La lotta alle frodi passa sempre più dalla prevenzione degli attacchi informatici. Con questo obiettivo Visa ha annunciato il lancio di Visa Threat Intelligence Platform (VTIP), una nuova piattaforma progettata per aiutare banche, istituti finanziari e operatori del settore dei pagamenti a individuare tempestivamente le minacce cyber, riducendo il rischio di frodi e perdite economiche.

La soluzione mette a disposizione dei clienti le stesse capacità di cybersecurity che Visa utilizza quotidianamente per proteggere la propria rete globale di pagamenti, integrando dati di threat intelligence con informazioni provenienti dal mondo dei pagamenti digitali.

Frodi sempre più legate agli attacchi informatici

Secondo Visa, molte frodi rappresentano la conseguenza finale di incidenti informatici avvenuti settimane o mesi prima. Violazioni di dati, furto di credenziali e compromissione dei sistemi consentono infatti ai criminali di raccogliere informazioni che vengono successivamente utilizzate per effettuare transazioni fraudolente.

Le credenziali di pagamento sottratte possono provenire da qualsiasi punto della filiera: esercenti, banche emittenti, acquirer, processori di pagamento o fornitori di servizi. Una volta finite nel dark web, vengono spesso rivendute e utilizzate per attività criminali.

“Le frodi sono spesso il risultato di incidenti informatici che passano inosservati fino a quando non è troppo tardi”, ha dichiarato Stefano M. Stoppani, Country Manager di Visa Italia.

Una piattaforma che unisce cybersecurity e pagamenti

L’elemento distintivo di Visa Threat Intelligence Platform è la capacità di correlare le informazioni provenienti dal mondo della cybersecurity con i dati finanziari, offrendo ai team di sicurezza una visione più completa del rischio.

L’obiettivo è consentire agli istituti finanziari di:

• individuare tempestivamente possibili compromissioni;
• dare priorità alle vulnerabilità più critiche;
• prevenire le frodi prima che vengano eseguite le transazioni;
• ridurre le perdite economiche;
• migliorare la protezione di clienti e dipendenti.

Le funzionalità di Visa Threat Intelligence Platform

La piattaforma integra diversi livelli di intelligence specializzati per il settore finanziario.

Threat Intelligence

Fornisce indicatori di compromissione (IoC), informazioni su malware e campagne di attacco specifiche per il settore dei pagamenti.

Vulnerability Intelligence

Permette di individuare vulnerabilità ed exploit che possono interessare direttamente l’organizzazione, aiutando a definire le priorità di intervento.

Brand Intelligence

Monitora possibili casi di impersonificazione del marchio, siti fraudolenti e tentativi di abuso del brand.

Digital Identity Intelligence

Sorveglia l’esposizione online di dirigenti e dipendenti, contribuendo a prevenire attacchi mirati come phishing e social engineering.

Financial Intelligence

Uno degli elementi più innovativi della piattaforma consiste nell’individuazione di credenziali di pagamento compromesse presenti nel dark web. Queste informazioni vengono arricchite con i dati della rete VisaNet, trasformando dati grezzi in informazioni operative per i team antifrode.

La piattaforma nasce dall’esperienza maturata nella rete Visa

Visa sottolinea che VTIP non è una soluzione sperimentale, ma deriva direttamente dagli strumenti utilizzati internamente per difendere una delle più grandi infrastrutture di pagamento al mondo.

Ogni mese l’azienda dichiara di bloccare circa 90 milioni di attacchi informatici e 11 milioni di e-mail di phishing in oltre 200 Paesi, con l’obiettivo di garantire la continuità operativa della propria rete.

Prima della commercializzazione, la piattaforma è stata testata direttamente all’interno dell’infrastruttura Visa contro scenari di attacco reali.

Oltre 11 miliardi di euro investiti nella sicurezza

Negli ultimi cinque anni Visa ha investito oltre 11 miliardi di euro nello sviluppo di tecnologie dedicate alla sicurezza, con particolare attenzione alla riduzione delle frodi e alla protezione dell’ecosistema dei pagamenti digitali.

Con il lancio di Visa Threat Intelligence Platform, l’azienda punta ora a mettere questo patrimonio tecnologico a disposizione dell’intero settore finanziario, offrendo strumenti pensati per affrontare un panorama delle minacce sempre più sofisticato e caratterizzato dall’utilizzo crescente dell’intelligenza artificiale da parte dei cybercriminali.

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Si tratta di un’evoluzione significativa rispetto ai tradizionali proof of concept: gli agenti AI sono ora in grado di selezionare prodotti, completare acquisti e autorizzare pagamenti operando su siti di e-commerce reali, all’interno dei limiti e delle istruzioni definite dal titolare della carta.

L’iniziativa coinvolge oltre trenta istituti finanziari europei, tra cui Nexi Group, Barclays, BBVA, ING, Klarna e Revolut, oltre a merchant come lastminute.com, Frasers, Cleverbridge e BrickDepot.

Dalla sperimentazione all’operatività

Le nuove funzionalità sono abilitate dalla piattaforma Visa Intelligent Commerce, l’ecosistema con cui il circuito di pagamento punta a rendere scalabile il commercio basato su agenti AI.

Nello scenario illustrato da Visa, l’agente intelligente può ricercare prodotti, confrontare offerte, selezionare gli articoli e completare l’acquisto rispettando preferenze, budget e parametri definiti preventivamente dal consumatore.

L’elemento distintivo non è tanto l’utilizzo dell’intelligenza artificiale, quanto la possibilità di integrarla con un’infrastruttura di pagamento conforme ai requisiti normativi europei e progettata per mantenere il controllo finale nelle mani dell’utente.

Un’infrastruttura di fiducia per gli agenti AI

Uno degli aspetti più interessanti dell’iniziativa riguarda la creazione di un modello di fiducia condiviso tra banche, esercenti e agenti software.

Per consentire ai merchant di riconoscere gli agenti autorizzati, Visa introduce due componenti infrastrutturali:

• Trusted Agent Protocol (TAP);
• Agent Directory.

L’obiettivo è fornire agli esercenti un sistema standardizzato per verificare l’identità degli agenti AI e distinguerli dal traffico automatizzato non autorizzato.

Secondo Visa, il protocollo può essere integrato nei sistemi esistenti senza modificare l’infrastruttura di e-commerce, operando insieme agli attuali framework di gestione del rischio e delle policy di sicurezza.

L’implementazione è supportata anche da operatori infrastrutturali come Cloudflare e Akamai, chiamati a integrare queste funzionalità direttamente nei servizi che proteggono i siti web.

Passkeys per autenticare gli acquisti degli agenti

Dal lato delle banche, il ruolo centrale è svolto da Visa Payment Passkeys, la soluzione che consente di autenticare in modo sicuro le transazioni avviate dagli agenti AI.

Ogni operazione rimane collegata a un consumatore verificato e viene eseguita esclusivamente entro i limiti autorizzati dall’utente, mantenendo la conformità ai requisiti europei di Strong Customer Authentication (SCA) previsti dalla PSD2.

L’approccio punta a risolvere uno dei principali ostacoli all’adozione dell’agentic commerce: garantire che l’autonomia operativa degli agenti non comprometta sicurezza, responsabilità e controllo da parte del titolare del pagamento.

Un nuovo modello per il commercio digitale

Per Visa, il progetto rappresenta la fase operativa del programma globale Agentic Ready, attraverso il quale il circuito sta definendo standard, infrastrutture e modelli di interoperabilità necessari allo sviluppo del commercio basato su agenti AI.

Secondo l’azienda, il modello potrà essere esteso progressivamente a numerosi settori, tra cui viaggi, retail ed e-commerce, fino ad arrivare agli scenari B2B, nei quali gli agenti intelligenti potrebbero automatizzare processi di acquisto aziendali, procurement e gestione delle forniture.

La sfida non riguarda quindi soltanto l’intelligenza artificiale, ma la costruzione di un’infrastruttura condivisa che permetta agli agenti software di operare come nuovi soggetti del commercio digitale, mantenendo elevati livelli di sicurezza, trasparenza e conformità normativa.

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La separazione tra attività di advisory e di rating entra in vigore. Il 2 luglio 2026 il regolamento europeo 2024/3005 trova piena applicazione. Non è una scadenza burocratica, ma il momento di ammettere, per via normativa, che il sistema ESG presenta un problema di integrità dei dati. La soluzione non è un ulteriore livello normativo, ma un’infrastruttura dati interoperabile e machine-readable. AI, blockchain e osservazione satellitare possono trasformare la sostenibilità in un sistema verificabile.

Il problema non è l’etica

La finanza sostenibile ha un problema che il mercato fatica ad ammettere: il greenwashing non è, nella maggior parte dei casi, un problema di valori. È un problema di dati. Le aziende possono gonfiare le proprie performance ambientali dichiarate perché il sistema di misurazione lo rende possibile. Le agenzie di rating ESG operano su dati autodichiarati, metodologie divergenti e, fino alla recente evoluzione normativa, con incentivi strutturalmente distorti.

Il regolamento 2024/3005 – in vigore dal primo gennaio 2025, pienamente applicabile dal 2 luglio 2026 – ha come obiettivo dichiarato la separazione obbligatoria tra le attività di advisory e quelle di rating sotto la vigilanza dell’ESMA. È un intervento necessario. Tuttavia, non risolve il problema a monte: la qualità dei dati su cui si basano i rating.

Florian Berg, Julian F. Kölbel e Roberto Rigobon, in uno studio pubblicato sulla Review of Finance nel 2022, evidenziano la frammentazione del mercato dei rating ESG: la correlazione tra le valutazioni delle principali agenzie varia tra 0,38 e 0,71, con una media delle correlazioni a coppie pari a circa 0,54.

Per i rating di credito, S&P e Moody’s si correlano al 99%. La stessa azienda, valutata con gli stessi dati pubblici disponibili, può risultare eccellente o ad alto rischio a seconda di chi la valuta. Tesla è uno degli esempi più citati: MSCI la colloca tra i leader ambientali del settore automobilistico per il contributo ai trasporti puliti, a maggio 2022 S&P Global la esclude dall’indice S&P 500 ESG, mentre Sustainalytics ne segnala i rischi legati alle pratiche lavorative e alla governance. Stessa azienda, valutazioni opposte. Non si tratta di una divergenza metodologica marginale. Si tratta di un fallimento sistemico nella misurazione. E la tecnologia è l’unica risposta strutturale disponibile.

La blockchain è metà della risposta

Il fascino della blockchain applicata all’ESG è comprensibile: un registro immutabile di emissioni, crediti di carbonio e impegni di sostenibilità sembra il rimedio ideale all’opacità che caratterizza i mercati volontari del carbonio. Tuttavia, la storia recente invita alla precisione. Verra, la non-profit che gestisce lo standard VCS, alla base di circa il 63% dei crediti volontari di carbonio ritirati nel 2024, sospende a maggio 2022 la tokenizzazione dei crediti già classificati come “ritirati”. Il motivo è paradossale: i crediti vengono tokenizzati e rimessi in circolazione, creando un vettore di double-counting che la blockchain avrebbe dovuto eliminare, non amplificare.

Il problema non è la tecnologia, ma l’architettura del sistema: la blockchain registra fedelmente i passaggi di proprietà, ma il dato sottostante restava vulnerabile. Un registro distribuito autentica la provenienza di un’affermazione, ma non ne verifica la veridicità. La rete Oracle di Chainlink illustra bene la funzione effettiva della blockchain in questo ecosistema: fornire il livello di connettività necessario affinché i dati raccolti da sensori IoT, immagini satellitari e database geospaziali alimentino smart contract verificabili.

In un progetto di riforestazione, i dati satellitari che confermano la crescita degli alberi possono attivare automaticamente l’emissione di crediti. La blockchain è l’audit trail, non è la fonte della verità.

