In un mondo che si sta via via ibridizzando dal punto di vista della modalità del lavoro, un concetto che già era importante in precedenza sta diventando sempre più un’esigenza irrinunciabile per le aziende. Stiamo parlando della Unified Communication & Collaboration. La UCC è quindi un paradigma che ben si sposa con quelli di piattaforma, in quanto implementa e gestisce servizi a supporto dell’operatività quotidiana e di infrastruttura e fornisce tali servizi appoggiandosi ai servizi di rete IP in modo affidabile e sicuro. Mead Informatica nel corso degli ultimi anni ha modificato il proprio approccio metodologico nei confronti del mercato: non è più solo un system integrator ma soprattutto un consulente che vuole avere la piena fiducia del cliente per poterlo aiutare a prendere le corrette decisioni. Mead Informatica ha intrapreso un percorso di certificazione alle normative ISO27001, ISO3100 e ISO22301, e come ulteriore garanzia ha formato numerosi professionisti nell’ambito dell’Ethical Hacking (Certificazione CEH) e dell’Incident Handling (Certificazione ECIH). Un progetto di hybrid working e di collaboration ha un impatto importante su ogni azienda.

Partner indipendente con valide alleanze

Secondo Luca Martina, presales engineer di Mead Informatica, la tecnologia ha reso possibile portare la scrivania dell’ufficio a casa ma anche viceversa. Mead Informatica accompagna i clienti e ne indirizza le scelte basandosi sul framework metodologico internazionale NIST, modello che risulta molto gradito alle aziende in quanto non è influenzato dai vendor e dai produttori di tecnologia. Per essere credibili sul mercato occorre però anche avere solide partnership, come quella tra Mead e Mitel. Frutto di ricerca e sviluppo interna e di acquisizioni, le tecnologie che Mitel, leader di mercato per le soluzioni di UCC e Contact Center, mette a disposizione – ci dice Fabio Pettinari, executive director sales & business development di Mitel – consentono di avere a disposizione un portafoglio di offerta ampio e credibile con una disponibilità di applicazioni in grado di garantire una collaborazione avanzata scalabile dai tre ai 300mila utenti. Oltre alla disponibilità di un prodotto – mix di hardware e software – di alta qualità e leader di mercato, Mead informatica, grazie alla partnership con Mitel, è in grado anche di garantire il rispetto della sicurezza e l’affidabilità nel tempo dei servizi di gestione e manutenzione, con un occhio sempre attento allo sviluppo tecnologico, ambito in cui Mitel investe continuamente.

#DMHybridWorking La sicurezza come fattore strategico per la #UCC – meadinformatica.it @Mitel
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Know-how e solide esperienze

La competenza del personale, le certificazioni ottenute, la metodologia adottata – congiuntamente alla rilevanza delle soluzioni proposte, quali sono quelle di Mitel nel campo della UCC – fanno di Mead Informatica un partner affidabile sia nell’ambito della Pubblica Amministrazione (per le Corti d’Appello Italiane, con Mitel gestisce le centrali telefoniche), sia in quello privato con progetti in Fincantieri e Moncler, per finire con il settore ospedaliero dove l’attenzione alla sicurezza e alla privacy dei dati nella comunicazione e collaborazione è molto elevata.

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Lenovo è nota per i suoi prodotti e i suoi marchi ma sta diventando una azienda di servizi con attenzione particolare all’innovazione sostenibile sia a livello ambientale che sociale ed economico. Il 2020 è stato un anno impegnativo che ha portato notevoli cambiamenti al nostro mondo, eppure Lenovo ha risposto rapidamente a un mercato in evoluzione, guidato da nuove tendenze di lavoro e stile di vita, registrando ottimi risultati. Ora, l’azienda sta mettendo in atto cambiamenti al fine di prendersi le responsabilità che un vendor di queste dimensioni si deve assumere con prestazioni significativamente migliorative anno su anno – come spiega Enza Truzzolillo, large enterprise country leader di Lenovo. «L’utile netto è cresciuto a un tasso di oltre il 50% per il sesto trimestre consecutivo, con il terzo trimestre 2021 in crescita del 62% su base annua». E infatti, non crescono solo le vendite dei prodotti. «I servizi a supporto registrano una crescita dei ricavi del 21% su base annua, così come i servizi gestiti aumentano del 50% su base annua, grazie all’offerta Lenovo TruScale as a Service».

Soluzioni e servizi per le PMI

La nuova pratica globale di lavoro, studio e gioco da casa guiderà la tendenza di crescita sostenibile e, a lungo termine, della domanda di dispositivi e della richiesta di servizi, tra cui quelli in grado di facilitare le operazioni ai dipartimenti IT delle aziende (sempre più costretti a gestire un parco operativo in mobilità e con una evoluzione rapidissima) e di migliorare l’esperienza degli utilizzatori finali. A questo proposito – ci ricorda Enza Truzzolillo – Lenovo ha rafforzato l’offerta dei propri servizi, dagli “attach-to-the-box” – per cui ad esempio a fine locazione un utente può tenersi il disco con i propri dati – ai “servizi in fabbrica” dove si possono pre-caricare immagini di sistema specifiche di una data azienda, sino ai “managed services” che vanno dalla valorizzazione del riscatto di acquisto in CapEx alla neutralizzazione della CO2 prodotta dalla macchina per 5 anni e ai computer auto-configurabili. «Lenovo – sottolinea Truzzolillo – vuole parlare agli end-user primariamente di prodotti ed alle aziende di un mix di prodotti e servizi guardando con attenzione all’aspetto organizzativo» – vera sfida dei prossimi anni.

#DMHybridWorking Realtà ibrida e sostenibilità. Soluzioni e servizi per le PMI @lenovoitalia
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Innovazione sostenibile e attenzione ai partner

«Lenovo – afferma Truzzolillo – fa innovazione da sempre con investimenti importanti sia lato prodotti che lato servizi». Entro l’anno fiscale 2025-26, il 100% dei PC prodotti conterrà materiali riprocessati post-consumo e il 90% degli imballaggi in plastica sarà realizzato con materiali riciclati. Inoltre, l’azienda dovrà avere il 27% di donne tra i propri top manager globali. Lenovo ha annunciato l’obiettivo di acquistare il 90% dell’energia elettrica che utilizza da fonti rinnovabili entro la stessa data, proseguendo nella transizione verso il modello di economia circolare. «Lenovo – conclude Truzzolillo – crede in un modello ibrido che vede la proposizione sul mercato di servizi propri e dei partner, con i quali Lenovo non entrerà mai in competizione», ponendo la massima attenzione alle tematiche di gestione del dato, secondo le normative vigenti nonché della cybersecurity, ambito che dovrà essere sempre più presidiato e su cui Lenovo è molto attenta e attiva.

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Il lavoratore sta diventando un essere ibrido, metà ufficio e metà casa. L’organizzazione aziendale ancora non è totalmente pronta a recepire le necessità di questo nuovo “essere” mutante. La pandemia ha accelerato una evoluzione della modalità di lavoro in molte aziende italiane. Questo cambio di paradigma, che ha visto un incremento notevole del lavoro a distanza, ha comportato da un lato un ripensamento del modello (forzatamente, si è dovuti passare a un approccio per obiettivi) e dall’altro l’attivazione di strumenti digitali in grado di supportarlo adeguatamente. Il ritorno parziale post-lockdown a giorni di presenza in ufficio, ma non di tutta la forza lavoro, ha portato con sé problematiche connesse all’ibridizzazione degli scenari lavorativi. La trasformazione che la pandemia ha imposto al mondo avrà – o meglio sta già avendo – impatti sull’organizzazione delle aziende e sui rapporti gerarchici al loro interno. La vera scommessa ora diventa come coglierne le opportunità e non soffrirne le imposizioni. Il mondo è cambiato, non c’è dubbio! Le aziende pure. Non tutto è avvenuto o avverrà senza scossoni ma il vantaggio competitivo che se ne potrà trarre sarà sicuramente – se valorizzato nel modo corretto – superiore a quello che si è perso. Con i relatori della tavola rotonda che si è tenuta il 23 febbraio – speriamo l’ultima in modalità totalmente online – abbiamo affrontato questi temi in modalità organica e interdisciplinare, coniugando le tematiche di gestione del lavoro con quelle dell’adozione di tecnologie digitali adeguate, con l’obiettivo di fotografare l’as-is in un’ottica prospettica futura dove il modello ibrido sarà quello vincente. Sono tutti manager che hanno vissuto la pandemia in prima linea, in settori diversi e con incarichi differenti, e che sono stati chiamati a far funzionare una macchina che all’improvviso si è trovata ad avere gomme quadrate su un terreno pieno di buche. Non esiste una funzione aziendale in grado di risolvere tutti quanti i problemi da sola. La tecnologia ha dimostrato sul campo quanto possa essere utile e necessaria a un mondo che è cambiato. Gli strumenti da soli non bastano, ma è necessario cambiare l’organizzazione del lavoro. In questa fase di passaggio, i responsabili delle risorse umane e i CIO sono impegnati a definire nuove modalità operative e di ingaggio per assicurare la continuità del business. Il cambiamento non sarà indolore per tutti.

LE RISORSE UMANE

La centralità del responsabile HR rimane un elemento cardine. Se il capo intermedio era in un periodo pre-pandemico un freno alla innovazione perché legato al modello visivo di controllo dell’operato del dipendente, poi è arrivato il periodo pandemico e si è visto che la tecnologia era pronta e la reattività al cambiamento è stata elevata. Le prime “vittime” sono state proprio le figure dei capi intermedi perché si sono trovate a servire una realtà fluida pur dovendo essere sempre presenti. Per Giuseppe Savino, head of HRO direction & CIO di Italdesign Giugiaro, l’assunzione di responsabilità da parte del lavoratore è fondamentale. Maggiore autonomia significa maggiore responsabilità. Quindi se da un lato i capi intermedi devono essere supportati con strumenti di gestione adeguati, dall’altro occorre comunicare ai collaboratori che saranno misurati anche per questa assunzione di responsabilità funzionale al raggiungimento dell’obiettivo. La collaborazione attiva da parte di tutti gli attori è fondamentale per analizzare cosa funziona e cosa dovrà essere modificato. Continua Savino: «Replicare il modello di lavoro classico virtualizzandolo è stato naturale per tanti lavoratori costretti a casa, e spesso sono stati adottati modelli di lavoro agile in maniera spontanea. Tutti i leader devono diventare soprattutto coach. Abbiamo molte sfide in parallelo di fronte a noi. Il modello ibrido è un’ottima definizione ma troppo generica». La presenza fisica è ancora necessaria per tutte le attività? Come capire quale modello lavorativo adottare? Come comprendere se il modello adottato sia coerente con la propria cultura aziendale? Le domande sono tante e il dibattito è aperto. Il cambiamento richiede maggiore attenzione ai risultati e maggiore responsabilità da parte di tutti. «I capi dovranno avere il ruolo di attore abilitante al cambiamento, riportando criticità e best practice all’organizzazione» – continua Savino.

«E dovremo identificare il giusto mix tra fisico e virtuale con la consapevolezza che molte variabili si dovranno adattare nel corso del tempo. Nel futuro, ci saranno molte prove e reiterazioni. È una sfida epocale. È da sottolineare come la tecnologia per lo smart working sia nata con 10-20 punti da smarcare e oggi sul tavolo ne siano rimasti solo un paio, dimostrando che forse all’interno di questo tema la tecnologia sia ad oggi la cosa più stabile. Oggi, dobbiamo per assurdo rendere la sede di lavoro appetibile ai nostri dipendente per invogliarli a utilizzare parte del tempo di lavoro negli uffici della sede. Consci che non è più pensabile un lavoro in presenza al 100%, dobbiamo chiederci come rendere la sede di lavoro attrezzata con servizi che permettano esperienze diverse per il lavoro in sede. Le relazioni sociali dirette arricchiscono. Ma occorre fare in modo che il lavoratore si possa svegliare al mattino e affrontare il traffico, sapendo che troverà al suo arrivo un ambiente di lavoro stimolante». È necessario mettere insieme il fattore tecnologico, quello legale e quello organizzativo per costruire una nuova cultura del lavoro, stando attenti a non incorrere nel rischio di utilizzare modelli che sono superati o –come sottolinea Savino – non adatti alla specifica cultura dell’azienda.

#DMHybridWorking I leader devono diventare coach del cambiamento – Giuseppe Savino @italdesign
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TECNOLOGIA E BUROCRAZIA

Abbiamo visto come la tecnologia svolga in questo processo un ruolo fondamentale di abilitatore dovendo diventare strumento di unione – in una modalità di lavoro che non prevede sempre la presenza fisica – senza causare imprevisti “scalini” dovuti alla capacità informatica di ogni individuo. La tecnologia dovrà quindi dimostrare di essere efficiente, efficace e soprattutto alla portata di tutti. La scommessa non è facile da vincere. Solo la collaborazione tra l’area organizzativa e quella tecnologica potrà portare valore anche in termini di sviluppo sostenibile sia a livello sociale che economico/produttivo. Inoltre, il ritorno di parte delle persone in ufficio ha delineato l’affermarsi di una modalità ibrida che ha mostrato sicuramente vantaggi ma anche tanti limiti e quindi occorre misurare come le tecnologie usate per l’adozione di questo modello ibrido possano divenire il “de facto” sia per chi lavorerà da remoto che in presenza. Senza dimenticare che la disponibilità di una infrastruttura di base a livello nazionale adeguata alle variate esigenze del mercato del lavoro rappresenta la condizione necessaria per lo sviluppo del paradigma del “lavoro ovunque allo stesso modo” e non deve essere invece un ostacolo alla sua attuazione.

#DMHybridWorking Dalla mera digitalizzazione alla trasformazione digitale e culturale – Massimo Rosso rai.it
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Questa recente esperienza di forte accelerazione tecnologica, per gli IT manager può distinguersi in due distinti momenti – come spiega Massimo Rosso, direttore ICT di RAI Radiotelevisione Italiana. Il primo, due anni fa, quando si sono trovati dall’oggi al domani in prima linea, in relazione all’emergenza sanitaria, che non ha lasciato spazi a indugi. «Fortunatamente, a livello di strutture IT avevamo già organizzato sistemi in grado di supportare una emergenza di questa portata pur non essendo stata, naturalmente, minimamente prevista. Il vero problema – continua Rosso – è stato rassicurare gli altri ambiti aziendali su come fosse possibile per tutti i dipendenti lavorare da remoto senza formazione specifica garantendo la continuità del business e, nel caso Rai, anche dello stesso servizio pubblico. Molte funzioni aziendali, infatti, erano inizialmente diffidenti sulla effettiva compatibilità di tale improvvisa modifica delle modalità lavorative con le normative interne, nazionali ed europee. I CIO hanno dimostrato che le tecnologie sono pronte ed è possibile ripensare le aziende dall’interno, anche con riguardo alla sicurezza IT. Oggi, quando sembra (ed è sperabile) che la situazione generata dalla pandemia possa lasciarsi alle spalle, è stata compresa l’importanza della transizione digitale e occorre consolidare quanto impostato nell’emergenza. Per questo non sarà sufficiente l’innovazione tecnologica, ma sarà anche necessario superare i modelli di lavoro che sono stati pensati in passato, in una epoca molto diversa. La vera sfida – insiste Rosso – non risiede quindi nel digitalizzare processi vecchi ma nel trovare modelli nuovi abilitati dalla tecnologia: in poche parole, passando dalla mera digitalizzazione alla trasformazione digitale e culturale». Non solo. Nelle aziende si sono sempre separate le politiche ambientali da quelle sociali ed economiche. Oggi, la trasformazione digitale fa finalmente comprendere che è possibile e doveroso immaginare politiche integrate di protezione che possano tenere conto di tutti questi fattori. Questo periodo sta dimostrando come sia necessaria una posizione all’interno dell’azienda che veda l’IT manager promotore di sviluppi tecnologici su iniziative che semplifichino l’iter burocratico interno e verso il cliente/utente dei servizi. Oggi c’è una forte attenzione alla crescita delle infrastrutture, ma è necessario parallelamente considerare lo sviluppo dell’aspetto critico legato all’utilizzo delle applicazioni. «Non si deve rischiare – conclude Rosso – di considerare le moderne tecnologie, basate spesso sull’elaborazione di dati, come una minaccia, ma occorre valorizzarle come un’opportunità di crescita operativa. La tecnologia, se usata correttamente, diventa uno strumento di lavoro molto potente in grado di garantire eccezionali aumenti di performance. Le normative di riferimento non costituiscono, né devono costituire, un impedimento, ma piuttosto uno stimolo per garantire il contemperamento degli interessi in gioco, in particolare la crescita economica e tecnologica con il rispetto dei diritti fondamentali dell’individuo».

SICUREZZA E COMPLIANCE

Avere strumenti capaci di rendere facile la comunicazione e anche di usare canali già esistenti senza inventarsi nulla rappresenta un fattore di successo per quelle tecnologie che fanno dell’Unified Communication il loro cavallo di battaglia. Fonia e IP sappiamo ormai che possono convivere benissimo, ma come si possono sfruttare al meglio? L’aspetto sicurezza è stato – e sarà – sicuramente un tema fondamentale per far sì che questo nuovo modello di lavoro si realizzi compiutamente. «Le tecnologie di cui parliamo esistevano anche prima della pandemia» – afferma Luca Martina, presales engineer di Mead Informatica. «Forse, la tecnologia è stata predittiva rispetto all’evento che si è verificato: l’ufficio ovunque. Il primo passo è stato la numerazione telefonica su tutti gli strumenti a diposizione per portare “la scrivania dell’ufficio a casa”, ma anche viceversa perché oggi chi sta rientrando chiede di avere gli stessi servizi di cui ha fruito a casa. Mitel e Mead Informatica hanno portato tranquillità alle aziende dimostrando che si può realizzare tutto nel rispetto delle normative, in primis il GDPR, con tutte le garanzie di sicurezza che oggi la tecnologia VoIp consente. Questo vuol dire che è possibile creare in ogni luogo uno smart-workplace agile, sicuro, oltre che identico come esperienza di lavoro. A livello di sicurezza, occorre ricordare che la maggior parte degli attacchi deriva da errori o leggerezze umane, ma dati e voce corrono sullo stesso mezzo trasmissivo e quindi proteggere un aspetto significa proteggere l’altro. Le tecnologie di controllo e di crittografia esistono e sono affidabili, anche grazie all’attivazione di servizi di monitoraggio, perché – conclude Martina – investire sulla sicurezza significa anche creare valore all’azienda e quindi capitalizzare l’investimento fatto».

