I CIO nei diversi settori industriali dettano le priorità su tre coordinate: leadership, information technology e business strategy. Ma prima di entrare nel merito delle tre coordinate spaziali su cui si posizionano le priorities tridimensionali, abbiamo cercato di capire con i CIO “il perché” sia cruciale settare le priorità nel modo migliore per dirigere una divisione IT ad alte prestazioni. Siamo partiti dai dati della Top100 di Data Manager, abbiamo discusso con molti CIO coinvolti nella classifica, ma ci siamo anche guardati intorno, per ampliare la prospettiva sull’esperienza di altri CIO fuori dai confini nazionali, mettendo a frutto sia le sessioni dei Top 100 CIO Richtopia con scambi diretti fra i protagonisti che negli appuntamenti in diretta Twitter sulla #CIOchat di Myles Suer incentrati sul “settaggio” degli obiettivi per il 2017. Abbiamo così scoperto che le “priorities” sono il passaggio chiave per cui il CIO indossa la “giacca” del chief improvement officer. L’IT gioca un ruolo significativo nel business. Garantire che la persona giusta riceva l’informazione giusta al momento giusto in modo da prendere le decisioni corrette per la vita dell’azienda o la soddisfazione del cliente è il primo passo di una buona business strategy. In ogni caso, la maggioranza delle organizzazioni IT si bloccano al livello di maturità più basso, sempre sotto organico e sovraccariche di lavoro. Il CIO in questa situazione può e deve assumere il ruolo di chief improvement officer che parte dal settaggio delle priorità chiave per dirigere organizzazioni IT digitali per raggiungere le performance più elevate.

#2017 #CIO Le regole di una nuova #leadership a tre dimensioni
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REPUTATION MANAGEMENT

Dal confronto con i CIO, emerge come il Reputation Management abbia un ruolo sempre più rilevante. La maggior parte delle organizzazioni IT pensa di servire al meglio i clienti, quando accetta tutti gli ordini e risponde di “sì’” a qualsiasi richiesta in arrivo dai business users. Nonostante quest’attitudine sia buona almeno nelle intenzioni, non lo è altrettanto nei risultati. Anzi, in molti casi può essere vero il contrario, e così perdono tutti sia il Business (che si sente insoddisfatto) sia l’IT (che non è stata abbastanza reattiva nel rispondere), con il rischio di una caduta generale in termini di accountability per tutta l’organizzazione.

Il chief improvement officer deve al contrario dirigere una divisione IT proattiva per la gestione delle priorità. L’IT è l’unica funzione aziendale veramente trasversale, che ha il punto di contatto con tutte le altre e l’unica a poter fornire l’integrazione necessaria fra di loro mediante business process efficienti e relativi sistemi informativi. I CIO devono avere insight sull’information technology da una parte e foresight sulle potenziali opportunità di business retooling dall’altra e tradurre questa duplice visione per re-immaginare la crescita e gestire in modo efficace l’innovazione. Oggi, appare più che mai chiaro che ci sono due sfere di capabilities organizzative: necessità competitive e unicità competitiva. L’IT le abilita entrambe e – nelle aziende dove è ultra performante – la maggior parte delle risorse e del budget viene assegnato per la realizzazione del vantaggio competitivo al business. I leader e sponsor IT proattivi partecipano alle business review insieme ai diversi stakeholder e ascoltano il business per guadagnare una conoscenza approfondita sui problemi, mettere in esecuzione piani di supporto, rivedere costantemente la business strategy e lavorare tutti insieme per settare le priorità più giuste in modo da indirizzare creazione di valore e risultati in perfetto “match” con gli obiettivi di business.

RESOURCE MANAGEMENT

La gestione delle priorità del CIO è critica anche in ottica di Resource Management perché l’alternativa vede una direzione IT alla quale comincia a mancare la terra sotto i piedi. Pertanto, l’obiettivo non dovrebbe essere quello di lavorare soltanto su quei progetti per i quali si ha uno staff dedicato, bensì di massimizzare ciò che si può compiere mediante un leverage creativo della “riserva” di talento con competenza di business. Dal momento che i progetti partono da diverse valutazioni di investimento, è fondamentale saper sfruttare al meglio le risorse e settare le priorità per gestire l’innovazione anche dove l’unica pressione è per il “mantenimento delle luci accese”. Se nelle aziende non facciamo spazio a progetti che possono produrre risultati significativi anche assumendosi una quota di rischio, l’unico effetto sarà quello di scoraggiare l’innovazione, con l’annullamento di quello che potrebbe essere l’unico vero vantaggio per il business sul lungo periodo. La trasformazione digitale guidata dall’IT è un viaggio fatto attraverso realizzazioni e miglioramenti continui come ci spiega Nicola Benetazzo, CIO di Sweden & Martina, che non solo ha ben chiaro il ruolo chiave del chief improvement officer, ma ha anche una visione molto tecno-pratica, del tutto fondata sull’esperienza.

Per Benetazzo, al centro della questione c’è il rinnovamento del modello organizzativo IT che – soprattutto nelle PMI – deve essere trasversale, aperto alla collaborazione con le diverse linee di business e sottratto dalla spirale involutiva della dipartimentalizzazione. Da qui la necessità di una spinta ulteriore verso la qualità del servizio dell’IT sia in termini di strumenti sia di persone, con skill tecniche e competenze soft in grado di portare valore. «Dal punto di vista dell’innovazione – spiega Benetazzo – credo sia necessaria una forte convergenza tra business strategy e digital strategy, dove la digital strategy si configura in un percorso, determinato ma flessibile, in grado di guardare oltre l’orizzonte del singolo progetto, e di vedere un insieme di step, distribuiti, coerenti con gli obiettivi dinamici del business».

#2017 #CIO Come comporre tutti i pezzi della business strategy
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ASSE X – LE REGOLE DI UNA NUOVA LEADERSHIP

Dalle motivazioni di ruolo alle esperienze sul campo, arriviamo a scomporre le CIO’s priorities secondo le tre dimensioni “vettoriali” di questo 2017. Giancarlo Vercellino, research & consulting manager di IDC Italy ha analizzato per i lettori di Data Manager l’insight di ciascuna delle tre dimensioni emerse dal nostro studio. In tema di leadership del cambiamento e della Digital Transformation, qualsiasi trasformazione degna di questo nome richiede qualche forma di discontinuità più o meno accentuata con il passato, e – come è evidente nell’esperienza comune – il cambiamento, soprattutto nelle realtà organizzative più complesse e di particolare successo, richiede una leadership vigorosa. «La Trasformazione Digitale – spiega Vercellino – è un sentiero caratterizzato da svolte e passaggi ancora tutti da tracciare, e richiede senza dubbio una coerenza di visione, alla quale si deve necessariamente accompagnare una notevole tenacia durante le fasi di implementazione, perché i risultati, oltre a non essere necessariamente immediati, richiedono un certo tempo di assimilazione e comprensione. La stessa definizione di un criterio di misurazione e di progresso richiede una capacità di elaborazione manageriale che non tutte le aziende possiedono, perché le competenze – sia IT che business – necessarie per esprimere certe valutazioni sono ancora piuttosto scarse e molto spesso ancora in fase di “incubazione” non solo sui banchi di scuola ma anche dentro le imprese». In merito al tema del nuovo ruolo della leadership, per venire incontro alle esigenze di razionalizzazione espresse dal management delle imprese e degli stessi operatori, che nel corso dell’ultimo triennio hanno cominciato a dotarsi di pratiche organizzative e consulenziali specializzate sul tema della Trasformazione Digitale, IDC ha sviluppato un proprio modello teorico-metodologico per aiutare i CIO/CTO a catalizzare il processo di osmosi che porterà a una sempre maggiore convergenza tra IT e Line-of-Business: il modello L3D (Leading in 3D).

«Per garantire il successo di qualsiasi iniziativa nei nuovi ecosistemi digitali – continua Vercellino – la leadership aziendale dovrà focalizzarsi allo stesso tempo su tre dimensioni distinte. La prima è quella dell’innovazione, intesa come la capacità dei CIO/CTO di lavorare insieme alla LoB per fare scouting sulle business technologies emergenti sul mercato. La seconda è l’integrazione, intesa come la capacità di gestire la transizione tecnologica come un vero e proprio processo stabile e permanente di Technology Turn-around. La terza, per finire, è l’incorporazione, ovvero la capacità di localizzare il cambiamento tecnologico adeguandolo alle specifiche caratteristiche produttive della singola impresa, soprattutto in termini di routine organizzative derivanti da uno specifico mix di fattori, competenze e processi». Secondo IDC già nel breve termine, entro il 2018, una parte sostanziale dei CIO e dei CTO, almeno a livello internazionale, avrà formalizzato processi di collaborazione riconducibili a un modello di L3D, come dimostra anche la testimonianza di Tiziano Andreoli, IT director di MolMed, secondo il quale, la funzione IT non può solo “aspettare” qualcuno con una richiesta, ma deve anche saper intercettare e cogliere le esigenze che sono nell’aria. «Come CIO – racconta Andreoli – partecipo alla crescita e allo sviluppo dell’azienda, con continui confronti, a qualunque livello. In questo modo si possono intercettare non solo le richieste “banali” operative, ma anche quelle più complesse che prevedono impatti sui flussi e sui processi. Tuttavia, noto che ancora in molte realtà, fortunatamente non la mia, c’è la tendenza a considerare l’IT come la classica “commodity”, togliendole tutta la proattività ed efficacia potenziale».

ASSE Y – La cassetta degli attrezzi del CIO

In ambito di IT tools e di aree di investimento, ogni anno IDC conduce innumerevoli indagini, sia sul mercato italiano che su quello europeo, per comprendere sia i processi di adozione tecnologica che l’andamento degli investimenti. «Guardando ai dati provenienti dal segmento enterprise con più di 50 addetti in Italia, negli ultimi mesi la congiuntura esprime come al solito un’ampia sfumatura di chiaroscuri e situazioni diverse, tuttavia – a una visione di insieme – è possibile esprime un qualche ottimismo, come ci spiega Giancarlo Vercellino di IDC Italia. «Sebbene sussista ancora una grande cautela con una sostanziale tenuta a mantenere invariati i budget sulle principali aree della tassonomia software (budget stabili per almeno un’area software in oltre il 90% delle imprese, estrapolazioni pesate sul mercato italiano), tuttavia si osserva una sostanziale riduzione di quanti indicano una riduzione in almeno un’area (circa il 40%), mentre circa il doppio delle imprese (oltre 80%) dichiarano di avere in previsione l’espansione dei budget per il prossimo anno in almeno un’area di investimento».

Se si interpretano tali dati congiuntamente con l’orientamento alla Trasformazione Digitale, dove circa tre imprese su quattro del segmento enterprise esprimono una specifica priorità strategica a tale titolo, si comincia a intravedere forse una inversione di tendenza e un cambiamento di passo da parte delle imprese italiane: «Le tre priorità delle imprese che guardano alla trasformazione – continua Vercellino – sono la sicurezza, l’ammodernamento delle applicazioni business e la qualità del servizio. Ma è da notare come tale gruppo esprima un orientamento all’investimento mediamente superiore su aree quali cloud, analytics e mobile». Anche per Tiziano Andreoli di MolMed, una delle priorità per il 2017 è da rintracciare nella security. «Tutti i recenti episodi hanno mostrato come anche il sistema considerato sicuro può – prima o poi – essere vulnerabile e oggetto di un attacco. Purtroppo l’argomento security porta sempre con sé dei costi piuttosto elevati, senza ovviamente avere alcuna certezza sulla “definitiva” efficacia delle misure adottate, in quanto le variabili sono ancora fortemente dipendenti dal fattore sociale/culturale dell’individuo che utilizza i sistemi da proteggere. Quindi, è necessario un forte “pushing” sul training, o un percorso di educazione e sensibilizzazione delle persone alla security, per comprendere che i cyber-pericoli esistono sia nel mondo aziendale che in quello privato».

#2017 #CIO Priorità a tre dimensioni. Ecco come spendono i #CIO italiani
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ASSE Z – COME COMPORRE TUTTI I PEZZI DELLA BUSINESS STRATEGY

Se guardiamo al mercato italiano focalizzando la nostra attenzione sulla business strategy e la collaborazione tra funzioni IT e LoB, le imprese che si muovono lungo il sentiero incerto della trasformazione digitale si caratterizzano per una forte impronta “marketing” dei budget destinati alle iniziative digitali. «Quasi due imprese su tre, fra quelle impegnate in un percorso di Digital Transformation, dichiarano che la componente prevalente dei budget arriva dalla funzione Marketing (oltre 60%), seguita a una distanza moderata, ma importante, dalle Vendite e dalla Produzione (entrambe attorno al 50%)» – ci spiega Giancarlo Vercellino di IDC Italia. «Se vogliono rimanere rilevanti, CIO/CTO devono necessariamente collaborare con la LoB per rinnovare l’IT aziendale, trasformandolo in qualcosa di sostanzialmente diverso dal passato. Sebbene non detengano il budget, comunque possono svolgere – e di fatto svolgono – un ruolo essenziale nelle fasi successive del progetto, in modo particolare nelle fasi iniziali di sviluppo e in quelle finali di gestione del processo, mentre si richiede una sostanziale apertura a nuove forme di collaborazione sempre più stretta con la LoB durante le fasi di software selection e project management».