L’AI chiude il cerchio

La verificabilità è nell’osservazione indipendente. È qui che l’intelligenza artificiale applicata ai dati satellitari cambia la natura del problema.

Climate TRACE – una coalizione che include Google, Carbon Tracker Initiative e Rocky Mountain Institute – traccia le emissioni di gas serra a livello globale indipendentemente da qualsiasi dichiarazione aziendale o governativa. A novembre 2024, la piattaforma monitora 660 milioni di asset nel mondo, elaborando oltre 59 trilioni di byte di dati provenienti da più di 300 satelliti e più di undicimila sensori.

Da marzo 2025, i dati vengono aggiornati mensilmente con un ritardo di 60 giorni – un salto qualitativo rispetto ai cicli annuali o biennali precedenti. Il meccanismo è diretto: algoritmi di machine learning analizzano le firme termiche e spettrali visibili nell’immagine satellitare – pennacchi di vapore acqueo sulle torri di raffreddamento, indicatori di attività industriale – e li incrociano con validazioni da terra. Il gap tra le emissioni dichiarate da un’azienda e quelle stimate da satellite costituisce di per sé un segnale di greenwashing: un dato oggettivamente confrontabile, non un giudizio discrezionale.

Sul versante della disclosure testuale, i modelli basati su FinBERT – un’architettura transformer derivata da BERT, ottimizzata per il dominio finanziario – consentono di estrarre automaticamente indicatori ESG dai report aziendali, mappandoli su standard quali l’EU Taxonomy, il GRI e il SASB.

La ricerca applicata è in rapida evoluzione, ma resta lontana dalla piena automazione: uno studio pubblicato su arXiv a dicembre 2025 introduce un dataset di riferimento per l’estrazione di KPI allineati all’EU Taxonomy dai report di sostenibilità e dimostra che, allo stato attuale, i modelli linguistici ottengono buoni risultati nell’identificare le attività economiche qualificanti, ma falliscono nella stima quantitativa degli indicatori finanziari.

È esattamente questo il confine che separa la promessa tecnologica dall’adempimento operativo degli obblighi SFDR relativi agli indicatori PAI. Blockchain e AI sono complementari, non concorrenti. La blockchain risolve il problema dell’audit trail – chi emette, trasferisce o ritira un credito e quando. L’AI risolve il problema a monte: la misura indipendente della realtà fisica che il credito pretende di rappresentare.

Quadro normativo e divario

Il regolamento SFDR impone ai gestori di fondi di classificare i propri prodotti in tre categorie e di rendicontare sui principali indicatori di impatto negativo (PAI). Le categorie previste sono: Articolo 6 (prodotti senza obiettivi di sostenibilità), Articolo 8 (prodotti che promuovono caratteristiche ambientali o sociali) e Articolo 9 (prodotti con un obiettivo esplicito di investimento sostenibile).

La CSRD, nella sua architettura originaria, avrebbe dovuto portare circa 50mila aziende europee a rendicontare secondo standard ESRS uniformi. L’Omnibus I, approvato dal Parlamento europeo il 16 dicembre 2025, riduce l’ambito di applicazione di oltre l’80%, mantenendo nel perimetro solo le aziende con oltre mille dipendenti e un fatturato netto superiore a 450 milioni di euro.

Il risultato è paradossale: proprio mentre la Regolamentazione 2024/3005 impone trasparenza metodologica ai fornitori di rating, la revisione CSRD riduce la base di dati primari su cui tali rating vengono costruiti. I gestori di fondi saranno più dipendenti, non meno, dalle stime di terze parti e dalle estrapolazioni dei fornitori di dati ESG. È proprio questo divario strutturale che la tecnologia è chiamata a colmare.

L’infrastruttura prima dell’ecosistema

Il lettore europeo tende a osservare l’ESG attraverso la lente della compliance normativa. Ma altrove le stesse infrastrutture prendono forma secondo una sequenza diversa. Nelle economie del Golfo, il punto di partenza non è la pressione dal basso, la domanda degli investitori retail e neppure la maturazione della cultura ESG nei consigli di amministrazione delle corporate. Il punto di partenza è il sovrano.

La Banca centrale del Qatar (QCB) emette a luglio 2024 la sua “ESG and Sustainability Strategy for the Financial Sector”, articolata su tre pilastri: gestione del rischio climatico, incentivo al finanziamento sostenibile e leadership esemplare. Il 30 aprile 2025, il QCB traduce quella strategia in un obbligo operativo con la circolare n. 2025/0001546 – un Sustainable Finance Framework vincolante per tutte le banche attive in Qatar. Il framework definisce la finanza sostenibile, identifica le categorie ammissibili (energie rinnovabili, trasporti puliti, gestione idrica e dei rifiuti, edilizia sostenibile), e impone procedure di valutazione d’impatto, rendicontazione e verifica di terze parti. Il framework riconosce esplicitamente gli strumenti Sharia-compliant come veicoli chiave – i green sukuk emessi nel quadro del QCB devono soddisfare sia gli standard di finanza islamica sia i criteri ESG del framework. Un doppio screening che, in teoria, rende il greenwashing più difficile – a condizione che entrambi i livelli vengano verificati in modo indipendente.

Cosa succede il 2 luglio 2026

La data segna l’applicazione del nuovo quadro normativo sui rating ESG. I fornitori di rating ESG attivi nell’Unione Europea che devono notificare all’ESMA l’intenzione di continuare le attività e presentare formale domanda di autorizzazione, pena la cessazione delle operazioni. Le notifiche all’ESMA scadono il 2 agosto 2026. La separazione obbligatoria tra le attività di advisory e di rating entra in vigore. La trasparenza metodologica diventa un requisito per la licenza. È una tappa necessaria, ma non sufficiente. Regolamentare i fornitori di rating senza intervenire sulla qualità dei dati sottostanti è come imporre standard di accuratezza a un termometro senza controllare la temperatura che misura.

Il vero salto avverrà quando le emissioni monitorate da Climate TRACE, le disclosure estratte da modelli NLP e i crediti certificati nei registri blockchain convergeranno in un’infrastruttura dati che i gestori possono interrogare in tempo reale – non per compilare un modulo, ma per prendere decisioni di allocazione basate su evidenze empiriche. Quel momento non è ancora arrivato. Le fondamenta, tuttavia, sono già in costruzione.

Dr. Devid Jegerson

Architetto dell’evoluzione dei Pagamenti Digitali e del Banking, Devid è da oltre 25 anni in prima linea nell’innovazione FinTech, trasformando idee visionarie in realtà di mercato di successo nell’E-commerce e nel Banking.

Dal lancio della prima carta prepagata ricaricabile in Italia (2002) e del primo conto di moneta elettronica (2006), alla creazione di gateway di pagamento con licenza acquiring (2008) e all’introduzione dei pagamenti istantanei P2P (Jiffy, 2014) e delle prime piattaforme di pagamento cloud in Medio Oriente (noon.com, 2016), il suo focus è sempre stato sul costruire ‘il nuovo’.

Il suo percorso include ruoli di leadership e contributi fondamentali in noon.com, PayPal, Fastweb, IWBank, e UBI Banca, dove ha guidato l’innovazione nei pagamenti mobile e ha contribuito alla gestione della normativa PSD2.

Oggi, applica questa combinazione di visione strategica ed eccellenza nell’esecuzione come Membro del CdA di diverse società, guidando la Trasformazione Digitale nel FinTech. La sua passione è supportata da un PhD, un EMBA, una laurea magistrale in strategia e una laurea in economia, dalla pubblicazione del libro (“Pagamenti elettronici. Dal baratto ai portafogli digitali” 2016, goWare).

Appassionato nel costruire il futuro della finanza, Devid rappresenta un punto di riferimento nel settore.

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Mentre Francoforte chiude la fase preparatoria dell’euro digitale a ottobre 2025 e attende il voto del Parlamento europeo previsto per giugno 2026, a Hong Kong, Bangkok, Pechino, Abu Dhabi e Riad le banche centrali regolano transazioni wholesale in valuta digitale transfrontaliere dal 2022. Il sistema monetario europeo si muove alla velocità del compromesso continentale, mentre quello dei paesi del Golfo, alla velocità di un mandato commerciale.

La geografia globale della Central Bank Digital Currencies (CBDC) nel 2026 non è più un mero esercizio di prospettiva. Secondo McKinsey, nel rapporto Global Payments 2024, oltre il 90% delle banche centrali sta perseguendo o valutando un progetto di CBDC, e più di trenta hanno già avviato un pilota. Il BIS, nel capitolo III dell’Annual Economic Report 2023, delinea la cornice teorica: dopo la dematerializzazione e la digitalizzazione, la tappa successiva del sistema monetario è la tokenizzazione, cioè la rappresentazione digitale di crediti su una piattaforma programmabile.

Sotto questo termine ombrello, ci sono due architetture distinte, che convivono e vengono spesso confuse: la CBDC retail, pensata come surrogato programmabile del contante per cittadini e imprese, e la CBDC wholesale, riservata alle istituzioni finanziarie per regolare obbligazioni, pagamenti interbancari e operazioni transfrontaliere su un libro mastro distribuito. La differenza non è semantica. È l’impalcatura dell’intero discorso.

LA GEOGRAFIA DEI PAGAMENTI GLOBALI

Il Project mBridge, sviluppato nell’ambito del BIS Innovation Hub di Hong Kong, rappresenta il primo progetto multilaterale operativo di CBDC wholesale. Ne fanno parte Hong Kong, Tailandia, Cina, Emirati Arabi Uniti e Arabia Saudita, con transazioni regolate in valute digitali come yuan, dirham e rial.

Secondo il BIS, progetti come mBridge dimostrano già la possibilità di regolare pagamenti e scambi transfrontalieri tra banche centrali su infrastrutture digitali interoperabili. Nel mio studio del 2024 con Khan e Mertzanis sull’European Journal of Innovation Management, emerge come la cornice normativa CBUAE abbia anticipato la maturità infrastrutturale del Golfo nelle rimesse cripto-native, in linea con i più ampi volumi on-chain documentati da Chainalysis: 338,7 miliardi di dollari di valore on-chain totale ricevuto dalla regione MENA tra luglio 2023 e giugno 2024, con la quota più alta di adozione della DeFi negli Emirati. Sul versante retail, il Digital Dirham emiratino è stato lanciato a marzo 2026, mentre la componente wholesale era già operativa dal 2024.

L’euro digitale, per contro, chiude la fase preparatoria nell’ottobre 2025: il voto del Parlamento europeo è atteso per giugno 2026, la prima emissione potenziale è fissata al 2029. Quattro anni di distanza operativa, in un mercato in cui un anno è già lungo. Nel paper, emerge anche un risultato che ha implicazioni dirette sul disegno dell’euro digitale: l’intenzione comportamentale di adottare le valute digitali – il cosiddetto behavioural intention nei modelli UTAUT – si rivela un predittore debole dell’uso effettivo. Il supporto infrastrutturale e il contesto operativo (“facilitating conditions”) sono invece la variabile realmente determinante. In altre parole, chiedere agli utenti se useranno l’euro digitale dice poco su quanto lo utilizzeranno davvero. McKinsey, nello stesso “Global Payments 2024”, conferma indirettamente che nei mercati in cui un CBDC è già stato lanciato, “i consumatori hanno trattato il portafoglio CBDC come un wallet qualunque”.

L’entusiasmo iniziale si infrange contro la realtà dell’integrazione. Il problema non è il consenso politico Il problema sono i POS, le banche commerciali, le API di pagamento, l’esperienza di onboarding, l’interoperabilità con SEPA Instant. Quando funzioni separate – emissione, custodia, regolamento, riconciliazione – vengono combinate su un’unica piattaforma programmabile, il ruolo degli intermediari cambia di natura, non di intensità. L’unified ledger delineato nel “BIS Annual Report 2023” prevede un’infrastruttura comune in cui convivono moneta emessa dalla banca centrale, depositi bancari e asset tokenizzati.

