Quando la digital transformation va di pari passo con il cambiamento organizzativo, i risultati non si fanno attendere. Il percorso seguito negli ultimi due anni da Acea, la multiutility con sede a Roma, lo dimostra in maniera quasi paradigmatica. Anche in ragione delle sue dimensioni, visto che la società, che ha più di 110 anni di storia, oltre a essere il primo operatore nazionale nel settore idrico, è il secondo player italiano nella distribuzione per numero di contatori installati e tra i principali operatori nella vendita di elettricità e nel settore ambientale. Quotata in Borsa dal 1999, Acea è per il 51 per cento di proprietà di Roma Capitale e vede come secondo maggior azionista il gruppo francese Suez (con oltre il 23 per cento. Tra le principali attività svolte da Acea, che è presente in Lazio, Toscana, Umbria e Campania, vi sono il servizio idrico integrato (acquedotto, fognatura e depurazione), la produzione di energia, in particolare da fonti rinnovabili, la distribuzione e la vendita di elettricità, l’illuminazione pubblica e artistica, e infine lo smaltimento e la valorizzazione energetica dei rifiuti. Il Gruppo Acea, che conta oltre settemila dipendenti ha circa 8,5 milioni di utenti nei servizi idrici e 1,6 milioni di contatori installati per l’elettricità, oltre a gestire 770mila tonnellate nell’ambito del trattamento rifiuti. Con il superamento dei target che la multiutility si era data per il 2016, tutte le divisioni del Gruppo hanno registrato un miglioramento dei risultati con importanti efficienze grazie all’innovazione dei processi industriali e del modello di organizzazione. Adesso, l’attenzione si sposta sulla presentazione del piano industriale 2017-2021.

#Cliente #HR #servizio Alberto Irace, AD di #Acea «Essere protagonisti del cambiamento»
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ESPERIENZE IN CAMPO

Alberto Irace è amministratore delegato di Acea da circa tre anni, cioè dall’aprile 2014. Da dieci anni in azienda, inizialmente si è occupato di strategia a fianco dell’allora amministratore delegato. In seguito, ha trascorso sei anni in Publiacqua, la municipalizzata che gestisce l’acqua potabile nell’area fiorentina e che fa parte del Gruppo, dopodiché è rientrato in Acea in qualità di responsabile del business dell’acqua, che rappresenta il 50 per cento del fatturato della società, per poi assumere l’attuale incarico. «È in Publiacqua che ho verificato i numerosi aspetti positivi del cambiamento organizzativo, in quanto è durante quell’esperienza che ho cominciato a occuparmi in maniera significativa di change management, pur se in scala ridotta rispetto a quanto poi ho svolto in Acea, raccogliendo la sfida che ci a portato ad abbracciare la digital transformation» – esordisce Irace. Lo incontriamo nel suo luminoso ufficio nella sede romana di Acea, con una vista che spazia dalla Piramide di Caio Cestio alla cupola di San Pietro e all’Aventino. Ma in primo piano, proprio al centro del Piazzale Ostiense, dove ha sede la società, si intravede ancora la storica aiuola a forma di lampadina, in ossequio alle origini “elettriche” dell’azienda.

LA STRADA DELLA SFIDA

La prima curiosità è sulle ragioni che hanno portato l’azienda a varare la trasformazione in “Acea 2.0”, pur essendo una società in utile e con numeri più che positivi sia a livello di margini operativi lordi (MOL) sia di ricavi netti: per il 2013, anno prima dell’arrivo del nuovo amministratore delegato, il Mol era un robusto 675 milioni di euro (su circa 3 miliardi di ricavi) e l’utile netto era di 142 milioni di euro. Alberto Irace non usa giri di parole: «Sicuramente, i nostri risultati erano buoni in termini finanziari, ma avevamo alcuni problemi, soprattutto di ordine culturale e organizzativo, derivanti dalla nostra natura di società che opera in regime non di mercato, e quando ho assunto la posizione di amministratore delegato, ho ritenuto che fosse giunto il momento di abilitare nuovi modi di operare, con modelli organizzativi diversi». Scegliere di affrontare le sfide del mercato, invece di continuare a navigare nelle acque tranquille del monopolio assume anche il sapore di una sfida personale: «È noto che ci sono molti modi di fare un mestiere, e avrei potuto tranquillamente interpretare il mio ruolo di amministratore delegato in maniera ordinaria, cioè continuando a fare tutto come prima, visto che i risultati non mancavano, oppure pormi traguardi sfidanti e di trasformazione. Ho scelto questa seconda strada» – prosegue Irace.

OBIETTIVI RAGGIUNTI

Anche perché Acea scontava nel servizio alcune arretratezze: «Per fare qualche esempio, oltre al macroscopico problema delle “bollette pazze”, in cui capitava che molti utenti si vedessero recapitare conteggi errati relativi ai consumi, c’era anche una sorta di “primitivismo tecnologico”, che non rendeva possibile pagare le bollette col bancomat oppure prevedeva ancora l’uso delle comunicazioni via fax, pur essendo nel 2014» – ricorda Irace. È anche sulla base di queste constatazioni che si è avviato il progetto Acea 2.0, che – pur essendo tuttora in corso – sta dando ottimi frutti, anche a livello di risultati operativi: stando ai dati relativi all’anno 2015, l’azienda ha raggiunto tutti gli obiettivi che si era posta, con significativi incrementi nei margini operativi, sia lordi, cresciuti del 2 per cento complessivo, sia netti, con utile di Gruppo pari a 175 milioni di euro, in crescita del 7,7 per cento, pur in presenza di una lieve flessione del fatturato, sceso del 4 per cento per attestarsi attorno ai 2,9 miliardi di euro, e di un deciso incremento degli investimenti, cresciuti quasi del 35 per cento per un totale 2015 di quasi 430 milioni di euro. Nell’intero esercizio 2016, la multiutility capitolina ha dichiarato di aver realizzato un ebitda di 896 milioni di euro (+22,4%), e ha aumentato gli investimenti a 530 milioni di euro (+23,6% rispetto al 2015).

#Acea 2.0 cambio di management e di cultura aziendale. La sfida della #TrasformazioneDigitale
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LA SCELTA DI SAP

In sintesi, il piano Acea 2.0 è stato strutturato sulle due grandi direttrici del change management e della trasformazione digitale. L’idea di fondo era quella di avere un sistema IT più integrato possibile, per superare uno “spezzatino” di innumerevoli sistemi differenti che si erano stratificati nel tempo, anche per effetto delle acquisizioni. Per la riorganizzazione dei sistemi IT, la scelta è caduta su SAP, per ragioni molto concrete: «Oltre a vantare un verticale molto valido dedicato alle utility, si tratta di un vendor solido, che offre in questo senso ottime garanzie di continuità nell’accompagnarci nel nostro percorso di evoluzione» – sottolinea Irace. Qualche cifra può aiutare a dare un’idea della trasformazione digitale in Acea: la centralizzazione su SAP ha portato alla dismissione di più di 30 sistemi preesistenti, con la realizzazione di un’infrastruttura SAP Hana di 51 terabyte, con 52 server e 340 TB di storage, utilizzata da oltre 10mila operatori, 2.100 dei quali operano su sistemi mobili. Quello dell’utilizzo in mobilità è un altro degli aspetti importanti che hanno caratterizzato fin da subito la digitalizzazione di Acea, e che si è tradotto nella dotazione di tablet a tutti i tecnici sul campo.

PIATTAFORMA UNIFICATA                                      

Ma tutto questo non basta: ecco perché, dopo aver proceduto a digitalizzare i processi interni tra il 2015 e il 2016, Acea ha fatto debuttare il nuovo sito, che rappresenta, anche verso l’esterno, la sintesi più evidente di come la nuova Acea 2.0 sia ormai realtà. I dettagli del nuovo sito www.acea.it verranno approfonditi più avanti, ma è importante evidenziare subito un aspetto chiave: se la trasformazione digitale ha riguardato tutti i processi operativi e commerciali, comprese la fatturazione e il customer relationship management, Acea ha voluto anche realizzare un elemento al tempo stesso unificante e in grado di far funzionare il nuovo sistema quasi “per forza” – come ci spiega Irace – e con «una piattaforma di digital customer interaction unificata, frutto di questo processo di consolidamento, in grado di offrire al cliente un singolo punto di contatto e di fornire una vista unica del cliente. La piattaforma di customer interaction è costruita in maniera semplice e immediata, e la transazione operata dal cliente agisce direttamente sui nostri sistemi».

IN PRESA DIRETTA

Il punto chiave della nuova Acea 2.0 è proprio qui, in questa sorta di “presa diretta” che espone l’organizzazione quasi senza filtri, perché se qualcosa non funziona il cliente lo vede subito, in una modalità che favorisce la massima responsabilizzazione di tutti i soggetti coinvolti. Alberto Irace propone un esempio tra i tanti possibili: «In caso di eventuale guasto, il cliente può generare, anche direttamente dal nostro sito, un ordine di lavoro per la riparazione, che viene dispacciato alle persone addette. L’operatore effettua la riparazione, fotografando il prima e il dopo con il tablet che ha in dotazione. Il sistema viene quindi aggiornato automaticamente alla nuova situazione, e soprattutto l’intero processo viene tracciato». Con un importantissimo elemento: oltre a non esserci alcun passaggio di documenti cartacei – puntualizza Irace –«viene abolita tutta la fase classica di data entry effettuata a livello di back office, che è una delle fonti più classiche di errori e conseguenti disservizi».

IL WORK FORCE MANAGEMENT

Questa piattaforma integrata di interazione con i clienti permette di gestire qualunque tipo di processo in maniera completa, end-to-end, ed essendo interamente digitalizzata è aperta a numerosi sviluppi. Uno dei quali è quello della gestione del personale di intervento esterno, ovvero il Work Force Management, un aspetto molto importante per le utility: la sola Acea ne impegna quasi 2.200, pari a oltre un terzo del personale complessivo. Se prima, la gestione dei tecnici in campo prevedeva almeno sette fasi a partire dall’inserimento della segnalazione del guasto fino all’immissione dei dati di consuntivazione a sistema, adesso, i passaggi sono ridotti a tre soltanto, in quanto tutto avviene in automatico. Non solo: a partire da aprile 2017, se il cliente ha un appuntamento con un tecnico per un eventuale intervento, potrà verificare dal sito a quanti minuti si trova dal suo indirizzo, grazie al sistema di tracciamento introdotto sugli automezzi di Acea, che prevedono anche la possibilità, per i tecnici, di partire dalla propria abitazione e non più dai depositi centrali, con vantaggi tangibili sia per i lavoratori, che sono 1.300 solo per l’area di Roma, sia in termini di maggiore efficienza generale derivante dai risparmi di tempo e di consumi.

#Acea supera i target per il 2016, migliorando #performance e #qualità del servizio
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CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO           

Un progetto di trasformazione della portata di quello previsto da Acea 2.0 non può prescindere dall’elemento chiave di ogni azienda: le sue persone. E la gestione del capitale umano in Acea ha da poco più di cinque anni il volto energico di Paolo Zangrillo, direttore delle risorse umane dal settembre 2011, dopo un passato importante in Fiat Chrysler Automobiles. «La sfida nella sfida è stata quella di far comprendere a tutte le persone dell’azienda la necessità del cambiamento, visto che la domanda ricorrente era «perché cambiare»? Un dubbio per molti legittimo, in quanto la società produceva risultati positivi» – spiega Zangrillo. Ecco perché diventava «più che mai essenziale mettere le persone al centro del cambiamento, entrando in contatto con ciascuno per spiegarne le necessità e scegliere un percorso condiviso: dopotutto, l’unico aspetto definito era il salto tecnologico che Acea intendeva fare, ma il “come” realizzarlo è stato deciso assieme alle nostre persone» – prosegue Zangrillo, che di certo aveva ben presente le comprensibili difficoltà derivanti dal condurre verso i metodi digitali di Acea 2.0 le persone abituate a operare in base a modelli organizzativi tradizionali e a ragionare su pratiche cartacee.

A SCUOLA DA JOHN KOTTER

L’idea vincente in questo caso è stata quella di adottare la metodologia sviluppata da John Kotter, professore di Leadership alla Harvard Business School e guru internazionale sul tema change management di successo. Una delle frasi attribuite a Kotter è molto emblematica: “Non si possono gestire imprese del XXI secolo con strutture del XX secolo e manager del XIX secolo”. E in effetti la metodologia sviluppata dal guru è particolarmente sofisticata, visto che prevede otto diversi step di cambiamento. Il progetto, intrapreso da Acea nel 2014, è «il primo esempio in Italia di cambiamento utilizzato con il coinvolgimento diretto di Kotter International, la struttura di consulenza fondata da John Kotter» – sottolinea Zangrillo, evidenziando quello che è stato il nocciolo principale del processo: quello di affiancare un’organizzazione volontaristica a quella tradizionale gerarchica. «Le persone aderiscono volontariamente, creando anche alcuni team per attivare il processo stesso, in un meccanismo virtuoso che non prevede alcuna forzatura».

RISULTATI CONDIVISI

Il primo passo è così stato quello di creare un “team di urgenza”, composto da 50 persone, che nell’arco di due o tre mesi hanno girato nell’azienda per spiegare il cambiamento in atto e che ha raccolto quattromila adesioni volontarie. In seguito, si sono formati i primi gruppi di lavoro sui diversi aspetti della vita aziendale ed è stato intrapreso un programma di formazione sulle nuove modalità di Acea 2.0. Il punto di partenza è stato la creazione del commitment. Il secondo, l’engagement. In altre parole: “Ho capito che l’azienda cambia e intendo partecipare”. Questa è la vera base che ha motivato le persone. «Il cambiamento non si subisce. Per tradurlo in realtà, occorre essere parte di esso» – sintetizza Zangrillo, facendo notare che «a due anni dall’avvio di questo percorso, abbiamo una gran parte delle nostre 7.000 persone che ci credono e continuano a impegnarsi per cambiare. Ma non nascondo che vi sono tuttora alcuni scettici, anche perché i nostalgici del passato sono sempre dappertutto: è un fatto inevitabile». Ma il bilancio è più che positivo. «I risultati sono incontestabili: tutti i processi sono cambiati e il recupero di efficienza è stato notevole, ma soprattutto il cambiamento non è più una cosa di cui si parla, ma c’è ed è concretamente in funzione» – commenta Zangrillo. Va anche evidenziato un altro aspetto. «Al di là delle misurazioni delle performance finanziarie o degli indicatori di qualità, i risultati ottenuti si qualificano anche per il modo in cui ci siamo arrivati, attraverso una logica di coinvolgimento attivo delle persone. E questo è il vero valore del nostro cambiamento, che non è stato solo tecnologico» – conclude Zangrillo.

