La pressione ambientale sui settori di industria “energivori”, maggiormente responsabili sulla produzione di gas serra, cresce. La moderna informatica dei data center è chiamata, insieme alle reti fisse e mobili degli operatori di TLC, a moltiplicare gli sforzi di contenimento del fatidico rapporto tra potenza di calcolo impegnata e consumi energetici. Per le imprese che possiedono e gestiscono data center, reti e hardware infrastrutturale, in generale questo rapporto si traduce in una maggiore o minore spesa e una maggiore efficienza energetica va a tutto vantaggio della cosiddetta “bottom line”, spesso alla pari con altre misure di efficientamento e riduzione dei costi. L’energia, anche in base a precise normative sull’energy management, deve però diventare più verde attraverso l’intero complesso di attività dell’azienda, in tutti i suoi uffici e facilities. Non solo riducendo i consumi riferiti ai dispositivi esterni al data center, in primo luogo le stampanti, ma intervenendo anche sul problema dell’impatto ambientale di materiali cartacei, plastica e consumabili inquinanti. Un obiettivo che tra l’altro moltiplica le opportunità di chi sviluppa e commercializza soluzioni di building automation e per questa ragione rientra a pieno titolo tra le tematiche affrontate dall’IoT. In prospettiva, questa è una necessità che va oltre l’emergenza “global warning” e può contribuire a un ulteriore rilancio dell’innovazione e della crescita.

Data Manager ha invitato un panel di aziende (Bennet, Carrefour, CRIF, Epson, IDC, Schneider Electric, UniCredit) a confrontarsi sulle misure di efficientamento e riduzione dei costi della spesa energetica, sul rapporto tra efficienza energetica e informatica, sul ruolo della nuova figura dell’energy manager, sul peso della voce energia all’interno del bilancio di responsabilità sociale come importante strumento di awareness, reputation e, in ultima analisi, competitività sul mercato.

Patano @IDCItaly Il #datacenter green è più #cool
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Smart energy e Green IT

NUOVE MODALITÀ DI DELIVERY E CONSUMO DELL’IT

La tavola rotonda inizia con un intervento di scenario curato da IDC Italia. Secondo Sergio Patano, research & consulting manager, l’ingresso nell’era della Terza Piattaforma – dopo una prima fase caratterizzata dalla dicotomia mainframe/terminale, con sistemi di calcolo di grandi dimensioni gestiti da una ristretta cerchia di tecnici, e la seconda determinata dall’avvento di Internet e dal moltiplicarsi di utenti e dispositivi – ha dato luogo a un’informatica ancora più pervasiva, che poggiando sui quattro pilastri del cloud computing, big data/analytics, social business e mobilità dà luogo a un’infinita varietà di applicazioni rese possibili da quelli che IDC, come sottolinea Patano, chiama «acceleratori di innovazione». Si tratta di realtà aumentata, stampa tridimensionale, robotica avanzata, calcolo cognitivo, intelligenza artificiale, «applicazioni che stravolgono il modo di “fare” business e le modalità di delivery e consumo dell’information technology».

Una evoluzione, ricorda Patano, che si ripercuote inevitabilmente sul data center, sulle capacità di calcolo e storage erogate e, di conseguenza, sui consumi, in termini di potenza elettrica consumata e raffreddamento del calore generato. Solo guardando alle stime sulle informazioni generate, c’è da restare senza fiato. IDC calcola che nei prossimi anni, si arriverà a generare quasi sette terabyte di dati per persona al giorno. «Le previsioni dei miei colleghi internazionali dicono che si verificherà un disallineamento tra le esigenze energetiche delle aziende e capacità di erogazione da parte dei provider. Il rischio è che si arrivi a soglie di utilizzo inferiori al 75%, e quindi un quarto del data center non sarà utilizzabile per l’impossibilità di alimentarlo adeguatamente». A fronte di un tale rischio, saranno vitali le strategie che ottimizzano l’uso delle risorse di calcolo e migliorano il livello di efficienza dell’energia consumata. A parità di kilowattora consumato, il data center dovrà dare di più.

IL GREEN DATA CENTER È PIÙ COOL

«Le aziende devono rivalutare il disegno del power and cooling dei loro data center e ottimizzare la spesa in capex e opex, ottenendo un corretto bilanciamento». Quanto pesa l’energia sui costi complessivi di un data center, tra infrastruttura, personale e facility? Dalle indagini effettuate da IDC, le tre voci – spiega Patano – sono più o meno analoghe, ciascuna vale un terzo della spesa complessiva. Nel dettaglio, alla voce “facility” corrisponde un 10% per il costo della struttura e il 25% per quello dell’energia. In apparenza, il fabbisogno energetico appare percentualmente in calo. «Non bisogna farsi trarre in inganno» – avverte l’analista di IDC. «Più del 50% delle aziende dichiara che i costi operativi sono in aumento». Mancano, aggiunge Patano, gli incentivi per lo sviluppo di politiche di efficientamento energetico, perché molto spesso l’energia consumata non viene iscritta nel budget IT. Eppure, per le ragioni prima illustrate, la trasformazione digitale del business, basata sulla flessibilità di infrastrutture sempre più virtualizzate, condurrà inevitabilmente ad avere un approccio diverso al consumo di energia, tanto nella sua componente “di calcolo”, che nella parte di raffreddamento e condizionamento.

Patano invita ad applicare al data center una visione ancora più olistica. «Esattamente come lo sviluppo delle infrastrutture iperconvergenti fa guardare alle componenti in ferro come a un unico pool di risorse, anche il data center deve essere visto come un ecosistema, guardando all’intera facility, magari sfruttando gli analytics per fare analisi in real time e studi predittivi». Secondo la visione di IDC, in conclusione, per una corretta gestione, sono fondamentali le soluzioni di data center infrastructure management, dove aspetti di facility convergono con quelli di IT. Non solo. Quando si parla di risparmio energetico – aggiunge Patano – non bisogna trascurare argomenti come l’output management. «Il costo delle infrastrutture di stampa delle aziende è un vero e proprio buco nero della gestione aziendale». La responsabilità non è necessariamente dell’azienda o dei vendor di questo settore. Nelle grandi organizzazioni spesso è solo una questione di eccessiva focalizzazione proprio sul data center, un «elefante che gira nell’azienda», lo definisce Patano. Nel corso degli ultimi anni, ben poca attenzione è stata posta sulle inefficienze delle infrastrutture di stampa, che spesso non sono rinnovate. «I dati IDC evidenziano che, così come per il mondo server anche per il printing, il passaggio a nuove macchine può portare al risparmio di un terzo sui consumi e di un quinto su materiali consumabili come i toner. Senza contare l’abbattimento dello spreco di carta dovuto alle vecchie meccaniche in cui i fogli tendono a incepparsi, i cali di produttività, i costi e le risorse impegnate in manutenzione». L’argomento green IT, conclude Sergio Patano, si può articolare in mille modi, fino ad abbracciare l’automazione e l’intelligenza degli edifici, e gli ulteriori ritorni di immagine di politiche di responsabilità sociale che includano una precisa strategia di tutela ambientale.

UniCredit, più efficienza dalla buona gestione
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UNICREDIT, EFFICIENZA DALLA BUONA GESTIONE

Il successivo confronto intorno al tavolo ha visto i contributi dei rappresentanti del mondo finanziario e della grande distribuzione organizzata (GDO) accanto ai punti di vista di due provider di soluzioni infrastrutturali per data center e printing. La discussione si apre con Enrico Fumi, responsabile Construction & Facility Management di UniCredit Business Integrated Solutions. Fumi ha illustrato l’approccio molto personalizzato che l’organizzazione di insourcing del Gruppo UniCredit adotta nei confronti della gestione dei consumi energetici. In tale modello operativo – spiega Fumi – infrastrutture elettriche e meccaniche sono sotto la responsabilità del Real Estate. «Facciamo tuttavia parte di una società unica, e quindi le occasioni di collaborazione con la parte IT rientrano nella mission aziendale». Sui temi toccati da Patano e le strategie di efficientamento energetico dei data center, ricorda ancora Fumi, è impossibile tracciare un quadro ben definito perché in questo momento UniCredit sta affrontando una importante e delicata fase di consolidamento dei suoi data center, che da quattro distribuiti tra Italia e le nazioni centroeuropee in cui il Gruppo è presente, diventeranno due, localizzati nella provincia di Verona. Fumi afferma di riconoscersi nella clusterizzazione dei costi energetici delineata da IDC, con un 10% dell’energia consumata dal data center e tutto il resto da quella che Fumi definisce la «rete di facility e infrastruttura di agenzia e i sistemi elettrici». Sono due ambiti, sottolinea il responsabile real estate, dove non si può efficientare nello stesso modo. «Le modalità di approccio al problema del risparmio nel data center, ha soluzioni, prospettive e anche metodologie di analisi che sono molto diverse da quelle della rete, dove non è possibile applicare un unico approccio perché ciascuna soluzione individuata deve trovare riscontro con la realtà delle diverse architetture impiantistiche.

L’ELEFANTE IN NEGOZIO E L’ESERCITO DELLE FORMICHE

Dal datacenter all’office e building automation. Come dall’elefante all’esercito delle formiche. Oltre il data center e la rete, nei grandi edifici come la sede centrale di UniCredit in piazza Gae Aulenti a Milano, che ospita anche la nostra tavola rotonda, le problematiche sono simili. Il Real Estate di UniCredit – sottolinea Fumi – segue il principio per cui, per quanta tecnologia di smart building si possa utilizzare, i risparmi energetici più significativi si ottengono dalla riduzione e dall’ottimizzazione degli spazi occupati. «Qui possiamo introdurre elementi di riflessione legati alle nuove tecnologie di smart working, la soluzione attraverso la quale non metto a disposizione cento postazioni per cento operatori, ma ne riservo 80, o addirittura anche 50 o 40, in caso di attività meno stanziali».

Tornando al famoso elefante nel negozio, il data center, le strategie di efficientamento e risparmio sono quelle che passano per i sistemi di raffreddamento convenzionali, direttamente sulle piastre di mainframe e server, o dove le situazioni climatiche e i sistemi da raffreddare lo consentano, le nuove modalità di “free cooling” con aria o liquidi. «Dove non sia possibile mettere in campo queste tecnologie – continua Fumi – bisogna far leva su una buona soluzione progettuale della parte fluidodinamica. Rispetto al passato, rilevo dai miei colleghi della parte IT, una maggiore disponibilità ad accettare un grado maggiore di complessità forse perché oggi gli aspetti energetici sono visti in un’ottica di business continuity. Sono soluzioni complicate dal punto di vista della struttura impiantistica, e noi cerchiamo sempre un bilanciamento tra complessità impiantistica, rischi derivanti dalla continuità operativa e soluzioni da mettere in campo».

Romagnoli #CRIF Efficienza energetica e business continuity
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CRIF, SUL GREEN SI GIOCA D’ANTICIPO

Di dimensioni molto più piccole, rispetto a UniCredit, CRIF è un service provider che offre informazioni creditizie e tutta una serie di servizi informativi B2B e B2C. L’azienda bolognese è rappresentata da Carlo Romagnoli, senior director Distributed IT Operations. Indubbiamente, osserva Romagnoli, la trasformazione digitale mette sul piatto tendenze e situazioni nuove, esigenze tecnologiche e di business che non esistevano anche solo cinque o sei anni fa. «Ci viene chiesto di utilizzare tecniche di attivazione e produzione di servizi informatici completamente diverse rispetto al passato». Ma come si sposa tutto questo con l’efficienza energetica, si chiede Romagnoli? In via diretta ancora poco, nel senso che ai responsabili del business, ironizza Romagnoli, non interessa se l’informatica consuma 100 o 150 kilowattora, fatto salvo accorgersi solo a cose fatte di aver speso molto di più. «A mio parere, è più un problema indiretto. Come responsabile dei sistemi informatici, devo essere io a preoccuparmi dell’efficienza energetica, e non solo per una questione di etica ambientalista». L’attenzione posta sui temi dell’efficienza energetica e dei consumi impone nell’informatico, secondo Romagnoli, una grande disponibilità “ex ante”, un’apertura mentale nei confronti di investimenti in impianti e metodologie che consentano un rapido adeguamento alle richieste del business o ai mutamenti normativi. «Se ho un problema a livello di facility o mi dicono che da domani non devo più consumare cento ma ottanta o settanta, i miei tempi di reazione devono essere diversi. Devo muovermi prima, facendomi seguire dal business finché è possibile, ma con la consapevolezza che se il mio data center non è in condizioni di efficienza energetica, potrei trovarmi in serie difficoltà fra tre o quattro anni». Anche per Romagnoli il tema dell’efficienza e quello della business continuity sono inevitabilmente intrecciati, con il primo al servizio del secondo. «In un business in cui l’informazione è assolutamente critica, la mia priorità è non fermarmi. Per questo sono disposto ad accettare, per esempio, un gruppo di continuità che assorbe uno o due kilowatt in più». Ma il nuovo data center Tier 4 di cui CRIF si sta dotando proprio ai fini della massima disponibilità dei servizi, rispetterà comunque – sottolinea Romagnoli – determinati coefficienti energetici e lavorerà a livelli di rapporto potenza di calcolo/energia molto sfidanti.

Spagnoletti @SchneiderItalia Il primo passo è la misura dell’energia
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SCHNEIDER ELECTRIC, LA MISURA È GIUSTA

Per rispondere alle diverse esigenze di un’informatica disposta a consumare di meno ma non a scapito della potenza e della continuità operativa, non resta che digitalizzare l’energia. Lo afferma Vincenzo Spagnoletti di Schneider Electric nel suo ruolo di responsabile delle attività Data Center Secure Power e IT Partners Sales IT Business, riferendosi a tutti gli obiettivi di efficientamento energetico nel data center, ma prima ancora nelle industrie, nella GDO e nelle reti di filiali. «L’energia dev’essere digitalizzata, e quindi per prima cosa la devo misurare. Il processo passa dalla misura, fino a sfruttare al massimo l’automazione del software, perché se non passo per l’automazione, costruendo un percorso circolare, legato alla IoT e all’analytics, di verifica, di ottimizzazione, e poi ancora di nuove misure in modo ciclico, difficilmente riuscirò a centrare i miei obiettivi di efficienza sia nel data center sia in un impianto industriale o nello smart building».

