Altri tempi, quando andare sul cloud produceva di norma la battuta: «E la sicurezza»? Oggi, il refrain pare logoratosi grazie all’azione congiunta delle strategie del marketing e della maggiore dose di maturità di chi consuma cloud. L’impressione è che il cloud faccia meno paura. O perlomeno, si è molto più riluttanti ad associarlo a sentimenti negativi. «Le problematiche di sicurezza relativamente al cloud vengono citate in misura via via decrescente» – conferma a Data Manager Fabio Rizzotto, associate VP, head of research and consulting di IDC Italia. Già negli ultimi tre anni – «la percentuale di aziende europee che ha rallentato i processi di migrazione in cloud a causa di timori per la sicurezza è scesa dal 40 al 28 per cento». I servizi basati su cloud stanno rivoluzionando i modelli di distribuzione dei sistemi IT. Da un lato i cloud provider hanno dimostrato che i loro sistemi possono superare soluzioni onsite in termini di efficacia, efficienza, e sicurezza. Dall’altro Business e IT sembrano avere preso le misure dei rischi che si corrono sulla nuvola. Sarà anche per questo che la prassi corrente è decidere di andare in cloud e – solo dopo – affrontare la questione tecnologica. Peccato però che rincorrere non è mai la strategia migliore. Come insegnava la proverbiale nonna, mettere le “toppe” quando il “buco” si è allargato troppo non funziona.

L’ormai consolidata casistica di aziende che via via nel tempo si sono dimenticate di piazzare un firewall è lì a dimostrarlo. «Dopo la migrazione – infatti – le problematiche di sicurezza si mescolano ad altri aspetti della relazione e della gestione del servizio» – spiega Rizzotto. Aspetti della relazione che tutti i principali cloud provider cercano di appianare da subito, fornendo ai potenziali clienti la documentazione relativa ai rispettivi shared responsibility models, nuove fattispecie contrattuali, per i servizi cloud che si stanno sperimentando sul mercato, articolate – come si legge nello studio dedicato al cloud edito da CLUSIT – in tre macrocomponenti: attori responsabili, domini di controllo, livello di maturità. Il contratto prevede la condivisione fra fornitore e cliente di ruoli e responsabilità rispettivamente nella erogazione e nell’accesso ai servizi. Semplificando al massimo, il provider è responsabile della security del cloud, mentre il cliente è responsabile della security nel cloud. Con Azure, Microsoft sottolinea l’importanza per chi migra sul cloud di comprendere il modello di responsabilità condivisa. “I fornitori di servizi in cloud – si legge nel documento – rappresentano un partner importante per quanto riguarda sicurezza e compliance, ma questi innegabili vantaggi non assolvono il cliente dalla protezione di user, applicazioni e offerta di servizi”.

Detto in altri termini, cliente e fornitore sono titolari di specifici oneri a cui adempiere. Ed entrambi si impegnano a collaborare per raggiungere gli obiettivi di security in cloud. Certo, ci sono responsabilità di sicurezza che possono essere gestite solo dal cliente. Per esempio, la sicurezza dei device utilizzati per connettersi al cloud. Mentre altre sono indubbiamente in carico al fornitore di servizi, come restringere al solo personale autorizzato l’accesso fisico al datacenter. Altre aree della security – invece – sono più soggette a incomprensioni o comunque a difficoltà di attribuzione a seconda del servizio acquistato (IaaS, PaaS, SaaS). «Le “aree grigie” sono proprie di ogni contratto tra due o più parti, sia che si parli di cloud computing, outsourcing o di tutte le altre forme di contratto note nell’era pre-cloud» – afferma Stefano Testoni, senior cyber security expert di Sartec. E le “aree grigie” dipendono – «non solo dal tipo di servizio acquistato, ma anche dallo specifico fornitore, dal momento storico, dalle tecnologie offerte e da molti altri fattori». Meglio perciò avere subito chiaro che la difficolta di attribuzione è un rischio e come tale deve essere gestito. In questo senso, l’aspetto più importante da considerare in tema di responsabilità riguarda la scelta del corretto cloud provider. «Una delle poche responsabilità che il fruitore del servizio non può trascurare poiché spetta unicamente a lui» – avverte Testoni. «Molte delle incomprensioni e delle complessità di relazione tra cloud provider e cliente derivano proprio dalla scarsa due diligence posta in questa primissima fase proprio dal cliente».

#IaaS #PaaS #SaaS La sicurezza è una responsabilità condivisa
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LA LISTA DELLE COSE DA FARE

Identificata una short list di provider in grado di fornire il servizio cercato, si tratta di stabilire quale grado di responsabilità nella gestione della sicurezza trasferire al provider. Semplificando al massimo, molto dipende dalla scelta del tipo di servizio. Ai due estremi, troveremo da una parte il modello IaaS, dove le maggiori responsabilità sono in capo all’utilizzatore, bilanciate dalla possibilità di personalizzare al massimo il servizio erogato; dall’altra il modello SaaS, nel quale il cliente è “l’ospite” di una piattaforma gestita quasi totalmente dal provider. Naturalmente, lungo questo asse le sfumature possibili assumono una valenza importante. «Ogni modello di servizio presenta specifiche aree grigie» – continua Testoni. «Per esempio, nel modello IaaS, la sicurezza nelle comunicazioni di rete è un aspetto di frontiera. L’utilizzatore si aspetta che il traffico sia reso sicuro a livello di infrastruttura del provider, utilizzando tecnologie di cifratura o di tunnelling».

Ma non sempre questo è vero. «L’architettura del provider potrebbe non essere dotata di tali features oppure, in specifici punti della rete, il traffico dati potrebbe non essere adeguatamente protetto, consentendo a un malintenzionato di vedere i dati in transito del cliente finale» – spiega Testoni. Pertanto, sarebbe buona pratica non dare mai per scontata la presa in carico della security da parte del fornitore. «A meno che il provider non dichiari espressamente un servizio di sicurezza, questo è da considerarsi come non incluso» – mette in guardia Testoni. Inoltre, è sempre consigliabile adottare un approccio di defence in depth (DiD), valutando la possibilità di adottare misure di sicurezza aggiuntive. «Riprendendo l’esempio della rete, nulla vieta al cliente di adottare cifratura end-to-end per comunicazioni con alti requisiti di confidenzialità» – spiega Testoni.

Pur in un quadro di sostanziale uniformità, ogni cloud provider adotta policy proprie per quanto riguarda l’attribuzione delle responsabilità di sicurezza, che possono scostarsi anche in maniera significativa da quelle dei concorrenti. In pratica, analizzare nel dettaglio il modello proposto non è mai una perdita di tempo. Meglio mettere subito sul tavolo dubbi e perplessità che trovarsi a rincorrere dopo. Inutile dire che il tutto sarà più agevole in presenza di documentazione chiara e priva di carenze informative. E questo significa che tutto ciò che è essenziale è stato messo nero su bianco nel contratto che si stipula con il fornitore di servizi cloud. Ma l’esperienza insegna che quel “tutto” nella vita reale è così denso e complesso che difficilmente potrà essere davvero esplicito e ricompreso. «I modelli di shared responsibility sono di recente creazione e ancora molto immaturi» – afferma Testoni. «Forniscono indicazioni di massima riguardo le responsabilità ma ci vorrà tempo perché vengano raffinati». In genere, i contratti tendono a essere standard, con pochi – o addirittura inesistenti – margini di negoziazione. «Spesso sono scritti dal cloud provider che ha il problema di essere efficiente in tutte le fasi del ciclo di vita di un servizio, fin dalla fase della contrattazione. In particolare, per i contratti di entità medio-piccola» – conferma Alessandro Vallega, membro del consiglio direttivo di CLUSIT con responsabilità sul cloud e i gruppi di lavoro.

D’altro canto – «è proprio l’efficienza, legata alla multitenancy che permette di ridurre i costi per il fornitore e i prezzi per il cliente». La completa trasparenza con il cliente non è un’opzione percorribile per il cloud provider. «Una certa asimmetria informativa è fisiologica in qualsiasi relazione di sourcing e di esternalizzazione di risorse e gestione ICT» – ammette anche Fabio Rizzotto di IDC Italia. «Altri fattori entrano in gioco. A partire dagli elementi formali come il contratto fino a quelli intangibili come trust, percezioni, stili di gestione/comunicazione e così via». Siamo di fronte al filo spinato rappresentato dai piccoli/grandi segreti industriali off-limits per tutti a partire dalla concorrenza, che – tuttavia – rispetto alle misure di sicurezza, si possono facilmente chiarire – «pensando agli aspetti tecnici sottesi al dominio di controllo» – sostiene Vallega di CLUSIT. «In caso di dubbio, è meglio chiedere e ottenere risposta scritta. Forse, non tutto potrà essere appianato ma probabilmente prenderà forma una conversazione istruttiva con il provider». In tutti i casi, una volta stabilito che un evento avverso è attribuibile al cloud provider sulla base dei modelli di responsabilità, è fondamentale identificare quali sono i parametri definiti dallo SLA e le penali associate a tale responsabilità. «Garantire una sicurezza totale è facile, soprattutto se non ci sono penali significative correlate» – sottolinea Stefano Testoni di Sartec. Nella partita a scacchi della “shared responsibility”, il meno che si possa dire è che il cloud provider parte con il vantaggio della prima mossa.

#Cloud La perdita di controllo continua a far paura, ma accelerano i processi di migrazione
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RESPONSABILITÀ CONDIVISA DA CHI?

Le responsabilità dei cloud provider dipendono dal tipo specifico di servizio cloud proposto e vanno da modelli infrastructure as a service (IaaS), a modelli software as a service (SaaS), con le platform as a service (PaaS) che occupano una posizione intermedia. Gli analisti concordano sul fatto che è essenziale che le aziende comprendano pienamente i modelli di responsabilità condivisa per implementare le misure di sicurezza necessarie. Se i cloud provider offrono significativi vantaggi in termini di semplicità, efficienza, scalabilità e riduzione dei costi insieme a un aumento delle garanzie di affidabilità e sicurezza, le più grandi vulnerabilità derivano ancora da errori umani, come mettono in evidenza gli esperti di F-Secure. Ogni area della security contrattualmente è sempre attribuibile a una delle due parti. Nella pratica però i problemi sono spesso in agguato. Anche se non è detto che siano per forza insormontabili.

In sintesi possiamo dire che con il modello IaaS: l’impresa è da sola, più o meno. Con il modello PaaS, i CIO e gli IT manager possono avere qualche grattacapo in meno. Il modello SaaS è il più semplice e in molti casi anche il più sicuro. Partiamo dalla sicurezza di rete. In un ambiente IaaS, è il cloud provider a essere responsabile dell’infrastruttura di rete e quindi della sua sicurezza. Essa incorpora quella fisica del data center (server, router, switch…), delle reti logiche create per connettere le virtual machine, e di queste reti a internet. «Con questo modello di servizio la sicurezza della rete deve essere garantita fino alla macchina virtuale ma da quel punto in poi diventa di responsabilità del cliente» – conferma Alessandro Vallega di CLUSIT. «Detto questo, il cliente dispone di strumenti moderni di configurazione come quelli che implementano la software defined network che facilita l’amministrazione, la configurazione e il monitoraggio della rete». Non solo. Nulla impedisce al cliente di adottare metodi di sicurezza aggiuntivi. «Sappiamo che gli hacker distribuiscono contenuti piratati utilizzando seedbox – un server fisico o virtuale noleggiato e dotato di software di distribuzione per proteggere i dati e impedirne l’ispezione da parte del provider o delle Forze dell’Ordine. Gli stessi hacker adottano anche tecniche di full disk encryption (FDE) per l’archiviazione e di cifratura del canale end-to-end per evitarne l’intercettazione via rete» – spiega Stefano Testoni di Sartec. «Tecniche che possono essere adottate anche da chi si difende».

Un data center cloud può diventare bersaglio del crimine informatico. Eppure, di rado la sicurezza fisica del data center in cloud diventa parte integrante dei criteri di scelta del provider da parte dell’azienda. Se è sempre opportuno valutare i rischi e le misure di sicurezza offerte prima di acquistare un certo servizio, richiedere un audit prima di acquistarli (possibile con un cloud managed) è molto più difficile con il public cloud. «Budget permettendo, preferisco scegliere un’automobile di un certo costruttore poiché segue i più rigidi standard di sicurezza in grado di proteggermi in caso di incidente» – afferma Testoni. «Non mi verrebbe mai in mente di comprare una automobile a caso e poi farci un audit di sicurezza per capire quanto è sicura. Ma se è il budget che guida la scelta, è quasi certo che non acquisterò la macchina del costruttore attento alla sicurezza». Tuttavia, bisogna dire che nella decisione finale oltre che le ragioni economiche, anche la necessità di stabilire un rapporto più diretto e fiduciario per quanto riguarda applicazioni e dati particolarmente sensibili, appoggiandosi a un provider nazionale o semplicemente più piccolo, è una opzione almeno sulla carta che potrebbe avere il suo peso. Salvo poi constatare che l’offerta non è ancora così ampia per coprire esigenze più specifiche.

Data classification, sicurezza del dato ed endpoint protection impiegati dall’azienda per accedere ai dati sul cloud sono sempre in carico al cliente. Anche la sicurezza del software che gira sulle macchine è in genere responsabilità del cliente. Unica eccezione – negli ambienti SaaS – l’aggiornamento e il patching che sono in carico al provider. Anche nel caso in cui si utilizzi una soluzione di management dei device basata sul cloud come Microsoft Intune, è ancora l’azienda utente a essere responsabile della definizione dei requisiti di sicurezza dei device, anche se il cloud provider è responsabile del rafforzamento dei requisiti configurabili sull’MDM. In tema di data classification, il processo con il quale si organizzano i dati in categorie consentendo all’azienda di applicare livelli di sicurezza differenti a seconda delle tipologie di dati, la responsabilità è sempre in carico al cliente. Il cloud provider non può sapere quali dati dell’azienda necessitano di maggior protezione. Può – però – mettere a disposizione degli strumenti per agevolarne il processo. Microsoft – per esempio – fornisce Azure Information Protection, un tool che consente di definire e implementare gli schemi di classificazione dei propri dati. Salvo poi ribadire – a scanso di equivoci – che ladata classification e l’accountability sono sempre responsabilità del cliente, qualunque sia il computing model (IaaS/SaaS/PaaS?) adottato.

RESPONSABILITÀ ALLA PROVA DEI FATTI

Per raggiungere il livello di sicurezza ottimale conforme al tipo di organizzazione e di industry di appartenenza e al tipo di asset richiesti, è necessario selezionare il tipo appropriato di servizio e comprendere gli oneri derivanti dal modello di responsabilità condivisa di quel servizio. Scelto il provider e ridimensionata l’infrastruttura in house, per l’azienda – parliamo soprattutto dell’IT – si tratta di accettare che su alcune decisioni non si abbia più voce in capitolo. In genere, per quanto riguarda la scelta dell’hardware, questo non rappresenta un problema. Alcune di queste “sottrazioni” però sono meno scontate di altre. Business e IT non hanno difficoltà ad ammettere che i cloud provider sono meglio equipaggiati per far fronte alle questioni di sicurezza, più preparati cioè a proteggere dati e applicazioni di quanto potrebbe fare il 99,99 delle aziende. Ciò premesso, non tutti però si sentono a loro agio quando si tratta di lasciare ad altri le redini su risorse IT e di business.

«La perdita di controllo è una prospettiva che fa paura» – afferma Stefano Testoni di Sartec. «Tenersi i dati in “casa” permette di averne il pieno controllo e quindi poter adottare misure di protezione personalizzate dove e quando necessario. Demandare a un terzo la gestione della sicurezza dei dati e dei processi aziendali non è sempre una prospettiva accettabile» – oppure possibile, se i vincoli normativi – a cui una specifica industry può essere soggetta – non lo consentono. Soprattutto, se non si dispone di una contrattualistica in grado di regolamentare il rapporto tra le parti, ruoli e responsabilità, oneri e doveri. «I cloud provider dovrebbero essere maggiormente accomodanti, trasparenti e flessibili su questo punto» – osserva Testoni. Inoltre, un supporto consulenziale più presente – «aiuterebbe ad acquistare maggiore fiducia da parte degli acquirenti». A loro volta i clienti dovrebbero concentrarsi sulle azioni necessarie per assicurare che le interrelazioni, implicazioni, modalità di utilizzo e i nuovi confini del “proprio IT” siano gestiti al meglio. Un ambito nel quale – come rileva Fabio Rizzotto di IDC Italia – «possono entrare in gioco relazioni anche con altri attori dell’ampio ecosistema della sicurezza in cloud». La perdita di governo dei dati è un tema costantemente sotto la lente del management.

