Il settore Retail è stato tra i primi a comprendere quanto la digital transformation sia fondamentale per ottimizzare i processi aziendali, interni ed esterni. Per sostenere lo sviluppo dei canali digitali nel processo di vendita, in aumento in questi ultimi due anni, le aziende hanno dovuto procurarsi sistemi flessibili in grado di permettere loro di adattarsi nel modo più rapido possibile ai cambiamenti. I retailer sono impegnati nel percorso di integrazione online-offline, lavorando sull’adozione di soluzioni (in store e nel back-end) in grado di attivare e di potenziare i modelli di vendita omnicanale. Come spiega Elisabetta Puglielli, direttrice dell’Osservatorio Innovazione Digitale nel Retail, School of Management del Politecnico di Milano – continua il percorso di data strategy omnicanale, con un focus su customer data platform (53%) e sistemi CRM (53%) per integrare i dati online e offline, profilare in maniera univoca il cliente e attivare iniziative di marketing e vendita personalizzate. Molta attenzione anche alla gestione centralizzata delle operations, attraverso i sistemi di integrazione delle scorte (26%), per monitorare in tempo reale l’inventario e le soluzioni di order management centralizzato (24%) e per ottimizzare l’evasione degli ordini cross-canale.

L’INVENTARIO INTELLIGENTE

Gestire in modo più efficiente l’inventario e la catena di fornitura è uno dei principali obiettivi che si prefiggono i retailer. Problema risolto – nel caso di Boggi Milano – marchio di moda maschile di lusso presente in 38 paesi. Per gestire la complessità della catena di approvvigionamento ha messo a punto uno strumento che, grazie all’intelligenza artificiale prescrittiva, ha rivoluzionato l’efficienza dell’inventario. Questa soluzione monitora sia i dati di vendita interni che i dati di vendita sui prodotti concorrenti, e questo permette da un lato di accelerare l’adattamento alla domanda locale, anche in occasione della apertura di negozi in nuove località, dall’altro di avere meno scorte e meno invenduto, pur ricercando una maggiore diversificazione della gamma di prodotti. L’obiettivo di riuscire ad assegnare i prodotti giusti nelle quantità giuste per ogni negozio è stato raggiunto dopo un rigoroso test pilota durato sette settimane, che ha avuto risultati molto soddisfacenti: il nuovo sistema di rifornimento automatizzato ha aumentato le vendite del 4% riducendo al contempo i livelli di inventario del 12%. Non solo: dopo il test pilota, Boggi ha ampliato l’ambito e la copertura in altri negozi, senza intoppi sia per la sede centrale sia per i team in campo, riducendo gli errori di previsione del 72%. «Quando si apre un nuovo negozio, bisogna comprendere le particolarità della domanda locale per rifornirlo con i prodotti giusti» – spiega Alessandro Pozzi, COO di Boggi Milano. «Volevamo migliorare l’efficienza dell’inventario, ma non a discapito delle vendite. Avevamo bisogno di vedere che il sistema potesse ridurre l’inventario senza aumentare le scorte: è stato sorprendente quanto velocemente l’AI abbia avuto un così forte impatto sulla nostra supply chain».

NEGOZI FISICI E VIRTUALI

Secondo i dati pubblicati a febbraio dall’Osservatorio Innovazione Digitale nel Retail del Politecnico di Milano, nel 2023 il valore delle vendite al dettaglio, online e offline, in Italia è cresciuto del 4% rispetto all’anno precedente. Il canale online attraversa una fase di assestamento, con una crescita a ritmi più moderati rispetto al periodo pandemico: lo scorso anno il valore degli acquisti online in Italia ha raggiunto i 35 miliardi di euro, con un incremento dell’8% rispetto all’anno precedente, e un’incidenza stabile sul totale Retail, pari all’11%. Il negozio fisico, invece, vive un vero e proprio momento di rinascita, e rappresenta il punto di partenza della strategia di innovazione, riacquistando un ruolo centrale nei piani di investimento dei retailer. L’utente è sempre più autonomo durante il suo percorso in store, grazie a chioschi digitali, soluzioni di self-scanning e self-checkout, e questo fa sì che chi gestisce il negozio possa concentrarsi su altri aspetti, come la promozione delle novità e l’assistenza clienti. Secondo Emilio Bellini, responsabile scientifico dell’Osservatorio, il personale del punto vendita ha riacquistato un ruolo primario nei piani di investimento sull’innovazione digitale. «C’è chi lavora sull’offerta di nuovi servizi volti a migliorare sia la customer experience sia la employee experience, amplificando la percezione del tempo che il cliente trascorre in negozio. C’è chi poi punta sull’incremento della frequenza delle visite, lavorando sulla soddisfazione di bisogni diversi e sull’offerta di nuove motivazioni per vivere il punto vendita. Ad oggi, si può dire dunque che il negozio ha superato il significato originario di spazio orientato alla transazione ed è sempre più inserito nel contesto urbano come luogo esperienziale, grazie a una componente di servizio più tipica del mondo dell’intrattenimento». Per raggiungere questi obiettivi, gli investimenti in digitale da parte dei principali retailer italiani sono cresciuti dal 2,5% del fatturato nel 2022 al 3,1% nel 2023.

AL RITMO DELLA SUPPLY CHAIN

Fra le principali linee di lavoro c’è la volontà di rendere il più possibile autonoma l’esperienza del cliente. Secondo Valentina Pontiggia che oltre all’Osservatorio sul Retail del PoliMI guida anche quello sull’e-Commerce B2C, in un periodo storico caratterizzato da elevata incertezza, i retailer, pur continuando ad attuare piani e soluzioni per contrastare la crisi, ritrovano il coraggio di osare. Lo store prosegue nel percorso di integrazione con i canali digitali con un duplice scopo: abilitare un’esperienza utente fluida e senza frizioni e ottimizzare le attività nel back-end.

Secondo una recente ricerca di Manhattan Associates, leader nel settore della supply chain e nel commercio omnicanale, ci dovremo aspettare un mix tra vecchie tecnologie per nuove applicazioni, insieme a ulteriori sviluppi sull’innovazione cloud e l’intelligenza artificiale. In crescita anche gli investimenti nella tecnologia RFID che – per Manhattan Associates – permette di aumentare la precisione degli stock e quindi può automatizzare i processi di tracciamento e rifornimento, riducendo in questo modo la necessità di controlli manuali e garantendo che i prodotti siano sempre disponibili. La tecnologia RFID, inoltre, genera una grande quantità di dati, che possono essere utilizzati per ottenere informazioni sul comportamento dei consumatori, sulle variazioni delle scorte e sulle performance del punto vendita. I tag RFID vengono utilizzati anche come antifurto per rafforzare le misure di sicurezza e assicurano maggiore trasparenza e tracciabilità nella supply chain, consentendo un migliore controllo della logistica. Tra le ultime innovazioni, l’intelligenza artificiale generativa è già integrata negli assistenti personali. Questi sistemi sono in grado di comprendere e comunicare usando il linguaggio naturale, offrendo supporto in tempo reale ai clienti – dalla ricerca dei prodotti all’assistenza post-vendita – e alleggerendo il carico dei contact center.

Manhattan Associates ha notato anche un aumento dell’adozione del cloud e si aspetta nel prossimo futuro un’ulteriore accelerazione della domanda di software cloud-based. Per reagire alle aspettative dei clienti e alle tendenze del mercato è necessario però che le imprese tengano il passo con i rapidi cicli di innovazione guidati da tecnologie come l’AI generativa. L’AI può essere utile nella selezione dei fornitori e se utilizzata per analizzare i dati relativi alle loro prestazioni può aiutare a scegliere i migliori in termini di qualità, servizio e costo. Inoltre, per Manhattan Associates, i ritmi della supply chain di oggi hanno reso più importante che mai la necessità di un’unificazione end-to-end per migliorare l’efficienza, pianificare le risorse e le operazioni, ridurre le tempistiche e le spese. Grazie a una soluzione unificata, un TMS, ad esempio, si ha la possibilità di ripianificare, regolare e ottimizzare le operazioni in base alle variazioni che inevitabilmente si verificano una volta che un piano di trasporto viene consegnato al sistema di gestione del magazzino. Ciò si traduce in una migliore efficienza operativa, una maggiore visibilità, un positivo impatto ambientale, oltre a una riduzione dei costi per spedizionieri, organizzazioni logistiche e retailer.

#Retail Investimenti in crescita: customer data platform, CRM, gestione centralizzata delle operations
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OFFERTE PERSONALIZZATE

I retailer non vogliono limitarsi a vendere prodotti, ma ambiscono a costruire relazioni durature con i propri clienti, basate sulla conoscenza delle loro esigenze e delle loro preferenze. Per questo lavorano per costruire un marketing efficiente, ragionando sull’integrazione e sulla convergenza tra canali fisici e digitali, utilizzando ogni informazione che descriva il customer journey: carte fedeltà, utilizzo di app, visite al sito, interazioni con l’help desk, utilizzo dei social. Un’enorme opportunità per il settore Retail è lo sviluppo del concetto di “phygital”, connessione tra il mondo fisico e quello digitale per fornire esperienze interattive più coinvolgenti: le nuove tecnologie sono in grado di trasformare ogni fase del percorso di acquisto per creare nuovo valore esperienziale. I retailer, inoltre, hanno fatto investimenti importanti in soluzioni di CRM e di BI, per comprendere al meglio i comportamenti di acquisto e suggerire di conseguenza ai clienti prodotti e servizi su misura, offrendo loro un’esperienza più personalizzata. I dati e gli insights che vengono raccolti sono utilizzati per conoscere meglio ogni singolo consumatore, e questo permette di costruire un rapporto sempre più stretto con ogni cliente, di aumentare la customer satisfaction, la frequenza delle visite al sito o al negozio e il valore dello scontrino medio. Inoltre, rende più facile le campagne di marketing, con promozioni su misura, basate su marketing automation, loyalty e incentive.

È quanto ha fatto Migros, il più grande gruppo di commercio al dettaglio della Svizzera. L’azienda lancia circa 400 campagne marketing l’anno, ma per evitare di contattare eccessivamente i clienti con offerte di massa, poco interessanti, negli anni scorsi ha scelto di raggiungere un elevato livello di soddisfazione del cliente, con un marketing personalizzato di successo – come racconta Alessandra Brunner, direttore del marketing diretto. «La gestione intelligente delle campagne combina i dati dei clienti e gli obiettivi dell’azienda, collegando così il messaggio giusto al gruppo target giusto al momento giusto. I clienti non vogliono dover cercare le offerte che soddisfano le loro esigenze. Quando le offerte pertinenti raggiungono direttamente i clienti, i tassi di conversione aumentano. Siamo chiaramente sulla strada verso consumatori informati e collegati in rete digitale che si aspettano molto più che essere costantemente inondati da offerte e messaggi generici. Solo i clienti che hanno la sensazione di essere serviti personalmente sono clienti soddisfatti».

Migros utilizza il programma fedeltà Cumulus che raggiunge 2,8 milioni di abbonati, e gestisce le campagne promozionali a partire dalle informazioni collegate. Il primo step del progetto è consistito nel digitalizzare e personalizzare la consegna dei coupon. In precedenza, tutti i membri del club fedeltà ricevevano fogli coupon identici: una classica tattica di marketing di massa. Oggi, i tagliandi non vengono personalizzati solo digitalmente per gli smartphone, ma lo sono anche nella consegna cartacea. Anche il controllo dei processi operativi rappresenta una sfida: i coupon sono disponibili in diversi formati sia nella stampa tradizionale da attivare online sia tramite l’app per smartphone, il tutto in tre lingue diverse. I risultati mostrano che i tassi di risposta sono aumentati in modo significativo e anche le entrate sono aumentate.

