Dalla modernizzazione del legacy all’AI, passando per cloud, sicurezza e nuovi modelli di relazione. Secondo i dati Ipsos Doxa, fiducia e governance restano il fattore abilitante. Banca Popolare di Sondrio, Cassa di Risparmio di Bolzano – Sparkasse e Banca Finint impegnate a coniugare IT e Business
Innovazione, modernizzazione del legacy, AI, automazione, sicurezza e protezione dei dati, governance e sovranità degli asset fisici e digitali, compliance e continuità, open banking. Tutte tendenze di quest’ultima stagione dell’IT in banca e della sua regolarizzazione, che stanno trasformando i servizi e i modelli di business del settore finanziario, favorendo una maggiore customer-centricity e ottimizzazione dei processi. Lo fanno proprio in risposta ai sommovimenti di un mercato ormai maturo e permeato da quelle che potrebbero essere definite le aspettative della vita digitale degli utenti di questi servizi, su tutte le fasce di reddito, qualunque siano le modalità di approccio alla propria banca, dal consulente del risparmio al gestore del patrimonio.
L’intero sistema bancario è tenuto a individuare un nuovo modo di gestire il core system e tutte le attività di back-office, mantenendo la solidità necessaria per rispettare le severe normative e non scalfire in alcun modo il proprio patrimonio di fiducia, ma adottando criteri di flessibilità, velocità e apertura agli stimoli esterni che sono propri del front-end. In altre parole, bisogna assicurare una rapida evoluzione del legacy e un radicale ammodernamento delle applicazioni e dei processi, per essere pronti ad adottare i nuovi paradigmi infrastrutturali del cloud. Alla base di tutto, ci sono i data center, che non possono più fare a meno della virtualizzazione delle risorse fisiche e di strati di automazione sempre più intelligenti e in grado di assicurare un costante supporto a operatori e decisori umani.
È una ricetta irrinunciabile per centrare il traguardo di un sistema del credito più resiliente e capace di coniugare capacità decisionale e innovazione. Sia che si tratti di avanzati modelli di insourcing, sia che le scelte ricadano su modelli di partnership con provider e system integrator altamente qualificati, le risposte tecnologiche a queste domande ci sono e tutto il sistema dell’offerta di tecnologie e dei servizi di consulenza e integrazione si sta muovendo in linea con i trend delineati.
RETROBOTTEGA E VETRINA
Ma la trasformazione del back-office procede di pari passo con quella dell’interfaccia phygital esposta verso un mercato sempre più stratificato e sub-profilato, che evolve e si trasforma a sua volta ed è sempre più autonomo e al tempo stesso coinvolto nelle decisioni in materia finanziaria. E perché no, anche di natura più tecnologica. E qui scatta un problema di execution e governance, le cui componenti sono soprattutto culturali, legate alla capacità di gestire i piani di digitalizzazione e i processi (rinnovati, non cosmeticamente adattati) che ne scaturiscono.
Per tutti i responsabili interni al sistema – dal team di management ai quadri divisionali fino al singolo collaboratore – è un percorso di formazione e ibridizzazione, che richiede una pronta capacità di acquisire linguaggi e schemi mentali dei colleghi, definendo uno scenario in cui sempre più CIO e CTO dialogano con CISO e data strategist, sedendo insieme allo stesso tavolo con tutte le funzioni di business, sotto l’ispirazione, la guida e la motivazione che arrivano dal top management.
Questo dossier si basa su una serie di conversazioni con gli invitati alla tavola rotonda virtuale dedicata a un futuro tecnologico che per le banche è già presente. Tre operatori che rappresentano diverse modalità di interpretare il business: Banca Popolare di Sondrio, Cassa di Risparmio di Bolzano – Sparkasse e Banca Finint. Con loro, in rappresentanza di un’istituzione votata a misurare il polso del mercato, Ipsos Doxa, società leader in Italia nei sondaggi di opinione e nelle ricerche di mercato, appartenente al Gruppo internazionale Ipsos.
Il confronto si svolge lungo il filo della progettualità che gli operatori finanziari mettono in atto in ambito infrastrutturale, dentro ai data center, nella relazione con il cloud; nella modernizzazione applicativa e trasformazione e automazione della loro operatività; nelle data strategy. Tutti prendono in esame sia la natura più tecnologica delle scelte fatte – con un particolare riguardo ai servizi cloud, al data analytics e agli strumenti dell’intelligenza artificiale. – sia i cambiamenti che avvengono sui piani dell’organizzazione e delle competenze formate al proprio interno o acquisite esternamente, rispetto alle scelte di governance.