#Cloud In Europa, la percentuale di imprese #CloudScared è scesa dal 40 al 28% @IDCItaly
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Proprio per questo, molte aziende valutano la possibilità di adottare soluzioni di private cloud per gestire l’obsolescenza dei sistemi e sicurezza e al contempo proteggere i dati al proprio interno. In scenari che diventano inevitabilmente “multicloud” o cloud molteplici – le decisioni di “migration” così come di “repatriation” – ovvero di marcia indietro verso ambienti “non cloud-native” o verso altri cloud provider – spettano sempre all’azienda» – osserva Rizzotto. «Sebbene questo non sia un vero e proprio strumento di controllo, è un fattore importante nell’ambito degli elementi di forza che le aziende mantengono, pur nella complessità dei processi che si sedimentano attorno a ogni servizio». Peraltro – secondo i dati in possesso di IDC – la sicurezza (insieme ad altri fattori quali performance, costi, basso controllo…) occupa il primo posto tra i “repatriation drivers” citati dalle aziende che abbandonano i servizi di public cloud.

I servizi basati su cloud hanno cambiato il modo di intendere la sicurezza informatica. I fornitori cloud hanno dimostrato di poter superare le soluzioni on premise in termini di efficacia e sicurezza. Questo passaggio però va gestito. La gestione condivisa delle responsabilità di sicurezza necessita di un cambio di mentalità. Abbinato a uno sforzo di pianificazione prima e monitoraggio continuo poi. Affidare i sistemi IT aziendali a un partner che fornisce cloud comporta per organizzazioni e aziende una migliore focalizzazione sul loro business principale. Ma questo non significa che le aziende non hanno più responsabilità. Non ci siamo ancora arrivati. Per ora, le organizzazioni devono adempiere ai loro obblighi derivanti dal modello di responsabilità condivisa al fine di restare protetti. Migrare dati e applicazioni in cloud non equivale a trasferire tutti gli oneri di sicurezza in capo al cloud provider. Nel cloud, l’azienda deve continuare a esercitare il controllo su alcuni aspetti relativi alla messa in sicurezza delle risorse IT. Controllo esercitato in parte dallo stesso cloud provider. Un cambio di paradigma che richiede uno sforzo di adattamento. Anche perché nel tempo assisteremo sempre di più a uno spostamento sulle piattaforme IaaS e il multicloud diventerà la realtà. E di conseguenza, anche la responsabilità degli incidenti di sicurezza sul cloud sempre di più saranno a carico degli utilizzatori del cloud e non dei provider.

Per uscire dalle sabbie mobili dell’incertezza e dell’ambiguità – come suggerisce Stefano Testoni di Sartec – bisognerebbe considerare l’utilizzatore del cloud computing come un utente finale, a digiuno di competenze tecnologiche specifiche e che quindi necessita di essere guidato verso la salvaguardia dei propri dati e sistemi. Da questo punto di vista, le banche hanno molta esperienza, perché da anni trattano problemi di attribuzione di responsabilità. «Se da un lato è responsabilità dell’utilizzatore del servizio gestire correttamente i propri strumenti e i propri dati, è anche vero che i cloud provider dovrebbero aiutare l’utilizzatore a rendere sicuri i propri sistemi e dati» – perché ne va anche della loro immagine e reputazione. «Un processo – prosegue Testoni – che non si fa con clausole contrattuali di decine di pagine scritte in legalese, ma con pochi e semplici punti, rendendo le soluzioni di sicurezza veramente by default e non come features aggiuntive e di complesso utilizzo». Istanza che non è rimasta lettera morta. Al contrario, la sensazione è che sul tema maturi giorno per giorno una maggiore sensibilità. «Anche perché i cloud provider preferiscono fin dal principio evitare l’ambiguità, cercando di coinvolgere e informare adeguatamente il cliente» – conclude Alessandro Vallega di CLUSIT. Perché un eventuale incidente di sicurezza – «anche quando non ricade nella loro responsabilità, li danneggerebbe comunque».

L'articolo Public cloud e security. La terra di mezzo della responsabilità condivisa proviene da Data Manager Online.

Sin dai primi film e articoli sull’argomento, le tecnologie dell’informazione hanno da subito rivestito un ruolo fondamentale nel dipingere il modo di usufruire dei servizi della grande distribuzione da parte dei clienti. Sia che si trattasse di scegliere prodotti su uno schermo per poi vederseli recapitare a casa oppure percorrere corridoi virtuali per guardare o, addirittura, toccare con mano la merce sugli scaffali per poi sceglierla e acquistarla in modo virtuale, la fantasia degli scrittori e dei registi ha illustrato un mondo dove uomini, computer e automi coesistevano per rendere l’esperienza di acquisto la più appagante possibile. Possiamo dire che attualmente, la realtà ha raggiunto e quasi superato la fantasia, sia per quanto riguarda le tecnologie disponibili che le applicazioni reali che stanno vedendo la luce sui mercati di tutto il mondo. Infatti, possiamo dire che oggi sono ben pochi i settori di mercato dove le tecnologie ICT si sono diffuse e hanno raggiunto un livello di sofisticazione elevato come nella grande distribuzione organizzata (GDO). Le linee di sviluppo delle soluzioni tecnologiche sono sempre state abbastanza chiare e sono legate ai destinatari delle soluzioni stesse: se parliamo di clienti finali, l’obiettivo da raggiungere è quello di attirare l’attenzione, interessare, facilitare la scelta delle merci e ridurre tempi e sforzi legati al processo di acquisto. Così si sono sviluppati molto velocemente e continuano a evolversi le tecnologie che consentono al cliente di scoprire le merci da acquistare prima ancora di accedere agli scaffali o all’area dedicata del punto vendita. Lo scopo viene raggiunto attraverso i nuovi sistemi di realtà virtuale (VR), che consentono di visualizzare, per esempio, abiti o accessori indossati da modelli su monitor di grande formato, scegliendo in base ai gusti o, addirittura, venendo informati dal punto vendita con promozioni, messaggi e offerte personalizzati.

In un futuro molto vicino, anticipato da applicazioni già in fase di sperimentazione, sarà possibile – caricando una propria foto o accettando di essere inquadrati da una telecamera digitale – vedere i capi di abbigliamento indossati virtualmente dal proprio avatar digitale, cioè dalla propria immagine riprodotta su schermo. Dal lato dei fornitori, invece, le soluzioni di logistica integrata già disponibili consentono di ridurre i tempi di latenza delle merci a magazzino e garantiscono consegne e riassortimenti veloci ed efficienti delle merci. In questo modo, vengono ridotte le necessità di spazio a magazzino e garantita la soddisfazione del cliente che troverà sempre il prodotto che cerca nelle quantità volute, secondo i suoi gusti e le sue necessità. Ancora, grazie al diffondersi sempre più capillare delle soluzioni di e-commerce, si è fluidificato in modo ottimale il processo di acquisto, spedizione, consegna e gestione di tutta la supply chain dal fornitore al cliente finale. A ciò collaborano ovviamente anche le nuove tecnologie che consentono scambi sicuri online, quali la blockchain e le soluzioni di security legate al processo di acquisto e al conseguente scambio di dati. Da ultimo, ricordiamo le soluzioni di big data analytics che permettono di elaborare enormi quantità di dati in tempi brevissimi, consentendo così di adottare tecniche avanzate di riconoscimento del cliente basate su analisi di parametri biometrici, oppure di raccogliere e memorizzare, seguendo il dettato delle norme GDPR, i dati relativi alle abitudini di acquisto di ogni cliente, soprattutto di quelli più fedeli.

#GDO Computer vision, IoT e intelligenza artificiale per nuovi modelli cashierless e di ingaggio
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UNO SGUARDO AL MERCATO

Secondo IDC, parlando dell’evoluzione del mercato retail rispetto alle tecnologie ICT, entro il 2019, il 30% dei principali retailer oggi attivi saranno coinvolti direttamente nella trasformazione digitale. Questo sforzo comporterà una riorganizzazione e un cambiamento delle strategie di investimento legate alle piattaforme IT di base, che saranno sempre più “appoggiate” su cloud computing, abilitate alle tecnologie di intelligenza artificiale (AI) e “componibili”. Per quanto riguarda la situazione attuale del retail, IDC sottolinea il fatto che esso si sviluppa prevalentemente – «in domini separati e sconnessi». La trasformazione digitale avrà l’effetto di ottimizzare il customer journey, consentendo di farlo iniziare e finire su qualsiasi dispositivo, in qualsiasi canale e a qualsiasi punto della transazione. Lo scopo finale è allora quello di sfruttare le tecnologie ICT per ridurre la latenza, eliminare i “punti di frizione” e migliorare la customer experience. IDC prevede poi che, entro il 2022, i retailer raddoppieranno i loro investimenti nell’automazione della distribuzione, per – «soddisfare l’aumento eccezionale di ordini di singoli prodotti, con un solo click e utilizzando piattaforme di e-commerce con funzioni di auto-riordino».

IL COMMERCIO CONVERSAZIONALE

Uno dei trend più significativi dell’ultimo periodo sul mercato retail è quello che viene definito “commercio conversazionale”. In soldoni, si tratta di soluzioni che consentono di emulare l’approccio discorsivo, confidenziale e amichevole cui i clienti sono abituati nella loro esperienza di acquisto nei negozi fisici. Come le soluzioni “cognitive” (cioè basate sull’intelligenza artificiale, in grado di emulare il processo cognitivo umano), le interfacce conversazionali possono imparare dalle interazioni con i clienti, aiutando le organizzazioni che le adottano a rendere più personalizzato e agevole tutto il customer journey, migliorando l’esperienza del cliente. Per farlo vengono impiegate interfacce digitali e assistite, chatbot e assistenti virtuali, che devono essere in grado di assumere un tono – appunto – conversazionale e offrire contenuti adatti alle svariate necessità dei clienti. «Il numero crescente di interfacce genera un numero infinito di interazioni tra le organizzazioni e i clienti» – commenta Andrea Sangalli, research director di IDC Retail Insights Europe e IDC European Customer Experience Practice co-lead.

Occorre trovare modi per automatizzare l’engagement dei clienti, ed è essenziale soddisfare esigenze diverse nello stesso tempo. Tutti gli strumenti e le piattaforme per il commercio conversazionale consentono ai retailer di supportare il livello di ingaggio dei clienti, adattando in modo automatico il tono, l’atteggiamento e i contenuti mentre raccolgono nuovi flussi di dati comportamentali». In effetti, le priorità per gli attori del retail per i prossimi 5 anni – sottolinea IDC – ruotano attorno a 4 punti fondamentali: innovazione, supply chain digitale, abilitazione dell’ecosistema e customer experience. L’obiettivo è quello che IDC definisce – «commerce everywhere» – cioè i nuovi modelli di business, studiati per generare valore nell’ecosistema al di là della semplice vendita di beni e servizi ai consumatori. «La chiave per una crescita profittevole nel lungo termine è l’innovazione nel retail legata a modelli di business pensati per il paradigma commerce everywhere» – dichiara Ivano Ortis, vice presidente di IDC Retail, Manufacturing, e Financial Insights. I retailer hanno l’opportunità di generare nuovo valore lungo la value chain del retail attraverso piattaforme di retail commerce e collaborazione interna ed esterna guidata dai dati. Per farlo, dovrebbero verificare accuratamente il loro modello di business in base alle quattro dimensioni fondamentali: visione, persone, processi e tecnologia. In questo modo, potranno avanzare fino allo stadio di “maturità ottimizzata”, caratterizzata da una strategia univoca d’innovazione».

#GDO Riorganizzazione e spesa IT: più di 3 retailer su 10 coinvolti in progetti di trasformazione digitale
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LA FORZA DELLA PERSONALIZZAZIONE

Finora, la raccolta dei dati relativi ai clienti e alle loro abitudini d’acquisto è avvenuta su alcune linee di confine ben precise, legate alle principali interazioni tra utenti e retailer. Una delle fonti principali di informazioni è stata e continua a essere lo smartphone, per i clienti che ne sono dotati: una percentuale elevata, vicina al 90% e in continua crescita a livello europeo (dati Enlabs). Ma oggi c’è una nuova frontiera possibile della personalizzazione, basata su dati emozionali, sul movimento degli occhi (cioè su dove il cliente rivolge il proprio sguardo e lo trattiene più o meno a lungo, da cui si deduce l’interesse in un prodotto o un’offerta) e addirittura sul DNA.

A questi dati, si aggiungono quelli standard ottenuti dalle ricerche, dagli acquisti effettuati nei negozi o sui siti di e-commerce e dalle visualizzazioni, in modo da poter conoscere praticamente in tempo reale quello che i clienti vogliono. Il prossimo passo della raccolta dati – oggetto del desiderio di qualsiasi organizzazione marketing attiva nel mondo retail – è allora questo: la “iper-personalizzazione”. In pratica, questa metodologia consentirebbe ai retailer di conoscere le esigenze dei clienti ancora prima che questi ultimi se ne rendano conto. Le tecnologie per renderla possibile sono già disponibili e implementate o in corso di implementazione, prima tra tutte l’intelligenza artificiale, che permette – tra l’altro – di adattare automaticamente offerte e promozioni in base ai gusti e alle esigenze del cliente che in un dato momento si trova all’interno di un particolare punto vendita. Inoltre, l’analisi dello stato d’animo (mood) dei clienti attraverso il riconoscimento delle immagini (espressioni facciali, corporee etc.), consente di capire il loro atteggiamento in modo dettagliato, prevedendone le reazioni e i comportamenti.

SPAZIO ALL’E-COMMERCE?

Uno dei trend evidenziati da quasi tutti gli analisti di settore è la ricerca, da parte degli utenti, di un approccio sempre più “esperienziale” all’acquisto di beni e servizi nei negozi o nei centri commerciali. Cosa significa? Si riferisce al fatto che il cliente cerca valore nel proprio customer journey, cioè nell’esperienza d’acquisto fatta con un determinato retailer e un certo prodotto. L’esperienza contenuta nel “viaggio del cliente” è proprio quella che oggi stabilisce quali sono i retailer di successo e quali quelli che “vivacchiano” senza grandi slanci o attività dedicate all’evoluzione futura. Anche in questo caso, le tecnologie ICT hanno un ruolo primario: infatti, il customer journey compiuto dai clienti che decidono di acquistare in un determinato punto vendita dipende fortemente dalle informazioni ottenute sul prodotto a cui si è interessati, dal prezzo proposto e dalle modalità di consegna dell’articolo acquistato. È chiaro che il ricorso a strumenti e portali di e-commerce offre ai retailer tutti i vantaggi possibili relativi alla disponibilità di informazioni immediate e il più possibile complete sui clienti e sui loro gusti, preferenze e abitudini di acquisto. Inoltre, grazie a strumenti molto sofisticati di business intelligence, è possibile distribuire rapidamente informazioni immediatamente fruibili a tutti i livelli decisionali della supply chain. Informazioni che sono poi gestibili con facilità anche dai non addetti ai lavori grazie a strumenti visuali, grafica e cruscotti che consentono un livello abbastanza avanzato di programmazione anche al personale business non esperto di tecnologie IT. In particolare, l’evolversi delle esigenze delle piattaforme di e-commerce attuali richiede sempre più spesso (lo rivela una ricerca IDC) soluzioni di order management, gestione degli ordini, che stanno spostandosi da strumenti in grado di gestire unicamente le procedure amministrative di quantità importanti di ordinativi a vere e proprie console centralizzate che operano in un mondo di distribuzione multi-canale. La gestione degli ordini si è evoluta in modo notevole negli ultimi anni. E secondo IDC – «non è più accettabile per i retailer accontentarsi di gestire l’inventario così com’è: l’esigenza oggi è quella di realizzare una “orchestrazione degli ordini” su diversi punti della distribuzione, per ottenere un reale vantaggio competitivo».

