Nell’attuale contesto di trasformazione digitale della finanza, la sicurezza dei servizi bancari è strategica per l’intero core business del settore. La minaccia cyber, per la sua natura diffusa, incontrollata e transnazionale, rappresenta oggi la sfida più impegnativa. I cyber attack sono in grado di produrre effetti devastanti, molto costosi e di incidere sull’esercizio stesso della libertà economica. La distruzione e il danneggiamento, anche parziale, della infrastruttura critica della finanza hanno un notevole impatto strategico, umano, economico e sociale: basti pensare alle reti di interscambio e ai sistemi di pagamento che includono effetti intersettoriali e transfrontalieri, con effetto “domino” dovuto alle interdipendenze. L’autorevole Global Risk Report 2018 del World Economic Forum (WEF), alla sua tredicesima edizione, pone il cyber risk al terzo posto in termini di probabilità e al sesto in termini di più alto impatto globale. E se confrontiamo i dati degli ultimi cinque rapporti vediamo che il rischio cyber è cresciuto sistematicamente fino ad arrivare alla posizione attuale.

CYBER SECURITY

«La cyber security è certamente uno dei temi più rilevanti per il settore bancario. La posta in gioco è altissima e non tocca la semplice perdita di denaro a fronte di una piccola frode, ma la possibile compromissione dell’intero sistema dei pagamenti e del rapporto di fiducia sul quale si basa il convivere sociale» – conferma Alessandro Vallega del comitato direttivo CLUSIT. Il rapporto CLUSIT presentato al Security Summit del marzo scorso, delinea una situazione veramente preoccupante. Da una parte si stima che il cybercrime abbia causato, a livello globale, danni per 500 miliardi di dollari con un trend in aumento e, dall’altra, si afferma che il 2017 è stato, contemporaneamente, l’anno del trionfo del malware e degli attacchi industrializzati, realizzati su scala planetaria contro bersagli multipli, nonché della discesa in campo dei governi come attori di minaccia. «In ambito bancario, queste tre cose sono molto rilevanti» – spiega Vallega. «Il malware è un forte veicolo di compromissione della sicurezza dei sistemi usati dai clienti per accedere ai loro dati. In modo analogo, è anche un pericolo per i sistemi client e server degli istituti e della rete che trasporta l’informazione dagli uni agli altri». Negli ultimi anni, CLUSIT ha anche raccolto chiare ipotesi di attacco cyber provenienti da stati. «Si, in ambito bancario – conclude Vallega – alcuni ritengono che la frode, per un centinaio di milioni di dollari, ai danni della Banca Centrale del Bangladesh sia avvenuta tramite la compromissione del sistema di comunicazione dei pagamenti SWIFT e che sia collegata a un gruppo di hacker legato al governo nord coreano». Tutto ciò è risultato chiaro anche durante l’ultima edizione del Cyber Security Summit 2018, organizzato da The Innovation Group (www.theinnovationgroup.it) e tenutosi a Roma a marzo scorso. I keynote speaker e gli esperti internazionali hanno evidenziato chiaramente che la cyber security è oggi un’urgenza in tutto il mondo e in particolare nel settore finanziario. Le minacce odierne del cyber terrorismo, cyber crime e cyber warfare rappresentano una sfida sempre più importante, come hanno dimostrato alcuni eventi recenti, dalla divulgazione dei principali bug di sicurezza della CPU alla diffusione epidemica dei criptoworms (WannaCry, NotPetya e BadRabbit). Anche il presidente della Commissione Europea (CE) Jean-Claude Juncker, nell’ultimo discorso sullo stato dell’Unione ha sottolineato che la risposta al cyber crime è al quarto posto tra le priorità europee, e che stanno arrivando azioni concrete e nuovi regolamenti, come il preannunciato “Cyber Security Act” di cui ha parlato Sir Julian King, commissario per Unione della Sicurezza della CE. King ha presentato, inoltre, le azioni in corso per realizzare tutte le priorità relative alla Unione Europea della Sicurezza, soffermandosi sui progressi compiuti e descrivendo brevemente i lavori per i prossimi mesi.

#GDPR #NIS e attuazione della #PSD2 priorità assolute per il finance
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NUOVE NORME

Come noto, l’Unione Europea ha già emanato la direttiva (UE) 2016/1148 “Network and Information Security (NIS)” e il regolamento (UE) 2016/679 “General Data Protection Regulation (GDPR)” per il “trattamento e protezione dei dati”, dove non si parla più solo di “privacy” bensì di “data protection”. Con il GDPR, già in vigore dal 2016 e che completa la sua attuazione il 25 maggio, la UE ha voluto cogliere tre obiettivi principali: 1) Innalzare il livello di protezione dei dati e dei sistemi di cyber security. 2) Uniformare, per tutti i paesi UE, le norme specifiche. 3) Proteggere i dati che nascono nell’UE anche se vengono esportati fuori dall’Unione. Il 2018 è un anno decisivo per la cyber security, non solo per il completo dispiegarsi del GDPR e della direttiva NIS, ma anche per l’attuazione della PSD2 (“Payment Services Directive 2”), che riguarda direttamente o indirettamente l’innalzamento della sicurezza per gli operatori dei servizi essenziali e della finanza. Ma, collegato a questi adempimenti, c’è anche il completamento del “Piano nazionale per la protezione dello spazio cibernetico”, con il rafforzamento della rete dei CERT in grado di far fronte a eventuali emergenze nazionali e la messa in funzione del Nucleo per la sicurezza cibernetica (NSC) deputato alla gestione e coordinamento delle crisi.

IMPLICAZIONI GDPR E NIS

«Una delle possibili chiavi di lettura del GDPR attribuisce a questa nuova disciplina il merito di ridisegnare un quadro normativo in materia privacy vecchio ormai di vent’anni, estendendone l’efficacia a livello di protezione del dato» – ricorda Andrea Violato, senior GDPR consultant di Augeos. «Tale visione appare del tutto condivisibile, in quanto riconosce al GDPR non tanto il merito di aver introdotto ex novo obblighi inediti e nuovi adempimenti, quanto l’aver riordinato una serie di buone prassi venutesi a concretizzare in materia di analisi del rischio, riconoscendone così una fondamentale dimensione. Più in particolare, l’introduzione, pressoché d’obbligo per tutto il settore finance, di predisporre e mantenere un apposito Registro dei trattamenti, al fine di un effettivo ed efficace data protection impact assessment, e la corretta gestione dei diritti degli interessati appaiono come alcuni dei più interessanti passi in avanti della disciplina rispetto al passato. «Tuttavia, per far fronte al GDPR – prosegue Violato – è necessario adoperarsi al fine di attuare quella che potrebbe rivelarsi una profonda riorganizzazione interna, che va dalla designazione del data protection officer (DPO) sotto forma di nuova figura di controllo, alla predisposizione di strutture organizzative idonee a far fronte agli obblighi di data breach notification, passando dal ridisegno dei processi aziendali di gestione del dato in ottica di privacy by default e privacy by design». In ogni caso, dal punto di vista economico, il GDPR non deve essere inquadrato solo ed esclusivamente come voce di spesa, ma anche e soprattutto, come occasione di crescita culturale in materia di data protection e di professionalità degli addetti aziendali. «A nostro avviso – dice Violato – uno dei punti strategici su cui puntare è rappresentato dalla individuazione delle misure tecniche e organizzative da applicare ai trattamenti al fine di tutelare i diritti degli interessati». Su tale argomento, sono di indubbio valore le sempre più diffuse tecniche di machine learning e di analisi del linguaggio capaci di rendere facilmente processabili e identificabili le lacune e le vulnerabilità rispetto al framework di riferimento. «Il GDPR – conclude Violato – è da intendersi come il migliore strumento operativo con cui formare i soggetti aziendali non solo dal punto di vista strettamente professionale, ma anche e soprattutto, sotto il profilo personale». Di conseguenza, l’avvento di un framework condiviso a livello UE che, per di più, riverbera i propri effetti a livello planetario, deve essere letto come opportunità di crescita e consolidamento delle proprie identità.

LA SICUREZZA È UN BENE COMUNE

«Mentre il GDPR ha un indirizzo molto specifico, legato alla protezione dei dati personali, la direttiva NIS ha un respiro più ampio, legato alla definizione di elevati standard di sicurezza comuni agli operatori di servizi essenziali» – afferma Cinzia Convertino, security consulting manager di HPE Pointnext. Tra questi, anche banche e assicurazioni, con un serio impatto sul risk management, IT in particolare, che deve essere adeguato per conformarsi alla normativa. «L’intelligenza artificiale, oltre a essere l’arma di punta dei cyber-criminali, può anche essere un efficace strumento di contrasto agli stessi soprattutto se combinata opportunamente con altre tecnologie» – sottolinea Cinzia Convertino. Aruba Networks, per esempio, fornisce una protezione a 360 gradi, unendo il controllo degli accessi alla rete di ClearPass con il rilevamento e gli avvisi sugli attacchi basati sull’analisi del comportamento degli utenti di Introspect. Le tecnologie di machine learning sono particolarmente efficaci in settori come la user and entity behavior analytics (UEBA), che studiando i comportamenti degli utenti, non solo umani, possono identificare comportamenti sospetti e potenziali pericoli. «Occorre però continuare anche a promuovere e diffondere la cultura della sicurezza a tutti i livelli, un’arma fondamentale contro la criminalità informatica – continua Convertino – che spesso sfrutta proprio la non adeguata preparazione di utenti e operatori». Di pari passo è necessario poter contare su strumenti organizzativi e tecnologici all’altezza. Sarebbe auspicabile che gli operatori del settore approfittassero dell’occasione fornita dall’entrata in vigore delle nuove normative per rivedere i propri modelli IT, magari evolvendo verso forme di Hybrid IT che sono in grado di garantire maggiore sicurezza e flessibilità e al tempo stesso minori costi. «Cooperazione e governance sono poi, senza dubbio, elementi chiave da considerare» – conclude Convertino. «Occorre comprendere che la sicurezza è un bene comune il cui livello non dipende da un singolo operatore». Un solo anello debole può mettere a repentaglio la sicurezza di tutti. Da un approccio di questo tipo, possiamo quindi aspettarci dei vantaggi per tutti, anche per gli utenti finali.

CONCENTRARSI SULL’UTENTE FINALE

«L’aspetto più rilevante è sicuramente il passaggio da una normativa, basata su richieste specifiche e a volte tendenti all’obsolescenza, a una basata sull’analisi dei rischi che richiede alle società finanziarie una comprensione molto più avanzata e completa delle problematiche attinenti la sicurezza» – afferma Michele Rivieri, chief information security officer di Cedacri. «In particolare, è importante che le aziende del settore finance comprendano che il GDPR non è solo una normativa in ambito IT, ma ha soprattutto un impatto organizzativo e procedurale». In Cedacri, le misure richieste sono già state in gran parte realizzate, in particolare l’implementazione di misure come la corretta segregazione degli ambienti, la mascheratura dei dati non di produzione, la cifratura dei dati in transito e la protezione dalle nuove minacce, perciò gli impatti delle nuove normative sono ridotti. Mentre in realtà più piccole e meno organizzate e strutturate potrebbero essere particolarmente costosi e impegnativi. «Già da alcuni anni – continua Rivieri – gli organismi regolatori del mondo finance sia a livello nazionale che europeo si sono mossi nella direzione indicata dalla direttiva NIS, quindi mi aspetto che sarà necessaria solo qualche correzione di rotta». I vantaggi maggiori saranno nella gestione delle terze parti che verranno finalmente spinte ad abbracciare anch’esse i principi base della sicurezza. «Ritengo, in definitiva – conclude Rivieri – che occorra concentrarsi sull’utente finale, che sempre di più sarà il vettore di ingresso ai sistemi finanziari da parte degli hacker».

Il settore finance sarà sempre di più impattato dai provvedimenti europei a causa dei cambiamenti al livello di business model, che stanno interessando il settore. «In risposta a questa escalation delle conformità, DXC Technology ha definito un nuovo approccio, recependo quello che è il messaggio sottostante i diversi presidi regolatori e cioè che alle organizzazioni è richiesto un cambiamento culturale che traguardi la protezione del proprio business a 360 gradi» – spiega Leonardo Nobile, security principal. «Tale nuovo apprestamento, secondo Nobile, dovrà tenere in considerazione quattro aspetti principali. Il primo: «Analizzare la propria postura di sicurezza rispetto al nuovo rischio cyber, ai nuovi attori e alle nuove minacce, tramite approcci strutturati e con modelli di valutazione che tengano in considerazione organizzazione, processi, tecnologie e risorse umane. Il secondo: «Processi di condivisione con gli altri attori del settore finanziario (information sharing) su quanto accade in termini di sicurezza cyber. Il terzo: «Processi e tecnologie che mirino non solo alla protezione ma anche alla early identification, risposta e recupero del business a seguito di incidenti cyber verso una nuova architettura di sicurezza. E infine, il quarto: «Adozione di modelli as a service e cloud based, ricorrendo a terze parti per i servizi di monitoraggio e gestione della sicurezza, con indubbi vantaggi in termini di efficacia ed efficienza della protezione».

La protezione, la prevenzione e la sicurezza sono beni comuni
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SECURITY HUMAN-CENTRIC

Secondo Emiliano Massa, area vice president sales South EMEA di Forcepoint, le banche e gli istituti finanziari, per adempiere alla NIS e GDPR, devono assumere misure tecniche e organizzative adeguate e proporzionate per gestire i rischi e la sicurezza, prevenire e ridurre al minimo l’impatto degli incidenti informatici ed essere in grado di rilevare eventuali incidenti. «Il punto di partenza è identificare e mappare correttamente i dati critici e sensibili, garantirne la protezione, mitigando i rischi, ed essere in grado di rilevare eventuali incidenti in tempi molto brevi per segnalarli agli enti preposti». Forcepoint risponde a queste tre necessità con il proprio approccio di security human-centric, basato su una cyber security che pone l’individuo al centro di ogni processo. Attraverso il DLP (data loss prevention), e in particolare della funzionalità di data discovery, con l’utilizzo di policy ad hoc per il mercato italiano pre-impostate, offre un prezioso supporto per identificare i dati critici o sensibili. Inoltre, è in grado di contribuire fortemente alla mitigazione del rischio informatico, attraverso soluzioni di data protection e alle nuove soluzioni che mirano a comprendere il comportamento degli utenti e a prevenirne azioni rischiose, come insider threat e UEBA (user and entity behavior analytics). «Tali soluzioni di identificazione real time del rischio – conclude Massa – si basano sul risk scoring, per focalizzare l’attenzione sulle sole minacce pericolose, permettendo agli enti di evitare di disperdere energie su attacchi secondari e/o falsi positivi. Forcepoint è in grado di rilevare in tempo reale eventuali incidenti, diminuendo nettamente il cosiddetto “dwell time” (tempo di permanenza) e consentendo agli enti di segnalare gli incidenti con la richiesta tempestività».

INTEGRARE PROCESSI E NORMATIVE

«Il concetto di “governo e tutela dei dati” introdotto dal GDPR e l’esigenza di garantire la continuità dei servizi essenziali sottolineata dalla direttiva NIS, richiedono la definizione di strategie e l’adozione di misure specifiche su larga scala» – sottolinea Giulio Vada, country manager di G DATA. Uno sforzo notevole alla luce delle diverse infrastrutture e modalità di lavorazione dei dati presenti presso gli operatori finanziari. La spesa effettiva è difficilmente quantificabile poiché del tutto dipendente dalla situazione in cui versa il singolo operatore. L’effetto però è dirompente: occorre mettere mano a tutti i processi di business e alle infrastrutture in essere per assicurare che la resilienza e la privacy, ovvero la protezione e il governo del dato, siano davvero garantite “by default e by design”. «Entrambi i provvedimenti – continua Vada – richiedono di assegnare la massima priorità alla cyber security adottando un atteggiamento proattivo: una gestione matura dei rischi deve necessariamente includere la stima continua dei propri asset, dei rischi cyber, dei punti di forza e delle vulnerabilità».

La formazione del personale si rivela essenziale per ridurre il rischio di incidente. «Inoltre – conclude Vada – risulta necessario ingegnerizzare l’aggiornamento dei sistemi e degli applicativi con una moderna soluzione di patch management, oltre che adottare soluzioni di elevata qualità per la sicurezza degli endpoint (inclusi eventuali smartphone) e per il monitoraggio costante dell’operatività di host e periferiche di rete». Per Angelo Bosis, sales consulting director di Oracle il recepimento della direttiva NIS rappresenta un ulteriore passo avanti rispetto al tema della cyber security di cui ormai nessuno nega l’importanza a fronte dell’ineluttabile trasformazione digitale del modello di produzione e consumo. «Nello specifico settore bancario, uno dei più regolamentati, esistono da tempo numerose norme e regolamenti che hanno già contribuito ad alzare il livello di sicurezza. «Il valore aggiunto della NIS lo vedo quindi maggiore in quei settori industriali dove all’IT si complementa l’OT, l’operational technology» – spiega Bosis . «Nelle banche, si pone il tema di come integrare i processi di gestione della NIS con i regolamenti di Banca d’Italia, la PSD2 e il GDPR. Si pensi per esempio al tema della notifica dei data breach: sarebbe auspicabile raggiungere una certa omogeneità delle definizioni e dei criteri per le notifiche». Un aspetto positivo della NIS è sicuramente che si razionalizzano le strutture di coordinamento europee e nazionali e si facilita in ambito security una collaborazione intersettoriale e, quindi, per l’ambito bancario la NIS migliora cooperazione, resilienza e governance anche se il settore aveva già una discreta maturità pregressa.

