Quando parliamo di stampa digitale stiamo affrontando un argomento che affonda le proprie radici nei primordi dell’IT: quei lontanissimi anni Cinquanta del secolo scorso quando le prime sferraglianti stampanti a banda o a catena (le cosiddette Line Printer o stampanti di linea) producevano blocchi di moduli perforati (fanfold) all’interno dei rumorosi centri EDP. Oggi, nonostante l’affermarsi sempre più massiccio di soluzioni per l’elaborazione e lo scambio di documenti in formato elettronico, dalle pratiche assicurative alle fatture, la stampa su carta continua a mantenere un suo spazio applicativo vivo e importante, legato alle numerose evoluzioni sia tecnologiche sia applicative, che ha avuto il Digital Printing nel corso degli anni. Ma qual è la reale situazione del mercato printing oggi e quali evoluzioni possiamo aspettarci? Lo abbiamo chiesto a esperti del settore.

.@IDCItaly #printing Dal 2015 al 2019 oltre 900 miliardi di pagine stampate nel mondo
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Il mercato printing, oggi e domani

Viviamo nel pieno della cosiddetta trasformazione digitale, che implica la digitalizzazione di molti flussi e processi documentali. «Tuttavia – spiega Sergio Patano, research and consulting manager di IDC Italia – il numero di pagine stampate annualmente non è destinato a calare», come forse sembrerebbe logico attendersi. A livello mondiale, infatti, IDC prevede che si stamperanno oltre 900 miliardi di pagine nel periodo 2015-2019, con una crescita composta (CAGR) pari al +5,5%. In Europa Occidentale, invece, la crescita sarà, nello stesso periodo, del 5,1% con un volume di stampa stimato per il 2019 di circa 350 miliardi di pagine. «Le aziende oggi non hanno solo la necessità di stampare meno – commenta Patano – ma di stampare meglio e solo quando è davvero necessario». Un esempio concreto si trova nel settore dell’editoria. Infatti, sono le case editrici a cercare oggi soluzioni per ridurre i costi legati direttamente sia alla stampa e sia allo stoccaggio di libri invenduti e al loro smaltimento. L’avvento degli ebook e la loro diffusione hanno inizialmente smosso questo settore, ma le vendite di libri elettronici non sono cresciute in modo sensibile negli ultimi anni, spiega IDC. «Questo significa che esistono ancora ampi margini di crescita per la stampa digitale nel settore librario, per esempio consentendo la stampa di libri con tirature ridotte o permettendo ristampe più veloci, on demand o addirittura autoprodotte, con le conseguenti riduzioni dei costi per stampe non necessarie e per lo stoccaggio».

Una prospettiva di crescita importante è invece quella del mercato della stampa 3D, che si caratterizza come uno degli «acceleratori di innovazione» che stanno trasformando e continueranno a trasformare il panorama evolutivo nei prossimi anni. Secondo la definizione di IDC, le stampanti 3D sono «quei dispositivi che consentono la creazione di oggetti e forme, partendo da un modello digitale o da un file 3D». A spingere la crescita del mercato del 3D printing saranno la continua richiesta di customizzazione, la riduzione dei cicli di produzione, la maggiore affidabilità, la riduzione dei costi e del time-to-market per la prototipazione. Nel dettaglio, IDC identifica alcuni fattori chiave che garantiranno il successo del 3D printing. Time-to-market più rapido: «Non solo creare prototipi, ma anche realizzare prodotti più velocemente, accorciando di molto il passaggio dalla fase di design a quella della produzione con conseguente vantaggio competitivo». Personalizzazione: «Grazie alla stampa 3D, oggi si possono creare oggetti in precedenza difficili se non impossibili da realizzare. Un “atout” importante soprattutto nella fase di prototipazione per soddisfare richieste specifiche, come avviene per esempio nel settore dell’ortodonzia, dove si riescono a produrre protesi e impianti con precisione maggiore, partendo da una semplice scansione dei denti del paziente. Riduzione dei costi: «È possibile creare prodotti on demand, riducendo drasticamente i costi di distribuzione e stoccaggio. Inoltre, i materiali utilizzati per la stampa 3D sono facilmente riciclabili e riutilizzabili, il che diminuisce sprechi e costi di smaltimento».

In pratica, possiamo concludere che la stampa 3D consente di ridurre anche i costi legati a ricerca e sviluppo. Ma non solo. Come mette in evidenza Patano, questo mercato attira un forte interesse e notevoli investimenti, che porteranno l’Europa a crescere del 18,9% in termini di macchine per il 3D printing vendute nel periodo 2015-2020, passando da 80mila a 190mila unità. «Anche l’Italia è fortemente coinvolta da questo fenomeno con una crescita stimata per lo stesso periodo pari al 17,4%, e un numero di macchine consegnate nel 2020 che sarà superiore a 26mila unità».

.@EpsonItalia #printing L’ink-jet cresce in tutti i segmenti di mercato
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Uno sguardo all’offerta

La panoramica sui principali vendor attivi nel mercato del digital printing è un esercizio particolarmente importante, dato il momento di evoluzione e di riassetto generale dell’offerta e della domanda, guidate da applicazioni sempre più sofisticate. Per Flavio Attramini, head of Business Sales di Epson Italia, il mercato del printing è sempre più competitivo, sia in Europa che in Italia, anche se le cause e gli effetti di tale competitività variano da Paese a Paese. «In un contesto di complessiva contrazione dei volumi di stampa e del numero di dispositivi attivi – spiega Attramini – solo chi sa differenziarsi e fornire valore aggiunto riesce a crescere». In termini di tendenze del mercato, Epson ritiene che sono due i trend principali. «Da un lato la crescita dei contratti di servizio a discapito della vendita tradizionale, fenomeno che garantisce i risparmi desiderati al cliente finale e offre profitti sostenibili nel tempo alle aziende produttrici. Dall’altro la crescita della tecnologia ink-jet in tutti i segmenti di mercato e in particolare in quelli dell’ufficio e industriale. IDC stima che già nel 2017, il 25% delle stampanti in ufficio saranno ink-jet».

Per Epson, dunque, la tecnologia ink-jet rappresenterà il futuro della stampa. «Le nostre soluzioni permettono di ridurre i consumi energetici sino al 95% rispetto alle laser, migliorare la produttività e soddisfare i requisiti ambientali» – continua Attramini. «In particolare, la gamma Workforce Pro RIPS con sacche di inchiostro ad alta capacità permette di stampare fino a 75mila pagine prima della sostituzione, abbattendo i costi di gestione dell’89%. A testimonianza del nostro impegno, siamo stati riconosciuti da IDC nel suo report 2016 dal titolo “Western Europe Business Inkjet Market Shares 2015”, come il fornitore che “ha dato un grande contributo”, grazie a un aumento del 40,4% anno su anno delle vendite di unità ink-jet per l’ufficio».

.@oki_italia #printing #B2B Produttività, mobilità, cloud e sicurezza
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Il mercato del printing sta vivendo, oggi, un periodo di intensi cambiamenti, come mette in evidenza Romano Zanon, marketing manager di OKI Systems Italia. «La clientela business si orienta sempre di più verso dispositivi che soddisfano le esigenze di produttività, accesso in mobilità, integrazione con il cloud e sicurezza. Accanto a un hardware eccellente – spiega Zanon – è in crescita la domanda di applicazioni di stampa personalizzate. Inoltre, assistiamo a un incremento dei servizi di stampa gestita in grado di rendere chiari e trasparenti i costi legati al printing e a tenere sotto controllo il TCO». Per quanto riguarda l’offerta, OKI offre un portafoglio completo di soluzioni di stampa professionale e per ufficio. «In particolare – aggiunge Zanon – abbiamo completamente rinnovato la nostra gamma, a partire dal lancio lo scorso anno degli MFP Smart A3 a colori della Serie MC800, che ci ha consentito di mantenere il 30% di market share in questo segmento nell’area EMEA. Il successo ottenuto ci ha portato a integrare le funzionalità degli MFP Smart (prima fra tutte la piattaforma sXP di Oki, che consente di connettersi ad altri dispositivi o di eseguire soluzioni software di terze parti sul dispositivo) nella nostra gamma di prodotti A4, come C542dn e MC573dn, permettendo alle PMI di avere accesso a funzioni sofisticate disponibili fino a ora solo per le grandi aziende».

Scenario in evoluzione

Il mercato del printing sta vivendo una fase di profonda trasformazione. Secondo Teresa Esposito, direttore marketing Business Groups di Canon Italia, la chiave di lettura è la comunicazione. «Da un lato, si parla di comunicazione interna alle aziende: in questo contesto il ruolo della stampa, benché i volumi vengano ridotti, continua a essere centrale e, da un punto di vista tecnologico, i device rappresentano dei veri e propri hub di informazioni e contenuti, dunque in grado di ottimizzare lo scambio di informazioni e, in ultima analisi, di abilitare il digital workplace. Dall’altro, il printing in ambito professionale rappresenta uno degli strumenti più potenti per la comunicazione esterna: il connubio tra altissima qualità dei materiali e alta risoluzione delle immagini consente alle aziende di creare messaggi stimolanti e innovativi a partire da mezzi di comunicazione considerati tradizionali».

