Enghouse System Limited ha acquisito Reitek per circa 6.2 milioni di dollari. L’azienda con base a Milano offre soluzioni contact center multi-canale per aziende di tutte le dimensioni, multinazionali comprese. Il prodotti di Reitek sono disponibili anche su cloud e distribuiti tramite un canale di rivenditori. Le soluzioni della società italiana, che lavora soprattutto a livello nazionale, sono incentrate sulla sales and marketing automation e sono potenziate tramite la tecnologia proprietaria Vivocha, che permette ai siti web di integrare facilmente strumenti per l’interazione multimediale con i clienti.

“Reitek espanderà ulteriormente la nostra presenza in Italia, stabilita dopo l’acquisizione di IT Sonix. Reitek è ben posizionata per fornire le necessità dei contact center di questo mercato. Prevediamo di cogliere al meglio questa opportunità e penetrare ulteriormente nel settore. – ha dichiarato Steve Sandler, CEO di Enghouse – Siamo felici di dare il benvenuto nella nostra azienda a dipendenti, clienti e partner di Reitek”.

“Siamo entusiasti di far parte di Enghouse e guardare al futuro per contribuire ai suoi successi. – ha affermato Daniele Barki, CEO di Reitek – Entrando in Enghouse, fornitore leader nel settore del custode engagement, prevediamo un grande futuro per Reitek”.

L'articolo Enghouse acquisisce Reitek proviene da Data Manager Online.

Il cloud computing rappresenta il nuovo modello di utilizzo e di distribuzione delle risorse ICT e propone soluzioni concrete ai problemi di flessibilità e complessità del sistema informativo (SI). Il settore bancario sta muovendo i primi passi nell’adozione del cloud computing (CC), capitalizzando anni di esperienza su temi quali la virtualizzazione, l’outsourcing e la sicurezza. Le banche vedono il CC come un innalzamento dei modelli di servizio in essere e valutano quali tipologie di carico computazionale far virare, favorendo applicazioni non core, nel rispetto delle policy di sicurezza.

«Il nuovo modo di concepire il rapporto banca-cliente e le relazioni economiche della moderna società contemporanea hanno contribuito a un ulteriore step di sviluppo del progresso tecnologico in ambito bancario» – afferma Claudio Ruffini, presidente di Augeos. Rispetto alle passate fasi di innovazioni, appare chiaro come nel recente periodo ci sia stata una inversione radicale del tradizionale rapporto tra domanda-offerta. «Mentre prima – continua Ruffini – l’innovazione era offerta al cliente quale valore aggiunto del rapporto in essere, con l’avvento di Internet e della virtualizzazione si è assistito a una sempre maggiore preponderanza della domanda da parte dei clienti nella definizione dell’offerta, sfociata in primis nella cristallizzazione del concetto di banca elettronica e poi nella digitalizzazione dei prodotti e servizi».

Il nuovo rapporto #banca-#cliente guida l’evoluzione #ICT in ambito #finance
Click To Tweet

Cloud computing

Il ricorso al CC permette, in effetti, di avere sempre in rete e dunque disponibili le informazioni necessarie grazie a sistemi di back-end, estremamente performanti, elastici, basati su standard aperti che favoriscono l’interoperabilità. L’attenzione si concentra in particolare sugli ambiti in cui tale approccio sembra in grado di apportare i maggiori benefici, ovvero all’elevata resilienza di strutture tecnologiche distribuite e alla possibilità di svincolarsi dalle logiche abituali anche dei costi. Per quanto riguarda lo sviluppo di mercato, l’Osservatorio del Politecnico di Milano stima che il 2014 si chiuda con un giro d’affari di 1,18 miliardi di euro e una crescita annua del 31%.

«La banca affronta una duplice sfida. La prima è quella di aprirsi all’esterno, mantenendo rigorosamente il possesso dei dati pregiati di cui dispone, la seconda è quella di portare sempre più la filiale a casa del cliente, con un ruolo proattivo che in precedenza le era sconosciuto» – evidenzia Guido Ciurli, account manager industry, finance e retail EMEA di Italtel. «Alla prima tendenza risponde, facendo ricorso all’uso del CC, dove nel cloud privato, e quindi sicuro, risiedono le informazioni mission critical, mentre attraverso un application store accessibile in cloud pubblico e che gira su data center di nuova generazione è possibile accedere alle informazioni utili al cliente». Italtel con la sua proposta di Value Added Broker si pone in questo ruolo di connettore tra cloud pubblico e privato. In un approccio in cui la banca voglia essere più smart, multicanale, snella, capace di offrire servizi di remote expert, la risposta arriva da un uso consapevole del webRTC che permette la comunicazione browser to browser. Embrace, la soluzione webRTC di Italtel, risponde a questo bisogno, permettendo una comunicazione sicura e graduale che amplifica il rapporto fiduciario tra il cliente e la banca.

«La tendenza, per quanto riguarda il CC per finance e banche, è in linea con quella generale del mercato: portare sul cloud tutti i sistemi che vengono gestiti internamente» ribadisce Nicola Uva, strategy e marketing director di ADP Italia. Per gli istituti di credito, ciò rappresenta un elemento di difficoltà legato alla gestione dei dati sensibili dei clienti, ma esistono tuttavia esperienze interessanti in cui emerge che nelle aree critiche, affidarsi al CC può costituire addirittura un beneficio. «Mi riferisco per esempio all’home banking – continua Uva – il cui servizio diventa più semplice e funzionale per il cliente e la banca può liberarsi di infrastrutture complesse che richiedono strumenti evoluti, performance, sicurezza e scalabilità». Se fino a qualche anno fa, essere sul cloud significava perdere il controllo di determinati processi – oggi – è possibile abbinare flessibilità, controllo e autonomia gestionale. ADP sta lavorando con diversi istituti italiani nell’area delle risorse umane con l’obiettivo di sviluppare il CC per agevolare una maggiore integrazione tra le persone. «Esistono progetti – conclude Uva – che proprio facendo leva sulla collaborazione e la comunicazione agevolano lo sviluppo di nuovi ed efficaci servizi al cliente».

Inizialmente le istituzioni finanziarie sceglievano di adottare componenti in cloud solo per quelle aree funzionali che non potevano sviluppare internamente, soprattutto per ragioni normative. Oggi, invece, le banche chiedono di avere in CC anche aree funzionali complesse. «Tale cambiamento è dovuto sia al progressivo diffondersi di best practices sia all’aumento di fiducia verso i fornitori di servizi CC» – sottolinea Fabrizio Leoni, solution marketing manager di InfoCert. Alcune resistenze, però, non sono ancora del tutto superate. Pur scegliendo il full cloud, le banche chiedono che già in fase di offerta le architetture prevedano la possibilità di portare soluzioni e servizi in house, con l’idea di utilizzare l’opportunità dell’outsourcing per “testare” servizi innovativi in aree sperimentali, per poi eventualmente portarli all’interno. InfoCert da tempo lavora a fianco delle banche sviluppando soluzioni all’avanguardia e sembra aver ben compreso l’esigenza scegliendo la strada della totale trasparenza. «Di fatto, le banche che scelgono InfoCert – continua Leoni – pur affidandosi completamente a noi, hanno la possibilità di monitorare direttamente tutta la filiera del processo digitale, mantenendo di fatto il pieno controllo dei processi».

#ICTgovernance, prima dell’adozione di qualsiasi modello tecnologico
Click To Tweet

Fattori critici

Secondo Paolo Ridolfi, senior specialist di R1, «la crisi finanziaria degli ultimi anni che ha investito il settore bancario ha comportato necessariamente una riorganizzazione generale del comparto ICT». Obiettivi principali: la riduzione dei costi, la razionalizzazione e ottimizzazione dei sistemi, la necessità di fornire ai clienti servizi sempre maggiori e innovativi, semplici nell’utilizzo e soprattutto sempre disponibili. «Ecco quindi che il CC si è rilevato immediatamente una grande opportunità da sfruttare» – prosegue Ridolfi. «Le banche, così come le istituzioni finanziare, sono soggette alle normative della Banca d’Italia sia sull’outsourcing informatico, che sul CC». In effetti, l’applicabilità del CC in banca ha bisogno di alcune considerazioni su specifici punti, che al momento sembrano costituire dei fattori critici rispetto a un’adozione su larga scala e per le applicazioni core: 1) il rischio della possibile perdita di controllo delle informazioni e delle infrastrutture ICT; 2) la difficoltà di gestire risorse geograficamente distribuite e i tempi di latenza della rete; 3) le problematiche di sicurezza connesse alla condivisione di risorse tra differenti soggetti; 4) la compliance con le norme vigenti.

Essendo le banche e le istituzioni finanziarie soggette alle normative vincolanti di vigilanza della Banca Centrale Europea (BCE) e della Banca d’Italia nell’adozione del CC è indispensabile fare riferimento a queste. A partire dalla seconda metà del 2012, la Banca d’Italia ha sottoposto a consultazione pubblica il noto documento dal titolo “Disposizioni di vigilanza prudenziale per le banche, sistema dei controlli interni, SI e continuità operativa”, che ha prodotto interessanti risultati. In buona sostanza, le banche che ricorrono al CC devono presidiare i rischi connessi con le scelte che si vanno a compiere, mantenendo la capacità di controllo e la responsabilità sulle attività esternalizzate, nonché le competenze tecniche e gestionali essenziali per re-internalizzare, in caso di necessità, il loro svolgimento. L’ultimo aggiornamento alle disposizioni di vigilanza di Banca d’Italia ha fornito un’ulteriore spinta verso la completa conoscenza e controllo del SI e per assumere decisioni consapevoli e coerenti con gli obiettivi strategici aziendali. Nel documento, si legge che “nell’elaborazione del modello architetturale e delle strategie di sourcing, vanno considerate soluzioni tese a contenere il grado di dipendenza da fornitori e partner tecnologici (vendor lock-in), salvaguardando la possibilità di sostituire la fornitura con un’altra funzionalmente equivalente e prevedendo opportune exit strategies”. Nella scelta del fornitore, la banca deve effettuare un’appropriata due diligence, con specifico riguardo alla solidità finanziaria, all’economicità della fornitura, nonché alla maturità, diffusione e interoperabilità, in un adeguato orizzonte temporale, del servizio in esame. L’istituto deve poi porre particolare cautela nella valutazione di offerte di servizi di CC. Nel caso dell’acquisizione di servizi in community o pubblici, i maggiori rischi potenziali possono richiedere una più elevata complessità del sistema di controlli (auditing) da predisporre. Va valutata, infatti, nello specifico la capacità del fornitore di garantire il rispetto dei requisiti richiesti e di assicurare la piena ricostruzione degli accessi e delle modifiche effettuate sui dati, anche nel contesto di verifiche ispettive.

