Dietro la virtualità tutta software defined del cloud computing – il fattore abilitante di una economia sempre più digitale e multicanale – si nasconde una infrastruttura fisica complessa. Una maglia di nodi computazionali, i data center, il cui buon funzionamento non dipende solo dalla potenza e dalla capacità di processori, sistemi di memoria e dispositivi di commutazione dati. L’infrastruttura del cloud è fatta anche di costante e corretta alimentazione elettrica, e di impianti di condizionamento e raffreddamento in grado di disperdere in modo efficace il calore generato dai componenti. Persino dal punto di vista dell’ingegnere civile – non solo dell’informatico – quello dei data center è un settore sempre più famelico di edifici e impianti modulari e sicuri. Sistemi in grado di resistere agli eventi distruttivi di varia natura ma anche di accorciare i tempi di progettazione e realizzazione a fronte di una richiesta in continuo aumento. Vertiv mette al servizio degli aspetti ambientali e impiantistici del data center quasi mezzo secolo di esperienza e il ventaglio di soluzioni e servizi forse più vasto e completo a livello globale. Quattro principali linee di prodotto – alimentazione critica, gestione termica, servizi e soluzioni integrate – per un solo grande obiettivo: la continuità. Per l’azienda che ha recentemente adottato l’eloquente definizione di “architects of continuity”, la costante disponibilità delle risorse di calcolo erogate dai data center è il presupposto fondamentale del business digitale. Il più piccolo margine di rischio di sospensione dell’alimentazione elettrica deve poter essere compensato istantaneamente con l’attivazione di una sorgente temporanea alternativa, così come ogni rialzo termico potenzialmente dannoso per i normali livelli di efficienza delle CPU deve poter essere gestito in maniera tempestiva ed efficiente.

BUSINESS CONTINUITY

La società persegue questi scopi attraverso soluzioni di gestione termica e sistemi di continuità UPS in corrente continua o alternata, nonché rack e PDU, affiancando ai medesimi una serie di servizi gestiti che vanno dalla simulazione e lo studio del corretto dimensionamento di un impianto, alla sua messa in esercizio, fino al monitoraggio remoto della sua operatività, finalizzato a garantire parametri di funzionamento sempre ottimali. La business continuity non è infatti il solo mantra della strategia Vertiv: il secondo grande obiettivo è la sostenibilità ambientale in un momento in cui il peso energetico delle fabbriche di bit può avere un impatto drammatico sul futuro del Pianeta.

Il brand Vertiv, quotato al NYSE nel febbraio del 2020 col simbolo VRT, è stato lanciato ufficialmente solo nel 2016 – quando il fondo Platinum Equity acquista da Emerson il ramo d’azienda Emerson Network Power – ma le radici di questa impresa risalgono in realtà al secondo dopoguerra, con la fondazione di Liebert Corporation nel 1965, rilevata da Emerson nel 1987. Una serie di successive acquisizioni ha portato l’attuale Vertiv ad avere una presenza in 130 nazioni, per un totale di circa 21mila dipendenti e un fatturato complessivo di 4,4 miliardi di dollari. Oltre alle due sedi commerciali di Roma e Milano, la società ha una presenza molto significativa in Italia, soprattutto nell’ambito dell’organizzazione regionale EMEA, il cui quartier generale sito a Piove di Sacco in provincia di Padova vanta un Customer Experience Center per le soluzioni di Thermal Management con R&D e diversi laboratori per test avanzati. Mentre in provincia di Bologna, a Castel Guelfo – storica sede italiana dell’acquisita Chloride Silectron – oltre all’importante centro di formazione aziendale The Academy, opera il Customer Experience Center per le soluzioni AC Power che include anche in questo caso R&D e aree di verifica per testare le prestazioni dei sistemi.

LE CAPITALI DEL CALCOLO

Una organizzazione complessa, al tempo stesso centralizzata per quel che concerne le strategie e gli orientamenti complessivi, e ricca di autonomia sul piano macroregionale. Una molteplicità di fronti e poteri decisionali pensata per rispondere a un’evoluzione che per il mercato degli operatori di grandi data center è anche geografica. Se in passato i costruttori di data center tendevano a privilegiare le nazioni su latitudini settentrionali per ragioni climatiche, oltre che di infrastruttura complessiva, oggi i data center europei migrano anche verso sud. «L’acronimo FLAP, che esaltava la centralità di Francoforte, Londra, Amsterdam e Parigi come capitali del calcolo, può diventare per esempio FLAMP, a sottolineare il ruolo assunto in questi anni anche da città quali Milano e Madrid nella corsa a queste infrastrutture». L’osservazione è di Stefano Mozzato, dal 2017 country manager di Vertiv per l’Italia. Mozzato è un manager di lungo corso, partito da ruoli tecnici, anche all’interno della struttura di ricerca e sviluppo della allora Emerson Network Power, e arrivato a ricoprire incarichi dirigenziali a livello europeo. Nella sua attuale posizione, Mozzato ha impresso un deciso cambiamento di rotta all’attività commerciale in Italia, che continua a crescere e a rispondere in modo molto positivo alle nuove richieste del mercato. Il team Vertiv in Italia conta circa 600 persone in funzioni commerciali, tecniche, produttive e gestionali con responsabilità di respiro italiano, europeo o globale.

In Italia, risiedono figure manageriali che hanno responsabilità a livello internazionale – a partire dal presidente EMEA Giordano Albertazzi – o riportano ad aree funzionali trasversali, in una matrice concepita per assicurare prossimità ai clienti e fornire un costante presidio dell’evoluzione tecnologica. Con la sua esperienza, Mozzato ha una visuale molto precisa della storia e soprattutto del futuro del data center in Italia. «Fino al 2015, pochi sapevano che cosa fosse un grande data center» – spiega il country manager di Vertiv. È una conoscenza acquisita solo in seguito, con l’arrivo di importanti flussi di interesse dall’estero. In passato, era una materia all’altezza di poche grandi banche e dell’operatore telefonico nazionale». La sfida, in questo nuovo contesto, consiste nel saper dialogare con clienti che parlano il linguaggio del business, ascoltano i consulenti, si riferiscono ai benchmark che arrivano dalle nazioni più avanzate. «Cultura e competenza sono diventati il nostro maggior investimento in Italia, perché se non riusciamo a portare vero valore al cliente non c’è brochure in carta patinata che basti a dimostrare la nostra bravura». I due centri di competenza in Italia diventano un mediatore fondamentale di una conoscenza che – sottolinea Mozzato – Vertiv coltiva cercando sempre di attirare i talenti migliori, per esempio sponsorizzando programmi di ricerca all’Università di Padova, collaborando anche con altri atenei o organizzando ogni anno la Summer School per giovani talenti e per i figli dei propri dipendenti.
«Per chi costruisce o gestisce un data center, Vertiv non è un fornitore qualsiasi, ma un partner» – sottolinea Mozzato. «E come partner deve assicurare un servizio. I clienti che arrivano da esperienze internazionali chiedono efficienza energetica, continuità, resilienza e collaborazione diretta nello studio della soluzione migliore».

#CoverStory @VertivIT porta in Italia le tecnologie di continuità oltre i confini del data center
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DAL CLOUD ALL’EDGE

Questo livello di partnership è possibile anche grazie ai Customer Experience Center in cui il cliente può simulare le condizioni di temperatura e umidità interne ed esterne al data center, analizzando il comportamento dei sistemi di alimentazione e condizionamento anche nelle situazioni più estreme. L’espansione del cloud e del business digitale obbliga Vertiv a sviluppare competenze di tipo applicativo, per essere in grado di supportare i data center su una gamma di carichi di lavoro sempre più diversificati. «La trasformazione digitale che ha alla base tecnologie come il 5G e l’IoT è solo agli inizi, ma questi sono solo strumenti, non il driver principale, che resta la capacità e pervasività di calcolo. Il contesto ci guida e ci obbliga a rispondere a novità come i data center periferici, il cosiddetto edge, indispensabili per elaborare i dati prodotti su scala locale senza subire rallentamenti dovuti alla latenza delle reti». In Italia, oltre alla crescente presenza di operatori e cloud provider nazionali e internazionali, Mozzato individua in settori come il finance, la produzione farmaceutica, gli ospedali e naturalmente tutto l’ambito manifatturiero 4.0, le aree con le maggiori prospettive per un player come Vertiv e le sue soluzioni d’avanguardia per tutto quello che riguarda l’efficienza termica, la continuità elettrica, la performance e scalabilità dei data center.

Giovanni Zanei è senior director global offering & EMEA business leader AC Power e globalmente la sua visuale abbraccia l’intero portafoglio di soluzioni di protezione elettrica, in particolare per i data center. «I trend attuali – afferma Zanei – dicono che la rete elettrica continua ad essere ben poco affidabile quindi i gruppi di continuità lo devono essere estremamente di più. Su una base di circa tremila UPS che Vertiv monitora in Italia, ogni anno si verificano in media 117 eventi critici per un server, che entra in crisi anche dopo meno di venti millisecondi di sospensione, e 24 episodi di assenza di alimentazione». La risoluzione di questi episodi di criticità – come sottolinea Zanei – è ancora il driver principale della domanda di UPS, mentre si assiste a una crescita di attenzione su aspetti quali efficienza e sostenibilità. «I grandi player del settore vogliono sfruttare al meglio l’infrastruttura, e se anni fa si vedevano UPS dimensionati sul 30% del carico potenziale, oggi ci avviciniamo a livelli del 100%. Fisicamente, gli apparati devono essere sempre più compatti e flessibili per adattarsi in spazi ridotti e strutture prefabbricate installabili in tempi molto rapidi».

GENERATORI DI ENERGIA

La ricerca e sviluppo di Vertiv lavora per questo, ma in prospettiva, anche tutto l’aspetto della “carbon neutrality” trascina l’innovazione di una società che nel 2020 ha investito oltre il 5% del fatturato in nuove tecnologie. «Da un lato – precisa Zanei – si lavora sui sistemi di stoccaggio e gestione dell’energia, dalle batterie al litio di nuova generazione ai meccanismi che permettono un uso più efficiente dei generatori con UPS di ultima generazione. Dall’altro lato, si lavora sulle fuel cell, che una volta avviata la filiera dell’idrogeno verde, tra qualche anno, daranno un sostanziale contributo agli obiettivi di neutralità energetica di big come Google, Amazon e Microsoft, che promettono data center a impatto zero entro il 2030. In particolare nei paesi del Nord Europa assistiamo a un fenomeno nuovo» – spiega Zanei. «I gruppi UPS sono in grado di sostenere la rete elettrica, infatti sono in grado ora di supportare i data center a disconnettersi dalla rete elettrica o addirittura di immettere nella rete elettrica l’energia inutilizzata delle batterie». Per questo i ricercatori Vertiv stanno sviluppando sistemi di controllo di nuova generazione, dotati dell’intelligenza necessaria per gestire una molteplicità di fonti energetiche e funzioni di alimentazione.

«Con Equinix e Snam, per esempio, stiamo lavorando in Italia a un progetto pilota basato sulle celle a combustibile» – rivela Zanei. Non meno importante per la produttività del data center è l’aspetto del raffreddamento e anche in questo caso l’Italia ha un ruolo primario sia per la funzione di Roberto Felisi, responsabile dell’offerta globale per le soluzioni di Thermal Management e business leader per la regione EMEA, sia per l’importante polo produttivo e di R&D a Piove di Sacco. «Il settore dei data center subisce un forte consolidamento e coinvolge molte importanti città europee. Se le dimensioni e la densità dei singoli centri crescono, diminuiscono i tempi di realizzazione: strutture che richiedevano anni di progettazione, oggi sorgono in meno di dodici mesi» – afferma Felisi. La tecnologia di Thermal Management risponde con impianti sempre più efficienti e integrati nel corpo delle strutture. «Si parla ormai di interi sistemi coordinati e ottimizzati e di soluzioni che tendono a integrarsi con l’edificio talvolta come vere e proprie pareti fredde. L’obiettivo è adeguarsi a un carico termico molto dinamico, attraverso una regolazione continua della capacità frigorifera con l’utilizzo di compressori a velocità variabile che aumentano l’efficienza, riducendo al contempo i consumi di elettricità e utilizzando nuovi fluidi refrigeranti ecocompatibili».

#CoverStory @VertivIT due grandi obiettivi: la continuità operativa e la sostenibilità ambientale
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I FREDDI NUMERI

Si deve partire dal presupposto per cui non esiste una tecnologia unica, valida per tutte le applicazioni. Le soluzioni vanno da quelle più tradizionali, che sfruttano acqua fredda per dissipare il calore, all’espansione diretta, fino ai recenti sistemi detti “outdoor package”, o monoblocco da esterno. «Questo approccio, utilizzato per ridurre l’impatto all’interno del data center e facilitare la manutenzione, può utilizzare diverse tecnologie, basate per esempio sull’effetto adiabatico evaporativo, con scambio termico tra l’aria all’interno ed all’esterno del data center, sull’effetto ad espansione diretta del refrigerante e sul cosiddetto free-cooling». La scelta dipende dalle condizioni ambientali e persino dalle normative locali.

Anche in questo caso, per essere al fianco del cliente, Vertiv mette a disposizione le capacità dei suoi laboratori di innovazione e validazione, dove è possibile verificare – dati alla mano – gli effetti di tutte le tipologie di impianto sulla base di condizioni climatiche “reali”, dalle temperature più torride a quelle più fredde e umide. Nel frattempo, la ricerca di Vertiv continua a perseguire obiettivi di efficienza sempre maggiori, per mantenere la propria leadership nel settore e anticipare le richieste per prodotti sempre più sostenibili. «Ottimizzazione significa assicurare un buon match rispetto al carico termico, gestire i carichi di punta aiutando a contenere i costi legati ai consumi elettrici complessivi. Un condizionatore opportunamente selezionato permette di realizzare risparmi significativi» – conclude Felisi.

PROGETTO E PIENA OPERATIVITÀ

Uno dei maggiori punti di forza di Vertiv sul mercato è proprio la capacità di seguire il cliente nell’intero ciclo di vita di tutte le soluzioni tecnologiche proposte: dall’inizio della fase progettuale fino all’installazione, la messa in esercizio e l’operatività, supportando le macchine con servizi di carattere manutentivo e di ottimizzazione. La strategia di servizio di Vertiv è raccontata da Flora Cavinato, una manager italiana che – come si evince dal job title – director global service product portfolio – ha una responsabilità su scala globale. «Accanto a strutture di product management attive a livello regionale, la nostra divisione servizi abbraccia tutte le tre macroregioni geografiche. Lo sviluppo del portafoglio service raccoglie il meglio di quanto viene ideato a livello globale» – spiega Cavinato. «Non può che essere così per un prodotto per il quale il servizio è sempre più essenziale, differenziante e richiesto. L’ampiezza del nostro portafoglio è forse l’aspetto che caratterizza di più Vertiv. Seguiamo il cliente fin dalla pianificazione e realizzazione dei suoi progetti e nella fase di operatività, oltre alla manutenzione in senso classico, con tecnici diretti o abilitati da Vertiv, fornendo servizi di ottimizzazione legati al funzionamento e all’evoluzione costante degli apparati». Dopo la gestione del progetto di installazione, il testing e la messa in servizio – i contratti di manutenzione prevedono piani di sostituzione di batterie, materiali consumabili e di usura; squadre di ripristino in caso di emergenza; e, in chiave di ottimizzazione, interventi di installazione di nuove funzionalità e tecnologie, o di modifica di parametri in base all’analisi delle condizioni operative. «Un trend ormai consolidato è la digitalizzazione e la remotizzazione dei servizi erogati» – continua Cavinato. «La pandemia, in questo senso, ha convinto anche i clienti più scettici. Il pilastro della domanda di servizi è l’uptime, la continuità del funzionamento dei sistemi. Ma sostenibilità e riduzione della complessità assumono un’importanza crescente, non solo per necessità normative. In Europa, per esempio, tutti i fornitori hanno sottoscritto il Climate Neutral Data Centre Pact, con obiettivi di efficienza e riduzione delle scorie che riguardano i data center esistenti e futuri». Cultura del servizio e cultura del prodotto sono due elementi ormai definitivamente integrati: il fornitore vincente deve dimostrare di essere un partner capace di seguire il cliente in ogni momento, anche in remoto. «Non possiamo limitarci a garantire che le nostre macchine funzionino. Dobbiamo assicurare che attraverso la loro operatività il nostro cliente sia in grado di mantenere le promesse fatte ai propri clienti» – sottolinea Cavinato.

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SETTORI CONTIGUI

Digitalizzazione e IoT offrono l’opportunità di farlo anche attraverso una soluzione innovativa come Vertiv LIFE Services, servizio basato sul costante monitoraggio a distanza delle condizioni dei sistemi di alimentazione elettrica e condizionamento. «I nostri operatori sono in grado di capire in real-time o addirittura di anticipare gli eventi, convertendo dati grezzi in informazioni e queste ultime in decisioni operative» – spiega Flora Cavinato, rafforzando il concetto di “empowerment” che Vertiv infonde attraverso le sue tecnologie. Empowerment che in misura crescente Vertiv vuole estendere ben oltre i confini del data center, portando le sue tecnologie di continuità in ambiti applicativi diversi, verso tipologie di clientela alternative ai tradizionali abbinamenti tra il data center e mercati dei servizi bancari o delle telecomunicazioni.

La forza innovativa dell’azienda viene incanalata attraverso funzioni organizzative, costituite in seguito alla nomina di un nuovo chief technology officer lo scorso febbraio. Per ricoprire questo nuovo ruolo che detiene la responsabilità di coordinare l’innovazione e i suoi aspetti applicativi, Vertiv ha scelto Stephen Liang, ingegnere meccanico entrato in Emerson nel 1994 che dal 2009 ha ricoperto il ruolo di presidente della regione Asia Pacific, prima per Emerson Network Power e poi per Vertiv. A livello EMEA, Andrea Ferro, VP EMEA technology application and market development, riveste un ruolo di intermediazione tra attività commerciali e linee di prodotto. Una trasversalità finalizzata ad applicare le nuove tecnologie sviluppate da Vertiv negli ambiti di business più opportuni. «Proprio dal punto di vista delle nuove tecnologie – precisa Ferro – Vertiv sta vivendo un grande cambiamento culturale e attraverso queste funzioni vuole raggiungere maggiore indipendenza e capacità decisionale alla velocità di una startup».