.@CanonItaliaSpA Il #printing #B2B strumento potente per la comunicazione esterna
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L’offerta di soluzioni e servizi di Canon si caratterizza per ampiezza, innovazione, qualità e competitività. «Il nostro approccio – continua Teresa Esposito – è quello di fornire ai nostri clienti e partner gli strumenti necessari per riuscire a leggere i nuovi trend e a trovare strade sostenibili per cogliere ogni nuova opportunità. Facciamo questo grazie a un’organizzazione diretta e di partner certificati presenti su tutto il territorio nazionale. In sintesi, focalizzando l’attenzione sul mondo del printing, aiutiamo le aziende che fanno della comunicazione visiva, fisica e digitale, il loro business e – al tempo stesso – sosteniamo il mondo delle aziende, accompagnandole nel processo della trasformazione digitale. Per ciascuno di questi importanti ambiti, Canon mette a disposizione soluzioni complete e integrate. La nostra proposta a valore parte da una vasta gamma di sistemi di stampa: per l’ufficio, per il grande formato e per la produzione. A ciò si affiancano tutti quei servizi essenziali per aiutare ogni azienda a ottenere efficienza, innovazione e crescita. Offriamo infatti una suite completa di soluzioni verticali di information e content management, output management e di gestione della stampa professionale».

Un altro fattore di cambiamento è il modo di interagire delle persone con le informazioni aziendali in conseguenza di trend quali la mobility e il cloud, come mette bene in evidenza Stefano Gelmetti, product marketing manager di Ricoh Italia. «Ricoh supporta le aziende nella trasformazione digitale con il framework Workstyle Innovation Technology, un insieme di soluzioni che portano innovazione in molteplici ambiti, tra cui quello del printing. La nuova generazione di soluzioni di stampa Ricoh, per esempio, è dotata dello Smart Operation Panel, un pannello simile a quello di un tablet che può essere personalizzato in modo che ogni utente abbia a disposizione le funzionalità che utilizza maggiormente. I sistemi multifunzione Ricoh si interfacciano in sicurezza con i device mobili degli utenti e con altri sistemi aziendali quali ad esempio le lavagne interattive. Si va quindi verso il concetto di “ufficio interconnesso” – continua Gelmetti – in cui l’utente può gestire e condividere le informazioni aziendali indipendentemente dalla piattaforma tecnologica. Sistemi per il printing, lavagne interattive, soluzioni per la videoconferenza e videoproiettori sono tra loro interconnessi per semplificare la collaborazione e la condivisione dei contenuti. Le soluzioni Ricoh coprono a 360 gradi il “digital cycle” aziendale e si declinano secondo i nuovi paradigmi che si stanno affermando in questi anni abilitando un nuovo modo di lavorare più “smart” ed efficiente».

.@RICOHItalia #printing Cambia il modo di interagire con le informazioni aziendali
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Il mercato che cambia

Per Daniela Durante, program manager Services & Solutions di Brother Italia, il mercato printing si sta evolvendo velocemente verso il lato solutions. «Da un lato affronta un processo di razionalizzazione e ottimizzazione, a cui Brother risponde con un’offerta consulenziale professionale. Dall’altro affronta un processo di trasformazione digitale che vede la stampa come vera e propria soluzione da costruire su misura delle esigenze target». Quanto all’offering Services & Solutions, Brother risponde a pieno all’evoluzione del mercato printing con MPS Brother, un servizio consulenziale strategico che supporta il cliente nella gestione documentale, «identificando – continua Durante – i flussi di lavoro e presentando soluzioni ad hoc per ridurre i costi di stampa. Oltre ad MPS, si aggiungono la gamma di soluzioni scanner per la digitalizzazione e condivisione dei documenti e la gamma PJ, le stampanti portatili A4 più piccole al mondo, per la stampa in mobilità».

Del resto, le esigenze delle aziende si sono evolute nel segno della trasformazione digitale, in cui la stampa rappresenta un tassello fondamentale. «Oggi, cloud e dispositivi smart – spiega Luca Motta, Print Business Group director di HP Italy – sono sempre più affermati, insieme a una crescente attenzione nei confronti delle tecnologie green e all’ottimizzazione delle risorse. In particolare, HP vede nel cloud una grande risorsa per il presente e il futuro, perché risponde alla mutata sensibilità dei dipendenti, che chiedono all’azienda strumenti vicini a quelli della loro vita privata, e aiuta noi e i nostri partner di canale a offrire prodotti sempre più avanzati, pensati per lavorare meglio, più velocemente e in maniera più efficace. E se vogliamo guardare all’innovazione a 360 gradi, inoltre, non possiamo non citare la stampa 3D».

Parlando di offerta, HP è in grado di offrire al mercato tre tecnologie di stampa: ink-jet, laser e PageWide. «Per quanto riguarda la tecnologia ink-jet – continua Motta – spaziamo dal mondo consumer a quello home office e delle PMI grazie a prodotti della serie HP OfficeJet Pro 8000, che offre stampa a colori di qualità professionale a un costo per pagina fino al 50% inferiore rispetto alle stampanti laser. Sul fronte di questa seconda tecnologia, abbiamo presentato nei mesi scorsi JetIntelligence, una nuova formulazione del toner HP ColorSphere 3 che incrementa le performance, riducendo consumi e costi di gestione. Infine, le stampanti HP PageWide, che si caratterizzano per elevata velocità di stampa e produttività, colori professionali, attenzione a costi di gestione, sicurezza ed efficienza energetica».

.@BrotherItalia Il #printing vera soluzione da costruire su misura
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Il futuro della stampa digitale

L’ultima domanda riguarda il futuro della stampa digitale e il ruolo fondamentale che ha sempre avuto nel mercato ICT. In quale forma e in quali settori continuerà ad avere un ruolo primario in termini di risorse e costi? Flavio Attramini di Epson Italia spiega che la carta stampata continuerà ad avere un ruolo fondamentale all’interno delle aziende e della nostra vita, sebbene in un graduale quanto inevitabile processo di razionalizzazione e riduzione degli sprechi. «Le vecchie stampanti, che oggi si sono trasformate in multifunzioni, sempre di più integreranno funzioni avanzate a supporto dei processi aziendali e al contempo dovranno estendere la funzione di stampa a tutti i dispositivi portatili con cui operiamo ormai quotidianamente. Gli investimenti aziendali premieranno le tecnologie più in sintonia con l’ambiente e con l’uomo, e la tecnologia ink-jet potrà fare la differenza». Per Romano Zanon di OKI Systems, la stampa continuerà ad avere «un ruolo rilevante in particolare nel settore della sanità, della finanza, del retail, dell’office automation e delle arti grafiche che sono anche i mercati su cui OKI sta principalmente rivolgendo la sua attenzione».

.@HP_Italia #printing Nel cloud una grande risorsa per il presente e il futuro
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In tutti i casi, la stampa è e continuerà a essere un elemento fondamentale nell’ambiente tecnologico di imprese e organizzazioni. «Ma è importante – sottolinea Luca Motta di HP Italy che i player del settore possano accompagnare la trasformazione digitale delle imprese, offrendo soluzioni e servizi per ottimizzazione, flessibilità e gestione dell’intero processo di vita del documento. Adottare servizi di stampa gestiti è importante non solo per ottimizzare i costi ma anche per rispondere a una sempre maggiore richiesta di sicurezza dei documenti, per proteggere il capitale intellettuale delle aziende e aiutarle a rispettare la compliance normativa. Infatti, non basta migliorare unicamente le modalità di gestione al fine di incrementare la produttività ma, perché la trasformazione digitale porti i risultati attesi, è necessario concentrare gli investimenti in tecnologie che siano accompagnate da una profonda revisione dei processi». Alla luce di quanto fin qui visto, possiamo concludere che il printing, lungi dall’essere un settore in fase calante o pronto a sparire dal mercato, continuerà anche in futuro a rappresentare un elemento importante del mercato e delle applicazioni IT, trasformandosi – come sempre ha fatto – secondo le reali esigenze degli utenti.

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Brian Chesky, CEO di Airbnb, compagnia leader del settore del turismo esperienziale, ha presentato lo scorso novembre a Los Angeles la nuova piattaforma Trips. Introducendola alla platea, descriveva quello che la maggior parte della gente si aspetta da un viaggio con un concetto semplice: il desiderio di momenti magici capaci di fare sognare. Ma è quello che poi troviamo nella nostra comune esperienza di viaggiatori? Chesky continuava riportandoci alla realtà dei fatti. Molte delle nostre aspettative devono fare i conti con problemi più comuni: lunghe code, informazioni difficili da trovare, gestione scomoda dei servizi. Una perdita di tempo e uno spreco di energie snervante che fa perdere molto fascino all’ideale di esperienza che il viaggiatore si è immaginato prima della partenza. Oggi ogni destinazione turistica, ogni struttura ricettiva, consorzio enogastronomico, spiaggia, ristorante e centro benessere, comprensorio sciistico in Italia e all’estero, è presente in rete con blog o pagine sui principali social media. Le informazioni sono innumerevoli e, potenzialmente, si potrebbe pianificare il viaggio perfetto, senza code, lontano dalla folla o nell’hotel che dispone dei precisi comfort che rispondono alle nostre necessità. Unico inconveniente: la quantità di tempo speso a pianificare il viaggio più che a vivere il momento stesso dell’esperienza turistica. La possibilità di saltare l’intermediazione dell’agenzia ci ha tutti provocati a scovare da soli hotel, offerte ed eventi particolari ma ora, causa il surplus confuso di informazioni, siamo giunti a un punto in cui ci piace essere presi per mano ed essere guidati con fiducia e semplicità verso il viaggio che più risponde al nostro carattere.

