«Meno cemento e più tecnologia, meno mano pubblica e più capitali privati». La gestione dei porti a livello europeo e nazionale è sempre più un tema chiave per definire lo sviluppo sia delle nostre economie sia del concetto di Europa. Senza una politica portuale comune, non potremo sviluppare infrastrutture interne efficienti per il trasporto delle merci. E senza un modello portuale innovativo che tenga conto della complessità del commercio internazionale e delle caratteristiche dei paesi europei non saremo in grado di essere competitivi.

Videointervista a Marco Ponti e Debora Serracchiani al Future Forum di Napoli

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L’unità di misura dell’informazione, nel caso dei big data, è lo zetta-byte ovvero di una mole di byte dell’ordine di 10 alla 21esima. Nella realtà, poche aziende al mondo hanno questo genere di volumi soprattutto in Italia. L’etichetta “Big data” pertanto viene associata a operazioni più tradizionali (ma altrettanto efficaci) quali business intelligence e data mining. I volumi – però – continuano a crescere e rappresentano una grande occasione per comprendere meglio la realtà in tutti i suoi aspetti.

«Possiamo prevedere la diffusione dell’influenza vedendo cosa la gente chiede o acquista su Internet. Possiamo prevedere quando una parte del motore si romperà prima che accada realmente. E possiamo capire quando una donna è incinta, registrando i cambiamenti della sua user experience. I big data cambieranno la nostra vita e la cambieranno in tutti i settori, nessuno escluso. Ma questo significa accettare anche il lato oscuro dei big data, che le rivelazioni di Snowden hanno fatto solo intravedere». Parola di Viktor Mayer Schönberger, professore di Internet Governance and Regulation all’Internet Institute dell’Università di Oxford e ospite del Future Forum di Napoli e autore del best seller “Big Data” .

 Videointervista a Viktor Mayer Schönberger al Future Forum di Napoli

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Oggi, la necessità di prevedere il futuro in un mondo complesso e in rapido cambiamento è una chiave di successo non solo di tipo economico, ma pure sociale, culturale e, per certi versi, etico.«Le metodologie proposte dal Copenhagen Institute for Futures Studies sono all’avanguardia e permettono di capire quanto è importante saper osservare i segnali deboli, gli spostamenti piccoli ma inesorabili, per capire tendenze e prevedere precisi sviluppi» – ha spiegato Carsten Beck economista e analista intervenendo al Future Forum di Napoli.

«Se non si seguiranno le tendenze il risultato personale sarà la sconfitta. In Europa, chi non ragiona in questi termini, sarà un perdente, capace solo di cullarsi sulle proprie tradizioni».

Rivoluzionare il modo in cui apprendiamo e ci formiamo, pensando a nuovi modi di lavorare e apprendere e puntando a una maggiore “flessibilità”, intesa come capacità, nella realtà imprenditoriale, di adattarsi al processo di domanda del cliente.

Carsten Beck, economista del Copenhagen Institute for Future Studies, ha suggerito di affrontare con questi dettami la sfida dell’innovazione in campo lavorativo per quello che riguarda l’Europa, teatro «di grandi competenze ad alta specializzazione», ma che come territorio dovrà essere in grado di dare le giuste risposte al grande interrogativo di oggi, e cioè «come occuparsi della percentuale di popolazione alla base della piramide sociale, che rischia di restare esclusa dalle dinamiche evolutive e si vedrà costretta a lavorare duramente per sopravvivere?».

Il rischio concreto, per Beck, è rappresentato infatti da una società molto più “polarizzata”, divisa in settori.

Perché cambiare è così necessario?

«Metà delle società che avevano successo negli anni 90, nel giro di dieci anni, hanno perso tutto il loro appeal sul mercato, e la tendenza è inesorabile anche per quello che riguarda il futuro, quindi il cambiamento è doveroso. Per farlo sarà necessario modificare le cose velocemente, e nel Vecchio continente l’obiettivo si potrà raggiungere puntando sulla qualità e sull’istruzione. Quello che insegniamo ora – precisa Beck – non siamo sicuri possa essere trasferito nella vita reale. Va rivoluzionato il modo in cui apprendiamo. Dovranno quindi essere coinvolte anche le attività imprenditoriali, chiamate a sviluppare maggiormente il “corporate learning”, la formazione sul posto di lavoro e bisognerà fare in modo che il concetto di formazione sia interdisciplinare. Uno dei principali fallimenti degli studi sul futuro è rappresentato dall’idea che le persone che se ne occupano debbano avere lo stesso background. E’ necessario invece che ci sia un focus interdisciplinare, con esperienze diverse. Nella vita di adesso siamo abituati a lavorare in autonomia o solo con chi ci piace. Questo andrà modificato».

Qualsiasi evoluzione sarà caratterizzata dalla stretta connessione con il mondo digitale.

«Qualunque cosa facciate nel futuro – prosegue Beck -, qualsiasi ruolo abbiate, ci sarà una dimensione digitale, legata a dispositivi mobili. Questo è certo. Nel futuro non sarà come adesso, ma non so come cambierà. Sicuramente accederemo a internet con un dispositivo mobile, probabilmente da poter usare con una sola mano».

Un futuro con un percorso di mutamento obbligato quindi, svincolato dalla tradizione?

«Se non si seguiranno le tendenze il risultato personale sarà la sconfitta. In Europa, chi non ragiona in questi termini, sarà un perdente, capace solo di cullarsi sulle proprie tradizioni. C’è bisogno di onestà intellettuale, di capire come vanno le cose e dare le giuste risposte e indicazioni, ragionando sia nel breve che nel lungo termine».