Con altrettanta libertà, la discussione va a toccare anche le zone critiche della trasformazione, in particolare la sicurezza e la compliance. Il cambiamento apre anche nuove criticità: la cultura del dialogo diretto, pensata per superare i silos organizzativi e informativi, si scontra spesso con resistenze, incomprensioni e conflitti. Nell’evoluzione della banca, la tecnologia resta centrale, ma sono ancora le persone – con paure, aspettative e comportamenti – a determinare il vero ritmo del cambiamento.
LA BANCA SPERIMENTA
Simone Pizzoglio, responsabile delle ricerche sulla customer experience nell’area Finance di Ipsos Doxa è un acuto osservatore dell’evoluzione che il sistema bancario nazionale ha avuto fin dall’avvento del tema della multicanalità. Riconosce innanzitutto il ruolo che molti istituti hanno avuto nella sperimentazione di inedite forme di ibridazione, per esempio la vendita di prodotti commerciali non-finance di fascia alta (elettrodomestici, veicoli e altri beni e servizi), attraverso formule di promozione legate al conto corrente. «La banca come shop è un esempio di sperimentazione che non ha avuto molto seguito, ma che in una fase iniziale, in alcuni casi, era stata accolta positivamente» – riconosce Pizzoglio.
Il suo contributo alla tavola rotonda virtuale si sviluppa lungo due assi prospettici. Il primo, di natura qualitativa, analizza la corrispondenza tra l’espansione di un’offerta bancaria sempre più ampia e diversificata e i reali bisogni espressi dai consumatori, nonché le modalità con cui gli istituti rispondono a tali richieste. Il secondo, fondato su dati e ricerche, riguarda invece il contesto digitale, le percezioni e le aspettative. In particolare, Pizzoglio si sofferma sull’uso dell’intelligenza artificiale e i timori riguardanti la privacy. È indubbio che in questi anni le banche si sono estese, senza mai rinunciare al presidio di certi fabbisogni, aprendo sempre di più alla necessità di gestire il mondo del denaro, il quale a sua volta si è molto ampliato. «La strategia delle banche è rafforzare la specializzazione dell’offerta, adottando modelli verticali nei settori in cui sono richieste competenze mirate» – rileva Pizzoglio. Prendiamo per esempio la voce “conto corrente“, un prodotto anch’esso molto cambiato, sempre più aperto a fenomeni come concorrenza da parte e tra i cosiddetti “pure digital“ non convenzionali, le varie fintech alla “Revolut”, che nascono dall’idea di una card associata a un proprio codice Iban o ridiventano banca, come Hype di Banca Sella. Se osserviamo il più ampio ecosistema dei pagamenti – cresciuto anche grazie alla deregolamentazione e al superamento di alcuni monopoli favorito da normative come la PSD2 – emerge con chiarezza come fenomeni quali Satispay e l’open banking abbiano aperto un fronte del tutto nuovo, indipendentemente dai rispettivi volumi di mercato.
Sui conti correnti la concorrenza arriva da aree “semi-esterne“. Per esempio le società, quasi sempre controllate da banche o consorzi di banche che fanno credito al consumo, specie quello definito con il termine generico di “lower mass“, i piccoli prestiti concessi a chi non ha bisogno di grossi finanziamenti. Anche qui, c’è la tendenza ad associare al credito gli strumenti di gestione tipici del conto corrente, determinando la nascita di Compass Banca (l’istituto di credito al consumo del gruppo Mediobanca) o Findomestic Banca (BNP Paribas), entrambe molto attive su questa fascia di mercato in rappresentanza di operatori molto target specific che offrono prestiti, cessione del quinto dello stipendio e altri prodotti finendo per costituire una sorta di collettore al quale contribuiscono – reinventando in chiave contemporanea e digitale i prodotti tradizionali – sia le banche storiche sia i brand pure digital emersi più recentemente. Crescendo sull’asse del valore, un altro settore da osservare è quello della gestione del risparmio, un argomento centrale nella cultura e nell’economia familiare italiana. Tradizionalmente legate a fattori congiunturali, le masse monetarie destinate al risparmio sono cresciute negli anni della pandemia. Se oggi la capacità di accumulo risente del rincaro dei prezzi e della sotto-occupazione, il patrimonio già detenuto e il bisogno di affiancamento e consulenza restano elevati.
«Con i loro consulenti finanziari le banche continuano a garantire presenza fisica attraverso gli sportelli e una capacità di assistenza personale molto dinamica e flessibile» – sottolinea Pizzoglio. «Il risparmio tende inoltre a confondersi con il tema degli investimenti, dove si muovono anche le realtà assicurative. Assistiamo a una grande mole di ibridazioni e contaminazioni esplose negli ultimi cinque anni».