Aumenta la pressione dei #CIO in banca: cost saving e nuovi servizi
Click To Tweet

ICT governance

A questo punto, l’attenzione si riversa inevitabilmente sulla ricerca di un differenziale competitivo interno. Si rafforza, quindi, la pressione sui CIO (chief information officer), sulla gestione dell’ICT e del SI e sulla ricerca di integrazione tra applicazioni “legacy” e di nuova generazione, di flessibilità e di sicurezza. Robusti assetti di governance e affidabili sistemi di controllo interni costituiscono da sempre elementi essenziali per la sana e prudente gestione degli intermediari e per la stabilità del sistema bancario nel suo complesso. Il processo di analisi del rischio costituisce un importante strumento aziendale a garanzia dell’efficacia ed efficienza dei sistemi di protezione, permettendo di graduare le misure in funzione degli specifici rischi ravvisati nei diversi ambienti. In questa nuova ottica, diventa dunque fondamentale rafforzare la governance dei SI con nuove metodologie di gestione che superino i limiti della “navigazione a vista”. Diviene fondamentale creare un assetto strutturale e un contesto di governo del SI che lo rendano costantemente coerente con le esigenze aziendali anche in assenza di scenari evolutivi precisamente definiti. Un sistema di governance si compone di modelli e metodologie utili per fare in modo che il sistema informativo si adegui alle esigenze aziendali e del business.In particolare, sono funzionali all’ICT governance gli strumenti e le soluzioni tecnologiche in grado di: 1) standardizzare e unificare i processi e i servizi; 2) automatizzare i processi e i servizi; 3) prevedere e definire il corretto dimensionamento dell’infrastruttura a fronte di repentini cambiamenti organizzativi e di business; 4) misurare e monitorare livelli di servizio. Da questo punto di vista è quindi immediato pensare all’attuazione di standard quali ISO/IEC 38500:2008 per la “Corporate governance of information technology”. Le metodologie di supporto operativo al momento più efficaci sembrano invece essere COBIT (control objectives for information and related technology) e ITIL (IT infrastructure library), i framework per la ICT governance che con le nuove versioni sono state ampliate proprio per focalizzarne maggiormente le linee guida sul lato business e governance.

Secondo Roberto Leone, security advisor e technology account manager di Sinergy, «l’elemento essenziale, da tenere nella massima considerazione, è la corretta comprensione di cosa sia il CC e quali rischi/opportunità comporti, per la banca e il suo ICT». Il CC non dovrebbe essere visto come semplice possibilità di “cost saving” o forma innovativa di outsourcing dei servizi. Integrare il sistema ICT bancario con una o più forme di CC richiede un’accurata valutazione preliminare non solo di costi e benefici, ma anche degli impatti e dei vincoli, attuali e prevedibili, sulla compliance e la sicurezza, elementi ormai centrali per la credibilità di ogni istituzione bancaria. «Di conseguenza – prosegue Leone – l’indicazione che forniamo ai nostri clienti è l’adozione di un framework di controllo che possieda le seguenti caratteristiche: integrazione della governance ICT nella governance della banca, copertura di tutti i processi e le funzioni che sovraintendono alla gestione delle informazioni aziendali, neutralità verso le tecnologie, integrazione di metodologie per valutare l’adeguatezza dei processi, possibilità di applicazione sull’intero ciclo di vita del progetto».

Gli fa eco Danilo Romei, direttore commerciale new market di Software E Sistemi Avanzati (SESA), «il termine ICT governance assume diversi significati: scegliere e gestire cambiamenti; amministrare risorse tecnologiche e professionali; adottare metodologie di controllo e misurazione di servizi e progetti; ma soprattutto stabilire rapporti organizzativi tra direzioni business e IT». Inizialmente, per le istituzioni finanziarie, la sfida della migrazione verso il CC si riferiva soltanto alla privacy e alla residenza dei dati. Quindi alcuni istituti di credito non hanno approfittato della rivoluzione CC paventando rischi dovuti a scarsa sicurezza. «Tuttavia il CC consente un approccio ibrido di calcolo – prosegue Romei – che dà alle banche la possibilità di sfruttarne i vantaggi, mantenendo un approccio centralizzato all’ICT governance». Questa integrazione eterogenea assicura che la maggior parte delle operazioni ICT di un’impresa finanziaria possano essere mantenute fuori sede, senza cedere il controllo delle proprie risorse di dati. «Nonostante i noti pericoli e gli investimenti minimali, il CC rappresenta un’innovazione positiva per le banche, e ne modifica sensibilmente lo scenario finanziario – conclude Romei – abilitando i seguenti benefici immediati: riduzione dei costi, incremento di efficienza, elevato livello aziendale di standardizzazione ICT, scalabilità, interoperabilità con altre piattaforme di servizio, come il mobile, virtualizzazione dei dati». L’esperienza a riguardo, su clienti diversificati, maturata da SESA testimonia questi vantaggi. Ad esempio, un’organizzazione bancaria multinazionale del Nord America, con più di 100mila dipendenti, dal 2011 ha adottato con successo tale tecnologia con, attualmente, circa il 60% del portafoglio applicativo nel cloud ibrido, incrementando in maniera drastica la capacità organizzativa dell’intera impresa e abbattendo i costi di ICT governance del 20%.

#Cloud: il mercato cresce del 31% e nel 2014 vale 1,18 miliardi di € (dati #PoliMi)
Click To Tweet

Questione di approccio

«Fino a qualche tempo fa, il settore bancario si è sempre mostrato abbastanza indifferente nei confronti del cloud computing» – sostiene Gianluca Mazzotta, EMEA presales director di Veeam. Le soluzioni CC non erano ancora mature per le esigenze di questo settore, e la governance era sicuramente una delle aree non ancora efficacemente indirizzate dai vendor. «Recentemente – continua Mazzotta – gli scenari stanno però cambiando: il CC non per forza vuol dire esternalizzazione degli asset informatici, ma si tratta di un concreto modello di business e di conduzione del dipartimento ICT che può essere applicato anche internamente alla banca». È un modo per essere più rapidi e flessibili nell’intercettare le esigenze dell’utenza e per semplificare i processi interni. Il miglior approccio per gestire efficacemente un ambiente di CC ibrido è quello di utilizzare strumenti che permettano di percepire la parte del datacenter nel cloud esattamente come se fosse on premise, con totale trasparenza. Alcuni degli ultimi trend tecnologici, come quello del Software Defined Datacenter ad esempio, possono essere una risposta a questa esigenza.

«ITIL e COBIT per l’ICT governance sono semplicemente necessari» – afferma Mazzotta. Questo implica un coinvolgimento attivo di tutti i settori e processi nei confronti del dipartimento ICT e per ottenerlo bisogna passare attraverso un radicale processo di semplificazione. Di sicuro Veeam ha una proposizione di grande valore per questo settore. Grandi gruppi bancari europei si sono già affidati alla società, in quanto leader di soluzioni di Availability. Veeam evolve i classici concetti di backup, replica, disaster recovery (DR), e business continuity in una visione della data protection molto più elevata e più vicina all’utente in termini di accessibilità ed effettiva fruibilità. «Faccio un esempio concreto» – dice Mazzotta. «Il settore bancario è sottoposto a pesanti e vincolanti normative che impongono regolari test di DR. Questi test sono ben noti per assorbire una quantità di tempo e risorse estremamente elevata. Veeam è in grado di semplificare tali processi a tal punto da farli diventare una semplice commodity, una routine eseguita automaticamente con sistematica regolarità». E il sito di DR diventa improvvisamente un valore aggiunto, non più solo un necessario centro di costo.

Secondo Dario Greco, key account manager di Reitek – banking, insurance e credit specialist, ci sono cinque trend principali alla base dell’adozione del CC e ICT governance. Questi sono: 1) aderenza ai processi di business e vicinanza ai clienti. Fattore predominante rispetto al passato, vengono privilegiate soluzioni verticali e misurabili in risparmi sui costi di gestione e/o incremento dei ricavi; 2) innovazione e multicanalità. Non solo estensione dei touchpoints fisici o virtuali ma anche aggiornamento dell’organizzazione interna; 3) interfaccia con sistemi legacy, replicabilità fra diverse aziende dello stesso gruppo ottimizzando le risorse; 4) sicurezza e compliance. Gli standard aziendali in termini ad es. di controllo degli accessi, tutela dei dati sensibili e tracciabilità delle operazioni sono inderogabili; 5) Management e controllo. Supporto all’evoluzione del business fornendo sia il modello pure cloud sia il private cloud».

#banca, la duplice sfida: aprirsi all’esterno e portare la filiale a casa del cliente
Click To Tweet

Mantenere il controllo

Ma che cosa chiedono le banche e in particolare i CIO? La risposta è «la possibilità di scegliere tra servizi CC, sapendo che per un qualsiasi motivo (variazioni delle esigenze aziendali, policy, ubicazione, ecc.) possono apportare modifiche, limitando al massimo gli inconvenienti e l’impatto sull’attività» – spiega Roberto Patano, senior manager systems engineering di NetApp. La chiave per risolvere i problemi consiste nel mantenere il controllo su performance, protezione, governance e sicurezza dei dati, aspetti particolarmente impegnativi in ambienti cloud eterogenei. «La complessità – continua Patano – è un altro fattore inibitore per i CIO che stanno prendendo in considerazione una più stretta integrazione dei servizi cloud pubblici nei propri ambienti ICT». NetApp offre soluzioni a diverse aziende del settore. Fra queste risaltano: ING Direct, che ha sviluppato un progetto interessante sul fronte del time to market, e Dexia Crediop, una banca che opera nella finanza pubblica e di progetto. Quest’ultima usufruiva di servizi di facility management dei SI presso una server farm esterna agli uffici centrali di Roma. Con l’obiettivo di innalzare i livelli di efficienza e garantirsi risparmi sui costi, l’istituto ha deciso di portare in house l’infrastruttura ICT e la sua gestione.Per favorire il processo di innovazione e accelerare lo sviluppo interno della server farm, Dexia Crediop ha puntato su soluzioni di virtualizzazione e sul concetto di storage unificato promosso da NetApp, scegliendo un’infrastruttura storage della famiglia FAS, operativa su Fiber Channel e protocollo CIFS, affidando il facility management e la realizzazione di un sistema di DR alla società Tiscali, che ha fornito alla banca collegamenti di rete a 100 Mbit e un sistema di DR. «A livello di storage, Dexia Crediop è passata da un singolo ambiente di sviluppo a tre aree di lavoro distinte (sviluppo, collaudo, produzione) – conclude Patano – perfettamente replicate in cluster e copiate in backup, ottenendo maggiore rapidità nei test e in fase di collaudo applicativo, e gestendo più semplicemente le componenti software».