#Acea Innovazione dei #processi industriali e cambio del modello di #organizzazione
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CENTRALITÀ DEL CLIENTE

Per tornare alla tecnologia, la digitalizzazione di Acea ha trovato il suo coronamento nel nuovo sito, che ha debuttato a metà dicembre 2016. Origini valdostane e piglio concreto, Silvia Frachey è responsabile del Customer Care: «Nel passato abbiamo avuto rapporti talvolta complicati con i nostri clienti, inutile negarlo» – mette subito in chiaro. «Ed è anche per questo che, intraprendendo la sfida della trasformazione digitale, abbiamo voluto in primo luogo rivolgerci verso il cliente. «Per noi l’espressione “customer centricity” non è astratta, ma significa garantire un servizio migliore» – prosegue Silvia Frachey, sottolineando che adesso il sito web non è più quello «autoreferenziale del passato, nel quale bisognava cercarsi le cose da soli, in quanto i diversi servizi erano suddivisi in base alla società del Gruppo che se ne occupava. La cultura ereditata dal monopolio produce questo tipo di logiche, i cui effetti si riverberano ancora oggi. Ma se ci si dà l’obiettivo di essere una best practice tra le utility, bisogna fare i conti con la qualità del servizio».

NASCE IL NUOVO SITO

È da questo che nasce il nuovo sito www.acea.it, sorto dal processo di trasformazione digitale, ma volutamente “non tecnologico” nel senso di “difficile da utilizzare”. «Facilità d’uso e immediatezza sono i parametri che ci hanno guidato» – sottolinea Silvia Frachey. «Obiettivo centrato, visto che già a poche settimane dalla sua introduzione, le presenze delle persone agli sportelli fisici di Acea si sono ridotte dal migliaio circa giornaliero, con inevitabile corollario di attese e perdite di tempo, a circa 700, un numero che può essere valutato come fisiologico e che sicuramente è destinato a scendere ulteriormente». Il cambio di prospettiva non poteva essere più netto, visto che nel nuovo sito i servizi al cliente sono i protagonisti assoluti, anche con l’area “MyAcea”, nella quale possono essere svolte direttamente online tutte le operazioni più ricorrenti come volture, letture, allacci, pagamenti e anche rateizzazioni. Le stesse operazioni ricorrenti possono essere svolte anche via smartphone con una app sviluppata appositamente e disponibile per i sistemi operativi Android e Apple.

PERCORSO VIRTUOSO

La peculiarità di MyAcea è anche quella di prevedere un’identità digitale unica, con un solo account per poter accedere a tutti i servizi della multiutility. Inoltre, grazie all’integrazione diretta del sito web con l’infrastruttura IT di Acea, il cliente può accedere direttamente all’archivio personale dei documenti che lo riguardano, come contratti, consumi e letture. In sostanza, il nuovo sito Acea si caratterizza per «rapidità, semplicità e trasparenza» – sintetizza Silvia Frachey, senza nascondere il potenziale rischio che qualcosa non funzioni per il verso giusto, avendo quasi una “presa diretta” con l’infrastruttura IT: «è stata certamente una scelta coraggiosa, ma anche molto utile per avere una completa responsabilizzazione dell’intera filiera che opera a tutti i livelli aziendali». Ma la strada che pone il cliente al centro di tutto è ormai segnata, in un percorso virtuoso che prevede ulteriori sviluppi: «Lo scopo è affinare e ampliare ulteriormente i processi di digitalizzazione, per snellire ancora di più le operazioni» – anticipa Silvia Frachey, sottolineando che «intendiamo portare le innovazioni anche nei canali tradizionali, come lo sportello fisico, in cui introdurremo presto la firma grafometrica, o il call center, dove la parola d’ordine sarà “one call solution”, ovvero risolvere il problema direttamente, senza ricorrere a frasi classiche come “ci mandi questo documento” o altro». Le premesse per riuscire anche in questo ci sono tutte: «Abbiamo un’ottima infrastruttura informatica e il coinvolgimento delle persone».

#Acea Per il prossimo #piano industriale 2017-2021, focus su #analytics #smart city e #IoT
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UNO SGUARDO AL FUTURO

Il salto organizzativo e tecnologico della nuova Acea 2.0 non ha esaurito il suo percorso, ma prevede di attrezzare ancora meglio la società per le nuove sfide poste dallo scenario, che vede sempre più all’ordine del giorno temi quali le smart city, i big data e l’Internet of Things. «Con la nuova infrastruttura IT, abbiamo tutti i dati delle transazioni in-memory. Questo significa che possiamo utilizzare il patrimonio informativo aziendale, sfruttando la potenza degli analytics per comprendere più a fondo le esigenze dei clienti. Non solo. Stiamo lavorando per raccogliere i dati provenienti dai sensori in prospettiva IoT, anche allo scopo di abilitare la manutenzione predittiva, e stiamo ragionando sulle nuove piattaforme digitali anche per quanto riguarda le attività di marketing, con i social media in primo piano. L’applicazione “Hybris” sul nostro sito, pensata per la sentiment analysis, rappresenta un primo passo in questa direzione» – spiega Alberto Irace, facendo notare che con le nuove frontiere digitali le opportunità sono sicuramente vaste. Perché «essere protagonisti del cambiamento significa essere attrezzati per cogliere tutte le nuove opportunità». E la nuova Acea sta dimostrando di esserlo a tutti i livelli.

Foto di Gabriele Sandrini

L'articolo Acea 2.0 – La digitalizzazione proviene da Data Manager Online.

Il tema della trasformazione digitale – sapiente miscela di tecnologie innovative, nuova cultura manageriale e di profonda revisione del sistema di relazione con la clientela e con il capitale umano – riempie le pagine delle riviste specializzate e le tavole dei convegni dedicati all’evoluzione dell’informatica. Data Manager sta dando massima priorità a questo argomento, partendo da quello che può essere considerato il fattore scatenante di un cambiamento che coinvolge in misura paritaria le tecnologie hardware e software, il modo di concepire e gestire i processi del business digitale e il ruolo che accanto alle tecnologie spetta al capitale umano, dalle figure apicali fino ai collaboratori interni ed esterni a una organizzazione. Gli ingredienti di questa diversa modalità di approccio ai mercati coincidono con quelli che hanno contribuito a consolidare lo scenario complessivo della Terza Piattaforma, ovvero la coesistenza di fenomeni più specifici come l’informatica del cloud; la mobilità di lavoratori e consumatori; la disponibilità (sicuramente favorita dai primi due) di una massa crescente di informazioni digitali da affrontare con la strumentazione analitica messa a disposizione dalle piattaforme Big Data; e infine, ma non in ordine di importanza, la capillare socializzazione di un business che grazie alle grandi comunità di iscritti a Facebook, Twitter e altri “social network”, diventa sempre più interattivo e reattivo sia per quanto riguarda le aspettative di chi consuma sia dal punto di vista della capacità delle aziende di indirizzare e rispondere a tali bisogni.

INIEZIONE DI AGILITÀ

La trasformazione digitale consiste insomma in una potente iniezione di agilità e dinamicità non solo a livello infrastrutturale ma anche nelle teste delle persone, a incominciare dai ruoli di responsabilità fino ad abbracciare l’intera sfera delle risorse umane dell’azienda, disposte a farsi coinvolgere in uno “spazio di lavoro” distribuito e partecipativo, in due parole anch’esso software defined. L’informatica agile deve essere accompagnata da una cultura del processo real-time, basato sull’impiego di strumenti informatici e statistici in grado di misurare con parametri oggettivi la performance dell’azienda e delle sue componenti e fornire il necessario supporto decisionale. Principi che nelle realtà giovani, appena costituite, possono essere validi fin dal momento zero, ma che nelle realtà consolidate, proprio quelle che hanno più motivi di temere la maggiore tensione competitiva, comportano un graduale intervento di affiancamento e adeguamento delle infrastrutture esistenti. Si parla infatti di dualità dell’IT, laddove occorra gestire, anche a salvaguardia degli investimenti, sia i sistemi e le applicazioni in funzione da anni sia i servizi di nuova generazione.

La #DigitalTranformation è uno sport di squadra in cui il CIO gioca un ruolo centrale
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IL CERCHIO DEL MERCATO

Proviamo però a ripartire dagli aspetti definitori, avvalendoci della copiosa letteratura in materia di azienda e marketing digitale. Abbiamo individuato una serie di white paper proposti dalla società di consulenza americana Prophet e da Google, che inquadrano in modo molto efficace, sia i diversi ingredienti del business nell’era di Internet sia le direzioni prese dalle aziende più innovatrici, e dal cui esempio si possono trarre diverse indicazioni operative. Il business digitale trasforma i tradizionali mercati in un ecosistema in cui le normali tempistiche, che separavano le fasi dell’ideazione, della progettazione, della distribuzione di un prodotto, diventano sempre più complesse; dove i diversi canali di contatto con il mercato si moltiplicano ma tendono anche a convergere dal punto di vista della capacità di presidio e controllo dei molteplici fattori di condizionamento; dove la user experience e la sua puntuale analisi sono il driver predominante delle decisioni aziendali, e determino – altro fattore differenziante rispetto al passato – un ciclo di feedback accelerato, se non istantaneo tra momento dell’acquisto, livello di soddisfazione e capacità di influire, chiudendo il cerchio, sul futuro sviluppo di prodotti e servizi.

Ma a questo punto, quali sono le differenze che separano da questi obiettivi le aziende ancora improntate su modelli precedenti all’economia digitale? Nello studio “The 2016 state of digital transformation”, gli esperti di Prophet, pur ammettendo l’esistenza di molte definizioni della digital transformation a seconda del punto di vista dei diversi protagonisti dell’ecosistema, si focalizzano in particolare sulla customer experience come principale motore di cambiamento (insieme, vale la pena di osservare, ad altri tre potenti driver: alle opportunità di crescita, l’aumento della pressione competitiva e l’evoluzione delle normative e degli standard), definendo il fenomeno come  “il percorso di riallineamento degli investimenti in nuove tecnologie, modelli di business, e processi aziendali mirati a generare valore per i clienti e i collaboratori dell’azienda e a competere in misura più efficace nel contesto continuamente mutevole del mercato digitale.”

La #DigitalTranformation come una potente iniezione di agilità e dinamicità
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LA GIUSTA PRIORITÀ

Il cambiamento nel modo di fare affari, sottolineano gli autori del report, non è certo una prerogativa dell’era digitale, ma il forte ritmo di evoluzione delle tecnologie determina una sorta di darwinismo digitale che continua a impattare il business al seguito dei trend di cambiamento che la stessa tecnologia induce sulle società. Rispetto a una analoga indagine svolta due anni fa, sulla base degli input forniti da cinquecento aziende innovative, Prophet continua a rilevare una grande accelerazione nei progetti di cambiamento, ma contrariamente a quanto gli europei, sempre accusati di essere in ritardo, sono portati a pensare, anche negli Stati Uniti “le aziende che vogliono operare con successo nella digital economy si trovano davanti a sfide molto significative”. Al centro di questi sforzi, come si è detto, c’è la necessità di intervenire sull’esperienza di clienti che hanno saputo adeguarsi meglio ai cambiamenti indotti dalle tecnologie. “Molte organizzazioni, per esempio, faticano nell’individuare priorità di natura tecnologica e organizzativa, quel giusto equilibrio in grado di definire un percorso di cambiamento cooperativo e produttivo”. Sotto molti punti di vista, l’IT continua a essere determinante ma paradossalmente questo predominio rappresenta un ostacolo. Le aziende tendono a dare priorità alla tecnologia finendo per trascurare la centralità del cliente, e investendo in soluzioni di back e front end senza una precisa comprensione delle reali aspettative, delle preferenze, dei valori percepiti dalla loro clientela.

DA SOLA, LA TECNOLOGIA È LIMITANTE

Guardare alla customer experience esclusivamente attraverso la lente della tecnologia può essere limitante. Confrontando i livelli di evoluzione dei progetti di trasformazione dal loro osservatorio privilegiato, gli esperti di Prophet ricordano che due anni fa, quasi tutte le aziende analizzate avevano già avviato progetti mirati al miglioramento della customer experience, ma solo una percentuale minoritaria di queste aziende aveva elaborato una precisa mappatura del comportamento dei clienti nelle loro interazioni con l’azienda stessa, i cosiddetti  “customer journeys”.  A due anni di distanza, con la seconda edizione dello studio, si osserva un certo grado di progresso ma la tanto decantata centralità del cliente continua a essere soprattutto uno slogan, la metà delle aziende oggetto di analisi continua a essere carente proprio sulla capacità di definire con certezza il “viaggio” affrontato dai loro clienti digitali. La conclusione della ricerca Prophet è ancora una volta paradossale. “Spesso il management di una azienda si relaziona con il proprio brand o con il mercato in modo molto diverso dal loro stesso cliente. Non riuscendo a dare la giusta priorità allo studio del customer journey, le aziende faticano a comprendere i nuovi comportamenti delle persone e a perdere di vista gli insiemi di informazioni di cui hanno bisogno per prendere le decisioni giuste. Chi non riesce a far propri, a internalizzare i percorsi seguiti dal proprio cliente non riesce ad apprezzare completamente il potenziale che questa conoscenza può portare sul piano dell’ottimizzazione e dell’innovazione”. In questo senso, come stanno agendo i leader della trasformazione? Quali sono, in questo momento, le principali sfide sul cammino della trasformazione che gli innovatori più bravi stanno affrontando? Le risposte che arrivano dalle aziende sono chiare. Nel 71% dei casi, la sfida numero uno è la comprensione del comportamento e dell’impatto dei nuovi clienti, subito seguita dalla mancanza di dati o di ritorni che giustifichino i costi della trasformazione. Le problematiche di gestione dei rischi e gli obblighi di compliance sono percepite come un altro ostacolo, ma perdono gradualmente di peso i dubbi sulla disponibilità di risorse umane adeguate, sulla possibilità di cambiare la cultura aziendale in direzione di una maggiore agilità e sulla penuria di risorse economiche.