#smartcity Una città che funziona è più attrattiva anche per il turista @urbanocreativo
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IL VENTO E LA BUSSOLA

Siamo immersi in un mare di stimoli nel quale è difficile settare la bussola per trovare il vento giusto. Il nuovo setup di Airbnb è un caso eclatante di come questo processo sia in atto, ma non è il solo. L’ultima Phocuswright Conference di Los Angeles, l’evento che raccoglie imprenditori, innovatori, esperti di turismo internazionale per focalizzare il grado di maturazione sul mercato delle ultime novità, è un’altra cartina tornasole. Nella sezione “Innovazioni”, infatti, la maggior parte di app, sistemi o soluzioni presentate mirano tutte a trovare per noi, mediante filtri, domande dirette e algoritmi, la soluzione ideale per il nostro viaggio. Filtri, imbuti per canalizzare stimoli e informazioni giuste verso il profilo giusto. Simile all’esperienza di organizzazione del viaggio si sta facendo sempre più quella dell’interazione con la città e i suoi servizi. La città è come un flusso crescente e denso di informazioni da ottimizzare, è “un sistema di sistemi” dinamico e complesso da leggere e modellare interpretando, gestendo e prevedendo i flussi di energia, materiali, persone, informazioni. Anche nella smart city le persone cercano il comfort inteso come “non ressa”, organizzazione e poca mediazione.

QUALI SONO LE DIFFERENZE?

L’attrattività economica del soggetto “città per i cittadini” invece che “città luogo turistico” per cui l’investimento nel secondo caso sembra giustificato perché ha un ritorno prevedibile. In realtà, l’esperienza di un territorio va di pari passo con la sua rivalutazione e riqualificazione: una città che funziona bene è più attrattiva anche per un turista che, durante la visita, non fruisce solo di servizi esclusivamente dedicati, ma condivide con i residenti quelli che riguardano mobilità, tutela ambientale, accessibilità. Il ventaglio di scelte e soluzioni a nostra disposizione è sempre più ampio ma questa vastità va gestita in modo che non collassi su se stessa. L’intelligenza artificiale, con le sue capacità predittive, può fare la differenza e far sì che il livello di complessità non vada a discapito dell’usabilità e accessibilità dei servizi. Pochi step, chiari e lineari per passare dalle nostre specifiche richieste alle più appropriate soluzioni. In questo modo, viaggiare e vivere la nostra città, diventerà così semplice da sembrarci di nuovo un po’ magico.

Giulia Cattoni @urbanocreativo

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In un microclima governato da app e sensori, i semi germogliano in salotto, producendo ortaggi, erbe aromatiche e fiori. La rivoluzione copernicana agricola proposta da Harald Cosenza si nascondeva in un armadio Ikea ancora da montare. Linfa è la “nanoserra” idroponica attualmente in fase di pre-lancio commerciale. Per il giovane inventore, e anche co-fondatore della startup Robonica, tutto parte da un lavoretto commissionato dallo zio: sfidare la proverbiale laconicità dei manuali di istruzione del colosso svedese e assemblare il benedetto mobile. Come compenso, l’autorevole zio, Giacomo Cosenza, imprenditore del software e grande pioniere dell’open source in Itala, offre al nipote, studente di ingegneria fisica, una scheda Arduino. A mobile finito, Harald – che tra le altre cose è un grande appassionato di botanica e orticoltura – si mette a studiare la programmazione del microcontroller partendo dai tutorial. «Terminato tutto l’eserciziario – racconta Harald – ho pensato di mettere a frutto la mia passione usando Arduino per controllare i parametri di un nuovo tipo di serra».

Forse la cosa si sarebbe fermata allo stadio di una bella sperimentazione fai-da-te delle teorie della coltivazione “fuori suolo” se zio Mimmo (protagonista di una delle prime uscite di Vision) non fosse il geniaccio interdisciplinare e polivalente che è. Affascinato dagli aspetti antropologici dell’agricoltura e armato delle letture di Jared Diamond (“Armi, acciaio e malattie”), Cosenza senior reagisce agli stimoli lanciati dal nipote nel modo più naturale per lui: si mette a studiare in ogni minimo dettaglio le tecnologie di una agricoltura alternativa.

A ciascuno il proprio orto

Quanto a vocazione alla interdisciplinarità, anche Harald non scherza e i due cominciano a meditare sull’agricoltura delle origini, quella pre-industriale, quella concepita a livello individuale o famigliare. A ciascuno il proprio orto, la propria produzione. Dal contatto con architetti interessati al fenomeno molto in voga negli Stati Uniti delle serre verticali, e con altri innovatori, nasce il concept di un orto per così dire software defined, una serra da interni senza terriccio che unisce design, domotica, sensoristica, botanica, alimentazione naturale. «Un progetto – racconta Harald – che nella sua prima generazione si basava ancora sulla scheda Arduino per controllare via software l’umidità, il pH della soluzione nutritiva, la temperatura, la salinità, lo spegnimento e l’accensione delle luci di una piccola serra indoor realizzata con due vaschette portaoggetti. Sempre dell’Ikea».

#Linfa, la serra smart di @Robonica1 arriva anche in ufficio
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I risultati ottenuti con i primi prototipi del sistema Linfa, basati su una tecnica chiamata “nutrient film technique” sono molto promettenti e istruttivi in un settore in cui, osserva Harald, «tutti si illudono di possedere la ricetta giusta ma nessuno l’ha ancora trovata». Quel che più conta è che Linfa, nel suo piccolo, sembra convincere tutti. Il giovane inventore riesce a partecipare a una selezione di progetti foodtech bandita da Intesa San Paolo per la sua Startup Initiative, piazzandosi nella rosa degli otto finalisti. È un riconoscimento decisivo per la costituzione della startup Robonica e per l’assetto definitivo acquisito dal suo primo prodotto, la nanoserra oggi in preofferta in quantità limitata sul sito Linfa.io. La serra per l’orto da salotto è esagonale, modulare (a mosaico se ne possono installare più d’una, ciascuna con la propria coltivazione), occupa uno spazio quadrangolare di una sessantina di centimetri di lato, per una profondità di trentacinque. Una app permette di controllarne il funzionamento anche in remoto. Linfa è dotata di una videocamera che, spiegano i fondatori di Robonica, svolge la triplice funzione di riconoscimento delle “cartucce” di semi e delle sostanze nutritive, monitoraggio della crescita delle piante, e condivisione social dei risultati ottenuti dagli orticoltori senza terra. Nel microambiente perfettamente controllato dal software ortaggi, piante e fiori crescono più in fretta e rigogliosi. «I primi test fatti col basilico hanno portato a produrre 450 grammi di profumatissime foglie in un mese» – ride Harald.

Per una nuova sostenibilità

Dall’incontro con i responsabili di un laboratorio R&D di una multinazionale degli elettrodomestici, scaturisce una collaborazione e un invito a partecipare a un altro contest, questa volta a Chicago, dove Linfa vince contro i campioni del foodtech del MIT e della NASA. Il sistema di coltivazione idroponica è molto più elegante di un soprammobile o di una lampada Ikea, e fa germogliare a colpo sicuro ogni sorta di semi, anche i più esotici e difficili. Nel frattempo, la scheda Arduino ha lasciato il posto a un controller ARM Cortex più evoluto, il software del sistema è degno della più mission critical delle applicazioni aziendali ed è sviluppato in Clojure, addirittura un derivato del venerabile linguaggio Lisp. Perché questo livello di sofisticazione? Perché Linfa non è solo una serra individuale, ma un modello di agricoltura social, di Internet of Food. Ogni modulo è interconnesso e immette i dati monitorati durante la coltivazione in un unico repository, da cui strumenti analitici Big Data possono trarre indicazioni per ottimizzare le coltivazioni future. «Al momento, l’idea è proporre Linfa per l’autoproduzione di piante che non si possono acquistare facilmente, dando priorità a quelle utilizzate dai grandi chef».

I modelli commerciali di Linfa sono tuttavia in costante divenire. Il modello di business di Linfa si ispira a quello di molte attrezzature office: l’acquirente acquista la serra a un prezzo ragionevole e la relazione prosegue con la vendita di semi selezionati, nutrienti e soprattutto algoritmi e parametri di coltivazione, il vero segreto del successo di questa agricoltura fatta in casa, con smartphone e sensori al posto dell’aratro. I fondatori di Robonica partecipano attivamente alle fiere e agli altri eventi dedicati al food e all’artigianato digitali, con l’obiettivo di creare maggiore consapevolezza e finora ogni uscita è stata un successo. Se riuscirà a decollare, Linfa potrebbe trovare posto nei loft di New York e di Tokyo. «A tendere, conclude Harald Cosenza, Robonica potrebbe svilupparsi in futuro vendendo consumabili, ma anche in chiave B2B fornendo apparati e dati sulla coltivazione». Ancora non si può ovviamente parlare di produzioni per l’autosostentamento, ma in futuro un analogo concetto potrebbe essere applicato su scala più ampia, con notevole impatto sugli attuali canoni di una agricoltura alla ricerca di una nuova sostenibilità.

