Le principali organizzazioni di medie dimensioni comprendono l’impatto della forza lavoro sul raggiungimento degli obiettivi generali

Gli intervistati comprendono 365 dirigenti HR con responsabilità decisionali sull’acquisto di servizi e tecnologia HR. Tutti i partecipanti, al momento del sondaggio, ricoprivano posizioni di direzione o superiori.
I dirigenti HR delle medie aziende di successo gestiscono la forza lavoro attraverso l’utilizzo delle moderne tecnologie. Con la trasformazione digitale, il personale viene selezionato, formato e impiegato in modo più efficace.
IDC ha condotto un’indagine su 1.957 medie imprese (100–1.000 dipendenti) a livello
mondiale per individuare i fattori chiave associati al successo e ai progressi aziendali per
diventare un’impresa vincente, attiva sul fronte digitale. Gli intervistati sono stati raggruppati in quattro categorie in base alla performance: ritardatari, sopravviventi, determinati e aziende di successo.

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Le HR rivestono un ruolo primario nel portare un’azienda al successo. Spesso sono le persone il bene più importante di un’azienda. Attrarre e trattenere le persone migliori, formarle per esprimersi al meglio e misurare l’impatto della forza lavoro sono i tratti distintivi delle aziende di successo.

#Whitepaper IDC – Il ruolo delle #HR nelle medie #imprese di successo
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Diventare un’azienda di successo richiede investimenti nello sviluppo di intelligence aziendale di livello superiore e nel collegamento di persone, tecnologie e pratiche.

IDC raccomanda ai reparti  HR delle medie aziende di concentrarsi su alcuni aspetti illustrati in questo recente studio.

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Il report IDC MarketScape offre una valutazione dei fornitori basata su uno schema completo e rigoroso che valuta i vendor in base a determinati criteri e rispetto agli altri vendor. Il report evidenzia inoltre i fattori che si prevede saranno determinanti per il successo sul mercato sul breve e sul lungo periodo.

Secondo IDC MarketScape Worldwide Integrated Talent Management 2018 Vendor Assessment, “Cornerstone OnDemand ha fatto evolvere il suo portfolio prodotti ben oltre le proprie radici nella formazione e nello sviluppo, mantenendo al contempo un margine competitivo anche su questo fronte”. Il report prosegue affermando che “Grazie alla crescita continua anno su anno e i decisi miglioramenti apportati nell’ultimo anno ai moduli per la gestione delle performance e l’acquisizione dei talenti, oltre all’ottimo cash flow e i recenti investimenti in Silver Lake e LinkedIn, il momento di Cornerstone sul mercato non mostra segni di rallentamento”.

La soluzione completa di Cornerstone comprende quattro suite di prodotti studiate per aiutare le organizzazioni di ogni dimensione a selezionare, gestire e sviluppare le proprie persone:

• Cornerstone Recruiting Suite, che aiuta i team dedicati all’acquisizione dei talenti a individuare, selezionare e inserire in azienda i migliori talenti.
• Cornerstone Learning Suite, che mette a disposizione delle imprese gli strumenti per la creazione di una cultura di apprendimento continuo che vada oltre i livelli minimi della compliance.
• Cornerstone Performance Suite, che permette al management di misurare le performance delle persone e fornire feedback rilevanti
• Cornerstone HR Suite, che centralizza i dati relativi al personale e rende possibile un’esperienza HR più moderna e personalizzata ai fini di un maggior engagement.

Cornerstone lavora con oltre 3.250 clienti per un totale di 36 milioni di utenti in 192 paesi. I clienti vanno dalle grandi multinazionali alle piccole e medie imprese operanti in ogni settore. Tra i clienti figurano BMW, Nestlé, Fossil Group, T-Mobile, Flex Ltd., Kohler Co., Medtronic, il Dipartimento del Tesoro USA, University of Southern California e Team Rubicon.

“Cornerstone è sempre allineata con le aspettative di una forza lavoro moderna e lavora incessantemente per supportare i responsabili HR e gestione dei talenti il cui ruolo evolve in continuazione”, commenta Lisa Rowan, research vice president di IDC. “Queste organizzazioni privilegiano lo sviluppo dei talenti come strategia per trattenere le persone migliori; chiunque veda la gestione dei talenti come mezzo di vantaggio competitivo non può che partire da Cornerstone”.

“Ricevere questo genere di riconoscimenti da IDC MarketScape è un grande risultato”, dichiara Adam Miller, fondatore e CEO di Cornerstone OnDemand. “Abbiamo fatto molta strada da quando vent’anni fa abbiamo presentato la nostra offerta per la formazione; in tutti questi anni ci siamo impegnati a fondo per anticipare le esigenze del mercato e offrire ai nostri clienti le più moderne tecnologie per la gestione dei talenti per accompagnare la loro forza lavoro nel futuro”.