TRASFORMIAMO ANCHE LE METRICHE

Un punto essenziale quindi riguarda proprio la capacità di valutare in misura attendibile i risultati ottenuti con la trasformazione. Nell’approcciarsi alla digital transformation, molte aziende si affidano a metriche di tipo tradizionale come strumento di valutazione del successo dei nuovi investimenti. Ma se questo modo di procedere aiuta a inquadrare meglio i progetti nella cornice degli attuali paradigmi di business, lo stratega del cambiamento – come mette in evidenza il report – deve ripensare le metriche con l’obiettivo di tracciare i futuri sviluppi in ambiti come i nuovi canali di interazione, le esperienze, i contenuti, i dispositivi utilizzati. Sollecitate a definire quali sono i parametri più interessanti da osservare, le aziende mettono al primo posto la customer satisfaction, attraverso un indice convenzionale come il CSAT o con misure più innovative, per esempio il Net Promoter Score che cerca di misurare se e quanto l’acquirente di un prodotto si farà promotore dello stesso nella propria cerchia di conoscenza. Il traffico web generato viene sempre percepito come parametro fondamentale, seguito dalla produttività, dalle revenue e solo nelle ultime posizioni dalla customer experience e dal content analytics. Proprio su questi ultimi punti, suggerisce Prophet, con l’avanzare degli stadi di maturità della trasformazione si articoleranno le mosse di un’azienda che da un lato sa mettere in campo le misure giuste per il cambiamento, e dall’altro sa misurarne i risultati, fino a delineare una strategia di contenuto efficace nell’ottimizzare la soddisfazione dei clienti e, da parte dell’azienda, la conoscenza del loro comportamento.

Gli esperti di trasformazione si concentrano infine sull’imperativo “mobile first”, la parola d’ordine di una economia digitale le cui interazioni non avvengono quando siamo seduti a una scrivania, ma in tutti i momenti della nostra vita. Sono quelli che Google, in un manuale presentato come guida rivolta alle aziende che vogliono vincere nel mercato della completa mobilità, definisce “micro-moments”. Oggi, il percorso che porta ad acquistare o rifiutare un prodotto è come la pista cifrata della Settimana Enigmistica: composto da una serie di eventi, valutazioni e decisioni distribuiti nel tempo, nello spazio e nei dispositivi di volta in volta utilizzati. L’azienda vincente è quella che sa presidiare ciascuno di questi momenti, assicurando ogni volta una esperienza soddisfacente e una rilevanza agli occhi del consumatore, e sa anche “unire i puntini” attraverso un approccio strategico e analitico integrato che solo un completo abbattimento dei silos funzionali del passato può garantire.

#DigitalTranformation In Italia il modello as a Service deciderà metà della spesa IT
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FOCUS SU INFRASTRUTTURE E GOVERNANCE

Per concludere questo dossier, abbiamo preso in considerazione le infrastrutture IT coinvolte e l’ownership della trasformazione digitale del business. Secondo Sergio Patano, senior research & consulting manager di IDC Italia, la trasformazione digitale punta in sé e per sé a una riduzione della complessità di gestione degli ambienti, andando a eliminare i silos informativi e infrastrutturali che le evoluzioni tecnologiche passate hanno inevitabilmente creato. Per evitare però che questo accada anche nello sviluppo della trasformazione digitale – per esempio ricreando nel cloud pubblico, ibrido e nel multicloud quanto fatto precedentemente nel data center aziendale – le aziende adotteranno non solo soluzioni che automatizzino e ottimizzino flussi e processi di business ma anche e soprattutto soluzioni di gestione che abilitino l’IT a gestire attraverso un unico “cruscotto” ambienti multipli.

IL RUOLO DELL’INFORMATICA AS A SERVICE

Il modello “as a Service” che caratterizza il cloud sarà sicuramente uno dei principali driver per lo sviluppo del cloud all’interno delle aziende italiane. Se inizialmente il principale motivo per cui tale modello veniva preferito dagli end user era di tipo economico, in quanto capace di spostare gli investimenti da “capex” ad “opex”, oggi le aziende sono maggiormente attratte dall’agilità che esso consente di raggiungere. Secondo le ultime previsioni di IDC, anche in Italia nel corso dei prossimi anni il 40-50% di spesa IT verrà effettuata secondo questo modello, che diventerà uno dei prerequisiti fondamentali anche nel processo di scelta del partner tecnologico. Non solo, le survey evidenziano come il chargeback verso le LoB, basato sull’effettivo “consumo di IT”, sarà un ulteriore driver allo sviluppo.

IL MODELLO DI SVILUPPO OPEN SOURCE

IDC considera l’open source come uno dei principali fenomeni che stanno alla base delle più importanti innovazioni avvenute negli ultimi decenni e uno dei principali contributori al successo dei quattro pilastri su cui si fonda la terza piattaforma. Senza andare eccessivamente in dettaglio – spiega Patano – basta pensare ad Hadoop per il mondo big data, a OpenStack per la creazione di ambienti cloud pubblici e ibridi o ad Android per la mobility. L’open source quindi svolge un grande ruolo in questo contesto di continua ricerca della dinamicità in quanto oltre a cogliere i vantaggi di una community in costante espansione che contribuisce al costante sviluppo, contribuisce a portare all’interno delle aziende un livello di standardizzazione superiore favorendo l’interoperabilità con ambienti esterni.

#DigitalTranformation L’ambiente IT aziendale sarà sempre più Software Defined
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LA SOFTWARE DEFINED ENTERPRISE

Ci stiamo rapidamente avvicinando a un futuro in cui l’ambiente IT aziendale sarà sempre più Software Defined (SD), parametrizzabile a piacere in tutte le sue caratteristiche e funzioni. Per “Sofware Defined” – mette in evidenza Patano – si intende la capacità di astrarre gli aspetti funzionali di una infrastruttura di calcolo dallo strato hardware, che diventa in pratica nascosto, portandoli verso il piano software, della programmabilità. Il che ci consentirà di avere maggior controllo, una orchestrazione pienamente dinamica delle risorse e una service delivery ottimizzata. Le soluzioni per una infrastruttura software defined rendono l’ambiente IT completamente agnostico rispetto alle attrezzature hardware impiegate, applicazioni e carichi di lavoro evolvono in maniera autonoma rispetto all’hardware sottostante.

Storicamente, le origini di quella che oggi viene chiamata infrastruttura Software Defined, risalgono alle soluzioni di virtualizzazione dei server basata sui cosiddetti “hypervisor”, gestori software che per la prima volta hanno reso possibile una prima fase di astrazione dell’ambiente informatico. Oggi, possiamo tranquillamente parlare di ecosistema programmabile includendo pertanto le funzionalità di rete SD, lo storage, gli aspetti gestionali dell’infrastruttura e l’ultimo anello della catena, l’orchestrazione della service delivery a partire da un numero variabile di servizi originati on premises o acquisiti dall’esterno in un modello cloud sempre più ibrido.

LA LEADERSHIP DEI PROGETTI DI TRASFORMAZIONE

La trasformazione digitale è uno sport di squadra, quindi tutte le linee aziendali IT e le Line of Business devono essere impegnate per un felice raggiungimento di tale obiettivo. Secondo IDC, il 40% dei CIO riuscirà a portare avanti iniziative di digital transformation solo grazie alla collaborazione con le LoB, favorendo il cambio culturale. Il CIO gioca un ruolo centrale, favorendo e abilitando questo collegamento interaziendale, in quanto ha una visione tecnologica e dei processi che abbraccia tutto l’ecosistema; comprende come il business opera a tutti i livelli aziendali e quindi è in grado di individuare i colli di bottiglia nei processi; conosce obiettivi e necessità tecnologiche delle LoB; comprende le potenzialità delle tecnologie digitali; ha esperienza nel guidare team che siano cross-funzionali.

#DigitalTranformation Collaborazione con le Lines of Business e cambio culturale
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COME GOVERNARE IL CAMBIAMENTO

Oggi più che mai, le aziende devono investire nella gestione dei propri talenti. Le aziende quindi devono puntare a creare, migliorare e mantenere le competenze del personale IT. Nel 98% dei casi, le aziende che ottengono i maggiori benefici in termini di business dall’implementazione di soluzioni converged IT infrastructures, cloud, e big data/analytics, hanno incorporato la formazione all’interno delle proprie strategie evolutive. Non solo. Le aziende devono misurare il successo dell’IT attraverso la lente degli stakeholder Lob. Gli SLA tradizionali tra IT e Lob non sono più sufficienti, gli aspetti che devono essere presi in considerazione sono aumentati e devono incorporare indicatori in grado di valutare se le evoluzioni IT sono state capaci di migliorare le esperienze dei clienti, generare nuovi flussi di entrate, rispondere rapidamente alle mutevoli condizioni di business e migliorare l’efficienza operativa per il business. E infine, le aziende devono saper sfruttare benchmark esterni per “alzare il tiro” su propri standard di performance. Formazione continuativa e SLA “aggiornati” non bastano, l’IT deve essere in grado di confrontarsi continuamente con l’esterno per valutare se il suo supporto al business è migliorabile.

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Ecco ci siamo. L’informatica cognitiva è una realtà per il business delle imprese. Machine learning e deep learning ridefiniscono le logiche mainfraime, server e storage. Dopo aver costruito i data lake, sviluppato analytics real-time e on-demand che poggiano su cloud ibridi, l’intelligenza artificiale (AI) scarica a terra il potenziale di applicazioni dalle infinite possibilità e con conseguenze difficili da prevedere. Potenza e storage sono le condizioni necessarie, però da sole non bastano. Ci vuole anche una data strategy efficace per fare circolare i dati, renderli accessibili e utilizzabili da tutti come le matite sulla scrivania. L’IT deve fare sempre i conti con le strategie che cambiano. E l’infrastruttura deve essere agile, in quanto fattore abilitante, altro che commodity. Elementare, Watson ! Verrebbe da dire, se non si corresse il rischio di cadere nell’equivoco. Del resto, da più di vent’anni si parla di intelligenza artificiale applicata al business. Oggi, l’intelligenza artificiale è seminata in centinaia di applicazioni, dalle più semplici a quelle più complesse, che vengono utilizzate ogni giorno dalle persone in tutto il mondo. Alcuni vendor IT le hanno cambiato nome per renderla più sexy, spaventare meno gli apocalittici, e tenere a bada gli scettici.

Dall’occhio di HAL 9000 del capolavoro di Stanley Kubrick o dal bullonato e minaccioso Terminator anni Ottanta di James Cameron, siamo passati alle più seducenti curve di Scarlett Johansson, agente-cyborg nel film di Rupert Sanders. Anche questo significa qualcosa. Bisogna dire però che rispetto a venti anni fa, le condizioni sono cambiate sia in termini di ecosistema operativo sia di costi. L’intera IT sta evolvendo verso frontiere completamente nuove, dove ogni cosa è connessa, e dove l’intelligenza artificiale sarà sempre più distribuita, superando la logica del centro di comando e mettendo a sistema la potenza dei microprocessori, quella dei dispositivi di memoria e la forza del networking.

#AI #CognitiveComputing Uno spostamento tettonico che scuote il business
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UNA ROAD MAP PER LO SVILUPPO

Iniziamo dal Piano Nazionale Industria 4.0 del ministero dello Sviluppo economico con cui sono stati annunciati 13 miliardi di euro in tre anni a sostegno dell’innovazione digitale. Il piano prevede misure di incentivazione fiscale degli investimenti su tutti i “nove pilastri” della quarta rivoluzione industriale, compresa “l’adozione di macchine intelligenti, interconnesse e collegate a Internet”. Nell’elenco delle misure, non si parla però in modo esplicito di intelligenza artificiale né sono previste raccomandazioni su come affrontare questo paradigma tecnologico nella fase di transizione. A San Francisco, nel 2015, Elon Musk (fondatore di Paypal, Solar City, Tesla Motors, SpaceX), Sam Altman (presidente di YCombinator), Peter Thiel (fondatore di Paypal, Palantir e primo investitore di Facebook) insieme ad alcuni altri soci, hanno fondato la società non-profit Open AI con l’obiettivo di comprendere gli effetti del potere delle macchine e di prevenire le conseguenze negative per la società. Nello stesso anno, è stato pubblicato il manifesto dell’intelligenza artificiale con una lista di 23 principi fondamentali che dovranno guidare la crescita e lo sviluppo nei decenni a venire. Tra i firmatari ci sono Demis Hassabis (fondatore e CEO di DeepMind), Ray Kurzweil (direttore della ricerca di Google), Nils Nilsson (presidente dell’AAAI e professore di Stanford), Francesca Rossi (Università di Padova), Tomaso Poggio (MIT), insieme a una task force di cervelli, ricercatori, scienziati e leader del settore tecnologico, del calibro di Stephen Hawking, Gill Pratt, Jaan Tallinn e lo stesso Elon Musk. Nel 2016, il Governo degli Stati Uniti ha pubblicato un rapporto di 55 pagine che ha dettato le linee guida per prepararsi al futuro dell’intelligenza artificiale. Di fatto, i progressi del cognitive computing stanno aprendo nuovi mercati e nuove opportunità. Nel rapporto, si legge che l’automazione AI-driven contribuirà a far espandere l’economia. La crescita però non sarà a costo zero e sarà accompagnata da forti cambiamenti strutturali. Insomma, bisogna essere pronti. Intanto, l’annuncio dell’investimento di 150 milioni di dollari da parte di IBM per soluzioni di cognitive health che finiranno allo Human Technopole di Milano è sicuramente una buona notizia. Nella speranza finalmente che l’Italia possa «parlare con una voce sola» – come ha dichiarato il sottosegretario allo Sviluppo Economico, Ivan Scalfarotto.

LAVORI IN CORSO

Qualcuno invece di parlare di intelligenza artificiale preferisce posizionarsi in modo diverso, concentrandosi sull’intelligence degli algoritmi di deep learning o su quelli di analisi predittiva. In tutti i casi, l’intelligenza artificiale applicata al business sta già cambiando molte cose in tutti i settori, con un’accelerazione crescente ed effetti non ancora prevedibili. Ricerca scientifica, sanità, sicurezza, applicazioni consumer, finanza, telecomunicazioni, manufacturing, marketing. In tutti questi campi di applicazione, l’intelligenza artificiale sta dimostrando che le macchine possono comportarsi intelligentemente pur non essendo (ancora) veramente intelligenti. Ma la trasformazione è in corso sotto gli occhi di tutti. Dalle automobili a guida autonoma all’e-commerce, con le tecniche di deep learning si addestrano algoritmi su enormi archivi di dati, consigliando all’utente il percorso più breve o il prodotto che desidera in base alla storia di navigazione. Ci sono computer cognitivi capaci di analizzare il linguaggio delle persone in modo da diagnosticare e monitorare disturbi come depressione, schizofrenia, autismo, Alzheimer e Parkinson. Combinata con i sensori ambientali, l’intelligenza artificiale consente di evitare i pericoli, di monitorare la qualità dell’aria e dell’acqua, tenere sotto controllo le immissioni dei gas di scarico delle auto o quelle nelle acciaierie (il pensiero corre subito all’ILVA di Taranto). Integrata nei device mobili, permette di riconoscere un alimento, un farmaco o un assegno contraffatto. L’intelligenza artificiale applicata a un sistema di geolocalizzazione può guidare veicoli automatici in sicurezza anche in caso di nebbia e pioggia. Ma questo rivoluzionerà il mondo delle assicurazioni, la previsione del rischio, la responsabilità personale e anche il modo in cui prendiamo le decisioni. La questione è delicata, di fronte a incidenti o decisioni sbagliate non potremo ridurre tutto a un semplice incidente “tecnico”. Anche se la tentazione è forte. E qualcuno lo ha già fatto in passato. Dal 2006 a oggi, ci sono stati almeno sei flash crash che hanno rischiato di far saltare i mercati finanziari di mezzo mondo, tutti riconducibili ad algoritmi fuori controllo. Due cose non dobbiamo dimenticare. Un algoritmo è il prodotto di una programmazione. E la realtà non è uguale alla somma delle singole parti.