#Retail #Migros utilizza i dati del customer journey per personalizzare le campagne di promozione
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FACILITARE LE ESPERIENZE

È grazie all’AI che la mole di dati a disposizione delle aziende permette ai retailer di avere non solo conoscenza dettagliata e precisa dei comportamenti dei propri clienti ma anche capacità di previsione. Avendo identificato le abitudini di un cliente in ogni fase del percorso di acquisto su misura, è semplice anticipare le richieste dei clienti, raccomandando prodotti mirati durante la navigazione di un sito, così da fornire esperienze personalizzate più soddisfacenti. Sempre più aziende stanno sviluppando interfacce utente in grado di adattare in modo dinamico i contenuti visualizzati basandosi sui dati di vendita e sui comportamenti di navigazione di ogni singolo cliente, con un comprensibile aumento della fedeltà e della propensione all’acquisto e una riduzione dell’abbandono. I principali retailer stanno sviluppando esperienze di shopping omnicanale per soddisfare le aspettative dei clienti, che desiderano avere esperienze fluide e personalizzate su tutti i canali utilizzati, a seconda delle loro esigenze e preferenze in un dato momento.

Nel contesto del retail online, le prestazioni del sito web giocano un ruolo fondamentale nell’assicurare un’efficace customer experience. Comprenderne l’impatto sui ricavi e ottimizzare tale impatto è fondamentale, poiché la performance del sito web emerge come uno dei fattori più critici da considerare – come spiega Neil Chandler, CEO dei servizi finanziari di The Very Group. «Il nostro obiettivo è fornire ai nostri clienti un’esperienza di acquisto di livello superiore, qualunque siano i loro interessi e le loro preferenze. In pratica, ciò significa che dobbiamo pensare attentamente a tutti gli aspetti dell’esperienza del cliente, in modo che quando gli acquirenti interagiscono con noi – via email o SMS, o visitando il nostro sito web – vedano contenuti per loro interessanti e rilevanti».

The Very Group, dal 2020 il nuovo nome di Shop Direct, è uno dei principali retailer online del Regno Unito, con oltre 1,3 milioni di utenti al giorno, vendite annuali pari a oltre 2,5 miliardi di dollari, 49 milioni di prodotti venduti ogni anno a più di 4 milioni di clienti. Per approfondire la comprensione delle preferenze e dello stile di ogni acquirente, The Very Group esamina i dati dei clienti con potenti strumenti di analisi e di modellazione predittiva per raccogliere, archiviare e analizzare enormi quantità di dati granulari sui clienti in tempi molto brevi, aiutando a individuare i prodotti che con maggiore probabilità saranno rilevanti per ogni singolo cliente. «Se i clienti scelgono di condividere i propri dati con noi, si aspettano che li utilizziamo per personalizzare la loro esperienza» – continua Chandler. «Per esempio, se ci informano su una preferenza sull’abbigliamento, abbiamo la possibilità di dare priorità ai risultati di ricerca in modo che i primi articoli che vedono siano quelli che con maggiore probabilità acquisteranno. Non si tratta solo di mostrare prodotti e promozioni pertinenti ai nostri clienti: vogliamo assicurarci che arrivino al momento giusto e tramite il canale giusto. Ad alcuni clienti piace fare acquisti sui tablet, alcuni rispondono meglio ai messaggi in-app e altri preferiscono le e-mail. Gli strumenti che utilizziamo ci forniscono un forte ambiente di modellazione per testare e apprendere come i clienti rispondono all’esperienza personalizzata che offriamo loro, aiutandoci nel nostro percorso di miglioramento continuo». Inoltre, l’azienda sta impiegando analisi avanzate per ridurre il tasso di abbandono, monitorando attentamente i momenti in cui i clienti iniziano a mostrare una minore attività di acquisto o non rispondono come previsto alle offerte. Attraverso la creazione di modelli predittivi, è possibile rilevare tali comportamenti e comprendere le ragioni di eventuali discrepanze, consentendo così l’implementazione di azioni mirate per riattivare l’interesse dei clienti.

#Retail #TheVeryGroup utilizza modelli predittivi per rilevare il calo di attività degli acquirenti
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VALUTARE LE PERFORMANCE

Negli anni, il modo di vendere è cambiato radicalmente, e con esso anche l’approccio alla valutazione delle performance dei punti vendita. Sicuramente, sono ancora molto importanti i tradizionali KPI: le vendite totali, le vendite per metro quadrato, la variazione delle vendite nel tempo, il valore medio di ogni scontrino, il tasso di conversione, cioè la percentuale di visitatori del negozio che effettuano un acquisto. A questi si aggiungono per importanza anche il tasso di fidelizzazione, quindi la percentuale di clienti che tornano ad acquistare nel negozio, la rotazione delle scorte, che indica quante volte lo stock di un prodotto viene esaurito e rifornito, il margine di profitto lordo.

Per valutare l’evoluzione dell’esperienza d’acquisto, tuttavia, diventa indispensabile identificare anche nuovi indicatori che considerino aspetti come il comfort, il cambiamento e la convergenza, al fine di valutare efficacemente l’attività cross-canale. Tali indicatori devono essere in grado di monitorare sia gli elementi propri del retail fisico integrato con il digitale sia quelli esclusivamente digitali dell’e-commerce. Oggi, quindi si valutano anche il tempo di permanenza, cioè il tempo trascorso dai clienti in negozio, proporzionale al loro interesse, l’utilizzo delle promozioni, l’utilizzo di tecnologie intelligenti, il tasso di adozione delle app o dei programmi fedeltà, i feedback, che misurano il grado di soddisfazione dei clienti e consentono di identificare le aree di miglioramento.

Un progetto molto ambizioso, che ha coinvolto tutti gli aspetti della vita aziendale e ha ridisegnato i KPI è quello portato a termine da Conad Centro Nord, una delle cinque imprese cooperative che costituiscono Conad, il Consorzio nazionale che opera in Italia nel mercato della grande distribuzione organizzata. Nata nel 1963, svolge la sua attività nelle province emiliane di Reggio Emilia, Parma e Piacenza e in Lombardia. L’azienda ha messo in campo una soluzione in grado di effettuare budgeting, forecasting, closing periodico e annuale a livello economico, patrimoniale e finanziario, sia per la Capogruppo, sia per le Società collegate, per avere un Bilancio di filiera: un risultato importantissimo perché al denominatore riporta le vendite al pubblico e al numeratore tutti i costi e i ricavi. In questo modo – continua Stefano Elli, director Planning & Controlling di Conad Centro Nord – «abbiamo una visione dei dati completa, coerente e aggiornata, sia a livello macroscopico che a livello di dettaglio, coprendo così le esigenze informative di tutta la cooperativa e dei singoli punti vendita». Nello stesso ambiente sono gestiti anche KPI di tipo operativo, come per esempio gli indici di rotazione, i livelli degli scarti, gli orari, e gli indici di produttività.

Il nuovo strumento offre un supporto fondamentale a Conad Centro Nord, che permette di affrontare in modo efficace le varie esigenze di pianificazione. Attraverso un controllo intelligente delle performance, si riesce a monitorare e gestire diversi aspetti chiave, tra cui le vendite (con particolare attenzione a selling in/out, attività promozionali e COGS – costo dei beni venduti), gli acquisti, il magazzino, i contratti e le marginalità. Inoltre, vengono considerati anche gli investimenti operativi (OpEx), che includono logistica, marketing, costi del personale e spese generali e amministrative, così come gli investimenti in conto capitale (CapEx) e gli aspetti finanziari. Il passo successivo è stato quello di personalizzare la pianificazione di vendite, scorte e forza-lavoro per singolo punto vendita, monitorando l’impatto sulla redditività.

#Retail #Conad CentroNord implementa una soluzione integrata di budgeting, forecasting e closing
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«Invece di adottare semplicemente gli indicatori chiave di performance, inserirli in un budget, monitorarli, analizzare le variazioni rispetto al budget e prendere decisioni conseguenti, abbiamo deciso di progettare indicatori che rispecchino l’applicazione di un processo di budgeting flessibile» – spiega Stefano Elli. «Per esempio, abbiamo impostato l’obiettivo di vendita per ogni giorno e, in base a questo parametro, determiniamo il numero di dipendenti necessari per raggiungerlo e la quantità di scorte da acquistare. In questo modo, abbiamo esteso la pianificazione integrata per includere la pianificazione ottimizzata del fabbisogno di ore del personale, consentendoci di creare scenari di simulazione con strumenti appositi. La nostra analisi dei dati è estremamente accurata e la pianificazione flessibile, in un continuo processo top-down e bottom-up, ci consente di gestire il controllo delle performance sia a livello della sede che dell’intera filiera».

Brother: Data Product Management

EOS Solutions: La trasformazione digitale nel settore retail. Il ruolo centrale dei dati

Formula: Perché il retail è diventato smart

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Data Manager torna a discutere sul tema ricorrente del commercio al dettaglio senza che siano trascorsi più di nove mesi da un incontro organizzato – eccezionalmente, potremmo dire – in presenza.

In quella occasione, a fine settembre 2020, avevamo dedicato un primo momento di riflessione all’impatto che il primo semestre di emergenza sanitaria aveva avuto sulla quotidianità di un settore in forte e costante evoluzione tecnologica.

L’incontro ancora precedente, risalente all’autunno del 2019, aveva visto il tema – forse profetico – della digitalizzazione del punto vendita fisico, in un contesto che avevamo chiamato di “hyper-commerce”: un grande mosaico di contaminazione all’insegna del “phygital”, con il digitale che invadeva i tradizionali spazi di incontro tra domanda e offerta e l’e-commerce che faceva propri meccanismi di relazione finora riservati al mondo fisico.

L’arrivo della seconda fase di recrudescenza dell’epidemia ha di fatto prolungato e per certi versi inasprito un periodo di adeguamento che ha visto impegnate al massimo le forze degli operatori sui versanti della logistica, della complessa gestione di punti vendita ancora sottoposti a strette regole di accessibilità e distanziamento dei flussi di acquirenti, della saturazione dei canali di e-commerce condivisi, e di un corrispondente rafforzamento della relazione diretta con la clientela.

La differenza rispetto ad allora è il clima di attesa che si è creato intorno a piani di rilancio dell’economia che sono già stati definiti anche se più dal punto di vista della pianificazione che sul piano esecutivo. Perché non pensare il prossimo incontro sul retail in questa chiave?

Le esperienze, i successi, le aree di criticità vissute dai retailer in termini di adeguamento della loro operatività nei dodici mesi dell’emergenza e nel duplice alternarsi di periodi di lockdown e parziale riapertura.
Un focus particolare sugli aspetti delle strategie combinate su canali fisici e digitali, sulla logistica dei beni fisici, sulla sicurezza delle persone e sulla progettualità in ambito analitico.

La pianificazione del “dopo”, anche in funzione della “lezione” appresa nel corso dell’ultimo anno.

Come potrebbe evolvere l’ecosistema del commercio?
Quali elementi distintivi verranno mantenuti o esaltati in futuro, anche in considerazione dei cambiamenti di stile di vita e di consumo nelle persone?
Come sfruttare al meglio l’iniezione di fondi e misure di incentivazione che verranno presumibilmente messe in atto?
Su quali leve tecnologiche agire, anche in collaborazione con i fornitori e i consulenti specializzati, per assicurare percorsi di uscita sostenibili ma positivi a questa lunga fase di sostanziale “arrocco”.

A questo link potrete iscrivervi gratuitamente per assistere alla tavola rotonda del 29 Giugno 2021, a partire dalle ore 14:00

L'articolo RETAIL : la nuova tavola rotonda di Data Manager proviene da Data Manager Online.

