestico complesso. L’evoluzione ha riguardato soprattutto i materiali, le forme» – risponde Loris dal Magro, IT director dell’area sales & marketing. In questo particolare contesto, la trasformazione è legata alla catena di informazioni che accompagnano i prodotti nel loro ciclo di vita, una sorta di DNA, che anche nelle normative europee relative al cosiddetto Building Information Modeling (BIM), rappresenta quel “guscio” di dati digitali che avvolge ormai ogni prodotto fisico, per quanto tecnologicamente povero possa essere.

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SIM SALA BIM

Secondo Dal Magro chi decide quali prodotti installare in un edificio non residenziale – per esempio un ospedale – deve disporre dei dati residenti nei file BIM. L’informatizzazione, prosegue l’esperto, ha già reso possibile un radicale cambiamento in una realtà che in passato era abituata ai tempi lunghi che intercorrevano tra la prima idea di design, la sua approvazione e le successive fasi di prototipizzazione, la creazione di uno stampo e la produzione in volume. «Oggi, un oggetto che riceve l’ok, grazie alle piattaforme CAD finisce nel giro di una settimana nei prospetti in mano alla forza vendita. Se anche i clienti approvano, si passa quasi subito allo stampo. I tempi si sono accorciati in modo drastico». Ma lo sforzo per implementare una carta di identità digitale che funzioni, che aiuti a governare il ciclo dal design al postvendita non è mai banale.

#IdealStandard progettazione #BIM Quel guscio di dati che avvolge il prodotto
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Al progetto di adeguamento alle nuove modalità produttive, ha contribuito – nel caso di Ideal Standard – il management che ha saputo farsi coinvolgere in modo molto diretto, facilitando il lavoro di squadra tra decisori, innovatori dell’IT e i responsabili delle linee di produzione in fabbrica. Più l’innovazione è autentica, concreta, tanto più facile diventa il ruolo di chi la governa, spiega Eugenio Cecchin, presidente e amministratore delegato di Ideal Standard. «Il top manager è un bravo “giardiniere” che ha la responsabilità di tagliare dei grappoli affinché quelli rimasti sulla vite siano di qualità eccelsa, filtrando il vero cambiamento e dirottando le risorse sull’innovazione tangibile. Per un manager conta molto anche il learning by example, la capacità di mostrare all’organizzazione di essere sempre in prima linea quando si tratta di adottare uno strumento nuovo, che cambia il modo di lavorare».

BRICK AND CHIP, IL DIGITALE NEL MATTONE

Quali sono i cambiamenti nei confronti del mercato finale? «Anche nel nostro settore esiste il marketing 4.0» – afferma Cecchin. E faticosamente si sta imponendo». Nella value chain della gestione di un progetto edile ci sono figure come il designer, l’impresa di costruzioni, l’installatore e il facility manager. «Oggi, si ragiona molto per silos, ciascuno sceglie nel proprio ambito. Il vero cambiamento sta nella capacità di ragionare con l’intero ecosistema per fare un’offerta vicina il più possibile alla committenza, ma che tenga conto di tutte le varie fasi di specificità della produzione e dell’installazione. Nella scelta di un rubinetto che sia bello e funzionale, non posso prescindere dal fatto che quel rubinetto debba assicurare il risparmio dell’acqua e la semplicità di riparazione. La rivoluzione si avrà quando tutte le fasi dalla progettazione all’uso del manufatto saranno ottimizzate. E i margini di miglioramento ci sono, se pensiamo che il mercato dell’edilizia produce più rifiuti della siderurgia e l’ottanta per cento dei costi di un progetto riguarda la successiva manutenzione». Il Building Information Modeling può rappresentare la chiave di volta della trasformazione, a condizione – avverte Cecchin – che in un contesto importante come la pubblica committenza nascano «regole diverse dalle eterne gare al ribasso».

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Il Galaxy S8 è il telefonino più costoso di tutta l’era Samsung. In anni che vedono una certa saturazione nell’adozione di dispositivi mobili, ci si aspettava casomai un abbassamento della soglia del prezzo e invece no, le cifre necessarie per portarsi a casa i flagship lievitano sempre di più e il futuro non sembra proprio roseo sotto questo punto di vista. Per la prima volta c’è un motivo di fondo, almeno parziale, che tende a giustificare l’aumento della spesa per i consumatori. Alla multinazionale coreana produrre il Galaxy S8 costa poco più di 300 dollari, 307,50 per la precisione. Siamo 43 dollari oltre la soglia raggiunta con il precedente Galaxy S7 e qualche gradino in più dei rivali iPhone 7 e Google Pixel XL, rispettivamente a 224,80 e 285,80 dollari.