Videointervista a Carsten Beck al Future Forum di Napoli

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Ferdinando Boero insegna Zoologia all’Università del Salento ed è associato al CNR-Ismar. Ha scoperto nuove specie di meduse e ne ha dedicata una al musicista americano, Frank Zappa.«Non c’è niente che desideri di più al mondo che dare il mio nome a una medusa» – diceva Frank Zappa, pochi anni prima di morire. Ferdinando Boero l’ha accontentato, ricevendo in cambio la dedica di una canzone. «Le meduse piacevano a Zappa perché sono esseri perfetti. Le loro prime tracce risalgono a 600 milioni di anni fa, molto prima dei dinosauri e delle prime piante e dell’uomo. Ma non tutte le meduse sono uguali». Nel 1992, Boero ha scoperto l’esemplare Turritopsis dohrnii, capace di invertire il suo ciclo vitale. Dopo la riproduzione sessuale, le meduse di solito muoiono. Turritopsis no. Il suo corpo si trasforma in un insieme di cellule che formano una nuova colonia di polipi sul fondo del mare. Sarebbe possibile trasferire queste capacità all’uomo? E, in tal caso, ne varrebbe la pena? A conclusione della sua lectio magistralis al Festival della Scienza di Genova ha detto: «I geni PAX che codificano gli occhi anche negli organismi cosiddetti superiori vengono dalle meduse. Le meduse sono tra gli organismi più perfetti che Dio abbia creato. Se Dio esiste è certamente una medusa».

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Nell’attuale contesto della multicanalità, l’erogazione dei servizi bancari avviene in misura sempre più preponderante in modalità per le quali la sicurezza gioca un ruolo assolutamente fondamentale, per affrontare la complessa realtà degli attacchi contro la riservatezza e l’integrità delle informazioni e riuscire così a stabilire con la clientela online lo stesso clima di fiducia che rendeva istintiva e rassicurante la relazione tra i correntisti e il personale in filiale. È una sicurezza logica che deve permeare a ogni livello gli aspetti transazionali e le interfacce verso gli operatori e gli utenti, garantendo esperienze d’uso non invasive e scorrevoli senza alcun compromesso sul piano del contenimento delle minacce esterne e dei rischi legati a comportamenti imprudenti. Il tema dell’evoluzione delle minacce informatiche nel mondo bancario è sempre più di attualità. E gli scenari della sicurezza informatica si sono sviluppati sul duplice fronte dei dati centralizzati e di una periferia ormai popolata di servizi che si interfacciano direttamente con l’utenza. «Negli ultimi anni abbiamo assistito a una vera e propria rivoluzione» – ci spiega Remo Marini, responsabile della service line security di UniCredit Business Integrated Solutions. «E si è sviluppata e diffusa la visione che la sicurezza debba essere integrata e necessariamente debba coinvolgere tutti gli attori del panorama aziendale: dai datacenter all’utente finale. Un cambiamento del perimetro di protezione dovuto principalmente a un’evoluzione del mondo del cyber crime, in grado di attaccare le parti più deboli della catena dei servizi erogati». Ma ha ancora senso parlare di sicurezza perimetrale e di barriere da erigere? Oppure in banca si deve puntare a una sicurezza più proattiva in grado di permeare end-to-end i processi interni e il dialogo con il cliente? Per Marini, una sicurezza vecchio stampo si lega a un concetto arcaico e non aderente agli attuali scenari tecnologici. «I cambiamenti richiesti oggi sono impegnativi e coinvolgono diverse figure aziendali, non solo specialisti in sicurezza e tecnologia. In UniCredit Business Integrated Solutions ci siamo impegnati a veicolare messaggi chiari e a condividere modelli e strategie perché consideriamo la sicurezza un vero e proprio business enabler».

Minacce e qualità del servizio

L’intrusion detection e la prevention richiedono un forte supporto tecnologico, soprattutto per rispondere alle nuove tecniche di attacco utilizzate dal cyber crime. «Un approccio basato sulla disponibilità di una considerevole mole di dati – afferma Marini – è una delle tecniche più efficaci per identificare gli attacchi. Non solo. La crittografia risulta essere uno strumento indispensabile per garantire la confidenzialità del dato e l’unica vera contromisura utile in caso di compromissione. Entrambe le tecnologie – però – richiedono importanti risorse in termini di personale e investimenti infrastrutturali».

Rispetto a una tradizione costituita dai circuiti protetti del bancomat, le nuove frontiere dell’home e soprattutto del mobile banking ci dicono che la banca e i suoi clienti occupano uno spazio di relazione che non è più circoscritto e controllabile. Ciascuno di noi in un certo senso porta in tasca la propria filiale. UniCredit Business Integrated Solutions affronta la sicurezza di questi nuovi ambienti sul piano della trasformazione di un processo che coinvolge sempre più direttamente il cliente e le sue aspettative a livello di qualità del servizio e user experience.

E infatti, «da diversi anni – dice Marini – stiamo assistendo a una vera e propria “dematerializzazione” di servizi in origine offerti esclusivamente in contesti definiti e aree presidiate. Oggi, siamo consapevoli che soltanto attraverso un costante presidio dei processi tecnologici e umani e mediante mirate campagne informative sui fenomeni criminali si può ottenere un adeguato livello di sicurezza. I perimetri – infatti – si sono allargati arrivando a coinvolgere anche e soprattutto l’utente finale».

Cultura della sicurezza

Proprio per la natura ormai “liquida”, distribuita dei servizi bancari retail, è impossibile parlare di sicurezza in modo astratto. La sicurezza deve essere personalizzata, curata insieme ai meccanismi che governano il funzionamento della banca multicanale. «Calare la sicurezza all’interno di contesti reali – fa notare Marini – risponde a una esigenza fondamentale. I technology provider devono essere in grado di offrire servizi e prodotti di qualità che siano sicuri. Lo sviluppo e la progettazione in-house permettono di contestualizzare al meglio le soluzioni prodotte, adattandole ai processi che regolano il complesso funzionamento della realtà bancaria». In questo scenario, una componente fondamentale della spinta verso la business continuity e gli aspetti della sicurezza legati alle frodi e alle violazioni viene ormai dai legislatori e dai regolatori del mercato bancario. La sfida dell’implementazione delle regole e della compliance coinvolge direttamente anche una realtà come UniCredit Business Integrated Solutions. «La nostra attenzione verso queste tematiche è molto alta» – spiega Marini. «E l’impegno speso è indubbiamente elevato, vista anche la natura internazionale della nostra azienda e il conseguente alto numero di norme con cui quotidianamente ci confrontiamo. Tuttavia, consideriamo questa “spinta” come una opportunità. L’intento delle regole e delle norme introdotte è di uniformare alcuni aspetti legati alla sicurezza in modo da ottenere un “sistema” che nel suo complesso sia più sicuro e quindi immune da attacchi provenienti da una criminalità informatica oggi molto ben preparata, organizzata e transnazionale. Le norme introdotte negli ultimi anni, che hanno avuto un impatto non solo sulle aziende ma anche sui governi, mirano a colmare un divario esistente tra i criminali e chi ha il compito di difendere e difendersi, obbligando ad aumentare i livelli di sicurezza, e sensibilizzando sulle tematiche di cyber security. Sono infatti la prevenzione, la reattività e le modalità di risposta agli “attacchi” a fare la differenza».