Cambiano le abitudini e gli stili di consumo. L’experience in un nuovo spazio di interazioni digitali e customer intimacy. Il cliente è il protagonista del cambiamento. Occorre potenziare il B2C, diversificare le fonti di approvvigionamento, ridisegnare i canali di vendita, la value chain, le strutture di costo, le piattaforme dati, i pagamenti in sicurezza. Le diverse marginalità dei segmenti Food, Non-food e Fashion & Luxury hanno influenzato in modo differente gli investimenti nel corso degli anni sui canali digitali. Cambio di passo quindi, dettato dal cambiamento improvviso del mercato ma anche dalla conseguente crescita esponenziale dei dati, legato allo sviluppo dei canali digitali. Mentre la situazione socioeconomica evolve a ritmi molto veloci, il settore retail cerca di prevedere l’andamento della domanda e intercettare i segnali deboli di ripresa.

«Nel 2020, l’e-commerce è cresciuto nel giro di pochi mesi più di quanto non abbia fatto negli ultimi 10 anni» – spiega Ornella Urso, senior research analyst di IDC Retail Insights. «I cambiamenti nel comportamento dei consumatori richiedono ai retailer di adottare modelli di business Commerce Everywhere concentrandosi su tre priorità chiave: customer experience, realizzazione e gestione dell’inventario e il ruolo del negozio. Il punto vendita fisico diventa parte della rete di distribuzione e hub dell’esperienza del cliente».

#retail Il punto vendita come hub della #CX – Ornella Urso #IDC #RetailInsights @IDCItaly
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LA CENTRALITÀ DEL CLIENTE

Secondo il Global Retail Innovation Survey di IDC 2020, la personalizzazione della customer experience (CX) rimane una priorità assoluta per i rivenditori che mirano a innovare i propri modelli di business nei prossimi cinque anni. L’esperienza del cliente riguarda ciò che IDC chiama “Empathy at scale”. «La customer experience contestuale e personalizzata, online e nel negozio fisico, resta un fattore cruciale di differenziazione per le imprese» – spiega Ornella Urso. «La personalizzazone della CX è una dimensione fondamentale del processo di trasformazione dei modelli di business esistenti sempre più orientati all’innovazione e alla trasformazione digitale. Ad oggi, il 23% dei retailer europei dichiara di orientare il customer journey verso un modello di tipo contestuale, che vada oltre il cosiddetto “segment of one” e che sia in grado di rispondere alle esigenze e alle aspettative del cliente in tempo reale. L’implementazione di un modello contestuale di customer journey in tempo reale è una grande opportunità di differenziazione per i rivenditori in quanto possono modellare l’esperienza del cliente in relazione a molteplici dati demografici, località, giorno/ora, condizioni meteorologiche, modelli di acquisto e altri parametri. I servizi CX rimangono fondamentali per i rivenditori che intendono investire in funzionalità di abilitazione della piattaforma nei prossimi 12-24 mesi e mirare a sfruttare l’AI e le analisi di machine learning (ML) per consolidare i dati dei clienti. Per Ornella Urso – «è necessario tenere sempre conto del forte impatto che i dati hanno sui processi decisionali strategici, specie se considerati nella prospettiva di un potenziale vantaggio competitivo.

#retail Come colmare il divario tra il mondo fisico e digitale – Daniele Romeo @Axians_Italia
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LA SFIDA DEL NEGOZIO PHYGITAL

Il negozio fisico diventa parte integrante della rete di distribuzione. L’integrazione dei negozi fisici nelle operazioni logistiche e di adempimento include iniziative che sfruttano l’uso del cloud e dell’intelligenza artificiale per ridurre i tempi di consegna medi, per la pianificazione della promozione e per la previsione della posizione di vendita per ottimizzare i livelli di inventario delle scorte nella rete di distribuzione e negozio. «L’intelligenza artificiale – spiega Ornella Urso – è un elemento fondamentale per le aziende che puntano a un’efficiente acquisizione e integrazione dei dati provenienti sia dall’interno dell’organizzazione stessa che dall’esterno, per mezzo di altre interfacce come, per esempio, social media e terze parti».

Il cloud è la tecnologia fondamentale che sostiene l’infrastruttura della supply chain e la gestione dell’inventario. Il ruolo in evoluzione del negozio fisico mostra come, nonostante l’ascesa dell’e-commerce, l’esperienza di acquisto fisico rimarrà decisiva. Come riunire l’experience del consumatore tra online e offline in una vista unica? Per Daniele Romeo, innovation manager di Axians, bisogna colmare il divario tra il mondo fisico e il mondo digitale in un frangente epocale che ci obbliga a reinventare i punti di contatto tra brand e consumatori e riprogettare le logiche di prossimità che solo pochi mesi fa sembravano superate. «Il consumatore stesso è diventato “phygital” ed è presente nel mondo digitale quanto nel mondo fisico. Per questo motivo, la progettazione di soluzioni innovative a livello tecnologico non può prescindere dall’essere inserito in un contesto strategico nel quale i brand devono implementare nuove modalità ibride per continuare a presidiare il mondo digitale e offrire allo stesso tempo punti di contatto fisici che rispettino le nuove regole. I consumatori hanno bisogno di un’esperienza di acquisto sempre più personalizzata e che integri in maniera obbligata i canali online con l’evoluzione del punto vendita tradizionale».

#retail AI, AR e ML per ridisegnare i processi tipici – Elisabetta Rigobello #Di.Tech
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La grande sfida che il settore retail deve vincere – spiega Elisabetta Rigobello, responsabile marketing di Di.Tech – «è quella di riuscire a ridisegnare alcuni processi tipici, nati per la gestione della relazione del consumatore nei punti di vendita fisici, grazie all’adozione di innovazioni tecnologiche, prime fra tutte AI, augmented reality e machine learning, in un percorso di progressiva digitalizzazione». Anni impiegati erroneamente a contrapporre fisico e digitale e finalmente eccoci al concetto di phygital. «La sempre maggior profilazione dei consumatori consentirà di evolvere il B2C in Business-to-individual» – afferma Pierluigi Terzoli, product manager di Negoziando – smeup. «B2i e la padronanza dell’omnicanalità faranno da traino al cambiamento. I fenomeni di webrooming e showrooming, frutto dell’interscambio tra i diversi canali, sono da governare con proficue strategie. In questo senso, mi aspetto una maggior adozione di tecniche di engagement, favorite da una presenza più capillare di tag RfId e BLE nei prodotti, finalmente in accordo coi produttori».

#retail Dal B2C al Business-to-individual – Pierluigi Terzoli #Negoziando @SmeUP_LAB
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Per Sergio Scornavacca, direttore Industry di Minsait in Italia, si tratta di fornire al canale online strumenti volti a offrire all’utente un’esperienza simile a quella ricevuta nel punto vendita. «Questo significa personalizzare l’esperienza fornendo consigli e offerte sui prodotti. A tal fine, è importante stabilire strategie di omnicanalità che garantiscano ai clienti un’interazione fluida e coerente, indipendentemente dal canale o dal dispositivo utilizzato». La realtà ci insegna che è necessario partire da una vista unitaria per poi scomporla nelle sue parti. La vera domanda da porsi è: «Qual è l’esperienza che il cliente deve avere col mio brand? A partire dalla risposta – spiega Massimo Savazzi, CX strategy & Business development director Sud Europa di Oracle – è possibile chiedersi come questa esperienza si declina nel mondo fisico, in quello virtuale, e come fare in modo che in entrambi i casi si coniughi una stessa esperienza, che sarà vissuta in completa continuità». Fino a pochi anni fa, l’attenzione del retail era concentrata principalmente sullo storefront, puntando su alcuni canali digitali.

#retail L’ominicanaltà per personalizzare la #CX – Sergio Scornavacca @minsaitbyindra
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Assieme alla tecnologia, sono evolute anche le aspettative degli utenti. Per soddisfarle – spiega Roberto Elli, solution architect di OUTSYSTEMS – il retail deve muoversi dai percorsi utente, incentrati su un singolo caso d’uso a quelli incentrati sulla multi-esperienza coprendo l’intera catena del valore. «Multi-esperienza significa essenzialmente interazione attraverso molteplici touchpoint oltre al web e mobile. Chatbot, voce e dispositivi indossabili sono alcuni dei nuovi contendenti in questa realtà. Il risultato finale deve apparire naturale e nativo». Inoltre, multi-esperienza significa anche esperienze fluide tra touchpoint e profili utente differenti. «Gli utenti – continua Roberto Elli – devono poter passare senza soluzione di continuità da un touchpoint all’altro, senza frizioni e senza duplicare i passaggi mentre le soluzioni devono integrare e ottimizzare più sistemi, utenti ed esigenze.

La multi-esperienza ha spostato l’attenzione da tecnologia e canali al modo in cui le persone useranno le applicazioni e interagiranno con l’azienda». Le aziende si trovano a dover anticipare le aspettative di un utente connesso, digitale, omnicanale, e soprattutto che vuole essere ricordato e riconosciuto indipendentemente dal canale o momento. La raccolta dei dati e la loro analisi sono il driver per decisioni di business immediate e soprattutto differenziate e contestuali rispetto al momento, al contesto e al customer journey. È quindi fondamentale – spiega Claudio Broggio, digital acceleration leader di SAS – integrare online e offline, sfruttando le analisi in tempo reale per garantire un’esperienza fluida tra quella digitale e quella nello store fisico. «Il commesso abilitato e potenziato dai dati può diventare un vero e proprio driver per offrire un’esperienza personalizzata all’interno dello store fisico, in linea e a completamento dell’esperienza vissuta su app o store digitale. Pensiamo, per esempio, a un cliente che mette nel carrello digitale un prodotto o mostra interesse per un prodotto, magari aggiungendolo alla wishlist. Quando entra nello store fisico, il commesso può proporre lo stesso prodotto, renderlo maggiormente visibile o attivare una promozione contestuale per invogliarlo a finalizzare l’acquisto. Oppure, grazie a tecniche di computer vision, se online un utente ha guardato e mostrato interesse per determinati prodotti, in negozio è possibile suggerire prodotti simili sulla base di caratteristiche visuali, ovvero su come il prodotto viene percepito visivamente (forma, presenza / assenza di determinati accessori, dimensioni) e non solo sulle categorie di appartenenza tradizionalmente utilizzate dalle aziende. In un perfetto connubio tra digitale e fisico».

#retail Come eliminare la distinzione tra frontend e backend – Massimo Savazzi @OracleItalia
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INTEGRAZIONE E RELAZIONE

Per agevolare il mondo delle nuove tecnologie nella fisicità dei negozi è fondamentale lavorare sull’integrazione. «Ogni tecnologia, metodo di pagamento, sistema periferico – spiega Claudio Carli, marketing manager di Ingenico Italia – deve confluire in un unico, grande progetto che sia in grado di mettere a fattor comune tutti i dati raccolti e renderli utilizzabili dal retailer e dagli esercenti perché possano offrire un miglior servizio ai clienti e maggior controllo del business». La sicurezza deve essere la prima preoccupazione di qualunque azienda, e come dimostrano tutte le più recenti ricerche, l’unico approccio realista è la sicurezza by design. Oggi, l’esperienza del consumatore è sempre più digitale e richiede servizi personalizzati, comodi e veloci. L’innovazione non deve più partire dal prodotto o dal servizio, ma deve partire dall’esperienza. Non solo. Come spiega Savazzi di Oracle – il pagamento stesso è, in termini esperienziali, uno dei momenti critici nella relazione tra brand e cliente, un momento essenziale per creare la giusta fiducia. «Per il brand, il pagamento è un punto in cui si possono acquisire molte informazioni preziose da utilizzare poi nella relazione e comprensione del cliente». E per questo – afferma Claudio Carli di Ingenico – «è fondamentale riuscire a creare una completa e fluida integrazione tra tutti i canali in-store, online e mobile per garantire al consumatore un’unica esperienza di acquisto». Fornitori di servizi di pagamento come Ingenico possono memorizzare i dati di pagamento su server protetti, generare un nuovo codice univoco (“token”) e inviarlo al merchant per associarlo al profilo del cliente e utilizzarlo in tutti i suoi acquisti futuri. «I vantaggi della tokenizzazione sono diversi» – spiega Carli. «Agevole interazione tra i vari momenti di un’esperienza di acquisto omnicanale, maggior velocità e fluidità delle operazioni di check-out, possibilità di personalizzare i servizi per una customer experience più completa».