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In un mercato sempre più competitivo, gli operatori economici stanno investendo un numero considerevole di risorse per incrementare l’attrattività del loro brand quale datore di lavoro. In tutto questo emerge chiaramente una nuova priorità: il concetto di benessere e sviluppo professionale del singolo.

A tal proposito, i team delle risorse umane svolgono un ruolo essenziale. Già nel 2016 l’indagine Cegos aveva messo in evidenza una delle qualità che gli impiegati si aspettano dalle HR: il saper ascoltare (65%), ciò rende imperativa non solo la relazione con gli impiegati ma anche l’integrazione di una componente più “emozionale” in tale relazione.

L’obiettivo è quello di dar vita ad un’esperienza collaborativa genuina. Allo stesso modo in cui ci si cura della ´user experience´, bisognerebbe occuparsi della ´employee experience´, ossia di assicurarsi che i dipendenti possano vivere momenti speciali nell’azienda permettendo loro di sfruttare appieno il loro potenziale nel raggiungimento di un obiettivo comune.

“Una realtà genuina quindi, risultato di uno sforzo quotidiano, e non di una trovata marketing per attirare nuovi talenti”, spiega Sylvie Blondel, Stormshield HR Manager, che ricorda l’importanza di essere consapevoli che donne e uomini, quali individui e non solo come impiegati, sono la nuova risorsa chiave di ogni azienda responsabile e di successo. “È nostro compito, quale dipartimento HR, costruire le basi per il loro sviluppo professionale, individuale come collettivo” conclude Blondel.

Le tre colonne portanti dell’engagement degli impiegati

Presentare un progetto chiaro, condivisibile da tutti, che dia uno scopo allo staff

Un sondaggio condotto da Deloitte su un campione di 2300 persone alla fine del 2017  conferma la rilevanza del bisogno di avere uno scopo (87% degli intervistati). Dare un senso al lavoro che si svolge è visto dalla maggioranza degli intervistati come un obiettivo comune, ma è importante non dimenticarne la ricaduta sul lavoro quotidiano del singolo. Per queste ragioni, il concetto di “brown-out” – ancora poco conosciuto da dirigenti e team HR – va preso sul serio.

Rispettare l’individualità, riconoscendo al singolo il diritto di essere sé stesso

È di vitale importanza che le aziende prendano in considerazione i fattori che motivano i propri impiegati al fine di creare le condizioni necessarie alla generazione di un tale coinvolgimento individuale, senza limitarsi a dettare un singolo approccio in maniera compulsiva, che sia l’innovazione, un sistema di conduzione manageriale aperto, l’implementazione volontaria dello smart working, o altro. Lo studio annuale “Family and Business” di Viavoice, pubblicato in ottobre 2017, offre ottimi spunti: il 68% degli intervistati considera particolarmente rilevante il problema dell’equilibrio tra lavoro e famiglia, indirizzabile primariamente riconsiderando gli orari lavorativi al fine di adattarli ai limiti del singolo. “Occuparsi degli altri” assume il suo pieno significato in questo contesto, diventando anche una compentenza critica di cui il dipartimento delle risorse umane deve essere dotato.

Rispettare gli impegni e mantenere una relazione a lungo termine con gli impiegati

Ancora una volta, lo studio Cegos evidenzia le aspettative degli impiegati nei confronti del reparto delle risorse umane: rispetto degli impegni (65%) e integrità morale (61%).

In pratica, quasi un’invocazione all’abilità dell’azienda di rispettare gli impegni presi in fase di assuzione, fornendo l’esperienza lavorativa paventata e adempiendo quindi al contratto morale con l’impiegato, rispettandone i valori decantati.

In generale, non ci sono studi che misurino la correlazione matematica tra il benessere e la prestazione lavorativa. Tuttavia, l’infelicità sul posto di lavoro e, in particolare, lo stress sono responsabili di oltre il 50% dei casi di assenteismo. Già questo dato dovrebbe attirare la nostra attenzione.

Quanto illustrato dimostra che le persone sono il fulcro della produttività aziendale. Senza voler dipingere un quadro troppo roseo della felicità sul posto di lavoro, dare agli impiegati l’opportunità di un’esperienza lavorativa che li porti “al livello successivo”, può fare una grande differenza, se sono circondati a lungo termine da team leali e entusiasti con cui collaborare a progetti condivisi a cui ognuno partecipa.

Tuttavia, questo non significa che gli impiegati debbano essere elevati al grado di re. Le esigenze di risorse umane e management devono essere inserite in quest’equazione, al fine di mantenere l’equilibrio tra gli interessi individuali e quelli collettivi, quindi una relazione favorevole ad uno sviluppo professionale individuale che contribuisca effettivamente alla prestazione collettiva.