Vincenzo Spagnoletti di Schneider Italia, visione integrata del data center

Videointervista a Vincenzo Spagnoletti, Schneider Italia
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Nel corso della discussione viene evocato molto spesso il parametro del power usage effectiveness (PUE), la misura dell’efficienza dell’energia che alimenta e raffredda i computer, ma è un parametro che secondo Spagnoletti diventa sempre “più stretto” perché riguarda solo l’infrastruttura fisica. «Il sistema di “power and cooling” è sì al servizio dell’informatica, ma all’interno del data center è parte integrante di una infrastruttura che è IT e che ha un unico obiettivo e missione: far funzionare le applicazioni con la resilienza, la business continuity, la ridondanza e così via». Se non si lega il PUE a un parametro percentuale di efficienza dell’informatica stessa della parte computazionale non si ottiene un quadro sufficientemente completo di come sta funzionando il mio data center. Dobbiamo insomma metterci nella condizione di rendere più efficienti le infrastrutture IT e le infrastrutture fisiche, il power and cooling, il server, lo storage, il cloud ibrido. «Il vantaggio che deriva quando tutto viene efficientato in modo parallelo, condiviso, non è doppio o triplo, ma esponenziale. Basta ragionare non più in ottica di silos, di componenti separate, ma di integrazione». La grande differenza rispetto al passato, prosegue Spagnoletti, non risiede soltanto nelle nuove tecnologie e modalità di progettazione, o nella maggiore efficienza della nuova generazione di processori e server, sta anche nell’incredibile base di conoscenze acquisite con progetti come l’Open Compute Project di Facebook e più in generale con la creazione dei grandi data center delle Internet company e degli operatori del cloud pubblico. «Esistono anche consorzi e iniziative open che evangelizzano, mettono a fattor comune le best practice, così come codici di condotta a livello europeo e mondiale» – conclude Spagnoletti, lasciando intuire come di fatto siamo entrati in una nuova era di sapienza gestionale delle moderne fabbriche dei bit.

Fontana @CarrefourItalia L’energy manager tra IT e Business
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CARREFOUR, ENERGY MANAGEMENT SCELTA TRASVERSALE

Intervenendo sull’innovativa funzione dell’energy manager, Alfio Fontana, che riveste questo ruolo in Carrefour Italia (rispondendo indirettamente al CFO), cerca di inquadrare il tema dell’efficientamento nel contesto della GDO, dove gli impianti di refrigeramento e cottura tipici delle catene alimentari assumono un peso molto rilevante, accanto all’informatica. Impianti che come i server, devono funzionare in modo ottimizzato e senza sosta. «La GDO in Italia consuma 12 terawatthora all’anno, il 4% dei consumi nazionali. Solo noi di Carrefour ne consumiamo 500 milioni di kilowattora e facciamo parte di quel gruppo di attività energivore che comporta anche precisi obblighi di legge». Fontana non concorda con l’idea che l’efficienza energetica sia un obiettivo “indiretto” rispetto al business, o che la figura dell’energy manager debba necessariamente prendere una delle due parti. «Nella nostra realtà, ma credo in tantissime altre – spiega Fontana – è anzi una funzione davvero trasversale che si occupa di energia per quanto attiene sia al procurement sia alla gestione dei consumi in ogni ambito di business. Per me ridurre il volume di kilowattora consumati è fondamentale perché l’incidenza della voce energia sulla cifra d’affari è importante: in Carrefour sicuramente tra le prime tre voci di spesa».

Forse, riconosce Fontana, anche nella GDO in passato certi aspetti venivano trascurati e l’efficienza energetica non rientrava tra gli obiettivi strategici. «Poi abbiamo cominciato a introdurre il concetto di Life Cycle Assessment: quando realizziamo un negozio, acquistiamo un forno o sostituiamo un impianto di condizionamento, calcoliamo il costo di quell’impianto “cradle to the grave”, producendo risultati molto interessanti». Nelle decisioni di acquisto, afferma Fontana, il prezzo è un fattore non così determinante. «Cento euro risparmiati possono avere un impatto negativo sull’intero ciclo di vita e tradursi in costi di manutenzione e smaltimento assai superiori». Tutte riflessioni, conclude l’energy manager di Carrefour, che hanno spinto la catena di supermercati a dotarsi di sofisticati sistemi di controllo dei consumi e ad autoapplicare una vera e propria “carbon-tax” interna, con l’obiettivo di ridurre del 70% entro il 2050 l’impronta di CO2 dell’azienda. Fontana sottolinea inoltre l’importanza dei bilanci di responsabilità sociale, oggi sempre più utilizzati anche dalle agenzie di rating per valutare la solidità delle aziende ed è un convinto fautore dei processi di certificazione in materia energetica, in particolare della normativa ISO 50001, come strumento per acquisire il corretto mindset nella gestione energetica.

L’intervento di Alfio Fontana provoca un’interessante risposta da parte di Enrico Fumi di UniCredit Business Integrated Solution, il quale oltre a specificare come UniCredit ha fissato un obiettivo di riduzione dell’80% delle emissioni di CO2 entro il 2030, sul tema dell’energy manager torna a ribadire che il gruppo bancario preferisce optare per una gestione più corale e collaborativa della questione energia, coordinandola attraverso le funzioni Real Estate. «Quando diciamo che l’efficientamento si fa al novanta per cento fuori dal data center – afferma Fumi – e che quindi la partita si gioca quasi tutta nell’ambito della gestione operativa e manutentiva, in altre parole, nel far funzionare bene gli impianti e meno sulle politiche di investimento, è anche perché le strategie di una banca, con la sua forte componente immateriale, sono molto diverse da quelle di un grande operatore retail».

Vignati @EpsonItalia Tre anni di stampa messi nel sacco
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EPSON, TRE ANNI DI STAMPA MESSI NEL SACCO

Ci si avvia alla conclusione del confronto con le considerazioni proposte da Cristiano Vignati, Corporate & Public Administration manager di Epson Italia. Al “pachiderma-data center”, Vignati contrappone l’esercito di formiche costituito dalle periferiche di stampa e dispositivi multifunzione, un insieme spesso trascurato, sul piano dei consumi, in ambito sia domestico sia professionale. «Mi fa piacere leggere i dati IDC sulle politiche di riduzione della spesa energetica e dei materiali di consumo che portano a contrazioni del 20-30%. In Epson dal 2008, abbiamo sposato anche per uso professionale la tecnologia di stampa inkjet, che porta a riduzioni del 95% in termini energetici, senza compromessi di qualità e affidabilità». Vignati presenta i risultati di una ricerca indipendente, svolta in Italia in ambito PA, dove il Comune di Padova, con le sue 500 stampanti, è riuscito ad abbattere di 100mila euro la spesa complessiva delle proprie necessità di output calcolata nei tre anni di ammortamento dei nuovi dispositivi multifunzione. Sono questi i risultati ottenibili quando si comincia a ragionare non solo dal punto di vista di tecnologie meno impattanti, ma in un’ottica più generale di total cost of ownership e ciclo di vita dei prodotti.

In questo senso, l’ultima rivoluzione annunciata in casa Epson va a toccare i costi – solitamente nascosti – del trasporto, stoccaggio e smaltimento delle cartucce di inchiostro. Infatti, l’ultima generazione di stampanti multifunzione A3 adotta un’innovativa “cartuccia” di lunga durata, una sacca di alluminio che contiene l’inchiostro necessario per 75mila stampe. «Con una normale attività di stampa il nuovo sistema permette un’autonomia dai tre ai quattro anni, al termine dei quali invece di una montagna di cartucce di plastica da smaltire, confezioni di cartone e altri rifiuti, ho solo una busta di alluminio da gettare».

Cristiano Vignati di Epson Italia, l’elefante e l’esercito delle formiche

Videointervista a Cristiano Vignati, Epson Italia
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BENNET, PREVENIRE PER EFFICIENTARE

Infine, in questa tematica che si è rivelata quanto mai composita e articolata, ecco il parere di Marco Oliva, che in Bennet dirige la progettazione e la gestione di impianti meccanici e di refrigerazione alimentare. Dopo aver seguito i diversi interventi, Oliva dice di essersi convinto che investire in efficienza energetica conviene a tutti perché porta lavoro, competenze e diminuzione dei costi. «A mio modo di vedere l’efficientamento serve al di là dei vantaggi che in genere si cerca di ottenere. Una buona analisi costi/benefici ci dice che l’efficientamento è già un valido obiettivo di per sé». Attenzione però a non partire “lancia in resta” senza un’adeguata preparazione. «Prima di efficientare bisogna conoscere, programmare, stilare un piano a lungo termine. Solo così è possibile accreditare, anche davanti al management, l’efficienza energetica come strumento di competitività». Il mondo della regolazione automatica è un mondo complesso, ma è anche un ambito in cui poche migliaia di euro di investimenti possono tradursi in ritorni cospicui e praticamente immediati. «La disponibilità di competenze avanzate sul proprio terreno di lavoro è fondamentale – spiega Oliva – per il successo di interventi di efficientamento, i quali non potranno mai basarsi su benchmark generici ma al contrario dovranno essere personalizzati. Occorre una grande expertise impiantistica anche per agire al giusto livello di integrazione e interfacciamento tra impianti diversi. Attenzione poi al risparmio manutentivo e alla continuità dell’efficienza. Su impianti che consumano molta energia e devono rimanere sempre accesi, la manutenzione deve essere programmata e in futuro prenderà sempre più piede un concetto di manutenzione predittiva, capace cioè di risolvere una situazione di criticità prima che sia necessario l’intervento di un tecnico, o che si producano danni irreparabili».

Oliva #Bennet Rivoluzione culturale non solo cost saving
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L'articolo Siete pronti per il Green? proviene da Data Manager Online.

Sono tante trasformazioni con cui l’IT si rinnova continuamente. Ma rimangono alcuni punti fermi: l’outsourcing è uno di questi. E come da copione assume diverse forme, interessando di volta in volta diverse funzioni, nella ricerca delle migliori performance oltre che di risparmi dei costi e di maggiore flessibilità. Se affidare all’esterno funzioni non facenti parte del core business dell’azienda costituisce da sempre l’outsourcing per così dire tradizionale, riguardante soprattutto i servizi IT, l’evoluzione incessante del settore ha portato ad allargare questo perimetro tradizionale, ricomprendendo nell’esternalizzazione anche altre funzioni aziendali. Sempre più si ricorre quindi all’outsourcing delle attività operative, dei processi di business, delle HR e delle funzioni amministrative e della supply chain, per citare solo alcuni esempi. A questi sviluppi ha dato da tempo un forte impulso l’avvento del cloud computing, che nelle sue varie declinazioni ha reso estremamente facile fornire servizi e applicazioni quando, quanto e dove servono, con livelli di flessibilità davvero senza precedenti.

Agilità in primo piano

Le ragioni del crescente ricorso alle nuove forme di esternalizzazione sono analoghe a quelle dell’outsourcing di servizi IT, come risparmi nei costi e maggiore flessibilità, oltre al vantaggio di poter concentrare le risorse aziendali, talvolta scarse per vincoli di budget, su funzioni non direttamente afferenti al core business. Ma non va dimenticato anche un altro driver fondamentale: quello della ricerca della massima agilità per essere sempre più competitive sul mercato. È un fatto che «le aziende ricorrono all’outsourcing per ottimizzare i flussi di lavoro e rispondere alle esigenze di un mercato in continua evoluzione, accelerando l’agilità e le performance aziendali. Basti pensare che, secondo quanto emerso dalla recente CIO Survey Italiana – promossa da Capgemini Italia, Hewlett Packard Enterprise e TIM, e realizzata da NetConsulting cube – il 32% delle aziende prevede un incremento della spesa in servizi di outsourcing nel corso del 2016, con un focus particolare nelle aree della gestione infrastrutturale, della system integration, dello sviluppo software e della maintenance applicativa» – spiega Sergio Colella, VP & general manager, enterprise services EMEA South di Hewlett Packard Enterprise.

#outsourcing Agilità in primo piano e #BPO in crescita
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Outsourcing “classico” ancora in affanno

Lo sviluppo crescente di queste nuove forme sta da tempo mettendo in difficoltà il “classico” outsourcing, quello dei servizi IT, come è puntualmente registrato dagli analisti di IDC, che fanno notare come il mercato dei servizi di outsourcing abbia ormai abbracciato i paradigmi del Software as a Service (SaaS) e dell’Infrastructure as a Service (IaaS), con un impatto sul mercato mondiale stimato in una decrescita composta annua del -2,2% nei cinque anni tra il 2014 e il 2019, per un giro d’affari complessivo che nel 2019 scenderà a 103 miliardi di dollari. L’outsourcing dei servizi è, nella classificazione di IDC, un sottoinsieme dell’IT outsourcing, che comprende anche l’outsourcing di reti e desktop, l’outsourcing delle applicazioni, la gestione delle applicazioni hosted (Hosted Application Management, HAM) e l’hosting dei servizi di infrastruttura, come per esempio il web hosting.

BPO in crescita

È su questo tipo di servizi che l’impatto del cloud è maggiore in termini di contrazione del mercato, al quale fa però da contraltare una crescita nella domanda di servizi di Business Process Outsourcing (BPO) nei quali sono ricompresi, secondo l’indicazione di IDC, i quattro mercati orizzontali del BPO, ovvero risorse umane, finanza e contabilità, acquisti e servizio clienti. Questo mercato, che nel 2016 ha un valore a livello mondiale di 178 miliardi di dollari, crescerà nei prossimi cinque anni con un tasso annuo composto del 4,9%, per un totale mondiale stimato da IDC in 219 miliardi di dollari nel 2020. I componenti della Terza Piattaforma continueranno, sempre secondo le previsioni degli analisti IDC, a «guidare la trasformazione del mercato del Business Process Outsourcing, con un focus specifico su automazione, piattaforme cloud e big data e analytics».

#outsourcing Alfonso Correale @VZEnterprise Alla ricerca degli smart digital partner
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Cambiamenti in atto

Ad analizzare quali sono le trasformazioni dell’outsourcing nell’era della trasformazione digitale ci ha pensato Verizon che – nella ricerca “Better outcomes for IT outsourcing” condotta nel 2015 – ha esaminato le tendenze più recenti. La società sottolinea al riguardo che i diversi modelli di outsourcing non devono «essere visti come un ostacolo, quanto piuttosto come catalizzatori che favoriscono l’innovazione e che spingono a ripensare al dibattito sull’outsourcing. Le aziende dovrebbero assicurarsi che tutti i partner scelti siano in grado di fornire le competenze e l’eccellenza del servizio, necessari a supportare la digital transformation. Molte organizzazioni dimenticano che il partner in ambito outsourcing IT dovrebbe aggiungere valore al business, ma l’attività generale di controllo deve restare all’interno dell’azienda».