IL PRIMATO DEI NEGOZI FISICI

La rapida evoluzione del commercio elettronico non ha ancora fatto tramontare (e, con ogni probabilità, non lo farà mai) l’appeal e l’importanza dei punti vendita fisici. Grazie ai nuovi strumenti di pagamento – dalle ormai consolidate carte di credito alle carte di debito, alle smart card contact-less, che, grazie a tecnologie RFID, consentono di pagare avvicinando la carta all’apposito lettore – la GDO tradizionale sta ancora crescendo. Per ottimizzare i risultati ottenuti dalle superfici di vendita, occorre ridurre al minimo i tempi di interazione col cliente per le transazioni “obbligatorie” come indicano le grandi società di consulenza strategica e come chi si occupa di commercio al dettaglio sta cercando di realizzare. In altri termini, scelta e raccolta della merce, organizzazione logistica per il trasporto dei prodotti acquistati e pagamenti sono tutti processi che occorre ottimizzare a favore del cliente.

In realtà, esaminando gli sviluppi delle tecnologie ICT degli ultimi 30 anni, si scopre che sono proprio questi gli obiettivi che le aziende vendor e i loro partner hanno cercato di raggiungere. Un livello di sofisticazione un tempo inimmaginabile si nasconde dietro un gesto oggi semplicissimo e alla portata di tutti, quale il pagamento alla cassa con carte intelligenti. Il quadro risulta ancora più chiaro, se aggiungiamo la possibilità di operare in totale autonomia attraverso le casse automatiche “unattended”, cioè senza personale dedicato, attraverso la lettura dei codici a barre o QR-Code presenti sulle etichette dei prodotti, l’utilizzo delle tessere-fedeltà e l’interazione con lettori di carte o di banconote e sistemi di gestione degli scontrini e del calcolo e consegna al cliente del resto.

Tecnologie molto avanzate sono al lavoro tutti i giorni in tutti i punti vendita più moderni per rendere l’esperienza d’acquisto piacevole ed efficiente. Il più recente passo avanti della tecnologia da questo punto di vista è sicuramente costituito dai negozi completamente automatizzati e self-service, dove il personale umano è ridotto al minimo, essendo il suo compito unicamente quello di fornire aiuto o consiglio in caso di necessità, oltre a gestire la logistica interna, dal magazzino al rifornimento degli scaffali. Ne esistono già diversi esempi, anche se il più famoso è sicuramente Amazon Go, il “minimarket” già presente in diverse città degli Stati Uniti, che si presenta con lo slogan: “No lines, no checkout – just grab and go!”, cioè: “Nessuna coda, nessuna cassa all’uscita – prendi quello che vuoi e vai!”. In pratica, Amazon Go funziona sulla base di un mix tecnologico di computer vision, sensoristica avanzata e algoritmi di deep learning che consentono di riconoscere e controllare il cliente e quello che sceglie dagli scaffali, aggiungendo i prodotti al suo carrello virtuale, per poi addebitarli sul suo sistema di pagamento quando esce dal negozio. Per riconoscere e abilitare il cliente, lo si dota di una apposita app che deve scaricare sul suo smartphone; i prodotti sono identificati sugli scaffali mediante apposite codifiche e il prelevamento registrato appunto da sistemi digitali di computer vision. Infine, l’uscita dal negozio è confermata da apposite barriere digitali e sempre verificata da telecamere. Se, per esempio, il cliente cambia idea e decide di riporre nello scaffale un prodotto precedentemente selezionato, il sistema aggiorna automaticamente il suo carrello della spesa virtuale, che può essere controllato continuamente sullo smartphone.

#GDO Cashierless store in rapida crescita. Potenziale inesplorato per i retailer
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RETAILER DEL FUTURO

Il modello lanciato da Amazon Go ha presto trovato adepti, tanto che sono diverse le società che si sono già cimentate o si stanno attrezzando per aprire nuovi cashierless store, o negozi senza cassieri. Tra queste, anche Microsoft che sta lavorando con un importante retailer americano per implementare una tecnologia in grado di tenere traccia dei prodotti aggiunti ai carrelli della spesa, probabilmente attraverso la gestione di telecamere di controllo. Del resto, si sa che Microsoft è impegnata da diversi anni sulle tecnologie di computer vision necessarie per questo tipo di applicazioni. Altre aziende si stanno muovendo, grazie al fatto che quello dei “negozi senza cassieri” è un mercato in rapida crescita, come spiegano molte società di ricerca tra le quali Loup Ventures (loupventures.com), secondo la quale solo negli Stati Uniti questo mercato varrebbe 50 miliardi di dollari, mentre per Juniper Research (www.juniperresearch.com) entro il 2022 le cashierless transactions potrebbero raggiungere i 78 miliardi di dollari.

Una recente indagine condotta da SOTI (www.soti.net), un’azienda attiva nel settore della gestione dei dispositivi mobili e IoT, ha rilevato che il 77% dei consumatori non avrebbero problemi a fare acquisti in negozi dove la sola opzione disponibile fosse il self-checkout, ossia la presenza di casse totalmente automatiche. Guardando al mercato italiano, una nuova ricerca condotta da dunnhumby media – parte di dunnhumby, leader globale in customer data science – ha rivelato che per i retailer italiani della grande distribuzione organizzata Food c’è un potenziale inesplorato pari a 400 milioni di euro, cifra che solo per le prime tre principali insegne si aggirerebbe attorno ai 150 milioni.

Finora, uno dei problemi base dei negozi sul modello di Amazon Go è il fatto che la loro superficie media è di circa 280 metri quadrati, mentre per esempio negli Stati Uniti la dimensione media di un supermercato è intorno ai quattromila. Questa situazione dovrebbe essere risolta da nuove e più importanti installazioni che saranno realizzate nei prossimi anni. Anche perché la pletora di concorrenti continua ad allargarsi: tanto per fare qualche esempio, possiamo citare un’azienda israeliana, Trigo Vision, che dovrebbe lanciare il suo negozio senza cassieri entro l’estate 2019, offrendo una tecnologia che consentirà non solo di effettuare acquisti, ma anche di scoprire e documentare eventuali tentativi di furto e dare statistiche sul posizionamento ottimale dei prodotti sugli scaffali per la vendita. Lato retailer, sono già attivi con soluzioni simili a quella di Amazon Go catene di retailer del calibro di Kroger e la catena cinese JD.com.

LE SFIDE PER CRESCERE

Quali sfide attendono i retailer nel futuro? Come queste impatteranno la loro crescita? E quale contributo possono offrire le tecnologie ICT? Alla prima domanda può rispondere un recente studio che considera le possibili evoluzioni dei dettaglianti secondo quanto si è visto sinora sul mercato. Il primo elemento da considerare è relativo a quanto abbiamo già discusso in precedenza, cioè la tendenza a personalizzare sempre di più l’approccio ai clienti attraverso la raccolta di dati sulla loro esperienza di acquisto. L’obiettivo è quello di fornire prodotti sempre più studiati sulle reali esigenze degli utilizzatori e strettamente legati al contesto in cui saranno impiegati. Poi, la rapida crescita di clienti/consumatori molto più attenti a quello che comprano, sia dal punto di vista delle caratteristiche dei prodotti che del loro prezzo. Un trend strettamente legato anche alla quantità di informazioni che è possibile reperire in rete in tempi brevi oggi e all’elevato numero e frequenza delle offerte speciali. Un ruolo importante, come già ricordato, nella relazione clienti-retailer sarà sicuramente giocato dall’intelligenza artificiale, con l’apporto di robot intelligenti e l’impiego di sistemi computerizzati per coinvolgere i clienti nel corso delle loro visite ai punti vendita o negli acquisti online. Lo shopping esperienziale è poi un altro trend importante, che unisce vecchi e nuovi clienti. Infatti, l’esperienza visiva, tattile e interattiva che può offrire un punto vendita fisico resta sempre un elemento di attrazione fondamentale (ed ecco un altro motivo dietro la nascita dei cashierless store, che stanno cominciando a sbarcare anche dalle nostre parti: Amazon Go ha già aperto un negozio a Londra, per esempio). Soprattutto quando, come nel caso dei primi negozi senza cassa aperti nel mondo, si commercializzano frutta, verdura e prodotti alimentari.

Un altro fenomeno a cui probabilmente assisteremo nei prossimi anni è l’affermazione sempre più diffusa di sistemi automatici per l’interazione con la clientela: in altri termini, come già anticipato, applicazioni dell’intelligenza artificiale che, nel caso della vendita al dettaglio, prendono le sembianze dei robot e degli assistenti virtuali o chatbot. Infatti, molte transazioni sono risolubili attraverso algoritmi o possono essere guidate in modo automatico, senza coinvolgimento umano se non in casi in cui nascano problemi particolari che devono essere risolti da personale specializzato. Alcuni sondaggi condotti in varie parti del mondo hanno addirittura evidenziato che, in parecchi casi, i clienti umani preferiscono avere a che fare con sistemi computerizzati, in quanto più sicuri e più efficaci degli impiegati umani. Tutto questo si sposa con un’altra tendenza evidenziata dai colloqui con i clienti dei retailer: la richiesta di vivere una completa esperienza di acquisto, in cui si trovano al centro di una vera e propria realtà virtuale che resti impressa nella loro memoria e sia ovviamente legata ai prodotti che poi vengono acquistati. Questa scelta sembra che sia gradita soprattutto ai Millennials.

#GDO Customer journey sempre più esperienziale e fluido senza soluzione di continuità tra fisico e virtuale
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ECOLOGIA E SERVIZI

Due altre importanti tendenze sono in atto: la prima è l’attenzione all’ambiente. In futuro (ma succede già oggi), saranno privilegiati marche, prodotti e retailer che dimostreranno di adottare una politica evidentemente ecologica. Il riciclo dei materiali, la possibilità di accedere a prodotti rigenerati di qualità e a servizi di ritiro, smaltimento e assistenza di buon livello, saranno sempre più elementi discriminanti per il successo. Senza contare le efficienze in termini di utilizzo delle risorse realizzabili con una corretta politica ecologica applicata all’interno delle infrastrutture dei retailer stessi, il cui effetto immediato è quello di accrescere la redditività delle operazioni. Inoltre, le transazioni commerciali all’interno dei punti vendita saranno vissute più come un servizio al cliente che come la conclusione di un processo commerciale. Questo garantirà il fatto che gli utenti si sentano assistiti e consigliati nel modo migliore e quindi siano ben disposti verso il retailer e sentano l’esigenza di tornare per necessità future sia dello stesso tipo che completamente nuove.

In altri termini, il retailer si configura sempre più come un centro d’interesse, un punto focale in cui il cliente sa di potersi recare con fiducia per soddisfare le proprie esigenze sia in caso di acquisto di nuovi prodotti sia per consulenze su come sfruttare al meglio le soluzioni di cui è già in possesso, integrandole magari con nuove offerte per ottenere miglioramenti interessanti di prestazioni o della gamma di servizi che se ne possono trarre. Naturalmente, le soluzioni comprendono anche consigli finanziari o la possibilità di noleggiare, acquistare con finanziamenti agevolati, oppure ottenere in prestito temporaneo associato alla sottoscrizione di un contratto di servizio i prodotti richiesti. Nei casi più complessi, come quelli legati alle attività aziendali (anche per PMI), la consulenza può arrivare anche alla completa configurazione di una soluzione più estesa, che comprenda diversi prodotti e servizi per automatizzare processi interni legati all’operatività quotidiana. Ovviamente, questo cambia anche drasticamente le scelte finora fatte da molti retailer tradizionali, che si sono spesso affidati unicamente a personale legato agli aspetti commerciali della vendita e dell’assistenza ai clienti. Sempre di più occorreranno figure specializzate in grado di affiancare i clienti nelle loro scelte e di proporre loro le soluzioni più adatte anche a livello tecnologico o architetturale.

Questi trend faranno molto probabilmente sì che in futuro i retailer si organizzino sempre di più in catene, ovvero che i piccoli vengano assorbiti e integrati da gruppi più grandi e importanti, dal momento che il costo per supportare le infrastrutture ICT e il personale necessario per condurre business articolati, nei prossimi anni sarà sempre più elevato, e la complessità organizzativa sempre maggiore. Anche perché, considerata la crescente internazionalizzazione dei mercati, le catene di maggior successo tenderanno a essere quelle che possono offrire una struttura e un’organizzazione multinazionale, in grado di seguire clienti che operano in svariati contesti mondiali con la stessa efficienza. A questo proposito, sono molti i vendor che hanno adottato politiche centralizzate che rendono disponibili alle varie entità locali dei gruppi multinazionali le stesse soluzioni, con ovvie specializzazioni in base al contesto in cui devono operare, ma con lo stesso livello di servizio e assistenza ovunque si trovino (e con le stesse, omogenee condizioni commerciali). A guidare a livello mondiale, saranno – ancora per molto tempo – i mercati del Nord America e dell’Europa, con percentuali molto elevate di transazioni e il maggior numero di punti vendita.

TREND E SGUARDO AL FUTURO

Il commercio al dettaglio è strettamente legato, in termini di risultati, all’andamento dell’economia reale. Lo dimostrano le tendenze oggi in atto nelle diverse parti del mondo, che stanno tracciando solchi sempre più profondi tra paesi “leader” e paesi “emergenti”. Economie in rapida crescita fino a poco tempo fa stanno cominciando a incontrare qualche difficoltà, come la Cina, mentre aree geografiche consolidate e considerate solide a livello mondiale come l’Europa o il Giappone hanno rallentato la propria crescita. In questo panorama, chiaramente, anche le aziende private e i consumatori sono in attesa di comprendere meglio l’evoluzione delle proprie prospettive future. Così, le vendite al dettaglio hanno mostrato in vari casi sintomi di frenata o di crescita rallentata, più o meno accentuata, rispetto ai periodi precedenti. Questo non significa che la corsa alla crescita non possa riprendere a breve, ma sicuramente impone maggiore cautela a chi deve tracciare le strategie aziendali (e nazionali) a medio e lungo termine. Così, pur in presenza di visioni più illuminate, i mercati restano prevalentemente attendisti. In un quadro di questo genere e in attesa di qualche novità che possa migliorare sensibilmente la situazione, occorre consolidare le proprie risorse e prepararsi per affrontare con maggiore sicurezza la traversata dei mercati dei prossimi anni. E, come sempre, le tecnologie ICT saranno al fianco delle imprese per aiutarle a raggiungere gli obiettivi, incrementando efficacia, efficienza e rendimento del proprio business. Tutto sta a scegliere le soluzioni più adeguate alle proprie esigenze, per garantire ai clienti un servizio sempre efficiente e prodotti in linea con le loro attese, integrati in soluzioni pronte per soddisfare le necessità esplicite, ma anche quelle implicite degli utenti finali. Per rendere la vita di tutti sempre un po’ più semplice, eliminando gli ostacoli che rallentano ancora oggi le transazioni di business e i processi aziendali, nel commercio e nella customer care, soprattutto.

L'articolo Commerce everywhere. L’ICT unifica i domini della GDO proviene da Data Manager Online.

La parte nascosta dell’iceberg c’è e rappresenta il battito cardiaco della rete stessa. Questo vale sia su rete pubblica, ma anche sulle infrastrutture di rete private, dove continua a essere rapida l’evoluzione tecnologica, in particolare sulla spinta del software e della virtualizzazione che sta cambiando radicalmente il modo di “fare e gestire” reti complesse di tipo enterprise, con riflessi importanti su costi e investimenti delle aziende. Quali sono le principali tecnologie che si stanno affermando nelle reti enterprise? Il “big bang” dei dati e la proliferazione dei device e degli oggetti connessi caratterizzano il nostro tempo. È un fenomeno imponente, una corsa inarrestabile che cambia il nostro modo di comunicare, conoscere, lavorare e che apre la strada a nuovi modelli economici. Secondo Daniela Rao, senior director research and consulting di IDC Italia, la capacità di scambiare informazioni online e di affrontare i cambiamenti in tempo reale genera nuovo valore economico, mentre velocità, semplicità di accesso e prezzi contenuti diventano i driver di acquisto dominanti per molti beni e servizi.

Indubbiamente – «aumenterà ancora la complessità degli ambienti tecnologici da gestire, perché reti, sistemi informativi e data center sono e saranno sempre più spesso chiamati a svolgere nuovi compiti e a sopportare pressioni crescenti. Tra le infrastrutture ICT – le reti – su cui poggiano applicazioni e processi di comunicazione essenziali per la vita dell’azienda, sono quelle che negli ultimi anni sono state messe a più dura prova, con evidenti impatti su sicurezza, organizzazione e budget ICT». Come conseguenza di questa pressione, assistiamo alla crescente attenzione da parte delle imprese europee verso nuovi strumenti, metodologie e pratiche per gestire le complessità emergenti, mantenere il controllo su reti multisede e – soprattutto – essere pronti al cambiamento imposto dalle nuove regole del mercato globale. «Per indirizzare quest’esigenza – spiega Daniela Rao – l’offerta di sistemi e soluzioni di networking sta evolvendo con l’approccio Intent-based Networking (IBN), in cui le funzioni di rete sono automatizzate e guidate da strumenti software che sfruttano tecnologie di machine learning e big data analytics, per rendere l’infrastruttura sempre più flessibile, automatizzata e intelligente».