Per Tiziano Andreoli di MolMed, la priorità su questa coordinata è l’efficienza, che però deve andare oltre la sola efficienza operativa. «Si tratta di avere conoscenza approfondita delle nuove tecnologie, con un approccio realistico e pragmatico, in modo da comprendere qual è il potenziale e il possibile valore che una tecnologia può portare ai processi e alle persone dell’azienda. Il tutto, sempre con uno sguardo critico per evitare un aggravio della operatività degli utenti, un “ingessamento” o eccessivo aumento della complessità a scapito della efficienza». Oltre a questo, il CIO deve sempre avere una visione panoramica, in modo da non focalizzare tutta la propria attenzione al matching newTech+OneProcess, ma capire come una tecnologia si può o si deve inserire in azienda in modo da evitare le classiche soluzioni “too-much-fit”.

Alessandro Franchi, CIO di Maddalena e Mosaic ci racconta il lavoro svolto negli ultimi anni per disegnare un’organizzazione IT in grado di essere un reale supporto ai processi di business. «Abbiamo adottato soluzioni che si integrano all’interno di una vision complessa ma appropriata e coerente col business e con quello che si può percepire oggi dei pilastri dei paradigmi IT per i prossimi anni. Sono state quindi escluse mode passeggere e l’incertezza di soluzioni non ancora mature. Oggi, non si parla più di mere scelte tecnologiche ma del contributo dell’IT alla creazione del valore». Oltre al mantenimento di quanto già raggiunto – per Alessandro Franchi – l’IT deve concentrarsi sulla sicurezza, «intesa come capacità di gestire e utilizzare in maniera appropriata i dati propri e di terzi, che sono in crescita esponenziale». A prescindere da aspetti di “ovvia” tecnologia, sulla sicurezza pesano molto il fattore umano e l’appropriata definizione dei processi. «Ecco perché, cosa non ovvia per un’impresa industriale – avverte Franchi – punteremo alla certificazione ISO 27001 dei sistemi, integrata con le altre certificazioni aziendali». Altro punto fondamentale è la data strategy. E per questo Franchi parla di modellazione avanzata dei dati. «La complessità di gestione dei moderni modelli di industry e la quantità di informazioni disponibili richiede una capacità analitica superiore per la corretta gestione dei processi. Per l’azienda, si tratterà in parte di una BI versione 3.0. La modellazione spinta della pianificazione globale e integrata a una corretta misurazione e comunicazione delle performance, già oggi richiede di trattare una quantità di informazioni dieci volte superiore a quella di cinque anni fa. La sfida – conclude Franchi – sarà quella della ricerca di una modellazione sistemica adeguata ai nuovi scenari di business».

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Pochi settori della nostra economia hanno sperimentato – per merito dell’innovazione tecnologica – un cambiamento di mentalità di portata simile a quella vissuta dai grandi gruppi bancari nazionali e regionali e dalla complessa filiera di istituti di credito e risparmio di tipo territoriale. Per riprendere qui le parole di Massimo Messina, head of Group ICT di UniCredit, uno degli ospiti della tavola rotonda dedicata all’innovazione in banca, a cambiare radicalmente oggi sono «la motivazione e il passo di una trasformazione da sempre considerata fisiologica». Fin dall’avvento del mainframe, il backoffice della banca ha vissuto prima di tanti altri ambiti il profondo mutamento indotto da una automazione finalmente possibile. Ma per vincoli regolamentari e cultura aziendale, l’industria bancaria è rimasta fedele a un’immagine istituzionale, prudente, anche nel modo di cambiare.

I ritmi e le modalità dell’innovazione hanno subito una forte accelerazione quando la banca, ed è questione molto più recente, ha dovuto fare i conti con un contesto competitivo condizionato da Internet e dai suoi effetti disintermediatori. Alle soglie di una rivoluzione chiamata Payment Services Directive 2, le banche europee devono accettare una nuova sfida competitiva che non consiste “semplicemente” nello sfruttare la leva tecnologica per soddisfare i propri clienti attraverso una molteplicità di canali, conquistarne nuovi, assicurarsi nuove marginalità, stringere alleanze aprendosi verso l’esterno nel pieno rispetto dei tradizionali vincoli di sicurezza e compliance. Si tratta soprattutto – come confermano gli esponenti di varie istituzioni finanziarie riunite alla tavola rotonda organizzata da Data Manager in collaborazione con UniCredit – di selezionare, implementare, governare le tecnologie in modo diverso, spesso immaginando ruoli nuovi, coinvolgendo tutte le funzioni aziendali, promuovendo nuove regole di ingaggio.

.@IDCItaly Fabio Rizzotto Omni-Engagement, barometro della redditività del cliente
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L’arrivo dei disruptor

Spetta come sempre a IDC, oggi rappresentata da Fabio Rizzotto, senior consulting & research director per l’Italia, di tracciare una visione di insieme propedeutica alla discussione. «Un primo elemento che condiziona il quadro attuale – afferma Rizzotto – è il cambiamento dei ritmi e modelli economici tra le grandi regioni, un cambiamento epocale per un sistema con cui le banche sono strettamente connesse». Per le banche, il mercato è condizionato da una nuova generazione di “disruptor”, i grandi player extra-settore, le piccole società ad alto contenuto tecnologico, «che essendo anche meno esposti a percorsi di regulation, offrono ormai gli stessi servizi su cui tradizionalmente le banche si sono mosse, e mettono in discussione la loro rilevanza». Altri fattori condizionanti sono, secondo Rizzotto, la continua esposizione al cybercrime in costante evoluzione, o il tema generale delle architetture tecnologiche, dei linguaggi che le banche mettono in campo per sostenere l’innovazione. Tematiche che alimentano la trasformazione, sullo sfondo di fenomeni tecnologici che stanno avendo un impatto forse più sociale oltre che economico: nuovi dispositivi, una economia sempre più digitale e interconnessa, la massiccia dose di automazione “intelligente” che sta assumendo un ruolo crescente nei processi e nelle decisioni aziendali.

.@UniCredit_PR Le #fintech non più come bad devil ma come opportunità
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Ma che cosa stanno facendo le banche in termini di innovazione? «Molte le attività sul tema frontend e della customer experience – spiega Rizzotto – e anche su quelli dell’organizzazione, dei processi, con cambiamenti magari non significativi, che però fanno efficienza. Internamente, si moltiplicano i progetti relativi al lavoro e al capitale umano. All’esterno, tutte le realtà, grandi e piccole, si impegnano nell’attuare i nuovi approcci della multicanalità in un settore che da tempo non vede più nello sportello una interfaccia esclusiva con il cliente. Prevedendo che al tavolo sarebbe stato discusso il diverso modo di approcciare l’asset informativo costituito dall’enorme patrimonio di dati che le banche sono in grado di tesaurizzare, Rizzotto ha distillato diverse indicazioni sulla base di alcuni incontri organizzati nell’ambito della business intelligence finanziaria. «In un’ottica più innovativa, ci sembra che il tema del frontend, legato allo sviluppo di un supporto maggiormente data driven per la creazione di campagne, o per comprendere meglio il cliente, oggi sia percepito come più importante. Questo senza far mancare il valore di approcci più tradizionali ai temi della segmentazione, della compliance o della fraud detection and prevention». Infine, un interrogativo di contesto rivolto a operatori chiamati ad abbracciare un ecosistema di servizi sempre più globale e ibrido. «Un aspetto che ci sembra interessante rispetto al fenomeno fintech è che a differenza di 12 mesi fa, ci sembra che il mondo dei servizi tradizionali stia cominciando a guardare alle tecnologie avanzate offerte da player non tradizionali, non più con il rispetto dovuto a un fenomeno percepito come minaccioso e ostile, bensì in una ottica più sinergica, a volte con vere e proprie politiche di acquisizione».

.@deutschebankIT Costruire un #ecosistema dell’inovazione
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Pensare in modo diverso

«Il Gruppo UniCredit – afferma Massimo Messina – all’apertura della tavola rotonda, ha innovato per tutto il suo ciclo di crescita». Ma le motivazioni non sono rimaste le stesse. «Per anni le banche hanno subito la pressione degli accordi di fusione, la tecnologia era finalizzata a creare nuovi assetti». Come tutti gli operatori economici, in seguito al continuo mutare del quadro complessivo, le banche hanno dato la caccia a nuovi fattori di soddisfazione del cliente, a una nuova customer experience, e l’innovazione ha perso il suo forte connotato “solo informatico” ponendo le basi – secondo Messina – all’individuazione di nuove figure e nuove responsabilità. «Da qualche anno in UniCredit siede un responsabile dell’innovazione più organica, meno disruptive. Accanto a tale figura un’organizzazione R&D che ha invece il compito di creare situazioni più inattese, che genera molta sperimentazione, ma soprattutto fa sì che i prodotti si testino e si sviluppino». Il grande gruppo bancario ha saputo metabolizzare una struttura nata per pensare in modo diverso, prendendo tecnologie che potevano sembrare marginali rispetto al business e creando innovazione in ambiti come i pagamenti e l’interazione uomo macchina. «In questa area, più innovativa, abbiamo inserito anche la gestione di un fondo di investimento piuttosto consistente, che conferma le osservazioni di Idc a proposito di un mondo, quello delle startup fintech, che non è più considerato come un pericoloso aggressore. Ne abbiamo ricavato una buona capacità di vision, la possibilità di vedere dove si focalizza il nuovo, di avere contatti molto pragmatici» – afferma Messina. Tra i temi più impattanti sulle strategie di cambiamento di UniCredit, Messina inserisce quelli dei Big Data e dell’analisi in chiave Crm di informazioni che in passato non venivano considerate un asset. «Progetti che ci hanno resi più data oriented nella parte manageriale e gestionale, creando impulsi molto positivi» – precisa Messina, soffermandosi anche sul ruolo che in tanti ambiti hanno assunto gli applicativi e gli strumenti open source. Una innovazione estesa e pervasiva, sicuramente focalizzata al cambiamento dei processi, all’acquisizione di logiche industriali, da “product factory” nello sviluppo di servizi con approcci modulari; e che ha alla base, non più come fattore abilitante esclusivo, una infrastruttura sempre più “responsive” ed elastica, che libera la banca dal peso dei costi fissi e permette di introdurre criteri più “industriali” nel modo di pianificare spesa e marginalità.

Laboratori digitali

Anche nell’esperienza vissuta dal Gruppo Deutsche Bank, racconta Angela Gemma, chief digital officer, il nuovo ruolo di responsabile della digitalizzazione nasce dal bisogno di affiancare il classico meccanismo di un team di sviluppo business che cerca di trasferire nel modo migliore le proprie esigenze verso un comparto IT. «In Deutsche Bank, questa era una struttura specifica che esiste tuttora e svolge egregiamente il suo mestiere» – spiega Gemma. Ma con l’evoluzione delle modalità di sviluppo agile, «Deutsche Bank si è resa conto che questo modo di procedere non veniva incontro ai bisogni dell’IT e del suo ecosistema collaborativo. Intorno ai cosiddetti canali diretti, centralizzati in Germania, viene quindi creato un team interdisciplinare, dove colleghi dell’IT e del business lavorano insieme, fianco a fianco, anche con i contributi di partner esterni. Nel secondo semestre 2016, Deutsche Bank ha aperto ufficialmente la sua digital factory dove operano 400 persone con l’obiettivo di un successivo raddoppio e dove il lavoro si svolge cercando di incorporare fin dall’inizio nei vari progetti elementi di sicurezza e compliance. Non manca l’interesse nei confronti del settore fintech, anche se per il momento a differenza di UniCredit, Deutsche Bank non è entrata nel venture capital, ma ha preso attivamente parte in acceleratori di impresa e altre iniziative. Abbiamo quattro digital lab, dove incontriamo periodicamente fintech preselezionate dai colleghi in funzione delle tematiche più interessanti. Inoltre, abbiamo dei center of excellence totalmente virtuali, in cui operano persone che hanno una competenza specifica, seguendo schemi di incontro online per scambiarsi competenze e informazioni».

#BancaPopdiSondrio Il cliente ci aiuta a capire come disegnare i servizi
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La multicanalità e la necessità di adattamento più rapido alle diverse esperienze di fruizione dei prodotti sviluppati dalla banca emergono dalla discussione come due potenti driver di cambiamento, anche in realtà molto territoriali come Banca Popolare di Sondrio – tremila dipendenti in 330 filiali, un team informatico di circa 200 persone – qui rappresentata da Massimo Gianola, responsabile dello sviluppo delle applicazioni per l’area canali. «Un gruppo di piccole dimensioni, con forte vocazione locale, che intende continuare a crescere, rimanendo indipendente e aprendo nuove filiali» – afferma Gianola. «Popolare Sondrio sarà pure un istituto di piccole dimensioni, tradizionalista anche lato utenza, ma è molto solido e il suo Cio, Milo Gusmeroli, non si tira indietro quando si tratta di innovazione». Dopo la sua nomina – racconta Gianola – la banca ha intrapreso un percorso di modernizzazione del backend, orientandolo a una logica di servizio 24×7, ripensando l’intera piattaforma. «In seguito, ci siamo dedicati al multicanale, inteso come Enterprise service bus, un’area trasversale di servizi. Su questi abbiamo costruito le applicazioni di business che poi abbiamo utilizzato sui vari canali. Da un paio d’anni, personalmente sono molto impegnato sui canali diretti, stiamo rifacendo il nostro internet banking per una customer experience nuova. Abbiamo capito che è sbagliato aver la presunzione, da tecnici, di poter disegnare le applicazioni, i processi, completamente da soli». L’Internet banking della banca, inoltre era molto datato e la clientela più evoluta e più giovane, esprimeva un chiaro desiderio di novità.