Alla ricerca degli “smart digital partner”

Entrando nel dettaglio, servono «smart digital partner in grado di: conoscere le tecnologie utili a individuare potenziali opportunità di mercato; lavorare in modo efficace al fianco di altri partner dell’ecosistema, invece che cercare di condurre l’intero processo; dimostrare di avere le persone, i processi, gli strumenti e le piattaforme per integrare e fornire un servizio migliore rispetto al modello total cost of ownership (TCO); gestire le fasi di transizione e trasformazione con efficacia, fornendo chiare tappe fondamentali che permettano all’azienda di identificare le occasioni in cui è possibile risparmiare; proporre un approccio al miglioramento continuo dei servizi, per offrire un valore aggiunto per tutto il ciclo di vita del contratto; offrire la scalabilità necessaria a soddisfare esigenze globali, fornendo un mix di servizi che comprenda soluzioni onshore, nearshore o offshore; integrare i propri prodotti e servizi con quelli di terze parti per creare soluzioni di business focalizzate e rilevanti per l’azienda; condividere la propria vision tecnologica, dando all’organizzazione la sicurezza e la capacità di continuare a innovare» – spiegano in Verizon. Anche perché il rischio è dietro l’angolo: «Se isolate, le tecnologie hanno poco da offrire, e per intraprendere con successo la digital transformation, le organizzazioni, con la collaborazione dei loro partner, devono combinare la visione strategica con la capacità pratica di promuovere e attuare l’innovazione in azienda. Non c’è più molto tempo per le aziende che restano a guardare un mercato in continua evoluzione. La caduta delle barriere all’ingresso sta favorendo la nascita di nuovi competitor, mentre i player già presenti ampliano il loro raggio di azione, differenziandosi dalla concorrenza grazie alle tecnologie digitali» – conclude la società.

#outsourcing Sergio Colella @HPE_IT L’ora del sourcing selettivo
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L’ora del sourcing selettivo

In questo quadro, anche il mercato è in fase di cambiamento. «Nell’era della digital transformation, anche l’ecosistema di partner e fornitori si sta evolvendo: oggi sono molte le aziende che stanno abbandonando il modello “one-stop-shop”, ossia un approccio generalista, in favore di un modello di “selective sourcing”, basato invece sulla selezione specifica dei servizi da esternalizzare e dei fornitori a cui affidarli, per rispondere al meglio alle specifiche esigenze dei vendor nei diversi reparti IT» – prosegue Sergio Colella di HPE. È anche per riflettere questi cambiamenti che «l’eccellenza nell’outsourcing si misura con la capacità di supportare, integrare e gestire diverse strategie di sourcing. A un modello monolitico di servizio del tipo “one size fits all”, si contrappongono oggi modelli ibridi, che permettono di combinare diverse soluzioni e tecnologie per supportare in maniera efficace il business. È per esempio il caso della “hybrid infrastructure” ovvero la soluzione dove Hewlett Packard Enterprise, combinando servizi tradizionali a private, managed e public cloud, permette ai clienti di bilanciare efficacemente requisiti di business ed efficienza economica» – sottolinea Colella, precisando che «alle capacità tecniche, di integrazione e di gestione, è poi fondamentale affiancare processi, modelli di governance e strumenti (di provisioning, controllo, contabilizzazione e monitoraggio per esempio) che permettano di mettere a disposizione e misurare le risorse IT provenienti da un contesto diversificato. Da un punto di vista qualitativo, oggi si richiede la capacità di fornire tempestivamente accesso alle risorse IT, riducendo al massimo il downtime, aumentando l’automazione e abilitando il self-service per una maggiore soddisfazione dell’utenza».

#outsourcing Innocenzo Casanova @ADP_IT razionalizzare i processi interni
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Razionalizzare i processi interni

È interessante il punto di vista di un fornitore di servizi specifici nell’ambito delle risorse umane. Innocenzo Casanova, customer service director di ADP Italia, spiega infatti che «le aziende che decidono di gestire in outsourcing alcune funzioni aziendali si aspettano che il fornitore sappia prima di tutto razionalizzare i loro processi interni per liberare risorse ad alto valore aggiunto all’interno dello staff, le quali possono così essere focalizzate su attività di core business». Non solo. «Un’altra necessità che viene espressa dalle aziende è di poter accedere agli insight specifici dei fornitori di outsourcing. Nel caso di ADP ciò si traduce nel mettere a disposizione dei clienti le competenze professionali e specialistiche delle nostre persone in base ai processi o alle attività operative che il cliente ha necessità di sviluppare, e ne risulta evidente che tutto ciò porta come conseguenza diretta una riduzione dei costi interni» – prosegue Casanova. Riguardo ai modelli principali di outsourcing prevalenti oggi, «possiamo riassumerli in tre tipologie di servizi. Il primo è quello legato al cloud outsourcing, che ADP offre sotto il nome di Cloud+, dove viene messa a disposizione del cliente tutta la piattaforma tecnologica necessaria a erogare il servizio e che il cliente gestisce internamente e in modo autonomo attraverso la propria expertise. C’è poi un servizio di outsourcing intermedio chiamato Managed Services in cui, oltre alla piattaforma tecnologica, offriamo al cliente la disponibilità di nostri professionisti che ricevono gli input e si occupano di elaborare i dati, fornendo report periodici. Sono attività che stanno a metà tra il processing e il Full Outsourcing, quest’ultimo altresì chiamato Business Processing Outsourcing, in cui il cliente teoricamente non gestisce più internamente alcuna infrastruttura IT, demandando completamente il servizio ad ADP. Oggi, i trend ci indicano che le aziende si stanno spostando sempre più verso il modello Cloud+» – conclude Innocenzo Casanova.

#outsourcing Massimiliano Mastrotto di @archivagroup Pensare e agire come l’azienda stessa
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Pensare e agire come l’azienda stessa

Massimiliano Mastrotto, chief sales & marketing officer di Archiva cita Theodore Levitt della Harvard Business School, la cui frase “le persone non cercano punte da trapano da un quarto di pollice. Cercano fori da un quarto di pollice” rappresenterebbe l’essenza del concetto di outsourcing per Archiva: «Non proponiamo un SaaS ma un vero e proprio Business Process as a Service. I documenti fiscali sono gli unici documenti che la legge ci obbliga ad avere e conservare, e i clienti ci chiedono non solo di svolgere per conto loro il processo operativo, ma soprattutto di ricoprire quei ruoli che la legge sulla conservazione richiede e che presuppongono formazione, competenza e aggiornamento continuo, che sono tutte cose estremamente diverse dal core business dei clienti. Ciò che il cliente si aspetta è che Archiva faccia non solo quanto incluso negli accordi di servizio, ma si renda proattiva nel far evolvere il servizio stesso di fronte ad aggiornamenti normativi, nuovi adempimenti, best practice o semplicemente buon senso. Il cliente si aspetta dall’outsourcer che pensi e agisca come farebbe il cliente stesso per il bene della propria azienda». Per proporre un esempio significativo, Mastrotto cita il caso di uno dei principali clienti di Archiva, che ha un rapporto consolidato da oltre 13 anni e che ha permesso all’azienda di far evolvere il servizio di pari passo con il crescere delle aspettative e delle esigenze del cliente stesso: «È stata ed è tuttora una bellissima avventura win-win che ci ha permesso di imparare a rispondere a nuovi bisogni e di poterli proporre ad altri clienti. Se vogliamo rappresentare i risultati ottenuti con un numero, il rapporto tra fatturato aziendale e numero di impiegati amministrativi è passato da 19,6 milioni di euro per addetto nel 2003 a 37,3 nel 2009, per poi arrivare a 61 milioni di euro nel 2012».

#outsourcing Ferruccio Borsani #Solutions30Italia un approccio “open book”
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Un approccio “open book”

«Per soddisfare le richieste dei clienti è fondamentale che l’outsourcer sappia comprendere e interpretare la strategia aziendale, oltre che adeguare la propria organizzazione e il proprio personale in funzione di questi principi» – esordisce Ferruccio Borsani, presidente del Consiglio d’Amministrazione di Solutions 30 Italia. «Attivi da anni soprattutto nel settore delle telecomunicazioni, abbiamo investito in persone, in formazione e in una capillare presenza territoriale, sviluppando sistemi informatici che permettono di gestire e programmare velocemente le attività oltre che di integrarsi con l’azienda e garantire la soddisfazione dei clienti finali, particolarmente rilevante laddove Solutions 30 rappresenta l’azienda nell’erogazione del servizio e nel contatto con il cliente finale» – prosegue Borsani, spiegando che «il modello proposto non è facile da realizzare, se pensiamo che in un processo di outsourcing, l’azienda delega a Solutions 30 la gestione di processi e strutture che rappresentano una parte rilevante della propria catena del valore e di servizio e su cui decide strategicamente di non investire direttamente, ed è per questo che l’approccio “open book” e un’ampia collaborazione sono fondamentali per il successo della relazione».

#outsourcing Luciano Caffi #CHG_Meridian_Italia #outsourcing degli asset informatici
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L’outsourcing degli asset informatici

È infine Luciano Caffi, country service manager di CHG-Meridian Italia, a ricordare che oggi «il mondo ICT è sempre più caratterizzato dalla convergenza tra le diverse tecnologie e modelli (social, cloud, mobile, big data, analytics), mentre la gestione dell’infrastruttura rispetto al passato è sempre più soggetta a rapidi cambiamenti dove il CIO e il CFO devono rispondere alle esigenze di business con il rischio di perdere il controllo dei processi, tecnologie e costi». In questo ambito, «la locazione operativa come forma di outsourcing degli asset informatici di CHG-Meridian è sempre più efficace ed efficiente nel rispondere alle nuove esigenze garantendo al cliente piena autonomia e controllo. Con il rilascio della nuova release di Tesma Manage and Control, piattaforma web proprietaria di financial e asset management, CHG-Meridian offre anche un’avanzata dashboard di controllo e avanzate interfacce, come ERP, web services, edifact, download scheduler, in modo da integrare la soluzione con i sistemi e processi del cliente. La scelta della locazione operativa senza uno strumento di controllo come Tesma è limitativa perché oltre alla trasparenza si perde la possibilità di gestire fatturazione e centro di costo in modo dinamico, solo per fare un esempio» – conclude Caffi.

L'articolo Come cambia l’outsourcing proviene da Data Manager Online.

«Per molti anni si è pensato che la rivoluzione di Internet avrebbe ucciso le distanze, riducendo i vantaggi dell’agglomerazione a pochi chilometri di distanza di molte attività produttive. In verità, le tecnologie dell’informazione hanno creato nuovi vantaggi in prossimità di produttori consolidati. Il mondo non si è appiattito neanche con la globalizzazione» – ha spiegato Tito Boeri, direttore scientifico del Festival dell’Economia di Trento, giunto alla sua undicesima edizione con numeri da record. L’attenzione sull’economia dei luoghi permette di capire non solo gli ingredienti necessari, ma anche le ricette più adatte per stimolare la crescita. Grazie all’ICT si possono utilizzare meglio le risorse delle città, per ridurre i consumi e far lavorare meglio le persone. Si può progettare la mobilità sulla base dei dati e rendere gli edifici più smart. Alla malta e ai mattoni si può sostituire un impasto di fibre ottiche, capacità di calcolo, sensori e big data. Le separazioni tradizionali tra spazio fisico e spazio virtuale, tra luogo del lavoro e del tempo libero, tra alto e basso, tra centro e periferia saranno completamente ridisegnate. Così, periferico diventa sinonimo di tutto ciò che non è connesso – e centrale, tutto ciò che può essere collegato alla Rete. La sfida? Connettere centro e periferie nel segno della qualità della vita e dei servizi.

#festivaleconomia #MichaelSpence «L’Italia deve frenare la fuga dei propri cervelli»
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Il mondo rallenta

Secondo Michael Spence, Premio Nobel per l’Economia nel 2001, siamo di fronte a una riduzione della crescita dell’economia mondiale destinata a durare a lungo, per effetto di cause concomitanti: crescita demografica, difficoltà dei paesi emergenti, evoluzione tecnologica. «La situazione globale sembra stabile ma è insostenibile» – ha detto Spence, sottolineando però che ci sono differenze fra paese e paese. La transizione non sarà facile per nessuno e fattori come l’urbanizzazione e l’avvento della robotica di servizio, complicheranno le cose, cancellando molti posti di lavoro nel manifatturiero. L’Europa avrà tante più chance quanto più saprà armonizzare i propri sistemi finanziari e fiscali. Per quanto riguarda la mobilità, secondo Spence, l’Italia deve frenare la fuga dei propri cervelli, ma deve anche andare orgogliosa delle politiche di accoglienza poste in atto nei confronti dei migranti, e delle tante vite salvate finora. «L’ulteriore crescita dei centri urbani è un’altra delle frontiere dello sviluppo: da un lato opportunità (logistica, trasporti, edilizia) dall’altro problemi sempre più grandi, specie nei paesi in via di sviluppo, dove è più forte l’espulsione dei contadini dalle campagne. La robotica e l’intelligenza artificiale si diffonderanno sempre di più. Presto avremo fabbriche completamente robotizzate. Anche le stampanti tridimensionali concorreranno a cambiare volto al manifatturiero». In passato, era il costo del denaro a far spostare le fabbriche, la nuova rivoluzione industriale permetterà di dare nuova vita ai distretti con un mix inedito di globale e locale, ma senza delocalizzare come in passato, perdendo esperienza e conoscenza.

#festivaleconomia #Giovannini «Sostenibilità, unica strada per lo sviluppo» @ASviSItalia
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I luoghi della crescita

I cavi sottomarini in fibra ottica hanno un ruolo di primo piano nell’economia del pianeta. Servono per le transazioni valutarie mondiali, una parte importante delle quali passa da Londra, Tokyo e New York. Sono sul fondo degli oceani e sono così importanti, visto che contribuiscono ad accelerare il corso delle informazioni e quindi delle decisioni, che si è pensato di rivestirli in kevlar per proteggerli dagli attacchi degli squali. Dario Petri, presidente di IEEE Smart Cities ha spiegato che le “citta intelligenti” non sono solo la somma di app, mobilità e gestione rifiuti. La popolazione mondiale conta sette miliardi di persone, metà delle quali vivono in città. A vincere saranno le città che sapranno offrire stile e qualità della vita adeguati e un modello culturale aperto all’innovazione e ai servizi di prossima generazione. Tra i luoghi della crescita non potevano mancare acceleratori e incubatori: motori di crescita economica, fucina di future imprese. Nel 2012, l’Italia – ha ricordato Luigi Capello, amministratore delegato della società di investimento LVenture – è stato il primo paese a darsi una legislazione sul private equity, eppure un modello troppo ingessato ha fatto partire meno di 10 operazioni. Dobbiamo dotarci di strumenti veloci, perché la rapidità fa la differenza nel successo di una startup sul mercato.