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IL CONTESTO

Il progetto è nato dal commitment profondo e condiviso del top management della società, che ha guidato tutte le fasi, dall’ideazione allo sviluppo, fino alla messa a terra. Banca Generali si trova in un momento di grande cambiamento organizzativo e culturale. La società, controllata dal Gruppo Generali, ha rivisto recentemente la propria struttura organizzativa di rete e il posizionamento, alla luce dei servizi di “private banking” di cui è leader. Il core business di Banca Generali si basa sulla protezione dei risparmi delle famiglie e sulla pianificazione di tutti quei progetti di vita che hanno a che fare con il patrimonio. Quotata in Borsa dal 2006, la società capitalizza oltre 3,2 miliardi e gestisce per conto della clientela 56,4 miliardi di masse (dati al 31 marzo 2018).

L’IDEA E IL PROGETTO

Ma chi sono le persone che in Banca Generali fanno la differenza? Nel tentativo di rispondere a questa domanda, ha cominciato a prendere forma il progetto Talent Scout che si è posto l’obiettivo di individuare le eccellenze presenti in azienda, attraverso la modalità del social endorsement – come ci racconta Alessandra Rizzi – entrata nel Gruppo Generali nel 2014 (dopo una carriera in Monster e Randstad) con il ruolo di head of learning & development, poi nominata responsabile delle risorse umane di Alleanza Assicurazioni, e dal 2016 responsabile della direzione risorse umane di Banca Generali. «Il progetto integra il sistema tradizionale di valutazione con uno strumento bottom up social aperto a tutti i dipendenti, per valorizzare la cultura del feedback positivo, della relazione interfunzionale, della reputazione professionale, promuovendo una cultura basata sulla leadership diffusa che supera i silos verticali, favorendo l’idea di una talentuosità organizzativa e incoraggiando la cultura del “dono” attraverso il voto a chi, in Banca, fa la differenza».

L’HARDWARE DEL PROGETTO

Il cuore del progetto è una piattaforma responsive, accessibile da tutti i device, dove i dipendenti scelgono, in modo facile e immediato, i colleghi più talentuosi: una persona all’interno della propria Area/Direzione e due all’esterno. «Tre giorni per votare, 750 profili di colleghi disponibili, 6 categorie per indicare su cosa il collega fa la differenza scegliendo tra: brand ambassador, team player, networker, professionista d’eccellenza, determinato, smart. Un piano di comunicazione essenziale per promuovere l’iniziativa e coinvolgere i partecipanti, con due email teaser inviate nei giorni precedenti al lancio e un video engagement dell’AD e dell’HR. L’iniziativa è stata concepita per essere quanto più possibile “bias-free”: il voto degli utenti è anonimo, nessuno può votare se stesso, nessun partecipante può visualizzare quanti endorsement ha ricevuto né da chi (neanche i responsabili del progetto)».

#BancaGenerali fa brillare i #talenti e vince l’ #AIDPAward @aidplive
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L’ACCOGLIENZA E I RISULTATI

Il progetto, accolto favorevolmente anche dai sindacati, ha registrato un’elevata partecipazione (ha votato il 69%). «Talent Scout – continua Alessandra Rizzi – ha consentito di riconoscere eccellenze nuove e di renderle visibili in azienda. I vincitori sono stati premiati pubblicamente e parteciperanno a un Envisioning Camp. In azienda, si è parlato tanto del progetto durante la sua realizzazione e ancora oggi, dopo mesi, se ne continua a parlare in modo positivo. La semplicità nell’implementazione, nella realizzazione e nella comprensione del valore da parte di tutti ne ha decretato il successo: Talent Scout verrà replicato e integrato con nuovi strumenti in Banca Generali nel corso del 2018».

TRATTI DISTINTIVI

Dato il contesto di riferimento, dal punto di vista dei dipendenti era importante puntare sull’engagement di tutta la popolazione per supportare lo sviluppo della Banca e della Rete. «Ci siamo resi conto che avevamo necessità di accelerare l’emersione dei talenti e il modo migliore per farlo è stato proprio chiedere la partecipazione di tutti» – sottolinea Alessandra Rizzi. Il progetto propone un sistema veloce, agile e inedito per far emergere le eccellenze della banca, dove la cultura positiva del riconoscimento del buon lavoro dell’altro diventa tratto dominante. Basato sul feedback diffuso, introduce nel contesto organizzativo una nuova occasione di scambio e di confronto tra pari oltre che tra funzioni e aree. Promuovendo una cultura del feedback e dell’attenzione continua, uno sguardo all’altro non distratto, ma “connesso” e capace di alimentare prestazioni migliori ed engagement, nella certezza che il merito verrà intercettato e notato.