Il cuore delle #Reti Ne parliamo con @Axians_Italia @JuniperNetworks @NovaNextItalia @Westcon_Italy
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LO SCENARIO DI MERCATO

I dati di IDC ci indicano che – a fine 2018 – il mercato italiano dei sistemi e servizi SD WAN ha raggiunto i 17 milioni di euro, e nei prossimi tre anni proseguirà con un ritmo molto rilevante (CAGR 2018-2021=37%), generato soprattutto dalla spesa delle organizzazioni con oltre mille addetti che hanno molte sedi distribuite sul territorio, complessi sistemi informativi ed estese business community (addetti, consulenti, partner, fornitori) che scambiano dati online per svolgere processi di business. Entro il 2021, IDC stima che oltre il 52% delle imprese italiane con più di mille addetti avrà adottato una soluzione SD WAN, mentre la diffusione di queste soluzioni nelle aziende di minori dimensioni sarà più contenuta, in relazione alla modesta estensione delle LAN/WAN delle PMI italiane. La spesa delle aziende italiane attualmente è concentrata sulle infrastrutture, ma nel corso dei prossimi tre anni sarà superata da quella per i managed services che tenderà a crescere in modo più rilevante, anche rispetto alle spese per i servizi di consulenza IT e integrazione.

Secondo Daniela Rao – «l’adozione di servizi di managed SD-WAN, in un numero crescente di casi, sarà una risposta alla necessità di configurare in modo coerente i servizi alle filiali e connettere più utenti alle applicazioni garantendo sicurezza, ottimizzazione delle prestazioni, riduzione della complessità e dei costi della gestione della WAN». Nelle grandi aziende – inoltre – «procede la diffusione delle tecnologie SDN, anche al di fuori dei data center, per il collegamento delle filiali e per la virtualizzazione della gestione delle WAN ibride e delle funzioni di rete. L’offerta delle soluzioni SD-WAN continua a evolversi spinta dai grandi vendor che offrono appliances hardware SD-WAN per le filiali, e software SD-WAN che può essere ospitato su hardware generale in configurazioni vCPE, mentre operatori, outsourcers e service provider offrono SD-WAN solo come managed services e servizi gestiti in cloud». Gli strumenti per gestire i molteplici aspetti di sicurezza integrati in questi servizi svolgeranno un ruolo sempre più importante nella diffusione di soluzioni di cloud & managed SD-WAN. Infatti, i fornitori di servizi di rete – evidenzia Daniela Rao – «sfrutteranno le funzionalità di automazione e analisi delle tecnologie SD-WAN per rafforzare l’applicazione e il continuo aggiornamento degli strumenti di sicurezza sempre più spesso inclusi in modo nativo nelle architetture di rete».

CONNETTIVITÀ, CLOUD E AI

Per Carlo Borello, head of marketing di Axians Italia, si parla molto di 5G che pur essendo una tecnologia di telecomunicazione avrà un grande impatto sulle reti, esercitando già adesso un’influenza notevole sulle strategie di sviluppo delle reti enterprise wired e wireless. «In ambito geografico, continua la crescita del protocollo SD-WAN e – soprattutto in fase di rinnovo dei contratti MPLS – le aziende valutano alternative agili e spesso anche più convenienti. I due trend sopra evidenziati fanno parte del nuovo paradigma tecnologico basato su infrastrutture virtuali flessibili e facilmente riadattabili a processi di business in continua trasformazione». Mike Bushong, vice president, enterprise and cloud marketing di Juniper Networks osserva che i due contesti dominanti che stanno emergendo sono il multicloud e le SD-WAN. «Le imprese, nel momento in cui iniziano a spostare i propri workload sul cloud devono evolvere le loro operations.

La questione è che l’intera infrastruttura deve essere gestita come un insieme coeso di risorse, non come silos distinti». In sostanza – spiega Bushong – molteplici cloud rispetto al multicloud. «Molteplici cloud è dove un’applicazione gira. Multicloud ha a che fare col modo in cui l’impresa funziona. Uno è incrementale, l’altro trasformazionale. Il vero vantaggio competitivo non deriva da un cambiamento incrementale. L’altra importante area tecnologica che si sta affermando è l’intelligenza artificiale. In un’azienda governata dall’AI, l’informazione è l’elemento costitutivo di base. In assenza di accesso diretto ai rich data, non si avranno le informazioni necessarie per assumere decisioni significative. Nei sistemi attuali – però – non si tratta solo di avere i dati, ma di avere i dati giusti e ricavare gli insights da tutte le informazioni. Trovare i dati significativi in un mare di informazioni è difficile. Ed è qui che viene in aiuto l’intelligenza artificiale. In sostanza, queste informazioni devono essere tradotte in un controllo automatico finalizzato a migliorare la end user experience».

L’AGILITA DELLE RETI SMART

«L’obiettivo principale delle reti di nuova generazione è migliorare disponibilità e agilità in modo automatico» – indica Cosimo Rizzo, head of sales solutions di NovaNext. Da questo punto di vista – «tecnologie abilitanti come network artificial intelligence, machine learning e reasoning consentiranno alle reti, in molte situazioni, di identificare autonomamente il comportamento migliore per l’implementazione rapida dei servizi, di auto-ripararsi e di auto-gestirsi, risolvendo molti degli attuali problemi e migliorando efficienza e precisione». Per Alessandro Della Negra, country sales director Italy, Greece, Cyprus, Malta & Adriatics di Westcon Group – «lo sviluppo di nuove reti è fondamentale per dotarsi di un’infrastruttura agile, dinamica e automatizzata che si adatti facilmente alle necessità della trasformazione digitale». Per esempio nel 2018, il loro partner Extreme Networks, leader nelle reti innovative, ha presentato le soluzioni Smart OmniEdge e Automated Campus. Si tratta di soluzioni che – come ci spiega Alessandro Della Negra – «implementano l’intelligenza pervasiva per ottimizzare user experience; sicurezza intrinseca, con controlli di conformità automatici e rilevamento con mitigazione delle minacce; automazione di tutti i processi ripetitivi, per eliminare gli errori umani e creare workflow event-driven per l’incident remediation; costi operativi ridotti grazie a strumenti di gestione omnicomprensivi e automatizzati». Extreme Networks, in collaborazione con Westcon – «ha portato i concetti di agilità e dinamicità anche nella fornitura delle soluzioni che possono essere adottate in modalità OpEx senza vincoli di durata del contratto, indipendentemente dal fatto che siano dispositivi fisici o meno. Il costo è limitato alla tecnologia che si usa».

AUTOMAZIONE E SICUREZZA

La complessità delle reti aziendali minaccia la sicurezza. Quali sono le principali sfide che dovranno essere affrontate nel futuro? Secondo Daniela Rao di IDC Italia – «automazione della rete e nuovi modelli di implementazione della sicurezza» – sono fondamentali per cogliere le promesse del nuovo ciclo economico digitale, in cui è la capacità di sfruttare le informazioni generate da più fonti che produce nuovo valore. Ma se l’adozione di tecnologie di automazione, apprendimento automatico e orchestrazione è fondamentale per migliorare l’efficienza, è la sicurezza che ne garantisce l’affidabilità. «La sicurezza rappresenta il fattore abilitante più importante di un’architettura predisposta a sostenere l’azienda nel cambiamento continuo». Per i CIO italiani – «investire sulle reti significa supportare l’azienda con infrastrutture sempre più flessibili e intelligenti in grado di migliorare la gestione delle operazioni, sperimentare nuovi modi di lavorare e – ovviamente – di offrire la giusta risposta all’aumento della domanda di banda aziendale a costi contenuti». I CIO italiani sono consapevoli dell’importanza della sicurezza per lo sviluppo e la tenuta delle infrastrutture ICT nella corsa inarrestabile alla digitalizzazione. Secondo i dati di IDC, oltre il 40% delle aziende italiane con oltre 50 addetti considera prioritario investire sia nello sviluppo dei servizi cloud, che in quello delle WAN e della Network Security – «perché è evidente che le risorse tecnologiche e informative aziendali progressivamente migrano nel cloud. E dal cloud arriva la maggior parte delle minacce, incidenti o attacchi».

Daniela Rao evidenzia che quest’evoluzione comporta un impegno crescente sul fronte delle soluzioni e servizi di sicurezza delle reti e in termini di flessibilità, che saranno i principali requisiti a cui le reti aziendali dovranno rispondere nei prossimi due anni – «per liberare il flusso delle informazioni, abilitare la progressiva migrazione del traffico da on-net a off-net (verso l’edge), offrire una copertura wireless pervasiva e continuità tra risorse on-premise e off-site, proprietarie e di terze parti». E tutto questo, mentre mobilità delle persone, oggetti connessi e servizi cloud continueranno a trasformare l’infrastruttura, spingendo le aziende a sperimentare nuovi modelli organizzativi e architetturali, guardando anche a risorse e competenze esterne in grado di supportarle nella pianificazione, progettazione e gestione di ambienti IT e di rete ibridi (in locale, gestiti, cloud e ibridi). La ricerca e l’elaborazione di nuovi modelli organizzativi e architetturali delle reti da parte delle aziende utenti sono destinate a generare una crescente domanda di servizi di progettazione, gestione e sviluppo delle reti aziendali, basati su tecnologie SD-WAN. Riorganizzare i flussi informativi in velocità, fronteggiare minacce sempre nuove e apprendere da esperienze precedenti diventano capacità fondamentali di cyber-resilience che – con la progressiva automazione delle funzioni di routine attraverso strumenti di machine learning e analytics – possono garantire una protezione adeguata alle persone e agli asset delle aziende che affrontano una trasformazione continua.

#networking L’evoluzione #IntentBased delle #RetiEnterprise secondo @IDCItaly
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RETI E IMPRESE PIÙ COMPETITIVE

Per Carlo Borello di Axians Italia, le tecnologie che stanno trasformando in profondità la nostra società si appoggiano su infrastrutture di rete sempre più complesse ma esponenzialmente più vulnerabili. E quindi, la sicurezza diventa la prima sfida da affrontare – «soprattutto quando la rete entra nelle fabbriche e interagisce con gli oggetti. Le reti devono essere sicure, rispettare le normative locali e internazionali in termini di rispetto della privacy – e il GDPR non è l’unico driver. Le reti devono essere facilmente scalabili per non limitare le possibilità di un’azienda di sfruttare tutti i benefici offerti dall’IoT e dalle incredibili capacità computazionali alla base dell’intelligenza artificiale e della realtà aumentata e virtuale». Ma prima le aziende devono definire una corretta strategia di adozione. «Per anni, l’industria ha proposto diverse tecnologie mirate a migliorare il networking» – fa notare Mike Bushong di Juniper Networks.

«Ma il ritmo di produzione ha superato di gran lunga quello di adozione. Che si tratti di un processo massivo di creazione delle nuove competenze necessarie o di cambiamenti ai processi e alle procedure di base, per progredire, le aziende non potranno limitarsi ad acquistare prodotti. Per esempio, come potrà un’impresa nel suo complesso cambiare se si porta dietro tecnologie obsolete? Non è un problema tecnologico, ma di best practice. E qui, è dove le aziende storicamente hanno avuto problemi». L’adeguamento della rete costituisce il fondamento di qualsiasi iniziativa di trasformazione digitale. «Per un’organizzazione – spiega Cosimo Rizzo di NovaNext – l’alternativa a una rete intelligente, adattativa e sicura vuol dire rimanere indietro e perdere di competitività. Mobilità pervasiva, aumento esponenziale dei dispositivi connessi e i conseguenti aspetti legati alla cyber security saranno le principali sfide del futuro. Le reti aziendali dovranno essere sicure, affidabili e consentire il collegamento senza interruzioni ovunque, in qualsiasi momento e su qualsiasi dispositivo».

SEMPLIFICARE LA COMPLESSITÀ

Per affrontare con successo le sfide che i CIO e le imprese hanno davanti – «la rete aziendale (WAN) deve essere immaginata in modo nuovo e riprogettata per soddisfare i requisiti della trasformazione digitale e del cloud» – suggerisce Daniela Rao di IDC Italia. «La tecnologia SD-WAN è una risposta alla necessità di trasformazione della WAN nell’era del cloud che permette di configurare in modo coerente filiali e siti remoti per connettere gli utenti alle applicazioni, garantendo sicurezza, ottimizzazione delle prestazioni e riduzione della complessità e dei costi della WAN». Inoltre, la connettività SD-WAN aggiunge anche ulteriore valore grazie alla sua capacità di automatizzare e semplificare le operazioni WAN e migliorare la gestione del traffico delle applicazioni in uso. «Le grandi imprese italiane, che operano in ambienti complessi con requisiti di efficienza stringenti – continua Daniela Rao – sono pienamente consapevoli del fatto che la soluzione SD-WAN dovrebbe rispondere a diverse esigenze aziendali inderogabili come l’utilizzo o la pianificazione di soluzioni SD-WAN per la configurazione e la gestione centralizzata; l’utilizzo attivo di soluzioni di connettività a banda larga economicamente convenienti; la selezione intelligente del percorso e un provisioning zero-touch sicuro. Una soluzione SD-WAN ben progettata e completa è in grado non solo di fornire un miglioramento delle prestazioni e della disponibilità delle applicazioni, ma anche convenienti livelli di larghezza di banda, sicurezza, SLA delle applicazioni, caratteristiche essenziali per supportare le applicazioni da cui dipende l’attività dell’azienda».

Stando ai dati di alcune recenti survey di IDC, la maggioranza delle imprese italiane ritiene che le telco siano i fornitori di riferimento per costruire una rete aziendale a prova di futuro, grazie alla disponibilità di reti capaci di trasportare il traffico, capacità nel monitorare le prestazioni di rete, dando priorità ad applicazioni mission-critical o particolarmente sensibili alla latenza, all’accesso sicuro alle applicazioni e alla solida competenza nella gestione dei servizi infrastrutturali. Per Carlo Borello di Axians Italia ci sono due direttrici sulle quali lavorare se si vuole semplificare la crescente complessità. Occorre prima di tutto – «ridefinire i processi di business in modo che questi si adattino al meglio alle tecnologie sottostanti e al lavoro collaborativo che esse permettono. E altrettanto importante è – «la corretta definizione di cruscotti di controllo e gestione tramite i quali il top management può verificare in tempo reale l’allineamento tra i processi e l’innovazione tecnologica». Cosimo Rizzo propone di scegliere soluzioni che rendano omogenea la gestione delle infrastrutture di rete in tutta l’organizzazione, dall’accesso alla WAN fino ad arrivare al cloud, semplificando implementazione e funzionamento. In pratica – «soluzioni che consentano alla rete di adattarsi all’evoluzione e nel contempo proteggano da minacce alla sicurezza sempre più difficili da affrontare. Tecnologie e soluzioni di tipo cognitivo e basate sull’intento».

CONCLUSIONE

Seneca ci ricorda con un bell’aforisma che “non esiste vento favorevole per il marinaio che non sa dove deve andare”. Questo vale anche per l’argomento che abbiamo cercato di esaminare in questo servizio. Nulla si deve improvvisare, soprattutto quando si discute di investimenti con forte impatto sul business e sulla competitività delle imprese come Sistema. Affrontare il futuro digitale con metodo e competenza non è solo fattore di sopravvivenza, ma anche la chiave per cercare di aprire le porte di accesso a nuove incredibili opportunità.

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La digital transformation sta cambiando, in profondità, la vita di aziende e persone. Il clima di trasformazione sta influendo anche sulle strategie di canale che devono fare i conti – da un lato – con le tecnologie più innovative e l’acquisizione di competenze adeguate – dall’altro – con nuovi modelli as a Service e rinnovate modalità di interazione con i clienti. Cloud, big data, IoT, mobilità ma anche blockchain, artificial intelligence e machine learning sono le tendenze in atto. Per veicolare le nuove tecnologie sono necessarie competenze in precedenza non previste. Inoltre, la digital transformation ha introdotto nuove modalità di go to market e nuovi modelli di business. In questo scenario è cambiato anche l’atteggiamento delle imprese clienti che, sempre più spesso, usano soluzioni as a Service e si informano online per scegliere i fornitori di tecnologia più adatti. «La trasformazione digitale è un fenomeno così ampio e profondo che nessun operatore del mondo dell’ICT può permettersi di trascurarlo» – concorda Sergio Patano, associate research director di IDC Italia. «Questa è una trasformazione che impatta sia sui processi interni sia su quelli esterni, di vendor e operatori di canale. Il motivo che deve spingere a intraprendere un percorso che porti alla trasformazione del proprio business model in ottica digitale è dovuto agli utenti finali, che chiedono questa tipologia di prodotti o servizi».