#DMHybridWorking Investire sulla sicurezza per creare valore – Luca Martina meadinformatica.it
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IL PARERE DEL LEGALE

È innegabile che la burocrazia, intesa come adempimenti amministrativi, legali, regole da osservare, sanzioni che fanno da deterrente, non sia quasi mai riuscita, in Italia (e con disappunto degli investitori esteri) a stare al passo con le evoluzioni necessarie per introdurre stabilmente nuovi modelli organizzativi e di lavoro. Eppure, anche su questo fronte qualcosa si sta muovendo. L’importante è uscire dalla logica emergenziale (anche normativa), necessaria in una prima fase, ma per definizione contraria a ogni sviluppo strategico strutturale, ampio e durevole. Ugo Di Stefano, avvocato, partner dello Studio Legale LEXELLENT dove riveste la carica di capo dipartimento Corporate compliance & Privacy, sottolinea come in ambito tecnologico il legislatore deve riscoprire il vero valore della normativa che non può regolare dettagliatamente tutti i processi ad alta trasformazione in ambito IT e cybersecurity, ma deve fornire le linee guida, la cornice dei requisiti fondamentali entro cui operare con la necessaria flessibilità. In questo senso – continua Di Stefano – il sistema di nuove regole in tema di protezione dei dati personali, secondo i noti principi di accountability, privacy by design e privacy by default, va nella giusta direzione: «L’impresa si organizza come ritiene in virtù del proprio modello di lavoro purché sia poi in grado di rendere conto del rispetto dei principi GDPR. Questo approccio, già da tempo adottato con i sistemi di compliance previsti dal decreto legislativo 231/01, responsabilizza e costringe a profondi e continui processi di analisi evitando che la legge sia formalmente rispettata ma svuotata nella sua ragione d’essere. E in ultima istanza, a garanzia – non bisogna dimenticarlo – del rispetto dei principi fondamentali e di promozione dell’iniziativa economica (non la sua mortificazione), come chiaramente espresso nella Carta Costituzionale». Tuttavia – ci tiene a sottolineare Di Stefano – «anche con una buona legge scritta, il rischio “burocratico” non è risolto se la sua applicazione è demandata a chi non ha gli strumenti per coglierne lo spirito o addirittura si perde in interpretazioni scorrette. La formazione, anche in ambito legale, è il primo gap da colmare. Pensare che le regole dell’ordinamento siano un affare da lasciare ad avvocati e aule di tribunali significa non aver ancora compreso che ogni iniziativa progettuale, ogni forma di investimento e sviluppo, ogni modello negoziale e contrattuale, ogni processo di trasformazione e riorganizzazione passa per la comprensione delle opportunità che la legge offre».

#DMHybridWorking Uscire dalla logica emergenziale (anche normativa) – Ugo Di Stefano www.lexellent.it
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LA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE

La tecnologia deve aiutare a raggiungere gli obiettivi, cavalcando le diversità e le necessità del momento con un occhio verso il futuro. La tecnologia esiste, ma va implementata e integrata con i processi in modo da consentire il controllo di tutte le variabili in gioco nel processo di cambiamento. In questo contesto, la Pubblica Amministrazione sta vivendo un periodo di grande trasformazione dall’adozione del cloud alla fornitura di servizi al cittadino in modalità sempre più digitale. Non tutti gli apparati della Pubblica Amministrazione hanno la stessa velocità e la medesima propensione al cambiamento. Stefano Tomasini, direttore della Direzione centrale per l’organizzazione digitale di INAIL spiega che il fatto di aver avviato in un periodo antecedente la pandemia la sperimentazione di piattaforme tecnologiche abilitanti lo smart working abbia favorito tempi di reazione adeguati all’evento pandemico. Nel termine di qualche giorno, tutte le persone dell’INAIL sono state “delocalizzate” a casa con il loro lavoro/ufficio. Fondamentale è stato anche l’abbinamento della vista organizzativa e tecnologica – unificata in INAIL – nella funzione sotto la responsabilità di Tomasini. Tale accorpamento funzionale ha facilitato il raccordo con le unità di business e la realizzazione di nuovi processi di business legati all’emergenza sanitaria. Con l’emergenza sanitaria è stata messa in discussione la “comfort zone” dei manager che fondavano il loro ruolo essenzialmente sulla presenza in ufficio dei lavoratori.

#DMHybridWorking #PA Unificare esperienze, processi e tecnologie – Stefano Tomasini @inail_gov
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L’aver messo a disposizione dei manager nuovi strumenti di misurazione della produzione, del servizio reso all’utenza, delle attività delle persone che operavano dal loro luogo di residenza, ha determinato una migliore percezione del valore introdotto dal digitale, non solo come output della funzione tecnica, ma soprattutto abilitante nuovi modelli di business. «Abbiamo cominciato – continua Tomasini – con l’introduzione di strumenti orientati al lavoro per obiettivi, ma è risultato subito chiaro come il percorso non fosse solo tecnologico, ma è soprattutto culturale e fortemente dipendente dalla capacità delle persone di adattarsi e sentirsi ingaggiati nel cambiamento. Inoltre, il PNRR aiuterà a discriminare quei progetti in grado di introdurre un processo trasformativo delle organizzazioni (con il ripensamento dell’interazione lavorativa solo fisica a virtuale a ibrida con la creazione di nuove figure professionali dedicate all’engagement delle persone nel contesto aziendale) attraverso la realizzazione di quel “digital workplace” che attiva immediatamente la relazione fisico-virtuale tra erogatore e fruitore del servizio pubblico, da quei progetti che informatizzano processi obsoleti. Ed è essenziale che questa ricerca di usabilità, accessibilità e qualità del servizio sia perseguita in egual misura nei confronti sia dell’utente esterno che dell’utente interno. L’attenzione ai bisogni di quest’ultimo facilita anche l’attenzione e la ricerca della soddisfazione del bisogno anche da parte dell’utente esterno. «Dato l’elevatissimo numero di amministrazioni che si muovono a velocità diverse e su tecnologie differenti – conclude Tomasini – oggi è indispensabile consolidare le esperienze e far convergere processi e tecnologie, pur tenendo conto dell’eterogeneità degli utenti serviti e della loro diversa numerosità. Questo è l’unico modo per stare al passo del digitale».

ESPERIENZA UTENTE

Sappiamo tutti, quanto il trasporto aereo abbia sofferto in questo periodo pandemico, tuttavia non si è mai realmente fermato e soprattutto non si è mai potuta diminuire la qualità dei servizi erogati a livello tecnologico per garantire la sicurezza e l’affidabilità. A questo punto, forse occorre fermarsi a riflettere sulle tematiche relative all’utilizzo delle nuove tecnologie e degli aspetti legati alla sicurezza che ne conseguono. Ricordiamo che il comparto aero-portuale è stato uno dei più colpiti dalla pandemia in quanto ha avuto la persistenza di costi fissi di servizio a fronte di una diminuzione sino al 95% dei voli effettuati. La tecnologia ha aiutato a far fronte a questa problematica, anzitutto facendo ricorso allo smart working e aumentando la formazione con utilizzo di piattaforme di e-learning.  Per quanto concerne il controllo della pandemia – come spiega Fabio Degli Esposti, direttore ICT di SEA Milan Airports – alcune tecnologie quali le termocamere per la verifica della temperatura corporea sono state fondamentali per semplificare l’impatto sui viaggiatori. Altro aspetto tecnologico che ha aiutato – e che era già in fase di test prima dello scoppio della pandemia – è stato quello legato all’ambito biometrico pensato in una logica di nuova esperienza per il viaggiatore e di semplificazione dei percorsi di controllo obbligati per motivi di sicurezza. L’esperienza è stata immaginata senza contatto fisico – «il cosiddetto friction less journey» – spiega Degli Esposti. Nel periodo pandemico, questa esperienza è stata implementata e adottata in misura sempre più rilevante, e oggi tutti la possono utilizzare per ora nell’aeroporto di Linate e in un prossimo futuro a Malpensa. «Il tema della sicurezza – aggiunge Degli Esposti – è assolutamente centrale. L’introduzione di nuove tecnologie apre opportunità di business ma ci rende anche più vulnerabili e proprio per questo motivo, in SEA abbiamo spinto l’acceleratore sull’aspetto di formazione a distanza sui temi di sicurezza centrati non solo sugli aspetti più tecnici ma anche di cybersecurity awareness. La sicurezza è ormai un aspetto strategico di business. Le ricadute di una problematica di sicurezza sia in termini di reputation che di conto economico sono paragonabili a quelle del lancio di un nuovo prodotto sul mercato» – conclude Degli Esposti.

#DMHybridWorking La sicurezza come aspetto strategico di business – Fabio Degli Esposti @MiAirports
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L’ADOZIONE DEL CAMBIAMENTO

Per le grandi società di consulenza, il lavoro fuori sede rappresenta un classico consolidato e quindi probabilmente queste realtà erano in misura maggiore già “pronte” a lavorare in questo nuovo modo “ibrido”. Tuttavia, una cosa è usare questa modalità di lavoro “quando serve”, un’altra cosa è farlo diventare pratica normale di lavoro. In PwC, sono partiti con un vantaggio significativo perché le persone “client facing” (circa il 90%) erano già abituate a lavorare fuori ufficio. Anche quel restante 10% di persone dedicate ad attività di staff già usufruiva in parte dell’opzione “smart working” fino al 40% del tempo e ha beneficiato degli stessi strumenti di collaboration e di servizi in cloud che erano stati ideati e introdotti già in periodo pre-pandemico. «L’unica necessità tecnologica – spiega Matteo Veneziani, director IFS – Digital technology services e Change di PwC – è stata quella di dover incrementare la capacità dei mezzi di connettività per soddisfare al meglio i picchi di connessione simultanea. Inoltre, il fatto che le tecnologie siano disponibili non sempre comporta che siano usate correttamente. Il lavoro per obiettivi in PwC era già una normalità pre-pandemia, ma la capacità/volontà di adozione delle tecnologie è sempre legata al singolo» – continua Veneziani. «E quindi si è reso necessario incrementare ancora di più il change management mirato all’adozione degli strumenti a disposizione».

#DMHybridWorking Per una vera cultura dello smart working – Matteo Veneziani @PwC_Italia
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Altro aspetto che ha aiutato PwC in questo periodo è stato il progetto di ridefinizione del posto di lavoro in ottica “smart workplace” avviato prima della pandemia, dove gli spazi sono pensati in funzione delle attività da svolgere e non del ruolo della persona. Anche la digitalizzazione della documentazione utilizzata tutti i giorni ha reso più agile lavorare in modalità ibrida, contribuendo a ridurre i consumi di carta in modo veramente importante e tramite la firma elettronica molti processi (per esempio il recruiting, ogni anno PwC assume oltre 2.000 persone) sono stati digitalizzati e resi disponibili “everywhere”. Veneziani sottolinea che la tecnologia è molto importante ma occorre avere la capacità di scegliere quella corretta per rispondere al bisogno specifico, tenendo conto che le persone che la dovranno utilizzare non devono solo essere formate o informate ma vanno accompagnate nella gestione del cambiamento. Il grosso rischio post pandemia è ritornare a vecchie logiche del passato non solo senza aver fatto tesoro di questa esperienza ma anche senza aver risolto gli aspetti critici. «Ci sono due problemi da affrontare e scongiurare» – spiega Veneziani. «Il primo è prospettico: quando finirà la pandemia, dimenticheremo questi due anni e l’IT tornerà al “vecchio” modo di lavorare. L’altro è più immediato: in questa fase intermedia, il vero tema è definire dinamiche ibride e collaborative di lavoro senza il rischio di discriminare i partecipanti da remoto. Occorre – conclude Veneziani – mettere allo stesso livello di interazione persone che in un medesimo istante devono collaborare da remoto e dall’ufficio, passando dalla remotizzazione di massa del lavoro a una vera cultura dello smart working».

PRODOTTO O SERVIZIO?

Secondo i dati di una ricerca realizzata da Lenovo in collaborazione con Intel, il 72% dei dipendenti si aspetta che gli IT manager scelgano prodotti e soluzioni in grado di soddisfare le nuove esigenze di connessione in sicurezza e collaborazione “anywhere”, “anytime” e “through any device”. Dato ancora più importante: non si vuole rinunciare con il rientro in ufficio a quanto si è sperimentato di positivo stando a casa. «Faccio smart working da 25 anni, ma oggi c’è molta più condivisione e collaborazione, non è solo lavorare da remoto» – afferma Enza Truzzolillo, large enterprise country leader di Lenovo. «I vendor devono svolgere sempre di più un ruolo di consulenti dell’IT al fine di valutare e prevedere gli ambiti di applicazione nell’immediato futuro. In questo affiancamento – continua Truzzolillo – il vendor non deve più proporre prodotti ma servizi, diventando capace velocemente di adeguarsi alle esigenze mutevoli della domanda. Ambiente ibrido vuole dire lavoro dall’ufficio, in mobilità, ma anche da casa: nella corretta coniugazione di questi tre aspetti si gioca la partita più grande. Il fraintendimento causato dall’idea che se compro un servizio rispetto a un prodotto spendo di più è falso, perché bisogna guardare al total cost of ownership». Come spiega Enza Truzzolillo – Lenovo vuole diventare partner delle strutture IT delle aziende. L’organizzazione dell’approccio a servizi di Lenovo impatta tutti i servizi e i prodotti che veicola, facendo concentrare l’utente su cosa vuole, e prendendosi invece in carico tutti i servizi infrastrutturali senza che la gestione dei vari aspetti sia ostacolo al lavoro degli utenti stessi. Lenovo persegue questi obiettivi anche pensando a una offerta a consumo dell’infrastruttura (per esempio i PC) dove il costo sia appunto basato sull’utilizzo: più uso uno specifico servizio/prodotto più pago. Una sorta di Hardware as a Service (HAAS). Oggi, sappiamo che esiste un problema legato alla disponibilità dei componenti hardware, problema che pensiamo si protrarrà per tutto il 2022. Lenovo ha fatto fronte a questo aspetto grazie alla localizzazione dei suoi reparti produttivi, distribuiti su 37 siti a livello mondiale, oltre a un modello ibrido che si basa su una produzione sia in proprio che tramite terze parti. «II tutto – conclude Truzzolillo – non deve essere pensato come un mero approvvigionamento di prodotto ma come il disegno di un servizio che deve essere portato in azienda e che quindi non deve essere ritardato da questa problematica».

#DMHybridWorking Connessione in sicurezza e collaborazione – Enza Truzzolillo @lenovoitalia
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Point of view

Intervista a Enza Truzzolillo, large enterprise country leader di Lenovo: Realtà ibrida e sostenibilità

Intervista a Luca Martina, presales engineer di Mead Informatica: La sicurezza come fattore strategico

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La catena della sicurezza informatica ha un anello debole fatto di carne, ossa ed emotività. E come in tutte le catene che si rispettino, la robustezza complessiva dipende dal fattore umano: i comportamenti fraudolenti e le condotte imprudenti, davanti a minacce ben camuffate o poco sperimentate, rappresentano l’anello debole della catena della cybersecurity. Basta vedere come le persone reagiscono davanti a un messaggio di posta elettronica pensato per indurre a cliccare su un indirizzo Internet maligno. A dispetto di incongruenze, errori di sintassi e origini sospette, è facilissimo “fare click” senza esitare un attimo. Colmare questo vuoto di consapevolezza è la missione di Cyber Guru, l’azienda italiana specialista della Cyber Security Awareness in grado di superare gli approcci più convenzionali alla formazione, trasformando il fattore umano da anello debole a prima linea di difesa contro il cybercrime. Al centro, c’è la sofisticata piattaforma di e-learning che, attraverso un costante esercizio di apprendimento, allena e rafforza il senso di istintiva diffidenza di fronte ai variegati tentativi di hackeraggio di dati e infrastrutture. Tentativi che in molti casi vanno in porto nonostante le mille barriere tecnologiche erette dagli ingegneri della sicurezza informatica. Lo scopo non è certo quello di relativizzare il ruolo degli ingegneri.

«Tutto il contrario» – come spiega il CEO Gianni Baroni, manager dell’innovazione che 15 anni prima di Cyber Guru aveva fondato il Gruppo Daman per rendere accessibili alle imprese italiane le soluzioni informatiche più innovative. «Lo scopo è proprio quello di dare ulteriore valore alle tecnologie della sicurezza, rendendole ancora più efficaci e all’altezza delle risorse investite. Un comportamento avventato, inconsapevole, comunemente declinato come “fattore umano”, è quasi sempre alla base delle compromissioni più devastanti» – continua Baroni. «Agendo sul comportamento delle persone, l’esperienza diventa una formidabile alleata della tecnologia. Noi tutti impariamo fin da bambini, quasi sempre a nostre spese, che certe cose semplicemente “non si fanno”. Non si mette la mano nell’acqua che bolle. Non ci si mette in bocca un panino trovato per strada». Perché allora, resta da chiedersi, dovremo inserire nel portatile la chiavetta che qualcuno ha lasciato sul sedile del treno?

#CoverStory #CyberGuru Imparare a riconoscere le minacce per migliorare la #sicurezza aziendale
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RAFFORZARE L’ANELLO DEBOLE

In un mercato popolato di sistemi firewall e antivirus, Cyber Guru è un maestro di consapevolezza che aiuta a combattere i ransomware, il phishing e la cosiddetta “ingegneria sociale” con le stesse armi, usando la psicologia, la scienza della formazione, la usabilità per sviluppare contenuti educativi in grado di fare da barriera umana contro il cybercrime. Parallelamente, il suo sistema ricorre all’Intelligenza Artificiale per misurare e gestire in modo oggettivo l’efficacia dell’addestramento fornito. Somministrando tutto questo, attraverso una piattaforma SaaS che ha già convinto, in Italia, oltre cento clienti B2B. Tanto che oggi Cyber Guru si sta attrezzando per estendere ulteriormente la penetrazione nel mercato nazionale ed esportare il modello in Europa e non solo. «Ci siamo resi conto del problema, ascoltando le reazioni delle aziende che investono in cybersecurity» – spiega Gianni Baroni. «Il punto di partenza è come impedire che i collaboratori siano indotti a cliccare sui link che sfuggono ai filtri antiphishing. Riconosciuta l’esistenza di un gap di conoscenza e di percezione, l’unica strada percorribile è quella dell’educazione. Un training – sottolinea Baroni – capace di far arrivare i messaggi di educazione alla sicurezza nel modo più capillare possibile, perché tutti in azienda, dal centralinista al manager, possono essere colti in fallo e rappresentare il temuto anello debole della catena». Le soluzioni di e-learning già presenti sul mercato spesso non sono all’altezza del compito. «Per creare vera awareness non basta disporre di un valido contenuto» – continua Baroni. «Bisogna incidere sul comportamento delle persone. La formazione deve essere continuativa e rafforzata da un costante allenamento». Il successo di Cyber Guru sta proprio nell’aver intuito la necessità di abbinare al contenuto un meccanismo di ingaggio ricco di aspetti di coinvolgimento e gamification, frutto di un accurato studio dei principi psicologici dell’insegnamento. Nel 2019, il primo test effettuato per conto di un grande gruppo bancario ha avuto esiti così positivi che hanno incoraggiato Baroni a rilanciare su larga scala la piattaforma realizzata.

APPROCCIO VINCENTE

I corsi online di consapevolezza anti-hacker erogati da Cyber Guru hanno così cominciato a macinare nuovi clienti disposti di buon grado a sottoscrivere un servizio che prevede, come una vera e propria scuola, un triennio di formazione mirata a ridurre in modo sensibile la superficie di attacco esposta alle minacce informatiche. In questo senso, l’azienda romana è uno dei primi esempi di startup di cyber security con un approccio “laterale” di edutech al tema della protezione. Nel 2021, viene chiuso il primo round di finanziamento con due fondi specializzati in società “early stage”, l’italiana P101 Ventures e la spagnola Adara Ventures. I 3,6 milioni di euro raccolti hanno alimentato una crescita sorprendente per una realtà così giovane, pur all’interno di un mercato molto sensibile alla questione. Nello stesso anno, il fatturato rispetto al precedente è raddoppiato. In questo 2022, dovrebbe ulteriormente accelerare. Superata la boa dei cento clienti e pronta ad affrontare la fase di espansione all’estero (prima con Francia e Spagna e poi con Germania e Regno Unito), Cyber Guru è pronta a crescere anche in termini di head-count. Partita da dieci dipendenti, attualmente l’azienda ha 36 collaboratori, 25 dei quali concentrati sugli aspetti dello sviluppo, e prevede di effettuare altre 25 assunzioni entro la fine anno, quando dovrebbe scattare il secondo round di investimento da parte di un fondo internazionale. «Il business della security awareness richiede competenze di e-learning, di scienze della comunicazione e di educazione specifica rivolta agli adulti. Per questo lavoro, occorrono capacità di trasferimento delle conoscenze e competenze tecniche di diverso tipo, non molto comuni da reperire. Realizzare un video sul fenomeno del phishing è relativamente semplice, ma i nostri messaggi devono non solo catturare l’attenzione dell’utente ma ingaggiare le persone per mettere in atto comportamenti corretti». Alle figure professionali appartenenti al mondo della formazione, si aggiungono quelle specializzate in informatica perché alla base della metodologia escogitata da Cyber Guru c’è una piattaforma di e-learning dedicata. «Su un fronte cerchiamo sviluppatori specializzati in interfacce, sull’altro professionisti di contenuti formativi, esperti in instructional design. Sono competenze atipiche per l’IT e rare da trovare sul mercato» – osserva Baroni. La sua startup annovera tra i collaboratori un team di psicologici, che in ottica di futura espansione geografica hanno il compito di approcciare il problema della formazione in lingue diverse dall’italiano, non semplicemente traducendo, ma cercando leve comunicative e stili di apprendimento più efficaci nei diversi contesti culturali.