#AI #CognitiveComputing Governi e aziende si preparano alla sfida
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RELAZIONI COMPLESSE

Il punto di arrivo del cognitive computing è di riprodurre i processi cognitivi del pensiero umano trasformandoli in un modello computerizzato automatico. Utilizzando algoritmi di auto-apprendimento, data mining, pattern recognition e linguaggio naturale, il computer può imitare il modo in cui funziona il cervello umano. In questo modo, software e algoritmi di deep learning possono organizzare le informazioni raccolte da miliardi di dispositivi collegati in rete fra loro. Un semplice bracciale smart può controllare le nostre emozioni oppure il nostro stato di salute e ci aiuterà a prevenire le malattie. E con un palmare, il tecnico di un impianto di estrazione di gas naturale sarà in grado di tenere sotto controllo anche a distanza i livelli di produzione, consentendo di rilevare eventuali perdite nel giro di pochi minuti.

Attualmente, aziende come TIM lavorano su applicazioni di cognitive computing per realizzare nuovi servizi nell’ambito del caring e dell’assistenza tecnica. Con il cognitive banking, UniCredit e Intesa Sanpaolo stanno innovando e potenziando l’esperienza digitale dei propri clienti. Mentre Mediobanca è la prima in Italia che ha lanciato un servizio di roboadvisor. Ma quando si parla di deep learning e apprendimento automatico, non si può non pensare agli algoritmi di Google. L’intelligenza artificiale è un campo di vitale importanza anche per Apple che ha rafforzato il suo team di ricerca, con l’acquisizione di startup del settore. Apple sfrutta da tempo l’intelligenza artificiale per Siri ma anche per il riconoscimento delle immagini, la personalizzazione delle playlist e anche per la gestione delle attività domestiche. Lo stesso fanno Uber, Airbnb, Facebook, Amazon, integrando il machine learning in numerosi servizi. I ricercatori del Computer Science and Artificial Laboratory del MIT lavorano sull’apprendimento profondo in campo diagnostico. Pfizer ha annunciato l’applicazione di cognitive computing per accelerare la ricerca contro il cancro. In un futuro molto prossimo, l’intelligenza artificiale permetterà anche di comprendere fenomeni sociali complessi come l’immigrazione, i conflitti e perfino le crisi economiche. All’Università di Bristol, con l’aiuto degli storici e della British Library, i ricercatori sono riusciti non solo a cogliere, ma anche a misurare con esattezza tendenze storiche, sociali e culturali. Oggi, l’intelligenza artificiale sta rivoluzionando l’intero processo di produzione, ma anche di relazione con i clienti. Il cognitive computing permette già di selezionare in modo automatico la produzione di annunci su misura per l’interesse e le esigenze di ogni cliente. Quando chiameremo un numero e dall’altra parte non sapremo più distinguere se a risponderci è una macchina o una persona, la transizione sarà completata. Ma ci vorrà sempre il tocco umano per trasformare tutto questo in un’esperienza di valore. La vera sfida – come ha detto David Shing, digital prophet di AOL – è trovare «l’interazione giusta e l’equilibrio corretto».

LE CARTE IN TAVOLA

Nel “Manuale per manager nell’era digitale” (Edizioni IPSOA, 2016), Alberto Giusti e Massimo Calabrese hanno messo in evidenza come il machine learning e il deep learning stanno già cambiando le carte in tavola. Pensiamo agli osservatori radioastronomici o ai rivelatori di onde gravitazionali che ne fanno uso per identificare ed eliminare le più piccole fonti di rumore o a Google che setaccia e indicizza tutto il sapere del web. Il colosso di Mountain View, dopo aver dichiarato guerra alle notizie false, con Perspective promette di sguinzagliare i suoi potenti algoritmi per disarmare l’esercito di haters e ripulire le conversazioni da insulti e attacchi. Fra qualche anno, secondo Jean-Roch Vlimant, fisico al California Institute of Technology di Pasadena, butteremo badilate di dati in pasto alle macchine – come si faceva con il carbone nelle locomotive a vapore – e queste ci restituiranno formule e leggi fondamentali che spiegano tutti i fenomeni dell’universo. Per il momento ci sono ancora molte domande senza risposta. Parliamo di intelligenza artificiale, ma non abbiamo compreso come fa la macchina a trovare i segnali utili, come si può essere sicuri che non sbagli, oppure fino a che punto possiamo fidarci di un algoritmo o di una scatola nera. Ma soprattutto non abbiamo ancora capito che cosa è veramente l’intelligenza. Le reti neurali artificiali sono un approccio computazionale per imitare il cervello umano. Un tipo di algoritmo di apprendimento automatico in cui i nodi simulano i neuroni che calcolano e distribuiscono le informazioni. Nel ricostruire le traiettorie delle tracce subatomiche prodotte dalle collisioni di particelle al Large Hadron Collider del CERN diretto da Fabiola Gianotti, le reti neurali artificiali hanno dato un contributo enorme. Usiamo le reti neurali come usiamo continuamente il cervello. Ci fidiamo delle reti neurali come ci fidiamo del nostro cervello. Ma non abbiamo idea di come funzioni. Il cervello umano è un’unità di elaborazione centrale che ha bisogno di molta energia e di condizioni particolari per funzionare bene. Siamo sicuri che questo sia il modello computazionale giusto per sviluppare l’intelligenza artificiale del futuro? Per Stefano Mancuso, direttore del LINV, il Laboratorio Internazionale di Neurobiologia Vegetale dell’Università di Firenze, l’intelligenza «è la capacità di risolvere un problema». Se accettiamo questa definizione allora potremo nel futuro progettare reti, computer e robot, ispirandoci anche alle radici delle piante.

#AI #CognitiveComputing trasformano le #aziende e il #lavoro
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MERCATO IN CRESCITA

Negli ultimi anni, come ha chiarito Giancarlo Vercellino, research & consulting manager di IDC Italia, stiamo registrando un significativo contributo da parte dell’intelligenza artificiale soprattutto nel service management. In realtà, le applicazioni di cognitive computing potrebbero rivelarsi un potente catalizzatore per l’introduzione di logiche self-service nei più disparati comparti aziendali, ben oltre le sole esigenze di automazione dell’IT. Proprio secondo le ultime previsioni di IDC, entro il 2018, il 75% delle aziende e degli sviluppatori software includerà funzionalità cognitive e di intelligenza artificiale in almeno un’applicazione aziendale, comprendendo tra queste tutti i tool di business analytics. E ancora, entro il 2019, il 40% delle iniziative aziendali di digital transformation sarà supportato proprio da capacità cognitive. IDC evidenzia non solo la crescita delle tecnologie cognitive sul mercato, crescita che per altro IDC calcola mediamente pari al 55% all’anno da qui al 2020 in termini di spesa, ma anche la loro diffusione in termini di utilizzo in seno alle stesse aziende. «Queste funzionalità – ha spiegato Vercellino – non saranno limitate ai data scientist e ai nuovi modelli analitici, ma saranno a disposizione di tutti gli utenti e di molte applicazioni aziendali, dalla customer experience alla supply chain, dalla collaboration alle risorse umane e via dicendo». Calcolando i trend R&D dell’industria del software, IDC si aspetta che questa nuova intelligenza fornita dalle tecnologie cognitive sarà disponibile a tutte quelle aziende che abbiano pianificato di aggiornare le proprie applicazioni enterprise nel corso dei prossimi tre anni. In più, sostiene IDC, alle aziende sarà anche dato accesso a un numero sempre maggiore di piattaforme cognitive su cui sviluppare le proprie applicazioni custom. Dal punto di vista dell’impatto sull’IT, la maggior parte dei CXO saranno chiamati a comprendere la sofisticazione e la complessità del funzionamento di assistenti intelligenti, in termini di configurazione, formazione, e disponibilità dei dati. Questo è un settore in cui i CIO possono fare un passo avanti fino a trasformarsi come leader digitali all’interno dell’azienda. Si sottolinea, inoltre, il motivo per cui sarà importante la ricerca di nuovi talenti che hanno familiarità con tecnologie quali l’apprendimento automatico e AI.

Il BICCHIERE MEZZO PIENO O MEZZO VUOTO?

L’intelligenza artificiale è una grande opportunità per innovare il modo di fare impresa ma anche di essere impresa. Non si tratta soltanto di sostituire le attività ripetitive. Dobbiamo puntare a cambiare il modello di sviluppo, mettendo le persone al centro. Se pensiamo che le macchine prenderanno il posto delle persone, l’intelligenza artificiale sarà percepita come una minaccia. Se pensiamo che le macchine potenzieranno le capacità delle persone, allora l’intelligenza artificiale rappresenta un acceleratore dello sviluppo umano non solo della crescita economica. Per Domenico De Masi, siamo in presenza di una mutazione epocale per cui riusciamo a produrre sempre più beni e servizi con sempre meno lavoro umano. Nel suo nuovo libro, “Lavorare gratis, lavorare tutti” (Rizzoli, 2017), il sociologo spiega che in Europa le cifre dei disoccupati oscillano intorno ai 26 milioni. Ma la sostanza non cambia: «Le nuove tecnologie distruggono più posti di lavoro di quanti ne creino e questa situazione è destinata ad aggravarsi. Se ieri le macchine sostituivano solo gli operai alla catena di montaggio, domani sostituiranno i chirurghi, i radiologi e anche i manager. Quando le macchine erano meccaniche o elettromeccaniche, finivano per creare più posti di lavoro di quanti ne distruggevano: l’automobile sostituì i cavalli e creò lavoro per i gommisti. Poi le macchine divennero digitali e si cominciò a capire che i rapporti erano cambiati: il bancomat, per esempio, ha soppiantato 3.500 cassieri solo in Italia». Secondo gli analisti di IDC, entro il 2019, la percezione negativa e la mancanza di trasparenza nelle soluzioni cognitive produrrà preoccupazione nell’opinione pubblica europea con riflessi negativi anche sulla reputazione dei vendor IT. Per Maria Chiara Carrozza, professore di bioingegneria industriale, ex rettore della Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa ed ex ministro dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca, attualmente al lavoro sul progetto europeo Human Brain, ci sono cinque priorità che l’Italia deve affrontare subito. E la prima è rappresentata proprio dagli investimenti in ricerca sull’intelligenza artificiale. La seconda priorità è lo sviluppo di robot in grado di rilanciare il comparto manifatturiero. La terza chiama in causa direttamente la politica che deve trovare misure per fare in modo che l’adozione sempre più pervasiva dell’intelligenza artificiale nelle aziende non si traduca in un impatto distruttivo in termini di costi sociali. La quarta priorità riguarda il metodo di lavoro che deve favorire la collaborazione tra pubblico e privato e un approccio più interdisciplinare. L’ultima è quella che guarda al futuro: «Bisogna aiutare i giovani a capire l’automazione, preparando professionalità in grado di resistere e affrontare il cambiamento».

#AI #CognitiveComputing scaricano a terra infinite possibilità
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LA STORIA CONTINUA

È certo che non siamo al capolinea della storia, ma la transizione non può essere governata in due modi. Guardando al passato e adottando misure protezionistiche. Oppure, guardando al futuro e puntando sulla formazione. Senz’altro non possiamo permetterci di fare finta che le cose si sistemeranno da sole. Dobbiamo affrontare il problema di accompagnare la trasformazione del lavoro. Sicuramente ci saranno banche senza cassieri, e fabbriche senza operai. Ma ci saranno anche nuove professioni. Avvocati virtuali per controversie online. Responsabili per lo smaltimento dei dati personali. Sviluppatori di avatar. Tecnici di protesi neurali. Ma ci sarà lavoro per tutti? Il saldo tra nuovi e vecchi lavori sarà negativo? E come si regolerà il diritto di consumare senza produrre? Immaginare un futuro completamente nuovo è difficile, e troppo spesso si finisce per guardare al passato nel tentativo di trovare le risposte. Se la macchina a vapore è stata l’emblema della prima rivoluzione industriale, il futuro ha bisogno di una nuova energia: non il “vapore” che alimentava le locomotive, ma quell’altro “steam”, mix di saperi fatto di scienza, tecnologia, ingegneria, arte e manifattura. E l’Italia, che in questo scenario potrebbe giocare un ruolo da protagonista, almeno sulla carta, nella realtà deve correre per recuperare tempo e posizioni. Per recuperare terreno, bisogna scendere dalla locomotiva a vapore e salire su una macchina da rally.

Bill Gates ha proposto di tassare i robot per estrarre “una modica di quantità” di profitto da utilizzare in forma di welfare. Un’idea bocciata dal Parlamento europeo e buona solo all’apparenza, perché non si può tassare l’innovazione e neppure pensare che un’altra imposta sulle imprese possa cambiare le cose. In passato non abbiamo tassato né i bancomat e neppure i pacchetti Microsoft. Non è sull’innovazione che bisogna pagare le tasse, ma sugli utili che un’impresa produce grazie all’innovazione. Se dietro questo tipo di proposte, solo apparentemente rivoluzionarie, c’è più una volontà di conservazione che di governance del cambiamento, in altri casi manca proprio la comprensione dei fenomeni da parte dei decisori politici, ed è evidente che un’implementazione di intelligenza artificiale non è solo necessaria, ma auspicabile. Forse, sarebbe più rivoluzionario far pagare le tasse una tantum sulla base del market share, ma questo significherebbe scatenare tra i governi una guerra sulla proprietà dell’imponibile delle grandi multinazionali, bloccando gli investimenti.

Un bel dilemma per gli economisti che fra qualche anno saranno superati da qualche applicazione di cognitive computing. Buona o cattiva notizia? Ironia a parte, come ogni ondata tecnologica, anche la sfida dell’intelligenza artificiale è soprattutto una sfida culturale: passa attraverso la comprensione dei problemi, lo studio degli effetti economici e sociali, il rispetto delle normative, della privacy e dei diritti delle persone. L’intelligenza artificiale pone interrogativi etici e tecnologici. Imprese, università e politica devono preparare la strada offrendo soluzioni, formando le prossime generazioni di lavoratori, e governando la fase di transizione da un paradigma all’altro. Ci vuole capacità di leadership e capacità di guardare avanti, oltre i facili obiettivi di breve termine. E per fare tutto questo occorre una classe nuova di manager, pure loro “cognitivi”, capaci cioè di utilizzare la conoscenza per decidere attraverso percorsi fra loro interconnessi. In questo senso, occorre una conoscenza veramente “deep” della realtà, capace di produrre una visione ampia e aperta dello sviluppo. Una visione compiutamente umana e che forse per questo ha bisogno dell’intelligenza di una macchina per essere realizzata.