INFORMATION CENTRIC SECURITY

Vi sono forti implicazioni in termini di tipo di soluzione IT e della loro disponibilità a coprire i temi del GDPR. «Nonostante molti fornitori di software e servizi abbiano aggiunto frasi come “conforme GDPR” agli script di vendita e alle campagne di marketing, è importante ricordare che il software non può mai essere veramente conforme al GDPR» – afferma Fabio Rizzotto, associate vice president research and consulting di IDC Italia. È un software e, quindi, solo uno strumento. Certo un buon tool può aiutare un’organizzazione a soddisfare i requisiti normativi, ma questi debbono essere controllati da responsabili della conformità e dai team legali per garantire che il servizio sia effettivamente allineato a tutte le regole e le restrizioni previste. «Più in generale – continua Rizzotto – quando le banche si trasformano, ogni cambiamento deve essere verificato a livello internazionale, nazionale, statale e talvolta a livello di città». Le autorizzazioni normative già in vigore devono essere esaminate attentamente per garantire la conformità con l’attività pianificata. Le procedure di segnalazione degli incidenti, la sicurezza delle informazioni e i protocolli di continuità devono essere aggiornati. «Le politiche che regolano l’uso dei dati sensibili – conclude Rizzotto – devono essere sempre aggiornate e i normali test e revisioni delle procedure di conformità devono essere parte integrante delle attività aziendali». A questo proposito, un’oncia di prevenzione vale un chilo di cura. La creazione di una task force in grado di controllare rapidamente ogni modifica durante la pianificazione eviterà probabilmente correzioni e multe costose lungo la strada. Vi sono anche forti implicazioni del GDPR nel contesto dei vari canali e dell’ecosistema, poiché molte società possono essere coinvolte con i dati di un cliente. Qui le complessità del GDPR sono amplificate. In particolare, se un determinato utente finale dovesse cadere in errore rispetto al GDPR, e si dovesse procedere alle opportune riparazioni, è probabile che si cerchi di individuare la tecnologia o l’azienda da biasimare attraverso la specifica catena del valore. Questo, secondo IDC, sarebbe un compito difficile, a causa del complesso impatto sul canale del GDPR. Pertanto, accertarsi che le prove di conformità siano raccolte e organizzate correttamente è essenziale.

«Il GDPR applica stretti criteri di privacy alla data governance e al ciclo di vita dell’informazione» – mette in evidenza Stefano Volpi, country manager di Symantec. «Per proteggere i dati personali, compresi quelli sensibili, occorre pertanto agire secondo criteri di information centric security, per esempio con soluzioni di data loss prevention ed encryption, che, se adottate, diventano anche solidi fattori mitiganti, nei casi di indagine dell’autorità su specifici data breach». Un altro aspetto è quello della cyber-intelligence e dei servizi di sicurezza gestiti: le proposte Deepsight e Managed Security Services di Symantec sono in grado di monitorare ambienti sensibili, analizzare le minacce, e rispondere adeguatamente agli attacchi. Un terzo aspetto notevole è quello della protezione nel cloud e nella dinamica Internet. «Da una parte occorre agire con tecnologie CASB (cloud access security broker) – sottolinea Volpi – per mitigare l’esposizione del dato e monitorare le app nel cloud, comprese quelle che gli utenti utilizzano all’insaputa dell’IT – la cosiddetta “shadow IT”: queste possono presentare insidie di compliance GDPR, nel caso in cui trattino dati personali. Dall’altra con strumenti di “web isolation”, che eseguono le sessioni web lontano dagli endpoint e isolano il traffico da siti o URL sospetti, inviando solo informazioni di rendering sicure ai browser degli utenti».

INVESTIRE IN SICUREZZA

La cyber security è, quindi, una priorità assoluta per la resilienza delle infrastrutture strategiche della finanza. Una “buona cyber security” è fondamentale per le piattaforme cyber-​​physical su cui basare lo sviluppo di servizi innovativi ed è una risorsa cruciale per consentire la migliore sostenibilità e lo sviluppo. Gestire i rischi in ottica di sicurezza integrata e di sistema vuol dire rispondere a una richiesta precisa e pressante del mercato e delle norme che impone alla banca di acquisire una complessa visione d’insieme, caratteristica fondamentale della cyber-physical security: le criticità della singola filiale e la tutela del dipendente, le esigenze di interlocutori esterni sempre più diversificati, l’autenticazione robusta, la difesa del patrimonio informativo, la prevenzione rispetto alle minacce derivanti dalla escalation dei cyber attack, sono solo i principali aspetti di questa visione. È quindi necessario sviluppare capacità superiori di incident management, una security intelligence e un monitoraggio evoluto delle minacce per la migliore risposta alle minacce informatiche. Secondo IDC, complessivamente, la spesa mondiale per hardware, software e servizi relativi alla sicurezza raggiungerà 91,4 miliardi di dollari nel 2018, con un aumento del 10,2% rispetto alla spesa del 2017. «Le analisi IDC evidenziano come la spesa in sicurezza IT da parte delle imprese europee e italiane sia già, e lo sarà ancor di più in prospettiva, influenzata dall’entrata in vigore del GDPR» – afferma Fabio Rizzotto di IDC Italia. L’adeguamento alla regolamentazione europea avviene in un contesto di evidente e forte evoluzione, in cui non solo una parte sempre più importante dell’IT risiede al di fuori del perimetro aziendale, ma, con la cyber-physical security, vanno anche sbiadendo sempre di più i confini tra ambienti fisici e digitali. «L’allineamento alle norme europee – prosegue Rizzotto – trasformerà sensibilmente i processi aziendali di gestione, archiviazione, governo e protezione dei dati, e si aspetta che il GDPR continuerà a trainare una porzione significativa della spesa aziendale in sicurezza IT per i prossimi quattro anni, così come già avvenuto nel corso del 2017, andando a incidere sia sul valore del mercato del software che su quello dei servizi di sicurezza». Più nel dettaglio, in Europa IDC prevede che la spesa in sicurezza IT direttamente correlata al GDPR crescerà con un CAGR 2017-2021 del 19,5%. Il picco della spesa in sicurezza influenzata dal GDPR si avrà secondo IDC l’anno prossimo, nel 2019, con investimenti aziendali che supereranno i 3,7 miliardi di dollari. In Italia, la spesa in sicurezza IT trainata dal GDPR crescerà nel medesimo arco di tempo con un CAGR del 15,3% e culminerà anch’essa nel 2019 sfiorando i 230 milioni di dollari. Quest’anno, IDC prevede per le imprese italiane un valore di spesa di quasi 200 milioni di dollari.

#Finance La spesa in #sicurezza IT trainata dal #GDPR: picco nel 2019 – @IDCItaly
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CONCLUSIONI

L’attivazione del circolo virtuoso “più sicurezza uguale più qualità dell’offerta e maggiore fiducia della clientela” assume importanza strategica nell’attività finanziaria, che sul trattamento delle informazioni e sulla costruzione di un rapporto di fiducia con i clienti fonda la propria operatività. Si profilano all’orizzonte importanti rischi cyber che possono creare veri e propri disastri. La banca si sta, quindi, trasformando e organizzando per coprire tale rischio. Ed è in atto un mutamento radicale: la realizzazione del modello di “sicurezza integrata e di sistema” o cyber-physical security, anche in attuazione delle nuove norme europee GDPR e NIS. Tale nuovo approccio consente di concentrare la responsabilità al più alto livello manageriale e di gestire il fenomeno anche all’esterno con i necessari raccordi con il sistema bancario, ma anche con il sistema di sicurezza nazionale ed europeo.

Sicurezza integrata e GDPR

Kaspersky Lab, una strategia per il finance in 5 punti

Definito il framework GDPR e NIS, se l’intelligenza artificiale diventa l’arma di punta nell’arsenale di attacco del cybercrime, quali sono i cinque punti fondamentali per una strategia efficace per il settore finance? Secondo Morten Lehn, general manager Italy di Kaspersky Lab il settore finanziario rappresenta una realtà altamente regolamentata, trattando grandi quantità di informazioni personali e sensibili ogni giorno. «A causa del volume di questi dati, finanza e contabilità costituiscono un importante banco di prova per i responsabili della protezione dei dati. Per chi è già abituato a operare sotto stretti controlli regolamentari, il GDPR contribuirà solo a rafforzare la natura solida e trasparente della funzione finanziaria».

I cinque punti per una strategia efficace prevedono:

1. La definizione di un processo di escalation chiaro all’interno del dipartimento in modo da segnalare subito eventuali violazioni dei dati alle autorità.
2. La verifica dei dati e la valutazione delle modifiche da apportare alle pratiche attuali per garantire la conformità.
3. L’automatizzazione dei processi che contribuirà a ridurre l’errore umano e i rischi legati a un’eventuale violazione, intenzionale o meno, dei dati.
4. La revisione della procedura di memorizzazione dei dati per la conservazione e la distruzione dei dati personali, dal momento che i parametri cambieranno in virtù del GDPR.
5. L’importanza della protezione dei dati per tutti i processi in corso: è importante pensare alla procedura come a una parte fondamentale per l’azienda. Soluzioni come quelle offerte da Kaspersky Lab sono in grado di aiutare le aziende con strategie di sicurezza mirata, volte alla protezione di sistemi e di dati dalle minacce avanzate; le varie soluzioni, infatti, rilevano attacchi mirati, proteggono sistemi endpoint, ATM e POS, garantiscono la sicurezza in ambienti cloud e monitorano le minacce anche nelle reti isolate.

L'articolo Cyber security in banca alla luce del GDPR proviene da Data Manager Online.

Per un lungo periodo, l’obiettivo dell’informatizzazione ha coinciso con quello dell’automazione e accelerazione di processi realizzati in larga misura manualmente. Internet e la telefonia mobile di terza generazione hanno favorito il graduale passaggio dalle architetture di rete client/server alla cosiddetta Terza Piattaforma, una fase in cui l’IT diventa sempre più un fattore abilitante, un generatore di cambiamento e nuovi bisogni, una fabbrica di opportunità che senza le tecnologie non sarebbero neppure concepibili, ma che impongono al tempo stesso un radicale ripensamento in chiave digitale dei processi e della cultura aziendale stratificatasi nel tempo. Esiste davvero un rapporto di causa/effetto tra innovazione e crescita? In che modo le aziende italiane stanno rispondendo alla sfida della trasformazione che comporta, parallelamente all’adozione dei nuovi paradigmi tecnologici, una profonda revisione delle proprie dinamiche interne ed esterne, dei processi e delle strategie di accesso ai mercati? Questo dossier punta a mettere in luce gli aspetti concreti del cambiamento e il modo in cui aziende e pubbliche amministrazioni affrontano la digitalizzazione del business e dei servizi, e in quale modo e attraverso quali figure riescono a dirigere l’adozione delle tecnologie IT a loro volta fondamentali per governare fenomeni come la multicanalità, la mobilità del lavoro, la socializzazione del business, l’avvento dell’informatica cognitiva.

L’IMPATTO DELL’INNOVAZIONE

Come di consueto, Data Manager affida a un analista esperto il compito di fornire una serie di osservazioni su un tema che, come osserva Giancarlo Vercellino, research and consulting manager di IDC Italia, è da oltre mezzo secolo motivo di acceso dibattito. Almeno dai tempi di Kenneth Arrow, l’economista premio Nobel che teorizzò la crescita tecnologica endogena alle imprese, «si cerca di capire il contributo effettivo dell’innovazione, e soprattutto dell’innovazione basata sull’IT, sull’efficienza della funzione di produzione, e in particolare sulla produttività del lavoro». A lungo, la questione dell’impatto delle tecnologie ha appassionato gli accademici, preoccupati di individuare nelle statistiche ufficiali gli effetti concreti della componente di crescita economica determinata dalle nuove tecnologie. Un parametro elusivo, per chi cerca conferme ricorrendo a metriche basate sugli aggregati macroeconomici tradizionali. «Dalla prospettiva di IDC, che osserva a livello microeconomico le dinamiche di innovazione, interrogando direttamente le imprese impegnate in processi di trasformazione digitale talvolta molto ampi e importanti, talaltra del tutto trascurabili, il rapporto tra innovazione e produttività si traduce quantomeno nella capacità di cogliere la correlazione tra le priorità delle imprese e le aspettative di crescita nei loro risultati».

Qual è l’impatto dell’ #IT sul #Business ? Giancarlo Vercellino @IDCItaly
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Vercellino afferma che basandosi sui dati estratti da un campione di duecento imprese con più di 50 addetti, è possibile osservare una correlazione invertita tra previsioni di andamento del fatturato aziendale e previsioni di andamento del budget IT: «Analizzandoli statisticamente, nei dati è più facile osservare un orientamento asimmetrico dell’associazione che spiega il fatturato previsto a partire dal budget IT anziché il contrario. Prendendo l’espressione cum grano salis per diverse ragioni tecniche, si potrebbe sostituire all’aggettivo asimmetrico quello di causale». A sua volta, la previsione di incremento del budget IT molto spesso è un fattore causale importante nel determinare le priorità di innovazione lato strategia e business. «In sintesi, è possibile affermare che la spesa IT concorre a influenzare sia la definizione delle priorità di innovazione lato business che la formazione dei risultati aziendali». Esiste però, conclude Vercellino, un collegamento mancante, un nesso determinabile tra priorità business e priorità tecnologiche. «Dai dati non emerge nessun collegamento rilevante, le due dimensioni sono sostanzialmente slegate da qualsiasi vincolo di correlazione rispetto al tema dell’innovazione». Forse, occorre chiedersi se non sia proprio questa relazione mancante, la cinghia di trasmissione necessaria per fare ripartire la macchina della trasformazione digitale in tante imprese italiane. Dunque, il tema centrale dovrebbe essere come fare in modo che gli obiettivi di innovazione strategica e gli obiettivi di innovazione tecnologica siano tra loro coerenti.

LA TECNOLOGIA MOTORE DEL CAMBIAMENTO

Ma qual è il punto di vista dei CIO sulla relazione tra IT e innovazione del business, la sua produttività e competitività? Per Debora Guma, CIO di Carrefour, sarebbe come chiedere a un giornalista se l’informazione è importante. «La tecnologia è il vero motore di innovazione, tutte le startup si basano su questo». Una relazione, aggiunge la responsabile IT di Carrefour Italia, che il top management delle aziende recepisce e apprezza. Rispetto al passato, la vera differenza è la pervasività del ruolo dell’IT. La Grande Distribuzione Organizzata rinnova da sempre i modelli della sua supply chain, e oggi per esempio è possibile tracciare l’intero contenuto di un camion e i suoi percorsi. Di logistica per il trasporto marittimo si occupa anche il Gruppo D’Amico Shipping. «Non è sempre vero che la tecnologia consenta di fare nuovo business, sebbene per tutti sia vero che il business tradizionale si può fare meglio, con più efficienza» – afferma il suo CIO, Pietro Amorusi. Questo indubbio ruolo positivo induce tuttavia una certa confusione, specie pensando ai messaggi a volte troppo ottimistici che arrivano dai vendor. La novità tecnologica, avverte Amorusi, non sempre impatta la parte attiva del bilancio, generando nuovi fatturati: «Innovare per davvero significa avere ricadute che non riguardano solo la parte passiva, i costi. Il nuovo va adottato solo quando serve e nel nostro settore, che è relativamente “old fashion”, noi di D’Amico abbiamo dimostrato che basta lavorare con calma, saper valutare, facendo il proprio lavoro a stretto contatto con i responsabili di business, per avere successo e soprattutto evitare pericolose crisi di rigetto» – conclude Amorusi e il suo parere echeggia anche nella dichiarazione di Mario Carrelli, CIO di iGuzzini, anch’egli convinto della necessità di scelte tecnologiche responsabili. «L’IT deve prima di tutto capire quali innovazioni possono aprire nuovi canali o aumentare la competitività del business esistente, cercando di evitare la generica infatuazione nei confronti della tecnologia e cercando sempre di indirizzarla».

L’IT motore del cambiamento Debora Guma @CarrefourItalia
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INNOVAZIONE E COMPETITIVITÀ

Sergio Catalano, CIO di Banca IFIS, interviene in rappresentanza di uno dei settori più fedeli al concetto di innovazione attraverso l’informatica. «In Banca IFIS, siamo convinti della correlazione tra nuovi strumenti digitali, innovazione e competitività, e da anni stiamo spingendo sull’acceleratore della trasformazione digitale, forti della consapevolezza che la banca del domani sarà fatta più di tecnologia e dati e meno di sportelli e contatto fisico con la clientela» – afferma Catalano, sottolineando gli effetti dell’IT in termini di razionalizzazione dei processi e migliore reattività davanti a richieste sempre più puntuali da parte della clientela e a una user experience più naturale e produttiva. Il business model del Gruppo bancario è caratterizzato da una forte identità digitale e web, che nell’immediato futuro si tradurrà in nuovi servizi ad alto contenuto digitale. Banca IFIS, prevede di investire 140 milioni di euro nel triennio fino al 2019. «Siamo convinti – afferma Catalano – che sia possibile costruire una relazione nuova con il cliente in ambito finanziario e servizi a valore aggiunto. Processi semplificati, costruiti su soluzioni solide, consistenti e sicure». Per Piera Fasoli, direttore dei Sistemi Informativi del Gruppo Hera, la digitalizzazione dei processi ha un impatto positivo sul business delle imprese. «Digitalizzazione non vuol dire solo automazione dei processi», precisa Fasoli, bensì «ripensare i processi in ottica automatizzata». Attenzione però a un uso troppo autoreferenziale della tecnologia, mette in guardia Piera Fasoli, sottolineando la validità di un approccio di cambiamento costantemente pensato insieme al business. Sulla stessa linea, Antonino Chiappara, che in Hera ricopre il ruolo di responsabile dell’IT Governance, e che ci illustra il modello applicato in casa della multiutility inter-regionale. Un modello che secondo Chiappara si basa su tre livelli di attenzione: «Comprendere tutto quello che avviene nel mondo delle tecnologie. Individuare ciò che può realmente tradursi in valore aggiunto. E infine, verificare sul campo l’efficacia con approfondimenti, proof of concept e implementazioni sperimentali».

