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Tecnologie e reti fanno saltare i tradizionali vincoli di tempo e spazio che governavano il lavoro nell’ufficio e nei luoghi di produzione. La vita non lavorativa deve fare i conti con la digitalizzazione che impatta sugli strumenti di cui ci serviamo nelle ore di svago, e sulle relazioni sociali che la stessa tecnologia ci porta a costruire. Su tutti noi viene esercitata una pressione “omeostatica” che ci spinge ad acquisire le stesse modalità nella professione come nel tempo libero, generando situazioni che influiscono a loro volta sui modelli organizzativi e manageriali. Aspetti, questi, con cui siamo abituati a confrontarci da tempo quando parliamo di smart working. Con l’emergenza sanitaria, siamo tuttavia passati di colpo da uno scenario di potenzialità a una ineluttabile prassi quotidiana. Ciò che fino a ieri l’altro appariva solo come una delle tante sfide trasformative, un confronto tra approcci teorici, nell’anno della pandemia è diventato una necessità molto pratica. Ma il “telelavoro” che abbiamo introdotto, forzando modalità e organizzazioni, non può essere una semplice “trasposizione”, un cambiamento solo cosmetico. Concetti come collaborazione e smart working non possono essere circoscritti all’uso di strumenti “salva-tempo”, al banale spostamento del lavoratore da un ambiente d’ufficio alla sala da pranzo di casa.

Non si tratta più di sperimentare modelli blandamente alternativi, attraverso la semplice istituzione di fasce part-time e di una giornata di lavoro da casa. Occorre invece riflettere – come abbiamo chiesto a CRIF, Italgas, Lenovo, Maticmind, PwC, Sophos e UniCredit – su come la perdita di centralità dell’ufficio influisce sull’operatività di una impresa, la sua capacità di centrare gli obiettivi strategici, di governare la complessità dei progetti e di rispondere con rapidità e duttilità alle sollecitazioni dei mercati. Magari anche attraverso nuove modalità di interazione e nuovi modelli di organizzazione del lavoro. Un lavoro “diverso” proprio perché libero da molti dei vincoli tradizionali. Come di consueto, imprese utenti e fornitori di tecnologie sono stati chiamati a discutere di modelli orientati allo smart working e alla collaborazione, nonché dei fenomeni che hanno contribuito ad accelerare o rimodulare le strategie in corso. Lo scopo è dunque quello di raccogliere preziose testimonianze sul modo in cui un campione rappresentativo di aziende ha risposto all’emergenza, attraverso quali strumenti e piattaforme tecnologiche, e soprattutto in virtù di quali modalità organizzative e figure di coordinamento.

#smartworking Il futuro del lavoro, ne parliamo con #CRIF @Italgas @lenovoitalia @Maticmind @PwC_Italia @SophosItalia @UniCredit_IT @UniCredit_PR
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Un’altra area di forte interesse riguarda ovviamente tutte le problematicità vissute sia sul piano strettamente tecnico e infrastrutturale sia da un punto di vista normativo e di tutela della sicurezza delle persone e dei dati. CRIF, Italgas, Lenovo, Maticmind, PwC, Sophos e UniCredit sono intervenuti anche su un piano più speculativo, sull’evoluzione che tecnologie sempre più automatizzate e “smart” utilizzate a supporto del lavoro e delle decisioni potranno avere – in un futuro che quasi sicuramente non comporterà il totale ritorno al passato – nel nuovo contesto di relazione che umanità e macchine stanno costruendo. Ecco il risultato di due ore di intensa conversazione.

SPAZIO DI LAVORO DISTRIBUITO

Ammonta a cinquemila persone, un migliaio solo nella Service Factory, lo staff di CRIF, azienda specializzata in prodotti informativi a valore aggiunto per il mondo finanziario e assicurativo. Il gruppo internazionale è attivo da circa 20 anni e – secondo l’IT director Carlo Romagnoli – da almeno cinque anni si è aperto allo smart working. «Cambiare il modo di lavorare non è facile e questo riguarda anche gli strumenti utilizzati perché anche se mediamente siamo giovani, abituarsi non è scontato». Nonostante l’esperienza accumulata, l’arrivo subitaneo della pandemia ha colto di sorpresa tutti, incluso il management di CRIF. Che ha tuttavia reagito con prontezza fissando subito due obiettivi fondamentali: la sicurezza delle persone e la loro operatività. «Prima abbiamo cercato di spiegare le motivazioni, subito dopo abbiamo chiuso gli uffici» – ricorda Romagnoli. «Il lavoro preliminare svolto in questi anni è stato una fortuna, si è trattato di completare quel tipo di processo». La motivazione è stata fortissima e ha aiutato l’IT di CRIF ad adattare una infrastruttura già agile ed espandibile alle diversità di un gruppo multinazionale. Sul piano tecnologico non ci sono stati impatti negativi. «Da un punto di vista quantitativo e qualitativo, non abbiamo riscontrato differenze rispetto al passato. Il vero impatto lo abbiamo misurato nella mancanza della socialità» – spiega Romagnoli, riferendosi alle difficoltà di trovare nei gruppi di lavoro virtuali lo stesso “collante” della presenza fisica e nell’assicurare, a distanza, un legame efficace tra collaboratori e decisori. Un punto su cui si dovrà probabilmente insistere negli scenari prossimi venturi, non solo agendo su funzionalità e interfacce, ma introducendo una sorta di alternanza tra modalità di incontro.

#smartworking Come ripristinare un legame efficace tra collaboratori e decisori – Carlo Romagnoli #CRIF
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Nella complessa realtà di un banca paneuropea come UniCredit, la gestione dello smart working è stata affidata a un team interfunzionale comprendente la struttura Real Estate, per la gestione degli spazi, la funzione di Human Capital, per le persone, e IT per le infrastrutture tecnologiche. Il gruppo bancario è pioniere riconosciuto, nel settore della sperimentazione nel campo con progetti partiti nel 2012 con una iniziativa mirata a rivedere soprattutto l’organizzazione degli spazi in un’azienda che alla fine del primo decennio del 2000 era dislocata su numerose sedi, collocate prevalentemente nel centro delle città (aveva ad esempio 25 sedi a Milano e 27 a Roma). «Per quanto riguarda gli spazi fisici, il piano di intervento avviato già nel 2012 – spiega Giovanni Bevilacqua, head of RE Smart Working, Sustainability & Innovation Real Estate Italy – ha ridotto il numero di metri quadri occupati ed è stata soprattutto l’occasione di far partire una trasformazione che dall’ufficio muove verso il cosiddetto “activity based working”, offrendo una libertà di gestione dello spazio in funzione delle attività svolte».

La rivoluzione delle postazioni “non assegnate” e delle varietà di work setting, che secondo Bevilacqua abilita la possibilità di estendere al sistema città il concetto di smartworking, ha investito fin da prima della pandemia migliaia di dipendenti UniCredit, fino a un terzo della forza lavoro in Italia. «L’esperienza ha poi rappresentato un asset formidabile nella gestione immediata della crisi sanitaria, quando abbiamo raggiunto a livello di gruppo picchi di 60mila connessioni simultanee durante il lockdown». Oggi, si tratta di dare una accelerazione ulteriore al cambiamento culturale nella “nuova normalità” che seguirà l’emergenza. «Ci aspettiamo che certe modalità adottate in questo periodo restino anche in futuro, perché sono le persone che ce lo chiedono» – afferma Bevilacqua. Certezza che si fonda sulla base di una ricerca interna rivolta a 30mila collaboratori che hanno apprezzato il lavoro da remoto, in quanto offre una maggiore flessibilità lavorativa e nuove opportunità per conciliare vita professionale e personale, in una prospettiva di crescente sostenibilità.

#smartworking La trasformazione dall’ufficio verso l’activity based working – Bevilacqua @UniCredit_IT @UniCredit_PR
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Recentemente è stata siglata con il Comitato aziendale Europeo una dichiarazione congiunta sul lavoro da remoto che ha lo scopo di sviluppare un approccio globale comune al fine di offrire a tutti i dipendenti UniCredit l’accesso al lavoro da remoto in futuro con un piano progressivo di attuazione che mira a raggiungere, nelle sedi e negli uffici centrali, a livello di gruppo mediamente il 40% del tempo di lavoro, distribuito su base settimanale o mensile». Il ruolo dell’ufficio – conclude Bevilacqua – resterà però al centro, perché lo spazio fisico è un elemento distintivo della socializzazione e della collaborazione.

Secondo Enza Truzzolillo, sales director Large Enterprise di Lenovo, la pandemia ha imposto un’accelerazione senza precedenti nella trasformazione digitale e nell’adozione di pratiche di lavoro da remoto. Secondo un’indagine condotta da Lenovo a livello globale, nei principali mercati in cui opera tra cui l’Italia, nel 2019 il 70% delle PMI utilizzava i desktop come dispositivo principale e non aveva accesso a strumenti basati su cloud. «Per dare la priorità a pratiche di smart collaboration, vedremo aziende investire nel miglioramento dell’infrastruttura IT e nel rispondere alle esigenze di base dei dipendenti, ad esempio i pc, per garantire la produttività indipendentemente da dove si trovano. Questa nuova esperienza di lavoro stimolerà anche un aumento delle decisioni tecnologiche guidate dagli utenti finali cioè i dipendenti insieme ai loro dipartimenti IT, poiché i confini tradizionalmente netti tra la tecnologia aziendale e quella consumer continuano a erodersi». Da qui deriva anche la previsione di Lenovo nello sviluppo di tecnologia, con una sempre maggiore attenzione all’ergonomia dell’hardware per la produttività, inclusi pc, monitor e accessori, per contribuire a rendere più confortevole l’esperienza da casa.

Con un maggior uso di tecnologie self-service, il supporto IT si evolverà per soddisfare le esigenze di una forza lavoro che si prevede diventare permanentemente distribuita, rendendo necessario il supporto predittivo basato su machine learning e software di autoriparazione: aumenterà il provisioning zero-touch, l’offerta di gestione di app ed endpoint, soluzioni di Modern IT e SaaS basati su cloud, per semplificare l’intervento dell’IT. Da qui – spiega Enza Truzzolillo – la grande insistenza di Lenovo proprio sul fronte dell’assistenza e dei servizi. «Se è difficile accedere ai nostri uffici per l’assistenza, stiamo immaginando condizioni di smart working in cui il supporto agli utenti interviene su una geografia distribuita, con nuovi servizi a valore aggiunto, basati su cloud che offrano ai reparti IT la possibilità di diagnosticare problemi e prevedere potenziali guasti del sistema su intere flotte di pc aziendali». Lenovo affronta, attraverso questi servizi, aspetti che finora erano appannaggio delle risorse interne alle imprese, come l’asset management, la pre-configurazione di pc forniti ai clienti o la cybersecurity, predisponendo un’offerta di servizi più in sintonia con uno spazio di lavoro distribuito.

#smartworking Tecnologia aziendale e consumer, i confini continuano a erodersi – Truzzolillo @lenovoitalia
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COLLABORAZIONE E SICUREZZA

Matteo Veneziani, CIO e change leader in PwC Italia ci aiuta a capire come una grande organizzazione aziendale ha affrontato un cambiamento vissuto soprattutto dal punto di vista dei numeri coinvolti. Anche nel caso del grande consultant globale, il tema smart working è stato infatti prioritario nell’arco degli ultimi tre anni, attraverso una complessa strategia di trasformazione verso le infrastrutture e la collaboration in cloud. «L’impatto del decreto ministeriale “Blocca Italia” l’abbiamo misurato soprattutto sui volumi, con un raddoppio del traffico sui canali VPN e mobili e un aumento di nove volte rispetto al passato nel numero di video conferenze organizzate» – riferisce Veneziani. «Ancora prima dell’emergenza sanitaria, PwC si era premurata di pianificare l’organizzazione del lavoro, anche a livello di contrattazione sindacale, anticipando la possibilità di raggiungere percentuali di telelavoro fino al 40%, e raggiungendo un livello medio del 27% di ore in smart working. Abbiamo ripensato i nostri spazi interni, con una sede romana completamente ristrutturata e il completamento della nuova sede milanese nel quartiere di City Life, portato a termine lo scorso ottobre, in piena seconda ondata epidemica». In pochi mesi, nella nuova torre sono state spostate 1.200 persone, la metà della capienza massima. L’esistenza di premesse tecnologiche, di sicurezza e di contrattualistica necessarie per avviare uno smart working su vasta scala hanno consentito allo staff di Veneziani di affrontare la questione davvero fondamentale del change management. «Ci siamo focalizzati su come aiutare i colleghi del business a individuare nuove modalità di ingaggio con i loro clienti» – racconta il CIO di PwC. «Abbiamo utilizzato le tecnologie per stare vicini ai nostri colleghi, anche organizzando attività alternative al lavoro, incluse le tecniche di meditazione e rilassamento».

#smartworking Ripensare gli spazi ma anche le regole del lavoro – Matteo Veneziani @PwC_Italia
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Un aspetto positivo ha riguardato la capacità di reclutare diverse funzioni aziendali nel coordinamento di questo sforzo. Ai progetti di ripensamento degli usi “abitativi” degli spazi partecipava, per esempio, la figura del building manager, che in questo caso riportava direttamente al CIO. Ma ora si apre, per tutti, la sfida del mantenimento di queste esperienze a lungo come a breve termine. Soprattutto in un futuro immediato, ancora caratterizzato da un’emergenza che viene tuttavia affrontata in modo molto diverso rispetto a un anno fa, attraverso misure di lockdown a intermittenza, a carattere molto meno generalizzato. Uno degli aspetti più critici di una forza lavoro rimossa di colpo dal contesto “certificato” delle infrastrutture e dei dispositivi aziendali è ovviamente la gestione della cybersecurity. Come si può far fronte a una tematica così fondamentale e complessa? Walter Narisoni, sales engineer manager di Sophos, racconta come la sua stessa azienda ha vissuto internamente il problema. «Anche noi abbiamo dovuto adattarci, anche se da tempo abbiamo smesso di acquistare pc desktop individuali e la maggior parte delle persone e dei team virtuali sono dislocati ovunque». Sophos, con i suoi 3.500 collaboratori nel mondo, non ha vissuto particolari traumi, lo stesso vale per i clienti di grandi dimensioni. «Per quanto riguarda i nostri clienti meno strutturati, abbiamo fornito tutta una serie di strumenti aggiuntivi – osserva Narisoni – per esempio corsi online per una ottimale configurazione dei firewall e delle VPN, raggiungendo centinaia di partecipanti a lezione. Al fine di supportare ulteriormente i nostri clienti, soprattutto nella prima fase dell’emergenza, abbiamo organizzato delle sessioni ad hoc per illustrare come sfruttare al meglio le funzionalità delle versioni trial dei nostri firewall virtuali».