#festivaleconomia #smartcity e #incubatori Modello culturale aperto all’innovazione
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Non un bivio ma una strada unica

È lo sviluppo sostenibile, come stabilito dall’Agenda 2030 dell’ONU, l’unica strada possibile per lo sviluppo. Una sostenibilità oltre che ambientale anche sociale. Così Enrico Giovannini, presidente dell’Istat dal 2009 al 2013 e attualmente portavoce dell’Alleanza italiana per lo sviluppo sostenibile, è intervenuto parlando di nuovi modelli di sviluppo per stimolare la crescita globale. «Nell’enciclica Laudato sì, Papa Francesco ha sottolineato che chi produce rifiuti ambientali produce anche rifiuti umani, vale a dire disoccupati e poveri. Questo è il modello di un’economia lineare obsoleta. Non possiamo continuare così, ma dobbiamo tenere insieme l’ecosistema ambientale e umano. Non c’è un prima e un dopo: tutto è collegato. Se abbiamo accettato di non voler produrre solo PIL dobbiamo promuovere istruzione e benessere. L’indice di felicità lorda attuato nel Bhutan può essere un modello anche per noi perché l’economia ha scoperto che se le persone sono felici la produttività migliora. Le migrazioni e i cambiamenti climatici sono fenomeni collegati tra loro, questa è una nuova concezione del problema. L’Italia si è impegnata affinché entro il 2020 tutti i sindaci prendano misure per contrastare i cambiamenti climatici con piani sostenibili e riducano i due milioni e mezzo di giovani Neet. Ma ognuno di noi deve e può fare la propria parte e quindi essere più attento agli sprechi, al consumo di suolo, allo sfruttamento dei minori. È una sfida di grande portata, ma dobbiamo affrontarla, perché l’alternativa è la crisi» – ha concluso Enrico Giovannini.

#festivaleconomia @FedericoRampini «Nella Silicon Valley conta più la Borsa»
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Economia e finanza

Per il giornalista, Federico Rampini, i risparmiatori sono alle prese con un deficit di fiducia nei confronti del sistema e di conoscenza dei meccanismi che regolano i mercati. Siamo davanti a un sistema perverso che è alle origini delle disuguaglianze sociali, perché la finanza non è più al servizio dell’economia reale. I problemi di fiducia in questo settore sono su tre dimensioni: quella dei clienti nei confronti degli istituti di credito, delle banche che manipolano i mercati, della finanza che non sostiene più la società. La finanza domina l’economia reale, non è al suo servizio e questa non è una situazione sana. Rampini ha portato come esempio Apple, che ormai è diventata una banca, mentre nella Silicon Valley si diventa ricchi tramite la quotazione in borsa, non più con le invenzioni.

#festivaleconomia #RaffaeleCantone «La corruzione è il male dell’Italia»
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La corruzione è il male dell’Italia?

«La corruzione è una delle cause del sottosviluppo italiano» – ha risposto Raffaele Cantone, presidente dell’Autorità nazionale anticorruzione. «Le mafie hanno un rapporto strutturale con la politica e con gli enti locali e quindi la corruzione è strutturalmente utilizzata dalla mafia. La geografia della corruzione risente dunque di questo fenomeno che in passato era più concentrato al Sud, ma negli ultimi anni è andato via via uniformandosi in tutto il Paese. La mafia ha spostato molto del suo core business sull’attività imprenditoriale, rendendo quindi più forte il rapporto con la corruzione e così gli interessi economici si sono trasferiti al Nord, dove per lungo tempo si è pensato che la mafia non esistesse. La criminalità, essendo un’attività economica, ha grande capacità di aggiornarsi e di nascondersi con meccanismi sempre più sofisticati. In ogni organizzazione, la rotazione dei dirigenti dovrebbe essere la regola aurea, perché la specializzazione senza alternative crea comunque un monopolio. Soprattutto nella pubblica amministrazione, le conoscenze devono circolare e se si resta troppo tempo in settori delicati è inevitabile che si perda di vista l’interesse comune».

L'articolo Festival Economia – Le incognite della crescita proviene da Data Manager Online.

Quando parliamo di reti wireless diamo per scontato che il modello che abbiamo in mente è quello della connettività di tipo nomadico, quella degli accessi Wi-Fi di cui usufruiamo mentre siamo in attesa al gate dell’aeroporto, o stiamo sorbendo il caffè da Starbucks, o magari nel salotto di casa, come estensione senza-fili della nostra linea Internet in fibra o rame. Eppure non è così, la tecnologia wireless viene da anni utilizzata anche nelle reti di telecomunicazioni e IP fisse anche a livello di dorsale, attraverso i ponti radio, ma soprattutto sul cosiddetto ultimo miglio, per portare connettività nell’abitazione o nell’ufficio di abbonati che non sono facilmente raggiungibili con la fibra ottica e neppure con il doppino di rame, che – tra l’altro -non sempre ha la qualità o la lunghezza in grado di garantire connessioni Adsl a banda larga. Per quanto comprovato e affidabile, il fixed wireless in Italia – che pure è un territorio orograficamente complesso, con una consistente percentuale di abitanti e imprese in piccole località periferiche – ha avuto una funzione secondaria, un po’ di nicchia, senza poter esprimere appieno un potenziale che molti considerano interessante. Soprattutto alla luce degli annosi problemi di digital divide che pesano sulle aree meno infrastrutturate del Paese. Ora tutto questo potrebbe cambiare.

#CFWA Banda Ultra-larga per Tutti @CoalizioneFWA
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Il progetto della Coalizione

Da pochi mesi, è stato ufficialmente varato il progetto della Coalizione del Fixed Wireless Access (CFWA). Una sessantina e più di operatori italiani della filiera della connettività wireless “fissa” ha già aderito e la Coalizione punta con determinazione a diventare un unico e autorevole interlocutore nel dibattito italiano sulla banda ultralarga, quella non inferiore ai 30 megabit al secondo. Le aree che la CFWA sta traguardando sono quelle che la strategia promossa dal governo italiano ha classificato come cluster C e D, proprio dove si concentra l’offerta infrastrutturale delle aziende che hanno aderito alla CFWA, impegnate a portare soluzioni tecnologiche anche a chi, fino ad ora, è stato considerato cittadino di “serie B”.

«Le società appartenenti alla Coalizione non solo hanno sviluppato infrastrutture digitali laddove gli operatori tradizionali non hanno investito. Oggi, grazie al nostro lavoro, un milione di utenti è connesso alla rete» – dice il presidente della CFWA, Luca Spada. Insieme, queste aziende realizzano tre miliardi di fatturato complessivo, un valore importante per l’economia del nostro Paese». La presidenza della Coalizione che intende ricollocare il fixed wireless in un contesto tecnologico e infrastrutturale ancora più strategico sembra tagliato su misura per Luca Spada, un imprenditore di Internet che possiamo annoverare tra i pochi autentici pionieri del settore. La sua prima iniziativa, NGI, un Internet service provider (Isp) legato alle specifiche esigenze del videogame online, risale addirittura al 1998, quando di digital business parlavano solo i visionari veri. Dieci anni fa, nel 2006, Spada ebbe l’intuizione di quella che un anno dopo sarebbe stata battezzata EOLO, una delle prime reti wireless italiane. Oggi, l’obiettivo di Spada e di tutte le aziende che sono entrate a far parte della CFWA è l’affermazione a livello nazionale delle tecnologie per l’ultimo miglio senza-fili, intese non come “ripiego”, ma come soluzione alternativa ma strategica contro il digital divide.

Un approccio unitario

Quando il governo ha preso seriamente in mano il problema dell’ultra broadband, racconta Spada, fissando entro il 2020 il termine utile per dare a tutti gli italiani un servizio di almeno 30 megabit in download (a 100 megabit al secondo per il 50% del territorio), ha delineato le aree del piano Infratel, suddividendole in quattro tipi di cluster. Nelle aree A e B, gli operatori trovano le marginalità per investire in modo autonomo. «I cluster C e D raggruppano le aree rurali più remote, con comuni di meno di 2.500 abitanti, dove gli operatori hanno manifestato il loro disinteresse. Su queste aree il governo si è impegnato a cercare le risorse necessarie per coinvolgere gli operatori e sviluppare un’offerta di servizi». Ed è qui che è nata l’esigenza di creare, con la Coalizione, un interlocutore autorevole. «Oggi, l’associazione, che vanta già più di 60 iscritti con altri 15 in arrivo, ha un elemento di originalità in più, perché non è la classica coalizione verticale, di categoria, ma rappresenta davvero tutti, anche i vendor, i system integrator, le aziende che costruiscono e gestiscono i tralicci radio, gli operatori satellitari». L’esperienza di questi primi dieci anni del fixed wireless è stata molto positiva, abbiamo portato la banda larga in tantissimi comuni e frazioni esclusi dagli accessi Adsl che privilegiavano gli abbonati delle città medio-grandi. «Già a fine 2015, Agcom aveva censito 750 mila accessi fixed wireless, guarda caso l’unico comparto in crescita a fronte della stagnazione dell’Adsl. Ora siamo sicuramente sopra il milione di abbonati, ma in questo mercato la filiera è più lunga, ci sono molti piccoli operatori con poche migliaia di abbonati».

#CFWA Come connettere l’Italia grazie a 60 operatori economici della filiera
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Vigilanza e semplificazione

Nell’insieme, il comparto vale tre miliardi di giro d’affari, ma un approccio unitario è fondamentale in un contesto di pianificazione su scala nazionale, dove la collaborazione tra pubblico e privato sarebbe ostacolata dalla forte granularizzazione dell’offerta. Alla CFWA spetterà un importante ruolo di coordinamento tra i suoi associati, come peraltro auspicato dalla stessa Agcom. Ma come rispondono i fautori del wireless fisso alle legittime perplessità che possono sorgere dal confronto tra le tecnologie convenzionali, soprattutto su fibra ottica, e le onde radio? Quanto è larga davvero la banda della Internet senza fili? Anche qui, la tecnologia si è molto evoluta, ribatte Spada. «Nel 2007, la banda erogata era di 2 megabit al secondo, oggi siamo tranquillamente tra i 20 e i 30 mega e nel giro di due anni si arriverà a 100 megabit, con un percorso tecnologico già stabilito che ci permetterà di centrare pienamente gli obiettivi fissati da Italia digitale per il 2020». Tra l’altro, precisa ulteriormente Spada, uno dei cavalli di battaglia del fixed wireless è la possibilità di offrire al cliente una connessione simmetrica, con la stessa banda in download e in upload. Tra le missioni della Coalizione, conclude il suo presidente, c’è anche quella di vigilare sul fronte normativo, spingendo per esempio affinché alle stazioni radio del fixed wireless possa arrivare una diversificata connettività di “backhaul” con le grandi dorsali degli operatori, o per la semplificazione delle procedure di autorizzazione degli impianti, che favorirà i comuni più piccoli, su cui non possono pesare eccessivi carichi burocratici. Anche così, avverte Spada, possiamo vincere la guerra al digital divide.

L'articolo Qui Radio Internet proviene da Data Manager Online.

Il settore manifatturiero è definitivamente tornato alla ribalta grazie alle nuove tecnologie che promettono un completo rinnovamento dei processi produttivi. Come ci spiega Lorenzo Veronesi, research manager per IDC manufacturing Insights EMEA, grazie a questa trasformazione, le fabbriche, da «scatole nere» quali erano – commodities che potevano essere delocalizzate a seconda del variare del costo del lavoro nelle diverse regioni – diventano ora il fulcro dei processi innovativi aziendali. «In particolare, la ridefinizione del tradizionale rapporto lavoro/capitale, che rende il costo del lavoro una variabile sempre meno rilevante, ha fatto sì che questo trend venisse ampiamente favorito dai paesi occidentali, desiderosi di riappropriarsi di una componente essenziale della struttura economica: il processo produttivo». Anche l’osservatore più distratto – suggerisce Lorenzo Veronesi – avrà notato il proliferare di iniziative, dalla piattaforma Industrie 4.0 in Germania all’Industrial Internet Consortium negli USA, sul tema della “smart factory”, senza dimenticare il recente focus portato dal WEF alla conferenza di Davos.

Ma quali sono i benefici attesi? «Per le aziende manifatturiere – ci spiega Veronesi – un aumento esponenziale della flessibilità operativa, della velocità dei cicli e della produttività, fino ad arrivare alla messa in opera di processi totalmente auto-organizzati. Per le aziende di macchinari industriali, addirittura, si parla di una completa ridefinizione del modello di business, che si avvale della possibilità di trasformare i loro prodotti in piattaforme per l’erogazione di una serie articolata di servizi smart.

Questi risultati rivoluzionari non dipendono necessariamente dall’adozione di tecnologie complesse, ma sono raggiungibili attraverso un’interconnessione graduale di tecnologie già ampiamente consolidate in altri ambiti, che trovano finalmente la loro ragion d’essere anche nel settore manifatturiero. «Quella che IDC definisce Terza Piattaforma (cloud, big data analytics, mobility e social collaboration) diventa la piattaforma d’elezione per distribuire e analizzare l’informazione generata dai processi produttivi. Investire in macchinari connessi (IoT o meglio, interconnection of devices) diventa quindi un’iniziativa finalmente sostenibile. Una volta catturato un dato, può venir messo a valore trasformandolo in informazione per una serie svariata di attori». E infatti, IDC prevede che entro il 2017 ben il 50% delle aziende sfrutteranno queste sinergie per facilitare nuovi e più integrati modi di lavorare nelle fabbriche. A questo si aggiunge tutta una serie di tecnologie abilitanti, che magari adesso vengono considerate ancora in modo opportunistico, ma che in futuro diventeranno sempre più centrali nel processo produttivo: 3D printing, robot “intelligenti” che operano a stretto contatto con l’uomo e che sono in grado di imparare, machine-to-machine analytics, ethernet industriale. I dati IDC mostrano come la maggior parte delle aziende in Europa si dichiari pronta a lanciarsi in queste iniziative, anche se molto poche sono quelle che lo stanno facendo con piena intenzione. «La principale barriera – continua Veronesi – deriva dall’enormità del cambiamento organizzativo che questa trasformazione comporta. A causa della convergenza nelle fabbriche tra IT, OT (operational technology) e tecnologia consumer (smartphone e tablet), le aziende dovranno risolvere il “trade-off” riguardo chi nell’organizzazione sia addetto a gestire questa trasformazione. È incoraggiante notare come, molte aziende stiano considerando nuove dimensioni organizzative, promuovendo per esempio il nuovo ruolo di chief digital officer, sulla scorta di quello che è avvenuto in altri settori, come quello delle utility. Quasi il 20% delle aziende sta già cominciando questa trasformazione che smantellerà i silos organizzativi, cambierà il portafoglio IT, e faciliterà l’introduzione di nuove competenze nelle operations di fabbrica».