COME MIGLIORARE LA RELAZIONE TRA IT E LOB

Ma in che modo nelle organizzazioni, la tecnologia influisce sulle linee di business e servizio già consolidate e sull’apertura di fronti completamente nuovi? Dal punto di vista del grande retailer, il digitale porta a una relazione con il cliente profondamente diversa, agendo da motore di nuovi legami e al tempo stesso da strumento per la valorizzazione delle informazioni che la relazione digitale genera. Rispetto al passato, gli strumenti di loyalty – per esempio i club costruiti con gli acquirenti di un supermercato – dovevano basarsi su sistemi di categorizzazione a maglie molto larghe, oggi possono esistere infinite nuance. «Mettendo insieme i dati di cui disponevamo ieri e quelli generati oggi dalle nostre vite digitali – afferma Debora Guma di Carrefour – veniamo a sapere perché, non solo che cosa acquistiamo. Attraverso la nostra app possiamo personalizzare, modulare le singole offerte e la redemption aumenta per un fattore cento». Anche nel contesto bancario, il percorso di innovazione iniziato da Banca IFIS ha permesso l’implementazione di processi totalmente digitali su tutte le diverse linee di business già consolidate in ambito retail e nei servizi all’impresa, oltre all’area più strettamente rivolta alla gestione dei prestiti “non-performing”. «Un esempio per tutti – precisa Sergio Catalano – è l’adozione della elettronica avanzata in CrediFamiglia, la realtà di Banca IFIS che fornisce consulenza alle persone che hanno difficoltà a onorare i propri debiti. Garantendo la paternità della sottoscrizione e la non modificabilità dei documenti informatici, questo strumento ci ha permesso di eliminare l’uso della carta, rendendo il nostro lavoro maggiormente incentrato sul colloquio con il cliente, con più efficienza e sicurezza per entrambe le parti». Per quanto riguarda l’apertura di nuovi filoni, Banca IFIS ha già pianificato un intenso impiego di sistemi di analytics volti a una sempre migliore comprensione del cliente, mentre si sta lavorando allo sviluppo di nuovi servizi Web. «AreaNPL consentirà agli utenti di monitorare la loro posizione creditizia, l’andamento dei pagamenti o interfacciarsi in maniera veloce e sicura con il personale di CrediFamiglia ed entro la seconda metà dell’anno, con la piattaforma TiAnticipo, le aziende potranno certificare i loro crediti nei confronti della PA».

Innovare non significa solo tagliare i costi Pietro Amorusi #dAmicoShip
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IOT, BIG DATA E MADE IN ITALY

Lungo quali assi si sta muovendo un marchio come iGuzzini, legato alla tradizione “distrettuale” del Made in Italy? Per il CIO Mario Carrelli, un’importante area di intervento verte sulla Internet of Things sia per creare opportunità intorno ai dati digitali – il “petrolio” del futuro secondo Carrelli – sia per mettere a punto soluzioni che si traducano in canali completamente innovativi, in particolare attraverso il concetto di conversione di prodotto in servizio. «Ci stiamo lavorando molto con i nostri partner» – rivela Carrelli. «Noi produciamo corpi luminosi che trasformati in ottica IoT possono essere commercializzati come veri e propri servizi». Uno dei mezzi esplorativi adottati è la formula dell’hackathon, una gara rivolta a startup e giovani inventori. L’idea vincitrice del primo concorso bandito, spiega Carrelli, ha a che fare con la “light experience”, un concept che ha animato la presenza di iGuzzini al Salone di Francoforte, con uno stand tutto dedicato agli effetti della luce nel buio, ma che grazie alla tecnologia potrà rivivere anche sul web, attraverso un semplice tablet. L’obiettivo è innovare tutta la fase di promozione e prevendita dei prodotti.

SERVIZI INTELLIGENTI

Lo sforzo della trasformazione, interviene Piera Fasoli del Gruppo Hera, è tanto maggiore quanto più informatizzato è il processo o il prodotto da rivedere in chiave autenticamente digitale. Una utility multiservizio come Hera vanta aree ad alta automazione e altre che risultano più immediatamente ricettive. Una di queste è la raccolta rifiuti, dove Hera ha introdotto forti elementi di novità a livello di logistica e gestione della forza sul campo rendendo più “intelligente” la gestione dei cassonetti usati per la raccolta. «Questo ci ha permesso non solo di ottimizzare il processo di raccolta grazie a cassonetti geolocalizzati, che segnalano se la loro posizione è corretta o meno. Ma anche nella parte amministrativa, sono state fatte molte sperimentazioni. All’interno di Hera, è stata persino creata una specifica fabbrica di app, una struttura capace di sfornare dieci, quindici app all’anno rivolte non solo agli utenti finali ma anche ai dipendenti, ai partner e ai fornitori». Piera Fasoli si sofferma brevemente sulla nuova piattaforma analitica che andrà a rimpiazzare il tradizionale approccio basato su data warehouse. «Con questo progetto, cercheremo di accompagnare il business, attraverso un approccio analitico, nel difficile compito di tramutare in “sistema” le esigenze e le richieste che arrivano dai clienti».

L’IT deve prima di tutto indirizzare l’innovazione Mario Carrelli @iGuzzini
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BUSINESS E ORGANIZZAZIONE

Una delle questioni più aperte rimane quella relativa alle figure di coordinamento e delle pratiche organizzative a vantaggio della trasformazione. È opportuno, per esempio, affiancare al tradizionale ruolo dei CIO quello di specifici responsabili, e in che misura è importante coinvolgere le altre cariche apicali? «So di avere una posizione impopolare – interviene Debora Guma di Carrefour – ma non nutro eccessiva fiducia in ruoli come il chief digital officer. Secondo me andrà a scomparire nella misura in cui figure come il CIO e lo stesso chief marketing officer sapranno adeguare le proprie competenze». Digital e innovation officer vengono dunque visti come un ruolo di transizione, «magari in situazioni di forte resistenza» – continua Guma – manifestando il proprio scetticismo nei confronti dei percorsi formativi, delle esperienze maturate dai “tecnici dell’innovazione”. Proprio perché stiamo andando verso la personalizzazione delle proposizioni, occorrono competenze tecniche, e questo riguarda soprattutto i CIO che non devono smettere di studiare e migliorarsi. Dall’altro lato anche i manager del marketing si stanno molto evolvendo. «Darei grande attenzione al secondo punto, l’organizzazione. Riversiamo tanta tecnologia nei mercati, ma dobbiamo anche mettere in atto seri programmi di accelerazione digitale del personale».

Anche Pietro Amorusi si dice contrario a chi fa innovazione per mestiere, magari con l’obbligo di innovare anche quando le cose non funzionano bene. «A mio parere, se il CIO non è motore di innovazione non giustifica i suoi compensi, se si vuole gestire come si è sempre gestito tanto vale un sano outsourcing». Per il responsabile delle tecnologie in D’Amico Shipping, un CIO deve agire come un “tapis roulant” che accelera nella stessa direzione del business. Al punto, conclude, che l’IT aziendale non deve essere considerato un “reparto”, pena l’inevitabile creazione di una tecnologia fine a se stessa. «L’informatica non è un reparto, ma uno strumento condiviso, che non posso gestire con le logiche di un ufficio autonomo. C’è a chi questo discorso non piace, perché avvicina l’IT al concetto di utility, ma essere “utility” non è disonorevole: è l’IT che fa il business.

Come migliorare la relazione tra #IT e #LOB Sergio Catalano @BancaIFIS
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MIGLIORARE I PROCESSI E LA USER EXPERIENCE

Anche Banca IFIS ha preferito agire sul piano organizzativo. Sono state create unità speciali come la Digital Factory, la Digital Transformation e la Web Innovation che hanno consentito di concentrare e dedicare risorse sullo sviluppo di iniziative dall’elevato contenuto digitale sia di processo sia di user experience. «Si tratta quindi di introdurre nuove figure di coordinamento e project management che guidano le attività relative ai progetti di digital transformation, supportando il più tradizionale sviluppo del comparto IT e di web marketing/performance. Un ecosistema collaborativo di innovazione, dove colleghi dell’ICT, Business, Comunicazione e Web Marketing lavorano insieme, con l’aiuto di partner esterni e il coinvolgimento a 360 gradi di tutto il management» – riferisce il CIO Sergio Catalano.

La conversione di idee in business è il principio guida anche in casa iGuzzini, dove il CIO – sottolinea Carrelli – deve avere una visione sempre più vicina alle strategie dell’azienda. «All’interno della nostra area marketing, per esempio, abbiamo creato un nucleo preposto all’IoT come prodotto e innovazione. Noi dell’IT lavoriamo a stretto contatto con questo team, dando un contributo su progetti che ancora non sono “informatica”, ma potrebbero diventarlo». Ma al di là del modello di IT come “proprietario” dell’innovazione, interviene Fasoli di Hera, il tema è che l’innovazione avviene su tre livelli di ingaggio: tecnologie, business e risorse umane. «È un concetto sempre più trasversale e ovunque si cerchi di inserire figure troppo specializzate, il rischio è generare una asimmetria, di favorire questo o quello». Sono importanti i facilitatori, gli “evangelisti” interni. E importantissimo è il ruolo del top management. Così come fondamentale è promuovere una cultura digitale diffusa e le competenze “cross”. Con l’aiuto di un partner esterno, Hera ha, per esempio, realizzato un censimento delle competenze digitali lungo quattro assi: reti, digitale, smart working e analytics, proprio con l’obiettivo di reclutare talenti interni da coinvolgere in iniziative come la già citata piattaforma Doctor BI.

Digitalizzazione non vuol dire solo automazione dei processi Piera Fasoli @GruppoHera
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IL TALENTO DELLE PERSONE

Il riferimento esplicito a un asset come le risorse umane e le competenze ci induce a questo punto a chiedere quanto l’effetto “leva” esercitato dall’informatica abbia un suo corrispettivo in termini di capitale umano, di nuove modalità di lavoro. Nell’esperienza di D’Amico Shipping, questo è un ambito molto rilevante, da cui Pietro Amorusi trae un duplice insegnamento sulle cose da fare e da non fare. «Già una dozzina di anni fa, eravamo partiti con l’idea di realizzare un portale aziendale. Un’idea che ci sembrava interessante, ma che alla fine veniva utilizzata da pochi dipendenti. In seguito, partendo dall’analisi di una problematica molto concreta, quella di condividere le stesse informazioni sulle rotte percorse dalle navi in una azienda in cui tutti collaborano a una stessa catena di valore, ci siamo focalizzati su un tool come Microsoft SharePoint, che è stato subito adottato». Il punto è, secondo Amorusi, che l’innovazione tecnologica non deve mai essere «arrogante». Per favorire «una visione più umile, radicata negli obiettivi concreti, è più utile un approccio condiviso, anche alla formazione e agli stimoli per l’adozione degli strumenti innovativi». Amorusi suggerisce un ritorno alla «vecchia cultura dei circoli della qualità delle fabbriche giapponesi», dove le difficoltà si risolvevano insieme, nei reparti. «In D’Amico Shipping, abbiamo figure che fanno questo tipo di lavoro: analisti di business, che stanno con una zampa nei reparti operativi e una nell’IT in cui sono inquadrati, e che parlano con gli utenti, imparando da loro».

Un approccio simile è stato adottato anche in Carrefour, per allestire campagne di formazione di tutto il personale di punto vendita, anche con l’aiuto dei moderni sistemi di e-learning. «Sono state attivate iniziative rivolte ai consumatori, insieme a progetti “D2E”, digital to employee. Nel backoffice, già trasformato in passato con l’uso di strumenti come i lettori di codici a barre, oggi al posto delle ormai tradizionali “pistole”, utilizziamo direttamente gli smartphone» – racconta Debora Guma. «È un modo per diffondere una forte consapevolezza attraverso il learning-by-use, creando tra personale e clienti, una familiarità basata sull’uso di tool condivisi». Se uno dei problemi in comparti di industria più tradizionali consiste nel costruire un patrimonio diffuso di competenze tecnologiche, Banca IFIS punta sull’acquisizione di giovani talenti e personale con competenze diverse e digitali, con un approccio immediato alle tecnologie. «Tra i progetti concreti in campo – spiega il suo CIO – c’è l’ampliamento di un portale interno per la gestione dei progetti di innovazione, che cambierà le modalità di lavoro e interazione delle risorse coinvolte». Altre iniziative non sono necessariamente rivolte alle risorse interne, come quella riguardante la linea di servizio Leasing auto, «che semplificherà i processi commerciali e di interfaccia con il network esterno di agenti specializzati» per un banca che in futuro, «sarà ancora di più all’insegna della collaborazione e dell’aggregazione interna». D’accordo anche il Gruppo Hera, che si sta organizzando per capire «non se, ma come adottare lo smart working, per quali mansioni, quali dotazioni, quali requisiti a livello di connettività, quali modalità di responsabilizzazione». Per Piera Fasoli, insomma, un «lavoro più autonomo e flessibile è un obiettivo di estremo interesse in una realtà diffusa in un territorio vasto, e che proprio per questo non può essere improvvisato».

La sfida aperta del cognitive computing @CarrefourItalia @iGuzzini @BancaIFIS @GruppoHera
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COGNITIVE BUSINESS

L’ultimo giro di pareri riguarda il ruolo che le tecnologie dell’informatica cognitiva possono assumere nei rispettivi mercati. Carrefour, riferisce Debora Guma, non è ancora direttamente impegnata nell’uso di strumenti di intelligenza artificiale, anche a fronte di una offerta che appare ancora abbastanza discontinua. «Tuttavia, abbiamo fatto partire una revisione della nostra piattaforma CRM, che ci porterà ad avere un approccio più predittivo nell’analisi dei consumi, perché disporre semplicemente di analisi ex post non apre nuove frontiere. Invece, dobbiamo essere in grado di anticipare gli andamenti dei consumi». La catena di supermercati ha però in essere diverse collaborazioni con le università, in particolare la milanese Bocconi e il Politecnico di Torino, e anche nel suo caso troviamo il ricorso a formule come gli hackathon per rafforzare il rapporto con il mondo delle startup interessate a innovare il mercato del retail. Un grande interesse nei confronti di strumenti predittivi viene del resto manifestato anche da Pietro Amorusi. «Una realtà come la nostra può accumulare una grande quantità di informazioni» – conclude il CIO di D’Amico Shipping. Come possono essere utilizzati questi dati? «Oggi, investiamo soprattutto in chiave di manutenzione predittiva, attraverso il deployment di strumenti di bordo che ci permettono di “ascoltare il ferro” dei motori delle navi per prevenire guasti importanti e assicurare livelli di efficienza superiore». Amorusi cita poi i clienti di operatori marittimi come D’Amico, che usano l’intelligenza artificiale per ottimizzare logistica delle merci, rotte e consumo di carburante.

In questo contesto di progressiva adozione, non deve sorprendere l’atteggiamento di Banca IFIS, che individua in tecnologie autenticamente “disruptive” una grande opportunità. «L’intelligenza artificiale ci consente di stabilire un ponte tra la domanda del cliente e la risposta che i processi della banca devono fornire. Per noi, l’innovazione passa proprio attraverso l’intreccio di analytics e intelligenza artificiale» – afferma Sergio Catalano. L’adozione di determinati strumenti è già pianificata – continua Catalano – e consentirà di migliorare il rendimento in contesti come l’up e cross selling di prodotti e l’efficienza nelle aree commerciali e di assistenza al cliente. Anche Piera Fasoli del Gruppo Hera è concorde nell’attribuire all’intelligenza artificiale la definizione di vero fattore di innovazione dei sistemi core della sua organizzazione: un’evoluzione che deve migliorare il modo di lavorare, trasferendo le attività più ripetitive verso automatismi e strumenti robotizzati. «Attenzione però – avverte il CIO di Hera – a fare in modo che questo non sia un gioco a somma zero. Non un trasferimento di intelligenza verso le macchine, ma un accrescimento dell’intelligenza di un sistema fatto di persone e macchine». Mario Carrelli di iGuzzini chiude la nostra discussione virtuale, ricordando le numerose suggestioni raccolte attraverso il concorso di nuove idee aperto alle startup. «Stiamo già realizzando alcuni prototipi, anche se non è del tutto chiaro come dovremo procedere in futuro. L’intelligenza artificiale avrà sicuramente un peso in tutti i prodotti e chi arriverà primo potrà fare la differenza». Carrelli ipotizza, per esempio, la possibilità di raccogliere ed elaborare dati attraverso i corpi illuminanti che iGuzzini installa in situazioni indoor e outdoor, dalle aree urbane trafficate ai musei. Sulla base di queste informazioni, è possibile immaginare un universo di applicazioni e servizi innovativi. E la sfida è apertissima.

L'articolo Spunti per la crescITa proviene da Data Manager Online.

I CIO nei diversi settori industriali dettano le priorità su tre coordinate: leadership, information technology e business strategy. Ma prima di entrare nel merito delle tre coordinate spaziali su cui si posizionano le priorities tridimensionali, abbiamo cercato di capire con i CIO “il perché” sia cruciale settare le priorità nel modo migliore per dirigere una divisione IT ad alte prestazioni. Siamo partiti dai dati della Top100 di Data Manager, abbiamo discusso con molti CIO coinvolti nella classifica, ma ci siamo anche guardati intorno, per ampliare la prospettiva sull’esperienza di altri CIO fuori dai confini nazionali, mettendo a frutto sia le sessioni dei Top 100 CIO Richtopia con scambi diretti fra i protagonisti che negli appuntamenti in diretta Twitter sulla #CIOchat di Myles Suer incentrati sul “settaggio” degli obiettivi per il 2017. Abbiamo così scoperto che le “priorities” sono il passaggio chiave per cui il CIO indossa la “giacca” del chief improvement officer. L’IT gioca un ruolo significativo nel business. Garantire che la persona giusta riceva l’informazione giusta al momento giusto in modo da prendere le decisioni corrette per la vita dell’azienda o la soddisfazione del cliente è il primo passo di una buona business strategy. In ogni caso, la maggioranza delle organizzazioni IT si bloccano al livello di maturità più basso, sempre sotto organico e sovraccariche di lavoro. Il CIO in questa situazione può e deve assumere il ruolo di chief improvement officer che parte dal settaggio delle priorità chiave per dirigere organizzazioni IT digitali per raggiungere le performance più elevate.