Giovanni Mocchi, vicepresidente di Zucchetti Group descrive brevemente un’altra esperienza significativa sviluppata con il Gruppo Banca Popolare di Milano, dove Zucchetti ha realizzato un progetto finalizzato a introdurre best practice operative sui processi di amministrazione del personale, gestione del costo lavoro e gestione delle risorse umane. «Con l’utilizzo della suite HR Infinity in modalità cloud – sottolinea Mocchi – è stato possibile ottimizzare sia tipiche attività amministrative, quali ad esempio l’elaborazione dei cedolini, sia gli strumenti di supporto alle decisioni manageriali”. Nel primo caso, particolare attenzione è stata riservata al portale HR, dando la possibilità al dipendente di accedere, in modo profilato e contestualizzato, alle novità e ai documenti di riferimento: cedolino paga, richiesta permesso, piano ferie. Per i manager, invece, sono stati predisposti degli appositi cruscotti di HR Analytics che consentono di verificare le attività del proprio dipartimento in tempo reale e di gestire con anticipo eventuali criticità. «Il Gruppo BPM – conclude Mocchi – è stato così in grado di sfruttare a pieno le performance degli applicativi HR in un’ottica di riduzione dei costi, miglioramento dell’efficacia e della qualità dei processi di amministrazione e gestione del personale, tanto da vincere il Premio Innovazione ICT 2014».

Nello scenario competitivo che caratterizza il sistema bancario, il vantaggio fondamentale è quindi costituito dalla capacità di mettere in atto un’efficace ICT governance prima ancora di adottare tecnologie e metodologie CC, per sviluppare un più elevato valore aggiunto. Tali scelte non si giustificano di per sé, ma si motivano solo in funzione dello stretto legame con il business e con le strategie e la cultura dell’impresa. Ricerca della flessibilità operativa, ICT governance, cloud computing, modello di business reattivo, sono condizioni necessarie per trasformare il veloce susseguirsi di cambiamenti in vantaggio competitivo. La grande opportunità risiede sempre, in definitiva, nella possibilità di combinare efficacemente la specifica competenza finanziaria con i nuovi strumenti e metodologie offerti dall’ICT.

L'articolo L’innovazione in banca. Cloud e ICT governance proviene da Data Manager Online.

Nell’era della tecnologia e delle risorse virtuali, parlare di gestione delle relazioni con il cliente, valorizzando soprattutto il lato umano dell’interazione, può sembrare quasi anacronistico. Eppure, questo è precisamente ciò di cui si occupa il Contact Interaction Management, ovvero la gestione dell’interazione multimodale con i contatti, intesi come clienti attuali o potenziali. Reitek offre prodotti e soluzioni per la vendita tramite diversi canali di contatto e per campagne di marketing, investendo a oggi in ricerca e sviluppo circa il 10% del fatturato, ma la percentuale salirà ancora nel 2015. «Il nostro prodotto di punta è ContaCT Highway, l’autostrada della relazione con il cliente, come ci piace definirla qui in azienda» – ci spiega Daniele Barki, presidente e AD di Reitek. Tra poco uscirà la versione 7 del software, con tutti gli aggiornamenti tecnologici, le integrazioni con i social media e funzionalità web avanzate. Più tecnologia significa più dati a disposizione, quindi anche possibilità di tracciare e analizzare il comportamento online degli utenti, proponendo offerte “su misura” in base alle loro preferenze. Inoltre, è da poco uscita la nuova release di Agent Desktop, che supporta l’operatore con un’interfaccia di contact management per gestire i contatti in modalità multicanale, inbound e outbound via voce, email e chat.

Cloud e protezione dei dati

«Dal punto di vista tecnologico – prosegue Barki – stiamo sviluppando la nostra offerta su due linee: quella commerciale, spostando servizi e soluzioni sul cloud in modo da offrire valore ai nostri clienti, contenendo i costi, e quella tecnologica, che a sua volta riguarda il cloud stesso». La “nuvola” di Reitek si chiama Cloudando (“Cloud and do”), ed è il più importante contact center su cloud presente in Italia, a supporto del business model di large accounts come Fastweb, Sky e Italcementi, per citarne alcuni. Gli adeguamenti tecnologici e gli investimenti riguardano il mondo web e mobile, sempre più centrali nell’ottica dell’innovazione, per capire «se, come e quando si può chiamare o svolgere attività di engagement sul cliente». Un’attenzione particolare meritano i temi scottanti della privacy e della protezione dei dati, che molti vedono come ostacolo all’adozione completa di questa tecnologia. «Siamo stati tra i primi ad adeguarci alla normativa vigente, per dimostrare che la sicurezza sul cloud per noi è inscindibile dai servizi che offriamo» – dichiara l’AD di Reitek. «Tutto sta nella relazione – sottolinea Roberto Pellegrini – una lunga carriera in posizioni manageriali presso molte aziende come Tim e Telecom, e ora azionista di Reitek. «In fondo, noi non facciamo altro che aiutare i nostri clienti a sviluppare al massimo la relazione con la loro customer base, traendo il massimo valore da ogni canale a disposizione». Nel momento attuale di crisi economica, le risorse aziendali vanno indirizzate verso l’automazione, per ridurre tendenzialmente a zero l’errore umano. «Ma il contatto personale nel dialogo tra cliente e azienda – avverte Pellegrini – non potrà essere sostituito dalle macchine. La tecnologia ha senso e valore solo se viene utilizzata per sviluppare questa relazione».

Rendere semplice la complessità

Il vero valore aggiunto di Reitek, che distingue l’azienda dai competitor, è la customizzazione, sottolinea ancora Barki. «L’idea è quella dell’abito su misura. I nostri tool si adattano ai device dei clienti anche in ottica responsive. I sistemi informatici, pur nell’estrema complessità che li caratterizza, devono garantire la massima usabilità in base alle esigenze degli utenti, ed essere semplici. Si possono inoltre integrare con altri processi aziendali anche legacy o con servizi cloud già presenti. In questo modo, viene garantito un ottimo ritorno sugli investimenti». Reitek è specializzata nel settore tecnologico del Contact Management, ma il mercato è grande e l’azienda vuole spostare lo sguardo ad altri paesi e continenti, su linee di offerta innovative (già in cantiere), senza trascurare ipotesi di crescita anche per linee esterne. «Attualmente, disponiamo di una solida struttura commerciale ma il mercato, anche per la pressione competitiva, è in fermento e notiamo un forte risveglio di interesse per le tecnologie del contatto anche da parte dei canali che oggi sono dei veri “moltiplicatori di forze”. In sostanza, si tratta di partner commerciali selezionati, che inseriranno le soluzioni di Reitek all’interno del proprio portfolio di offerta» – spiega Pellegrini.

Obiettivo cliente

In un mondo sempre più interconnesso, popolato dai social e dalle comunità virtuali, le soluzioni di Reitek permettono di gestire l’universo in continua evoluzione della multicanalità. «Vorrei richiamare l’attenzione sull’importanza di questa parola, che implica per le aziende rivedere i propri processi, i modelli di business e le modalità organizzative» – sottolinea Costanza Amodeo (giornalista con una prestigiosa carriera nel settore Ict, ex-direttore marketing e comunicazione di Engineering e vice presidente di Assinform), che dal 2013 è entrata nel capitale azionario di Reitek. «Multicanalità significa che la relazione con il cliente può essere costruita, sviluppata e prolungata nel tempo, per offrire qualità intesa come rispondenza a determinati requisiti, ma anche nell’accezione di soddisfazione del cliente. Tanti canali, tante dimensioni, convergono verso un unico obiettivo». Prodotti e soluzioni sono pensati per offrire il meglio in termini di design e usability, e allo stesso modo anche il nuovo sito di Reitek è cross-browser, multi-device e multi-OS, ispirato ai principi di flat e responsive design, e flessibilità. «Il mondo dell’ICT si sta facendo sempre più liquido, i confini tra spazi fisici e virtuali si volatilizzano, e noi abbiamo voluto renderci trasparenti ai cambiamenti anche nel modo in cui ci presentiamo all’esterno» – spiega Marco Cioria, responsabile marketing & communication di Reitek. «Il sito rispecchia le stesse idee di semplicità e usabilità che i clienti si aspettano di trovare nel software». Un messaggio a cui l’azienda è fedele nel tempo. La tecnologia deve essere in grado di evolvere e trasformarsi insieme alla customer base. E Reitek – conclude Barki – «in greco significa appunto tecnologia che scorre».

Foto di Gabriele Sandrini

L'articolo La via di Reitek al Contact Management proviene da Data Manager Online.

Il Progetto ‘SPAC3: servizi smart della nuova Pubblica Amministrazione per la Citizen-Centricity in cloud’ è risultato tra i progetti di maggiore interesse per la Regione Lombardia ed ha avuto accesso alla soglia massima di finanziamenti, grazie al concorso di risorse dell’Unione Europea, dello Stato Italiano e della Regione Lombardia, in applicazione dei Regolamenti CE 1083/2006 (art.69) e 1828/2006.

Il Progetto risponde all’esigenza di snellire i rapporti fra pubblico e privato e di ottimizzare i processi della P.A., dalla gestione delle richieste all’erogazione delle informazioni per servizi di scuola, sport, gestione spazi comuni e inclusione di fasce deboli. La tecnologia semplificherà l’accesso ai servizi grazie a interfacce multimodali integrate (telefono, pc, app, smart tv, social) e a un innovativo motore semantico in grado di interpretare le richieste (espresse in linguaggio naturale, orale o scritto, anche in italiano non corretto) e indirizzarne la soddisfazione. E’ prevista una ‘Agenda Cloud’ per la gestione di richieste differibili nel tempo e di ri-contatti (es. richiamata telefonica, email, consulenze). La tecnologia comprende strumenti per l’analisi delle performance dei servizi e per l’ascolto e la partecipazione dei cittadini. Tutte le funzionalità sono ideate nel rispetto della Privacy del cittadino e della riservatezza dei dati gestiti dalle P.A.

Il Partenariato

La cordata di aziende per il brokeraggio dei servizi al cittadino previsti dal Progetto vede Reitek come soggetto capofila e la collaborazione con il Dipartimento di Informatica, Sistemistica e Comunicazione (DISCo) dell’Università degli Studi di Milano-Bicocca, Amcservices, Cefriel, Engitel, Filippetti, Vidiemme Consulting e Visiant Contact.

I Comuni di Milano, Bergamo, Alzano Lombardo, Chiuduno, Gorle e Treviolo testeranno il Progetto. Il know-how, in linea con l’Agenda Digitale Lombarda, contribuirà al ciclo di programmazione regionale 2014-2020 a sostegno delle Smart Cities & Communities.

L'articolo Smart Cities and Communities: nuovo Progetto di Reitek per la PA e la Citizen-Centricity in Cloud proviene da Data Manager Online.

Oggi, in molte organizzazioni, i sistemi di business intelligence (BI) e di business analytics (BA) sono ormai ben consolidati per supportare il processo decisionale in molti settori. Attualmente, la maggioranza degli utenti di questi sistemi è costituita, tipicamente, da business analyst che analizzano i dati e da manager che prendono decisioni strategiche e tattiche. Il mercato del software della BA, secondo un’analisi dello scorso giugno di IDC (www.idc.com), crescerà a un tasso medio annuo del 9,7% fino al 2017. La domanda di soluzioni di BA continuerà a svilupparsi, guidata dalla richiesta di decisioni migliori e più veloci, e dal vantaggio competitivo che risulta dall’abilità di analizzare e agire rapidamente a partire dalle informazioni messe a disposizione da questi strumenti.