.@gruppoiccrea Dalla omnicanalità alla monocanalità. Tattica e strategia insieme
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Clienti padri, clienti figli

L’esperienza della Banca Popolare di Sondrio parla di una innovazione che avviene in un settore troppo dinamico per poter seguire percorsi standardizzati. Lo scenario descritto da Gianola riappare con alcuni tratti in comune e molti altri differenzianti, anche nel racconto di Saverio Ferraro, che dopo una lunga esperienza maturata sulle infrastrutture di un operatore globale di TLC, è stato nominato responsabile IT del Gruppo bancario ICCREA, l’Istituto centrale delle Casse Rurali e Artigiane, una realtà capillarmente diffusa sul territorio. La lezione che Ferraro dice di aver imparato dal settore delle telecomunicazioni, quando questo si stava aprendo a novità come gli operatori virtuali e i service provider Over the Top, è che l’unico modo per cogliere certe opportunità consiste «nel saper preservare l’asset relazionale con i propri clienti». Guardando alle prospettive IT dell’ecosistema rappresentato dalle casse rurali (350 banche per un totale di cinquemila sportelli e 37mila dipendenti), la mission dei prossimi due anni verte sulla migrazione delle architetture, la convergenza dei processi e una sostanziale fusione dal punto di vista organizzativo. L’ecosistema IT coordinato da Ferraro deve affrontare una doppia tematica di dualità. Da un lato l’ormai classica dicotomia tra tecnologie legacy e informatica a supporto dell’innovazione, dall’altro un’analoga segmentazione applicata alla clientela. L’insieme dei clienti “di base”, richiede ancora molta fisicità nella relazione e una strategia di formazione di una cultura dei nuovi servizi, che verrà implementata anche con l’aiuto di casse autoassistite evolute, una tecnologia che – guarda caso – nessun’altro ha evocato al tavolo. Iccrea vuole rivolgersi a una clientela più giovane, tipicamente di seconda generazione, che rischierebbe di andare dispersa se l’Istituto non adottasse un percorso di innovazione del prodotto. «La strategia che stiamo calibrando è di fatto “monocanale”, perché crediamo fermamente che gli smartphone domani, o forse i wearable, saranno le uniche interfacce con cui le nuove generazioni vorranno interagire con noi».

.@BancoBPMSpa Come WeBankizzare il modo di erogare servizi dopo la fusione
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Il tema della customer experience non potrebbe essere più centrale quando si parla di trasformazione della banca e la proposta di PegaSystems va oltre il classico Crm. «La società oggi inserita al top delle classifiche di rating di tutti i maggiori analisti, nasce più di trent’anni fa proprio in ambito bancario» – interviene il country manager di Pegasystems in Italia, Gabriele Obino. Alla base, c’è l’idea di una piattaforma unificata in grado di permettere un lavoro cooperativo tra business e IT». Secondo Obino, i cicli evolutivi dello sviluppo del business e dell’Ict mostrano storicamente tanti punti di discontinuità, e gli strumenti di analisi, gestione e decisione integrati nella piattaforma Pega continuano a essere un argomento vincente per una soluzione adottata in tutti i settori. «Se riesco a colmare il gap tra backend e front office e faccio andar bene tutte e due, posso realizzare le strategie di relazione end-to-end che tutti auspicano». Anche grazie a una robusta dose di intelligenza artificiale, la piattaforma Pega rappresenta un “customer decision hub” ideale, che “ragiona” per soddisfare le esigenze del cliente salvaguardando, per la banca, marginalità e profili di rischio.

#Pegasystems Gabriele Obino @pega Come colmare il gap tra frontend e back office
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Agili nella progettualità

Gli obiettivi di integrazione che abbiamo visto in uno specifico prodotto richiamano concettualmente il compito che attende Luca Vanetti, responsabile Digital & Omnichannel Banking in Banco BPM, il gruppo che dal primo gennaio di quest’anno sancisce la fusione tra Banca Popolare di Milano e il veronese Banco Popolare. «Più che vederci come due entità da integrare, preferisco pensare a Banco BPM come un foglio bianco tutto da elaborare» – esordisce Vanetti. Un gruppo che conta quattro milioni di clienti non può certo fingere di essere una startup e questo pone la necessità, sottolinea Vanetti, di fissare obiettivi organizzativi più innovativi rispetto al passato, ma non necessariamente “disruptive”. «Un approccio più conservativo, che consiste nel rimanere focalizzati in un’area essenzialmente business, mettendo insieme tutto quanto riguarda i servizi non chiaramente tradizionali, quelli della vendita in filiale con metodologie classiche». Nel gruppo guidato da Vanetti, ricadono elementi come l’Internet Banking di WeBank, il concetto di digital and omnichannel sales, il tema del contact center, delle reti terze, dei canali acquisiti dall’esterno, il CRM avanzato, gli advanced analytics. La differenza rispetto alle modalità organizzative multidisciplinari, citate da altri colleghi, risiede proprio nella natura organizzativa ancora molto legata all’area business, per quanto già “fertilizzata” con alcune competenze di provenienza IT. «Piuttosto, cerchiamo di ottenere un effetto “agile”, di superare i vecchi silos, applicando logiche di approccio progettuale, ben coordinato, dove tutte le figure coinvolte lavorano come in una unica struttura digital».

#BancoPosta @PosteNews la Banca deve essere #Liquida
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Di grande interesse, a proposito di ripensamento in chiave digitale della logica di un servizio, è l’intervento di Alberto Scaduto, responsabile Incassi di BancoPosta. Se l’obiettivo è diventare una banca “liquida” in senso digitale, la meta per BancoPosta è ancora lontana, ma il percorso – afferma Scaduto – è già ben delineato e vede già risultati molto concreti, a partire dalla nuova veste che il sito web di Poste Italiane ha acquisito di recente. «È un percorso sul quale ci siamo dati delle scadenze e dei modelli organizzativi diversi, mettendo il processo di digitalizzazione sotto il governo del marketing strategico, fortemente appaiato con il mondo dell’IT» – spiega Scaduto. «L’IT partecipa al processo di cambiamento ed è strettamente connessa al vertice di un immaginario triangolo costruito con le strutture di marketing di prodotto. E naturalmente c’è la presenza dei canali, perché anche noi dobbiamo ragionare in termini di omnicanalità». Il manager di Poste Italiane si sofferma sul lavoro svolto per concretizzare la messa online di un servizio che rappresenta il core della tradizione di BancoPosta, il bollettino di versamento. «Abbiamo cercato di capire come si muoveva l’utente e devo dire che la decisione è stata immediata. Abbiamo smontato lo strumento di pagamento, abbiamo messo una immagine che potesse richiamare i contenuti del bollettino, ma non abbiamo replicato il bollettino cartaceo. Una volta smontato il contenitore, abbiamo ricostruito la funzionalità sottoforma di identità all’interno della pagina da esporre al cliente». Per Scaduto, l’ambiente competitivo che si apre con l’introduzione della direttiva Psd2 deve indurre tutti gli attuali player del settore a profonde riflessioni in chiave di futura rilevanza delle diverse prerogative.

Condividere per competere meglio

Se le nuove direttive europee aprono la strada a una diversa cultura della partnership, le banche italiane possono sempre contare su una lunga storia di servizi di tipo consortile, basate su una efficace condivisione di risorse infrastrutturali e formati comuni. In veste di direttore generale del Consorzio CBI, Liliana Fratini Passi è intervenuta con un esaustivo panorama di servizi, dal corporate banking che 15 anni fa motivò la costituzione del Consorzio, agli ultimi orientati ai pagamenti verso la pubblica amministrazione. Per Fratini Passi, la libera concorrenza sul mercato dei pagamenti deve essere vista come grande opportunità. «In riferimento al dimensionamento del mercato target, dalle analisi condotte è emerso che, a fronte di circa 630 milioni di bollettini postali emessi e incassati ogni anno in Italia, solo il 3 per cento è intermediato dalle banche. C’è un potenziale enorme da mettere a frutto» – afferma la direttrice di CBI, sottolineando l’importanza di una strategia in grado di mettere a fattor comune determinati costi di base, spostando la competitività verso le componenti a valore aggiunto di un servizio. «I temi sono moltissimi. Stiamo mettendo a terra un progetto sui Big Data, in modo che anche Consorzio CBI possa sfruttare l’enorme patrimonio informativo e metterlo a disposizione di tutte le banche italiane, attraverso strumenti di natura analitica per individuare i nodi di riferimento commerciali, l’analisi del rischio, e sviluppare mappe della conoscenza geolocalizzate». L’unica ricetta possibile per un service provider che voglia trasferire capacità di innovare, è porsi in prima persona sul fronte avanzato del cambiamento.

@ConsorzioCBI La disintermediazione dei pagamenti: competizione a geometrie variabili
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Daniele Melato, direttore generale di Corvallis, si appassiona nel riferire la storia recente degli investimenti della sua azienda in progetti a prova di futuro. Una parte consistente di questi progetti è già entrata in fase commerciale, come la partecipazione in ModeFinance – startup specializzata nel rating, che sfrutta potenti algoritmi cognitivi per valutare la solidità e la reputation di banche e aziende – e lo sviluppo, a partire da una applicazione antiriciclaggio che Corvallis ha sviluppato nei suoi laboratori di Bari, di uno spider, un motore di riconoscimento semantico, in grado di ricostruire autonomamente le relazioni finanziare tra organizzazioni e individui. «Un altro fiore all’occhiello è Julia, uno strumento che analizza il software a livello di codice eseguibile e identifica i bachi di interpretazione, accelerando lo sviluppo e la quality assurance». Julia, messo a punto da una startup veronese che Corvallis ha acquisito, è un tool unico al mondo, che ha già ottenuto prestigiosi riconoscimenti. E in dirittura d’arrivo, annuncia Melato, ci sono anche soluzioni rivolte al mondo dei pagamenti, capaci di sfruttare direttamente l’ambiente dei social network per aprire e concludere le transazioni.

#Corvallis Daniele Melato La banca del futuro è Flessibile e Open
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La casa della sicurezza non si costruisce dal tetto

Collocata da un punto di vista dimensionale, al quinto posto della classifica delle banche italiane per numero di sportelli, Ubi Banca è rappresentata da Matteo Baido, responsabile del business service focalizzato su Canali e Pagamenti di Ubi Sistemi e Servizi. Con lui la discussione si sposta decisamente sul piano dell’organizzazione. Baido pone l’accento sulla specificità del suo ruolo all’interno di una società di servizi, in una struttura che fa da interfaccia con la struttura di business della capogruppo. «Un punto di vista privilegiato, perché vediamo nascere i servizi dal progetto fino alla messa in produzione e gestiamo noi stessi le istruzioni operative e la normativa aziendale». Nel nuovo organigramma definito dal Cio di UBI Banca, Marco Cecchella, il presidio dell’innovazione, spiega ancora Baido, è affidato a una struttura dedicata, volutamente leggera, che agisce su tre assi. «Un primo punto – spiega Baido – è lo scouting, la raccolta di spunti di innovazione. Una seconda funzione mira a far sì che l’innovazione si traduca in implementazione profittevole delle idee, attraverso il coinvolgimento delle figure di business». E infine c’è l’aspetto della comunicazione interna, del tenere al corrente di ciò che succede il top management, come le investor relations. A proposito di sviluppo “agile”, Baido conclude il suo intervento parlando della digital factory, che da quattro anni funge da punto di confluenza tra competenze business, servizi e IT, con una particolare attenzione all’aspetto regolamentare. «Siamo consci dei limiti che le normative possono porre all’innovazione e per trasformare il vincolo in fattore competitivo cerchiamo di imbarcare sui diversi progetti ruoli come il legal, la sicurezza, l’antiriciclaggio e la compliance».

#UBISistemiServizi La banca del futuro sarà Personale Connessa Cashless Phygital
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Anche sulla base di queste ultime osservazioni da parte di Ubi Banca, a Claudio Telmon, membro del direttivo e del comitato tecnico scientifico di Clusit spettano le considerazioni finali in materia di sicurezza: «Un obiettivo sfidante – avverte l’esperto – in un contesto di innovazione in cui la banca, fondata sulla trustability, si trova sempre più spesso a confrontarsi con startup tecnologiche e grandi competitor che hanno una propensione al rischio completamente diversa». Poiché fare cose nuove è di per sé rischioso, afferma Telmon, «è importante che i rischi relativi alla sicurezza facciano parte fin dall’inizio delle attività di innovazione, del disegno dei servizi». Il rischio insito nella trasformazione, ritiene Telmon, fa meno paura quando sappiamo che sono stati messi in campo tutti i controlli adeguati. Una seconda lezione che le banche possono apprendere dal confronto con l’esterno, dice Telmon, riguarda la capacità di implementare strategie antifrode, partendo dalla profilazione dei clienti. «Questa cultura deve crescere nelle banche, senza però delegare la sicurezza alla sola informatica, ma portandola all’interno dei progetti». Cosa che induce parecchie riflessioni anche sulla necessità di fornire a tutti i livelli dell’organizzazione una formazione di base in materia di sicurezza. Attenzione però, conclude l’esperto. «Se è diventata prassi comune acquisire prodotti da soggetti esterni con competenze specifiche verticali molto elevate, in molti casi, questi soggetti sanno pochissimo di sicurezza. Anche le attività di esternalizzazione che partono da esigenze di business, devono portarsi dietro valutazioni molto serie».