#manufacturing Le fabbriche italiane sono pronte alla rivoluzione 4.0?
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SEI REGOLE PER IL CAMBIAMENTO

L’Industrial IoT si candida a diventare un ricco bacino di applicazioni (per connettere e raccogliere informazioni da macchinari e impianti, sistemi di controllo avanzamento produzione, dispositivi a presidio della sicurezza di maestranze e impianti) che, in simbiosi con le tecnologie di data analytics, innalzeranno la produttività e la flessibilità dei processi aziendali di prossima generazione.  Ma le imprese italiane sono pronte per la quarta rivoluzione industriale? Grazie all’esperienza sul campo di Luca Rota Caremoli (CIO – head of organization and IT, Industrie Saleri Italo) e di Enrico Pana (group logistic manager, DAB Pumps), abbiamo definito le sei regole chiave di questa trasformazione.

Regola numero uno

Prima di tutto, bisogna tracciare a tavolino (up-front) una strategia di industria 4.0. Per farlo, occorre valutare la propria maturità digitale. Questo consente di identificare obiettivi ben precisi per colmare il divario e dare la priorità alle misure che dovranno portare il massimo valore al business. Assicurarsi che tali misure siano ben allineate con la strategia complessiva ottenendo il commitment da parte del top management aziendale al completo.

Regola numero due

Iniziare con progetti pilota per stabilire la fattibilità e dimostrare il valore business. Non tutti i progetti avranno successo, ma tutti saranno utili per capire qual è la strada giusta da seguire. Con i primi successi, potete anche ottenere il buy-in dall’organizzazione e garantire un finanziamento per un lancio più grande. Per i primi progetti è consigliabile definire un ambito di applicazione iniziale relativamente stretto, ma può essere utile incorporarvi già il concetto end-to-end di industria 4.0.

Regola numero tre

Definire le funzionalità per raggiungere e sviluppare un progetto e per la costruzione o l’acquisizione delle capabilities necessarie. Includere abilitatori tecnologici che possano spingere in avanti i processi di business.

Regola numero quattro

Diventare degli esperti di data analytics. Il successo dipende anche dalla comprovata abilità nello sbloccare le opportunità ricavabili dai dati, utilizzando le correlazioni nascoste in modi creativi ed efficaci. Per questo occorre stabilire funzionalità analitiche interfunzionali, strettamente legate alle priorità strategiche dell’intera impresa, con un mix di competenze interno e competenze in outsourcing. Imparare a ottenere “value out of data” attraverso la progettazione di sistemi intelligenti, utilizzando real-time analytics per adattare sartorialmente i prodotti ai clienti e migliorare continuamente i processi.

Regola numero cinque

Trasformarsi in un’impresa digitale per promuovere la cultura digitale a infondere il bisogno di pensare e agire come addetti tecnologicamente nativi, disposti a sperimentare, imparando nuovi modi di operare e adattando di conseguenza i processi quotidiani. È importante ricordare che il cambiamento non si ferma una volta implementate le nuove forme di produzione automatizzata e interconnessa. L’azienda – proprio dopo la partenza di industria 4.0 – avrà bisogno di reinventare continuamente le sue capacità a tassi più veloci che in passato per rimanere a regime.

Regola numero sei

Adottare una prospettiva di ecosistema. Può risultare difficile condividere la conoscenza con altre aziende, e si può preferire l’acquisizione alla collaborazione. Ma è necessario colmare i limiti e i confini tradizionali della propria società per beneficiare dalla partecipazione a piattaforme che non si possono controllare completamente. Le migliori performace si ottengono quando si riesce attivamente a capire il comportamento del consumatore e si può orchestrare un ruolo distintivo per la propria azienda all’interno di un complesso ecosistema di partner, fornitori e clienti.

#produzione Cambiando sistema si può ricominciare a crescere oltre lo zero virgola
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PERCEZIONE, EVOLUZIONE E OSTACOLI

Per comprendere più da vicino quale sia la portata della quarta rivoluzione industriale, che secondo i dati del World Economic Forum porterà anche alla perdita di 5 milioni di posti di lavoro nel mondo, siamo entrati in contatto con due realtà di primo piano del manufacturing. La prima è Industrie Saleri Italo (SIL) società storica, specializzata nella progettazione, sviluppo e produzione di pompe acqua e sistemi di raffreddamento per l’industria automotive. Fondata nel 1942, con un fatturato di gruppo che supera i 160 milioni di euro, riconoscimenti a livello internazionale e la collaborazione con le più prestigiose case automobilistiche, Salieri impiega più di 400 dipendenti (di cui il 15% impiegato in R&D), ha due sedi estere in Cina e Germania e una produzione annua che supera i 5 milioni di unità. La seconda realtà che abbiamo contattato è DAB Pumps che da oltre 40 anni è protagonista nel settore delle tecnologie per la movimentazione e la gestione dell’acqua. DAB infatti propone soluzioni tecnologiche per ottimizzare i consumi energetici in applicazioni domestiche e residenziali, civili, commerciali e nei sistemi di irrigazione per l’agricoltura. In entrambe le realtà, l’approccio all’innovazione è molto tecno-pratico, orientato alla risoluzione dei problemi e senza concessioni particolari all’astrazione teorica. Nel confronto diretto con i CIO, abbiamo cercato di capire qual è l’impatto dell’Industry 4.0 in termini di progetti e applicazioni, e soprattutto quali i principali ostacoli che impediscono alla “fabbrica” l’adozione di soluzioni Industry 4.0.

PARTIAMO DAI DATI

«Nella nostra azienda – ci racconta Luca Rota Caremoli, CIO a capo dell’organizzazione e dell’IT nelle Industrie Saleri – forti di ben oltre 100 robot, non c’era la sensibilità nel valorizzare i dati che questi robot potevano darci per migliorare. Ora invece, grazie anche alla diffusione di massa della parola IoT e alle pressioni dei clienti, quei dati che erano sottovalutati stanno iniziando a diventare “prioritari” più dei pezzi che produciamo. Perché dico migliorare? Perché quei dati, che fino a poco tempo fa servivano solo come meri conta pezzi, quindi a monitorare e basta, oggi insieme agli altri dati che un robot in classe IoT può darci, ci permettono di capire non solo quello che facciamo, ma anche di essere più efficienti e di migliorare le performance. Si tratta di prefissarsi degli obiettivi di miglioramento e tramite quei dati si fa il “fine tuning” continuo della produzione e dell’uso delle macchine per raggiungere quell’obiettivo. L’IoT è come la proteina che supporta la traduzione dell’informazione genetica contenuta nel DNA e permette a un organismo di crescere e di evolversi».

Anche per Enrico Pana, group logistic manager di DAB Pumps, l’IoT è una questione di evoluzione. Dopo circa due anni di studio e di test, sono riusciti a rilasciare per alcuni prodotti un sistema che hanno chiamato Dconnect e che ha permesso alla “fabbrica” di migliorare l’orientamento della catena di fornitura e dei clienti per aumentare la connettività, secondo una logica di catena integrata e in maniera indipendente dalla tipologia di sistema ERP. Il sistema prevede anche l’utilizzo di postazioni mobili per selezionare e comparare i prodotti e la funzione real-time di monitoraggio sulla parte distributiva per conoscere in ogni momento lo stato di avanzamento di una consegna. La tecnologia Dconnect abilita anche l’area connettività per controllare gli impianti da remoto. Studiata per rendere più efficace e pratico il lavoro di installatori e manutentori, Dconnect permette di verificare lo stato di funzionamento dei sistemi senza necessariamente recarsi dai clienti attraverso notifiche immediate su smartphone in caso di malfunzionamenti, aggiornamento software dei prodotti, assistenza preventiva e informazioni per ottimizzare l’impianto. Il passaggio a Dconnect, come ci racconta Enrico Piana, ha permesso l’implementazione massiva di connettività EDI da e verso i clienti e l’integrazione di tutta la catena logistica di distribuzione, con una visione nuova della supply chain e favorendo anche un approccio più agile nella gestione dei progetti non solo di natura IT.

Sei regole per i #CIO La rivoluzione 4.0 smantella i vecchi silos organizzativi
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EVOLUZIONE POTENZIALE

Quali sono le potenzialità? «Al momento – risponde Rota Caremoli – è ancora prematuro parlare di “progresso percepito o constatato”. Aumenta la domanda interna di analisi dei dati e questo significa che c’è più consapevolezza. L’IoT ha avvicinato la macchina all’utilizzatore o al gestore. Per me, l’IoT è qualche cosa che abbiamo nel nostro DNA. Da sempre, raccogliamo LOG, dati dei nostri sistemi e li analizziamo per migliorare, controllare e far evolvere il sistema. Anche sulle macchine, lo si è sempre fatto, ma in modalità analogica e in ritardo rispetto alle esigenze di business. L’IoT sta portando a galla queste informazioni, mettendole alla portata di tutti. Un grafico vale più di mille analisi e lo sa leggere chiunque. Già questo è valutabile, secondo me, come progresso».

INFRASTRUTTURA, CULTURA E ROI

Tra le resistenze e gli ostacoli all’adozione di un modello evoluto di fabbrica automatizzata e interconnessa, Enrico Pana di DAB Pumps mette in evidenza soprattutto la complessità interna e talvolta qualche “incomprensione” tra le varie divisioni, oltre ai modelli tradizionali di vendita con troppi “fuori standard”, la maturità di alcune aree di mercato e l’analisi dei dati ancora di tipo tradizionale e non predittiva.

Se parliamo di fabbriche tradizionali con impianti di vecchia concezione, l’infrastruttura tecnologica sia come sistema degli impianti sia come struttura stessa delle macchine è per definizione “non IoT”. «La si può portare in modalità IoT – spiega Rota Caremoli di Industrie Saleri – ma mai come una infrastruttura che nasce già con quei concetti nel DNA stesso dei robot. Andare a misurare, per esempio, la velocità di rotazione di un braccio robotico, l’energia consumata nel fare un’operazione, non sempre è possibile se il robot o la macchina non ha questi sensori integrati nel sistema. Quindi è dura chiedere a un imprenditore di cambiare una macchina per portargli sopra l’IoT, perché solitamente queste macchine hanno una vita media di decenni se non di più. Contestualmente, però, non si deve fare l’errore di inserire nuovi macchinari “non IoT Enabled”. Anche qui si apre un mondo».
Non solo. Che dati vado a leggere? Torniamo all’inizio del ragionamento di Rota Caremoli. Se so cosa voglio ottenere, so cosa devo monitorare. «In questa prospettiva, i produttori di robot o macchinari stanno inserendo una quantità di sensori tali da poter avere un sistema “nervoso” aziendale evoluto».

Dal punto di vista culturale, il monitoraggio fa parte del lavoro di CIO. Ma lo è anche per i direttori di produzione e di stabilimento? Per i CEO? Per Rota Caremoli, bisogna andare oltre al rapporto pezzi fatti, pezzi fattibili, scarti, cioè oltre alla mera produttività dell’Industry 1.0. «E bisogna sommare tutte le componenti che governano una macchina e metterle insieme per valorizzare il pezzo o il prodotto fatto in tutte le sue componenti. Per determinare questo parametro, non credo che esista una formula univoca come quella della misura dell’efficienza totale di un impianto (OEE). Ogni azienda fa da sé. Ma qui c’è da fare un salto in avanti» – continua Rota Caremoli. «L’IoT che è il fulcro dell’Industry 4.0, è da vedersi come lo smartphone per i cellulari. La telefonata è una componente dello smartphone, ma con quell’apparecchio simile ai modelli precedenti solo nella forma, oggi svolgo gran parte del mio lavoro. La mia esperienza mi ha portato a toccare con mano le grandi trasformazioni che l’azienda ha vissuto nel corso dei decenni. Nove volte su dieci, si trattava di spinte esterne esercitate da clienti, fornitori o da esigenze normative. Le grandi aziende, l’innovazione la comperano, mentre le PMI la implementano e la fanno, cioè gli costa un po’ di più, ma la portano avanti più velocemente». In termini di ritorno dell’investimento, la valutazione di Rota Caremoli è negativa nel breve periodo, ma molto positiva in una prospettiva di medio e lungo termine. «Gli imprenditori delle PMI – che con un occhio guardano al valore da tramandare ai posteri, e con l’altro al valore della fattura pagata ieri dal cliente – forse non saranno disponibili ad accettare questi investimenti. Ma come in natura, solo quelli che sono in grado di evolversi per tempo e adattarsi al cambiamento riusciranno a sopravvivere».

Le #fabbriche da scatole nere a fulcro dei processi innovativi aziendali
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LA RIVOLUZIONE DEL SISTEMA

Dai contributi ricevuti abbiamo ricavato conferme della portata rivoluzionaria dell’Industria 4.0 e di quanto possa essere la nuova via per ridurre i costi nel processo di produzione. Una doppia rivoluzione se si pensa anche al suo impatto economico: l’industria 4.0 rappresenta un acceleratore di globalizzazione. La quarta rivoluzione industriale federa aziende e paesi, attraverso supply chain internazionali e reti planetarie di sensori, permettendo una rinascita delle aziende e dei distretti anche a livello locale. Ci sono ancora molte questioni irrisolte. Per esempio, i governi adegueranno le strutture fiscali per tenere conto di un mondo fatto non solo di beni fisici ma anche di beni intangibili? Un impianto di fabbricazione digitale sarà considerato un luogo di produzione su larga scala? Questo tipo di produzione creerà posti di lavoro? O faremo la fine dei cavalli come nel secolo scorso? Man mano che aumenta il valore della proprietà intellettuale del software e dei servizi, quali saranno le nuove sfide di cybersecurity che dovremo affrontare? Il tracciamento dei prodotti faciliterà l’imposizione di regole globali grazie alla registrazione delle violazioni? La Commissione europea sotto la guida del commissario per l’economia digitale, Guenther Oettinger, ha lanciato il 19 aprile una strategia sulla digitalizzazione dell’industria europea, proprio sulla quarta rivoluzione industriale. Anche l’azione del governo italiano spinge lo sviluppo del settore industriale verso l’economia 4.0. Il ministro dell’Economia, Pier Carlo Padoan, ha ripreso le fila del piano “Industry 4.0”, come via maestra per rilanciare la competitività del manifatturiero, per dare impulso agli investimenti industriali, con particolare attenzione a quelli in ricerca e sviluppo, e per favorire la crescita dimensionale delle imprese.