La diffusione della BI

Per Alessio Lo Turco, manager systems consulting di Dell Software (www.dell.it), la BI è in continua evoluzione, con una costante crescita sia qualitativa sia quantitativa. «Mediante il suo utilizzo, è possibile sviluppare analisi previsionali basate su KPI che aiutano le aziende stesse a prendere decisioni tempestive e definire strategie future basate sulle informazioni in loro possesso. L’andamento del mercato delle soluzioni di BI – dice Lo Turco – risulta tra i più dinamici del comparto software, spinto dalla domanda e dall’innovazione dell’offerta. La BI è sempre tra le priorità di tutti i CIO, di aziende di ogni dimensione e in tutti i mercati verticali. Molta attenzione viene posta a soluzioni che forniscono ambienti self-service, che coinvolgono l’IT solo nella fase di set-up dello strumento e non nel processo di analisi. In questo modo si lascia all’utente la possibilità di accedere in modo interattivo ai dati, arrivando fino al dettaglio necessario. L’analisi self-service è una mentalità, non una serie di strumenti, ma ne esistono alcuni, come quelli proposti da Dell Software, che supportano questa nozione meglio di altri». Solo un decennio fa, per gestire un’azienda poteva essere sufficiente un atteggiamento rivolto al mercato e al cliente. «Oggi, l’estremo dinamismo del mercato e la forte competizione richiedono, anche alle imprese di piccole e medie dimensioni, di avere capacità analitiche e previsionali» – mette in evidenza Gualtiero Bazzana, amministratore delegato di Alten Italia (www.alten.it). «La BI offre alle aziende strumenti adatti ad aumentare l’efficienza della produzione, della relazione con la clientela e della supply chain, ottimizzare le performance e individuare le opportunità di crescita. A questi elementi base si aggiungono inoltre strumenti di analisi statistica e di analisi predittiva, in grado di attivarsi autonomamente in base ai dati raccolti e di segnalare azioni da compiere».

Ma quale BI? 

Bisogna però accordarsi su cosa si intende per BI. E’ frequente incontrare aziende che sfruttano i più comuni applicativi da ufficio o la reportistica dei sistemi gestionali per analizzare e distribuire informazioni, ma dobbiamo interrogarci se questa sia veramente BI. «Se per BI intendiamo un insieme di processi e tecnologie strutturate secondo precise metodologie a supporto del processo decisionale, le cose cambiano» – spiega Mirko Menecali, responsabile Service Line Business Intelligence di Sinfo One (www.sinfo-one.it). Secondo un’indagine del 2011, dell’osservatorio SDA Bocconi sulla BI nelle PMI italiane, appena il 41,6% delle aziende usa tali sistemi. «Un sistema di BI moderno in grado di gestire anche dati prospettici (EPM) può agire sia sulla efficienza sia sull’efficacia». Ma che cosa vogliono i clienti? Menecali ribatte: «Rispondere più rapidamente a nuove opportunità di mercato. Migliorare i processi di pianificazione e controllo. Dare una visione centralizzata della redditività del cliente o del prodotto. Analizzare ogni elemento della catena del valore aziendale, anche le informazioni contenute nei sistemi CRM e PLM. Ridurre i costi operativi, automatizzando le procedure di manipolazione e distribuzione del dato. Questi sono gli obiettivi ricercati dai nostri clienti». Gli strumenti di BI sono in generale largamente diffusi in tutte le aziende e a tutti i livelli, anche se spesso sono poco sfruttati o addirittura non si ha la percezione di lavorare con un sistema di BI. «Quello che invece varia molto è il grado di maturità dei sistemi di BI e della loro gestione, tanto che spesso si assiste a un proliferare incontrollato di strumenti di personal reporting non gestiti dall’IT» – come fa notare Roberto Chinelli, direttore della Service Line Business Intelligence e direttore del team di Innovation & Incubation in Avanade Italia (www.avanade.com/it-it). Nonostante questi strumenti rappresentino un modo agevole di monitorare il business, non consentono altresì di avere un quadro chiaro e soprattutto univoco sullo stato del business stesso di una azienda, e con il tempo risultano più onerosi da mantenere di quanto ci si aspetti». La BI, però, se ben integrata con i dati dei sistemi ERP, può ridurre l’utilizzo fuori controllo di fogli Excel. «Le piattaforme di BI vengono utilizzate nelle aziende di tutte le dimensioni e di tutti i settori merceologici. Nella gran parte delle realtà aziendali, molte funzioni gestiscono i dati con fogli Excel o con database dipartimentali che nulla hanno a che fare con la logica dei sistemi ERP» – afferma Jean-Pierre Giannetti, country manager di MicroStrategy Italy (www.microstrategy.it). «Questo è il motivo per il quale la BI è così diffusa e continua a crescere. Per esempio, l’adozione del nostro sistema di BI in Sara Assicurazioni nasce dalla volontà di mettere ordine nella pletora di strumenti di reporting e analisi che, pensati e cresciuti in modo anarchico nelle varie linee di business e funzioni aziendali, avevano generato il classico problema dell’inaffidabilità del dato e della conseguente perdita di controllo. In seguito all’adozione della BI di MicroStrategy, il controllo che i dipendenti di Sara possono esercitare sul business viene implementato, oltre che con i report e dashboard dinamici, anche con indicatori molto efficaci in grado di evidenziare in tempo reale se le prestazioni di ogni agente sono in linea con gli obiettivi prefissati. A loro volta, le agenzie, possono sfruttare gli strumenti di BI per capire da quali clienti o potenziali clienti ricavare i maggiori risultati».

Chi ha avuto benefici dalla BI

Tutti i settori traggono beneficio dalla corretta gestione dei dati sia per prendere decisioni in tempi immediati, sia come supporto alla pianificazione e al controllo dei business. «Alcuni settori hanno maturato prima di altri l’esperienza di BI, come le aziende che producono e vendono alla grande distribuzione» – spiega Iuris Cella, offering manager Sage ERP X3 di Gruppo Formula (www.formula.it). «Quelle manifatturiere, invece, si sono mosse successivamente per analizzare soprattutto il rapporto con i fornitori e la gestione della domanda». E secondo Bazzana di Alten Italia, il fatto che i clienti che domandano soluzioni di BI appartengano a tutti i settori, dal banking alle telecomunicazioni, passando dal manufacturing ai media, è segno che non c’è manager che non voglia imparare qualcosa in più dai propri dati. «Il Business Intelligence Centre of Excellence di Alten – infatti – viene coinvolto in progetti di data warehousing, business analytics e performance management e qui nascono soluzioni e competenze in grado di creare valore aggiunto, vero obiettivo di ogni consulenza intelligente». Anche per Angelo Cian, responsabile soluzioni di Business Intelligence in Zucchetti (www.zucchetti.it), i campi di applicazione della BI sono tanti quanti i clienti che la utilizzano, perché ognuno ha la sua specificità. «InfoBusiness è già utilizzato da quasi seimila clienti di differenti tipologie e dimensioni, proprio per la sua semplicità e facilità d’integrazione» – afferma Cian. «Per esempio, Perletti ha tratto grandi vantaggi in termini di controllo di gestione. Il Consorzio Obbligatorio degli Oli Usati utilizza la soluzione per gestire le informazioni di ogni singolo processo operativo e ricavarne analisi statistiche. Unicef può effettuare valutazioni sui dati contabili e sugli incassi relativi alle donazioni». È chiaro – però – che il valore che l’impiego di una soluzione di BI porta a una organizzazione sia strettamente legato al contesto e alle finalità, come mette in evidenza Mauro Tuvo, principal consultant information management di System Evolution (www.systemevolution.it): «In questo senso, un’esperienza emblematica cui possiamo fare riferimento – racconta Tuvo – è quella recente di realizzazione di un sistema per la misurazione delle prestazioni aziendali basato su balanced scorecard per una azienda del settore finance. Il contesto in questo caso ha giocato un ruolo veramente rilevante. L’applicazione BSC rappresenta una componente di un sistema complessivo di governo del business fortemente sostenuto dal management. Gli indicatori rilevati periodicamente monitorano il perseguimento di una strategia d’impresa, hanno effetto sul sistema premiante, fanno parte del linguaggio comune dei manager. E solo in un contesto così fertile l’applicazione contribuisce in modo determinante al valore di impresa. Sappiamo, invece, quanto sistemi di questo tipo non sorretti da una visione in grado di integrarli nel governo dell’azienda siano destinati all’indifferenza e all’oblio». Il passaggio della BI da strumento solo dipartimentale a strumento capace di integrare le fasi dei processi di business aziendale è decisivo. Tra i vantaggi ci sono la certificazione del dato, la diffusione web della reportistica, il controllo delle fasi dei processi, la modellazione dei parametri dei processi aziendali. Anche Cella di Gruppo Formula cita un caso utente: «I nostri clienti Sage ERP X3 beneficiano della BI integrata nell’ERP in vari modi. Madel, settore grande distribuzione, usa la BI nell’ambito della gestione del rapporto con la GD (contratti, sconti, campagne, premi, contributi). Nel manufacturing, Salami che produce e vende componenti oleodinamici, usa cruscotti per la valutazione e l’analisi delle performance aziendali modellando un processo articolato che interessa demand chain e rotazione di magazzino».

Più valore al capitale informativo

Per massimizzare il valore del capitale informativo è necessario far leva su fattori tecnologici abilitanti, quali l’integrazione delle fonti, l’integrità dei dati e l’analisi applicata, limitando il peso dei fattori inibitori che ostacolano l’adozione della BI da parte degli utenti inesperti. «Il 70% degli utilizzatori di strumenti operazionali (ERP, CRM, SFA) – spiega Roberto Mariotti, technical manager di Information Builders Italia (www.informationbuilders.it) – è rappresentato da utenti non specialistici e sono proprio quelli che più necessitano delle informazioni. Recentemente, Compar Bata ha rilasciato la piattaforma informativa per la forza vendita, dove l’utilizzo della piattaforma di Information Builders e un approccio agile al progetto hanno permesso non solo la distribuzione della reportistica, ma anche la raccolta di informazioni dal campo, creando di fatto un canale di comunicazione continuo tra la sales force e la sede. La flessibilità ha portato un ritorno dell’investimento tangibile in poche settimane, evitando la ricostruzione e il test di nuovi report e accedendo direttamente alle informazioni aziendali». Un’altra azienda utente che ha ottenuto grandi vantaggi dalla BI è Luxottica, che ha scelto di implementare QlikView, la piattaforma di Business Discovery di QlikTech, per fornire report sui KPI e analisi personalizzate e dashboard semplici da usare, in tempo reale. In particolare, l’azienda necessitava di una soluzione add-on al proprio sistema ERP che potesse interagire anche con i sistemi utilizzati dai partner. «Partendo dal reparto commerciale, dove è stata sviluppata una soluzione di forecasting per supportare la forza vendita – racconta Massimo San Giuseppe, VP & managing director di QlikTech Italy (www.qlikview.com) – Luxottica ha esteso l’utilizzo di QlikView anche al top management dell’azienda e a numerosi altri reparti, tra cui il dipartimento finanziario, il marketing, le risorse umane e la logistica, fino a comprendere circa mille e 500 utenti, di cui mille e 200 parte dello staff vendite internazionale. Con QlikView, Luxottica ha oggi a disposizione report più precisi, approfonditi e dinamici per un miglior processo decisionale, un monitoraggio di KPI tramite filtri specifici e report self-service a tutti i livelli dell’organizzazione che consentono al reparto IT di concentrarsi sui task amministrativi importanti, anziché affrontare le continue richieste dei singoli utenti. Inoltre, con la Business Discovery, l’azienda ottiene una migliore pianificazione, grazie alla possibilità di includere i partner nel processo». Descrive un caso interessante anche Andrea Maderna, direttore commerciale di BOARD Italia (www.board.com). «L’esigenza di una nota azienda italiana – dice Maderna – era quella di avere un cruscotto che contenesse non solo dati numerici, informazioni, report e grafici provenienti da diverse fonti dati, ma anche degli indicatori che rappresentassero in modo intuitivo e veloce una serie di KPI selezionati dalla direzione, e che li supportasse nel prendere decisioni. Lo strumento doveva essere semplice e immediato in modo da rendere più veloce l’adozione da parte degli utenti, anche a livello internazionale, comprendendo rivenditori e distributori. Ogni utente, oggi, è completamente autonomo e indipendente: può estrarre e visualizzare il dato come preferisce, crearsi dei report o modificare quelli distribuiti dall’azienda centralmente, senza dover necessariamente utilizzare uno standard aziendale. BOARD è stata la scelta dell’azienda in quanto, già in fase di selezione, si è dimostrato il migliore sia dal punto di vista tecnico-funzionale, che dal punto di vista economico, in quanto garantiva rapidi tempi di implementazione».  