FISICITÀ IRRINUNCIABILE
In un arco di tempo relativamente breve – ironizza Pizzoglio di Ipsos Doxa, ricordando che dieci o quindici anni fa era buona regola farsi pagare un canone aggiuntivo per il conto corrente online – si è passati a uno scenario in cui è difficile immaginarsi tassonomie troppo rigide o una capacità di presidio solo parziale. L’omnicanalità è ormai un prerequisito: nessun cliente si aspetta più che la propria banca tradizionale non sia all’altezza degli standard digitali o che non consenta di passare in modo fluido e trasparente da un canale di accesso all’altro, in un ecosistema in cui convivono prodotti, servizi e interfacce sia fisiche sia digitali. Viceversa, sul versante degli operatori pure digital la spinta sembra essere quella di inglobare, direttamente o attraverso opportune alleanze, una fisicità nella relazione che nessuno può ancora permettersi di eliminare del tutto.
«La macchina tecnologica necessaria per rispondere a una domanda di mercato che richiede il prodotto giusto, nel canale giusto e nel momento giusto, comporta investimenti enormi» – osserva Pizzoglio. «Un servizio come il bonifico istantaneo irrevocabile, che deve tutelare il cliente anche in caso di errore, implica uno sforzo rilevante non solo sul piano tecnologico, ma anche su quello organizzativo». Questa complessità, tuttavia, resta in gran parte invisibile agli occhi della clientela, che tende a dare per scontata sia la ricchezza dell’offerta – e dei servizi collaterali che la accompagnano – sia la possibilità di accedere a ogni funzionalità in pochi clic dallo smartphone. Un’aspettativa che si estende ormai ben oltre i servizi bancari tradizionali, includendo anche nuove soluzioni come le polizze assicurative istantanee.
Una concorrenza sempre più ampia costringe le banche a misurarsi con nuovi competitor: da un lato operatori capaci di introdurre servizi innovativi, dall’altro attori, spesso esterni al settore bancario, che stanno ridefinendo in chiave digitale la gestione tradizionale del denaro. Dispositivi come SumUp stanno progressivamente spezzando il tradizionale legame tra banca e artigiano o negoziante, che fino a oggi aveva bisogno di un punto sicuro dove depositare gli incassi giornalieri in contanti. Secondo Pizzoglio questo tipo di concorrenza è destinata ad aumentare ancora sulla scia di una deregulation che si appresta a liberare nuove risorse patrimoniali in caccia di capacità di gestione e investimento. «Pensiamo solo ai ragionamenti fatti sui trattamenti di fine rapporto e sulle possibilità di non lasciarli più alla gestione delle aziende. Nonostante la concorrenza, la banca rimane un punto di riferimento capace di dare tutto, incluso un capitale di fiducia che altri non hanno».
RISCHI E BENEFICI
Nella seconda parte del suo intervento, Pizzoglio di Ipsos Doxa entra ancora di più nel suo ruolo di ricercatore con una serie di dati che riguardano il sentiment nei confronti delle due principali problematiche che preoccupano il consumatore digitale, soprattutto in un ambito delicato come il mercato dei prodotti finanziari: l’uso improprio delle informazioni personali e un’applicazione distorta dell’intelligenza artificiale. Le valutazioni espresse da Pizzoglio si basano sui numeri pubblicati in due survey: il WIN World Survey 2024 Technology, per il capitolo riguardante la riservatezza delle informazioni digitali e il più recente WIN Worldwide AI Index. Si tratta di analisi effettuate su campioni molto vasti, con più di 32mila persone intervistate in 35 Paesi. L’obiettivo è misurare il feeling su diversi temi che possono influire sulle decisioni di aziende e istituzioni.
Alla domanda: Siete preoccupati quando condividete digitalmente i vostri dati personali? «C’è un forte livello di accordo sulla risposta» – spiega Pizzoglio. «A livello globale quelli che si dicono da moderatamente a molto preoccupati sono il 45% del campione. Si deduce quindi che c’è una certa asimmetria tra il livello di fruizione dei servizi e l’aspettativa che tutti i servizi funzionino sempre, e il timore di condividere troppe informazioni» – sottolinea Pizzoglio, che nota anche come in tutto il mondo maggiore è il grado di istruzione (e quindi si presume di conoscenza dei meccanismi che stanno dietro ai servizi online), più cresce il disagio nel mettere i propri dati in mano a terzi.
Analizzando lo spaccato geografico, non sorprende che il dato più elevato (54%) sia nelle Americhe, mentre l’Europa si attesta al 44%. Quest’ultimo valore appare in parziale contraddizione, se si considera la presenza di normative europee volte proprio a tutelare gli utenti da un uso disinvolto dei dati. A questo proposito è interessante osservare che l’Italia, pur rimanendo in una fascia di preoccupazione intermedia, mostra un valore leggermente più elevato (47%) e soprattutto in crescita costante nel tempo.