UN NUOVO MODELLO PER CRESCERE

La rivoluzione dell’interconnessione e dei sistemi intelligenti trasforma la fabbrica tradizionale in un sistema di comunicazione a rete in cui uomini e macchine lavorano fianco a fianco, creando un unico processo produttivo. In questo modo, si ottimizzano i processi produttivi, dal fuori standard si passa alla personalizzazione del prodotto, producendo in modo flessibile e seguendo la domanda, senza più la complessità che non porta valore ma rappresenta solo un costo di gestione. In un momento di grande frammentazione politica, può diventare più difficile spostare persone e prodotti attraverso i confini nazionali. Ma l’industria 4.0 potrebbe superare queste barriere consentendo alle imprese di trasferire solo la loro proprietà intellettuale, compreso il loro software, lasciando invece che ogni singola nazione mantenga le proprie reti di produzione. I prossimi progressi nella stampa 3D, per esempio, consentiranno virtualmente a qualsiasi azienda di avviare un punto di vendita ovunque e di fabbricare componenti, ricambi e attrezzature industriali (potenzialmente) senza dover spedire i pezzi finiti. La gestione delle operations diventerà più globale e distribuita localmente allo stesso tempo. Un modello completamente nuovo rispetto al passato e che permetterà di avere un nuovo tipo di economia. In questa fase di transizione dal vecchio al nuovo, viaggiamo ancora sull’onda lunga delle innovazioni dei secoli precedenti. Cambiando radicalmente sistema si può ricominciare a crescere oltre lo zero virgola.

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IOT analytics, provider tedesco di market insights per il settore IOT, ha condotto uno studio analizzando le ricerche effettuate dagli utenti via Google, Twitter e Linkedin, rilevando che le parole chiave più discusse e ricercate collegate agli ambiti IOT sono Smart Home, Wearables, Smart City, Smart Grid, mentre Smart Farming giunge solo in decima posizione, con un punteggio pari a l’1% di quello della Smart Home, in prima posizione. L’Osservatorio Internet of Things della School of Management del Politecnico di Milano conta a fine 2015 circa 10,3 milioni di oggetti connessi in Italia tramite rete cellulare (+29% sul 2014). Si tratta di un trend di crescita importante ma, purtroppo, ancora troppo concentrato su due aree, Smart Home e Smart Car, mentre l’Agrifood è uno di quei settori lasciati in secondo piano. Insomma, pare che l’attenzione verso la tecnologia e l’innovazione applicata all’agricoltura e all’allevamento sia ancora piuttosto contenuta nonostante le evidenti prospettive. Infatti, nei prossimi anni la disponibilità di acqua per irrigazione si ridurrà drasticamente mentre il fabbisogno di cibo aumenterà in modo diretto con la crescita della popolazione. Per continuare coi numeri: solo l’1% dell’acqua dolce presente sul pianeta è utilizzabile per il consumo umano e di questa il 70% è impiegato in agricoltura. E le più recenti stime demografiche delle Nazioni Unite indicano che nel 2100 la popolazione mondiale raggiungerà 11,2 miliardi di persone.

Come combattere lo spreco

Non vale però tanto parlare di irrigazione, senza un focus sulla produzione. Oggi, un terzo di tutto il cibo prodotto nel mondo finisce in pattumiera, soprattutto in Occidente: da studi condotti dalla FAO risulta che in Europa e in America settentrionale lo spreco alimentare pro capite l’anno sia pari a 280-300 kilogrammi. Ma si “spreca” anche nei paesi in via di sviluppo, dove però il problema è dovuto principalmente alla mancanza di infrastrutture e strumenti per la conservazione degli alimenti adeguati. Come risolvere questa incredibile contraddizione, facendo ricorso a innovazione e tecnologie? L’agricoltura per prima sarà in grado di unire tecnologia, rete, e una valida risposta individuale alla qualità della vita di ciascuno di noi. Per Huawei e Vodafone (con il progetto NB-IoT), la missione è quella di mettere a punto un sistema completo di sensoristica e rete che consenta a tutti gli operatori, ovunque si trovino nel mondo, di inviare informazioni sempre aggiornate sullo stato delle coltivazioni e del bestiame all’agricoltore: ovunque egli si trovi. Uno strumento di gestione che innovi il modo di lavorare quotidiano, in un settore difficile per orari, investimento personale e condizionamenti esterni come – semplicemente ma a volte tragicamente – il fattore meteorologico.

Filiera più sostenibile

Quel che è rilevante è anche il cambio del modello di business in agricoltura, settore naturalmente a bassissimo margine. L’innovazione consente di ottimizzare la produzione e aumentare i guadagni, per una volta non a scapito della qualità. Il mercato è sempre più consapevole delle proprie scelte alimentari. Sviluppare sensori con la funzione di assicurare il corretto apporto nutrizionale del bestiame consente di ridurre lo spreco del foraggio. Ma consente anche di controllare lo stato di salute dell’animale, la necessità di integrare la sua dieta, perfino il luogo in cui si trova. Risultato diretto? Animali più sani, meno allevamento in stalla – o in gabbia. La sensoristica diffusa in campo consente di raccogliere dati dall’ambiente esterno e adattare di conseguenza l’irrigazione, la fertilizzazione o – finalmente – il riparo al futuro raccolto. E ora, vogliamo parlare di qualità?

Giulia Cattoni @urbanocreativo 

In collaborazione con Fabrizio Trigila project manager della Fondazione Parco Tecnologico Padano e Roberto Reali responsabile del dipartimento Scienze Bio-Agroalimentari – Cnr

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Il 2016 entra nel secondo quadrimestre con dati positivi per il mondo del capitale di rischio. Se si prendono in considerazione i dati dell’anno passato, infatti, risulta evidente come i gruppi di private equity abbiano investito in società europee in proporzioni decisamente maggiori rispetto a quelle viste in qualsiasi altro periodo degno di essere ricordato a partire dal 2008. I cosiddetti investimenti di “growth equity”(investimenti nella fase late stage ovvero quando l’impresa ha già superato la fase di avvio) che si collocano a metà strada tra il capitale di rischio e le operazioni di “leveraged buyout” (ovvero le operazioni finanziarie che sono dirette ad acquisire una società attraverso lo sfruttamento della capacità di indebitamento della società stessa) hanno raggiunto un importo pari a € 6,5 miliardi nel 2015, con un aumento pari all’11% rispetto ai numeri registrati nell’anno precedente, come dichiarato da Invest Europe. Allo stesso tempo, il numero di società destinate a beneficiare degli investimenti “early stage” è sceso del 13%, indicando così la progressiva tendenza dei venture capital di focalizzare i loro investimenti in società più grandi e già stabilizzate da diverso tempo, fenomeno già diffuso negli USA. Gli investimenti in private equity in ambito europeo sono aumentati del 14 per cento, arrivando a 47,4 miliardi di euro, rispetto all’anno precedente. Più di 36 miliardi sono stati raccolti in forma di leveraged buyouts, comportando quindi anche alti livelli di debito. In particolare, gli investitori di growth equity (o investimento nella fase late-stage) cercano obiettivi e mete in cui i rendimenti possono essere generati da una crescita organica e l’offerta si dirige sempre più frequentemente verso aziende che abbiano un rapporto stretto con gli imprenditori.

La catena degli investimenti

«L’Europa ha la sua parte di merito nei confronti delle società di grande successo che sono ormai progredite, superando la fase iniziale di startup e diventando in grado di accedere al growth capital». Così ha dichiarato Dörte Höppner, amministratore delegato di Invest Europe. Il crescente aumento dei piani di investimento destinati al cosiddetto growth capital dimostra come la catena di investimenti di capitale di rischio stia diventando pienamente efficiente e funzionale. Diversi gruppi di private equity statunitensi, specializzati nella crescita del patrimonio netto e negli investimenti nella fase matura delle società, hanno ampliato l’ambito delle loro attività in Europa negli ultimi anni, tra i quali possiamo citare Warburg Pincus e General Atlantic. TPG, il gruppo statunitense che è intervenuto con un primo round di investimento in Uber e Airbnb, di recente ha portato a termine il suo primo investimento di growth capital nel Regno Unito, acquistando una quota di maggioranza in Frank Recruitment Group. «Stiamo assistendo chiaramente sia a una forte offerta di capitale di investimento a lungo termine sia a una forte domanda da parte delle società di tale tipologia di capitale» – ha dichiarato Höppner. In ogni caso, nonostante i numeri siano rivelatori di una crescita nel settore del capitale di rischio, dobbiamo comunque prendere atto del fatto che si tratti ancora di una piccola percentuale, se commisurata alla situazione degli Stati Uniti. Anche nei grandi mercati come la Francia, gli investimenti nel capitale di rischio rappresentano lo 0,3 per cento del prodotto interno lordo rispetto all’uno per cento negli Stati Uniti, dove i piani pensionistici pubblici sono i più attivi sostenitori di investimenti alternativi.

#venturecapital @simeoneantonio1 Consumerizzazione del capitale di rischio?
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Scenario italiano

Il più grande singolo investitore istituzionale dell’Europa, il fondo pensionistico del governo norvegese con un valore di ben 900 miliardi di dollari non investe in attività di private equity o alternative che vadano al di là del settore immobiliare. E in Italia? Che cosa sta succedendo? Lasciamo che siano i numeri a parlare. Si passa dai 7,2 milioni di euro registrati a gennaio ai 12 milioni di febbraio per poi riscendere drasticamente a 2 milioni a marzo e recuperare in grande stile nel mese di aprile con ben 15,7 milioni. Un ammontare record il cui merito si deve principalmente a tre grandi investimenti così suddivisi: 7 milioni di euro in Silk Biomaterials da parte di Principia, 3 milioni in Sardex con il contributo di Invitalia Ventures e da ultimo 4,5 milioni in Next14 da parte di investitori privati. Si è avuta quindi anche all’interno dei confini nazionali una crescita con un aumento di 10 milioni di euro rispetto all’ammontare del capitale di rischio del 2015. Tra gli altri round di investimento di notevole importo, si possono menzionare WineOwine, un portale e-commerce di vini di qualità di piccoli produttori italiani, che ha ottenuto un seed di ammontare pari a 800mila euro e InVRsion, una startup che ha sviluppato applicazioni di realtà virtuale in diversi campi che spaziano dal retail all’automotive e all’immobiliare, ottenendo un seed di 600mila. Si devono poi senza dubbio prendere in considerazione, in questo quadro di crescita nel settore del capitale di rischio, due grandi exit, quella di Yogitech e Wishdays, nonché microfinanziamenti di importo inferiore ai 200mila euro distribuiti tra le nascenti startup. Intanto, se da un lato aumentano gli investimenti nel capitale di rischio, contribuendo ad alimentare il settore dei venture capital, dall’altro lato non si può non tenere conto della crescita, su binari paralleli, del settore del crowdfunding, fenomeno in espansione nell’ambito delle modalità di finanziamento delle startup.

Nuove opportunità

Il crowdfunding, in particolare, potrebbe essere un competitor ancora più significativo per i venture capital nei prossimi tempi, con l’entrata in vigore, in data 16 maggio 2016, del III titolo del Jobs Act (Jumpstart Our Business Startup ACT), relativo alla disciplina di tale processo di finanziamento. La legge degli USA spiana la strada per nuove opportunità ai comuni investitori. Chance Barnett, amministratore delegato di crowdfunder.com, in un’intervista su Forbes, ha dichiarato che «questa sarà la prima volta dopo oltre 80 anni in cui il cittadino medio avrà opportunità d’investimento nelle aziende in fase di startup». I portafogli degli startupper non saranno quindi più sostenuti in via esclusiva da milionari e venture capitalist ma anche dal contributo dei singoli investitori. Le prime iniziative al riguardo sono già in corso. Rohan Shah, uno studente dell’Università della Pennsylvania, ha creato Slice Capital, un portale online che connette le startup con investitori di ogni tipo. «Ci stiamo concentrando proprio sugli investitori non accreditati» – ha detto Shah. «Stiamo targettizzando una community sconosciuta, ma colleghiamo anche angel investors e venture capitalist». Le startup prese in considerazione da Shah sono obbligate a fornire dati precisi sui livelli di spesa, introiti e tasse. Tali dati verranno poi vagliati dalla Securities and Exchange Commission. Nella stessa direzione si pongono molti competitor quali Wefunder, SeedUps ed Equity Net. Tuttavia, rimane ancora la diffidenza di molti venture capitalist, quali Diane Fraiman, partner di Voyager Capital che ha dichiarato: «Il crowdfunding ha permesso a molte persone di partecipare all’innovazione mondiale, ma questo non può sostituire il confronto che gli startupper cercano con gli investitori». Quanto all’Italia, dobbiamo ricordare che con la delibera numero 19520 del 25 febbraio 2016, la Consob ha apportato importanti modifiche al regolamento sull’equity crowdfunding per allargare la platea dei possibili investitori e semplificare le modalità di investimento. Tuttavia, perché il crowdfunding possa divenire un istituto diffuso su larga scala anche nei confini nazionali, dovremo aspettare ancora.

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E questo è il bello di un lavoro che mi ha portato ad affrontare le sfide dell’innovazione, dell’integrazione e della complessità in settori industriali diversi (da Olivetti a Bianchi, da Lombardini a Expo 2015), riuscendo a portare sempre un punto di vista alternativo nella risoluzione dei problemi. La tecnologia ci ha abituati a essere aperti e flessibili. Non si capisce allora perché i percorsi di carriera dei CIO debbano essere valutati all’interno di rigidi binari, soprattutto in un momento in cui si chiede di abbattere le barriere tra business e IT. E forse, è arrivato il momento di cambiare anche il modo di valutare le competenze.

L’errore più grande per un #CIO ? “Abbiamo sempre fatto così” @MatteoVeneziani
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In passato, il CIO o un manager con delega all’IT e con riporto diretto al COO o al CFO poteva fare proposte, ma in realtà prendeva ordini inerenti il provisioning tecnologico. Per molto tempo il CIO è stato una figura esclusa dai tavoli decisionali, che forniva un servizio a richiesta, ma non sempre guidava attivamente l’innovazione del business. Alternare consulenza manageriale, esperienze in ambito di business e soprattutto di controllo di gestione permette invece di sviluppare non solo capacità di analisi e competenze strategiche, ma anche di leadership, organizzazione e di relazione, permettendo di confrontare metodi di lavoro diversi e applicazioni tecnologiche differenti.