Integrare BI e strategia 

La strada per sfruttare al meglio gli strumenti di BI è la stretta integrazione tra essi e le fasi dei processi di business aziendale gestiti dagli ERP. «Per avere dati di marketing, vendita e amministrazione integrati e giungere a una visione d’insieme di alto livello servono strumenti sempre più decisionali» – afferma Massimiliano Salin, direttore commerciale di Reitek (www.reitek.com). Reitek sta accelerando su questa strada: poter prendere decisioni condivise e intelligibili fra aree aziendali che magari fino a ieri usavano strumenti diversi o parlavano lingue diverse. La maggiore comunicazione fra CRM, ERP e BI è un vantaggio che incrementa l’usabilità degli strumenti, la condivisione delle informazioni e l’utilità di analisi effettivamente correlate al bilancio e al controllo di gestione. Attività come il credit check o il recupero crediti possono trasformarsi da strettamente amministrative a insight di marketing, specie in contesti di crisi». Dello stesso avviso è Chinelli di Avanade Italia: «Avere a colpo d’occhio l’immagine di cosa succede al business di un’azienda consente di avere il polso sull’andamento degli affari e rilevare anomalie in tempi brevi, la possibilità di fare in seguito indagini approfondite consente di rilevare le cause e prendere decisioni che possono rappresentare un vantaggio competitivo non banale. L’analisi quantitativa dei dati in molti casi permette di analizzare scenari potenziali e pianificare con anticipo i fabbisogni. Senza sistemi di analisi dei dati non si sarebbero potuti migliorare modelli produttivi come il just-in-time». Non solo. Nelle aziende multi-società e multi-business, l’utilizzo di sistemi di BI integrati al CPM è sempre più diffuso e guidato da una logica di monitoraggio e misurazione della performance di specifici processi aziendali (pianificazione, consolidamento e analisi della profittabilità…) per evidenziare rapidamente le criticità nascenti e consentire l’attuazione di interventi di correzione e di miglioramento. «Le aziende che hanno sistemi informativi eterogenei, magari in più paesi, devono gestire con applicativi non troppo invasivi e complessi il recupero e l’elaborazione dei dati» – dice Marco Bossi, managing director di Talentia Software (www.talentia-software.it). «I nostri clienti hanno sempre più l’esigenza di avere sistemi di BI che integrino le logiche di CPM. Una soluzione come Talentia CPM, che integra un modulo di business intelligence, risponde perfettamente a tali esigenze fornendo una piattaforma unica, condivisa all’interno del gruppo societario, sia per l’analisi della performance sia per la gestione del budget, della pianificazione e del consolidamento. La disponibilità di strutture preconfigurate semplificano e velocizzano l’avvio dell’uso del sistema e garantiscono una perfetta adesione alle specificità dell’azienda-cliente». Se gli strumenti di BI sono molto diffusi nelle aziende di medie e grandi dimensioni, lo sono ancora poco nelle PMI, alle quali servono soluzioni di BI direttamente integrate con il gestionale per compiere analisi in modo facile e veloce. «È proprio in questa direzione – afferma Angelo Cian di Zucchetti – che abbiamo investito su InfoBusiness con il modulo che chiamiamo “IB Connector” e che permette di dare la possibilità a tutti i clienti delle soluzioni gestionali di estrapolare le informazioni strategiche per valutare l’andamento aziendale e prendere le decisioni migliori». In tutti i casi, parlare di BI oggi è allo stesso tempo sempre più attuale e generico. Gli strumenti e le tecniche di BI si applicano ad ambiti informativi distinti, in contesti e con finalità molto differenti. «Tutte le imprese – chiarisce Tuvo di System Evolution – e non solo le più grandi, riconoscono ormai la necessità di supportare la gestione del business con funzionalità e con strumenti specifici, in grado di rappresentare, a partire dagli eventi gestiti nei sistemi operazionali, i fenomeni significativi per il governo dei processi e del business». Ogni settore ha le sue peculiarità. «Nel mondo finance – continua Tuvo – assumono particolare rilevanza aspetti quali il monitoraggio dei crediti o l’analisi dei rischi. Le aziende che operano nel settore del commercio hanno la necessità di misurare le performance della rete di vendita. Le aziende industriali utilizzano strumenti di BI per gestire la propria supply chain. Per questo motivo sono sempre più diffusi i sistemi che fanno uso di tecnologie di BI, ma si caratterizzano, anche nella denominazione, in modo più specifico. Da questa caratterizzazione, deriva anche una specializzazione degli strumenti proposti dai vendor: così ad esempio funzionalità statistiche, forme particolari di rappresentazione grafica dei fenomeni, gestione del workflow, modalità specifiche per la gestione dei big data sono presenti con differenti intensità in diversi strumenti anche in funzione degli ambiti di applicazione». Per Salin di Reitek,  «gli strumenti di BI non sono ancora diffusi al pari degli ERP, i quali contengono informazioni vitali su clienti, prodotti e fornitori ma purtroppo non sono pensati per fare analisi e reporting. Gli strumenti di BI sono ancora pochi ma cresceranno di certo, con maggiori integrazioni su dati amministrativi e controllo di gestione. In Reitek, stiamo lavorando su un progetto di monitoraggio dell’andamento delle commesse e di analisi delle marginalità reali e abbiamo evidenze di come molti nostri clienti stiano valutando soluzioni simili».

L’Active Intelligence

La BI può essere integrata col business non solo a valle dei processi, ma anche in un modo più profondo e utile. Oggi, si lavora per portare la BI al cuore dell’impresa, all’interno dei processi: l’integrazione con tutti i processi operativi dell’impresa potrebbe consentire che tutti gli utenti possano sfruttare l’Intelligence durante lo svolgimento del proprio lavoro. Così, l’intera organizzazione potrebbe operare cercando il raggiungimento degli obiettivi strategici. Come si può realizzare? «Mentre fornisce valore al business, la BI è ancora nelle mani di pochi, quando molti dirigenti oggi preferirebbero di gran lunga che fosse anche nelle mani delle persone nelle loro operazioni quotidiane» – spiega Mike Ferguson, IT analyst e consultant, speaker di Technology Transfer (www.technologytransfer.it). Ad esempio, cosa succederebbe se tutto il personale e le applicazioni rivolte ai clienti avessero accesso on-demand all’Intelligence su ogni cliente specifico con il quale si confrontano? E cosa succederebbe se fossero guidati a prendere le migliori azioni per aumentare la redditività del cliente, offrire un migliore servizio clienti, ed evitare i rischi? Ma questo è solo il front-office. E le altre aree operative? Perché anche loro non possono dotarsi di Intelligence? «Soddisfare tali requisiti significa che i sistemi di BI possano essere utilizzati al di là del supporto decisionale tattico e strategico, supportando anche le decisioni operative pure. L’obiettivo – afferma Ferguson – è quello di arrivare al punto in cui i sistemi di analisi sono in continuo monitoraggio, gestendo e guidando tutte le operazioni di business su base 24 ore al giorno per 365 giorni all’anno. Il raggiungimento di operazioni “intelligenti” richiede alle aziende, innanzitutto, di riconoscere che, per supportare le richieste on-demand, i sistemi di BI hanno bisogno di dati near-real-time, e di gestione automatizzata delle decisioni (analisi automatizzata e azioni automatizzate), oltre che delle tradizionali funzioni di query, analisi e reporting. C’è, poi, la necessità di integrare la BI nei processi di business operativi centrali e, infine, di monitorare gli eventi su base continua per rilevare i problemi e le opportunità, come e quando si manifesteranno. Perchè questo sia implementato con successo è necessario che i ruoli, i processi, gli eventi e le azioni siano del tutto chiari». Per aiutare a formulare i requisiti per integrare correttamente BI nelle operazioni di business – spiega Ferguson – bisogna poi trovare le giuste risposte a tutta una serie di domande: in quali processi la BI è necessaria? Quali ruoli e applicazioni richiede la BI on-demand? Quale BI è necessaria per aiutare a prendere decisioni operative in modo più efficace? L’utente dispone di tempo per utilizzare uno strumento di BI o no? L’azione dovrebbe essere automatica, cioè senza persone coinvolte? Quali eventi devono essere monitorati? Quali dati sono necessari per monitorare questi eventi? «Per contribuire al successo dell’Active Intelligence – conclude Ferguson – tutte quelle domande hanno bisogno di una risposta».

Business ad alte prestazioni

Aumenta la domanda di analytics in tutti i settori di mercato

La domanda di soluzioni di business analytics registrerà, da oggi fino al 2020, una crescita del 9% anno su anno, per un giro d’affari globale che passerà da 70 a 136 miliardi di dollari (dati Gartner). Le aziende, soprattutto nell’ultimo anno, stanno affrontando un’evoluzione tecnologica che riguarda le infrastrutture e l’adozione di soluzioni analitiche, perché manager e decisori abbiano accesso istantaneo ai dati e possano comprendere eventi e trend futuri. I settori di mercato? Dalle banche alla PA, dalle telco alle assicurazioni, passando per le utility. L’industria delle telecomunicazioni – per esempio – è un settore sempre più affollato per concorrenza e numero di offerte. Gli utenti valutano i diversi operatori, mettendo a confronto velocità, prezzo e vantaggi. Gli analytics consentono di analizzare una serie di KPI a diversi livelli di aggregazione sia per il traffico voce sia per quello dati. Gli indicatori di performance – tra cui l’accessibilità, il tasso di abbandono e così via – possono essere visualizzati su un unico schermo e svolgono un ruolo chiave nel traffico di instradamento delle chiamate. Ciascuno di questi componenti può influire sulla caduta delle chiamate e avere un impatto negativo sulla qualità generale percepita del servizio e di conseguenza sui ricavi dell’operatore di rete. Molti fornitori di servizi wireless lavorano continuamente per migliorare e aggiornare le loro reti in modo da minimizzare le chiamate cadute, errori di accesso, le zone morte.