#CoverStory #CyberGuru Il CEO Gianni Baroni: «Investire sulle persone per cambiare i comportamenti»
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ESPANSIONE E CRESCITA

La guida operativa di Cyber Guru, che si appresta ad affrontare una ambiziosa fase di consolidamento e di espansione, viene coordinata insieme al country manager Vittorio Bitteleri. Con una lunga esperienza in multinazionali della cybersecurity, Bitteleri racconta di aver trovato in Cyber Guru il contesto ideale per applicare concretamente la profonda conoscenza delle problematiche di sicurezza abbinate al grado di ricettività da parte degli utenti finali. «Il problema della consapevolezza è già stato affrontato in passato, anche da vendor di alto profilo» – spiega Bitteleri. «Lavorare sul fattore umano è un approccio già praticato in passato, ma senza produrre grandi risultati a causa dell’inadeguatezza delle piattaforme e della scarsa considerazione da parte del mercato». L’azienda romana è intervenuta su entrambi i fronti, ripensando la formazione dal punto di vista sia tecnologico sia commerciale. «Con il mio arrivo in Cyber Guru nel 2020 – continua Bitteleri – abbiamo adottato una strategia a tridente, innanzitutto promuovendo il brand in modalità diretta su una prima serie di end user motivati. Con la struttura del marketing, abbiamo esteso questa visibilità attraverso le tipiche iniziative promozionali, avviando contemporaneamente un’azione rivolta alla vendita indiretta».

In collaborazione con Arrow Electronics, distributore ben noto sul mercato delle soluzioni di cybersecurity, con cui Bitteleri ha siglato un contratto esclusivo, oggi vengono concertate tutte le iniziative per sviluppare un canale capace di indirizzare un numero potenzialmente molto elevato di clienti. «La questione dell’awareness riguarda tutti, dalla piccola impresa al colosso con migliaia di dipendenti» – afferma Bitteleri. «I servizi che offriamo sono al 100% in cloud, non richiedono investimenti in infrastrutture e competenze: i responsabili interni alle aziende hanno a disposizione una dashboard che rende facilmente visibili i progressi compiuti». Rispetto al passato, l’interesse dimostrato nei confronti della piattaforma ha stimolato la nascita di una strategia commerciale articolata verso il canale. «La richiesta c’è. Il fatto che Cyber Guru abbia coinvolto tanti clienti in un solo anno di attività lo dimostra. I partner che oggi propongono un servizio di formazione sulla sicurezza sono più credibili anche nella rivendita di servizi complementari. L’upselling di nuovi prodotti diventa più facile se i tuoi clienti sono preparati ad accettarli».

INVESTIRE IN FORMAZIONE

L’assetto di Cyber Guru da un punto di vista più tecnologico è affidato a Leonida Gianfagna, R&D director. «Per rispondere in maniera adeguata agli attacchi cyber sempre più evoluti e pericolosi, occorre fornire una formazione il più possibile mirata alle singole persone. Non possiamo basarci su algoritmi “statici”, uguali per tutti» – spiega Gianfagna. «Per questo, stiamo mettendo a punto un modello di machine learning che sulla base dello storico dei comportamenti dell’utente ci aiuterà a disegnare il percorso più efficace per raggiungere gli obiettivi formativi dell’azienda». L’intelligenza artificiale è in una fase di crescita esplosiva e influisce su diversi ambiti applicativi. Come distinguere il reale valore dal semplice “hype”? «Per quanto concerne la cyber security – continua Gianfagna – il machine learning sta entrando prepotentemente sia nelle difese anti-phishing sia nella correlazione degli eventi di sicurezza. Vogliamo sfruttare il ML ai fini della adattività della formazione individuale». Formazione e difesa sono legate a doppio filo. In tutti e due i casi – come spiega il responsabile R&D di Cyber Guru – l’obiettivo di fondo è lo stesso: superare i limiti degli algoritmi non dinamici. Gianfagna prova a fare un esempio derivato dalle ricerche nel campo del riconoscimento visivo. «Scrivere un algoritmo capace di distinguere la figura di un cane da quella di un lupo è complicato, non ci sono abbastanza caratteristiche univoche. Ma il problema si può risolvere con un modello di apprendimento di machine learning supervisionato. Non riusciamo a “spiegare” al software come riconoscere il lupo, ma possiamo addestrarlo a farlo». L’approccio che il software anti-phishing usa per riconoscere gli schemi sospetti di un messaggio e-mail, insomma, offre lo spunto per la creazione di percorsi di formazione adattivi. Questo percorso è costituito da tre componenti di cui si può fruire in modo indipendente: Cyber Guru Awareness, Cyber Guru Phishing e Cyber Guru Channel.

#CoverStory Dopo aver raddoppiato il fatturato nel 2021 #CyberGuru pronta a triplicare
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COME RICONOSCERE LE TRAPPOLE

Cyber Guru Awareness è il modulo dedicato a tematiche generali, costituito da un pacchetto di microlezioni di cinque minuti e da un test su tematiche come i malware, il phishing, l’uso delle password e delle chiavette USB, e così via. Il paradigma utilizzato è quello della formazione continua con brevi sessioni periodiche che insegnano come proteggere al meglio i propri dati. Le istruzioni sono rivolte alla persona, più che all’organizzazione, proprio con l’obiettivo di aumentare l’interesse nei confronti di nozioni utili anche fuori dal lavoro. La fase di allenamento è strutturata come un gioco di squadra, con gli allievi organizzati in gruppi che competono per ottenere le valutazioni migliori. Cyber Guru Phishing è un corso più diretto che prevede un sistema di invio a sorpresa di messaggi di posta elettronica, senza nessun intervento da parte dei responsabili della sicurezza dell’azienda.

Il contenuto dei messaggi diventa gradualmente più subdolo, in funzione dei livelli di consapevolezza acquisiti e misurati. In altre parole – come spiega Baroni – gli utenti più smaliziati ricevono messaggi più difficili da riconoscere, come in un gioco matematico di progressiva difficoltà. «Nell’arco di pochi mesi, la consapevolezza cresce anche in misura del 400% in rapporto alla diminuzione del numero di click registrati dopo ogni round di invio dei messaggi» – sottolinea il CEO di Cyber Guru. «L’allenamento fa aumentare la capacità di riconoscere i messaggi fraudolenti aumentando la resistenza, proprio come quando si fa jogging. E la percentuale di chi ci casca, si riduce». Dopo la formazione cognitiva focalizzata sull’awareness e quella esperienziale sulle tecniche di phishing, c’è l’apprendimento induttivo di Cyber Guru Channel, una sorta di miniserie televisiva curata da Alessandro Curioni, docente di sicurezza informatica alla Cattolica di Milano. L’esperto aiuta a confezionare un copione che espone l’attore protagonista dei filmati a diversi scenari di attacco, giocando sulla immedesimazione nella rappresentazione delle diverse ipotesi di rischio. Qui lo spettatore viene sollecitato a imparare dagli errori commessi, adottando comportamenti corretti. L’intero settore dell’edutech ha ricevuto una grande spinta durante i due anni di sostanziale blocco delle attività di formazione in presenza. «La pandemia ha sicuramente aiutato a sdoganare l’e-learning» – riconosce Baroni, senza però nascondere le difficoltà poste dal governo di una startup che necessita di competenze molto specifiche. «Oltretutto, gestire la prima fase della strategia di un progetto così ambizioso in modalità remota, senza potersi incontrare fisicamente, ha richiesto grande impegno».

COME ALLENARE LE CONOSCENZE

Il direttore didattico della piattaforma è Maurizio Zacchi, responsabile della Cyber Academy. Cyber Guru mette quotidianamente in campo tutte le più avanzate tecniche di apprendimento e tutti i principi dell’insegnamento multimediale per facilitare i propri allievi. «La figura dell’instructional system designer – spiega Zacchi – guida tutto il processo di sviluppo e si avvale di un team multidisciplinare in grado di fornire tutte le competenze che servono a centrare il bersaglio». Dopo i primi tre anni di formazione impostati in chiave più educativa, si passa a una forma di istruzione attiva che permette di allenare le conoscenze acquisite dall’utente in un contesto più “situazionale”. «Alla conclusione del primo ciclo di formazione – continua Zacchi – l’utente acquisisce tutte le conoscenze fondamentali per mettere in pratica comportamenti idonei a non compromettere la sicurezza aziendale. Da quel momento in poi, la nostra scuola si trasforma in una palestra, rivolta a mantenere questa conoscenza». I laboratori che sviluppano contenuti e tecnologia procedono di pari passo per dar vita a una proposta sempre più innovativa e coerente con l’evoluzione delle tecnologie di e-learning». Adattività, efficacia, semplicità d’uso e coinvolgimento degli utenti finali sono quindi gli elementi base dello sviluppo della piattaforma Cyber Guru. «La sfida più grande per un’azienda in rapida espansione come Cyber Guru – rileva il product manager Giovanni Mosiello – è mantenere la capacità, tipica delle startup, di adattarsi alle esigenze del mercato creando, settimana dopo settimana, un prodotto sempre migliore in grado di aiutare i nostri clienti a raggiungere gli obiettivi di apprendimento e consapevolezza». Cyber Guru 2.0 – come anticipa Mosiello – offrirà inoltre ai nostri partner una soluzione semplice ed efficace per creare valore per i propri clienti, sfruttando al massimo le potenzialità di una rete di distribuzione diffusa ed eterogenea.

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SUCCESSO EX-CATHEDRA

La cybersecurity è ormai un tema strategico ed è sempre più evidente che non esiste innovazione digitale senza sicurezza. In appoggio all’azione dei rivenditori diretti e indiretti, c’è poi la costante presenza di una squadra dedicata appositamente alla corretta configurazione del servizio. Debora De Cosmi, responsabile del Customer Success Team spiega che il suo mandato è gestire l’intero portafoglio clienti: dalla vendita e per l’intero ciclo di vita del prodotto. «Il Customer Success Team si occupa non solo di risolvere eventuali difficoltà, ma segue il cliente, anticipando i suoi bisogni e portando avanti una relazione diretta capace di creare valore per entrambe le parti». L’obiettivo è di ottenere la piena fiducia dell’utente, che sa di essere seguito in modo personalizzato in un contesto, il Software as a Service, a volte penalizzato dalla percezione di un’offerta a “taglia unica”. «La capacità di fidelizzare il cliente, di capire le sue esigenze e di prevenire i problemi mette il cliente stesso a proprio agio. E per noi – conclude Debora De Cosmi – è un modo per rendere unica l’esperienza di formazione». Evangelizzazione e fidelizzazione sono due parole chiave per una soluzione di teleformazione che fa del coinvolgimento e dello spirito di sana competizione un fondamento della propria efficacia. «E questo – riprende Bitteleri – vale sia in chiave interna, perché gli allievi dei corsi amano molto confrontarsi sui risultati raggiunti durante le lezioni e fanno a gara per ottenere i risultati migliori. Sia in chiave di marketing del passaparola, perché un allievo interessato e ben preparato tende a parlare dell’argomento sicurezza informatica con i suoi contatti di lavoro e con gli amici, diventando così, al tempo stesso, un propagatore di awareness e un ambasciatore di Cyber Guru». L’offerta formativa è in continuo aggiornamento per tenere il passo non solo con l’evoluzione delle minacce cyber ma anche con i tempi e le aspettative di apprendimento. «I responsabili dei contenuti – spiega il country manager – stanno lavorando sulla futura evoluzione del servizio, anche confrontandosi con i clienti che hanno già avviato un percorso con noi. Abbiamo accumulato un netto vantaggio rispetto ad aziende che stanno approcciano solo ora questa tematica e vogliamo conservare questo margine competitivo attraverso la ricerca, lo sviluppo delle soluzioni e la formazione in costante aggiornamento».

PARTNER PROGRAM IN TRE LIVELLI

Il programma di canale premia, attraverso tre graduali livelli, i rivenditori più fidelizzati e capaci di generare nuovi clienti. Stefania Danzi, channel account executive di Cyber Guru, mette in evidenza l’importanza di dare riconoscimento ai partner che decidono di adottare le soluzioni Cyber Guru. Riconoscimento che avviene sia in termini di una precisa politica di “deal registration”, che tiene conto del ruolo del partner sia attraverso un piano di scontistica legato al raggiungimento di determinate soglie di fatturato o di certificazioni ottenute. «Il programma – spiega Stefania Danzi – punta a coinvolgere i partner che sono già naturalmente attratti dalle soluzioni Cyber Guru, in un’ottica di evangelizzazione». Il cloud in questo senso è un facilitatore dell’intero processo commerciale, perché nel servizio gestito da Cyber Guru c’è tutto quello che serve per promuovere la piattaforma attraverso sessioni demo che il potenziale cliente può visionare prima di decidere se sottoscrivere il contratto. In linea con i tempi, sono possibili anche modalità di vendita completamente da remoto. Secondo Stefania Danzi, il partner ideale è quello capace di comprendere le esigenze di tutti. «Dal rivenditore puro al managed service provider che può gestire la piattaforma per erogare specifici servizi a valore. Come del resto i big della system integration che possono inserire Cyber Guru in progetti di sicurezza complessi». «La Direzione Finanza e Amministrazione di una società come Cyber Guru che cresce di oltre il 100% anno su anno e che prevede l’imminente apertura di nuovi mercati all’estero, deve supportare un modello organizzativo in continua evoluzione che rappresenta una sfida continua in termini personali e professionali. L’intera organizzazione è chiamata a cimentarsi quotidianamente con nuove sfide che richiedono attitudine alla gestione del cambiamento, ma questa caratteristica, insieme al grande entusiasmo, è proprio uno degli elementi caratteristici dell’avventura professionale che si vive in Cyber Guru» afferma Daniela Di Cicco chief financial officer di Cyber Guru.

#CoverStory #CyberGuru Adattività e semplicità. L’esperienza diventa formidabile alleata della tecnologia
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LA CULTURA DELLA SICUREZZA

Il progetto realizzato dai padri putativi di Cyber Guru Gianni Baroni e Maurizio Zacchi rappresenta un’eccellenza assoluta nel settore dell’e-learning. «I livelli di gradimento misurati sono molto elevati» – riprende Bitteleri. «Lo dimostra il tasso trascurabile di aziende che decidono di non rinnovare la sottoscrizione. Il mercato apprezza molto il nostro approccio che permette di trasformare la vulnerabilità del fattore umano in elemento di forza. Perché senza comportamenti corretti da parte delle persone, la tecnologia da sola non può affrontare tutte le situazioni di rischio informatico». Pronta a sfruttare il potenziale di interesse legato ai fondi del PNRR in Italia – dove la startup di Baroni può far leva su aspetti come la qualificazione AgID della sua piattaforma (unica piattaforma di awareness ad avere questo riconoscimento), conforme con i requisiti chiesti dai clienti della PA – Cyber Guru ha accettato la sfida dell’esportazione all’estero del suo approccio decisamente creativo, mettendo al centro della sicurezza informatica il fattore umano e la capacità delle persone di imparare attraverso gli errori e l’esperienza.

Foto di Gabriele Sandrini

L'articolo Cyber Guru, maestri di sicurezza consapevole proviene da Data Manager Online.

Sostenibilità e digitale. Due parole, tanti significati. Prima di iniziare ad analizzare le relazioni tra i due concetti occorre fare chiarezza sul loro vero significato affinché le accezioni – spesso inesatte e distorte –escano dall’immaginario comune e consolidino il loro vero significato. Si può affermare che il concetto di sostenibilità ha visto la sua genesi nella prima conferenza ONU sull’ambiente del 1972. Da allora, per sostenibilità si intende la “condizione di uno sviluppo che sia in grado di assicurare il soddisfacimento dei bisogni della generazione presente senza compromettere la possibilità delle generazioni future di realizzare i propri”. Nel 1987, con la pubblicazione del cosiddetto rapporto Brundtland, viene ribadito con chiarezza l’obiettivo per l’umanità di uno sviluppo sostenibile che, dopo la conferenza ONU su ambiente e sviluppo del 1992, è divenuto il nuovo paradigma dello sviluppo stesso. Il concetto di sostenibilità, partito da una visione ambiente-centrica, si è profondamente evoluto verso un significato più globale che tiene insieme la dimensione ambientale, quella economica e quella sociale.

Le tre dimensioni in rapporto sinergico e sistemico tra loro definiscono a loro volta un framework complesso di progresso e di benessere, con l’obiettivo di lasciare alle generazioni future una qualità di vita almeno non inferiore a quella attuale. La sostenibilità è un concetto dinamico, in quanto le relazioni tra sistema ecologico (ambiente) e sistema antropico (economia e società) possono essere influenzate in positivo o negativo dallo scenario tecnologico che, mutando, potrebbe allentare alcuni vincoli, per esempio, relativi all’uso delle fonti energetiche. A partire dalla fine degli anni 1990, si è diffusa la tendenza a valutare la sostenibilità di aree territoriali e di programmi di sviluppo. Si parla così di sostenibilità urbana, dell’agricoltura, di turismo sostenibile, e così via. In tutte le declinazioni possibili, si tende a considerare in un unico quadro i tre aspetti di un intervento di sviluppo o di un settore della società o dell’economia. La tecnologia rende possibile la convergenza tra sapere scientifico e soluzioni concrete con l’obiettivo di risolvere problemi specifici. In questa accezione il “digitale” ha fatto in modo che i quattro settori fondamentali: l’informatica, il comparto delle telecomunicazioni, il settore dei contenuti e quello dei consumers, ossia degli apparati domestici, potessero convergere in applicazioni atte a indirizzare problematiche comuni di avanzamento economico, sociale e ambientale. La cosiddetta convergenza delle 4 C (computer, communication, contents, consumers), secondo le valutazioni di Standard & Poor’s, sta realizzando un mercato di dimensioni gigantesche, forse secondo soltanto a quello dell’energia.