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In origine, l’espressione Big Data è stata utilizzata per descrivere un set di dati di dimensione maggiore rispetto ai tradizionali database. Oggi, il termine ha assunto un significato più ampio: gli analisti di Forrester definiscono con Big Data “le pratiche, i processi e le tecnologie che annullano il divario tra i dati disponibili e la capacità di trasformarli in insight di business che permettono alle aziende di essere competitive”. Non si tratta quindi solo di un enorme “magazzino dei dati”, ma di una infrastruttura e di una organizzazione capaci di rendere usabili i dati nel momento in cui gli utilizzatori ne hanno bisogno. L’analisi sui “grandi dati” può migliorare il modo di prendere decisioni vitali, solo quando si riesce a mettere a sistema tutte le competenze dell’azienda: l’utilizzo corretto passa attraverso un lavoro preliminare all’interno delle aziende, che devono scegliere le giuste tecnologie e gli strumenti necessari, mettere a punto delle metodologie per attivare un rapido percorso di digitalizzazione, e unire le competenze tecnologiche alla conoscenza del business che hanno i manager delle Line of Business (LoB).

Secondo Mike Ferguson, managing director di Intelligent Business Strategies, prendere una decisione basata sui dati è una sfida importante e non è difficile esserne sopraffatti. «Non si tratta di sostituire quello che si ha già, ma di estendere gli ambienti analytics esistenti per accogliere nuovi dati e nuovi carichi di lavoro analitici al fine di produrre nuovi insight da aggiungere a quello che già si conosce». I nuovi dati sono tanti, perché nei Big Data vengono archiviati dati provenienti da fonti eterogenee: dati strutturati, in prevalenza dai database aziendali, e anche non strutturati, come immagini, email, tweet, dati GPS, informazioni provenienti dalle interazioni sui social streaming data, cioè dati ricevuti dai sensori e altri dispositivi collegati alla rete aziendale (l’Internet of Things, o IoT). Per orientarsi velocemente in questo mare di dati è necessaria una “mappa”, che mostri per ogni dato caratteristiche quali la fonte, la proprietà, il grado di affidabilità e di aggiornamento, e così via. E, soprattutto, i dati devono essere corretti e di qualità: è necessario uno sforzo importante nella definizione e nel mantenimento dell’integrazione di quanto viene archiviato, per garantire che gli utilizzatori degli analytics possano analizzare i più rilevanti per trovare le risposte ai loro quesiti. In progetti come questi, una gestione dei dati basata su una solida Data Quality fa sicuramente la differenza.

#BigData Il mercato continua a crescere anche in Italia a doppia cifra @IDCItaly
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COSA DICONO GLI ANALISTI?

Le stime di IDC relative alle tecnologie di Big Data & Business Analytics quantificano il mercato globale (comprensivo di software, servizi e infrastrutture) in 130,1 miliardi di dollari nel 2016, e in 203 miliardi nel 2020, con un tasso di crescita annuo composto dell’11,8%. Secondo Giancarlo Vercellino, research & consulting manager di IDC Italia, a guidare gran parte di questa crescita ci sono il settore bancario, quello manifatturiero discreto e di processo, la PA e i servizi professionali. Insieme, questi settori rappresentano quasi «il 50% degli investimenti worldwide in Big Data e Business Analytics nel 2016, e resteranno le prime industry come investimenti nel settore fino al 2020. Il primo settore per investimenti è quello bancario, con quasi 17 miliardi di dollari nel 2016, ed è anche il settore con la più veloce crescita della spesa».

Non solo. La digitalizzazione e l’aumento del numero di produttori di dati stanno guidando una maggiore domanda nel software per l’acquisizione, la gestione e l’analisi dei dati. L’IoT, il monitoraggio del comportamento dei consumatori, e i requisiti per la gestione del rischio sono alcuni dei fattori che contribuiscono a questo driver di mercato. IDC prevede inoltre che i fornitori di cloud su larga scala continueranno a offrire servizi a valore aggiunto come i Big Data per ampliare la differenziazione, a un prezzo aggressivo che renderà più facile spostarsi sul cloud, soprattutto per le organizzazioni che hanno dati non riservati o raccolti pubblicamente. IDC, inoltre, si aspetta che per la gestione dei Big Data verranno adottati sempre di più i software open source.

«In Italia – aggiunge Vercellino – al momento attuale, prevale un atteggiamento di grande cautela e allo stesso tempo di grande interesse. Quindi si moltiplicano gli studi di fattibilità, soprattutto in quei contesti dove si riescono a costruire sinergie e collaborazioni positive con la Line of Business». La conferma viene anche dal rapporto Assinform “Il mercato digitale in Italia nel primo semestre 2016”: in un mercato in crescita dell’1,2% rispetto allo scorso anno, gli investimenti in Big Data sono aumentati del 24,7% e nell’IoT del 14,9%.

La ricerca di Forrester “Big Data, Big Promises, Big Growth” valuta la dimensione mondiale del mercato degli strumenti per la gestione dei Big Data a fine 2015 in 21,7 miliardi di dollari, e ne prevede una crescita del 12,8% annuo fino a raggiungere i 44,6 miliardi entro il 2021. Gli Stati Uniti sono il più grande mercato per le soluzioni di gestione Big Data, ma l’Europa, e soprattutto l’Asia, cresceranno a tassi più rapidi nei prossimi anni. Il segmento con la crescita più veloce è quello dei database non relazionali, che gestiscono i dati non strutturati, e offrono flessibilità e scalabilità, previsto in aumento del 25% all’anno. La computazione dei dati in-memory, che consente transazioni su blocchi di dati in larga scala più rapidamente delle tecnologie tradizionali, è stimata in crescita del 29,6% all’anno.

DIGITAL TRANSFORMATION

IL CASO DUCATI

Secondo Sergio Patano, research & consulting manager in IDC Italia, la trasformazione digitale non può che essere uno sport di squadra. «Solo le aziende nelle quali IT e LoB saranno in grado non solo di collaborare ma di lavorare insieme risulteranno vincenti. Questo sembra essere un concetto molto chiaro anche per le aziende italiane. Una recente survey condotta da IDC nel nostro Paese ha messo in evidenza come nel 60% dei casi sono IT e LoB congiuntamente a guidare progetti strettamente legati allo sviluppo della trasformazione digitale. I risultati sottolineano inoltre come la digital transformation non sia solo una questione tecnologica, ma sempre più una necessità di un business che vuole rimanere rilevante sul mercato: le LoB sono direttamente coinvolte tanto nella guida quanto nel finanziamento di progetti trasformativi in oltre l’80% dei casi».

Un caso significativo della collaborazione tra IT e LoB è dato dai progetti della casa motociclistica Ducati, azienda decisamente all’avanguardia non solo per le sue moto. Come ci racconta Piergiorgio Grossi, CIO & Digital Transformation Officer di Ducati, l’azienda ha iniziato a parlare di Big Data anni fa, grazie all’esperienza nelle corse che è sempre sinonimo di innovazione: «Qui c’è da sempre una forte cultura del dato e della performance. Da qualche mese, abbiamo costruito un team per la trasformazione digitale dell’azienda con quattro obiettivi: il cliente, la moto e il brand, la produzione e la supply chain, e le persone che lavorano con noi.

Il primo obiettivo è il cliente/fan, cioè chi compra le nostre moto, chi segue le corse o comunque chi ama il nostro brand per quello che rappresenta: lo stile, la performance, il design. Per loro dobbiamo favorire intorno al nostro brand lo sviluppo di una community, già molto attiva sui nostri profili aziendali sui vari social. L’idea è di avere una sempre maggior personalizzazione dei servizi per il cliente, e mostrare gli aspetti più interessanti della nostra azienda, a seconda del tipo di cliente, che potranno migliorare e ampliare la customer experience. Attraverso questi servizi – continua Piergiorgio Grossi – saremo sempre più in grado di raccogliere e rendere disponibili le informazioni provenienti dalle moto (sempre più connesse), dai social, e dalle community: in questo modo sarà possibile per i nostri clienti estendere l’esperienza Ducati non solo durante la guida ma anche grazie ai canali e agli strumenti digitali».

Il secondo obiettivo di cui ci parla il CIO di Ducati è la moto: «Siamo impegnati nello sviluppo di asset digitali paralleli agli asset fisici. Stiamo lavorando a una versione più evoluta della moto connessa, in modo che possa acquisire un maggior numero di dati durante la marcia, e possa rendere disponibili al guidatore informazioni utili in modo sicuro. Per quanto riguarda la produzione e la supply chain, lavoriamo sul potenziamento dei nostri archivi usati nelle aree di produzione, logistica e qualità, arricchendoli con le esperienze provenienti da tutte le fasi di sviluppo, dalla progettazione all’utilizzo delle nostre moto. Il progetto si occupa anche delle persone che lavorano in Ducati. Lavoriamo per migliorare sia le tecnologie informatiche a loro disposizione sia il loro lavoro, incentivando la collaborazione, i progetti trasversali, lo scambio di informazioni ed esperienze, il coinvolgimento delle persone nella digital transformation».

Ma quali sono gli aspetti da affrontare nello sviluppo? Per Grossi, l’IT deve essere innanzitutto uno stimolo continuo per l’azienda, non solo un raccoglitore di bisogni delle varie BU. «Bisogna poi considerare che si deve operare non solo sulla tecnologia, ma anche sulle persone. Chi si occupa di IT deve operare come una cerniera per chi lavora all’interno dell’azienda: cerniera tecnologica, anche grazie a partner importanti, ma anche organizzativa, aiutando i dipendenti a collaborare, a creare sinergie, a mettere in comune esperienze e competenze. Da noi in Ducati questo è forse più semplice che altrove, perché siamo abituati a lavorare per raggiungere l’eccellenza, e c’è la voglia di affrontare le sfide con motivazione, italianità, attenzione al design e competenza tecnica. Compito dell’IT è anche essere una cerniera verso l’esterno, per mostrare nel modo più appropriato il valore del brand».