La sicurezza informatica – però – non è solo una questione tecnologica, ma anche culturale. «La tecnologia – dice Marini – è solo uno strumento. La tecnologia deve essere governata e adattata alle esigenze specifiche. L’aspetto comportamentale è di fondamentale importanza, come lo sono il presidio di tutti i processi e procedure che coinvolgono sia i dipendenti sia i clienti dei servizi erogati. UniCredit Business Integrated Solutions, in particolare, ha attivato specifiche collaborazioni con i dipartimenti che tutelano le varie aree di business con l’obiettivo di sensibilizzare le persone nell’uso sicuro degli strumenti aziendali».

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Metropolitana Milanese è una società interamente posseduta dal Comune di Milano, che l’ha creata con l’obiettivo di gestire la realizzazione delle prime due linee della metropolitana. Esattamente cinquant’anni fa, il primo novembre del 1964, la linea rossa (M1) fu inaugurata dal sindaco Pietro Bucalossi e cambiò per sempre il volto del capoluogo lombardo.

Da allora, MM ha ampliato il suo raggio di azione sia nel settore dell’ingegneria e delle costruzioni sia in altri settori, occupandosi anche di viabilità, architettura e urbanistica e impiantistica. Nell’ultimo triennio, il management di MM ha lavorato su diversi fronti, perseguendo essenzialmente tre obiettivi: la razionalizzazione e il controllo della spesa IT, l’introduzione e l’ammodernamento degli strumenti IT a supporto del business, la messa a punto di diverse iniziative a servizio del cittadino.

Abbiamo intervistato Nicola Rivezzi, CIO di Metropolitana Milanese.

Data Manager: Qual è il settore di attività della società?

Nicola Rivezzi: Dal 2003, MM ha preso in carico anche la gestione del servizio idrico integrato della città di Milano, operando su tutto il ciclo idrico dalla captazione, controllo e distribuzione dell’acqua potabile, alla raccolta, smaltimento e depurazione delle acque reflue. MM è presente sulle principali opere che interessano la città di Milano, compresa quella di Expo 2015. In questi giorni, MM sta avviando una nuova business unit per affrontare un settore del tutto nuovo, quello dell’Edilizia Residenziale Pubblica. Il Comune di Milano, infatti, ci ha affidato la gestione del suo patrimonio di case popolari, costituito da 35mila unità immobiliari, 28mila delle quali destinate all’uso abitativo. MM ha due partecipate, Metro Engineering e Napoli Metro Engineering. La prima opera su commesse che fanno capo a enti diversi dal Comune di Milano, tra le quali cito la metropolitana di Brescia e la BreBeMi. Napoli Metro Engineering (NME) invece eredita la struttura operativa che da oltre 25 anni si occupa della progettazione e della direzione lavori delle opere relative alla Linea 1 della metropolitana di Napoli e da cinque anni della progettazione delle opere civili della linea 6. A fine 2013, MM impiegava 720 addetti, per un fatturato di gruppo di 231 milioni di euro.

Come sono organizzati i sistemi informativi?

I sistemi informativi sono collocati a livello organizzativo a diretto riporto della direzione generale. A me riportano la funzione delle infrastrutture e delle operations, il team dedicato allo sviluppo di nuovi progetti sulle applicazioni software e il team di supporto operativo e amministrativo. L’IT di MM svolge essenzialmente una funzione di governance, mentre le attività di sviluppo sono affidate a società esterne. Coprire le esigenze di sviluppo su tutti i nostri applicativi richiede un elevato numero di competenze specifiche, che al momento soddisfiamo tramite i nostri partner esterni. Non è detto che in futuro qualcosa non cambi anche da questo punto di vista: in un contesto fortemente in evoluzione come quello di MM, anche noi dobbiamo essere flessibili e pronti a riadattarci nei nuovi scenari in cui l’azienda si trova a operare. Nei prossimi mesi, anche l’organizzazione IT di MM sarà impattata dall’avvio della BU ERP, con l’inserimento di nuove figure e competenze, magari anche sullo sviluppo di applicativi core.

Quali sono i principali progetti realizzati?

A supporto dei processi interni, abbiamo lavorato molto per consolidare i principali applicativi in uso, dal GIS al sistema gestionale dedicato al servizio idrico, al sistema di gestione documentale utilizzato in ingegneria. Abbiamo implementato nuovi software, come quello dedicato all’enterprise asset management, basato su Maximo e una soluzione di BPM a supporto dei processi, basata su Metastorm. Su Maximo stiamo lavorando al rilascio di nuove funzionalità, che saranno messe a disposizione delle squadre operative attraverso l’utilizzo di tecnologia mobile. Ogni squadra avrà sul campo i dati relativi agli asset su cui intervenire (rete o impianti che siano), nonché le informazioni di dettaglio dell’intervento da svolgere. Il tutto integrato con la cartografia del nostro GIS, che mette a disposizione i dati di dettaglio della nostra rete dell’acquedotto e di quella delle acque reflue.

E quelli futuri?