Angelo Tenconi, Analytics &Technology director di SAS Italia

L'articolo L’intelligence per gestire l’azienda. Utile se integrata nel business proviene da Data Manager Online.

La necessità di ridefinire l’organizzazione aziendale in funzione dei cambiamenti del mercato, l’esigenza di essere agili e flessibili per tutelare il valore aziendale, la ridefinizione dei modelli di business, impongono a un certo momento della vita di un’impresa una accurata conoscenza delle possibili opzioni di riassetto societario, di business combination e delle varie fattispecie di operazioni straordinarie.

Reitek – da 20 anni specializzata in soluzioni di contact e campaign management – ha concluso la fase di riassetto del capitale finalizzata al rafforzamento patrimoniale con lo scopo di sostenere sia la crescita qualitativa dell’offerta, sia l’espansione dimensionale guardando ai mercati esteri.

«Riteniamo – ha spiegato Daniele Barki, amministratore delegato di Reitek – che la fase di consolidamento del mercato ICT e delle aziende del settore costituisca un’opportunità di crescita irripetibile per un’impresa tecnologicamente competitiva e costantemente orientata all’innovazione come Reitek».

Per effetto della ricapitalizzazione, la nuova compagine societaria è composta da Costanza Amodeo, azionista di importanti imprese ICT (tra cui Engineering) con il 35% del capitale azionario e Roberto Pellegrini, manager che ha già ricoperto ruoli di vertice in ambiti telco e IT, con una quota del 10%. Daniele Barki mantiene il timone dell’azienda e la partecipazione di maggioranza.

L'articolo Reitek, nuovi azionisti per crescere proviene da Data Manager Online.

L’incredibile affermazione sul mercato delle piattaforme smartphone, soprattutto in termini di adozione da parte di utenti individuali, ha dato la stura al trascinante fenomeno della consumerizzazione, che sta spingendo verso una crescente ibridizzazione dei dispositivi utilizzati dalle persone nella loro duplice veste di lavoratori sempre più mobili e privati cittadini dediti a ogni sorta di attività di svago e occupazione del tempo libero.

I modelli consolidati della microinformatica e della informatica distribuita escono profondamente trasformati dall’integrazione dei dispositivi “personali” nell’ambiente di lavoro, andando a impattare anche sulla industria del personal computer. Per le aziende, la sfida può essere duplice. C’è la vitale esigenza di venire subito incontro all’implicita richiesta di una clientela esterna che si serve quotidianamente di tablet e smartphone e si aspetta che anche il mondo dell’impresa privata e della pubblica amministrazione adotti gli stessi linguaggi anche in termini di accesso alle informazioni e fruizione dei servizi erogati.

Ma accanto a tutto questo si verifica una autentica rivoluzione nei modelli interni di accesso alle risorse software applicative. Modelli che sono ormai ampiamente condizionati dalla popolarità del concetto di app – le piccole applicazioni specializzate, spesso monofunzione – che sembra prendere il posto, anche in contesti lavorativi e professionali, di quell’idea monolitica, plurifunzionale, del software applicativo in senso “classico”.

Le implicazioni per i responsabili tecnologici di una azienda sono enormi, perché aziende e amministrazioni dovranno affrontare il problema dell’introduzione della cultura delle app e dei loro dispositivi, in ambienti di sviluppo e lavoro che possono essere molto avanzati sul piano tecnologico, ma che sono anche relativamente “conservatori”. Se è facile immaginare un progressivo ingresso dell’uso delle app anche in contesti aziendali, in che misura sarà possibile adeguare o addirittura far migrare interi ambienti applicativi strategici in una realtà tattica come quella delle app? Ma soprattutto: è auspicabile e vantaggioso?

Superamento del paradigma client/server

È possibile il superamento del tradizionale paradigma client/server (basato sulla stretta interazione di un pc o di un thin client con una complessa applicazione residente sul server), verso le nuove modalità dei servizi erogati attraverso le app? E quali sono i servizi e le funzioni più adatte alla cosiddetta “appificazione” e con quale impatto sulle procedure in essere? Il primo a rispondere è Gregorio Piccoli, responsabile tecnologie di sviluppo Zucchetti (www.zucchetti.it). «La diffusione esponenziale di dispositivi mobili come smartphone e tablet rende inevitabile la transizione dal client/server a un nuovo paradigma che possa sfruttare la disponibilità di un piccolo calcolatore, strettamente personale, da parte di ogni utente e in qualsiasi momento della giornata.

Le app rispondono a questi vincoli: potenza di calcolo ridotta, semplicità d’uso e compatibilità con il device dell’utente, il concetto espresso dall’acronimo BYOD». Nelle applicazioni gestionali, prosegue però Piccoli, è inevitabile che le singole app siano solo la punta dell’iceberg di un sistema più vasto che comprende anche i sistemi “tradizionali” client/server. Non si può, insomma, pensare a un contesto di completa sostituzione. «Le app, anche se potranno funzionare off-line, “comunicheranno” e scambieranno dati con il resto del sistema aziendale. In Zucchetti, stiamo dando la precedenza alle app che riguardano le soluzioni gestionali, ad esempio per controllare lo stato di un ordine, il pagamento di una fattura, la presenza di un prodotto a magazzino e così via».

Per Francesco Stolfo, direttore commerciale di Toolsgroup (www.toolsgroup.it) il tema è effettivamente molto “caldo” e proprio su questo tema l’azienda milanese (filiale di un gruppo che ha il suo quartier generale europeo ad Amsterdam) sta lavorando con particolare attenzione. «I mezzi d’interazione sono diversi, così come è diverso il loro contesto d’uso rispetto ai più “tradizionali” pc anche nel settore della pianificazione delle attività commerciali e della supply chain che sono i settori nei quali operiamo normalmente – sostiene Stolfo. L’uso di app sarà sempre più diffuso e per questo abbiamo cominciato a rilasciare soluzioni per tablet: a partire da cruscotti di controllo delle attività aziendali fino a procedure collaborative (per esempio la demand collaboration) per le quali l’apprendimento all’uso deve essere per forza molto rapido per l’utente anzi, direi decisamente intuitivo. Questa rivoluzione costringerà i vendor di soluzioni a favorire l’aspetto della semplicità di interazione alle proprie soluzioni. Questo significa avere motori di calcolo e di analisi molto potenti e in grado di funzionare in modo automatico (indipendentemente dal tipo di piattaforma usata e dal volume di dati da analizzare). Non a caso, abbiamo tradotto la nostra strategia per questo decennio nello slogan “Powerfully Simple”, che cerca proprio di seguire le ultime tendenze».

Il paradigma del Byod è di sicuro un acceleratore verso la trasformazione delle aziende in ottica mobile, dichiara Davide Albo, mobile consultant Software Group di Ibm Italia (www.ibm.com). «L’utilizzo di alcune applicazioni basilari come la posta elettronica, la compilazione del cartellino orologio o le app di autorizzazione per approvare le ferie si sono dimostrate più efficaci di quelle tradizionali perché riescono a migliorare e velocizzare processi che poco tempo fa richiedevano la presenza assoluta di un pc collegato a una rete. Nel prossimo futuro si prevede un graduale passaggio delle principali applicazioni d’ufficio sui dispositivi mobili. Si può immaginare come possa migliorare il lavoro delle forze di vendita, con la possibilità di attingere a informazioni relative ai propri asset aziendali per richieste in tempo reale che hanno bisogno di rapidi riscontri».

Per quanto riguarda quali possano essere i servizi più adatti a essere fruiti attraverso le app, Davide Bastianetto, direttore sviluppo prodotto di Reitek (www.reitek.com) è convinto che si tratti, per definizione, di quei servizi che l’utente ha interesse a consultare in mobilità. «In treno, metropolitana, al lavoro o in vacanza. Per questo – aggiunge Bastianetto – diventano molto utili funzionalità offerte dai device mobili come la geo-localizzazione, la possibilità di scattare foto, la condivisione sui social network. È importante sottolineare che le app devono risultare piacevoli e utili all’utente, perché sono poche quelle che vengono mantenute sul device per lungo tempo. La maggior parte delle app vengono disinstallate subito o semplicemente abbandonate. I più comuni servizi messi a disposizione sono di tipo informativo, caratterizzati da bassa complessità e facile automatizzazione. Sono in sviluppo, ma ancora pochi, i servizi di tipo dispositivo».

Conclude questo primo giro di pareri Andrea Nava, PM Emea, technical director regional di Compuware (it.compuware.com), il quale sembra essere molto d’accordo con Gregorio Piccoli (Zucchetti). «Attualmente, più che di un superamento assoluto del paradigma client/server parlerei di un affiancamento a esso di nuovi paradigmi di erogazione e fruizione per rendere più agile l’organizzazione nel rispondere alle richieste dei clienti e affrontare le sfide di business» – sottolinea il manager di Compuware.

«La specializzazione delle app, la disponibilità in modalità as a service (SaaS) nel cloud, i contesti di lavoro in mobilità, rendono lo scenario più dinamico e articolato. Gli ambiti aziendali che per primi hanno trasformato i modelli software interni sono stati il customer care, il retail, la sales force e la workforce, contesti nei quali è sicuramente più semplice la transizione verso applicazioni aziendali per automatizzare in mobilità processi organizzativi e di business  come, per esempio, Crm, Bi, logistica, supply chain, Hr».

Requisiti e competenze per il cambiamento

Quali sono invece i requisiti tecnologici e le competenze necessarie per questo cambiamento di modello? Bisogna necessariamente partire dalla fase intermedia delle web application e dei web service o è possibile migrare verso le app anche le applicazioni convenzionali, legacy? E come reclutare – internamente o in collaborazione con i consulenti esterni – le skill necessarie in termini di progettazione, sviluppo, testing e messa in sicurezza?

Gregorio Piccoli racconta che in questo senso Zucchetti può essere considerata un pioniere. «Abbiamo precorso molto i tempi, perché a partire dal 2006 abbiamo riscritto tutti i nostri applicativi in tecnologia web. Questo progetto, denominato “Infinity Project”, che comprende anche gli strumenti di sviluppo, ci ha permesso di realizzare progressivamente un’offerta completa in ottica web nella quale si possono facilmente innestare delle app, sviluppate in Html5, per supportare al meglio l’utilizzo degli applicativi in mobilità. Per le soluzioni Zucchetti – conclude Piccoli – l’obiettivo è formare le competenze internamente sia per i nostri dipendenti sia per i nostri partner, affinché la rete distributiva sia in grado di sviluppare in piena autonomia delle app su misura per soddisfare qualsiasi richiesta dei clienti finali».