#BigData I CIO di @DucatiMotore e @AREULombardia raccontano i loro progetti
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L’EVOLUZIONE DELLA BA

IL CASO AREU

Tra le principali finalità di business che spingono a sviluppare un progetto di Big Data, Forrester indica l’aumento dell’efficienza, la riduzione dei rischi, la maggior conoscenza dei clienti, il miglioramento del servizio. Miglioramento e razionalizzazione del servizio, e aumento dell’efficienza, sono proprio tra i risultati raggiunti dai progetti che ci descrive Piero Maria Brambilla, CIO di AREU, azienda regionale Emergenza Urgenza della Regione Lombardia. AREU, istituita nell’aprile del 2008, ha tra i mandati la gestione e riorganizzazione del servizio di soccorso territoriale, meglio noto come 118, sul territorio della regione Lombardia. L’obiettivo è di garantire, consolidare e rendere omogeneo il soccorso sanitario di emergenza urgenza extra-ospedaliera, anche in caso di maxi-emergenze. La nascita di AREU ha quindi dato origine a una nuova esperienza, caratterizzata da importanti cambiamenti in campo sia organizzativo sia tecnologico, settore che ha sempre rivestito un aspetto rilevante per il soccorso extra-ospedaliero. «L’intenso processo di revisione del sistema di soccorso sanitario regionale – ci spiega Piero Maria Brambilla – ha avuto un contributo di rilievo dalla creazione di un data warehouse per centralizzare le informazioni, così da misurare in modo strutturato, preciso e sistematico la realtà lombarda, e permettere l’analisi dei dati, anche storici, relativi all’attività svolta dai diversi servizi regionali: gestione delle chiamate, degli eventi di soccorso, delle missioni dei mezzi di soccorso e delle informazioni cliniche sui pazienti soccorsi». Uno dei primi ambiti di intervento di AREU è stato quello relativo alle risorse territoriali previste per il soccorso: «Mezzi di soccorso di base, mezzi di soccorso intermedi, mezzi di soccorso avanzato, elisoccorso, con diverse tipologie di mezzi ed equipaggi a seconda del tipo di intervento. AREU è partita dall’analisi dell’attività storica degli eventi di soccorso avvenuti nel biennio precedente, valutando anche gli andamenti orari, giornalieri e stagionali in ogni parte del territorio. Questi dati – continua Brambilla – sono stati correlati a quelli della popolazione residente nei vari comuni, alle caratteristiche orografiche del territorio e della rete ospedaliera, così da poter ridefinire le risorse necessarie, per numero e tipologia, nelle diverse aree geografiche. La Regione Lombardia ha poi ratificato e finanziato l’incremento e la ridistribuzione dei mezzi di soccorso che compongono la rete territoriale secondo quanto definito da AREU. Il processo di riprogettazione dell’emergenza urgenza in Lombardia ha avuto come altro elemento cardine anche la riorganizzazione delle 12 Centrali Operative per l’Emergenza Urgenza (COEU) 118».

Prendendo a riferimento la realtà di Milano che gestiva un bacino di quasi tre milioni di persone, considerando i flussi in ingresso che caratterizzano l’area Metropolitana, sono stati ridotti i punti di gestione del soccorso dalle 12 COEU 118 con competenza provinciale a 4 sole Sale Operative di Emergenza Urgenza (SOREU), con bacino di popolazione tra 1,5 e 3,5 milioni. «Il sistema – spiega Brambilla – è stato progettato affinché le SOREU possano operare indistintamente connesse a uno dei due Data Comunication & Farm e supportarsi o vicariarsi reciprocamente. La trasformazione da COEU a SOREU ha reso possibile un dimensionamento appropriato del personale in funzione dei volumi di attività, valutati in base al traffico telefonico e al numero di eventi gestiti».

Miglioramento del servizio, ottimizzazione delle risorse e diminuzione dei costi sono stati gli obiettivi principali. «La fase di ottimizzazione – mette in evidenza Brambilla – ha permesso di ottenere una copertura del territorio che rispetti i principi di economicità del servizio e di equità, allocando un numero minimo di ambulanze nei luoghi che permettano di raggiungere teoricamente tutti i pazienti con tempi inferiori a un livello prefissato, impostato a 20 minuti. Il passaggio da Centrale Operativa a Sala Operativa Regionale è stata l’occasione per ristrutturare in modo significativo i processi organizzativi e operativi con l’obiettivo di ottenere un sistema uniforme ed omogeneo: alla base della riorganizzazione, l’adozione di un modello operativo unico che ha previsto la figura dell’operatore tecnico in front-line nella funzione di ricezione chiamate, gestione della flotta e invio dei mezzi di soccorso, la definizione della funzione sanitaria all’interno del processo di gestione del soccorso e la collocazione delle figure sanitarie (medica e infermieristica) in un’area appositamente dedicata».

OBIETTIVI CHIARI PER PARTIRE

Come mostra il caso di AREU, per realizzare un sistema efficace di gestione dei Big Data bisogna sapere quali finalità dovrà avere il progetto. È necessario anche conoscere a fondo l’architettura informatica esistente e i flussi di dati presenti in azienda. Per una corretta definizione del progetto, il passo successivo è capire il risultato che desiderano raggiungere gli utilizzatori, di solito figure professionali diverse. Così, è più semplice organizzare dati e strumenti che possano garantire metodi di interrogazioni ottimali, in tempi di risposta accettabili. In più, si possono definire fin da subito i diversi livelli di aggregazione possibile dei dati, per offrire il livello di granularità delle informazioni a seconda della tipologia dei fruitori finali. Si devono poi compiere le scelte architetturali, cercando di sfruttare le tecnologie che permettano di gestire la mole di dati, strutturati e non strutturati, progressivamente disponibili, su una piattaforma robusta e scalabile. Il tutto, con una certezza: oggi, in questo campo non esistono più problemi insormontabili di natura tecnologica. Si passa poi alla selezione degli strumenti adatti per le analisi, e a impostare gli adeguati criteri di sicurezza. Non da ultimo, si deve definire l’organizzazione che implementerà e farà funzionare il sistema in modo ottimale. Questo aspetto è molto importante, perché la comprensione e l’adozione dei Big Data richiedono una graduale evoluzione dei processi, e un cambio culturale non indifferente all’interno delle aziende: ciò che serve è rompere le barriere, mettere in vera comunione le competenze di ogni funzione e non lavorare come silos separati. Solo in questo modo, si possono sfruttare al meglio i Big Data.

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Trump è il nuovo Presidente degli Stati Uniti. Una vittoria oltre ogni previsione. Quello che sembrava essere quasi un finale scontato per queste elezioni 2016, si è rivelato un incredibile colpo di scena. Ma, al di là delle simpatie o non simpatie personali, che cosa significa la vittoria di Trump per la Silicon Valley? Un senso di generale e diffusa tristezza è stato il sentiment prevalente che si è registrato dopo la vittoria di Donald J. Trump. «L’orrore, l’orrore» – è stato questo il grido di Shervin Pishevar, venture capitalist della società Sherpa Capital che ha fortemente sostenuto la candidatura di Hillary Clinton. «Non abbiamo fatto abbastanza» – ha aggiunto. Ancora, Stewart Butterfield, co-fondatore di Slack, il servizio di messaggistica aziendale, ha dichiarato: «Ho il cuore spezzato».

Per alcuni, la reazione è frutto di una consapevolezza profonda: il rapporto tra il governo e il settore hi-tech sembra destinato a cambiare radicalmente. Durante gli anni di Obama, la Silicon Valley è arrivata a vedere se stessa come il motore economico e sociale del nuovo secolo digitale. Gli smartphone e i social network sono diventati talmente importanti per le imprese da divenire uno strumento indispensabile. Amazon, Apple, Facebook, Google e Microsoft sono diventati i grandi giganti del Pianeta. Obama ha saputo utilizzare molti di questi strumenti digitali e ha sempre avuto un atteggiamento accomodante nei confronti della loro ascesa. Ora questo rapporto rischia di essere lacerato. Infatti, Trump ha promesso di avviare azioni antitrust contro Amazon; più volte ha promesso di costringere Apple a produrre i suoi prodotti negli Stati Uniti; e poi ha chiesto un boicottaggio della società quando ha sfidato l’ordine del governo di sbloccare l’iPhone di un terrorista. Amazon, Apple, Facebook, Google e Microsoft non hanno rilasciato commenti sulla vittoria di Trump. Ma è evidente che si profila un grande cambiamento.

I leader di questi colossi hanno a lungo parlato di ambiziosi progetti relativi a un futuro in continuo progresso. I loro obiettivi non erano semplicemente economici ma anche filosofici e democratici. Certo i soldi sempre al primo posto, ma non senza l’idea di rendere il mondo un posto migliore, realizzando una sorta di giustizia sociale. Un domani alimentato da software anziché da fabbriche, offrendo una sorta di connettività radicale con la promessa di un futuro di pace e prosperità diffusa.

Muri o ponti

L’anno scorso, Sundar Pichai, amministratore delegato di Google, ha pubblicato un ampio rimprovero nei confronti del piano di Trump di vietare l’ingresso di musulmani negli Stati Uniti. Mark Zuckerberg, co-fondatore e amministratore delegato di Facebook, ha detto a un pubblico di sviluppatori che «invece di costruire muri, dobbiamo essere in grado di aiutare le persone a costruire ponti». La preoccupazione più profonda è che la tecnologia è al passo con l’umore nazionale e globale, e non è evidentemente riuscita a riconoscere le ansie sociali ed economiche che attraversano attualmente l’America.