#2017 #CIO Le regole di una nuova #leadership a tre dimensioni
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REPUTATION MANAGEMENT

Dal confronto con i CIO, emerge come il Reputation Management abbia un ruolo sempre più rilevante. La maggior parte delle organizzazioni IT pensa di servire al meglio i clienti, quando accetta tutti gli ordini e risponde di “sì’” a qualsiasi richiesta in arrivo dai business users. Nonostante quest’attitudine sia buona almeno nelle intenzioni, non lo è altrettanto nei risultati. Anzi, in molti casi può essere vero il contrario, e così perdono tutti sia il Business (che si sente insoddisfatto) sia l’IT (che non è stata abbastanza reattiva nel rispondere), con il rischio di una caduta generale in termini di accountability per tutta l’organizzazione.

Il chief improvement officer deve al contrario dirigere una divisione IT proattiva per la gestione delle priorità. L’IT è l’unica funzione aziendale veramente trasversale, che ha il punto di contatto con tutte le altre e l’unica a poter fornire l’integrazione necessaria fra di loro mediante business process efficienti e relativi sistemi informativi. I CIO devono avere insight sull’information technology da una parte e foresight sulle potenziali opportunità di business retooling dall’altra e tradurre questa duplice visione per re-immaginare la crescita e gestire in modo efficace l’innovazione. Oggi, appare più che mai chiaro che ci sono due sfere di capabilities organizzative: necessità competitive e unicità competitiva. L’IT le abilita entrambe e – nelle aziende dove è ultra performante – la maggior parte delle risorse e del budget viene assegnato per la realizzazione del vantaggio competitivo al business. I leader e sponsor IT proattivi partecipano alle business review insieme ai diversi stakeholder e ascoltano il business per guadagnare una conoscenza approfondita sui problemi, mettere in esecuzione piani di supporto, rivedere costantemente la business strategy e lavorare tutti insieme per settare le priorità più giuste in modo da indirizzare creazione di valore e risultati in perfetto “match” con gli obiettivi di business.

RESOURCE MANAGEMENT

La gestione delle priorità del CIO è critica anche in ottica di Resource Management perché l’alternativa vede una direzione IT alla quale comincia a mancare la terra sotto i piedi. Pertanto, l’obiettivo non dovrebbe essere quello di lavorare soltanto su quei progetti per i quali si ha uno staff dedicato, bensì di massimizzare ciò che si può compiere mediante un leverage creativo della “riserva” di talento con competenza di business. Dal momento che i progetti partono da diverse valutazioni di investimento, è fondamentale saper sfruttare al meglio le risorse e settare le priorità per gestire l’innovazione anche dove l’unica pressione è per il “mantenimento delle luci accese”. Se nelle aziende non facciamo spazio a progetti che possono produrre risultati significativi anche assumendosi una quota di rischio, l’unico effetto sarà quello di scoraggiare l’innovazione, con l’annullamento di quello che potrebbe essere l’unico vero vantaggio per il business sul lungo periodo. La trasformazione digitale guidata dall’IT è un viaggio fatto attraverso realizzazioni e miglioramenti continui come ci spiega Nicola Benetazzo, CIO di Sweden & Martina, che non solo ha ben chiaro il ruolo chiave del chief improvement officer, ma ha anche una visione molto tecno-pratica, del tutto fondata sull’esperienza.

Per Benetazzo, al centro della questione c’è il rinnovamento del modello organizzativo IT che – soprattutto nelle PMI – deve essere trasversale, aperto alla collaborazione con le diverse linee di business e sottratto dalla spirale involutiva della dipartimentalizzazione. Da qui la necessità di una spinta ulteriore verso la qualità del servizio dell’IT sia in termini di strumenti sia di persone, con skill tecniche e competenze soft in grado di portare valore. «Dal punto di vista dell’innovazione – spiega Benetazzo – credo sia necessaria una forte convergenza tra business strategy e digital strategy, dove la digital strategy si configura in un percorso, determinato ma flessibile, in grado di guardare oltre l’orizzonte del singolo progetto, e di vedere un insieme di step, distribuiti, coerenti con gli obiettivi dinamici del business».

#2017 #CIO Come comporre tutti i pezzi della business strategy
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ASSE X – LE REGOLE DI UNA NUOVA LEADERSHIP

Dalle motivazioni di ruolo alle esperienze sul campo, arriviamo a scomporre le CIO’s priorities secondo le tre dimensioni “vettoriali” di questo 2017. Giancarlo Vercellino, research & consulting manager di IDC Italy ha analizzato per i lettori di Data Manager l’insight di ciascuna delle tre dimensioni emerse dal nostro studio. In tema di leadership del cambiamento e della Digital Transformation, qualsiasi trasformazione degna di questo nome richiede qualche forma di discontinuità più o meno accentuata con il passato, e – come è evidente nell’esperienza comune – il cambiamento, soprattutto nelle realtà organizzative più complesse e di particolare successo, richiede una leadership vigorosa. «La Trasformazione Digitale – spiega Vercellino – è un sentiero caratterizzato da svolte e passaggi ancora tutti da tracciare, e richiede senza dubbio una coerenza di visione, alla quale si deve necessariamente accompagnare una notevole tenacia durante le fasi di implementazione, perché i risultati, oltre a non essere necessariamente immediati, richiedono un certo tempo di assimilazione e comprensione. La stessa definizione di un criterio di misurazione e di progresso richiede una capacità di elaborazione manageriale che non tutte le aziende possiedono, perché le competenze – sia IT che business – necessarie per esprimere certe valutazioni sono ancora piuttosto scarse e molto spesso ancora in fase di “incubazione” non solo sui banchi di scuola ma anche dentro le imprese». In merito al tema del nuovo ruolo della leadership, per venire incontro alle esigenze di razionalizzazione espresse dal management delle imprese e degli stessi operatori, che nel corso dell’ultimo triennio hanno cominciato a dotarsi di pratiche organizzative e consulenziali specializzate sul tema della Trasformazione Digitale, IDC ha sviluppato un proprio modello teorico-metodologico per aiutare i CIO/CTO a catalizzare il processo di osmosi che porterà a una sempre maggiore convergenza tra IT e Line-of-Business: il modello L3D (Leading in 3D).

«Per garantire il successo di qualsiasi iniziativa nei nuovi ecosistemi digitali – continua Vercellino – la leadership aziendale dovrà focalizzarsi allo stesso tempo su tre dimensioni distinte. La prima è quella dell’innovazione, intesa come la capacità dei CIO/CTO di lavorare insieme alla LoB per fare scouting sulle business technologies emergenti sul mercato. La seconda è l’integrazione, intesa come la capacità di gestire la transizione tecnologica come un vero e proprio processo stabile e permanente di Technology Turn-around. La terza, per finire, è l’incorporazione, ovvero la capacità di localizzare il cambiamento tecnologico adeguandolo alle specifiche caratteristiche produttive della singola impresa, soprattutto in termini di routine organizzative derivanti da uno specifico mix di fattori, competenze e processi». Secondo IDC già nel breve termine, entro il 2018, una parte sostanziale dei CIO e dei CTO, almeno a livello internazionale, avrà formalizzato processi di collaborazione riconducibili a un modello di L3D, come dimostra anche la testimonianza di Tiziano Andreoli, IT director di MolMed, secondo il quale, la funzione IT non può solo “aspettare” qualcuno con una richiesta, ma deve anche saper intercettare e cogliere le esigenze che sono nell’aria. «Come CIO – racconta Andreoli – partecipo alla crescita e allo sviluppo dell’azienda, con continui confronti, a qualunque livello. In questo modo si possono intercettare non solo le richieste “banali” operative, ma anche quelle più complesse che prevedono impatti sui flussi e sui processi. Tuttavia, noto che ancora in molte realtà, fortunatamente non la mia, c’è la tendenza a considerare l’IT come la classica “commodity”, togliendole tutta la proattività ed efficacia potenziale».

ASSE Y – La cassetta degli attrezzi del CIO

In ambito di IT tools e di aree di investimento, ogni anno IDC conduce innumerevoli indagini, sia sul mercato italiano che su quello europeo, per comprendere sia i processi di adozione tecnologica che l’andamento degli investimenti. «Guardando ai dati provenienti dal segmento enterprise con più di 50 addetti in Italia, negli ultimi mesi la congiuntura esprime come al solito un’ampia sfumatura di chiaroscuri e situazioni diverse, tuttavia – a una visione di insieme – è possibile esprime un qualche ottimismo, come ci spiega Giancarlo Vercellino di IDC Italia. «Sebbene sussista ancora una grande cautela con una sostanziale tenuta a mantenere invariati i budget sulle principali aree della tassonomia software (budget stabili per almeno un’area software in oltre il 90% delle imprese, estrapolazioni pesate sul mercato italiano), tuttavia si osserva una sostanziale riduzione di quanti indicano una riduzione in almeno un’area (circa il 40%), mentre circa il doppio delle imprese (oltre 80%) dichiarano di avere in previsione l’espansione dei budget per il prossimo anno in almeno un’area di investimento».

Se si interpretano tali dati congiuntamente con l’orientamento alla Trasformazione Digitale, dove circa tre imprese su quattro del segmento enterprise esprimono una specifica priorità strategica a tale titolo, si comincia a intravedere forse una inversione di tendenza e un cambiamento di passo da parte delle imprese italiane: «Le tre priorità delle imprese che guardano alla trasformazione – continua Vercellino – sono la sicurezza, l’ammodernamento delle applicazioni business e la qualità del servizio. Ma è da notare come tale gruppo esprima un orientamento all’investimento mediamente superiore su aree quali cloud, analytics e mobile». Anche per Tiziano Andreoli di MolMed, una delle priorità per il 2017 è da rintracciare nella security. «Tutti i recenti episodi hanno mostrato come anche il sistema considerato sicuro può – prima o poi – essere vulnerabile e oggetto di un attacco. Purtroppo l’argomento security porta sempre con sé dei costi piuttosto elevati, senza ovviamente avere alcuna certezza sulla “definitiva” efficacia delle misure adottate, in quanto le variabili sono ancora fortemente dipendenti dal fattore sociale/culturale dell’individuo che utilizza i sistemi da proteggere. Quindi, è necessario un forte “pushing” sul training, o un percorso di educazione e sensibilizzazione delle persone alla security, per comprendere che i cyber-pericoli esistono sia nel mondo aziendale che in quello privato».

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ASSE Z – COME COMPORRE TUTTI I PEZZI DELLA BUSINESS STRATEGY

Se guardiamo al mercato italiano focalizzando la nostra attenzione sulla business strategy e la collaborazione tra funzioni IT e LoB, le imprese che si muovono lungo il sentiero incerto della trasformazione digitale si caratterizzano per una forte impronta “marketing” dei budget destinati alle iniziative digitali. «Quasi due imprese su tre, fra quelle impegnate in un percorso di Digital Transformation, dichiarano che la componente prevalente dei budget arriva dalla funzione Marketing (oltre 60%), seguita a una distanza moderata, ma importante, dalle Vendite e dalla Produzione (entrambe attorno al 50%)» – ci spiega Giancarlo Vercellino di IDC Italia. «Se vogliono rimanere rilevanti, CIO/CTO devono necessariamente collaborare con la LoB per rinnovare l’IT aziendale, trasformandolo in qualcosa di sostanzialmente diverso dal passato. Sebbene non detengano il budget, comunque possono svolgere – e di fatto svolgono – un ruolo essenziale nelle fasi successive del progetto, in modo particolare nelle fasi iniziali di sviluppo e in quelle finali di gestione del processo, mentre si richiede una sostanziale apertura a nuove forme di collaborazione sempre più stretta con la LoB durante le fasi di software selection e project management».

Per Tiziano Andreoli di MolMed, la priorità su questa coordinata è l’efficienza, che però deve andare oltre la sola efficienza operativa. «Si tratta di avere conoscenza approfondita delle nuove tecnologie, con un approccio realistico e pragmatico, in modo da comprendere qual è il potenziale e il possibile valore che una tecnologia può portare ai processi e alle persone dell’azienda. Il tutto, sempre con uno sguardo critico per evitare un aggravio della operatività degli utenti, un “ingessamento” o eccessivo aumento della complessità a scapito della efficienza». Oltre a questo, il CIO deve sempre avere una visione panoramica, in modo da non focalizzare tutta la propria attenzione al matching newTech+OneProcess, ma capire come una tecnologia si può o si deve inserire in azienda in modo da evitare le classiche soluzioni “too-much-fit”.

Alessandro Franchi, CIO di Maddalena e Mosaic ci racconta il lavoro svolto negli ultimi anni per disegnare un’organizzazione IT in grado di essere un reale supporto ai processi di business. «Abbiamo adottato soluzioni che si integrano all’interno di una vision complessa ma appropriata e coerente col business e con quello che si può percepire oggi dei pilastri dei paradigmi IT per i prossimi anni. Sono state quindi escluse mode passeggere e l’incertezza di soluzioni non ancora mature. Oggi, non si parla più di mere scelte tecnologiche ma del contributo dell’IT alla creazione del valore». Oltre al mantenimento di quanto già raggiunto – per Alessandro Franchi – l’IT deve concentrarsi sulla sicurezza, «intesa come capacità di gestire e utilizzare in maniera appropriata i dati propri e di terzi, che sono in crescita esponenziale». A prescindere da aspetti di “ovvia” tecnologia, sulla sicurezza pesano molto il fattore umano e l’appropriata definizione dei processi. «Ecco perché, cosa non ovvia per un’impresa industriale – avverte Franchi – punteremo alla certificazione ISO 27001 dei sistemi, integrata con le altre certificazioni aziendali». Altro punto fondamentale è la data strategy. E per questo Franchi parla di modellazione avanzata dei dati. «La complessità di gestione dei moderni modelli di industry e la quantità di informazioni disponibili richiede una capacità analitica superiore per la corretta gestione dei processi. Per l’azienda, si tratterà in parte di una BI versione 3.0. La modellazione spinta della pianificazione globale e integrata a una corretta misurazione e comunicazione delle performance, già oggi richiede di trattare una quantità di informazioni dieci volte superiore a quella di cinque anni fa. La sfida – conclude Franchi – sarà quella della ricerca di una modellazione sistemica adeguata ai nuovi scenari di business».

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Tuttavia, a dieci giorni dal Giubileo di Roma, e a quattro anni da Matera, capitale europea della cultura, (dove non arrivano ancora i treni), tutti parlano di “modello” Expo. Francamente, non ho capito che cosa si intenda. Del resto, scommesse a parte, non credo si possa parlare di Expo “modello”. A lato del grande racconto, è tempo di bilanci. E le aziende che hanno fatto da partner all’evento hanno già tirato le somme nel silenzio delle grandi sale dei Consigli di amministrazione. Intanto, il piatto forte del Governo resta il dopo Expo con il grande polo tecnologico dedicato alla ricerca, dalla bioingegneria alla gestione dei big data. Ottanta milioni di euro per iniziare. Più difficile da preparare e digerire – invece – il piatto con i tagli alla spesa IT e l’aumento del tetto per i pagamenti in contanti, che insieme potrebbero rappresentare un freno alla trasformazione digitale del Paese e alla modernizzazione della PA, proprio mentre le cifre del mercato IT in Italia segnano un’inversione di tendenza, come dimostrano le cifre della Classifica TOP100 di Data Manager. Infatti, dopo cinque anni di contrazione, tornano positivi sia il mercato dei Servizi IT sia quello del Software.

#Leadership #Expo e la politica “agile” – Innovare il Paese ma senza ambiguità
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E il 2014 si conferma più positivo del previsto, con una crescita a doppia cifra per tutti i principali operatori, anche se con qualche eccezione. Insomma, le imprese italiane spendono di più in IT per convertirsi alla Digital Transformation, ma occorre sgombrare il campo dalle ambiguità e attivare l’azione combinata di più leve. Legittimo, in un momento in cui gli indicatori sono favorevoli, finanziare a deficit la domanda aggregata. Legittimo, ma molto rischioso. Anche perché quando i politici cominciano a parlare di “agilità”, “innovazione”, “smart city” e “startup” solo per riempire il vuoto dell’agenda del giorno, finiscono per svuotare di senso quelle parole. Certo, la lotta all’illegalità e all’economia sommersa non si può fare solo per decreto. Ma non si può neppure agitare l’IT come uno slogan, soprattutto se si chiede ai Comuni un taglio della spesa informatica del 50%. In un mondo dove tutto converge, anche la politica deve trasformarsi. Serve più coraggio che strumenti. Abbiamo bisogno di una politica che sia problem solving non solo rappresentanza di interessi più o meno legittimi. Serve un atto di fede in noi stessi, nella forza delle imprese, delle idee, del lavoro e delle persone. La visione che abbiamo del futuro determina il futuro che costruiremo. Ma ce l’abbiamo una visione? Oppure l’unica vision di cui siamo capaci è quella che accompagna le presentazioni dei dati finanziari?

#DigitalTransformation Anche la politica deve trasformarsi. Serve più coraggio che strumenti
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Sta qui il significato della Classifica TOP100, perché non conta stare in cima, conta l’impegno e il lavoro fatto per raggiungere quel risultato. Se vogliamo crescere veramente, allora dobbiamo fare di più. Per crescere dobbiamo creare qualcosa di nuovo insieme alla responsabilità di innalzare anche chi ci sta intorno. Dobbiamo essere buoni amministratori, direttori capaci, buoni padri di famiglia, buoni maestri. Il futuro ha bisogno di leaders che abbiano cuore, non solo fame di business.

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A cura di Dermot O’Doherty – EMEAR IT Director at Epson Europe B.V.