Del resto – riconosce Narisoni – nella situazione in cui si sono trovati tutti, la priorità generale era quella di consentire un minimo di operatività, intervenendo semmai in maniera più tattica sulle inevitabili falle determinate dall’uso di reti e dispositivi domestici spesso configurati in modo poco corretto. «Un’altra priorità è la salute delle persone» – afferma Narisoni. «Sophos ha già prorogato fino al prossimo giugno la misura del lavoro da casa». E nel frattempo, lo specialista in sicurezza ha rafforzato l’offerta di protezione “as a Service” facendo leva sui nuovi paradigmi della cybersecurity “on cloud”, primo tra tutti il concetto di accesso Zero Trust, pensato proprio per agevolare la connettività di dispositivi potenzialmente insicuri da domini presumibilmente privi di protezione.

#smartworking Il bionomio safety e cybersecurity – Walter Narisoni @SophosItalia
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RIPENSARE IL LAVORO

La prima fase del lockdown ha visto anche in Italgas uno spostamento massiccio e rapido verso il lavoro a distanza. «Per una serie di circostanze, non ultima una strategia di digitalizzazione già in fase avanzata, siamo passati subito in modalità smart working» – spiega Marco Barra Caracciolo, chief information officer di Italgas. «L’infrastruttura di Italgas è tutta in cloud, il personale utilizza solo notebook e il personale tecnico è dotato anche di iPad. Il numero di videoconferenze è passato da medie di poche decine di eventi che coinvolgevano poche centinaia di persone, a duemila persone collegate attraverso una media giornaliera di mille virtual meeting». Italgas, un’azienda che lavora prevalentemente sul campo, effettuando interventi di allacciamento alle reti gas e di pronto intervento, per ragioni di sicurezza delle persone ha dovuto temporaneamente sospendere alcuni servizi, mantenendo operativa la parte di pronto intervento e manutenzione “in presenza” nonostante il dimezzamento del numero di tecnici operativi. La fortuna c’entra poco: Italgas era già intervenuta sull’ottimizzazione del sistema CRM implementando una app di “schedulazione” del lavoro dei tecnici che – secondo Barra Caracciolo – «si è rivelata un toccasana». Analizzando ulteriormente gli aspetti logistici sono stati rivisti anche certi meccanismi al contorno. «Abbiamo scoperto che gli operai potevano fare a meno di passare per l’ufficio ed effettuare in casa la vestizione con tute e attrezzi da lavoro» – continua il CIO di Italgas. «Abbiamo rafforzato il contatto con le ditte appaltatrici per controllare lo stato di esecuzione degli interventi e accelerato progetti che avevamo in calendario, come l’uso della realtà aumentata per consentire di effettuare certi controlli da remoto. Una soluzione implementata in tre mesi invece di dodici».

Sono però le considerazioni più generali sui cui Barra Caracciolo si sofferma alla fine del suo primo intervento, a introdurre la seconda parte del dibattito. Come adattarsi a una giornata lavorativa che si allunga fino a dare la sensazione che sia impossibile “staccare”? Come riuscire a semplificare e accelerare processi e pratiche date finora per scontate, a partire dalla produzione di documenti cartacei che in molte situazione si è praticamente azzerata senza apparenti conseguenze sulla produttività e sulla qualità del lavoro? «L’insegnamento più importante – avverte il CIO di Italgas – arriva da una pandemia che ci ha fatto improvvisamente comprendere e mettere a terra una tecnologia che doveva essere più pronta di quanto immaginavamo. Quello che manca adesso è un vero cambio di paradigma. Serve un ripensamento del lavoro e delle sue regole. Perché smart working non significa soltanto lavorare da casa due giorni invece di uno».

smartworking Adesso è il momento di ripensare il lavoro e le sue regole – Marco Barra Caracciolo @Italgas
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Anche Marco Robbiani, technical advisor del system integrator Maticmind, offre un punto di vista da “problem solver” specializzato in smart collaboration in un’azienda di consulenza abituata a intervenire sulle infrastrutture di rete fisiche e virtuali dei suoi clienti, attraverso un team di oltre 700 specialisti attivi in tutta Italia. «In tutto il periodo della pandemia, abbiamo vissuto il dietro le quinte di quello che accade nelle imprese e molto di ciò che emerge in questa discussione coincide con la nostra esperienza. Dove c’è stata lungimiranza, scelta di persone giuste e dove le abitudini del passato non pesano eccessivamente, le nuove dinamiche si affrontano con tranquillità. Se questi presupposti non ci sono, può essere un sacrificio enorme». Le realtà che erano rimaste più scettiche nei confronti del cloud, per esempio, hanno avuto difficoltà, anche se – ribadisce Robbiani – «l’obiettivo di Maticmind è proprio quello di aiutare tutti a ristrutturarsi al meglio».

Da un’azienda che affonda le radici del suo know-how nel mondo ipertecnologico del networking, arriva quasi paradossalmente un messaggio centrato sul fattore umano. «L’aspetto fondamentale che voglio mettere in evidenza – dice Robbiani – è che il cambiamento legato allo smart working non si concretizza spostando il lavoro dall’ufficio alla casa. Il lavoro per obiettivi richiede anche un clima diverso tra le persone, un senso di fiducia reciproca che automaticamente porta i collaboratori a svincolarsi dai concetti come gli orari fissi di lavoro». La tecnologia dovrebbe aiutarci anche a costruire questa fiducia, creando un circolo virtuoso che in futuro ci consentirà un netto salto di qualità verso una serie di benefici a tutti i livelli, incluso quello del ridotto impatto ambientale.

#smartworking La tecnologia per costruire fiducia e sostenibilità – Marco Robbiani @Maticmind
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FLESSIBILITÀ E FIDUCIA

Carlo Romagnoli di CRIF riprende il tema della fiducia per sottolineare come sia effettivamente necessario entrare in una diversa postura mentale, quella per cui il management di un’azienda deve guardare al raggiungimento degli obiettivi, non alla presenza dei dipendenti in ufficio. «Poi c’è il tema della sostenibilità del lavoro, che passa per quello della sua flessibilità. Lo vediamo nella difficoltà di riportare le persone in ufficio. Mi sembra chiaro che in futuro gli uffici non torneranno a riempirsi completamente. Si imporrà quasi certamente il paradigma per cui sarà il lavoratore a scegliere la sede più opportuna in funzione delle attività da svolgere» – conclude il responsabile tecnologico di CRIF.

Per Giovanni Bevilacqua di UniCredit, lo smart working sarà necessariamente una somma di componenti in grado di attivare il cambiamento. «Mi sembra molto interessante questo concetto di ridisegno dell’ufficio tradizionale, passando a un modello ibrido e più equilibrato tra lavoro da remoto e presenza in ufficio quale luogo fondamentale per favorire la collaborazione, la socialità e la connessione delle persone. L’ufficio continuerà a essere il luogo più importante per formazione e condivisione di competenze e conoscenze».

#smartworking CIO, IT manager e CISO in prima linea per supportare l’evoluzione del lavoro
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A supporto di queste riflessioni sul futuro prossimo dello smart working destinato a rimanere, Enza Truzzolillo di Lenovo offre alcuni dati emersi dalla survey “Mid Enterprise Technology and The Evolving World of Work” effettuata sui clienti Lenovo nelle imprese di medie dimensioni. «Le risposte evidenziano ostacoli e sfide – riferisce la responsabile commerciale Large Enterprise di Lenovo – in ambiti come la sicurezza e la formazione». Quasi il 70% degli intervistati in situazioni di telelavoro si è dovuto trasformare in una sorta di self-IT manager e questo è un fattore di cui tener conto nella probabile evoluzione di una forza lavoro, quasi sicuramente destinata a essere più autonoma e remotizzata. Con i suoi clienti, Lenovo affronta anche la questione degli scenari post-Covid. «Il 63% del campione ritiene che nel telelavoro i livelli di efficienza aumentano, ma viene a mancare un corretto bilanciamento tra professionale e privato» – spiega Enza Truzzolillo, sottolineando la necessità di intervenire con diverse strategie HR in parallelo a chiare policy IT. «Oltre la metà degli intervistati ritiene che lo smart working sia una conquista definitiva che richiede un ulteriore potenziamento degli strumenti della collaborazione, a livello di piattaforme e dispositivi».

Per Matteo Veneziani di PwC insieme all’aspetto tecnologico è opportuno affrontare quello culturale. Dopo l’iniziale entusiasmo – registrato nei primi mesi del blocco, quando la gente cantava sui balconi – è subentrata una situazione di maggiore incertezza, che richiede nuovi meccanismi di ingaggio delle persone. «Meccanismi che vanno al di là del riorganizzarsi per task o per obiettivi» – spiega Veneziani. «Dalle migliaia di colloqui con cui PwC seleziona il suo personale emerge il valore che i lavoratori più giovani attribuiscono alle aziende che sanno responsabilizzare il dipendente sull’uso del tempo di lavoro. Ma bisogna stabilire le regole di un corretto confine tra casa e lavoro ed è qui che il change management deve indirizzare le persone, mettendo in evidenza i rischi e le buone pratiche per evitarli».

Nel suo secondo intervento, Marco Barra Caracciolo di Italgas sottolinea il ruolo molteplice che una tecnologia pensata correttamente può svolgere. «Nel realizzare le nostre app siamo partiti da un foglio bianco, cercando di accompagnare le nuove funzionalità con una buona experience e la massima facilità d’uso». Gli occhiali della realtà aumentata – aggiunge il CIO di Italgas – vengono incontro alle esigenze di un tecnico riparatore, ma possono servire anche in fase di formazione, o per istruire e dare consigli sul corretto impiego di un dispositivo.

#smartworking Come rendere più fluida l’interazione con gli strumenti di collaborazione
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Marco Robbiani di Maticmind coglie subito il riferimento alla user experience per ribadire l’importanza della tecnologia nel rendere sempre più fluida l’interazione con gli strumenti della collaborazione. Nell’era del contactless non dobbiamo dimenticare le forme di controllo che al momento si stanno affermando soprattutto in contesti non professionali. «La prossima partita della collaborazione coinvolgerà le tecnologie del controllo vocale stile Alexa, l’intelligenza artificiale capace di interpretare il linguaggio naturale e la gestualità». Tutti aspetti da tenere in considerazione in futuro, anche se Barra Caracciolo invita a non soffermarsi soltanto sull’ottimizzazione dello smart working. «Stiamo introducendo queste innovazioni in aziende che continuano a mantenere la loro struttura gerarchica, per cui ogni cosa richiede un certo numero di passaggi e controlli che i giovani lavoratori per primi non sanno più spiegare. Non dobbiamo tornare alla normalità precedente, ma è evidente che dovremo affrontare il problema in modo molto più ampio» – spiega il CIO di Italgas.

In conclusione, se smart working non vuol dire semplicemente telelavoro ma permettere di sfruttare in modo intelligente luoghi e spazi di lavoro, le tecnologie di sicurezza devono essere in grado di proteggere e tenere sotto controllo l’infrastruttura che si è estesa in modo tentacolare. «La richiesta di servizi gestiti per la prevenzione delle minacce e il ripristino di reti e sistemi già colpiti è molto aumentata – mette in evidenza  Walter Narisoni di Sophos – mentre un aiuto sempre più valido viene dall’intelligenza artificiale, su cui Sophos investe molto». L’obiettivo è una protezione sempre più “embedded”, efficace ma invisibile, capace di trasferire il peso della gestione delle regole e delle configurazioni sulle spalle dei provider di cybersecurity e dei loro partner.

Il boom dello #smartworking impatta le piattaforme di collaboration, la solidità delle reti e la sicurezza
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Il boom dello smart working “forzato” impatta le piattaforme di collaboration, la solidità delle reti e la sicurezza. CIO, IT manager, responsabili HR e CISO sono in prima linea per supportare l’evoluzione del lavoro. La strada per differenziare davvero il “tele” dallo “smart” è solo agli inizi. La trasformazione digitale accelerata dalla pandemia ha rotto molti equilibri. Il lavoratore non può essere ridotto a uno degli elementi che compongono il flusso della produttività, ma deve rimanere protagonista dello sviluppo e della crescita dell’azienda. Per cogliere in pieno tutti i vantaggi del lavoro agile – sul fronte del risparmio, della produttività, della conciliazione famiglia-lavoro e della continuità operativa – è necessario un serio confronto istituzionale sul futuro del lavoro e le sue regole. Speriamo di aver contribuito, almeno in parte, a gettare le prime basi di questo fondamentale dibattito.

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Point of View

Intervista a Enza Truzzolillo, sales director Large Enterprise di Lenovo Italia: Un nuovo modello di gestione dell’IT

Interista a Marco Robbiani, technical advisor di Maticmind: Il nuovo spazio della collaboration

Intervista a Walter Narisoni, sales engineer manager di Sophos: La sicurezza dello smart worker

L'articolo Smart working. Valore lavoro proviene da Data Manager Online.

In quest’epoca di telelavoro praticamente “forzato”, l’aspetto che in fin dei conti ha sorpreso positivamente un po’ tutti è la velocità con cui un numero così ampio di realtà molto variegate dal punto di vista dei livelli di adozione tecnologica, è riuscito a costruire un modus operandi alternativo alla classica scrivania dell’ufficio – come ci spiega Marco Robbiani, technical advisor di Maticmind. «Il messaggio che in questo momento Maticmind vuole lanciare è che tutta la nostra organizzazione è presente accanto ai suoi clienti, su tutte le tematiche tecnologiche del lavoro agile, mobile e remoto. Partendo dagli strumenti per la comunicazione audio-video, fino alle infrastrutture di comunicazione».

Una presenza aperta al futuro – ribadisce subito Robbiani – a tutte le cose che restano ancora da fare. «Perché superato il periodo più acuto dell’emergenza, quando tutti hanno dovuto fare di necessità virtù per raggiungere un livello minimo ma diffuso di obiettivi, è venuto il momento di affrontare i passaggi più impegnativi». Quei passaggi che – per dirla con Robbiani – «ancora ci separano da un’immagine meno approssimata dello smart working inteso come fondamento dell’operatività di un’intera organizzazione aziendale».

Costruire il futuro del lavoro

Tutti hanno dovuto reagire in fretta di fronte all’emergenza – osserva il technical advisor di Maticmind. «Ma il vero smart working è un’altra cosa». E include una serie di risorse tecnologiche complesse, niente affatto banali da pianificare e implementare, specie in uno scenario che sicuramente andrà ben oltre la fine dell’emergenza. Che cosa suggerire, allora, a chi deve continuare ad affrontare il cambiamento? «Molto dipende da quanto è strutturata un’organizzazione» – risponde Robbiani. «Nelle imprese che non possono contare su skill e risorse interne, è sicuramente opportuno reclutare dei professionisti responsabili del cambiamento». In questo senso Maticmind è pronta a mettere a disposizione le proprie competenze maturate in un’ottica di soluzione ottimale, indipendente dalla specificità dei prodotti e dei brand, con un approccio che possiamo definire “laico”. «In altre parole – sostiene Robbiani – non siamo abituati a offrire soluzioni tecnologiche che non diano la piena sicurezza dei risultati».