«Nella tecnologia, abbiamo bisogno di una scala di grandezza per confrontare i fenomeni. Guardiamo il mondo attraverso la lente di metriche aggregate come il numero di pagine viste e di utenti attivi» – ha scritto in una email Danielle Morrill, l’amministratore delegato di una startup chiamata Mattermark. «Ma questo non significa che abbiamo veramente compreso le persone che si trovano dall’altra parte dello schermo in quanto individui. Questo è il pericolo, e l’opportunità». Eppure, alcune persone hanno sentito una rinnovata ispirazione ad agire in maniera ancora più audace per realizzare le loro visioni progressive. Mark Suster, imprenditore seriale di successo e attualmente impegnato come investment partner per Upfront Ventures, ha detto che «il settore hi-tech ha bisogno di prendere un respiro profondo e di riflettere su quanto accaduto». Aaron Levie, l’amministratore delegato di Box, una società di archiviazione di documenti online, ha suggerito che il settore tecnologico può farsi promotore di cambiamento anche quando affronta questioni politiche specifiche: «Per passare a un’economia guidata dall’innovazione, abbiamo bisogno di andare avanti sulle questioni di cui abbiamo parlato nella Silicon Valley per anni, come l’istruzione, la riforma dei brevetti e quella dell’immigrazione».

#venturecapital @simeoneantonio1 Le sfide dei #VC dopo la vittoria di #Trump
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Effetto Trump

L’altro profilo da non sottovalutare è quello relativo alle scelte politiche che saranno adottate da Trump relativamente all’immigrazione. Sicuramente le premesse non sono delle migliori. Certo è che la Silicon Valley è una sorta di stato in miniatura di cittadini del mondo. Secondo un’analisi della National Foundation for American Policy, più della metà delle startup tecnologiche (con una valutazione che supera il miliardo di dollari) ha almeno un immigrato tra i fondatori. La grande incognita è se la presidenza Trump porterà a una fuga di talenti. Naturalmente non è chiaro quali politiche di immigrazione potrebbero essere perseguite dall’amministrazione Trump o da un Congresso con una netta maggioranza repubblicana sia alla Camera sia al Senato. Durante la sua campagna elettorale, Trump si è sempre rivelato supporter di limiti più rigorosi in materia di immigrazione. Come se tutto ciò non bastasse a destare scompiglio nel mondo dei venture capital, dopo il risultato delle elezioni statunitensi, è ritornato, ancora più forte di prima, il tema della cosiddetta Calexit. Si tratta del proposito della California di abbandonare gli USA.

A poche ore dai risultati delle elezioni, l’hashtag “Calexit”, la “Brexit” della California, è diventato popolare sui social network. Il tutto basandosi sul concetto chiave che la California, da sola, è oggi la “sesta potenza economica mondiale”. Ma quella che prima poteva essere un’idea strampalata di una frangia di indipendentisti, dopo la vittoria di Trump ha cominciato a trovare un sostegno concreto. Il concetto di una secessione pacifica dagli States tramite referendum ha colpito anche qualche big della Silicon Valley, come Shervin Pishevar, co-fondatore di Hyperloop, che ha annunciato sui social di voler finanziare la campagna per la Calexit come scelta patriottica: «La California è il motore economico degli Stati Uniti e la sesta economia mondiale. Forniamo una grande percentuale al bilancio federale. E abbiamo un peso politico importante. Per questo dobbiamo poter valutare di muoverci da soli». Non possiamo sapere se la California uscirà veramente dagli USA. Di sicuro, i venture capital sono stati scossi nelle loro certezze. E ora devono rimboccarsi le maniche.

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«Siamo quello che proviamo. Dobbiamo passare dall’Internet of Things all’Internet of Emotions». Parola di David Shing, digital prophet di AOL, davanti alla platea internazionale di SAS Analytics Experience 2016. Dietro milioni di dispositivi connessi ci sono le persone con le loro emozioni. E di questo bisogna tenere conto. I modelli di business vanno cambiati, «ma ciò che fa veramente schifo» – ha detto il profeta del marketing – è l’approccio al cliente di molte aziende, perché «le imprese di successo saranno quelle capaci di cambiare veramente il modo di vendere e comunicare».

Ma che cosa significa “digital prophet”? Etimologicamente, il profeta è colui che parla “davanti” a un pubblico di ascoltatori in nome di un’autorità superiore (come nelle religioni), oppure “prima” nel senso di anticipare il futuro. Non credo che David Shing, alias Shingy, tra i suoi tanti contatti nel mondo del business possa vantare anche quello con il Padreterno in persona, anche se alcuni CEO, non di rado, finiscono per considerarsi padroni della vita e del tempo dei loro dipendenti al pari di un DIO (che – sia chiaro – non sta per digital information officer). Prima dell’evento di Roma, avevo sentito parlare David Shing a Cannes. Titanico, capace di gettare fasci di luce che aprono sentieri nascosti, superando la banalità e l’omologazione dilagante di frasi fatte sull’innovazione e la digital transformation. Del resto, che lui sia “differente”, si vede a prima vista. Sorprende subito con lo stile esteriore che non è un vuoto esercizio, ma logica conseguenza della forza della parola che si mescola alla forma del pensiero. David Shing si spinge sempre in avanti e ti costringe a seguirlo per considerare le cose da un altro punto di vista. Proprio come i Profeti di Michelangelo Buonarroti nella Cappella Sistina. Esperto di strategia, visionario con un approccio molto pratico alle cose, David Shing è soprattutto un artista del marketing.

.@shingy #InternetOfEmotions «Siamo quello che proviamo»
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La frase più pericolosa?

«Abbiamo sempre fatto così»! La semplicità è l’antidoto alla complessità. Ma bisogna accettare che ci sono cose complesse che non si possono semplificare, ridurre alla somma delle singole parti. Perché le emozioni che proviamo parlano dei nostri desideri e delle nostre paure. Perché quello che facciamo tra le mura domestiche, con le persone che amiamo e con i nostri device intelligenti, raccontano la nostra storia. Ma per essere veramente creativi, senza rimasticare parole già dette e cose già viste, occorre tempo. Il tempo per creare spazio dove non c’è. Il tempo per cambiare l’ordine delle cose. Per cancellare, mettere sottosopra oppure farsi trovare pronti da un’idea che non riusciva a venire a galla. Il tempo per contemplare la bellezza. E il tempo per allargare il pensiero come un respiro. Tutte “cose” – ha detto Shing – «che restano umane», con buona pace delle macchine, anche quelle dotate della più potente intelligenza.

“Disruption” è la parola più abusata dell’anno

«Tanto da diventare quasi insopportabile». La digital transformation crea e distrugge. Così alcune aziende spariscono, altre diventano il peggior nemico di se stesse, altre ancora decidono di diventare fornitori di qualcun altro. Per qualcuno anche la democrazia sarebbe in pericolo. Per altri la rivoluzione digitale creerebbe solo disordine politico. Ci sono i “disruption addicted” e i “disruption avoidant”. Eppure, mai nella storia, i consumatori-elettori hanno avuto così tanto potere di scegliere. Non è detto che sia sempre la scelta migliore. I loro desideri e valori – però – guideranno il mercato. Ecco perché occorre fare molta attenzione a cosa vogliamo e a cosa insegniamo.

Conoscere per decidere

«Nel gioco degli scacchi, una buona regola è quella di lasciarsi libere più scelte». Ma decidere significa (anche etimologicamente) tagliare fuori tutte le altre possibilità e andare per una strada soltanto. Il web ha moltiplicato le nostre possibilità di avere accesso alle informazioni, quanto questo abbia inciso sulla conoscenza media del cittadino consumatore-elettore è tutto da vedere. In molti casi, ha prodotto solo delle scorciatoie che rendono più facile fare le cose, ma il processo di apprendimento che porta alla conoscenza critica non è mai comodo, richiede fatica e studio. Rendersi la vita un po’ scomoda è l’unico modo per produrre gli anticorpi all’omologazione.

Vivere in un mondo complesso                      

«In un mondo complesso di sette miliardi e mezzo di persone, le differenze sono un bel problema da gestire anche per la democrazia». Ma anche una incredibile opportunità che forse, sotto l’ansia della crisi che non passa, stiamo sprecando tutti. Aziende comprese. Perché guardarsi negli occhi, dire la verità, stringersi in un abbraccio è la strategia di marketing più “disrupting” che possa esistere. Perché quando le persone capiscono e si capiscono, allora sono veramente “engaged”.

.@shingy #InternetOfEmotions «Il prodotto è la relazione»
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La conoscenza è alla base delle scelte

«La conoscenza è il nuovo luogo della competizione tra imprese, governi e individui». E può essere un campo di battaglia o la nuova frontiera per ripensare regole e modelli di sviluppo. Ma attenzione, anche i sogni digitali possono diventare incubi. E chi vince piglia tutto. Quindi meglio imparare il modo di collaborare e di co-creare. Abbiamo imparato che troppa informazione equivale a nessuna informazione. Allo stesso modo, la moltiplicazione delle possibilità invece di amplificare la libertà crea confusione. Così abbiamo bisogno di valori in grado di orientare le scelte perché da queste dipenderà il futuro di un mondo che non può essere aperto solo allo scambio di merci e capitali ma deve sapere accogliere le persone.