L’IT è, e continuerà a essere, l’elemento fondamentale per la corretta gestione e lo sviluppo di ogni azienda. Secondo quanto emerge da uno studio relativo all’infrastruttura IT globale di 750 aziende condotto da IBM, società attiva nel campo della tecnologia e della consulenza, il 70% dei responsabili IT intervistati ritiene che l’infrastruttura IT ottimizzi le entrate e i profitti di un’azienda, garantendo anche un vantaggio competitivo¹. Allo stesso modo, una ricerca condotta nel 2011 da Bain & Company tra i senior manager di oltre 350 aziende ha evidenziato l’estrema importanza degli investimenti IT per la crescita aziendale futura, come affermato dal 70% degli intervistati².

Poiché le aziende riconoscono l’importanza dell’IT, non c’è da stupirsi che la maggior parte di esse disponga di un budget IT dedicato. In base a una ricerca svolta da Epson nel 2014, l’83% delle aziende attive nel settore retail e dei servizi finanziari, oltre che in altri settori corporate, nella cosiddetta “Europa dei 5” (Francia, Germania, Italia, Spagna e Regno Unito) dispone di un budget dedicato da destinare all’aggiornamento e all’implementazione dell’infrastruttura IT³. I budget IT, inoltre, saranno probabilmente sempre più alti: secondo le previsioni fornite dal Gartner Worldwide IT Spending Forecast, la spesa IT a livello mondiale aumenterà del 3,9% nel 2015, superando quota 4,3 trilioni di dollari nel 2018⁴. Per Steve Carter, capo analista del gruppo di consulenti CIO presso KPMG, società americana di consulenza gestionale, il budget annuo destinato all’IT rappresenta più del 10% dei costi operativi totali in alcuni settori⁵. Queste cifre confermano la crescente tendenza delle aziende a investire nella loro infrastruttura IT.

Tuttavia, Bain & Company ha calcolato lo squilibrio tra la fornitura dei servizi IT e la domanda da parte delle aziende, giungendo alla conclusione che esse spendono per l’IT in media il 20% in più del necessario⁶. Se il budget IT non viene speso secondo un approccio strategico, le entrate, i profitti, l’efficienza dei dipendenti e la competitività dell’azienda potrebbero risentirne notevolmente. In che modo i responsabili IT e le aziende possono quindi garantire che il budget IT venga investito per la realizzazione di un’infrastruttura IT altamente conveniente ed efficiente al tempo stesso?

1. Allineare le strategie aziendali all’infrastruttura IT

Secondo quanto emerge dallo studio di Bain & Company menzionato in precedenza, l’80% dei dirigenti intervistati ritiene che l’IT della propria azienda non sia allineato alle principali strategie di business⁷. I dirigenti spesso non condividono la scelta da parte dell’IT di investire ingenti somme in progetti o account secondari poiché non comprendono appieno gli obiettivi del business.

Ciò trova riscontro anche nei risultati della ricerca condotta da Epson, dalla quale emerge che il 76% delle aziende ritiene la “mancanza di un’infrastruttura IT adeguata a supporto delle attività aziendali” uno dei problemi con il maggiore impatto sulla gestione del business⁸.

Nel 2010, Diamond, società di consulenza in campo gestionale e tecnologico, ha condotto una ricerca su tutti i membri del Consiglio di Amministrazione delle aziende nella classifica Fortune 500, scoprendo che solo lo 0,87% possiede un background professionale come CIO (Chief Information Officer)⁹. Inoltre, secondo quanto rilevato in un ricerca condotta dal magazine CIO su 250 responsabili IT, la maggior parte di essi ha dichiarato di non sentirsi ascoltato: il 40% degli intervistati, infatti, afferma che i membri del Consiglio di Amministrazione “non considerano l’IT”, mentre il 57% ritiene che i dirigenti valutino la strategia IT in base a quanto riportato negli articoli di settore¹⁰.

Le aziende potrebbero chiaramente coinvolgere di più l’IT nelle decisioni strategiche, affinché sia possibile valutare in modo adeguato le risorse IT necessarie per lo svolgimento delle attività aziendali.

2. Favorire gli investimenti a lungo termine e contenere i costi

Con l’incremento del business, anche l’infrastruttura IT diventa sempre più complessa e maggiormente esposta alle pressioni generate dalle richieste di una forza lavoro in continuo aumento. La spesa IT deve essere gestita in modo da non pregiudicare le attività aziendali con investimenti in soluzioni a breve termine che non offrono vantaggi strategici nel lungo periodo. Secondo la ricerca Epson spesso avviene però il contrario: infatti, meno di un quarto del budget attualmente destinato all’IT viene speso in modo strategico. Le aziende ne sono consapevoli e affermano che la mancata attuazione di una strategia per la spesa IT compromette la loro capacità di essere competitive (69%) ed efficienti (71%)¹¹.

Le stampanti sono tra le apparecchiature tecnologiche più utilizzate negli uffici. Secondo la ricerca condotta da Epson, il costo dei materiali di consumo necessari per la stampa è una delle principali preoccupazioni per i responsabili IT. Anche la gestione della manutenzione ordinaria delle stampanti è fonte di frustrazione per il 31% degli intervistati, con una perdita di tempo stimata in 13,6 minuti al giorno per dipendente a causa di guasti IT e interventi di manutenzione, il 28,8% dei quali dovuti alle tecnologie di stampa¹².

Le aziende dovrebbero pertanto investire in stampanti convenienti che richiedono un intervento minimo da parte dell’utente. Le stampanti e i multifunzione WorkForce Pro RIPS (Replaceable Ink Pack System) di Epson, ad esempio, sono dotati di un sistema con sacche di inchiostro che consente di stampare fino a 75.000 pagine senza necessità di sostituire i consumabili. Le stampanti inkjet di questo tipo riducono significativamente i tempi per l’ordinazione, la gestione e la sostituzione dei materiali di consumo, permettendo all’IT e ai dipendenti di concentrarsi su altre attività. Le stampanti e i multifunzione WorkForce Pro RIPS, inoltre, consumano fino all’80% di energia in meno rispetto alle stampanti laser della concorrenza e aiutano a ridurre i costi assicurando un maggiore controllo dei consumabili per quanto riguarda la perdita, il furto o la scadenza.

I costi IT possono essere gestiti al meglio anche con i giusti software e strumenti di calcolo. Epson sa quanto sia importante per le aziende ridurre i costi dei materiali di consumo e ha pertanto sviluppato il software gratuito EasyMP, compatibile con i videoproiettori della propria gamma. Con EasyMP gli amministratori possono accendere e spegnere i videoproiettori in remoto all’interno della rete, al fine di tenere sotto controllo i consumi energetici e garantire una maggiore durata della lampada. Il software, inoltre, invia agli amministratori una notifica qualora fosse necessario sostituirla, consentendo così al reparto IT di sapere in anticipo quando ordinare le lampade di ricambio. Un altro modo per risparmiare è quello di scegliere un videoproiettore con lampade di lunga durata. I videoproiettori Epson di ultima generazione possono essere impostati in modalità Economy o Sleep e offrono funzionalità quali il dimming automatico della lampada per ridurre i consumi energetici. La tecnologia 3LCD, inoltre, rende i videoproiettori Epson del 25% più efficienti dal punto di vista energetico.

3. Investire al momento giusto

Da uno studio condotto dalla società di consulenza gestionale McKinsey & Company emerge che le aziende dovrebbero investire al momento giusto per ottenere un ROI significativo¹³. Analogamente, una ricerca di Epson sull’efficienza del business rivela che l’85% delle aziende considera l’implementazione rapida delle nuove tecnologie un vantaggio competitivo chiave. Ciò nonostante, solo un’azienda su tre è pronta a investire prima della concorrenza. La maggior parte, infatti, preferisce attendere le mosse dei concorrenti (51%), un fatto che trova in parte riscontro nella risposta data dal 47% degli intervistati, che ammette di “non implementare nuove tecnologie per paura di eventuali guasti”¹⁴.

4. Scegliere in modo strategico quali servizi IT gestire internamente e quali esternalizzare

Se da un lato i budget IT sono in continuo aumento, dall’altro le aziende spendono sempre meno nell’outsourcing dei servizi IT. Secondo un recente studio di Computer Economics, nel 2014 la spesa media per l’outsourcing è stata pari al 10,2% della spesa IT, registrando una lieve riduzione di 0,4 punti percentuali rispetto al 2013 (10,6%) e un significativo calo rispetto al 2012, quando si attestava all’11,9%¹⁵. Con tutta probabilità questa diminuzione è da ricondurre alla ripresa economica, dal momento che oggi le aziende tendono maggiormente ad assumere personale interno e a rinnovare i propri sistemi¹⁶. Per quanto riguarda le tecnologie business-critical, infatti, spesso è più conveniente e meno rischioso assumere o formare esperti IT internamente all’azienda piuttosto che esternalizzare i servizi.

Detto questo, esternalizzare alcuni servizi IT significa consentire alle risorse interne di concentrare l’attenzione sulle tecnologie più importanti nell’ambito della strategia aziendale¹⁷. L’outsourcing delle attività di gestione e manutenzione delle stampanti è solo un esempio di come sia possibile aumentare l’efficienza e ridurre i costi. Il programma a costo copia offerto da Epson, ad esempio, consente di stampare a costi prevedibili, sollevando i dipendenti interni dall’esecuzione degli interventi di manutenzione sulle stampanti. Grazie a un costo fisso per pagina e a tariffe scalabili, in questo modo le aziende possono ottenere un significativo risparmio sui costi di stampa. L’assistenza clienti è un altro esempio di servizio relativamente semplice, che però richiede un notevole impiego di risorse, oltre a uffici dedicati, conoscenze linguistiche e abilità specifiche dei dipendenti. Spesso è più conveniente esternalizzare tale servizio, in particolare per le aziende di piccole e medie dimensioni o qualora fosse necessario garantire supporto 24 ore su 24, 7 giorni su 7.

Per aumentare l’efficienza e la competitività di un’azienda, la spesa IT deve essere allineata alla strategia di business, privilegiando investimenti strategici a lungo termine anziché soluzioni temporanee. Tale obiettivo può essere conseguito coinvolgendo maggiormente gli esperti IT nella pianificazione delle attività aziendali e affidando loro il controllo del budget IT.

Fonti:

1IBM Institute for Business Value, 2014

2Bain & Company, 2011

3 Epson, 2014

4Gartner, 2014

5Teamquest, 2013

6Bain & Company, 2011

7Bain & Company, 2011

8 Epson, 2014

9Diamond Management & Technology Consultants, 2009

10 CIO, 2012

11 Epson, 2014

12 Epson,2014

13McKinsey & Company, 2003

14 Epson, 2014

15Computer Economics, 2014

16 Computer Economics, 2014

17InformationWeek, 2009

L'articolo Quattro modi per spendere il budget IT aziendale in modo più efficace proviene da Data Manager Online.

Un confronto aperto tra i CIO di importanti aziende e il mondo dei fornitori ICT per individuare le aree calde dell’investimento tecnologico in Italia. Ma non solo questo. Alla tavola rotonda organizzata da Data Manager in collaborazione con UniCredit Business Integrated Solutions, sono state affrontate le nuove filosofie infrastrutturali che ruotano intorno al data center di proprietà, la sua virtualizzazione, la crescente spinta verso il cloud ibrido. Con l’aiuto di Aused, storica associazione dei responsabili IT, sono stati analizzati la spesa in infrastrutture e soluzioni e il ritorno di tali investimenti in termini di business. A fronte di questi dati, Data Manager ha sollecitato pareri sulla performance e il rapporto cost/benefit delle tecnologie, chiedendo ai partecipanti di esprimersi sull’allineamento tra queste ultime e i rispettivi obiettivi di business.

Lo scopo è da una parte individuare gli eventuali punti di corrispondenza con le simmetriche strategie di marketing e vendita delle aziende fornitrici o – viceversa – i punti in cui le reali aspettative del cliente non vengono indirizzate appieno; dall’altra, si tratta di chiarire meglio le attuali strutture di costo dell’informatica, il loro impatto sui costi complessivi aziendali, eventuali spazi di riallineamento rispetto alle aspettative di “risparmio” conseguibili e soprattutto il rapporto tra gli investimenti tecnologici e i loro effetti in termini di razionalizzazione o la capacità e i ruoli di governo dell’innovazione.

#newITspending IT reattiva e IT proattiva. Are you ready for IT transformation?
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Ai partecipanti alla discussione, Data Manager ha chiesto di analizzare una serie di tematiche, partendo dalle aree di servizio, o i nuovi progetti per i quali oggi le rispettive aziende richiedono una copertura tecnologica. A questa prima disamina, si è aggiunta una discussione sulle strategie legate al data center e alle tendenze verso il cloud computing e i modelli privato e ibrido, specie in relazione con le passate attività di outsourcing delle infrastrutture e dei servizi orientate alla trasformazione dai tradizionali investimenti in capitale ai cosiddetti costi variabili dell’informatica.

Spesa IT: CIO a confronto, il video degli interventi durante la tavola rotonda #newITspending

Spesa IT: CIO a confronto, il video degli interventi durante la tavola rotonda #newITspending
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Un breve accenno, in virtù della presenza al tavolo di figure con responsabilità finanziaria, è stato fatto anche riguardo ai nuovi strumenti software di corporate performance management e della business intelligence considerati come ideale terreno di convergenza tra efficientamento, prestazioni e la competitività delle operazioni aziendali.

In apertura della tavola rotonda, Carlo Delia, consulente di Aused, ha presentato i risultati più salienti dell’inchiesta che l’associazione conduce da diversi anni sui costi dell’informatica nelle aziende italiane. L’associazione è nata nel 1964 per riunire i responsabili dei sistemi informativi delle aziende e oggi vanta circa duecento membri. All’indagine, molto dettagliata, partecipano circa trenta delle centocinquanta imprese associate, «un campione piccolo» – ha riconosciuto Delia – ma rappresentativo soprattutto dei diversi ambiti industriali nel manifatturiero e di quel tessuto medio-imprenditoriale in cui si identifica il grosso dell’economia Italiana. «Tanto che i risultati ottenuti sono perfettamente allineati con quelli rilevati da analisi più estese, come quella effettuata dagli Osservatori del Politecnico di Milano».

Che cosa dicono le cifre?

«La curva del rapporto tra costi dell’ICT e fatturato ha una punta intorno al valore del 2,5% e una punta inferiore allo 0,5%. Una forte variabilità, perché alla domanda su quanta parte dell’operatività aziendale viene coperta dall’informatica – la risposta varia da 80 al 100% – dato abbastanza sorprendente, considerando che la quota parte del fatturato è così variabile. Ci sono evidentemente fattori di tipo qualitativo ma anche organizzativo, gestionale». In media, il campione Aused spende circa l’1,2% del fatturato in ICT, una spesa su cui pesano in misura preponderante i costi di hardware e software (36,2%) e del personale (35,8%). Da notare, sottolinea Delia, la riduzione della voce di spesa associata alle attività di outsourcing e cloud computing, che passa dal 15,1% dello scorso anno all’attuale 13,4%. Un altro dato interessante riguarda la suddivisione qualitativa che alloca il 68% della spesa alle attività di gestione corrente e manutenzione del patrimonio ICT, «mentre circa il 26% degli investimenti è associato all’innovazione intesa come nuovi progetti. Quasi inesistente, almeno nel campione in esame, risulterebbe la spesa nella cosiddetta transformation». Complicato, anche individuare l’entità media delle risorse destinate in generale all’innovazione e alla ricerca e sviluppo. «Nella nostra indagine – ha infine osservato Delia – abbiamo chiesto di precisare i costi gestiti direttamente dai responsabili dei sistemi informativi, in quanto molto spesso quelli associati all’R&D vengono gestiti autonomamente, fuori dal bilancio dei CIO».

#newITspending CIO a confronto per superare la separazione tra IT e business
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Nuovi modelli di business

Un primo commento ai risultati presentati da Aused è venuto da Paolo Chiaverini, responsabile della divisione Commercial Banking Mature Markets di UniCredit Business Integrated Solutions, per il quale sarebbe opportuno approfondire l’analisi della spesa anche in funzione dei sottosettori di appartenenza a causa delle forti differenze che possono caratterizzare gli investimenti tecnologici a seconda delle attività. «UniCredit è una banca commerciale – ha detto Chiaverini – una struttura dotata di una rete di negozi che in pratica vendono servizi informatici. Non ci riconosciamo nei trend appena definiti perché – se a fronte di fatturati che rimangono piatti, insieme alle marginalità del business – l’investimento in informatica è molto cresciuto, a livello di gruppo tra il 10 e il 15%: un rialzo legato proprio alla trasformazione necessaria per la digitalizzazione del nostro business e alla migrazione verso canali non fisici». Tra i driver di cambiamento, Chiaverini ha citato, insieme alla multicanalità e alla digitalizzazione, anche la trasformazione dei modelli di business di un gruppo che da puro fornitore di servizi bancari e crediti ai consumi diventa anche fornitore diretto, nei punti vendita fisici, di beni di consumo. Carlo Delia di Aused ha riconosciuto che nell’associazione non si trovano gruppi bancari e anche il settore del retail è rappresentato da aziende tradizionali: «In questo settore, la spesa in IT cresce dove aumenta la vendita attraverso canali Internet».