Sperimentare il cambiamento

Nel vasto campo delle tecnologie audiovisive a supporto del lavoro e della comunicazione smart, ci sono tuttavia dei trend molto precisi. Vendor che hanno la capacità di essere leader, rispetto ad altri più “attendisti”. «Come in una corsa in bicicletta in montagna, c’è chi prova a staccarsi in volata dal gruppo, aumentando la velocità e tenendo i partner di squadra nella propria scia per ridurgli la resistenza dell’aria e agevolarne lo scatto» – esemplifica Robbiani. Cisco, di cui Maticmind è Gold Partner a livello nazionale, sembra essere uno di questi corridori. «In questa fase – spiega Robbiani – mi sembra che Cisco si stia distinguendo nettamente nel suo sforzo di R&D, puntando molto sul miglioramento del rapporto tra operatore umano e tecnologie attraverso modalità di interazione basate su comandi vocali e gestualità». Questo impegno si sposa bene con la filosofia di Maticmind, che ha sempre dato primaria importanza a fattori come esperienza ed engagement, guardando anche allo spazio, all’ambiente in cui il lavoratore si muove circondato dalle tecnologie. «Non a caso – conclude Robbiani – abbiamo allestito nella nostra sede di Modena un primo Experience Center». Uno spazio attrezzato e realistico, dove i clienti potranno sperimentare il vero cambiamento dello spazio del lavoro.

L'articolo Il nuovo spazio della collaboration proviene da Data Manager Online.

Nel corso della tavola rotonda sullo smart working, Enza Truzzolillo, sales director Large Enterprise di Lenovo Italia, si è soffermata a lungo sul nuovo ruolo che un vendor globale come Lenovo dovrà assumere davanti al fenomeno della massiccia migrazione della forza lavoro dall’ufficio all’ambiente domestico. Se le infrastrutture del cloud e della virtualizzazione rendono possibile questa migrazione, resta pur sempre il problema dei dispositivi fisici che lo smart worker deve comunque utilizzare, i cosiddetti endpoint. Come garantire la loro idoneità e funzionalità?

«È un tema che riguarda i servizi e il supporto IT, specie nelle grandi organizzazioni. Un aspetto che i CIO devono ridisegnare, anche se il passaggio non può avvenire istantaneamente» – spiega Enza Truzzolillo, mettendo in evidenza le opportunità da cogliere nella prospettiva di uno scenario che sembra destinato a perdurare oltre l’emergenza. «Per questo Lenovo ha deciso di procedere, a livello di core business, verso un tipo di provisioning “zero touch” che includa tutto ciò che può essere erogato dal vendor stesso in termini di servizio» – spiega la responsabile commerciale. Facendo leva sulla propria natura di leader globale di PC e smart device, Lenovo sta già cogliendo in fase di produzione diversi premium service per la configurazione e la personalizzazione dei dispositivi. «Se oggi, il grosso di questi servizi è ancora in mano ai clienti finali e ai loro IT manager, il nostro obiettivo è offrire ai clienti un’offerta di soluzioni flessibili, su misura delle esigenze di business, per l’intero ciclo di vita del prodotto, in modo efficiente e sicuro, anche grazie a una filiera di distribuzione certificata, che possiamo controllare in ogni suo passo» – afferma Truzzolillo.

#smartworking @lenovoitalia porta servizi e supporto tecnico di livello Enterprise anche alle PMI
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Architettura IT as a Service

L’impegno di Lenovo in Italia è anche quello di far conoscere meglio i vantaggi di un approccio, che in altre nazioni viene già utilizzato. «Se vogliamo è un modello di architettura IT as a Service, introdotto da iniziative come Windows Autopilot. Un modello che semplifica la distribuzione, il ripristino e la riallocazione dei dispositivi, dallo smartphone al notebook, semplificando la gestione dell’IT da remoto». In parallelo, a questo nuovo ruolo di “asset manager”, Lenovo punta molto sulla ulteriore valorizzazione dei servizi di assistenza tecnica. «Un conto è avere un contratto di garanzia e un riferimento generico – spiega Enza Truzzolillo – un altro è disporre di un contatto personalizzato, che riconosce il parco installato del cliente e può fornire un supporto end-to-end molto più evoluto rispetto al classico supporto standard».

Servizi personalizzati anche per le PMI

Ma che cosa succede fuori dall’ambito Large Enterprise? La capacità di offrire questo elevato livello di assistenza e personalizzazione dei device premia anche l’utenza PMI? Per Enza Truzzolillo non ci sono dubbi, Lenovo è profondamente legata alla sua rete di partner e intende coinvolgerla pienamente in questa rivoluzione sul fronte dei servizi. «In ambito small e mid market, ci sono migliaia di clienti da servire e dobbiamo farlo insieme ai nostri partner, non solo con servizi di configurazione e asset management ma anche per rafforzare la nostra reputazione di azienda green, offrendo la garanzia di prodotti a basso impatto ambientale». Si tratterà quindi di abilitare il canale Lenovo a trasmettere una nuova cultura del supporto tecnico, che può fare la differenza in un mondo in cui il pc ha improvvisamente smesso di essere solo una commodity.

L'articolo Un nuovo modello di gestione dell’IT proviene da Data Manager Online.

Smart working non vuol dire semplicemente telelavoro. «Significa permettere di sfruttare in modo smart luoghi e spazi in cui ci troviamo a lavorare. L’ufficio, la nostra abitazione, la sede del cliente, la mobilità» –sintetizza in modo efficace Walter Narisoni, sales engineer manager di Sophos. Le tecnologie di sicurezza devono essere in grado di proteggere e tenere sotto controllo l’infrastruttura che si è estesa in modo tentacolare negli ultimi dodici mesi, rendendo assolutamente macroscopico un fenomeno – la perdita di centralità dell’ufficio – in corso da parecchio tempo”.

Difesa proattiva

Il problema è che da un punto di vista non solo organizzativo, la sede centrale di un’azienda mantiene un’importanza determinante. Sophos si rivolge alle organizzazioni che in pratica hanno moltiplicato in modo esponenziale il “numero di filiali”, con una combinazione di novità di soluzioni e di servizi. Partendo da quest’ultima categoria, Narisoni sottolinea il crescente successo del SOC (Security Operation Center) che Sophos mette a disposizione dei clienti e dei partner che usufruiscono dei servizi di Managed Threat Response (MTR) per poter operare in ambienti di rete e applicazioni sempre al riparo da cyber attacchi in costante evoluzione quantitativa e qualitativa. «Tutta la competenza dei nostri esperti – spiega Narisoni – è finalizzata a identificare e neutralizzare velocemente attacchi verso le aziende (prima che possano arrecare danni), soprattutto oggi con le persone che lavorano da casa dietro difese perimetrali che non sono più sotto il diretto controllo del responsabile della sicurezza».

Associato a Sophos MTR, c’è anche il lavoro delle squadre di pronto intervento di Rapid Response, il nuovo servizio attivabile in poche ore in caso di attacco in corso, per sbloccare e ripulire server ed end point da ogni problema. «Rapid Response è pensato letteralmente per tutti – continua Narisoni – anche per le aziende che non utilizzano normalmente tecnologie Sophos». Una soluzione che, a differenza dei tradizionali servizi di risposta agli incidenti e dei servizi forensi, non richiede implementazioni complesse e prolungate né prevede un sistema tariffario su base oraria, ma un semplice canone fisso.

Sicurezza di rete

Il secondo pilastro dell’offerta Sophos dedicato allo smart worker introduce il concetto di accesso alla rete aziendale in condizioni di Zero Trust. «Il servizio ancora in fase beta ma vicinissimo al lancio – afferma Narisoni – ha l’obiettivo di affrontare e superare le problematiche degli accessi VPN che molte aziende sono state costrette a implementare per i loro collaboratori remoti. Il concetto di VPN come canale sicuro funziona, ma oltre a essere complesso dal punto di vista delle impostazioni, offre un accesso praticamente illimitato alla rete aziendale e questo può rappresentare un grosso problema». Sophos ZTNA è una tecnologia che permette un accesso sicuro alle sole risorse necessarie basato sulla verifica dell’utente (con autenticazione a più fattori) e sullo stato di integrità e conformità del pc utilizzato. Il servizio si basa su un principio di “fiducia zero” nei confronti di chi accede. In questo modo può affrontare meglio le situazioni ad alto rischio che si determinano quando il lavoratore si trova nel suo ambiente domestico, circondato da dispositivi connessi, pieni di vulnerabilità su cui gli hacker hanno già cominciato a far leva.

L'articolo La sicurezza dello smart worker proviene da Data Manager Online.

Visti i tempi, è stata una buona opportunità per cercare di misurare la capacità di discostarsi dalla banale equazione “smart” uguale “tele” che avevamo già considerato qualche mese fa, in un “grandangolo” focalizzato sul tema collaterale della tecnologia intesa soprattutto come intelligenza computazionale, a supporto del lavoro di tipo più speculativo.

In prima istanza, il confronto tra le diverse esperienze vissute dai panelist (da ringraziare anche per il livello di profondità e franchezza raggiunto durante la conversazione) aiuta a far capire due o tre cose.

A giudicare dai risultati raggiunti, abbiamo sottovalutato i reali potenziali di tecnologie che da anni vengono definite “abilitanti” senza che questo si traducesse in pratiche su larga scala. Le parole spese a proposito di dematerializzazione, collaboration e perdita di centralità dell’ufficio non si reggevano solo sulla necessità di creare cultura e consapevolezza. Oggi, nessuno, alla luce degli avvenimenti, può contestare il fatto che le tecnologie in questione funzionano, e bene.

Le aziende costrette a spostare, letteralmente nel giro di poche ore, quote consistenti di forza lavoro dal normale contesto professionale alle singole abitazioni dei loro dipendenti, hanno ottenuto esiti sorprendentemente positivi. Specie nel caso in cui certe modalità “alternative” di lavoro erano state sperimentate su scala ovviamente più ridotta, facendo leva su percorsi di trasformazione digitale che avevano già investito ampie porzioni delle infrastrutture di rete e di risorse applicative.

#Grandangolo smart working, vantaggi ma senza omissioni. La sfida del lavoro comincia adesso
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Il secondo messaggio è che malgrado i numeri in campo, la strada per differenziare davvero il “tele” dallo “smart” è solo agli inizi. Ricorrendo a una trita metafora educativa: quando siamo stati gettati improvvisamente in “acqua”, abbiamo capito che il telelavoro funziona, ma ci siamo anche dovuti accontentare di uno stile di nuoto alquanto grezzo. Il che non ha impedito di ottenere, in vasca, tempi in linea con le medie tradizionali. Se non migliori. I primi studi interni ed esterni alle aziende indicano che lavorare a distanza può voler dire lavorare in modo più efficiente.

Se stiamo solo ora cominciando a valutare certi vantaggi, non sarebbe utile omettere le perplessità. Il pegno pagato in termini di socialità del lavoro, di proficue opportunità di scambio, ancora non è stato minimamente compensato e pesa sulle valutazioni fatte dalle figure preposte alle catene di comando e controllo. La “contiguità” degli spazi del lavoro e della vita quotidiana ha inoltre un forte impatto psicologico su individui che non riescono più a creare una separazione netta tra le diverse facce della loro quotidianità. E questo può portare a conseguenze molto negative ma imprevedibili.

Quali sono dunque i punti da affrontare in un futuro molto prossimo, considerando che tutti concordano ormai sulla impossibilità di tornare alle modalità pre-Covid? Limitiamoci a poche “buzzword”. Smart working significa scegliere la situazione di lavoro preferita in funzione delle attività da svolgere, in modo molto libero e ibrido. Governare lo smart worker significherà rinunciare a strutture gerarchiche che moltiplicano inutilmente momenti di pura “burocrazia” lavorativa, spesso incompatibili con la distanza fisica che dovremo accettare come definitiva.

L'articolo Smart working, un futuro tutto da scrivere proviene da Data Manager Online.

Nell’ultimo anno la situazione sanitaria ed economica ha aumentato il gap tra aziende innovative, data-driven oriented, e quelle più tradizionali. Il nostro Paese rincorre a debita distanza le nazioni più avanzate (Stati Uniti, Germania e Regno Unito). Manca ancora una vera cultura dei dati: due terzi dei CEO dichiara di prendere decisioni strategiche basandosi più sul proprio istinto che sull’analisi dei dati aziendali: eppure, diversi studi mostrano i notevoli vantaggi competitivi di questo approccio. Il percorso verso un approccio data-driven richiede uno switch non solo tecnologico, ma anche un cambio culturale. Dopo anni di crescita a doppia cifra, in alcuni casi anche superiore al 20%, la situazione sanitaria ed economica del nostro Paese ha molto rallentato l’investimento delle aziende italiane in analytics. Nel 2020 la spesa delle aziende italiane in infrastrutture, software e servizi è stata di 1,815 miliardi di euro, il 6% in più dell’anno precedente. I settori dove c’è stata la maggior crescita sono stati telco e media (+13%) e assicurazioni (+13%), seguiti da utility (+12%), PA e sanità (+6%), manifatturiero (+6%) e banche (+6%). In calo invece i servizi (-1%) e ancor di più GDO e retail (-8%).

Questi dati, contenuti nel report del Politecnico di Milano “Analytics divide: un gap che va colmato” dello scorso novembre, mostrano risultati eterogenei, ancora più marcati se si considera il comportamento delle aziende che in questo ambito sono più mature rispetto a quelle in ritardo. Le organizzazioni del primo gruppo, secondo i dati raccolti, hanno proseguito, in alcuni casi accelerando, il percorso virtuoso iniziato negli anni precedenti: decision maker che si affidano sempre più ai dati, e aziende che si mantengono competitive in un mercato che sta diventando data-driven oriented. Le aziende mature stanno affrontando nuove sfide: si diffondono le analisi di testi e immagini, l’automatizzazione di alcuni processi grazie alla Data Science, aumenta l’accesso ai dati all’interno delle organizzazioni. Concentrando l’attenzione solo sulle grandi aziende, il 26% ha progetti operativi in ambito advanced analytics con una forte domanda di competenze di Data Science, mentre un ulteriore 16% è in fase sperimentale, avendo portato avanti più progetti negli ultimi tre anni, coinvolgendo funzioni aziendali diverse. Le aziende con un approccio tradizionale, limitato alle attività classiche di business intelligence, hanno rallentato, posticipato, o addirittura interrotto gli investimenti in atto.