LOGICHE DIGITAL E SOCIAL

Un modello semplice che va all’essenza dei comportamenti importanti per l’azienda e che rappresenta un passaggio dalla focalizzazione del numero, su cui si basano i tradizionali sistemi di valutazione della performance, a un modello che guarda alla performance experience. Un progetto in cui la direzione del personale si è lasciata guidare dalla curiosità di apprendere e dalle logiche digital e social per promuovere una cultura fondata sulla trasparenza e sulla fiducia in una leadership diffusa. Un’agilità e una postura mentale che consentono di pensare fuori dagli schemi e di aprire nuove possibilità alla moderna direzione del personale, sollecitata a dialogare col futuro con coraggio e creatività.

AIDP AWARD, IL FUTURO OGGI

Un’agilità premiata con il positivo giudizio della Commissione di valutazione di AIDP AWARD e degli oltre seicento partecipanti del 47mo congresso nazionale dell’Associazione, il più importante evento dedicato al people management. L’edizione 2018, dal titolo “Il futuro oggi”, si è svolta a Napoli, il 25 e 26 maggio, e ha visto la partecipazione di 60 speaker – tra cui filosofi, tecnologi e testimoni delle diverse polarità del “futuro oggi” – impegnati a esplorare le potenzialità e le contraddizioni che le donne e gli uomini affrontano nell’ambito di contesti organizzativi in grande cambiamento. E soprattutto, a riflettere sulle implicazioni che questi cambiamenti stanno apportando nei diversi settori di chi si occupa di persone e del loro sviluppo nelle organizzazioni.

Sonia Rausa – AIDP

L’energia delle persone

AIDP – Associazione Italiana per la Direzione del Personale – è il network italiano dei
manager e professionisti HR. Una community di oltre 17.000 membri, 3000 soci attivi, 16 gruppi regionali, una rete internazionale. Dal 1960 AIDP promuove uno sviluppo serio e responsabile della cultura manageriale in ambito risorse umane. Attraverso eventi, pubblicazioni, progetti e studi sul mondo del lavoro sostiene il successo delle organizzazioni e la crescita delle persone che vi lavorano.

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In commercio ci sono innumerevoli libri sui dogmi e i principi di una leadership efficace. Le vite di ognuno di noi sono costellate da una miriade di intuizioni e consigli su come gestire le risorse umane al meglio. Ma che cosa serve davvero in questo nuovo mondo in cui la crescita richiede ai leader di gestire contemporaneamente uomini e macchine?

Non vi è dubbio: la portata e la profondità dell’intelligenza artificiale, del machine learning e delle soluzioni di Robotic Process Automation stanno crescendo velocemente. E anche se ci sono molte congetture su un possibile futuro in cui lavoreremo sotto la guida di capi-robot, più verosimilmente saranno i leader a dover cambiare paradigma e a impadronirsi di nuove competenze per operare con successo in questo nuovo “ambiente di lavoro digitale”.

E quindi?

Una ricerca condotta da Avanade rivela che l’85% dei manager (in Europa e negli Stati Uniti) concorda sul fatto che una buona leadership aziendale deve essere in grado di gestire in modo integrato risorse umane e macchine, se si desidera che l’intelligenza artificiale possa esprimere il pieno potenziale all’interno dell’organizzazione. In realtà, oltre il 50% dei C-Level intervistati è pienamente convinto che un leader non possa più fare a meno di conoscere le nuove tecnologie. Arrivano ad affermare che queste competenze tecnologiche saranno anche più importanti delle conoscenze specialistiche in ambito strategico, commerciale e di marketing. Anche Accenture, nell’ambito dell’ultimo G20 YEA Summit (l’evento che mette a confronto i giovani imprenditori di tutto il mondo), ha evidenziato la necessità di un equilibrio di competenze nella definizione del Quoziente di Intelligenza Artificiale (AIQ) in cui intervengono tre elementi: tecnologia, dati e persone.

Oggi i leader hanno bisogno di bilanciare l’intelligenza cognitiva con quella emotiva per gestire ambienti di lavoro pervasi dall’uso di strumenti di intelligenza artificiale. Sul fronte dell’intelligenza cognitiva, necessitano di sviluppare una visione su come utilizzare l’AI all’interno dei contesti organizzativi e conoscere dove può essere impiegata al fine di liberare tempo lavorativo da dedicare a operazioni complesse e per migliorare la produttività. Ma sono ancora più determinanti il ruolo dell’intelligenza emotiva e della diffusione delle nuove competenze per mostrare l’impatto positivo che la tecnologia apporta, per indirizzare corrrettamente l’ansia che può generare il cambiamento e per mantenere uno spirito collaborativo all’interno dei team che devono definire nuove modalità operative e di collaborazione.

Nel prossimo futuro, anche grazie alla capacità di macchine (progettate da uomini) e algoritmi (definiti da uomini) di processare dati, trovare correlazioni, eseguire operazioni complesse più velocemente di noi, le competenze “soft” come le abilità cognitive, sociali e di ragionamento saranno molto più importanti delle competenze tecniche e delle caratteristiche fisiche.