Deficit di trasformazione

A parte dunque i comparti e le eccezioni individuate da Chiaverini, la spesa media italiana in ICT langue ormai da anni intorno alla magra soglia dell’1% del fatturato aziendale, un livello che comunque si mantiene costante, pur considerando che le tecnologie dovrebbero costare di meno. Anche se secondo Delia quest’ultima considerazione potrebbe valere fino a un certo punto («c’è stata piuttosto una trasformazione nel modo di spendere, il personale affidato al CIO, per esempio, è aumentato di un terzo negli ultimi anni e l’incidenza dei costi di manutenzione è elevata, forse a causa dell’invecchiamento degli apparati installati»), si tratta pur sempre di una quota di investimento davvero minima, sicuramente inferiore a quelle cui sono abituate le economie europee. A proporre un confronto con la spesa informatica di altre nazioni è Claudio Monzini, country manager italiano di Serena Software, specialista di soluzioni per l’application lifecycle management. Monzini, che si occupa anche del mercato spagnolo, ha confermato la sensazione di arretratezza dello spending tecnologico italiano. «Siamo indubbiamente indietro, non rispetto alla Spagna. Ma è certo che siamo molto indietro nell’implementazione di soluzioni che rendano più operativa la parte di processo. In Germania, Regno Unito e Francia, le nostre filiali affiancano molte aziende impegnate nel cosiddetto “DevOps”, attivando quelle procedure che finalmente sono in grado di collegare lo sviluppo del software alle fasi di produzione». Come dire – ancora una volta – che la spesa resta ferma a causa di un deficit di trasformazione.

#newITspending L’IT viaggia a due velocità. Timing e condivisione delle strategie
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Le dimensioni contano

A questo proposito, l’analisi di Paolo Ciceri, direttore dei sistemi informativi di La Rinascente, è – se possibile – ancora più pessimista. «Nel settore retail, siamo indietro per un fattore che vale due, tre o addirittura quattro e se andassimo ad analizzare gli investimenti in R&D – non mappati da Aused – forse saremmo messi peggio. Un altro punto che emerge a mio parere è il fattore dimensionale. Un’azienda da un miliardo di fatturato in Italia è molto grande, ma diventa quasi piccola all’estero. Oggi, per fare trasformazioni importanti occorrono investimenti cospicui e un’azienda piccola non riuscirebbe a incidere sul cambiamento neanche investendo il 3% di fatturato». Massimo Pernigotti, CIO di Edison, haaggiunto però un elemento qualitativo alle osservazioni quantitative di Ciceri. E confermando la percezione del collega, Pernigotti ha osservato che le aziende europee sono più attente e investono in innovazione, spesso destinando più persone alla gestione di questi investimenti. Nel gruppo Edison, ha detto Pernigotti, si registra una stabilità degli investimenti come frutto di due fenomeni contrapposti: «Da un lato, l’uso della tecnologia come strumento di trasformazione dei processi specie in ambito commerciale e retail, ma non solo. Dall’altro, la necessità di finanziare la trasformazione con una pressione sull’efficienza. Le due cose hanno portato Edison a un budget ICT leggermente mutato nel corso degli anni, ma generalmente dello stesso ordine di grandezza».

Cultura driver del cambiamento

D’accordo con Pernigotti, anche Giancarlo Veltroni, che al tavolo organizzato da Data Manager rappresenta il mondo dei responsabili delle finanze aziendali in qualità di CFO di Randstad e di vicepresidente della associazione Andaf in Lombardia. L’invito del manager è stato quello di evitare eccessive generalizzazioni in una fase di cambiamento in cui l’investimento rappresenta una priorità assoluta in determinati tipi di impresa ed è molto influenzata dalla visione dimostrata dal management. «Nell’ottica della trasformazione, l’investimento fa parte del vantaggio competitivo» – ha affermato Veltroni. Lo dimostrano, secondo il Cfo, sia il fatto che nella sua azienda riveste anche un ruolo di responsabile dell’IT sia il fatto che i concorrenti di Randstad imitano il provider di servizi di lavoro interinale in investimenti che riguardano aree come «la digitalizzazione, il cloud computing e il mondo dei device mobili». Pesa, sulla decisione di investire non solo una questione di dimensione, ma anche di cultura complessiva.

Il valore dell’outsourcing

Un altro trend che l’indagine Aused ha messo in risalto è la contrazione delle curve di investimento in progetti di outsourcing, che sembra secondo Delia aver raggiunto livelli asintotici, per i quali i vantaggi in termini di costo non vengono più percepiti dalle aziende (sebbene l’esternalizzazione continui a comportare altri vantaggi, per esempio sul piano delle risorse umane e dei costi di personale). Luigi Pellegrini, direttore centrale operations di Lombardia Informatica, la società che accorpa l’erogazione di tutti i servizi informatici “consumati” dalla Regione Lombardia e dalle sue diverse entità, ha espresso un parere molto preciso al proposito. «Lombardia Informatica ha una componente di outsourcing molto elevata, la maggior parte dei servizi sono esternalizzati tramite gara e la nostra è una attività di progettazione prima e di gestione e controllo in seguito. In questa accezione, il valore di outsourcing è molto elevato». Quanto ai costi, secondo Pellegrini, a fronte della richiesta di una politica di efficientamento, la riduzione degli stanziamenti in ICT in Lombardia è percentualmente meno cospicua rispetto ai tagli richiesti oggi dal Governo sulle spese generali delle regioni. «Bisogna riconoscere che la Lombardia ha sempre creduto nell’ICT e noi cerchiamo di rispondere innovando sul “nexus of forces” definito da Gartner Consulting: cloud, mobile, social e big data».

#newITspending La spesa media italiana inferiore alla media europea
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Il duopolio dell’IT

Alla discussione sui costi si è agganciato l’intervento di Massimo Messina, head of Global ICT di UniCredit. Ricordando come circa due anni fa UniCredit ha affrontato un percorso di esternalizzazione molto rilevante, uno dei più ambiziosi in Europa, Messina ha voluto richiamare l’attenzione su una diversa prospettiva in tema di costi e investimenti, sottolineando come l’IT aziendale sia molto diversa rispetto all’esperienza monolitica del passato. «Oggi, abbiamo una informatica gestionale classica fortemente incentrata su efficacia ed efficienza, completamente reattiva rispetto al business. Poi c’è una IT trasformazionale che vede i ruoli invertiti, dove la tecnologia diventa proattiva e spesso dice al business che cosa fare. Questo duopolio vede ovviamente criteri diversi di allocazione dello spending e valutazione». Sull’It più innovativa, il peso della R&D si fa sentire maggiormente e la capacità di innovare, non solo nell’uso delle tecnologie ma anche sul piano più organizzativo, è differenziante. «C’è poi un altro aspetto che riguarda la maggiore variabilità dei costi. In passato, le aziende erano condizionate da “moloch” che comportavano periodi di ammortamento su cui tutti noi eravamo ingessati. Un esempio per tutti è l’investimento per gli adeguamenti all’anno 2000. La variabilità dei costi attuale implica molta più flessibilità nell’adattarsi a condizioni di mercato fluttuanti e a sua volta implica una governance dell’IT diversa, più illuminata».

Verso una nuova governance

L’intervento di Messina è stato subito raccolto da Francesco Maselli, direttore tecnico di Software AG, per rilevare con un certo ottimismo la presenza di strumenti gestionali indirizzati al controllo delle modalità di spesa e l’interesse che tali strumenti suscitano anche in Italia. «Con le tecnologie esistenti è possibile capire come governare le fasi di riduzione della spesa, misurando con precisione dove si spende e quali processi di reale innovazione siano legati agli investimenti fatti, arrivando anche a valutare l’impatto della singola applicazione o sistema sui processi di business». Le soluzioni analitiche di provider come Software AG, rappresentano una crescente attrattiva per i clienti aziendali e possono diventare uno strumento di navigazione che permette di indirizzare meglio i punti in cui occorre tagliare e liberare risorse per il cambiamento.

Spesa IT: la parola ai players del mercato

L’IT a due velocità

Il tema dell’IT a due velocità suscita diversi interventi sulla trasformazione e i suoi tempi. Paolo Fila, CIO di Citterio, ha evidenziato infatti come all’interno della sua azienda la priorità è legata ai tempi di implementazione dei cambiamenti piuttosto che all’entità del risparmio ottenuto .«Probabilmente un terzo dei nostri investimenti è legato ai progetti di cambiamento, ma il mio AD chiede soprattutto certezza nelle date di realizzazione». La dualità di cui parla Messina ha piuttosto, secondo Fila, una ricaduta anche sul diverso ruolo che il CIO deve assumere. «Una figura che deve fungere da traino, da driver del business e non da freno – ha esortato Fila – richiamando la necessità di coinvolgere i responsabili tecnologici nelle decisoni del board».

#newITspending l’IT trasformazionale dice al business che cosa fare
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Marco Campi, CIO del Gruppo Marcegaglia, ha illustrato brevemente il piano di investimento che ha portato il gruppo dell’acciaio ad ampliare le piattaforma SAP ben oltre i confini dell’ERP. «Il driver – ha spiegato Campi – è l’individuazione di tutte le aree di miglioramento che riguardano tutta l’azienda». Per Campi, anche in una realtà molto articolata come Marcegaglia, un contributo molto importante è dato dall’aspetto di riorganizzazione interna. «Con una ventina di aziende partecipate, la spesa si riduce se è possibile dare una risposta più uniforme in termini di copertura amministrativa-finanziaria». Non solo. La conoscenza dei processi e dell’organizzazione, sia per Fila sia per Campi, deve permeare le relazioni tra IT e business: le figure apicali devono favorire un maggior scambio di competenze e sarebbe molto utile costruire dei tavoli “concertati” per condividere insieme le strategie.

Questione di feeling

Anche una realtà medio-piccola del settore agroalimentare come Sedamyl si inserisce nel dibattito. Aldo Ceccarelli, CIO della società, ha sottolineato l’aspetto critico della variabile temporale, spiegando che il contesto in cui l’azienda si trova a operare è determinante. Il fattore tempo, soprattutto in presenza di risorse di investimento limitate, può fare la differenza sulla felice conclusione dei processi di rinnovamento tecnologico. «Certe scelte dipendono però anche dalla qualità del rapporto che il CIO ha con la proprietà» – ha spiegato Ceccarelli e il suo non è stato l’unico richiamo alla fiducia, quasi al “feeling” che il top management deve avere con il proprio responsabile IT. Un tema molto caro anche al CIO di La Rinascente, Ciceri, per il quale è fondamentale, per sé e i suoi colleghi, lo sviluppo di «grandi doti di comunicazione».

#newITspending Riallineare le aspettative di cost saving
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L’idea della condivisione si riflette anche nelle modalità con cui, secondo Paolo Chiaverini, Ubis ha affrontato il recente intervento sui siti di Internet banking di tre filiali UniCredit, applicando «in modo integralista» i criteri dello sviluppo “agile”: «Tutti chiusi in una stanza, lavoro suddiviso in una ventina di sottoprogetti e consegna blindata in tre settimane. Alla fine, ogni singolo “pezzo” prodotto ha superato la logica del prototipo, mettendo davvero lo sviluppatore accanto all’utente finale».

Trasformazione e controllo

La parte finale della tavola rotonda è tornata a focalizzarsi sui ritardi accumulati dall’innovazione e sugli ostacoli da rimuovere (uno di questi, concordano tutti i partecipanti, riguarda le infrastrutture di sistema e la situazione di marcato digital divide). In una parola, su come rendere più fluida la trasformazione delle aziende. Claudio Monzini di Serena Software ha per esempio chiamato in causa le carenze sul piano dell’automazione delle procedure: «Pur essendoci molte aree di eccellenza, manca la percezione di un disegno strategico complessivo per digitalizzare i processi aziendali». E Paolo Ciceri di La Rinascente – dopo essersi soffermato a lungo sulle trasformazioni che il retailer (oggi di proprietà thailandese) ha affrontato per dotarsi di nuove modalità di gestione delle relazioni con i clienti in ambito social – ha messo sul piatto un’altra sfida per i CIO. «Dal punto di vista IT, la prima cosa da capire è la linea di demarcazione del tuo sistema informativo. Nel momento in cui i nostri clienti hanno in mano un “self media”, sono in grado di essere influenzati nel loro comportamento da fattori che non sono solo sotto il tuo controllo». Ciceri ha lasciato intravvedere insomma un futuro in cui gestire la complessità dei rapporti tra tecnologia e business richiederà una maggiore capacità di concertazione tra tutte le funzioni aziendali. Ma anche un cambiamento di mentalità in chi gestisce tecnologie che da fondamentale accessorio oggi tendono a identificarsi con ciò che le aziende fanno di mestiere – produrre e vendere – dentro un contesto dove anche chi acquista ha un’influenza decisamente superiore rispetto al passato.

#newITspending L’IT più innovativa investe di più in R&D
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Dare spazio all’innovazione

Vincenzo Spagnoletti, director of Data Center/Secure Power & IT Partners Sales di Schneider Electric, specialista di efficientamento energetico, dopo aver sottolineato l’importanza delle soluzioni che contribuiscono a dare valore alle infrastrutture fisiche risolvendo il disallineamento tra costi complessivi e ritorni sugli investimenti IT – ha sintetizzato in modo efficace un possibile motto dell’innovatore: «Forse, dovremmo iniziare a trattare l’IT sempre più dal punto di vista dello scopo, scendendo meno nel dettaglio. Come quando si acquista un’auto, senza preoccuparsi dei protocolli utilizzati dall’elettronica o della marca del freno. Questo consentirebbe di liberare il tempo che serve a dare spazio all’innovazione».

L'articolo Spendere meno, innovare meglio (e tutti insieme) proviene da Data Manager Online.

La nuova IT si fa strada e fa piazza pulita delle logiche della vecchia IT. La velocità di passaggio da un paradigma all’altro – però – passa attraverso la capacità di innovazione delle aziende che si traduce in capacità di investimento. Va da sè che la velocità di trasformazione è direttamente proporzionale alle risorse materiali e immateriali che si mettono sul piatto. E così accade che in Italia, dove le PMI sono la maggioranza, le imprese si trovino nel bel mezzo della fase di “trans-formation”, non senza conseguenze.

Spesa IT: CIO a confronto, il video degli interventi durante la tavola rotonda #newITspending

Spesa IT: CIO a confronto, il video degli interventi durante la tavola rotonda #newITspending
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È questo il quadro complessivo che emerge dall’analisi dei dati sulla spesa IT presentata da Carlo Delia di  AUSED in apertura della Tavola Rotonda organizzata da UniCredit Business Integrated Solutions e Data Manager proprio sul tema degli investimenti (#newITspending) e l’evoluzione del ruolo dei CIO. Nel 2014, AUSED ha concentrato le sue attenzioni su due grandi temi: i costi “infruttiferi” dell’IT e la trasformazione digitale in atto nelle aziende.

#newITspending CIO a confronto nella tavola rotonda Data Manager – Unicredit
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L’incontro ha messo a confronto il mondo degli utenti (UniCredit, Randstad, Gruppo Marcegaglia, Salumificio Citterio, Edison, Sedamyl, Lombardia Informatica, La Rinascente) con quello dei fornitori (Serena Software, Software AG, Schneider Electric) e ha fornito molti spunti di riflessione e per guardare all’IT che cambia in una prospettiva nuova: quella della UnicreditTower.

#newITspending Superare la separazione tra IT e business
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«Superare la separazione tra IT e business» e «CIO come cerniera» sono concetti condivisi da tutti, tanto che ci vorrebbero parole nuove per dirlo. La questione non è dove volgere lo sguardo, ma come tracciare la rotta per arrivarci nel più breve tempo possibile, senza ulteriori ritardi e con investimenti commisurati ai risultati.

#newITspending CIO come cerniera tra i processi di business
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L’IT management si muove all’interno di una prospettiva nuova e diventa insieme alle altre LOB parte integrante del processo di governance aziendale. Il cambiamento coinvolge tutte le industry dal manufacturing alla PA, dal finance al retail in tutte le sue declinazioni.

L’evoluzione strutturale del sistema bancario

Guardando all’evoluzione strutturale del sistema bancario, il problema principale risiede nella ancora limitata revisione dei modelli di business, nell’integrazione dei canali tradizionali e di quelli digitali e nell’ottimizzazione delle infrastrutture IT in ottica as a Service.

Le banche si trovano in una fase critica di transizione e sono alla ricerca di nuove formule per incrementare la marginalità e la fidelizzazione dei clienti, mettendo a capitale il patrimonio di dati disponibili grazie all’adozione degli high performance analytics e sfruttando la scalabilità delle soluzioni cloud.

Le banche parlano di comunicazione ma i servizi restano standard. Come si fa a renderli 3.0? Tutto il mondo finance è digitalizzabile. Il cash è la sola componente fisica, il resto è relativo al trasferimento e alla modifica di diritti di proprietà che può essere digitalizzato. Le filiali di mattoni non spariranno, ma saranno ridefiniti ruoli e obiettivi per il mantenimento del business e l’aumento della marginalità per cliente. Conto corrente, carta di credito, mutuo sono prodotti non servizi. Sfruttando la logica convergente della “Terza piattaforma” di cui parlano Gartner e IDC. Intorno a questi prodotti bisogna creare un’offerta strutturata di servizi su misura e “event driven”, attingendo al patrimonio di dati e informazioni già in possesso delle banche, ma poco sfruttato finora.

#newITspending bisogna misurare i fenomeni per capire dove investire Massimo Messina UniCredit
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Per Massimo Messina, head of Global ICT UniCredit, bisogna «misurare i fenomeni per capire in quale direzione investire. Non si tratta di spendere meno ma di spendere meglio. E per Paolo Chiaverini, head of Business Line Commercial Banking Mature Markets UniCredit Business, nel processo di trasformazione digitale del retail bancario «la sfida più impellente insieme alla nuova gestione del rischio è quella di trasformare lo sportello virtuale in un finestra di e-commerce a misura del cliente. Una trasformazione non solo tecnologica ma anche culturale che deve essere immediatamente visibile in tutte le LoB. Del resto, l’IT o è agile o non è». Dal canto suo, Massimo Messina punta il dito sull’Agenda Digitale: «Gli ottomila comuni italiani sono poli informatici che hanno bisogno di fare un salto di qualità a livello di sistema». Non solo. L’adozione di nuovi modelli di sviluppo basati sul cloud e di strumenti innovativi come i Big Data Analitycs hanno bisogno di un ecosistema tecnologico adeguato.