In estrema e forse un po’ cruda, ma sicuramente realistica, sintesi: «Chi non evolve è destinato a sparire, in quanto non in grado di rispondere – adeguatamente e in tempo – alle richieste dei propri clienti». Secondo Patano, per decenni gli operatori di canale hanno raggiunto i propri obiettivi economici grazie alla rivendita di prodotti hardware e software. Tuttavia, da qualche tempo, questo modello di business non è più sostenibile e, negli ultimi anni, si è assistito a una sempre più veloce evoluzione del mix delle revenues. Se fino a pochi anni fa, la rivendita copriva oltre il 60% del fatturato, oggi non arriva nemmeno al 40%. Non solo: le società più profittevoli sono quelle che si stanno allontanando da modelli di business basati su ricavi ricorrenti verso modelli che fondano il successo sulla creazione di proprietà intellettuali (IP – Intellectual property) e di co-creation. «Queste IP – dichiara l’associate research director di IDC – hanno magari origine da attività progettuali e fini a se stesse, ma i partner che le hanno sviluppate le hanno sapute industrializzare e riposizionare sul mercato, ottenendo in questo modo vantaggio competitivo. In molti casi, le IP sono sviluppate facendo leva su nuove tecnologie della Terza Piattaforma – cloud, social, big data & analytics, mobility – e sugli Innovation Accelerator – IoT, robotica, 3D printing, blockchain, cognitive system, artificial intelligence/machine learning, realtà virtuale/aumentata – che stanno catalizzando sempre più gli investimenti delle aziende italiane a scapito di investimenti in soluzioni e servizi ICT più tradizionali e centrati sul mantenimento dell’infrastruttura esistente».

Come cambia il #Canale Ne parliamo con @Intent_Srl @nutanix @VertivIT @ToolsGroupItaly @ZyXELItalia
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IL CLOUD PER TRASFORMARE L’IT

Tra le tecnologie più disruptive – secondo Patano – rientra il cloud, riconosciuto come l’elemento fondante della transformation dell’IT. La realtà – infatti – è caratterizzata da infrastrutture legacy non in grado di approcciare nel modo corretto un percorso di digital transformation. Per questo è fondamentale che gli operatori di canale si dimostrino partner reali per le aziende utenti finali in questo percorso, costruendo capabilities sulle tecnologie infrastrutturali di nuova generazione, creando moduli o IP riutilizzabili e rendendo disponibile un portfolio di servizi per la trasformazione dell’IT che incorpori assessment, consolidation, management e ottimizzazione dei workflow come elementi essenziali. «Il cloud – dice Patano – è la prima tecnologia su cui è importante costruire capabilities, in quanto gli utenti finali la vedono come lo strumento principe per la modernizzazione dell’IT e per abilitare la trasformazione digitale. Ma il public cloud è solo una parte della strategia cloud delle aziende, che sempre più si orientano verso un approccio multicloud, combinando i vantaggi di public, hosted e private cloud».

CREARE NUOVE COMPETENZE

Secondo Patano, la creazione di competenze è la sfida maggiore che il canale deve affrontare se vuole restare rilevante per i propri clienti. Per vincere questa sfida, la formazione è fondamentale. Tuttavia, è vitale anche ottenere le certificazioni necessarie per risultare credibili e affidabili verso i clienti. Formazione e certificazione tecnica, da sole – però – non sono sufficienti. I partner devono sviluppare anche competenze consulenziali e di business in modo da intravedere le esigenze reali del cliente, indirizzandole correttamente. Questo approccio non è una novità, ma è ancora più importante in un contesto come quello odierno. Il ruolo del canale sarà sempre più quello di guidare le esigenze attraverso l’utilizzo di casi utente e di KPI di business più che IT. Come spiega Patano, a fronte delle nuove modalità di go to market e di nuovi modelli di business per le imprese, il canale deve cambiare. «Gli operatori di canale devono specializzarsi sempre più in una soluzione verticale e sviluppare Intellectual property riconosciute come vincenti dagli end user» – afferma l’associate research director di IDC. «Come già detto, l’ampiezza dell’innovazione tecnologica è enorme e le nuove soluzioni sono presentate sul mercato come prodotto delle singole tecnologie a cui abbiamo accennato – soluzioni IoT in cloud, artificial intelligence/mobile learning applicate a soluzioni di big data – per cui è impensabile che un unico attore possa essere in grado – da solo – di sviluppare, implementare e gestire infrastrutture così complesse. È fondamentale che ogni partner di canale evolva da un approccio basato sulla competition a uno basato sulla co-opetition, instaurando collaborazioni “win-win” con altri attori che siano in grado di completare l’offerta, presentandosi dall’utente finale come un fornitore di soluzioni chiavi in mano grazie alla capacità di relazione con altri partner».

STRATEGIE E FORMAZIONE

In un’ottica di digital transformation, vendor e system integrator stanno rimodulando le strategie di vendita attraverso il canale. Un secondo elemento a cui stanno dando spazio è la formazione. «Il nostro grado di innovazione è speculare ai nostri clienti» – esordisce Francesco Maria Primerano, CEO di Intent. «La digitalizzazione ha influito sull’approccio al cliente e ha accelerato il nostro impegno nell’automazione dei processi industriali e lungo la filiera di vendita». Determinante per le aziende -secondo Primerano – è puntare sulla formazione e sui percorsi di certificazione destinati agli operatori di canale. Anche per una realtà come Nutanix, con un modello di vendita indiretto, è importante supportare i partner di canale con strumenti e percorsi di formazione adeguati e volti a far crescere il loro business – spiega Matteo Uva, commercial sales manager di Nutanix Italia. «Per questo abbiamo rimosso alcuni parametri dal nostro nuovo programma Power to the Partner, attivo da quasi un anno, come il requisito del fatturato minimo annuo, per concentrarci su competenze e certificazioni che il partner deve avere e su un numero minimo di progetti da chiudere nel corso dell’anno sia sulle soluzioni tradizionali sia su quelle nuove. Il programma si è arricchito – inoltre – di un percorso di formazione e certificazione che va di pari passo con la recente disponibilità di nuovi prodotti e l’evoluzione della strategia e del portfolio Nutanix».

Sulla stessa lunghezza d’onda, Jessica Conti, field marketing manager di Vertiv Italia, che evidenzia l’importanza di percorsi di formazione più adeguati. «In aprile – dice la manager – abbiamo presentato il Vertiv Partner Program (VPP), programma di canale completamente rinnovato che si sviluppa su tre pilastri: un nuovo piano incentivi, un portale ridisegnato che consente ai partner di accedere immediatamente a risorse, formazione e incentivi, e un portfolio più ricco di prodotti e servizi». Puntare su professionisti in grado di proporre un modello di business orientato alla vendita di un servizio invece che al semplice prodotto è oggi la strategia di Zyxel – come spiega Valerio Rosano, country manager di Zyxel Italia. La competenza tecnica e il costante aggiornamento sono fondamentali per esaltare il servizio del rivenditore: Zyxel Italia ha sviluppato un’Accademia IT che propone webinar, corsi di certificazione e seminari in aula. Anche Wolters Kluwer Tax & Accounting ha una significativa rete di rivenditori in Italia, sorretta da un architrave di società partner che – insieme con l’azienda – sviluppa nuove strategie. «Siamo attenti alle dinamiche del mercato per acquisire la collaborazione di partner con i quali condividere un chiaro progetto industriale» – afferma Claudio Ferrante, sales director di Wolters Kluwer Tax & Accounting Italia. «Siamo convinti che una partnership efficiente si debba basare su reciproca flessibilità, disponibilità, nonché sulla condivisione di una vision. Abbiamo dalla nostra, la potenza di una multinazionale in grado di investire in ricerca e sviluppo e in qualità. I nostri partner conoscono il mercato e lo servono, personalizzando non solo le soluzioni ma il servizio e la formazione. E in tutto questo siamo attivi quando è richiesta la nostra presenza».

#Canale Vendor e system integrator rimodulano le strategie con nuove logiche @IDCItaly
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IL FUTURO È NELL’AS A SERVICE

L’ecosistema as a Service sta impattando sulle strategie di canale dei vendor e sul ruolo stesso dei system integrator. «Nonostante le aziende temano ancora la digitalizzazione dei dati, l’as a Service si sta diffondendo molto nel nostro settore» – concorda Francesco Maria Primerano di Intent. Diversi clienti e server europei hanno chiesto a Intent lo sviluppo di piattaforme e software in questa modalità. «Come vendor di tecnologia avanzata per la pianificazione abbiamo da tre anni completamente adottato questo modello» – spiega Lorenzo Trucco, EU sales director di ToolsGroup. «In fase iniziale, è un mutamento rilevante anche da un punto di vista economico e finanziario. Cambia il rapporto con il cliente e si aprono nuovi potenziali modelli di business».

Secondo Valerio Rosano di Zyxel Italia, la modalità di vendita “as a Service” sarà in futuro un fattore differenziante e vincente rispetto alle logiche del “prezzo più basso”. Per questo Zyxel sta sviluppando soluzioni tecnologiche e programmi per aiutare i propri partner a intraprendere questa nuova modalità operativa. «Dalle indagini condotte – dichiara Jessica Conti di Vertiv – rileviamo una sensibile crescita di servizi cloud, anche grazie alla spinta di IoT e big data, e assistiamo alla trasformazione del canale della distribuzione da parte dei rivenditori per cogliere le nuove opportunità nel cloud. Nei prossimi due anni, stimiamo un aumento del 20% degli spazi del data center dedicati alla vendita online, sia on-premise sia in colocation, mentre il cloud hosting dovrebbe crescere del 33%. Nonostante tutto questo, c’è ancora un leggero ritardo da parte dei rivenditori nel processo di adozione e integrazione delle nuove tecnologie e il nostro obiettivo è supportarli in questo momento cruciale per assicurare loro un posizionamento vantaggioso».

TECNOLOGIE INNOVATIVE

Per vendor e system integrator, digital transformation significa anche proporre soluzioni più innovative, rafforzate da attività di ricerca e sviluppo. Soluzioni di questo genere devono essere accompagnate da adeguati servizi e da un percorso che aiuti rivenditori e clienti a gestire il cambiamento. «Il machine learning ha grandi potenzialità» – dichiara Francesco Maria Primerano di Intent. «Tutte le iniziative che stiamo mettendo in atto con i nostri partner puntano alla crescita di Intent per acquisizione e ad affermarci nel mondo del machine learning, dell’artificial intelligence e dell’IoT». ToolsGroup – come puntualizza Lorenzo Trucco – propone una soluzione completamente automatizzata per la pianificazione della supply chain: «Abbiamo intrapreso un progetto di ricerca per valutare i progressi nella trasformazione digitale in questo ambito» – afferma il sales director dell’azienda. Due gli ostacoli principali alla trasformazione: «La paura del cambiamento e la carenza di competenze». All’ultima conferenza Gartner a Barcellona – continua Trucco – è emerso quanto il secondo problema sia diffuso.

«I professionisti della supply chain nel mondo digitale devono saper comunicare il processo e gestire il cambiamento, una competenza che si aggiunge a quelle tecniche fondamentali. Secondo Gartner, per oltre il 50% dei chief supply chain officer, la mancanza di un piano è il più grande freno alla digitalizzazione della supply chain. La paura del cambiamento può essere comprensibile, ma è aggravata dall’incertezza che caratterizza il percorso. In conclusione, le aziende devono intraprendere il cambiamento ora con un piano che tenga conto della cultura, dei talenti e delle aspettative dei clienti, nonché dei fattori abilitanti della tecnologia». Zyxel – come precisa il country manager Valerio Rosano – propone soluzioni complete di security, wireless e networking, gestite e controllate in cloud, alle quali sono affiancati servizi di gestione e analisi che permettono di avere piena visibilità del cliente, riduzione degli interventi on-site, corretta attività di prevenzione. Questo nuovo approccio al canale lavora per la quotidiana costruzione di valore verso il rivenditore e i suoi clienti.

«Grazie a Vertiv, reseller e distributori possono avvalersi di reti a uso intensivo di dati e affidarsi a software e servizi di monitoraggio per raggiungere un elevato livello di performance e affidabilità» – dice Jessica Conti. «Così facendo, prepariamo i nostri clienti a supportare la crescita di edge e digitalizzazione. Recentemente, abbiamo lanciato un nuovo prodotto dedicato al canale, Liebert GXT5, l’UPS per ambienti IT piccoli e micro, che aggiunge nuove capacità e funzionalità a una delle famiglie di UPS online a doppia conversione più popolari del settore. Il nuovo portale prevede corsi di formazione in autoapprendimento online che si affiancano a incontri e training che ci vedono costantemente impegnati sul territorio con i nostri distributori». Nutanix – come spiega Matteo Uva – ha annunciato nuove tecnologie dando sempre più forma alla vision aziendale che si è evoluta verso un approccio ibrido per permettere ai clienti di scegliere non solo l’infrastruttura, ma anche quali applicazioni far girare nel proprio data center e quali presso fornitori di cloud esterni. «Tra le più importanti – dice Uva – è da segnalare Nutanix Flow, che offre una sicurezza molto granulare e protegge dalle minacce interne ed esterne non rilevabili dai prodotti tradizionali orientati al perimetro. Nutanix Carbon – invece – è la soluzione open-source che si occupa dell’orchestrazione dei container. Mentre, Nutanix Era è la soluzione PaaS che ottimizza e automatizza la gestione e le attività sui database più diffusi. A seguito del rilascio di queste tecnologie, Nutanix offre ai partner strumenti e percorsi di formazione utili per posizionare, vendere e implementare le soluzioni. I partner possono accedere a nuovi contenuti e training sia attraverso il portale a loro riservato sia tramite i Nutanix Authorized Training Center. A questi si aggiungono appuntamenti trimestrali di sperimentazione – le Expert Session – che affiancano teoria e pratica».

#Canale Dalla competition alla co-opetition @Wolters_Kluwer Tax & Accounting Italia
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COGLIERE LE OPPORTUNITÀ

La digital transformation ha portato a nuove modalità di go to market e a nuovi modelli di business per le imprese. Questa tendenza sta influenzando le strategie delle aziende e il modo in cui si rapportano con i partner di canale. «Il canale è fondamentale per consentire alle aziende di cogliere le opportunità offerte dall’edge, dal 5G e dalla digitalizzazione» – afferma Jessica Conti di Vertiv. «Oltre agli investimenti per ampliare il nostro portfolio orientato al canale, stiamo accelerando la strategia per garantire che i reseller siano posizionati in modo appropriato e tempestivo per vincere queste sfide. Al fianco della forza vendita dedicata, che segue distributori e reseller, abbiamo un’intera organizzazione per fornire valore aggiunto ai partner, con servizi pre e post vendita». Francesco Maria Primerano osserva che il mondo ERP si sta affacciando da poco alla digital transformation. «Per stare al passo – dichiara il CEO di Intent – abbiamo rivoluzionato la nostra presenza sul mercato e investito su competenze, strategia e tecnologie di tendenza come la blockchain. Ma il vero cambiamento è stato sviluppare le nostre idee in casa e realizzare i nostri progetti in autonomia».

Claudio Ferrante rileva che l’interscambio tra Wolters Kluwer Tax & Accounting Italia e i partner si basa su un’importante componente culturale. «Ovviamente – dice Ferrante – il mercato influenza la strategia, ma la strategia si sviluppa insieme, perché tutte le componenti di una soluzione digitale devono aderire alle esigenze del mercato locale. In questo, comprendo il servizio, l’assistenza, la formazione, lo sviluppo digitale che avviene anche con la collaborazione dei partner come dei clienti. La relazione tra noi e i nostri partner passa da un continuo dialogo in cui si condividono obiettivi di crescita e marginalità». Differenziare l’offerta, affiancando i servizi alla vendita dei prodotti, permette ai partner di Zyxel non solo di gestire in maniera più “smart” le reti dei propri clienti ma anche di avere un guadagno ricorrente tramite strumenti automatici gestiti a livello centralizzato. «La piattaforma di cloud networking Nebula – spiega Valerio Rosano – offre strumenti di base gratuiti e opzioni gestionali avanzate con licenza di management, che consentono di risparmiare sull’installazione ma anche sugli investimenti hardware e software, massimizzando il profitto degli integratori dei servizi».