Sul fronte industriale, il rapporto “The Great Tokenization Shift” (Keyrock-Centrifuge, 2025) evidenzia la scala potenziale della tokenizzazione. Il World Economic Forum stima che potrebbe rappresentare il 10% del PIL globale entro il 2027, mentre per Boston Consulting Group vale fino a 16 trilioni di dollari di asset tokenizzati entro il 2030.

CHI CONTROLLA IL RAIL, CONTROLLA IL DENARO

Per il CFO di un’azienda italiana di medie dimensioni, ciò significa tre vettori operativi concreti: rapidità di regolamento, riduzione del rischio di controparte, programmabilità contrattuale. Pagamenti condizionali nella supply chain, royalty automatizzate, escrow programmabili nell’M&A – non sono frontiere lontane: sono già operative in Helvetia, Jura, Genesis, Dunbar, mBridge e Dynamo. Per chi gestisce la tesoreria oggi, l’euro digitale non è una novità regolamentare prevista per il 2027. È un riassetto del set di strumenti disponibili.

L’errore di lettura più diffuso, nel dibattito italiano, è trattare l’euro digitale come una risposta tardiva al cash o ai wallet privati. Non si tratta solo di replicare il contante in formato digitale, ma di riconquistare il rail di pagamento retail, cioè l’infrastruttura dei pagamenti, oggi dominata da Visa, Mastercard e dalle big tech dei wallet, tutti circuiti non europei. La sovranità monetaria, nel 2026, non si gioca sulla capacità di emettere moneta – quella la BCE non l’ha mai persa. Si gioca sulla capacità di controllare il binario lungo cui la moneta viaggia. Non a caso, il 28 giugno 2023 la Commissione europea ha pubblicato in parallelo due pacchetti legislativi distinti – il Single Currency Package (con la proposta di regolamento) e il Payment Services Package (PSD3 e PSR) – riconoscendo che le due architetture vanno progettate in sincronia. Nel disegno emergente, la BCE è l’emittente; le banche commerciali rimangono i distributori; i payment service provider e le fintech costituiscono lo strato applicativo; le aziende sono gli utilizzatori di una nuova classe di “programmable money” nei flussi di tesoreria e supply chain.

Pertanto, la domanda strategica per un istituto italiano non è “siamo pronti all’euro digitale”, ma quale strato dello stack si intende presidiare. Le prove operative della CBUAE su mBridge non sono interessanti per l’esoticità. Sono interessanti perché dimostrano che il salto da “policy paper” a “transazione regolata” è realizzabile in due-tre anni quando il mandato è chiaro e l’infrastruttura è interoperabile. La differenza tra un sistema che riceve l’euro digitale e uno che lo progetta sta nella sequenza in cui banche, corporate, regolatori e PSP si siedono al tavolo. Nel sistema italiano, dove convivono un’industria bancaria robusta, un settore fintech ancora frammentato, e una pubblica amministrazione interlocutrice essenziale (via PagoPA), la scelta non è se partecipare. Ma in che ruolo.

Il denaro fiat non perde la sua natura istituzionale: acquisisce una nuova dimensione operativa. Tra Francoforte e Abu Dhabi non c’è una distanza ideologica, ma una differenza di velocità esecutiva. E nei mercati del denaro il tempo è l’asset più costoso.

Dr. Devid Jegerson 

Architetto dell’evoluzione dei Pagamenti Digitali e del Banking, Devid è da oltre 25 anni in prima linea nell’innovazione FinTech, trasformando idee visionarie in realtà di mercato di successo nell’E-commerce e nel Banking.

Dal lancio della prima carta prepagata ricaricabile in Italia (2002) e del primo conto di moneta elettronica (2006), alla creazione di gateway di pagamento con licenza acquiring (2008) e all’introduzione dei pagamenti istantanei P2P (Jiffy, 2014) e delle prime piattaforme di pagamento cloud in Medio Oriente (noon.com, 2016), il suo focus è sempre stato sul costruire ‘il nuovo’.

Il suo percorso include ruoli di leadership e contributi fondamentali in noon.com, PayPal, Fastweb, IWBank, e UBI Banca, dove ha guidato l’innovazione nei pagamenti mobile e ha contribuito alla gestione della normativa PSD2.

Oggi, applica questa combinazione di visione strategica ed eccellenza nell’esecuzione come Membro del CdA di diverse società, guidando la Trasformazione Digitale nel FinTech. La sua passione è supportata da un PhD, un EMBA, una laurea magistrale in strategia e una laurea in economia, dalla pubblicazione del libro (“Pagamenti elettronici. Dal baratto ai portafogli digitali” 2016, goWare).

Appassionato nel costruire il futuro della finanza, Devid rappresenta un punto di riferimento nel settore.

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Nuovi schemi fraudolenti, sempre più evoluti, colpiscono cittadini e imprese facendo leva su vulnerabilità tecnologiche ma soprattutto su quelle umane: social engineering, phishing sempre più credibile e furti d’identità digitale ampliano rapidamente il perimetro della cybersecurity.

In questo scenario, il contributo degli attori infrastrutturali del sistema finanziario, come CBI, diventa decisivo per presidiare la stabilità e ridurre l’impatto delle minacce emergenti.

CBI, società di tecnologia partecipata da tutte le banche italiane e da Poste Italiane, opera da anni come piattaforma abilitante per banche, fintech e istituzioni, promuovendo servizi innovativi attraverso modelli collaborativi e interoperabili.

Negli ultimi anni, CBI si è concentrata proprio sul segmento della sicurezza nei pagamenti, offrendo soluzioni che spiegano la loro efficacia nella fase che precede la disposizione di un pagamento e, quindi, prima che la frode possa essere perpetrata o, quanto meno, finalizzata.

È il caso dei servizi Check IBAN e CBI Name Check. Il primo, nato nel 2020 per supportare la Pubblica Amministrazione nell’erogazione sicura dei bonus durante l’emergenza COVID-19, consente di verificare l’esatta corrispondenza tra un IBAN e il Codice Fiscale/Partita IVA del titolare, sia persona fisica sia giuridica. Il servizio, negli anni successivi è stato poi esteso al settore privato ed è oggi disponibile anche in modalità cross-border.

CBI Name Check è invece una soluzione di Verification of Payee (VoP) che, prima dell’esecuzione del bonifico, controlla la corrispondenza tra IBAN e nome del beneficiario. L’adozione è stata accelerata dall’Instant Payments Regulation (IPR), che introduce dal 9 ottobre 2025 l’obbligatorietà della VoP per i bonifici SEPA, con l’obiettivo di ridurre errori di instradamento e pagamenti verso destinatari fraudolenti.

In Italia la quasi totalità del mercato bancario ha anticipato il vincolo normativo, aderendo alla soluzione CBI, allineata allo schema dell’European Payments Council (EPC). CBI, nel suo ruolo di Qualified Routing and Verification Mechanism (RVM) presso l’EPC supporta i Prestatori di Servizi di Pagamento (PSP) sia nella tratta Calling sia in quella Responding, con risposte standardizzate e sicure.

Il servizio è stato arricchito con funzionalità aggiuntive: VoP Bulk per la verifica dell’IBAN del beneficiario su pagamenti massivi; Trade Names per il controllo della corrispondenza non solo con la ragione sociale ma anche con l’eventuale nome commerciale; IBAN Lookout per intercettare in tempo reale IBAN già segnalati per frodi o truffe sulla piattaforma MISP CERTFin.

Negli ultimi mesi, inoltre, CBI ha ampliato la propria offerta destinata ad incidere anche sul contrasto alle frodi con il servizio Request To Pay CBI. Request to Pay (RTP) è una soluzione che consente ai PSP di recapitare all’utente finale, su home banking o mobile app, richieste di pagamento emesse da aziende o enti pubblici, in un ambiente sicuro e con un’esperienza d’uso immediata. Il modello si adatta a diversi contesti (bollette, abbonamenti, e-commerce, pagamenti verso la PA, solleciti digitali) e facilita la riconciliazione grazie a dati più completi e standardizzati. In pratica, RTP digitalizza l’intero ciclo avviso-pagamento, permettendo alla banca di diventare un “cassetto fiscale” degli avvisi dove cittadini e imprese ricevono richieste ordinate, ne verificano i dettagli e decidono quando e come pagare.

Con RTP il cliente passa da destinatario passivo a “prosumer”: partecipa al processo di incasso, sceglie tempi e modalità di pagamento e genera valore tramite un’interazione digitale più consapevole e personalizzata.

In Italia, grazie a CBI, RTP è orientato a diventare una soluzione concreta per Pubblica Amministrazione e settore privato, abilitando lo scambio di richieste digitali tra cittadini, imprese e PA. La proposta è pensata per integrarsi con pagoPA e con gli schemi europei SEPA, offrendo interoperabilità e standardizzazione.

In questa evoluzione si inserisce anche un’offerta integrata che combina RTP con CBILL, servizio CBI già ampiamente diffuso nel sistema bancario che, dal 2024, consente a cittadini e imprese di consultare e pagare online bollette, avvisi pagoPA e tributi in modo semplice e sicuro; CBILL e RTP sono complementari e rafforzano la digitalizzazione end-to-end dell’avvisatura e del regolamento, sia in ambito B2C e B2B sia verso la PA.

Il tratto distintivo delle soluzioni descritte è l’approccio sistemico. Le frodi digitali non sono episodi isolati: sono fenomeni organizzati, spesso transnazionali, che richiedono una risposta collettiva. CBI lavora per mettere a disposizione del mercato un ecosistema interoperabile e collaborativo in cui istituzioni, banche, fintech e operatori di diversi settori condividano informazioni, standard e buone pratiche, costruendo una capacità di difesa realmente efficace.

Nei prossimi anni sarà inoltre decisivo integrare questi presìdi con strumenti di intelligenza artificiale e modelli predittivi, nel rispetto di trasparenza e affidabilità. L’obiettivo è sviluppare tutele automatiche che operino in background, senza appesantire l’esperienza dell’utente, ma riducendo lo spazio d’azione per chi prova a sfruttare vulnerabilità digitali.

L'articolo Pagamenti e frodi: la risposta è di sistema proviene da Data Manager Online.

Innovazione, modernizzazione del legacy, AI, automazione, sicurezza e protezione dei dati, governance e sovranità degli asset fisici e digitali, compliance e continuità, open banking. Tutte tendenze di quest’ultima stagione dell’IT in banca e della sua regolarizzazione, che stanno trasformando i servizi e i modelli di business del settore finanziario, favorendo una maggiore customer-centricity e ottimizzazione dei processi. Lo fanno proprio in risposta ai sommovimenti di un mercato ormai maturo e permeato da quelle che potrebbero essere definite le aspettative della vita digitale degli utenti di questi servizi, su tutte le fasce di reddito, qualunque siano le modalità di approccio alla propria banca, dal consulente del risparmio al gestore del patrimonio.

L’intero sistema bancario è tenuto a individuare un nuovo modo di gestire il core system e tutte le attività di back-office, mantenendo la solidità necessaria per rispettare le severe normative e non scalfire in alcun modo il proprio patrimonio di fiducia, ma adottando criteri di flessibilità, velocità e apertura agli stimoli esterni che sono propri del front-end. In altre parole, bisogna assicurare una rapida evoluzione del legacy e un radicale ammodernamento delle applicazioni e dei processi, per essere pronti ad adottare i nuovi paradigmi infrastrutturali del cloud. Alla base di tutto, ci sono i data center, che non possono più fare a meno della virtualizzazione delle risorse fisiche e di strati di automazione sempre più intelligenti e in grado di assicurare un costante supporto a operatori e decisori umani.