Abbiamo rilasciato uno sportello online per i nostri utenti del servizio idrico che sta per essere arricchito di nuove funzionalità, che renderanno la vita più facile ai cittadini milanesi, mettendoli in grado di eseguire transazioni direttamente da casa, senza per forza doversi recare ai nostri sportelli. Stiamo per rilasciare una web app che informerà i cittadini milanesi sull’avanzamento dei nostri cantieri, evidenziandone l’impatto sulla viabilità. Lato infrastrutture, abbiamo deciso di implementare una rete in fibra ottica completamente dedicata a noi, sfruttando l’accesso a fibra spenta di Metroweb. Questo progetto, che sarà rilasciato per fine anno, consentirà di coprire tutte le nostre sedi, le centrali del servizio idrico e i sensori distribuiti lungo la rete idrica con una rete di estrema affidabilità, con banda disponibile pari a 100-1.000 volte quella attuale. Con questa rete opereremo in maniera ancora più sicura il servizio di telecontrollo dell’acquedotto di Milano, che garantisce la distribuzione dell’acqua potabile a due milioni di cittadini. Stiamo portando avanti anche un importante progetto di ricerca e sviluppo, insieme a diversi partner europei, finanziato dalla Commissione europea, che si chiama Icewater ed è incentrato sullo sviluppo di nuove tecnologie ICT a supporto di tutto il ciclo di gestione dell’acqua in aree urbane. Il risultato di questo progetto, che terminerà nel 2015, comporterà la realizzazione di nuovi investimenti ICT in diversi ambiti di nostro interesse, dall’Internet delle cose ai big data.

Dal suo punto di vista privilegiato, come vede lo scenario IT sia dal punto di vista tecnologico sia organizzativo?

Negli ultimi anni, abbiamo vissuto un forte cambiamento dovuto alla “consumerizzazione” delle soluzioni IT, che ha portato un nuovo scenario anche nelle aziende, con competenze IT diffuse, stravolgendo il vecchio paradigma di una funzione IT trincerata dietro le proprie conoscenze e dietro la gestione tecnologica. Il processo è ancora in atto e comporterà una sempre più forte convergenza di IT e business, mettendo in seria difficoltà le strutture che non riusciranno ad adeguarsi. Intanto un nuovo e interessante scenario sta emergendo, quello dell’Internet delle cose, che apre nuovi orizzonti sia nelle organizzazioni aziendali sia nel mondo consumer. Questo impatterà sull’organizzazione delle strutture IT, che avrà bisogno di nuove competenze. Già oggi lungo la rete e gli impianti dell’acquedotto di Milano sono presenti circa un migliaio di sensori che monitorano diverse caratteristiche idrauliche ed elettriche, mentre per le Acque Reflue il solo depuratore di San Rocco è gestito tramite circa duecento sensori sparsi sulle componenti impiantistiche. Questa problematica intercetta sia l’IoT sia il tema dei big data, dato che questi sensori registrano e inviano dati ai nostri centri di controllo con periodi di campionamento di 3-5 secondi, generando una enorme mole di dati, che oggi viene utilizzata per le decisioni operative di esercizio degli impianti e della rete, ma che opportunamente analizzata potrà fornirci preziose indicazioni per migliorare ulteriormente le capacità prestazionali della nostra rete e dei nostri impianti.

Il ruolo del CIO si è evoluto molto negli ultimi anni. Cosa dobbiamo aspettarci per il futuro?

Il ruolo del CIO è un ruolo chiave in azienda e lo sarà sempre di più, dato che tutti i processi sono sempre più imperniati di tecnologie IT. È un ruolo complesso e sfidante, non facile perché occorre saper coniugare le competenze tecnologiche con la conoscenza dei processi e del business aziendale. Siamo di fronte a una nuova generazione di CIO, pronta a mettersi in gioco, senza più nascondersi dietro l’arcano delle conoscenze tecnologiche, spesso usate come alibi per creare distanza tra sé e gli uomini del business.

NICOLA RIVEZZI STORY

Dopo la laurea in Ingegneria Nucleare al Politecnico di Milano, ha iniziato la carriera professionale come assistente e ricercatore di Fisica dello Stato Solido presso l’École Centrale di Parigi. Tornato in Italia, ha lavorato in Foster Wheeler, in qualità di quality assurance engineer. In seguito, è approdato alla consulenza informatica, andando a occuparsi di SAP in una società di IBM. Ha progettato e implementato soluzioni SAP per importanti clienti quali Italtel, Fincantieri, Grandi Motori Trieste, Fabio Perini. Lasciato il mondo della consulenza, ha assunto il ruolo di ICT manager in Siirtec Nigi, azienda italiana di Engineering che opera nel settore Oil & Gas, per approdare due anni dopo in Firema, dove ha curato la riorganizzazione dei sistemi informativi e l’implementazione del sistema ERP a copertura dell’intero ciclo di vita della commessa ferroviaria. Da gennaio 2011, è il di CIO di Metropolitana Milanese. È sposato e ha tre figli.

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Il programma “HORIZON 2020” (H2020) è operativo dall’inizio dell’anno con una articolata road map di bandi già pianificati fino tutto il 2015. Gli inviti a presentare proposte di “progetto competitivo” sono pubblicati periodicamente, tenendo conto in particolare della necessità di trasparenza e non discriminazione, nonché di una flessibilità adeguata alla natura variegata dei settori della ricerca e dell’innovazione (R&I – Ricerca e Innovazione). La Commissione europea ha avviato il programma H2020 come piano settennale (2014-2020) di finanziamento a fondo perduto della R&I in Europa con un budget totale di circa 80 miliardi di euro.

INNOVARE L’UNIONE EUROPEA

L’obiettivo del programma “l’Unione Europea in un mondo che cambia” di H2020 è quello di “affrontare le grandi sfide sociali, economiche e politiche poste alla UE dalle interdipendenze globali e dalle trasformazioni senza precedenti, che influenzano fortemente la capacità di garantire la crescita economica, i posti di lavoro, la stabilità sociale e una posizione diplomatica in questioni mondiali”. Su tali grandi tematiche verranno aperti nel 2015 nove call for proposals specifici con scadenza 28 maggio 2015 e un budget complessivo di oltre 112 milioni di euro. Il capitolato richiede proposte di progetto competitivo sui seguenti 26 temi di R&I raggruppati in cinque grandi aree tematiche.

“New Forms of Innovation” (INSO-2015)

• INSO-01-2015: ICT come tecnologia abilitante per l’open government.
• INSO-04-2015: nuovi sistemi per l’innovazione aperta e la scienza 2.0: al fine di rafforzare le strutture e i meccanismi per l’innovazione tra università e imprese e di fornire piattaforme di formazione liberamente accessibili.
• INSO-05-2015: nuovi sistemi per stimolare e sostenere la creazione di comunitaria sull’innovazione sociale composte da ricercatori, innovatori sociali, utenti finali (cittadini) e responsabili politici.