#DatadrivenDX Dall’intelligenza passiva all’intelligenza attiva @IDCItaly
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L’emergenza sta accentuando notevolmente alcune tendenze già in atto. Innanzitutto, sta accelerando la transizione da un’intelligenza passiva a un’intelligenza attiva, dove la logica di business è più tempestiva e contestuale nella catena di valore dell’informazione: per rendere possibili decisioni tempestive in condizioni di incertezza sono sempre più diffusi i descriptive analytics in real-time. Non solo. In quest’ultimo anno, la Data Science è stata usata per rendere più efficienti i processi aziendali, a fronte di una riduzione delle risorse a disposizione. Sullo stato di sviluppo e di maturazione di strategie data-driven, circa il 60% delle imprese fatica a raggiungere un pieno allineamento tra IT e business quando si tratta di usare i dati in modo nuovo – come ci spiega Giancarlo Vercellino, associate director Research & Consulting di IDC Italy. «Soltanto il 10% delle imprese ha raggiunto un livello avanzato, impiegando il dato come collante capace di introdurre un nuovo livello di coesione e coerenza tra operazioni e strategia aziendale. Molte aziende che hanno intrapreso i primi passi ostentano un notevole ottimismo. Molto spesso le aziende si ritengono molto più avanti dei loro pari pur non avendo sviluppato una strategia generale». Quanto e dove è diffusa la cultura data-driven nel mondo? Secondo il report “The data-powered enterprise: Why organizations must strengthen their data mastery” di Capgemini Research Institute, dello scorso agosto, la domanda “Decision making in our organization is completely data driven?” ha avuto la più alta percentuale di risposte affermative (77%) negli Stati Uniti. Germania e Regno Unito seguono, poco distanziate, con il 69%, poi l’Australia, con il 61%. Più staccate, Svezia (48%), Francia (46%) e Cina (44%). In Italia solo il 26% delle aziende ha risposto di sì. Lo stesso studio ha evidenziato che il settore più maturo è decisamente il settore banking (65%), seguito da Insurance (55%), telecom con 54%, healthcare e life sciences (53%) e automotive (51%). Fanalini di coda retail e industrial manufacturing, entrambi con il 43%.

I DATI? UN PATRIMONIO

La traduzione letterale di data-driven è “guidato dai dati”. In ogni organizzazione i dati abbondano, e ogni strumento della rivoluzione tecnologica, dai dispositivi hardware ai software gestionali o agli applicativi per l’Industria 4.0, è una preziosa fonte di informazioni. L’azienda che vuole distinguersi come una vera data-driven company deve esserne consapevole, e saper valorizzare il patrimonio che si trova tra le mani: non serve raccogliere più dati possibili, ma bisogna imparare a raccogliere i dati giusti, integrarli e comprenderli, per valorizzare il patrimonio informativo, e costruire una strategia per sfruttarli, avendo chiare le finalità.

È quanto ha fatto, per esempio, il Gruppo Bancario Cooperativo ICCREA, che ha affrontato e vinto la grande sfida di unire 140 banche, ciascuna con le proprie caratteristiche, in un unico gruppo rispettando tempi stringenti (pochi mesi). Per riuscire in questa impresa, e far sì che, da inizio 2019, tutte queste banche si muovessero come un’unica entità, è stato necessario implementare procedure, aggiornare la struttura organizzativa, i processi e gli strumenti tecnologici. Con una grande capacità di visione che ha permesso al gruppo di immaginare sin dall’inizio un percorso graduale di gestione di un enorme patrimonio informativo e della sua comprensione. Un percorso di trasformazione complesso che ha trovato negli analytics di SAS non solo un tool tecnologico ma un approccio metodologico di condivisione delle informazioni che oggi è la base per un processo di evoluzione e miglioramento continuo con un nuovo modo di lavorare, agile, le cui ricadute si fanno sentire, in termini di efficacia e valore, sul processo decisionale di business.

Disporre di un data lake integrato si è rivelato un importante asset anche per Exom Group, organizzazione di ricerca a contratto che conduce studi clinici su farmaci e dispositivi medici per conto di promotori come aziende farmaceutiche, società biotech oppure organizzazioni non-profit come università e società scientifiche. Exom ha una mission dichiarata molto sfidante – innovare i processi di sperimentazione clinica dalla fase I alla fase IV – puntando su analytics, intelligenza artificiale e machine learning per rendere i processi di ricerca, in tutti suoi passaggi, più efficienti, scalabili, veloci. Exom ha sviluppato un progetto tecnologico, chiamato Genius Wizards, che ha permesso di unificare e integrare fonti di dati e database in uso nella organizzazione in un unico data lake. Il team di lavoro oggi ottiene dati in tempo reale da una varietà di fonti (compresi dati dei pazienti), e può utilizzare analisi avanzate per approfondimenti continui e fruibili durante l’intera esecuzione della sperimentazione e per tutto il ciclo di vita dello studio clinico.

#DatadrivenDX Guidati dai dai dati ma con intelligence #ICCREA @ExomGroup @MasiWines
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DECISIONI INFORMATE? NON SEMPRE

Per essere data-driven non basta ricevere report periodici predefiniti, al contrario si devono fornire ai decisori aziendali strumenti per esplorare in modalità self-service i dati di cui hanno bisogno quando ne hanno bisogno. I dati devono essere corretti, completi e aggiornati frequentemente, in modo che i decision-maker possano orientare la propria strategia proprio in base ai numeri e non a sensazioni soggettive. Detto così sembrerebbe una prassi ovvia e molto diffusa, invece ancora nel 2018 – secondo la ricerca di KPMG “Global CEO Outlook Survey” – il 67% dei CEO dichiarava di prendere decisioni strategiche basandosi più sul proprio istinto che sull’analisi dei dati aziendali. Mentre nell’indagine 2020, la preoccupazione dei CEO è tutta focalizzata sulla digitalizzazione per migliorare la resilienza operativa.

Il già citato report di Capgemini Research Institute conferma che c’è ancora tanta strada da fare: nonostante i progressi compiuti nell’utilizzo dei dati, nella maggioranza dei casi (51%), le imprese utilizzano un approccio decisionale reattivo, perché analizzano soltanto serie di dati storici. Nel 23% dei casi, le aziende utilizzano approcci predittivi, che mostrano cosa potrebbe accadere in futuro. E solo nel 18%, utilizzano approcci prescrittivi, ricevendo quindi dai sistemi raccomandazioni su come migliorare i risultati. Nell’8% dei casi, le organizzazioni utilizzano un approccio autonomo o auto-ottimizzante, cioè sistemi e processi che aiutano gli utenti aziendali a prendere decisioni con l’obiettivo di raggiungere un obiettivo prestabilito. In un’azienda data-driven, invece, le analisi non devono essere soltanto rivolte al passato, a statistiche e report consuntivi, ma devono essere orientate ad anticipare i trend di mercato e i comportamenti dei consumatori. Il marketing è stato il primo settore a utilizzare l’approccio data-driven, mettendo a frutto tutti i dati aziendali, spesso sfruttando anche i dati provenienti dai social, per conoscere a fondo e profilare i propri clienti, i potenziali clienti, il mercato. Un progetto in questo campo è quello di Masi Agricola, azienda che fin dal 1772, dalla Valpolicella, produce e distribuisce Amarone e altri vini di pregio. L’azienda ha iniziato un percorso verso un approccio sempre più data-driven, avviando un progetto volto a raccogliere e analizzare i dati a disposizione, integrando anche fonti non tradizionali, per estrarre informazioni su bisogni, esigenze e caratteristiche dei consumatori.

#DatadrivenDX Advanced analytics, gap ancora da colmare @CapgeminiItalia
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Il progetto – sviluppato con SocialMeter, divisione di big data analysis di Maxfone – ha visto la creazione di Osservatori, punti di monitoraggio, dedicati ai vini più importanti del territorio, come Amarone, Valpolicella e Ripasso, in grado di acquisire, analizzare ed estrarre informazioni sul sentiment, i discorsi e le opinioni sui tre vini, a partire da determinati hashtag e keyword. Le analisi effettuate sulle informazioni raccolte permettono all’azienda di approfondire la conoscenza dei propri clienti, realizzando vere e proprie sentiment analysis, base di partenza per creare cluster specifici di utenti ai quali proporre diversi filoni narrativi sui canali digitali dell’azienda. Utilizzando queste informazioni, Masi Agricola può avvicinarsi alla vera esperienza del consumatore e intraprendere così decisioni strategiche più efficaci, migliorare la strategia comunicativa e le campagne di marketing dell’azienda, in un’ottica di maggior personalizzazione delle comunicazioni. Altro progetto interessante in quest’ambito è quello di ADR Aeroporti di Roma. Per ottimizzare i processi aeroportuali, ADR sapeva che il primo passo consisteva nell’identificazione, nell’analisi e nel capire chi fossero i propri clienti. L’azienda gestisce 21 postazioni automatiche di controllo delle carte d’imbarco, 51 eGate automatizzati per il controllo dei passaporti elettronici, 2.000 postazioni di accesso Wi-Fi e 3.000 beacon Bluetooth che, insieme ad altre tecnologie, permettono ad ADR di generare circa 25 milioni di record di dati al giorno (circa 2 GB).

#DatadrivenDX La trasformazione in ottica data-driven @AeroportidiRoma @lenovoitalia @Repower_Italia
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Da qui la volontà di ADR di utilizzare questi dati per comprendere meglio il comportamento dei passeggeri e prevedere cosa può accadere quando si verifica un imprevisto. Grazie a queste informazioni, che permettono di sapere quando i clienti arrivano per prendere un volo e come si muovono in aeroporto, l’azienda può utilizzare il flusso di passeggeri per applicare la scalabilità al personale addetto alla sicurezza e al controllo passaporti, identificare le aree critiche dell’infrastruttura e offrire il giusto livello di servizio ai clienti. Con l’aiuto dei propri partner, la società ha creato una piattaforma di analisi Big Data, utilizzando Cloudera per il data lake, Talend Big Data per l’ingestion engine e Qlik Sense e Qlik GeoAnalytics per analizzare i dati e visualizzare i punti di geolocalizzazione sulle mappe dell’aeroporto. Un terzo caso interessante è quello di Lenovo, a dimostrazione che questi progetti sono sviluppati nei più svariati settori di mercato. Lenovo ha scelto Talend Big Data per favorire una migliore comprensione dei propri clienti tramite l’acquisizione di set di dati da svariati punti di contatto, incluse terze parti, feed da social network e API. Grazie a Talend Big Data, Lenovo ha costruito una piattaforma cloud ibrida ed elastica per analizzare oltre 22 miliardi di informazioni sui clienti all’anno. LUCI Sky (Lenovo unified customer intelligence) supporta funzioni di business intelligence e analisi operative in tempo reale su una mole di dati annua di oltre 250 terabyte di dati e più di 60 tipi diversi di fonti di dati, acquisiti da tutte le divisioni aziendali di Lenovo: dati transazionali, dati web, sondaggi sul sentiment dei clienti, sessioni via chat/al telefono, dati dai social network. Ogni anno, vengono consegnati 8.300 rapporti a oltre 615 utenti in Lenovo per fornire dashboard in tempo reale, feed di dati API e analisi dei dati.

MARKETING? NON SOLO

Già oltre dieci anni fa Robert Kaplan, ideatore del Balanced scorecard, tecnica di management che facilita il processo di traduzione della strategia in obiettivi applicabili a livello operativo, così teorizzava: «Non si può gestire quello che non si può misurare». Dalla sola, iniziale osservazione dei clienti, quindi, lo sguardo delle aziende data-driven si è ben presto allargato alla conoscenza profonda di tutti i processi aziendali: saperli misurare, porre domande e ricevere risposte basate sui dati rende il patrimonio degli archivi aziendali parte integrante del processo decisionale, e genera un concreto vantaggio competitivo.

Infatti, secondo lo studio di Capgemini Research Institute, i data master godono di un vantaggio compreso tra il 30% e il 90% per le metriche che misurano aspetti come customer engagement, benefici top-line, efficienza operativa e risparmi in termini di costi. Per esempio, l’aumento delle vendite di nuovi prodotti e servizi dei data master risulta essere del 19% rispetto al 12% dei competitor, con un incremento del 63%. Le aziende più virtuose superano di gran lunga i propri competitor in diversi indicatori finanziari, generando il 70% di entrate in più per dipendente e il 22% di profitti in più. «Nei prossimi 12-24 mesi – spiega Vercellino di IDC Italy – le imprese focalizzeranno una parte importante dei loro investimenti in alcune aree specifiche del customer service, dell’IT, dell’amministrazione finanziaria, delle risorse umane dove sta diventando palese l’opportunità di giustificare i business case attraverso un ampio spettro di metriche, dall’agilità al time-to-market, dall’accuratezza alla produttività, e così via».

Tra le applicazioni in crescita troviamo le analisi dei dati delle transazioni finanziarie che consentono di individuare eventuali frodi; l’analisi di ogni passaggio della supply chain che serve a migliorare il processo produttivo e distributivo; la previsione degli interventi di manutenzione alle macchine sulla base dei dati di misura e di produzione raccolti in tempo reale grazie all’industria 4.0; le valutazioni di performance attuali e potenziali dei dipendenti da parte dei manager delle risorse umane; le analisi dei controller che possono valutare se conviene produrre un nuovo articolo, se un servizio è in attivo, se una business unit è profittevole ed efficiente. «Dove i benefici dei dati e degli algoritmi sono molto specifici – continua Vercellino – e possono essere misurati soltanto in una singola direzione, come in alcune applicazioni legate alla sicurezza oppure al marketing, continueranno a prevalere sperimentazioni più circonstanziate».

Tra le applicazioni non legate al marketing, interessante quanto sviluppato da Repower, azienda specializzata nella fornitura di energia elettrica, gas naturale, servizi evoluti di efficienza energetica e di soluzioni per mobilità elettrica alle PMI. L’azienda, fin dal 2015, ha avviato un percorso volto a migliorare la propria capacità previsionale e automatizzare alcuni processi decisionali. Con la collaborazione con BID Company, sono stati sviluppati due progetti, uno per la previsione del tasso di abbandono e uno per l’efficientamento dei costi di approvvigionamento di energia a prezzo fisso. Nel primo caso, le analisi consentono di identificare quali consumatori hanno una maggiore probabilità di abbandonare il brand, e quindi i consulenti di Repower possono mettere in atto azioni per prevenire l’abbandono. Il secondo progetto consente all’azienda di gestire in modo ottimale i quantitativi di energia necessari a soddisfare i consumi degli utenti che decidono di aderire a questo tipo di offerta, allineando i volumi per adeguarsi a eventuali scostamenti dei consumi dei clienti rispetto al preventivato, evitando così di incorrere in costi ingenti. Durante lo sviluppo dei progetti è via via migliorata l’interazione dell’utente finale con le dashboard interattive contenenti gli insight decisionali.