Alcune di queste innovazioni – come per esempio la possibilità di utilizzare i gruppi UPS per riconvertire l’energia immagazzinata e rialimentare le reti elettriche – le abbiamo viste. Ferro offre un excursus di altre novità interessanti che vanno dal raffreddamento per immersione in fluidi non conduttori, sperimentato per applicazioni come il supercalcolo e il gaming, alle opportunità determinate dalla rampa di crescita delle reti 5G, che necessitano di nuovi tipi di alimentazione in corrente continua. «Sul territorio EMEA, apriamo continuamente nuovi fronti di dialogo per condividere le nostre esperienze e identificare mercati adiacenti a quelli più consolidati, dove con poche modifiche è possibile generare nuovo business con i nostri prodotti» – spiega Ferro, riferendosi per esempio alle opportunità nell’ambito della digitalizzazione del comparto manifatturiero, dell’healthcare e nel mercato dell’energia, che può facilitare l’introduzione delle fonti rinnovabili attraverso soluzioni di storage energetico.

Questa nuova struttura organizzativa di tecnologie applicative sfrutta, riorchestrandole, le risorse locali di engineering dapprima distribuite negli uffici di vendita e nelle line of business per condividere le esperienze applicative, aumentare il livello di competenza e sviluppare un’offerta di nuove soluzioni integrate definite sulle esigenze dei clienti. «La parte di technology application entra in campo nella definizione e nella progettazione e lavora a fianco della forza vendita già presente sui territori» – conclude Ferro, sottolineando l’enorme potenziale rappresentato da soluzioni complete che vengono configurate per diversi ambiti applicativi: soluzioni integrate all’interno di singolo rack in ambito retail; soluzioni più complesse con alti gradi di personalizzazione utilizzabili in ambiti come trasporti e manifatturiero; soluzioni complete sia convenzionali che modulari prefabbricate in ambito edge computing.

FORMAZIONE AL SERVIZIO DELL’INNOVAZIONE

La vitalità espressa da Andrea Ferro, in termini di innovazione e nuove formulazioni di offerta, è uno dei frutti della strategia di Vertiv in materia di formazione e promozione dei suoi talenti. Per Roberta Gentile, assunta nel 2006 da Chloride Italia e oggi director learning for the global business units di Vertiv, la politica della formazione interna è stata un percorso in costante espansione. «Operiamo come una startup che deve curare in modo rapido e uniforme le competenze commerciali e tecniche di ventimila persone nel mondo». Roberta Gentile, che nella sua carriera è stata anche responsabile di una business school, è uno dei decisori di un sistema globale che utilizza i corsi delle “academy” interne per la formazione tecnica sui prodotti e la loro evoluzione, ma anche per la disseminazione e comprensione della strategia dell’azienda così come per il benessere, lavorativo ed extra-lavorativo, dei suoi collaboratori. Gentile ha contribuito anche all’implementazione della politica sull’uso dello smart working nei mesi di lockdown e dei nuovi contratti che regoleranno il lavoro remoto anche al termine della pandemia. «In Vertiv, abbiamo capito che uno dei modi di conciliare innovazione e formazione è dare valore alla diversità, dando spazio a idee, nazionalità e culture, sperimentando cose che magari funzioneranno tra dieci o vent’anni. Tutto questo ci rende più aperti alle possibilità del futuro» – osserva Roberta Gentile, condensando in una frase la filosofia di un’azienda che con le sue tecnologie mira a garantire un percorso di efficienza, continuità e crescita all’infrastruttura digitale di tutto il mondo.

Foto di Gabriele Sandrini

L'articolo Architects of Continuity proviene da Data Manager Online.

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Data Manager torna a discutere sul tema del commercio al dettaglio senza che siano trascorsi più di nove mesi dall’ultimo incontro organizzato – eccezionalmente, potremmo dire – in presenza. In quella occasione, a fine settembre 2020, avevamo dedicato un primo momento di riflessione all’impatto che il primo semestre di emergenza sanitaria aveva avuto sulla quotidianità di un settore in forte e costante evoluzione tecnologica. L’incontro ancora precedente, risalente all’autunno del 2019, aveva affrontato la questione della digitalizzazione del punto vendita fisico, in un contesto che avevamo chiamato di “hyper-commerce”: un grande mosaico di contaminazione all’insegna del phygital, con il digitale che invadeva i tradizionali spazi di incontro tra domanda e offerta e l’e-commerce che faceva propri meccanismi di relazione finora riservati al mondo fisico. L’arrivo della seconda fase di recrudescenza della pandemia ha di fatto prolungato e per certi versi inasprito un periodo di adeguamento che ha visto impegnate al massimo le forze degli operatori sui versanti della logistica; della complessa gestione di punti vendita ancora sottoposti a strette regole di accessibilità e distanziamento dei flussi di acquirenti; della saturazione dei canali di e-commerce condivisi; e di un corrispondente rafforzamento della relazione diretta con la clientela.

ESPERIENZE, SUCCESSI, CRITICITÀ

La differenza rispetto ad allora è il clima di attesa che si è creato intorno a piani di rilancio dell’economia che sono già stati definiti anche se più dal punto di vista della pianificazione che sul piano esecutivo. In questa chiave è stata pensata l’impostazione di un evento che cerca quindi di esplorare il futuro prossimo della trasformazione digitale nel retail. Ancora una volta, la discussione si articola in due momenti. Nel primo giro di interventi, sono stati affrontati le esperienze, i successi, le aree di criticità vissute dai retailer proprio in termini di adeguamento della loro operatività nei dodici mesi dell’emergenza e nel duplice alternarsi di periodi di lockdown e parziale riapertura. Particolare attenzione è stata data agli aspetti delle strategie combinate su canali fisici e digitali, sulla logistica dei beni fisici, sulla sicurezza delle persone e sulla progettualità in ambito analitico.

#DMRETAIL l’ibridazione dei canali di vendita – Francesco Cavarero mirogliogroup.com
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Nella seconda parte della discussione, gli esperti hanno cercato di affrontare la pianificazione del “dopo”, anche in funzione della “lezione” appresa nel corso dell’ultimo anno. Ai partecipanti, è stato chiesto di formulare le loro ipotesi sulla possibile evoluzione dell’ecosistema del commercio e su quali elementi distintivi dell’attuale fase di adattamento verranno mantenuti o esaltati in futuro, anche in considerazione dei cambiamenti di stile di vita e di consumo nelle persone. Il dibattito ha affrontato anche la questione delle politiche di incentivazione da adottare e delle leve tecnologiche sulle quali agire, anche in collaborazione con i provider e i consulenti specializzati, per assicurare percorsi di uscita sostenibili ma positivi da questo lungo momento di riscrittura della normalità.

Miroglio – come sottolinea il CIO Francesco Cavarero – è un gruppo tessile con una forte vocazione distributiva, che controlla una grande varietà di brand per diverse tipologie di donna e che attraverso una narrazione stilistica legata a specifiche reti di negozi fisici in Italia e Europa e con shop digitali assicura a ciascuna insegna un percorso dal fisico al multicanale. «Siamo arrivati alle soglie del 2020 con un grado di maturità tra i vari canali molto elevata per il mercato italiano» – afferma Cavarero. «Da anni, lavoriamo su questi aspetti». Gli avvenimenti a partire dal febbraio 2020 hanno determinato due grandi problemi per Miroglio: l’impossibilità di vendere in negozio e la mancanza del contatto fisico nel punto come occasione di dialogo con le clienti. «Dopo giorni di vero smarrimento – racconta oggi Cavarero – dai nostri ragionamenti sono scaturite diverse azioni».

IBRIDAZIONE DEI CANALI DI VENDITA

«Una parte delle attività di vendita sono state spostate sui canali digitali, senza che questo impedisse di continuare a usare anche il canale fisico per vendere e per continuare la conversazione». In questo – osserva il CIO di Miroglio – la forte fidelizzazione di una base costituita da milioni di acquirenti abituali è stato un elemento facilitatore. «Sul canale più colpito siamo partiti mettendo in grado ogni negozio di comunicare direttamente con i client attraverso Whatsapp, uno strumento che da episodico è diventato strutturato» – spiega Cavarero. «Miroglio ha aperto la possibilità di comprare da remoto con sessioni in chat, visionando sullo schermo i capi selezionati. Abbiamo portato dentro il fisico le normali dinamiche del digitale, con una forte ibridazione di canali».

#DMRETAIL l’exeperience che ridisegna il B2B – Jarno Barni @grohe
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Incroci – ribadisce Cavarero – che non sono poi così banali da gestire, perché le persone che acquistano online o in negozio non sono sempre le stesse: i comportamenti sono molto più complessi. «Altri esempi di ibridazione riguardano l’opportunità di contattare in tempo reale dalle pagine del sito Web uno specifico negozio fisico in grado di agire da consulente all’acquisto. Un modo non facile da organizzare per far leva sul fisico per potenziare il digitale». Concludendo il suo primo intervento, il responsabile IT di Miroglio cita il ruolo avuto dai social network e dalle nuove formule di vendita “in streaming”, che consentono di imbastire nuovi tipi di narrazione rivolta alla clientela online. «L’insieme di queste azioni forse non ha risolto del tutto il problema del calo generalizzato dei fatturati, ma ci ha fatto scoprire tanti modi diversi di fare le cose. Una grande sperimentazione di skill anche comunicativi». Jarno Barni, head of e-Commerce di Grohe individua subito i due aspetti che hanno condizionato in positivo un periodo di grande stress per il produttore di rubinetterie e accessori. Oltre a disporre di prodotti in linea con l’attuale propensione all’igiene personale, Grohe è in grado di offrire una nuova generazione di rubinetti dotati di sensoristica touchless. «La richiesta in questo ambito è triplicata» – sottolinea Barni, ricordando la fase di lockdown che ha potuto godere di qualche deroga in più rispetto ad altri settori, ma che è stata comunque molto difficile. Certi prodotti sono stati oggetto di forte interesse e Grohe ha faticato a sostenere la domanda». Anche in altre aree dei complementi d’arredo – aggiunge Barni – l’azienda può venire incontro alle esigenze di chi vuole apportare qualche miglioria alla propria abitazione e questo ha dato una spinta alle vendite. «Il nostro target principale rimane quello degli installatori, ma oggi abbiamo una nuova base di clienti vicina al trend del fai-da-te, interessata a soluzioni da professionisti, ma più facili da installare. Il canale più indicato è costituito dai punti vendita della GDO, dove l’acquirente può trovare personale specializzato in grado di dare molti consigli e in questo senso proprio Leroy Merlin ci ha aiutato a costruire la nostra presenza in quest’ambito».

ASSALTO ALLO SCAFFALE E AL RACK

Sui canali e-commerce, Grohe ha mantenuto buoni livelli di sell-out, malgrado le difficoltà logistiche dovute a partner costretti a dare priorità ai veri beni di prima necessità. «Gli acquirenti hanno continuato a cercare i nostri prodotti anche online – continua Barni – mentre una parte delle attività fisiche a sostegno degli installatori, come gli eventi, le fiere, i momenti dedicati ai vari settori, è stata dirottata sui canali digitali, con iniziative che ci hanno consentito di mantenere una relazione di prossimità».

Commentando i momenti di autentica frenesia che hanno caratterizzato i progetti di e-commerce soprattutto nel primo periodo di lockdown, Dionigi Faccenda, partner program manager di OVHcloud in Italia traccia un parallelo con gli scaffali di generi alimentari presi d’assalto nei supermercati. Anche i rack dei data center OVHcloud sono stati presi d’assalto da aziende costrette ad attivare in tutta fretta strategie di vendita alternative e varie misure di potenziamento. «Abbiamo avuto un vero e proprio picco di richieste che abbiamo potuto fronteggiare grazie al nostro modello di provisioning» – spiega Faccenda. «Un cliente mi ha confidato che sui propri siti di e-commerce in due mesi si è consumato il lavoro svolto nei tre anni precedenti». Secondo Faccenda, la situazione di crisi ha impresso una grande accelerazione a tutte le attività rivolte alla messa in cloud di infrastrutture e servizi e molti acquisti oggi vengono effettuati online anche verso insegne che in precedenza non disponevano neppure di un canale di e-commerce. «Stiamo continuando a servire clienti ovunque in Europa per essere presenti in un mercato che apprezza sempre più le possibilità di prova, resa e consiglio sulla merce da acquistare legati al commercio phygital».

#DMRETAIL l’assalto allo scaffale e al rack – Dionigi Faccenda @ovhcloud_IT
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Forse, non suona bene dirlo – come afferma Fabio Lalli, chief business & innovation officer di IQUII e autore di testi sull’e-commerce e il marketing digitale – «ma il Covid ha determinato questa corsa alla digitalizzazione». Il tema centrale di questa vicenda – secondo l’esperto – è che il trauma della pandemia ha toccato in profondità le esperienze di tutti, determinando nuove necessità e aspettative. «Pagamenti e consegne digitali, ricerca di informazioni, aumento del numero di abbonamenti a servizi che in passato erano utilizzati da pochi. La situazione ha messo in crisi molte relazioni B2B. Tutto è stato messo in discussione» – rileva Lalli. I nuovi comportamenti del cliente finale hanno spinto a riprogettare interi modelli di servizio e oggi stiamo affrontando la seconda ondata di questa trasformazione. «Alla fine – si chiede Lalli – ci sarà un effetto-sfogo, un ritorno allo shopping compulsivo fuori casa? Per me, non è affatto scontato, con il lockdown c’è stato un effetto capanna che ci ha reso più timorosi e pigri. I comportamenti d’acquisto sono mutati proprio nell’ottica del commercio phygital. L’integrazione tra i vari modelli di servizio ci porterà a progettare cose nuove».

EFFETTO CAPANNA

«L’effetto capanna c’è stato, ed è stato travolgente per tutto il sistema della grande distribuzione» – afferma Alice Morrone, fino a luglio scorso, chief innovation officer di Leroy Merlin in Italia. «Tutti si sono dedicati all’abbellimento e alla ristrutturazione delle loro case – osserva Alice Morrone – e in alcuni momenti i nostri punti vendita sono stati “invasi” di ordini e clienti. Leroy Merlin non è certo un’esordiente nella multicanalità, ma non è stato facile gestire questa mole di lavoro, tanto più in presenza di regolamenti che non consentivano di vendere prodotti del tutto simili ad altri (dal punto di vista dei clienti), o meglio non consentivano di prenderli fisicamente, ma consentivano di acquistarli on line con ritiro in negozio». In questa circostanza, la responsabile dell’innovazione di Leroy Merlin riferisce che un tassello cruciale per la gestione della situazione è stata la rapidità nel fare change management. Una parte del lavoro ha riguardato la formazione costante degli addetti che dovevano affrontare le domande e le proteste della clientela. «Verso la fine dell’anno scorso, ad esempio, l’intero sistema dei trasportatori ha faticato a sostenere la richiesta. Il peso maggiore di questo impasse è caduto sulle spalle dei servizi di vendita e post vendita dei retailer, proprio mentre erano alle prese con il supporto all’acquisto on line di tutti quei nuovi clienti solitamente abituati ai canali d’acquisto tradizionali».
Va inoltre considerato che nell’ambito del bricolage, ma non solo, non sempre il cliente sa esattamente che cosa comprare – continua Alice Morrone. Pensiamo alla giusta rondella o al giusto tassello. In negozio può rivolgersi a un consigliere di vendita, on line c’è un supporto live ma non tutti decidono di usarlo o sanno usarlo. Se chi compra on line è alle prime armi, come tanti nel periodo della pandemia, rischia di acquistare senza magari accorgersi che dello stesso prodotto ci sono cinque dimensioni diverse. E questo incrementa inevitabilmente il tasso di reso. Un reso da gestire quasi sempre in negozio, dove il cliente si sente più sicuro di operare la giusta sostituzione. Per questa ragione e per altre più evidenti, come evitare assembramenti, abbiamo lavorato tanto per distribuire e gestire meglio i flussi di attesa. «Abbiamo introdotto e dovuto testare rapidamente tanta tecnologia, ora è tempo di rivedere i processi sottostanti. In ultima analisi questa è la vera sfida che abbiamo tutti di fronte: ridisegnare i processi, rendere più fluide e integrate le componenti tecnologiche che abbiamo introdotto durante il periodo della pandemia».

#DMRETAIL l’effetto capanna sulla #GDO – Alice Morrone
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TECNOLOGIA PIÙ FLUIDA

Troppa tecnologia può quindi avere effetti collaterali negativi? Per Elisabetta Rigobello, responsabile marketing di Di.Tech, sviluppatore di soluzioni retail rivolte in particolare al comparto food, l’aspetto tecnologico è fondamentale ma non è l’unico. «Da sempre, prima e dopo il Covid, l’innovazione proposta da Di.Tech poggia su due pilastri: i processi e la data strategy. La tecnologia deve essere a supporto». Non a caso, a parte le primissime risposte di emergenza dovute alla pandemia, tutte le altre azioni intraprese dalla GDO sono in linea con i percorsi di trasformazione digitale che la maggior parte delle aziende aveva già avviato, cambiamenti nella gestione dei principali processi caratteristici. «Alcune aziende retail, quelle più strutturate, hanno portato avanti i loro piani di investimento in digitalizzazione, anche durante il periodo pandemico, accelerando e rivedendo le priorità per andare incontro alle richieste del mercato, come ad esempio sviluppare il canale della vendita online, rivedere l’interazione con il consumatore e adeguare i flussi logistici sempre più tesi per le consegne a domicilio» – spiega Elisabetta Rigobello. «Nelle realtà più piccole o comunque meno strutturate, la pandemia ha comunque reso possibile realizzare progetti in linea con quelli delle grandi aziende, con strumenti meno sofisticati, partendo dagli ordini via WhatsApp e magari usufruendo di servizi in outsourcing per gestire servizi e-commerce veri e propri. Oggi, a distanza di un anno e mezzo, è tornata prevalente la focalizzazione sulla data strategy dell’impresa, perché la conoscenza approfondita dei dati diventa la leva fondamentale per prendere decisioni e modificare la strategia velocemente, per superare la concorrenza e adattarsi ai cambiamenti del mercato. In questo caso la tecnologia è davvero fondamentale. Gli strumenti di intelligenza artificiale e machine learning consentono analisi statistiche e predittive e sono il valore aggiunto per qualunque operatore sul mercato. Tanti progetti stanno finalmente trovando una nuova dimensione, nella gestione della relazione con il consumatore, nelle politiche promozionali, ma anche nella gestione del pricing.