Ambiente, economia e società. Le tre dimensioni della #sostenibilità – Il digitale come traino e abilitatore
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SOSTENIBILITÀ DIGITALE

Cosa è quindi la sostenibilità digitale? Si potrebbe dire che è quell’angolo di osservazione dal quale è possibile vedere il digitale come strumento per raggiungere gli obiettivi di sostenibilità valutando ogni singola scelta in rapporto all’impatto economico, sociale e ambientale. La sostenibilità digitale è anche la verifica di come gli obiettivi di sostenibilità possano influenzare uno sviluppo tecnologico che a sua volta può condizionare in modo positivo il raggiungimento degli obiettivi stessi. Quando si parla di “sostenibilità digitale” non bisogna mai incorrere nell’errore di guardare solo in una direzione o in solo verso, perché in un sistema complesso ogni singola componente interagisce con le altre generando equilibri nuovi, senza dimenticare che la sostenibilità digitale può essere sia un concetto attivo che passivo. In agricoltura, per esempio, l’utilizzo di sensori per la rilevazione del grado di umidità o di altri parametri, congiuntamente con l’analisi statistica delle precipitazioni in un dato periodo dell’anno, permette di  ottimizzare la quantità di acqua da utilizzare per irrigare un campo o una parte di esso, migliorando la qualità del prodotto (e quindi la soddisfazione del cliente – aspetto sociale), risparmiando sui costi per l’irrigazione (aspetto economico) e infine riducendo sia lo spreco di acqua che il consumo di energia per far funzionare gli impianti di irrigazione (aspetto ambientale). Il digitale in questo circolo virtuoso svolge un ruolo essenziale per la sostenibilità. Altra cosa da sottolineare, le tre dimensioni sono legate tra di loro: il mancato raggiungimento di uno dei tre obiettivi potrebbe disinnescare i benefici degli altri due. Oppure, in altri casi il raggiungimento di un obiettivo a discapito degli altri due potrebbe creare conseguenze non accettabili. Come si vede quindi la sostenibilità digitale svolge sia un ruolo attivo (è il soggetto che fa accadere le cose: senza i sensori e l’analisi statistica dei dati non avrei informazioni su come comportarmi) che per così dire passivo (è l’oggetto che bisogna utilizzare affinché le cose accadano: devo usare il sensore e non i calli della nonna!).

PERCHÉ ESSERE SOSTENIBILI?

Fabio Rizzotto, vice president, head of Research and Consulting di IDC Italia, ci ricorda come la sostenibilità è diventata una priorità per i CEO e per gli obiettivi aziendali, ma anche per gli organismi politici e le istituzioni. Il ruolo delle tecnologie ICT e digitali è decisivo. Il legame tra modelli di sostenibilità e essenza del fare impresa sta crescendo. Il 74% delle aziende globali considera molto importante il raggiungimento in termini di valore aziendale degli obiettivi di sviluppo sostenibile (SDG) fissati dall’Agenda 2030 dell’ONU. Trasformare le organizzazioni in quest’ottica è tuttavia complesso. Nelle indagini di IDC condotte a livello globale, le priorità segnalate dalle imprese sono infatti l’allineamento delle strategie aziendali ai requisiti ESG e la trasformazione delle operations. L’obiettivo finale è dare risposte a stakeholders sempre più esigenti ed eterogenei. La quasi totalità delle organizzazioni (95%) registra cambiamenti sostanziali nei comportamenti di acquisto e crescente attenzione a prodotti e servizi sostenibili da parte delle nuove generazioni in particolare, e della società in generale. In questa cornice, è possibile vedere da molteplici angolazioni e prospettive le risposte che digitalizzazione e tecnologie possono portare alla sfida della sostenibilità. Prima di tutto, rispondendo a una delle principali richieste segnalate dalle imprese: come misurare gli sforzi e i ritorni in tema di sostenibilità? Nel 2021, stando alle indagini di IDC, solo il 54% delle imprese afferma di aver costruito metriche e KPI per misurare l’avanzamento o il raggiungimento di obiettivi di sostenibilità in linea con i framework strategici. Questa situazione ha già fatto crescere la consapevolezza delle aziende.

Secondo gli analisti di IDC è possibile affermare che entro il 2023 il 60% delle più grandi imprese (G2000) avrà integrato parametri e KPI di sostenibilità nelle proprie operation. Le imprese operano in ecosistemi complessi e le responsabilità si estendono ben oltre i propri confini. La sostenibilità in senso lato (rispetto di requisiti estesi in ambito ESG) è al centro degli sforzi della maggior parte delle imprese italiane al pari delle organizzazioni europee e mondiali. L’attenzione alla sostenibilità appare elevata anche nei processi di procurement tecnologico. Il 43% delle imprese considera come estremamente importanti i requisiti di sostenibilità nelle proprie valutazioni di acquisto di tecnologie. E il 68% inserisce obiettivi di sostenibilità nelle RFP per la selezione di un partner di innovazione. Grazie alla crescente sofisticazione – come spiega Rizzotto – le stesse tecnologie digitali saranno fondamentali per misurare e fare efficienza negli ambienti che governano risorse sempre più distribuite. Entro i prossimi tre anni, l’85% delle aziende si avvarrà di software e infrastrutture cloud-based per incrementare fino al 35% i ritorni in termini di sostenibilità (efficienza, risparmi energetici etc.). Il cloud cresce inesorabilmente come modello nell’ambito delle infrastrutture digitali. Quasi il 70% delle imprese considera l’infrastruttura digitale innovativa fondamentale per le proprie strategie di sostenibilità. Le imprese riconoscono anche le capacità dei provider che grazie alla propria mission riescono a raggiungere livelli di efficienza e sostenibilità nei propri datacenter superiori alla media delle imprese utenti (l’86% dei Tech leader mondiali ritiene che i grandi datacenter provider offrano livelli di efficienza energetica e gestionale superiori a quelle raggiunte dalle proprie infrastrutture). L’attenzione al buon governo delle risorse on premises appare comunque sempre elevata, anche nel nostro Paese. Dalla IDC’s European Infrastructure Survey 2021, emerge che il 61% delle aziende italiane considera l’efficienza energetica e la sostenibilità molto importanti per la gestione delle proprie infrastrutture IT.

UNA RIVOLUZIONE DI SENSO

Il raggiungimento degli obiettivi indicati nell’Agenda 2030 dell’ONU passano necessariamente anche per un percorso di presa di coscienza e di crescita culturale da parte di aziende, cittadini e istituzioni. In Italia, con obiettivi di formazione, informazione, advocacy e soprattutto di ricerca e monitoraggio continuo della situazione, è nata ad aprile 2021 la prima realtà che basa il suo focus primario proprio nell’ambito del rapporto multidisciplinare e biunivoco tra sostenibilità e digitale. Si tratta della Fondazione di Ricerca per la Sostenibilità Digitale che intende riunire assieme realtà del mondo accademico (di svariate discipline, non solo STEM), del privato, delle istituzioni e del mondo corporativo-associativo. Il suo presidente è Stefano Epifani, docente universitario, divulgatore e collaboratore da anni dell’ONU che ci ricorda come sia fondamentale, quando si parla di sostenibilità digitale, la dimensione definitoria. Troppo spesso si confonde questo concetto con la sola sostenibilità della tecnologia, e per di più dal solo – seppur importante – punto di vista ambientale. Il concetto di sostenibilità digitale è ben più amplio di quello di tecnologia sostenibile. «La sostenibilità digitale – spiega Epifani – definisce il ruolo sistemico del digitale rispetto alla sostenibilità, guardando ad esso da una parte come strumento di supporto per il perseguimento degli obiettivi di sviluppo sostenibile, dall’altra come elemento da indirizzare attraverso criteri di sostenibilità. In questo duplice ruolo, la sostenibilità digitale riguarda quindi le interazioni della digitalizzazione e della trasformazione digitale rispetto a sostenibilità ambientale, economica e sociale». Gli studi della Fondazione di ricerca per la Sostenibilità Digitale vertono tutti in questa direzione. In sintesi, non ci può essere sostenibilità senza il ricorso al digitale, e non si può valutare l’impatto del digitale senza guardare all’intera filiera del valore.  «Tuttavia, la pur corretta attenzione verso la sostenibilità della tecnologia – afferma Epifani – rischia di far passare in secondo piano il suo ruolo nella lotta all’inquinamento. Tutti evidenziano infatti che il digitale ha un impatto carbonico significativo (il 4% circa) ma pochi ricordano – contestualmente – che grazie al digitale si ottengono abbattimenti delle emissioni di un ordine di grandezza maggiori».

#Sostenibilità e #digitale. Un binomio inscindibile ma spesso frainteso
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GLI ITALIANI E LA SOSTENIBILITÀ

Qual è il livello di conoscenza del concetto di sostenibilità in Italia? E quale è il rapporto percepito tra digitale e sostenibilità? A queste due domande, ha provato a dare una risposta l’indagine che la Fondazione per la Sostenibilità Digitale ha portato avanti nel 2021 su un campione rappresentativo della popolazione. Ne è scaturito un dato interessante. Dai dati emersi dalla ricerca, balza agli occhi come per il cittadino italiano una  cosa sia dichiarare di conoscere un argomento – nel caso specifico il concetto di sostenibilità e cosa il digitale può fare a suo sostegno – e un’altra cosa conoscerne invece realmente il significato, e ancora di più usare tutti i giorni quegli strumenti che aiuterebbero a raggiungere la sostenibilità. Secondo la ricerca, oltre il 50% del campione dichiara di conoscere bene il concetto di sostenibilità e oltre il 65% si dice convinto che lo sviluppo tecnologico sia fonte di diseguaglianze, perdita di posti di lavoro e ingiustizia sociale. Se passiamo ad analizziare l’utilizzo delle applicazioni e dei servizi digitali in ambito sostenibilità, la ricerca evidenzia che nel 22,8% dei casi coloro che utilizzano regolarmente questo tipo di servizi dichiara di possedere una competenza digitale alta, mentre la percentuale di coloro che dichiarano una competenza digitale bassa scende all’8,8%. Chi dichiara di conoscere questo tipo di servizi ma non li utilizza ha generalmente competenza digitale bassa (70%) e chi li utilizza ma non con regolarità dichiara di avere una competenza digitale alta nel 35,2% dei casi.

Inoltre, solo il 21,6% di coloro che utilizzano con regolarità questo genere di servizi digitali a supporto della sostenibilità considera la tecnologia una opportunità, mentre per il 13,3% rappresenta addirittura una minaccia; queste percentuali poi crescono, rispettivamente al 45,4% e al 48,9%, tra coloro che dichiarano di non utilizzare quel tipo di applicazioni pur essendone a conoscenza. Procedendo nel dettaglio, la posizione del cittadino medio italiano relativa al cambiamento climatico e all’inquinamento evidenzia dati interessanti. Nel caso degli utilizzatori delle applicazioni che prestano attenzione alla sostenibilità, non c’è differenza nelle posizioni espresse su cambiamento climatico e inquinamento tra chi utilizza questo tipo di servizi e chi invece pur conoscendoli non li utilizza. Nel caso di utilizzatori di app di prenotazione online di ristoranti e alberghi che non hanno all’interno dei servizi offerti una particolare attenzione al tema della sostenibilità, c’è una differenza: chi utilizza quel tipo di applicazioni ritiene che il cambiamento climatico e l’inquinamento siano problemi prioritari (74,9%), mentre per coloro che dichiarano di conoscerle senza utilizzarle, il cambiamento climatico e l’inquinamento rappresentano problemi secondari (41%). Dalla ricerca della Fondazione per la Sostenibilità Digitale emerge come il cittadino non abbia chiare opinioni rispetto al rapporto tra applicazioni digitali e impatti di sostenibilità sociale. L’indagine inoltre ha chiesto al panel di intervistati di chiarire la propria posizione su tre punti, di per sé aventi alcuni aspetti antitetici, relativamente all’utilità del commercio elettronico: “il commercio elettronico è una minaccia per centri commerciali e grande distribuzione”; “il commercio elettronico è una opportunità per quei piccoli negozi che sapranno adeguarsi”; “il commercio elettronico è destinato a distruggere i piccoli negozi”. Gli intervistati hanno dichiarato di essere in accordo con percentuali dal 41% al 48% su tutte e tre le asserzioni.

DOPPIA TRANSIZIONE

Dal lavoro svolto dalla Fondazione per la Sostenibilità Digitale, che da quest’anno si trasforma in Osservatorio permanente, emerge inoltre che oltre l’80% del panel attribuisce la massima priorità all’ambiente e alla qualità della vita, dimenticando che l’altra dimensione legata al modello economico di sviluppo (scelta solo da poco più del 16% circa) contribuisce invece in maniera importante alla definizione degli altri due ambiti. Il 45,5% degli intervistati attribuisce priorità massima all’ambiente, il 38,1% al raggiungimento del benessere e alla qualità della vita, e solo il 16,4% indica come priorità il modello economico di sviluppo. La sostenibilità però va guardata in tutti i suoi aspetti, facendo sì che il digitale ne diventi partner fondante e non solo abilitatore. Carlo Bozzoli, group CIO di ENEL, ci ricorda che in ambito energetico – «il digitale è diventato un partner fondamentale della transizione energetica, non a caso oggi si parla di “twin transition”. Raggiungere i target internazionali di decarbonizzazione senza la transizione digitale è molto difficile, se non impossibile. È quindi doppiamente importante fare in modo che il digitale di per sé sia sostenibile, utilizzando processi e metodologie di sviluppo software green, per evitare che il problema venga solo spostato. In Enel, stiamo ripensando le nostre attività digitali in quest’ottica, abbracciando anche aspetti come l’inclusività e il riuso, perché la sostenibilità non è soltanto ambientale».

SOSTENIBILI BY DEFAULT

Se ci addentriamo nel significato vero e proprio del concetto di sostenibilità, vediamo come l’abbondanza di informazione resa dai media sul tema dell’ambiente – insieme ai vari proclami politici, più o meno realmente sentiti da chi li ha pronunciati – abbia portato a mettere in secondo piano gli altri aspetti della sostenibilità – quello economico e quello sociale, che insieme al primo costituiscono quel circolo virtuoso a sostegno del raggiungimento degli obiettivi fissati dall’Agenda 2030 delle Nazioni Unite. Circolo virtuoso che deve avere come pilastro fondamentale l’uso di una tecnologia digitale che non deve spaventare ma invece infondere fiducia nella realizzazione di tali obiettivi, in quanto permette – operativamente e concretamente – di raggiungerli. Per realizzare appieno il progetto di un mondo che sia sostenibile a livello economico e sociale – senza fermarsi a considerare solo la dimensione ambientale – è necessaria una crescita culturale che fornisca consapevolezza della circolarità dei tre aspetti (ambiente, economia, società) alle generazioni presenti e future.

Massimo Rosso, CIO di RAI, vive tutti i giorni queste problematiche e ci ricorda il ruolo che può e deve assumersi la comunicazione, soprattutto quella istituzionale. «Siamo immersi in un mondo ibrido dove gli algoritmi sono alla base delle nostre decisioni, guidando e condizionando i nostri comportamenti. Assistiamo a una diffusa sensibilità ecologica ma orientata prevalentemente all’ambiente naturale. L’ecologia deve riguardare la dimensione della convivenza civile non solo in ambito naturale ma anche in quello digitale. I media digitali sono ambienti che condizionano e influenzano la nostra percezione della realtà e per natura non distinguono l’ambiente naturale da quello digitale perché li percepiscono come un tutt’uno. Nei momenti di crisi – continua Rosso – come quello che stiamo attraversando, il pubblico è più debole e la “disinformazione emozionale” ha molte più probabilità di diffondersi. Quindi la sostenibilità non deve essere declinata unicamente in ambito ambientale ma anche in ambito sociale e culturale. Oggi, le principali piattaforme sociali si basano su algoritmi che forniscono a ciascuno un racconto confermativo delle proprie opinioni e credenze e inibiscono il confronto. Dobbiamo essere tutti impegnati – soprattutto noi fautori e gestori della cosiddetta trasformazione digitale – a investire tempo e risorse non solo nell’alfabetizzazione informatica e nella diffusione delle infrastrutture tecnologiche. L’informatizzazione di per sé non crea senso critico perché vi è una profonda differenza tra avere accesso alle informazioni e farne un uso consapevole con senso critico. La cultura e la formazione devono essere poste al centro dei processi di trasformazione in corso».

#Sostenibilitàdigitale La vera innovazione è sostenibile by design
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IL BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ

Va compreso che il digitale è uno strumento indispensabile per il raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità che ogni azienda si deve prefiggere. Ecco qui, il nocciolo della questione! La sostenibilità per la maggior parte delle aziende è un qualcosa che si deve “assolutamente perseguire” ed è una incredibile “rottura di scatole”. Il bilancio di sostenibilità si deve fare perché oggi gli investitori guardano quasi prima a quello che ai risultati economico/finanziari. Tuttavia, lo si affida in molti casi a chi non ha competenza e solo con una vista per così dire “retroattiva”, quindi non su progetti nuovi da realizzare ma su cose già fatte per altri scopi che possono essere interpretate come “sostenibili”. Le aziende devono invece imparare a “progettare la sostenibilità con il supporto del digitale” affinché il loro bilancio di sostenibilità sia veritiero.

Come ci ha già ricordato Fabio Rizzotto di IDC Italia, gli investitori durante le loro analisi iniziano a guardare con sempre maggiore interesse al bilancio di sostenibilità di una azienda come garanzia di solidità per una crescita in grado di soddisfare i criteri di sostenibilità economica sociale e di impatto ambientale. Purtroppo, ancora oggi la redazione dei bilanci di sostenibilità – anche in aziende di medie e grandi dimensioni – è fatta ex-post, quindi proprio come bilancio di attività eterogenee messe in atto da varie parti dell’azienda non nate e sviluppatesi con una idea di sostenibilità. Inoltre, chi lo redige si è improvvisato nel ruolo – per sua volontà o imposizione dell’azienda – senza aver seguito un percorso di formazione adeguato. E ancora più spesso, la tecnologia non è citata come parte coinvolta dei processi che rendono una azienda più sostenibile. Bisognerebbe fare un “budget di sostenibilità” e non un bilancio. E il digitale dovrebbe avere il ruolo fondamentale di abilitatore e traino. Lorenzo Radice, responsabile sostenibilità del Gruppo Ferrovie dello Stato, sottolinea la stretta correlazione tra il successo delle aziende e la loro capacità di creare valore per la comunità e il territorio. «Per questo la sostenibilità è sempre più parte integrante delle strategie delle imprese più evolute. Questa consapevolezza nasce anche dalla crescente influenza degli stakeholder che compiono scelte di consumo e di investimento per premiare le organizzazioni più meritevoli. Il Gruppo Ferrovie dello Stato Italiane ha adottato un modello di governo della sostenibilità che definisce la governance e i processi di gestione tesi a favorire l’integrazione delle dinamiche ambientali e sociali nei processi del Gruppo. Per FS, “fare sostenibilità” non significa quindi rendicontare ex post i risultati ottenuti in maniera più o meno incidentale, ma – conclude Radice – pianificare ed eseguire con rigore strategie e attività che portino il massimo vantaggio per l’azionista e per gli altri portatori di interessi».

INNOVAZIONE SENZA SOSTENIBILITÀ?

Innovazione senza sostenibilità è come il progresso senza la formazione. Gli investitori stanno comprendendo che una azienda con processi e filiere sostenibili è una azienda più solida e più credibile. E il mondo accademico ha compreso che è arrivato il momento di formare gli innovatori del futuro. Non si può essere innovatori senza essere innovatori sostenibili. Pioniere in questo percorso è stata l’Università di Pavia con un Osservatorio ideato e realizzato da Stefano De Nicolai, docente di Innovation management e responsabile del master in International Business and Entrepreneurship. La dimensione innovativa della sostenibilità è sempre un tema caldo nelle agende dei top manager e si fa spazio anche nelle attività espressamente presidiate dai cosiddetti C-level. «Per questa ragione – spiega De Nicolai – nel quadro nel nostro osservatorio internazionale su ruolo e prospettive del chief innovation officer, abbiamo deciso di aggiungere, in collaborazione con la Fondazione per la sostenibilità digitale, una sezione integralmente dedicata al rapporto tra sostenibilità e il digitale. L’innovazione, quella vera, è sostenibile by design. O viene pensata a monte per reggere alla prova delle 3P – People, Profit and Planet – o finisce per non creare  valore duraturo nel tempo, ma solo nel breve periodo e in casi limitati». La sostenibilità non impone un modello ma ci dice che possiamo fare qualsiasi scelta a patto che gli effetti di queste scelte non impediscano a chi verrà dopo di noi di fare altrettanto, commettendo persino gli stessi errori. La tecnologia e il digitale non sono di per sé né buoni né cattivi. Sta a ciascuno di noi farne buon uso per il raggiungimento dell’obiettivo primario della sostenibilità: lasciare alle generazioni future un mondo migliore a livello ambientale, economico e sociale.