#newITspending l’IT o è agile o non è Paolo Chiaverini UniCredit
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E in Italia – secondo l’Autorità italiana per le Garanzie nelle Comunicazioni – la velocità media di connessione di 4,4 Mbps è la più bassa d’Europa.

Anche i tagli alle Regioni di cinque miliardi decisi dal Governo avranno l’effetto di orientare gli investimenti IT, spiega Luigi Pellegrini, direttore Centrale Operations Lombardia Informatica: «I costi di gestione impattano sulla capacità di spesa per innovare. Puntare su cloud, analytics, data center e social rappresenta una sfida, ma anche una scelta obbligata per le imprese che vorranno far evolvere i loro modelli di business per continuare a essere competitivi sul mercato».

#newITspending Luigi Pellegrini Lombardia Informatica:I costi di gestione impattano sulla capacità di spesa per innovare
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Ma l’innovazione utile è quella che si costruisce giorno per giorno e non quella che arriva dall’alto, assecondando le tendenze. Claudio Monzini, country manager di Serena Software: «L’automazione di processo step by step aumenta la competitività delle aziende. Per pianificare gli investimenti bisogna affrontare la complessità delle aziende e trovare soluzioni che rispondono a esigenze concrete. Bisogna partire dal basso con applicazioni a misura di business e in equilibrio fra IT governance e cost saving».

#newITspending Bisogna partire dal basso con applicazioni a misura di business Claudio Monzini Serena Software
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La ricerca dell’equilibro non è un impresa facile – però – soprattutto quando da un alto si predica che i CIO devono essere portatori sani di innovazione in azienda e dall’altro – come fa notare Francesco Maselli, direttore tecnico Software AG – «gli AD non percepiscano i CIO come driver della competitività del business. In questa fase di trasformazione, le imprese devono mantenere un approccio umano al digitale. L’area dei processi è critica per tutti, ma bisogna evitare di “abbuffarsi” di tecnologia e fare scelte sostenibili per essere veramente agili».

#newITspending le imprese devono mantenere un approccio umano al digitale Francesco Maselli Software AG
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L’innovazione ha bisogno di parole nuove e di fatti

Ma l’evoluzione non riguarda solo le banche, coinvolge tutti i settori e interroga i CIO e i fornitori.

#newITspending Efficientare i consumi di energia elettrica anche di un terzo significa liberare risorse Vincenzo Spagnoletti Schneider Electric
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Entro il 2015, Gartner prevede che oltre il 30% dei progetti di analisi dei dati fornirà degli approfondimenti e conoscenza basati su dati non strutturati e l’85% delle top organisation di Fortune 500 richiederà progetti di analisi dei big data. In questo contesto, il CFO deve diventare il garante dei dati e i consumi energetici dell’infrastruttura IT devono trasformarsi in vantaggio competitivo con l’introduzione di nuove figure come gli energy manager e l’adozione di data center evoluti. Per Vincenzo Spagnoletti, director of Data Center/Secure Power & IT Partners di Sales Schneider Electric «un’infrastruttura IT che faccia la differenza è un’infrastruttura realizzata con la massima qualità e soluzioni al top del mercato, qualunque sia la dimensione dell’impresa. Bisogna offrire risposte specifiche per le necessità del momento, senza che questo limiti la capacità di seguire l’espansione del business, e bisogna garantire al cliente la capacità di controllare e gestire le proprie risorse IT in modo efficace e integrato con il business, così da trasformare il data center in una risorsa di crescita. Efficientare i consumi di energia elettrica anche di un terzo significa liberare risorse».

Marco Campi, CIO del Gruppo Marcegaglia ha spiegato che l’agilità della nuova IT dovrebbe facilitare gli investimenti e fare IT governance per una grande realtà significa condividere una chiara strategia di business.

#newITspending l’agilità della nuova IT dovrebbe facilitare gli investimenti Marco Campi, CIO Gruppo Marcegaglia
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Obbiettivi chiari, esecuzione della strategia passo per passo, decisioni e capacità di attuarle nei tempi giusti sono le coordinate che i CIO non devono perdere di vista per mantenere la rotta del cambiamento secondo  Aldo Ceccarelli, CIO di Sedamyl: «Il timing di trasformazione è determinante quanto il valore dell’investimento stesso».

#newITspending Il timing di trasformazione è determinante Aldo Ceccarelli, CIO Sedamyl
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Vision per il futuro

#newITspending CIO e CFO devono partecipare alla governance aziendale Giancarlo Veltroni, CFO Randstad
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Giancarlo Veltroni, CFO di Randstad e vicepresidente di ANDAF Lombardia, ha detto che CIO e CFO devono dialogare e partecipare insieme alla governance aziendale. «Ottimizzare le informazioni e rendere fluidi i dati e gli investimenti IT non sono una questione solo economica di disponibilità, ma sono una questione di vision sul futuro, che ogni azienda deve sapersi dare».

#newITspending Ottimizzazione dei processi, digital strategy, cost saving. Massimo Pernigotti, CIO Edison
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Per Massimo Pernigotti, CIO di Edison, sono tre linee chiave che orientano gli investimenti IT: «Ottimizzazione dei processi, digital strategy, cost saving».

Ma se come dice Paolo Fila, CIO di Citterio, i responsabili dell’IT devono essere driver del cambiamento, rendere più efficiente l’IT non significa necessariamente fare tagli lineari: «Il mio AD non mi chiede di tagliare i costi ma di portare a termine il processo di trasformazione IT».

#newITspending Il mio AD mi chiede di portare a termine il processo di trasformazione IT Paolo Fila, CIO Citterio
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Perché avverte Paolo Ciceri, CIO di Rinascente, non si può parlare di CIO come se fossero una categoria omogenea. I CIO non sono tutti uguali e riflettono la filosofia delle aziende in cui operano («Il CIO è quello che il CEO decide di scegliersi o di tenersi»). Inoltre, bisogna sempre distinguere tra portata in euro degli investimenti e portata dell’innovazione: «Ci sono progetti che hanno un forte impatto, ma che pesano molto poco sui bilanci, pensiamo alla mobilità. In Rinascente, la parte di IT spending maggiore è quella che riguarda la relazione con il cliente. A Milano si dice “andiamo a fare un giro in Rinascente”. DWH e BI tradizionale non bastano più per capitalizzare il patrimonio di informazioni in nostro possesso. Per proseguire nella direzione dell’innovazione però «bisogna stanare la resistenza al cambiamento che spesso si annida nelle divisioni IT».

#newITspending I CIO non sono tutti uguali e riflettono la filosofia delle aziende in cui operano Paolo Ciceri, CIO Rinascente
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Spesa IT: la parola ai players del mercato

L'articolo Come rendere più sexy la spesa IT? proviene da Data Manager Online.

L’informatica in azienda deve cambiare radicalmente, e questo è ormai un fatto acquisito. Meno chiaro è come reperire le risorse necessarie per il cambiamento in una fase di generale contrazione delle spese. Le nuove tecnologie di data center portano sicuramente a una razionalizzazione dei costi, ma la trasformazione, oltre a un complesso mutamento culturale, richiede investimenti. Come riuscire a far quadrare l’equazione?

Questo, in sostanza, è il quesito posto dal presidente, Andrea Provini in apertura della convention che l’associazione Aused – oltre 130 aziende rappresentate attraverso i loro responsabili dei sistemi informativi – ha tenuto a Misano Adriatico (RN), nelle sale direzionali del famoso circuito motociclistico. «La nostra mission – ha detto Provini – consiste proprio nell’affiancare il Cio nel governo della trasformazione, nel reperimento delle risorse e nell’indirizzare la spesa verso le tecnologie che contano».

Digitalizzazione del business

L’ospite del Gartner Group, Pierluigi Piva, ha incentrato il suo intervento sull’ultima edizione della Cio Agenda, un’indagine che Gartner conduce da diversi anni proprio per individuare da un lato le tematiche del rinnovamento, dall’altro le strategie adottate dalle guide tecnologiche delle imprese. «Dopo la lunga fase dell’informatica come artigianato evoluto e il periodo della cosiddetta industrializzazione dell’It, siamo entrati ufficialmente nella terza era dell’informatica, che prevede un’estesa digitalizzazione del business» – ha detto Piva. L’unico modo per domare quello che è stato chiamato il “dragone del business digitale” è sviluppare una leadership della trasformazione che coinvolga il Cio «non in un cambiamento, bensì nell’estensione del suo ruolo». Oltre alla leadership, bisogna pianificare un radicale rinnovamento del core infrastrutturale, puntare con decisione sui modelli del cloud ibrido.

Infine, ha detto ancora Piva, «è essenziale che l’IT aziendale acquisisca sempre più una capacità bi-modale» che le consenta di rispondere alla quotidianità dei processi e di essere ingaggiata sulle nuove modalità del business, la mobilità, gli analytics (due delle tematiche che sembrano dominare la classifica dei nuovi progetti avviati quest’anno, insieme ovviamente alle iniziative sull’infrastruttura, i data center e il cloud e, sorprendentemente, l’Erp di nuova generazione).

Cambiamento e innovazione

Il cambiamento riguarderà tutti, comprese le aziende produttrici di tecnologia. «Il 70% dei Cio intervistati ritiene che nei prossimi due o tre anni, le rispettive imprese dovranno cambiare anche i tradizionali fornitori» – ha detto Piva, salutando i chief digital officer del futuro con un auspicio: «Tra cinque anni, quando guarderete indietro a questa fase, saprete di essere stati autentici traghettatori del vostro business».

In un intervento successivo, Giuseppe Ingletti di Fiera Milano, Stefano Perfetti di A2A e il consulente legale Gabriele Faggioli (Isl Consulting, docente al Mip Milano) hanno parlato di una nuova opportunità di monetizzazione di asset informatici ormai obsoleti attraverso lo strumento della rivendita di licenze software sul mercato dell’usato: una “piazza” che consente a chi acquista di maturare risparmi del 30-40% rispetto a licenze nuove e a chi vende di accumulare un po’ di riserve da reinvestire. Si tratta, hanno spiegato gli esperti, di una formula relativamente nuova, resa possibile da una sentenza della Corte di Giustizia europea (corroborata da una successiva sentenza di un tribunale di Francoforte) che fa della licenza software un bene soggetto alle normali regole della compravendita commerciale.

La sessione plenaria del convegno Aused, che si è conclusa con un panel tra gli sponsor tecnologici dell’iniziativa, ha avuto in calendario due interventi. Fabio Bonanni, partner Deloitte, ha illustrato la nuova metodologia che la grande società di consulenze ha messo a punto per rinnovare i propri processi, e che oggi è alla base dei nuovi servizi Deloitte a sostegno dell’innovazione dei clienti. Federico Barilli di Italia Startup e Luigi Orsi Carbone di Skebby hanno esortato i Cio presenti a studiare il modello di trasformazione delle imprese create con il capitale di rischio con l’obiettivo di “startuppizzare” – almeno in parte – la funzione del responsabile tecnologico delle aziende consolidate.

L'articolo Digital Revolution. Aused traccia la strada proviene da Data Manager Online.

Anche per gli estensori dell’Agenda Digitale, il cloud computing può contribuire allo sviluppo del Paese. “Il cloud – si legge – può aiutare in particolar modo le startup e le piccole e medie imprese che devono gestire le limitate risorse di cui dispongono e che, più di altri soggetti, devono valutare con estrema cautela ogni investimento”. Ma in concreto, quali sono questi buoni motivi per buttarsi nella nuvola? E quali sono gli ostacoli da superare? Dalle imprese manifatturiere alla finanza, tutto il business si trasferisce sulla nuvola. «Siamo saliti sul treno del cloud» – proclama Umberto Bertelè, presidente della School of Management del Politecnico di Milano,tentando di esorcizzare una volta per tutte i timori che ne hanno sino a oggi frenato lo sviluppo in Italia. Forse qualcuno ricorda come veniva proposto alle aziende anni fa il cloud, termine non ancora in ostaggio del marketing globale. Allora si chiamava convergenza. Alle resistenze addotte sul fronte infrastrutturale, si assommavano quelle relative alla sicurezza dei dati e in misura minore della privacy. Da allora, i nodi infrastrutturali non si può dire che siano stati risolti, anzi se possibile il nostro gap rispetto agli altri paese europei è addirittura aumentato. E qualche dubbio di fondo dell’epoca è rimasto sul tappeto, solo più circostanziato perché nel frattempo qualcuno l’esperienza del cloud l’ha davvero fatta, potendo toccare con mano tutti i vantaggi del nuovo paradigma, in qualche caso anche constatando a proprie spese che non proprio tutte le promesse del cloud possono essere mantenute. Detto questo – però – è innegabile che in questi anni il cloud abbia fatto molta strada, cambiando il modo di pensare dell’IT.«I timori del passato sono mitigati e la richiesta di avere piattaforme scalabili e in alta affidabilità sono un forte driver, specialmente quando la mole di dati da gestire cresce costantemente e la high availability dei sistemi diventa un must» – conferma Paola Pomi, general manager di Sinfo One. Che il cloud sia il futuro e sempre di più il presente sono in molti oggi a pensarlo. «Quando si parla di accesso al cloud, non si parla più del “quando” ma si parla del “come” adottarlo, avendo a disposizione soluzioni altamente performanti, configurabili e adattabili» – afferma entusiasticamente Bruno Camaggi, vice president di VM Sistemi. «Il cloud è per le PMI una straordinaria opportunità che consente di competere riducendo time-to-market e costi d’investimento» – gli fa eco Rosario Blanco, product manager di Westcon. Tutto vero. Più difficile però stabilire il grado di maturità per quel cambio di mentalità, che sempre l’innovazione presuppone. Nel caso del cloud poi, qualcuno parla di vera e propria rivoluzione, capace di cambiare l’approccio dell’organizzazione verso l’IT, accelerandone il processo d’integrazione con i processi aziendali. Indipendentemente dal settore di attività, dalla grandezza e dall’ubicazione dell’azienda. Un impatto che più di un osservatore ha paragonato a quello di Internet a metà degli anni Ottanta; impegnativo da gestire anche per le realtà più attrezzate. Figuriamoci per le PMI, per le quali un sicuro discrimine rispetto all’adozione del cloud è rappresentato dalle risorse a disposizione. Avvantaggiate però dalla loro struttura e reattività, fattori di flessibilità che possono giocare a loro favore. Per esempio le PMI dei settori dove il tasso di innovazione è più alto sono state le più pronte a cogliere le opportunità offerte dal cloud di ridurre i costi. Inoltre per le PMI, il minor peso esercitato dall’IT nelle decisioni aziendali ha giocato un certo ruolo. Tanto che per alcune realtà gli investimenti nel cloud tendono a essere ricompresi più sul marketing che alla voce tecnologia o sicurezza. Lontane però dall’auspicio di Mauro Gris, VP, IT Governance & Risk management director di KBE Intelligence secondo cui le PMI devono guardare al cloud in un’ottica di ottimizzazione del ritorno sull’investimento in security, allineando l’adozione del cloud al proprio risk appetite. «Innanzitutto, le PMI dovrebbero valutare i rischi impliciti al modello di cloud e raccogliere la sfida delle architetture cloud-based, che richiedono nuove strategie di protezione».

IL MERCATO DEL CLOUD IN ITALIA

Secondo il Rapporto Assinform, il valore di mercato del cloud nostrano vale circa 750 milioni nel 2013, con una forte crescita (+32,2%) rispetto all’anno precedente; incremento che se confermato dovrebbe portare per il 2014 a un giro d’affari attorno agli 1,18 miliardi di euro (+31%). Su stime analoghe di crescita si basa anche il Rapporto dell’Osservatorio cloud & ICT as a Service della School of Management del Politecnico di Milano. Con una precisazione importante in relazione al dato stimato (1,18 miliardi), aggregato su due componenti distinte. La prima, il mercato “diretto”, quella parte cioè di servizi di public cloud stimabile in circa 320 milioni di euro, che cresce su base annua attorno al 40%. L’altra componente invece, la cosiddetta cloud enabling infrastructure, è la quota di investimenti necessaria all’organizzazione per adottare il modello cloud, vale a dire trasformare il sistema informativo esistente in un “ibrido”, capace di integrare l’uso di servizi cloud con i sistemi “on premise”, che nelle stime dell’Osservatorio quest’anno spingerà le imprese italiane a investire 860 milioni di euro, con un incremento del 28% rispetto al 2013. Gli analisti del Politecnico, pur riconoscendo che il mercato del cloud in Italia rappresenta ancora una componente minoritaria del mercato ICT complessivo, ritengono che questi numeri dimostrano ormai che il mercato ha raggiunto dimensioni rappresentative, con trend di sviluppo incoraggianti, superiori a quelli di grandissima parte degli altri comparti del settore. “Se per anni abbiamo guardato al cloud computing come a un cambiamento possibile e auspicabile per le imprese italiane – si legge nel Rapporto – oggi i dati di mercato dimostrano che finalmente questo auspicio è diventato realtà”. Scorrendo lo studio, emerge per esempio che per la maggior parte dei CIO e dei responsabili IT intervistati, il passaggio al cloud ha portato a un aumento del valore ai processi aziendali beneficiari di tecnologie più avanzate (nel 63% dei casi), e di nuove funzionalità e servizi (31%); solo un minoritario 6% parla di limitazione del supporto ai processi. Soprattutto, emerge che un numero in continua crescita di applicazioni, alcune delle quali contigue al “core business” aziendale, si sta spostando dal tradizionale approccio on-premise al cloud. Anche la perdita di controllo da parte dell’IT, un tempo agitata come fattore destabilizzante, sembra oggi essersi dimensionata. «Il cloud solleva i CIO da talune tipologie di responsabilità, lasciando nelle loro mani una forma di controllo forse superiore, dovuta alle risorse elastiche, alle API e alla flessibilità delle proposte di pricing» – rileva Gianni Anguilletti, country manager di Red Hat Italia. Senza contare che la stessa tecnologia cloud può ancora migliorare, rendendo ancora più vantaggiosa per le aziende la sua adozione. Per esempio, lo sviluppo di infrastrutture cloud distribuite sulla Rete, in grado di coniugare alti livelli di performance e sicurezza, con efficienza energetica potrebbero fornire opportunità di sviluppo industriale importanti. È quanto prospetta Luigi Telesca, chief operating officer di CREATE-NET secondo cui la possibilità di sfruttare la programmabilità di data center distribuiti secondo logiche di efficientamento energetico, potrebbe permettere un notevole risparmio sia per chi eroga il servizio che per chi ne usufruisce. «Il cloud – prosegue Telesca – offrirebbe meccanismi automatici che consentirebbero, a una serie di servizi che girano su un data center scarico, di essere spostati su altre istanze del servizio in altri data center più carichi, eliminando costi inutili di funzionamento di infrastrutture poco utilizzate. Grazie alla nostra ricerca, siamo in grado di mettere in campo tecnologie e framework importanti come SDN e Openstack, offrendo soluzioni innovative in questo senso». L’avvicinamento al cloud tuttavia non è un processo omogeneo. Molte le variabili di natura dimensionale, verticale (il settore di appartenenza dell’impresa) e anche geografiche che di volta in volta incidono sulla sua diffusione. Secondo una rilevazione IDC datata 2012, le imprese con la maggiore propensione all’adozione dei servizi cloud sono aziende fra i 50 e i 249 addetti, prevalentemente concentrate a Nord-Ovest della Penisola, appartenenti soprattutto ai settori dell’industria e dei servizi. Più le start-up, quelle mature, «maggiormente predisposte all’adozione di servizi cloud in quanto capaci di coniugare la necessaria focalizzazione sulle attività core con l’utilizzo di risorse e servizi IT agili» – come suggerisce Andrea Bertoldo, responsabile Offerta Servizi di Data Center – Europe BT Global Services.Tutte poi scontano inefficienze di natura infrastrutturale tuttora percepite come barriere alla diffusione delle tecnologia e dell’innovazione. «Rispetto a una crescente domanda di servizi in cloud, rileviamo una serie di ostacoli all’accesso performante, affidabile e costante» – dice Stefano Sali, principal consultant, presales di CA Technologies. «Le imprese sono dislocate sul territorio in modo frammentato e non di rado si trovano in piccoli centri urbani con linee dati non sufficienti. La condizione ideale impone invece di avere banda larga, capillare e affidabile». D’altra parte, disponibilità e affidabilità permanente sono gli atout del cloud. Proprio per questo ai vendor è richiesto di riporre una particolare attenzione alla progettazione del servizio, offrendo non solo una connettività adeguata, ma anche un servizio cloud che risponda alle aspettative del cliente.