Inoltre l’utilizzo di enormi quantità di informazioni ha già messo in luce la centralità e l’importanza di aspetti quali etica digitale, fiducia e trasparenza delle aziende nel loro uso delle tecnologie.

Secondo la Harvard Business Review, ”alcuni valori come esperienza nel settore, decisionismo, autorità e focalizzazione sul breve periodo stanno perdendo terreno. Mentre altri come umiltà, adattabilità, capacità di visione e di coinvolgimento stanno giocando un ruolo chiave nella costruzione di nuovi e più agili modelli di leadership”.

È un momento di accelerazione nei cambiamenti, e le competenze e i valori più richiesti sono quelli che permettono ai leader, ma anche ai loro team, di essere adattabili e resilienti, di abbracciare i cambiamenti valorizzandone i lati positivi.

Comprendere le potenzialità dell’intelligenza artificiale è importante, ma altrettanto importante è essere presenti nei confronti dei bisogni delle persone che sono coinvolte nel cambiamento.

“Attraverso una piena comprensione delle potenzialità umane e delle macchine, la domanda: “se avremo roboleader o leader nuovi”, avrà una risposta meno scontata. Avremo un nuovo paradigma, un ciclo di feedback positivo in cui le “macchine” saranno di sostegno alle attività economiche e sociali degli uomini e gli uomini guideranno il miglioramento continuo di ciò che le macchine potranno fare”, conclude Mauro Meanti, General Manager di Avanade Italy.

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La selezione del personale continua a essere il tema più strategico per le aziende, considerando la necessità di creare una forza lavoro che le accompagni verso il successo e la forte concorrenza per aggiudicarsi i migliori. L’energia, l’entusiasmo e le idee portate da persone accuratamente selezionate possono infatti trasformare completamente un’azienda.

I tradizionali metodi di selezione del personale, tuttavia, sono superati. Per le aziende, è fondamentale costruire un bacino di competenze cui attingere in qualsiasi momento, stabilendo in maniera continuativa contatti con potenziali candidati, anche non ancora disponibili.

Per aggiudicarsi i migliori candidati che al momento hanno solo l’imbarazzo della scelta, è necessario abbandonare il concetto di “monitoraggio” a favore delle “relazioni”. Si tratta di un approccio completamente diverso: se fino a ora erano i migliori a lottare per lavorare in una determinata azienda, ora è l’azienda stessa che deve fare in modo che i migliori talenti siano interessati a lavorare per lei.

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Di seguito, i consigli di Cornerstone OnDemand, leader nel software in ambiente cloud per la formazione e la gestione del capitale umano, per una strategia di selezione dei talenti realmente efficace:

1. Ragionate da candidato, non da selezionatore

L’esperienza dei candidati è la cosa più importante e i selezionatori devono concentrarsi sulla semplicità. Seguite l’esempio di Amazon che ha semplificato al massimo lo shopping online rendendolo facile e veloce. In un mercato del lavoro come quello attuale, i selezionatori devono avere lo stesso approccio.

2. Il mobile non è un’opzione, è una necessità

Usiamo i nostri smartphone e tablet per un’infinità di cose, anche per cercare lavoro. Non è un caso che oggi sui siti dedicati alla ricerca di lavoro il 50% del traffico sia generato da dispositivi mobili.

3. Collegate le tattiche ai risultati strategici

Spesso la selezione si concentra sul bisogno di coprire delle posizioni senza comprendere l’impatto delle performance. Fare un passo indietro per capire come le performance nel processo di selezione siano legate alla strategia aziendale può contribuire a massimizzare l’impatto del recruiting.

4. Date ai manager di linea accesso al vostro lavoro e definite le aspettative dell’azienda prima di comporre la shortlist

Recruiter e manager di linea vogliono assumere i migliori per contribuire al successo dell’azienda. Più si riesce a personalizzare il servizio di selezione sui bisogni dei manager di linea, più probabile sarà il successo dei selezionatori e dell’azienda.

5. Sfruttate l’immagine dell’azienda per costruire l’employer brand

Spesso i candidati conoscono la nostra azienda più per i suoi prodotti che per la sua reputazione come datore di lavoro. Se abbiamo la possibilità di convincere il marketing a sposare la causa della selezione, allora potremo attingere a un bacino enorme di candidati a costo quasi zero.

6. Automatizzate le attività ripetitive per dedicarvi ad attività ad alto valore

Molto lavoro svolto dai recruiter è necessario, ma non aggiunge alcun valore. E’ fondamentale pertanto capire ciò che può essere automatizzato con la tecnologia oggi disponibile per liberare spazio per attività a maggior valore.

7. Iniziare la selezione dall’interno

La selezione interna è spesso vista con sospetto dai manager di linea che non vogliono perdere le loro persone migliori. Tuttavia, cambiando punto di vista, se non spostiamo queste persone in un altro ruolo rischiamo di perderle del tutto.  Evitare la selezione interna comporta rischi molto maggiori di qualche discussione.