È una ricetta irrinunciabile per centrare il traguardo di un sistema del credito più resiliente e capace di coniugare capacità decisionale e innovazione. Sia che si tratti di avanzati modelli di insourcing, sia che le scelte ricadano su modelli di partnership con provider e system integrator altamente qualificati, le risposte tecnologiche a queste domande ci sono e tutto il sistema dell’offerta di tecnologie e dei servizi di consulenza e integrazione si sta muovendo in linea con i trend delineati.

RETROBOTTEGA E VETRINA

Ma la trasformazione del back-office procede di pari passo con quella dell’interfaccia phygital esposta verso un mercato sempre più stratificato e sub-profilato, che evolve e si trasforma a sua volta ed è sempre più autonomo e al tempo stesso coinvolto nelle decisioni in materia finanziaria. E perché no, anche di natura più tecnologica. E qui scatta un problema di execution e governance, le cui componenti sono soprattutto culturali, legate alla capacità di gestire i piani di digitalizzazione e i processi (rinnovati, non cosmeticamente adattati) che ne scaturiscono.

Per tutti i responsabili interni al sistema – dal team di management ai quadri divisionali fino al singolo collaboratore – è un percorso di formazione e ibridizzazione, che richiede una pronta capacità di acquisire linguaggi e schemi mentali dei colleghi, definendo uno scenario in cui sempre più CIO e CTO dialogano con CISO e data strategist, sedendo insieme allo stesso tavolo con tutte le funzioni di business, sotto l’ispirazione, la guida e la motivazione che arrivano dal top management.

Questo dossier si basa su una serie di conversazioni con gli invitati alla tavola rotonda virtuale dedicata a un futuro tecnologico che per le banche è già presente. Tre operatori che rappresentano diverse modalità di interpretare il business: Banca Popolare di Sondrio, Cassa di Risparmio di Bolzano – Sparkasse e Banca Finint. Con loro, in rappresentanza di un’istituzione votata a misurare il polso del mercato, Ipsos Doxa, società leader in Italia nei sondaggi di opinione e nelle ricerche di mercato, appartenente al Gruppo internazionale Ipsos.

Il confronto si svolge lungo il filo della progettualità che gli operatori finanziari mettono in atto in ambito infrastrutturale, dentro ai data center, nella relazione con il cloud; nella modernizzazione applicativa e trasformazione e automazione della loro operatività; nelle data strategy. Tutti prendono in esame sia la natura più tecnologica delle scelte fatte – con un particolare riguardo ai servizi cloud, al data analytics e agli strumenti dell’intelligenza artificiale. – sia i cambiamenti che avvengono sui piani dell’organizzazione e delle competenze formate al proprio interno o acquisite esternamente, rispetto alle scelte di governance.

Con altrettanta libertà, la discussione va a toccare anche le zone critiche della trasformazione, in particolare la sicurezza e la compliance. Il cambiamento apre anche nuove criticità: la cultura del dialogo diretto, pensata per superare i silos organizzativi e informativi, si scontra spesso con resistenze, incomprensioni e conflitti. Nell’evoluzione della banca, la tecnologia resta centrale, ma sono ancora le persone – con paure, aspettative e comportamenti – a determinare il vero ritmo del cambiamento.

LA BANCA SPERIMENTA

Simone Pizzoglio, responsabile delle ricerche sulla customer experience nell’area Finance di Ipsos Doxa è un acuto osservatore dell’evoluzione che il sistema bancario nazionale ha avuto fin dall’avvento del tema della multicanalità. Riconosce innanzitutto il ruolo che molti istituti hanno avuto nella sperimentazione di inedite forme di ibridazione, per esempio la vendita di prodotti commerciali non-finance di fascia alta (elettrodomestici, veicoli e altri beni e servizi), attraverso formule di promozione legate al conto corrente. «La banca come shop è un esempio di sperimentazione che non ha avuto molto seguito, ma che in una fase iniziale, in alcuni casi, era stata accolta positivamente» – riconosce Pizzoglio.

Il suo contributo alla tavola rotonda virtuale si sviluppa lungo due assi prospettici. Il primo, di natura qualitativa, analizza la corrispondenza tra l’espansione di un’offerta bancaria sempre più ampia e diversificata e i reali bisogni espressi dai consumatori, nonché le modalità con cui gli istituti rispondono a tali richieste. Il secondo, fondato su dati e ricerche, riguarda invece il contesto digitale, le percezioni e le aspettative. In particolare, Pizzoglio si sofferma sull’uso dell’intelligenza artificiale e i timori riguardanti la privacy. È indubbio che in questi anni le banche si sono estese, senza mai rinunciare al presidio di certi fabbisogni, aprendo sempre di più alla necessità di gestire il mondo del denaro, il quale a sua volta si è molto ampliato. «La strategia delle banche è rafforzare la specializzazione dell’offerta, adottando modelli verticali nei settori in cui sono richieste competenze mirate» – rileva Pizzoglio. Prendiamo per esempio la voce “conto corrente“, un prodotto anch’esso molto cambiato, sempre più aperto a fenomeni come concorrenza da parte e tra i cosiddetti “pure digital“ non convenzionali, le varie fintech alla “Revolut”, che nascono dall’idea di una card associata a un proprio codice Iban o ridiventano banca, come Hype di Banca Sella. Se osserviamo il più ampio ecosistema dei pagamenti – cresciuto anche grazie alla deregolamentazione e al superamento di alcuni monopoli favorito da normative come la PSD2 – emerge con chiarezza come fenomeni quali Satispay e l’open banking abbiano aperto un fronte del tutto nuovo, indipendentemente dai rispettivi volumi di mercato.

Sui conti correnti la concorrenza arriva da aree “semi-esterne“. Per esempio le società, quasi sempre controllate da banche o consorzi di banche che fanno credito al consumo, specie quello definito con il termine generico di “lower mass“, i piccoli prestiti concessi a chi non ha bisogno di grossi finanziamenti. Anche qui, c’è la tendenza ad associare al credito gli strumenti di gestione tipici del conto corrente, determinando la nascita di Compass Banca (l’istituto di credito al consumo del gruppo Mediobanca) o Findomestic Banca (BNP Paribas), entrambe molto attive su questa fascia di mercato in rappresentanza di operatori molto target specific che offrono prestiti, cessione del quinto dello stipendio e altri prodotti finendo per costituire una sorta di collettore al quale contribuiscono – reinventando in chiave contemporanea e digitale i prodotti tradizionali – sia le banche storiche sia i brand pure digital emersi più recentemente. Crescendo sull’asse del valore, un altro settore da osservare è quello della gestione del risparmio, un argomento centrale nella cultura e nell’economia familiare italiana. Tradizionalmente legate a fattori congiunturali, le masse monetarie destinate al risparmio sono cresciute negli anni della pandemia. Se oggi la capacità di accumulo risente del rincaro dei prezzi e della sotto-occupazione, il patrimonio già detenuto e il bisogno di affiancamento e consulenza restano elevati.

«Con i loro consulenti finanziari le banche continuano a garantire presenza fisica attraverso gli sportelli e una capacità di assistenza personale molto dinamica e flessibile» – sottolinea Pizzoglio. «Il risparmio tende inoltre a confondersi con il tema degli investimenti, dove si muovono anche le realtà assicurative. Assistiamo a una grande mole di ibridazioni e contaminazioni esplose negli ultimi cinque anni».

FISICITÀ IRRINUNCIABILE

In un arco di tempo relativamente breve – ironizza Pizzoglio di Ipsos Doxa, ricordando che dieci o quindici anni fa era buona regola farsi pagare un canone aggiuntivo per il conto corrente online – si è passati a uno scenario in cui è difficile immaginarsi tassonomie troppo rigide o una capacità di presidio solo parziale. L’omnicanalità è ormai un prerequisito: nessun cliente si aspetta più che la propria banca tradizionale non sia all’altezza degli standard digitali o che non consenta di passare in modo fluido e trasparente da un canale di accesso all’altro, in un ecosistema in cui convivono prodotti, servizi e interfacce sia fisiche sia digitali. Viceversa, sul versante degli operatori pure digital la spinta sembra essere quella di inglobare, direttamente o attraverso opportune alleanze, una fisicità nella relazione che nessuno può ancora permettersi di eliminare del tutto.

«La macchina tecnologica necessaria per rispondere a una domanda di mercato che richiede il prodotto giusto, nel canale giusto e nel momento giusto, comporta investimenti enormi» – osserva Pizzoglio. «Un servizio come il bonifico istantaneo irrevocabile, che deve tutelare il cliente anche in caso di errore, implica uno sforzo rilevante non solo sul piano tecnologico, ma anche su quello organizzativo». Questa complessità, tuttavia, resta in gran parte invisibile agli occhi della clientela, che tende a dare per scontata sia la ricchezza dell’offerta – e dei servizi collaterali che la accompagnano – sia la possibilità di accedere a ogni funzionalità in pochi clic dallo smartphone. Un’aspettativa che si estende ormai ben oltre i servizi bancari tradizionali, includendo anche nuove soluzioni come le polizze assicurative istantanee.

Una concorrenza sempre più ampia costringe le banche a misurarsi con nuovi competitor: da un lato operatori capaci di introdurre servizi innovativi, dall’altro attori, spesso esterni al settore bancario, che stanno ridefinendo in chiave digitale la gestione tradizionale del denaro. Dispositivi come SumUp stanno progressivamente spezzando il tradizionale legame tra banca e artigiano o negoziante, che fino a oggi aveva bisogno di un punto sicuro dove depositare gli incassi giornalieri in contanti. Secondo Pizzoglio questo tipo di concorrenza è destinata ad aumentare ancora sulla scia di una deregulation che si appresta a liberare nuove risorse patrimoniali in caccia di capacità di gestione e investimento. «Pensiamo solo ai ragionamenti fatti sui trattamenti di fine rapporto e sulle possibilità di non lasciarli più alla gestione delle aziende. Nonostante la concorrenza, la banca rimane un punto di riferimento capace di dare tutto, incluso un capitale di fiducia che altri non hanno».

RISCHI E BENEFICI

Nella seconda parte del suo intervento, Pizzoglio di Ipsos Doxa entra ancora di più nel suo ruolo di ricercatore con una serie di dati che riguardano il sentiment nei confronti delle due principali problematiche che preoccupano il consumatore digitale, soprattutto in un ambito delicato come il mercato dei prodotti finanziari: l’uso improprio delle informazioni personali e un’applicazione distorta dell’intelligenza artificiale. Le valutazioni espresse da Pizzoglio si basano sui numeri pubblicati in due survey: il WIN World Survey 2024 Technology, per il capitolo riguardante la riservatezza delle informazioni digitali e il più recente WIN Worldwide AI Index. Si tratta di analisi effettuate su campioni molto vasti, con più di 32mila persone intervistate in 35 Paesi. L’obiettivo è misurare il feeling su diversi temi che possono influire sulle decisioni di aziende e istituzioni.

Alla domanda: Siete preoccupati quando condividete digitalmente i vostri dati personali? «C’è un forte livello di accordo sulla risposta» – spiega Pizzoglio. «A livello globale quelli che si dicono da moderatamente a molto preoccupati sono il 45% del campione. Si deduce quindi che c’è una certa asimmetria tra il livello di fruizione dei servizi e l’aspettativa che tutti i servizi funzionino sempre, e il timore di condividere troppe informazioni» – sottolinea Pizzoglio, che nota anche come in tutto il mondo maggiore è il grado di istruzione (e quindi si presume di conoscenza dei meccanismi che stanno dietro ai servizi online), più cresce il disagio nel mettere i propri dati in mano a terzi.