#DMRETAIL il futuro del punto vendita è phygital – Pasquale Testa @Sole_365
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Pensiamo ad esempio all’introduzione delle etichette elettroniche nei punti vendita in questo nuovo contesto, che abilitano all’utilizzo di un pricing dinamico e ottimizzato» – conclude la responsabile marketing di Di.Tech. «L’emergenza ci ha dato però un vantaggio: da anni ci chiedevamo che forma dovesse avere il punto vendita del futuro fisico/digitale, temporary store, veloce, esperienziale. Oggi, abbiamo una risposta. Il punto vendita deve essere phygital e il compito sfidante del retailer è riempirlo di contenuti coerenti, venendo incontro al nuovo “consumatore consapevole”, che pur acquistando sia sul fisico che sull’online, pretende di avere una analoga esperienza di acquisto personalizzata». Di sicuro, la solidità e la professionalità dimostrata da tutta la GDO, in prima linea nei primissimi mesi di lockdown e la sostanziale tenuta del sistema di vendita e acquisto di beni di prima necessità, hanno probabilmente fatto la differenza tra il panico generalizzato del periodo e una quotidianità piena di vincoli e divieti ma tutto sommato vivibile. Lo sottolinea Elisabetta Rigobello di Di.Tech alla fine del suo intervento e lo conferma il racconto di Pasquale Testa, CIO della catena campana dei supermercati Sole 365, un altro felice esempio di trasformazione possibile. «Ovunque i supermercati sono stati presi d’assalto» – riconosce Testa. «Proprio a gennaio 2020, avevamo lanciato il nostro servizio di preparazione della spesa, che è letteralmente esploso nei primi giorni di lockdown. Anche noi in effetti abbiamo vissuto difficoltà a livello di infrastruttura e dovrebbe farci riflettere il fatto che alcune sedi hanno faticato a far fronte all’aumento dei flussi di dati per i limiti delle reti di telecomunicazione locali».

SERENITÀ PER CHI ACQUISTA

Abituato da diversi anni a gestire la richiesta di smart working dei collaboratori di Sole 365, Pasquale Testa non ha avuto problemi a remotizzare in pochi giorni il grosso delle attività del gruppo. «Subito ci siamo concentrati su come facilitare la vita dei clienti che avevano paura delle lunghe code in attesa. Il nostro primo obiettivo era dare serenità nell’approvvigionamento di necessità così primarie. Ricordo, quando ero uno dei pochi autorizzati a entrare fisicamente nei punti vendita per gestire i server on premises, che il lievito per il pane era diventato l’oro del momento». In mezzo a tante preoccupazioni, Sole 365 ha deciso di accelerare i suoi piani di e-commerce, attivando il servizio su tutti i comuni del napoletano, scalando la stessa piattaforma per abbracciare subito dopo anche la provincia di Salerno. «Abbiamo cercato di sfruttare ogni canale possibile, incluse le consegne con Glovo, proprio per dare l’opportunità di scegliere la modalità preferita. Il Covid ci ha fatto capire che l’IT poteva essere una preziosa leva aggiuntiva e sono molto d’accordo con Elisabetta Rigobello di Di.Tech. Il futuro è phygital e anche i clienti meno avvezzi all’uso della tecnologia hanno accettato dispositivi per loro completamente nuovi. Il pagamento con carta di credito è arrivato a coprire il 50% degli ordini, tanto da indurci ad attivare nuovi sistemi. La percentuale di ordini online è aumentata di dieci volte rispetto al pre-Covid e continua a essere stabile» – conclude il CIO di Sole 365.

L’esperienza vissuta da Enrico Santarelli, chief marketing officer & commercial director Italy di Clementoni offre lo spunto per diverse considerazioni di natura sociologica, nel contesto di un insieme di prodotti ludici dove la componente fisica è ancora importante, ma le cui decisioni di acquisto rientrano perfettamente nello stesso ambito di multicanalità ormai predominante quando si parla di retail. «Clementoni è una manifattura di creatività» – spiega Santarelli. «Come azienda tipicamente B2B2C, abbiamo visto ripercussioni della crisi sia sul lato del trade sia sul consumatore finale. Se la pandemia ha accelerato molti trend in atto, il famoso effetto capanna ha portato a una riscoperta della socialità casalinga e al ribilanciamento tra gioco digitale e gioco analogico, con il puzzle che ha rivissuto momenti di grande splendore». Per Clementoni, si tratta dunque non solo di reinventare e reindirizzare le linee dei giochi e il loro sviluppo, ma anche di ripensare le modalità di dialogo con il mercato. Come molte altre aziende, anche Clementoni ha potenziato la propria strategia digitale diretta, attivando un e-shop.

In parallelo, è stata affrontata la questione della relazione con il canale indiretto per superare, attraverso il lancio di nuovi eventi virtuali, i limiti posti ai tradizionali momenti di scambio nello spazio fisico. «Proprio perché dobbiamo seguire entrambi gli aspetti – riconosce Santarelli – oggi, auspichiamo un generale miglioramento della customer experience in tutti i singoli touch point, rivalutando i punti vendita con un nostro maggiore coinvolgimento». Il marketing di Clementoni ha sviluppato per i negozi una serie di iniziative congiunte rivolte alle famiglie che acquistano i suoi giochi in modo tradizionale, ma senza rinunciare alle opportunità del canale online. Al di là delle considerazioni di natura più quantitativa sui volumi e le modalità di vendita, Clementoni oggi deve considerare gli aspetti che sono diventati importanti per i “nuovi” genitori. «Acquirenti che appartengono alla generazione dei Millennials e che sono molto più selettivi e attenti alle promesse del brand e al concetto di community da costruire intorno al gioco, anche con la partecipazione di esperti in grado di indirizzare gli utenti verso i nuovi sviluppi della ludicità».

#DMRETAIL come ripensare le modalità di dialogo con il mercato – Enrico Santarelli #clementoniitalia
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RIVOLUZIONE ED EVOLUZIONE

Gli eventi che hanno caratterizzato gli ultimi diciotto mesi, come ha ricordato Lorenzo Trucco, EU Sales director di ToolsGroup alla conclusione del primo giro di interventi, dimostrano che alcune delle attività discusse in questa sede avrebbero potuto essere pianificate in anticipo. «Forse, lo slogan Be ready for anything che ToolsGroup ha lanciato poco prima della pandemia ha portato sfortuna, ma il nostro obiettivo è rivedere i processi di supply chain e le modalità di pilotare la domanda, seguendo le tendenze di cambiamento che abbiamo rilevato in diversi settori coperti da una tecnologia molto orizzontale». Quali sono questi trend? «I retailer – risponde Trucco – devono essere pronti a pianificare in modo sempre più flessibile, potenziando la gestione delle scorte per essere in grado di servire il cliente con un grado di affidabilità elevato anche a fronte di picchi inaspettati della domanda.

Quando l’epidemia è entrata nella sua fase conclamata – prosegue Trucco – gli esperti di ToolsGroup hanno misurato le risposte più diverse tra i clienti. Chi si approvvigionava in Cina e cominciava a sperimentare i primi ritardi nelle consegne ha cercato di identificare alternative più accessibili. Poi le difficoltà si sono generalizzate, e tutti i settori e le tipologie di punti vendita sono stati coinvolti. Nel mondo fashion, per esempio, c’è chi ha vissuto azzeramenti totali della richiesta e improvvisi riversamenti sui canali di e-commerce. Abbiamo visto come, a seconda del grado di maturità a livello di sales & operations planning, alcuni fossero più pronti a reagire rispetto ad altri. Adesso – conclude Trucco – si tratta di vedere la risposta nella seconda fase della crisi, con un problema non trascurabile in sottofondo: le curve della domanda nel periodo 2019-2021 difficilmente possono servire come precedente nel forecasting dei trend attuali». Se queste sono le esperienze condivise nel passato recente, che cosa si può dire sulle lezioni che abbiamo imparato e sul miglior modo per uscire da questa fase verso un futuro di relativa stabilità? «Sulla capacità di prevedere o gestire situazioni così estreme sono piuttosto scettico» –risponde Francesco Cavarero di Miroglio. Secondo il CIO, la vera questione riguarda la messa in discussione di processi stratificati nel tempo e pensati per non utilizzare veramente i dati, o per raccoglierli per scopi molto diversi. «Non saprei dire quale sarà il punto di ricaduta di tutto quello che è successo. Affermo semplicemente che sarà una rivoluzione da cui usciremo attraverso una evoluzione. Molti hanno imparato a fare cose che prima non facevano, ci sarà per forza un ribilanciamento dei canali. Ma il quadro non è ancora chiaro perché le persone cui ci rivolgiamo non hanno cambiato il loro punto di vista: molti vogliono uscire di casa, stando però lontano dalle masse». Su questo duplice impulso, sembra dire Cavarero, tutto il sistema del retail dovrà trovare nuove forme di mediazione.

#DMRETAIL come essere pronti a tutto (o quasi) – Lorenzo Trucco @toolsgroupitaly
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I TOUCHPOINT? LI DECIDE IL CLIENTE

Naturalmente, le vie di uscita da questa situazione di attesa non sono le stesse per tutti i settori. «Il nostro – osserva Jarno Barni di Grohe – mostra segni di ripresa. I bonus governativi sulle ristrutturazioni e sull’acqua filtrata stimolano la produzione e ci stiamo attrezzando per venire incontro alle richieste. Gli installatori, per esempio, oggi hanno a disposizione una piattaforma online per caricare la documentazione necessaria per i crediti di imposta. Dall’altra parte sta cambiando anche il nostro approccio al cliente: la pandemia ci ha insegnato che il cliente decide di creare nuovi touchpoint, e il nostro compito è rendere l’esperienza semplice e gradevole». Lo stesso in un certo senso vale per le tradizionali relazioni B2B di Grohe. Se il punto di contatto per l’installatore erano le fiere e gli eventi, l’alternativa è rappresentata da piattaforme digitali dove professionisti e clienti finali possono interagire con esperti e guide. «Il punto è riuscire a integrare in modo omogeneo queste possibilità, essere pronti sulla piattaforma digitale senza smettere di ascoltare i canali fisici verso i quali molti hanno voglia di tornare».

L’impegno di OVHcloud – conferma Dionigi Faccenda – è continuare a innovare per mettere i clienti in condizione di affrontare la nuova normalità. «Per esempio, stiamo implementando piattaforme di IoT/edge computing che saranno abilitanti per chi deve elaborare i flussi di dati provenienti dalla periferia». Un altro aspetto affrontato da OVHcloud è la creazione di una comunità di persone che possano colmare il gap di conoscenza tra il prima e i nuovi fabbisogni. Più in generale OVHcloud cerca di venire incontro alla crescente richiesta di soluzioni multicloud, con piattaforme facili da configurare, a costi accessibili e senza alcun effetto di customer lock-in. «L’informatica deve subire un’evoluzione in termini di costi e gestibilità» – conclude Faccenda. «In molti casi, non è facile trasferire in cloud l’informatica esistente, il business e la parte infrastrutturale dovrebbero parlarsi di più. Noi stiamo lavorando molto anche sull’aspetto della sicurezza e della compliance, partecipando all’iniziativa di infrastruttura cloud europea GAIA-X». Secondo Faccenda, una parte del fondi previsti dal piano di rilancio in Europa deve essere rivolta a questo ambizioso progetto di regionalizzazione del cloud.

GIOCO DI SQUADRA

Fabio Lalli di IQUII dal canto suo, sembra raccogliere l’invito di Cavarero di Miroglio a perseguire obiettivi più evolutivi che rivoluzionari. «Nel tempo, si sono succedute tante tecnologie che avrebbero dovuto “uccidere” le precedenti. Se la tv non ha ucciso la radio, l’e-commerce non sta uccidendo i negozi. Anzi, tutti noi vogliamo che gli acquirenti vi facciano ritorno». Le aziende retail – sostiene l’esperto – dovrebbero prendere in considerazione il concetto della trasformazione digitale, come un ecosistema di nuova infrastruttura, nuovi canali e nuovi sistemi di pagamento. «Dobbiamo concorrere a costruire un corretto ecosistema di competenze, tecnologie e processi in grado di combinare tutto questo. Trasformare non significa attivare un singolo aspetto, ma mettere insieme competenze abilitanti e rinunciare ai dati acquisiti, creando al loro posto un framework di metodologie di acquisizione e analisi in grado di affrontare la forte variabilità che secondo me dobbiamo aspettarci». Sulla base degli stimoli raccolti da Lalli in un recente libro-intervista a una sessantina di esperti in trasformazione digitale, dobbiamo considerare quest’ultima come un elemento di supporto al cambiamento, non una semplice aggiunta di tecnologia. «Phygital non vuol dire mettere tecnologia nel fisico ma inventarsi nuovi format di utilizzo dei canali fisici. Il negozio non è una vetrina ma un punto di ispirazione».

#DMRETAIL la pandemia ha messo in crisi molte relazioni B2B – Fabio Lalli @IQUII
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L’esortazione a (re)inventare nuovi format viene subito raccolta da Alice Morrone, ex chief innovation officer di Leroy Merlin. «Nel momento in cui potremo godere di nuove esperienze, torneremo nel negozio fisico. Nel business model di operatori come Leroy Merlin c’è un nuovo importante aspetto, quello della azienda-piattaforma. Tra le azioni intraprese in questa fase, c’è stato per esempio l’accordo per una newco, CasaTua, che serve a gestire meglio la virata verso la consulenza di progettazione di interni. Leroy Merlin è ancora percepita come un fornitore tradizionale e CasaTua è un modo per dare spazio ai nuovi servizi. Un altro progetto è aprirsi verso l’esterno attraverso un marketplace di startup e fornitori specializzati in determinati ambiti, lavorando non sul margine ma sulla commissione». Alice Morrone individua una seconda chiave di successo nell’assecondare la spontaneità del cliente. «Stiamo parlando di phygital ma uno dei canali che ha funzionato meglio durante la crisi è stata la vendita telefonica. Un concetto vecchio, che ci ha permesso di superare le difficoltà della vendita online attraverso il supporto diretto dell’acquirente, che sente la vicinanza di un’altra persona e può ricevere consigli. Per assecondare questi istinti non si deve essere per forza digitali, basta tenersi aperte tutte le strade». Tra le considerazioni formulate da Fabio Lalli, Alice Morrone sottolinea anche la questione delle competenze, invitando le aziende del settore a colmare le molte lacune che le caratterizzano. «Non si parla solo di formazione, di coaching, ma di vero e proprio change management» – afferma la manager. «Molti retailer ancora non si rendono conto di questo bisogno, ma devono dotarsi di nuove figure di service designer. Dobbiamo creare interi vivai di persone che pensano cose nuove».

CONOSCI IL TUO CLIENTE

Anche per Elisabetta Rigobello di Di.Tech, uno dei cardini del successo nel prossimo futuro sarà la conoscenza del cliente. «Siamo tutti consumatori. E tutti desideriamo poter fare i nostri acquisti scegliendo il prodotto migliore, in termini qualitativi ma anche di sostenibilità e non solo alle migliori condizioni. Per fare questo è necessario instaurare una relazione» – sottolinea la responsabile marketing. Una conoscenza che non può essere consolidata solo sulla base degli ultimi acquisti, ma anche sulla previsione dei bisogni. «L’ascolto è sempre un ottimo modo per acquisire questa conoscenza. Anche se ora ci si focalizza sull’esperienza, non si devono trascurare tecnologie come l’intelligenza artificiale, il machine learning, la computer vision. Azioni di smart marketing automation possono aiutare il retailer a fornire al consumatore l’esperienza che preferisce, personalizzata». Unite alla robotica, già ampiamente utilizzata in ambito logistico e nella gestione dei magazzini, la sensoristica e l’AI possono migliorare l’esperienza di chi acquista e di chi lavora, aprendo la strada alla leggerezza e alla sostenibilità. E mentre Pasquale Testa di Sole 365 corrobora il discorso di Elisabetta Rigobello, segnalando le tante iniziative che la catena di supermercati campana sta prendendo sul fronte dell’innovazione e dell’IoT, incluso un sistema di monitoraggio dei parametri di conservazione della mozzarella di bufala per ottimizzare la qualità e la freschezza del prodotto venduto, Enrico Santarelli di Clementoni ci ricorda che un’azienda di giochi educativi ha una responsabilità che può servire a indirizzare i desideri di acquisto. «I clienti si aspettano molto dal nostro brand, soprattutto dopo il posizionamento, esemplificato dalle iniziative della Clementoni, a supporto dei percorsi di crescita. Per questo, abbiamo deciso di fare un passo in più, offrendo una piattaforma in grado di accogliere contenuti che arricchiscono l’esperienza di gioco del bambino, consentendo ai genitori di trovare uno spazio di confronto e scambio di opinioni».

#DMRETAIL tecnologia più fluida – Elisabetta Rigobello ditechonline.it
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Per Clementoni – ricorda il chief marketing officer – un ruolo di questo tipo non è nuovo. Ma le vicende della scuola intermittente, caoticamente divisa tra lezioni in presenza e didattica a distanza, hanno reso questa funzione ancora più necessaria. «Stiamo cercando di portarla avanti lungo l’intera filiera dei nostri canali, sul Web, sulle pagine social, ma l’opportunità vera consiste nel creare un ponte tra questa piattaforma digitale e l’esperienza di acquisto, che rimane imprescindibile. La possibilità di sperimentare fisicamente i nostri prodotti è l’elemento che ci contraddistinguerà sempre da tutti gli altri digital toys. E stabilire una partnership win-win con il mondo del retail è un modo per costruire questo ponte».

Nel finale di una discussione che ha toccato una serie di aspetti intangibili, Lorenzo Trucco di ToolsGroup riprende il filo dell’approccio data-driven, segnalando la consapevolezza sempre più radicata della necessità di raccogliere e utilizzare un flusso costante di nuove informazioni. «Insieme a questa consapevolezza c’è l’idea che le piattaforme tecnologiche debbano funzionare come magiche palle di cristallo. Per assecondare tale aspettativa, dobbiamo essere pronti a estrarre tanta intelligenza dal comportamento del consumatore che si sposta da un canale all’altro. Intelligenza che servirà a fare nuove proposte incrociate su questi canali. Per ToolsGroup, lo sviluppo di strumenti di pianificazione basati su algoritmi di machine learning è una priorità che non deve tuttavia indurci a trascurare la capacità di pianificare le scorte e la loro movimentazione. Dobbiamo infondere questi nuovi strumenti nella cultura aziendale di clienti che tendono ancora ad affidarsi a piani artigianalmente elaborati su semplici fogli Excel da singoli individui. Per essere flessibile ed efficace, la pianificazione dev’essere condivisa».