Del resto, l’errore più grande che un CIO possa fare non è forse quello di fare le stesse cose, così come sono sempre state fatte? Si parla tanto di transformation, ma chiediamo ai CIO di essere più dei guardiani che degli innovatori. Oggi, nessun settore industriale è immune dall’impatto della trasformazione digitale. Tutte le aziende hanno bisogno di intelligenza nella gestione dei dati, massima sicurezza, connettività e visibilità sui sistemi. Innovare significa eliminare i fattori che ostacolano l’efficienza, la flessibilità e la produttività. È lecito chiedersi se i CIO siano effettivamente più conservatori o innovatori, ma è indubbio che gestire l’IT con una logica di business assicuri supporto e valore nell’attuazione della strategia aziendale.

Multi-skill e multi-industry il potere dei #CIO è destinato a crescere @MatteoVeneziani
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Il CIO non può essere più considerato il tecnico con il cacciavite nel taschino, come forse accade ancora nelle piccole e medie imprese, né il sacerdote custode del sapere (i dati), come accade nelle grandi organizzazioni. Il vero ruolo del CIO, sia nella piccola sia nella grande impresa, sarà sempre più quello di guidare il processo di trasformazione digitale delle aziende, avendo la capacità di fare la sintesi della value proposition delle diverse tecnologie disponibili sul mercato per trovare la soluzione più adatta alle esigenze di business della propria azienda. Diventa importante saper dialogare correttamente con il business (anche e soprattutto per non farsi scavalcare dai vendor) e contestualmente saper cogliere dai vendor i punti salienti delle soluzioni e del knowhow che offrono. Il CIO deve chiedersi quanto costa e se vale la pena mettere dei soldi nello sviluppo di un progetto ancora prima che la domanda arrivi dal CFO.

#CIO Siamo pronti veramente ad abbattere le barriere? @MatteoVeneziani
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Il CIO non sarà più il semplice “chief information officer”, ma diventerà anche il capo dell’innovazione, della qualità dei processi e della conoscenza aziendale. Il potere dei CIO è destinato a crescere ancora nelle organizzazioni aziendali con una convergenza con il board aziendale. In alcune organizzazioni, stiamo già vedendo il CIO trasformarsi in un chief digital officer, o in chief knowledge officer. La chiave è che le esigenze aziendali cambiano, e i CIO devono diventare i migliori partner del business per fornire consulenza, implementazione e una guida per il cambiamento.

Matteo Veneziani, CIO di ILVA

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Si usa il termine “fintech” per definire il complesso mercato delle tecnologie software e hardware rivolte al settore finanziario. È un ambito in pieno fermento, sotto la spinta di una digital transformation che sta impattando su tutti i settori industriali e vede le banche tra i capofila del fenomeno. Ma anche come ulteriore reazione alla nuova arena di mercato, con focus particolare al segmento retail, che induce gli istituti di credito a dover affrontare uno scenario magmatico, popolato di player tradizionali e nuovi entranti, e sottoposto a notevoli pressioni competitive. Presidiare, direttamente o attraverso dinamici ecosistemi di alleanze il mondo delle tecnologie finanziare è diventata una mossa fondamentale, alla quale UniCredit, una tra le principali banche commerciali nel mercato europeo, non poteva sottrarsi.

Esploratori di Fintech

Nel marzo scorso UniCredit e Anthemis Group, una tra le maggiori società di consulenza sugli investimenti in servizi tecnologici finanziari, hanno annunciato una nuova partnership, UniCredit EVO (Equity Venture Opportunities). Il fondo di investimento mira proprio a identificare le migliori startup fintech a cui riservare investimenti dedicati. Il capitale iniziale, di 200 milioni di euro, si declinerà in investimenti sia in società più mature e già operative, sia a sostegno di startup di nuova costituzione, che stanno studiando soluzioni digitali pioneristiche per il settore finanziario. L’alleanza tra UniCredit e Anthemis agirà da leva per accelerare il processo di digitalizzazione del gruppo bancario grazie alla collaborazione con gli attori emergenti del panorama fintech, con l’obiettivo di esplorare e sviluppare tecnologie e soluzioni.

#InnovationBank @UniCredit_PR Come arricchire la gamma di servizi e ridisegnare i modelli
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Per Innovation Bank, abbiamo parlato con Marco Berini, responsabile delle iniziative di gruppo sui temi dell’innovazione in una fase di particolare attenzione a queste tematiche da parte di UniCredit. Poco tempo fa, l’evento internazionale Appathon 2015, che ha premiato in Italia, Germania e Austria le migliori idee per il banking in mobilità. Oggi, un ulteriore salto in avanti con l’accordo con Anthemis. Quali sono gli obiettivi di UniCredit EVO, anche in termini di concrete ricadute sulla trasformazione del Gruppo e l’innovazione dei prodotti e delle modalità di delivery? «L’ambiente delle società fintech sta diventando sempre più completo e complesso» – risponde Berini. «I talenti e le capacità espresse dalle fintech di primo piano sono di altissima qualità, a questi eccellenti livelli di performance si aggiungono tempi di risposta veloci. Per una banca internazionale come la nostra – prosegue il responsabile dell’innovazione – con una rete organizzativa così estesa, non è fattibile riuscire a replicare tali vantaggi competitivi con la stessa agilità e si correrebbe il rischio di perdere gran parte del vantaggio lungo il percorso. Per questo motivo, dobbiamo guardare al mondo del fintech non come competitor, ma come un potenziale partner, con cui mettere a fattor comune gli asset a disposizione e lato banca agire sulla leva del capitale, della nostra base di 32 milioni di clienti e della diversificazione di business e di geografie ove implementare le soluzioni digitali».

Arricchire la gamma di servizi

L’obiettivo è dunque quello di stringere forti alleanze strategiche che consentano a UniCredit di offrire ai clienti soluzioni sempre più all’avanguardia. Le aree che UniCredit EVO intende privilegiare, sono quelle ad alto valore potenziale, collegate ai business finanziari che promettono margini di sviluppo più interessanti. «Oggi, il nostro focus è orientato verso il wealth management, l’asset management, il consumer finance, i nuovi servizi alla clientela bancaria e tutto il mondo del corporate banking, con particolare attenzione al transaction banking e markets. Inoltre, guardiamo con attenzione alle nuove tecnologie abilitanti, nonché a settori di business complementari al banking, in grado di arricchire la gamma dei servizi finanziari che proponiamo».

Un aspetto imprescindibile è il governo dell’iniziativa. Internamente al Gruppo, il progetto di UniCredit EVO è guidato dal team di innovazione, sotto la responsabilità dell’area del chief operating officer, con due organi di supervisione e gestione: il Consiglio d’Amministrazione e l’Investment Committee, entrambi a formazione congiunta UniCredit e Anthemis. «Il CdA si occupa di identificare le aree fintech più rilevanti a cui rivolgere l’attenzione – spiega Berini – mentre l’Investment Committee è, invece, incaricato del processo di valutazione sull’opportunità di investimento in termini di esplorazione, analisi e definizione delle linee di investimento». A questa prima fase di valutazione e gestione dell’investimento, si integreranno le fasi di post-investment, in cui le funzioni dedicate all’innovazione per il Gruppo avranno il compito di aiutare il business e le divisioni dell’IT e dell’organizzazione a integrare e lanciare i nuovi servizi.

In questo momento, prosegue Berini, le strutture interne a UniCredit preposte all’innovazione e trasformazione mantengono un elevato livello di attenzione, non solo verso le aree più classiche legate all’evoluzione digitale dei processi e dei servizi. «Attualmente, la ricerca si concentra sul blockchain in tutti i suoi aspetti e potenziali applicazioni, la sfera artificial intelligence / cognitive computing e un ampio spettro di applicazioni del machine learning». Il responsabile dell’innovazione, sottolinea Berini, deve coniugare due abilità: «La capacità di vedere a lungo termine e quella di “scaricare a terra” nel breve». In altre parole, vision ed execution. Un aspetto fondamentale è certamente quello di riuscire a parlare la stessa lingua del business di riferimento, per conoscere nel dettaglio le necessità operative dei colleghi e le abitudini dei clienti. «Dobbiamo mettere da parte l’idea più letteraria dell’innovatore come “guru”, che lancia messaggi a effetto, ma poco comprensibili. Oggi, chi si occupa di innovazione deve mettersi sempre più vicino al business, per trasferire la sua esperienza e curiosità tecnologica in soluzioni d’avanguardia concrete all’interno di una strategia chiara e semplice».

#InnovationBank @UniCredit_PR #Evo prossimo venturo e orizzonte #fintech
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Ridisegnare i modelli

La spinta innovativa come fattore differenziante nel settore dei servizi bancari retail e in particolare per UniCredit continua ad avere una vitale importanza, per questo motivo tutto il management deve essere ispirato e fare la propria parte nella catena dell’innovazione.

«Nel nostro settore – spiega Marco Berini – che vede regolamentazioni e margini sempre più stringenti, l’innovazione deve essere la via per ridisegnare il modello di business, al fine di renderlo sostenibile a lungo termine». L’innovazione, insomma, non può essere più intesa come opzione, ma è la principale strada verso la banca del nuovo millennio. «Potremmo addirittura assimilarla a un navigatore, che non solo aiuta a identificare la meta, ma supporta il percorso migliore, passo dopo passo, dando spunti e indicazioni precise».

Per Berini, la complessità del sistema bancario può considerarsi come un fattore di resistenza al cambiamento, ma iniziative come quella di UniCredit EVO possono diventare trainanti per aprire la banca a un ecosistema nuovo, con terze parti, e promuovere così le trasformazioni necessarie in tempi più brevi. «Proprio per questo, ritengo che UniCredit EVO possa essere una leva fondamentale nell’accelerazione digitale del nostro Gruppo, poiché ci permetterà senza dubbio di percorrere strade finora inesplorate».

Marco Berini, responsabile per le Iniziative di Innovazione di UniCredit 

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La sicurezza è una componente fondamentale del settore bancario e finanziario e va di pari passo con il livello di servizio associato. In altre parole: se non c’è sicurezza adeguata il cliente lo percepisce subito, con evidenti ripercussioni sul comportamento di adesione. Il tema va affrontato sin dalle prime fasi di sviluppo dei prodotti-servizi, ma è anche un vincolo dal quale non si può derogare, per via delle normative stringenti a livello nazionale, internazionale ed europeo. La distruzione e il danneggiamento, anche parziale, di una infrastruttura critica, come quelle presenti nella finanza, hanno un notevole impatto strategico, umano, economico e sociale. Basti pensare alle reti di interscambio e ai sistemi di pagamento, che includono effetti intersettoriali e transfrontalieri, con effetto “domino” dovuto alle interdipendenze. La sicurezza è, quindi, da sempre, un asset strategico per la banca, incide in misura sempre maggiore sul core business ed è divenuta determinante nell’attuale scenario competitivo. L’evoluzione tecnologica in atto, infatti, è caratterizzata da: accesso in mobilità, social network, nuovi servizi mobile, esecuzione di contratti da remoto, dematerializzazione dei processi, connessione di dispositivi intelligenti alla rete IP e, infine, dal cloud computing, big data e analytics, che consentono lo sviluppo di sevizi sempre più innovativi, aperti e diffusi. InfoCert, società del gruppo Tecnoinvestimenti, per esempio, ha sviluppato recentemente TOP (Trusting OnBoarding Platform), una piattaforma omnicanale – brevettata nel 2014 e già adottata da 20 banche di livello internazionale – che, sfruttando le numerose modalità di riconoscimento certificate, consente di acquisire nuovi clienti completamente da remoto via Internet, in pochi minuti e senza la necessità di spedire fisicamente alcuna documentazione né di doversi recare personalmente in filiale per la sottoscrizione. L’identità certa dell’utente viene rilevata da TOP in una sola sessione online – anche mediante il riconoscimento via webcam – e consente di siglare contratti con piena validità legale, mediante l’emissione di certificati qualificati di firma digitale, anche monouso. «In pratica, i clienti della banca possono essere rapidamente “on board”, beneficiando della riduzione dei tempi di finalizzazione delle pratiche di acquisto di prodotti e servizi» – sottolinea Massimo Michelotti, sales director di InfoCert. «E questo per la banca si traduce in un minore tasso di abbandono. Inoltre, la possibilità di effettuare tutte le operazioni da qualsiasi dispositivo, garantisce un’esperienza d’acquisto coerente con le abitudini sempre di più digitali, “mobile first” e in sicurezza degli utenti bancari».

La risposta delle #banche, verso una #cybersecurity globale @TrendMicro @Fujitsu_Italia
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La minaccia cibernetica

La trasformazione digitale ha incrementato la possibilità di sfruttamento dell’evoluzione dei processi a fini invasivi e terroristici, aumentando le vulnerabilità dei sistemi e ampliando il bacino di soggetti potenzialmente esposti. La cosiddetta minaccia cibernetica, per sua natura diffusa, incontrollata e transnazionale, rappresenta, quindi, una delle sfide più impegnative per gli Stati, le organizzazioni sovra nazionali, le banche, le aziende e i cittadini. Gli attacchi informatici sono in grado di produrre effetti confrontabili con quelli ipotizzabili in attacchi bellici convenzionali e di incidere sull’esercizio stesso delle libertà essenziali per i sistemi economici e democratici. Gli obiettivi privilegiati possono essere proprio le infrastrutture critiche di un paese, tra cui i sistemi della finanza e delle banche. I maggiori esperti ritengono che i paesi più esposti siano proprio quelli occidentali ed europei, proprio perché hanno infrastrutture critiche sofisticate e di conseguenza più vulnerabili. Tutto ciò rende il contesto in cui la banca si trova a operare molto complesso e occorre conciliare le esigenze di protezione, riservatezza e sicurezza con quelle di apertura al cliente e velocità dei flussi informativi. Secondo l’annuale Rapporto Clusit sulla sicurezza ICT in Italia, presentato durante il Security Summit 2016, in relazione a quanto avvenuto nel 2015 e nei primi mesi del 2016, vi sono elementi di preoccupazione tra gli addetti ai lavori. Infatti, il settore banking/finance ha avuto un incremento in termini di vittime del 28% rispetto al 2014.