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Con il recente cambio di amministrazione verificatosi negli Stati Uniti, che sembra aprire le porte all’incertezza, i VC americani puntano sui mercati emergenti. La società di venture capital, Rise Capital, con sede a San Francisco, fondata da Nazar Yasin, ex direttore di Tiger Global Management, ritiene che alcune delle prossime startup tecnologiche possano provenire dall’America Latina, in particolare dal Brasile e dal Messico. Dopo aver concentrato gli investimenti degli ultimi anni nella Silicon Vallley, Rise Capital ha per la prima volta sostenuto una startup in Colombia. La società ha portato un round di ben 5,2 milioni di dollari che è stato chiuso questo mese. Nel mese di dicembre, è stato realizzato un investimento privato di 10 milioni di dollari raccolti dalla startup InstaCarro, con sede a San Paolo, una piattaforma online per la vendita di automobili. è evidente che non mancano le premesse per continuare a vedere opportunità promettenti nell’America Latina, sebbene molti punti interrogativi siano ancora affidati alle mani del nuovo Presidente degli Stati Uniti. Quel che è certo è che i venture capital della Silicon Valley sono intesi ad avviare un processo di integrazione economica dell’America Latina, sebbene siano consapevoli dell’arduo cammino da intraprendere a tal fine. La realtà di investire nei mercati emergenti comporta la necessità di prendere consapevolezza del fatto che non sarà un’impresa facile. Non è la prima volta che il venture capitalist Nazar Yasin decide di investire al di fuori degli Stati Uniti. Si deve ricordare che in precedenza è stato co-direttore del progetto relativo alla copertura Internet di Goldman Sachs in Europa. Nel 2010, è entrato a far parte di Tiger Global Management come amministratore e dove ha lavorato fino al 2013. Tiger Global Management è stato uno dei primi investitori nelle società di Internet latino-americane, molto prima della manifestazione di interesse da parte delle società della Silicon Valley. Ed è stato sicuramente in questa occasione che Nazar Yasin ha maturato l’interesse per l’America Latina, dichiarando che «Brasile e Messico sono due dei più grandi mercati Internet in tutto il mondo in questo momento, e c’è ancora poco capitale di rischio».

Allo stesso tempo, ha ribadito che i mercati successivi saranno quelli dell’India e dell’Indonesia, dove ancora molti settori offline sono frammentati e ci sono possibilità per una rapida accelerazione di capitalizzazione. E quindi, l’America Latina potrebbe essere il mercato emergente più trascurato del Pianeta. Certamente, il capitale di rischio in America Latina non è in grado di reggere il confronto con l’India e la Cina (basti pensare agli 11,8 miliardi di dollari in nuovi fondi di capitale di rischio cinesi registrati per il primo semestre del 2016). Ma con gli investimenti compiuti nell’ultimo anno da parte di Andreessen Horowitz (Colombia), Founders Fund e Sequoia Capital (Brasile) e QED (Messico e Brasile), sembra che il panorama stia cambiando. Secondo un’analisi pubblicata da Techcrunch, nell’America Latina la popolazione interessata a usufruire dei servizi Internet è destinata a raddoppiare da 300 a 600 milioni. E quasi tutti riusciranno a essere online tramite dispositivi telefonici anche economici. Vale anche la pena notare che il Brasile, con solo la metà dei suoi 200 milioni di abitanti online, è già in grado di assicurarsi il secondo o terzo posto in ogni grande piattaforma sociale a livello globale.

Nuove frontiere di investimento per i #VentureCapital @simeoneantonio1
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I numeri del mercato del capitale di rischio

Il volume degli investimenti di capitale di rischio è stato in costante aumento nel corso degli ultimi cinque anni, e il 2015 è stato un anno eccezionale, con 594 milioni di dollari destinati a più di 182 offerte, nonostante la crisi economica del Brasile. Inoltre le operazioni di capitale di rischio in America Latina raggiungono una percentuale del 46% su base annua, secondo i dati del 2016 forniti dalla Latin American Private Equity e Venture Capital Association (LAVCA), un’organizzazione no-profit sostenuta da Omidyar Network. Proprio nel 2016, Andreessen Horowitz ha compiuto il primo investimento nell’America Latina, attraverso un finanziamento concesso a Rappi, una startup dedita a fornire un servizio di consegna di generi alimentari colombiano.

Anche Founders Fund ha fatto il proprio debutto nell’America Latina con gli investimenti in Jusbrasil, una piattaforma legale, e Fintech Nubank. Quest’ultima ha raccolto ben 80 milioni di dollari nel corso dell’ultimo anno da Founders Fund, Sequoia Capital, Tiger Global, Kaszek Ventures e QED, seguita da un investimento di 52 milioni di dollari da parte di Goldman Sachs all’inizio del 2016. Goldman Sachs ha contribuito altresì a portare un investimento di ben 10 milioni di dollari nella startup CargoX, dedita a fornire servizi di logistica, con la partecipazione di Valor Capitale e Uber. Quanto ai settori dominanti nell’America Latina, per ora sembra che il fintech sia al primo posto, con il 29 per cento degli investimenti IT (in termini di dollari totali investiti) nel 2015, e il 40 per cento degli investimenti IT nel 2016. In Messico, la piattaforma di prestiti Kueski, è riuscita a raccogliere ben 10 milioni di dollari da CrunchFund, Rise Capital, Variv Capital e altri (più altri 25 milioni di dollari). E’ sicuramente interessante notare che, poiché la metà della popolazione della regione non può o non intende usufruire dei servizi bancari, quasi ogni società fintech sta cercando di realizzare un impatto diretto o indiretto sul processo di inclusione finanziaria della popolazione.

Agritech, nuova frontiera

Altro settore che sta riscuotendo grande successo è quello dell’agricoltura con grandi investimenti da parte di Monsanto, Qualcomm e BASF. L’agricoltura unita all’IoT sembra infatti essere la nuova frontiera. Si deve rilevare infatti come il Brasile sia il secondo mercato agroalimentare a livello mondiale dietro gli Stati Uniti, e gli investimenti nella tecnologia al servizio dell’agricoltura sono in netto aumento. La Monsanto sta investendo fino a 92 milioni di dollari nelle startup di BR, un fondo brasiliano gestito da Microsoft in collaborazione con Qualcomm Ventures e quest’ultima ha anche lanciato un programma per inviare un drone su ogni fattoria in Brasile (ce ne sono più di 2 milioni). Altro paese da non sottovalutare è l’Argentina che sta organizzando una serie di modifiche strutturali per facilitare la creazione di nuove società. Ci sono anche piani per la creazione di 10 nuovi fondi per fornire agli imprenditori la possibilità di accedere al capitale e alla normativa che consente il crowdfunding. Sembra quindi che dobbiamo prepararci ad ampliare o a vedere ampliati i confini geografici del tradizionale mercato del capitale di rischio. La Silicon Valley non è più infatti l’unico terreno di investimento e si sta diffondendo una tendenza a investire nei nuovi mercati emergenti. Probabilmente, i rischi da fronteggiare saranno più elevati ma anche le possibilità di cospicui ritorni economici saranno altrettanto presenti per compensare i rischi fronteggiati.

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Un registro contabile in cui ogni singola pagina, o “blocco” contenente la lista delle transazioni effettuate, viene autenticata digitalmente, non può essere falsificata, rimossa o spostata in una posizione diversa e in cui la transazione più recente rimanda, pagina dopo pagina, a marcia indietro, alla “transazione zero”. Senza che nessuno possa inserire in questa catena un anello estraneo, o riconducibile a operazioni sospette. Un sistema aperto e trasparente per regolare ogni tipo di transazione – monetaria, commerciale e contrattuale – basata esclusivamente su questo registro, senza dover ricorrere a una terza parte indipendente e fidata che funga da referente. Una sorta di autorità notarile decentralizzata, che richiede a tutti i partecipanti (che possono mantenere il proprio anonimato) la conservazione di una copia perfettamente identica del registro, che viene costantemente tenuto aggiornato per eventuali controlli di conformità delle operazioni. Questa, a grandi linee, è la tecnologia Blockchain, fondamento delle economie digitali, che finora aveva trovato applicazione principalmente per le nuove “criptovalute” come Bitcoin. Oggi, questa tecnologia, nata “dal basso” anche per disintermediare il sistema bancario, è al centro dell’attenzione di molte importanti realtà del settore finanziario e assicurativo impegnate sul fronte dell’innovazione della propria offerta, in direzione di un business sempre più digitale. Da questo interesse, nasce l’annuncio di un accordo, stipulato tra sette primarie banche europee, per la realizzazione di una piattaforma, basata su una tecnologia Blockchain, capace di facilitare le relazioni commerciali tra le piccole e medie imprese del continente. Insieme a UniCredit, Deutsche Bank, HSBC, KBC, Natixis, Rabobank e Société Générale hanno siglato a gennaio un Memorandum of Understanding che regolerà la collaborazione tra questi sette istituti per lo sviluppo e la commercializzazione di un nuovo servizio chiamato DTC (Digital Trade Chain).

.@UniCredit_IT #Blockchain Trasparenza e piena tracciabilità delle transazioni
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Una piattaforma basata su Blockchain

L’iniziativa prende le mosse da un prototipo sviluppato da uno dei sette firmatari dell’accordo, la banca multicanale belga KBC. Digital Trade Chain ha già ottenuto un prestigioso riconoscimento da parte dell’Efma, l’associazione che riunisce oltre tremila e trecento provider di servizi finanziari retail in centotrenta nazioni del mondo. Il nuovo servizio semplificherà gli aspetti finanziari delle transazioni commerciali tra PMI, offrendo una soluzione efficace alle problematiche relative alla gestione, il tracciamento e la sicurezza degli scambi che possono aver luogo a livello nazionale o internazionale. In che cosa una piattaforma basata su Blockchain può rivelarsi vincente? Attualmente, le grandi organizzazioni utilizzano il credito documentario, le cosiddette lettere di credito, per limitare i rischi di natura finanziaria legati a qualsiasi transazione d’affari. Ma questo strumento è complesso, non facile da gestire e poco adatto alle esigenze di imprese di dimensioni più piccole, che tendono a preferire soluzioni basate su normali conti correnti aperti.

«Grazie alla tecnologia Blockchain e alla volontà di collaborare per fornire servizi innovativi alla clientela – dichiara Gianfranco Bisagni, co-head Corporate & Investment Banking di UniCredit – siamo in grado di mettere a disposizione delle imprese una piattaforma condivisa sulla quale l’azienda importatrice, l’esportatore e i rispettivi istituti bancari possono concludere i loro accordi e seguire agevolmente lo stato di avanzamento di tutte le transazioni commerciali, dal primo ordine alle successive trattative, fino alla logistica finale e al regolamento degli impegni finanziari. La piattaforma consente inoltre all’impresa di ottenere in modo veloce e integrato tutti i servizi finanziari connessi alla transazione commerciale». Registrando ogni singola transazione sul libro contabile digitalmente distribuito, un servizio come DTC può accelerare i processi che portano dall’ordinativo al saldo, riducendo in misura significativa il carico documentale e burocratico. Non solo, il livello di assoluta trasparenza che la piattaforma offre lungo l’intero arco della transazione può essere un incentivo in più per fare affari anche con nuovi partner, in patria come in tutta Europa. Che cosa succederà dopo questo accordo preliminare? I sette membri del consorzio si sono impegnati a esplorare congiuntamente le modalità più indicate per lo sviluppo e il lancio commerciale di una versione scalabile dell’originaria piattaforma DTC. L’idea è di focalizzarsi, almeno in una fase iniziale, sulla creazione di una massa critica di utenza del prodotto nei vari mercati di riferimento. DTC sarà quindi presente in Italia e Germania con UniCredit (che sul mercato tedesco sarà affiancata da Deutsche Bank), in Belgio e Lussemburgo con KBC, in Francia con Natixis e Société Générale, in Olanda con Rabobank e in Regno Unito con HSBC.

.@UniCredit_IT #Blockchain un potenziale ancora tutto da esprimere
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Servizi finanziari innovativi

La nuova soluzione potrebbe incidere in modo molto positivo sulla quotidianità di aziende piccole e poco strutturate, ma al tempo stesso dinamiche e orientate all’export. La natura distribuita e protetta di Blockchain, e il coinvolgimento diretto di istituti bancari con forte vocazione proprio nel settore delle PMI, può aiutare a superare le tradizionali barriere di diffidenza per stabilire nuove relazioni commerciali con partner ancora poco conosciuti. L’applicazione premiata dall’Efma, permette un’esperienza utente davvero alla portata degli imprenditori e dei loro staff, entrambi interessati a ridurre il più possibile le attività di back-office. Oltre a registrare tutti i passi previsti da un contratto di fornitura, dall’ordine al pagamento finale, DTC permette per esempio di visualizzare lo stato di avanzamento di questo processo, garantendo di conoscere in qualsiasi momento dall’ordine al settlement lo stato della transazione. Questo è solo il primo esempio di come anche una tecnologia avanzata, sviluppata in un ambito esterno alla cultura dei tradizionali servizi rivolti ai correntisti, può trasformarsi in una carta vincente per gli operatori bancari e la loro clientela. Da tempo, le risorse UniCredit preposte all’innovazione avanzata hanno rivolto il proprio interesse sulle applicazioni di Blockchain in ambiti diversi dalle criptovalute e non è escluso che la tecnologia possa interessare altre tipologie di servizio tipiche di una moderna banca retail multicanale. La storia della nuova piattaforma orientata al trading commerciale conferma anche la validità di un approccio che UniCredit ha “sposato” da tempo: la stretta collaborazione con il mondo, sempre più in fermento, delle “fintech”, startup tecnologiche focalizzate sui servizi finanziari. Oltre ad aver patrocinato concorsi e attività di mentoring, UniCredit è impegnata a sostenere lo sviluppo di soluzioni innovative anche finanziariamente, attraverso iniziative come UniCredit evo, equity venture opportunities, in collaborazione con Gruppo Anthemis.