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Point of view

Intervista a Elisabetta Rigobello, responsabile marketing di Di.Tech: Retail, la guida al cambiamento

Intervista a Dionigi Faccenda, partner program manager di OVHcloud in Italia: A ciascuno il suo cloud

Intervista a Lorenzo Trucco, EU sales director di ToolsGroup: Pronti a tutto

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La lezione positiva che molti hanno metabolizzato nei lunghi mesi dell’emergenza sanitaria dimostra che i momenti di crisi possono essere opportunità di evoluzione. «L’accelerazione che questa fase ha impresso ai processi di cambiamento che erano già in atto in molte aziende del retail è stata determinante, facendo emergere la necessità di tenere sotto controllo la pianificazione, con strumenti adeguati». Lo afferma Lorenzo Trucco, EU sales director di ToolsGroup, multinazionale del software specializzata in soluzioni che aiutano le imprese del retail, del manifatturiero a raggiungere e superare i volumi di vendita e soprattutto i livelli di servizio pianificati, ottimizzando al tempo stesso le scorte, indipendentemente dalla complessità della supply chain o dalla variabilità della domanda.

Supply chain planning

L’importanza di questi strumenti – come spiega Trucco – è legata al problema delle risorse interne, una variabile contro cui finiscono per scontrarsi anche le organizzazioni più grandi. Figuriamoci gli operatori più piccoli o a carattere locale. «Disporre di una soluzione software che puoi gestire indipendentemente dalle tue risorse – spiega Trucco – consente di superare quei livelli di ingestibilità che le imprese, ancora legate alle forme più tradizionali di pianificazione, sperimentano sulla loro pelle. Per intenderci, quelle basate sui fogli Excel» – sottolinea Trucco. «Fogli di lavoro che saranno anche facili da personalizzare, ma che tendono a creare, col tempo, una stratificazione troppo complessa da risolvere». Con la pandemia e l’improvviso riacutizzarsi dei problemi di logistica delle merci in un contesto di crescente multicanalità, è diventato di vitale importanza avere una pianificazione perfettamente integrata con i propri sistemi ERP e al tempo stesso in grado di essere supportata da una robusta dose di intelligenza artificiale e machine learning. In modo da compensare gli sbalzi della domanda che una normale analisi basata sulle serie storiche non può fronteggiare. «Senza queste tecniche avanzate, in un periodo in cui ogni serie storica è stata stravolta, è molto difficile interpretare questa volatilità, con continui spostamenti tra un canale e l’altro» – aggiunge Trucco.

Approccio demand-driven

Alla variabilità lato domanda, ToolsGroup risponde con l’ottimizzazione delle scorte, che a sua volta agevola la capacità di reagire attraverso opportune tecniche di push out, intervenendo sui diversi punti di una rete. «Riuscire a mettere sotto controllo la supply chain – anche supportandola con algoritmi intelligenti, o con la creazione di scenari alternativi in cui la domanda viene simulata – fa la differenza. Con una piattaforma come Sales and Operations Planning, tante aziende hanno consolidato i processi interni, risolvendo i loro problemi di disallineamento tra produzione e vendita» – afferma Trucco. Gli strumenti della suite ToolsGroup più orientati alla pianificazione basata sul machine learning hanno contribuito a stemperare gli effetti della costante evoluzione di canali commerciali sottoposti a repentini cambiamenti di regole. Facilitati da un modello di erogazione SaaS, verso cui i clienti stanno migrando in massa.

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La trasformazione digitale in atto nel mondo del retail sta modificando le strategie degli operatori, mettendo sempre più al centro l’importanza del dato, creando di fatto delle data driven company «La vera novità – spiega però Elisabetta Rigobello, responsabile marketing di Di.Tech – sta nel cambiamento di prospettiva». «Eravamo abituati a leggere dati di consuntivo, ma erano dati “spenti”, già esauriti nella loro azione. Oggi, viceversa, l’approccio diventa sempre più predittivo, si fanno analisi e proiezioni, non rendiconti». Il dato diventa una leva fondamentale per prendere decisioni e cambiare strategia, superando la concorrenza.

Fluidità fra processi di back end e front end

«La nostra suite software MORE aiuta a dare centralità al dato» – sottolinea Rigobello. «La suite supporta i processi caratteristici dell’intero ecosistema del retailer, dalla vendita alla logistica, condividendo una anagrafica unica e centralizzata. Questa integrazione facilita azioni collaborative fra le aree logistica, commerciale e marketing, che se dotate di strumenti tecnologicamente adeguati sono ancora più capaci di incidere sulle vendite e sull’efficienza dell’intero sistema». L’esempio proposto da Elisabetta Rigobello riguarda la possibilità di integrare algoritmi di dynamic pricing, in supporto alle politiche di pricing tradizionale. «I prezzi dinamici possono essere applicati su diverse merceologie per i canali digitali​, su alcuni segmenti di clienti e per reagire autonomamente a eventi di breve periodo».

Nell’ottica sempre più dominante della omnicanalità – prosegue Rigobello – nella suite MORE di Di.Tech ha grande rilevanza anche la gestione del processo promozionale. «In passato l’attore protagonista del calcolo delle promozioni era la cassa. Ma oggi che il consumatore compra anche online cambiando di volta in volta touchpoint, è stato necessario pensare a un “promo-engine” centralizzato, capace di sfruttare simultaneamente i canali fisici e on line (phygital) per politiche promozionali omichannel».

Phygital retail

L’avvento del phygital retail ha grande impatto anche sulla logistica delle merci. «Come specialisti di processo è molto interessante vedere il cambiamento da una logistica di “soli” magazzini, sempre più centralizzati, alla comparsa dei dark store. Oggi il picking, per rispondere alle esigenze degli e-commerce, deve essere veloce e con preparazioni miste e i meccanismi tradizionali non funzionano più» – spiega la responsabile marketing di Di.Tech. «Non potendo disporre del personale sufficiente per allestire gli ordini nei singoli negozi, all’interno del magazzino bisogna introdurre soluzioni e cambiamenti che adattano i processi del retailer ai vincoli dell’e-commerce». In sintesi, il retail food sta cambiando profondamente e la missione di Di.Tech è proprio questa: «Affiancare il retailer durante l’intera fase della trasformazione digitale». Possibilmente fornendo soluzioni con due grandi obiettivi da raggiungere, la semplificazione e l’usabilità. Se è vero che le nuove tecnologie introdotte, come AI, computer vision sono abilitanti per il primo, Di.Tech sta lavorando molto anche sullo studio della user interface, con un occhio di attenzione al mondo dei gamer, precursore in questi ambiti. Sono tutti questi gli accorgimenti che consentono a Di.Tech di essere un valido partner per la trasformazione digitale nel retail.

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La dimensione di crisi in cui siamo precipitati nella primavera dell’anno scorso – come spiega Dionigi Faccenda, partner program manager di OVHcloud in Italia – è stata come un grande interruttore. «Il core business delle aziende è stato travolto. Chi ha avuto problemi di logistica, chi di processo e così via. In ogni situazione, OVHcloud si è adeguata a una richiesta repentina di infrastruttura per far fronte alle necessità dei clienti. Se per esempio, la catena di supermercati registra una crescita considerevole su tutti i sistemi di pagamento adottati, OVHcloud risponde acquisendo le certificazioni relative a tutti questi sistemi. Perché se tutto ormai riconduce alle tecnologie del cloud, noi abbiamo il dovere di erogare una infrastruttura robusta e sicura. In una parola, trusted».

Tutte le declinazioni del cloud

Tutte le evoluzioni tecnologiche che hanno caratterizzato il business negli ultimi anni si possono considerare abilitanti di un futuro che acquista sempre maggiore concretezza. Parliamo di machine learning, blockchain, IoT, edge computing che porta la potenza del cloud in prossimità degli utenti. «Oggi – ribadisce Faccenda – siamo   ben posizionati per sfruttare questa ondata tecnologica, proprio perché siamo in grado di offrire il cloud in tutte le sue declinazioni, dai tradizionali servizi di hosting di dominio ai server dedicati per supportare le applicazioni più svariate, fino ai sistemi super potenti utilizzati per il gaming, o all’offerta bare-metal che molti richiedono per le loro applicazioni di intelligenza artificiale». La varietà di scelta a disposizione dei suoi clienti garantisce una risposta sempre adeguata al carico di lavoro e al tipo di progettualità.

Ascesa irreversibile

Secondo Faccenda, il cloud è una tendenza irreversibile ma le sue declinazioni non corrispondono sempre al tipo di ottimizzazione che un cliente si aspetta. «La nostra soluzione hosted private cloud è perfetta per le complesse implementazioni ERP e CRM che oggi vivono ancora all’interno delle aziende ma necessitano di un ringiovanimento dell’IT. In un contesto ancora molto tradizionale, il filone dell’ottimizzazione dell’infrastruttura fa sicuramente da traino». Ma l’azienda prevede anche un’offerta di public cloud che si inserisce in un futuro che sarà dominato dal multi-cloud e dai sistemi che consentono una orchestrazione spinta dei vari servizi. «Non a caso – sottolinea Faccenda – abbiamo stretto accordi di partnership con leader tecnologici come Kubernetes e con la stessa VMware». Faccenda si sofferma infine sull’aspetto che gli è più familiare. Il cloud non cancella del tutto complessità di gestione in ambiti come la cybersecurity o il disaster recovery che devono essere governati. Ma con quali risorse e capacità? «Stiamo costruendo un ecosistema di partner, integratori, managed service provider e VAR, che cresce a dismisura proprio per venire incontro al problema della scarsità di competenze interne. In Italia, ci apprestiamo a lanciare la stessa formula che ha già avuto molto successo in Francia: un marketplace che fa da vetrina ai servizi e alle specializzazioni di questo ecosistema». In pochi anni, il fondatore Octave Klaba ha costruito per la sua startup nata nella sala prove di un appassionato di musica elettronica un’autorevolezza da leader dei data center Made in Europe.

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Benvenuti nella società dell’informazione, che somiglia sempre più a una tribù, dove le opinioni si confondono con i fatti e dove l’influenza (non quella suina) spesso prende il posto della competenza. Durante il lockdown, la tecnologia ha permesso di mantenere la continuità operativa ed emotiva. Difficile immaginare di tornare indietro. La tecnologia permette di disarticolare la capacità di essere “intelligenti” dalla capacità di svolgere un compito con successo. Ed è qui che sta la vera domanda: come decideremo di usare la più grande riserva di intelligenza che il mondo abbia mai avuto a disposizione? I dati sono una risorsa preziosa che utilizziamo male e spesso per gli scopi sbagliati. Liberi di rifletterci nello specchio che rimanda la nostra stessa immagine e i nostri stessi bias cognitivi. Liberi di metterci in viaggio verso l’incomprensibile, lo straordinario, l’inconsueto che si trova soltanto quando si sbaglia e quando ci si perde. Oppure di scartare di lato, di evitare il rischio, di restare fermi mentre tutto intorno a noi cambia.

Ogni stile di pensiero è una strategia di sopravvivenza che intermedia esperienza e conoscenza. Come spiega Anna Lisa D’Aniello, founder & CEO di HUB 4 MIND – «gli stili di pensiero sono abitudini del nostro modo di pensare e rappresentano schemi cognitivi che ci aiutano a decodificare la realtà per trovare soluzioni e sviluppare opportunità». Beppe Carrella, partner e fondatore di BCLab e Fabio Degli Esposti, direttore ICT di SEA Milan Airports ci hanno abituato all’esercizio di senso oltre i luoghi comuni.

E non mi riferisco soltanto al collaudato sodalizio editoriale che ci ha regalato autentiche rarità come l’ultimo “Dagli Scacchi a Fortnite. Come cambia la leadership” (2021, goWare) con la prefazione di Stefano Epifani, presidente di Digital Transformation Institute. Mi riferisco alla collaborazione tra i due manager che li porta a confrontarsi sul terreno delle idee con la comunità degli innovation manager attraverso una serie di incontri, dedicati a libri, musica, tecnologia. Dopo il successo dell’anteprima, il ciclo di confronti prenderà il via con cadenza bimestrale a partire dal 29 settembre con cinque appuntamenti, moderati dall’epistemologa Maria Cristina Koch: il primo dedicato alla leadership a ritmo di musica in un melting pot dai Beatles a Bruce Springsteen; il secondo indirizzato alla comprensione dei nuovi paradigmi economici e tecnologici dopo la pandemia con la partecipazione di Giulio Sapelli, storico, economista, con una lunga esperienza di organizzazione aziendale. Nel terzo appuntamento, insieme ad Anna Lisa D’Aniello, Beppe e Fabio ci guideranno alla lettura inedita dei personaggi della letteratura come portatori di stili di pensiero differenti. E poi sarà la volta di Cesare Triberti e Maddalena Castellani, specializzati in diritto dell’informatica, che presenteranno il libro “Donne fiori recisi. Dallo stalking, al bullying, al cyberbullying, al femminicidio” (2018, goWare). Per terminare con Stefano Brandinali, Group CIO e CDO di Prysmian, per un confronto su robotica, algoritmi e intelligenza artificiale tra miti, polarizzazioni, percezioni errate e realtà distorte (“Parlane pure con il mio robot – fanno le spremute con l’arancia meccanica?” – goWare, 2018). Percorsi inediti, dove è più facile smarrirsi che trovare risposte univoche. Perché il significato del dialogo è proprio questo: non il trasferimento di certezze ma lo scambio di dubbi; non la chiusura nella propria comfort-zone ma l’apertura a punti di vista diversi. Del resto, la realtà è molto più complessa di ogni rappresentazione. E quelle che chiamiamo visioni spesso si rivelano brandelli di verità, rubati spiando attraverso il buco della serratura dell’universo che ci circonda.

EQUILIBRI DINAMICI

Il ciclo di appuntamenti che Beppe Carrella e Fabio Degli Esposti ci propongono è un viaggio dentro le contraddizioni della leadership, dei venditori di cambiamento, della retorica della vittoria, dell’uomo solo al comando, dei campioni digitali, delle frasi fatte che accarezzano le orecchie di chi ascolta ma che si dissolvono a contatto con la realtà, regolata da forze deboli che non abbiamo ancora compreso. Un viaggio che si fa proposta, gioco, eresia ma soprattutto dialogo, mai dialisi. L’anteprima si è tenuta a fine giugno, a porte chiuse in diretta streaming dal Linate Center con la collaborazione di Data Manager.

«Il mondo non sarà più lo stesso dopo la pandemia. Sarà tutto diverso» – spiega Beppe Carrella. «Questa frase ce la sentiamo ripetere in continuazione ma non sappiamo come sarà e neanche riusciamo a immaginarlo». Il mondo forse non è mai stato come lo abbiamo immaginato. Prima del lockdown parlavamo di trasformazione digitale, quando in realtà si trattava di una rivolta: «La vera rivoluzione digitale comincia adesso, perché le persone, dentro e fuori le imprese, a partire dalla remotizzazione di massa del lavoro – che non possiamo proprio dire veramente “smart” – si sono accorte che il digitale cambia la vita. Adesso è il momento di agire. L’innovazione non può attendere. Il rischio è che la rivoluzione torni a essere una rivolta di quartiere». Ma senza dimenticare che la tecnologia dà e la tecnologia prende: «È un patto faustiano come diceva Neil Portman e determina sempre un nuovo ordine del mondo con nuovi vincitori e nuovi vinti».

Non c’è vera innovazione senza resistenza al cambiamento – ribadisce Fabio Degli Esposti, direttore ICT di SEA Milan Airports. «Siamo sottopostoti a un’accelerazione senza precedenti, ma adesso è il momento di alimentare e governare questo cambiamento». Come dopo il decollo che consuma molta energia, si tratta di mantenere la quota di navigazione in volo. «La trasformazione digitale si basa su diversi fattori» – spiega Degli Esposti. «Capacità di immagazzinare grandi quantità di dati, potenza computazionale, connessioni e collegamenti istantanei, grandi quantità di dati disponibili che raccontano chi siamo e cosa facciamo. Ma non dobbiamo dimenticare mai le persone. Perché sono le persone che comunicano, che si spostano, che acquistano. Il settore del trasporto aereo inizia a vedere solo adesso segnali di ripresa. Il traffico passeggeri è un sistema complesso su cui incidono variabili diverse. In questo contesto, alcune tecnologie, già acquisite o in fase di sviluppo, sono state utilizzate per rispondere all’emergenza. La pandemia ha determinato un cambio di paradigma. Come dopo l’attacco alle Torri Gemelle, ha cambiato l’approccio alla sicurezza del volo e alle tecnologie associate per garantire un’esperienza sempre più touchless. Prima, la paura era che il vicino seduto affianco fosse un terrorista. Oggi, è che possa essere fonte di contagio».

A CHE GIOCO GIOCHIAMO?

Viene in mente Lucio Battisti quando canta: “Chissà, chissà chi sei. Chissà che sarai. Chissà che sarà di noi. Lo scopriremo solo vivendo”. Oppure Francesco De Gregori quando canta Bob Dylan: “Puoi essere ricchissimo o vivere in povertà. Puoi andartene in un altro continente sotto un’altra identità”. «Alla fine però, dobbiamo scegliere quale padrone servire» – riprende Carrella. «E dare conto delle scelte che abbiamo fatto in questo “wonderful world” anche quando ci risvegliamo improvvisamente e le note sono quelle di Luis Armstrong ma le immagini che abbiamo davanti agli occhi sono quelle del film Good Morning, Vietnam». L’emergenza è uno shock sistemico imprevisto che oblitera abitudini, comportamenti, modelli e ogni tipo di eredità del passato, sistemi legacy compresi, facendo emergere nodi infrastrutturali mai risolti. Ma se c’è qualcosa da imparare, la lezione non sarà per tutti la stessa. L’emergenza è uno schema. Funziona se è a somma zero, e i guadagni e le perdite di ciascuno si bilanciano. «Ogni giorno – spiega Stefano Epifani – ci troviamo a essere attori inconsapevoli dei più svariati processi di gamification, ossia dell’adozione di meccaniche e dinamiche del gioco in contesti non di gioco. Come la sostenibilità che non è l’accelerazione su uno solo dei 17 obiettivi dello sviluppo indicati dall’ONU ma il bilanciamento tra tutti». La sostenibilità significa durevolezza, resilienza ma non fault tolerance. È un framework a vasi comunicanti in un sistema a risorse limitate. «La sostenibilità riguarda le persone e la capacità di costruire qualcosa senza distruggere o compromettere in modo irreversibile il futuro delle generazioni successive. La sostenibilità non impone un modello ma ci dice che possiamo fare qualsiasi scelta a patto che gli effetti di queste scelte non impediscano a chi verrà dopo di noi di fare altrettanto, commettendo persino gli stessi errori. Il rischio è confondere sostenibilità con ambientalismo» – continua Epifani. Cambiare il nostro sistema e ridurre il suo impatto ambientale comporta cambiamenti radicali che hanno un prezzo. A domande complesse non ci sono risposte semplici. La natura non fa salti e neppure la sostenibilità. «Il passaggio repentino all’auto elettrica – afferma Epifani – senza sapere come verrà fatto il decommissioning delle batterie e ignorando le condizioni di lavoro nelle cave di litio potrebbe avere conseguenze disastrose in termini sociali e ambientali.