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La metafora sportiva calza a pennello non solo per rappresentare il tipo di azione in campo ma anche per evidenziare la pressione a cui sono sottoposti i CIO della produzione in questo momento. I CIO dell’industria manifatturiera stanno giocando da centravanti per rispondere in maniera proattiva ai cambiamenti della domanda e della supply chain. Ma quale deve essere lo schema di gioco? Il conflitto russo-ucraino sta causando una serie di trasformazioni ad altissimo impatto per le aziende industriali italiane ed europee. Confrontando i dati di Eurostat, mancavano ancora 2,8 punti percentuali per recuperare i livelli pre-pandemia del 2021, con uno scarto non distante da Francia (-2,6%) e Germania (-2,5%), che evidenzia la capacità di recupero del Sistema Italia. Dal quadro macro-economico di partenza e con lo sviluppo della crisi in atto, emerge il ruolo della manifattura come traino della crescita. In questo contesto – come ci spiega Lorenzo Veronesi, associate research director di IDC Manufacturing Insights EMEA – assistiamo alla conferma del fatto che le aziende che in passato hanno compiuto progressi più ampi nella trasformazione digitale e nell’implementazione delle tecnologie, oggi, registrano performance aziendali migliori rispetto alle loro controparti “non digitali”. Questo divario si è particolarmente acuito durante il periodo 2019-2020, dove le aziende che erano già in grado di sostenere processi aziendali più flessibili e integrati hanno beneficiato di migliori risultati aziendali. Il modello di lavoro distribuito è diventato ormai routine. IDC prevede che, entro il 2023, per il 40% delle aziende G2000 la modalità di sviluppo dei nuovi processi sarà completamente remote-first. Secondo i dati della ricerca “Future of Work”, quasi l’80% delle aziende manifatturiere italiane considera il lavoro ibrido come elemento essenziale del proprio modello di business. Se da un lato l’incertezza non deve essere una scusa per rallentare gli investimenti tecnologici, la necessità di rispondere alle sfide esercita un’enorme pressione sui leader tecnologici.

SUPPLY CHAIN INTEGRATE

Prima di tutto, le imprese del settore manufacturing devono agire sulla capacità di previsione della domanda. In un momento di estrema volatilità, le aziende devono aiutare la capacità dei loro planner di gestire la complessità dei segnali deboli provenienti dal mercato. Secondo gli analisti di IDC entro il 2023, il 50% delle previsioni lungo le catene di approvvigionamento globali sarà automatizzato grazie all’utilizzo di soluzioni di intelligenza artificiale, che permetteranno di migliorare la precisione dei forecasting di cinque punti percentuali. Gli investimenti sono la chiave per restare competitivi, pena il rischio di trovarsi con un’infrastruttura tecnologica inadeguata nei prossimi anni. La parola d’ordine è integrazione tra IT e OT. Il sistema produttivo delle imprese manifatturiere ha il duplice ruolo di generatore di valore e innovazione. La pandemia ha messo in luce l’urgenza di eliminare i “colli di bottiglia” nelle catene di approvvigionamento. I processi “fisici”, quali fabbrica e supply chain, sono essenziali per garantire la resilienza operativa di fronte a shock globali dell’offerta e della domanda. Per ottenere resilienza operativa, agilità ed efficienza, le aziende devono sincronizzare il lavoro di uomini e macchine. Ciò significa avere i dati giusti al momento giusto, spostando il processo decisionale dalla copertura degli elementi transazionali (che possono essere automatizzati) alla reinvenzione del business (che può essere raggiunta solo da decisioni umane basate sull’informazione). Per aumentare l’impatto dei dati, è essenziale riunire sistemi di automazione che controllano agendo sui processi fisici.

#manufacturing Lavoro ibrido, supply chain automatizzate e processi remote-first @IDCItaly
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IDC stima che entro il 2027, il 40% delle organizzazioni utilizzerà vision analysis nelle operations, andando oltre i processi di controllo qualità e i casi d’uso della sicurezza. Ed entro il 2024, il 40% dei produttori condividerà i dati nei propri ecosistemi (partner, clienti, fornitori), migliorando così in media del 10% l’indice complessivo dell’efficienza delle risorse (OEE) anche in ottica di sostenibilità. Più del 30% delle aziende italiane sono pronte ad abbracciare il paradigma di economia circolare con iniziative volte alla sostenibilità e al business “verde”. Questo è un trend chiaramente di rilievo globale. Sotto la spinta della crescente domanda di responsabilità ambientale negli ecosistemi manifatturieri, IDC prevede che il 40% dei produttori delle imprese G2000 utilizzerà entro il 2025 tecnologie di tracciabilità per mitigare i rischi e aumentare la trasparenza. I leader delle direzioni IT del settore manufacturing italiano sono sempre più consapevoli del ruolo dell’innovazione tecnologica per ridisegnare i modelli di business. Ruolo che viene riconosciuto ormai ampiamente dai vertici aziendali. Data strategy, distribuzione delle informazioni operative, lavoro ibrido, potenziamento e riqualificazione dei dipendenti, cyber security e safety sono i punti chiave alla base della trasformazione.

DECISIONI DATA-DIRVEN

L’integrazione tra dati e processi in tempo reale è molto complessa da realizzare. Come spiega Veronesi, i limiti sono diversi: «Qualità dei dati insufficiente e mancanza di standard universali a causa di sistemi legacy diversi, obsoleti e poco flessibili di più fornitori; proliferazione di silos di dati; poca prontezza organizzativa; mancanza di competenze digitali dei dipendenti». I dati sono una risorsa strategica solo se servono a prendere decisioni informate. Il business guidato dai dati. Facile a dirsi. Soprattutto in tempo di crisi. Quante aziende sono veramente pronte e che cosa bisogna fare per una data strategy di successo? Scegliere e reperire i dati giusti, creare modelli che aiutino non solo a prevedere ma anche a ottimizzare i risultati del business, sono operazioni spesso complesse ma necessarie per permettere che i dati diventino parte integrante della strategia competitiva. Oggi, moltissime aziende hanno a disposizione una miriade di dati, provenienti sia da fonti interne – di solito sparsi su sistemi diversi con formati eterogenei – sia da fonti esterne che permettono di inquadrare la propria realtà nel contesto competitivo di riferimento. Ma non sempre le organizzazioni hanno all’interno del proprio team i mezzi e le capacità per estrarre informazioni e ricavare valore da questa mole di dati. Secondo molti analisti, fino al 40 per cento di tutti i processi strategici fallisce a causa della mancanza di dati. Le aziende devono progettare i loro sistemi in modo che i dati siano accessibili quando si vuole, verificare la frequenza con la quale vengono aggiornati, la loro completezza, la loro coerenza, capire cosa serve per integrarli, individuando i dati duplicati, risolvendo problemi di qualità dei dati e aderendo ai rigidi requisiti normativi e di conformità per la protezione dei dati personali e della privacy. Lavorare su dati incompleti, corrotti, obsoleti, non aggiornati, insomma non affidabili, porta a prendere decisioni sbagliate. La grande domanda che ogni azienda si deve porre è questa: i nostri dati sono pronti a supportare le analisi necessarie al business aziendale? La data-driven economy chiama in causa le nuove frontiere della business intelligence: analytics, intelligenza artificiale, smart app per la mobile BI, fino alle soluzioni che non richiedono nemmeno l’intervento decisionale umano, ma che grazie al machine learning eseguono azioni in base alle analisi inviate direttamente ai macchinari in azienda. Innovazione dei prodotti, determinazione dinamica dei prezzi, espansione del mercato e ottimizzazione della catena di fornitura sono le sfide che riguardano da vicino i CIO del settore manufacturing. Secondo le previsioni degli analisti, le organizzazioni sperimenteranno una crescita dei dati del 30-40% all’anno. Questa crescita porta con sé anche l’aumento della responsabilità nella protezione dei dati e del peso della gestione dei dati.

I “dati oscuri” – i dati che vengono raccolti e archiviati, ma non analizzati o monetizzati – sono il segreto oscuro di molte organizzazioni. Quantità di dati in crescita e mancanza di risorse per l’analisi sono un ostacolo difficile da gestire. In passato, un’opzione era quella di utilizzare piattaforme di analisi di dati open-source utilizzando l’infrastruttura on-premises. Un’altra opzione era quella di sfruttare i servizi di calcolo, archiviazione e analisi offerti dai fornitori di cloud pubblici. La realtà è che i cloud pubblici e i data center on-premises presentano ciascuno pro e contro rispetto alle esigenze specifiche di ogni organizzazione. Molte aziende stanno adottando un approccio di cloud ibrido che permette di posizionare i dati e i carichi di lavoro dove ha più senso. Facendo un ulteriore passo avanti, le organizzazioni manufacturing possono raggiungere il “Sacro Graal” del cloud ibrido con applicazioni e dati che possono essere spostati, gestiti e protetti senza soluzione di continuità tra le sedi. Le piattaforme di analisi dei dati che sfruttano intelligenza artificiale e machine learning possono aiutare le organizzazioni a ricavare insights dai loro dati su larga scala per aiutare a costruire relazioni più profonde con i clienti, eseguire operazioni più efficienti e fare leva su nuove innovazioni.

#manufacturing Cambiamenti della domanda e della supply chain. I CIO giocano in attacco
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DIFFERENZIARE IL DIGITAL VALUE

I CIO del settore manufacturing sono sempre più “OT focused”. Molti dei sistemi attivi negli impianti di produzione di tutto il mondo non hanno ancora tratto il massimo vantaggio dalle piattaforme digitali come il cloud in modo da sfruttare pienamente il potere dei dati per ridisegnare i layout di produzione, ottimizzare la supply chain e ripensare la manutenzione in ottica predittiva. Secondo i CIO coinvolti in questo dossier, la trasformazione digitale della produzione è accelerata non solo dallo sviluppo di piattaforme digitali e tecnologie cloud, ma anche da altri fattori, come i sensori a basso costo, le soluzioni Internet of Things, il continuo miglioramento della connettività di rete, la crescita esponenziale della potenza di calcolo e data storage, i sistemi aperti, la crescita delle API e l’arrivo di progetti Edge, AI e machine learning. In ottica di “future of work” soprattutto “a bordo macchina”, il fattore umano rappresenta un aspetto tutt’altro che marginale. Il modello di addetto alla produzione ha infatti raggiunto un punto di inflessione. I lavoratori che hanno trascorso decenni con le attrezzature di produzione, il controllo e i sistemi di processo stanno raggiungendo la fase della pensione e vengono sostituiti da personale più giovane, meno esperto della mansione ma con migliori competenze digitali. Molti dei sistemi legacy di produzione ancora in uso contengono sistemi tradizionali di interfaccia HMI/SCADA, che si basano su una profonda comprensione dei processi. Questi non sono probabilmente adatti alla nuova generazione di lavoratori esperti di tecnologia digitale. I nuovi sistemi HMI/SCADA si concentrano sulla user experience, forniscono una vista centralizzata dell’ambiente di produzione e sono alla base per consentire un’analisi di tipo predittivo.

In un impianto di produzione, trasformazione digitale significa catturare i dati industriali attraverso i sistemi HMI/SCADA, integrarli ulteriormente con altri dati da altri sistemi per aggiungere informazioni di contesto, collegarli alla piattaforma di dati o allo storico, e poi usare l’analitica per ottenere insights e previsioni di business. Tali soluzioni creano una democratizzazione degli strumenti in tutto l’impianto di produzione, il miglioramento delle prestazioni operative, la riduzione dei costi operativi, la trasformazione della mentalità dei dipendenti e la creazione di una cultura di miglioramento continuo. Per guidare la trasformazione digitale nel settore manifatturiero, i digital leader puntano su un sistema di controllo in grado di coniugare cybersecurity e safety con soluzioni scalabili e basate su standard industriali per supportare tutto il ciclo di vita delle operations dalla progettazione alla produzione, con strumenti di supervisione, analisi, AI/ML, realtà aumentata, MES, prestazioni degli asset, manutenzione e gestione delle condizioni. Un’altra esigenza consegnata all’indirizzo dell’IT è la costruzione di un livello di software che integri i dati e li converta in insights commerciali, specifici per il business.

5G PER ESSERE COMPETITIVI

L’innovazione per migliorare l’efficienza, la qualità e la sicurezza dei lavoratori rappresenta una costante nella storia dell’industria manifatturiera. Basti considerare l’impatto che Henry Ford ha avuto portando la catena di montaggio nella produzione automobilistica, creando efficienze mai viste prima. Oggi, le aziende del settore manifatturiero stanno usando strumenti avanzati come la robotica, l’apprendimento automatico e l’intelligenza artificiale per raggiungere obiettivi simili e restare competitivi. Una delle innovazioni più promettenti per i produttori sono i servizi di rete privati 5G. Il driver principale dell’adozione del 5G è quello di migliorare il monitoraggio del controllo qualità in tutto il processo di produzione. Secondo i CIO coinvolti in questo dossier, la velocità di implementazione del 5G avrà un impatto positivo sulla capacità di competere a livello globale, aumentando la produttività, i tempi di assemblaggio, l’ottimizzazione delle risorse e il rilevamento dei difetti. Oltre al 5G, le aziende del settore manufacturing stanno implementando con sempre maggiore frequenza strumenti guidati dall’AI per aumentare l’efficienza e la qualità nelle loro linee di assemblaggio. Per esempio, alcune aziende automobilistiche che utilizzano tecnologie AI nei loro processi di produzione stimano guadagni di efficienza fino al 15 per cento: un miglioramento significativo in un settore in cui i margini sottili dipendono fortemente dall’efficienza. Le funzionalità di intelligenza artificiale collegate a sensori e telecamere permettono risposte quasi in tempo reale. Poiché l’AI è progettata per essere una funzione di apprendimento continuo – basata sui dati provenienti da questi sensori, telecamere e oggetti – una connettività wireless affidabile è di fondamentale importanza per consentire la rapida riconfigurazione delle linee di assemblaggio per i cambiamenti di modello. E questo rende l’AI un caso d’uso convincente per i servizi di rete privati 5G. Sfortunatamente, la maggior parte delle linee di assemblaggio oggi si affidano alla connettività cablata per fornire velocità affidabile e bassa latenza. Di conseguenza, ogni cambiamento di prodotto che richiede la riconfigurazione e il ricablaggio oltre a richiedere molto tempo è anche costoso.

Questa riconfigurazione crea una perdita di produttività, causando tempi di inattività e un aumento dei costi, con un conseguente impatto sulla redditività. Quello che serve è una forma di connettività “fibra wireless”. La quasi totalità dei CIO manufacturing interpellati si aspetta che il 5G wireless porti a un aumento della produttività delle macchine e della forza lavoro con un risparmio sui costi. Questa produttività arriverà da persone e macchine che lavorano meglio insieme, poiché i guadagni di efficienza saranno frutto del modo in cui ci si collega e si comunica. Affinché la convergenza di information technology (IT) e operational technology (OT) abbia successo, il 5G deve confluire con le opzioni di accesso esistenti, integrarsi con le reti IT e OT esistenti e operare con capacità di automazione avanzate. Tuttavia, le macchine non lavorano da sole. Le persone sono necessarie per mantenere tecnologie complesse. L’OT deve essere in grado di connettersi a una rete privata in modo rapido e sicuro da qualsiasi luogo attraverso una serie di dispositivi, alcuni dei quali potrebbero utilizzare il Wi-Fi. La rete privata 5G non deve solo integrarsi con una rete Wi-Fi esistente, ma con tutte le reti dati rilevanti, utilizzate dal business. In altre parole, nessuna isola tecnologica, come emerge dal report “Worldwide Private LTE/5G Infrastructure Forecast, 2022-2026” di IDC. La domanda di soluzioni wireless in grado di offrire maggiore sicurezza, prestazioni e affidabilità continua a venire alla ribalta poiché le applicazioni attuali e future, in particolare quelle del settore manufacturing, richiedono di più dalle loro infrastrutture di rete e di bordo. Secondo Patrick Filkins, research manager, IoT and Telecom Network Infrastructure di IDC, mentre cresce l’interesse per l’infrastruttura privata LTE/5G, la realtà è che il 5G stesso continua a evolversi. Di conseguenza, ci si aspetta che molte organizzazioni investano nel 5G privato nei prossimi anni, man mano che si fanno progressi negli standard 5G, nella disponibilità generale dello spettro e nella preparazione dei dispositivi. Previsione confermata anche dai CIO interpellati, secondo i quali una rete privata convergente e integrata in grado di supportare l’automazione avanzata può essere il catalizzatore della crescita non solo dell’efficienza e della capacità produttiva ma anche dei profitti.

#manufacturing Il ruolo della manifattura come traino della crescita @IDCItaly
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COME MIGLIORARE I PROCESSI

Fondata nel 1928, Valli Zabban, è oggi leader in Italia e nel mondo nella trasformazione del bitume attraverso i suoi tre settori: tecnologie stradali, sistemi di impermeabilizzazione e tecnologie della gomma. L’IT manager Marco Leonori ha raccontato a Data Manager le problematiche IT vissute dall’azienda fra la sede di Calenzano (Firenze) e gli stabilimenti produttivi di Bologna, Trecastelli (Ancona) e Arezzo. La ricerca tecnologica, l’innovazione di prodotto, l’attenzione alla sostenibilità ambientale e l’espansione dei mercati esteri sono i quattro punti cardinali della leadership di Valli Zabban che fa parte del Gruppo Tonon. «La comunicazione continua tra i vari settori aziendali grazie a nuovi strumenti di comunicazione in sinergia con il sistema ERP, permette di ridurre il time-to-market, offrendo prodotti configurati sulle richieste dei clienti, e la rapida evasione degli ordinativi» – spiega Marco Leonori. «Altro aspetto su cui siamo concentrati è la valorizzazione delle informazioni aziendali, allo scopo di determinare con rapidità l’effettivo costo dei nostri prodotti, in un mercato caratterizzato da forte volatilità dei prezzi sia delle materie prime che del prodotto finito». Valli Zabban persegue da tempo l’innovazione dei suoi processi produttivi investendo in tecnologie 4.0.

#manufacturing #ValliZabban L’IT manager Marco Leonori racconta la sua esperienza sul campo
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«L’obiettivo – continua l’IT manager – è rendere trasparente e continuo il flusso delle informazioni aziendali, trasferendo ai nostri laboratori di ricerca le necessità del cliente e le tendenze di mercato, i quali a loro volta applicano le formulazioni studiate alle linee produttive. A tale scopo, confidiamo nei sistemi MES e nella interconnessione con ogni settore aziendale». L’IT è trasversale a tutti i processi aziendali. Inoltre, il controller o il responsabile del controllo di gestione, grazie alla sua visibilità sui target e sui risultati effettivi è complementare al responsabile IT nella individuazione dei processi da riformare o migliorare secondo le politiche aziendali. «Le tecnologie in cui crediamo sono essenzialmente i sistemi di produzione avanzata e la robotica, proprio per la loro capacità di rendere snello e facilmente configurabile il processo di lavorazione». Secondo Leonori, la chiave per continuare a operare nell’immediato futuro è la conoscenza del mercato, e dei processi interni, allo scopo di monitorare costantemente i costi diretti e indiretti della produzione, per capire quale prodotto offrire e a quale marginalità. «La condivisione continua delle informazioni aziendali offerta dalle tecnologie digitali rende il lavoro più interessante a ogni livello, in quanto aumenta la consapevolezza di tutti nel processo a cui si partecipa, di contro richiede una cultura del cambiamento, che diventa una condizione imprescindibile». Valli Zabban opera in un mercato fortemente caratterizzato da un’attenzione particolare alla sostenibilità che coinvolge prodotto, processo produttivo e materiali impiegati. «La tecnologia – conclude Leonori – permette di tracciare la catena di fornitura e di individuare tempestivamente sprechi di materiale e consumi eccessivi di energia. Questo è possibile solo grazie a una chiara organizzazione operativa, che indirettamente migliora costantemente il processo produttivo».