#retail Multi-esperienza e centralità del customer journey – Roberto Elli @OutSystems
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COME AGIRE NELL’INCERTEZZA

Come agire nell’incertezza e rispondere in tempi rapidi ai mutamenti improvvisi del mercato? «Il mercato richiede alle aziende di essere smart, di coniugare la competenza con la flessibilità e di sviluppare relazioni in cui garantire la catena del valore» – afferma Elisabetta Rigobello di Di.Tech. Il filo conduttore è rappresentato da BI e AI combinate assieme. «La capacità di interpretare repentinamente i dati potrà divenire l’antidoto più efficace per la sopravvivenza sul mercato» – spiega Terzoli di Negoziando – smeup. «Ci aspetta un futuro di cambiamenti ancor più frenetici. Il tempo per la sperimentazione sarà risicato, in qualche mercato nullo. Occorre anticipare i tempi. Dal modello “on-demand” a quello “predittivo” tramite la raccolta di dati da elaborare in tempo reale e la definizione di strategie da attuare per ogni scenario». L’attuale contesto ha portato le aziende del settore retail ad accelerare gli investimenti in tecnologia. «Oggi, i consumatori si fidano di più dei canali online – afferma Scornavacca di Minsait in Italia  anche se richiedono migliori condizioni e garanzie di reso, sicurezza nei pagamenti, eccellenza nella consegna, facilità d’uso dei siti web e delle app». Elemento fondamentale è avere una infrastruttura tecnologica completamente coerente e integrata, in cloud, flessibile e dinamica. Secondo Savazzi di Oracle – «è assolutamente necessario eliminare la distinzione tra i sistemi di frontend e sistemi di backend, creando una visione unica e organica del cliente finale».

Innovare significa anche saper reagire in modo creativo agli stimoli esterni. «La pandemia – spiega Mirko Menecali, Partner & Alliance manager di Sinfo One – ha portato molta pressione nel mondo retail. Due parole chiave sono destinate a rimanere: multicanalità e controllo del locale fisico. Multicanalità intesa come strategie strutturate per sfruttare al meglio le sinergie tra canale digitale e fisico. È un trend che già esisteva, ma ha trovato forte impulso nel corso della pandemia. Le aziende di ogni dimensione hanno avuto la necessità di entrare nel canale digitale di vendita e allo stesso modo i grandi colossi del digitale sperimentano la creazione di store fisici». Il passaggio futuro sarà come fare sinergia, quali promozioni posso realizzare sull’uno e sull’altro? Quali occasioni di cross selling posso sfruttare impostando un ritiro al negozio? Sono solo alcune delle domande che dovranno trovare risposta. La pandemia ha quantomeno dimostrato che il controllo degli accessi dello store fisico è possibile e che la tecnologia può garantire la sicurezza dell’esperienza di acquisto al consumatore e al contempo fornire preziose informazioni sul suo comportamento. «Informazioni – continua Menecali – che se correttamente gestite possono essere una fonte di miglioramento della esperienza di acquisto e quindi della profittabilità del negozio. Tecnologie come RFID e computer vision sono più mature di quanto si possa immaginare e già oggi non è poi così complesso il loro utilizzo per questo scopo. La frontiera è l’integrazione di tali fonti e la efficace fruibilità delle informazioni che generano».

#retail Computer vision per un connubio perfetto tra digitale e fisico – Claudio Broggio @SASitaly
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PRODUZIONE SU MISURA

La tecnologia aiuta a gestire le reti commerciali e i prodotti al variare degli scenari: cambio di canali e volumi, variazione degli assortimenti, dei calendari di vendita/approvvigionamento. «I modelli digitali per le reti retail (digital twin) permettono l’uso di strumenti in grado di fornire suggerimenti su dove e come operare» – spiega Francesco Stolfo, VP Business Development di ToolsGroup. Oggi, si parla sempre più di consumer-to-manufacturer, la nuova frontiera del built-to-order, della produzione su misura. I consumatori sono diventati più connessi che mai. La tecnologia ha semplificato i processi di acquisto dei consumatori, alzandone drasticamente allo stesso tempo il livello delle aspettative e dei comportamenti. Per Daniele Romeo di Axians – un accesso immediato a beni e servizi per le aziende si traduce nell’opportunità di evolvere verso un modello D2C, direct-to-consumer – «saltando del tutto i processi di intermediazione, offrendo l’opportunità di interagire direttamente con i consumatori, ottenere una migliore comprensione delle loro esigenze, fornire competitività sul pricing e offrire un’esperienza di acquisto su misura e personalizzata». Per garantire una trasformazione di successo – «le aziende devono disporre della tecnologia adatta a supportare una “vendita omnicanale” permettendo al consumatore di utilizzare le stesse piattaforme per fare acquisti sia online che offline, su qualsiasi dispositivo, in qualsiasi momento». La produzione su misura rappresenta – per Massimo Savazzi di Oracle – la naturale evoluzione all’interno dell’economia dell’esperienza. Relazione e prodotto devono essere coerenti con le aspettative del consumatore. «L’aspettativa di ogni cliente è che anche il prodotto alla fine sia assolutamente unico e personale. Guardando da un certo punto di vista, è come ritornare al modello d’eccellenza italiana degli artigiani, solo fatto su scala planetaria e per ogni singolo prodotto».

#retail I pagamenti come parte integrante della customer experience – Claudio Carli @ingenico
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COME SI EVOLVE IL CRM?

Il CRM – spiega Andrea Zinno, data evangelist di Denodo – sta diventando sempre più schiavo del tempo – «un tempo sempre più in accelerazione continua, sempre più veloce, che sposta continuamente il limite della tempestività dell’aggiornamento delle informazioni che consentono di tratteggiare il profilo dei clienti, rendendo non più accettabile quella latenza considerata la norma solo pochi anni fa, ma richiedendo sempre più informazioni aggiornate in tempo reale o quasi-reale, in modo da servire gli utenti come questi si aspettano di essere serviti. Disporre di una data platform che sia in grado di sostenere questa velocità e questa agilità non è più un’opzione, ma un requisito irrinunciabile, cosa che peraltro rende la data virtualization una delle tecnologie al momento più interessanti». Secondo Elisabetta Rigobello di Di.Tech, il retailer ha bisogno di strutturarsi con strumenti per il customer engagement e di CRM analytics per la conoscenza puntale delle abitudini di acquisto, che gli consentano di erogare servizi differenzianti. «Il CRM tradizionale deve essere integrato anche con gli altri strumenti aziendali, per esempio quelli legati alla gestione promozionale e di pricing, ma anche della logistica».

Il concetto stesso di CRM deve essere superato – spiega Massimo Savazzi di Oracle – «perché si tratta di un approccio ancora molto tradizionale che mette al centro l’azienda e vede il cliente come il referente di un dialogo unidirezionale dall’azienda verso di lui. «Oggi, è necessario parlare di customer experience che rappresenta la focalizzazione sull’esperienza del cliente, e quindi il ribaltamento della dinamica. Per fare questo, è necessario avere una visione organica di tutti i processi dalle vendite al service, al marketing perché ogni interazione diventa essenziale all’interno dell’economia dell’esperienza e quindi i vari dipartimenti aziendali devono essere in grado di lavorare tra loro in modo coordinato e organico».

COME CAMBIERÀ IL B2C?

L’iper-personalizzazione dell’offerta è sempre più importante. E questo significa – spiega Scornavacca di Minsait – «consentire una comunicazione bidirezionale fondata su contenuti rilevanti e personalizzata in base alle preferenze e i desideri dei consumatori, in contrapposizione ai modelli di comunicazione reattivi e quasi esclusivamente di natura commerciale». Il B2C è già in profondo cambiamento. «Negli ultimi tempi – sottolinea Savazzi di Oracle – abbiamo assistito a un’accelerazione delle dinamiche. Ciò che il cliente valorizza, premia e cerca è una esperienza, una relazione con il brand che si trasforma in rapporto fiduciario. Quando si instaura questo tipo di relazione, i ritorni per il brand in termini di fatturato aumentano esponenzialmente per ogni singolo cliente». Si profila un’accelerazione della multicanalità – afferma Francesco Stolfo di ToolsGroup – con conseguente revisione delle strategie commerciali e di marketing. «Le strategie di incentivazione alla vendita saranno sempre più profilate sul singolo cliente, creando di conseguenza una distribuzione della domanda sempre più in ottica long tail».

#retail Multicanalità e controllo del locale fisico – Mirko Menecali #SinfoOne
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GESTIONE E INTEGRAZIONE DEI DATI

Come migliorare la gestione e l’integrazione dei dati per prevedere, fare le scelte giuste e ottimizzare i risultati economici? Per Andrea Zinno di Denodo si tratta di superare l’immagine evocativa ed emotivamente coinvolgente dell’abbattimento dei data silos – che hanno un ruolo di protezione e non di preclusione dell’accesso – a favore di una loro connessione, muovendo i dati solo quando sia richiesto e operando sul loro significato e sulla loro modellazione, agendo esclusivamente sul livello logico, facendo sì che il “significato” dei dati sia esplicito, accessibile e consultabile da chiunque e quale che sia l’uso che di tali dati si intende fare. «Perché ancor più della conoscenza conta la consapevolezza di averla, che è la vera chiave per giungere a una data democracy praticata e non solo enunciata, una data democracy che fonda la sua forza nella condivisione dei dati e nella libera circolazione delle idee».

Il miglioramento della gestione dei dati e dell’integrazione dei dati è uno degli argomenti più critici. «La conoscenza del dato e la capacità di estrarre informazioni utili a prendere decisioni ed effettuare azioni – spiega Savazzi di Oracle – sono oggi l’elemento fondamentale di successo di ogni azienda. «Diverse nostre analisi, anche fatte in collaborazione con analisti di mercato, mostrano come aziende leader nella gestione e nella visione organica dei dati e nella capacità di attivarli verso i clienti finali abbiano un aumento del valore dell’azione superiore al 25% rispetto a chi queste capacità non le possiede. Con margini e incrementi di fatturato anno su anno superiori di diversi ordini di grandezza rispetto a chi non è ancora in grado di utilizzare i dati in maniera organica». La gestione e l’integrazione dei dati da problema deve diventare un’opportunità – spiega Francesco Stolfo di ToolsGroup. «Integrare informazioni su prodotti, flussi di dati ed eventi nelle supply chain multi-company consente di aumentare visibilità ed efficienza, e permette soluzioni ad hoc con le migliori tecnologie e componenti in grado di comunicare tra loro».

#retail AI per la profilazione e la previsione della domanda – Francesco Stolfo @ToolsGroupItaly
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RETAIL INTELLIGENCE

Il machine learning per descrivere fenomeni complessi, scoprire relazioni nascoste e fare le giuste scelte in ambito produttivo, logistico e marketing. Perché il retail ha bisogno di intelligenza artificiale per aumentare le vendite, migliorare il servizio ai clienti e l’efficienza dei processi? In ambito retail, sono disponibili importanti volumi dati, che per essere funzionali richiedono elaborazioni, proiezioni e stime, che si possono basare su esperienze, ma anche occasionalità o mutevoli comportamenti. I retailer sono i custodi dei dati dei consumatori. «Il machine learning – spiega Elisabetta Rigobello di Di.Tech – contribuisce alla retail intelligence ad esempio per il predective pricing, nella gestione del piano promozionale, ma anche per la definizione degli assortimenti e per le procedure di riordino».