«Le web application e i web service rappresentano una fase storica dell’evoluzione e non sono il punto di arrivo – afferma Francesco Stolfo di Toolsgroup. Per seguire il cambiamento è necessario guardarsi intorno per avere a disposizione due tipi di competenze indispensabili: risorse in grado di trasferire i vecchi paradigmi e di trasformarli nei nuovi, usando i nuovi mezzi (sono in genere le nuove skill per progettazione, sviluppo, testing, non sempre disponibili internamente) e risorse in grado di sfruttare i nuovi mezzi e le informazioni che possono essere veicolate per potenziare il loro uso e essere molto, molto più efficaci rispetto a ieri. Un esempio per tutti è il tema di come trattare i big data e il tipo di strumenti di analisi da usare per intercettare valore aggiunto da tanti e così eterogenei dati. Le competenze diventano talmente specifiche che difficilmente potremo pensare a sole strutture di R&D indipendenti».

Per Davide Albo di Ibm è altrettanto chiaro che il passaggio di queste soluzioni sul canale mobile richiede una trasformazione accurata che impegna l’intero ciclo di vita dell’IT. «Si consideri che una app poco efficiente o troppo complessa nel suo utilizzo non verrà mai utilizzata, perché un utente abituato a operare sul proprio pc pretende di ottenere gli stessi risultati o addirittura migliori. Non si può neppure pretendere di poter adattare sistemi enterprise al canale mobile. Al contrario, si può optare per sistemi che operano in modalità SOA (service-oriented-architecture) o che utilizzano un’infrastruttura software di tipo enterprise service bus, che possono rapidamente dialogare con i device mobili in maniera flessibile e con investimenti più contenuti». Secondo Davide Albo, il variegato panorama di piattaforme mobile non aiuta a comprendere quale strategia adottare per poter contenere gli investimenti in questo mercato. «Quindi l’adozione di una piattaforma può servire a semplificare e a razionalizzare questa trasformazione, stabilendo requisiti “universali” e proponendo un modello controllato dell’intero ciclo di vita. Ibm MobileFirst ne è l’esempio e fornisce un percorso strategico e condiviso all’interno delle aziende in modo da industrializzare le varie fasi del ciclo di vita».

Davide Bastianetto di Reitek, osserva che per un’azienda che si avvicina per la prima volta al mondo delle app, è importante operare parallelamente sia in ambito interno, facendo crescere il know-how specifico delle proprie strutture IT e sviluppo software, sia in ambito esterno, affidandosi anche a consulenze di provata esperienza. «Sono molti gli aspetti da considerare, dalla percezione dell’utente finale (che si aspetta sempre che una app sia “sexy”) alle attività relative all’Mdm (mobile device management) e Mam (mobile application management). Tra tutti l’aspetto più importante è probabilmente il cambio di mentalità, perché, ad esempio, da una app aziendale l’utente si aspetta la stessa coinvolgente user experience delle altre app -magari non professionali – che è abituato a utilizzare».

Infine, Andrea Nava di Compuware ribadisce che i requisiti e le competenze risiedono nel circolo virtuoso che caratterizza l’applicazione. «Prima di tutto, deve essere gestita centralmente, definendo policy di accesso e fruizione, deve essere messa in sicurezza e deve avere accesso ai dati in locale ed essere nativa sul sistema operativo del device utilizzato. Un requisito fondamentale, a monte della migrazione, è garantire che la catena del servizio non sia interrotta, implementando un monitoraggio end to end delle prestazioni dell’applicazione per ottenere una visibilità completa e un controllo proattivo di quanto è erogato. La soluzione APM di Compuware consente una visione unificata dell’intera catena di delivery dell’applicazione, ponendo al centro l’esperienza dell’utente finale».

L'articolo Appuntamento con l’app proviene da Data Manager Online.

Il convegno è dedicato a Direttori o Responsabili di strutture Marketing, Vendite e IT che devono pianificare campagne su customer base molto numerose, gestire agenzie/agenti sul territorio, investire su security e privacy compliance delle piattaforme tecnologiche, perfezionare monitoraggio e analisi delle performance.

SAVE THE DATE!

• Mercoledì 22 maggio 2013, ore 9.30.

• Centro Congressi Stelline, Corso Magenta 61, Milano.

• Info e Registrazioni: http://www.reitek.com/eventi/easycim2013/

easyCIM Contact III è la più recente ed evoluta release della suite Reitek per la gestione del contatto multicanale fra prospect/clienti e azienda. Questa soluzione di Customer Interaction Management supporta campagne di vendita e di raccolta informazioni dedicate a clienti potenziali o acquisiti, offre numerose applicazioni fra cui la programmazione CTI della contattabilità, lo Script Design per gli operatori di contact center, la gestione documentale, call-back multicanale, agenda e presa appuntamenti, profilazione delle liste di contatti.

Chiedici tutti i dettagli di prodotto in Area Demo!

DataManager è Media Partner ufficiale dell’evento, ti aspettiamo a Milano al Centro Congressi Stelline, in Corso Magenta 61.

L'articolo Presentazione di easyCIM Contact III: più Innovazione e Produttività per il Marketing e le Vendite proviene da Data Manager Online.

di Luca de Piano

A cavallo dell’estate 2012, la notizia ha suscitato molto clamore nell’ambiente IT mondiale. La decisione di General Motors – che nonostante la crisi dell’auto è pur sempre una delle maggiori imprese manifatturiere del mondo – di riportare in azienda buona parte delle funzioni IT in precedenza affidate in outsourcing ha fatto sorgere più di una perplessità. Non fosse altro perché proprio la stessa GM è stata sempre vista come la società che qualche decennio fa ha di fatto iniziato la tendenza al ricorso verso l’esternalizzazione delle funzioni IT e che – secondo numerose stime – era arrivata a dare in outsourcing circa il 90% delle proprie esigenze informatiche. Al di là delle ragioni sottostanti alla decisione di GM – però – è un fatto che la tendenza è stata segnata. Del resto, come in tutti i settori, anche l’ICT vive di mode più o meno effimere, che talvolta tendono a ripresentarsi. Lungi dall’essere stato un fenomeno passeggero, l’outsourcing di numerose funzioni IT rimane un’opzione scelta dalla maggioranza delle aziende, anche se negli ultimi tempi si nota un ritorno “in casa” di numerosi processi che erano stati affidati all’esterno. E non si tratta solo di casi clamorosi come quello del colosso dell’auto “Made in Usa”: per questo, anche nel nostro Paese si comincia a parlare di “insourcing”.

SCENARIO DI MERCATO

Se osserviamo il mercato globale (con economie in crescita) e il mercato locale italiano (in contrazione per le pressioni economiche e la trasformazione dei mercati), i dati IDC confermano un trend positivo per l’IT outsourcing dal punto di vista delle prospettive di adozione da parte delle aziende. Il discorso “insourcing” riporta l’attenzione all’interno delle aziende, ma una misurazione del fenomeno e una sua corretta quantificazione risultano molto difficili con i metodi delle ricerche standard.

Possiamo affermare che l’insourcing è una tendenza in atto a livello enterprise in settori molto verticali, ma è ancora marginale rispetto all’outsourcing. La percentuale di aziende che dichiara un percorso inverso all’outsourcing – infatti – è molto bassa. Non intendiamo – però – affermare che questo trend sia assoluto e che riguarda tutte le aziende.

I dati di mercato non comprendono l’intero spettro dei servizi di outsourcing. Non sono, infatti, comprese alcune categorie di IT outs (per esempio, application management, web hosting…) e tutto il mercato cosiddetto BPO (processing service, business process outsourcing).

Nel 2010, il mercato dei servizi in outsourcing a livello world wide valeva 114,7 miliardi di dollari ed è cresciuto in media del 2,9% ogni anno. Nel 2015, secondo le previsioni di IDC, raggiungerà quota 132,4 miliardi. Nel 2012, il valore del mercato italiano dei servizi (IS Outs) è di circa due miliardi e 103 milioni di euro con una diminuzione di -1,1% nel 2013.

Nel mercato rete e servizi desktop outsourcing (NDOS), il confronto tra lo scenario globale e quello nazionale ripete lo stesso schema. Nel 2010, il valore mondiale del mercato NDOS era di 43,4 miliardi, con un velocità di crescita del 5,0% annuo che raggiungerà i 55,4 miliardi nel 2015. Nel 2012, lo stesso mercato in Italia vale circa 756 milioni di euro con un picco negativo previsto per il 2013 di -1,8%.

Altro dato interessante è la percentuale di organizzazioni europee che gestiscono i loro data center internamente. Nel 2011, questo dato è sceso drasticamente dal 60% al 46% (dati IDC).

Questa variazione però non può essere letta in modo univoco a vantaggio dell’insourcing. Secondo IDC, il 21% delle organizzazioni, infatti, dichiara che prenderà in considerazione l’outsourcing data center nei prossimi 12 mesi. Questo dato suggerisce che – nonostante l’andamento oscillante – esiste un notevole impulso alla base di questo mercato. E questo impulso sembra destinato a continuare a crescere.

Pro e contro

È necessario verificare sul campo se si tratta di un fenomeno passeggero o di una tendenza duratura: lo abbiamo fatto interpellando alcuni protagonisti dell’outsourcing, cioè fornitori di servizi esterni alle aziende, per analizzare le possibilità di crescita dell’opzione “ritorno in casa” e per capire quali possono essere i principali pro e contro. Quelli dell’outsourcing sono noti. Tra i vantaggi ci sono per esempio «le economie di scala nell’approvvigionamento di tecnologia, la dismissione degli spazi di gestione, la centralizzazione delle competenze e l’aggiornamento tecnologico accelerato e costante» – come sintetizza Massimiliano Vannucchi, responsabile infrastructure services di Xenesys (www.xenesys.it). Ma i contro sono altrettanto noti: «Minore flessibilità di gestione, il fatto che le scelte tecnologiche siano in capo ad altri, e soprattutto che i dati e le competenze restino all’esterno dell’azienda, con conseguente minore controllo diretto da parte dell’azienda. L’insourcing – prosegue Vannucchi – permette all’azienda la completa padronanza delle scelte tecnologiche, un livello superiore di flessibilità e una maggiore attenzione tendenziale ai costi. I potenziali lati negativi dell’insourcing sono, invece, la perdita di competenza nel lungo periodo, se la formazione delle persone non è costante, un potere contrattuale minore nei confronti dei fornitori di tecnologia e un refresh tecnologico più oneroso».

Differenziare le scelte

L’importanza di una differenziazione delle opzioni di sourcing – esterno oppure interno, o anche misto – è stata sottolineata da tutte le aziende interpellate da Data Manager. Secondo Francesco Scribano, integrated technology services sales leader di IBM Italia (www.ibm.com/it), «le aziende hanno sempre più coscienza dell’importanza di strategie basate su modelli di sourcing differenziati in funzione delle specifiche esigenze di business. Inoltre, molte organizzazioni hanno maturato la capacità di governare i processi IT e questo permette di adottare modelli misti di soluzioni in house e outsourcing, ottenendo il massimo in termini di qualità del servizio erogato, time to market e costi». Per questo, vi sono tipi di lavoro che possono passare da una modalità in outsourcing a una di insourcing e viceversa.