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Le aziende sono fatte di persone: un concetto apparentemente banale, ma spesso trascurato e sempre più rilevante in questi anni difficili. Per questo, di pari passo, anche il ruolo delle Direzioni HR ha assunto negli ultimi anni una notevole importanza all’interno delle aziende. I direttori del personale devono essere oggi in grado di valorizzare il patrimonio di esperienze, competenze e capacità delle proprie risorse, per allinearlo agli obiettivi strategici aziendali, e devono rendere sostenibili i nuovi modelli di lavoro ibrido, stimolando i dipendenti e migliorandone il benessere. Sono compiti cruciali per il futuro stesso di ogni organizzazione, soprattutto in un momento nel quale il mercato del lavoro si sta trasformando molto e sono necessari programmi di upskilling e reskilling per affrontare i cambiamenti. L’analisi sui talenti aziendali è simile alle analisi che vengono compiute per le altre aree aziendali, come le relazioni con i clienti o la gestione della supply chain: gli strumenti devono permettere una mappatura delle competenze presenti, l’individuazione delle aree di criticità e il supporto per suggerire azioni appropriate, tenendo conto delle previsioni sull’evoluzione della forza lavoro (turnover, pianificazione delle sostituzioni, opportunità di business). Le Direzioni HR hanno giocato un ruolo fondamentale durante l’emergenza, lavorando sulla comunicazione e sul coinvolgimento del personale, progettando ed erogando, in una modalità nuova, attività di formazione e di coaching a sostegno del lavoro da remoto.

CULTURA DATA-DRIVEN ANCORA CARENTE

Secondo l’Osservatorio HR Innovation Practice della School of Management del Politecnico di Milano la consapevolezza dello sforzo fatto in questi anni è elevata: il 73% dei responsabili HR ritiene che il proprio ruolo sia diventato più strategico e il 91% si sente pronto ad affrontare i cambiamenti imposti dalla digitalizzazione e dalla diffusione dello smart working. Secondo la ricerca, però, nelle Direzioni HR manca ancora una cultura data-driven. Le principali barriere all’impiego dei dati sono la mancanza di un processo standardizzato di raccolta dei dati sui processi HR (61%), la scarsa o assente integrazione dei sistemi informatici (41%) e la bassa consapevolezza dei benefici da parte del management (29%).

Come fare? Una soluzione la suggerisce Fabrizio Arboresi, senior director di CRIF: «Le sfide per gli HR manager sono molteplici e un approccio data-driven, con adeguati strumenti analitici e tecnologici, consente di dare le giuste risposte. In primo luogo, è necessario realizzare interfacce per connettere i numerosi sistemi e fonti dati e ridurre la complessità di reperimento delle informazioni, creando un sub-strato ben organizzato – un data lake – con dati interni HR, interni non HR ed esterni. E poi far “parlare” i dati, capirli e leggerne le evidenze. Costruire così le competenze specifiche e lavorare intensamente sui people analytics. Insomma, parliamo di rafforzare l’utilizzo dei dati stessi nei processi HR, in particolare in questa fase di intenso smart working. I people analytics entrano in tre momenti fondamentali» – continua Arboresi. «La selezione del personale e ricerca dei talenti, la gestione del ciclo di vita professionale (crescita delle competenze, mobilità, percorsi di re-skilling, misurazione delle performance), la gestione preventiva dei fenomeni di abbandono e turn-over». Grazie ai dati e al digitale è possibile creare un vero ecosistema dell’innovazione, dell’apprendimento e dell’engagement, con l’obiettivo di correlare l’evoluzione del business a quella delle competenze e delle abilità delle persone sulla base di quattro pilastri – come spiega Arboresi. «Le persone stesse, per una people strategy sempre più collegata alle strategie di business; dati e advanced analytics, per trarre il massimo valore dalle informazioni; piattaforme digitali, per rendere il tutto fruibile in modo veloce e flessibile; learning & experience, con people journey da implementare nei processi aziendali per la creazione di valore».

#BI #HR Cultura data-driven ancora carente. Le sfide per gli HR manager – Fabrizio Arboresi crif.it
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I NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI

Non ci si deve focalizzare solo sulla tecnologia. Servono anche degli approcci nuovi per gestire i cambiamenti in atto. Il “new normal” non si è ancora pienamente sedimentato. «E la funzione HR è conseguentemente ancora alla ricerca di un equilibrio tra tecnologie, nuovi approcci e rinnovati valori» – spiega Romina Cristallo, HR manager di Wolters Kluwer Tax & Accounting Italia. Una cosa è sicuramente più chiara e consolidata: «La funzione HR ha oggi riconquistato un valore come entità umana e non solo funzionale in un periodo tanto complesso e pesante per tutti i collaboratori di un’impresa. Il cambiamento impatta sull’intero ecosistema dell’azienda e HR diventa un driver centrale per le persone e conseguentemente per il cliente e il mercato. Tecnologie e operatività hanno un nuovo peso e la gestione delle HR deve distribuire equilibrio attraverso formazione, reskilling, lavoro ibrido. Le nuove forme di collaborazione in un’azienda da pura necessità in tempo pandemico diventano opportunità di crescita sia aziendale che personale dei singoli componenti dell’impresa. Il contesto aziendale, fisico e relazionale, sta mutando e necessita di una direzione HR che sia efficace e rapida guida per un nuovo stile manageriale integrato tra contesto, tecnologia e nuove competenze. È il concreto e fattivo ascolto delle persone che diventa sempre più importante insieme alla costruzione di un modello di leadership integrata. Saper costruire una nuova cultura guidata dalla diversità, equità e inclusione, diventa quanto mai essenziale per creare valore dentro e fuori l’organizzazione, potendo attivare davvero l’innovazione continua nel modo di vivere l’azienda e conseguentemente di gestire i clienti». Trasformazione che come suggerisce Romina Cristallo è evoluzione e rivoluzione insieme: «Un cambiamento che inizia dall’interno per propagarsi, quando è efficace e positivo, all’intero ecosistema delle persone, dei clienti, dei fornitori, cioè del mercato».

La centralità delle #HR – Romina Cristallo @Wolters_Kluwer Tax & Accounting Italia @Prof_Digitali
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Le Direzioni HR stanno ripensando i modelli organizzativi e gli spazi aziendali. In proposito, Luca Rinaldi, direttore Amministrazione – Risorse umane di Passepartout afferma che la work transformation è un passaggio fondamentale verso un modello di lavoro che promuove il benessere delle persone e la collaborazione uomo-macchina, supportando un ambiente intelligente e dinamico non limitato dai tradizionali vincoli dello spazio e del tempo. «È un modello organizzativo e culturale che parte e si realizza coinvolgendo il top management. Certo, le persone singolarmente sono al centro dei modelli, ma occorre sempre la leadership capace di fare in modo che i progetti di trasformazione portino reale valore al business e siano effettivamente utili a migliorare il lavoro delle persone. La Direzione HR deve coinvolgere i team e fare sì che ogni iniziativa sia coerente con il business. Per farlo, serve positività e dialogo continuo. Non esiste un’unica soluzione standard, quindi occorre testare e monitorare le nuove modalità di lavoro e cambiarle in fretta se non dovessero funzionare».

#BI #HR Verso un modello organizzativo e culturale – Luca Rinaldi @PassepartoutSpa
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SMART WORKING E DIGITALIZZAZIONE

Le sfide di oggi e del prossimo futuro, per le direzioni HR, sono la gestione ottimale del lavoro da remoto e la transizione digitale. Soprattutto in un momento in cui è venuto meno l’obbligo di recarsi ogni giorno in azienda, tranne che nei momenti di confronto e di team working. «Naturalmente, questa nuova modalità, una sorta di smart working temperato – spiega Linda Gilli, presidente e amministratore delegato di INAZ – richiede di implementare al meglio i processi di digitalizzazione per operare in modo smart, facilitando lavoro di gruppo, flessibilità, comunicazione, con un elevato livello di user experience». INAZ con le sue persone sta accompagnando le Direzioni HR nel cambio di paradigma in atto: «Far lavorare le persone in autonomia attraverso un nuovo tipo di leadership, meno verticistica e più orizzontale, ma, soprattutto, collaborativa e inclusiva, utilizzando prima di tutto la leva della formazione che assieme ai tools digitali valorizza le risorse umane. Dalle quali tutto principia e dalle quali non si deve, non si può prescindere. Mai». La formazione è assolutamente indispensabile. Secondo l’Osservatorio del Politecnico di Milano, sette lavoratori su dieci pensano di dover aggiornare le competenze chiave per svolgere la propria mansione nei prossimi anni per effetto della digitalizzazione e delle nuove modalità di lavoro. A causa della pandemia, i modelli di lavoro ibridi sono diventati la normalità.

#BI #HR Autonomia e leadership. Come si evolve il ruolo delle Direzioni HR – Linda Gilli @Inaz_SRL
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«Quando è scoppiata la pandemia – riprende Rinaldi di Passepartout – le imprese sono state indotte ad accelerare o, nella maggior parte dei casi, ad avviare piani di digitalizzazione seguendo l’impeto del momento». In molti casi, l’improvvisazione ha prevalso sulla pianificazione, mentre l’approccio tattico ha prevalso su quello strategico. Tuttavia – afferma Rinaldi – il sistema economico nel suo complesso non solo ha retto ma ha anche scoperto i vantaggi che derivano dalla remotizzazione del lavoro e dalla dematerializzazione dei processi. I cambiamenti organizzativi e tecnologici passeranno dalla capacità delle aziende di generare coinvolgimento, integrando user experience e security, grazie a soluzioni di nuova generazione». I cambiamenti nel mondo del lavoro erano già in atto. Parliamo da tempo di smart working, digital HR, flessibilità, ma negli ultimi anni ci siamo dovuti realmente interrogare su queste tematiche. «La pandemia è stata l’acceleratore» – afferma Francesco Mascini, operations manager di Cezanne HR & Wospee. «Il nuovo mondo del lavoro ha bisogno di strumenti che evolvono tenendo il passo delle esigenze di HR, manager e dipendenti. La digitalizzazione HR deve essere un alleato per le imprese, attraverso software che semplifichino comunicazione e condivisione di dati da remoto, assicurando la sicurezza delle informazioni, come le soluzioni Cezanne HR & Wospee.

#BI #HR Il nuovo mondo del lavoro ha bisogno di strumenti nuovi – Francesco Mascini @CezanneHRItalia
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Le persone vogliono utilizzare strumenti che presentano la stessa flessibilità ed accessibilità di quelli che utilizzano nel privato: user-friendly, aggiornati, compliant alle normative sulla privacy. Solo così – continua Mascini – è possibile costruire team coesi che lavorano insieme per raggiungere gli obiettivi aziendali. Stiamo superando l’approccio manageriale votato al “controllo”, l’idea che “se non ti osservo non stai lavorando”. Anche l’impostazione del lavoro basata sull’orario perde di importanza. Le direzioni HR e il management aziendale ragionano per obiettivi e cercano sistemi in grado di semplificare l’analisi dei dati, il reporting e la misurazione dei risultati, strumenti accessibili per assecondare lo smart working, ma soprattutto per conoscere meglio i propri collaboratori e immaginare per loro piani di crescita all’interno dell’azienda. Questi prodotti, come Cezanne HR, sono sistemi flessibili che si adattano a cambiamenti rapidi ed esigenze mutevoli». Un altro problema che deve essere gestito è la difficoltà che le imprese trovano nell’attrarre nuovi talenti e nel trattenere quelli presenti. «Le Direzioni del personale devono essere in grado di gestire una forza lavoro molto complessa, composta da quattro generazioni che vanno dai Baby Boomers alla Generazione Z» – spiega Andrea Tavarone, solution sales manager – Employee experience di ServiceNow Italia. Le grandi sfide che caratterizzeranno l’operato dei manager HR nei prossimi anni riguardano soprattutto i processi di reskilling e upskilling su competenze digitali, oltre alla continua ricerca di competenze nuove e future-ready. «Altro tema che acquisterà sempre più rilevanza – continua Tavarone – è sicuramente quello della “Great Resignation”, trend inizialmente diffusosi in USA ma che sta prendendo piede in Europa e anche in Italia. Diventerà quindi sempre più difficile mantenere i propri talenti e acquisirne di nuovi se la direzione del personale non interverrà anche sulla comunicazione verso i dipendenti. La comunicazione è il mezzo attraverso il quale i dipartimenti delle risorse umane forniscono uno scopo, uno “sbocco di senso” ai propri employee».

#BI #HR I dipendenti al centro dell’azienda – Andrea Tavarone @ServiceNow
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I DIPENDENTI AL CENTRO DELL’AZIENDA

Il protrarsi della pandemia e del lavoro da remoto forzato ha avuto un impatto sul benessere psico-fisico dei lavoratori e sull’organizzazione nel complesso. Si è ridotto il senso di appartenenza alla azienda, anche per la riduzione delle relazioni interpersonali in ambito lavorativo soprattutto con altri team di lavoro. Per recuperare attrattività e invertire questa pericolosa tendenza, le Direzioni HR stanno moltiplicando gli sforzi per riportare il dipendente al centro dell’azienda con l’obiettivo di prendersi cura delle persone, migliorando l’engagement e rendendo sostenibili i nuovi modelli di lavoro.

«C’è una forte esigenza di porre il dipendente al centro di tutte le iniziative aziendali – spiega Tavarone di ServiceNow Italia. «E a questo si aggiunge la necessità di dotarsi di tool altamente flessibili in grado di poter disegnare ed adattare workflow a seconda delle esigenze che il mondo del business, in continua evoluzione, ci impone. Dobbiamo quindi tenere a mente che le aziende non possono più aspettare mesi per vedere un nuovo processo implementato oppure anni per avere un nuovo tool. Tutto deve essere a disposizione nel minor tempo possibile, parliamo quindi di settimane. Per questo, è importante che questi tool mettano a disposizione processi preconfigurati, per consentire agli HR manager un’adozione rapida in modalità “plug and play”. Quando parliamo di “employee experience” va inoltre tenuto in considerazione che i dipendenti si aspettano di vivere anche a lavoro un’esperienza “consumer like” al pari quella che viene offerta nel tempo libero. Al contempo, le aziende hanno l’esigenza di dotarsi di strumenti in grado di orchestrare processi e architetture complesse e rendere più produttivi i dipendenti: dotarsi di un “experience layer” è imprescindibile se si vuole incrementare la produttività».

NUOVE SOLUZIONI

Di pari passo con i cambiamenti del lavoro, gli strumenti a supporto stanno cambiando pelle velocemente – come spiega Roberta Bigliani, Group VP, head of IDC Insights and IDC Future of Work Executive Lead di IDC Europe. «La tecnologia sta rispondendo con efficacia alle mutate necessità della funzione HR che sta finalmente evolvendo da un ruolo amministrativo e di controllo a quello di abilitatore delle strategie aziendali in qualità di gestore del capitale umano, sviluppo dei talenti, anche in ottica di reskilling, e di allineamento della cultura aziendale al purpose. Per esempio, le soluzioni core di human capital management si sono arricchite con funzionalità per la gestione dell’employee engagement, o per la gestione della forza lavoro temporanea. Si stanno affermando sul mercato – continua Roberta Bigliani – nuove soluzioni per la misurazione e la gestione del benessere/wellbeing, che vanno ben al di là degli strumenti creati per l’employee tracking & tracing legati alla pandemia. L’intelligenza artificiale sta dimostrando il suo valore per supportare i processi di recruiting o per la formulazione di piani di formazione personalizzati e dinamici. Soluzioni di workflow automation si stanno rivelando fondamentali per esempio nei processi di onboarding. Le stesse piattaforme di collaborazione hanno oggi un utilizzo completamente diverso e fanno parte delle giornate lavorative della maggior parte delle persone. Sono il modo con cui scambiamo informazioni, condividiamo conoscenze, collaboriamo e lavoriamo insieme».

La Direzione #HR come abilitatore delle strategie aziendali – Roberta Bigliani #IDCInsights @IDCItaly
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Lo scambio di informazioni tra aziende e lavoratori è molto importante anche per Massimiliano Calcagno, project manager e responsabile progetti in ambito HR e sicurezza sul lavoro di Sinergest. «Negli ultimi anni, l’area HR si è trovata nella necessità di fornire in tempi rapidi rassicurazioni, istruzioni e disposizioni specifiche a ogni risorsa. L’uso di strumenti personali o supporti differenziati in molti casi ha generato confusione e mancanza di controllo. Le imprese più innovative hanno cercato modi nuovi e più efficaci per mettere a disposizione delle persone le informazioni e per snellire e rendere più agili processi e attività. Tra di essi – indica Calcagno – la creazione di portali specifici, l’uso di monitor in azienda posti in aree strategiche, le app per dispositivi tablet e smartphone». La buona notizia è che con l’adozione di app specifiche, l’azienda ha un modo completamente nuovo per creare un filo diretto con i dipendenti di tutte le divisioni. «Le app aziendali – spiega Calcagno – combinano un problema comune con una tendenza in crescita. Spesso rappresentano più di un semplice canale di notizie: consentono alle imprese di gestire il cambiamento, fornire al lavoratore le informazioni necessarie al momento opportuno e ricevere preziosi feedback. Le aziende se ne stanno rendendo conto. Tramite una app aziendale è possibile mettere a disposizione del lavoratore comunicazioni aziendali, documenti e procedure aggiornate, come la scheda sanitaria con lo stato delle visite mediche, le richieste e autorizzazioni di ferie/permessi e malattie, gli elementi relativi alle attività di formazione e addestramento».

#BI #HR Come snellire e rendere più agili processi e attività – Massimiliano Calcagno @Sinergest
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COSA SERVE ALLE DIREZIONI HR?

Cosa chiedono le Direzioni HR a questi strumenti? «La domanda è sempre più volta alla necessità di soluzioni che facilitino la collaborazione, l’engagement, l’innovazione e la produttività» – spiega Roberta Bigliani di  IDC Europe. «Inoltre, l’attenzione è di disporre di strumenti che consentano di gestire il ciclo completo dell’employee experience, “from hire to retire”. I professionisti delle risorse umane richiedono dashboard avanzate e report configurabili, integrati da dati di benchmarking che consentano di supportare al meglio le decisioni aziendali. La gestione della diversità, dell’equità e dell’inclusione (DE&I) sono, e saranno sempre più, una responsabilità chiave del CHRO, in collaborazione con tutta la C-suite. Pertanto, disporre degli strumenti necessari per raggiungere questi obiettivi è una priorità per molte organizzazioni – sottolinea Bigliani – nel tentativo non solo di attrarre i migliori talenti, ma anche di migliorare significativamente l’esperienza dei dipendenti e aiutare manager e dipendenti a mantenere il coinvolgimento e sostenere la produttività». Particolare attenzione è rivolta alle piattaforme di talent management e di learning.

«La richiesta è di disporre di strumenti che consentano di erogare training continuativo e contestualizzato, possibilmente accompagnato da elementi di gamificazione» – continua Bigliani. «Nell’implementare il lavoro ibrido, gli HR collaborano sempre di più con i colleghi dell’IT per garantire la parità tecnologica e diffondere pratiche di lavoro che contribuiscano all’innalzamento della sicurezza informatica». Gli strumenti – secondo Tavarone di ServiceNow Italia – devono essere agili e veloci. «Come azienda forniamo un layer esperienziale che favorisce la trasformazione delle Direzioni HR da funzioni di supporto ad abilitatori di servizi, liberando gli HR dall’onere della gestione di task amministrativi a favore di attività a valore aggiunto incrementando la produttività. Questi strumenti sono di veloce implementazione, possono essere utilizzati con workflow predefiniti o adattati ai flussi di lavoro fino alle esigenze del singolo dipendente. Inoltre, si possono integrare con i tool aziendali, tipicamente suddivisi in silos, che per certi aspetti costituiscono un deterrente alla produttività». Il processo di adeguamento alla realtà è in continua evoluzione.