SUPPORTARE I RIVENDITORI

Per entrare in maggiore sintonia con il cliente, le aziende stanno puntando su nuove iniziative a supporto dei rivenditori. «Abbiamo disegnato un nuovo programma di canale per fornire all’ecosistema di partner le novità in termini di formazione, risorse, supporto e prodotti» – dice Jessica Conti di Vertiv. «Questo significa più semplicità nel lavorare con noi, maggiori opportunità di ricavi e margini più elevati, assicurando la soddisfazione dei clienti. I partner possono avvalersi anche di Vertiv LIFE Services – servizio di diagnostica remota e monitoraggio preventivo – che consente ai nostri esperti di analizzare in tempo reale le condizioni operative del sistema e identificare, diagnosticare e risolvere le anomalie di funzionamento». Per i partner di Zyxel che desiderano concentrarsi sulla vendita “as a Service” – spiega Valerio Rosano – è nato un nuovo programma di partnership dedicato che offre strumenti, risorse e vantaggi su misura per i managed service provider, e focalizzati sulla collaborazione sinergica vendor-rivenditore, quali dashboard per la gestione e il rinnovo delle licenze, strumenti di misurazione delle proprie performance, pacchetti vantaggiosi per l’acquisto di prodotti e servizi abbinati. «Occorre una maggiore sensibilità verso il cliente attraverso prodotti convenienti ma competitivi» – conclude Francesco Maria Primerano di Intent. «La partnership che Intent realizza con Amazon e Kaspersky si muove in questo senso: grazie alla strategia di adoption è possibile erogare versioni Beta dei prodotti, fidelizzando il cliente prima dell’acquisto».

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La convergenza tra IT e OT è uno dei temi più caldi dello smart manufacturing per migliorare la gestione delle risorse, delle prestazioni e dei processi, ottimizzare la qualità, ridurre i costi di produzione, connettendo tutte le singole parti dell’intero ecosistema dell’impresa. Innovare un processo aziendale non è mai scontato. D’altra parte non è neppure un gesto barocco, pieno di inutili svolazzi, o un esercizio di mera avanguardia, un bombardamento a tappeto di tecnologie di frontiera. L’innovazione è eleganza, sobrietà, la giusta misura di nuovi strumenti, dosati con la maestria che può venire solo da una competenza ad ampio spettro, che abbraccia i processi e la tecnologia che li trasforma. Come la grande arte, l’innovazione deve apparirci semplice, ma radicalmente diversa dalla routine. Spontanea, ma connaturata a una tecnica che ha richiesto studio e impegno. «Il livello raggiunto in prestazioni e costi dalle tecnologie digitali e la loro progressiva convergenza con altre tecnologie hanno innescato un ulteriore processo complessivo di innovazione, che coinvolge tutti i settori: dal terziario dei fintech services, al secondario dell’Industry 4.0, fino al primario dell’agro-innovation» – osserva Jacopo Cassina, CEO e co-founder di Holonix, laboratorio e partner di innovazione orientato in particolare alle aziende manifatturiere o impegnate sul fronte della produzione di beni di consumo.

Le statistiche dicono che – per paradosso – riuscire a innovare questo comparto è problematico proprio per la presenza di tante organizzazioni poco strutturate, dove l’eccellenza va di pari passo con tradizione e sapienza artigiana. Nelle aziende campionesse dell’economia manifatturiera italiana, quelle di dimensioni medio-piccole, la qualità dei prodotti – quasi sempre frutto di una grande creatività e capacità di interpretare e anticipare il bisogno dei clienti – genera una sorta di assuefazione. Una ritrosia che induce a rimandare il cambiamento anche quando la pressione competitiva e la velocità del mondo esterno, lo rendono prioritario. Tuttavia, il principio per cui se una cosa funziona non serve cambiarla perde di valore nell’era dell’Internet of Things, quando le “cose” devono essere intelligenti dentro. Il team di consulenti, analisti e sviluppatori di Holonix interviene in queste situazioni con il preciso obiettivo di accompagnare nei loro percorsi di trasformazione e apertura verso l’Industry 4.0, le imprese che devono concentrare tutte le loro risorse su ciò che sanno fare meglio.

INGEGNERI NATI

«Il ritmo di evoluzione e di diffusione delle tecnologie digitali continua a mantenersi esponenziale sia per quanto riguarda gli sviluppi che per l’applicazione in settori sempre più ampi delle attività umane» – spiega ancora Cassina. Oggi, le tecnologie spaziano dal sensing/edge-computing al cloud, dai Big Data/analytics alla ubiquitous-connectivity; le loro applicazioni, dall’uso personale di wearables alla gestione di industrial operations, fino al controllo e governo di infrastrutture strategiche». Senza una guida competente, tutto questo rischia di rimanere fuori dalla portata di una fetta significativa della nostra economia produttiva. Ormai prossima a festeggiare il suo decimo compleanno, Holonix è stata uno dei 21 spin-off ufficiali del Politecnico di Milano. «Uno dei pochi – se non proprio l’unico – originato nell’ambito della scuola di ingegneria gestionale» – sottolinea Lara Binotti, che da cinque anni occupa il ruolo di sales director, pronta a rivendicare con orgoglio la sua formazione umanistica in un gruppo di ingegneri, informatici, gestionali, elettronici e dell’automazione. Una squadra di circa venticinque giovani esperti che si sono formati in una delle università italiane più prestigiose, con l’ulteriore vantaggio di una diretta collaborazione con i Progetti europei che stanno definendo la strategia Industry 4.0 per le aziende di un intero continente.

La storia e le ambizioni di Holonix sono familiari ai lettori di Data Manager, ma questa volta abbiamo voluto seguirla sul campo, nel contesto pratico di uno dei suoi progetti più interessanti: quello che ha coinvolto un’azienda bresciana leader in un tipo di lavorazione molto particolare. Un po’ sarto, un po’ mobiliere, dal suo quartier generale di Gottolengo, Elea – come specialista di soluzioni espositive – opera prendendo le “misure” agli spazi dei suoi clienti della Grande Distribuzione, del retail e della vendita al dettaglio: dai grandi espositori con gli scomparti ricolmi di frutta e verdura agli scaffali di libri, riviste e cancellerie degli store Feltrinelli; dai banchi tecnici delle barriere casse a quelli di formaggi e salumi nei supermercati e megastore Carrefour, Conad, Coop; dagli allestimenti per le gradi aree di servizio agli elementi di arredo dei negozi dell’operatore Wind 3. Dal food al non-food, Elea produce e progetta tutte le componenti funzionali per la realizzazione di concept innovativi al servizio della moderna distribuzione, mantenendo tutto il ciclo all’interno dell’azienda. Fondata nel 1999, Elea è cresciuta notevolmente per fatturato e numero di dipendenti, e continua a investire in misura considerevole negli impianti utensili che le consentono di offrire al cliente una varietà di lavorazioni in legno, ferro, vetro e plexiglass. Sempre rispettando le specifiche tecniche, i criteri funzionali ed estetici fissati dal cliente. «La personalizzazione – sottolinea Luca Martini, direttore operativo e del personale di Elea – è il momento caratterizzante del nostro lavoro. I nostri cataloghi forniscono al cliente un primo spunto ma l’ufficio di progettazione – che si occupa della prima relazione con il cliente – raccoglie le sue esigenze, le traduce negli elementi di design o nella scelta dei materiali più adatti, creando attraverso il rendering i modelli virtuali delle strutture finite».

#IIoT @JacopoCassina CEO di @HolonixSRL La sfida #tecnopratica della convergenza tra IT e OT
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DAL RENDERING ALL’ASSEMBLATO

L’anello di congiunzione tra questa fase progettuale e la fabbrica è l’ufficio tecnico che deve convertire le viste tridimensionali degli architetti di Elea in disegni esecutivi dei pezzi e moduli che compongono gli espositori. Da questa fondamentale cerniera operativa parte l’intervento di Holonix, con la soluzione che ha razionalizzato il modo in cui Elea processa oggi i diversi passaggi dal disegno esecutivo all’assemblaggio delle strutture consegnate al cliente. Con Michela Milanesi, responsabile dell’area progettazione commerciale e del team di sei architetti che traduce le esigenze del cliente in modelli virtuali, analizziamo i primi passi di questo viaggio nella fabbrica connessa. «Il nostro compito è capire le esigenze della clientela e dar vita a una proposta progettuale concreta in termini di fattibilità tecnica ed economica» – osserva Michela Milanesi. «Questo avviene attraverso l’ascolto attento del cliente e uno scambio costante che ci consente di perfezionare man mano i nostri modelli». Ma il lavoro non si esaurisce qui – afferma la chief architect – ma prosegue dentro l’azienda e la fabbrica nel rapporto con l’ufficio tecnico che guiderà la produzione. «Per il cliente, il nostro ufficio rimane come singolo punto di riferimento finalizzato all’offerta di prodotti a regola d’arte, la ricerca di tutte le soluzioni di arredo, la creazione di modelli in scala 1:1».

La successiva fase prototipale, “dal modello al singolo elemento costruttivo”, oltre a essere la più complessa e delicata a causa dei vincoli sulla qualità del prodotto finito, genera – secondo Luca Martini – le maggiori difficoltà sul piano organizzativo. «La nostra necessità – considerato il numero elevatissimo di specifiche spesso in lotti di produzione molto piccoli ma distribuiti su più ordinativi in parallelo per un totale che supera, ogni giorno, svariate migliaia di pezzi confezionati – è riuscire a mappare con precisione l’iter produttivo di ogni singolo ordine, eliminando progressivamente la carta che ci seguiva ovunque». Nel tempo, Elea ha investito notevolmente nella dimensione informativa, acquistando sempre meno carta e sempre più informatica – osserva Martini – eliminando progressivamente la gestione documentale sul singolo item e focalizzandosi maggiormente sulla tracciabilità gestionale della produzione, rendendo trasversale a tutti gli attori dello stabilimento l’informazione sullo stato delle commesse.

PAPERLESS FACTORY

«Il controllo e la pianificazione delle commesse – interviene Alberto Alberio, IT director di Holonix – veniva effettuato confrontando, nel corso di riunioni giornaliere, i fogli di carta generati nel corso della produzione. L’obiettivo ultimo dell’informatizzazione di questo “switch” – che stiamo portando avanti insieme ad Elea – è la completa dematerializzazione delle informazioni da e verso la fabbrica». Più precisamente, l’intervento di Holonix è stato richiesto per risolvere la duplice problematica relativa alla corretta gestione fiscale del magazzino e delle materie prime che entrano nei processi di produzione in base ai lavori commissionati, e a una corretta visuale sullo stato di avanzamento degli ordini. Conscio della natura al tempo stesso tecnologica e culturale dei cambiamenti da introdurre, Martini opta per una scelta di rottura, affidando il coordinamento del progetto a una figura nuova, quella di Veronica Alghisi, giovane ingegnere gestionale assunta alla sua prima importante esperienza professionale – nativa “digital champion” – in grado di apprendere e al tempo stesso di trasferire un modo diverso di fare le cose. Gli esperti di Holonix, racconta la Alghisi, iniziano con una accurata analisi della situazione e delle dinamiche che caratterizzavano la lavorazione degli espositori Elea, con i relativi flussi informativi tra ufficio design, ufficio tecnico, magazzino delle materie prime e fabbrica. «La soluzione proposta – spiega Veronica Alghisi nel suo ruolo di operations manager – consiste nella creazione di un portale accessibile attraverso la rete aziendale, che permette l’accesso ai parametri della bolla di lavorazione, con l’introduzione sulle postazioni tradizionali di una serie di monitor e thin client “armati” con le pistole per la lettura dei codici a barre in grado di classificare materiali e pezzi».

L’esperienza sul campo di #EleaSpa con @HolonixSRL L’eccellenza artigiana incontra l’ #Industry40
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A ciascun addetto alla lavorazione viene chiesto di scansionare il codice dell’oggetto con cui viene in contatto durante le varie fasi. «Con questa semplice operazione possiamo coprire sia la necessità di gestire in modo più trasparente il magazzino sia la situazione dei vari assemblati in corso di produzione». In questo momento, Holonix sta portando a compimento l’implementazione del portale sviluppato per conto di Elea, dopo l’ultima revisione che tiene conto – precisa la Alghisi – di molti feedback che arrivano dalle prime esperienze di uso sul campo del nuovo strumento. «Un segno del suo successo sta proprio nei tanti suggerimenti che sono arrivati dagli operatori sulle varie linee di produzione. Non solo non c’è stata alcuna “crisi di rigetto”, ma il personale di fabbrica sembra aver compreso per primo le potenzialità di questa trasformazione» – continua Martini, prima di affrontare un altro pezzo importante di un cambiamento che per Elea non si limita alle soluzioni nate nel contesto della collaborazione con gli innovatori milanesi. «Il sistema informativo aziendale che ha funzionato per quasi vent’anni non era più in grado di gestire il grande volume di dati di cui disponiamo. Da tempo, è stato deciso di portare avanti – insieme a un altro system integrator locale – la realizzazione di una piattaforma gestionale completamente nuova. Il lavoro fatto con Holonix costituisce per noi un “prequel” di questa ulteriore trasformazione, una fondamentale “palestra”, che ci ha permesso di imparare ad attivare e concludere un processo anche dal punto di vista informatico, rendendo meno traumatico un passaggio molto delicato».

BENVENUTA, INNOVAZIONE!

Quali fattori hanno contribuito al successo dell’implementazione? Innanzitutto, la capacità da parte della manager delle operations di svolgere la sua quotidiana funzione di “conciliazione” tra le attività che la fabbrica di Elea doveva continuare a svolgere e l’insieme di regole e istruzioni previste dal nuovo sistema di tracciamento. Anche in questo caso – sottolinea Veronica Alghisi – «i rischi erano di natura più psicologica che tecnologica». La giovane ingegnere confessa di aver provato una certa soggezione entrando per la prima volta in un ambiente di produzione dove predominavano i ruoli – prettamente maschili – di operaio specializzato con grande esperienza in materia di carpenteria e lavorazione del ferro. Invece, la nuova figura è stata accolta in modo positivo. Se al posto della giovane professionista debuttante ci fosse stato un consulente anziano e navigato, forse anche il normalissimo lettore di bar code avrebbe suscitato diffidenza e opposizioni. L’empatia e la collaborazione che caratterizzano a ogni livello la relazione di lavoro tra Elea e la squadra di intervento di Holonix hanno avuto un peso determinante in questa felice alchimia di tradizione manifatturiera e tecnologie di quarta generazione.

Un senso di affinità che ha avvicinato le persone coinvolte, fino alla realizzazione di un inedito progetto congiunto di corporate responsibility che va ben oltre i risultati ottenuti sul piano della trasformazione. Infatti, Holonix ha deciso di sponsorizzare il percorso di approfondimento che Luca Martini ha affrontato – indossando, durante un anno intero, i panni inediti del giornalista di inchiesta nel tempo libero – per descrivere la drammatica realtà della violenza sulle donne. Una indagine complessa e articolata che è confluita nella pubblicazione del libro dal titolo “Altre stelle. Un viaggio nei centri antiviolenza” (Mimesis Edizioni) e che è stato distribuito da Holonix come strenna natalizia ad alto contenuto sociale. Passando dalla corporate responsibility all’integrazione tra IT e OT, l’elemento culturale e la forza del commitment svolgono un ruolo chiave al pari della tecnologia.

Alberto Alberio rivendica la presenza di un altro ingrediente per il successo della ricetta di Holonix: «Siamo riusciti a introdurre il nuovo sistema di tracciamento procedendo sempre per piccoli passi, reparto per reparto. Cosa che da un lato è rischiosa, perché può indurre a credere che le cose non cambino o stiano cambiando troppo lentamente. Abbiamo capito che l’approccio stava funzionando quando gli operatori, invece di opporsi, chiedevano di accelerare l’impiego dei nuovi strumenti, proprio perché avevano percepito l’entusiasmo dei colleghi che li avevano utilizzati». Se l’informatizzazione ha un effetto positivo nelle officine di produzione, il management dell’azienda può percepire un vantaggio a livello più alto, perché la digitalizzazione delle informazioni si traduce rapidamente nella capacità di valutare la convenienza dell’investimento che Elea ha voluto fare, acquisendo attrezzature e macchine utensili più moderne.