Per Stolfo di ToolsGroup, l’intelligenza artificiale ha un ruolo determinante sia nella descrizione dei fenomeni di vendita, dell’analisi delle correlazioni tra prodotti, mercati e fenomeni esogeni compresi gli eventi promozionali sia nella revisione dinamica delle regole di gestione per suggerire le decisioni da prendere giornalmente. «Il retail rappresenta una sfida tecnologica per il numero di problemi da risolvere ogni giorno per garantire la disponibilità dei prodotti. La complessità deriva dal numero di location/canali e dal numero e dal diverso assortimento dei prodotti. Strumenti in grado di automatizzare il maggior numero delle decisioni diventano un fattore critico per garantire la crescita e il successo». Le soluzioni di intelligenza artificiale sono diventate tecnologie abilitanti per un nuovo rapporto con i clienti. «Possono aiutare a prevedere la domanda, ad analizzare i modelli e i profili dei consumatori e offrire strumenti di pricing dinamico e velocizzare le consegne» – spiega Scornavacca di Minsait.

Il retail come qualsiasi altro mercato ha bisogno di utilizzare il machine learning per riuscire a estrarre informazioni utili dall’enorme mole di dati che oggi è disponibile su ognuno dei suoi clienti. Ma per quale motivo è necessario estrarre queste informazioni? «L’informazione diventa preziosa – spiega Savazzi di Oracle – solo nel momento in cui si è in grado di prendere un’azione nei confronti di un cliente e questa azione ovviamente deve generare un valore percepito dal cliente finale. Quindi l’intelligenza artificiale oggi deve essere in aiuto, in supporto alle funzioni aziendali, per creare la prossimità in modo veramente granulare con ognuno dei clienti finali. Per questo è necessario che l’intelligenza artificiale sia nativamente incorporata in tutte le applicazioni che supportano i processi aziendali dal marketing, alle vendite, al supporto, all’ERP, alla supply chain fino al personale e puntare a fare dialogare queste intelligenze integrate nelle APP e far confluire tutto nell’azione rivolta al cliente, cosa possibile grazie al cloud».

#retail Come migliorare la gestione e l’integrazione dei dati – Andrea Zinno @dvirtualization
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IL NODO DELLA LOGISTICA

Connettività, data management, automazione e logistica intelligente, come cambierà la gestione della supply chain? Per Elisabetta Rigobello di Di.Tech – l’automazione dei processi logistici comporterà significativi cambiamenti in tutta la supply chain integration, che potrà giovare anche dell’adozione delle nuove tecnologie, come la blockchain. In una visione organica dell’azienda, ogni singolo processo diventa essenziale e rilevante nella sua capacità di stabilire e creare una relazione col cliente finale.

La supply chain – spiega Savazzi di Oracle – entra in questo percorso come elemento fondamentale per erogare l’esperienza del brand. «Il cambiamento primario che dovrà avvenire, e di cui tutte queste tecnologie sono facilitatori e abilitatori, è la presa di coscienza che le aziende che compongono la catena del valore sono parti attive nell’esperienza del cliente finale e quindi il fluire delle informazioni lungo “la catena” diventa essenziale per poterla gestire e garantire». Il nodo della logistica incombe sempre di più sul commercio digitale. «Se pensiamo che nel periodo marzo-giugno del 2020 sono stati spediti in Italia tanti pacchi quanto nei sette anni precedenti – continua Savazzi – è facile intuire che gli spazi di ottimizzazione possono portare a vantaggi economici enormi. D’altro canto, è necessario adottare soluzioni che integrino l’intelligenza artificiale nativamente, per ottimizzare gli spostamenti e quindi minimizzare l’impatto ambientale anche in termini di consumi e inquinamento».

Il commercio digitale si basa sulla disponibilità prodotto e sull’esercizio del potere di acquisto del consumatore. La conseguenza è l’allargamento dell’offerta e il relativo aumento dell’assortimento. «In questo scenario – spiega Stolfo di ToolsGroup – l’uso di AI per la profilazione e la previsione della domanda, e il relativo governo dei processi di approvvigionamento, rappresenta non solo una sfida ma una necessità. Se in passato l’industria retail poteva dirsi un po’ più arretrata nell’adozione di tecnologie abilitanti oggi si può dire che senza di esse rischierebbe di mettere a rischio la sua stessa sopravvivenza».

L'articolo Come innovare il retail per intercettare la ripresa proviene da Data Manager Online.

In base all’accordo preliminare, Retex acquisirà il 60% del capitale LEM ICT mentre la rimanente quota rimarrà nella disponibilità dell’attuale proprietà.

Retex, quindi, estende e rafforza ulteriormente la propria offerta di servizi ad alto contenuto tecnologico per i propri Clienti impegnati nella trasformazione del business verso una esperienza di acquisto sempre più connessa e, con il contributo di LEM ICT, affronta il 2021 con un team di circa 350 professionisti e un volume di business di oltre 50M €.

LEM ICT vanta una solida esperienza nel Retail e, in particolare, nei settori Food&Beverage e Fashion&Luxury e Industry, offrendo prodotti, servizi di supporto remoto e on-site, software e application management a livello nazionale e internazionale.

“Siamo molto felici – commenta Fausto Caprini, Amministratore Delegato del Gruppo Retex – di dare il benvenuto al prestigioso team di professionisti di LEM ICT. Con il loro contributo il nostro Gruppo fa un ulteriore passo a completamento e rafforzamento della proposta di innovazione e servizio per le aziende Retail. È una ulteriore conferma, se necessario, della nostra determinazione a contribuire all’innovazione e trasformazione del settore grazie a una proposta che sa coniugare ancora meglio know how dibusiness e tecnologia.”

“La passione e l’esperienza che ha sempre caratterizzato la proposta di LEM ICT – afferma Michele Piombino, Amministratore Delegato di LEM ICT – trova nuova motivazione in questa integrazione con i colleghi di Retex: le sfide che ci pone il mercato richiedono una capacità di proposta e di servizio che, insieme al Gruppo Retex, sapremo sicuramente ulteriormente sviluppare e rafforzare.”

L'articolo Gruppo Retex e LEM ICT, accordo per rafforzare servizi a valore aggiunto per il retail proviene da Data Manager Online.

A fronte del crescente ruolo dei canali digitali di informazione e decisione d’acquisto, e sotto la spinta verso la piena integrazione delle attività di vendita all’interno dei tradizionali spazi fisici del negozio (opportunamente “digitalizzato”) e dei canali puramente online – la relazione B2C diventa la vera palestra di sperimentazione di un fenomeno che potremmo definire di “hyper-commerce”. Che cosa implica questo concetto? L’idea è che attraverso l’impiego di software, dispositivi mobili e fissi, sistemi di digital signage, sensoristica di georeferenziazione e biometrica e reti di telecomunicazione possiamo arricchire e “aumentare” il viaggio che il cliente di una attività commerciale effettua indossando di volta in volta il cappello di selezionatore, acquirente, utente e – last but not least – ispiratore di prodotti futuri.

Data Manager ha sempre dedicato molto spazio, nelle sue tavole rotonde, alla trasformazione digitale del retail. Il ritmo dell’evoluzione tecnologica, il mutare dei framework regolatori e l’inventiva degli imprenditori del settore non si fermano mai. In questa occasione, vogliamo affrontare in modo più specifico le strategie adottate dai retailer all’interno dei punti vendita, cercando di rispettare il più possibile la grande diversità che contraddistingue anche questo anello della filiera del commercio al dettaglio: negozi convenzionali, catene, concept store, temporary store, corner in grandi superfici, presenza nei mall, alleanze e accordi con altri operatori. Quali tecnologie contribuiscono alla trasformazione digitale del negozio “brick and mortar” e delle sue numerose declinazioni? Come gli outlet del mondo fisico si inseriscono nella strategia in atto sui canali digitali? Quali sono i principali punti di criticità? Che impatto cominciano ad avere le tecnologie dell’intelligenza artificiale?

Retail, benvenuti nell’era dell’hypercommerce

Ai partecipanti, sono state fornite alcune indicazioni lungo cui orientare una conversazione che tuttavia è subito apparsa ancora più spontanea e interattiva del solito. Il che non ha reso più facile elaborare questo resoconto, o trarre conclusioni precise. È comunque un segnale positivo del livello di metabolizzazione raggiunto da organizzazioni che non si fermano al singolo progetto, non si accontentano di una banale forma di multicanalità, puntando invece sulla capacità di cogliere e valorizzare l’insieme dei canali attraverso i quali i retailer veicolano merci, servizi, comunicazione e soprattutto esperienze ai consumatori.

VERSO L’HYPER-COMMERCE?

I vari attori sono stati chiamati a raccontare le rispettive storie di trasformazione in atto sui punti vendita e si sono soffermati sui vari tipi di progettualità implementate e sul modo di governare l’omnicanalità, superando diversi tipi di ostacoli. Altri punti di interesse riguardano la raccolta e l’uso che viene fatto dei dati generati in sede di monitoraggio del customer journey che la tecnologia dovrebbe aiutare a organizzare. Uno dei primi obiettivi del negozio digitalizzato è un ulteriore approfondimento della conoscenza del cliente, che tradotto significa l’opportunità – sulla base dei comportamenti degli acquirenti – di acquisire informazioni finalizzate all’incremento delle marginalità, di una migliore corrispondenza tra assortimenti e gusti del pubblico, della customer satisfaction e del rapporto di fidelizzazione. Ma è davvero possibile ottenere correlazioni inedite grazie a questo tracciamento? E che cosa si può dire a proposito dell’integrazione tra tecnologie per il point-of-sale e i commessi, gli operatori umani che continuano a rappresentare un touchpoint fondamentale? Il problema della formazione tecnica ma soprattutto delle informazioni che devono pervenire, possibilmente in tempo quasi reale, agli addetti all’interazione con il cliente sta diventando, come si vedrà, molto “caldo”.

La convergenza dell’hyper-commerce ha infine anche una valenza logistica se è vero che molti proprietari di insegne riescono oggi a far leva sulla presenza della merce in punti vendita diversi per soddisfare più tempestivamente i desideri d’acquisto dei loro clienti. I negozi diventano in pratica dei piccoli hub periferici che accorciano il percorso di vendita. I siti di e-commerce possono indirizzare i compratori presso un negozio adeguatamente rifornito, e gli oggetti possono essere spediti da un negozio all’altro per essere consegnati a domicilio o ritirati personalmente. Come si progetta una rete di consegna efficiente e in grado di fare la delivery indipendentemente dai canali su cui viaggiano le decisioni di acquisto?

IL CLIENTE CHIEDE CAMBIAMENTO

«Il cliente continua a essere il motore principale del cambiamento» – esordisce Fabio Rizzotto, associate VP, head of research and consulting di IDC Italia, aprendo la consueta introduzione analitica. «La customer satisfaction è infatti in cima alla classifica delle priorità elencate dal 59% dei retailer italiani consultati, seguita a breve distanza (47%) dalla riduzione dei costi». Meno impattante, come movente di trasformazione, è lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi, ma le tecnologie – sottolinea Rizzotto – non smettono di modificare il modo in cui aziende e clienti “si vedono”. In parallelo – aggiunge l’esperto – le tecnologie diventano pervasive e ci si preoccupa meno della dicotomia tra centro e periferia, quando si tratta di IT. «Possiamo dimenticarci dove risiedono le nostre risorse, per farci piuttosto trainare dal disegno di un nuovo spazio che non è più solo fisico, per far parlare – attraverso le tecnologie – i vari touchpoint che abbiamo identificato».