#DatadrivenDX Investimenti in ritardo. A rischio la capacità di cogliere i segnali deboli di ripresa
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CREARE LA GIUSTA CULTURA

Nel processo di transizione in ottica data-driven, non bisogna guardare solo all’aspetto tecnologico, cioè alla capacità di analizzare Big Data, ma serve anche un importante, spesso faticoso, percorso di change management, un effettivo e radicale cambiamento culturale che coinvolge top management e tutti i livelli aziendali, in modo che la cultura del dato diventi centrale e possa costituire un solido pilastro strategico per il business. Ogni progresso tecnologico deve essere incorporato e utilizzato quotidianamente all’interno di tutti i processi aziendali, così che tutti siano consapevoli della trasformazione in atto e delle potenzialità offerte dai nuovi sistemi, e siano motivati a utilizzarli per trarne beneficio. A tutti i livelli dell’azienda deve essere trasmessa l’importanza dell’integrità e della qualità delle informazioni, e bisogna fare in modo che gli strumenti non siano solo in mano all’IT, ma siano utilizzabili, e utilizzati, da tutti i responsabili delle decisioni dell’azienda: in ogni dipartimento devono essere diffuse analisi, risorse e competenze, in modo che tutti possano sfruttare appieno i vantaggi del data driven.

Dopo aver scelto le giuste tecnologie, e provveduto a una adeguata formazione manageriale, si deve costruire un data warehouse a cui collegare le più importanti fonti di dati, e condividerne il più possibile il contenuto tramite dashboard, analisi, report, storyboard, senza tralasciare aspetti come la business intelligence mobile. Inoltre, è fondamentale rendere efficiente la ricerca dei dati, non tralasciare la presentazione delle informazioni e soprattutto curare la qualità dei dati, senza la quale qualunque progetto innovativo rischia di fallire. Non tutte le aziende approcciano questa tematica nello stesso modo. Se guardiamo alle aziende che stanno muovendosi sul terreno di questi sviluppi, in base a quello che è il grado di standardizzazione del data management, la centralizzazione delle piattaforme analitiche, la strutturazione organizzativa del team degli analisti, e l’integrazione delle logiche data-driven nei processi, è possibile osservare quattro cluster specifici di comportamenti – come ci spiega Vercellino di IDC Italy.

«Il primo cluster è rappresentato dalle aziende che sono ancora all’inizio di questi cambiamenti organizzativi e stanno facendo le prime sperimentazioni per migliorare i processi di decision making (un gruppo che chiamiamo “Playground”, rappresentato dal 23% delle imprese). Poi ci sono quelle che stanno centralizzando le piattaforme per la gestione dei dati e standardizzando i processi analitici a supporto del decision maker, distribuendo le competenze analitiche nelle diverse funzioni aziendali (gruppo che abbiamo chiamato “Swarm Flow” e che è composto da circa il 29% delle imprese). Il terzo cluster è composto da quelle aziende che stanno centralizzando e standardizzando allo stesso modo, ma hanno deciso di accorpare tutte le competenze analitiche in una singola funzione (“Mind Core”, circa il 17% delle imprese). Infine, c’è un ultimo gruppo, forse il più avanzato, che usa gli algoritmi non per supportare il decision maker, ma per automatizzare e ottimizzare i processi. In questo gruppo, gli algoritmi cominciano effettivamente a guidare l’azienda come un “deus ex-machina”, soprattutto nell’ambito dell’IT, del front-end e dell’amministrazione finanziaria, e rappresentano circa il 31% dei casi».

L'articolo Data-driven transformation. Decisioni real-time e future-ready proviene da Data Manager Online.

Influenzato pesantemente dalla crisi sanitaria, il mercato dei servizi finanziari è radicalmente cambiato e i CIO svolgono un ruolo fondamentale nel contribuire a ridefinire le loro organizzazioni in questa “nuova normalità”. I CIO dei servizi finanziari devono guardare alle nuove tecnologie e ai nuovi modi di condurre la trasformazione digitale. In questo speciale Data Manager esamina le strategie che i CIO del settore bancario hanno messo in campo in termini di innovazione per abilitare le organizzazioni del settore banking per il successo in un mondo post-pandemico e con particolare riferimento all’area Environmental, Social e Governance (ESG). L’acronimo ESG si utilizza in ambito economico/finanziario per indicare tutte quelle attività legate all’investimento responsabile (IR) che perseguono gli obiettivi tipici della gestione finanziaria tenendo in considerazione aspetti di natura ambientale, sociale e di governance.

Imparare il più possibile dall’emergenza e non sprecare le lezioni apprese dalla crisi è assolutamente necessario – come afferma in una battuta Oscar Di Montigny, chief Innovability and Value Strategy officer di Banca Mediolanum. Avviamo così il nostro viaggio per capire la connessione fra mondi e concetti che a prima vista sembrerebbero lontani e non collegati, come banche e sostenibilità, mettendo in evidenza il ruolo dell’IT come elemento abilitante. Attorno al concetto di sostenibilità stanno convergendo molte traiettorie della vita sociale ed economica, come emerge dalla ricerca “IDC Financial Insights: European Banking Digital Transformation Strategies”. Dagli organismi internazionali, alle singole aziende, agli individui, cresce la sensibilità verso questo approccio. «Ed evolvono anche le modalità con cui le imprese interpretano il proprio ruolo» – spiega Fabio Rizzotto, associate VP head of Research and Consulting di IDC Italy. «Le indagini condotte in Italia a inizio 2020 poco prima dell’esplosione della pandemia globale mostravano un settore bancario e finanziario mediamente sensibile ai temi ESG: una organizzazione su tre indicava di essere sulla strada della integrazione dei principi di sostenibilità nei propri modelli strategici».

#banche L’introduzione dei fattori #ESG sta cambiando le strategie di investimento e gestione del rischio
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Per le banche si potrebbe obiettare che il modello di business improntato ai servizi (in parte intangibili, immateriali) non ha agito da acceleratore come in altri settori ad alta intensità produttiva, in cui la ricerca di formule di sostenibilità appare più immediata. «Tuttavia – mette in evidenza Rizzotto – sappiamo che il modello ESG va ben oltre questa prospettiva e abbraccia molteplici sfere che chiamano in causa tutte le imprese, a prescindere dal contesto. Sono molte, infatti, le sfere coinvolte per i servizi finanziari: il rapporto con i fornitori, la gestione delle risorse umane, le logiche di innovazione delle offerte, per fare degli esempi. Ma anche la partecipazione attiva a nuovi ecosistemi digitali, in molti dei quali la sostenibilità gioca un ruolo importante». Prospettive che interessano certamente anche i technology leader, non soltanto perché nella discussione entrano a pieno titolo aspetti legati ai consumi ICT, ma perché riguardano tutto il ridisegno della gestione delle risorse e dei processi in ottica digitale.

IL RUOLO DELL’IT

La conferma che l’IT abbia un ruolo da protagonista nella transizione ESG ci arriva da Paolo Magnani, direttore centrale e coordinatore area Wealth di Gruppo Credem. L’ESG e la sostenibilità hanno fatto parte di quasi tutte le principali prospettive di investimento delle banche private nel 2020, a ciò si aggiunge un ulteriore aumento significativo dovuto all’imminente entrata del nuovo regolamento SFDR sull’informativa di sostenibilità dei servizi finanziari, con un impatto sul mondo degli investimenti attenti alle dimensioni sociale, ambientale e di governance che entrerà in vigore a marzo 2021. Mentre la tendenza guadagna slancio, i migliori asset allocator hanno adottato una varietà di approcci diversi. Il Gruppo Credem ha deciso di affrontare la sfida della sostenibilità attraverso un progetto molto articolato chiamato ESG Transition. «La pervasività di questi temi su numerose aree di business ha comportato il coinvolgimento di quasi tutte le principali strutture organizzative della banca e delle società del Gruppo» – spiega Paolo Magnani. «L’IT rappresenta uno dei principali attori di questo progetto. Penso per esempio al tema dell’integrazione dei criteri ESG nei nostri processi di investimento, dove la componente legata all’adeguamento delle procedure o al collegamento con i provider esterni è un passaggio delicato e cruciale per l’implementazione delle scelte metodologiche e architetturali elaborate dalla regia progettuale. Dai nostri colleghi dell’IT abbiamo ricevuto non solo un supporto prettamente tecnico legato ad aspetti operativi ma, attraverso lo sviluppo di una cultura più vicina al concetto di partnership che a quella di mero rapporto cliente-fornitore, abbiamo ricevuto un contributo fattivo e concreto nel valutare le soluzioni più adeguate ed efficaci, e spesso anche innovative, per implementare la nostra vision sul tema della sostenibilità. Il percorso che abbiamo intrapreso è certamente lungo e sfidante ma ritengo che la collaborazione delle nostre persone IT, grazie alle loro specifiche competenze ed esperienze, sia uno degli elementi che porterà al successo di questa iniziativa».

La #datagovernance abilita l’interazione tra fattori #ESG e trasformazione digitale
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DATA GOVERNANCE E SOSTENIBILITÀ

Marco Macellari, Transformation Services director di CRIF dirige l’ESG Program in una end-to-end knowledge company, fondata a Bologna nel 1988 e che opera a livello globale (4 continenti), specializzata in sistemi di informazioni creditizie e di business information, analytics, servizi di outsourcing e processing nonché avanzate soluzioni in ambito digitale per lo sviluppo del business e l’open banking. Macellari sottolinea un altro aspetto fondamentale: l’interazione tra ESG e la trasformazione digitale arriva dalla data governance e ce lo specifica partendo da alcune cifre che danno conto di questa abilitazione.

«Nulla spiega in modo sintetico i fenomeni quanto i numeri» – afferma Macellari. «In questo caso, 20% e 37%. Queste percentuali rappresentano la quota minima da destinare rispettivamente a trasformazione digitale ed ESG nel Recovery and Resilience Facility (all’italiana Recovery Plan, valore complessivo per il nostro Paese circa 210 miliardi di euro dalle ultime stime). Si tratta di due capitoli indipendenti che insieme fanno quasi il 60% del totale delle risorse che verranno messe a disposizione dall’UE, e la magnitudo non è l’unica caratteristica che li accomuna. Essi infatti sono talmente intrecciati da diventare uno “enabler” dell’altro» – spiega Macellari, riportando alcune esperienze che derivano dalle analisi svolte in CRIF. «Nell’ultimo anno si è registrata una contrazione del 24,7% per le richieste di prestiti personali e del 13,5% per i prestiti finalizzati all’acquisto di beni e servizi. Durante la pandemia, nel primo trimestre 2020, le richieste di credito presentate dalle imprese italiane hanno subito una riduzione del 14,7%. Questi fenomeni sono, almeno in parte, riconducibili all’impossibilità di attivare i consueti canali “analogici” di accesso al credito (recarsi in filiale durante il lockdown era un esercizio per cuori forti). In base a una ulteriore analisi, seppur preliminare, svolta utilizzando KPI derivati dai nostri score ESG, oggi circa il 35% delle società di capitali italiane appartiene a settori eleggibili rispetto alla tassonomia. I benefici della finanza sostenibile su queste aziende sarebbero rilevanti e si propagherebbero anche alle persone che lavorano nelle relative filiere o consumano i loro prodotti».

Se il miglioramento dell’inclusione sociale rappresenta uno degli obiettivi, possiamo dedurre che la trasformazione digitale risponde a un doppio ruolo – afferma Macellari. «È il mezzo per ridurre la disuguaglianza in modo diretto, ma può essere anche il veicolo della finanza sostenibile, permettendo – attraverso una accelerazione sul digital lending – di raggiungere coloro che necessitano di fondi e potrebbero avere impossibilità ad accedervi fisicamente».

E questo sarebbe molto più difficile senza la disponibilità di un patrimonio informativo già esistente ma per sua natura viscoso, come quello relativo ai dati ambientali. «Anche in questo caso la trasformazione digitale funge da acceleratore. Pensiamo per esempio all’open banking che permette di analizzare in modo statistico i consumi di CO2 determinati da certe categorie di spesa. I dati sono quindi la benzina  – mai termine di paragone fu meno azzeccato – che alimenta il motore della trasformazione. Se ne deduce che uno scrupoloso processo di data governance sia cruciale per preservare la sicurezza delle informazioni (anche personali) e la qualità delle stesse, basilari per la definizione, la realizzazione e il monitoraggio degli obiettivi ambientali e digitali».

#investimenti #ESG Il ruolo cruciale delle #banche nell’allocazione delle risorse finanziarie
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SCALABILITÀ E RESILIENZA

L’attenzione sui temi del cambiamento climatico, della responsabilità e dell’inclusione sociale è ai massimi livelli. In piena emergenza Covid, IDC ha raccolto il sentiment delle imprese. Circa il 40% dei rispondenti del settore bancario e finanziario ha indicato previsioni di impatto positivo o molto positivo della pandemia sulle direzioni strategiche in chiave ESG. Come emerge dalle previsioni del report IDC FutureScape 2021, gli obiettivi di sostenibilità vanno messi in relazione con la capacità delle aziende di reattività, scalabilità e resilienza che coinvolge infrastruttura, applicazioni e risorse di dati. Stiamo assistendo a una convergenza tra questi fattori e le evoluzioni di altre discipline, come per esempio la customer experience (CX).

«Con il cliente sempre al centro delle strategie di innovazione – e con la società che in questo “next normal” attribuisce attenzione a fiducia, vicinanza, protezione – è importante anche per banche e istituzioni finanziarie osservare la trasformazione della CX, che evolve in chiave di safe, secure and sustainable experience» – afferma Fabio Rizzotto di IDC Italy. Su questo aspetto, ci viene in aiuto anche Luca Trussoni, fondatore e Quant-developer di LTlogics, specialista delle tecnologie più avanzate in uso ai CIO banking, recentemente protagonista di un ciclo di workshop ABI “Le dimensioni ESG nel business bancario”. In particolare, nel workshop dedicato alla “Integrazione delle dimensioni ESG nel Risk Management Bancario” – Trussoni è intervenuto sul tema del rischio finanziario connesso al climate change e ha messo in evidenza il ruolo fondamentale dell’IT nella costruzione degli scenari e nella misurazione degli impatti finanziari. Raccolta di dati, identificazione dei segmenti di portafoglio, definizione delle metriche di monitoraggio e conduzione di analisi sugli scenari climatici sono gli elementi centrali in questi progetti.

Trussoni evidenzia due filoni principali. Uno sui crediti: «Reperire e integrare informazioni nel processo di erogazione, con la possibilità per le banche di farsi attori di sostenibilità, aiutando le aziende a una transizione carbon free». L’altro sull’informativa di sostenibilità dei servizi finanziari: «SFDR e la nuova tassonomia europea indicano la necessità di integrare nelle logiche di investimento il requisito “do no significant harm” (DNSH), per gestire problematiche a diversi livelli sia tecnologici che organizzativi, dalla gestione dei limiti nei portafogli al reporting societario».