Nuova tecnologia, nuove spese

Il motivo di tale innalzamento? Non ci sono conferme ufficiali a riguardo ma è chiaro che in gran parte dipenda dall’Infiniti Display. Prima di tutto lo schermo racchiude nella parte inferiore un sensore di pressione che sostituisce il tasto Home, presente sulla linea S7. Inoltre, la costruzione del display, unica nel suo genere, ha previsto un lavoro minuzioso di design e assemblaggio che, a seguito dei problemi del Note7, ha visto un controllo diretto da parte di Samsung anche presso i fornitori di fiducia. I ragazzi di iFixit, che sono solito smontare le nuove tecnologie, hanno rilevato una difficoltà estrema nello staccare le parti esterne dello smartphone, dimostrando come l’integrità sia uno dei punti di forza dell’S8. Il trend sembra essere questo: rinnovare i processi di produzione della tecnologia mobile per abbracciare nuove esperienze di utilizzo, che si riflettono nelle componenti hardware e software ma soprattutto nell’immagine esteriore dei gadget hi-tech. Ciò comporta inevitabilmente un aumento della spesa necessaria alla realizzazione dei nuovi dispositivi, che si riflette nel prezzo di acquisto per la massa.

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Fondata nel 1960 alle porte di Novara, Cavanna Packaging Group è il numero uno nel mondo nelle soluzioni integrate per il confezionamento food e non food in flowpack. Indirizzata inizialmente alle principali aziende agroalimentari italiane, allora in rapida ascesa grazie alla diffusione dei punti di vendita della grande distribuzione, la gamma delle soluzioni di Cavanna si è poi estesa agli step a monte e a valle della catena produttiva, anche grazie a collaborazioni.

Oggi, l’azienda ha un fatturato di 65 milioni di euro, 310 dipendenti, quattro unità produttive, due delle quali in Italia e le altre negli Stati Uniti e in Brasile, e può vantare un installato a livello globale di oltre 5.000 fra linee complete e macchine singole, per un totale di più di 900 clienti in tutto il mondo.

L’era della “mass customization”

Per un’azienda che realizza il 90 per cento del proprio fatturato all’estero, l’innovazione è essenziale per rimanere sempre ai massimi livelli di competitività e affrontare al meglio tutte le sfide di uno scenario in continua trasformazione. «Quello del packaging per l’alimentare è un mercato molto complesso: per esempio, nella Grande Distribuzione Organizzata vede prendere sempre più piede la tendenza alla “mass customization”, ovvero la personalizzazione di massa delle confezioni, derivante dalla crescita delle marche private delle diverse catene di supermercati e discount, e dominata da imperativi ormai comuni a molti settori, quali l’avere i prezzi, e di conseguenza i costi, sempre nel mirino e sotto pressione» – spiega Riccardo Cavanna, CEO della società, sottolineando come questo imponga alle aziende di essere sempre più rapide nel rispondere alle diverse esigenze, anche a quelle più sofisticate e con preponderante contenuto di ingegneria. È per questo che Cavanna ha deciso di adottare una soluzione che avesse una forte componente di strumenti predittivi, in una vera e propria logica di Industria 4.0, sviluppata con la collaborazione di Altea Federation, system integrator nato quasi 25 anni fa e affermatosi da tempo come Gruppo attivo in numerosi ambiti dell’IT, con un fatturato intorno ai 70 milioni di euro e circa 1.000 dipendenti nel complesso delle aziende che formano la galassia della federazione.