“Reflective societies: cultural heritage and european identities” (REFLECTIVE-2015)

• REFLECTIVE-02-2015: laricerca si concentrerà sul patrimonio culturale europeo in una prospettiva storica e nel modo migliore per trasmetterlo. Verranno presi in considerazione anche i contenuti, le metodologie di formazione e i programmi, così come il ruolo delle nuove tecnologie e dei media.
• REFLECTIVE-03-2015: ricerche multidisciplinari, geograficamente equilibrate e comparative con lo scopo di esplorare la coesione europea, le politiche regionali e urbane e la percezione del concetto di Europa.
• REFLECTIVE-04-2015: ricerche comparative per esaminare i diversi tipi di movimento di opposizione e le attività culturali nei paesi ex socialisti – potenziali futuri stati membri dell’UE – e sostenere tali movimenti culturali.
• REFLECTIVE-05-2015: ricerche multidisciplinari, geograficamente equilibrate e comparative con lo scopo di esplorare il complesso rapporto che le società europee contemporanee hanno con il patrimonio culturale materiale e immateriale dei maggiori conflitti armati combattuti sul loro territorio nel ventesimo secolo.
• REFLECTIVE-06-2015: realizzareecosistemi di innovazione dei beni culturali digitali, promuovendo l’accesso e il riuso delle risorse culturali digitali (collezioni scientifiche, archivi, musei, biblioteche e siti del patrimonio culturale).
• REFLECTIVE-08-2015: azione di supporto per favorire il dialogo e la cooperazione tra i ricercatori e tra questi e altre parti interessate (responsabili politici, istituzioni pubbliche, la società civile, i sindacati , professionisti, etc.), in una prospettiva multidisciplinare con focalizzazione sulla ricerca e innovazione, inclusione e crescita e la valorizzare dell’impatto dei risultati della ricerca.
• REFLECTIVE-11-2015: analizzare le potenzialità e le sfide delle scienze sociali eumanistiche (SSH) valorizzandole a livello europeo e sviluppare soluzioni per promuovere l’applicazione pratica dei risultati della ricerca, dei metodi e delle competenze delle SSH in prodotti e servizi.

“The young generation in an innovative, inclusive and sustainable Europe” (YOUNG-SOCIETY-2015)

• YOUNG-03-2015: apprendimento permanente per i giovani adulti: migliori politiche per la crescita e l’inclusione in Europa.
• YOUNG-04-2015: analizzare le norme, valori e atteggiamenti dei giovani in Europa, così come le loro aspettative e gli atteggiamenti in materia di ordine pubblico e di organizzazione della vita economica, sociale e privata.

“Overcoming the crisis: new ideas, strategies and governance structures for Europe” (EURO-2015)

• EURO-05-2015: fornire strumenti e metodi per rendere le aree urbane più sostenibili, aperte, innovative e inclusive e consentire una migliore comprensione delle dinamiche della società urbana e dei cambiamenti sociali e del nesso tra energia, ambiente, trasporti e uso del territorio.
• EURO-06-2015: risolvere le nuove esigenze della società attraverso l’utilizzo delle tecnologie emergenti nel settore pubblico.

“Europe as a global actor” (INT-2015)

• INT-01-2015: potenziare le attività di ricerca e di cooperazione per l’innovazione con i principali paesi partner internazionali dell’Unione – proposte rivolte a Australia, Stati Uniti, Brasile, Sud Africa, Ucraina.
• INT-02-2015: incoraggiare la cooperazione nella ricerca e innovazione tra l’Unione e i partner regionali selezionati – proposte rivolte ai paesi del mediterraneo e del vicino oriente.
• INT-03-2015: come l’UE puòcontribuire a un ordine globale basato sui valori europei.
• INT-04-2015: come l’UE puòcontribuire allo sviluppo globale e alla ricerca di maggiore coerenza politica.
• INT-05-2015: ripensare i meccanismi di risposta alle crisi dell’UE alla luce dei recenti conflitti.
• INT-06-2015: ripensare e rinvigorire la partnership tra le due sponde del Mediterraneo.
• INT-07-2015: contribuire a un nuovo ordine geopolitico nella regione del Mediterraneo meridionale e orientale.
• INT-08-2015: l’UE eilpartenariato con i paesi dell’Europa orientale e caucasica.
• INT-09-2015: l’UE eilpartenariato con la Turchia e il suo vicinato: sfide e opportunità.
• INT-10-2015: le sfide dell’UE nella integrazione con i paesi balcanici.
• INT-11-2015: la diplomazia europea della cultura e della scienza: sfruttare il potenziale della cultura e della scienza europee nelle relazioni esterne all’UE.
• INT-12-2015: la dimensione culturale, scientifico e sociale delle relazioni UE-LAC (America Latina e Caraibi).

FINANZIAMENTO

Le attività finanziabili interessano l’intero ciclo di vita che va dalla ricerca di base al mercato, con un forte accento sulle attività connesse all’innovazione, quali le azioni pilota, le dimostrazioni, i test a sostegno e anche la commercializzazione. Le disposizioni finanziarie relative al contributo dell’Unione sotto forma di sovvenzioni prevedono un’unica percentuale di finanziamento in funzione della tipologia di progetto, senza distinzione tra i partecipanti (almeno tre entità indipendenti di tre paesi europei): 100% dei costi diretti ammissibili e 70% (100% per le organizzazioni non profit) per le attività di innovazione. I costi indiretti ammissibili, invece, sono determinati applicando un tasso forfettario del 25% del totale dei costi diretti, con la possibilità, unicamente per i soggetti giuridici senza scopo di lucro, di dichiarare i costi effettivamente sostenuti. Le proposte presentate entro la chiusura dei bandi sono valutate e selezionate mediante procedure formalizzate sulla base dei seguenti criteri di aggiudicazione: a) eccellenza; b) impatto; c) qualità ed efficienza dell’attuazione. Nella fase di valutazione tecnica, la Commissione si avvale di esperti indipendenti e le proposte sono alla fine classificate sulla base dei risultati della valutazione.