#sostenibilità Investimenti innovativi con obiettivi condivisi di miglioramento dei fattori #ESG
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DAL RICICLO ALL’ENGAGEMENT

L’azione ambientale è una delle trasformazioni chiave per il prossimo decennio. Secondo Mark Haefele, global chief investment officer di UBS Wealth Management, è arrivato il momento di investire in modo sostenibile. Promuovere la sostenibilità senza sacrificare i rendimenti significa finanziare le aziende impegnate a ridurre le emissioni di carbonio e l’inquinamento dell’ambiente. Questo avviene perché gli investimenti possono essere effettuati tramite fondi azionari pubblici tematici che acquistano azioni societarie, o tramite private equity o debito. «Più di un miliardo di persone potrebbe essere costretto a migrare nei prossimi tre decenni da una combinazione di fattori: scarsità d’acqua, maggiore esposizione ai disastri naturali e rapida crescita della popolazione. Le potenziali conseguenze umanitarie poste dal riscaldamento globale e da altre sfide di sostenibilità sono senza precedenti. Gli investitori sono sempre più in prima linea negli sforzi per affrontare le sfide della sostenibilità, dirigendo il capitale verso progetti e aziende che lavorano per un’economia globale più sostenibile, e proteggendo i loro portafogli dai rischi della transizione». Secondo Mark Haefele, l’investimento sostenibile sta continuando a prendere slancio.

Nell’ultimo rapporto di USB “Sustainability matters: A private investor perspective”, emergono tre ragioni fondamentali per incorporare la sostenibilità nelle strategie di investimento. La prima ragione è legata al momento: lo sviluppo sostenibile è un obiettivo a lungo termine, ma ha una rilevanza immediata. La crisi sanitaria ha aumentato l’attenzione di governi ed enti regolatori sulla sostenibilità, con un impegno diffuso per una ripresa economica “green”. Le questioni ambientali, sociali e di governance rappresentano sia rischi che opportunità per gli investitori. E questo quadro rappresenta la seconda ragione. Gli incidenti aziendali – che vanno dalla bancarotta indotta dagli incendi alla privacy dei dati ai problemi della supply chain e, più recentemente, alla pandemia globale che ha esposto un comportamento aziendale non etico – hanno tutti il potenziale di danneggiare la performance finanziaria. Considerando i benefici, il focus degli investimenti sulla sostenibilità può generare opportunità di innovazione dirompente con il potenziale di rendimenti superiori. E qui, veniamo alla terza ragione. I rendimenti nel 2020 per le strategie di investimento sostenibile a livello di indici, fondi e strumenti hanno dimostrato una performance finanziaria paragonabile o migliore rispetto agli equivalenti convenzionali in un contesto di mercato volatile. Naturalmente – come mette in evidenza Mark Haefele di UBS Wealth Management – c’è ancora molto lavoro da fare anche e soprattutto insieme all’IT per portare una gamma completa di soluzioni di investimento sostenibile a livello mainstream in aree che vanno da un impegno più forte all’integrazione da parte dei gestori a una migliore divulgazione aziendale delle informazioni ESG, passando per una maggiore standardizzazione delle metriche di sostenibilità e impatto. Tuttavia – spiega Haefele – gli investitori non hanno bisogno di aspettare che questi cambiamenti siano finalizzati. E mai come in questo momento storico, sia dal punto di vista finanziario sia etico, ha senso per gli investitori incorporare i criteri di investimento sostenibile nei loro portafogli.

DECISIONI DI INVESTIMENTO

Data Manager ha chiesto ai CIO del settore banking come affrontano la mancanza di dati adeguati sugli investimenti sostenibili, e se sono preoccupati per i rendimenti potenzialmente inferiori e i costi più elevati. Il costo per il recupero e l’analisi delle informazioni sulla sostenibilità non è diverso da qualsiasi altra voce di costo essenziale per gestire un’attività di gestione patrimoniale. Non si considera l’investimento sostenibile come un costo aggiuntivo, ma come un vantaggio per prendere decisioni più informate e quindi generare migliori rendimenti corretti per il rischio. Di conseguenza, ogni asset manager deve integrare le informazioni ESG nel processo di investimento il prima possibile. La qualità dei dati è fondamentale per misurare gli ESG sul valore aziendale. Avere a disposizione lo storico dei dati ed essere in grado di lavorarci da zero è un grande vantaggio competitivo. Gli approcci di investimento sostenibile devono offrire prestazioni paragonabili a quelle degli investimenti tradizionali, e in alcuni casi, è possibile vedere anche caratteristiche di rischio-rendimento più favorevoli nelle alternative sostenibili.

Gli investimenti sostenibili comportano costi (leggermente, in media) più elevati, ma lo screening supplementare dovrebbe ridurre i rischi. Le commissioni per i fondi d’investimento sostenibili sono diminuite e probabilmente saranno ancora più basse in futuro. Infine, ci sono fondi indicizzati più sostenibili con commissioni più basse e con sufficienti metodologie sostenibili. In generale, non mancano dati adeguati. Tuttavia, si devono affrontare ancora alcune sfide di reporting sull’impatto positivo dei portafogli sostenibili. Alcuni impatti sono difficili da esprimere con cifre quantitative. Lo storytelling è una buona alternativa, ma gli investitori preferiscono i dati concreti – quindi questo fattore impone una esigenza di ulteriore cambiamento ai chief investment officer.

Anche se i dati ESG hanno ancora molta strada da fare per essere perfetti, già oggi possono e devono comunque essere utilizzati per la compliance alle nuove normative. I dati dovranno migliorare sempre più rapidamente per essere utilizzati nelle decisioni di investimento anche perché dopo aver identificato i punti critici ESG specifici dell’azienda, è necessario analizzare se tali problemi si riflettono nel prezzo del titolo. Questo si chiama integrazione ESG. Non si vede, in linea di principio, alcuna ragione per cui questo debba ridurre i rendimenti. Ma è necessario un nuovo tipo di dati e di analisi. Ai CIO e ai data officer è sempre più richiesta una disponibilità e qualità di dati in grado di evidenziare i problemi aziendali prima che appaiano sulla bottom line finanziaria, ma anche di identificare le opportunità di investimento. Inoltre, un numero significativo di studi indica una correlazione positiva tra la performance ESG e la performance dei prezzi delle azioni.

#Investimenti #ESG La sfida dell’integrazione di nuovi driver nell’ambito tradizionale di rischio
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ADATTARSI AL CAMBIAMENTO

La trasformazione digitale nel settore finanziario ha spinto le banche di tutte le dimensioni ad adottare nuove tecnologie e servizi su tutta la linea. La digital transformation comporta il passaggio all’offerta di servizi online e digitali, così come l’enorme numero di cambiamenti di backend necessari per sostenere questa trasformazione. Ma per misurare la correlazione fra le performance ambientali e sociali, da un lato, e le performance economico/finanziarie dall’altro, servono più dati e di qualità. Molte banche manifestano ancora difficoltà dovute al fatto che stanno assumendo una serie di iniziative digitali separate e che per questo faticano ad avere successo. Invece, la trasformazione digitale nel banking deve, a detta dei CIO, comportare un approccio top-down, integrando sistemi digitali, piattaforme di customer experience, app e infrastrutture.

Le banche moderne hanno a disposizione un’enorme quantità di dati: più servizi digitali offrono, più dati raccolgono automaticamente. Questi dati permettono di fare passi da gigante in termini di aggiornamento e gestione del modello operativo, del servizio clienti e persino della strategia aziendale. I dati sono fondamentali perché permettono di capire i clienti in modi nuovi, utilizzando queste informazioni per identificare le opportunità, ottimizzare prodotti e servizi e automatizzare le soluzioni. Il data mining e i big data nel settore bancario giocano un ruolo importantissimo in ogni parte dell’organizzazione. Vendite e marketing utilizzano e beneficiano dei dati di più di altre linee di business. Qui, i big data permettono di utilizzare le informazioni sui clienti per creare campagne di marketing mirate. Questo stesso utilizzo dei dati funziona con la riduzione del “churn” (come si chiama in gergo bancario il “tasso di abbandono”), creando offerte e soluzioni per evitare che i clienti se ne vadano. Le analisi possono prevedere quando i clienti vogliono o hanno bisogno di prestiti, quando i prestiti sono inadempienti, quando i clienti si preparano ad andarsene, o anche quando un cross o up-sell sarà probabilmente utile. Tra i vari aspetti raccolti da Data Manager sulla trasformazione digitale nel settore bancario, senza dubbio maggiore prontezza e capacità di adattarsi al cambiamento sono tra le necessità più sentite.

Le banche sono spesso frenate da problematiche di cybersecurity, dalla legislazione e da strutture rigide volte a proteggere i dati dei clienti e la privacy. Allo stesso tempo, le nuove soluzioni bancarie native digitali e le app per il credito stanno superando le banche tradizionali in termini di crescita e acquisizione di clienti. Adattare le politiche per soddisfare la mutevole domanda dei consumatori, per adattarsi rapidamente alle nuove tecnologie e per rispondere ai cambiamenti del mercato è essenziale per la trasformazione digitale nel settore bancario. Questo significa che la vera trasformazione digitale richiede di cambiare l’organizzazione dall’interno, concentrandosi non solo su servizi front-end come portali online e chatbot, ma di più e meglio su come l’organizzazione reagisce al cambiamento. C’è bisogno di entrambe le coordinate per creare e mantenere un’organizzazione davvero digitale e agile. La trasformazione digitale delle banche è però, ancora nel 2021, più facile a dirsi che a farsi, dato che molte delle banche di oggi confessano di non essere in target con i loro obiettivi di trasformazione digitale. Le ragioni vanno dalla mancanza di coerenza e supporto nelle nuove applicazioni digitali alla mancanza di agilità interna per cui la loro trasformazione digitale necessita di cambiare approccio e passo, sostituendo i framework legacy e lavorando per sviluppare una cultura digitale internamente, prima di sviluppare funzionalità digitali monouso. Una volta raggiunto un adeguato livello di cultura digitale in azienda, le piattaforme e i servizi digitali possono offrire un grande valore ai consumatori, soprattutto se supportati da tecnologie oggi “cutting edge” per automazione, AI, big data e blockchain.

L'articolo Performance ESG, la svolta sostenibile delle banche proviene da Data Manager Online.

Il 5G è oramai una realtà che entrerà sempre di più nel nostro quotidiano. GSMA, l’associazione internazionale che rappresenta gli interessi degli operatori di rete mobile, stima che le reti 5G potranno portare un contributo all’economia mondiale di circa 2,2 trilioni di dollari tra il 2024 e il 2034, un terzo di questi a vantaggio di utility e manufacturing. Un potenziale grande stimolo all’economia, con ricadute positive anche sul sistema industriale italiano, che vede al centro il settore manifatturiero che, nonostante tutto, continua a mantenere un posto di primo piano a livello europeo.

Secondo Eurostat, il settore manifatturiero dell’Ue comprende 2,1 milioni di imprese, che danno lavoro a 30,4 milioni di persone in tutto il ventaglio produttivo: dalle piccole imprese specializzate fino a quelle molto grandi che costituiscono il fulcro di sistemi di fornitura e produzione di componenti complessi. Il binomio 5G e Industria potrebbe allora essere vincente? Quali sono le opportunità da cogliere e quali invece le sfide da affrontare? I principali gruppi di applicazioni 5G identificabili per il settore manifatturiero sono cinque – come ci spiega Daniela Rao, senior Research and Consulting director di IDC Italia, facendo riferimento allo studio “Global Vision, Standardisation & Stakeholder Engagement in 5G”. Cominciamo dalla connettività dei siti mission-critical, dove è necessaria una latenza estremamente bassa e spesso anche un’elevata densità di connessione. Poi ci sono la tracciabilità e il monitoraggio. «Con i sistemi IoT che utilizzano dispositivi endpoint sempre più economici – spiega Daniela Rao – si possono tracciare i prodotti in tutte le varie fasi del processo e grazie al 5G il monitoraggio del prodotto si potrà raggiungere su una scala più ampia grazie al maggior numero di endpoint connessi rispetto al Wi-Fi».

Per quanto riguarda l’ottimizzazione dei processi – «il 5G può supportare tutte le informazioni inerenti all’intera fabbrica, non solo sulla produttività dei suoi lavoratori, ma anche sui suoi impianti, sull’inventario e sui prodotti». Infine, ci sono le applicazioni per il controllo e la gestione da remoto e quelle per il miglioramento della produttività. «Grazie alla bassissima latenza, il 5G è adatto per trasportare segnali per il comando e il controllo remoto delle apparecchiature di produzione. E l’utilizzo delle tecnologie digitali aiuterà i lavoratori a diventare più produttivi ed efficaci».

#PMI nel medio termine il #5G sprigionerà il suo potenziale economico – Daniela Rao @IDCItaly
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Daniela Rao ci indica però anche uno specifico aspetto da tenere presente, ovvero il tema dello spettro delle frequenze. Ricordando che le reti cellulari pubbliche sono distribuite nello spettro di frequenze radio con specifica licenza – «una rete aziendale che utilizza la tecnologia cellulare può utilizzare lo spettro che è stato concesso in licenza a un operatore di telefonia mobile, ma l’operatore di telefonia mobile deve essere necessariamente coinvolto in una certa misura nella configurazione e nella gestione della rete aziendale» – spiega Daniela Rao. «Un’azienda potrebbe implementare la sua rete in uno spettro senza licenza nello stesso modo in cui viene distribuito il Wi-Fi, ma uno svantaggio di questa opzione è che le reti distribuite in uno spettro senza licenza sono sempre soggette a possibili contese di capacità e interferenze da altri utenti dello stesso spettro nella stessa area, oltre allo svantaggio dovuto alla disponibilità limitata di dispositivi cellulari compatibili con le frequenze radio al di fuori delle bande dello spettro autorizzate».

Un altro modo per evitare questi inconvenienti potrebbe essere quello che l’impresa possa ottenere una propria licenza per lo spettro radio. «Fino a poco tempo fa, questa opzione non era praticabile perché le autorità di regolamentazione delle telecomunicazioni hanno finora concesso in licenza lo spettro esclusivamente agli operatori di rete pubblica a costi anche rilevanti».

Non dimentichiamoci, per esempio, che il risultato economico finale dell’asta per l’assegnazione delle frequenze 5G in Italia a ottobre 2018 è stato di 6,5 miliardi di euro, ben oltre i 4 miliardi che la Legge di Bilancio aveva fissato allora come limite minimo. «Qualcosa però comincia a cambiare in Europa – afferma Daniela Rao – visto che il regolatore tedesco BNetzA ha riservato 100 MHz di spettro sulla banda 3.4GHz–3.8GHz per licenziatari privati ​​che si occupano di applicazioni dell’Industria 4.0, nonostante la comprensibile e considerevole opposizione degli operatori mobili».