La sostenibilità di una tecnologia dipende dal total life-cycle assessment. Per esempio, la blockchain è certamente energivora. Se consumi 100 tonnellate equivalenti di CO2 per fare la blockchain, che però ti permette di abilitare la gestione a ciclo integrato dei rifiuti e complessivamente te ne fa risparmiare 200, allora il bilancio è positivo. È impossibile ragionare di sostenibilità senza capire che è una questione di sistema complesso e di equilibri dinamici. La caratteristica dei sistemi complessi è che non è possibile definire a priori le regole delle interazioni tra i sottosistemi». Un sistema complesso ha un livello elevato di indeterminatezza e si basa su equilibri costantemente distrutti e ricreati. «Tutto interagisce, non è pop-corn» – commenta Carrella. «Ogni livello di equilibrio è una proprietà nuova del sistema. Nessun approccio, che sia economico, fisico, sociale o politico, può da solo costituire una risposta alla complessità che stiamo vivendo». Anche i modelli predittivi, in mancanza di grandi quantità di dati affidabili, possono essere seriamente difettosi, un po’ come i mercati. Siamo in un momento in cui stiamo colonizzando il futuro. Se ci lasciamo guidare solo dalla tecnologia non possiamo prevedere quale sarà la destinazione. Il problema è l’adiacente possibile: immaginiamo il futuro partendo dagli schemi del passato o del presente. Ed è il limite delle politiche economiche. Per immaginare un nuovo inizio bisognerebbe liberarsi dagli schemi del presente.

Foto di Gabriele Sandrini

Point of view

Intervista a Giulio Ballarini, VP Sales and country manager di Software AG Italia: Software AG, più potere ai CIO per vedere, agire e crescere

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Le imprese, come le persone, cambiano quando sono costrette a farlo. «Per reazione alla competition o per paura di essere displaced» – spiega Giulio Ballarini, VP Sales and country manager di Software AG Italia. Il cambiamento è radicale e coinvolge il modo di essere e fare impresa. «Banche e assicurazioni diversamente da quanto accaduto dopo la crisi del 2008, hanno adottato un approccio customer centric e si stanno riposizionando in termini di digital trust. Le imprese del manufacturing insieme a quelle del retail lavorano per ricomporre i pezzi di una supply chain sempre più frammentata, ridisegnando i processi da zero. Dopo un lungo periodo di contrazione, energy provider e telco sono al centro della rivoluzione, perché energia e connettività sono la condizione necessaria per la digital economy: senza non c’è lavoro, didattica, sanità e commercio a distanza».

#DX Primo passo, ridisegnare i processi – Giulio Ballarin country manager @SoftwareAG_IT
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In un orizzonte in continuo cambiamento, la cosa più sbagliata da fare è fermarsi ad aspettare. «L’incertezza e la paura fanno parte della vita» – afferma Ballarini. «Quando crolla il tetto di una casa, prima di ricostruirlo esattamente come prima, è consigliabile consolidare anche le fondamenta, scegliendo le soluzioni più adatte. Perché è la conoscenza che ci trasforma veramente, che ci aiuta a capire quale strada intraprendere, evitando le scorciatoie. Le aziende hanno l’opportunità di cogliere i vantaggi derivanti dall’adozione di strategie “software-first” e “customer-first”, ma per farlo devono capire i processi che hanno in piedi e ridisegnarli in ottica digitale. Se un processo è scadente e lo trasformo in digitale avrò buttato via soldi e tempo. Ho visto primarie aziende italiane partire con progetti IoT e poi fermarsi: prima di immaginare la fabbrica del futuro bisogna ripensare i processi».

PUNTO DI NON RITORNO

Mentre si registrano segnali di ripresa a livello mondiale, il sistema produttivo italiano fa i conti con gli effetti economici della crisi sanitaria e segna il passo in attesa del revamping infrastrutturale collegato al PNRR. La pandemia globale ha impresso un’accelerazione improvvisa agli investimenti. Improvvisa per certi versi, quasi miracolosa per altri. «Cambiamenti sostanzialmente reattivi e non sempre pianificati» – rileva Ballarini. «Oltre al commercio elettronico che ha avuto una crescita considerevole, è cambiato anche il modo di fare intrattenimento, di spostarsi, di lavorare, di migliorare la qualità di vita. La pandemia ha accelerato e ridefinito l’ordine delle priorità, mettendo in cima la riduzione dei costi, il miglioramento dell’efficienza e della customer experience, e dando un significato nuovo a temi che già erano sul tavolo come la cybersecurity, la sicurezza sul lavoro e l’impatto ambientale. Per sostenere questi obiettivi cloud, 5G, intelligenza artificiale e integrazione sono abilitanti. Le API stanno esplodendo, ma qui c’è una esigenza forte di integrazione, ancora sottovalutata» – avverte Ballarini. «Siamo a un tipping-point che interroga insieme tecnologia e modelli produttivi, in altre parole che richiede di ripensare gli obiettivi in ordine a risorse, strumenti e funzioni. Per esempio, che richiede di portare capacità di calcolo analytics e connettività vicino a dove i dati vengono prodotti e questo cambia tutto a livello infrastrutturale». Alto tema importante su cui si sofferma Ballarini è la visibilità della catena di approvvigionamento. «Il mix tra blockchain e IoT può migliorare notevolmente le catene di approvvigionamento consentendo una consegna dei prodotti più rapida ed efficiente».

#DX Più potere ai CIO per crescere – Giulio Ballarin country manager @SoftwareAG_IT
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PIÙ AGILI E MENO FRAGILI

Tutti parlano di muovere i dati verso il cloud ma nella maggior parte dei casi si stanno spostando solo i problemi. Per Ballarini non possiamo permetterci di commettere gli stessi errori del passato. Come è accaduto con l’outsourcing. «Molti CIO hanno compreso che in nome dell’agilità rischiano di portare fuori dall’azienda anche il vantaggio competitivo. Per questo i CIO ci chiedono strumenti di enterprise architecture per tenere sotto controllo i costi sui processi attivi e l’integrazione tra diverse applicazioni distribuite. Con il cloud, l’esigenza di integrazione sta crescendo ed è tutt’altro che una commodity, soprattutto se – come prevedono diversi analisti – nei prossimi cinque anni l’80% delle imprese avrà più di un fornitore cloud». L’IT da centro di costo diventa abilitatore di business. «I CIO devono essere meno tattici e più strategici. C’è tanto da fare, ma non c’è miglior momento per dare potere al CIO. Oggi, vince chi riesce a comprendere meglio le esigenze del cliente»

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Nella fabbrica del futuro – dove individui, macchine e sensori sono interconnessi – è la circolazione delle informazioni che abilita l’innovazione e la sostenibilità. Il processo di transizione digitale in corso e la crescita dell’IoT comportano un aumento esponenziale dei dati in ambito smart manufacturing, ponendo la tecnologia al centro di tutte le strategie aziendali. Roberto Dolci, VP of Software Engineering di Enel X in North America, nella sua rubrica settimanale sul think-tank Zafferano News in luglio rapportava così la situazione del nostro Paese a quella statunitense. “L’Italia è tra i leader mondiali nelle tecnologie legate alla progettazione rapida e produzione smart, un settore dove l’export del nostro Paese produce risultati importanti. L’alta spinta inflazionistica USA di queste settimane è principalmente dovuta alla mancanza di un numero sufficiente di fabbriche domestiche, e la fila di portacontainer cinesi ai porti rende felice Xi e triste Biden, mentre l’inflazione galoppa. È un momento propizio per aziende produttive italiane che volessero fare il passo in America, specialmente nel campo dell’automazione di produzione e logistica. Di recente, il NIST (l’Istituto americano per la ricerca nelle scienze e tecnologie) ha annunciato un programma interessante per agevolare lo sviluppo tecnologico nel campo della produzione. Si tratta di una competizione per aziende che sviluppino prodotti e tecnologie innovative di interesse per la strategia americana. Il programma Manufacturing USA Technology Roadmaps darà premi di 300mila dollari per progetti di un anno e mezzo che portino a sviluppi importanti in queste aree: 1) Barriere all’innovazione della produzione in America; 2) Definizione di standard per lo sviluppo e manutenzione dell’infrastruttura tecnologica; 3) Esempi di ecosistemi che mettano assieme esperienze nella gestione di fabbriche, logistica (supply chain) e macchinari specializzati”.

Se ci spostiamo nel contesto italiano – dove il progresso tecnologico è al servizio delle strategie di recovery e resilienza – ricoprono un ruolo sempre più importante la business continuity e la gestione efficiente delle infrastrutture critiche, la possibilità di implementare facilmente soluzioni micro-datacenter e le piattaforme di monitoraggio con analytics. Quest’ultime, oltre a verificare continuamente il corretto funzionamento delle apparecchiature e dell’infrastruttura, permettono di anticipare guasti e fuori servizio, per garantire la disponibilità dei dati: elemento sempre più critico e indispensabile in ambito produttivo. Da qui, evinciamo subito come la transizione digitale in azienda passi sempre più spesso attraverso investimenti e progetti di smart manufacturing.

AUTOMAZIONE E FLESSIBILITÀ

Dai nostri scambi con i responsabili smart manufacturing a livello C-suite e responsabili aziendali di servizi IT, è scaturito come denominatore comune che gli investimenti nella produzione intelligente si stanno intensificando. Le tecnologie di produzione intelligente semplificano le operations, rendono le catene di approvvigionamento più resistenti e consentono una migliore esperienza del cliente. I produttori si rendono conto che devono bilanciare la riduzione dei costi con un investimento mirato in tecnologie per migliorare tempi di ordine e consegna, qualità dei prodotti e sicurezza dei lavoratori. L’uso dei modelli digitali o Digital Twin è in aumento. Queste rappresentazioni digitali del processo di produzione fisica creano modelli di simulazione per ottimizzare il ciclo di vita del prodotto. La realtà aumentata e la tecnologia della realtà virtuale stanno spuntando in una serie di casi d’uso, in particolare per la manutenzione delle attrezzature e la formazione dei dipendenti dello stabilimento.

#SmartManufacturing Come garantire la resilienza operativa di fronte a shock globali di offerta e domanda
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Particolarmente interessante è il caso dell’automazione di stesura del software, argomento che ci ha portato a confrontarci ancora con Dolci proprio rispetto al tema aperto di come si evolverà il ruolo del developer in futuro: più “business & citizen” o più “iperspecializzato augmented” dall’AI? Secondo Dolci, non c’è dualità, nel senso che sicuramente aumenta la specializzazione all’insegna della produttività dello sviluppatore, ma questo nulla toglie, anzi facilita la presa da parte di business & citizen developer. Inoltre, le reti 4G, LTE e 5G sono in fase di allestimento per ospitare le comunicazioni a bassa latenza necessarie per le comunicazioni da macchina a macchina e l’edge computing all’interno degli impianti. Le tre tecnologie che vedono il più alto tasso di adozione sono la cybersecurity, il cloud e l’Internet delle Cose. La sicurezza informatica sta diventando una fra le preoccupazioni maggiori proprio nella attuale fase in cui il numero di dispositivi IoT sta crescendo a tassi che presto lo renderanno veramente senza confini. E ogni dispositivo presenta un’opportunità di esposizione per i cybercriminali. Allo stesso tempo, i produttori multinazionali devono rimanere aggiornati con i requisiti normativi e di conformità specifici del paese. Le aziende del manifatturiero stanno rispondendo alla domanda dei consumatori per prodotti sempre più connessi: si parla praticamente di tutto ciò che può avere intelligenza incorporata. Le aziende stanno usando i business analytics per studiare quella domanda, e per passare dalla vendita di prodotti alla vendita di servizi che siano sempre meglio personalizzati in base alle preferenze dei clienti.

Lo smart manufacturing permette una produzione più flessibile e on demand, in molti casi sfruttando soluzioni di produzione additiva per fornire prodotti personalizzati e migliorare l’esperienza del cliente. Al centro di queste capacità, ci sono le piattaforme digitali. La spina dorsale è costituita da diverse cose come la tecnologia di rete 5G, l’Internet of Things, applicazioni e sistemi basati sul cloud, e l’automazione e l’intelligenza artificiale, che formeranno le basi dell’analisi utilizzata per ottimizzare le operazioni di produzione. Anche le funzioni organizzative interne risultano ogni giorno più connesse fra loro, con la tecnologia delle operations (OT) e l’IT in particolare che convergono e diventano più collegate che mai.

L’IT da tempo non è più esclusiva della funzione CIO, e si sta unendo allo sviluppo del prodotto e alle operations. C’è un enorme potenziale di consolidamento tra l’ingegneria e la produzione, che porta a una maggiore velocità e agilità e a nuovi modelli di impegno dell’ecosistema. Cosa significa tutto questo nella seconda metà del 2021? Iniziamo con un fattore emerso chiaramente e di cui i fornitori di servizi dovranno prendere buona nota. Le aziende manifatturiere avranno bisogno di partner che possano aiutarle a implementare e a scalare rapidamente la tecnologia di produzione intelligente per raccogliere i benefici. Più i fornitori possono aiutare le imprese a ottenere il massimo dalle loro attuali strutture di costo per finanziare questo nuovo investimento digitale, maggiore sarà il valore aggiunto dei fornitori.

L’attenzione è focalizzata sul fronte dell’automazione e della flessibilità delle infrastrutture distribuite in un ambiente IT/OT sempre più interconnesso dove emerge un trend di crescita degli investimenti in smart manufacturing che sta portando molte aziende a optare per un nuovo modello di infrastruttura IT, orientata all’elaborazione dei dati in prossimità dei sistemi in cui vengono generati: è il modello noto come edge computing. Due le sfide progettuali che emergono con più frequenza, tra quelle messe in evidenza dai CIO interpellati: 1) come creare all’edge un’infrastruttura di alimentazione e gestione ambientale che garantisca alta resilienza attraverso la capacità di acquisire e analizzare i dati; 2) come scegliere una soluzione di protezione per edge computing completa di analytics predittivi e ottenere benefici tangibili e immediati.

#SmartManufacturing Nuovi modelli di impegno dell’ecosistema. Verso una maggiore velocità e agilità
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DATI E PROCESSI

L’analisi degli esperti IDC Italy, frutto del confronto con CIO ed esperti impegnati in progetti di produzione smart orientati al futuro, ci guida nel comprendere meglio casi ed effetti dei riscontri che abbiamo raccolto. Lorenzo Veronesi, research manager d IDC Manufacturing Insights, conferma che la digitalizzazione di processi, prodotti e servizi prosegue incessantemente per cui IDC prevede che, già entro la fine dell’anno prossimo, mediamente il 46% del portafoglio di un’azienda sarà interamente digitale, o veicolato su canali e piattaforme digitali. «Il 2020 ha dimostrato come i processi “fisici”, quali fabbrica e supply chain, siano essenziali per garantire la resilienza operativa di fronte a shock globali di offerta e di domanda» – spiega Veronesi. «Aziende nei diversi segmenti del manifatturiero hanno investito per evitare che la fabbrica si trasformasse in un collo di bottiglia. In questa prospettiva, l’automazione è centrale in tempi in cui la presenza fisica del personale, in ufficio e in fabbrica, diventa difficile da gestire.

Una maggiore automazione – dall’RPA e lavoratori digitali all’automazione di fabbrica e robot – consente maggiore velocità, flessibilità, qualità e innovazione in tutti i processi aziendali. L’abilitazione di iniziative di eccellenza operativa di successo è legata però in modo sostanziale all’eccellenza dei dati. Le aziende che non prenderanno sul serio questa questione e non saranno in grado di scalare rapidamente la tecnologia attraverso le implementazioni industriali rischiano di essere messe fuori gioco. Dall’altro canto, le opportunità derivanti da un’integrazione ottimale dei dati possono contribuire a creare un vantaggio differenziante per ogni azienda. Purtroppo, l’integrazione tra dati e processi in tempo reale è molto complessa da realizzare. Come spiega Veronesi, i limiti sono diversi: «Qualità dei dati insufficiente e mancanza di standard universali a causa di sistemi legacy diversi, obsoleti e poco flessibili di più fornitori; mancanza di integrazione dei dati e proliferazione di silos di dati; poca prontezza organizzativa e ampia variazione nella visione di smart manufacturing tra funzioni e organizzazioni; mancanza di competenze digitali dei dipendenti.

LA SFIDA DELLA COMPLESSITÀ

È necessario pertanto ridurre questa super-complessità affinché i produttori possano essere in grado di integrare le soluzioni aziendali in modo sempre più “vicino” a dove si trovano i dati operativi.  «Le tecnologie Edge – riprende Veronesi – consentono di ridurre questa complessità e aggiungono vantaggi come una maggiore automazione IT, maggiori opportunità di collaborazione ma anche mantenere bassa la latenza nello scambio dei dati. L’Edge crea enormi opportunità per creare un tessuto di dati che può essere utilizzato dalle applicazioni aziendali. Molti fornitori stanno cercando di raggiungere questo continuum di capacità di elaborazione dalla macchina all’edge, al data lake e al cloud. Le applicazioni cloud, in particolare, devono essere sempre disponibili e affidabili, e in questo senso la continuità aziendale può essere ottenuta attraverso l’edge». Secondo i dati IDC, l’Europa occidentale generalmente conferma un’implementazione significativamente maggiore di tecnologie Edge rispetto agli anni passati. Circa il 50% delle aziende industriali ha investito o è in fase di investimento, con una fortissima predominanza delle aziende di maggiori dimensioni. A riprova di ciò, un’analisi di IDC sulla programmazione della recente fiera di automazione industriale Hannover Messe 2021, mostra come i temi cloud/edge siano stati tra i più frequentemente trattati (6% del totale degli interventi a fronte di un 10% dedicati al tema dell’automazione tout-court).