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Un nuovo studio condotto dal Babson College rivela che la percentuale di donne partner in imprese statunitensi di venture capital è scesa dal dieci per cento nel 1999 al sei per cento nel 2014. Attraverso un’analisi delle prime 92 società di venture capital, si è osservato che il numero di donne presente nei VC corrisponde solamente al 4,2 per cento. Una percentuale destinata a scendere ancora più in basso se Sequoia Capital avesse rivelato il numero di soci appartenenti alla sua società. Sequoia ha rifiutato di fornire  queste informazioni, ma ha riconosciuto che tra i suoi partner di investimento non sono presenti donne.

E Sequoia non è l’unico ad avere a cuore la privacy, se così si può dire. La maggior parte delle società di venture capital si rifiutano di fornire dati sulle loro partnership e sui loro soci di investimenti, sostenendo che questi dati siano un segreto commerciale.

La ricerca Babson ha rivelato che solo il 2,7 per cento delle 6.517 aziende che hanno ricevuto un finanziamento negli anni 2011-2013 ha avuto dirigenti di sesso femminile.

E ovunque si cerca di mascherare la realtà. Non vi è un sito web di VC che non abbia al suo interno immagini di donne o annunci di donazioni per sostenere le minoranze e combattere le discriminazioni. In sostanza si crea l’illusione che la diversità venga sostenuta. Lo stesso sito web della Andreessen Horowitz ha moltissime immagini di donne che danno l’idea di un gruppo promiscuo e all’avanguardia, ma in realtà nessuna donna figura tra i senior partner investment. Questo crea l’illusione che sostengano la diversità. E per molti ciò è sufficiente. Ma l’illusione come tale non è eterna e adesso sembrano venire alla luce tutte le carenze e le debolezze dei VC. Si avverte sempre di più l’esigenza di rinnovamento e di cambiamento di quelli che sembrano essere i soliti “corsi e ricorsi storici”.

Pattern recognition

Il criterio di selezione dei partner da parte dei VC sembra avere anche un nome in codice. È il cosiddetto “Pattern recognition”. Mi spiego meglio. I dirigenti dei VC sostengono di poter riconoscere un imprenditore di successo, un brillante ingegnere, o un intraprendente dirigente d’azienda quando li vedono. Sembrerebbe una sorta di amore a prima vista, insomma. Tuttavia, non a caso si tratta di un amore che prevalentemente sembra indirizzarsi verso dirigenti di sesso maschile. Quello che è stato un modus operandi dei VC per anni e anni sembra ora destinato a entrare in crisi. I VC si trovano di fronte all’evidenza del loro anacronismo e della sterilità dei pregiudizi di vecchia data. Sembra che il 2014 sia l’anno delle donne angel investor a pieno titolo. Il web spopola di interviste di donne brillanti con qualifiche dirigenziali all’interno dei VC.

E proprio in questi giorni è emersa una nuova leader all’interno dei VC: Jenny Lee, manager di GGV Capital. Sembra quasi che dopo la straordinaria IPO di Alibaba, ormai non si possano staccare gli occhi dalla Cina per il mondo delle startup e dei venture. Sarà dunque la Cina la nuova frontiera degli investimenti hi-tech? È ancora presto per dirlo, ma sembra ci siano buone premesse.

Ma chi è veramente Jenny Lee?

Lee è un’investitrice di capitale di rischio con sede a Shanghai, che ha investito in aziende tecnologiche cinesi fin dal 2001. Il suo portafoglio di investimento ospita aziende importanti come YY, con una capitalizzazione di mercato di quasi 4,5 miliardi dollari; 21vianet, con una capitalizzazione di mercato che si aggira intorno a 1,2 miliardi dollari; e HiSoft, più tardi fusa con Vanceinfo per diventare Pactera. Il maggiore successo l’ha ottenuto proprio grazie ai suoi investimenti, ma la sua carriera è iniziata in maniera completamente diversa.

Lee, nata a Singapore, è arrivata negli Stati Uniti quando aveva 18 anni per frequentare la Cornell University. Dopo la laurea e un master in ingegneria elettronica, e prima di tornare in Asia, ha lavorato nella divisione difesa di Singapore Technologies.

Dopo quattro anni, la carriera di Jenny Lee ha preso una piega diversa, incentrandosi sulla formazione aziendale e sul marketing. Così, si è trasferita di nuovo negli Stati Uniti per frequentare la Kellogg School of Management presso la Northwestern University. Dopo aver ottenuto il suo MBA, nel 2001 Lee si è trasferita a Hong Kong. Aziende come Alibaba e Baidu si sono consolidate in questo periodo, e Lee è stata in grado di giocare d’anticipo e diventare una protagonista importante nel mercato cinese dei VC.

Il segreto del successo

«Dal punto di vista di GGV – ha detto – il successo è stato possibile grazie a un incontro, a una convergenza». Secondo Lee, il merito della prima ondata di crescita di Internet in Cina si deve proprio alla diffusione di una mentalità aperta volta ad adottare le tendenze, i modelli di business che sono venuti fuori dall’Occidente. Quando si trova a parlare del suo successo personale, Jenny Lee lo attribuisce a due fattori: l’indipendenza e l’intuito. Tornata negli Stati Uniti, Lee ha portato con sé solamente due valigie e tanta determinazione, ma non conosceva nessuno. La sua sensibilità per il mercato – però – le ha permesso di farsi strada. Lasciandosi guidare dal mercato, Lee ha iniziato una corsa senza freno verso il successo. Intorno al 2005, Lee ha promosso le sue prime IPO. Nel 2004, ha investito in una società di sviluppo di outsourcing software (Hi-Soft) che è stata quotata in Borsa nel 2010. Nel 2008, ha investito nella società informatica 21vianet e in seguito ha guidato l’investimento in Sinosun Technology. Un successo dopo l’altro, proprio negli stessi anni in cui in Cina, i VC si stavano adoperando per costruire una propria identità.

Una pagina bianca per nuove imprese

«Il mercato del venture capital in Cina è ancora in fase di sviluppo» – ha detto Lee. E la Cina si presenta come una «pagina bianca per le nuove imprese». Quando il mercato dei VC è iniziato, non era orientato verso la tecnologia. Al contrario, le imprese si sono concentrate su settori tradizionali come la manifattura e l’agricoltura.