8. Misurare due volte, tagliare una volta. Sapere cosa conta di più

Il cambiamento è una buona cosa e spesso è necessario, ma cambiare per il gusto di farlo raramente porta buoni risultati. Siate estremamente chiari sul valore generato dal cambiamento e rimanete fedeli al piano. Il cambiamento richiede tempo per rendere visibile un vero impatto sul business e i risultati possono talvolta essere deludenti agli inizi.

9. Usate la tecnologia per migliorare le vostre performance

Non esiste l’auto perfetta, il computer perfetto o il sistema perfetto.  Tuttavia, spesso accusiamo la tecnologia e non chi la usa. Diventando esperti sarà possibile sfruttare al massimo quel che abbiamo e fornire risultati migliori.

10. Siate proattivi, pianificate il futuro, anticipate la mancanza di competenze

I selezionatori lavorano in un silo, concentrati sulla necessità di riempire rapidamente e in modo efficiente una posizione, spesso con poco preavviso. I team dedicati all’acquisizione dei talenti assumono invece un approccio strategico, cercando di rimanere al passo con i fattori interni ed esterni che influiscono sulle loro performance.

Talenti migliori significa aziende migliori. Le Risorse Umane devono perciò sviluppare strategie di selezione solide ed efficienti, capaci di avere un reale impatto sul business e di migliorare l’engagement e la soddisfazione del capitale umano.

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SEAT presenzia anche quest’anno al 4 Years From Now (4YFN), ritrovo internazionale di imprenditori e startup in ambito tecnologico. Come nella scorsa edizione, la Casa è presente con uno stand proprio destinato al networking e all’attrazione di professionisti altamente qualificati nel panorama tecnologico.  In tal senso, e all’insegna del motto “Join us, be part of our future”, l’Azienda si prefigge l’obiettivo di entrare in contatto con i talenti più innovativi e fuori dal coro presenti al Salone.

“Questo appuntamento di spicco nel panorama dell’innovazione e l’imprenditoria ci permette di identificare talenti che ci aiutino ad affrontare le sfide del futuro della mobilità e dell’industria 4.0” ha sottolineato Luca de Meo, Presidente SEAT. “In questi ultimi due anni, 150 professionisti con un profilo digital sono entrati a far parte della nostra Azienda, per aiutarci a guidare la digitalizzazione di SEAT”, ha aggiunto de Meo.

Questo appuntamento rappresenta per SEAT un’importante occasione per entrare in contatto con giovani talenti, nonché il momento ideale per concretizzare diverse iniziative mirate a stringere e rafforzare relazioni con l’ecosistema imprenditoriale. Tra queste, spicca un “Open innovation challenge” tramite cui il Marchio coinvolge le startup per trovare soluzioni nel contesto dell’industria 4.0. Così, i team di Customer Quality e di Innovation & Smart Factory della Casa hanno collaborato alla definizione di una sfida volta a migliorare la comunicazione tra Azienda e concessionarie. Denominato “Qualità del servizio 4.0: Comunicazione facile tra stabilimento concessionaria”, il progetto ha l’obiettivo di offrire soluzioni mirate a migliorare efficacia e velocità della comunicazione tra la Casa e la propria rete di vendita, che conta imprese dislocate in oltre 80 Paesi.

Altra proposta degna di nota è il masterclass “Corporate Innovation Through Working With Startups”, sulle relazioni di business tra le grandi realtà dell’ecosistema imprenditoriale. Così, oggi alle 12.00, aziende leader nei rispettivi settori, come Aguas de Barcelona, Gas Natural Fenosa, Caixa Bank, Telefónica approfondiranno con SEAT il tema delle relazioni esistenti tra il grande sistema imprenditoriale nazionale e l’ecosistema delle startup.

Le sfide per entrare in contatto con i giovani talenti

In occasione della partecipazione al 4YFN, SEAT ha presentato oggi SEAT DisrUP, iniziativa promossa con Pangea (primo ecosistema internazionale di talenti giovanili che supporta le imprese nel processo di trasformazione culturale e digitale), che darà vita a due eventi mirati a captare e attrarre giovani di talento.

Durante il prossimo mese di aprile, Madrid e Barcellona saranno le sedi degli incontri SEAT DisrUP con 60 giovani di talento sotto i 26 anni, a cui verranno presentate delle sfide e richieste proposte di soluzioni nell’ambito del nuovo contesto digitale che l’industria dell’auto è chiamata ad affrontare.

SEAT e Pangea vaglieranno le proposte dei partecipanti con criteri quali la viabilità come potenziale business, cambiamento e migliorie nell’esperienza dell’utente, originalità e creatività dei progetti e il grado di innovazione che ciascuno di essi apporta al mondo della mobilità.