In merito alla consapevolezza sull’utilizzo dei dati personali online, i risultati europei non sono rassicuranti: solo un utente su quattro dichiara di essere ben informato. Il dato italiano, pari al 30%, risulta leggermente migliore, evidenziando forse una maggiore efficacia e completezza delle informazioni fornite da chi i dati li riceve. Lo studio del 2024 contiene altre misurazioni che riguardano per esempio il senso di sopraffazione rispetto a un uso eccessivo dei social network. La percentuale di persone che ritengono troppo dominante il ruolo dei social sulla propria vita comincia a essere elevato in Europa, con una media continentale del 57%.
Il capitolo degli abusi digitali, dal semplice spamming al vero e proprio furto di informazioni sensibili, offre altri numeri su cui riflettere. Lo spam è un fenomeno sperimentato da più di quattro persone su dieci; il phishing da tre persone su dieci. Sono numeri dall’andamento opposto, se si guarda ai fenomeni sull’asse temporale: mentre lo spamming diminuisce tendenzialmente, anche per le azioni “sistemiche“ che vengono adottate, il phishing è in costante crescita. Per concludere, mediamente un individuo su dieci rivela di essere stato oggetto di un vero e proprio abuso: un furto di informazioni, l’hacking del proprio account di posta elettronica, o un hacking di natura finanziaria. Complessivamente il 38% del campione dichiara di essere rimasto vittima di uno o più di questi incidenti. Non sono disponibili dati “italiani“, ma l’Italia non è nel novero delle nazioni in cui le percentuali di “incidentati“ sono nettamente superiori al 40%.
IL BELLO DELL’AI
Un’ultima informazione riguarda proprio l’intelligenza artificiale che è protagonista della seconda ricerca citata da Pizzoglio. L’indagine analizza il livello di conoscenza dell’AI dichiarato dagli intervistati. In particolare, un individuo su quattro – in Italia uno su cinque – afferma di sentirsi sufficientemente preparato sulla materia, rispondendo positivamente alla domanda: “Ritiene di avere una buona conoscenza dell’intelligenza artificiale?”. Si tratta, però, di un dato da interpretare con molta cautela – avverte Pizzoglio. «Il rapporto che i consumatori digitali instaurano con un tema così complesso e recente non è semplice da studiare. Eppure esistono molte ragioni per farlo, visto che gli strumenti di AI stanno entrando in modo diretto e significativo nelle interazioni quotidiane, sia in ambito commerciale che oltre. Basti pensare al ruolo massiccio dei chatbot, utilizzati a integrazione o in sostituzione degli operatori umani, o alle interfacce web che gli utenti navigano autonomamente. Per una banca, capire come i clienti percepiscono e interagiscono con queste tecnologie può fare la differenza».
Il WIN AI Index interroga il campione lungo tre assi: frequenza d’uso, motivazioni e feeling rispetto ai rischi e alle opportunità. «Vediamo paesi cosiddetti “emergenti“ che mostrano di avere un indice molto più alto rispetto ad altri» – spiega Pizzoglio. «In Europa il 41% dichiara di non aver mai usato strumenti di AI, anche se la percentuale varia sensibilmente in base a fattori come l’età, il livello di istruzione e l’accessibilità tecnologica». In Italia l’utilizzo è tendenzialmente più basso rispetto alla media, anche tra gli utenti attivi, la fascia di chi utilizza l’AI con frequenza elevata – spesso o quotidianamente – supera di poco il 10%. In sostanza, l’Europa in questa valutazione si caratterizza per una maggiore cautela.
Volendo tirare le somme sul rapporto che la società di oggi ha con i servizi bancari, Pizzoglio individua due fronti di polarizzazione. Da un lato emerge un atteggiamento diffuso di scetticismo e cautela – oppure, all’estremo opposto, un uso imprudente dettato dalla scarsa consapevolezza. Dall’altro si consolida una forte aspettativa verso servizi sempre più estesi, seamless e in tempo reale: una domanda crescente che non lascia margini alle banche, chiamate semplicemente a essere pronte e capaci di rispondere. Quanto all’ampliamento della gamma dei servizi, l’aspetto più interessante – osserva l’esperto – non riguarda tanto le sperimentazioni del passato sulla diversificazione dell’offerta, quanto la consapevolezza che la digitalizzazione sta ampliando e rendendo più complesso il perimetro della relazione con il cliente. Il rapporto bancario non si esaurisce più in singoli prodotti, ma si sviluppa lungo una pluralità di piani, dove conto corrente, mutui, prestiti e gestione del risparmio si intrecciano in ecosistemi sempre più articolati.