.@Clusit Le banche hanno abbattuto molti silos, meno barriere ma più minacce
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Il 2016 è ormai alle spalle e il nuovo anno sembra profilarsi con numerose novità. Il panorama dei venture capital è cambiato notevolmente rispetto al passato e continua a evolversi incessantemente. Occorre quindi fare un passo indietro e spostare le lancette all’incirca intorno a dieci anni fa per capire l’evoluzione del mercato del capitale di rischio. Nel 2006, la media dei finanziamenti dei primi round si aggirava per lo più intorno a 600mila dollari. Un decennio più tardi, questa media ha raggiunto il picco di 2,2 milioni. Attualmente, nell’era dei mega-round, delle megavalutazioni e degli over-finanziamenti, sta diventando sempre più frequente e comune per le startup la tendenza di raccogliere non uno, ma più cicli di finanziamenti.

Cosa c’è alla base di tale fenomeno? E cosa significa tutto ciò per i prossimi finanziamenti del 2017? Prima di tutto, bisogna prendere atto di come si stia verificando un progressivo frazionamento dei finanziamenti in cicli sempre più numerosi. Sembra che si stia diffondendo una tendenza volta a ridurre sempre di più i singoli round di finanziamento al di sotto dei 500mila euro. Prima del 2005, le startup seguivano un percorso differente. Tutto cominciava solitamente presentando un’idea alla famiglia e agli amici. Una volta sentito il parere delle persone comuni, si passava alle due principali fonti di capitale: business angels e VC.

In sostanza, si poteva ottenere il finanziamento di un’idea prima ancora che questa fosse lanciata sul mercato. Il finanziamento era considerato quale meccanismo propulsore della diffusione del prodotto sul mercato, il primo passo per alimentare la crescita. La bolla tecnologica, con lo sviluppo di Internet, ha determinato un cambiamento generale. Improvvisamente le startup sono cresciute più velocemente, diventando ancora più rapide del capitale di rischio, sperimentando via via diverse realtà economiche in un sistema caratterizzato da fondi istituzionali sempre più grandi. Il repentino sviluppo di venture capital di maggiori dimensioni ha contribuito a sviluppare una tendenza nel mercato del capitale di rischio volta a ricercare nelle startup una maggiore aderenza ai bisogni del mercato e una più ferma solidità nelle fondamenta delle imprese. L’obiettivo dei venture capital si è presto tramutato nello scopo di garantire una diffusione globale delle idee incarnate dalle startup. Pertanto, i cicli di finanziamento sono diventati sempre più numerosi. Tuttavia, questo processo ha contribuito gradualmente alla realizzazione di una progressiva saturazione del mercato.

IL FRAZIONAMENTO DEI FINANZIAMENTI

Intorno al 2005, l’imprenditorialità si è imposta quale vera e propria nuova moda. È aumentata la domanda di capitale di avviamento e sono aumentate le startup. Nel 2005, è stato lanciato Y Combinator seguito poi da Techstars. Nel 2008, sono stati istituiti 16 acceleratori che nel 2015 sono diventati 170, con una crescita in media del 50% su base annua. Tale numero, però, non tiene conto dei programmi di sviluppo dell’imprenditoria, delle sovvenzioni di avvio, e degli hedge fund. Con un simile ventaglio di opportunità, le startup hanno avuto accesso a una vasta scala di finanziamenti di avviamento da diverse tipologie di investitori, ognuno con differenti criteri e obiettivi di investimento, che hanno fatto da spinta ai successivi round di finanziamento.

#IntelligenzaArtificiale @simeoneantonio1 Il nuovo obiettivo per i #VentureCapital
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Oggi, non è raro per le startup di passare attraverso numerosi pre-seed e piccoli round di finanziamento da parte di più investitori prima di fare colpo su un grande VC. I venture capital, quindi, non sono più al primo turno. Vengono prima la famiglia, gli amici, i signoli investitori o i business angels. Si dà così avvio a un giro di finanziamenti che precedono il vero e proprio round anche se nessuna startup decide di fermarsi a un solo round. Il primo finanziamento diventa soltanto l’inizio di una lunga serie. Tuttavia, è stato proprio il frazionamento dei finanziamenti in più cicli a rendere ancora più difficile l’accesso ai grandi e tradizionali venture capital in quanto è aumentato il numero di startup con valutazioni troppo elevate o troppo basse.

PREVISIONI PER IL 2017

Secondo un’analisi di TechCrunch, pubblicata di recente, a partire dal 2014 si è registrato un aumento della richiesta di piccoli cicli di finanziamento tra le startup. Tutto ciò ha determinato la conseguenza di cicli sempre più di breve periodo e un ricorso sempre più frequente al mercato del capitale di rischio. Questa tendenza di moltiplicare i round di seed è destinata a continuare e renderà molto più difficile raccogliere round dai tradizionali venture capital. In parole povere, nel 2017 le startup potrebbero avere difficoltà a raccogliere finanziamenti tra i 750mila e il milione e mezzo di dollari, in quanto gli investitori si troveranno di fronte a valutazioni o troppo alte o troppo basse. Ad ogni modo, le premesse per il nuovo anno non sono così negative. Nonostante i venture capital abbiano abbandonato la fase di investimento di early stage, continuano a scommettere sulle imprese più promettenti.

Se si volge uno sguardo al futuro, il più grande motivo di ottimismo nel panorama del capitale di rischio nasce dal fatto che le imprese di venture non hanno pressione per la disponibilità di liquidità. Incoraggiate da parte di alcuni fondi di miliardi di dollari, ben 134 società di venture, nella prima metà del 2016 (come risulta dai dati di pitchbook pubblicati da TechCrunch), hanno chiuso fondi che ammontano intorno ai 22,5 miliardi di dollari.

Inoltre, l’Internet delle cose (IoT) e i big data sono alla guida di un numero esorbitante di offerte di fusione e acquisizione di cui ben 26 miliardi di dollari sono rappresentati dall’acquisizione di LinkedIn da parte di Microsoft e quasi 5 miliardi dall’acquisizione di Blue Coat Systems da parte di Symantec. Un panorama che fa quindi sperare bene per il nuovo anno. Se a tale contesto si aggiungono anche l’elezione di Donald Trump quale Presidente degli USA e il suo proposito di sostenere l’economia, riducendo ulteriormente le imposte, sembra che non manchino gli elementi per una progressiva espansione del mercato del capitale di rischio. Non solo. Sembra che vi siano tutti i presupposti per far sì che i venture capital tornino a investire nella fase di early stage.

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Continuano inarrestabili i cambiamenti dell’industria IT. Gli scenari che abbiamo davanti continueranno a presentarci trasformazioni graduali, seppur continue? Oppure si delinea una vera e propria alterazione dei meccanismi economici, sociali, ambientali, politici, generazionali, culturali finora conosciuti, grazie a (oppure a causa di) nuove tecnologie digitali? L’applicazione delle tecnologie digitali in tutti i campi della produzione, dei servizi, del sapere, coniugata a nuove fonti di conoscenza, innovatività e creatività diffuse sarà il catalizzatore di nuove forme di sviluppo economico. Guidati da organizzazioni già mature digitalmente, ma anche da aziende che muovono i primi passi, secondo IDC gli investimenti globali in digital transformation technologies supereranno quota 2.100 miliardi di dollari entro il 2019.

L’affermazione della “DX Economy” è il cardine delle previsioni IDC globali per il 2017 e gli anni a venire: un’economia nella quale ogni impresa verrà misurata sulla capacità di raggiungere nuovi standard in termini di performance e benchmark, abilitati da stadi evolutivi dei paradigmi cloud, mobility, social, e dalla pervasività di cognitive/artificial intelligence (AI), Internet of Things (IoT), augmented reality/virtual reality (AR/VR), robotica. Nei prossimi tre-quattro anni, il successo si valuterà sull’abilità delle aziende di essere “native digitali” nella modalità di pensare, creare, sviluppare, lanciare prodotti e servizi sul mercato. Singoli progetti e iniziative dovranno essere componenti di un disegno più ampio, tasselli di un mosaico.

COME EVOLVE E COSA SUCCEDE AL SUBSTRATO TECNOLOGICO?

Sposare i principi più attuali e le fortissime interdipendenze tra cloud, mobile, social, big data, IoT, cognitive/AI, AR/VR, 3D printing, robotics etc. sarà imprescindibile. Anzi, da qui in avanti, non ci saranno molte opzioni: costituiranno le “default choice” per innovare. La dispersione di processi e workload nel “Cloud 2.0” porterà le imprese a livello mondiale a investire fino al 67% del software e dell’infrastruttura IT in ambienti cloud-based entro il 2020. Questi ambienti saranno sempre più distribuiti, affidabili, intelligenti, standard nei principi ma capaci di indirizzare nuove esigenze applicative digitali industry specific. Per gli attori dell’offerta e i partner tecnologici, la battaglia si sposta sul terreno delle piattaforme, che trainano innovazione, community di sviluppatori, marketplace. Prodotti diventano soluzioni, soluzioni diventano suite, suite diventano piattaforme aggreganti tecnologie, metodi, competenze, processi. Si va affermando, in sostanza, una sorta di platform economy: vita sociale, ritmi di business, ricavi delle imprese che si attivano sull’onda di strumenti, framework, infrastrutture, nuovi modelli di business collaborativi.

Questi ultimi, per esempio, trovano applicazione concreta nell’ascesa delle “Industry Collaborative Clouds”: piattaforme cloud-based che consentono a gruppi di aziende di una o più industrie di collaborare su obiettivi comuni, lanciare iniziative innovative “negli” o “fuori” gli ecosistemi di appartenenza per migliorare processi, capacità di insights, competenze, facendo leva anche sui dati. In tanti settori, produttivi, della distribuzione, finanziari, della sanità per esempio, sono le Industry Cloud basate sulla valorizzazione delle informazioni a presentare i tassi di crescita più sostenuti. Secondo IDC, entro il 2018 questa tipologia di industry cloud triplicherà in diffusione passando da poche decine (del 2016) ad oltre 150 a livello mondiale. Nel 2017, anche le imprese non attivamente coinvolte dovrebbero rivolgere uno sguardo a questi modelli, comprendere i contorni e le implicazioni di queste dinamiche, fare riflessioni sugli impatti per la propria industry, la rilevanza per la diversificazione del business, valutare la portata geografica rispetto al proprio mercato attuale, interrogarsi sulle direzioni di altri attori, vicini e non, nella propria catena, fornitori, partner.

Il principio già noto del dato e dell’informazione come asset competitivi assumono quindi nuove accezioni: sono il nuovo “capitale digitale”. L’era dell’abbondanza in cui viviamo rischia di creare entropia e confusione. Aggirarsi nella marea di “generatori” di informazioni sarà sempre più complesso e caotico senza una strategia chiara. Non più del 10% dei dati in circolazione è effettivamente utile alle imprese. L’informazione corretta, appropriata, usata per migliorare esperienze, influenzare processi e decisioni in real-time sarà decisiva. Questo mondo trova nuova linfa nell’innovazione dei processi manufatturieri, delle smart city, della logistica, della mobilità. Secondo IDC entro il 2025, saranno attivi 80 miliardi di oggetti IoT che creeranno 180 ZB di dati. Nel mondo industriale, per esempio, queste nuove “sensing capabilities” introdurranno intelligenza applicata a monitoraggio, gestione, visibilità su funzionamento di processi e asset finora quasi “nascosti”, che andranno a intrecciarsi con l’innovazione introdotta da Robotica e 3D Printing. La quarta rivoluzione industriale passa anche attraverso l’intreccio di IoT e Cognitive/Artifical intelligence. È il binomio che creerà valore, una sorta di “AIoT”, nuovo acronimo che può incoraggiare i decision maker aziendali ad accostare i due principi, portando avanti riflessioni congiunte per massimizzare tutti i campi applicativi: ricerca e sviluppo, offering, customer engagement, efficienza operativa, security intelligence. La velocità con cui in alcuni settori – dal design al retail, dai servizi finanziari alle comunicazioni – realtà aumentata e virtuale si stanno affermando come componenti embedded in alcuni processi (customer facing, interaction, ad esempio) è tale che entro il 2020 IDC ritiene saranno stravolti i principi che hanno caratterizzato l’ultima decade. Ovvero, modelli ed esperienze che comunemente viviamo tramite web e strumenti mobile potranno apparirci superati tra pochi anni.

COSA CI RESTA DA FARE A QUESTO PUNTO?