Analizzando lo spaccato geografico, non sorprende che il dato più elevato (54%) sia nelle Americhe, mentre l’Europa si attesta al 44%. Quest’ultimo valore appare in parziale contraddizione, se si considera la presenza di normative europee volte proprio a tutelare gli utenti da un uso disinvolto dei dati. A questo proposito è interessante osservare che l’Italia, pur rimanendo in una fascia di preoccupazione intermedia, mostra un valore leggermente più elevato (47%) e soprattutto in crescita costante nel tempo.

In merito alla consapevolezza sull’utilizzo dei dati personali online, i risultati europei non sono rassicuranti: solo un utente su quattro dichiara di essere ben informato. Il dato italiano, pari al 30%, risulta leggermente migliore, evidenziando forse una maggiore efficacia e completezza delle informazioni fornite da chi i dati li riceve. Lo studio del 2024 contiene altre misurazioni che riguardano per esempio il senso di sopraffazione rispetto a un uso eccessivo dei social network. La percentuale di persone che ritengono troppo dominante il ruolo dei social sulla propria vita comincia a essere elevato in Europa, con una media continentale del 57%.

Il capitolo degli abusi digitali, dal semplice spamming al vero e proprio furto di informazioni sensibili, offre altri numeri su cui riflettere. Lo spam è un fenomeno sperimentato da più di quattro persone su dieci; il phishing da tre persone su dieci. Sono numeri dall’andamento opposto, se si guarda ai fenomeni sull’asse temporale: mentre lo spamming diminuisce tendenzialmente, anche per le azioni “sistemiche“ che vengono adottate, il phishing è in costante crescita. Per concludere, mediamente un individuo su dieci rivela di essere stato oggetto di un vero e proprio abuso: un furto di informazioni, l’hacking del proprio account di posta elettronica, o un hacking di natura finanziaria. Complessivamente il 38% del campione dichiara di essere rimasto vittima di uno o più di questi incidenti. Non sono disponibili dati “italiani“, ma l’Italia non è nel novero delle nazioni in cui le percentuali di “incidentati“ sono nettamente superiori al 40%.

IL BELLO DELL’AI

Un’ultima informazione riguarda proprio l’intelligenza artificiale che è protagonista della seconda ricerca citata da Pizzoglio. L’indagine analizza il livello di conoscenza dell’AI dichiarato dagli intervistati. In particolare, un individuo su quattro – in Italia uno su cinque – afferma di sentirsi sufficientemente preparato sulla materia, rispondendo positivamente alla domanda: “Ritiene di avere una buona conoscenza dell’intelligenza artificiale?”. Si tratta, però, di un dato da interpretare con molta cautela – avverte Pizzoglio. «Il rapporto che i consumatori digitali instaurano con un tema così complesso e recente non è semplice da studiare. Eppure esistono molte ragioni per farlo, visto che gli strumenti di AI stanno entrando in modo diretto e significativo nelle interazioni quotidiane, sia in ambito commerciale che oltre. Basti pensare al ruolo massiccio dei chatbot, utilizzati a integrazione o in sostituzione degli operatori umani, o alle interfacce web che gli utenti navigano autonomamente. Per una banca, capire come i clienti percepiscono e interagiscono con queste tecnologie può fare la differenza».

Il WIN AI Index interroga il campione lungo tre assi: frequenza d’uso, motivazioni e feeling rispetto ai rischi e alle opportunità. «Vediamo paesi cosiddetti “emergenti“ che mostrano di avere un indice molto più alto rispetto ad altri» – spiega Pizzoglio. «In Europa il 41% dichiara di non aver mai usato strumenti di AI, anche se la percentuale varia sensibilmente in base a fattori come l’età, il livello di istruzione e l’accessibilità tecnologica». In Italia l’utilizzo è tendenzialmente più basso rispetto alla media, anche tra gli utenti attivi, la fascia di chi utilizza l’AI con frequenza elevata – spesso o quotidianamente – supera di poco il 10%. In sostanza, l’Europa in questa valutazione si caratterizza per una maggiore cautela.

Volendo tirare le somme sul rapporto che la società di oggi ha con i servizi bancari, Pizzoglio individua due fronti di polarizzazione. Da un lato emerge un atteggiamento diffuso di scetticismo e cautela – oppure, all’estremo opposto, un uso imprudente dettato dalla scarsa consapevolezza. Dall’altro si consolida una forte aspettativa verso servizi sempre più estesi, seamless e in tempo reale: una domanda crescente che non lascia margini alle banche, chiamate semplicemente a essere pronte e capaci di rispondere. Quanto all’ampliamento della gamma dei servizi, l’aspetto più interessante – osserva l’esperto – non riguarda tanto le sperimentazioni del passato sulla diversificazione dell’offerta, quanto la consapevolezza che la digitalizzazione sta ampliando e rendendo più complesso il perimetro della relazione con il cliente. Il rapporto bancario non si esaurisce più in singoli prodotti, ma si sviluppa lungo una pluralità di piani, dove conto corrente, mutui, prestiti e gestione del risparmio si intrecciano in ecosistemi sempre più articolati.

«È una relazione ibrida che integra sportello fisico, self-service digitale e consulenza personale, ma che deve essere seamless, omogenea, always-on» – spiega Pizzoglio. «Basta guardare ai sistemi di pagamento: anche i nuovi competitor vengono percepiti come autorevoli e specializzati, ma il cliente si aspetta comunque una risposta immediata e senza interruzioni». Sul tema centrale della fiducia del consumatore, al crocevia tra canali tradizionali e digitali, l’esperto di Ipsos Doxa ritiene che il settore finanziario abbia ormai raggiunto un livello elevato di maturità. «La vera frontiera riguarda altri ambiti: gli abusi digitali, le deleghe affidate all’intelligenza artificiale e i dilemmi etici che ne derivano emergono oggi soprattutto nel settore della sanità».

La cartella clinica elettronica, la condivisione dei dati con datori di lavoro e assicuratori, così come i sistemi di personalizzazione che possono migliorare le cure ma anche generare asimmetrie pericolose, aprono questioni complesse: dal costo delle prestazioni fino all’accessibilità di servizi che vanno oltre il perimetro sanitario. «Le banche, invece, devono continuare a concentrarsi su omnicanalità, user experience e capacità di rendere la tecnologia al tempo stesso potente e invisibile, così da garantire servizi seamless e coerenti con i bisogni dei clienti. Senza trascurare, però, le implicazioni etiche: essere oggi un’infrastruttura indispensabile significa assumersi una responsabilità sociale che va oltre la tecnologia».

TRASFORMAZIONE PARALLELA

Data Manager raccoglie il contributo di Milo Gusmeroli, protagonista di una lunghissima carriera in Banca Popolare di Sondrio, dove arriva a ricoprire il ruolo di vicedirettore generale e CIOO. A poche settimane dal passaggio, fissato per la seconda metà di aprile 2026, come responsabile di tutti i servizi alla clientela sotto l’egida dell’IT di BPER Banca.  Una fusione lampo, quella tra la storica banca valtellinese e il gruppo emiliano, che ha alle spalle però una lunga e stabile relazione tra i due istituti e un percorso delineato alla fine del 2024, che si è formalmente concluso nel novembre 2025, con l’approvazione del progetto da parte dei rispettivi CdA. Gusmeroli ragiona sulla governance della trasformazione digitale sulla base dell’esperienza passata ma in prospettiva futura, scrivendo in pratica un capitolo che è allo stesso tempo conclusivo e di esordio. La convinzione del manager è che il pieno funzionamento e soprattutto la resilienza dell’IT – ossia la capacità di ritrovare il pieno funzionamento dopo un’interruzione – e la resilienza del business debbano essere due facce di una stessa medaglia dell’operatività bancaria. «Non ha più senso parlare di digital transformation» – afferma con decisione Gusmeroli. «Oggi il vero tema è la convergenza tra digitale e trasformazione del business».

Su questo fronte, continuità digitale e resilienza operativa coincidono. «Basta leggere le statistiche sulla crescita delle operazioni online per rendersi conto che la banca digitale è il nuovo “imperatore“ e che l’IT della banca nel suo complesso è chiamata non solo a progettare e costruire ma anche a misurare i suoi risultati. Tutto dipende sempre dal posizionamento strategico deciso dal Board, perché ormai non esiste una strategia buona per tutti. Per questo è fondamentale che i progetti IT siano coerenti con la strategia sia sul piano dei servizi digitali, sia su quello del risk management, ovvero dell’appetito al rischio che si intende assumere» – sottolinea Gusmeroli.

Sul mercato convivono modelli bancari differenti. Da un lato operano le banche “phygital”, che integrano presenza fisica e servizi digitali, in competizione con i player interamente digitali. Dall’altro ci sono realtà come Banca Popolare di Sondrio, che fondano il proprio posizionamento sulla prossimità territoriale e sul rapporto fiduciario con il cliente. Per realtà come queste, i servizi digitali sono qualcosa di più di un importante nice-to-have: quasi sempre sono una necessità che evita di veder soffocare il proprio modello distributivo dalla “Revolut” del momento. Ma il focus resterà sempre sulla relazione personale e umana, anche quando questa sarà supportata dall’intelligenza artificiale.

ALLINEAMENTO INDUSTRIALE

Il messaggio di Gusmeroli è chiaro: progettualità e governance tecnologica devono essere pienamente allineate ai piani industriali e alle strategie di posizionamento dell’azienda. «In passato si parlava di banche specializzate, poi di banche “omnibus”. Oggi gli istituti possono teoricamente offrire di tutto, ma devono selezionare con precisione i propri modelli di business. La banca universale, intesa come modello indistinto e onnicomprensivo, non è più sostenibile, se non assume una chiara identità e distintività». Il rischio, nel seguire troppo le logiche dettate dagli hype e dai trend tecnologici è di perdere di vista questo allineamento. In questo scenario, si entra in un loop autoreferenziale da cui non si esce e che riporta l’IT in un limbo dominato dalla tecnologia “in camice bianco” di cui nessuno più sente nostalgia. «Vedo ancora una forte tendenza a fare business della tecnologia e non business con la tecnologia» – ammonisce il Gusmeroli, che esorta a scegliere le tecnologie che meglio si adattano al posizionamento della banca e soprattutto a ripensare radicalmente i processi, senza limitarsi alle iniezioni forzate di high-tech in contesti procedurali ereditati dal passato.

Nell’imminente perfezionamento della fusione per incorporazione di Banca Popolare di Sondrio in BPER Banca, Gusmeroli non si dilunga troppo sui progetti che BPS ha portato avanti negli ultimi tempi, ma si sofferma sulle aspettative legate all’intelligenza artificiale, che non possono essere disgiunte da una prima, impegnativa fase dedicata alla data quality e alla classificazione dei dati in chiave business, cui si aggiunge un ulteriore percorso di approfondimento sulla compliance rispetto all’AI Act europeo.

«Solo dopo basi solide, anche tecniche architetturali, è possibile avviare i primi proof of concept e poi portare a scala l’AI, di base, generativa o agentica del caso. Ciò sebbene il nostro percorso in tale direzione non poteva non tener conto del merger e dell’integrazioni informatica in atto» – spiega Gusmeroli. «In ogni caso, al di là delle contingenze e del run, i piani evolutivi per l’IT e per l’intelligenza artificiale nel nostro previgente piano industriale più che sui classici filoni dell’efficientamento e dell’analisi della clientela, erano guidati dal business, nonchè dalla competenza e dalla sensibilità al dato di coloro che definiamo gli owner non tecnici del dato». Insomma, un percorso a quattro mani, fatto insieme tra IT e business

Per un esempio concreto di innovazione congiunta o a “quattro mani” si può citare il prodotto che Popolare Sondrio ha lanciato inizialmente per gli studenti, una carta digitale “double face“ capace di funzionare come libretto universitario e registro curricolare e come strumento di pagamento. Iniziativa che, in modo simile ma non uguale, è stata replicata per diverse categorie professionali, commercialisti, avvocati, e così via. “L’iniziativa si è accompagnata alla costituzione di unità centrale dedicata a tali clienti primariamente digitali, alla scelta di una apposita piattaforma di cloud privato, ridisegnando i processi anche in ottica AI e machine learning, nonché la parte di integrazione con il back-end» – riferisce Gusmeroli. In sintesi, BPS ha lavorato su un percorso di cloud transformation a tutto campo, costruendo un portafoglio di servizi progettato dal business per target specifici di clientela. In questo quadro, gli accordi con partner terzi ampliano l’offerta con servizi complementari, secondo una logica di ecosistema.