IL FUTURO DEGLI SCAFFALI

La completa tracciabilità delle attività svolte comporta ritorni positivi anche a ogni altro livello dell’organizzazione, a cominciare dai tavoli dei progettisti e dei disegnatori tecnici – che possono identificare subito i dettagli riferiti a un singolo pezzo o a una struttura e apportare molto più rapidamente eventuali modifiche – quando in fabbrica emerge una difficoltà pratica non prevista dagli architetti. Oppure, in fase di assemblaggio – quando è possibile assicurarsi, con maggiore facilità una vista real-time, che i montatori abbiano a disposizione tutti i pezzi per completare il processo. Il portale della tracciabilità arriva alla fine di un lavoro durato circa due anni, ma non segna la fine della collaborazione tra Elea e Holonix. «Con l’avvento del nuovo sistema gestionale – precisa Alberio – l’intenzione è di andare a coprire aspetti come la pianificazione e il forecasting della produzione, che non rientrano tra le prerogative della piattaforma ERP scelta da Elea». Il gestionale – spiega l’IT director di Holonix – consentirà di informatizzare e controllare le attività svolte. Tutto quello che riguarda la capacità di adattare la produzione alla realizzazione di nuove commesse, prevederne i tempi e le modalità, sarà oggetto della prossima parte del lavoro svolto dai consulenti milanesi. «Andremo avanti inoltre con servizi a supporto per aiutare Elea a completare il suo percorso di digitalizzazione curando anche una parte di Industrial IoT, attraverso la messa in rete di tutte le macchine utensili, che potranno ricevere un input diretto dai sistemi grafici di progettazione. Un’interconnessione che ha i suoi vincoli, ma anche tante potenzialità da gestire».

Le basi dell’ #Industry40 e dell’ #IIoT rese fruibili da @HolonixSRL alle PMI del settore manufacturing
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Ancora una volta emerge il duplice aspetto della tecnologia e del fattore umano che distingue un partner di innovazione come Holonix dal semplice fornitore di una soluzione calata dall’alto. «La nostra storia nel sistema di relazioni del Politecnico di Milano, la nostra capacità di dominare gli aspetti tecnici della smart factory sono solo una parte della nostra missione» – rileva Lara Binotti di Holonix. «Una grossa parte del nostro lavoro è la conoscenza diretta del cliente, del suo modo di ragionare, di considerare l‘informatizzazione. I nostri interlocutori migliori sono spesso le aziende che pensano di essere tagliate fuori dall’innovazione e scoprono invece di essere perfettamente in grado di mettere a frutto la tecnologia, cambiando in modo semplice ma estremamente concreto». Forse, per deformazione professionale – viste le sue origini accademiche – uno dei ruoli più importanti per Holonix è quello dell’informazione e della formazione. I concetti di base dell’Industry 4.0 e dell’IoT, devono essere resi fruibili a realtà imprenditoriali che non sempre hanno la possibilità di maturare in casa propria una cultura pratica dell’innovazione. Le attività di prospezione, di ricerca di nuovi clienti si concentrano sulla partecipazione ai convegni di categoria, spesso in collaborazione con realtà come Federmacchine e UCIMU, l’associazione dei costruttori di macchine utensili. In queste sedi, Holonix cerca di raccogliere il maggior numero di riferimenti, di stabilire contatti continuativi con i clienti potenziali. La punta di diamante delle attività informative svolte è una newsletter mensile che presenta le ultime novità dal mondo dello smart manufacturing e offre preziosi approfondimenti anche di carattere normativo e giuridico sulle politiche di incentivazione.

IOT DA (IN)FORMARE SUL CAMPO

Ma esiste anche una linea di attività formative che Holonix ha messo a punto proprio sulla scorta delle esperienze maturate in contesti reali, come Elea. Sotto l’insegna del programma “IoT Experience”, il consultant milanese porta direttamente nelle aziende manifatturiere una innovativa formula di insegnamento sul campo, a metà tra simulazione e seduta di brainstorming. «Organizziamo giornate di incontri che coinvolgono il management, gli operatori, gli sponsor dell’innovazione in un serrato confronto sulle esigenze, le aspettative, le possibili soluzioni. Attraverso la testimonianza diretta dei futuri innovatori, cerchiamo di definire tutti insieme le mosse che possono aiutare a trasformare i processi e connettere le macchine utensili all’ecosistema aziendale. Cerchiamo di valutare il possibile ritorno sugli investimenti e un percorso fatto di obiettivi graduali ma concreti» – continua Lara Binotti di Holonix, precisando che gli incontri della IoT Experience hanno già due diverse articolazioni: una rivolta sostanzialmente a far conoscere le opportunità della trasformazione digitale in fabbrica, l’altra a progettare una vera e propria soluzione, dedicando tre giornate all’analisi tecnica, funzionale e di fattibilità.

Cultura e formazione sono fondamentali, ma la matrice ingegneristica di Holonix risalta in modo particolare nella competenza accumulata sulle grandi piattaforme messe a punto dai grandi vendor della cosiddetta Industrial IoT, soluzioni come ThingWorx di PTC o MindSphere di Siemens. Piattaforme molto complete e strutturate, che necessitano tuttavia di grandi capacità di adattamento alla realtà in cui vengono utilizzate. Questo costante sforzo di immedesimazione è il mantra degli esperti di Holonix, che nel suo arsenale di servizi e soluzioni può vantare – sotto il brand interno i-LiKe – anche una propria linea di applicazioni molto modulari e flessibili, in grado di assolvere diversi compiti di monitoraggio, analisi e ottimizzazione in campo Industry 4.0. Dopo i moduli della i-LiKe Platform dedicati alla gestione intelligente del ciclo di vita dei prodotti, l’ultima novità si chiama i-LiKe Machines, concepita per i produttori e gli utilizzatori di macchine utensili.

«È un’applicazione progettata nell’ottica dell’attuale tendenza di trasformazione di un prodotto industriale in servizi» – spiega Lara Binotti. Un tema molto discusso e sperimentato, ma finora solo in ambito accademico. Oggi, vogliamo portarlo sul mercato». Il concetto alla base di i-LiKe Machines è quello della scatola nera in grado di registrare in tempo reale i parametri critici e le configurazioni di una macchina utensile, con un software in grado di offrire monitoraggio, “fleet management” e analisi avanzate. Può essere utilizzato da chi ha costruito la macchina utensile per generare da remoto una serie di servizi, per esempio di manutenzione predittiva o di aggiustamento delle impostazioni in fabbrica. In sede produttiva, i dati raccolti si possono tradurre in una migliore pianificazione della produzione, per una corretta valutazione dei KPI e per la risoluzione rapida dei problemi. «Siamo entrati in una fase epocale della Digital Age, in cui dopo la connessione di “tutte” le persone, si passa alla connessione di “tutte” le cose, generando una sorta di New Cybernetics che permette a ogni sistema fisico e al suo “gemello virtuale” di incontrarsi, integrarsi e potenziarsi reciprocamente» – conclude il CEO di Holonix Jacopo Cassina. Portare questo messaggio nelle realtà imprenditoriali fino a oggi colpevolmente sottoesposte ai vantaggi dell’innovazione è un compito sfidante, che sembra tagliato su misura per gli ingegneri di Holonix.

Foto di Gabriele Sandrini

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Come accennavo in un precedente articolo, Trump e la Cina combattono da mesi una guerra, quella dei dazi, ma in verità le ragioni dello scontro sembrano più vicine a un conflitto sulla tecnologia. Già allora, si potevano vedere gli effetti dei conflitti tecnologici nel mondo commerciale, per esempio con l’arresto della dirigente di Huawei e un divieto di vendite negli Stati Uniti che è ora temporaneamente sospeso. Proprio nelle ultime settimane, invece, si è palesato l’impegno degli USA a investire sull’intelligenza artificiale anche a livello militare, con l’apertura di un Artificial Intelligence Center al Pentagono. Non è una novità invece, l’impiego di decine di migliaia di hacker da parte della Cina e di molti altri paesi proprio a scopo militare. In Europa, l’Estonia ha da anni adottato una politica digitale molto all’avanguardia. Ancora oggi, si ammira la comodità di poter fare quasi tutto online: pagare le tasse, votare nelle elezioni, acquisire una residenza virtuale, e molto altro. Se da un lato il sistema appare comodo e trasparente, dall’altro si aprono nuove vulnerabilità. Nel 2007, le società e i politici estoni si sono trovati coinvolti in attacchi cibernetici da parte della Russia per via di un ricollocamento di un monumento ai caduti della Seconda guerra mondiale. Mentre sulle strade, 156 persone sono rimaste ferite per le rivolte, molti siti diventavano inaccessibili. Era improvvisamente diventato impossibile accedere al proprio conto online, leggere le notizie dei media locali, o usufruire dei servizi pubblici online. Ancora oggi, questo caso – uno dei primi nel suo genere – viene studiato da vari paesi, quando si lavora a strategie tecnologiche militari.

IL VALORE DELL’INNOVAZIONE

Se dal 2007, il numero di utenti di internet si è più che triplicato, l’importanza della tecnologia nella vita di tutti i giorni è anche essa aumentata. Oramai, colleghiamo alla rete anche le lampadine di casa, le automobili, il frigorifero. Ci sentiremmo smarriti senza il GPS nei nostri smartphone. Buona parte di queste tecnologie vengono governate da società private che si ritrovano a gestire i nostri dati e le infrastrutture su cui dipendono le nostre telecomunicazioni. Tutto questo, sebbene guidato da società private, ha un’importanza pubblica non indifferente, anche in scenari di guerra. Nel corso della Guerra in Iraq, la dipendenza degli USA su satelliti commerciali per scopi militari è aumentata del 560% in 8 anni. Attualmente, questo è un punto debole nella guerra tecnologica, perché la FCC regola l’infrastruttura dei satelliti senza però richiedere misure di sicurezza da attacchi cibernetici.

#AI #CYBERWARFARE Dalla polvere da sparo all’intelligenza artificiale – @simeoneantonio1
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La vulnerabilità di questi sistemi potrebbe compromettere la nostra difesa privata come quella pubblica. Da anni, la Cina investe miliardi di dollari in centri di ricerca su computer quantistici, ricercatori AI, e su nuove tecnologie crittografiche. Anche gli USA hanno iniziato di recente a dare maggior peso all’aspetto tecnologico nella sfera militare. Se appare chiaro che il futuro dell’arte bellica sarà caratterizzato da grandi cambiamenti dovuti a nuove tecnologie e cospicui investimenti per rimanere al passo con i tempi – è tutt’altro che chiara la direzione di questa evoluzione. Ci sono vari fattori da tenere in considerazione. Per esempio, i conflitti tradizionali e violenti richiedono spesso tecnologie diverse da quelle che sarebbero necessarie invece in scenari meno intensi e convenzionali – come per esempio il caso estone citato. La vastità di sfumature possibili nell’utilizzo di nuove tecnologie nella difesa è tale che diversi paesi potrebbero dover investire in direzioni diverse in base al loro contesto geopolitico specifico.

Ci sono aree – tra cui l’intelligenza artificiale – che possono avere più applicazioni differenti partendo dalla stessa tecnologia. In passato, è accaduto – non di rado – che a trarre vantaggio dalle nuove tecnologie non fossero gli inventori ma altri. Infatti, non è importante la realizzazione di tecnologie nuove, quanto l’utilizzo che se ne fa. Spesso si applicano le novità a vecchi approcci, limitandone l’efficacia. A volte, la vera innovazione sta nel modo in cui si utilizza la tecnologia piuttosto che nella tecnologia stessa. Basti vedere quanto è stata importante la polvere da sparo, che rivoluzionò l’arte bellica, di fatto ponendo fine – nell’Europa del quindicesimo secolo – alle guerre di cavalleria. Chi più ne trasse benefici furono gli Europei, ma gli inventori furono i cinesi. I cinesi avevano utilizzato questa novità a fini ricreativi, e solo in seguito provarono a utilizzarla in ambito bellico. La tecnologia fu in fretta copiata dai mongoli, e raggiunse presto anche l’Europa tramite gli Arabi che facevano da ponte tra i due mondi. Furono gli Europei a sviluppare la tecnologia per trarne maggior beneficio, sebbene non fossero stati loro a scoprirla. Allo stesso modo, la dinamite, che sostituì l’uso della polvere da sparo, fu inventata da Alfred Nobel per l’utilizzo principalmente nelle miniere. Il suo successivo utilizzo in ambito militare, lo ispirò a finanziare premi per la ricerca – i famosi premi Nobel – per poter distaccare il suo nome dall’immagine di morte suscitata dall’uso delle sue invenzioni.

IL POTERE DELLA TECNOLOGIA

Oggi, come nella guerra in Iraq dove si usarono satelliti commerciali, è di nuovo possibile rendere tecnologie di ogni genere utili anche per le applicazioni militari. È quindi possibile trarre benefici da tecnologie in divenire così come anche da molte già diffuse per altri scopi. Il rischio collegato però è che nuove capacità creano nuove dipendenze, e nuove dipendenze creano nuove vulnerabilità. Come in Estonia, la possibilità di sfruttare le infrastrutture tecnologiche ci rende vulnerabili agli attacchi a tali sistemi. Paradossalmente, il futuro della guerra potrebbe dipendere proprio dalle nostre capacità quando non possiamo più dipendere dalla tecnologia, piuttosto che dalle nuove possibilità da esse offerte. Nella vita di tutti i giorni, tendiamo a pensare che la tecnologia ci rende più potenti. In verità, la tecnologia è distruttiva, e con ogni probabilità non si adatterà alle tradizioni militari di oggi. Anzi, cercare di adattare le nuove tecnologie alle vecchie abitudini può essere controproducente. Cosa fare quindi? In che direzione muoversi? Cosa possiamo aspettarci nella difesa del futuro?

In fin dei conti, molte di queste domande rimangono ancora senza risposta. Sappiamo solo che già oggi si stanno raggiungendo nuove frontiere tecnologiche in questo ambito. L’analisi dei dati collegati a Internet è già nella realtà di tutti i giorni, così come l’utilizzo di droni o dei visori a realtà aumentata. Così come in passato, le grandi innovazioni sono inaspettate. Ma è fondamentale rimanere al passo con i tempi per trarne beneficio. O quantomeno, per evitare di subirne gli effetti collaterali. Anche noi privati dovremmo riflettere sulle potenziali implicazioni delle nostre azioni online: le informazioni che lasciamo, i software che utilizziamo e così via. Nella guerra del futuro, anche le nostre abitudini potrebbero influenzare i metodi di combattimento.

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Anzi, personalmente ho sempre vissuto il periodo “post estivo” come un momento molto elettrizzante sul piano professionale. Dopo i momenti di raccoglimento vissuti in riva al mare, godendomi la mia bimba tra un castello di sabbia e un gelato spalmato sul suo faccino abbronzato, questo è il momento di mettere in pratica i buoni propositi per il rush di fine anno e per il 2020. Chissà se anche per te è così e se starai pianificando la tua ascesa verso la digital transformation, implementando nuove strategie digitali all’interno dei tuoi processi di business in ambito presales, postsales o magari entrambi. E chissà quanta carta sparirà!

Continuo però a vedere un trend davvero pericoloso, dal quale devi assolutamente tenerti al largo come una nave da crociera quando transita in acque burrascose dai fondali ricchi di secche scogliose. È il trend della “banalizzazione normativa”. Quando metti mano a processi che sostituiscono la vecchia burocrazia e che devono documentare formalmente le transazioni tra azienda e utente, non puoi limitarti a pensare solo alla tecnologia. A inizio luglio, ho tenuto – al castello Arechi di Salerno – il secondo Digital Day che ha accolto moltissimi imprenditori impegnati in programmi di trasformazione digitale delle proprie imprese e dei propri business. Il 45 per cento di loro si è focalizzato esclusivamente sullo studio delle tecnologie, il 55 per cento ha capito anche le implicazioni legali del cambiamento e del passaggio dalla storica formula “carta+inchiostro” a “smart document”, dove non esistono carta e inchiostro.