La vicenda specifica del piano di penetrazione nelle banche, denominato Carbanak ed esaminata nel rapporto, è stata forse la più grande cyber-rapina del 2015, e probabilmente di tutti i tempi, ed è stata compiuta ai danni di oltre 100 istituti bancari appartenenti a più di 30 paesi, Italia inclusa, con un danno stimato di almeno un miliardo di dollari.  «Carbanak mostra come gli attacchi diventino sempre più sofisticati e importanti» – afferma Claudio Telmon, membro del comitato direttivo di CLUSIT. «Per l’intero settore dei pagamenti online – prosegue Telmon – è un periodo di grande fermento, con nuovi strumenti che si portano inevitabilmente dietro anche nuovi rischi da gestire». Attenzione particolare è anche rivolta agli attacchi, sempre più sofisticati, verso gli ATM (bancomat) e le transazioni online. L’European ATM Security Team ha recentemente confermato che sono stati registrati crescenti attacchi agli ATM di dieci paesi dell’area SEPA (Single Euro Payments Area) e ha indicato diversi fattori che hanno favorito l’utilizzo di hacking toolkit contro gli ATM, il principale dei quali è la mancata sostituzione di Windows XP. Parallelamente, l’European Cybercrime Centre di Europol (EC3), nel suo rapporto, ha segnalato un incremento del 15% degli attacchi agli ATM dal 2014 al 2015, per un danno complessivo di oltre 150 milioni di euro.

#security #banking Fare sistema per combattere frodi e attacchi informatici in banca @Clusit
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La risposta delle banche

«Le banche italiane hanno introdotto e rafforzato presidi strutturati di cyber security a protezione del cliente e dei propri asset informatici. Ne sono una dimostrazione i livelli di spesa, sempre costanti o in aumento, che le banche hanno definito per l’introduzione e l’aggiornamento delle soluzioni tecnologiche e delle procedure di contrasto e prevenzione delle frodi» – sottolinea Pierfrancesco Gaggi, presidente del Consorzio ABI Lab. Il centro di ricerca e innovazione per la banca, all’interno dell’ABI – Associazione Bancaria Italiana -, è un’importante e qualificata organizzazione per fare il punto sullo stato dell’arte, sulle prospettive future e sulle più innovative metodologie e tecnologie per la sicurezza nella finanza, coinvolgendo tutti gli stakeholder. «È oramai sempre più radicata tra le banche –

continua Gaggi – la consapevolezza della necessità di fare sistema, per massimizzare l’efficacia delle azioni di contrasto e prevenzione. In questo contesto, il Consorzio ABI Lab da tempo supporta le banche italiane nell’analisi del fenomeno del cybercrime, nella condivisione delle informazioni rilevanti per il settore, prefiggendosi di rafforzare tale presidio nei mesi a venire, e nella collaborazione con le istituzioni di riferimento». Fra tutte, risaltano le collaborazioni operative, oramai consolidate, con la Polizia Postale e delle Comunicazioni e con il CERT Nazionale. «Non da ultimo – conclude Gaggi – il carattere transnazionale delle frodi informatiche e dei cyber-attack, spesso realizzati da organizzazioni criminali dislocate in più punti oltre confine, richiede un rafforzamento della cooperazione tra banche, associazioni e forze di polizia anche a livello europeo. È per questo che ABI Lab, in rappresentanza del settore bancario italiano, partecipa attivamente ai tavoli di networking e di information sharing promossi dalla Federazione Bancaria Europea, dallo European Payments Council e dall’ENISA, con l’obiettivo di acquisire una visione d’insieme e un aggiornamento tempestivo dei fenomeni fraudolenti in atto e della loro evoluzione su scala internazionale». Tutto si può migliorare, ma l’impatto effettivo delle frodi sui clienti bancari è, al momento, ritenuto limitato, come testimonia il rapporto ABI Lab.

#security #banking Cresce il pericolo cyber @InfoCert_it @ABI_Lab
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«Le strategie di difesa di reti e dati adottati nell’ultimo decennio da banche e aziende del comparto finanziario devono adattarsi al nuovo approccio ibrido dell’IT attuale» – sostiene Umberto Pirovano, consulting system engineer global financial services di Fortinet. Gli scenari evoluti di multicanalità, la necessità di aumentare flessibilità ed elasticità delle proprie risorse IT per adattarsi rapidamente alle esigenze di un business più volatile, l’erogazione di nuovi servizi nel retail, hanno definitivamente modificato il concetto di protezione del perimetro. «Infatti – continua Pirovano – il supporto di piattaforme mobili, l’adozione di risorse in cloud, la connessione in rete di sistemi eterogenei fuori dal ciclo di patch and upgrade (sistemi di domotica, sensori, dispositivi basati su sistemi operativi embedded) richiedono la disponibilità e la movimentazione dei dati in modalità molto più complesse e varie rispetto al passato e con volumi aumentati, aprendo nuove opportunità di attacco ai criminali informatici». La sicurezza di rete richiede un nuovo livello di segmentazione interna in grado di fornire una protezione completa continua e uniforme contro le minacce avanzate unita alla compartimentazione di utenti, dispositivi e applicazioni. Gli elementi base richiesti per ottenere un livello di protezione ottimale nell’hybrid IT moderno – spiega Pirovano – sono «una piattaforma unica in grado di fornire alta velocità di processo e alta densità di porte di connessione, capacità di operare su reti ibride e software-defined in private e public cloud con soluzioni fisiche o virtuali, piena integrazione con tecnologie di protezione ATP (Advanced Persistent Threat) con software explosion per la ricerca di zero-day attack e malware, il tutto supportato da una struttura di cyber intelligence con copertura mondiale e da sistemi di log analysis e gestione centralizzata uniforme».

Gli fa eco Federico Riboldi, business program manager di Fujitsu Italia. «Noi interveniamo principalmente a livello di infrastruttura IT, a seconda delle esigenze del cliente. Sul piano applicativo, supportiamo i clienti nella migrazione a piattaforme più moderne, sulle quali poter sviluppare nuovi servizi, in un’ottica cloud-oriented». A livello infrastrutturale, le soluzioni Fujitsu garantiscono la sicurezza completa fino al controllo degli accessi. Su questo tema l’azienda vanta soluzioni di sicurezza biometrica all’avanguardia: attraverso il riconoscimento del volto, dell’impronta digitale e, la più innovativa, del reticolo venoso della mano. «Per poter sfruttare le tecnologie più innovative senza l’incombenza di realizzare progetti internamente – spiega Riboldi – le società ricorrono sempre più a soluzioni cloud based e a servizi erogati in modalità as a Service. In questo quadro, diventa fondamentale implementare soluzioni con un livello di sicurezza intrinseco molto alto, come quelle che consentono il riconoscimento biometrico o quelle che garantiscono la sicurezza nell’utilizzo dei nuovi modelli di interazione omni-canale». Le filiali bancarie, per esempio, stanno evolvendo e cambiando rispetto al passato: non solo un punto di contatto con il territorio, ma facilitatori di un servizio che deve essere erogato e fruito in un ambiente protetto. Non si tratta più solo di una sicurezza applicativa ma anche fisica. «In Italia, siamo coinvolti in diversi progetti sperimentali – conclude Riboldi.

#banking Un’infrastruttura di cyber physical #security resiliente e proattiva @Fortinet
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Possiamo citare Papillon realizzato da UniCredit e basato sull’utilizzo della nostra tecnologia PalmSecure: il passaggio del palmo sullo scanner comprova l’unicità dell’identità di chi sta compiendo l’operazione». A livello internazionale, in Brasile, Banca Bradesco ha inserito la tecnologia PalmSecure nei propri ATM con l’obiettivo di riconoscere l’utente ed evitare le frodi. «Gli impatti principali delle nuove modalità di attacco, come i crypto ransomware, richiedono una protezione maggiore della infrastruttura stessa» – sottolinea Maurizio Martinozzi, manager sales engineering di Trend Micro. «Bisogna procedere, quindi, in parallelo e sviluppare sia i processi, che la governance e le certificazioni nonché gli aspetti tecnologici». Nell’attuale contesto, occorre proteggere le nuove tecnologie, per esempio il cloud, nel momento in cui viene adottato e pensare a una diversa implementazione di sicurezza visto che l’infrastruttura è esterna. «L’IT manager che ha deciso di implementare un servizio nel cloud – conclude Martinozzi – deve chiedere all’abilitatore dei servizi una sicurezza maggiore, che in area finance deve praticamente essere interamente customizzata e riguardare l’integrità e disponibilità dei dati, nonché gli accessi privilegiati con cifratura». Le infrastrutture che offrono servizi e sono abilitanti in questo segmento di mercato possono essere virtualizzate o portate in cloud ed è lì che si devono implementare le soluzioni di sicurezza.

«Gli strumenti attuali a disposizione dei centri operativi di sicurezza non sono sufficienti a proteggere i dati di un mondo ultraconnesso e non sono in grado di gestire attacchi di cyber criminali sempre più preparati» – afferma Romain Picard, regional director di Cloudera South EMEA. «In questo scenario, le sfide che l’organizzazione deve affrontare riguardano principalmente l’impossibilità di accedere ai dati e i tempi lunghi per risolvere le minacce». Per scoprire un comportamento atipico, il volume di informazioni da monitorare e analizzare è sempre maggiore e le imprese devono, quindi, bilanciare e gestire in modo corretto la massiccia proliferazione di dati. «Un hub di dati per la cyber security, come la piattaforma Cloudera Enterprise Data Hub – continua Picard – rappresenta la soluzione più adatta a rilevare le minacce nelle prime fasi del processo di attacco ed è in grado di acquisire, memorizzare e analizzare qualsiasi volume di dati relativi alla sicurezza». Basato sulla tecnologia Apache Hadoop, l’hub è in grado di rilevare anche i più piccoli cambiamenti comportamentali di un utente o di un sistema, che sono tradizionalmente gli indicatori di violazione più affidabili. «Gli istituti finanziari più lungimiranti – conclude Picard – hanno optato per lo sviluppo di tali soluzioni, le sole in grado di rilevare, gestire e risolvere le minacce più sofisticate».

La cyber physical security

Tutto ciò sta trasformando drasticamente la strategia di gestione della sicurezza in banca. Sempre di più si assottigliano le divisioni tra sicurezza fisica e sicurezza logica, tra mondo reale e mondo digitale. Quello che non cambia, ma anzi si rafforza è la centralità, a livello di governance, della gestione della sicurezza come tessuto connettivo di tutte le aree di business. Il presidio e la difesa del patrimonio della banca (umano, informativo, economico), nonché la tutela della continuità operativa, richiedono aggiornamenti continui, investimenti, innovazione, per rispondere prontamente alle nuove minacce. Si profila, quindi, la cyber-physical security che unisce insieme tutti gli aspetti di sicurezza in modo proattivo e che va oltre la prevenzione. La sicurezza diviene, così, un’attività sempre più trasversale, che coinvolge strutture differenti. Anche la pervasività della tecnologia suggerisce un approccio integrato, secondo una gestione per processi che coinvolga in maniera orizzontale le strutture interessate: sicurezza logica, business continuity, sicurezza fisica, business intelligence. Vi è poi la necessità, sempre più indispensabile, di interconnessione a livello globale.

#bigdata e #cybersecurity Un hub per scoprire le minacce in tempo reale @cloudera
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Con questa consapevolezza l’ABI, in collaborazione con OSSIF e Security Brokers, ha organizzato “Banche e Sicurezza 2016”, il convegno annuale sulla sicurezza in banca. Un evento unico in Italia, aperto dal presidente di ABI Lab, Pierfrancesco Gaggi e svoltosi a Milano il 26 e 27 maggio scorso. Gestire i rischi in ottica di sicurezza integrata vuol dire rispondere a una richiesta precisa e pressante che impone di acquisire una complessa visione d’insieme e di fare le scelte giuste. Occorre quindi pianificare e implementare un’organizzazione di sicurezza che sia in grado di far “girare” il sistema in modo proattivo a raggiungere gli obiettivi di business e di sicurezza insieme. In questo modo, la sicurezza non è più un mero costo ma diviene un elemento di qualità e differenziazione del prodotto. A tal fine, è fondamentale rivedere il modello di approccio trasformandolo come elemento centrale di una strategia maggiormente focalizzata. La governance della sicurezza deve essere inserita all’interno di un processo di alta direzione con una visione sistematica e una collaborazione stretta con il sistema bancario e il sistema nazionale ed europeo di sicurezza. Le azioni da porre in essere devono configurarsi secondo una dimensione interna (integrata) ed esterna alla banca (globale) che, allo stesso tempo, coinvolga anche le istituzioni nazionali preposte. Questo non significa “semplicemente” proteggere la filiale, la sede, le infrastrutture e l’IT, ma realizzare un’infrastruttura di cyber physical security resiliente e proattiva, considerando quindi anche la continuità dei processi e delle operazioni di business. Significa progettare tutti gli asset e i servizi, a partire, per esempio, dalle applicazioni, affinché siano intrinsecamente sicure: una sicurezza by design che si può raggiungere non solo nelle nuove organizzazioni, ma si può impostare come approccio evolutivo per quelle esistenti.

L’attivazione del ciclo virtuoso “più sicurezza uguale più qualità dell’offerta e maggiore fiducia della clientela” assume importanza strategica per la banca, che sul trattamento delle informazioni e sulla costruzione di un rapporto di fiducia con i clienti e i partner fonda da sempre la propria operatività. Il nuovo approccio consente di concentrare la responsabilità delle varie direzioni in un unico punto di raccordo e di gestione al più alto livello manageriale e di proiettare il fenomeno anche all’esterno con un approccio proattivo e globale.

#bigdata e #cybersecurity La cyber intelligence secondo #BT @BTGroup @BTItalia_News
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La cyber intelligence secondo BT

Piattaforme, big data ed esperti per ridurre il rischio

I big data e l’intelligence relativa alle minacce stanno diventando una componente chiave della sicurezza, ed avere una rete globale offre la massima visibilità sulle cyber activity. BT raccoglie, analizza e condivide le più aggiornate informazioni per permettere di modificare in tempo reale i controlli e di rispondere in modo più veloce e organico, chiudendo il gap tra rilevazione e risposta. «Con BT Assure Cyber siamo in grado di riunire la mole di dati provenienti dai sistemi di sicurezza con quelli della rete aziendale, analizzandoli insieme con altre informazioni rilevanti» – spiega Mark Hughes, CEO di BT Security. «Per far questo BT ha costruito una propria piattaforma big data in grado di segnalare immediatamente i sistemi potenzialmente minacciati, soppesandone i rischi, e isolare i soli eventi rilevanti». La soluzione è molto efficace anche nella verifica delle minacce persistenti, grazie all’analisi di tutte le anomalie. Inoltre, per dare alle grandi organizzazioni una miglior comprensione dei rischi di sicurezza ai quali sono soggette e per implementare le giuste misure di contrasto, BT ha di recente lanciato il nuovo programma di consulenza Cyber Roadmap Consulting.

L'articolo Banche e sicurezza. Verso la cyber security globale proviene da Data Manager Online.