#dmRetailinnovation Le priorità dei retailer: customer satisfaction (59%) cost reduction (47%) @IDCitaly
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È dentro questo spazio che si andrà ad articolare la customer experience nell’ampio contesto del “commerce everywhere”. «Commerce everywhere – interviene Ornella Urso, research analyst di IDC Retail Insights Europe Insights – è l’evoluzione del concetto stesso di omnicanalità. Parlare oggi di singoli canali è limitante quando si pensa ai numerosi momenti di interazione che i brand costruiscono con i loro clienti. Dentro al nuovo concetto di “commerce everywhere” c’è il forte legame fra trasformazione digitale e innovazione del modello di business. Tutto deve quindi partire da una nuova cultura dei processi di business basata sull’adozione di tecnologie di frontiera come i microservizi e sulla capacità di far leva su questi asset informativi, aggregati in una piattaforma digitale omogenea, per creare una customer experience multicanale da inventare continuamente, in real-time, anche sulla scorta dell’analisi dei dati. «Alla base di tutte le priorità – prosegue Ornella Urso – c’è la realizzazione di un ecosistema dinamico costituito da più attori e stakeholders, che interagiscono tra loro per crescere ed espandersi tutti insieme».

TUTTO È COMMERCIO

Tutto questo porta a rivedere anche le singole dimensioni del “commerce everywhere”. Tra i tanti aspetti citati, Ornella Urso mette per esempio in evidenza il ruolo di nuove forme di interazione come la ricerca vocale, o l’uso di agenti e assistenti virtuali basati sull’intelligenza artificiale. Oppure, la possibilità di convertire i contenuti e gli asset digitali in nuove forme di monetizzazione, che influiscono tra l’altro sul modo di concepire oggi la “loyalty” nei confronti di un brand: una fedeltà che Ornella Urso definisce “beyond reward”, ovvero non più legata alle tradizionali forme di compensazione. Infine, c’è il negozio fisico, che diventa sempre più un hub di servizio, al centro dello stesso sistema della logistica del retailer. Ornella Urso conclude la sua introduzione visualizzando una slide che riassume le tre grandi categorie di tecnologie “trasformazionali” (dalla robotica in-store, agli analytics applicati alla customer experience), “incrementali” (destinate cioè a ottimizzare i risultati di processi già in atto, come la marketing automation) e “opportunistiche” (quelle che intervengono a potenziare determinati aspetti, come la realtà virtuale usata per rafforzare l’ingaggio con il cliente, o la blockchain applicata, per esempio, alla contrattualistica tra i partecipanti a un programma di loyalty). Uno spettro tecnologico molto ampio che ha un unico punto in comune: il dato, dal cui trattamento in una modalità sempre più olistica dipende l’efficacia e la continuità della relazione con il cliente.

La titolarità del primo intervento spetta a Francesco Cavarero, CIO di Miroglio Group, nel cui showroom milanese si è svolto l’incontro. «Spesso – ribadisce Cavarero – il tema della multicanalità prende come esempio i progetti portati avanti dalle aziende del fashion. A proposito del nuovo ruolo dei negozi fisici, ho verificato un cambiamento significativo rispetto alle discussioni che facevamo dodici, diciotto mesi fa, quando molte organizzazioni parlavano solo di digitale». Cavarero cita a questo punto una intervista al fondatore della piattaforma Farfetch, un punto di riferimento globale per il commercio elettronico dell’abbigliamento “luxury”. «Secondo questo pioniere della multicanalità, possiamo aspettarci che tra cinque anni il 20% delle vendite passerà attraverso canali elettronici, con una crescita ancora consistente rispetto alla situazione di oggi. Ma per l’80% ritorneremo sempre sui punti di vendita fisici».

#dmRetailinnovation La relazione B2C diventa palestra di sperimentazione @MiroglioGroup
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IL CONCORRENTE “IMPROPRIO”

Secondo Cavarero, si tratta di una narrazione ormai molto consolidata: «Con gli store devono fare i conti tutti, proprio per i volumi che continuano e continueranno a esprimere». Questo non impedisce al canale digitale di essere sempre più presente nella chiave di ecosistema, proposto da Ornella Urso. Una “nuvola” di esperienze in cui il CIO di Miroglio identifica, in modo molto visionario, la figura del concorrente “improprio”. Chi è il concorrente “improprio”? Per Cavarero, è il retailer che attraverso una esperienza d’acquisto soddisfacente anche sul piano emozionale, compete per distogliere l’attenzione e il tempo che i consumatori possono dedicare ai suoi avversari. «Se Amazon non vendesse anche abbigliamento – spiega Cavarero – sarebbe un mio competitor improprio perché i suoi clienti sono disposti ad acquistare su Amazon qualcosa di diverso dal fashion, solo per merito di una esperienza a loro più gradita di quella che potrei costruire io». La battaglia tra esperienze, al di là della specifica merce venduta, si aggiunge a un problema di asimmetria informativa che riguarda il gioco di sponda tra canali fisici e online. «Il canale fisico, lo creo io e lo conosco in dettaglio, ma i volumi sono molto limitati rispetto a un canale esterno che è grande ma di cui conosco molto poco».

Che cosa significa quindi portare sul punto fisico quella parte di esperienze digitali che il pubblico sembra apprezzare in modo particolare? La difficoltà consiste nel passare da un ambiente che viene progettato in ogni minimo particolare, attraverso accurate procedure di A/B testing sulle pagine da presentare, a un altro – il negozio – dove c’è molta meno possibilità di controllare le reazioni. «Tuttavia, sul punto fisico – osserva Cavarero – il digitale ha un potenziale importante, perché da un lato consente di ampliare la conoscenza lato supply chain, dall’altro permette di adattare alle necessità del negozio funzioni di raccolta dati che altrimenti non sarebbero disponibili». La tecnologia può in altre parole servire sia per riequilibrare i disallineamenti informativi messi in evidenza da Cavarero sia per realizzare, a proposito di “customer experience”, quel concetto di vicinanza o empatia “at scale”, modulata attraverso i diversi canali di relazione che IDC utilizza per definire l’ideale punto di convergenza dei nuovi modelli che il mondo del retail dovrebbe adottare. «Mi piace questo concetto di “empathy at scale” perché la chiave – afferma Cavarero – è ripetere le peculiarità del digitale senza sacrificare le peculiarità del fisico: il prodotto che si può toccare, la relazione diretta con le persone».

ESPERIENZA ALL DIGITAL

Sulla relazione con tutto il personale del negozio e sul ruolo che gli assistenti alla vendita possono avere nel trasmettere al cliente le informazioni giuste, si è svolta una parte importante della discussione. Una di queste suggestioni è l’esperienza all-digital, ma calata intelligentemente nella realtà fisica, addirittura esterna alle pareti del punto vendita, raccontata in un collegamento video da Pasquale Testa, CIO di Sole 365. Testa rappresenta una giovane insegna di supermercati della provincia di Napoli e il suo sintetico contributo riguarda una nuova iniziativa click-and-collect che i negozi del gruppo hanno attivato, rendendo possibile la spesa anche attraverso una serie di totem digitali installati nelle aree di parcheggio, una sorta di spesa “drive by”. Passando dalla GDO al fashion, Cavarero riferisce del completo stravolgimento che Miroglio ha portato nelle modalità di allocare e riallocare la merce nei suoi punti vendita. «A differenza di chi vende merce di tipo “continuativo” come Sole 365 – evidenzia il CIO di Miroglio – i nostri negozi hanno una finestra espositiva di otto settimane al massimo. Le nostre decisioni si basano su algoritmi decisionali ma non possiamo evitare di ascoltare le indicazioni degli store manager, che rappresentano una parte importante dell’azienda». Tra i sistemi adottati per facilitare questo coinvolgimento e avvicinare sempre più “centro” e “periferia” lungo la catena della distribuzione fisica – spiega Cavarero – Miroglio ha puntato molto sullo strumento del social network aziendale, nonché su impiego massiccio di tecnologia di business intelligence per programmare le attività sul punto vendita.

#dmRetailinnovation Comprendere pienamente il cambiamento su larga scala @IDCitaly @Sole_365
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UN MIX DI FISICO E VIRTUALE

La convergenza tra e-commerce e canali più convenzionali è strategica anche per Woolrich, un brand ricco di storia (le origini risalgono a un paio di secoli fa) che si è affermato prima con gli indumenti di lana grezza di tradizione “coloniale” americana e con l’abbigliamento invernale per eccellenza, il soprabito “parka”. Woolrich oggi è una società europea, rilevata da chi un tempo importava e distribuiva il brand sul continente. Storicamente – racconta Francesco Del Bosco, head of Global e-Commerce & Omnichannel di Woolrich – il primo canale di vendita era il catalogo per corrispondenza. Oggi, la forza del brand risiede nella capacità di mescolare in modo ottimale la vetrina sul Web che ha preso il posto del catalogo e i negozi fisici, in un continuo gioco di sponda in cui il sito è anche un potente strumento di indirizzamento verso il negozio. «Spesso mi sorprendo nel notare, nella concorrenza, carenze in apparenza banali che tuttavia possono fare la differenza» – osserva Del Bosco. «Le informazioni sulla posizione e gli orari di apertura dei negozi, le indicazioni sulla reale disponibilità della merce nei vari punti, sono fondamentali perché più un oggetto è fashion o sconfina addirittura nel luxury, più le aspettative del cliente cambiano e diventa prioritario toccare con mano, interagire con il personale di vendita». I gusti del pubblico evolvono insieme alla cultura e alle possibilità degli acquirenti. «Online hai tanti strumenti tecnologici che ti supportano – afferma Del Bosco – ma alla fine solo l’integrazione fisico-virtuale funziona davvero».

#dmRetailinnovation Digital experience in un nuovo digital space #Woolrich
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La distanza dai complementi di moda o dalla merce continuativa del supermercato ai servizi bancari e assicurativi sembrerebbe incolmabile. Eppure, molte delle considerazioni espresse dal mondo retail sul ruolo irrinunciabile dell’esperienza in negozio si ritrovano nelle parole di Giuseppe Argirò, responsabile Project Lead Innovation Sandbox all’interno della Direzione Centrale Innovazione area Chief IT, Digital & Innovation Officer di Intesa Sanpaolo. Parlando della riduzione del numero di filiali e sportelli avvenuta nel corso degli ultimi anni per tutti i maggiori gruppi bancari europei, Argirò precisa che – «la rete fisica viene considerata in Intesa Sanpaolo un asset di valore e, infatti, non c’è un problema di esuberi, ma di specializzazione e, se mai, riconversione. La controprova è che molti dei brand nati come banche solo digital, nel tempo, hanno creato una propria rete fisica». Per Argirò, si tratta di un grande processo di cambiamento in cui la banca eroga servizi innovativi di qualità, in una logica di multicanalità integrata. Tra questi, spiccano – per esempio – l’offerta verticale per le piccole e medie imprese, i servizi per la gestione dei patrimoni, il cui modello non è dissimile da quello del luxury, o ancora l’offerta ormai completa di servizi assicurativi.

#dmRetailinnovation La catena del valore: Cultura, fiducia, relazione, dati @intesasanpaolo
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KNOWLEDGE WORKER MULTICANALI

Il settore bancario è divenuto ormai un’arena ultra-competitiva, anche a fronte di spinte normative liberalizzatrici come la PSD2. La cosiddetta “innovation sandbox” nell’area digitale di Intesa Sanpaolo è finalizzata alla sperimentazione Agile di tecnologie e servizi applicativi, che potranno andare a supporto di una multicanalità incentrata, da una parte, sui canali digitali e, dall’altra sui knowledge worker che presidiano fisicamente la relazione con i clienti. «Ormai, più dell’80% delle transazioni di base avviene sui canali digitali, cosicché il collega in filiale può concentrarsi su attività consulenziali e di valore differenziante per la nostra offerta, disponendo di efficienti strumenti di conoscenza e interazione col cliente». Per quanto riguarda i dati – spiega Argirò – «la Banca li gestisce con la massima tutela della privacy personale, valorizzandoli nella creazione di servizi sempre più personalizzati ed efficaci per i nostri clienti».