#Dematerializzazione Dalla carta+inchiostro verso l’impresa #FullDigital con #SavinoSolution
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Ma – il fatto di averlo compreso – ha portato a un altro problema. Cioè alla necessità di trovare riscontri legali sulla robustezza probatoria dei dati prodotti tramite i nuovi processi digitali. Alcuni hanno investito tonnellate di ore e soldi per pareri legali, emessi da studi anche autorevoli, ma non specializzati in digitalizzazione a norma. Ma questo significa interpellarli ogni volta che devi implementare modifiche o miglioramenti ai tuoi processi? In questo modo, rimarresti vincolato a vita al parere legale di studi molto costosi, non specializzati e spesso estremamente conservativi. Perché “a fare come si è sempre fatto non si sbaglia mai”, no?

Personalmente, sono dieci anni che lotto contro questo problema, per dare al mercato una formula ormai comprovata, sicura e persino assicurata con apposite polizze. E ho costituito la prima task force italiana per assicurare la sicurezza normativa e probatoria della tua digital transformation, oltre a offrire un know-how tecnologico apprezzato e pluripremiato nell’ambito della digitalizzazione documentale. Quindi – non dico che “il prodotto software” non sia importante – tant’è che io stesso investo sullo sviluppo di entrambe le cose: soluzioni gestionali per i processi documentali a norma di legge, e competenze consulenziali. Ciò di cui hai assolutamente bisogno – nel tuo passaggio dalla carta e dai processi analogici a un’azienda “full digital” – è di un ombrellone da tenere sempre aperto.

Una task force capace di accompagnarti in un processo di trasformazione digitale che non solo renda la tua impresa più competitiva in un mercato tech-driven, ma che costruisca con te un rapporto pluriennale di protezione e allineamento normativo, insieme allo sviluppo di un “sistema informativo” ad alto tasso digitale. E che abbia i requisiti giusti per scaricarti da ogni responsabilità, mentre ti concentri – giorno dopo giorno – sulla competitività della tua azienda e sul suo modello di business.

Che il Digitale sia con te!

Nicola Savino CEO di Savino Solution

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La trasformazione delle imprese continua, così come la nascita di nuovi ecosistemi. Abbiamo imboccato la direzione dell’innovazione in tutti i processi socioeconomici globali. Le previsioni di IDC vedono entro il 2022 quasi la metà del PIL europeo derivante dall’economia digitale, con crescite in tutti i settori guidate da offerte, processi e relazioni digitali. Abbiamo compreso che sopravvivere e competere in questo mondo va oltre le tecnologie, va oltre i processi, va oltre la singola organizzazione. Il cambiamento è profondo e complesso; si possono mettere velocemente radici nell’epoca digitale, scalare, ma non c’è nulla di duraturo. La mutazione arriva ai princìpi del lavoro. La concezione di ambienti, modelli e cultura del lavoro cambia velocemente. Si può iniziare semplicemente vedendo il nostro modo di operare in un contesto diverso. Abituati in passato a collocarlo principalmente in un ambito dipartimentale, al massimo interfunzionale, oggi i modelli organizzativi risentono di perimetri più estesi. Di questo le imprese italiane sembrano essere consapevoli. Nella recente Future of Work Survey Europea di IDC, il 56% dei rispondenti del nostro Paese colloca al primo posto della Workplace Transformation le iniziative che facilitano una migliore collaborazione tra risorse interne ed ecosistema di terze parti.

Anche il dibattito attorno agli impatti dell’automazione e dell’intelligenza artificiale sembra addentrarsi su binari più maturi, dove alla complessità si affianca la ricerca di formule per la creazione di valore. Da un lato, le imprese italiane ci confermano che questi processi porteranno alla sostituzione di molte attività manuali. Dall’altro – tuttavia – le implicazioni in termini di risorse solo in minima parte vedono riduzioni della forza lavoro, mentre prevale l’orientamento non solo verso processi di riqualificazione di ruoli e mansioni, ma anche di logiche di “collaborazione uomo-macchina” per aumentare efficienza e produttività dei collaboratori. Nel complesso, le imprese italiane che nei prossimi tre anni prevedono impatti positivi sul lavoro derivanti da AI e Robotica sono il doppio di quelle che ritengono avranno un impatto negativo. Dovremo attrezzarci anche nel ribilanciare i parametri con cui misuriamo le performance del lavoro? Se al momento produttività, collaborazione, flessibilità e problem solving sono i fattori primari utilizzati nei processi di valutazione interna, probabilmente in futuro troverà maggiore spazio anche la capacità di contribuire a vari livelli con idee, creatività, co-innovation. L’importanza di questi fattori al momento è citata da un’azienda su tre in Italia.

NUOVI EQUILIBRI

L’economia digitale che stiamo contribuendo a sviluppare presenta una miriade di potenziali use cases, nei processi e settori di business più disparati. Le combinazioni tra paradigmi tecnologici saranno sempre più ampie e sofisticate. Alcune di queste – come per esempio l’abbinata big data analytics (BDA) e cloud oppure BDA e IoT – sono tra le più esplorate in Europa, mentre solo il 4% ha costruito ambienti “data-driven” molto avanzati grazie a sinergie tra piattaforme BDA e strumenti quali AI, cognitive e blockchain. Il potenziale di sviluppo è incredibile. Comprendere, sperimentare e implementare richiede la capacità di mettere insieme attitudini e competenze diversificate. Tradurre queste trasformazioni in progettualità di successo richiede sforzi ancora maggiori per l’ecosistema di aziende internazionali e nazionali, che lavorano in partnership con vendor IT per portare sul mercato proposizioni innovative.

Partnership e alleanze nel settore IT e digitale sono in fase di espansione. Ma sono anche esposte. La trasformazione continua e rapida rischia di disorientare e rendere tutto instabile. Tra le poche certezze c’è ancora il grande bisogno di mediazione. Proprio quello che anni fa appariva minacciato dal cloud. I modelli economici si strutturano sempre più su logiche multicloud, ambienti ibridi. Molti attori sono necessari per regolare i nuovi equilibri. La temuta disintermediazione del cloud non si avverata, se non in forme diverse da quelle immaginate. Ruoli e competenze cambiano, ma non spariscono gli intermediari. Secondo IDC, entro il 2021 almeno il 70% delle revenue da modelli cloud sarà mediato dai partner. I player si riposizionano, scegliendo tra specializzazione tecnologica, di industry, o un mix di entrambe. Sparisce il partner generalista, si configurano competenze distintive di ciascuno in un quadro di maggiore collaborazione. Le indagini IDC confermano che il 35% degli attori IT globali sta già collaborando con altri partner per creare soluzioni estese, e il 42% prevede di farlo a breve.

#DX Operare come insieme sistemico e non solo come componente – Barbara Cambieri @IDCItaly
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DIREZIONI STRATEGICHE

La convergenza non si limita all’integrazione tecnologica, ma coinvolge competenze e modelli di go-to-market. Una dinamica che serve anche per misurarsi con le aspettative di nuovi decision maker. Secondo IDC, oltre il 70% dei protagonisti ICT sta investendo o prevede di investire in “LOB skills” per abilitare capacità di dialogo e sviluppo di opportunità con figure esterne ai classici dipartimenti IT. Ma se osserviamo il settore IT – secondo una logica di “distribution chain” – non possiamo trascurare alcuni elementi di attenzione che stanno emergendo a seguito della disruption digitale. Molte aziende nazionali ed europee che operano in partnership con i player globali dell’industria ICT non ritengono che lo stato costante di “riorganizzazione” che contraddistingue i grandi attori in quest’epoca abbia implicazioni su assetto, valenza e stabilità temporale dei programmi di partnership, fondamentali – a entrambe le parti – per servire segmenti di clientela o territori non presidiati direttamente, integrare offerte con altre componenti tecnologiche etc.

Non è inconsueto che, a fronte di strategie che hanno impatti a valle, l’impegno richiesto ad altri attori per mettere in atto azioni misurabili dai programmi di incentivazione rischi di essere vanificato da nuovi cambiamenti nelle dinamiche globali che intervengono a breve distanza (che in taluni casi possono stravolgere le precedenti direzioni). Può sembrare un paradosso, ma queste dinamiche apparentemente opposte sono entrambe necessarie, ciascuna con ragioni fondanti: la prima come essenza dell’essere competitivi nell’economia digitale e globale; la seconda come inevitabile processo attuativo che coinvolge altre organizzazioni del proprio ecosistema a livello regionale o locale, a loro volta impegnate in una propria trasformazione per cogliere nuove opportunità.

L’apertura di fronti sempre più ampi di relazione e collaborazione digitale sta creando spazi per disegnare “sistemi di sistemi”, nuovi modelli a volte laterali, a volte dai contorni più ampi che inglobano (ma non soppiantano) i precedenti. Se il concetto di “fare sistema” di cui abbiamo sentito parlare in passato era già complesso, figuriamoci in quest’epoca in cui siamo chiamati a “fare sistema” mentre realizziamo di essere anche impegnati in schemi più grandi. Le direzioni strategiche possibili sono infinite. Nella linea che ciascuna impresa seguirà – probabilmente – farà la differenza la capacità di operare non soltanto come “parte di un sistema”, ma come un insieme di risorse che si sentano già, esse stesse, “ecosistema”.

Barbara Cambieri managing director and Group vice president di IDC Italia

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Trasformazione digitale, intelligenza artificiale, Big Data sono i protagonisti dei processi innovativi del nostro quotidiano e rappresentano un percorso ormai più che attuale e globale: cosa occorre fare per essere GDPR compliant? Quali sono i risvolti dell’Impresa 4.0 rispetto ai rapporti di lavoro? I cambiamenti indotti dal digitale nella società richiedono alle aziende di ripensare i propri modelli di business: l’avanzare del progresso è innegabile e le nuove tecnologie hanno apportato notevoli cambiamenti non solo al modo di vivere ma anche al mondo del lavoro.

Basti pensare a tutti i processi informatizzati introdotti in ambito lavorativo: non solo strumentali – come pc, tablet, smartphone, device GPS, contatori di produzione – ma anche di sistema come i gestionali evoluti per logistica, il controllo delle performance, il monitoraggio della produttività, l’accesso e la rilevazione biometrica delle presenze, e così via. Ciò che è strumento di lavoro può quindi diventare strumento di controllo del lavoro o del lavoratore così come le nuove tecnologie possono introdurre nuovi sistemi di verifica e valutazione.

Come districarsi in questo articolato quadro? Due le pietre miliari: tutti i sistemi che consentono un controllo a distanza del lavoratore, che non rientrano tra gli strumenti necessari per l’esecuzione della prestazione, devono essere preventivamente autorizzati, nonché i datori di lavoro devono aver adeguatamente informato i lavoratori in merito a tali strumenti. Il primo requisito, ricollocabile nell’alveo delle previsioni dell’art. 4 dello Statuto dei Lavoratori, deve essere valutato caso per caso, potendo uno strumento di lavoro essere più o meno strettamente necessario alla esecuzione della prestazione – mentre il secondo trova applicazione trasversale in conformità con le disposizioni del GDPR.

#work40 Strumenti di lavoro che diventano strumenti di controllo? Ecco che cosa fare @UniolexStucchi
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E così, per quanto riguarda gli strumenti di controllo, sono stati ritenuti legittimi dal Garante per la Protezione Dati, applicativi quali app per la registrazione delle presenze nelle società di lavoro interinale, strumenti di geo-localizzazione per manutentori, sistemi GPS per imprese di trasporto, imprese di logistica, consegna valori, etc. I dati raccolti, però, possono essere utilizzati dal datore di lavoro sempre che siano rispettati i principi cardine del GDPR di previa adeguata e completa informativa del lavoratore, non solo sulla presenza o installazione del sistema di possibile controllo a distanza, ma anche delle modalità del suo funzionamento, delle indicazioni di quali dati possono essere raccolti, come sono conservati, oggetto di quale trattamento e per quale finalità.

Dovrà, pertanto, essere espressamente indicato se ne verrà fatto un trattamento al solo fine di rendere un servizio al cliente o anche per fini disciplinari, di valutazione delle performance, o altro. Senza dimenticare che – secondo l’impostazione del GDPR e il parere dei Comitati europei per la protezione dei dati – nel rapporto di lavoro non è tanto il consenso del lavoratore il driver che autorizza il trattamento per le finalità indicate, poiché non sempre espressione di una libera scelta così come di una libera facoltà di revoca, bensì la base giuridica del trattamento dovrà essere individuata nell’interesse legittimo oltre che nell’adempimento al contratto. In conclusione, il contemperamento delle esigenze imprenditoriali con le tutele giuslavoristiche – rispettate le linee guida di cui sopra – potrà portare a una favorevole applicazione dello strumento digitale non solo all’impresa ma anche al rapporto di lavoro.

Avv. Paola Gobbi partner – UNIOLEX Stucchi & Partners – www.uniolex.com

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AgID ha recentemente affermato che il prossimo obiettivo dell’informatizzazione della sanità pubblica sarà favorire un’evoluzione del fascicolo sanitario elettronico (FSE), come punto di accesso unico delle informazioni cliniche del cittadino. All’interno del fascicolo, dovranno confluire i dati di ogni prestazione sanitaria fatta al cittadino. Sorge quindi la necessità che ogni referto ed esame diagnostico sia parimenti strutturato per poter essere integrato. AgID lavora alla definizione di nuove linee guida per migliorare e valorizzare l’integrazione dei dati generati da dispositivi medici, sensori indossabili e fascicolo sanitario elettronico. Data la mole di dati generati, sarà possibile per gli enti di ricerca, nel rispetto della privacy, usare questi input a fini di ricerca con enormi vantaggi clinici. Il nucleo minimo del fascicolo sanitario elettronico è costituito da: dati identificativi e amministrativi dell’assistito; referti; verbali pronto soccorso; lettere di dimissione; profilo sanitario sintetico; dossier farmaceutico; consenso o diniego alla donazione degli organi e tessuti.

Dati e documenti di tipo integrativo del Fascicolo sono costituiti da: prescrizioni; prenotazioni; cartelle cliniche; bilanci di salute; scheda, programma e cartella clinico‐assistenziale relativi all’assistenza domiciliare; piani diagnostico‐terapeutici; scheda multidimensionale di valutazione relativa all’assistenza residenziale e semiresidenziale; erogazione farmaci; vaccinazioni; prestazioni di assistenza specialistica; prestazioni di emergenza/urgenza; prestazioni di assistenza ospedaliera in regime di ricovero; certificati medici; taccuino personale dell’assistito; relazioni relative alle prestazioni erogate dal servizio di continuità assistenziale; autocertificazioni; partecipazione a sperimentazioni cliniche; esenzioni; prestazioni di assistenza protesica; dati a supporto delle attività di tele monitoraggio; dati a supporto delle attività di gestione integrata dei percorsi diagnostico‐terapeutici; altri documenti rilevanti per i percorsi di cura dell’assistito.

#Sanità Il #FSE come punto di accesso unico delle informazioni cliniche del #cittadino @Clusit
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Questo scenario pone problematiche sia di tipo tecnico sia di tipo procedurale. Proviamo a fare una analisi sommaria delle principali. Negli esami di laboratorio – chimici, ematologici, microbiologici e patologici – il dato non è sempre espresso nella stessa unità di misura e con lo stesso intervallo di riferimento, né l’esame è univocamente identificato sul territorio nazionale con uno stesso codice numerico. Quindi, ogni laboratorio dovrà provvedere a utilizzare macchine compatibili con il sistema LOINC (Logical Observation Identifiers Names and Codes), raccomandato dal DPCM sul FSE, per raggiungere il necessario grado di standardizzazione.

Per gli esami radiologici – dove la complessità delle macchine genera una mole di dati elevata – si deve andare nella direzione di integrare la diagnostica per immagini con una refertazione mirata, che evidenzi puntualmente le problematiche con un lessico standard. Si dovrà evitare di inserire nei referti tutte le immagini ottenute, considerando quelle significative commentate secondo i dettami dello standard H7 Plus. Per la gestione dei pazienti cronici – per esempio, diabetici e soggetti a terapie anticoagulanti orali – la gestione della storia clinica è fondamentale sia a livello individuale sia a livello di studio clinico.

I pazienti spesso non sanno ricostruire la loro storia clinica, soprattutto quando i medici di base e/o gli ospedalieri modificano le prescrizioni. Anche le misure glicemiche individuali vanno digitalizzate e integrate nel FSE. La sfida consisterà nella costruzione della consapevolezza dei vantaggi derivanti da standardizzazione e tecnologia nel personale sanitario tradizionalmente non sempre avvezzo all’innovazione e alla gestione efficace di strumenti tecnologici.

Lorenzo Ivaldi – Comitato scientifico CLUSIT

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