La via breve, assistere alla rapida ascesa di nuove forme economiche senza farne parte, conservare lo status quo, abbiamo capito non funziona. Ma c’è un altro fattore che emerge come risultato dei tempi che viviamo. La prospettiva che un numero ristretto di aziende che ha già aperto la strada riesca a trovare nuovi acceleratori, capitalizzando e staccando i follower o le aziende meno agili, generando spaccature o gap difficilmente colmabili, è dietro l’angolo. Opportunità per nuove leadership da un lato, e dall’altro uno stimolo per tutte le aziende a mettere in atto riflessioni strategiche e pratiche per non ritrovarsi in mercati che nel medio termine rischiano di entrare in dinamiche stagnanti, se non addirittura avviarsi al declino. Ogni organizzazione si rinnova con i propri tempi fisiologici, dettati dalla necessità di contaminare competenze, approcci e processi per lo sviluppo di una cultura aziendale digitale. Interrogarsi e continuare a curiosare sarà fondamentale. Rivedere tutto quanto possibile e a tutti i livelli dell’organizzazione potrà essere non più solo segno di crisi, ma di trasformazione e rinnovamento continuo. Il digitale ha già dimostrato di poter entrare in ogni aspetto, processo, parte della vita delle imprese. Piani di transizione al digitale sono già presenti in tutte le aziende. Attuarli, facendo crescere la scala di impatto e il valore finale sul mercato, sarà sempre complesso, ma esperienza, confronto, e perchè no errori, aiutano. Il futuro vantaggio competitivo passa anche da qui.

Fabio Rizzotto, senior research and consulting director di IDC Italia

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Sorgente aperta, open source. Il concetto entra nel vocabolario comune all’inizio dei primi anni 2000 quando OpenOffice, suite per la creazione di documenti di testo gratuita e open source, ha dato vita a un’alternativa “libera” a Microsoft Office. è open un software per cui chi ne detiene i diritti decide di rendere pubblico il codice sorgente per permettere a programmatori indipendenti di apportarvi modifiche ed estensioni in totale autonomia, favorendone la diffusione e lo studio all’interno delle community.

Il contrario esatto della protezione garantita da un brevetto, ma con l’obiettivo di rendere il software sempre migliore e più adatto alle esigenze di chi lo usa. La realtà ci dimostra che qualsiasi tipo di progetto può essere condiviso in ottica open, perfino quello di un autoveicolo. Un’idea di democratizzazione del progetto che oggi investe la mobilità sostenibile grazie all’esperienza di OSVehicle, startup del settore automotive, che ha creato TABBY EVO, una piattaforma hardware open source per la realizzazione di veicoli elettrici. La piattaforma mette a disposizione un set di veicoli (elettrico, endotermico, etc.) in kit modulare, e permette a tutti di contribuire, grazie alla licenza Creative Commons (CC), proponendo i più disparati progetti e idee di modifica e sviluppo. TABBY EVO arriva a casa in un kit di montaggio: in un’oretta, chiunque può assemblare autonomamente i pezzi forniti facendosi aiutare da un manuale di istruzioni e decidendo, stile Ikea, che tipo di veicolo realizzare tra i modelli a disposizione. Sul sito si trovano anche tutti i dettagli relativi alle procedure di omologazione.

#mobilitàsmart @OSVehicle @ARMcommunity @Groupe_Renault L’automotive diventa #opensource
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Una base per tutti

Anche il Gruppo Renault, leader nel mercato dell’elettrico in Europa, non è riuscito a resistere al fascino e alle potenzialità dell’open source e ha intrapreso una collaborazione con OSVehicle and ARM (società di alta tecnologia con sede a Cambridge), presentando al Ces di Las Vegas POM, la piattaforma hardware su cui sviluppare i progetti per una compatta e leggera autovettura, sul modello della Twizy di casa Renault, il veicolo elettrico più venduto d’Europa. Secondo i dati ufficiali, Renault è la marca numero uno per la vendita dei veicoli elettrici in Europa nel 2015, con una quota di mercato del 23,6% (oppure 25,2%, Twizy inclusa) e 23.086 immatricolazioni. Il prototipo verrà messo a disposizione su una piattaforma online a sviluppatori, startup, privati e ricercatori, che saranno liberi di introdurre modifiche per adeguarle ai propri progetti. Grazie a questa nuova partnership, Renault ha potuto aggiudicarsi il titolo di prima grande casa automobilistica impegnata in un progetto open source a tutto tondo. Ma soprattutto è chiaro che da qui comincia un nuovo modo di concepire l’automotive.

Sviluppo di nuove idee e soluzioni

Come spiegano gli esperti del team di OSVehicle, lavorare sulla piattaforma di una vettura significa progettarne le basi, il che include pensare al design, all’ingegnerizzazione e al sistema di componenti che costituiranno il cuore meccanico di ogni macchina per fare in modo che si possa muovere. è la parte di sviluppo più costosa e più difficile, che spesso occupa molti anni di studio e risorse economiche altissime. Allo stesso tempo, è anche la componente più comune dell’automobile, il “core” più resistente. Ciò significa che, unendo le forze attraverso piattaforme come POM, è possibile accelerare significativamente lo sviluppo di nuove idee e soluzioni. In un mondo che si trasforma sempre in modo repentino e a volte poco prevedibile, la velocità di reazione ai cambiamenti è la chiave che permette a un’azienda di restare a galla, reinventandosi o reindirizzandosi. L’ottica “open” della condivisione è quella più adatta a mettere a frutto energie e talenti. Renault è la prova che anche le grandi aziende se ne stanno rendendo conto.

Giulia Cattoni @urbanocreativo

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A quasi 160 anni dal suo lavoro più noto, L’origine delle specie (1859), Charles Darwin continua ad animare il dibattito sui temi dell’evoluzione e dell’intelligenza (artificiale), come empowerment delle capacità cognitive di rispondere al cambiamento e alla velocità del cambiamento stesso. Il primo contributo arriva dai laboratori universitari e dai tanti eventi, che si ispirano al celebre naturalista che ha cambiato il modo di vedere noi stessi e di guardare il mondo. Tra questi ci piace ricordare, il Darwin Project del MIT, che studia lo scambio di informazioni a tutti i livelli di organizzazione, mettendo insieme modelli biologici fisici e chimici, e il ciclo di conferenze organizzato dal Museo di Storia Naturale di Milano per il Darwin Day, che quest’anno ha sviluppato il concetto di «simbiosi» o come dice la parola stessa di “vita assieme”, perché – in un mondo che affronta le sfide globali della crescita e dello sviluppo, collaborare è meglio che competere. Il secondo spunto arriva invece dal libro di Henry Gee, paleontologo, biologo evoluzionista di formazione e senior editor della rivista scientifica Nature, che nel suo saggio “La specie imprevista, Fraintendimenti sull’evoluzione umana”, edito nell’edizione italiana da Il Mulino, ci invita a riflettere sul concetto di «evoluzione e di trasformazione».

La lezione di #Darwin #Evoluzione o #trasformazione ?
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Il cervello, come hardware

L’uomo si considera il centro della storia o il culmine di essa. Per Henry Gee, ospite di BergamoScienza, invece, siamo solo parte di essa. Un impasto imprevisto e imprevedibile, di natura, cultura e tecnologia. Darwin nell’Origine delle specie non usò la parola “evoluzione” fino all’edizione del 1872. Oggi, i due processi hanno finito per confondersi e in qualche modo confonderci. Dovremmo smettere di sentirci più “speciali” di un insetto che vola o di un lombrico che vive sottoterra. Vale la pena riflettere sull’uso e l’abuso che facciamo del termine “evoluzione”. E forse, inizieremo a considerare l’intelligenza artificiale come una tappa della nostra stessa trasformazione. Uno degli aspetti più interessanti, ma anche più difficili da comprendere – come ci spiega il genetista italiano Edoardo Boncinelli – è la triplicazione del nostro cervello negli ultimi tre milioni di anni. Il cervello non lascia fossili: «Quello che noi possiamo dire è che la capacità cranica è aumentata di tre volte, quindi siamo passati dai 400 grammi di cervello (più o meno quello di uno scimpanzé) ai 1300-1400 grammi dell’uomo moderno. E poi a un certo momento è accaduto qualcosa di inatteso e straordinario: sono comparsi gli strumenti. Accanto ai resti fossili, abbiamo trovato pietre prima solo scheggiate poi sempre più perfezionate, che testimoniano come i nostri lontani progenitori preistorici abbiano utilizzato oggetti e strumenti per una finalità specifica, per risolvere un problema o rispondere al cambiamento delle condizioni ambientali». Una storia che, su una scala temporale differente e a una velocità inversamente proporzionale alla dimensione, assomiglia a quella di un’altra scheggia di silicio “levigata e cesellata”: quella dei duemila transistor Intel 4004 apparsi nel 1971, o del milione di transistor Intel 486 del 1990, o dei cinque milioni di Pentium Pro del 1996. A questo punto, è cominciato un altro tipo di trasformazione, che ci ha permesso di fare un altro salto evolutivo, portandoci nell’era delle connessioni e dell’intelligenza artificiale.

Arsenali tecnologici

L’evoluzione culturale è velocissima rispetto a quella biologica – infatti – perché succeda qualcosa di importante dal punto di vista biologico occorrono centinaia di migliaia di anni, se non milioni di anni, mentre noi possiamo testimoniare – oggi – che dieci anni o vent’anni fa il nostro modo di vivere, lavorare e scambiare informazioni era completamente diverso. Non va – però – dimenticato che l’evoluzione culturale è direttamente collegata a un certo tipo di cervello, un certo tipo di sistema nervoso, un certo tipo di “attrezzatura” biologica e tecnologica. Del resto, non è la specie più forte o la più intelligente a sopravvivere, ma quella che si adatta meglio al cambiamento. Nessun organismo naturale è pronto all’evoluzione, ma l’adattamento è quella forza imprevista che permette a taluni di andare avanti e ad altri di scomparire. Solo l’uomo, con l’uso della tecnica è riuscito a creare un arsenale di strumenti con cui vincere la lotta della selezione. Almeno fino a questo momento.

La lezione di #Darwin collaborare è meglio che competere
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Anelli mancanti

Chissà come sarebbe la storia raccontata dal punto di vista di una specie che si è estinta milioni di anni fa. Chissà che cosa racconterebbe la storia dell’evoluzione umana se al numero di fatti esigui o anelli mancanti, si potessero sostituire tutti i dati finora raccolti e dispersi nei singoli data base delle singole discipline che se ne occupano. Forse, i potenti motori analitici potrebbero fare emergere correlazioni finora nascoste e nuove teorie sull’evoluzione. Siamo abituati a pensare all’evoluzione come a un processo continuo, lineare che non fa salti. Eppure, dai primati che imparano a usare utensili elementari per procacciarsi il cibo siamo arrivati ai Millennials che usano lo smartphone per comunicare anche da una stanza all’altra.
Gli utensili degli uomini primitivi come i device tecnologici sono parte della stessa storia, pur se discontinua. Anche la scrittura, da destra verso sinistra, ha prodotto una particolare visione del mondo occidentale. La lettura obbliga a una conoscenza concettuale, diversa dall’apprendimento per icone. Ma se si considerano le tecnologie come “corpi estranei” alla “natura umana”, si finisce per perdere di vista l’articolata relazione tra soggetto e strumento che – appunto, se riletta in chiave evolutiva, oltre che neurofisiologica – mostra che in realtà noi agiamo e pensiamo anche in funzione degli strumenti e delle macchine che usiamo per interfacciarci con il mondo e i nostri simili. Questo fatto non significa trascurare eventuali rischi, ma valutarli con maggior consapevolezza e coscienza critica. Probabilmente, le tecnologie già disponibili hanno già modificato lo stesso concetto di memoria e dunque anche quello di apprendimento. Da un modello concettuale e relazionale stiamo passando sempre di più verso un modello funzionale e operativo. Ma si tratta di processi in corso d’opera, i cui effetti sono difficili da valutare e prevedere.

Energia e informazione

Il concetto di computabilità trascende il formalismo in cui si esprime. L’intelligenza artificiale è ormai dappertutto, grazie allo scambio di informazioni in tempo reale delle macchine che sfruttano le capacità di deep learning. Secondo i dati della Accenture Technology Vision 2017, il report annuale di Accenture che analizza l’evoluzione della tecnologia dei prossimi tre anni, l’intelligenza artificiale potrebbe raddoppiare il tasso di crescita delle economie sviluppate (tra cui l’Italia) entro il 2035 e aumentare la produttività del lavoro con incrementi fino al 40 per cento, a patto che si intervenga radicalmente sul modo di produrre e si rafforzino i ruoli e le competenze delle persone nel guidare la crescita.

Possiamo considerare l’uomo come una macchina biologica intelligente, capace di eseguire un lavoro in costante equilibrio energetico. Materia, energie e informazione. Ma l’intelligenza umana non è l’unica intelligenza possibile. Alla Stanford University si studia la trasmissione delle informazioni su base chimica. In natura sono presenti molti esempi di intelligenza distribuita privi di un sistema nervoso centrale. Quindi, l’intelligenza artificiale delle macchine nel futuro potrebbe percorrere modelli di validazione diversi da quelli umanoidi.