«Le applicazioni Edge – spiega Veronesi – come il calcolo a bassa potenza e le piattaforme integrate (Light Edge) e convergenti (Heavy Edge) sono generalmente adottate nei principali segmenti dell’industria manifatturiera, sebbene diverse catene del valore mostrino uno stile di distribuzione diverso».  Le aziende nei settori high-tech, per esempio, sembrano essere più focalizzate su “Heavy Edge”, che garantisce velocità e bassa latenza e apre la strada a processi di produzione software-defined. Aziende nel manifatturiero continuo di processo sono più focalizzate sul “Light Edge”, per garantire la visibilità degli asset e la pervasività del monitoraggio. Aziende nei settori del manifatturiero discreto e beni di largo consumo confezionati (CPG) mostrano un approccio equilibrato tra le due applicazioni. È interessante sottolineare ai lettori che le applicazioni – come il calcolo a bassa potenza (Light Edge) e le piattaforme integrate/convergenti (Heavy Edge) – presentino sfide diverse.

«Il primo richiede una scala di implementazione e un coordinamento organizzativo per passare dalla distribuzione pilota a quella pervasiva e far sì che i casi d’uso possano essere rilevanti per tutta l’organizzazione» – spiega Veronesi. «Al contrario, Heavy Edge richiede competenze tecniche approfondite e specifiche per i casi d’uso». Proprio da essi si ha la dimostrazione del potenziale molto significativo per investire ulteriormente in entrambe queste tecnologie per consentire casi d’uso trasformativi, quali il controllo della produzione in tempo reale, dalla visibilità fino alle fabbriche “zero touch” al monitoraggio e reporting di qualità avanzati, basati su un’ispezione visiva autonoma e l’abilitazione di modelli di business basati sui risultati e sulla raccolta di flussi di dati per l’esecuzione del servizio e la manutenzione predittiva.

#SmartManufacturing Sul fronte della sicurezza, il 66% dei team IT vede l’Edge come una minaccia
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RETI, DATI E CONNETTIVITÀ

L’edge computing è un paradigma di calcolo distribuito che porta il calcolo e lo storage più vicino al dispositivo stesso, invece di aumentare la densità all’interno di un data center. Ma non si tratta solo di questo. Il modello edge computing non vuole semplicemente spostare il problema dal centro verso la periferia, ma rendere più intelligente la gestione della rete e del dato. Ciò significa che ciascuna applicazione può essere scritta in maniera da tenere i dati che richiedono poca elaborazione sui nodi periferici, e invece mandare sul sistema centrale quelli che hanno bisogno di capacità elaborative elevate. Il rapido sviluppo dell’edge computing in Europa è ad oggi guidato da architetture/impianti combinati edge-cloud, che consentono un continuum di capacità di elaborazione e archiviazione dei dati dal cloud alle parti più remote delle reti dove si trovano gli endpoint. E all’interno di questo continuum un vasto spettro di attori sta diventando fondamentale facendo leva sulle proprie proposte o su alleanze e partnership, dai fornitori di infrastrutture agli attori del cloud ai fornitori di connettività e servizi. A questo proposito Dario Pagan, executive VP Global Digital & IT di Eni chiarisce come la cloud adoption non è in conflitto con gli obiettivi strategici dell’Edge. Al contrario, in linea con l’apertura al cloud la strategia ICT di Eni prevede l’adozione di tecnologie di edge computing, abilitate anche da nuovi scenari di connettività come il 5G, che sono ad oggi in fase di studio su diversi campi. Non solo. «Ci interessano – continua Pagan – varie applicazioni quali la sicurezza degli operatori in ambito Health Safety Environment (HSE), il supporto all’operatività di campo tramite VR/AR, la fraud detection attraverso computer visioning e lo smart building».

VELOCITÀ E SICUREZZA

Ma come le imprese devono affrontare e superare le principali sfide nei progetti di edge computing per lo smart manufacturing? Secondo Frank Murray, chief technology officer di Klas, le sfide da affrontare sono cinque: 1) l’uso inefficiente della larghezza di banda; 2) i colli di bottiglia della velocità; 3) i controlli limitati dei dati; 4) sicurezza/privacy inefficace; 5) nessun supporto per container/microservizi. Cominciamo dal primo. Se un’organizzazione ha un certo numero di dispositivi che producono collettivamente molti dati, l’organizzazione probabilmente vorrà archiviare quei dati nel cloud, ma inviare i dati grezzi al cloud direttamente dai dispositivi edge può essere difficile. In genere, le aziende concedono una maggiore larghezza di banda ai data center e una minore larghezza di banda agli endpoint, ma l’edge computing sta portando alla necessità di una maggiore larghezza di banda in tutta la rete.

E veniamo alla velocità. Le organizzazioni preferiscono le reti di connettività, come 5G, DSL o satellite, che danno priorità al throughput dal cloud all’edge, poiché la maggior parte delle applicazioni funziona in questo modo, mentre le reti edge vogliono spingere i dati nell’altra direzione. Di conseguenza, la velocità di uplink può causare un collo di bottiglia. Se si utilizza un cloud centralizzato per archiviare i dati e il cloud va giù, i dati diventano irraggiungibili fino a quando non vengono ripristinati i collegamenti, con conseguente potenziale perdita sul piano del business. Inoltre, poiché l’edge computing elabora e analizza solo insiemi parziali di informazioni, molte imprese tendono a perdere informazioni preziose. E sul fronte della sicurezza, il 66% dei team IT vede l’edge computing come una minaccia per le loro organizzazioni. Quando i dati vengono gestiti da diversi dispositivi, potrebbero non essere sicuri come in un sistema centralizzato o basato sul cloud, rendendo cruciale la comprensione delle potenziali vulnerabilità di sicurezza intorno a questi dispositivi, e assicurando che i sistemi possano essere completamente protetti. Per quanto riguarda container e microservizi, a differenza di un container cloud tradizionale, i container edge possono essere distribuiti in parallelo a punti di presenza (PoP) geograficamente diversi, ma con molti container sparsi in molte regioni, è necessaria un’attenta attività di pianificazione e monitoraggio. La soluzione edge più efficiente – nella visione di Murray – integra i tre componenti, costituiti da calcolo, connettività e storage, come una singola scatola. Attualmente, le soluzioni edge si concentrano su casi d’uso specifici dell’applicazione, che sono ideali quando non ci sono altri sistemi. Affinché l’edge diventi il nuovo standard, deve offrire la flessibilità necessaria per supportare nuovi sistemi e inglobare i sistemi legacy.

ARCHITETTURE APERTE

Secondo Murray, il modo migliore per superare questi ostacoli è quello di impiegare una piattaforma ad architettura aperta in grado di ridurre lo sprawl tecnologico, le potenziali debolezze ed esposizioni di sicurezza, così come i costi. Minimizzare la complessità dell’architettura del sistema è la chiave. I fondamenti di un’architettura open edge sono la modularità e l’apertura. È imperativo avere la capacità di connettersi a qualsiasi interfaccia di rete o dispositivo di comunicazione, come cellulare, Wi-Fi, LoRA o GPS, così come avere la capacità di eseguire più stack software unici come un’entità omogenea, compresi firewall, apprendimento automatico, telemetria o analisi dei dati. La vision di Murray si completa con le funzionalità chiave di un’architettura aperta: virtualizzazione, ruggedization, supporto multi-carrier, connettività privata, principio del minimo privilegio. Cominciamo dalla virtualizzazione per rimuovere la necessità di risorse di calcolo disparate. Una singola piattaforma di calcolo può essere condivisa e segmentata per l’esecuzione sicura di tutte le applicazioni, sia nuove che legacy. Le applicazioni legacy in particolare fanno risparmiare tempo e denaro per lo sviluppo e forniscono uniformità tra le reti, quindi la virtualizzazione è fondamentale. Scegliere un partner hardware che offra le necessarie certificazioni di conformità e sicurezza, e che possa funzionare bene in qualsiasi ambiente, diventa quindi fondamentale.

Inoltre occorre minimizzare l’esposizione alla perdita di connettività, lavorando con più operatori di rete mobile pubblici e privati, provider Wi-Fi e provider satellitari. Inoltre occorre implementare una rete overlay. Indipendentemente, dal fornitore di backhaul, un percorso sicuro per le applicazioni cloud e SaaS è sempre disponibile. Infine, è necessario implementare protocolli di sicurezza che segmentano i dati, il controllo e i piani di amministrazione. Per esempio, un data scientist ha accesso all’intelligenza della macchina, l’IT può gestire la sicurezza e il CIO può gestire il nodo edge.

#SmartManufacturing Qualità dei dati insufficiente e mancanza di integrazione e di standard universali
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L’ALLEANZA TRA EDGE E AI

Quello tra Edge e intelligenza artificiale è un matrimonio di estrema convenienza per lo Smart Manufacturing. Il nostro viaggio ideale si chiude con uno sguardo alla tecnologia Edge-AI. Ne abbiamo trovato un esempio interessante nel progetto “AI SPRINT: An EU perspective on the future af AI and Edge computing” coordinato dal Politecnico di Milano. AI-SPRINT va oltre il supporto allo sviluppo di applicazioni AI, consentendo la progettazione e la partizione senza soluzione di continuità di applicazioni AI, fornendo garanzie di sicurezza e privacy dal punto di vista dei sistemi e delle infrastrutture.

Matteo Matteucci, professore ordinario del Dipartimento di Elettronica, Informazione e Bioingegneria del Politecnico di Milano spiega come e dove l’infrastruttura del progetto supera il vecchio modo di lavorare, e dove IoT e dati risultano separati l’uno dall’altro. Questo approccio non è più fattibile a causa della maggiore complessità dei sistemi. Non è possibile pensare allo sviluppo di ingegneria e AI come compiti totalmente separati, e diventa cruciale la necessità di centralizzare i dati. Sfide come queste possono essere superate usando un approccio di apprendimento federato. In questo modo, nuovi modelli di progettazione automatica dell’AI possono progettare nuove architetture ottimizzate per il continuum del cloud computing, riducendo la domanda di risorse per la messa a punto di iper-parametri. Inoltre, il continuum del cloud computing supporta la distribuzione degli algoritmi di formazione, sfrutta le risorse di edge computing che sono vicine ai dati e aumenta la privacy dei dati.

Danilo Ardagna, professore associato del Dipartimento di Elettronica, Informazione e Bioingegneria del Politecnico di Milano, e coordinatore scientifico del medesimo progetto, spiega inoltre come i sistemi di intelligenza artificiale possono essere eseguiti nell’edge computing per consentire l’analisi di un’enorme quantità di dati. Quando si elaborano grandi volumi, la capacità dell’infrastruttura di calcolo sostenuta da sistemi cloud e IoT diventa più complessa a causa dell’eterogeneità dei dati, della mancanza di competenze ingegneristiche e dei processi di sviluppo non strutturati. Per superare questi problemi, AI-SPRINT prevede di sviluppare un framework runtime di progettazione integrata con l’obiettivo di fornire modelli di programmazione semplificati per abbassare il tempo necessario per lo sviluppo di nuove applicazioni AI. Il matrimonio fra AI ed Edge computing è celebrato e pronto a dare innumerevoli frutti.

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Lo scenario cloud è in costante evoluzione. Questa tendenza è stata accelerata della pandemia, che ha portato sempre più aziende a vedere nella “nuvola” la scelta più adatta per favorire la digital transformation, abilitare nuove tipologie di servizi e agevolare il lavoro a dipendenti e partner, spesso attivi in modalità smart working. Secondo IDC, gli investimenti complessivi per il cloud, a livello globale, supereranno i mille miliardi di dollari nel 2024, con un tasso di crescita annuale (CAGR) pari a +15,7%.

IDC prevede che, entro la fine del 2021, l’80% delle imprese si attiverà per accelerare il passaggio a servizi applicativi e infrastrutture digitali incentrate sul cloud due volte più velocemente rispetto a quanto accadeva prima della pandemia. La scalabilità e l’agilità del cloud, sempre secondo gli analisti di IDC, stanno creando nuovi paradigmi per l’innovazione digitale. Il concetto di Agile si sta allontanando dal mondo degli sviluppatori e sta diventando una tendenza dominante nel business, perché mercati sempre più imprevedibili richiedono risposte sempre più veloci da parte delle aziende. Allo stesso tempo, assisteremo anche a un’esplosione senza precedenti di volume e di movimento dati e applicazioni tra cloud privati e cloud pubblici. Gli approcci incentrati su un singolo cloud e senza automazione non potranno più soddisfare i requisiti di agilità aziendale. Sarà indispensabile saper gestire i dati tra piattaforme, ubicazione e proprietà, e integrare tra loro i diversi servizi cloud.

Entro la fine di quest’anno, IDC prevede che oltre il 90% delle imprese punterà su un mix di cloud privati on premise e gestiti, cloud pubblici e piattaforme legacy per soddisfare le proprie esigenze infrastrutturali. Intanto il cloud ibrido è diventato fondamentale per il successo delle iniziative di trasformazione digitale, definendo un nuovo e vincente standard nell’approccio alle architetture IT aziendali innovative, nelle strategie di investimento IT e anche nella ricerca di figure e talenti IT, per assicurare un equilibrio ottimale tra prestazioni, affidabilità e controllo. Un cloud ibrido, secondo IDC, punta a fornire un’esperienza coerente, senza attriti e soluzione di continuità, e una gestione unificata dell’intero contesto. «Il cloud sta diventando l’ambiente attorno al quale ruota una parte sempre più cruciale delle risorse IT aziendali» – commenta Fabio Rizzotto, associate vice president, head of research and consulting di IDC Italia. «Questa tendenza non si verifica solo a causa dell’accelerazione indotta dalla pandemia, ma anche per la pervasività dei processi mission critical. Le dinamiche evolutive vedono il cloud non solo come modello di sperimentazione delle frontiere della digital innovation, o come percorso tattico, ma come ambiente strategico che accoglie processi core delle aziende. Parlare di ambienti core significa toccare stratificazioni IT e workload spesso molto personalizzati, che portano le aziende a porsi interrogativi rispetto ai percorsi da intraprendere. Si tratta di una transizione molto complessa, che appare, però, inarrestabile e vede il cloud tra i protagonisti».

#multicloud investimenti globali in crescita. Più di mille miliardi di dollari nel 2024 (CAGR +15,7%) @IDCItaly
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IL CLOUD IN TRE PASSAGGI

Per IDC, tre sono i passaggi che le imprese devono affrontare per valorizzare correttamente il cloud nella propria realtà. Nella prima fase di adozione, l’orientamento iniziale va verso il cloud singolo. In questo caso, è bene che le aziende scelgano un provider di cloud pubblico, per attività IT a basso rischio e facili da gestire, come un servizio SaaS per un CRM “chiavi in mano”, oppure IaaS per un servizio di web hosting. Nonostante questo sia un buon inizio, ci sono inconvenienti associati al restare fermi a questo modello. Uno di questi inconvenienti è rappresentato dal vendor lock-in che vincola il rapporto tra cliente e fornitore, impedendogli di poter acquistare analoghe soluzioni da fornitori differenti senza sostenere costi rilevanti e affrontare rischi legati al cambiamento. Tutto questo si traduce, inoltre, nell’impossibilità di scegliere liberamente le migliori tecnologie e nel dover sottostare alle offerte specifiche di un singolo fornitore. Il passaggio successivo, per molte organizzazioni, è quello di optare per il multicloud, con l’obiettivo di ottenere più vantaggi dalla “nuvola”. Un ambiente multicloud è costituito da più servizi cloud pubblici o privati forniti da diversi provider. In questi ambienti, l’azienda utilizza e coordina servizi di due o più provider per rispondere al meglio alle proprie esigenze economiche, tecniche o funzionali. Decidere per questa soluzione vuol dire non solo aumentare il numero di cloud su cui poter contare, ma significa fare scelte appropriate in grado di garantire l’aumento dell’interoperabilità. Il suggerimento di IDC, in merito al multicloud, è di valutare attentamente le competenze IT presenti in azienda, la strategia infrastrutturale più adatta e gli obiettivi di business che si vogliono raggiungere.

Un primo passo è quello di iniziare la transizione a un ambiente caratterizzato dalla presenza di più cloud pubblici e cloud privati gestiti, per poi aggiungere cloud privati on-premise. I vantaggi dell’adozione di più cloud sono molti. Per le aziende che ricorrono al multicloud i benefici ottenuti si traducono nella possibilità di poter contare su tecnologie e servizi best-of-breed, riduzione del TCO e aumento del ROI, accelerazione dei cicli di sviluppo di prodotti innovativi, migliore gestione del rischio, della governance e della conformità. Tuttavia senza la pianificazione adeguata di una strategia multicloud e senza strutture ottimali, il multicloud può creare silos infrastrutturali con interoperabilità minima e scarsa visibilità. Un multicloud così frammentato soffrirà, quindi, dell’effetto “data gravity”, che limita le applicazioni al silo in cui si trovano i dati. Tutto questo influisce negativamente su gestione, sicurezza, migrazione, sviluppo di applicazioni e posizionamento ottimale dei carichi di lavoro. La nuova generazione cloud è rappresentata dal cloud ibrido, ambiente che valorizza cloud pubblico, cloud privato e soluzioni on-premise, con l’obiettivo di trarre il meglio delle varie modalità di erogazione delle tecnologie in base alle esigenze aziendali. Indicata anche come “multicloud ibrido”, questa tipologia di cloud punta a imporsi come una perfetta integrazione di tutti i cloud e talvolta anche dell’infrastruttura non cloud nel data center. Il cloud ibrido crea un ambiente IT indipendente dall’infrastruttura ed è sostenuto dalla modernizzazione delle applicazioni abilitate da container, microservizi, API, tecnologie open source e così via. Il cloud ibrido offre visibilità a 360 gradi, capacità di gestire tutti i cloud da un unico cruscotto, accesso ai dati da fonti diverse e una solida base per un’architettura intelligente. Quello in direzione del multicloud ibrido può essere visto come una sorta di percorso di perfezionamento continuo del multicloud, un percorso all’insegna dell’agilità.