Strumenti #predittivi e logica #Industria40 per @cavannagroup con @AlteaSpA
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Predittività in primo piano

È Giovanni Rondinelli, direttore di produzione di Cavanna, a illustrare il progetto: «Si tratta di un sistema di pianificazione integrata tra l’ufficio tecnico e la produzione, che ha lo scopo di tenere conto anche degli aspetti commerciali, in modo da poter schedulare al meglio le commesse. Il punto di partenza è quello del nostro sistema gestionale Infor, che abbiamo adottato fin dal 1997 come Baan, risultando tra i primi in Italia a farlo». In concreto, la soluzione, che sta per entrare in produzione e che vedrà i primi risultati nell’arco dei prossimi sei mesi, «si basa su un algoritmo di ottimizzazione ed è sviluppata per noi da Altea, in collaborazione con l’Università del Salento» – prosegue Rondinelli, evidenziando quelli che sono i principali vantaggi che ci si attende: «Riuscire a essere sempre più predittivi in un mondo che si è fatto ancora più complesso di prima, grazie all’implementazione di un sistema di soluzioni di pianificazione, calibrato in modo da permetterci di dare priorità alle diverse commesse». La chiave di tutto è proprio la visione integrata tra pianificazione, ufficio tecnico e produzione, oltre che con i fornitori esterni, e in grado di contare anche sulla presenza di una connessione sempre più completa, con condivisione dei dati provenienti da tutte le fonti coinvolte.

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La digital disruption sta ridisegnando il mercato con una velocità senza precedenti. In tutti i settori, la rivoluzione tecnologica sta modificando lo statu quo del business e alterando la posizione dei giocatori tradizionali. Non è difficile immaginare, per esempio, l’agitazione che trafigge i Consigli di Amministrazione delle grandi banche e compagnie assicurative, che costatano con stupore come la solidità centenaria dei propri margini trema per l’arrivo di ospiti inaspettati: le fintech e le insurtech, più agili e attraenti alla prossima generazione di clienti. Nel settore industriale, la tecnologia sta abilitando una quarta rivoluzione, caratterizzata dall’evoluzione delle catene di progettazione, produzione, logistica e commercializzazione, grazie ai progressi raggiunti nei sistemi di connettività, nei sensori e nei programmi di gestione e analisi dei dati. Sono solo due esempi di mercati particolarmente impattati dal cambiamento. Ma in tutti i settori, l’attuale scenario sta imponendo nuovi modelli di produzione e di business che rendono necessario collocare la customer experience come il centro di gravità della proposta di valore.

#Indra Pedro García AD @IndrainItalia #BusinessTradizionale The party is over
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Affrontare con successo questa sfida richiede un piano di profonda trasformazione, che incida contemporaneamente sulla governance, sul business e sulla cultura interna delle nostre società. In Minsait, l’unità di trasformazione digitale di Indra, riteniamo che questo piano di trasformazione si dovrà articolare su tre direttrici fondamentali. La prima riguarda la definizione di un’agenda di trasformazione chiara, che stabilisca quale ruolo avrà la società nel nuovo contesto e quale fattore differenziante offrire al mercato. Questa agenda non potrà prescindere dalla disponibilità di budget dedicato a tale trasformazione, dalla necessità di differenziarsi dal business as usual; dall’individuazione di nuovi obiettivi di business specifici; dalla definizione di KPI e incentivi ben definiti; e infine dalla previsione di tempi di implementazione rapidi con una valutazione continua della efficacia. La seconda direttrice mette al centro la progettazione di una struttura organizzativa in grado di facilitare la trasformazione, senza escludere l’eventuale inserimento di figure professionali e di dipartimenti creati ad hoc per guidare il cambiamento.

#Industry40 Pedro García AD @IndrainItalia #CustomerExp come centro di gravità
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E infine, la terza direttrice guida le misure volte a promuovere un cambiamento culturale interno per predisporre l’organizzazione verso l’implementazione di una metodologia flessibile e interdisciplinare in grado di garantire un’execution agile, chiave nel nuovo contesto. Secondo la nostra esperienza, il successo di tutto questo dipende anche da due elementi decisivi: il supporto di partner tecnologici di riferimento che combinino la conoscenza del mercato e le capacità tecnologiche necessarie per accompagnare l’azienda in tutto il processo; e la determinazione e l’impegno di un management consapevole della necessità e dell’urgenza del cambiamento. Tutto ciò perché, siamo sinceri, per il business tradizionale, forse la musica non ha ancora smesso completamente, ma la festa è da tempo finita.