ONLINE O SPORTELLO?

La visione espressa da Francesco Ortesta, CISO di Cassa di Risparmio di Bolzano – Sparkasse, è segnata dall’esperienza vissuta nel 2020, con l’esplodere della pandemia di Covid. Per un istituto di dimensioni più contenute rispetto a Banca Popolare di Sondrio, ma ancora più radicato in un territorio ad altissima specificità, quell’emergenza segna uno spartiacque. Per la banca altoatesina, l’emergenza sanitaria impone un rapido cambio di paradigma: clienti abituati a una presenza quasi quotidiana in filiale si trovano improvvisamente costretti a trasferire online gran parte delle loro interazioni. Servizi digitali già esistenti diventano così centrali, e Ortesta è chiamato a rafforzarli in tempi molto rapidi. «Abbiamo ripensato in particolare tutta l’area mobile e web, introducendo nuove funzionalità e costruendo una banca online molto più ricca» – spiega Ortesta. «Siamo stati anche la prima banca italiana a integrare Microsoft Teams nella nostra piattaforma digitale».

Quel che più conta è che tutto il lavoro è stato svolto con l’IT e le funzioni business della banca sempre sedute allo stesso tavolo, cercando di eliminare qualsiasi gap tra le due ed evitando il rischio di isolamento e commoditizzazione della tecnologia paventato da Gusmeroli. Per Ortesta, questa omogeneità è legata a un contesto in cui il rapporto con il cliente fisico è ancora un valore fondamentale. Per servire questa clientela è stata creata una struttura incaricata di seguire il cliente attraverso i canali online, riempiendo la banca virtuale di account fisici, un punto di riferimento trasversale a tutti i canali e senza vincoli di tempo, rispetto ai tradizionali orari di sportello. «Cerchiamo di venire incontro al tipo di relazione scelto dal cliente, mettendo al suo servizio consulenti specializzati in tutti gli aspetti, dall’onboarding alla consulenza finanziaria» – sottolinea Ortesta.

Per garantire questo salto di qualità abbiamo integrato un ampio ventaglio di tecnologie dedicate all’identificazione e alla sicurezza del cliente. Siamo stati tra i primi in Italia ad adottare l’autenticazione tramite SPID e CIE, affiancandola a sistemi antifrode avanzati basati su intelligenza artificiale». L’integrazione dei canali di accesso consente ai clienti di CRB – Sparkasse di fruire degli stessi servizi in filiale, via web – da desktop e mobile – e attraverso gli sportelli automatici. «Questa continuità omnicanale, unita a un approccio tecnologicamente avanzato, ha favorito lo sviluppo di nuove linee di prodotto rivolte ai clienti più giovani, con l’obiettivo di accompagnarli nella costruzione di una futura cultura bancaria e del risparmio». – spiega Ortesta.

«Si tratta di una relazione in cui il servizio non risponde solo a un bisogno immediato, ma contribuisce a generare una domanda futura». Su questo fronte la banca altoatesina investe da tempo. Ortesta porta all’attenzione l’adozione della piattaforma CRM di Microsoft come leva strategica per rafforzare il supporto alla clientela. «il sistema integra nativamente Copilot per accelerare il lavoro. L’intelligenza artificiale, e in particolare l’AI agentica, è uno dei campi su cui ci stiamo concentrando di più. Personalmente, preferisco parlare di “autonomazione” invece di semplice automazione: l’AI rappresenta qualcosa di molto diverso dalla tradizionale automazione di processo».

Ortesta guarda con convinzione al ruolo dell’intelligenza artificiale, ma richiama anche la necessità di una riflessione collettiva sulle sue implicazioni tecnologiche, giuridiche e sociali. Più che di etica in senso astratto, si tratta di affrontare il tema sul piano della responsabilità concreta, che resta in capo a chi progetta e governa questi sistemi. «Sorrido quando sento parlare di rischio di sostituzione» – commenta Ortesta. «Cinquant’anni fa, temevamo la robotica in fabbrica, introdotta soprattutto per esigenze di precisione e per ridurre gli scarti. Eppure, la conoscenza e l’esperienza umana non sono venute meno. Con l’AI accadrà qualcosa di simile. Nell’utilizzare questi nuovi strumenti non dobbiamo rinunciare alla nostra funzione di controllo e validazione».

AVANTI SULLA RESILIENZA

La scelta di Sparkasse di affidarsi a un modello di partnership con service provider esterni rende il ruolo di Ortesta, sul versante back-end, fortemente concentrato sugli aspetti di governance e compliance, con particolare attenzione ai regolamenti europei che disciplinano la resilienza dei servizi digitali. Si tratta di un ambito che – secondo Ortesta di CRB – Sparkasse, offre alle banche italiane un’opportunità inedita di leadership culturale, anche grazie al lavoro svolto da Banca d’Italia fin dai tempi di Basilea 2.

In questa prospettiva, la normativa DORA rappresenta un linguaggio regolatorio condiviso che gli istituti italiani hanno interiorizzato con anticipo rispetto a molti omologhi europei. «Il divario tra mondo del business e tecnologia in qualche modo si sta riducendo. Le due visioni si integrano perché il digitale è inevitabile» – afferma Ortesta. Sull’evoluzione dei modelli incide molto l’adozione dell’AI con la sua fame di architetture di calcolo innovative, capaci di spostare i ruoli di predominio persino sul mercato dei microprocessori. A questa evoluzione si affiancherà presto anche l’avvento del quantum computing, destinato ad ampliare ulteriormente il perimetro del cambiamento.

«L’informatica quantistica cambia radicalmente il modo di approcciare la risoluzione dei problemi e dovremo abituarci a un mondo digitale che ragiona a una velocità che non ancora non conosciamo» – spiega Ortesta. Cassa di Risparmio di Bolzano – Sparkasse ha già avviato investimenti in questa direzione e, a inizio marzo, è stata la prima banca in Italia – e tra le prime in Europa – ad annunciare, insieme a Telsy (Gruppo TIM), lo sviluppo di un’infrastruttura digitale progettata per resistere agli attacchi crittografici di nuova generazione, offrendo ai clienti una connessione “a prova di futuro” per la protezione dei dati. Il nuovo sistema – spiega Ortesta – si basa sulla Quantum Key Distribution e risponde alla minaccia del cosiddetto “store‑now, decrypt‑later“, «La possibilità che dati intercettati e archiviati oggi possano essere decifrati in futuro, quando le tecnologie quantistiche saranno mature. Quando si parla di rischi legati alla tecnologia, ormai è indispensabile giocare d’anticipo».

LA SICUREZZA COME ARCHITRAVE

In un panorama così diversificato, non poteva mancare un esempio di specializzazione come Banca Finint, un istituto che vanta già oltre quarant’anni di esperienza in ambito puramente finanziario: corporate e investment banking, private banking e asset management. Il responsabile dell’innovazione e dell’ICT è Marco Cozzi. Convinto assertore di una trasformazione infrastrutturale capace di sostenere i modelli di business. «L’approccio è modulare: il legacy si modernizza senza essere dismesso, mentre il cloud ibrido abilita il cambiamento. A fare la differenza è la capacità di tenere insieme innovazione, rischio e fiducia». L’head of Innovation & ICT di Banca Finint, riprendendo l’intervento di Gusmeroli, sottolinea come il dibattito su tecnologia, cloud e modernizzazione rischi di trascurare un punto essenziale: la trasformazione raramente è solo una questione tecnologica. «La tecnologia, di per sé, è matura e affidabile; sono piuttosto le organizzazioni a dover intervenire, in primo luogo, su processi e modelli di governance del business. Se non si vuole che un progetto di modernizzazione fallisca – ammonisce Cozzi – è necessario trasformare non l’IT, ma l’intera organizzazione».

Gli strumenti tecnologici che operano sui dati – dalla business intelligence all’intelligenza artificiale – sono sempre più centrali. «Ma non dimentichiamo che il vero vantaggio risiede nella capacità di trasformare il dato in decisione. Gli analytics di ieri e l’AI di oggi sono leve fondamentali, a condizione di saper governare il rischio e, al tempo stesso, la personalizzazione dei servizi». Secondo Cozzi bisogna attribuire un ruolo cruciale al decisore umano: «È ciò che consente di amplificare il valore di questi strumenti, che spesso tendiamo a sopravvalutare». Non si può – insiste Cozzi – sostituire integralmente un processo con la tecnologia: «L’AI può automatizzare alcune decisioni, ma se lasciata operare in autonomia rischia di aumentare la complessità anziché ridurla».

La trasformazione digitale richiede anche una trasformazione delle competenze, che devono evolvere e operare in modo integrato. In altre parole, si impone un modello di interdisciplinarità in cui le varie funzioni dell’IT devono collaborare affinché la trasformazione coinvolga armonicamente l’intera organizzazione in una governance trasversale e condivisa. «In generale, nel campo della cybersecurity, di cui mi occupo direttamente in Banca Finint, persiste ancora l’idea che la sicurezza rappresenti un freno all’innovazione. In realtà è vero il contrario: la sicurezza è un fattore abilitante, soprattutto in un settore sempre più aperto e interconnesso».

Non a caso, la regolamentazione europea parla di resilienza di un intero ecosistema, rovesciando i vecchi paradigmi di una sicurezza presa a singoli pezzi. «Anche qui – ribadisce il responsabile tecnologico di Finint – la vera sfida sarà più culturale che tecnologica e ci vede impegnati a superare una visione troppo compartimentalizzata della protezione».

In Finint tutto questo si traduce in un grande progetto di rinnovamento dell’IT che l’istituto annuncerà nel corso dei prossimi mesi. «Abbiamo voluto rivedere la parte infrastrutturale per renderla più dinamica e a supporto del business, in modo tecnologicamente più avanzato. Il piano comporta un completo ridisegno dell’infrastruttura al cui centro c’è la governance e la nazionalità del dato». Pur utilizzando il cloud e i big player del settore, Finint vuole rimanere la sola titolare del governo del dato, mantenendo tutto il relativo know-how all’interno del gruppo.

«Ci stiamo preparando a integrare l’intelligenza artificiale, ma senza “cedere” all’esterno il patrimonio di conoscenze costruito negli anni. Al contrario, vogliamo valorizzarlo in continuità con la relazione con i nostri clienti» – spiega Cozzi. Ancora coperto da riservatezza, il piano emergerà progressivamente nei prossimi documenti di bilancio di Banca Finint, che pone al centro il valore delle persone e considera la relazione con il cliente un asset strategico, capace di generare valore e fiducia nel tempo.

Inserita in un gruppo attivo su diversi segmenti del mercato finanziario, Finint concentra il proprio posizionamento sulla gestione patrimoniale, mantenendo al tempo stesso un forte orientamento all’omnicanalità. Un approccio che, però, trova senso solo quando è governato da un presidio umano diretto. «Gli strumenti digitali devono supportare il consulente, non sostituirlo. Al centro della relazione restano le persone: nei momenti di difficoltà, poter contare su un interlocutore umano – e non su un software – fa ancora la differenza».

Finomnia, l’IT bancario ha un nuovo nome

CBI – Pagamenti e frodi: la risposta è di sistema

L'articolo Trust-first, la fiducia ridefinisce la banca proviene da Data Manager Online.