#AI #Darwin L’intelligenza artificiale, la prossima tappa dell’ #evoluzione
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Umano e artificiale

Evoluzione indica un cambiamento che segue un piano prestabilito di sviluppo, di progresso di miglioramento. Ma è la capacità di adattarsi al cambiamento di un organismo vivente, come di un’azienda, a essere la pietra angolare di tutto l’edifico della selezione naturale, secondo variazioni e trasformazioni che sono inevitabili, casuali e capaci di produrre dei salti evolutivi. Quindi meglio non dare giudizi affrettati, moralistici, o peggio di disprezzo e di rifiuto nei confronti di qualsiasi innovazione. La verità è che non esistono caratteristiche migliori di altre, ma esistono soltanto caratteristiche più adatte a vincere la competizione in un certo ambiente. Se cambia l’ambiente, il valore delle caratteristiche cambia. Per noi umani, che al concetto di evoluzione naturale abbiamo sostituito quello di evoluzione culturale, le cose si complicano quando esercitiamo la volontà di mantenere il controllo, di governare il cambiamento, di essere “resilienti” all’obsolescenza. Alla fine, ci stiamo trasformando, più o meno, da 60 milioni di anni, se partiamo dalla comparsa dei primati. La tecnologia ci renderà più umani. E l’intelligenza artificiale è solo la prossima tappa.

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La nuova velocità di crociera stupisce le vecchie generazioni, ma non i Millennials e le generazioni successive. È chi ha vecchi schemi che ha perso i riferimenti. Non chi se li sta costruendo. Quando la Tesla Motors tira fuori un nuovo modello di auto (Tesla Model 3) a un prezzo di vendita al pubblico di 35mila dollari e nel primo giorno riesce ad avere ordini online per più di 135mila auto e chiude i primi tre mesi con più di 400mila ordini per 14 miliardi di dollari, allora si capisce che non si sta più giocando allo stesso gioco del passato. Soprattutto se a farlo è una società che ha “solo” 13 anni di vita, il cui chief executive officer e maggiore azionista (Elon Musk) non proviene dall’automotive e che ora capitalizza una volta e mezza FCA (32 miliardi di dollari). La velocità alla quale sta accadendo fa sì che chi deve relazionarsi con i consumatori per lavoro (responsabili sales & marketing) sia sempre alla ricerca di nuovi modelli di riferimento. Perché chi capisce i modelli che spiegano i nuovi trend prima degli altri conquista i mercati, chi non ci riesce, esce dal mercato.

Le nuove vie del marketing – La “vita sullo scaffale” di una azienda è sempre più breve, tra le società che fanno parte dello S&P 500 solo il 13% ha oltre 50 anni. La permanenza media nella lista è passata da oltre 60 anni nel 1960 a meno di 15 anni oggi. Perché WhatsApp non è stata creata da un’azienda di telecomunicazioni? Perché Uber non è stata creata da una casa automobilistica? Perché Instagram non è stata creata da Kodak? Perché Netflix non è stata creata da Blockbuster? L’innovazione è ormai appannaggio di aziende flessibili e dinamiche (principalmente startup) che sanno adeguarsi velocemente grazie all’utilizzo delle nuove tecnologie, e aprono nuove opportunità.

La maggior parte dei responsabili marketing dichiara che il modo di vendere è cambiato più negli ultimi due anni che nei cinquanta precedenti. Internet e le nuove tecnologie hanno cambiato il marketing creando processi scalabili, scientifici e data-driven. Alcuni marketers si spingono oltre e dichiarano apertamente che la metà delle risorse investite nel marketing sono sprecate, ammettendo però di non sapere quali. Oggi, non è più così. È tutto misurabile. Grazie alla digital transformation si riesce a sapere esattamente quali azioni portano profitti (e quanti) e quali no. Il marketing è cambiato, ma contestualmente ha acquisito un’importanza vitale per la sopravvivenza e il successo delle aziende. Basta guardare le società che hanno scalato la classifica dello S&P 500 negli ultimi 10 anni. Il successo di questi modelli di business è frutto dell’innovazione, abilitato dalle nuove tecnologie e sospinto dall’azione del marketing.

Negli scorsi mesi su Data Manager, si è scritto molto sulla figura del chief digital officer (CDO). Ma quali sono i requisiti giusti per svolgere bene questo ruolo in azienda? Secondo la mia visione, il CDO ideale potrebbe avere almeno vent’anni di esperienza di business nell’industry dell’azienda, e solo pochi, al limite un paio, nel digital. Oppure, potrebbe trattarsi di un responsabile ICT con vent’anni di esperienza nell’IT e solo pochi di business. Potrebbe essere quindi un’evoluzione per il responsabile delle vendite e/o per il responsabile marketing. Nel mondo che cambia velocemente, è difficile avere un framework di riferimento che permetta di avere una visione strategica d’insieme dei vari elementi. La metodologia Digital Building Blocks risponde a questa esigenza e analizza i seguenti mattoncini elementari fondamentali in ogni modello di business che contempli il Digital.

.@ADICO_mkt_sales #DigitalBuildingBlocks La roadmap per la digital transformation
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Digital analytics – Poiché ora è tutto misurabile, non ha senso iniziare una strategia senza aver formalizzato un piano di misurazione, i KPI da monitorare e i livelli da raggiungere. Il controllo periodico dei numeri dirà se siamo sulla giusta strada o dobbiamo realizzare azioni correttive.

E-commerce o lead generation – Ogni business online può effettuare direttamente e-commerce o lead generation. Percentualmente, sono di meno le aziende che possono vendere direttamente online il loro prodotto/servizio a un cliente finale. La maggior parte delle aziende online può cercare un contatto con un prospect che poi si tradurrà in vendita durante una vendita complessa derivata dalla relazione tra persone.

Inbound marketing – È finita l’era del marketing push, siamo nei tempi nel marketing pull. Non si può più pensare di “affittare” l’attenzione dei nostri prospect, mentre sono intenti a realizzare altre attività. Bisogna avere la “proprietà” dell’attenzione derivante da una relazione di lungo periodo e frutto delle informazioni (utili) che quel prospect ha avuto da noi nel tempo. Ed è tramite quelle informazioni che si crea la fiducia dell’utente nei confronti della nostra azienda.

User experience – Si può anche aver realizzato il prodotto o servizio migliore del mondo, ma se la user experience dei clienti non sarà super positiva, non si riuscirà ad aver successo. La storia è piena di prodotti tecnologicamente superiori che hanno perso la guerra verso prodotti peggiori ma con una user experience migliore.

Iper-personalizzazione – Internet è un grande CRM. Si può sapere tutto sul nostro utente/prospect e strutturare un’offerta personalizzata. È finita l’epoca di “one size fits all”. Il programmatic advertising insegna: l’annuncio giusto per l’utente giusto, indipendentemente dal sito sul quale stia navigando.

Qualsiasi sia il vostro business model, se state contemplando l’idea di inserire la componente digital, dovete analizzare questi 6 “blocchi” per capire come possono influenzare le vostre probabilità di successo. Nei prossimi mesi, intervisteremo una serie di manager di settori diversi per chiedere a loro quali di questi Digital Building Blocks siano stati fondamentali nel loro caso.

Investire in conoscenza

ADICO è l’Associazione Italiana per la Direzione commerciale, vendite e marketing. Dal 1964, riunisce i direttori di queste funzioni, imprenditori, area manager, consulenti per condividere i valori della professione, la crescita professionale, per valorizzare esperienze manageriali e creare relazioni commerciali per la crescita delle aziende. Le attività culturali ADICO prevedono un programma di tavole rotonde, seminari, workshop e incontri conviviali sulla attualità manageriale.

Accademia ADICO offre corsi di formazione specialistica per i manager e i loro collaboratori, con docenti di alto profilo. Per informazioni: www.adico.it – tel. 02.6704080.

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Con queste parole, Isabella Covili Faggioli, presidente nazionale di AIDP, l’Associazione Italiana per la Direzione del Personale, accompagnava la fine dei lavori dell’edizione 2015 del Congresso annuale dell’organizzazione da lei presieduta e in cui era stato affrontato il cruciale tema, per un’azienda o istituzione, della rivoluzione tecnologica in atto. Tema che da tempo fa parte del quotidiano di AIDP, nata nel 1960, che riunisce quanti operano in Italia in funzioni direttive, di responsabilità e di consulenza nell’area del personale, nonché coloro che si occupano di problematiche del rapporto persona-lavoro come studiosi, ricercatori, accademici (AIDP ha più di tremila soci e vanta un network di oltre 16mila membri).

Innovazione e HR – Se una volta la tecnologia era in azienda materia quasi esclusiva dei chief information officer, da anni ormai non è più così. La tecnologia è strumento quotidiano anche delle risorse umane e c’è chi vede nei direttori del personale non solo le prime “vittime” della digitalizzazione, perché rischiano l’espulsione dal sistema per la necessità di ricambio delle competenze, ma al tempo stesso i protagonisti principali di questa trasformazione. «La digitalizzazione non è questione strettamente tecnologica, ma strategica, implicando una trasformazione radicale del modo di fare impresa, dei modelli di business, delle competenze, dei modi di concepire ed erogare i servizi» – afferma Covili Faggioli. «La velocità della competizione e dell’innovazione rende sempre più difficile prevedere l’evoluzione del business o del lavoro. La trasformazione ha un ritmo che sembra più veloce di quello necessario agli esseri umani per aggiornare le proprie competenze: big data, cloud computing, robotica, interazione uomo-macchina, collaboration. Sono però proprio le HR ad avere il delicato compito e la responsabilità di allenare e accompagnare le persone al cambiamento, senza lasciare indietro nessuno» – spiega la presidente di AIDP.

Capitale umano – Tecnologia o no, quindi, alla fine l’uomo resta al centro del palcoscenico. «Tutte le ricerche condotte in questi anni hanno messo l’accento sull’importanza delle competenze individuali per affermarsi in un mercato in profonda trasformazione, con la fine dell’era del posto fisso e aspettative per una mobilità sempre maggiore. La costante ridefinizione delle mansioni, guidata dall’evoluzione tecnologica, e la nascita di mestieri, nuovi e inattesi, sono cruciali. Non so quanto possa considerarsi leggenda metropolitana, ma c’è sicuramente una base di verità, nel dato che circola sul fatto che il 6,5% degli studenti delle scuole elementari non possa sapere che cosa farà da grande semplicemente perché il loro lavoro ancora non è stato creato» – ricorda Covili Faggioli.

.@aidplive Isabella Covili Faggioli Le #HR guidano il cambiamento
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«Se da un lato cresce la richiesta di competenze matematico-informatiche e aumenta l’occupazione in tutte le posizioni connesse alla trasformazione digitale del business, dei processi e dei prodotti aziendali, dall’altro le skill tecniche fanno davvero la differenza quando sono accompagnate dalle cosiddette soft skill, ben sintetizzate nel concetto di imprenditorialità: capacità di leggere il contesto e di individuare la giusta soluzione, orientamento al risultato, attitudine a decidere per raggiungere un obiettivo, abilità nel costruire contesti relazionali e nel valorizzare il lavoro in team», aggiunge. «Lo sviluppo di questo nuovo bagaglio di competenze nei giovani non riguarda però solo il percorso di studi (in Italia spesso ancora legato a modelli ormai inadeguati) ma anche le competenze apprese sul lavoro e, soprattutto, la capacità di continuare ad acquisirne di nuove, nell’arco di tutta la vita professionale. Diventa quindi più che mai importante il ruolo dei manager delle risorse umane, chiamati a sviluppare in prima persona le stesse competenze, sia per assicurarsi le migliori risorse in fase di selezione, sia per saperle accompagnare nel percorso di sviluppo e di crescita più adatto ad affrontare il futuro, ormai presente», conclude Covili Faggioli.

Il motore del cambiamento – Nella recente seconda edizione della ricerca “Il futuro è oggi: sei pronto?” (realizzata da University2Business in collaborazione con AIDP) emerge con forza la strategica importanza in azienda della digitalizzazione. Anche se a sorpresa, la percezione risulta disomogenea tra studenti universitari e risorse umane, tra chi si dovrà confrontare con il mondo del lavoro nel breve periodo e i loro primi referenti. Anche se per il 52,2% degli studenti intervistati, l’innovazione digitale è vista come il motore del cambiamento più importante per le imprese nei prossimi anni (dato comunque inferiore al 69% dei manager delle risorse umane), meno della metà dichiara di avere competenze nel settore che esulino dal mero utilizzo di Internet e social network. «Devo ammettere che sono rimasta abbastanza stupita da questi dati» – commenta Covili Faggioli. «Forse, i giovani danno per scontate certe cose, anche se le competenze digitali non si possono limitare all’uso quotidiano degli strumenti tecnologici. Quello che manca maggiormente, è ancora l’aspetto imprenditoriale, perché la trasformazione del mondo del lavoro che stiamo vivendo ci porta verso un concetto di autoimprenditorialità diffusa. Lo stesso dipendente diventa imprenditore e l’azienda chiede al lavoratore di mettersi in gioco. Ormai, non esiste più una separazione netta tra dentro e fuori le mura dell’azienda».