Come spiega l’AD di INAZ Linda Gilli – «gli strumenti tecnologici utili al lavoro si trasformano, si rinnovano e si creano oggi come in passato per portare innovazione». INAZ ha vissuto tutte le fasi dell’evoluzione economica e tecnologica. «Dal boom degli anni 60 alla rivoluzione informatica, dallo sviluppo software ai servizi in outsourcing alla consulenza, fino alla trasformazione digitale fatta di cloud, dematerializzazione dei documenti e smart working. L’evoluzione è stata incredibile e accelerata – racconta Linda Gilli – in particolar modo negli ultimi due anni. In questo periodo, i nostri tre centri di ricerca a Milano, Pisa e Praga hanno continuato a sviluppare tecnologie in ambito HR funzionali alle nuove sfide: business intelligence analytics, portali e app per la comunicazione continua azienda-dipendente, e-learning, clouding e, in ultimo, blockchain e intelligenza artificiale».

L'articolo L’intelligence per le HR. Alla ricerca di un nuovo equilibrio proviene da Data Manager Online.

Il mondo del finance è forse quello che più di altri ha subito il rinnovamento causato dalla pandemia. Le app per il mobile banking, così come quelle per il trading, hanno ricevuto più innovazioni negli ultimi due anni che nel decennio precedente. Sono diventate lo strumento che consente l’accesso sicuro alla banca on-line (SCA – Strong Customer Authentication) e sono state arricchite di funzionalità incentrate sull’esperienza utente, rendendo più appagante svolgere operazioni prima possibili solo in filiale o al computer. Il Mobile First avanza e così evolve anche l’offerta del system integrator Par-Tec, che con estrema lungimiranza da sempre punta ad essere un partner per l’innovazione del settore finanziario tramite soluzioni efficienti e sicure. Il 2021 si è chiuso con ricavi per 18 milioni di euro e un numero di risorse, tra dipendenti e collaboratori, pari a 210, distribuite tra le sedi di Milano, Roma, Pistoia e Pomezia.

Nelle sedi di Milano e Pistoia si trova il team focalizzato sui progetti web e mobile in ambito retail banking e trading guidato da Claudio Buffo, project & solutions manager. Il 23% dei ricavi dell’azienda arrivano da questa area e si dividono tra sviluppo di progetti e contratti di application management. «Il settore è in continua trasformazione, tanto che ai filoni tradizionali di cui Par-Tec si occupa, oggi se ne aggiungono altri: alcune banche, apprezzando il lavoro svolto finora, ci hanno chiesto di prendere in carico anche l’evoluzione dell’home banking, sia lato web che mobile».

#FinancialServicesSolutions Know-how specialistico, sicurezza e affidabilità progettuale @ParTecSpA
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Mobile First

Nell’esperienza di Par-Tec, vi è il consolidamento di una tendenza già evidente: le banche sono passate da una logica “must” (obbligo), in cui hanno realizzato le app mobile con poche funzionalità perché “lo facevano tutti”, ad un approccio “have to” (necessario), con applicazioni ricche di funzionalità che rendono inutile recarsi in filiale per le operazioni di routine. Questo canale, in un mondo sempre più digitale, sia tecnologicamente che culturalmente, è oggi al centro della strategia delle banche. «Gli istituti stanno investendo sul canale mobile per realizzare app sicure, semplici da usare, funzionalmente complete e soprattutto affidabili, con l’obiettivo di migliorare la customer experience. Un processo che, non a caso, si è accelerato a seguito dell’esigenza di contenere il contagio e quindi di dare alle persone modo di svolgere attività con gli strumenti a loro disposizione. Un cambio di passo culturale più che tecnico, visto che le soluzioni odierne non sono state certo inventate nell’ultimo biennio». L’attenzione verso il Mobile First ha spinto Par-Tec ad ampliare le professionalità anche al suo interno. «Nel 2010 avevamo poche unità impegnate su progetti Android e iOS; ora abbiamo dei gruppi dedicati di 18 risorse ciascuno. La conversione digitale degli utenti, sotto tanti aspetti della vita sociale ed economica, spinge a chiedere più servizi digitali. A questo, il mobile banking e il trading devono rispondere, aumentando l’offerta e migliorando quanto già esistente».

Effetto pandemia

Anche Par-Tec nel periodo della pandemia ha adottato il remote working per tutti i dipendenti aziendali, accelerando un processo che era già in corso. «Anche qui è una questione culturale e non applicativa» prosegue Buffo. «È evidente come lo smart working sia oramai consolidato a livello nazionale e internazionale. Ha modificato il modo con cui si lavora e ci si relaziona, e ha consentito di recuperare tempi di trasferimento da dedicare alla propria persona, offrendo un valore pratico a cui oggi pochi sarebbero disposti a rinunciare. Per questo motivo, post pandemia, in seguito ai risultati positivi riscontrati sia a livello aziendale che di singolo collaboratore, Par-Tec ha deciso di proporre ai suoi dipendenti contratti di smart working fino al 50% del tempo lavorativo».

Servizi accessibili

Così come è stato imposto nel settore della Pubblica Amministrazione con la legge n.4/2004, anche nel settore privato (banche comprese), con la direttiva “European Accessibility Act” del 2019, che i paesi dovranno recepire entro la fine del 2022, si introduce l’obbligo di erogare servizi digitali fruibili, senza discriminazioni, anche da parte di coloro che a causa di disabilità necessitano di tecnologie assistive o configurazioni particolari. Da giugno del 2025 nessun servizio online non accessibile potrà essere immesso nel mercato europeo. L’accessibilità è pertanto un tema attuale e Par-Tec è coinvolta in diversi progetti dedicati a rendere fruibili le applicazioni web e mobile ad ipovedenti e non vedenti seguendo le linee guida fornite da AgID. «L’accessibilità è una sfida a cui la tecnologia può rispondere velocemente» afferma Buffo. «La digitalizzazione integra già elementi cardine che consentono di superare le disabilità. Applicarli ad altri tipi di utilizzi non è complesso, esistono linee guida condivise che permettono ad aziende, fornitori e organizzazioni di proseguire sulla stessa strada. Il vero ostacolo da sradicare è il limite culturale».

#FinancialServicesSolutions Un’architettura solida per rispondere alla velocità del business @ParTecSpA
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Le competenze richieste

Le competenze di dominio sono il punto differenziante di Par-Tec. «Ciò che ci contraddistingue è il valore che possiamo dare ai nostri clienti. Nel trading, ad esempio, abbiamo maturato competenze in vent’anni di progetti per le principali banche italiane. Oggi, grazie a queste esperienze, possiamo interloquire con i diversi soggetti della banca che entrano in gioco nel progetto e nella gestione del servizio: dal funzionale (business, compliance) al tecnico (architetture, sicurezza etc) e al grafico (user experience). Solo con un know-how specialistico possiamo assicurare al committente affidabilità, sicurezza e una chiara tempistica di realizzazione progettuale e di gestione». Continua Buffo «negli anni abbiamo realizzato diverse app di trading sia per i clienti retail che per i power user delle banche. Queste app hanno la caratteristica di essere funzionalmente complesse, sicure e con una architettura solida e performante, in grado di poter gestire l’informativa finanziaria in real-time, grafici interattivi, l’esecuzione degli ordini in pochi decimi di secondo e di essere integrate con diversi attori. Questa competenza ci ha consentito di essere considerati un fornitore anche per le soluzioni di home banking in cui si presentano caratteristiche simili, ma meno stringenti».

Verso Open Finance

La normativa europea Payment Services Directive (PSD2), permette l’accesso di società terze alle informazioni finanziarie, alle transazioni e ai sistemi di pagamento di un utente (previa sua autorizzazione). Buffo spiega che «la PSD2 è stata una opportunità che Par-Tec ha saputo cogliere, andando a rispondere alla esigenze dei suoi clienti bancari, supportandoli nell’integrazione di servizi esterni all’interno delle loro piattaforme per estendere le funzionalità delle loro app web e mobile». Continua Buffo «ora ci stiamo preparando all’open finance, cioè la possibilità di andare oltre l’integrazione ai soli servizi bancari di conto corrente e di pagamento, estendendola anche a tutti i servizi finanziari. Sarà la prossima normativa a cui le banche dovranno adeguarsi».

L’evoluzione digitale impone alle banche di porsi in maniera differente rispetto al passato, abbandonando la precedente immobilità per anticipare le esigenze dei loro clienti e soddisfare le normative. Il ruolo di Par-Tec, in tale prospettiva di cambiamento, è quello di presentarsi come system integrator sempre pronto dal punto di vista tecnologico. «La banca individua il bisogno e i nostri team si attivano per concretizzare l’idea» continua Buffo. «Con le competenze funzionali, culturali e tecnologiche di cui disponiamo, possiamo agire velocemente per sviluppare app mobili e microservizi o gestire altre tipologie di piattaforme dedicate». Che è un po’ quello che Par-Tec ha fatto nell’ultimo periodo con BPER, Mediolanum e Banco BPM, estendendo il focus dalla sola parte di trading a quella di home banking.

L'articolo Par-Tec, mobile transformation proviene da Data Manager Online.

Sotto la spinta delle potenti sollecitazioni dettate dalla pandemia e prima ancora dalla trasformazione digitale, aziende e organizzazioni scelgono di affidarsi a più di un cloud provider. Tendenza questa che si innerva dalla ricerca di maggiore efficienza, flessibilità e continuità del servizio. Il multicloud in teoria, portando al limite la possibilità per aziende e organizzazioni di scegliere molteplici risorse e provider diversi in base alle proprie esigenze, oltre ad assicurare maggiore agilità e competitività, eliminerebbe ancora di più sprechi e inefficienze. Di certo, l’affermazione delle varie tipologie di cloud quali leve per lo sviluppo digitale del business cambiano la struttura e i contenuti dell’offerta, apportando vantaggi tangibili per gli acquirenti in termini di concorrenza e – vizi del mercato permettendo – riduzione dei prezzi. Elemento che insieme a pochi altri, determina i criteri con in quali si sceglie il fornitore di servizi cloud. La sicurezza è uno di questi. Nello scenario attuale – come osserva Cesare D’Angelo, general manager Italy di Kaspersky – con un numero sempre più elevato di dipendenti che lavorano da remoto, diventa ancora più importante per gli amministratori garantire che i dati aziendali e quelli dei dipendenti rimangano sicuri e privati. «L’uso del modello SaaS – continua D’Angelo – aiuta le aziende e i dipendenti a lavorare da remoto e a rimanere in contatto anche quando non si trovano in ufficio. Oltre ai servizi autorizzati dall’azienda, i dipendenti possono scegliere di utilizzare altre applicazioni di propria iniziativa o semplicemente di intervallare le abitudini aziendali ad attività personali generando quello che in gergo viene chiamato Shadow IT.

È difficile quantificare il livello di sicurezza di applicazioni come i servizi di messaggistica, di file sharing o di qualsiasi tipo di strumento addizionale di lavoro, così come quello dei dispositivi aziendali utilizzati per esigenze personali. Anche se le intenzioni dei dipendenti sono buone, quando vengono utilizzate queste applicazioni senza l’approvazione dei reparti IT, il risultato può essere la compromissione dei dati aziendali o persino un’infezione da malware che potrebbe minacciare la reputazione dell’organizzazione. Kaspersky Endpoint Security Cloud è in grado di aiutare gli amministratori IT a mantenere una maggiore trasparenza sull’IT aziendale e a garantire che all’interno della propria organizzazione vengano utilizzati solo servizi cloud affidabili. La funzione di rilevamento del cloud consente di definire la lista dei servizi in-the-cloud autorizzati che soddisfano i criteri di sicurezza aziendali e di garantire, inoltre, che questo elenco venga rispettato».

#multicloud Sicurezza e affidabilità come criteri di scelta del provider – Cesare D’Angelo @KasperskyLabIT
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Il termine lock-in ha solitamente un’accezione negativa a causa del rapporto di dipendenza che crea tra un vendor e un cliente e che va a discapito di quest’ultimo. Per quanto riguarda la cybersecurity – spiega Alessandro Fontana, head of sales di Trend Micro Italia – «dobbiamo però anche considerare il fatto che utilizzare i prodotti di un vendor unico, laddove la scelta non sia fatta per ragioni economiche ma ovviamente di efficacia, può migliorare la capacità di difesa di un’azienda. Questo perché le soluzioni saranno in grado di comunicare meglio e scambiare dati sulle minacce che arrivano dai diversi ambienti, facilitando la reattività dell’organizzazione, allo stesso modo è importante prevedere soluzioni che sono in grado di integrarsi con terze parti, garantendo la creazione di un ecosistema omogeneo». L’affidabilità e il livello di sicurezza garantito da parte del fornitore del servizio è uno dei principali fattori che le aziende considerano quando devono decidere a quale cloud provider affidarsi.

«La sicurezza è considerata parte integrante e inscindibile del servizio, garantita anche contrattualmente» – spiega Diego Pandolfi, research manager di IDC Italia. Naturalmente, ci sono altri elementi che indirizzano i criteri di scelta tra le offerte dei vari provider. Tra questi secondo una recente ricerca di IDC, spiccano un ampio portfolio di servizi IaaS e PaaS, l’esperienza del cliente – in termini di semplicità di installazione, configurazione, operatività – ma anche il livello di supporto e le SLA garantite. «L’openness dei servizi cloud – continua Pandolfi – ossia la possibilità di ridurre il vendor lock-in attraverso una completa portabilità dei workload su differenti servizi cloud e la possibilità di integrazione con infrastrutture on-premises – è un altro fattore che le aziende italiane stanno valutando con sempre maggiore attenzione».

#multicloud La sicurezza come parte integrante e inscindibile del servizio – Diego Pandolfi @idcitaly
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DIMENSIONI DEL RISCHIO LOCK-IN

La dinamicità dell’IT è proverbiale. Cambiare significa anche offrire servizi sempre più flessibili e aderenti alle richieste del mercato. Indotte o spontanee che siano. Le aziende sono sempre più disposte a sperimentare nuove piattaforme e servizi, nella spasmodica ricerca del miglior compromesso tra prezzo e prestazioni, riduzione del TCO e aumento della produttività. «Prestazioni, affidabilità e costo, sono elementi da porre sul piatto della bilancia» – afferma Federica Maria Rita Livelli, membro del comitato scientifico di CLUSIT. «Allo stesso modo, è bene prestare attenzione a quelli che sono i vincoli contrattuali o tecnologici imposti al cliente che possono generare un vero lock-in per chi acquista un servizio». Vale a dire la scelta, più o meno consapevole, da parte del cliente, di legarsi alla tecnologia e ai servizi di un singolo fornitore. Scelta che spesso viene effettuata sulla scorta di considerazioni economiche al ribasso. Nel corso del tempo, quelle stesse condizioni iniziali possono rivelarsi più onerose rispetto ad altre e condurre alla cristallizzazione di vincoli dai quali è difficile liberarsi. Un vero e proprio rischio che si annida tra clausole contrattuali, tecnologia impiegata e scarsità di competenze. Non riuscire a cambiare fornitore cloud alla scadenza del periodo contrattuale può assumere i contorni di un disastro. Ma succede. Per esempio, perché al momento dei saluti, il cliente non dispone delle informazioni sui sistemi in uso necessarie al subentro rapido del nuovo fornitore. La contrattualistica cloud ha fatto parecchi passi avanti rispetto ai primi contratti proposti ad aziende e organizzazioni. Tuttavia, in tema di lock-in permangono alcune lacune generali. In molti casi, ci sono contratti in cui manca la clausola relativa al piano di uscita dal contratto con il fornitore oppure l’indicazione dei possibili costi associati. In altri gli “switching costs” sono troppo alti, le tempistiche di recesso e migrazione inadeguate, così come la restituzione e la cancellazione dei dati (troppo brevi). O ancora, è evidente l’asimmetria delle condizioni tra le parti, con penali, spese di liquidazione e compensazione al cambio di fornitore, imposizioni unilaterali di modifiche contrattuali e così via, che evidenziano uno sbilanciamento a favore del provider tale da rendere l’exit strategy del cliente problematica ed eccessivamente onerosa.

#security #multicloud Le dimensioni del rischio lock-in – Federica M.R. Livelli @Clusit
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I vincoli tecnologici possono ostacolare in molti modi. L’acquisto di beni e servizi da pochi fornitori o addirittura da un solo provider limita le possibilità di attivare nuovi servizi. Un problema da più parti segnalato è la fornitura a pacchetto dei servizi che rende tutt’altro che conveniente per l’azienda sostituire parte dell’applicativo con tecnologie di un altro fornitore. Più nello specifico della gestione dei dati, il lock-in è evidente quando latitano le informazioni relative al formato, l’accessibilità (per esempio, rischi legati alla cessazione di servizi/attività da parte del fornitore, cifratura e possesso delle chiavi di crittografia) e la proprietà degli stessi dati. Il basso livello di trasparenza delle informazioni di fatto impedisce al cliente di documentarsi sulle alternative presenti sul mercato. Finendo per incistarsi nella cronica mancanza di competenze IT propria del nostro Paese. Il confronto trasparente tra i differenti operatori permetterebbe di verificare in modo diretto la presenza di possibili lock-in e, nel caso, di valutarne eventuali costi di uscita. I cloud service provider, da parte loro, dovranno garantire queste caratteristiche se non vogliono pregiudicare l’enorme potenziale di creazione di valore offerto dai paradigmi del cloud. Una via d’uscita – secondo Livelli – è l’adozione di codice e standard aperti, che permettono di rafforzare l’interoperabilità e creare valore per le organizzazioni, la cui esigenza è di poter migrare i carichi di lavoro verso le infrastrutture e le localizzazioni più adatte alle loro esigenze di business.

OPEN PLATFORM

Hybrid cloud e multicloud sono termini ricorrenti e spesso interscambiabili quando si parla di evoluzione e integrazione degli ambienti informativi. Tuttavia, si tratta di due approcci strategici differenti. Nel primo caso si intende un ambiente che utilizza cloud pubblico, privato e soluzioni on-premises, con l’obiettivo di trarre il meglio delle varie modalità di erogazione delle tecnologie a seconda delle esigenze aziendali. Nel secondo caso, rientrano le situazioni in cui un’azienda utilizza e coordina servizi public cloud di due o più provider per rispondere al meglio alle proprie esigenze economiche, tecniche o funzionali. Secondo l’Osservatorio Cloud Transformation del Politecnico di Milano, il 68% delle imprese italiane utilizza più di un cloud provider (in media, tre provider per azienda), tuttavia soltanto il 24% dichiara di gestire in modo sinergico e integrato servizi public cloud di più fornitori, applicando logiche e strumenti di orchestrazione propriamente multicloud. Per le aziende italiane più mature, cloud significa flessibilità, agilità e velocità di esecuzione. «Tutte caratteristiche che sono in netta contrapposizione con le pratiche di lock-in che molti service provider vorrebbero applicare ma che il mercato impedisce loro di mettere in atto in modo più ampio» – spiega Sergio Patano, associate director di IDC Italia.