Il 27 novembre 2025 ha segnato nella storia della regolamentazione finanziaria europea un punto di svolta quasi silenzioso, ma di grande portata. In quella data, il Parlamento europeo e il Consiglio dell’Unione hanno raggiunto un accordo politico provvisorio sui testi della PSD3 e della Payment Services Regulation (PSR), completando il percorso avviato nel giugno 2023 dalla Commissione. Il messaggio è chiaro: l’Europa non considera più l’Open Banking un esperimento regolatorio, ma l’ossatura di una nuova architettura economica. Con la pubblicazione attesa nel primo semestre del 2026 e l’applicabilità prevista per la seconda metà del 2027, l’industria dispone ora di una finestra temporale precisa per trasformare gli obblighi normativi in un vantaggio competitivo.

Per comprendere il significato di questa transizione, occorre allargare l’orizzonte. Il mercato globale dell’open banking, valutato in circa 35,3 miliardi di dollari nel 2025, è proiettato a superare i 190 miliardi entro il 2034, con l’Europa che, secondo Allied Market Research, passerà dai 6,14 miliardi del 2020 ai 48,3 miliardi del 2030 (CAGR del 23,18%). Secondo Juniper Research, gli utenti globali dell’open banking passeranno dai 183 milioni del 2025 a oltre 645 milioni nel 2029, con un incremento superiore al 250%. Non parliamo più di una nicchia tecnica: parliamo della nuova geografia dei servizi finanziari.

L’EVOLUZIONE DI UN PARADIGMA

La PSD2 ha introdotto in Europa il principio secondo cui i dati di conto appartengono al cliente e non alla banca che li custodisce. Sei anni dopo, il bilancio è ambivalente. Secondo l’European Banking Authority, oltre il 94% delle banche europee autorizzate è oggi conforme a PSD2, ma la qualità delle API, i livelli di disponibilità e la frammentazione dei modelli implementativi hanno spesso frenato la scalabilità dei servizi. Il Berlin Group, con lo standard NextGenPSD2, ha garantito una convergenza tecnica rilevante in Germania, Austria, Scandinavia e in parte dell’Europa meridionale, ma la realtà resta quella di un mosaico di specifiche, schemi di consenso e livelli di affidabilità disomogenei.

La PSD3 e il PSR nascono per correggere questi limiti strutturali. Il nuovo pacchetto, articolato in una direttiva (PSD3) che disciplina l’autorizzazione e la vigilanza, e in un regolamento (PSR) direttamente applicabile che armonizza le regole operative, introduce quattro innovazioni cardine. In primo luogo, la verifica obbligatoria della corrispondenza tra il nome del beneficiario e IBAN (Verification of Payee) per prevenire le frodi APP, con responsabilità oggettiva del PSP in caso di mancata adozione. In secondo luogo, l’obbligo per le banche di offrire bonifici istantanei in euro senza costi aggiuntivi rispetto ai bonifici ordinari. In terzo luogo, un regime unificato per gli istituti di pagamento e gli istituti di moneta elettronica. Infine, barriere di accesso al mercato ridotte per i fornitori di servizi di informazione sui conti (AISP) e di disposizione degli ordini di pagamento (PISP), accompagnate da interfacce API di qualità certificata e dashboard di consenso più trasparenti per il cliente.

OLTRE IL CONTO

Se la PSD3 ridisegna il pavimento dell’open banking, è la Financial Data Access Regulation (FiDA) a costruire l’intero edificio dell’Open Finance. FiDA estende il principio di portabilità dei dati ben oltre il perimetro dei conti di pagamento, includendo anche mutui, risparmi, investimenti, pensioni e prodotti assicurativi. È la transizione concettuale dall’Open Banking all’Open Finance: dal permesso di leggere una transazione all’autorizzazione a orchestrare l’intero patrimonio finanziario di un cittadino. I negoziati informali mirano a un testo definitivo nel primo semestre del 2026.

Il compromesso è orientato a una regolamentazione più leggera e consumer-centric, con l’esclusione delle grandi imprese dal lato del cliente e l’introduzione di Financial Data Sharing Schemes (FDSS) – accordi contrattuali tra data holder e data user che definiscono standard tecnici, modelli di compensazione e regole di governance. Il principio-guida resta fedele alla filosofia europea: il dato è una risorsa strategica del cittadino, non un asset di proprietà dell’istituzione.

L’ITALIA, UN LABORATORIO EUROPEO

Nel panorama continentale, l’Italia occupa una posizione singolare. Il Consorzio CBI, attraverso la piattaforma CBI Globe, ha federato oltre l’80% dell’industria bancaria nazionale e processato più di 700 milioni di chiamate API generate da oltre 200 Payment Service Provider attivi come AISP, PISP o CISP (fonte: CBI, 2025). Eppure, come documenta la Banca d’Italia nel rapporto “Open Banking in Italy: A Comprehensive Report“ pubblicato nell’ottobre 2025, l’open banking rappresenta ancora soltanto lo 0,13% dei bonifici online, concentrato prevalentemente nel segmento B2B, grazie all’integrazione con i sistemi ERP aziendali.

Il paradosso è istruttivo: infrastruttura tecnologica avanzata, copertura quasi totale del mercato, ma penetrazione del retail marginale. La diagnosi di Via Nazionale è lucida: carte di pagamento e wallet digitali occupano già lo spazio del valore percepito, le API soffrono di limiti tecnici residui e manca, soprattutto, una proposta di valore chiara per l’utente finale. La lezione per l’industria è che l’Open Finance non si impone per decreto, ma si conquista attraverso esperienze d’uso superiori. La Banca dei Regolamenti Internazionali, con il progetto delle linee guida EBA sulle API PSD2, conferma che il prossimo salto di qualità dipenderà meno dalla normativa e più dalla capacità di orchestrare dati, identità e fiducia in un’unica esperienza fluida.

La democratizzazione dei dati bancari esige un’architettura di fiducia altrettanto democratica. Tre pilastri tecnologici sosterranno l’ecosistema post-PSD3. Il primo è l’identità digitale qualificata: il regolamento eIDAS 2.0 e l’European Digital Identity Wallet, la cui adozione da parte degli Stati membri è prevista entro la fine del 2026, offriranno ai cittadini europei un’identità digitale sovrana, interoperabile e cifrata end-to-end, capace di autenticare l’accesso ai dati finanziari senza intermediazioni opache. Il secondo è la crittografia post-quantistica: l’Europa, attraverso la roadmap coordinata da ENISA e i primi standard NIST (FIPS 203, 204 e 205), richiederà che le API finanziarie migrino verso algoritmi quantum-resistant entro il 2030, integrando i requisiti di DORA e NIS2.

Il terzo è il consenso dinamico e granulare: cruscotti intelligibili, revocabili in tempo reale e accessibili tramite wallet digitale, che sostituiranno i consensi statici e monolitici di prima generazione. In questa triade risiede la differenza ontologica tra l’Open Finance europea e i modelli americani o asiatici. Negli USA, la Section 1033 del Dodd-Frank Act procede in ordine sparso, con la CFPB che ha finalizzato le regole sulle Personal Financial Data Rights nell’ottobre 2024. In India, il DEPA framework privilegia l’efficienza sistemica; in Europa, la costellazione PSD3-PSR-FiDA-eIDAS-DORA costruisce un tessuto unitario in cui trasparenza, sicurezza e diritti individuali avanzano di pari passo.

LA STRATEGIA SUPERA LA COMPLIANCE

Le istituzioni finanziarie che tratteranno PSD3 e FiDA come un mero esercizio di compliance perderanno la partita. Secondo le analisi McKinsey, l’adozione di ecosistemi open-data potrebbe generare un incremento del PIL tra l’1% e l’1,5% nell’UE entro il 2030. L’Open Finance non è la fine della banca: è l’inizio della banca come piattaforma di fiducia, capace di operare non più ai margini del dato, ma al centro della vita economica del cliente. Non sono le API a segnare la svolta, ma il principio che le ispira: riportare la sovranità dei dati nelle mani dei cittadini e imporre alle istituzioni di guadagnarsi la fiducia.

Dr. Devid Jegerson 

Architetto dell’evoluzione dei Pagamenti Digitali e del Banking, Devid è da oltre 25 anni in prima linea nell’innovazione FinTech, trasformando idee visionarie in realtà di mercato di successo nell’E-commerce e nel Banking.

Dal lancio della prima carta prepagata ricaricabile in Italia (2002) e del primo conto di moneta elettronica (2006), alla creazione di gateway di pagamento con licenza acquiring (2008) e all’introduzione dei pagamenti istantanei P2P (Jiffy, 2014) e delle prime piattaforme di pagamento cloud in Medio Oriente (noon.com, 2016), il suo focus è sempre stato sul costruire ‘il nuovo’.

Il suo percorso include ruoli di leadership e contributi fondamentali in noon.com, PayPal, Fastweb, IWBank, e UBI Banca, dove ha guidato l’innovazione nei pagamenti mobile e ha contribuito alla gestione della normativa PSD2.

Oggi, applica questa combinazione di visione strategica ed eccellenza nell’esecuzione come Membro del CdA di diverse società, guidando la Trasformazione Digitale nel FinTech. La sua passione è supportata da un PhD, un EMBA, una laurea magistrale in strategia e una laurea in economia, dalla pubblicazione del libro (“Pagamenti elettronici. Dal baratto ai portafogli digitali” 2016, goWare).

Appassionato nel costruire il futuro della finanza, Devid rappresenta un punto di riferimento nel settore.

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CBI S.c.p.a. Società Benefit, che sviluppa infrastrutture ed ecosistemi digitali per lo scambio dei dati nel settore finanziario, realizzerà e gestirà il nuovo sistema CBI-Comp per la compensazione multilaterale dei pagamenti al dettaglio domestici (assegni, incassi commerciali e transazioni del circuito Bancomat).

Il Comitato Direttivo della CIPA (Convenzione Interbancaria per l’Automazione tra la Banca d’Italia, l’ABI, banche ed altri soggetti finanziari – www.cipa.it) ha condiviso la scelta del mercato a favore della soluzione di CBI, elaborata – di concerto con Bancomat – nel corso di un processo di valutazione avviato in sede CIPA a seguito dell’intenzione manifestata dalla Banca d’Italia di dismettere il proprio sistema di compensazione BI-Comp. L’orientamento delle banche conferma la fiducia riposta in CBI e, in particolare, nella sua solidità tecnica, nella sua governance e nella capacità di operare in un quadro di elevata complessità.

In continuità con l’attuale sistema BI-Comp, CBI-Comp compenserà e invierà al regolamento in moneta di banca centrale i saldi netti dei pagamenti domestici denominati in euro scambiati tra i Prestatori di Servizi di Pagamento (banche e altri intermediari), mantenendo elevati standard di sicurezza, prevedibilità di costi, continuità e affidabilità. Il sistema sarà sottoposto, secondo quanto previsto dal quadro normativo vigente, alla sorveglianza della Banca d’Italia.

Con il nuovo modello di governance, CBI si impegna a garantire una transizione ordinata e sicura e preservare la stabilità dei flussi finanziari nazionali, permettendo di evolvere verso un’infrastruttura privata scalabile, capace di elaborare i saldi di oltre 2,1 miliardi di transazioni, di importo complessivamente superiore a 736 miliardi di euro (dati 2025), in pieno allineamento ai progetti europei e in vista di ulteriori possibili sviluppi nel panorama dei pagamenti digitali.

“Assumere la gestione del nuovo sistema di compensazione multilaterale CBI-Comp rappresenta per noi un passaggio di grande responsabilità che ci consente di mettere a disposizione del nostro Paese un’infrastruttura moderna, resiliente e pienamente allineata agli standard europei, garantendo continuità operativa e stabilità in una fase cruciale di evoluzione del sistema dei pagamenti” dichiara Liliana Fratini Passi, Direttore Generale di CBI. “Con CBI-Comp, CBI compie inoltre un’evoluzione significativa, passando da un modello fondato sulla messaggistica a un ruolo diretto nelle dinamiche core dei pagamenti, rafforzando il presidio infrastrutturale nazionale e contribuendo in modo concreto alla modernizzazione e alla competitività del sistema Paese”.