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Le piante pensano, reagiscono, ricordano, risolvono problemi complessi e hanno elaborato strategie sorprendenti di adattamento. «Le piante hanno molto da insegnarci, sono simbolo della modernità» – spiega Stefano Mancuso, direttore del LINV, il Laboratorio Internazionale di Neurobiologia Vegetale dell’Università di Firenze. «Possiamo costruire un futuro completamente nuovo imparando dalle piante a progettare computer, robot e reti migliori». Mentre il genere umano muove ancora i primi passi in un mondo dove ogni cosa è connessa, le piante hanno sviluppato un’intelligenza di rete, distribuita e senza un centro di comando per interagire con l’ambiente che le circonda. E lo fanno da qualche miliardo di anni, da quando cioè i primi organismi unicellulari cominciarono attraverso la fotosintesi a trasformare la luce del Sole in energia chimica. L’idea che le piante siano esseri passivi, completamente privi di capacità di comunicazione, calcolo e comportamento, è un pregiudizio ancora molto radicato anche all’interno della comunità scientifica. Tuttavia, lo stesso Charles Darwin dimostrò che le piante erano all’apice della loro catena evolutiva. Le piante possiedono migliaia di apici radicali, ciascuno dei quali è dotato di un proprio centro di calcolo autonomo, se così lo possiamo chiamare. La natura invisibile, silenziosa e apparentemente immobile delle piante se osservata al microscopio elettronico ci svela un universo di fantastica perfezione.

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«Le piante hanno capacità sensoriali molto più complesse di quanto si possa immaginare» – racconta Stefano Mancuso. Le piante ascoltano, si muovono, sentono odori, memorizzano, e anche se non sono dotate di un sistema nervoso centrale sono in grado di lanciare segnali di pericolo e comunicare tra di loro. Stefano Mancuso è un pioniere della ricerca sulla neurobiologia vegetale e i suoi primi esperimenti hanno visto come protagonista una pianta di fagiolo. L’obiettivo era quello di capire come, variando le condizioni ambientali, la piantina riuscisse sempre a intercettare nell’ambiente circostante il supporto più adatto per la sua crescita. L’esperimento è stato condotto in centinaia di modi diversi, ma la pianta è sempre riuscita a trovare un sostegno. La logica conseguenza era l’ipotesi che le piante percepissero il loro habitat in un modo completamente sconosciuto agli esseri umani. Per i più scettici si trattava solo di riflessi meccanici frutto del caso, ma Stefano Mancuso ha dimostrato che le piante sono dotate di un’intelligenza molto sofisticata.

Si può parlare di cervello delle piante?

Per Mancuso, la scienza è fatta dagli animali per gli animali. E anche le definizioni di intelligenza tradiscono quindi questo punto di partenza. «Le piante sono a tutti gli effetti organismi intelligenti e sensibili. L’intelligenza e la sensibilità non sono direttamente collegate con il cervello. Il cervello è un insieme di cellule particolari chiamate neuroni. Ma il compito di trasmettere un segnale e di portare un’informazione da una parte all’altra può essere svolto anche da altri tipi di cellule». Infatti, il complicato apparato radicale di una pianta può far pensare all’intreccio di circuiti del cervello umano. Le radici sono in grado di analizzare il terreno con straordinaria precisione, e sanno regolare tutto il ciclo di vita della pianta. Il primo ad accorgersi di questa somiglianza fu proprio Darwin. Oggi, la ricerca sugli apici radicali ha spiegato che l’attività di crescita delle piante è governata da un sistema simile a quello di uno stormo di uccelli. «Ancora però non sappiamo come questo tipo di comunicazione funzioni veramente» – avverte Mancuso.

World wide roots

Le piante non hanno un sistema nervoso centrale e non hanno un centro unico di comando. In questo modo, riescono a sopravvivere anche in situazioni critiche di adattamento, regolandosi in modo automatico. La rete di informazioni è simile a quella di Internet, una specie di “grande rete delle radici” dove ogni parte funziona in modo autonomo ma coordinandosi con tutte le altre per cercare nutrienti nel terreno e scambiarsi informazioni utili. Ci sono piante che sono in grado di assorbire più acqua dal terreno, di crescere più velocemente, o di produrre sostanze tossiche se nelle immediate vicinanze ci sono piante che non sono della loro stessa famiglia. Le piante “sentono” quello che accade intorno a loro e collaborano attivamente per vincere la competizione con le altre piante. Ma il contatto attraverso le radici non è la sola forma di comunicazione. Isolando tre piante di mais, Stefano Mancuso ha svelato che la pianta privata di ossigeno trasmetteva un segnale biochimico di pericolo alle altre due piante vicine.

Stefano Mancuso @LinvFlorence Costruire un futuro nuovo imparando dalle #piante
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Come comunicano le piante?

Le piante parlano veramente tra di loro, anche se non si tratta di un linguaggio fatto di parole. La chimica è l’alfabeto e l’interazione tra le molecole è la grammatica. Ogni molecola ha un significato. E possono svolgere anche una funzione di difesa. L’ortica rilascia un cocktail tossico. Il pomodoro una resina repulsiva che segnala l’attacco da parte degli insetti. Ma la cosa più straordinaria, è che le piante sono capaci di lanciare segnali che attirano i predatori dei loro nemici, come nel caso del mais quando viene attaccato dai bruchi che si nutrono delle sue foglie. Il mais può inviare un segnale olfattivo specifico per la vespa parassita, che in pratica funziona come un sistema di posizionamento globale. Questo dimostra che le piante comunicano non solo tra di loro ma anche con specie diverse. E lo fanno per ottenere un risultato. La lezione sta nello sviluppo delle capacità di recepire non tutte le informazioni dell’ambiente, ma solo quelle che servono per avere un beneficio. Un po’ quello che le imprese dopo aver costruito un data lake, sperano di potere fare con i loro sistemi avanzati di business intelligence.

L’intelligenza nelle radici

Non possiamo sapere se nel futuro le piante metteranno in atto meccanismi di difesa anche nei confronti dell’uomo. Quello che sappiamo è che le piante sono in grado di sentirci e hanno gusti raffinati in fatto di musica. Nel cuore della campagna toscana, dal qualche anno, Stefano Mancuso alleva le viti di Brunello, diffondendo la musica di Mozart tra i filari. In questo modo, ha potuto osservare una crescita più veloce delle piante, un aumento della resistenza agli attacchi fitopatogeni e anche una maturazione più precoce dell’uva. «Le piante non hanno orecchie – spiega Mancuso – ma sono dotate di sensori che sono attivati dalle vibrazioni, e che permettono alle piante di mappare con precisione l’ambiente. Le piante hanno sviluppato tra i quindici e i venti sensi diversi, compresi i cinque simili ai nostri. «L’intelligenza è la capacità di risolvere problemi» – afferma Mancuso. «E forse, diamo troppa importanza ai neuroni». Così gli algoritmi di machine learning alla base delle future applicazioni robotiche e di intelligenza artificiale, invece di ispirarsi alle reti neurali, dovranno andare alla ricerca del segreto dell’intelligenza che si nasconde nelle radici delle piante.

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Mady Delvaux ha studiato lettere a Parigi, è diventata insegnante liceale per poi impegnarsi in politica a Lussemburgo. È diventata ministro dei trasporti e poi dell’educazione e nel 2014 è approdata al Parlamento europeo, portando una ventata di aria sicuramente innovativa, ma soprattutto umanistica.
Mady Delvaux ha scosso l’Europa, facendo riflettere sulle conseguenze dell’incipiente quarta rivoluzione industriale: lo sviluppo delle tecnologie che l’ultimo decennio ha imposto è da affrontare prima di tutto da un punto di vista etico e giuridico. Per tutta l’estate e tutto l’autunno, la Commissione per gli Affari Legali è stata quindi impegnata nella scrittura di un documento, il report “Civil Law Rules on Robotics“, per dare una direzione alle questioni in materia di intelligenza artificiale del prossimo futuro. Le sfide sono riassumibili in quattro punti: la personalità giuridica dei robot, la responsabilità per eventuali danni, le possibili dipendenze emotive degli esseri umani rispetto ai robot con una intelligenza ad apprendimento autonomo, e la problematica della disoccupazione umana come conseguenza alla robotizzazione.

L’intento consiste nel raggiungimento di una normativa di carattere tecnologico uniforme tra gli stati dell’UE per creare un quadro etico comune, e prevedere, gestire ed evitare derive pericolose nell’evoluzione della comunità robotica. La risoluzione è stata approvata dal Parlamento europeo il 12 gennaio 2017 scorso, con raccomandazioni alla Commissione europea concernenti norme di diritto civile sulla robotica. Da quel momento, sono scattati i novanta giorni di tempo per la Commissione UE per proporre una normativa adeguata. D’altronde non possiamo permetterci di attendere ancora a lungo: urge un quadro giuridico valido e solido che da una parte favorisca lo sviluppo delle tecnologie, ma che dall’altra garantisca che i robot restino in ogni caso e per sempre al servizio del genere umano.

#roboetica Giulia Cattoni @urbanocreativo Il tema giuridico della personalità elettronica
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Il comparto dei robot industriali ha stabilito un nuovo record nel 2015: in tutto il mondo il numero di unità vendute ha superato per la prima volta la soglia delle 240mila unità determinando un incremento delle vendite dell’8% (dati IFR, International Federation of Robotics). I benefici per l’industria e per la gestione dei flussi sono sostanziali, in termini di efficienza, di velocità nell’esecuzione dei compiti assegnati e di risparmio economico. Ma sull’altro piatto della bilancia esistono ripercussioni potenzialmente devastanti: come si trasformerà il mondo dell’occupazione? Come si potrà garantire la sostenibilità e il funzionamento dei sistemi di una rivoluzione industriale che toccherà progressivamente, ma in modo inarrestabile, tutti gli strati sociali? È già in tutte le nostre case grazie a Google Assistant, o a Siri e Cortana. Nel documento redatto dal team di Mady Delvaux, si illustrano le preoccupazioni che questo avanzamento suscita. È quindi al vaglio dell’UE la possibilità di introdurre la “personalità elettronica”, un nuovo status giuridico per robot – più o meno – umanoidi. E qui si entra in un nuovo campo che unisce scienza, tecnologia e cultura letteraria: le norme ipotizzate prendono infatti spunto dalle tre leggi postulate nei romanzi di Isaac Asimov, il padre della Fantascienza. È arrivato prima l’uovo o prima la gallina? Difficile dirlo. Sicuramente, è altrettanto difficile definire con esattezza il confine che separa la scienza giuridica – in questo caso – dalla visione di un biochimico nato a Petroviči, in Russia, capace di influenzare la storia con i suoi romanzi. Appare sempre più chiaro che gli sviluppi dell’intelligenza artificiale, e delle tecnologie affini e a supporto, non potranno prescindere da solide basi focalizzate sugli aspetti etici, umanistici e umani.

Giulia Cattoni @urbanocreativo

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Ricercatori, analisti di mercato, università e aziende sono concordi: nel 2017, ci saranno più oggetti connessi che persone fisiche. Oltre otto miliardi, nel mondo. L’argomento può essere visto in modo apocalittico, evocando scenari da fine del mondo e avvento del regno delle macchine. In realtà, l’Internet delle cose (IoT), offre numerosi vantaggi, rendendo la vita quotidiana sempre più sicura. Gli esempi non mancano: semafori intelligenti in grado di decidere la frequenza di accensione e spegnimento delle luci in base al traffico e all’ora del giorno; treni che decidono autonomamente se fermarsi o meno a certe stazioni con tempi di sosta basati sul numero di passeggeri; cartelloni pubblicitari elettronici che scelgono quale messaggio mostrare in base al numero e alle identità dei passanti. In ufficio, sistemi per la stampa multifunzione che si accorgono quando le cartucce stanno per finire e le ordinano autonomamente. Tutte applicazioni già testate e implementate o in fase di implementazione, anche in Italia. Per IDC il mercato ICT tende a diventare IoT, tra qualche anno, probabilmente non parleremo neppure più di IT, ma di un unico grande comparto IoT che metterà a sistema la potenza dei microprocessori e dei dispositivi di memoria, l’intelligenza artificiale e la forza del networking. IDC definisce l’IoT come un’aggregazione di endpoint – le “things” – che sono univocamente identificabili e che comunicano via IP utilizzando una forma di connettività automatizzata. Attorno e dietro a queste “things” vi è però un ecosistema IT e TLC che viene alimentato (e che IDC calcola nel suo valore complessivo).

#IoT Il trend è in crescita e il 2017 sarà l’anno della svolta
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Infatti, secondo Daniela Rao, senior research & consulting director di IDC Italia, considerando consumatori finali e aziende, il mercato italiano che genera l’IoT a fine 2016 ha raggiunto il valore di 18 miliardi di dollari e nei prossimi 4 anni crescerà con incrementi medi annui intorno al 19% sino a raggiungere i 37 miliardi di dollari nel 2020. La spesa mondiale legata all’IoT sarà, secondo IDC, correlata in: sensori e moduli intelligenti (25% del totale) e connettività/backhauling per gli utenti finali (18% oggi), in progressiva flessione; software per sicurezza, analytics, servizi IT e innovativi (oggi al 40%), che aumenteranno notevolmente; storage, server e altro hardware, che continueranno a generare il restante 15% del valore complessivo. Dal punto di vista applicativo, il mercato IoT è caratterizzato da una grande frammentazione, standard tecnologici e normativi in corso d’opera e grandi differenze per area geografica e settore. Si tratta però di una grande rivoluzione che coinvolgerà tutti: Internet ha aperto la strada a nuovi modelli economici basati sulla condivisione di conoscenze e risorse, dove lo scambio di informazioni online in tempo reale genera nuovo valore. Negli ultimi due anni, il paradigma Software Defined ha cominciato a essere applicato agli scambi economici e ai processi aziendali sempre più governati dal software; i device si sono moltiplicati insieme a sensori, oggetti connessi e sistemi intelligenti. Nell’industria, siamo all’inizio della cosiddetta quarta rivoluzione industriale, che porterà a una produzione automatizzata e interconnessa, dove sarà fondamentale la capacità di utilizzare le informazioni per creare profitti, aprire nuovi mercati, far dialogare uomini e macchine, razionalizzare i costi e ridurre gli sprechi. In uno scenario del genere, è evidente che le tecnologie dell’informazione – e quelle dedicate all’IoT, in particolare – diventano essenziali per competere. Per quanto riguarda le aziende italiane, queste hanno mostrato qualche perplessità sui tempi di adozione di queste tecnologie: tuttavia, diversi progetti concreti stanno prendendo piede. Dopo le auto connesse, la connessione di “small things” per applicazioni massive a basso costo, con bassi consumi e basse capacità di comunicazione. Per esempio il metering (letture dei contatori), il tracking (puntamento e tracciamento), il monitoraggio e il controllo. Questo comporterà che, nel corso del 2017, gli end-point dovrebbero lievitare nelle utility (reti elettriche e del gas), le grandi imprese distribuite (trasporti e logistica) e in alcune smart city (illuminazione stradale, smart parking, smart tracking).