Scommessa per l’ecosistema imprenditoriale della mobilità

La presenza di SEAT al 4YFN è una nuova prova del forte impegno della Casa per il talento imprenditoriale. Sempre in questa direzione si colloca il recente annuncio dell’acquisizione, da parte della Casa, di Respiro, startup pioniera nel noleggio di auto a ore attiva nella città di Madrid, che consentirà a SEAT una soluzione propria nel settore del car sharing.

Nel contempo e con il fermo obiettivo di potenziare le relazioni con l’ecosistema imprenditoriale internazionale, la Casa di Barcellona ha recentemente inaugurato XPLORA, progetto inaugurato lo scorso novembre mirato a stringere relazioni con startup e attori locali operanti nel campo della mobilità, identificando progetti innovativi che, in futuro, possano sfociare in nuove soluzioni e modelli di business per il Marchio.

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I profili ricercati sono sia giovani neolaureati che figure di media seniority che vogliono iniziare o proseguire un percorso professionale nella consulenza IT. I candidati ideali devono avere una formazione tecnico-scientifica, preferibilmente una laurea in Ingegneria, Informatica, Matematica o Fisica. A ciò si aggiunge l’ottima conoscenza della lingua inglese e il possesso di adeguate competenze informatiche, in linea con il ruolo offerto.

L’inserimento in azienda per i giovani alla prima esperienza prevede un percorso di 6 mesi di stage finalizzato all’assunzione, un mix di formazione e training on the job.  Alle lezioni in aula con docenti e testimonianze interne segue infatti un periodo di tirocinio in azienda, necessario a preparare i ragazzi ad affrontare con competenza e visione le esigenze più avanzate del mercato.

“Le persone sono il valore primario in cui crediamo ed investiamo poiché siamo fortemente convinti che il successo si raggiunga proprio grazie al contributo di ciascun individuo – commenta Stefania Pompili, Chief Executive Officer Sopra Steria Italia – “Il nostro è un gruppo globale, presente in Italia dal 2001 e da allora in costante crescita, nato per accompagnare le aziende nella trasformazione digitale. Per questo siamo sempre in movimento, pronti ad affrontare le nuove sfide e le evoluzioni della tecnologia. Quale maniera migliore per farlo se non puntare all’ampliamento della struttura grazie a nuove competenze e professionalità.”

Gli interessati possono visitare il sito http://www.soprasteria.it/it  per consultare i dettagli delle ricerche in corso e candidarsi online inviando il cv tramite l’apposito form o scrivendo all’indirizzo sopra.selezione@soprasteria.com.

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Un nuovo report del Digital Transformation Institute di Capgemini evidenzia un urgente e crescente divario legato ai talenti in ambito cybersecurity, che richiede nuove assunzioni e strategie per la retention dei dipendenti in grado di aiutare le aziende ad arginare i rischi informatici e creare un vantaggio competitivo. Dalla ricerca “Cybersecurity Talent: The Big Gap in Cyber Protection” emerge che, tra le varie competenze digitali necessarie a quelle società che vogliono ottenere una leadership digitale, quelle in ambito cybersecurity hanno il maggior divario tra domanda e fornitura interna.

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Alla ricerca, a cui hanno partecipato 1.200 tra manager senior e addetti front line, ha anche analizzato il social media sentiment di oltre 8,000 dipendenti operanti in ambito cybersecurity. Il 68% delle società ha riportato un’alta domanda di competenze di sicurezza informatica rispetto al 61% che invece necessita di capacità nel campo dell’innovazione e il 64% in tema di analisi. La domanda di queste capacità è stata quindi confrontata con la disponibilità di competenze elevate già presenti all’interno dell’azienda. Per la sicurezza informatica è stato riportato un divario del 25% (con il 43% di competenze di alto livello già presenti in azienda), contro un gap del 13% per gli analytics (già presenti per il 51%) e un divario del 21% per l’innovazione (già presente al 40%).

“Il divario delle competenze in ambito cybersecurity ha un reale impatto sulle aziende di tutti i settori, rendendole pericolosamente esposte ai rischi legati ai crimini informatici”, ha affermato Alessandra Miata, HR Director di Capgemini Italia. “Le aziende devono urgentemente rivedere le propria attività di recruiting e le strategie di retention per i talenti già inseriti, soprattutto se hanno intenzione di massimizzare i benefici provenienti dagli investimenti nella digital trasformation. La velocità nell’attrarrre talenti con questo tipo di competenze è un elemento chiave di successo: una ricerca di personale che dura dei mesi, e non qualche settimana, per trovare i candidati ideali non solo è fattore di inefficienza, ma può costituire un reale impoedimento nell’attrarre i talenti necessari”.