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Immaginate di dire al vostro assistente AI: “Trovami un volo per Berlino a meno di 250 euro, confronta le opzioni e prenotalo con la mia carta.” Nessuna ricerca manuale, nessun confronto tra siti, nessun checkout. L’agente analizza, confronta, paga – e voi ricevete la conferma. Non è uno scenario futuro: nel settembre 2025, OpenAI ha lanciato Instant Checkout in ChatGPT, ampliandolo nel febbraio 2026 a tutti gli utenti e a nuovi partner, consentendo a centinaia di milioni di utenti di acquistare direttamente in conversazione. All’inizio di marzo, Santander e Mastercard hanno completato il primo pagamento end-to-end eseguito da un agente AI in Europa, all’interno di un framework bancario regolamentato. A metà marzo, Visa ha avviato il programma Visa Agentic Ready con 21 istituzioni finanziarie, tra cui Barclays, HSBC, Santander e Revolut. Benvenuti nell’era degli agentic payments: l’intelligenza artificiale non assiste più, ma agisce, negozia e conclude transazioni per conto dell’utente.

MODELLI, PROTOCOLLI E STANDARD

Per comprendere la portata del cambiamento, occorre distinguere tra l’AI generativa e l’AI agentica. La prima produce contenuti in risposta a input; la seconda pianifica, esegue e completa azioni per raggiungere un obiettivo. Nei pagamenti, questa distinzione è cruciale perché agire significa muovere denaro, con rischi legali e finanziari, senza equivalenti in altri domini dell’AI. La nuova tassonomia si articola in due livelli. I pagamenti via-agent vedono l’agente operare come concierge digitale: il consumatore esprime un’intenzione, l’agente ricerca, confronta, seleziona e paga. I pagamenti inter-agent sono transazioni machine-to-machine: un veicolo elettrico che paga la ricarica, un sistema di inventario che ordina forniture quando le scorte scendono sotto la soglia, un drone che negozia tariffe di priorità con un’AI del traffico municipale. Non è automazione: è autonomia economica del software: entità che transano con identità verificabili, credenziali proprie e un portafoglio digitale.

Due ecosistemi si contendono il linguaggio universale del commercio agentico. L’Agentic Commerce Protocol (ACP) di OpenAI, sviluppato insieme a Stripe come standard open source, alimenta Instant Checkout su ChatGPT. Il meccanismo è diretto: il consumatore esprime un’intenzione in linguaggio naturale, ChatGPT identifica i prodotti da cataloghi strutturati e il pagamento avviene tramite token delegati – monouso, con scadenza e importo limitati – senza esporre le credenziali della carta. Il protocollo è operativo con Etsy e oltre un milione di merchant di Shopify; PayPal porterà decine di milioni di piccole imprese all’interno dell’ecosistema nel corso del 2026.

L’Universal Commerce Protocol (UCP) di Google, co-sviluppato con Shopify e supportato da oltre 20 partner tra cui Target, Walmart, Visa, Mastercard, Stripe e American Express, adotta un approccio surface-agnostic. Copre l’intero ciclo del commercio – dalla scoperta del prodotto al post-vendita – ed è interoperabile con Agent2Agent (A2A), Agent Payments Protocol (AP2) e Model Context Protocol (MCP). Google lo implementa nell’AI Mode di Search e Gemini, con il merchant che resta il Merchant of Record. La coesistenza dei due protocolli è strutturale: ACP eccelle nella scoperta conversazionale; UCP cattura le query ad alta intenzione d’acquisto. La maggior parte dei brand dovrà supportare entrambi. Microsoft completa il triangolo con Copilot Checkout, mentre Amazon preferisce restare fuori dall’ecosistema aperto, bloccando i crawler di OpenAI e sviluppando agenti proprietari come Rufus AI e Alexa+.

FIDUCIA, IDENTITÀ E SICUREZZA

Se i protocolli definiscono il linguaggio delle transazioni agentiche, i circuiti di pagamento costruiscono l’infrastruttura di fiducia. Il Trusted Agent Protocol di Visa, implementato con Cloudflare secondo lo standard Web Bot Auth (IETF RFC 9421), affronta tre sfide: segnalare l’intento dell’agente (navigazione o acquisto), collegarlo all’identità del consumatore e trasmettere credenziali sicure. Una transazione completa è già stata eseguita: un agente AI ha acquistato un prodotto utilizzando una credenziale Visa emessa da Santander, completando l’autorizzazione, la tokenizzazione e il settlement senza intervento umano. Secondo Visa, il 47% degli acquirenti americani utilizza già strumenti di AI per lo shopping.

Mastercard Agent Pay introduce Verifiable Intent: una prova crittografica che collega identità, intenzione e azione in un record a prova di manomissione. Quando gli agenti AI operano con denaro reale, i consumatori necessitano di chiarezza su ciò che è stato autorizzato e di protezione in caso di errore. Il framework, che registra e autentica gli agenti come partecipanti visibili nel flusso di pagamento, è già operativo negli USA, in Europa e in Australia, e in fase di pilotaggio negli Emirati Arabi. Fiserv integra sia il Trusted Agent Protocol sia l’Agent Pay nella propria infrastruttura, segnalando la convergenza verso standard industriali condivisi.

La barriera principale all’adozione su larga scala non è tecnologica ma giuridica. La PSD2 richiede un’autorizzazione umana chiara per gli ordini di pagamento, senza meccanismi che equiparino un agente AI a un pagatore umano. L’AI Act europeo entrerà in piena applicazione il 2 agosto 2026 con un approccio basato sul rischio; l’AI Omnibus della Commissione ha suggerito di posticipare a dicembre 2027 il regime per i sistemi ad alto rischio. Nel Regno Unito, la FCA sta esaminando le implicazioni dell’AI agentica sul prossimo decennio, incluso il potenziale trasferimento del controllo della relazione-cliente verso i Big Tech. Un sistema AI nei pagamenti opera quindi entro rigorosi limiti operativi: molti sistemi sembrano agentici, pochi lo sono effettivamente.

ADATTARSI O ESSERE AGGIRATI

I primi mesi mettono in evidenza diverse sfide operative. OpenAI abbandona il checkout nativo in ChatGPT, spostando gli acquisti verso le app dedicate dei retailer (Instacart, Target, Expedia). Tra i milioni di merchant Shopify, solo una dozzina sceglie di andare live con Instant Checkout, evidenziando colli di bottiglia nell’onboarding. Sarebbe però un errore leggere queste frizioni come un fallimento: sono le doglie di una transizione paradigmatica. Oltre 100 partner lavorano con Visa nell’ecosistema Intelligent Commerce e la traiettoria resta inequivocabile. La trasformazione dei pagamenti agentici è prevalentemente concettuale: per la prima volta, il momento dell’acquisto può essere separato dalla presenza del compratore. Smart wallet per agenti conterranno logica di delega – limiti di spesa, restrizioni e regole comportamentali – e gli agenti costruiranno reputazioni creditizie, come gli esseri umani. Per le banche centrali e i sistemi di pagamento nazionali, la sfida è adattarsi o essere aggirati: l’infrastruttura dovrà supportare il settlement in tempo reale, le micro-transazioni, l’identità programmabile e il rilevamento delle frodi bot-aware. Per il settore finanziario europeo, l’imperativo è partecipare alla definizione degli standard che regoleranno l’ecosistema. Le istituzioni che integreranno l’AI agentica come architettura fondante plasmeranno un futuro in cui innovazione e protezione del consumatore avanzano insieme. Il futuro dei pagamenti non è invisibile. È intelligente, autonomo e fondato sulla fiducia.

Riferimenti

[1] Checkout.com (2026). “OpenAI’s ACP and Google’s UCP: What’s the difference?”

[2] Cloudflare (2025). “Securing agentic commerce: helping AI Agents transact with Visa and Mastercard.”

[3] Google Developers Blog (2026). “Under the Hood: Universal Commerce Protocol (UCP).”

[4] Mastercard Newsroom (2026). “Santander and Mastercard complete Europe’s first live agentic payment.”

[5] Mastercard (2026). “How Verifiable Intent builds trust in agentic AI commerce.”

[6] OpenAI (2026). “Buy it in ChatGPT: Instant Checkout and the Agentic Commerce Protocol.”

[7] PayPal Newsroom (2026). “Making Sense of the AI Shopping Protocol Moment.”

[8] PYMNTS (2026). “Visa Launches Agentic Ready Program to Help Banks Test AI Payments.”

[9] Taylor Wessing (2026). “Agentic AI in payments: Key regulatory considerations.”

[10] Visa (2025). “Visa and Partners Complete Secure AI Transactions.”

[11] Zelezkins, N. (2026). “Agentic AI in Payments in 2026.” Finextra.

Dr. Devid Jegerson 

Architetto dell’evoluzione dei Pagamenti Digitali e del Banking, Devid è da oltre 25 anni in prima linea nell’innovazione FinTech, trasformando idee visionarie in realtà di mercato di successo nell’E-commerce e nel Banking.

Dal lancio della prima carta prepagata ricaricabile in Italia (2002) e del primo conto di moneta elettronica (2006), alla creazione di gateway di pagamento con licenza acquiring (2008) e all’introduzione dei pagamenti istantanei P2P (Jiffy, 2014) e delle prime piattaforme di pagamento cloud in Medio Oriente (noon.com, 2016), il suo focus è sempre stato sul costruire ‘il nuovo’.

Il suo percorso include ruoli di leadership e contributi fondamentali in noon.com, PayPal, Fastweb, IWBank, e UBI Banca, dove ha guidato l’innovazione nei pagamenti mobile e ha contribuito alla gestione della normativa PSD2.

Oggi, applica questa combinazione di visione strategica ed eccellenza nell’esecuzione come Membro del CdA di diverse società, guidando la Trasformazione Digitale nel FinTech. La sua passione è supportata da un PhD, un EMBA, una laurea magistrale in strategia e una laurea in economia, dalla pubblicazione del libro (“Pagamenti elettronici. Dal baratto ai portafogli digitali” 2016, goWare).

Appassionato nel costruire il futuro della finanza, Devid rappresenta un punto di riferimento nel settore.

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Come annunciato nell’avviso di aggiudicazione del contratto, la Banca Centrale Europea (BCE) ha concluso un accordo quadro monofornitore con DXC Technology Deutschland GmbH, partner di riferimento per la tecnologia e l’innovazione a livello enterprise, per la fornitura di end user computing e servizi gestiti di infrastruttura IT. Erogato esclusivamente dai centri di delivery di DXC situati nello Spazio Economico Europeo (SEE), l’accordo quadro, che ha una durata iniziale di 5 anni e una durata massima di 8 anni, supporterà la BCE nel mantenimento di operazioni IT stabili, scalabili e moderne.

DXC Technology Deutschland GmbH si occuperà delle attività operative, della manutenzione e del supporto per alcuni servizi IT. La BCE manterrà la piena proprietà di tutti gli asset IT e continuerà a ospitare i propri servizi IT in data center sicuri, pienamente allineati al proprio framework di governance e di sicurezza.

“La soluzione di DXC è in linea con la visione della BCE e si basa sulle nostre comprovate capacità in contesti regolamentati”, ha dichiarato Juan Parra, President, Europe di DXC Technology. “La BCE svolge un ruolo fondamentale nel mantenimento della stabilità dei prezzi e nella tutela del sistema finanziario europeo. DXC è orgogliosa di supportare questa missione, grazie alla sua vasta competenza tecnologica e alla sua offerta”.

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