«È una relazione ibrida che integra sportello fisico, self-service digitale e consulenza personale, ma che deve essere seamless, omogenea, always-on» – spiega Pizzoglio. «Basta guardare ai sistemi di pagamento: anche i nuovi competitor vengono percepiti come autorevoli e specializzati, ma il cliente si aspetta comunque una risposta immediata e senza interruzioni». Sul tema centrale della fiducia del consumatore, al crocevia tra canali tradizionali e digitali, l’esperto di Ipsos Doxa ritiene che il settore finanziario abbia ormai raggiunto un livello elevato di maturità. «La vera frontiera riguarda altri ambiti: gli abusi digitali, le deleghe affidate all’intelligenza artificiale e i dilemmi etici che ne derivano emergono oggi soprattutto nel settore della sanità».
La cartella clinica elettronica, la condivisione dei dati con datori di lavoro e assicuratori, così come i sistemi di personalizzazione che possono migliorare le cure ma anche generare asimmetrie pericolose, aprono questioni complesse: dal costo delle prestazioni fino all’accessibilità di servizi che vanno oltre il perimetro sanitario. «Le banche, invece, devono continuare a concentrarsi su omnicanalità, user experience e capacità di rendere la tecnologia al tempo stesso potente e invisibile, così da garantire servizi seamless e coerenti con i bisogni dei clienti. Senza trascurare, però, le implicazioni etiche: essere oggi un’infrastruttura indispensabile significa assumersi una responsabilità sociale che va oltre la tecnologia».
TRASFORMAZIONE PARALLELA
Data Manager raccoglie il contributo di Milo Gusmeroli, protagonista di una lunghissima carriera in Banca Popolare di Sondrio, dove arriva a ricoprire il ruolo di vicedirettore generale e CIOO. A poche settimane dal passaggio, fissato per la seconda metà di aprile 2026, come responsabile di tutti i servizi alla clientela sotto l’egida dell’IT di BPER Banca. Una fusione lampo, quella tra la storica banca valtellinese e il gruppo emiliano, che ha alle spalle però una lunga e stabile relazione tra i due istituti e un percorso delineato alla fine del 2024, che si è formalmente concluso nel novembre 2025, con l’approvazione del progetto da parte dei rispettivi CdA. Gusmeroli ragiona sulla governance della trasformazione digitale sulla base dell’esperienza passata ma in prospettiva futura, scrivendo in pratica un capitolo che è allo stesso tempo conclusivo e di esordio. La convinzione del manager è che il pieno funzionamento e soprattutto la resilienza dell’IT – ossia la capacità di ritrovare il pieno funzionamento dopo un’interruzione – e la resilienza del business debbano essere due facce di una stessa medaglia dell’operatività bancaria. «Non ha più senso parlare di digital transformation» – afferma con decisione Gusmeroli. «Oggi il vero tema è la convergenza tra digitale e trasformazione del business».
Su questo fronte, continuità digitale e resilienza operativa coincidono. «Basta leggere le statistiche sulla crescita delle operazioni online per rendersi conto che la banca digitale è il nuovo “imperatore“ e che l’IT della banca nel suo complesso è chiamata non solo a progettare e costruire ma anche a misurare i suoi risultati. Tutto dipende sempre dal posizionamento strategico deciso dal Board, perché ormai non esiste una strategia buona per tutti. Per questo è fondamentale che i progetti IT siano coerenti con la strategia sia sul piano dei servizi digitali, sia su quello del risk management, ovvero dell’appetito al rischio che si intende assumere» – sottolinea Gusmeroli.
Sul mercato convivono modelli bancari differenti. Da un lato operano le banche “phygital”, che integrano presenza fisica e servizi digitali, in competizione con i player interamente digitali. Dall’altro ci sono realtà come Banca Popolare di Sondrio, che fondano il proprio posizionamento sulla prossimità territoriale e sul rapporto fiduciario con il cliente. Per realtà come queste, i servizi digitali sono qualcosa di più di un importante nice-to-have: quasi sempre sono una necessità che evita di veder soffocare il proprio modello distributivo dalla “Revolut” del momento. Ma il focus resterà sempre sulla relazione personale e umana, anche quando questa sarà supportata dall’intelligenza artificiale.
ALLINEAMENTO INDUSTRIALE
Il messaggio di Gusmeroli è chiaro: progettualità e governance tecnologica devono essere pienamente allineate ai piani industriali e alle strategie di posizionamento dell’azienda. «In passato si parlava di banche specializzate, poi di banche “omnibus”. Oggi gli istituti possono teoricamente offrire di tutto, ma devono selezionare con precisione i propri modelli di business. La banca universale, intesa come modello indistinto e onnicomprensivo, non è più sostenibile, se non assume una chiara identità e distintività». Il rischio, nel seguire troppo le logiche dettate dagli hype e dai trend tecnologici è di perdere di vista questo allineamento. In questo scenario, si entra in un loop autoreferenziale da cui non si esce e che riporta l’IT in un limbo dominato dalla tecnologia “in camice bianco” di cui nessuno più sente nostalgia. «Vedo ancora una forte tendenza a fare business della tecnologia e non business con la tecnologia» – ammonisce il Gusmeroli, che esorta a scegliere le tecnologie che meglio si adattano al posizionamento della banca e soprattutto a ripensare radicalmente i processi, senza limitarsi alle iniezioni forzate di high-tech in contesti procedurali ereditati dal passato.