#multicloud nell’era cloud il data center si trasforma: software-defined, iperconvergente, self-service
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IL MULTICLOUD, UNA REALTÀ

Come spiega Rizzotto, il multicloud è ormai una realtà da diversi anni. «Tra i benefici che lo rendono appetibile – aggiunge l’associate vice president di IDC – rientra l’opportunità di accedere a servizi e soluzioni dedicate, esaltando le specificità di diversi cloud provider a seconda delle esigenze, siano esse infrastrutturali o applicative. E per certi versi, significa adottare scelte best-of-breed». Le indagini IDC del 2020 in Italia, evidenziavano già rapporti con più di tre cloud service provider in media in ogni grande azienda. «Anche se molti vedono nel multicloud una diversificazione del rischio IT – continua Rizzotto – le imprese sono consapevoli delle complessità e delle sfide nel moltiplicare i servizi cloud: gestione dei processi di vendor management, lock-in, sicurezza, competenze interne sulle architetture, integrazione, ma soprattutto orchestrazione». Tuttavia, la maggiore maturità tecnologica consente di valorizzare layer di integrazione e strumenti (quali cloud orchestrator) per aumentare la governance. L’evoluzione di questo disegno porta a far parlare tra loro i diversi ambienti, cloud, multicloud e on premise, per esempio. Si entra quindi nella logica che IDC chiama Hybrid Cloud, un ambiente esteso che permette il dialogo tra modelli diversi. E anche questo è una realtà – sottolinea Rizzotto. «Il 66% delle medie-grandi imprese italiane intervistate nel corso del 2020 da IDC prevede di accelerare strategie Hybrid Cloud per abilitare nuovi modelli di delivery IT».

CLOUD IBRIDO DOMINANTE

Anche secondo i-Scoop, società belga specialista in formazione, comunicazione, consulenza e servizi nelle aree della digital transformation e processi organizzativi, l’adozione del multicloud è in aumento. In questo scenario il cloud ibrido è il modello di cloud delivery dominante. Inoltre l’adozione del cloud pubblico sta crescendo rapidamente, anche per i carichi di lavoro mission-critical. Non solo, negli ultimi anni, si sono verificati cambiamenti nelle modalità con cui il cloud è distribuito all’interno delle organizzazioni, e sono mutate anche le motivazioni alla base delle scelte compiute dalle aziende. Mentre tradizionalmente le imprese (e i vendor) si concentravano soprattutto sulla riduzione dei costi di capitale (da CapEx a OpEx, pay-per-use) e sul ridimensionamento, oggi le imprese si orientano al cloud per ottenere vantaggi aziendali in un contesto di digital transformation e business digitale. Anche se i vantaggi tradizionalmente richiesti dalle imprese non perdono la loro importanza, le aziende si orientano verso obiettivi che considerano determinanti come la velocità e la capacità di essere immediatamente reattivi a fronte dei repentini cambiamenti richiesti dal business.

Il cloud è quindi scelto per ridurre il time-to-market, soddisfare le richieste e i carichi di lavoro dei diversi reparti aziendali, scalare, ridimensionare e spostare carichi di lavoro o applicazioni in un contesto più adatto ad adeguarsi a requisiti di innovazione, trasformazione e attività di business più efficienti. i-Scoop si è interrogata anche sul come evolvere verso il cloud. Per anni, le organizzazioni hanno riflettuto se e dove spostarsi in ambiente cloud. Oggi, il movimento in direzione del cloud, e in particolare, del multicloud, avviene con molta semplicità. Esistono aziende che passano al multicloud quasi senza saperlo, semplicemente perché si vive di fatto in una realtà multicloud che rende disponibili diverse soluzioni utili a differenti scopi. Tutto questo ha un impatto sul ruolo dell’IT aziendale e persino del CIO. Influisce anche sulla modalità in cui i fornitori si avvicinano ai clienti potenziali ed esistenti. Considerando l’utilizzo de facto dei servizi cloud da parte di lavoratori e reparti aziendali specifici, al di fuori dell’IT, molte aziende sono già multicloud. Spesso il multicloud sta diventando una scelta deliberata e un abilitatore di scelta, mentre l’evoluzione verso il multicloud ibrido è vista come la scelta più logica.

#multicloud ibrido, equilibrio ottimale tra prestazioni, affidabilità e controllo
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SOLUZIONI SU MISURA

Nel compiere scelte di adozione di multicloud o di multicloud ibrido – secondo i-Scoop – bisogna tenere ben presenti le caratteristiche della propria azienda. Non in tutti i contesti aziendali, i carichi di lavoro sono simili e nessun requisito aziendale è mai lo stesso. Anche quando due imprese o due divisioni di una stessa impresa scelgono il cloud, c’è sempre qualche esigenza diversa, anche se piccola. Le necessità del marketing, in ambienti basati su cloud, non sono le stesse di quelle di altri reparti, per fare solo un esempio. Sin dal 2016, Forrester aveva individuato nell’utilizzo di più cloud una tendenza che sarebbe cresciuta sempre più negli anni successivi, con i CIO sempre più impegnati a orchestrare i vari ecosistemi cloud che collegano dipendenti, clienti, partner, fornitori e dispositivi connessi per soddisfare le crescenti aspettative dei clienti. Secondo le previsioni di Forrester, le aziende non solo dovranno gestire una realtà sempre multicloud, diventeranno esse stesse società cloud, come sta avvenendo per i grandi player dell’Industria 4.0. In questo scenario crescerà la consapevolezza che senza cloud non c’è trasformazione digitale.

E dal momento che nessun singolo cloud si adatta completamente a tutti gli scopi previsti dalle esigenze di un contesto aziendale fortemente digitalizzato, la realtà del multicloud continuerà a crescere. L’evoluzione del cloud porta anche a un’evoluzione del data center. Un’infrastruttura data center tradizionale, infatti, non dispone della flessibilità e della scalabilità necessarie per adattarsi alle esigenze del business moderno e consentire una completa trasformazione digitale dell’azienda. La trasformazione del data center per l’era cloud richiede un’infrastruttura con nuove caratteristiche. Il data center, quindi, deve essere software-defined, hyperconverged, facile da gestire, facile da automatizzare e progettato per attività self-service. Deve poter contare su sistemi evoluti per la protezione dei dati mentre le attività previste devono potersi estendersi dal data center, alla distribuzione e alle posizioni edge, al cloud, consentendo di concentrarsi sulla distribuzione di applicazioni, servizi e informazioni. Importante, quindi, è che le aziende possano contare su un ambiente operativo IT unificato che fonda cloud privati, pubblici e distribuiti, fornendo un unico punto di controllo per la gestione dell’infrastruttura e applicazioni in qualsiasi cloud.

RUOLI IN CAMBIAMENTO

In rapporto all’evoluzione del cloud, nel tempo, aumenteranno, inevitabilmente, le competenze e l’esperienza delle aziende. Evolverà il ruolo dell’IT e del CIO, mentre saranno richieste soluzioni che consentano la gestione del cloud permettendo ai CIO e ai professionisti IT di essere facilitati nel loro lavoro. Un ruolo in evoluzione è anche quello dei broker cloud che, dalla mansione di provider di servizi cloud, da una funzione di intermediazione cloud, si sta spostando a un modello di fornitore di servizi di integrazione cloud e orchestrazione. Alla fine, il “CIO digitale” di oggi è già un connettore, un facilitatore e un orchestratore. O almeno dovrebbe esserlo. «Concetti come service broker o IT come utility non sono nuovi, stanno semplicemente prendendo forma» – dice Rizzotto di IDC. «Il ruolo dell’IT è questo, e il CIO ne è l’artefice. La strada evolutiva passa quindi dalla capacità di mettere insieme approcci multidisciplinari, dai processi alla business architecture alle soft skills. Questo consente di puntare al ruolo che nelle migliori condizioni guida la digital transformation, o quantomeno si pone come orchestratore innovativo tra esigenze di business ed ecosistema dei partner tecnologici. L’intensità con cui questi cambiamenti sono vissuti dai CIO dipende anche dalla velocità con cui avvengono. Alcune aziende scelgono percorsi coraggiosi e accelerati, altri preferiscono percorrere strade da affrontare lentamente e con progressività. Ovviamente, è un ruolo che va visto nel quadro delle evoluzioni dell’intera organizzazione, che si esprime con competenze di ascolto, di comprensione dei diversi linguaggi, di lavoro di squadra con le altre funzioni».

#multicloud attenzione all’effetto data gravity su sicurezza e carichi di lavoro
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LO SCENARIO CLOUD ITALIANO

Un quadro relativo all’evoluzione dello scenario italiano del cloud è fornito dall’analisi realizzata dall’Osservatorio Cloud del Politecnico di Milano. Anche in Italia, il cloud si è rivelato un importante alleato per rispondere rapidamente e con efficacia alla situazione difficile a cui la pandemia ha sottoposto l’intero sistema economico e sociale. In Italia, il mercato del cloud nel 2020 ha raggiunto un valore di oltre 3,34 miliardi, con una crescita del 21% sull’anno precedente. È stata soprattutto la componente SaaS, con una spesa complessiva di oltre 1 miliardo di euro, a guidare questa dinamica, permettendo alle aziende di essere attive in fase di emergenza, grazie a servizi di collaboration, gestione documentale e portali e-commerce e B2C. Il Public & Hybrid Cloud, inteso come insieme dei servizi forniti da provider esterni e l’interconnessione tra cloud pubblici e privati, si è confermato protagonista con una crescita del 30% e un valore complessivo che ha raggiunto i 2 miliardi di euro. Si tratta di un’accelerazione più rapida rispetto alla media internazionale, che fa registrare un +8% per un mercato che – secondo Gartner – vale 198 miliardi di dollari a livello globale. Il Virtual & Hosted Private Cloud ha toccato i 732 milioni di euro (+11%). Il segmento definito di Data Center Automation, relativo alla modernizzazione delle infrastrutture on-premises, ha subito un rallentamento rispetto al 2019, crescendo del 6% per un totale di 583 milioni di euro. In termini di spesa per settore merceologico, è rallentata leggermente la dinamica del settore manifatturiero (che si conferma comunque primo nel mix di spesa con il 24% del mercato complessivo), come conseguenza al periodo del lockdown e del blocco delle attività. Seguono per dimensioni il settore bancario (21%), telco e media (15%), servizi (10%), utility (9%), PA e sanità (8%), GDO e retail (8%) e assicurativo (5%).

I servizi Software as a Service (SaaS) sono cresciuti del 46% arrivando a rappresentare la metà del volume di spesa in Public & Hybrid Cloud complessiva. Il contesto di emergenza ha portato le aziende a focalizzare sul cloud le categorie di servizi che permettevano di restare operative, adottando soluzioni pronte all’uso legate soprattutto a collaboration e gestione documentale ma anche a portali B2C/e-commerce e analytics, guidati dalla componente di artificial intelligence. La componente Platform as a Service (PaaS) è cresciuta del 22%, guidata dalla crescita delle funzionalità abilitanti i big data analytics a causa dell’aumento delle attività online (e quindi dei dati generati) nonché dalla necessità per tutti i settori di interconnettere i processi e monitorarli. L’Infrastructure as a Service (IaaS) è salita del 16% costituendo il 36% della spesa complessiva, con un forte incremento delle virtual machine per ambienti di produzione e del container management.

L’emergenza sanitaria ha generato un significativo aumento dell’adozione del cloud nelle PMI, che nel 2020 si è attestato al 42% contro il 30% registrato nel 2019. Il cloud è stato visto come uno strumento in grado di dare una risposta efficace al remote working forzato, velocizzando la digitalizzazione dei processi e dei flussi collaborativi. A fronte di questi segnali positivi, restano preoccupazioni legate alla sicurezza dei dati, all’inaffidabilità della rete, alla complessità di gestione e alla mancanza di competenze sul cloud. Infatti, il 55% delle PMI che usa il cloud preferisce la gestione internalizzata delle tecnologie. Si tratta di un segnale di rischio: le PMI soffrono di un gap culturale e infrastrutturale per cui il cambio di passo evidenziato nel 2020 potrebbe rappresentare una semplice reazione all’emergenza fine a se stessa, se non supportata da una visione di lungo periodo.

#multicloud CIO sempre più impegnati a orchestrare i vari ecosistemi cloud
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VERSO MODELLI PIÚ EVOLUTI

In Italia, il cloud continua a consolidarsi in strategie di evoluzione del sistema informativo aziendale attraverso un doppio percorso: da un lato i nuovi progetti applicativi nascono nella nuvola nel 43% delle grandi imprese (contro il 42% registrato nel 2019), come una scelta obbligata nel 13% dei casi e preferenziale nel 30%. In questa tipologia di iniziative, solo il 9% delle aziende preferisce una strategia on-premises mentre il 48% propende per un approccio selettivo, valutando il modello da utilizzare caso per caso. Anche il legacy aziendale sta subendo un’ondata di trasformazione verso il cloud: l’11% delle grandi imprese non ha più un data center di proprietà in quanto quest’ultimo risiede in cloud privato e/o pubblico, mentre un ulteriore 27% prevede di avanzare verso questa situazione migrando progressivamente tutto il legacy nei prossimi anni. Inoltre, il 50% prevede di fare propria una strategia ibrida per cui una parte del legacy migrerà in cloud e la restante rimarrà on-premises. Solo il 12% opterà per una strategia completamente on-premises.

Dunque, creare una configurazione ibrida è ormai la via privilegiata per l’evoluzione dei sistemi informativi. Il 74% delle imprese infatti integra i servizi IaaS, PaaS e SaaS con i sistemi interni all’azienda in un ambiente di Hybrid Cloud, un trend che si sta consolidando: nel 54% dei casi si tratta del risultato di una scelta strategica che ha l’obiettivo di massimizzare i benefici delle due modalità di erogazione delle tecnologie, contro il 46% in cui l’Hybrid Cloud è invece il risultato di scelte contingenti realizzate nel tempo.

Sempre più aziende decidono inoltre di riferirsi a un portafoglio eterogeneo di provider per la fruizione dei propri servizi. Secondo un’indagine condotta da Flexera, le aziende italiane dichiarano di avere, in media, circa 4 cloud provider attivi, in linea con quanto registrato a livello internazionale. Nel dettaglio, si fa mediamente riferimento a 3 provider SaaS, mentre più raramente si assiste all’adozione di vere e proprie strategie multicloud per i servizi IaaS (1,3 provider in media) e i servizi PaaS (1,2). Il freno principale all’adozione di strategie multicloud è legato all’aumento di complessità che queste ultime generano: è necessario sviluppare competenze verticali su tecnologie diverse e gestirne le caratteristiche ottimizzando al contempo la spesa e la qualità complessiva dei sistemi. Si tratta di una difficoltà percepita in modo più urgente a livello infrastrutturale, dove il personale IT aziendale è più coinvolto in fase di sviluppo e gestione delle operations. Il 65% delle imprese, infatti, dichiara di aver fatto una scelta strategica esplicita verso un provider IaaS e/o PaaS di riferimento con lo scopo di far leva su partnership e competenze consolidate.

L'articolo La rivoluzione multicloud che cambia le imprese proviene da Data Manager Online.

Lamberto Giannini, Capo della Polizia di Stato non poteva essere più esplicito. «La diffusione della pandemia ha ampliato le opportunità per i sodalizi criminali di effettuare attacchi, i cui bersagli non sono solo i soggetti del circuito finanziario e del settore dei servizi pubblici essenziali, ma anche le strutture del sistema sanitario». Attacchi in crescita rispetto al 2019 – ha precisato Giannini durante l’audizione resa lo scorso aprile davanti alla commissione Affari Costituzionali della Camera. Passati da 147 a 509 secondo i dati del Centro Nazionale Anticrimine Informatico per la Protezione delle Infrastrutture Critiche (CNAIPIC). La marcata recrudescenza dei reati ha di fatto vanificato l’effetto deterrenza rappresentato dagli investimenti in soluzioni e servizi per la difesa digitale, circa 1,37 miliardi di euro, + 4% rispetto all’anno precedente, secondo i dati dell’Osservatorio Cybersecurity & Data Protection del Politecnico di Milano. In questo scenario, l’ascesa del modello Zero Trust ci racconta parecchio delle tensioni che attraversano aziende e organizzazioni.

SCENARIO IN RAPIDA EVOLUZIONE

La trasformazione digitale sta cambiando profondamente il modo in cui le aziende lavorano e fanno innovazione. «Un cambiamento radicale – sottolinea Didier Schreiber, regional marketing director, Southern Europe di Zscaler. «La connettività direct-to-internet per l’accesso alle applicazioni e ai carichi di lavoro cloud ha democratizzato il flusso di informazioni e migliorato l’agilità dell’azienda, ma ha anche eliminato l’architettura di sicurezza perimetrale tradizionale esponendola a nuovi vettori di minacce con conseguenti violazioni della sicurezza su larga scala». Le reti non sono più perimetri ben definiti. Utenti, applicazioni e dati sono ovunque. «Cloud ibridi e IoT – spiega Sandro Visaggio, BU cyber security director di SSG SCAI Solution Group – hanno moltiplicato i punti di accesso e autenticazione sia user-to-device che device-to-device. Ciò è dovuto alle numerose applicazioni, al modello di cloud computing, a tutti i paradigmi di erogazione dei workloads che lavorano tra il cloud e l’on premise, all’IoT e alle dimensioni delle LAN che grazie all’SD-WAN hanno raggiunto significative estensioni». In questo scenario in rapida trasformazione, non muta solo il panorama delle minacce. Cambia anche l’ecosistema criminale che le genera.

«Le aziende non possono e non devono considerarsi sicure e anzi devono espandere le aree di controllo su tutto il perimetro sia tecnologico che umano» – sottolinea Fernando De Vivo, cybersecurity operation technical manager – Centro Sud di Axians Italia. «Gli scenari degli attacchi informatici sono cambiati drasticamente e le aziende criminali sono diventate più strutturate, con budget elevati e uno sviluppo di prodotti con l’unico obiettivo di generare profitto». Una valida postura di sicurezza – constata Visaggio di SSG – ha bisogno di assumere che gli attori “malevoli” siano già all’interno dell’organizzazione. Le aziende devono espandere le aree di controllo su tutto il perimetro, tecnologico e umano. «Il modello Zero Trust è l’obiettivo da raggiungere per difendersi in questo scenario ibrido e mutevole». I movimenti laterali – come spiega Girolamo Marazzi, CEO di BlueIT, realtà di Servizi IT che da luglio ha deciso di integrare nel suo oggetto sociale lo scopo di avere un impatto positivo sulla società – possono compiersi partendo dall’esterno del perimetro classico. «Da qui, il concetto di non fidarsi di nessuno, user o device, e di erogare servizi applicativi solo a device e utenti riconosciuti e autenticati». Tra forza lavoro distribuita e orari di lavoro dilatati, non c’è dubbio che l’ambiente lavorativo ha subito gravi interruzioni negli ultimi mesi, costringendo le aziende a modernizzare le proprie misure di sicurezza.