SINERGIE E INDUSTRIA 4.0

Le caratteristiche uniche del 5G possono essere sfruttate dall’industria manifatturiera per introdurre nuovi casi d’uso e migliorare la produttività e l’efficienza. «La manutenzione predittiva avanzata, il monitoraggio e controllo di precisione, che ridurranno del 50% i costi e i tempi di riparazione, i robot di produzione, l’uso dell’AR per interventi da remoto e la VR nella sanità, sono solo alcuni esempi» – mette in evidenza Luigi De Vecchis, presidente di Huawei Italia. «A livello globale, l’impatto del 5G sul PIL del settore manifatturiero è stimato intorno ai 739 miliardi di dollari entro il 2030. Tuttavia, per trarne vantaggio, l’industria dovrà assicurare una rapida evoluzione del 5G supportando lo sviluppo di standard e la collaborazione tra tutti gli attori coinvolti». L’industria 4.0 può ricavare molti benefici dal 5G anche per Mario Manfredoni, country manager di Juniper Networks Italia. Maggiore capacità: trasmettere più dati è importante per la supervisione da remoto di sistemi avanzati. Minore latenza: per controllare con precisione un sistema da remoto. Slicing della rete: gli operatori 5G possono creare diverse reti all’interno di una stessa rete, dedicate virtualmente alle imprese per gestire esigenze e livelli di servizio diversi. Reti 5G private: gli operatori possono affittare spettro alle aziende per costruire una propria rete 5G. Edge cloud: per portare i processi di elaborazione più vicini ai dispositivi, ai fini di una maggiore riservatezza dei dati e della compliance sulla sovranità digitale. «Tutto questo, però, dipende dalle strategie di implementazione della rete adottate dall’operatore mobile» – spiega Manfredoni. «In assenza di appropriate decisioni in fase di definizione dell’architettura, le reti chiuse non saranno niente più di una rete 4G++, con limitati servizi innovativi. L’industria 4.0 potrà invece beneficiare delle reti 5G se queste saranno costruite con un’architettura agile capace di consentire la rapida introduzione di nuovi servizi e la collaborazione con i provider cloud».

#5G l’impatto positivo sul PIL del settore manifatturiero – Luigi De Vecchis @HuaweiItalia
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Secondo Andrea Carcano, fondatore di Nozomi Networks è importante tenere presente che siamo solo nelle prime fasi del lancio del 5G e ci vorrà del tempo prima che la tecnologia raggiunga il suo pieno potenziale. «Tuttavia, non c’è dubbio che il 5G accelererà la trasformazione digitale dell’Industria 4.0 e consentirà di offrire servizi più personalizzati per i processi industriali, creando nuovi casi d’uso in ogni settore». Con il 5G, la produzione manifatturiera sarà molto più scalabile e adattabile, consentendo programmi di produzione molto più dinamici – continua Carcano. «Ciò significa che i produttori potranno gestire un portafoglio più ampio e riconfigurare le linee di produzione più rapidamente per introdurre nuovi prodotti. Questa “produzione adattativa” potrebbe anche portare a una crescita dell’outsourcing, consentendo alle organizzazioni di ridimensionare e ridurre la produzione in base alle richieste del mercato».

Con maggiore efficienza, affidabilità e sicurezza rispetto alle reti mobili tradizionali – spiega Ivana Borrelli, responsabile marketing offerta 5G Verticals di TIM – la tecnologia 5G consente di interconnettere e gestire a distanza gli impianti industriali, migliorando in modo significativo il ciclo produttivo. «Per esempio, con il 5G e l’edge cloud, su cui stiamo puntando a livello di Gruppo con Noovle – il più grande progetto cloud per l’Italia – prevediamo di poter configurare una catena di montaggio industriale nel giro di pochi giorni, rispetto alle tempistiche oggi necessarie, con una forte riduzione dei costi e dei tempi di produzione. In ambito Industria 4.0, quindi, il 5G consente di aumentare la produttività, eliminare i cavi all’interno delle linee di produzione mantenendone l’affidabilità e la rapidità di trasmissione degli input. E inoltre, permette di impiegare la forza lavoro su attività di valore, in quanto più specializzate e mirate».

POTENZIALE ECONOMICO

Anche se il momento della piena implementazione delle reti 5G non è ancora arrivato, le reti 5G abiliteranno nuovi servizi, generando nuovi flussi di ricavi per gli operatori e molti player della catena del valore ICT. Le sperimentazioni in campo ci permettono di anticipare le evoluzioni. Infatti, oltre alle recenti offerte di servizi mobili con maggiore velocità sulla rete mobile, rivolte al mercato di massa, è nel medio termine che la rete 5G sprigionerà il suo potenziale economico – afferma Daniela Rao di IDC Italia. «Entro due o tre anni, la progressiva estensione della rete 5G comincerà a far sentire i suoi effetti sia supportando le connessioni 5G FWA, sia riducendo i limiti che finora hanno frenato le PMI italiane nell’implementazione di progetti di Internet of Things. Nelle PMI, i servizi di connettività di rete fissa e mobile ultraveloce e capillare diventeranno il catalizzatore dei processi di innovazione, determinanti per massimizzare il potenziale economico della rivoluzione digitale in molti ambiti». Già nei prossimi tre anni – continua Daniela Rao – vedremo molte applicazioni basate su tecnologia 5G dedicate al mercato PMI nei settori dove è importante la bassa latenza e l’alta affidabilità, come il controllo remoto di impianti e di infrastrutture produttive distribuite su vaste aree territoriali. «Nel nuovo ciclo economico che le PMI italiane dovranno affrontare, sarà la capacità di scambiare in tempo reale informazioni di diversa natura, elaborarle e utilizzarle che produrrà nuovo valore economico, riducendo anche sprechi, consumi e attività manuali e ripetitive dei lavoratori». Per gli operatori italiani, è evidente che non si tratterà più di offrire pura connettività.  «Per diventare il punto di riferimento delle PMI più innovative – spiega Daniela Rao – sarà necessario diventare un aggregatore delle componenti tecnologiche in grado di “mixare” i servizi ICT al meglio in relazione alle esigenze delle PMI. Guardando alle esigenze delle PMI, gli operatori non potranno dimenticare l’importanza del rapporto qualità/prezzo dei servizi. Sinora gli operatori di telecomunicazioni si sono sfidati sui prezzi, portando agli estremi la battaglia competitiva, ma nei prossimi anni la qualità dei servizi di connettività e di assistenza del cliente saranno il terreno di conquista del mercato. La spesa delle PMI per servizi di rete fissa, mobile, ICT e device offerti dai telco italiani, da molti anni in contrazione, potrebbe tornare a crescere nei prossimi anni proprio grazie alla domanda di servizi di connettività di alta qualità e a un’ampia scelta di applicazioni per la collaborazione e la condivisione delle informazioni».

#5G le reti chiuse non saranno niente più di una rete 4G – Mario Manfredoni @JuniperNetworks
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Luigi De Vecchis di Huawei Italia afferma che il 5G sia una sorta di moltiplicatore di iniziative industriali, di piattaforma di collaborazione e di collante tra tutte le altre tecnologie emergenti, tra cui AI, cloud, AR e VR. «Durante la pandemia – afferma De Vecchis – il 5G ha già dato un grosso contributo accelerando da un lato lo sviluppo della telemedicina e dall’altro quello dell’economia digitale in generale. Basti pensare ai ristoratori e ai commercianti che grazie alle piattaforme digitali hanno potuto continuare a lavorare durante i prolungati periodi di chiusura forzata. Se saranno capaci di ripensare i loro processi e modelli di business, piccole e medie imprese potranno ampiamente beneficiare dell’enorme potenziale di una tecnologia in grado di abilitare una vastissima gamma di nuovi servizi e applicazioni».

Per Mario Manfredoni di Juniper Networks Italia le grandi aziende avvieranno partnership dirette con gli operatori di rete mobile per costruire reti private, mentre le piccole e medie imprese dovranno affidarsi all’infrastruttura 5G pubblica. «Le PMI italiane potranno prendere parte alla rivoluzione dell’industria 4.0 solo se gli operatori di rete mobile creeranno pacchetti ad hoc, per esempio small-cell, slicing della rete o cloud edge». Il 5G potrà offrire alle aziende un accesso costante a una connettività Internet più veloce e affidabile. «Uno strumento indispensabile – spiega Andrea Carcano di Nozomi Networks – per supportare efficacemente lo smart working, spinto dall’attuale situazione sanitaria ma fenomeno che probabilmente continuerà, a un certo livello, anche dopo il termine della pandemia. La potenza, la larghezza di banda e la velocità del 5G hanno il potenziale per trasformare completamente il modo in cui le aziende lavorano e operano. Le aziende acquisiranno l’agilità operativa e la reattività necessarie per rimanere resilienti e competitive. Soprattutto le piccole imprese che possono sfruttare la tecnologia per compensare personale ridotto e budget inferiori».

Il connubio tra 5G e intelligenza artificiale rappresenta un boost per l’industria manifatturiera – come ci spiega Ivana Borrelli di TIM. L’accordo di collaborazione siglato con Comau ha l’obiettivo di accelerare l’adozione di soluzioni Internet of Things. «Insieme, supporteremo la trasformazione digitale delle imprese del settore sfruttando, nei rispettivi ambiti di eccellenza, le potenzialità offerte dalle tecnologie di connettività 5G, edge cloud, analisi dei dati, robotica e intelligenza artificiale. Grazie a questa intesa, che segue una sperimentazione biennale sul campo, svilupperemo nuovi servizi in ambito Internet of Things e consulenza per supportare la digitalizzazione delle aziende manifatturiere nel mercato italiano e, in futuro, anche a livello internazionale. Questa partnership posiziona il Gruppo TIM, anche grazie al contributo della sua digital farm Olivetti, come punto di riferimento in Italia nell’Industrial IoT».

Il #5G accelera la trasformazione digitale dell’Industria 4.0 – Andrea Carcano @nozominetworks
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INVESTIMENTI E SICUREZZA

Pur restando significativa la diversificazione del tessuto economico italiano, da sempre caratterizzato da moltissime piccole imprese e dalle nicchie di eccellenza del Made in Italy – spiega Daniela Rao di IDC Italia – sono molte le imprese che stanno ridisegnando le loro infrastrutture digitali con architetture cloud-connected, in grado di sfruttare il potenziale del 5G e delle altre tecnologie digitali. «Con o senza 5G, sembra destinata a durare la netta separazione tra quelle realtà che sono determinate a perseguire l’obiettivo della trasformazione digitale, sfruttando il potenziale dei nuovi paradigmi tecnologici, e quelle che invece stanno affrontando una serie di sfide (organizzative, economiche, culturali) e che non riescono ancora a trarre il massimo vantaggio dai progetti di trasformazione digitale, tra queste le moltissime micro-imprese». Affermazione del modello as a Service, crescita degli utenti e delle fonti di dati distribuiti, intelligenza artificiale, sicurezza e investimenti rappresentano le principali sfide derivanti dall’implementazione di progetti IoT e reti basati su 5G.

«L’affermazione del modello as a Service – spiega Daniela Rao – se non gestito adeguatamente, rischia di aumentare la complessità e potrebbe avere impatti negativi sulla sicurezza e i costi, in relazione alla progressiva migrazione di applicazioni e servizi dal data center verso il cloud». Per quanto riguarda la crescita degli utenti e delle fonti di dati distribuiti – «delocalizzare le capacità di elaborazione all’edge diventa necessario, ma ciò implica un percorso di ridisegno dell’architettura IT con investimenti rilevanti e progetti che possono diventare complessi dal punto di vista dell’integrazione con le infrastrutture esistenti».

L’intelligenza artificiale sempre più utilizzata per la collaborazione uomo-macchina e per supportare le attività dei lavoratori sul campo – continua Daniela Rao – «richiede interventi di formazione continua dei lavoratori e nuove strategie di riorganizzazione di lungo termine». Inoltre, la sfida degli investimenti e della sicurezza pervasiva amplifica le preoccupazioni delle aziende sul tema della tutela dell’azienda e delle persone: «Con più device, sensori e persone collegati aumentano le minacce e i fronti da proteggere, mentre l’identità digitale diventa centrale. L’aumento degli investimenti è imperativo per avere più banda disponibile su rete fissa e reti più flessibili e intelligenti, per indirizzare la domanda di banda su rete fissa e mobile».

Di sfide parla anche Luigi De Vecchis di Huawei Italia, puntando l’attenzione su sicurezza e fiducia. «La prima sfida è sicuramente quella della sicurezza di una rete sempre più virtuale e meno fisica, che connette cose oltre che persone e offre applicazioni e servizi, anche critici, basati sull’utilizzo di una crescente quantità di dati che pertanto vanno adeguatamente protetti. La seconda è più relativa agli ostacoli burocratici e amministrativi da un lato e a una certa ingiustificata diffidenza nei confronti del 5G dall’altro che ancora ne rallentano l’implementazione». Lo sviluppo del 5G in Italia procede a due velocità. «Accelera nelle grandi città, ma è ancora relativamente lenta in quelle minori e nelle aree rurali» – mette in evidenza Mario Manfredoni di Juniper Networks. «Il rischio principale per l’industria 4.0 sarà la disponibilità del 5G nelle zone in cui sono dislocati gli impianti produttivi. L’altro grande rischio risiede nelle scelte architetturali fatte dagli operatori di rete mobile. Infatti, per realizzare le promesse del 5G per l’industria 4.0 l’architettura deve includere il cloud edge, lo slicing della rete e il 5G privato, insieme con servizi innovativi orchestrati end-to-end». Il 5G apre le porte a una massiccia interconnettività: milioni di dispositivi, reti e trasferimenti di dati che supportano flussi di processo e transazioni. «Da un lato – spiega Andrea Carcano di Nozomi Networks – assisteremo a una nuova generazione di efficienza aziendale e una migliore esperienza per i consumatori, ma dall’altro aumenteranno anche il rischio informatico e gli attacchi cyber. Le strategie di sicurezza devono evolversi per affrontare queste criticità. Soluzioni efficaci di cybersecurity devono essere in grado di scalare, gestire e monitorare centralmente un numero infinito di dispositivi, da più posizioni in qualsiasi parte del mondo».