Nell’imminente perfezionamento della fusione per incorporazione di Banca Popolare di Sondrio in BPER Banca, Gusmeroli non si dilunga troppo sui progetti che BPS ha portato avanti negli ultimi tempi, ma si sofferma sulle aspettative legate all’intelligenza artificiale, che non possono essere disgiunte da una prima, impegnativa fase dedicata alla data quality e alla classificazione dei dati in chiave business, cui si aggiunge un ulteriore percorso di approfondimento sulla compliance rispetto all’AI Act europeo.
«Solo dopo basi solide, anche tecniche architetturali, è possibile avviare i primi proof of concept e poi portare a scala l’AI, di base, generativa o agentica del caso. Ciò sebbene il nostro percorso in tale direzione non poteva non tener conto del merger e dell’integrazioni informatica in atto» – spiega Gusmeroli. «In ogni caso, al di là delle contingenze e del run, i piani evolutivi per l’IT e per l’intelligenza artificiale nel nostro previgente piano industriale più che sui classici filoni dell’efficientamento e dell’analisi della clientela, erano guidati dal business, nonchè dalla competenza e dalla sensibilità al dato di coloro che definiamo gli owner non tecnici del dato». Insomma, un percorso a quattro mani, fatto insieme tra IT e business
Per un esempio concreto di innovazione congiunta o a “quattro mani” si può citare il prodotto che Popolare Sondrio ha lanciato inizialmente per gli studenti, una carta digitale “double face“ capace di funzionare come libretto universitario e registro curricolare e come strumento di pagamento. Iniziativa che, in modo simile ma non uguale, è stata replicata per diverse categorie professionali, commercialisti, avvocati, e così via. “L’iniziativa si è accompagnata alla costituzione di unità centrale dedicata a tali clienti primariamente digitali, alla scelta di una apposita piattaforma di cloud privato, ridisegnando i processi anche in ottica AI e machine learning, nonché la parte di integrazione con il back-end» – riferisce Gusmeroli. In sintesi, BPS ha lavorato su un percorso di cloud transformation a tutto campo, costruendo un portafoglio di servizi progettato dal business per target specifici di clientela. In questo quadro, gli accordi con partner terzi ampliano l’offerta con servizi complementari, secondo una logica di ecosistema.
ONLINE O SPORTELLO?
La visione espressa da Francesco Ortesta, CISO di Cassa di Risparmio di Bolzano – Sparkasse, è segnata dall’esperienza vissuta nel 2020, con l’esplodere della pandemia di Covid. Per un istituto di dimensioni più contenute rispetto a Banca Popolare di Sondrio, ma ancora più radicato in un territorio ad altissima specificità, quell’emergenza segna uno spartiacque. Per la banca altoatesina, l’emergenza sanitaria impone un rapido cambio di paradigma: clienti abituati a una presenza quasi quotidiana in filiale si trovano improvvisamente costretti a trasferire online gran parte delle loro interazioni. Servizi digitali già esistenti diventano così centrali, e Ortesta è chiamato a rafforzarli in tempi molto rapidi. «Abbiamo ripensato in particolare tutta l’area mobile e web, introducendo nuove funzionalità e costruendo una banca online molto più ricca» – spiega Ortesta. «Siamo stati anche la prima banca italiana a integrare Microsoft Teams nella nostra piattaforma digitale».
Quel che più conta è che tutto il lavoro è stato svolto con l’IT e le funzioni business della banca sempre sedute allo stesso tavolo, cercando di eliminare qualsiasi gap tra le due ed evitando il rischio di isolamento e commoditizzazione della tecnologia paventato da Gusmeroli. Per Ortesta, questa omogeneità è legata a un contesto in cui il rapporto con il cliente fisico è ancora un valore fondamentale. Per servire questa clientela è stata creata una struttura incaricata di seguire il cliente attraverso i canali online, riempiendo la banca virtuale di account fisici, un punto di riferimento trasversale a tutti i canali e senza vincoli di tempo, rispetto ai tradizionali orari di sportello. «Cerchiamo di venire incontro al tipo di relazione scelto dal cliente, mettendo al suo servizio consulenti specializzati in tutti gli aspetti, dall’onboarding alla consulenza finanziaria» – sottolinea Ortesta.