CHI HA PAURA DEL CLOUD?

I TIMORI DELLE PMI ITALIANE

Il timore di perdere il controllo dei propri dati rimane probabilmente il maggior freno all’adozione del cloud presso le aziende italiane.«Quando ci confrontiamo con i responsabili di piccole e medie imprese, i temi ricorrenti sono spesso due: le infrastrutture necessarie e la sicurezza e disponibilità dei propri dati» – conferma Stefano Sali di CA Technologies. Dietro a questi dubbi si cela il timore di perdere il controllo sull’intera infrastruttura IT e di affidare le sorti del proprio business a qualcuno che nemmeno si conosce. Ma anche quello di non sapere dove si trovino esattamente i propri dati e applicativi. «Il timore di perdere il controllo dei propri dati rimane, indotto da una parte dall’abitudine ad avere un accesso diretto ai propri server e sistemi storage in-house, dall’altra dall’impossibilità di sapere dove siano effettivamente memorizzati e come siano protetti» – afferma Roberto Patano, senior manager Systems Engineering di NetApp.Un timore trasversale ad aziende e organizzazioni, difficile da rimuovere nonostante gli sforzi dei vendor di convincerci che i pericoli sono sotto controllo. «Permane il timore che i dati collocati al di fuori del perimetro aziendale possano essere letti o trafugati, nonostante le certificazioni e la protezione garantita dai fornitori dei data center e dei servizi cloud» – rileva Massimo Cotta, direttore marketing e prevendita di Redco Telematica.

Grattando sotto alla superficie di questi timori generici però, si scopre un ventaglio piuttosto ampio di resistenze. Secondo quanto emerge da una recente ricerca di CA Technologies su scala europea, il 90% delle aziende italiane contrarie all’adozione di servizi cloud, ritiene di non possedere né le competenze né le risorse necessarie per operare in sicurezza (80%). Ma gli ostacoli di natura IT non esauriscono i termini del problema. Non possedere le competenze richieste non significa solo sentirsi carenti dal punto di vista tecnico-progettuale. Il senso d’inadeguatezza può estendersi alle capacità manageriali nella gestione del cambiamento delle politiche e dei processi aziendali. Senza dimenticare che i budget IT per molte realtà si sono assottigliati sensibilmente.

Anche dal punto di vista della contrattualistica, la situazione presenta più di una criticità. Prendiamo l’accesso ai servizi cloud – a detta di molti – la fase più critica dell’intero processo, quella in cui si rischia di compromettere la sicurezza dell’intero castello costruito attorno alla nuvola. Sembra un paradosso ma questo aspetto dal punto di vista progettuale non sempre riceve l’attenzione che merita. «L’insicurezza dei dati è dovuta principalmente alla necessaria accessibilità agli stessi da parte del legittimo utilizzatore, spesso l’anello debole della catena» – osserva Alessandro Della Negra, technical manager di Westcon. Qui le responsabilità vanno equamente ripartite. Da una parte i fornitori del servizio che si celano dietro a formule di facile presa, falsamente rassicuranti (l’accesso è protetto da un canale cifrato) e che nei casi peggiori redigono contratti di servizio farciti di postille che in pratica scaricano sul cliente l’onere di utilizzare adeguate procedure e tecnologie di autenticazione e accesso. «Ottenere un accesso semplice e sicuro ai servizi con garanzie legali che tutelino l’utente in caso di problemi rappresenta un asse portante del problema dell’affidabilità del cloud» – ammette Sali di CA Technologies. Dall’altra, utilizzatori troppo fiduciosi nell’efficacia dei propri sistemi o non abbastanza impegnati a verificare il livello di protezione delle metodologie di accesso utilizzate. Inutile dire che quest’atteggiamento spalanca le porte ai malintenzionati, esponendoli al pericolo di furti e manomissioni. Problematiche analoghe interessano anche il supporto sistemistico, recupero dei dati compreso. In genere, le tipologie di servizio offerte dai vendor prevedono il monitoraggio – con più livelli di servizio – delegabili anche a partner del vendor o terze parti e l’assistenza diretta. Senza dubbio, un buon biglietto da visita è quello di offrire un servizio il più vicino possibile al cliente. «Le PMI chiedono un supporto locale, infrastrutture di prossimità, preferibilmente nel paese in cui opera l’azienda, accesso sicuro (anche attraverso reti private) e supporto nella gestione del servizio» – conferma Andrea Bertoldo di BT Global Services. «Se si considera che spesso i servizi erogati in modalità cloud sono parte di soluzioni più ampie che integrano servizi di cloud pubblico con ambienti e soluzioni dedicate, erogate attraverso l’outsourcing o residenti presso il data center del cliente, il valore di questo approccio è evidente» – spiega Bertoldo. Altri vendor scelgono invece di articolare la propria offerta in cloud sotto forma di un pacchetto di servizi configurabili in relazione alle esigenze del cliente. E Threatcloud Managed Security Service «consente sia il semplice monitoraggio delle infrastrutture che la completa gestione 24×7 delle stesse» – dichiara David Gubiani, technical manager di Check Point Software Technologies Italia. Nel caso di CA, il supporto sistemistico prevede una prima fase di attivazione che può richiedere attività progettuali ad hoc nel caso di ambienti complessi, e una fase operativa, post-attivazione. «In questo caso è disponibile un supporto 24×7, follow-the-sun, con apertura dei problemi via Internet o telefonica – dice Sali diCA Technologies – e secondo la criticità della issue, sono previsti tempi di risposta diversificati. Così come contratti a pagamento per garantire SLA privilegiati». In altri casi, la fase di monitoraggio può essere delegata ai partner, che per Michele Caldara, sales manager Channel Business di F-Secure Italia «sono il nostro primo riferimento per i clienti finali per il supporto e l’assistenza sistemistica anche per le soluzioni cloud». Chi può, offre anche servizi di prevenzione ai propri clienti. Trend Micro per esempio sfrutta il cloud per garantire protezione dalle minacce informatiche. «Dal 2008 – dice Maurizio Martinozzi, manager Sales Engineering di Trend Micro – lo facciamo attraverso la nostra Smart Protection Network, una rete globale in the cloud capace di fermare gli attacchi prima che raggiungano i sistemi delle aziende.Per le PMI, offriamo Worry Free, una soluzione di sicurezza disponibile anche in hosting per ridurre ulteriormente i costi di gestione, che abbina alla protezione dei pc anche quella dei dispositivi mobili».

Per quanto riguarda ilrecupero dei dati,un fattore che conta ancora parecchio nella percezione delle PMI in particolare è quello della loro localizzazione.«Molte aziende credono che la localizzazione italiana sia un vantaggio competitivo» – spiega Alessandro Peruzzo, amministratore unico di Panda Security Italia. «In realtà, se pensiamo alle grandi multinazionali, possiamo evidenziare come il valore sia insito nel business stesso e nel suo corretto mantenimento e sicurezza, indipendentemente dal luogo in cui sia situato il data center o dove siano archiviate le informazioni nel cloud». È anche vero però chesoprattutto riguardo a un incidente informatico per il quale si presenti la necessità di recuperare i propri dati, la certezza contrattuale di poter contare sulla vicinanza oltre che fisica anche giurisdizionale gioca innegabilmente un ruolo importante. Detto questo, come nota Donato Antonangeli, regional director di CTERA «di regola lo storage presente nel cloud è ridondato affinché un eventuale guasto di sistema non provochi la perdita di dati». Naturalmente, il recupero dei dati sul cloud in caso di incidente informatico rimane un nodo importante da sciogliere sia dal punto di vista operativo sia contrattuale. I punti in un contratto cloud che per il loro impatto meriterebbero un’analisi approfondita sono numerosi. Anche perché il loro livello di maturità è ancora basso. Si può e si deve fare ancora molto, a partire dalla diversificazione dei contratti di outsourcing attuali e dall’approfondimento di alcune clausole ad alto impatto per un servizio cloud. «I contratti cloud oggi disponibili sono sicuramente migliorabili in termini di completezza e chiarezza delle clausole»– dice Alberto Manfredi, presidente di Cloud Security Alliance Italia, riferendosi alla definizione e al monitoraggio dei service level agreement (SLA), alla sicurezza e alla privacy, aspetti questi in molti casi regolamentati da clausole in generale lacunose. «Per questo – aggiunge Manfredi – CSA ha contribuito alla stesura delle recenti linee guida UE sugli SLA cloud e gestisce un gruppo di lavoro internazionale per definire best practice per implementare i privacy level agreement nei contratti cloud». L’auspicio è di continuare a muoversi verso modelli contrattuali chiari e accettati da tutti. In questo senso, c’è ancora molto da lavorare per colmare criticità e lacune che vanno a discapito di tutti e che sulle PMI impattano più pesantemente, finendo per amplificarne i timori, rimarcati dalla consapevolezza dello scarso potere contrattuale che possono esercitare. Detto questo, occorre ribadire la mancanza di una formazione all’altezza della sfida, in grado cioè di diffondere e rendere più chiari i benefici del cloud. «I concetti relativi al cloud sono ancora molto confusi, le soluzioni sono variegate, e tutte leggermente diverse. Le potenzialità offerte, i vantaggi a volte non sono sempre chiari» – conferma Caldara di F-Secure Italia: «La sensazione è che a volte gli IT manager diano più peso ai potenziali ostacoli che ai benefici globali del cloud». La formazione è un puntello determinante per «riconquistare la fiducia nei confronti dei servizi in-the-cloud adibiti allo storage di dati e informazioni, crollata ai minimi storici a causa delle eclatanti rivelazioni rese da Edward Snowden e dalle notizie, apparse di recente, riguardo alla raccolta di dati effettuata da servizi di intelligence di vari paesi» – come ricorda Morten Lehn, managing director di Kaspersky Lab Italy. Esemplificativo in tal senso il dato che emerge da una recente ricerca internazionale commissionata da Barracuda Networks dalla quale emerge che, sebbene la maggioranza utilizzi il cloud per il backup di parte dei dati, rimanga forte la riluttanza all’impiego completo della “nuvola”. «Un quinto degli utilizzatori di storage su cloud registra problemi di sicurezza e perdita di dati. In Italia, solo l’8% delle aziende, prevalentemente PMI, salva tutti i dati sul cloud e di queste, quasi la metà teme non siano al sicuro» – spiega Stefano Pinato, country manager per l’Italia di Barracuda Networks. In tal senso, è persino scontato affermare che solo i provider con le migliori credenziali sul fronte della sicurezza possono ambire a ottenere la fiducia delle aziende. «Fiducia che va conquistata con la cultura e con l’educazione delle figure che, all’interno delle aziende clienti, operano scelte strategiche. Oltre che con le dovute garanzie in termini di sicurezza, affidabilità e disponibilità delle soluzioni cloud, aspetti questi non sempre trattati con trasparenza dagli operatori del settore» – ammette Gubiani di Check Point Software Technologies Italia.

CONCLUSIONI

Dopo anni di diffidenza nei confronti del cloud, anche in Italia sembra dunque farsi largo la convinzione che la “nuvola” possa trasformare profondamente il sistema informativo aziendale, incidendo sulle modalità di utilizzo delle tecnologie e influenzando le scelte strategiche e di investimento delle imprese. Ma non solo. L’impatto del cambiamento travalica i confini dell’IT: mobile, social, big data e cloud possono avere un impatto molto positivo a una rivoluzione in campo organizzativo, cambiando il modo di diffondere le informazioni, prendere decisioni e collaborare dentro e fuori dall’organizzazione. Detto questo, bisogna evitare l’ottimismo ingiustificato, perché comunque molte cose possono essere migliorate sia dal punto di vista strutturale (banda larga, normativa) sia da quello proprio del cloud. Tutto questo può ridare slancio e produttività alle imprese italiane. Perciò occorre agevolare in ogni modo l’adozione del cloud soprattutto presso le PMI. Forse il cloud da solo non riuscirà a risollevare le sorti dell’Italia come poco realisticamente ha dichiarato qualcuno nel recente passato. Di certo, il cloud computing può contribuire allo sviluppo e all’ammodernamento del Paese. A patto però che si tenga conto davvero delle loro esigenze, facendo tutto quello che è possibile per creare le migliori condizioni per operare in questo mercato strategico.

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di Paolo Delgrosso

Il consolidamento dei server ha generato fermento nel mercato e il dibattito sulla necessità di compiere questo tipo di operazioni ne ha già decretato l’esito. Il costo iniziale della migrazione dei sistemi e dei servizi in un ambiente virtualizzato è facilmente compensabile non solo dal risparmio nel medio-lungo periodo, ma anche in termini di benefici quali la trasformazione organizzativa e l’utilizzo più efficiente dell’IT.

Maggiori complessità, budget ridotti e più richiesta di flessibilità e agilità: il mercato globale sempre più competitivo e la consumerizzazione dell’IT stanno cambiando le aspettative e i comportamenti di utenti e clienti. Un’infrastruttura statica non è più un’opzione percorribile. Sempre più aziende guardano ai social media ed è necessario ricorrere ad architetture big data per analizzare le informazioni e sviluppare nuove collaborazioni o mercati. La potenza di elaborazione richiesta per utilizzare con successo questi dati è aumentata e sono richieste nuove architetture agili e flessibili. I dati sono alla base di qualsiasi attività, ciò ha creato nuove sfide per l’IT a partire dalla spesa iniziale che non è più il parametro con cui viene misurato il valore dei servizi. A causa delle attività di aggiornamento, mantenimento e gestione delle soluzioni nel corso del loro ciclo di vita, i parametri da considerare sono il total cost of ownership (TCO) e il ritorno dagli investimenti nel lungo periodo.

L’inutilizzo dei vecchi server privi di una componente per la virtualizzazione ha aumentato i costi, mentre la proliferazione dei dispositivi ha avuto effetti a catena sull’alimentazione, il raffreddamento, gli spazi utilizzati e la manutenzione. Altri rischi e sfide sono legati al sovraccarico e al surriscaldamento del data center.

Oggi, i manager IT possono superare questi problemi con una soluzione di consolidamento innovativa, che permette di prosperare senza i colli di bottiglia tecnologici che ne rallentano lo sviluppo. Grazie al consolidamento si possono ridurre i costi, aumentare l’efficienza IT e migliorare i livelli dei servizi. Le tecnologie server e storage evolute consentono di giustificare il consolidamento con il valore che ne deriva e con meno spese associate al funzionamento dei server, semplificando la gestione attraverso la riduzione delle complessità.

La virtualizzazione dei sistemi IT è anche la base ideale su cui costruire innovazione. Grazie al fatto che la tecnologia sta diventando un abilitatore al fabric computing integrato, l’azienda è flessibile, sia internamente, sia esternamente e può innovarsi velocemente e in modo efficace. Semplicità e costi inferiori di adozione permettono di implementare le soluzioni migliori in qualsiasi momento, senza spese eccessive o problemi di compatibilità con le tecnologie esistenti rispetto ai loro competitor meno pronti. Ci sono aziende – infatti – che non hanno ancora intrapreso questo cammino di innovazione, nonostante il fatto che una strategia IT dinamica costituisce il principale driver di crescita.
Le imprese tecnologicamente più esperte offriranno migliori servizi a valore e – nel lungo periodo – gli investimenti iniziali fatti in un’architettura di consolidamento e virtualizzazione saranno ripagati. 

Paolo Delgrosso, infrastructure leader di Cisco Italia     

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