Protagonisti del mercato

Abbiamo sondato il panorama italiano dell’offerta IoT, per capire come si muovono i principali protagonisti in un contesto impegnativo quale l’attuale, e la loro percezione del mercato. Quasi tutte le aziende evidenziano come l’IoT costituisca un’opportunità importante sia per chi produce dispositivi hardware sia per i vendor di software, service provider e integratori. Non solo. Come spiega Sebastiano Di Filippo, director business development di Qualcomm, azienda attiva nelle tecnologie mobili, l’Internet delle cose è una grande opportunità per i vendor, «ma soprattutto per i consumatori», che godranno di «un ecosistema enorme, in cui luoghi e dispositivi (più sicuri e intelligenti) sono connessi e interagiscono in modo organico e trasparente per migliorare la vita delle persone». Si tratta di punti di vista condivisi dalla maggior parte degli analisti e delle aziende, con numeri non sempre congruenti ma comunque elevati. Secondo il Politecnico di Milano, per esempio, come mette in evidenza Alberto Degradi, infrastructure architecture leader di Cisco, la specifica componente IoT in Italia vale due miliardi di euro, con una crescita del 30% rispetto al 2015, ed è caratterizzato da «una decisa crescita degli investimenti in tecnologie, con la formazione di un ecosistema che ne può ampliare ulteriormente l’adozione». Un trend che va naturalmente aiutato attraverso la comunicazione e la proposta di soluzioni concrete da parte dei vendor. E comunque, la predisposizione delle aziende ad adottare tecnologie IoT è evidente quando si rendono conto che possono utilizzarle per «rendere più efficiente l’infrastruttura interna», attraverso l’integrazione con sistemi Erp, Bi e di automazione della produzione, come spiega Paola Pomi, direttore generale di Sinfo One, per «arricchire i propri prodotti con soluzioni tecnologiche che offrono innovazioni e nuovi servizi».

Piena maturità per le applicazioni #IoT entro il 2020
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Del resto, l’IoT è effettivamente un fenomeno ormai globale, che interessa tutti i settori di mercato e ogni ambito della vita di tutti i giorni, e «diverrà più pervasiva con dispositivi sempre più intelligenti», come sostiene Davide Capozzi, innovation manager di Wiit, parere condiviso anche da Macnil Gruppo Zucchetti, il cui CEO, Nicola Lavenuta, spiega che gli ambiti in cui opera l’IoT sono praticamente infiniti: «Dalle smart home, alle connected car, a progetti nell’agricoltura e di telemedicina» e aggiunge che «secondo McKinsey nel 2015 gli oggetti connessi alla Rete erano più di cinque miliardi e saranno 28 miliardi entro il 2025». Un dato in accordo con quanto sostenuto dal Mobility Report di Ericsson, secondo cui nel 2022 ci saranno oltre 29 miliardi di dispositivi connessi a livello globale (contro i 16 miliardi di oggi), dei quali 18 miliardi di tipo IoT. Ad affermarlo è Marco Tucci, head of IoT practice della Regione Mediterranea, che aggiunge che già oggi è in atto una trasformazione profonda, attraverso applicazioni dell’IoT quali la connected car. L’evoluzione prossima ventura sarà però concentrata sullo sviluppo delle smart city. Tutte queste trasformazioni del mercato devono tenere conto di un aspetto fondamentale, soprattutto laddove i processi diventano completamente automatizzati: la sicurezza. Ed è proprio questo il punto su cui si sofferma Morten Lehn, general manager Italy di Kaspersky Lab, evidenziando come l’IoT offra benefici agli utenti finali e importanti vantaggi alle aziende, «sia per quanto riguarda la produzione sia per la gestione e la manutenzione dei prodotti venduti». Ma la crescita del numero di attacchi alle infrastrutture IT delle aziende deve convincere tutti a prestare molta attenzione alla security nella definizione dei progetti IoT.

Tre criteri per avere successo

Lanciare oggi un progetto nell’ambito Internet of Things non è banale: per garantirsi il successo, occorre seguire alcune direttive precise, che prevedono un’attenta valutazione e preparazione dell’infrastruttura, curando aspetti come la flessibilità, per non bloccarsi di fronte a problemi di integrazione o semplice connessione; la scalabilità, per garantirsi una crescita senza problemi quando si renda necessario e la security, per evitare la sottrazione di dati sensibili o, peggio, il controllo malevolo delle reti aziendali. Lo spiega Degradi di Cisco, sostenendo che il processo verso l’IoT è «una convergenza di software, hardware, e architetture». Per realizzare un progetto di successo, occorre decidere preventivamente come connettere tutti i dati e come renderli sicuri. Il primo passo è «una gestione più aperta delle reti, per poi prevederne la convergenza. La rete deve consentire una preventiva segmentazione, che è anche il presupposto per la corretta applicazione delle tecnologie di protezione dell’informazione». In altri termini, mappare le reti che si intende utilizzare in ambito IoT e gestirle nel modo più semplice e immediato possibile, con tecnologie che rendano possibile un’integrazione rapida e semplice di tutte le componenti. Non solo. Sempre dal punto di vista dell’approccio, occorre garantire uno sviluppo e un’implementazione veloci ed economici, poiché «l’IoT apre molte opportunità ma impone anche ai produttori grandi sfide tecnologiche, tra cui connettività diversificata e capace di evolvere rapidamente, potenza computazionale, prezzo competitivo, crescita della domanda di dati, necessità di interoperabilità, sicurezza e privacy». A sostenerlo è ancora Sebastiano Di Filippo di Qualcomm, mentre Paola Pomi di Sinfo One sottolinea l’importanza che assumono le tecnologie di integrazione in ambito IoT, soprattutto nel rapporto con le applicazioni classiche gestionali e di business intelligence. «I vantaggi dell’integrazione sono molteplici. Sul fronte Erp si va dalla riduzione dei tempi di controllo di esecuzione delle attività e dei rischi di fermo per anomalie sulla supply chain, alla massima disponibilità delle infrastrutture, all’allineamento delle politiche aziendali con le logiche operative di stabilimento e così via. Sul fronte BI, le soluzioni gestiscono temi di Big Data per favorire l’estrapolazione delle informazioni dalle grandi quantità di dati». Ma non basta. Per essere certi del successo di un progetto IoT, occorre garantire due aspetti fondamentali: «Alta disponibilità e sicurezza» – come sostiene Capozzi di Wiit.

Punti critici #IoT Frammentazione e standard in corso d’opera
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Infatti, «punti critici per il successo o per terribili fallimenti saranno l’availability e la security dell’intero sistema». Ma c’è chi vede l’IoT come un’opportunità per ripensare modelli di business e processi aziendali, legando l’evoluzione verso l’IoT a un modello a step, con un percorso graduale e di partnership. È Tucci di Ericsson, che spiega come questa visione strategica dell’IoT abbia consentito alla sua azienda la realizzazione di alcuni progetti importanti, come la soluzione IoT per il bike sharing, realizzata insieme a China Mobile Shanghai e Mobike, che permette alle biciclette di essere localizzate con maggiore accuratezza, estendendo il servizio ad aree normalmente non comprese nella copertura tradizionale, come per esempio i parcheggi sotterranei. Non solo. «L’IoT rappresenta un nuovo modo di pensare ed eseguire progetti IT. Stiamo osservando una separazione logica tra la gestione di sensori e dispositivi e l’orchestrazione dei dati da essi generati» – afferma Tucci. «Il dato e la sua monetizzazione diventano centrali, abilitando multi-sided business model e correlazioni multi-industry. Le aziende di successo saranno quelle che riusciranno a porsi al centro di questi nuovi modelli di business». In tutti i casi, il tema della security è centrale. Lo sottolinea ancora una volta Lehn di Kaspersky Lab, evidenziando come spesso i produttori di device non inseriscano la sicurezza tra le priorità principali. «È fondamentale che i produttori di oggetti considerino fin dal momento della progettazione il fattore sicurezza e collaborino con gli esperti di aziende come Kaspersky Lab per realizzare prodotti sicuri. Purtroppo, questo in molti casi non accade perché la sicurezza viene considerata un costo aggiuntivo». Il mercato dell’IoT è ancora nelle fasi iniziali del suo sviluppo e la capacità di gestire enormi moli di dati sarà cruciale. Secondo Lavenuta di Macnil Gruppo Zucchetti, la differenza (e quindi il successo) sarà determinata «dalla capacità di elaborare le informazioni, dandone un significato utile a rendere gli oggetti intelligenti, per migliorare la qualità della vita».

Offerta ed evoluzioni

Per chi, come Sinfo One opera nel settore dell’integrazione e dei servizi, è essenziale presentarsi ai clienti come un interlocutore completo, in grado di risolvere in modo rapido ed efficace le loro esigenze. «Il ruolo del system integrator – commenta Paola Pomi – è fondamentale nel favorire l’integrazione delle tecnologie IoT e renderle un vantaggio concreto per le aziende. Sinfo One mette a disposizione dei clienti un orchestratore IoT capace di mappare i device, gestire la sicurezza di comunicazione, tradurre i messaggi del device nelle logiche dell’ERP. Sul fronte BI, abbiamo realizzato uno strato di dashboard adaptive, con il quale stiamo attivando diversi progetti di rappresentazione di fenomeni integrati, alla ricerca di correlazioni». Analogamente, Capozzi di Wiit spiega che l’offerta di Wiit sfrutta il «Framework Hybrid Cloud a “tre pilastri” in cui il private cloud del cliente, l’hosted private cloud su datacenter Tier IV e i maggiori player di public cloud coesistono in un unico ecosistema gestito da Wiit». In particolare, Capozzi sottolinea che player come SAP, con soluzioni IoT dedicate, «trovano nel modello Wiit la possiblità di trarre i vantaggi da ciascun pillar (geolocation, certificazione e affidabilità dei processi) nonché il fatto di essere per SAP il partner «con più certificazioni al mondo per la gestione di applicazioni critiche».

Alcuni vendor sono poi focalizzati sulla fornitura di piattaforme e tecnologie per coadiuvare i clienti nella realizzazione di implementazioni IoT «più veloci e convenienti». È il caso di Qualcomm che, con Di Filippo, spiega di poterlo fare «grazie a piattaforme ottimizzate per ambiti come smart body, smart home e smart city, inclusa l’area Industrial IoT». L’azienda infatti offre oltre 25 reference platform in grado di aiutare i clienti a sviluppare una vasta gamma di prodotti IoT per molteplici applicazioni come realtà virtuale, wearable, connected camera, droni, audio e smart home. «L’obiettivo – continua Di Filippo – è aiutare i clienti a risolvere queste sfide, fornendo tutte le tecnologie chiave in termini di connettività ed elaborazione in piattaforme general-purpose che le aziende possono utilizzare per sviluppare i loro prodotti IoT». Diverso ovviamente il punto di vista di Cisco la cui strategia è legata al networking. «La nostra strategia in ambito IoT – spiega Alberto Degradi – ruota attorno a una serie di prodotti che sono la declinazione in ambito industriale di ciò che facciamo da sempre, switch industrial ethernet, router, data center e sicurezza; soluzioni legate a sensori e terminali che indirizziamo direttamente o tramite partner; un livello applicativo di management di gestione. E abbiamo esteso tutto ciò anche in un’ottica cloud – “powered e operated by Cisco” – a seguito dell’acquisizione di Jasper, azienda che nasce e opera in un ambito legato alle reti mobile, gestendo le Sim che vanno sugli oggetti, e in futuro per qualunque tipo di connessione. Con l’obiettivo di offrire ai propri clienti una piattaforma cloud che consente di collegare qualunque cosa, al di là delle tipologie di connettività (ethernet, gateway dedicato, router software, router hardware, sim, soluzioni di terze parti). E dalla piattaforma cloud si potrà gestire tutto».

#IoT è già una realtà, ma attenzione alla #sicurezza
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Dal canto suo, Ericsson si pone come partner di business e tecnologico per la realizzazione “chiavi in mano” di progetti IoT, facendo leva sulla piattaforma (as a Service) IoT Accelerator, che combina tre elementi, come ci spiega Marco Tucci: «Piattaforme orizzontali per l’IoT. Servizi professionali. E un marketplace dove aziende operanti in diversi settori potranno operare con i partner dell’ecosistema». La piattaforma utilizza l’Ericsson Cloud System per supportare l’implementazione di cloud ibridi e soddisfare i requisiti in termini di sovranità dei dati e sicurezza. «Recentemente, Ericsson – continua Tucci – ha annunciato l’apertura, a Roma, del suo primo Business Lab dedicato all’IoT, nel quale l’IoT Accelerator è a disposizione di partner e clienti per prototipazioni, verifiche, e creazione di ecosistemi. Tra i temi centrali nello sviluppo futuro dell’IoT, c’è quello delle reti 5G, fondamentale per velocità di connessione, bassa latenza e capacità di interconnettere gli oggetti per applicazioni mission critical».

Negli ultimi anni, la tendenza verso una strategia di business mobile-first da parte delle aziende clienti e del mondo retail ha ampliato le prospettive di crescita del nostro mercato, come mette in evidenza Lavenuta di Macnil Gruppo Zucchetti. «Macnil è nata 15 anni fa per offrire servizi in ambito di sistemi di gestione di messaggistica, mobile office, localizzazione e telecontrollo. Oggi, è specializzata nella progettazione di soluzioni pensate per le connected car, e integrate per il mercato M2M, come la nuova “scatola nera” con marchio GT Alarm per privati e aziende, app intelligenti per la smart mobility come InfoSmartCity, progetti legati alla telemedicina e piattaforme integrate e multicanale per il digital mobile marketing. Anche per noi – conclude Lavenuta – la priorità è la gestione efficace dei Big Data». Gestione efficace, che «non può prescindere dai pericoli legati all’universo degli oggetti connessi» – mette in guardia Lehn di Kaspersky Lab – come gli attacchi DDoS lanciati attraverso comuni dispositivi IoT nel recente caso della botnet Mirai, ma anche contro le fabbriche, come un’acciaieria in Germania. Recentemente, l’azienda ha lanciato KasperskyOS, «un sistema operativo specializzato per i sistemi embedded, che introduce un ambiente secure-by-design per sistemi integrati e dispositivi IoT». Per la protezione delle infrastrutture critiche e degli impianti industriali, «la soluzione Kaspersky Industrial CyberSecurity è in grado di rilevare e bloccare le minacce».