Per garantire questo salto di qualità abbiamo integrato un ampio ventaglio di tecnologie dedicate all’identificazione e alla sicurezza del cliente. Siamo stati tra i primi in Italia ad adottare l’autenticazione tramite SPID e CIE, affiancandola a sistemi antifrode avanzati basati su intelligenza artificiale». L’integrazione dei canali di accesso consente ai clienti di CRB – Sparkasse di fruire degli stessi servizi in filiale, via web – da desktop e mobile – e attraverso gli sportelli automatici. «Questa continuità omnicanale, unita a un approccio tecnologicamente avanzato, ha favorito lo sviluppo di nuove linee di prodotto rivolte ai clienti più giovani, con l’obiettivo di accompagnarli nella costruzione di una futura cultura bancaria e del risparmio». – spiega Ortesta.
«Si tratta di una relazione in cui il servizio non risponde solo a un bisogno immediato, ma contribuisce a generare una domanda futura». Su questo fronte la banca altoatesina investe da tempo. Ortesta porta all’attenzione l’adozione della piattaforma CRM di Microsoft come leva strategica per rafforzare il supporto alla clientela. «il sistema integra nativamente Copilot per accelerare il lavoro. L’intelligenza artificiale, e in particolare l’AI agentica, è uno dei campi su cui ci stiamo concentrando di più. Personalmente, preferisco parlare di “autonomazione” invece di semplice automazione: l’AI rappresenta qualcosa di molto diverso dalla tradizionale automazione di processo».
Ortesta guarda con convinzione al ruolo dell’intelligenza artificiale, ma richiama anche la necessità di una riflessione collettiva sulle sue implicazioni tecnologiche, giuridiche e sociali. Più che di etica in senso astratto, si tratta di affrontare il tema sul piano della responsabilità concreta, che resta in capo a chi progetta e governa questi sistemi. «Sorrido quando sento parlare di rischio di sostituzione» – commenta Ortesta. «Cinquant’anni fa, temevamo la robotica in fabbrica, introdotta soprattutto per esigenze di precisione e per ridurre gli scarti. Eppure, la conoscenza e l’esperienza umana non sono venute meno. Con l’AI accadrà qualcosa di simile. Nell’utilizzare questi nuovi strumenti non dobbiamo rinunciare alla nostra funzione di controllo e validazione».
AVANTI SULLA RESILIENZA
La scelta di Sparkasse di affidarsi a un modello di partnership con service provider esterni rende il ruolo di Ortesta, sul versante back-end, fortemente concentrato sugli aspetti di governance e compliance, con particolare attenzione ai regolamenti europei che disciplinano la resilienza dei servizi digitali. Si tratta di un ambito che – secondo Ortesta di CRB – Sparkasse, offre alle banche italiane un’opportunità inedita di leadership culturale, anche grazie al lavoro svolto da Banca d’Italia fin dai tempi di Basilea 2.
In questa prospettiva, la normativa DORA rappresenta un linguaggio regolatorio condiviso che gli istituti italiani hanno interiorizzato con anticipo rispetto a molti omologhi europei. «Il divario tra mondo del business e tecnologia in qualche modo si sta riducendo. Le due visioni si integrano perché il digitale è inevitabile» – afferma Ortesta. Sull’evoluzione dei modelli incide molto l’adozione dell’AI con la sua fame di architetture di calcolo innovative, capaci di spostare i ruoli di predominio persino sul mercato dei microprocessori. A questa evoluzione si affiancherà presto anche l’avvento del quantum computing, destinato ad ampliare ulteriormente il perimetro del cambiamento.
«L’informatica quantistica cambia radicalmente il modo di approcciare la risoluzione dei problemi e dovremo abituarci a un mondo digitale che ragiona a una velocità che non ancora non conosciamo» – spiega Ortesta. Cassa di Risparmio di Bolzano – Sparkasse ha già avviato investimenti in questa direzione e, a inizio marzo, è stata la prima banca in Italia – e tra le prime in Europa – ad annunciare, insieme a Telsy (Gruppo TIM), lo sviluppo di un’infrastruttura digitale progettata per resistere agli attacchi crittografici di nuova generazione, offrendo ai clienti una connessione “a prova di futuro” per la protezione dei dati. Il nuovo sistema – spiega Ortesta – si basa sulla Quantum Key Distribution e risponde alla minaccia del cosiddetto “store‑now, decrypt‑later“, «La possibilità che dati intercettati e archiviati oggi possano essere decifrati in futuro, quando le tecnologie quantistiche saranno mature. Quando si parla di rischi legati alla tecnologia, ormai è indispensabile giocare d’anticipo».