Pedro García, amministratore delegato di Indra in Italia

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Android è diventato ormai il sistema operativo più diffuso al mondo e quindi a Google non serve più lisciare il pelo ai produttori di smartphone. Secondo quanto riferisce The Information, l’azienda di Mountain View starebbe pensando seriamente di realizzare in autonomia i propri prodotti Nexus e di delegare ai vendor solo l’assemblaggio e la fornitura di componenti. In passato i terminali della linea Nexus sono sempre stati progettati in tandem con i produttori come Huawei, LG, Samsung, HTC, Motorola e Asus. Presto però le cose potrebbero cambiare.

Google, che sta per portare le sue Google Car a Londra e lavora a un nuovo modello di visore 3D Cardboard, ha intenzione di spingere maggiormente sui propri smartphone e desidera realizzare un prodotto che sia in tutto e per tutto Made in Mountain View. I produttori non avranno più voce in capitolo per quanto riguarda la progettazione, il design e le caratteristiche tecniche dei device Nexus e avranno solo il compito di fabbricarli. Questo modello è già stato adottato con successo da Apple, che disegna i suoi terminali a Cupertino e ne delega la produzione ad aziende come Foxconn. La Mela, che è scesa al secondo posto nella classifica delle aziende per capitalizzazione, inoltre sta anche facendo un passo successivo realizzando in proprio le componenti per i suoi smartphone e tablet. Stando alla voci che corrono in Rete, anche Google vorrebbe produrre da sé i processori ma ancora non ci sono state conferme al riguardo.

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Huawei vuole migliorare i propri dispositivi ottimizzandoli a partire dalla composizione dell’hardware. L’azienda cinese già produce da sé i suoi processori e infatti l’ultimo arrivato, Huawei Mate S, utilizza il chi Kikin 935 che ha ottenuto molte recensioni positive. Ora il colosso di Shenzhen pare sia intenzionato a realizzare in autonomia anche GPU e memoria interna per smartphone e tablet. Per quanto riguarda l’hardware dedicato allo storage, Huawei avrebbe però la possibilità solo di progettarle e non di realizzarle e quindi dovrebbe appoggiarsi a partner affidabili come Samsung o Micron Technology.

Oltre all’hardware, pare che l’azienda cinese voglia abbandonare Android come sistema operativo. I suoi ingegneri stanno lavorando a un software proprietario chiamato KirinOS che però non sarebbe ancora pronto per la commercializzazione. E’ infatti improbabile che il nuovo Huawei P9, che dovrebbe essere presentato a febbraio durante il Mobile World Congress 2016, monti il nuovo sistema operativo. Huawei è stata spesso accusata di imitare Apple e ora sembra proprio abbia deciso di seguire le orme della Mela anche dal punto di vista produttivo. Recentemente la società fondata da Ren Zhengfei ha anche assunto la direttrice creativa di Cupertino. Apple utilizza un sistema operativo prodotto in casa e da qualche tempo produce da sé i processori per iPhone.

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Negli anni 80 infuriò la battaglia per scegliere il formato standard per i sistemi di videoregistrazione. Lo scontro vedeva coinvolte la tecnologia Betamax di Sony e il VHS di JVC. La seconda, seppur da molti considerata tecnicamente inferiore alla prima, alla fine ha avuto la meglio per scelte poco avvedute da parte dell’azienda giapponese. Il Betamax non è diventato lo standard mondiale nel settore della videoregistrazione ma ha continuato a esistere per un ristretto gruppo di professionisti. Sony, che ha acquisito il comparto dei sensori fotografici da Toshiba, ha oggi annunciato che da marzo 2016 sospenderà la produzione delle cassette Micro Mv utilizzabili su videocamere ormai obsolete.

Sony presentò i Betamax nel 1975 e fu la prima azienda a creare un sistema in grado di registrare film e programmi TV direttamente dal proprio salotto. Il VHS arrivò l’anno successivo e prevalse principalmente per due motivi. La soluzione di JVC aveva una durata di 4 ore contro poco più di un’ora dei Betamax e soprattutto l’azienda produttrice concesse la licenza di fabbricazione a tutte le società realizzatrici di videoregistratori. Il conseguente calo dei prezzi dovuto a questa scelta di mercato permise al VHS di diventare lo standard definitivo. Un altro scontro sui formati avvenne anche in ambito musicale nella seconda metà degli anni 60 fra la tecnologia delle musicassette di Philips e lo Stereo8. Le prime prevalsero definitivamente sul rivale nel 1983 perché più maneggevoli e meno ingombranti.

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