#5G come configurare una catena di montaggio industriale nel giro di pochi giorni – Ivana Borrelli #TIM
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L’EVOLUZIONE CONTINUA

Grazie agli autorevoli interventi raccolti c’è ora materiale su cui riflettere. Mentre il 5G comincia a muovere i passi concreti verso un promettente futuro, già appare all’orizzonte la prossima generazione: il 6G. Una nuova rete che potrebbe essere disponibile commercialmente già dagli inizi del prossimo decennio, con la promessa di incredibili velocità (all’incirca dieci volte la velocità teoricamente raggiungibile con la tecnologia 5G) e con latenza prossima allo zero. La sinergia tra nuove tecnologie di rete e intelligenza artificiale potrebbe aprire le porte a scenari completamente nuovi. Oltre a realizzare completamente le promesse del suo predecessore, il 6G potrà essere “un sesto senso per gli umani e per le macchine, grazie al quale la biologia si unirà all’intelligenza artificiale” come ha affermato Marcus Weldon, responsabile della tecnologia di Nokia e presidente dei Nokia Bell Labs. L’Europa stessa vuole essere protagonista di questa nuova sfida, avendo avviato lo scorso gennaio il programma Hexa-X con il finanziamento di dodici milioni di euro e il coinvolgimento di 25 partner tra cui Ericsson, Nokia, Intel, le università di Pisa, Dortmund e Madrid e anche il Politecnico di Torino. “L’amore dell’uomo per l’innovazione non morirà mai” – ci ha lasciato detto con un bell’aforisma Karl Friedrich Benz, ingegnere tedesco, considerato l’inventore dell’autovettura. Anche io sono convinto che sia così. E voi?

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Migliaia e migliaia di cicli vengono eseguiti per addestrare una rete neurale. Potremmo essere noi stessi un ciclo di addestramento di una macchina che regola l’universo? La risposta è sì. Lo afferma Vitaly Vanchurin, professore di fisica all’Università del Minnesota Duluth, nel suo paper dal titolo “Il mondo come rete neurale”. L’intero universo al suo livello più fondamentale potrebbe essere una rete neurale. «Non stiamo solo dicendo che le reti neurali artificiali possono essere utili per analizzare sistemi fisici o per scoprire leggi fisiche» – spiega Vanchurin. «Stiamo dicendo che è così che funziona il mondo che ci circonda. Sotto questo aspetto potrebbe essere considerato come una proposta per la teoria del tutto, e come tale dovrebbe essere facile dimostrarlo. Tutto ciò che serve è trovare un fenomeno fisico che non può essere descritto dalle reti neurali. Purtroppo (o fortunatamente) è più facile a dirsi che a farsi». Insomma, secondo Vanchurin stiamo – o staremo – vivendo all’interno di una massiccia rete neurale che governa tutto ciò che ci circonda. La portata di tale intuizione, qualora venisse confermata, sarebbe la pietra filosofale per i fisici. Si realizzerebbe un sogno da Einstein ai più grandi scienziati di sempre: unificare la fisica classica con la meccanica quantistica. Utopia?

COMPETIZIONE GEOPOLITICA

Tornando con i piedi per terra, si fa per dire, attraverso l’uso dell’intelligenza artificiale, potremmo esplorare in maniera ancora più dirompente l’universo. Sappiamo già che l’autonomia e l’automazione sono cruciali per il successo delle missioni spaziali. L’esplorazione dello spazio sempre più profondo, infatti, richiede una maggiore autonomia dei razzi perché la comunicazione con gli operatori di terra non è continua. E sviluppi in tal senso, si sono avuti già dagli anni 90, dove la pianificazione automatizzata spaziale, guidata dall’intelligenza artificiale, ha cominciato a fare i primi passi. Basti pensare alla ristrutturazione dello space shuttle della NASA o il framework SPIKE utilizzato per pianificare le attività da parte del telescopio HUBBLE.

Non dimentichiamoci che grazie a SPIKE si è avuto un miglioramento del 30 per cento delle osservazioni spaziali. Questo è il passato. Ma nel presente? Si lavora – e non solo – su robot guidati dall’intelligenza artificiale per controllare determinate regioni spaziali pericolose. La comunicazione sarebbe possibile attraverso i satelliti e così la continua formazione. I robot rispondono in maniera autonoma a determinati task attivati dalla terra, elaborando e scegliendo così l’azione ottimale. Grazie all’uso dei satelliti guidati da AI è possibile raccogliere immagini, come nel caso di minacce o calamità naturali, prima che le squadre di terra se ne possano rendere conto. Per esempio, il satellite EO-1 è stato il primo satellite a rilevare flussi di lava attivi dallo spazio, a misurarne la quantità di fuoriuscita di metano e a tracciare dallo spazio la riqualificazione di una foresta amazzonica disboscata.

Il sogno di Elon Musk è quello di portarci su Marte. È una narrativa che dura da anni ma che sta facendo notevoli progressi. Già si parla, infatti, di competizione geopolitica dello spazio. Non ci sarebbe solo da competere a livello economico sulla Terra insomma, ma anche, in prospettiva, a livello di scoperte di nuovi territori e così di risorse strategiche nello spazio da parte di diversi Paesi. Ma facciamo un passo indietro. Le comunicazioni dalla Terra verso Marte hanno un ritardo di 21 minuti.

Significa che se dovessimo guidare un robot potremmo ordinare solo 360 movimenti in un giorno. Ecco il perché si sta lavorando molto intensamente su dotazioni di modelli di intelligenza artificiale a monte. Perché il robot sarebbe capace di navigare in maniera totalmente autonoma e con pochi segnali dall’esterno. Ovvero dalla Terra. Il nuovo Colombo, a questo punto, non sarebbe più un essere umano ma una macchina. Una splendida macchina dotata dalle migliori tecnologie possibili. Una AI che molto probabilmente si collegherà a satelliti quantistici.

ALLA CONQUISTA DELLO SPAZIO

Rifacciamo un altro passo indietro. A inizio di marzo 2020, in piena pandemia, si temeva per un rallentamento degli investimenti su startup legate al settore dello spazio. Anche perché in periodi di incertezza la maggior parte degli investitori cerca di sospendere i piani e preservare il capitale. E invece, i mercati sono rimbalzati, e l’investimento in startup spaziali è continuato a salire. Nel 2019, sono stati investiti 5,7 miliardi di dollari in startup spaziali, battendo il record di 3,5 miliardi di dollari stabilito un anno prima. Il 2020 ha superato il record e si è arrivati a toccare i 12,1 miliardi di dollari.

È vero che con i tassi così bassi, iniziative di questo tipo – estremamente innovative – trovano maggiore supporto – ma i grandi VC hanno cominciato a valutare la bontà della ricerca tecnologica e a fare attività molto rigorose di due diligence. Anche perché le ricerche in ambito spaziale hanno lasciato anche nella vita reale una serie di innovazioni. Come per esempio il GPS. E abbiamo visto quanto la tecnologia sia diventata sempre più rilevante sia in ottica geoeconomica che geopolitica tra le varie potenze mondiali.

È interessante citare l’analisi del Georgetown Center for Security and Technology sui paesi che stanno investendo di più nella ricerca sull’intelligenza artificiale. Gli Stati Uniti restano saldi al primo posto con una spesa di ben 271 miliardi di dollari. Segue la Cina e poi Israele. La prima nazione europea è la Germania con 356 milioni di dollari. In futuro? A livello economico, è possibile un ridimensionamento qualora ci fosse un rialzo dei tassi a causa di uno scenario da iperinflazione. Mentre a livello geopolitico, è interessante osservare il gap tecnologico – e non solo – che c’è tra Usa e Cina verso tutti gli altri.

Inoltre, è importante sottolineare lo sforzo che sta compiendo la Cina sulla ricerca e sviluppo di satelliti quantistici, in collegamento ai sistemi di sicurezza che blindano le comunicazioni rendendole inaccessibili e inviolabili. E in Italia? Primo Space è il primo fondo di venture capital tecnologico specializzato negli investimenti in campo spaziale. Il nuovo fondo, promosso da Primomiglio SGR, è focalizzato sull’industria spaziale italiana e il primo passo è stato sulla startup AIKO Space, società di software specializzata nella progettazione e sviluppo di intelligenza artificiale per l’automazione delle missioni spaziali.

Che viviamo in una simulazione algoritmica o che siamo davvero parte di una gigantesca rete neurale poco importa. Nello spazio, come sulla Terra, vige sempre lo stesso principio: prior in tempore, potior in iure. L’intelligenza artificiale più evoluta conquisterà lo spazio.

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La capacità di creare un’azienda agile, resiliente e innovativa è diventato un imperativo strategico che non può essere in nessun modo rimandato. Gli eventi del 2020 hanno contribuito ad accelerare le priorità di trasformazione digitale delle aziende e a delineare uno scenario di cambiamento senza precedenti, caratterizzato dalla massiva migrazione dei lavoratori verso le proprie abitazioni, dall’esplosione delle vendite digitali e dalla necessità di una maggiore integrazione e automazione dei processi operativi. La flessibilità organizzativa e la resilienza sono diventate una questione di sopravvivenza per il business e i vertici aziendali hanno capito il forte legame tra agilità e capacità di avere una cultura improntata sull’apprendimento e sulla formazione continua.

Le persone e i talenti hanno sempre rappresentato degli ingredienti fondamentali per qualsiasi strategia di business e per avviare attività e processi di successo nelle aree del marketing, delle vendite, della produzione e del delivery di prodotti e servizi. Le imprese europee leader dei settori manifatturiero, finanziario o tecnologico hanno già intrapreso delle strategie attive per la gestione e la valorizzazione dei talenti e delle competenze: le persone, la loro cultura e le loro competenze sono infatti oggi al centro dei nuovi business digitali. Negli ultimi dieci anni, la forte domanda di tecnologie innovative da parte delle aziende – come cloud, big data analytics, Internet of Things, soluzioni sofisticate di cyber security, blockchain, intelligenza artificiale – hanno però contribuito a generare uno skill gap molto importante: i talenti in grado di supportare i progetti di trasformazione digitale, infatti, hanno iniziato a scarseggiare e solo le realtà più attrattive e in grado di gestire al meglio i dipendenti e la loro formazione sono riuscite ad affrontare con tempestività e successo le trasformazioni dei mercati.

#skillgap Alle imprese servono competenze e talenti per essere agili, resilienti e innovative @idcitaly
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LE SFIDE LEGATE ALLO SKILL GAP

L’anno appena trascorso ha ulteriormente accentuato le sfide legate allo skill gap: il lavoro da remoto e l’improvviso e massivo utilizzo di strumenti e piattaforme digitali di collaboration, video streaming e produttività, infatti, hanno messo a dura prova i dipendenti con insufficienti abilità tecnologiche e con scarsi livelli di flessibilità e adattabilità. Inoltre, solo i dipartimenti IT con le migliori competenze sono riusciti fin da subito ad affrontare l’emergenza, rispondendo in maniera tempestiva alla fortissima domanda di risorse digitali da erogare ai dipendenti o da implementare per i clienti: anche in questo caso, quindi, le aziende con le adeguate professionalità hanno dimostrato di riuscire a superare al meglio le criticità, evitando di esporre i sistemi aziendali a minacce e rischi informatici con conseguenti danni per il business.

In base a una recente ricerca di IDC, tra i principali ostacoli alla resilienza e all’innovazione del business spiccano oggi proprio la carenza di competenze e di talenti e la mancanza di mindset e di cultura innovativa presso i dipendenti, indicate rispettivamente dal 30% e dal 24% delle aziende intervistate. Per superare queste criticità, le aziende sono oggi chiamate a mettere in atto nuove strategie indirizzate sia alla formazione continua sulle aree tecnologiche emergenti e su competenze trasversali sia alla creazione di un ambiente di lavoro attrattivo, agile e flessibile, in grado di valorizzare le abilità individuali e di migliorare l’esperienza complessiva dei dipendenti.

IDC individua tre aree tecnologiche che rappresenteranno per i prossimi anni degli ambiti critici per la ricerca e la formazione di personale: automazione, cloud e sicurezza. L’automazione avanzata, e nello specifico l’Intelligent Automation abilitata dall’intelligenza artificiale e dal machine learning, registrerà una crescita esponenziale e sarà pervasiva nelle diverse aree aziendali, dai processi produttivi a quelli di relazione con i clienti. Per le aziende, quindi, sarà fondamentale avviare delle attività di upskilling e reskilling mirate, soprattutto verso i dipendenti più impattati, senza dimenticare però che l’automazione sarà in grado di modificare anche processi, ruoli e modelli organizzativi. Il cloud è un’altra area in fortissima crescita presso le aziende italiane (IDC stima investimenti in public cloud in crescita del 20% all’anno) e che richiederà per questo competenze specialistiche negli ambiti della migrazione, configurazione e operations. La sicurezza, poi, ricoprirà sempre un ruolo di primo piano tra le priorità di investimento per proteggere il business digitale e la crescente diversificazione delle minacce richiederà specialisti costantemente aggiornati e preparati a individuare e fronteggiare attacchi sempre più sofisticati ed emergenti.

#automazione #cloud #sicurezza le tre aree critiche per la ricerca e la formazione di personale @idcitaly
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ENGAGEMENT E FORMAZIONE CONTINUA

Oltre alle aree tecnologiche, però, le aziende non dovranno perdere di vista le aree di competenza trasversali dei propri dipendenti, come l’adattabilità, la flessibilità, la determinazione, la sostenibilità, la collaborazione e la capacità di sviluppare il business. Se le attività di formazione sono fondamentali, le aziende non possono permettersi di trascurare almeno altri due aspetti indispensabili per superare la scarsità di talenti: innanzitutto, la capacità di costruire un clima aziendale improntato alla cultura della formazione e dell’apprendimento continuo, che stimola la curiosità individuale e permette ai dipendenti stessi di fidelizzarsi maggiormente all’azienda. A questa, segue la capacità di attrarre dal mercato i talenti, riprogettando l’azienda dal suo interno e spingendola verso i valori dell’employee experience e dell’innovazione organizzativa. La soddisfazione dei dipendenti sarà tra le principali priorità dei dipartimenti HR delle aziende europee nel 2021. Una strategia di successo per attrarre e trattenere talenti, quindi, dovrà fare affidamento anche sulla costruzione del brand, sul targeting attivo, sullo sviluppo della value proposition e sui miglioramenti organizzativi continui. Tutte queste attività, infatti, contribuiranno – direttamente o indirettamente – a rendere l’azienda un luogo di lavoro ideale. Chiaramente, saranno poi le iniziative del management e dei vertici aziendali, unitamente agli strumenti, agli incentivi e ai livelli di esperienza offerti, a determinare la reale capacità di trattenere (o meno) i talenti e le competenze migliori. Un ambiente di lavoro dinamico, innovativo, agile e flessibile, che da un lato tiene conto delle esigenze personali e dall’altro lato si focalizza sulla formazione continua delle proprie risorse, però, sicuramente non faticherà a trovare i talenti giusti e a fidelizzarli.

Diego Pandolfi Research & Consulting manager di IDC Italia

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