LA SICUREZZA COME ARCHITRAVE
In un panorama così diversificato, non poteva mancare un esempio di specializzazione come Banca Finint, un istituto che vanta già oltre quarant’anni di esperienza in ambito puramente finanziario: corporate e investment banking, private banking e asset management. Il responsabile dell’innovazione e dell’ICT è Marco Cozzi. Convinto assertore di una trasformazione infrastrutturale capace di sostenere i modelli di business. «L’approccio è modulare: il legacy si modernizza senza essere dismesso, mentre il cloud ibrido abilita il cambiamento. A fare la differenza è la capacità di tenere insieme innovazione, rischio e fiducia». L’head of Innovation & ICT di Banca Finint, riprendendo l’intervento di Gusmeroli, sottolinea come il dibattito su tecnologia, cloud e modernizzazione rischi di trascurare un punto essenziale: la trasformazione raramente è solo una questione tecnologica. «La tecnologia, di per sé, è matura e affidabile; sono piuttosto le organizzazioni a dover intervenire, in primo luogo, su processi e modelli di governance del business. Se non si vuole che un progetto di modernizzazione fallisca – ammonisce Cozzi – è necessario trasformare non l’IT, ma l’intera organizzazione».
Gli strumenti tecnologici che operano sui dati – dalla business intelligence all’intelligenza artificiale – sono sempre più centrali. «Ma non dimentichiamo che il vero vantaggio risiede nella capacità di trasformare il dato in decisione. Gli analytics di ieri e l’AI di oggi sono leve fondamentali, a condizione di saper governare il rischio e, al tempo stesso, la personalizzazione dei servizi». Secondo Cozzi bisogna attribuire un ruolo cruciale al decisore umano: «È ciò che consente di amplificare il valore di questi strumenti, che spesso tendiamo a sopravvalutare». Non si può – insiste Cozzi – sostituire integralmente un processo con la tecnologia: «L’AI può automatizzare alcune decisioni, ma se lasciata operare in autonomia rischia di aumentare la complessità anziché ridurla».
La trasformazione digitale richiede anche una trasformazione delle competenze, che devono evolvere e operare in modo integrato. In altre parole, si impone un modello di interdisciplinarità in cui le varie funzioni dell’IT devono collaborare affinché la trasformazione coinvolga armonicamente l’intera organizzazione in una governance trasversale e condivisa. «In generale, nel campo della cybersecurity, di cui mi occupo direttamente in Banca Finint, persiste ancora l’idea che la sicurezza rappresenti un freno all’innovazione. In realtà è vero il contrario: la sicurezza è un fattore abilitante, soprattutto in un settore sempre più aperto e interconnesso».
Non a caso, la regolamentazione europea parla di resilienza di un intero ecosistema, rovesciando i vecchi paradigmi di una sicurezza presa a singoli pezzi. «Anche qui – ribadisce il responsabile tecnologico di Finint – la vera sfida sarà più culturale che tecnologica e ci vede impegnati a superare una visione troppo compartimentalizzata della protezione».
In Finint tutto questo si traduce in un grande progetto di rinnovamento dell’IT che l’istituto annuncerà nel corso dei prossimi mesi. «Abbiamo voluto rivedere la parte infrastrutturale per renderla più dinamica e a supporto del business, in modo tecnologicamente più avanzato. Il piano comporta un completo ridisegno dell’infrastruttura al cui centro c’è la governance e la nazionalità del dato». Pur utilizzando il cloud e i big player del settore, Finint vuole rimanere la sola titolare del governo del dato, mantenendo tutto il relativo know-how all’interno del gruppo.
«Ci stiamo preparando a integrare l’intelligenza artificiale, ma senza “cedere” all’esterno il patrimonio di conoscenze costruito negli anni. Al contrario, vogliamo valorizzarlo in continuità con la relazione con i nostri clienti» – spiega Cozzi. Ancora coperto da riservatezza, il piano emergerà progressivamente nei prossimi documenti di bilancio di Banca Finint, che pone al centro il valore delle persone e considera la relazione con il cliente un asset strategico, capace di generare valore e fiducia nel tempo.
Inserita in un gruppo attivo su diversi segmenti del mercato finanziario, Finint concentra il proprio posizionamento sulla gestione patrimoniale, mantenendo al tempo stesso un forte orientamento all’omnicanalità. Un approccio che, però, trova senso solo quando è governato da un presidio umano diretto. «Gli strumenti digitali devono supportare il consulente, non sostituirlo. Al centro della relazione restano le persone: nei momenti di difficoltà, poter contare su un interlocutore umano – e non su un software – fa ancora la differenza».
Finomnia, l’IT bancario ha un nuovo nome
CBI – Pagamenti e frodi: la risposta è di sistema