#dmRetailinnovation I clienti guidano il cambiamento e i dati sono sempre più fluidi @Talend
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Ritroviamo qui il concetto di “empathy at scale” formulato da IDC e tanto apprezzato dal CIO di Miroglio? Questa la nuova opportunità di integrazione di funzionalità data-driven nella relazione che intercorre tra venditore e acquirente? Certamente esercita un fascino straordinario questa figura di addetto alle vendite capace di fungere da orchestratore di proposte e suggerimenti basati da un lato su una approfondita conoscenza dei beni e dei servizi che il retailer oggi è in grado di offrire, magari combinando i propri cataloghi con quelli dei eventuali partner; dall’altro sul puntuale tracciamento dei comportamenti della clientela dentro e fuori la sfera proprietaria della multicanalità e conseguente analisi predittiva della richiesta che tale clientela può esprimere. Ma tale fascinazione – secondo Antongiulio Donà, vice president sales Italy di Talend, leader globale della qualità e la governance dei dati – presuppone una cultura del dato che al di là di tanti esempi virtuosi, è ancora in gran parte tutta da costruire. «Se i dati, le informazioni digitali, non vengono integrati come si deve, non c’è cambiamento culturale che tenga: il nuovo ruolo dell’addetto alle vendite dipende molto da questo» – avverte Donà.

#dmRetailinnovation Il punto vendita come “as services hub” in una logica integrata @saraassicura
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La situazione descritta da Marco Brachini, direttore marketing, brand e customer relationship in Sara Assicurazioni, è in un certo senso speculare a molti dei casi descritti finora, dove il problema sta nel portare nello spazio dei negozi le esperienze e le informazioni generate online. Vista la centralità dell’agenzia intermediaria nel mercato assicurativo – osserva Brachini – questo settore, a parte la specifica casistica del segmento RCA, l’assicurazione dell’auto, vanta pochi esempi di attività “solo online”. La relazione digitale esiste – conferma il CMO di Sara – ma in generale si ferma alla definizione di un preventivo. «Nel complesso, con l’e-commerce le compagnie generano meno dell’1% del loro fatturato. Quello che fa la differenza è la qualità della produzione commerciale in agenzia, nella capacità di far emergere un bisogno latente, neanche immaginato, e che quindi non viene neppure cercato su Internet». Fuori dai segmenti più tradizionali come il ramo vita, la percezione del rischio, che può per esempio riguardare la nostra salute o i nostri beni materiali, è scarsa al punto da generare poca curiosità e di conseguenza poca richiesta di prodotti assicurativi. La rete fisica diventa un asset fondamentale per stimolare questa curiosità.

ECOSISTEMA DI TOUCHPOINT

Nel caso di Sara – prosegue Brachini – l’aspettativa è un’altra: occorre costruire un dialogo tra una molteplicità di touchpoint. «Puntiamo a costruire un ecosistema che renda disponibile servizio, qualità di dati e strumenti sul punto vendita fisico e una serie di touchpoint digitali che siano governati in modo da avvantaggiare il punto fisico stesso ovvero l’agenzia sul territorio». Si tratta insomma di far leva sulle esperienze digitali esterne alle agenzie, o su possibili accordi con operatori extra-settore che consentano di escogitare formule di abbinamento, di “pacchettizzazione” tra determinate tipologie di prodotto e la polizza dell’assicuratore. Una sfida che è al tempo stesso tecnologica, per la necessità di dover incrociare informazioni appartenenti a stakeholder diversi. Ma soprattutto culturale – sostiene Brachini, che sottolinea anche lo scarso ritorno di formule come le “instant insurance” che si possono ordinare online. «Con la geolocalizzazione potrei effettuare una comunicazione molto mirata, per esempio inviando ai clienti che si trovano in una stazione sciistica un messaggio promozionale per una polizza sugli infortuni. I margini di risposta dei test svolti su tali strumenti sono ancora molto bassi – rivela Brachini. «Il fattore umano, un consiglio fornito al botteghino dove si acquista lo skipass è più efficace».

#dmRetailinnovation Benvenuti nell’era dell’hypercommerce @denodo
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Gabriele Obino, country manager Italia, Sud Europa e Medio Oriente di Denodo – l’azienda che con la sua piattaforma di virtualizzazione dei dati è in grado di accelerare e ridurre i costi dei processi analitici alla base di molte delle sperimentazioni discusse intorno alla tavola rotonda – raccoglie gli spunti forniti da Sara Assicurazioni per ribadire che in questa inarrestabile spinta di attrazione tra e-commerce e negozio, anche una piccola percentuale può essere sintomo di un importante cambiamento. «Inizialmente, si è discusso anche del problema della mancanza di coerenza che spesso caratterizza il rapporto tra sito Web e il messaggio che il retailer manda attraverso i suoi punti vendita. Io credo che per ottenere una buona integrazione, è fondamentale riuscire a portare dentro il sistema i dati che vengono raccolti».

Molti interrogativi restano aperti su come raccogliere questi dati e con quali finalità, ma nel racconto delle varie esperienze, la fantasia nello sperimentare non manca. «Il primo desiderio, anche emozionale, è conoscere meglio il nostro cliente» – conferma Francesco Cavarero di Miroglio. «Il problema è che non basta che il cerimoniale di vendita venga ripensato nell’ottica della centralità del dato. Nei negozi Miroglio, la merce è tutta etichettata RFID. La priorità è avere un controllo ottimale sulle giacenze, ma non ci siamo fermati a quello. Abbiamo dotato di antenne i camerini di prova, per vedere che cosa entra. In mente, avevamo un parallelo con il carrello dell’e-commerce, dove è importante l’informazione sugli acquisti che non vengono perfezionati. Progetto però rimasto in sospeso». La morale – secondo Cavarero – è che il cambiamento insiste sui processi: bisogna comprendere i punti critici dei processi decisionali per capire dove il dato riesce a incidere meglio.

#dmRetailinnovation Il punto vendita è una miniera di informazioni #DSGroup
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Un buon messaggio finale di questa tavola rotonda è quello fornito da Romeo Quartiero, CEO di DS Group, system integrator e consulente specializzato in retail, pioniere dei dispositivi mobili utilizzati a supporto della vendita in negozio. «La missione di DS Group è una radicale trasformazione di questo comparto, esattamente per il motivo illustrato da Cavarero: la nostra conoscenza di ciò che avviene dentro ai negozi, non è mai sufficiente». Questo non è un problema di poco conto perché – aggiunge Quartiero – «non è vero che l’e-commerce prima o poi spazzerà via tutto». Anche dalle informazioni emerse nel corso della discussione, la curva di crescita dei canali online sembra attestarsi su un limite asintotico: il 20, forse il 25% dei volumi complessivi. Il punto vendita mantiene tutta la sua critica importanza. E nel mercato del fashion – sottolinea Quartiero – c’è un aspetto in più: forse oltre il 50% dei prodotti venduti percorrono il canale indiretto dei negozi multimarca e delle piccole catene indipendenti. Luoghi fisici che, a parte qualche lodevole eccezione, non hanno molte possibilità di far leva sull’e-commerce e sulle strategie multicanale. «Noi di DS Group cerchiamo di ovviare a questo problema, portando le tecnologie digitali più avanzate direttamente sul punto vendita. Cerchiamo di misurare l’esperienza nel punto vendita, di tracciare e riconoscere le persone, affrontando problematiche notevoli». Il principio di DS Group per rivoluzionare il fondamentale “ultimo miglio”, che spesso rimane estraneo agli investimenti in marketing dei grandi retailer, è che acquirenti e venditori devono poter giocare alla pari. «Lo smartphone ha cambiato la vita dei loro clienti? Adesso si tratta di far arrivare la stessa tecnologia nelle mani dei negozianti».

Le videointerviste ai protagonisti

Gabriele Obino, Denodo: i vantaggi della virtualizzazione dei dati per i retailer

#dmRetailinnovation videointervista a Gabriele Obino, country manager di @denodo Italia
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Romeo Quartiero, DS Group: l’ultimo miglio della relazione con il cliente

#dmRetailinnovation videointervista a Romeo Quartiero CEO di DS Group
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Antongiulio Donà, Talend: come coniugare velocità, affidabilità, self-service e governance

#dmRetailinnovation videointervista a Antongiulio Donà VP sales Italy di @Talend
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L'articolo Retail transformation. Uno scaffale pieno di dati proviene da Data Manager Online.

Reply ha presentato il suo primo report sul settore Retail utilizzando la piattaforma proprietaria Trend SONAR, un innovativo sistema di rilevamento e monitoraggio che, analizzando milioni di dati e informazioni – segnali – differenti presenti sui media on line (articoli, pubblicazioni di vario genere come brevetti e testi scientifici, blog di esperti ecc..), identifica le tendenze di una specifica area di interesse.

Più nel dettaglio, utilizzando metriche comparabili, Trend Sonar è in grado di analizzare l’importanza delle tendenze attuali e future per indirizzare la strategia di business corrente e definire predittivamente quella futura.

Per realizzare il report sul mondo Retail, Trend Sonar ha analizzato oltre 1.2 milioni di articoli, in lingua inglese, tra gli oltre 32 milioni di articoli contenuti nel data base, che viene continuamente aggiornato. Il quadro che emerge descrive il futuro dei retailer legato a doppio filo alla trasformazione digitale. La sensazione è che, dopo una prima fase in cui le nuove tecnologie venivano utilizzate solo in alcuni contesti di sperimentazione, oggi, avendone compreso il valore potenziale, siano diventate parte integrante dei processi di business.

Secondo il report di Reply, i principali trend del settore Retail prendono il nome di V-Commerce (realtà aumentata e virtuale), Data-Driven Enterprise (l’uso di dati, del machine learning e dell’advanced analitycs) e Human-Centered Interfaces (assistenti vocali, chatbot e interfacce digitali).

V-commerce

Il V-commerce (dove la ‘V’ Virtual Reality comprende anche l’Augmented Reality) valorizza l’esperienza online e offline. Grazie all’esperienza virtuale e all’utilizzo delle app, i clienti possono valutare in modo più semplice e personalizzato i prodotti, indipendentemente dal luogo in cui si trovano. Aiutati da situazioni tipiche della gamification, questa possibilità genera un nuovo e decisivo impulso all’acquisto da parte del consumatore.

Data Driven Enterprise

Per creare una strategia di successo basata sull’analisi dei dati, è fondamentale combinare informazioni realmente significative e, da questi, ricavarne valore aggiunto. Ricorrendo a queste analisi qualificate dei dati, i retailer collegano informazioni sul comportamento dei propri clienti sia offline che online per offrire un servizio qualitativamente superiore.

Human-centered Interfaces

Le interfacce virtuali e digitali creano nuove possibilità nell’e-commerce: dove oggi si impiegano smartphone, in futuro lenti a contatto connesse o assistenti digitali forniranno servizi premium. Le tendenze future saranno senza dubbio i chatbot che, grazie all’intelligenza artificiale, agiranno in modo sempre più umano: elettrodomestici intelligenti e specialisti digitali diventeranno concetti familiari.

Oltre alle tendenze più tecnologiche, grazie all’analisi approfondita delle fonti e alla possibilità di metterle in correlazione tra loro, il report di Reply ha rilevato un ulteriore trend, che si può definire “modello Asia”. Le imprese asiatiche, ed in particolare quelle cinesi, stanno investendo miliardi di dollari per sviluppare nuove soluzioni e nuovi standard che eliminino i confini tra online e offline, combinando ad esempio tecnologie POS offline, digitale e logistica. L’attenzione in questo momento si concentra sul processo di check-out: sistemi di pagamento smart permettono l’impiego di casse senza personale e persino interi store senza alcun dipendente; il cliente viene identificato tramite scansione del volto o del QR code e la fattura viene automaticamente saldata: una vera e propria rivoluzione che impatterà in maniera molto significativa il mondo Retail del futuro.

L'articolo Il Retail di domani: il digitale non è più sperimentazione proviene da Data Manager Online.

Un primo resoconto sulla tavola rotonda di ieri organizzata da Data Manager con la partecipazione di Alpitour, Auchan Retail, Axians Sirecom, Data Reply, Etro, Forcepoint, IDC Italia, Miroglio Group, Scarpe & Scarpe, Talend.