La maggior parte dei dirigenti di VC in Cina non provengono da scuole di business cinesi, bensì sono tutte persone estremamente qualificate che ritornano in Cina dopo aver conseguito un percorso di formazione negli USA o in altre parti dell’Asia. Ma la maggiore peculiarità che contraddistingue i VC cinesi è stata sempre la diffusione di una cultura imprenditoriale favorevole alla leadership di genere femminile.

Jenny Lee potrebbe essere quindi un modello non solo per le donne che vogliono intraprendere la carriera nel mondo dei VC, ma anche per chiunque voglia credere nelle possibilità di rilancio della Cina. Chi vuole investire in Cina deve iniziare dal presupposto di partire dalla Cina per investire in una dimensione globale. Questo è il segreto secondo Jenny Lee. Non si tratta di un episodio singolare, ma del risultato di una tendenza che si sta sviluppando nel mondo dei VC.

Il lavoro di angel investor nei VC esce quindi dai suoi rigidi schemi per conquistare – o forse – per essere conquistato anche dal mondo femminile.

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In ultima analisi, le aziende utilizzano i dati, big o meno, per risolvere i problemi di business. L’azienda data-centric, tuttavia, non solo tratta i dati come un asset, ma li tratta come oro ed è anche disposta a pagarli. In realtà, molte aziende data-centric non sembrano nemmeno aziende data-centric a prima vista, anche perché si travestono da “fornitori di servizi”, con l’obiettivo finale di raccogliere dati, come il motore di ricerca Google o la piattaforma retail online Amazon. In realtà, Amazon è stato il pioniere di questa strategia di raccolta e utilizzo dei dati, piazzando strati di dati degli utenti in cima ai dati open ISBN (la numerazione internazionale dei libri) per creare nuovo valore. Altre aziende progettano programmi di fidelizzazione per spingere la raccolta dei dati, come i programmi di premi sui punti fedeltà dei supermercati o delle stazioni di servizio. Con l’offerta di sconti sui prodotti scelti apparentemente in maniera casuale o di risparmio alla pompa, i clienti vengono letteralmente pagati per fornire i dati attraverso l’iscrizione nei rispettivi programmi fedeltà. Di converso, si può considerare l’opt-out, cioè il non chiedere la tessera fedeltà, come una sorta di tassa sulla privacy: si paga il prezzo pieno per mantenere i dati riservati.

Può forse apparire azzardato dire che essere data-centric equivale ad avere un vantaggio competitivo, ma ci sono vantaggi competitivi conseguiti da aziende data-centric che hanno veramente rivoluzionato il settore della business intelligence.

Mietere messi di dati

Le aziende data-centric raccolgono messi di dati da tutto il mondo. Uno dei “vecchi modi” di pensare la BI era quello di chiedere quali sono i dati già disponibili e come integrarli per definire le metriche oppure mapparli su una metrica pre-definita. Le aziende data-centric affrontano tale questione in un altro modo: invece di capire come utilizzare i dati già disponibili per rispondere alle metriche, cominciano affrontando per primo il problema di business che deve essere risolto, quindi immaginano i dati necessari, e poi ne vanno alla ricerca, oppure li creano tramite nuove app (come i cellulari) o con agenti incaricati di recuperare tali dati.

Le aziende data-centric fanno leva sui dati pubblici, su quelli acquistati, sui big data e su qualunque dato ottenuto tramite tutti i mezzi necessari, compresi i dispositivi indossabili, i sensori, le fonti interne, le app mobili e così via. Anche un’app sul meteo può portare valore ancora non sfruttato. Essere mietitori di dati significa semplicemente avere la volontà di raccogliere ogni frammento di dati sui vostri clienti e sulle persone in qualsiasi modo possibile, al fine di acquisire conoscenze sui clienti attuali e poterle riferire anche ai futuri clienti.

Vivere una cultura analitica

Le aziende data-centric creano, crescono e respirano all’interno di una cultura analitica, e riescono pure a farla sembrare una cosa facile. Questa cultura analitica può essere suddivisa in tre categorie.

• Insight: utilizzando il mining, il clustering e la segmentazione per capire i clienti, le loro reti e – cosa più importante – la loro influenza, così come le insight sui prodotti.
• Ottimizzazione: di funzioni, processi e modelli di business attraverso l’uso degli analytics.
• Innovazione: scoprire modelli di business nuovi e dirompenti che rimangono fedeli al marchio aziendale, ma forniscono percorsi per promuovere l’evoluzione e la crescita della base dei clienti.

Uno dei pilastri della cultura data-centric è quello di far cadere inutili fissazioni: cercate i dati e ricavate le correlazioni nascoste a partire dai dati – oppure – chiedetevi non che cosa potete fare per i vostri dati, ma ciò che i vostri dati possono fare per voi.

Pensare a lungo termine

Le aziende data-centric trovano modo di perpetuare un valore a lungo termine attraverso l’acquisizione di nuovi clienti multi-generazionali, anche perché sanno bene che i dati in loro possesso oggi rappresentano solo una fotografia istantanea dell’ambiente in cui operano. Mentre “pensare data-centric” significa pensare a lungo termine. Certamente, è anche cercare modelli nei dati per vedere dove si trova l’azienda, ma è più importante guardare dove sta andando e quindi sviluppare un piano operativo per arrivarci. Per le aziende data-centric, pensare a lungo termine significa pensare al coinvolgimento dei clienti, mantenendo un elevato focus sul brand, dove il brand è in gran parte definito dal sentiment e dall’influenza dei clienti. Il rapporto con il brand è una connessione messa insieme attraverso l’esperienza. Questo, per esempio, è il motivo per cui compro i libri da Amazon (per la praticità e la scelta), ma passo anche giorni interi nel fine settimana da Barnes & Noble a sfogliare pile di libri sorseggiando caffè: questa è un’esperienza.