Si stima che nei prossimi 2-3 anni crescerà la domanda di talenti competenti in ambito cybersecurity, con il 72% degli intervistati che si aspetta una maggiore richiesta di esperti di sicurezza informatica nel 2020, contro l’attuale 68%. Visto l’incremento degli attacchi informatici e il fatto che le società non solo hanno bisogno di proteggersi ma anche di massimizzare il vantaggio competitivo che proviene dalla digitalizzazione, il report delinea una serie di priorità che i leader aziendali devono tenere in considerazione:

Priorità 1 – Integrare la sicurezza

La prima priorità per le aziende è quella di valutare il grado di integrazione della sicurezza all’interno dell’azienda. Qual è la cultura della sicurezza informatica al di fuori del team che ha responsabilità diretta per la protezione dei dati? Quanto sono esperti in materia di sicurezza gli sviluppatori di app e i network manager?

“Non esiste una parte dell’azienda o un suo processo che non sia potenzialmente esposto a rischi di sicurezza informatica. Per questo è estremamente importante accrescere le competenze in ambito cybersecurity dell’intera organizzazione, allineando le aziende a principi e processi sicuri dall’inizio alla fine”, ha spiegato Miata. “Bisogna creare una base solida in termini di competenze di sviluppo delle applicazioni, essere in grado di creare codici sicuri, migliorare le competenze degli ingegneri di rete e degli architetti per mettere in sicurezza il cloud”.

Priorità 2 – Massimizzare il set di competenze già esistente

“Per fare fronte allo skill gap, un’altra priorità è rappresentata dal riconoscere le competenze di cybersecurity già presenti all’interno dell’azienda. La metà dei dipendenti sta già investendo proprie risorse per sviluppare in autonomia competenze digitali. Le aziende che hanno difficoltà a trovare dei possibili candidati all’esterno potrebbero scoprire che al loro interno sono già presenti dei candidati con una buona base di partenza sulla quale lavorare. Le funzioni con competenze complementari e trasferibili comprendono network operation, database administration e application development”.

Inoltre, le aziende dovrebbero considerare i requisiti necessari per portare la sicurezza in qualsiasi servizio e applicazione e assumere persone con competenze di comunicazione per completare le caratteristiche tecniche dei loro team. Agli analisti e agli esperti di marketing dovrebbero essere assegnati dei ruoli in materia di cybersecurity per permettere l’implementazione delle best practice in tutta l’azienda.

Priorità 3 – Pensare fuori dagli schemi

La terza priorità è rappresentata dal fatto che il pensiero delle aziende deve andare oltre le tradizionali strategie di selezione e comprendere le competenze alla base della cybersecurity. Lo sguardo va rivolto anche ai candidati che solitamente non verrebbero presi in considerazione, studiando le competenze e caratteristiche richieste per altri tipi di posizioni. Per esempio, chi lavora nel campo della matematica molto spesso è anche portato per il riconoscimento dei pattern. “Pensare fuori dagli schemi vuol dire individuare le competenze trasferibili e considerare candidature “impensabili” in altri contesti”, ha affermato Alessandra Miata. “Per esempio, ci sono persone provenienti da contesti distanti da quello aziendale ma che hanno abilità straordinarie nel riconoscimento dei pattern e dotate di grandi capacità numeriche e di problem solving, attenzione ai dettagli, correlate con un approccio metodico al lavoro – tutte caratteristiche utili in ambito di sicurezza informatica che potrebbero restare invisibili alle aziende”.

Priorità 4 – Rafforzare la retention

L’ultima priorità riguarda la retention dei talenti. In un mercato del lavoro altamente competitivo, le aziende devono prestare attenzione all’engagement dei dipendenti per assicurarsi che il divario non aumenti.

Il report evidenzia che i dipendenti in ambito di sicurezza informatica danno più valore alle aziende che offrono orari di lavoro flessibili, incoraggiano il training e danno priorità all’avanzamento di carriera. Sui social media, lo scarso equilibrio tra vita lavorativa e privata è stato considerato dai professionisti del mondo della cybersecurity come il principale motivo che li spinge ad abbandonare l’azienda o a sentirsi insoddisfatti della stessa. La stragrande maggioranza dei talenti in area cybersecurity (81%) è d’accordo con questa frase: “Preferisco lavorare per società all’interno delle quali c’è un chiaro avanzamento di carriera”, contro il 62% di tutti i partecipanti al sondaggio.

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La percentuale sale ulteriormente (84%) per i dipendenti della Generazione Y e la Generazione Z, i quali hanno evidenziato che la mancanza di avanzamento professionale rappresenta la loro preoccupazione più grande. La gestione di queste problematiche minori ma ugualmente importanti è un requisito fondamentale per creare un’offerta in ambito cybersecurity che sia realizzabile e sostenibile.

L'articolo Cresce il gap digitale in ambito cybersecurity: le aziende faticano ad assumere le competenze ricercate proviene da Data Manager Online.