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Fondamento di una content strategy efficace attraverso tutti i canali di relazione, Thron rende possibile una user experience ottimale per i brand protagonisti della trasformazione digitale. C’è un elemento comune alla base delle strategie per il business digitale, un elemento che traspare anche dalle considerazioni che si possono leggere su questo stesso numero di Data Manager, nel dossier dedicato alla digital transformation. Il filo conduttore delle relazioni multicanale tra cliente e azienda è il racconto, la narrazione. Certo, fare affari significa ancora vendere un prodotto o erogare un servizio. Ma le tecnologie offrono l’opportunità di stabilire con il cliente un rapporto di reciproca confidenza che va ben al di là del momento dell’interazione commerciale e si basa in qualche misura sul trasferimento di un contenuto. Una storia fatta di tanti pezzi, il brand, i suoi prodotti, il suo passato, la sua visione per il futuro, il modo di porsi nei confronti delle tematiche sociali. Fare marketing, promuoversi, catturare l’attenzione del cliente è un mestiere che somiglia sempre più a quello di un editore presente su diversi mezzi. Richiede una precisa strategia di contenuto e un armamentario di strumenti per una gestione accurata di tutto ciò che può supportare l’azienda che vuole raccontarsi (testi, immagini, elementi sonori, video, la materia prima che nell’era della multicanalità viene definita rich media), e che impone di misurare con precisione, con le tecniche della business intelligence, la user experience e il ROI della narrazione.

#vision Dal prodotto al racconto della relazione. Il #ROI della narrazione
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LA POTENZA DI THRON

A Padova c’è una piccola realtà visionaria – Thron – che è stata capace di anticipare e assecondare le necessità di storytelling dei suoi clienti e che con la sua piattaforma si è ritrovata quasi casualmente, unica italiana, tra i venti fornitori globali selezionati da Forrester Research nel “vendor landscape” 2016 per i sistemi di Digital Asset Management. Per Nicola Meneghello, CEO e fondatore di Thron, non poteva esserci migliore conferma di una intuizione che risale alla fine dello scorso decennio, quando con i suoi collaboratori Meneghello, che in origine si era lanciato nel mercato dei sistemi per videoconferenza, aveva iniziato a presidiare aree come la video delivery su web. La sua primissima vocazione, racconta il responsabile della società padovana – una trentina di sviluppatori e un mercato che si sta gradualmente aprendo ai paesi anglosassoni e nordeuropei – riguardava un’area intermedia tra architettura e ingegneria. «Mi piaceva l’idea di applicare tecnica e arte e a Padova era partito il corso di laurea in ingegneria edile, una sorta di compromesso tra le due materie». Ma per i suoi interessi musicali, Meneghello si era molto appassionato di informatica, e con un gruppo di amici decide di dar vita a una piccola web agency. Per Meneghello fu una palestra formidabile. Come primo sviluppatore della sua agenzia, completamente autodidatta, si gettò nel dietro le quinte della piattaforma Flash (allora ancora di Macromedia), che per lui non aveva più segreti. «Al punto che nel 2003 riuscimmo a conquistare un Italian Web Award, battendo siti assai più famosi, con una applicazione che utilizzava funzioni non documentate della tecnologia Flash». I rappresentanti di Macromedia in giuria nominano Meneghello beta-tester italiano e mettono a disposizione della sua bottega di artigiano digitale nuove soluzioni server-side che inducono l’estroso sviluppatore veneto – che nel frattempo aveva conosciuto il suo attuale socio e CTO di Thron, Dario De Agostini, provetto scienziato informatico, a volgere altrove i propri interessi. Nasce così “Comunicare”, una applicazione di videoconferencing “clientless”, che non richiedeva l’installazione di software aggiuntivo. «Nel giro di tre anni, Comunicare – ricorda Meneghello – è al decimo posto della classifica delle soluzioni di terze parti venduta attraverso il catalogo di Telecom Italia». Le nuove competenze acquisite nell’ambito dello streaming video piacciono molto agli utenti di Comunicare, che commissionano alla società di Meneghello e De Agostini, WeeBo, una serie di applicazioni verticali specifiche per la distribuzione di rich media. È una fase di grande maturazione per l’antesignana di Thron. Partito nel 2001 con l’assunzione di un programmatore e di un creativo, Meneghello nel 2008 è responsabile di una realtà di venti persone, a proprio agio sulla content delivery network di Adobe e premiata dalla fiducia di un parco clienti che comprendeva numerose grandi aziende del settore farmaceutico, finanziario e manifatturiero.

#vision Nicola Meneghello CEO di @ThronPlatform I brand diventano editori
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IL VERO VALORE DEI DATI

L’opportunità di sviluppare, sulla base di tanti applicativi verticali, una piattaforma estesa e integrata, prende corpo quando WeeBo incontra Alberto Mosca, operatore della grande distribuzione organizzata, un manager pieno di buone idee comunicative che aveva seguito importanti progetti per Unieuro. «Alberto mi aiutò a identificare un problema di fondo» – racconta Meneghello. Grazie al nostro lavoro i clienti avevano trovato una soluzione molto specifica ai propri problemi di trattamento dei contenuti, ma continuavano a ragionare per silos, non arrivavano a ottenere una visione olistica dei loro asset. Sviluppando una piattaforma integrata avremmo spostato l’attenzione sul dato e sull’informazione». Il vero valore di un sistema di gestione dei contenuti digitali, sintetizza Meneghello, sono i dati che esso può fornire sugli interessi che inducono i fruitori dei contenuti a comportarsi in un certo modo. La potenza di Thron, il motivo per cui Forrester ha intuito il grande potenziale di crescita di un prodotto anticipatore, sta tutta in questa capacità di ripercorrere il tracciato dei contenuti gestiti, trasformandolo in conoscenza del cliente. In molte situazioni, osserva Meneghello, le aziende non sanno neppure di avere a disposizione questo tesoro a causa della mancanza di un approccio integrato al contenuto. Spesso sono costretti ad acquistare da terze parti i dati relativi al comportamento e ai potenziali interessi di clienti con i quali, paradossalmente, hanno già stabilito una relazione continuativa. «Thron è una piattaforma che sfrutta contenuti già esistenti e ti restituisce un valore sotto forma di dati analitici riferiti al comportamento e ai gusti delle persone». Uno strumento di gestione e delivery di contenuti digitali, intelligente, capace di adattarsi alla multicanalità, facile da impostare e utilizzare grazie al suo modello di erogazione esclusivamente in modalità as a Service. Un tool di gestione che può abilitare e definire un’intera content strategy. Lo sviluppo della piattaforma ha richiesto cinque anni di lavoro, che Thron ha finanziato con un esclusivo modello di business. Invece di perseguire i classici obiettivi di raccolta fondi tipici di una startup, l’azienda di Meneghello, un player ormai consolidato, ha fatto leva sulle sue buone relazioni con i clienti, che attraverso i contratti di manutenzione delle applicazioni verticali sfornate dalla software house, assicurano il sostegno necessario alla nascita di un sistema molto più completo e ad alto potenziale. A decollo avvenuto, con il vento in coda generato dai lusinghieri giudizi degli analisti di Forrester, Thron si è recentemente assicurata un secondo round di finanziamenti per rafforzare l’ambiziosa strategia di Meneghello: crescita sui mercati internazionali, rafforzamento della community di utenti, affermazione di Thron come evangelizzatore di una nuova cultura del content strategy e della relazione con il cliente digitale.

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Cosa riserverà questo 2017 al settore delle telecomunicazioni e del networking? Prima di tutto un’occhiata ai numeri del mercato italiano nel quinquennio 2016-2020. Complessivamente, il mercato crescerà da 33,3 a 37 miliardi di euro, con un CAGR intorno al 2,7%, sostenuto dalla crescita del valore dei servizi di rete mobile e fissa, nonché da una sostanziale stabilizzazione di quello dei sistemi di rete e dei device. Tra i segmenti di mercato destinati a crescere di più entro il 2017, in area telecomunicazioni, vediamo i servizi di mobile broadband (cioè browsing e contenuti su rete mobile), i phablet (gli smartphone con più di 5 pollici e mezzo di formato), ai quali seguiranno i visori per augmented & virtual reality, e la nicchia dei sistemi per il digital signage. Rispetto all’anno scorso, invece, si ridimensionerà la crescita di wereable e detachable tablet. Dopo anni di contrazione, dal 2016 la variazione della crescita annuale del totale comparto telecomunicazioni è tornata in positivo, e nei prossimi 4 anni la situazione dovrebbe (moderatamente) migliorare, nonostante i prezzi all’utente finale vadano verso una stabilità e la mappa competitiva tenda a complicarsi.

#2017 Daniela Rao @IDCItaly Le #telco si sintonizzano sulla CX
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Le Telco si sintonizzano sulla CX

Gli operatori delle telecomunicazioni si focalizzeranno sulla customer experience (CX) e sulla user experience (UX), che diventano fattori di successo decisivi nel presidio del mercato della connettività, dove resta alta la sensibilità al prezzo dei clienti finali e in cui diventa sempre più significativa la componente di servizio relativa al self-provisioning e all’assistenza attraverso diversi canali. Questa recente attenzione alla CX e UX è all’origine di diverse trasformazioni per gli operatori. L’evoluzione dell’offerta consumer è guidata da pacchetti convergenti, soglie dati in aumento, contenuti digitali proposti in moduli componibili. In questo modo cresce la libertà del cliente di comporre il suo piano personale, scegliendo “da uno scaffale” le caratteristiche che preferisce e diventano sempre meno evidenti le differenze sostanziali di prodotto e di prezzo tra i vari operatori. Guardando al lato back-office dell’industria delle Telco, la centralità del cliente e la necessità di (in)seguirlo in tutto il suo percorso contribuirà ancora alla trasformazione, dal BSS/OSS alla rete come piattaforma (sempre più flessibile, intelligente) di accesso a risorse computazionali. La necessità di raggiungere i clienti con offerte flessibili e innovative trasformerà anche la competizione con alleanze e scontri tra operatori storici e nuovi entranti, il moltiplicarsi delle iniziative per offrire più banda e le sperimentazioni del 5G.

#2017 Daniela Rao @IDCItaly #Device, ponte tra virtuale e reale
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Device, ponte tra virtuale e reale

Nel prossimo periodo, continuerà il flusso delle novità in termini di prodotti e applicazioni, ancora una volta mirato alla continuità fra sfera personale e professionale, con i prodotti consumer che detteranno legge anche in azienda. Nel prossimo triennio, wearable e visori AR/VR sono destinati ad amplificare l’interazione mente-corpo umano e a continuare nella contaminazione tra ecosistema informativo privato e aziendale. Inoltre gli assistenti virtuali si prenderanno sempre più cura di noi, a casa, come gateway per la smart home, e nelle aziende, impiegati nel governo dei processi, fino ai pagamenti e al customer care. Sfumerà ulteriormente il confine tra diverse tipologie di device per la produttività (smartphone, tablet, PC), che si uniformano sempre di più in termini di form factor, sistemi operativi e funzionalità, mentre i contenuti, on demand e personalizzati, diventeranno device agnostic, quindi fruiti a prescindere dal mezzo trasmissivo e dal dispositivo, attraverso piattaforme che si trasformano da aggregatori a produttori.

#2017 Daniela Rao @IDCItaly Non solo #mobility nell’impresa ever-connected
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Non solo mobility nell’impresa ever-connected

Nelle aziende italiane la trasformazione già introdotta dalle tecnologie mobili proseguirà, cambiando sempre di più l’ambiente fisico di lavoro e il modo di lavorare. È il percorso verso la ever-connected enterprise, in cui le informazioni si moltiplicano, l’accesso ai dati avviene attraverso diversi dispositivi e canali, e i processi sono guidati dal software. Comunicazioni, interfacce e interazioni fra colleghi continueranno a modificarsi in ottica “mobile first” e in modo fluido, passando sempre più da app e slegandosi dal singolo dispositivo. Si moltiplicheranno le iniziative di smart work e smart workplace, che assecondano le esigenze dei lavoratori, con il fine di lavorare di più e meglio. La mobility resterà centrale nella trasformazione dell’impresa e dei processi, generando iniziative di digitalizzazione che arrivano al cuore del sistema informativo. Inoltre, poiché continueranno a moltiplicarsi gli endpoint, con sensori sul territorio, macchine industriali connesse e mezzi in movimento, le strategie di Enterprise Mobility arriveranno presto a includere anche tecniche di field network management evolute.

#2017 Daniela Rao @IDCItaly La #virtualizzazione si estende alle #reti aziendali
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La virtualizzazione si estende alle reti aziendali

Nel 2017, nelle medie e grandi imprese, le reti basate sul paradigma Software Defined si diffonderanno, a partire da quelle in cui è essenziale liberare e potenziare il flusso delle informazioni per essere competitive. Dalle ultime indagini IDC, emerge che quasi la metà delle aziende italiane con più di 50 addetti ha previsto investimenti in Software Defined Networking nell’arco dei prossimi tre anni, a sostegno delle proprie WAN, mentre un terzo delle aziende ha già iniziato a investire su questo fronte. La rete aziendale passerà (finalmente) da centro di costo a motore della trasformazione digitale dell’azienda e abiliterà la transizione verso ambienti ibridi e diversificati da gestire, la migrazione del traffico dai datacenter verso l’edge e la continuità tra risorse on-premise e off-site, proprietarie e di terze parti. Ovviamente, infrastrutture e ambienti eterogenei da gestire continuano a rappresentare una sfida, ma rispetto al passato diminuiscono un po’ le preoccupazioni dei Telecom Manager su QoS e “best effort”.

#2017 Daniela Rao @IDCItaly Arrivano le #reti per l’Internet of (Small) Things
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Arrivano le reti per l’Internet of (Small) Things

L’Internet delle piccole cose non aspetterà la disponibilità delle reti 5G. Già nel corso del 2017, prenderanno forma molti progetti per connettere “Small Things” (sensori che supportano applicazioni massive, con scambio di pochi dati non time sensitive), attraverso reti a basso costo, basso consumo, bassa capacità di comunicazione, in grado di connettere un grande numero di oggetti su area vasta. I sensori sono destinati a lievitare nelle utilities (con le reti elettriche e del gas), nelle grandi imprese distribuite (trasporti e logistica) e anche in alcune smart city (con progetti di monitoraggio e controllo del territorio). Riguardo alle reti, i costi di implementazione contenuti e lo spettro non licenziato (per esempio, di LoRa e SigFox) attireranno nuovi player, mentre le telco dovranno accelerare con gli investimenti sull’NB-IoT, LTE e 5G. Andiamo incontro a un contesto molto complesso, dove si svilupperanno reti e piattaforme diverse per aree applicative e mercati verticali, con requisiti di servizio, capacità di trasmissione, latenza e affidabilità ad hoc. La frammentarietà caratterizzerà il mercato IoT dei prossimi tre anni. Nonostante questo stia generando qualche perplessità nelle aziende end-user nel breve, la disponibilità di infrastrutture per dare connettività a qualsiasi oggetto fisico, è destinata a produrre un’ondata di nuovi progetti nel medio lungo periodo, di cui molti (piccoli, sperimentali e di complessa industrializzazione) avranno forse vita breve e diventeranno terreno di sperimentazione di una fase più evoluta dell’Internet of Things.

Daniela Rao, senior research and consulting director di IDC Italia

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