Il servizio completo sul prossimo numero della rivista, con le videointerviste ai protagonisti.

Innovazione nel retail significa seguire l’evoluzione delle esigenze dei consumatori e innovare il modello di business. Essere competitivi non vuol dire appiattirsi sul prezzo, ma sfruttare tutta la filiera del dato dalla gestione operativa ai pagamenti per creare valore intorno all’esperienza del cliente.

Non è solo una sfida tecnologica ma anche organizzativa. Il turismo al pari del finance evolve verso una economia di piattaforma. Ma dal turismo fashion, una customer experience fulldigital da sola non basta. Ci vuole capacità di ascolto e attenzione continua a tutti i livelli e su tutti i canali. La risposta è nei dati e nella capacità di leggerli.

Retail: velocità, efficienza, affidabilità e protezione dei dati sono le priorità

Il cliente è il protagonista del cambiamento del settore retail. La maggioranza degli italiani vorrebbe integrare il più possibile il digitale nella vita quotidiana. Italiani primi in Europa per utilizzo dello smartphone durante gli acquisti, ma sono anche i primi per utilizzo dei pagamenti in contrassegno e uso del contante.

Nel percorso di integrazione tra mondo digitale e fisico, emergono le contraddizioni di un complesso percorso di trasformazione culturale in cui la sicurezza rappresenta una delle tematiche più importanti.

#dmRetailinnovation Il futuro è omnicanale.
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Il futuro è omnicanale

Se il cellulare trasforma il salotto di casa nel punto vendita preferito, il canale fisico non scomparirà ma è destinato a diventare luogo di un servizio di eccellenza, disarticolando magazzino, assortimento e prossimità. Per farlo serve una maggiore sinergia e simmetria informativa tra i vari canali.

Modulazione dinamica dei punti di contatto

Il successo passa anche da un servizio personalizzato. ll mobile commerce è destinato ad assumere un ruolo di primo piano anche secondo le previsioni di IDC. È fondamentale agire sull’esperienza dei clienti e fornire un servizio continuo, dal primo contatto fino al pagamento. Per essere competitiva, ogni azienda deve trasformare il proprio business. Il passaggio al cloud è ineludibile.

Conclusione

Il digitale non coincide con l’IT ma ha bisogno delle infrastrutture molto fisiche per farlo funzionare.

Data privacy e data protection complicano le relazioni dirette e personali con il consumatore.

Ma affrontare il tema dell’integrazione senza preoccuparsi della qualità dei dati può essere molto pericoloso: dopo non ci sarà tempo per farlo e i costi saranno ingestibili.

Retail Innovation, il futuro è omnicanale

L'articolo Retail Innovation, il futuro è omnicanale proviene da Data Manager Online.

Quattro anni fa, Zalando ha iniziato il suo percorso di evoluzione da online retailer a piattaforma in grado di connettere tutti i player dell’industria fashion con l’obiettivo di raggiungere insieme il successo nel digitale. Oggi, l’azienda raggiunge un nuovo traguardo: entro la fine dell’anno oltre 600 negozi fisici saranno connessi alla piattaforma Zalando. Inoltre, all’inizio del 2019  Zalando inizierà il processo di internazionalizzazione di Connected Retail a partire dai Paesi Bassi.

“Il progetto Connected Retail è centrale nella strategia di piattaforma di Zalando. La connessione di 600 negozi è la prova che l’integrazione tra online e offline ha effetti positivi per tutti: clienti, store manager e Zalando. Abbiamo perciò deciso di procedere al roll-out del progetto con altri partner nei prossimi mesi” afferma Carsten Keller, Vice President Direct-to-Consumer di Zalando.

Attraverso Connected Retail i nostri  partner possono ricevere gli ordini direttamente dai clienti Zalando e inviare i prodotti dai loro negozi. “In futuro utilizzeremo questo modello per le same-day o next-day delivery, poiché i negozi dei nostri partner sono spesso più vicini ai clienti di  quanto lo siano i nostri centri logistici” aggiunge Keller.

Già oggi è chiaro che il legame tra online e offline sarà sempre maggiore in futuro e stiamo assistendo a un upgrade tecnologico dei negozi tradizionali proprio per questa ragione. Entrambi i modelli otterranno enormi vantaggi da questa combinazione. “Crediamo che il Connected Retail sia anche un modo per riportare la crescita nelle vie dello shopping tradizionale” conclude Keller.

L'articolo Zalando punta la traguardo dei 600 negozi connessi alla piattaforma entro fine anno proviene da Data Manager Online.

È l’estate, come riportato nella classifica stilata dal Report sulla Sicurezza nel Retail redatto da Checkpoint Systems in collaborazione con Crime&tech dell’Università Cattolica, una delle stagioni più “favorevoli all’azione della criminalità organizzata” e in cui si registrano elevate differenze inventariali.

Proprio in estate, periodo di iper affollamento soprattutto nei centri commerciali – vuoi per i saldi, vuoi perché la presenza di aria condizionata e di un ambiente piacevole favorisce la predisposizione all’acquisto –, i security manager sono costretti ad affrontare quotidianamente una serie di sfide, prima tra tutte l’alta incidenza dei furti dovuti alla diffusione di apparecchi e sistemi illegali.
I Retailer sanno bene che le perdite inventariali continuano ad essere una delle maggiori criticità da affrontare. I numeri sono impietosi: chi non investe per contrastarle attivamente, ne registra una forte crescita.

La strada che Checkpoint Systems suggerisce ai Retailer di percorrere, in questo senso, è certamente quella della protezione alla fonte, soluzione che comporta molteplici vantaggi per tutta la catena, dal Produttore, al Retailer, fino al Consumatore. La protezione alla fonte è infatti il più efficace e strategico modo per fronteggiare e limitare il problema delle differenze inventariali. Ed è il taccheggio, secondo i dati del 2016, la principale causa di differenze inventariali, con l’1,1% sul fatturato globale delle aziende del retail italiane, percentuale che si traduce in 2,3 miliardi di euro.

La prevenzione del taccheggio è quindi un obiettivo strategico di ogni security manager, e in questo senso Checkpoint Systems è a fianco del settore con una serie di soluzioni tecnologicamente evolute in grado di inibire e annullare l’efficacia delle più diffuse apparecchiature criminali.

Occorre prima di tutto fare chiarezza sui sistemi più usati attualmente dalla criminalità organizzata.
I cosiddetti Jammer sono, fondamentalmente, telecomandi che, agendo sulle stesse frequenze delle
moderne barriere antitaccheggio, ne disattivano il funzionamento. Esistono poi i distaccatori, dispositivi utilizzati dagli addetti alla cassa per svolgere le normali procedure di finalizzazione dell’acquisto. Capita molto spesso, ahinoi, che questo tipo di dispositivi, progettati con finalità lecite, divengano essi stessi oggetto di furto e strumento utilizzato a fini fraudolenti. Esiste, infatti, un mercato nero che fa di questi dispositivi un’arma nella mani di malintenzionati, pronti ad entrare in azione all’interno dei camerini per distaccare – appunto – le placche dagli articoli in vendita.

Altrettanto comunemente utilizzate dalla criminalità organizzata sono poi le borse schermate, grazie alle quali i ladri tentano di eludere i sistemi antitaccheggio foderando con fogli di alluminio le borse nelle quali inserire gli articoli rubati e schermando la rilevazione dei TAG antitaccheggio. Checkpoint risponde a tali categorie di dispositivi con specifiche soluzioni e tecnologie.

Contro i Jammer, Checkpoint propone una apposita feature integrabile nelle barriere antitaccheggio, in grado di rilevare la presenza di un telecomando Jammer e di annullarne l’efficacia. Grazie a questa tecnologia le barriere installate agli ingressi dei punti vendita sono in grado di captare le interferenze
emesse dai jammer, facendo scattare un allarme sonoro fisso, che attira l’attenzione del personale addetto disincentivando al furto i malintenzionati.

Per contrastare l’utilizzo illegale dei distaccatori di antitaccheggio, invece, Checkpoint Systems fornisce una soluzione installabile all’interno dei camerini, l’Apparel Guard, che funziona individuando all’interno del camerino il magnete mentre viene utilizzato nel tentativo di rimuovere l’etichetta rigida antitaccheggio posta sui capi e attivando un allarme.

Infine l’HyperGuard, strumento ideale contro l’azione di borse schermate, rileva il loro ingresso nel punto vendita segnalando l’evento al personale addetto. Il sistema può essere integrato con le antenne antitaccheggio della serie EVOLVE, oppure utilizzato come elegante supporto stand alone, accanto ai sistemi EAS già presenti.

A fianco dei sistemi progettati esplicitamente per rispondere ai dispositivi illegali, non dimentichiamo l’efficacia delle moderne etichette RFID, in ottica di prevenzione furti (oltre che di informazione di valore aggiunto sulle preferenze d’acquisto). Come dichiarato dagli stessi Security Manager, intervistati in occasione della Ricerca, infine, è innegabile che esista una relazione negativa tra furti sventati e
differenze inventariali: laddove la spesa in sicurezza è più elevata, sono maggiori i controlli, è più alto il numero di furti sventati e sono minori le perdite. Noi di Checkpoint Systems – conclude Alberto Corradini, Italy Business Unit Director: “Siamo in prima linea nella lotta alla criminalità organizzata, come fornitori di soluzioni tecnologiche all’avanguardia per la sicurezza del punto vendita, ma anche come partner a fianco del Retail per prevenire le

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La scorsa settimana Amazon ha aperto chioschi di realtà virtuale in 10 centri commerciali in India, per promuovere l’evento globale Prime Day, partito oggi. Sebbene l’esperimento sia temporaneo e in fase di test, può già darci delle indicazioni peculiari su come il gigante dell’e-commerce potrà trasformare le modalità di acquisto nel mondo retail. Attraverso un paio di Oculus Rift, Amazon fa viaggiare l’utente su una mongolfiera per giungere sino a una città, piena di prodotti di ogni genere.

Gli acquirenti possono attraversare varie sale che riflettono le attuali sezioni dell’e-commerce, tra cui giocattoli, abbigliamento, alimentari, casa e giardino, libri, musica e così via, con una stanza focalizzata sui bambini e gli oggetti ad essi dedicati. Il bello è che ogni area riprende forme e colori di quello che troveresti nel supermarket di fiducia o nel negozio di abbigliamento sotto casa. Insomma, come essere in un vero e proprio centro commerciale, senza uscire di casa.

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Come funziona

Usando i controller degli Oculus, i visitatori sono in grado di interagire con gli oggetti, gli stessi messi in vendita oggi e domani, con una chicca davvero interessante. Si, perché nel reparto abbigliamento e oggettistica sono presenti manichini su cui posizionare i capi che si vuole comprare, per capire come stanno indosso a una riproduzione proporzionata e scegliere l’abbinamento migliore tra orecchini, foulard, occhiali da sole, scarpe e quant’altro.

Stando a uno dei responsabili del progetto in India, l’esperimento del chiosco potrebbe assumere una valenza fissa in centri di interesse, come le grosse piazze commerciali; tutto dipenderà dai feedback rilasciati. E se pensiamo al numero di partner e rivenditori, è chiaro che la mossa di Amazon ha il potenziale per attirare tanti brand, al di là degli eventi ad-hoc promozionali, come il Prime Day. Sarà questo il negozio del futuro, del tutto virtuale e privo di un contatto fisico? Probabilmente la stessa Amazon non ne è certa, vista l’apertura di Go, un market innovativo sotto alcuni punti di vista ma comunque localizzato sul territorio. Quel che è certo è che Bezos, in una maniera o nell’altra, vuole essere assoluto protagonista dell’evoluzione delle modalità di consumo, che con la sua creatura ha contribuito a rendere digitali.

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