Nuove rotte – Dopo il Congresso 2015, il tema tecnologico non può dirsi certo esaurito per AIDP. «Ne parleremo anche al Congresso del 2017» – precisa la presidente. «Abbiamo scelto uno slogan semplice, “Wave! Un mare di Risorse”, per affrontare le grandi sfide che ci aspettano e contribuire a tracciare nuove rotte per chi ha la responsabilità della gestione delle persone in azienda. Sarà un dibattito molto concreto sulla situazione e lo sviluppo delle nostre imprese. Sui megatrend che stanno rivoluzionando il concetto di lavoro nel mercato, sempre più globalizzato. Sulla persona nel suo rapporto con le organizzazioni produttive, le istituzioni, la società. Sulla persona vista come opportunità» – sottolinea Covili Faggioli. «L’evento rappresenta l’occasione più importante di confronto sui temi dello Human Resource Management italiano e richiama oltre 500 partecipanti, tra dirigenti e professionisti delle principali aziende pubbliche e private e dei più diversi settori. Il Congresso si svolgerà dal 12 al 14 maggio a bordo della nave La Suprema, l’ammiraglia di Grandi Navi Veloci. I lavori delle plenarie prevedono relazioni e testimonianze di imprenditori, chief executive, leader di pensiero, innovatori con cui poter abbracciare con visioni ampie, complesse e sfidanti il tema centrale dell’edizione: “La persona e le organizzazioni tra internazionalizzazione e nuove complessità”. I pomeriggi saranno invece rivolti all’approfondimento più concreto e interattivo di singoli argomenti, attraverso “waves”, onde tematiche su Diversity & Inclusion, Digital HR & Innovation, Welfare, Engagement, Compensation & Benefit, Leadership for Excellence, Training & Change Management, Diritto del lavoro e Relazioni industriali» – spiega Covili Faggioli.

L’energia delle persone

L’Associazione Italiana per la Direzione del Personale (www.aidp.it) è punto di riferimento per tutti coloro che si occupano professionalmente della relazione tra individuo e azienda, coniugando le esigenze dello sviluppo dell’impresa e delle persone. Presente in Italia con 16 gruppi regionali per valorizzare e promuovere uno sviluppo serio e responsabile delle professionalità HR e della cultura manageriale in ambito risorse umane, rappresenta la comunità HR italiana nel mondo. Attraverso eventi, pubblicazioni, progetti e ricerche sulle più importanti tematiche attinenti il mondo del lavoro, è motore di sviluppo della professionalità dei soci, presupposto per il successo delle organizzazioni e la crescita delle persone che vi lavorano.

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Lo scorso dicembre, il Comune di Milano ha varato una serie di misure per limitare le emissioni inquinanti dei mezzi di trasporto, introducendo lo stop graduale alla circolazione dei mezzi alimentati a diesel euro 3 su buona parte della rete viaria urbana. Il progetto, che mira all’eliminazione dalle strade di questi veicoli entro il 2020, prevede la creazione dall’ottobre prossimo della cosiddetta “low emission zone”, un’area all’interno della quale potranno circolare solo i veicoli conformi a una serie di standard ambientali. Oltre alle auto inquinanti però, in circolazione ci sono anche una gran quantità di computer datati, software e applicazioni: un pericolo sia per chi li utilizza sia per coloro che, pur disponendo di una macchina più aggiornata, hanno la sfortuna di essere connessi alla stessa rete. Pc che non possono essere “disconnessi” per legge.

Tra i bersagli a più alto rischio di malware ci sono proprio i computer incustoditi, collegati a una rete informatica, come ci spiega Massimiliano Bossi, channel sales manager di Check Point Software Technologies. Secondo una ricerca condotta da Duo Security, vendor di sicurezza statunitense con un discreto parco macchine sotto monitoraggio, le organizzazioni che impiegano sistemi operativi Windows e applicazioni obsolete superano quelle con un parco macchine più recente. Dal campione preso in esame, oltre un milione di computer (1,26), risulta che più di un decimo utilizza macchine sulle quali gira ancora Windows XP, mentre su più di un quinto, Internet Explorer (IE) non è aggiornato. Sui rimanenti computer, Windows 7 è il sistema operativo prevalente (65%), abbinato quasi sempre (98 per cento dei casi) a IE, a sua volta accoppiato a Java. Non solo. Nel 62 per cento dei browser censiti, è presente una versione non aggiornata di Adobe Flash. La maggior parte degli utilizzatori del campione, circa l’80 per cento, impiega IE 11; ma solo il tre per cento utilizza Edge.

#Ransom Come respingere con successo la minaccia più pericolosa in circolazione
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Come sottolinea Walter Narisoni, sales engineer manager di Sophos Italia, troppo spesso si utilizzano dispositivi datati, facile preda di attacchi informatici, che sfruttano bug e carenza di patch. Un esempio classico è l’utilizzo di Windows XP, ancora molto diffuso. «Chi lo usa potrà contare sulla protezione Sophos fino a marzo 2019. I nostri esperti però consigliano caldamente di aggiornare i sistemi». Le vulnerabilità naturalmente non si limitano ai sistemi operativi di casa Microsoft. Infatti, non occorre la sfera di cristallo per ipotizzare che su molte delle macchine con sistema operativo XP, la versione utilizzata di IE non sia la più aggiornata, e neppure che, sulla stragrande maggioranza di quelle che utilizzano Windows 7, il browser installato rientri tra le versioni non più supportate da Microsoft (8,9 e 10), accoppiato magari a Java, altro vettore conclamato di attacchi. Oppure a Flash, “protagonista” – se così possiamo dire – della spettacolare epidemia di Locky dello scorso anno. «Se guardiamo al ciclo ransomware/malware, gli exploit kit vanno alla ricerca di vulnerabilità note e non, all’interno di sistema operativo, applicazioni e software. Per gli utenti che non si avvalgono di versioni aggiornate, la possibilità di essere colpiti è sicuramente più elevata» – concorda Florian Malecki, international product marketing director di SonicWALL. «Gli sviluppatori rilasciano regolarmente aggiornamenti per queste vulnerabilità. Spesso però – come rileva Morten Lehn, general manager Italy di Kaspersky Lab – «gli utenti non li installano, esponendosi così a gravi pericoli». Kaspersky Lab si impegna costantemente per migliorare la protezione degli utenti dai ransomware, offrendo, per esempio, la soluzione gratuita Kaspersky Anti-Ransomware Tool che protegge i dati sensibili delle aziende. Inoltre, è tra i fondatori del progetto “No More Ransom”, che vede forze dell’ordine e vendor di sicurezza uniti per combattere i ransomware e aiutare gli utenti a riottenere i propri dati.

#Ransom Massimiliano Bossi @CheckPointSW PC incustoditi, tra i bersagli più a rischio
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In tutti i casi, la diffusione di programmi e applicativi non patchati rimane alta. «Spesso si tratta di semplice imperizia degli amministratori di sistema» – afferma Lino Fornaro, esperto di sicurezza e membro del direttivo di CLUSIT, l’associazione italiana per la sicurezza informatica. «In altri casi, si tratta di un problema di dimensionamento e di funzioni relegate al reparto IT, che non consentono un intervento rapido, determinando così una finestra temporale più o meno ampia dal momento in cui è disponibile una patch a quello in cui viene applicata». Talvolta, ad accentuare la diffusione del fenomeno, è l’utilizzo di applicazioni legacy. Mentre in altre situazioni, sono i costi di aggiornamento dell’applicazione a far pendere la decisione verso il rinvio del passaggio a una versione più sicura del software. «Qualche volta la causa sta nella criticità delle applicazioni che dovrebbero essere patchate o dei sistemi che le ospitano. Oltre che nell’incompatibilità di talune applicazioni critiche su sistemi operativi più recenti, che ne impediscono la migrazione» – continua Fornaro. «E allo stesso modo, gioca un certo peso, anche il timore di interrompere un servizio critico, rischiando un disservizio proprio a causa della patch».

PREVENZIONE E ANCORA PREVENZIONE

Patching e svecchiamento dei sistemi sono misure importanti di prevenzione. Ma non possono essere le uniche. Come sa bene l’IT, il primo problema del malintenzionato è quello di guadagnare l’accesso ai sistemi aziendali, sfruttando per esempio i servizi esposti verso l’esterno (Internet, web application, FTP, etc.). Una misura irrinunciabile di prevenzione perciò sarà quella di cercare di mitigare l’esposizione. Come? In primo luogo, attraverso l’implementazione di una DMZ, una rete più piccola situata tra quella interna e Internet, dentro alla quale l’organizzazione installa i propri web server, che consenta l’accesso al sito web aziendale, impedendo al contempo l’accesso dall’esterno ai dati della rete aziendale. La mappatura della DMZ – cioè il perseguimento della più ampia visibilità sui servizi attivi esposti in rete, e il censimento del software e degli asset (chi controlla cosa) – consente in prima battuta di monitorare il grado di esposizione dell’azienda verso l’esterno e di focalizzarsi su quelli davvero necessari. Riducendo il numero di servizi esposti su Internet, si assottiglierà la superficie d’attacco disponibile. Inoltre, una mappatura preliminare ben fatta renderà la scansione periodica delle vulnerabilità più calibrata, agendo positivamente anche sulla remediation (istruzioni su come risolvere le problematiche identificate).

#Ransom Walter Narisoni @SophosItalia Dispositivi datati, facile preda di attacchi
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Qualora l’autore dell’attacco riesca a superare queste difese, una corretta segmentazione della rete – basata sull’analisi delle esigenze di comunicazione tra business unit – dovrebbe impedire all’aggressore di muoversi indisturbato all’interno del network. Altrettanto importante, è l’implementazione di regole di filtering sul firewall in ingresso e in uscita, estese anche agli host. Segmentare richiede coordinamento e pianificazione. Soprattutto perché spesso le reti crescono in modo disordinato. Pressati dalla fretta di integrare nuove capacità (hardware, software, etc.) nel più breve tempo possibile, si finisce infatti per non tenere conto dell’aspetto sicurezza. Inutile dire che le reti aziendali sempre più complesse e che presentano poca o nessuna segmentazione tra business unit (flat), sono in balìa di minacce e malintenzionati. «L’hardening, cioè la riduzione dei servizi installati a quelli strettamente indispensabili e la loro configurazione “sicura”, è un’ottima pratica per limitare le esposizioni. Allo stesso modo, la segmentazione aumenta il grado di sicurezza per via della limitazione della visibilità e degli accessi tra diversi segmenti di rete, consentendo almeno di governarne il traffico. Anche se va detto che per la particolarità del ransomware si tratta di misure importanti ma non sufficienti» – avverte Fornaro di CLUSIT.

#Ransom Florian Malecki @SonicWALL Attenzione alle vulnerabilità interne
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TECNICHE D’EVASIONE

Satana è un ransomware sviluppato per colpire le macchine Windows. Prima critta i file dell’utente e poi aspetta pazientemente il primo riavvio del pc per crittare l’MBR (Master boot record). In tal modo, il malware impedisce il caricamento del sistema operativo, rendendo di fatto inutilizzabile il computer. Satana non è il primo ransomware a infettare l’MBR. Petya, una variante dello stesso ceppo, agisce con modalità simili. Ma con una peculiarità, quella di crittare la chiave MFT (Master file table) residente nella partizione NTFS, che registra tutte le informazioni relative all’allocazione di file e cartelle nel pc. Sappiamo dell’esistenza di malware programmato per cancellare i file a intervalli regolari per sollecitare le vittime a pagare in fretta la richiesta di riscatto. È il caso di Jigsaw che cancella in automatico un file crittato, rendendolo irrecuperabile, anche se nel frattempo si è provveduto al pagamento; oppure di variazioni dello stesso ceppo, che procedono alla cancellazione di un certo numero di file ogni volta che il pc viene riavviato. Altre varianti invece cancellano i file subito dopo il pagamento del riscatto. Con buona pace degli sprovveduti che cedono al ricatto. Ci sono poi ransomware in grado di crittare i drive di rete, compresi quelli non mappati.

DMA Locker, il già citato Locky, Cerber e CryptoFortress, sono programmati per enumerare tutte le share di rete basate su SMB, (Server message block) – un protocollo utilizzato per condividere file, stampanti e porte seriali tra diversi nodi di una rete – crittandole. La peculiarità di Maktub invece è quella di comprimere i file per velocizzare al massimo il processo di crittazione dei dati. Esistono ransomware che incorporano anonimizzatori del traffico, TOR per esempio, per eludere il tracciamento. Altri ancora hanno la capacità di autoreplicarsi e creare varianti nuove, mantenendo inalterate una o più peculiarità dannose (polymorphic behavior). L’inventiva non manca di certo a chi scrive malware. «Nel 2017, prevediamo la crescita del “Ransomware delle cose” (RoT), in altre parole, la possibilità che i criminali informatici violino i dispositivi, in particolare quelli delle reti domestiche, chiedendo il pagamento di un riscatto per permettere agli utenti di tornare a prenderne il controllo» – conferma Luca Sambucci, operations manager di ESET Italia. L’evoluzione del malware oltre che dal punto di vista tecnologico riguarderà la componente culturale e comportamentale, dando vita a fenomeni di «pizzo digitale» – come afferma Carla Targa, marketing and communication manager di Trend Micro Italia.

#Ransom Morten Lehn @KasperskyLabIT No More #Ransom Sinergia tra forze dell’ordine e vendor
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COME RISPONDERE ALLA MINACCIA?