Sempre secondo Francesco Scribano di IBM, bisogna – però – guardare attentamente al tipo di funzione, in quanto «le tecnologie integrate nei processi di business sono sempre più importanti per le aziende che devono aumentare i propri livelli di resilienza, ossia la capacità di adattarsi in modo repentino ai cambiamenti che il mercato impone. Questo si riflette sulle caratteristiche che un’organizzazione IT deve avere per rispondere alla capacità di integrare e variare il supporto della tecnologia al business. Alcune iniziative importanti che coinvolgono le tecnologie possono essere richieste in tempi brevissimi e possono essere sponsorizzate e gestite in autonomia da funzioni che fino a qualche tempo fa non disponevano di budget IT o disponevano di budget limitati». Per quanto riguarda la strategia da adottare in concreto, «IBM Global Technology Services offre una vasta gamma di servizi orientati a definire la migliore strategia di sourcing. Definita la strategia, le aziende hanno la possibilità di scegliere su quali aree intervenire nell’ambito dell’infrastruttura IT e se gestire tali aree per conto proprio o ricorrere ai managed services. Esempi innovativi di servizi gestiti sono le offerte cloud rese disponibili da IBM per servire specifici carichi di lavoro dell’IT, come Sap, enterprise content management, collaboration, system management, storage, backup and restore, e altro».

Esaminare le opzioni

Per Salvatore Stefanelli, direttore generale di Cedacri (www.cedacri.it), nel considerare i pro e i contro delle due opzioni, va tenuto presente che «l’outsourcing IT permette di ottimizzare i costi di gestione delle aziende fino al 30% e – quando l’outsourcer può garantire nel tempo un importante piano di investimenti – offre innovazione dei processi e dei servizi che i singoli clienti da soli non potrebbero permettersi. Dall’altro lato, l’insourcing nel breve periodo risponde alla necessità di riutilizzare il personale in eccesso, ma è realizzabile soprattutto per il business process outsourcing (BPO) e per i servizi IT accessori come call center, assistenza all’utente e manutenzione postazioni di lavoro. L’insourcing è meno indicato per i servizi IT, che richiedono sistemi complessi, elevate competenze tecniche e importanti progetti di migrazione».

Vista la tendenza in atto, Cedacri – che occupa da tempo una posizione di primissimo piano in Italia nell’ambito dell’outsourcing IT per il mondo finance – mira a crescere e a conquistare nuovi clienti, più che a contrastare il fenomeno dell’insourcing. «Il piano degli investimenti avviato nel 2010 – spiega Stefanelli – ci permette di offrire ai clienti nuovi sistemi informativi che garantiscono un’ottima gestione della rete di vendita con una vera multicanalità integrata, maggiore efficienza nei processi operativi con l’eliminazione delle attività senza valore per i clienti finali, l’innovazione del catalogo prodotti con un miglioramento del cross selling, un ottimo sistema di controllo dei rischi con appositi sistemi di monitoraggio e alerting».

Settori verticali in primo piano

Secondo Massimiliano Vannucchi di Xenesys (società attiva nella consulenza, progettazione e vendita di soluzioni, servizi e infrastrutture IT), il ritorno all’insourcing si sta notando «in primo luogo, tra le aziende con sistemi applicativi fortemente verticalizzati, per esempio quelle della moda, del farmaceutico e del settore finanziario. Il ricorso all’outsourcing da parte di aziende appartenenti a questa tipologia era dettato dalla ricerca di economie di scala. Dopo alcuni anni – però – si sono rese conto che – a causa del fatto che i propri sistemi erano per la maggior parte sviluppati ad hoc e particolarmente complessi – non beneficiavano appieno dell’utilizzo di una infrastruttura condivisa. Affidando all’esterno la gestione IT, queste aziende hanno vissuto una riduzione marginale dei costi vivi e una valorizzazione dei benefici (compresi i risparmi occulti, come il recupero delle risorse interne o il supporto IT sempre aggiornato e qualificato) troppo debole per essere percepita dal management». Del resto, nel settore IT «è certamente presente – fa notare Vannucchi – un fenomeno di rivisitazione delle scelte passate, alla luce degli scarsi risultati raggiunti. Possiamo, infatti, affermare che la spinta esercitata dall’outsourcing dell’infrastruttura IT si sia ridotta in termini di portata e consistenza, forse anche perché disorientata dalla confusione terminologica e sostanziale del cloud, obbligando il team IT a una ragionevole valutazione dei rapporti tra costi e benefici». Guardando, invece, ai driver principali nella decisione di ricorrere all’insourcing, va citata in primo luogo l’esigenza di ottimizzare la spesa IT: «Nel contesto economico attuale – sottolinea Vannucchi – le aziende pongono al top dei propri obiettivi la razionalizzazione della spesa IT, prolungando il più possibile la vita utile dell’infrastruttura tecnologica, ancora prima di ricercare un adeguamento tecnologico costante. Questo driver risente molto del fatto che l’outsourcing non ha portato all’ottenimento del risparmio economico ipotizzato». Non bisogna – però – dimenticare anche la necessità di garantire flessibilità all’IT, che è un aspetto tuttora centrale. Per Vannucchi, «troppe aziende hanno costatato che l’outsourcing ha portato all’implementazione di tecnologie poco modulabili che può essere vincolante nelle scelte future».

Contatti “in casa”

Anche chi si occupa più specificamente di servizio clienti e di vendite gestite via contact center – come è il caso di Reitek (www.reitek.com) – ha notato che «se in passato queste aree hanno visto manovre di full-outsourcing, oggi, le aziende riportano al loro interno il know-how, le funzioni di analisi, gestione e controllo» – spiega Marco Cioria, responsabile marketing e comunicazione della società. Da questo, sono nate le “control room” e le “sales room’”, autentici ponti di comando che monitorano l’andamento dei canali di comunicazione e di vendita e che centralizzano tutte le decisioni più importanti. Il driver principale di questo fenomeno è la necessità di riavvicinamento al mercato. Per Cioria, «si torna all’insourcing per le attività più pregiate, come – per esempio – la business intelligence». Fino a pochi anni fa l’outsourcer si occupava di tutto: doveva portare i risultati e basta. In tempi più recenti – però – si cerca all’esterno essenzialmente la forza lavoro. «A parte le campagne di puro branding – dice Cioria – le aziende si stavano allontanando troppo dai clienti finali perdendo sensibilità, logica decisionale e contatto con il mercato nel suo complesso. Non è quindi un caso se i clienti – con cui realizziamo progetti di teleselling, online engagement e presa appuntamenti per agenti sul territorio – operano su mercati sempre più competitivi. Il fenomeno dell’insourcing si rafforzerà finché le aziende avranno l’esigenza di prendere decisioni basandosi su dati il più possibile immediati e accurati. Più saranno brave a elaborare informazioni in tempi brevi e meglio guideranno i loro canali di vendita e customer care».

HR nella terra di mezzo

Le realtà più attive in settori specifici come quello dell’amministrazione del personale non rilevano – invece – la tendenza all’insourcing. Anzi, come spiega Silvia Bolzoni, amministratore unico di Zeta Service (www.zetaservice.com), «questo settore sperimenta spesso dinamiche proprie e talvolta può essere considerato come una realtà che si presenta in controtendenza. Infatti, noi non stiamo rilevando un particolare ricorso all’insourcing, mentre notiamo che le aziende stanno sempre più valutando – o hanno già scelto – di affidarci l’elaborazione dei cedolini dei loro dipendenti. Inoltre, è piuttosto raro che chi ha l’outsourcing per l’amministrazione del personale possa decidere in un secondo momento di riportare in casa le attività, in quanto si tratterebbe di una decisione controproducente in termini di costi e di energie organizzative». Queste considerazioni non tengono conto del fatto che «vi è sempre una piccola percentuale di aziende che decide per l’insourcing – precisa Silvia Bolzoni – ma questa percentuale, costante nel tempo, è da considerarsi fisiologica e non un particolare trend della situazione attuale». Non solo. «Per quanto riguarda aree più specifiche come il payroll e l’amministrazione del personale in senso stretto – sottolinea  Silvia Bolzoni – un tempo si guardava all’insourcing come a una garanzia per avere i dati sensibili dei propri dipendenti custoditi, sicuri e sempre a portata di mano. In qualità di outsourcer, Zeta Service garantisce una doppia sicurezza, grazie anche all’utilizzo della tecnologia Zucchetti: da una parte, la sicurezza fisica, che assicura una tutela assoluta dei dati presenti nella server farm. Dall’altra, assicuriamo all’azienda cliente la possibilità di accedere in qualsiasi momento e in tutta autonomia ai dati e alle informazioni elaborate al di fuori dell’Ufficio Personale. Grazie a una tecnologia avanzata e a referenti presenti e affidabili, quello che un tempo era considerato il vantaggio dell’insourcing è diventato uno dei punti di forza dell’outsourcing e – insieme a un risparmio sia economico, sia di risorse – costituisce uno dei principali driver di scelta dell’esternalizzazione».

Sulla stessa linea anche un nome storico dell’amministrazione del personale come Inaz (www.inaz.it), che tramite Angelo Croci, consigliere delegato della società, fa notare che «l’esperienza di Inaz, relativa all’ambito delle soluzioni di HR Management, indica che al momento non c’è spinta generalizzata verso un “ritorno a casa” di funzioni precedentemente esternalizzate. Piuttosto, esistono situazioni in cui la gestione “in house” permette reali vantaggi ed economicità, e altri – invece – in cui i processi si prestano a essere esternalizzati, perché non rappresentano un’attività con contenuti di particolare valore aggiunto per l’azienda». Più in dettaglio, «i driver per la scelta fra outsourcing e “in house” non vanno cercati solo nella valutazione dei costi o nella possibilità di utilizzare competenze e risorse già presenti in azienda, ma è importante considerare qual è il proprio modo di lavorare rispetto a certi processi e funzioni. Le attività più esternalizzabili sono quelle più routinarie: per esempio, nel settore in cui Inaz opera, la gestione del payroll e di altre attività accessorie. Al contrario, là dove entrano in gioco la conoscenza diretta della realtà aziendale e la necessità di fare valutazioni strategiche, l’opzione preferita è l’insourcing – oggi – facilitata dalle nuove tecnologie, come – per esempio – le soluzioni cloud o di Software as a Service, oppure, ancora le applicazioni web-based, che permettono di distribuire l’attività fra più utenti finali e che rendono i confini fra outsourcing e in house alquanto sfumati». Per questo, «siamo convinti che, nel nostro ambito di attività, outsourcing e in house siano opzioni che continueranno a coesistere. Inaz offre soluzioni di ogni tipo ed è pronta ad aiutare le aziende a comprendere cosa si adatta meglio alle proprie attività» – conclude Angelo Croci.

L'articolo Outsourcing contro insourcing. L’ora del “ritorno a casa”? proviene da Data Manager Online.