Niente è facile come sembra

«Bisogna fare lo sforzo di scavare sotto la superficie». Ogni soluzione genera nuovi problemi. Gli analytics mostreranno quello che vogliono veramente i clienti perché saranno i loro desideri a guidare il mercato. I piccoli segnali possono generare ondate imprevedibili. Il battito delle ali di una farfalla può provocare un uragano dall’altra parte del mondo. Del resto, anche il caos è uno schema e se qualcosa può andare storto, lo farà quasi sempre nel momento peggiore possibile.

Il prodotto è la relazione

«Le aziende devono essere pronte anche a correre dei rischi all’interno del loro processo classico di produzione dei contenuti». Il contenuto è deciso dal contesto e creato dalla esperienza diretta degli utenti. Ha a che fare con la vita di tutti i giorni, con le emozioni, con i momenti importanti. Le aziende devono coltivare questa relazione in modo che le persone vogliano trascorrere più tempo con i loro brand. Gli utenti diventano in questo modo parte attiva del processo e non più semplici utilizzatori del prodotto. Il brand deve diventare esperienza e gli utenti devono essere coinvolti attivamente. Oggi, il contenuto non è più circoscritto, supera e sopravanza il prodotto, lo anticipa e lo interpreta. Il contenuto deve diventare adeguato al «con-testo», adattarsi alle situazioni, rispecchiare la vita delle persone. Biologico e logico, razionale e irrazionale. Rompere le barriere significa andare al cuore delle cose. Semplicità, emozione, partecipazione. Il 75 per cento degli acquisti sono guidati dalle nostre emozioni. «Il potere si sta trasferendo da coloro che vendono a coloro che acquistano».

Il conto da pagare

Se la nuova società tecnologica non rifonda anche un sistema di valori in grado di reggere il peso della trasformazione digitale, se non puntiamo sulla cultura, se non includiamo, se non diminuiamo le differenze, se non aiutiamo le persone a raggiungere i loro obiettivi, se i processi oltre a essere più efficienti non saranno anche più trasparenti, dovremo pagare un conto altissimo in termini di sicurezza e mancanza di libertà, perché «la trasformazione può travolgere tutto», anche la democrazia come la conosciamo oggi.

The human touch

Le piattaforme social e mobile hanno portato le persone a sviluppare una preferenza sempre maggiore per un approccio “self service” di interazione con i brand. Il passo successivo sarà l’esperienza d’uso guidata da realtà virtuale, realtà aumentata e chatbot. L’intelligenza artificiale diventerà uno strumento essenziale nel processo di produzione, ma anche di relazione con i clienti. Quando chiameremo un numero e dall’altra parte non sapremo più distinguere se a risponderci è una macchina o una persona, la transizione sarà completata. Il cognitive computing permetterà di selezionarle in modo automatico la produzione di annunci su misura per l’interesse e le esigenze di ogni cliente. «Ma ci vuole il tocco umano per trasformare tutto questo in un’esperienza di valore. La vera sfida è trovare l’interazione giusta e l’equilibrio corretto».

.@shingy «La #tecnologia cambia le nostre abitudini, non i bisogni»
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La semplicità è l’ultimo livello di sofisticazione

«Siamo un impasto di natura e cultura». Siamo parte del testo della storia e del suo contesto, attori e consumatori, lettori ed elettori. La tecnologia ce la portiamo addosso, dentro di noi, mostra le nostre paure e fa vedere le nostre emozioni. «La tecnologia però può cambiare solo le nostre abitudini, non i bisogni».

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Nel commentare la diffusa insicurezza dei device IoT e le conseguenze molto serie che già oggi ne derivano, non possiamo evitare di premettere che «l’avevamo detto». Nel Rapporto Clusit 2015 e poi ancora nell’edizione 2016, abbiamo evidenziato, tra i principali trend a breve termine, che “smart device” di ogni tipo sarebbero stati uno dei principali bersagli del cybercrime e di altri soggetti ostili, per logica deduzione.

Da anni infatti, gli esperti di cyber security e di cyber risk management segnalano l’estrema pericolosità dell’attuale modello di business dell’IoT, che prevede l’implementazione di milioni (prossimamente miliardi) di piccoli device a basso costo, costantemente connessi a Internet e dedicati alle funzioni più disparate (ma per nulla “smart”, contrariamente a quanto viene pubblicizzato). Nella maggior parte dei casi, questi oggetti, quando inseriti in realtà aziendali, non vengono gestiti dall’IT Security come parte integrante dell’infrastruttura, perchè non sono ancora percepiti come elementi-chiave del perimetro da difendere.

Industry 4.0 e Security 1.0

è giunto il momento di affrontare la questione in modo sistematico e di attribuire, anche in questo contesto, la giusta priorità alla gestione dei rischi “cyber”. A maggior ragione, alla luce della recente, forte spinta verso l’Industry 4.0: come ripeto spesso, non possiamo pensare di fare Industry 4.0 con la Security 1.0, perchè dati gli scenari di minaccia attuali, l’insicurezza endemica, “by design” dei device IoT rappresenta un rischio letteralmente incalcolabile, troppo grande per essere ignorato, che può innescare “effetti boomerang” importanti e ridurre i vantaggi dell’innovazione, generando perdite significative. Detto diversamente, il ROI dell’applicazione su larga scala dell’IoT oggi è seriamente messo in discussione perchè gli attaccanti possono conseguire facilmente grandi vantaggi, a fronte di rischi minimi, nel compromettere e sfruttare questi oggetti per i propri interessi (economici e geopolitici).

#sicurezza e #IoT @Clusit : Ecco la lista delle cose da fare
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La lista delle cose da fare

Il primo problema è che nel ciclo di sviluppo, implementazione e manutenzione di questi oggetti le problematiche di cyber security sono sostanzialmente ignorate, o comunque affrontare in maniera “cosmetica”, insufficiente. Questo per motivi culturali ma anche perchè, va detto chiaramente, la cyber security ha un costo non piccolo, che molti non sembrano disposti a voler sostenere (nè tra i produttori nè tra gli utenti finali). Il secondo problema è che, una volta compromessi (in quanto online H24 e tipicamente molto vulnerabili), questi oggetti possono diventare armi, a disposizione di ogni genere di malintenzionati (che oggi non sono “hacker”, ma vanno chiamati con il loro vero nome: criminali, sabotatori, unità militari e paramilitari, etc.). A titolo di esempio, lo scorso ottobre, gli attaccanti che hanno mandato in black out una parte significativa di Internet, colpendo Dyn, un primario gestore privato di servizi DNS, hanno utilizzato una botnet composta prevalentemente da telecamere di sicurezza e videoregistratori digitali compromessi, dimostrando di possedere una “potenza di fuoco” nel cyberspazio pari a quella di uno stato nazionale tecnologicamente avanzato. Fenomeni di questo genere vanno assolutamente mitigati al più presto, per le loro evidenti criticità. Che fare dunque? Innanzitutto, progettare la sicurezza fin dal principio, come parte integrante di ogni progetto, considerandola un abilitatore fondamentale di business e non una tassa. In secondo luogo, fare pressione sui produttori, premiando chi sviluppa device IoT ragionevolmente e dimostrabilmente sicuri (anche se di costo superiore). In terzo luogo, svolgere un’analisi esaustiva dei rischi cyber, puntando sulla prevenzione e applicando quanto prima le contromisure tecnologiche, organizzative e formative più opportune per gestire tali rischi nel tempo.

Andrea Zapparoli Manzoni, membro del consiglio direttivo Clusit e head of Cyber Security Services KPMG Advisory

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Gli strumenti tecnologici per interagire con i clienti sono disponibili nei punti vendita fisici, gli store, come per esempio le vetrine interattive e i codici QR, e proprio grazie a queste tecnologie le aziende sono in grado di tracciare i comportamenti dei clienti. Un tempo si creava un sito per vendere online e lo si gestiva come una realtà a sé. Oggi, non è più possibile adottare una strategia di questo tipo perché per i clienti è naturale utilizzare contemporaneamente, in modo intercambiabile e complementare, tutti i canali dell’azienda: sito web, social network e, per quelle che ne sono dotate, punti vendita o di servizio fisici. L’omnicanalità è divenuta dunque un bisogno dei clienti, affermano Marco Bartucci, Iolanda D’Amato, Angela Perego ed Elisa Pozzoli, autori di “Omnicanalità” (Egea 2016 – epub) e docenti di SDA Bocconi.

I clienti sono abituati ormai a utilizzare dispositivi e canali diversi per raccogliere informazioni su un prodotto o un servizio, per esprimere valutazioni e fare comparazioni, per tenersi aggiornati sulle offerte e sulle novità, per finalizzare l’acquisto e chiedere infine assistenza nel caso in cui questo non risponda alle aspettative. L’omnicanalità non è più un’opzione per le aziende, ma un “must”. Questo nuovo modello di interazione ha impatti considerevoli sulle aziende che sono chiamate ad adeguare i propri paradigmi di funzionamento e di servizio a queste nuove logiche di relazione con i clienti. «I clienti delle aziende sono sempre più connessi e le loro aspettative in termini di “customer experience” sono in continua evoluzione» – spiega Angela Perego, SDA Professor di sistemi informativi. Per essere davvero “omnichannel”, le aziende devono ripensare i propri processi interni e i loro modelli tradizionali di funzionamento.