Il ransomware, in continua evoluzione, richiede soluzioni di sicurezza specifiche. Negli anni, le tattiche impiegate dal malware per eludere l’antivirus, mantenendo anonima la fonte dell’infezione (una tecnica conosciuta come Fast Flux), sono cambiate. La comunicazione tra il ransomware e i server Command & Control (C&C) avviene sempre più spesso in maniera crittata, rendendo ancora più difficile la decifrazione del contenuto anche quando si riesce a intercettare i pacchetti in transito sulla rete. Grazie all’efficacia di questa e di tutte le tecniche d’evasione che abbiamo visto, il ransomware letteralmente scompare dai radar dell’antivirus. La prova sono le sempre più frequenti segnalazioni ai vendor da parte dell’IT di malware non riconosciuti dagli strumenti tradizionali. Perché il codice sia congegnato in questo modo non è difficile da intuire. Si vuole che rimanga il più a lungo possibile silente dentro alla macchina compromessa, fino a quando cioè non diventa possibile sfruttare una certa vulnerabilità per poi far partire l’attacco, e così prolungare nel tempo l’estrazione di dati. «I malware più sofisticati sono in grado di autoadattarsi all’ambiente in cui vengono inseriti, attraverso meccanismi di autolearning e di autoconfigurazione che rendono poco efficace la sola protezione tramite pattern matching» – ci spiega Antonio Madoglio, SE manager di Fortinet Italia. «Di conseguenza, agli strumenti di sicurezza tradizionali si rende necessario affiancarne altri in grado di analizzare il comportamento in rete e circoscrivere le anomalie in maniera efficace». In altre parole, bisogna essere pronti a reagire anche in quei casi in cui il link malevolo non viene rilevato, oppure quando non è possibile testare i file nella sandbox per rilevarne la pericolosità. «Contro malware con queste caratteristiche, definito “zero-day”, per il quale non esistono signature o elementi che lo possano identificare, tocca ai sistemi ATP rilevarne la presenza sia in funzione del loro comportamento a livello di sistema sia a livello di connessione in rete. Peculiarità – continua Madoglio – che rendono queste tecnologie una delle nuove frontiere per chi produce sistemi di sicurezza intelligenti».

#Ransom Lino Fornaro @Clusit Prevenzione e tempestività per una #difesa a strati
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E che sono in netta contrapposizione agli antivirus tradizionali, basati sulla firma, che rilevano solo le minacce conosciute. «Per questo, oggi gli hacker prendono sempre più spesso di mira soprattutto gli endpoint, con attacchi zero-day sofisticati, condotti da varianti elusive dei malware CryptoWall e CryptoLocker» – mette in evidenza Bossi di Check Point Software Technologies. «È indubbio che il ransomware sia in costante evoluzione. E per questo, diventa imprescindibile avvalersi di soluzioni di sicurezza specifiche che vadano oltre l’antivirus tradizionale» – fa notare Narisoni di Sophos Italia. «L’antivirus è solo uno dei livelli di protezione, parte integrante di un processo di prevenzione attiva che dovrebbe prevedere anche la cura della propria infrastruttura IT» – concorda Giulio Vada, country manager di G DATA Italia. Oggi, si parla di attacchi multivettore, una combinazione di social engineering, botnet, exploit, oltre ai canali consueti delle mail e del “drive-by downloading”. Una minaccia che non sembra spaventare Fabrizio Cassoni, sales engineer di F-Secure Corporation che suggerisce di contrapporre un mix di tecnologie e metodi come la scansione algoritmica, l’analisi euristica, comportamentale, in sandbox, il controllo di reputazione cloud-based. «Lavoriamo per diminuire la superficie d’attacco, gestendo gli aggiornamenti del sistema operativo e degli applicativi sull’endpoint, oltre a verificare l’affidabilità dei siti a cui l’utente si connette». L’importante insomma è che sia chiaro che una soluzione capace da sola di impedire il contagio dal ransomware ancora non c’è.

#Ransom Luca Sambucci @esetitalia L’importanza del backup
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Per questo, come rileva Fornaro di CLUSIT, bisogna mettere in campo una serie di misure su più livelli, mettendo in conto l’eventualità che possano fallire. Si tratta di costruire una difesa a strati che possa ridurre il numero e la tipologia di attacchi, facendosi trovare pronti al cospetto di malware in grado comunque di andare in esecuzione sulla macchina. «Se il ransomware entra in azione – continua Fornaro – gli strumenti di difesa più efficaci sono quelli che si basano sulla behaviour analysis a livello di endpoint, coadiuvati se necessario da tool di analisi del traffico di rete. A queste condizioni, misure quali l’hardening e la segmentazione aiutano senz’altro a limitare i danni». Così come aiuta adottare alcuni semplici accorgimenti nel riprogettare la rete interna. «Sicuramente è più difficile disattivare le “copie shadow” su una condivisione in rete invece che su una cartella in locale. Di conseguenza, sarà più agevole recuperare i file cifrati su una cartella in rete. Generalmente il malware disattiva le copie shadow sul computer infettato ma non sulle macchine raggiunte via rete». Un altro fattore determinante di contrasto alle infezioni è la tempestività dell’intervento. La capacità cioè di rilevare velocemente lo svilupparsi di un attacco, guadagnando tempo prima che il ransomware infetti i dati più importanti. «Per esempio, si può provare a dare in pasto al malware un vecchio pc pieno di GB di dati inutili» – suggerisce Fornaro. «Basta condividere il disco di questo pc e montarlo sulle macchine del network, connettendolo come una unità di rete in modo che sia raggiungibile dal ransomware e inizi a cifrarlo. Poi basterà impostare un banale confronto di hash sui file della root di questa condivisione e generare allarmi in caso di rilevazione di modifiche ai file di questa macchina». Una tecnica semplice ed efficace per tendere una trappola al ransomware, guadagnare tempo e riuscire a mettere in sicurezza le macchine non ancora infette, isolando al contempo quelle colpite.

#Ransom Carla Targa @TrendMicroItaly Si diffonde il #pizzodigitale
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ALTRE TECNICHE DI DIFESA

Come sa bene l’IT, la gestione di permessi e condivisioni su file e cartelle tra più business unit tende a raggiungere in poco tempo un elevato livello di complessità. La regola di assegnare il minor privilegio nella condivisione di file previene la compromissione della singola utenza di rete. Un accorgimento, che protegge dallo sfruttamento di account compromessi di una o più business unit. Anche quando la sicurezza delle password non è all’altezza, aumenta il pericolo che un account compromesso possa essere utilizzato da chi attacca per fare incetta di credenziali di accesso alle condivisioni di rete di file. «Le vie di accesso sfruttate dal ransomware sono molteplici. Ma indipendentemente dal vettore, gli effetti del malware dipendono molto dalle credenziali con cui va in esecuzione» – spiega Fornaro. «Dalla visibilità e dai privilegi di accesso connessi alle credenziali dipendono il numero dei computer e degli eventuali supporti di backup online (NAS, etc.) che è possibile infettare. Infatti, il malware che va in esecuzione trascina con sé gli stessi privilegi di chi esegue il payload». Assegnando ai propri collaboratori i privilegi amministrativi necessari alla funzione ricoperta, parte del problema viene risolto alla radice. Attenzione infine, a non lasciare attivi servizi non necessari. CryptoLocker, solo per fare un esempio, ha provocato i danni che conosciamo, facendo leva anche sull’RDP (Remote desktop protocol), l’utility di Windows che consente l’accesso da remoto al desk del computer. Si tratta di accorgimenti, semplici indicazioni – rileva Fornaro – che anche una piccola impresa con un budget per la sicurezza risicato può mettere in campo. Misure che però possono fare la differenza tra un attacco che va a buon fine e uno sventato. Forse è banale dirlo, ma se il cattivo di turno trova un muro abbastanza alto è plausibile che abbandoni il campo per ripiegare su un obiettivo più abbordabile. «L’importante – raccomanda Fornaro – è non perdere di vista che una corretta politica di backup abbinata a procedure efficienti di verifica degli strumenti a supporto del salvataggio dati rimane l’arma migliore a disposizione dell’azienda per assicurarsi la disponibilità dei dati nel malaugurato caso in cui il ransomware riesca ad aggirare tutte le difese».

#Ransom Giulio Vada @GDATA_Italia L’antivirus è solo uno dei livelli di protezione
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Il backup va impostato con frequenza almeno giornaliera e in modalità offline, su supporto non connesso in rete e archiviato in un’altra sede, come ricorda Luca Sambucci di ESET Italia. Laddove invece sia presente anche un backup in linea, quest’ultimo non deve essere accessibile con le credenziali degli utenti in rete, e dunque non potrà essere cifrato (perché non accessibile). Inoltre, è consigliabile – suggerisce Fornaro – «sistemare il NAS dietro a un’interfaccia diversa del nostro firewall per renderlo così non visibile al ransomware, facendo in modo che sia lo stesso dispositivo NAS a recuperare i file da copiare e non viceversa, e utilizzando credenziali differenti per i salvataggi su NAS». Adeguate precauzioni vanno adottate anche qualora si decida di effettuare i backup in cloud. Infatti, alcune versioni di ransomware in circolazione sono in grado di cancellare o sovrascrivere i dati salvati sulla nuvola. «Avere una copia dei dati anche in cloud, è sicuramente una misura di tutela per la disponibilità dei dati. Attenzione però a non confondere un cloud backup con la sincronizzazione delle cartelle su Dropbox» – mette in guardia Fornaro. «I responsabili IT devono occuparsi della corretta gestione, manutenzione e protezione del loro parco macchine. E allo stesso tempo, è importante disporre di sistemi di protezione sempre aggiornati per essere pronti a contrastare le ultime minacce» – afferma Carla Targa di Trend Micro Italia. «La tecnologia antivirus che entra in azione per prima rimane il cervello. Per questo è indispensabile formare il personale ed educarlo a reagire in maniera corretta davanti ai possibili rischi e a navigare in maniera sicura». Per non mettere in pericolo sé stessi e gli altri.

#Ransom Fabrizio Cassoni @FSecure Contrapporre un mix di tecnologie e metodi
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Per tentare di rispondere a queste domande possiamo analizzare fattori comuni di successo di aziende come Uber, Amazon e Ikea. Analizzandoli, potremmo appurare che queste aziende hanno creato nuovi modelli di business in grado di trasformare i loro settori di riferimento, collegando le tecnologie a nuovi fabbisogni di mercato, attraverso un approccio sistematico all’innovazione.

Stiamo vivendo in un’era di grandi innovazioni dove le tecnologie si dimostrano capaci di generare cambiamenti dirompenti sia nella società sia nell’economia. Cambiamenti che diventano parte integrante di qualsiasi aspetto della nostra vita. Ma ottenere organizzazioni vincenti non è mai frutto della sola scelta tecnologica. Lo sviluppo e la profittabilità del business si raggiungono attraverso modelli che partono sia dai nuovi bisogni del mercato che da un approccio sistematico all’innovazione e al cambiamento, fattori che possono rendere realmente efficace la tecnologia.

Servono quindi strategie fondate su processi di innovazione sostenibile. Ma cosa intendiamo per innovazione in azienda? L’innovazione comprende tutto: dal prodotto al servizio, passando per le operazioni di pricing e posizionamento efficaci. Innovazione quindi non “solo” in termini di tecnologia.
Di sovente pensiamo agli innovatori come persone con intelligenza particolare o con improvvisi lampi di intuizione. In verità, con metodi e pratiche efficaci, è possibile regolare queste “particolari” percezioni in modo che l’innovazione diventi un processo sistematico, favorito da una cultura aziendale innovatrice sia individuale che collettiva. Quando il processo viene avviato, l’innovazione diventa il regolare risultato di una pratica aziendale, invece di uno sporadico e fortuito evento isolato.

#AlteaFed Andrea Ruscica, chairman di @AlteaSpA il potere della #convergenza
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Negli anni 90, Jack Welch affermava che per gestire efficacemente un’azienda servivano tre indicatori: cash flow, customer satisfaction e people satisfaction. Oggi, Welch ci insegna che la sopravvivenza futura di un’azienda è legata al suo processo di trasformazione. Se un’azienda si trasforma a un tasso superiore all’ambiente circostante è destinata ad avere successo. E se non interviene su questo, sarà inevitabilmente destinata all’estinzione. L’indice di trasformazione interna, raffrontata al cambiamento esterno, rappresenta il principale KPI da monitorare da parte dei CEO. Tale indice può avere un segno positivo solo se si verifica una convergenza tra: i bisogni emergenti dei clienti e del mercato; l’individuazione e l’adozione delle migliori tecnologie; i processi di innovazione sostenibile. Convergenza quindi tra Innovazione, Business e Tecnologia. Gli esempi vincenti tornano di nuovo utili per identificare best practices a cui guardare.

Negli ultimi dieci anni, le aziende di successo hanno adottato metodologie rigorose di gestione del cambiamento. Tra tutte, convincente è l’applicazione del Business Technology Management Framework. Ideato da un gruppo di ricercatori (uno di questi è Faisal Hoque, tra i top 100 leader del pensiero digitale), combina un framework con una piattaforma software, trasformando pratiche comuni e spesso poco efficaci in metodologie sistematiche. In questo contesto, il nostro ruolo – come attori dell’IT – evolve, passando dalla reattività ai bisogni a uno status di proattività alla trasformazione, per accompagnare aziende e organizzazioni nel loro processo di crescita digitale. Questo è l’approccio all’innovazione di Altea Federation, gruppo di consulenza al quale si unisce Nextea, management consulting company, per esprimere tutto il potere della “convergenza nelle imprese”.

Andrea Ruscica, chairman di Altea Federation

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