Agire

Infine, le aziende data-centric agiscono sui dati derivanti dagli analytics. I dati senza azioni non hanno alcun valore di per sé: è l’azione che guida il valore di business. Ma agire sugli analytics è un processo continuo di sperimentazione e miglioramento. Migliorare i modelli analitici è altrettanto importante considerato che i dati sottostanti sono in continua evoluzione. Per un esempio rapido, si può fare riferimento a quanto dicevo poco sopra sul valore inutilizzato delle app meteo. Durante un recente evento a Reno nel Nevada, abbiamo chiesto ai partecipanti quante app meteorologiche avessero sui loro smartphone. Molti – almeno un quarto della sala – ne avevano più di una. Il problema è che avere più motori di analisi fa crescere la concorrenza, e la concorrenza fa crescere il miglioramento.

Non dimenticare il mondo mobile

Diventare un’azienda data-centric richiede un cambiamento culturale inevitabile per ottenere vantaggi competitivi. Nella competizione sulle capacità analitiche, le aziende possono costruire una più profonda comprensione dei clienti e delle relazioni. Pensando ai dati raccolti, ci si può rendere conto che l’attività che si cattura oggi (probabilmente) non è sufficiente. Essere data-centric significa fare un grande sforzo extra nel modo di interagire con i dati.

Ma soprattutto bisogna “pensare mobile”, e pensare alla mobilità anche come un modo di orientare i clienti. Oggi, attraverso le app mobili, l’immagine pubblica del cliente è disponibile attraverso le API. Il mobile è un fenomeno “io”: si tratta di una linea diretta con i desideri più egoistici del cliente, cioè quello che gli piace, ciò che odia, quello che vuole, e cosa è disposto a dire su tutto. Questo dato sociale ci dice esattamente chi sono i nostri clienti, e qual è il modo migliore per renderli felici. Va anche ricordato che la telefonia mobile è un fenomeno a due vie: le aziende pensano di spingere informazioni e servizi ai clienti, ma hanno anche bisogno di pensare (egoisticamente) su come estrarre i dati e imparare dalle attività dei clienti.

Lindy Ryan

Research director per la practice Data Discovery and Visualization di Radiant Advisor, svolge attività di ricerca e di analisi sulla confluenza tra data discovery, visualizzazione e scienza dei dati partendo dalla prospettiva delle esigenze di business. Oltre a dirigere la rivista Rediscovering BI, Lindy Ryan ha un B.S. in Business Administration e un Master in Organizational Leadership, e sta conseguendo un Ph. D in Organizational Leadership and Strategy, con una tesi di ricerca incentrata sulla cultura dei big data.

Lindy Rayan ha presentato a Roma per Technology Transfer insieme a John O’ Brien i seminari “Data Discovery in Action” il 5-6 novembre 2014 e, sempre a Roma, il seminario “Modern Data Visualization for Advanced Analytics” il 7 novembre 2014.

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Oggi, si compone di due stabilimenti di produzione, di una piattaforma logistica, un sistema di qualità certificato, un laboratorio interno per la tracciabilità con procedure completamente automatizzate e 70 dipendenti. Siamo una realtà molto dinamica della produzione e commercializzazione di surgelati a base di pesce. Tra i nostri clienti ci sono le principali insegne della GDO e gli operatori specializzati del segmento HO.RE.CA. Siamo la seconda marca del mercato italiano con una produzione annua di un milione di cartoni, 7,2 milioni di chilogrammi di prodotto e 11milla pallet movimentati. Secondo AC Nielsen, la nostra quota di mercato sfiora in valore il 5% del totale dei surgelati ittici, con un incremento costante nei volumi di vendita (+46,3% dal 2005 al 2013).

Per sostenere questo livello di crescita, l’innovazione di processo e di prodotto a garanzia della qualità è stata una delle componenti fondamentali della filosofia aziendale. Trasformazione tecnologica, ma anche velocità di attuazione dei progetti sono i punti chiave della nostra strategia. Nel corso degli anni, abbiamo ampliato gli stabilimenti, virtualizzato il data base e adottato soluzioni gestionali che ci consentissero di integrare e visualizzare tutti i processi. Tra gli investimenti di prossima realizzazione ci sono il completamento dell’automatizzazione e della robotizzazione del magazzino e del sistema di confezionamento e pallettizzazione. Guardiamo al cloud come un’opportunità di sviluppo per un’IT sempre più su misura, ma – per il momento – l’incertezza sul livello della connettività rappresenta ancora un freno. La qualità è il primo e fondamentale requisito delle nostre scelte per garantire la performance. Come le materie prime che acquistiamo sono alla base della qualità dei nostri prodotti, così software e hardware sono alla base della qualità dei processi che ci permettono di prendere decisioni basate sui dati. Nella scelta delle soluzioni sono tre le regole che abbiamo seguito: specializzazione, perché volevamo strumenti appositamente pensati per il nostro mercato; autonomia, perché volevamo soluzioni facili da usare e che non richiedessero l’intervento di specialisti; personalizzazione, perché volevamo che la soluzione si adattasse all’azienda e non viceversa.

Da una situazione di applicativi scollegati tra di loro e di report manuali su fogli Excel, siamo passati alla gestione integrata dei processi collegando acquisti, vendite, produzione e magazzino in una piattaforma unica. La visualizzazione dei dati ci permette, ad esempio, di monitorare le giacenze per evitare la mancata evasione degli ordini dei clienti, di pianificare la produzione e di mantenere la visibilità sugli acquisti.

Il nostro prodotto – infatti – è stagionale, soggetto alla reperibilità e alle oscillazioni del mercato: il primo guadagno si misura proprio dalla capacità di acquistare al prezzo migliore la materia prima. I rapporti con la GDO sono complessi. La ricerca del margine è un difficile equilibrio tra listino, scontistica e concorrenza. Navigare i dati in tutte le direzioni, dalla produzione alle vendite, dal magazzino al marketing, ci consente anche di gestire in maniera più efficiente le campagne promozionali e la contrattualistica. Gestire i processi significa utilizzare conoscenze, strumenti e sistemi per pianificare, definire, visualizzare, misurare, controllare, raccogliere dati e migliorare le performance. In tutto questo, la qualità non può essere solo una parola, ma deve essere il punto di partenza di ogni scelta e il punto di arrivo di ogni decisione.

Roberto Nardi, IT manager di Arbi

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