«L’aumento dello smart working – osserva Gianluca Marianecci, business development manager di Bludis e la tendenza verso un modello di lavoro ibrido, sta cambiando e cambierà sicuramente i parametri della cyber security». A seguito della pandemia, nel corso dell’ultimo anno e mezzo – ci dice Diego Pandolfi, research & consulting manager di IDC Italia – le aziende hanno dovuto necessariamente apportare modifiche alle loro architetture di sicurezza per soddisfare le esigenze del lavoro agile e da remoto. «Alcune si sono limitate a effettuare delle modifiche statiche alle configurazioni VPN e firewall, riducendo in questo modo i livelli di sicurezza. Le aziende che invece sono passate a modelli basati sull’identità Zero Trust hanno raggiunto un maggior grado di flessibilità nel fornire livelli di sicurezza adeguati alle loro architetture estese, garantendo così che la produttività e la continuità del business in un contesto operativo in forte trasformazione non andasse a scapito di un aumento del rischio». Poiché è molto probabile che una fetta consistente di smartworkers continueranno a lavorare da casa anche nel prossimo futuro, l’approccio Zero Trust, più adattabile agli ambienti distribuiti, continuerà probabilmente a diffondersi. Come evidenzia Samuele Zaniboni, presales engineer manager di ESET Italia, in azienda operano attori all’interno e all’esterno del perimetro e pertanto – «l’attenzione deve essere massima, valutando ogni possibile rischio».

#ZeroTrust Ragionare per zone di protezione e intrusione espone i sistemi informativi a troppe vulnerabilità
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I PILASTRI DEL MODELLO

Per combattere gli effetti nefasti causati dalla pandemia, molte aziende hanno dovuto adottare i principi di sicurezza Zero Trust per ragioni di mera sopravvivenza. Il modello sposta il focus di protezione dalla rete aziendale – e da un perimetro delimitato dal data center fisico – all’identità e ai device connessi. Quindi a un perimetro esteso e potenzialmente indefinito – come spiega Pandolfi di IDC Italia. «Questo presuppone un controllo stringente sugli accessi e un’iniziale posizione di “negazione predefinita” dell’accesso, con la sola abilitazione per determinati utenti che soddisfano requisiti rigorosi di autenticazione».

Sono due i principi su cui si regge il modello Zero Trust. Primo: al centro della sicurezza non c’è più il perimetro, liquefattosi, ma l’identità di chi accede alle risorse aziendali e organizzative. Secondo: la regola aurea è che non ci si può fidare di nessuno a priori e dunque prima di concedere qualsiasi autorizzazione occorre dimostrare la propria identità. «Il concetto di conoscere “chi o cosa” si stia collegando all’infrastruttura ICT è fondamentale e imprescindibile in ogni progetto di sicurezza» – osserva Fabio Tolomelli, marketing director di MEAD Informatica.

Per implementare un modello di questo tipo è fondamentale disporre di un’architettura tecnologica dinamica, software-defined e incentrata sull’identità. Capace di ridurre la dipendenza dai dispositivi utilizzati o dalla rete e separare l’accesso alle risorse. «I meccanismi di controllo – rileva Pandolfi di IDC – devono quindi essere orientati all’utente. In questo contesto, assumono un ruolo centrale le soluzioni di identity management (IAM), di autenticazione multifattoriale e di gestione dei privilegi (PAM) che consentono l’accesso degli utenti alle sole risorse per le quali detengono i diritti e solo in seguito alla stringente verifica della loro identità». Chiaramente per strutturare un approccio Zero Trust è importante avere ben chiaro che non è solo una questione di strumenti e tecnologie. Bensì di approccio e di logiche di progettazione. «Naturalmente, poiché il modello è legato ai concetti di privilegio minimo e di “never trust, always verify” – osserva Claudio Telmon, membro del direttivo CLUSIT – servono strumenti che da una parte offrano meccanismi di autenticazione sufficientemente efficaci e flessibili tali da permettere di applicare questi concetti senza un impatto eccessivo sugli utenti, e dall’altra rendano gestibile per l’IT la forte integrazione di autenticazione e controllo accessi». Ossia strumenti IAM in grado di garantire sia una profilazione granulare che un’autenticazione robusta e flessibile; oltre a strumenti di federazione, importanti in particolare in relazione ai servizi esternalizzati e sistemi PAM per tenere sotto controllo gli accessi, per esempio da parte dei fornitori. «Non ha senso – spiega Telmon – adottare logiche Zero Trust con gli utenti e poi avere fiducia incondizionata in un accesso VPN dalla rete di un fornitore alle funzionalità di amministrazione dei sistemi. Allo stesso tempo, anche gli strumenti di Mobile Device Management hanno un ruolo importante. Perché il dispositivo personale e gli strumenti di autenticazione installati diventano spesso il cardine e il tramite di questa sicurezza fortemente incentrata sull’utente. Senza dimenticare che questi concetti si applicano sia agli accessi utente, che alle comunicazioni machine-to-machine».

#ZeroTrust Dispositivi e strumenti di autenticazione sono il cardine della sicurezza incentrata sull’utente
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FATTORE UMANO E COMPETENZE

Il presupposto del modello Zero Trust è che sia applicato un profilo di autorizzazione pervasivo a ogni risorsa di un sistema informativo in base all’identità. In altre parole, non può esistere Zero Trust senza gestione della identità e del loro ciclo di vita e degli accessi privilegiati, ancora più critici. Un compito che la tecnologia da sola non può assolvere. Serve invece un approccio strutturato nella definizione dei ruoli, delle risorse e degli accessi. Nella gestione delle identità, la componente procedurale va gestita; occorre cioè definire chi fa cosa su tutti i sistemi che rientrano nel progetto Zero Trust. Per assolvere a questo compito, è fondamentale una preparazione adeguata. Le configurazioni standard, pur disponibili, devono essere adeguate alle diverse necessità. Non c’è un default che vada bene per tutti. «L’architettura Zero Trust è un traguardo sfidante. Ma anche un compito arduo che incontra resistenze per la necessità di tempo, risorse e preparazione spesso mancanti anche nelle moderne multinazionali» – rileva Visaggio di SCAI Solution Group.

Numerose ricerche condotte da IDC confermano che fattore umano e competenze sono tra i primi fattori di attenzione delle aziende quando si parla di sicurezza. «In Europa – ci dice Pandolfi di IDC Italia – il 40% delle aziende dichiarano che le loro principali priorità nell’area delle security operations saranno sia l’awareness dei dipendenti, favorendo quindi una cultura adeguata sulla tematica, sia il superamento dello skill gap creatosi nel corso degli ultimi anni nell’ambito della sicurezza informatica. A fronte di una domanda in forte crescita di professionisti non soddisfatta dal mercato, questa dinamica contribuisce a rendere il costo di accesso a tali risorse spesso molto elevato e non sostenibile per le realtà medio-piccole. Una delle possibili scelte strategiche – continua Pandolfi – potrebbe essere quella di farsi supportare da partner esterni specializzati per la fornitura di servizi di monitoraggio, gestione o outsourcing delle soluzioni di sicurezza a costi inferiori rispetto alla creazione di un team di esperti interno. Fermo restando che le soluzioni più innovative del mercato forniscono elevati livelli di automazione dei controlli sulle attività e gli accessi degli utenti, consentendo di ridurre l’impiego di personale dedicato che può invece essere allocato su attività più strategiche e che vanno oltre il semplice controllo “di chi fa cosa” sui sistemi aziendali». Secondo alcuni osservatori, la complessità dell’approccio Zero Trust avrebbe un impatto positivo anche sulla manutenzione del sistema di accessi e privilegi, continuamente sotto pressione dalla dinamicità odierna di aziende e organizzazioni.

«Un approccio integralmente Zero Trust è la prima risposta a una gestione sempre più complessa del sistema delle credenziali e delle autorizzazioni» – afferma Giancarlo Vercellino, associate director di IDC Italia. «Nel momento in cui qualunque utente, indipendentemente dal ruolo aziendale, viene gestito con lo stesso massimo rigore, ecco che si riesce ad affrontare la sfida di amministrare la sicurezza IT anche nelle organizzazioni più dinamiche. Non esiste più un perimetro che possa ragionevolmente giustificare qualsiasi sistema di credenziali statiche. E del resto, il sistema delle credenziali dovrebbe essere al servizio dell’organizzazione e non il contrario». La filosofia Zero Trust – rileva Telmon – deve entrare “by design” nella progettazione e nell’acquisizione dei servizi. A partire dai processi di business che devono prevedere una chiara definizione di ruoli e flussi. «Come spesso accade, una decisione corretta in fase di progettazione costa poco o niente, mentre intervenire a posteriori ha un costo e una complessità ingestibili. L’acquisizione e la progettazione di un nuovo servizio devono prevedere come requisito la capacità di supportare le logiche di sicurezza e di integrarsi con gli strumenti aziendali a supporto della gestione dei meccanismi di autenticazione e autorizzazione, almeno attraverso strumenti di federazione, oggi ampiamente disponibili, che l’IT deve trasformare in standard aziendale».

#ZeroTrust Non c’è Zero Trust senza gestione della identità, degli accessi privilegiati e del loro ciclo di vita
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RESISTENZE E CRITICITÀ

L’integrazione fra IT e Business da sempre presta il fianco a resistenze più o meno velate. «I meccanismi di autenticazione forte – afferma Telmon del direttivo CLUSIT – per quanto ormai molto “friendly”, si scontrano con un certo grado di resistenza da parte degli utenti; così come l’adozione di logiche di privilegio minimo per le quali è richiesta un’attenzione nella definizione corretta dei ruoli. Inoltre, rimane il tema della difficoltà di definire vincoli “tecnici” quando l’acquisizione, in particolare di servizi esternalizzati in cloud, è fortemente guidata da requisiti funzionali del Business. Se al Business piace un servizio o un fornitore, è difficile avere leve per richiedere che determinati requisiti di integrazione siano rispettati». Persiste tuttora la difficoltà per l’IT di molte aziende a lavorare in modo costruttivo con il Business. «La gestione di zone sicure, come il data center – continua Telmon – sembra semplificare il lavoro dell’IT rispetto alla necessità di autenticare tutto. Un problema tutto interno all’IT, che oltretutto ha difficoltà a considerare “non trusted” qualcosa che lui stesso gestisce in prima persona». Più in generale, alcune possibili resistenze al modello possono derivare dalla necessità per molte realtà di un ridisegno delle applicazioni interne e delle loro modalità di accesso, nonché di un revamping tecnologico delle tecnologie di rete. Con conseguenti aumenti di costi, investimenti e complessità di gestione. «Molti dei sistemi legacy presenti nelle aziende – concorda Pandolfi di IDC –

potrebbero non essere idonei a supportare un modello di protezione Zero Trust che richiede un’architettura di rete e un controllo degli accessi software-defined per consentire tecniche avanzate, dinamiche e contestuali di autenticazione degli utenti e di gestione delle identità». Altri aspetti che possono rappresentare delle criticità per l’adozione di un modello di questo tipo sono, oltre alla già citata carenza di competenze interne, i tempi di implementazione per le realtà maggiormente caratterizzate da sistemi legacy e infine i cambiamenti necessari a livello culturale, organizzativo e di business che questo modello potrebbe richiedere. «Il modello di sicurezza Zero Trust è di per sé una strategia e lo è pertanto anche la sua implementazione. È impossibile convertire tutta l’infrastruttura di un’azienda nel breve periodo» – spiega Visaggio di SCAI Solution Group. «Il miglior approccio è quello di adottarlo per un gruppo di utenti vulnerabili e proseguire poi per segmenti maggiori, verificando via via la validità del modello stesso. Un approccio sempre consigliabile è quello di muoversi con gradualità, fissando delle priorità. Non è possibile fare uno swap del modello all’interno di un’azienda senza pagare dazio. Il consiglio è di procedere per gradi. Partendo, per esempio, da un risk assessment per fissare delle priorità e poi intervenire su quelle più urgenti».

SUPERARE I VECCHI PARADIGMI

In base alla visione di IDC, il modello Zero Trust potrebbe evolvere verso un sistema completo e integrato di controllo su larga scala in grado di garantire l’affidabilità delle attività di monitoraggio, ampie capacità di gestione delle configurazioni e visibilità end-to-end su rete, sistemi e workload di qualsiasi oggetto, device e infrastruttura connessa. «Il numero di device e oggetti che può essere connesso e gestito attraverso questa architettura – spiega Diego Pandolfi di IDC Italia – è potenzialmente molto ampio e potrà estendersi oltre il monitoraggio esclusivo dei device mobili. Per arrivare alla protezione di sistemi edge e macchinari fisici connessi in rete». Le soluzioni di autenticazione andranno nella direzione di un maggior utilizzo di tecnologie passwordless, biometriche e di behavior analysis, basate su machine learning e artificial intelligence. La maggior parte di queste soluzioni sarà erogata in modalità SaaS come un vero e proprio servizio in outsourcing, consentendo alle aziende di affittare e non acquistare hardware e software, riducendo la complessità di gestione. Inoltre, attraverso soluzioni basate su advanced analytics e artificial intelligence, sarà possibile automatizzare le attività di controllo e monitoraggio e i task maggiormente ripetitivi per allocare i team interni su attività a maggior valore aggiunto. Secondo Fabrizio Zarri, master principal cloud architect, regional security domain, South-EMEA di Oracle, la trasformazione delle strategie di cybersecurity verso modelli Zero Trust – «comporterà, da parte dei CISO, l’adozione di tecnologie e processi più agili e standardizzati, in grado di adattarsi alle mutevoli richieste del business della propria organizzazione».

#ZeroTrust Utilizzo di tecnologie passwordless, biometriche e di behavior analysis basate su ML e AI
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APPROCCIO IN FORTE ASCESA

Nell’evoluzione del modello Zero Trust, Telmon di CLUSIT sottolinea l’impatto dell’adozione di queste logiche anche nello sviluppo applicativo. «Anche le applicazioni, prendendo componenti e servizi da più parti, non sono più da tempo dei monoliti. E anche qui, la fiducia in taluni componenti solo perché si trovano nello stesso contesto è spesso ampia e ingiustificata. Architetture a microservizi rendono bene l’idea di come si possa ridurre questa fiducia eccessiva, anche autenticando le interazioni e adottando delle logiche di privilegio minimo che possono aiutare a contenere e rilevare incidenti dati dalle vulnerabilità dei componenti. Purtroppo – completa il ragionamento Telmon – «lo sviluppo applicativo è una di quelle aree in cui la cultura della sicurezza è più latitante, limitandosi ad aspetti funzionali come l’autenticazione e la cifratura, entrando poco però nelle architetture e nella scrittura del codice». In base ai dati di IDC, nel 2021 in Europa il 43% delle aziende ha pianificato iniziative Zero Trust come parte integrante della loro strategia di sicurezza. A queste si aggiunge un altro 20% circa che ha già in fase pilota l’adozione di un approccio di questo genere. Se si considerano, inoltre, le aziende che già oggi adottano il modello ZT, circa il 13%, è chiaro come la tematica sia all’attenzione di oltre il 75% delle realtà europee.

«La necessità di aumentare la visibilità di quel che accade nella rete e al tempo stesso quella di gestire in modo sicuro gli accessi – spiega Pandolfi di IDC Italia – spinge le aziende verso l’adozione di questo modello. Soprattutto in uno scenario di business in forte evoluzione, caratterizzato dal lavoro da remoto, processi connessi e device che scambiano continuamente dati e informazioni con le risorse aziendali da luoghi e punti di accesso differenti e esterni alla rete aziendale». La maggior parte delle aziende – concorda Schreiber di Zscaler – considera il modello Zero Trust uno strumento per modernizzare il proprio programma di cybersecurity e parte di un progetto di trasformazione più ampio. «I principi sono particolarmente validi per gli ambienti di lavoro distribuiti e, con l’accelerazione dell’adozione del cloud e del telelavoro, ha senso che le aziende considerino il modello Zero Trust come un modo per ottimizzare la sicurezza e affrontare meglio le nuove dinamiche del mondo del lavoro».

#ZeroTrust Serve un approccio strutturato nella definizione di ruoli, risorse e accessi
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SOLUZIONI NON PIÙ PRATICABILI

Se niente e nessuno dovrebbe essere considerato affidabile per definizione, il paradigma Zero Trust troverà sempre più adozione tenendo in considerazione che i servizi saranno nei prossimi anni erogati sempre più in ambienti eterogenei, cloud e geograficamente distribuiti senza più la definizione del perimetro. «Se quindi da una parte si andrà verso ambienti sempre più complessi, dall’altra si renderà sempre più necessaria un’integrazione delle diverse soluzioni e un unico punto di “visione” per prevenire e contrastare qualsiasi tipo di accesso non autorizzato» – afferma Fernando De Vivo di Axians Italia. L’evoluzione dei sistemi informativi e delle minacce ha reso di fatto impraticabili soluzioni ampiamente adottate, che mostrano tutti i loro limiti. Come ci spiega Telmon di CLUSIT, prendiamo il concetto di Trust Zone opposto a quello di Zero Trust, per esempio nella gestione delle reti. Se è vero che ha senso adottare misure di sicurezza maggiori per sistemi più critici, ipotizzare che i sistemi in una rete “a maggior sicurezza” debbano essere considerati “trusted” nell’interazione con sistemi della stessa sottorete o di reti meno sicure, è un’assunzione – ancorché ampiamente diffusa – non più sostenibile». Lo scarso controllo sul traffico in uscita verso Internet si traduce per molte aziende in malware in grado di esfiltrare grandi quantità di traffico. Allo stesso modo, la compromissione di un sistema interno facilita quella di altri sistemi della stessa rete.

Più di tutto – sottolinea Telmon – l’utilizzo di servizi in cloud richiede un controllo stringente e granulare sugli accessi, dato che un servizio in cloud è per definizione accessibile da tutta Internet. Solo così è possibile limitare gli accessi a quelli consentiti e rilevare eventuali accessi anomali. Zero Trust d’altra parte promette sia di ridurre drasticamente gli accessi sia di contenere gli incidenti. D’altra parte, l’idea di partenza è quella di riuscire a tenere il nemico fuori da un perimetro sempre più indefinito, accettando l’idea che prima o poi un attacco andrà a segno. Ragionare ancora per zone, o con paradigmi simili, espone i sistemi informativi a troppe vulnerabilità». Un approccio Zero Trust avrebbe impedito l’attacco ransomware a Colonial Pipeline o quello letale ai danni di SolarWinds? La risposta è no. Un’architettura orientata allo Zero Trust non rende i sistemi di un’azienda a prova di violazione. E neppure è in grado di prevenire questi attacchi o rendere immune un ambiente IT. Il modello Zero Trust riconosce però l’inevitabilità delle intrusioni e prescrive una serie di misure per rilevarli, limitarne l’impatto e rispondere con un certo grado di automazione.

L'articolo Zero Trust, il futuro della cybersecurity proviene da Data Manager Online.