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Il suo ultimo lavoro dal titolo “Rivoluzione digitale e disordine politico” (Guerini e Associati) gli somiglia molto. Non solo perché, come commissario antitrust e dell’authority delle comunicazioni ha saputo prevedere la convergenza dei mezzi, ma anche perché ha saputo cogliere il senso di un cambiamento che stava trasformando i rapporti di forza tra potere politico e potere finanziario.

Da oltre un quarto di secolo, uno straordinario vento di innovazione impatta in tutto il mondo la vita di miliardi di persone, spiega Pilati. Lo alimentano due processi epocali diversi, eppure legati da affinità e influenze reciproche. «Uno è la rivoluzione digitale che sovverte economia e società. L’altro è il crollo dell’ordine politico che dalla fine della seconda guerra mondiale dava stabilità alle relazioni internazionali».

A prima vista poco o nulla li unisce: uno attiene allo sviluppo della tecnologia, l’altro alle complicate vicissitudini della politica. Tuttavia, li lega una stretta dipendenza, come spiega Antonio Pilati. Il disordine politico di oggi deriva da premesse maturate negli ultimi vent’anni proprio grazie alle innovazioni della tecnologia: l’estensione dei mercati su scala mondiale, il potenziamento delle capacità organizzative, il cambio radicale dell’interazione sociale. Secondo Antonio Pilati, in Occidente, il grande progresso tecnico si è tramutato in una drammatica crisi della politica. Il mondo cambia, la società sopravanza e la politica non riesce a stargli dietro. Ma non è il cambiamento in sé a creare disordine, ma la velocità del cambiamento.

La globalizzazione dei mercati e la velocità delle connessioni hanno permesso l’enorme espansione della finanza, che da strumento dell’economia ha finito per influenzare l’intero sistema, condizionando la vita di miliardi di persone. La finanza non ha più bisogno della politica come intermediario ma agisce direttamente sugli equilibri di forza. E il disordine che ne deriva si somma all’incapacità della classe dirigente di guidare il cambiamento.

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Se il 2015 è stato l’anno in cui abbiamo fatto conoscenza con la trasformazione digitale, nel 2016 abbiamo iniziato a interagire, a mettere in atto comportamenti e strategie. Per farlo, si è cercato più momenti di confronto, nuovi interlocutori e fonti di informazioni, spunti sull’applicabilità o meno dei nuovi principi, di best practice, esperienze. Abbiamo messo, tra gli ingredienti, più fattore umano proprio nel momento della digitalizzazione crescente, dell’automatizzazione di processi e di intere attività storicamente governate dalla forza lavoro. Questo ha aiutato aziende e partner tecnologici a fare passi avanti. Verso dove? Su quali obiettivi ci siamo concentrati? Secondo le indagini IDC condotte nel 2016, temi quali “operational efficiency” e “customer experience” (quest’ultima presente dalla prima ondata digitale) continuano ad avere un ruolo importante. Se la necessità di essere rilevanti per clienti digitali e con processi iperconnessi rimane significativa, il 2016 ci consegna anche altri fattori su cui le aziende italiane sentono l’esigenza di lavorare per fare la differenza (fonte IDC Digital Transformation Survey): necessità di trovare e sviluppare competenze digitali, definire una visione strategica in grado di portare vantaggi competitivi, favorire la cooperazione tra dipartimenti, team e ruoli aziendali. Estremizzando, il 2016 ci fa capire – esauriti i ritorni di efficienza e gli interventi di razionalizzazione favoriti dalle nuove tecnologie – come sia difficile portare i benefici della trasformazione digitale a una scala di impatto superiore senza un ripensamento dei modelli di business. è l’effetto di quanto previsto nelle IDC Predictions dodici mesi fa: la DX sarebbe “salita di livello”. Infatti, ha trascinato con sé ruoli, tecnologie, processi, modelli, mercato e soprattutto nuovi competitor.

L’IT che cambia

Con “IT & Co” parliamo di un ambito non più facilmente classificabile, ridefinito con nuovi contributi, contenuti, competenze, co-decision, esteso a logiche di co-design, co-develop, co-creation. Con “IT & Co” che prende forma, cresce la contaminazione in tutte le sfere aziendali, determinando una crescita delle aspettative nel ruolo dei CIO in una cornice sempre più ricca di figure digital oriented. Il top management coinvolto nelle strategie digitali sancisce il valore dell’IT sui tavoli strategici. Un IT diverso, però, dove conta la capacità di affermare e tradurre i principi dell’interdipendenza tra leva tecnologica e nuovi modelli aziendali. Le “Industry Cloud” sono un esempio, punta di diamante di nuove value chain. Un passo sotto, o dentro, ed ecco un numero crescente di aziende creare unità digitali (nei dipartimenti IT e/o nel business), trasformare gli approcci all’innovazione e quindi il rapporto con i partner tecnologici. La creazione di Digital Innovation Center è sotto gli occhi di tutti, accompagnata da una buona dose di sperimentazione e creatività. E molte aziende si aprono al contributo di ecosistemi digitali, giocando la partita in prima linea per influenzare logiche di sviluppo, innovazione, e farsi contaminare da nuove leve e talenti. In questo contesto, il denominatore comune non è solo l’affermazione di principi open e interoperabilità. Si consolida un valore indiscusso delle logiche open source per abilitare e accelerare le iniziative digitali. Abbiamo anche visto evolvere e maturare principi noti. Il cloud si arricchisce di dimensioni ancora più estese e introduce la prospettiva “multicloud”: la progressiva democratizzazione dei servizi cloud e il dialogo tra modelli diversificati determinano le condizioni per l’orchestrazione dinamica di processi e workload “multi ambiente”.

La prospettiva data-driven, tradurre e monetizzare il potere di insight e informazioni, spinge verso l’alto l’asticella delle aspettative nelle organizzazioni. La strada è complessa ma molte iniziative sono in corso, tra ricerca di efficienza nei processi esistenti e sguardi più innovativi. Mitigazione dei rischi (fraud detection, cyber security etc.), ricerca di idee per nuovi prodotti o servizi digitali, customer engagement sono i principali ambiti di intervento delle aziende italiane nel 2016 relativamente alle iniziative big data. Si fanno strada approcci e metodologie DevOps, pratiche cruciali per coniugare velocità, efficienza e risultati. I confini concettuali tra sviluppo applicativo, IT operation, gestione di infrastruttura e middleware vengono abbattuti dall’introduzione di nuove logiche e strumenti. Meno ambiguità, più certezze, necessarie per fronteggiare la crescita ancora più significativa di rilasci, update, interventi in archi temporali sempre più ristretti che le aziende si aspettano nei prossimi anni.

.@IDCItaly Fabio L’IT che cambia, resoconto di un anno intenso
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Innovare, integrare, incorporare

È la prospettiva dentro cui si snoda la IDC “3D Leadership” nella digital transformation. Dalla finanza all’industria, dai servizi alla distribuzione, si è visto anche come la capacità di fare customer engagement digitale pone la sfida della scalabilità, a causa anche della complessità di rinnovare architetture di middle e backoffice. Sostenibilità futura, trade-off tra mantenimento e ridisegno stanno occupando le agende di molti CxO.

Se l’app economy spopola, nelle iniziative di enterprise mobility non abbiamo (ancora) assistito alla migrazione di massa o trasformazione decisa dei processi e delle logiche lavorative. Dal punto di vista IT, tra gli ostacoli più importanti in Italia emerge l’esigenza di far dialogare le nuove piattaforme di mobile enterprise management con sistemi IT e soluzioni aziendali (fonte IDC Enterprise Mobility Survey, 2016). Ci sono poi profonde implicazioni organizzative e di processo. Sempre più aziende parlano di smart working, ma a quali obiettivi stanno rispondendo le iniziative in corso? Nel confronto di questi mesi con decision maker aziendali è emersa una moltitudine di prospettive e di obiettivi: flessibilità lavorativa, produttività, motivazione, efficienza di spazi e facility, sostenibilità energetica, gestione di processi collaborativi, per citarne alcuni. Non sempre si delinea chiaramente una cornice in grado di orchestrare esigenze così estese, che abbracciano dall’efficienza nell’IT Service Delivery fino a prospettive organizzativo-gestionali.

Nuovi interrogativi e nuove sfide

All’inizio del 2016 abbiamo aperto questa rubrica ponendo l’accento sulla sfida della “massive new scale” di innovazione portata dalla “Digital Transformation (DX) Economy”. L’onda d’urto non si è fatta attendere. Già nel primo semestre 2016, le survey IDC evidenziavano attese crescenti anche nel nostro Paese: quasi il 40% delle aziende italiane ha evidenziato la percezione di una scala di impatto della trasformazione digitale nelle proprie industry “disruptive” o molto forte. E un ulteriore 44% la considera comunque importante entro i prossimi 12 mesi. Molta consapevolezza, tanti strumenti, opportunità e, come sempre, ostacoli. Occorre attrezzarsi, siamo in tempo ma il rischio che abbiamo davanti è che il gap tra aziende che stanno accelerando verso stadi avanzati – in termini di strategie, approcci ai processi, modelli tecnologici innovativi, valorizzazione delle competenze – e quelle che si vedono qualche step indietro tenda ad aumentare. Confronto e ispirazione (non rincorsa) saranno ancora determinanti nell’anno che ci attende. Si apriranno inevitabilmente nuovi interrogativi. Non sarà necessariamente sintomo di incognite, piuttosto l’apporto e l’effetto di contributi multidisciplinari, la ricerca congiunta di percorsi e soluzioni per cogliere nuove sfide nella complessità.

Fabio Rizzotto, senior research and consulting director di IDC Italia

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