#multicloud Lock-in un’arma a doppio taglio nelle mani dei provider – Sergio Patano @idcitaly
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Secondo quanto emerge dalle ultime ricerche condotte a livello italiano, l’openness ovvero la garanzia di portabilità dei workload tra cloud e/o l’integrazione con l’infrastruttura IT on-premise è considerata una delle tre principali funzionalità che indirizzano la scelta del cloud services provider». Il lock-in da sempre viene considerato dagli operatori IT una sorta di “garanzia” per mantenere il cliente. «In realtà, si sta rivelando un’arma a doppio taglio» – avverte Patano. In un’ottica di hybrid e multicloud sono sempre di più le aziende che richiedono la portabilità dei workload di fatto eliminando dal panel di alternative i provider che non vogliono o non possono garantirla. «La portabilità dei workload non sembra essere una delle priorità più importanti per un CISO – mette in evidenza Nicolas Casimir, CISO EMEA di Zscaler – mentre d’altra parte, essere consapevoli della natura dei dati, della loro criticità, della loro posizione, dell’accesso e della protezione dei dati (a riposo/in uso/in transito) è fondamentale per i CISO. Una visione che potrebbe essere soddisfatta da una varietà di offerte: CASB (Cloud access security broker), prevenzione della perdita di dati, rilevamento delle configurazioni errate, tecniche di elusione e valutazione della superficie di attacco. Per noi, l’elemento più importante sono i risultati conseguiti. Essere in grado di fornire SLA chiari ed essere impegnati in un miglioramento continuo del programma di sicurezza con un audit di certificazione di terze parti è anche molto utile per prendere decisioni consapevoli ma, nel complesso, il punto più critico è come viene eseguito il servizio. Se ci concentriamo sui cloud security services, è interessante capire quanto riducono i rischi e valutare il loro impatto». Per un’azienda affidarsi a un solo provider almeno sulla carta presenta più di un vantaggio. Tuttavia, la presenza di eventuali lock-in, oltre a costituire un impedimento notevole all’efficienza dei sistemi alla lunga, rischia di minare il rapporto tra le parti.

#security #multicloud Come mitigare il rischio lock-in – Nicolas Casimir @zscaler
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Nel quadro di una trasformazione più ampia che offre scalabilità, velocità, flessibilità e spinge ad adottare paradigmi innovativi per lo sviluppo di applicazioni come container, microservizi e architetture cloud-native – «il cloud dispiega il suo valore se cambia il modo di fare le cose» – afferma Lanfranco Brasca, technology director – head of cloud engineering di Oracle Italia. «In questo contesto, come Oracle abbiamo scelto l’approccio del “Cloud Native Computing Foundation” di cui siamo membri, puntando a sostenere un ecosistema indipendente dai fornitori e open source; per questo offriamo in Oracle Cloud un servizio gestito di Container Engine per Kubernetes (OKE) senza personalizzazioni proprietarie e ad alta scalabilità, con servizi e funzioni a contorno che garantiscono la massima portabilità su qualsiasi piattaforma».

COME MITIGARE IL RISCHIO LOCK-IN

Aziende e organizzazioni possono adottare tecniche differenti per prevenire il lock-in o per venirne fuori. Sulla base di numerosi fattori, a seconda di quella che è la loro situazione. «È doveroso ricordare – riprende Federica Livelli di CLUSIT – che le organizzazioni dovranno conoscere sé stesse per capire le proprie esigenze e vulnerabilità e risolvere la problematica lock-in. Per questo, prima di scegliere un cloud service provider, l’organizzazione dovrà effettuare una due diligence, comparando le offerte». Ovviamente – come osserva Casimir di Zscaler – per testare un’offerta cloud è ancora necessario che ogni reparto dell’azienda (IT, Legale, Business e Sicurezza) vi dedichi tempo e impegno. «Ma non è paragonabile agli investimenti datati, legati alle soluzioni basate su appliance e a tutti i problemi che ne derivano. Poiché un numero sempre maggiore di applicazioni vengono ospitate in ambienti multicloud – continua Casimir – è fondamentale essere in grado di fornire servizi ovunque. Come overlay di rete, Zscaler offre quella situazione ideale che consente di proteggere le comunicazioni dei workload sia che siano dirette verso Internet, altri workload o altro cloud service provider e anche internamente da un processo all’altro». Una efficace strategia di mitigazione del rischio lock-in non può prescindere dall’analisi approfondita delle clausole contrattuali. Né dalla capacità di negoziare con il provider accordi che privilegino interoperabilità, flessibilità e libertà di scelta. Accordi estesi non solo ai servizi principali ma a tutte le opzioni disponibili. «Si tratta di valutare attentamente l’architettura nativa del cloud» – spiega Federica Livelli di CLUSIT. «Soppesando i rischi e le priorità dell’organizzazione in modo da stabilire se adottare un’architettura nativa del cloud o considerare una dipendenza ridotta». E in quest’ottica, includere un piano di uscita che ricomprenda i costi potenziali nella strategia di implementazione. «Una sorta di accordo prematrimoniale che possa meglio tutelare l’azienda e quantificare preventivamente i costi, assicurandosi di aver compreso tutte le clausole di risoluzione del contratto e i costi di migrazione dei dati fuori dal cloud».

MASSIMIZZARE LA PORTABILITÀ

Un recente sondaggio IDC mostra che solo il 50% delle applicazioni dovrebbe rimanere in un’unica posizione di deployment nel prossimo anno. «È fondamentale quindi che i provider di cloud pubblico forniscano strumenti e servizi sempre più sofisticati per rendere la migrazione di applicazioni e dati, fuori e dentro la loro piattaforma, un’esperienza senza interruzioni» – spiega Patano di IDC. Inoltre, sul fronte tecnologico da più parti si sollecita l’implementazione di strumenti e processi DevOps per massimizzare la portabilità del codice. «La tecnologia dei container aiuta a isolare il software dal suo ambiente e ad astrarre le dipendenze dal provider cloud» – spiega Federica Livelli di CLUSIT. I dati rappresentano uno dei maggiori punti critici nelle migrazioni cloud, se si considera che formati e modelli diversi possono causare problemi di portabilità. «Pertanto – continua Federica Livelli – sarebbe meglio evitare la formattazione proprietaria e descrivere i modelli di dati nel modo più chiaro possibile, utilizzando gli standard di schema applicabili per creare una documentazione dettagliata e comprensibile dall’utilizzatore. Inoltre, è opportuno assicurarsi che il cloud service provider offra modalità di estrazione dei dati semplici ed economiche in grado di facilitare la transizione dei dati da un provider all’altro. In quest’ottica, è possibile sondare la possibilità che un provider possa supportare le attività di migrazione dei dati in caso di cambio fornitore». Le aziende tendono a adottare soluzioni open source, proprio perché sono considerate – fa notare Sergio Patano di IDC Italia – «uno dei principali strumenti per prevenire futuri vincoli con il portafoglio di servizi cloud di qualsiasi singolo provider».

#multicloud Il cloud dispiega il suo valore se cambia il modo di fare le cose – Lanfranco Brasca @OracleItalia
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Una linea sposata anche dall’European Interoperability Framework – che descrive una serie di raccomandazioni per potenziare l’interoperabilità dei servizi pubblici nell’Unione europea. «Fare scelte tecnologiche che non compromettano portabilità, generalità d’uso e performance dei carichi di lavoro – spiega Lanfranco Brasca di Oracle Italia – sono la chiave per gli IT manager per aprire le porte in qualsiasi momento a scenari multicloud e mantenere al contempo ottima capacità negoziale con i singoli cloud vendor». Oracle Database e le piattaforme cloud come Exadata Cloud Services o Autonomous Database sono percepite come chiuse – «ma considerando le caratteristiche “convergenti” dell’Oracle Database, e considerato il livello di diffusione della tecnologia, non ha senso parlare di lock-in di tipo software» – continua  Brasca. E allo stesso modo – «con una piattaforma che garantisce la portabilità dei workload su innumerevoli piattaforme, scegliere una infrastruttura preferenziale non deve essere considerato un lock-in hardware. Seppur proprietaria in origine, la tecnologia Oracle è infatti pur sempre una garanzia rispetto ad altre tecnologie di nicchia che possono essere in auge oggi, ma che potrebbero sparire nel giro di pochi anni». Il multicloud offre la possibilità di scegliere le migliori tecnologie per il tipo di carico di lavoro e un rapido accesso all’innovazione ma va adottato – avverte Brasca – con un rigoroso processo di analisi di rischi e benefici in termini di costi, capacità di gestione, aspetti tecnologici. «Il fattore dirimente è la capacità di assicurarsi la disponibilità di una piattaforma dati che possa diventare un centro di gravità – si parla infatti di “data gravity”, ossia della relativa “pesantezza” di far muovere il dato rispetto all’applicazione – intorno cui sviluppare applicazioni e integrazioni. Il cloud di Oracle, seppur attrezzato con uno stack completo ed estremamente performante di servizi e tecnologie sia proprietarie sia open-source, offre una vocazione naturale verso il multicloud, grazie a una serie di partnership con altri cloud vendor, fornitori di connettività, software di terze parti, ISV».

I VANTAGGI DEL MULTICLOUD

Pianificare una vera strategia multicloud è probabilmente la strategia migliore contro i lock-in. Strategia che tuttavia richiede un livello di maturità superiore da parte di aziende e organizzazioni. «Pensare che tutte le piattaforme cloud funzionino allo stesso modo è il più grande errore che si possa fare» – mette in guardia Alexandru Balan, director security research di Bitdefender. «Ogni piattaforma viene fornita con le proprie impostazioni e deve essere gestita individualmente per assicurarsi che sia configurata nel modo giusto, che l’accesso degli utenti e i privilegi siano definiti correttamente e che i dati personali non siano esposti pubblicamente. Ecco perché l’errata configurazione è la più grande sfida per la sicurezza quando si lavora con più di un fornitore di servizi cloud. Finora, basandoci sulla nostra esperienza, ci sono stati innumerevoli casi di violazione dei dati causati o da una moltitudine di dati lasciati incustoditi, o da utenti che avevano più privilegi del necessario. L’interazione con il fornitore di servizi cloud è vitale per capire le esigenze e i rischi sulla sicurezza e per poter prendere le decisioni migliori». La sicurezza del cloud è una responsabilità condivisa tra il fornitore e l’utente e per questo – continua Balan – «occorre definire correttamente i propri obiettivi di sicurezza, verificarli con ciò che i fornitori hanno da offrire e scegliere ciò che conviene maggiormente. Lavorare con una realtà più grande può significare disporre di maggior know-how, tecnologie e procedure, ma questo non si traduce necessariamente nell’assicurarsi una migliore sicurezza se i servizi sono configurati in modo errato da parte dell’utente. Questo è uno dei motivi principali per cui la gestione e il supporto dovrebbero giocare un ruolo importante nella propria scelta, poiché spesso è più probabile che sia l’errore umano a causare un incidente o un attacco informatico».

#security #multicloud L’errata configurazione è la più grande sfida per l’IT – Alexandru Balan @Bitdefender
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La strategia multicloud oltre a contribuire a tenere sotto controllo i costi della struttura cloud abilita l’accesso a un più vasto portafoglio di risorse IT, permettendo di mitigare gli effetti più deleteri del lock-in praticati dai cloud service provider. «Il multicloud consente un’ampia flessibilità, scalabilità e soprattutto può maggiormente garantire la business continuity» – aggiunge Alessandro Fontana di Trend Micro Italia. «Questo deve essere tenuto in considerazione anche per la componente di security. È ormai chiaro per tutti che la cybesecurity deve essere by design e by default seguendo specularmente l’architettura scelta anche in termini di multicloud management. In Trend Micro, abbiamo ormai da tempo definito la nostra strategia di security platform company, fornendo una rosa di prodotti dedicati proprio al mondo hybrid e multicloud, come per esempio Cloud One Conformity dedicato al Well-Architected Framework che prevede una serie di principi guida utilizzabili per migliorare la qualità dei workload e delle applicazioni. I solution architect cloud possono in questo modo creare infrastrutture sicure, ad alte prestazioni, resilienti ed efficienti».

Le migrazioni rapide nel cloud possono lasciare le organizzazioni esposte a un più alto rischio di subire attacchi informatici. Secondo Trend Micro sono quattro le principali sfide che le organizzazioni devono affrontare nel momento in cui si sono spostate o pensano di spostarsi in ambienti cloud: mancanza di competenze, operation, aumento dei costi e responsabilità in materia di sicurezza. «La mancanza di competenze, perché la carenza di competenze è una barriera persistente alla migrazione verso le soluzioni di sicurezza in cloud» – spiega Fontana. «L’operation, perché le maggiori sfide per la protezione dei workload in cloud sono impostare e gestire le policy, applicare le patch per gestire le vulnerabilità e la costante analisi per la correzione delle configurazioni errate. L’aumento dei costi, in quanto dal momento della migrazione, si riscontra una spesa maggiore soprattutto nella fase iniziale, per esempio per l’erogazione di servizi esterni, una maggiore spesa per i costi operativi e per la formazione. E infine, la responsabilità della sicurezza, in quanto molte aziende temono di non assolvere al proprio compito all’interno del modello di responsabilità condivisa del cloud».

#security #multicloud Resilienza di sistemi e infrastrutture – Alessandro Fontana @TrendMicroItaly
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La configurazione errata del cloud (per esempio, una condivisione Google aperta al pubblico) e le tecniche di secret evasion (chiave API / chiave privata / certificato violato) sono, dopo il phishing e le minacce internet, tra le principali preoccupazioni dei responsabili dell’information security. «Ogni CISO penserebbe immediatamente ai seguenti punti: consapevolezza della sicurezza, controllo amministrativo, errore è umano, limitazione e gestione della superficie d’attacco» – spiega Casimir di Zscaler. «Con lo spostamento delle applicazioni dal datacenter al cloud, la responsabilità della sicurezza è ora condivisa tra il cloud solution provider e il cliente, e in qualche modo implicitamente trasferita dal dipartimento IT/sicurezza a chi gestisce il business. Questo chiarisce perché un buon programma di consapevolezza della sicurezza è fondamentale per evitare il verificarsi di questi eventi. Inoltre, dovrebbero essere stabilite e comunicate agli utenti regole chiare su come gestire in modo sicuro le informazioni. Poiché l’errore è umano, la tecnologia dovrebbe fornire la giusta capacità di rilevamento, per ridurre la superficie d’attacco. La capacità di nascondere i servizi che non dovrebbero essere esposti a Internet, lasciandoli aperti solo per gli utenti autorizzati, è un ottimo modo per ridurre i rischi. Per il resto delle applicazioni, che devono rimanere visibili a Internet, è fondamentale avere un buon programma di sorveglianza».

Il multicloud favorisce altresì la resilienza di sistemi e infrastrutture. Un aspetto sul quale aziende e organizzazioni nei prossimi mesi torneranno a lavorare, e sul quale i vendor saranno sempre più in competizione. «La resilienza delle infrastrutture è sicuramente uno dei principali obiettivi degli investimenti IT» – conferma Diego Pandolfi di IDC Italia. «Investimenti che devono orientarsi verso ambienti in grado di adattarsi in modo dinamico ai cambiamenti imprevisti della domanda degli utenti, ma anche ad eventuali picchi di traffico, ad attacchi informatici in corso o all’interruzione improvvisa dei servizi».

Il cloud: una medaglia ha sempre due facce

Come spiega Alberto Brera, country manager di Stormshield Italia, il carattere di urgenza assunto dall’esigenza di rendere più flessibile la fruizione di applicazioni e l’accesso ai dati aziendali tramite cloud non compensa il peso dei timori legati alla compliance, all’effettiva ubicazione dei dati e delle applicazioni, alla perdita di controllo sugli stessi e al potenziale aumento di data leak e violazioni riconducibili al cloud. Secondo Stormshield, il player europeo di riferimento per la cybersecurity, due elementi potrebbero rendere quanto meno più serena la scelta dell’operatore e/o del servizio: nell’IaaS, la possibilità di avvalersi di firewall virtuali propri, di cui l’azienda utente o l’MSSP deve poter mantenere il pieno controllo indipendentemente dal cloud provider; nella PaaS o SaaS, la possibilità di cifrare i dati con una soluzione propria, rendendoli illeggibili per qualsiasi non addetto ai lavori. Le soluzioni Stormshield SNS e SDS, pienamente conformi alle normative europee e studiate per scenari cloud, assolvono tali compiti.

#security #multicloud Il cloud: una medaglia ha sempre due facce – Alberto Brera @StormshieldITL
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Stiamo entrando in una nuova normalità digitale dove sicuramente le aziende digital-first godranno di un innegabile vantaggio. Un approccio digital-first non richiede solo un ripensamento del sistema, ma anche una mentalità aziendale in cui i vertici, ovvero la cosiddetta C-suite, considerino le tecnologie digitali come il catalizzatore della crescita del business. Secondo una ricerca a firma di IDC, commissionata da Nutanix, le aziende stanno implementando sistemi più performanti e migliori abitudini digitali. E proprio ora, è il momento di passare da una cultura digitale alla realizzazione del valore, abbracciando appieno la trasformazione digitale.

Secondo lo studio, l’84% dei leader IT in quest’area sta implementando strategie di trasformazione digitale, mentre il 90% delle aziende riconosce che adottare un approccio digital-first è ormai imprescindibile. In questo senso la trasformazione degli investimenti digitali in nuovi flussi di guadagno è una priorità assoluta, così come i dati e l’innovazione. Tuttavia, l’intero processo non può ricadere unicamente sul dipartimento IT ma deve essere supportato dai vertici aziendali affinché sia ben compreso cosa significa per un’azienda avere una cultura digitale, un’infrastruttura digitale e un approccio digital-first. Ciò è confermato dal 64% delle aziende in area EMEA che dichiara di aver adottato una strategia digitale anche se solo il 3% afferma che tale strategia abbia già portato nuovi flussi di guadagno.

#ceosuite Il cloud tra flessibilità e resilienza – Alberto Filisetti country manager Italy di @Nutanix
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Vi è, dunque, una sorta di disconnessione tra il business e l’IT. Infatti, il 32% dichiara di essere in una fase pilota dei propri progetti digitali ma solo il 5% afferma che la propria azienda sta creando strategie digitali per supportare nuovi flussi di fatturato. È quindi necessario abbandonare le strutture gerarchiche e passare ad approcci più fluidi e coordinati tra l’IT e i team di leadership, dove la decisione finale relativa ai progetti di trasformazione digitale non è responsabilità di un dirigente dell’area tecnologica ma una decisione condivisa dal business.

Come emerge dallo studio IDC, per trasformare la cultura aziendale è necessario concentrarsi su tre aree principali: promuovere un cambiamento nella sensibilizzazione del management; ripensare le finalità e ridefinire le valutazioni delle attività esistenti e di quelle future; favorire il cambiamento nei comportamenti dei propri collaboratori, comunicando il nuovo obiettivo che si è posta l’azienda e aggiornando le linee guida. Così come tre sono i fattori chiave relativi alla modalità di cooperazione per creare una cultura digitale, utilizzando il cloud come abilitatore per tutti e tre i flussi: l’economia del valore, l’innovazione basata sui dati e l’ambiente di lavoro del futuro.

Una sfida cruciale per le aziende che iniziano il loro percorso di trasformazione digitale è la gestione del cosiddetto “cloud sprawl” ovvero la dispersione del cloud. Di conseguenza, i dipartimenti finanziari si stanno attivando per adottare misure volte a contenere le spese e a gestire l’utilizzo del cloud in modo efficiente. Le aziende desiderano sempre più la flessibilità di utilizzare diversi ambienti cloud ibridi, riducendo i costi operativi sul lungo periodo, per poter innovare e creare nuovi flussi di guadagno.

In ottica futura, le aziende che investiranno sulle persone, sull’innovazione dei dati e sull’automatizzazione dei processi potranno vantare quella resilienza fondamentale per operare con profitto sul mercato.

Alberto Filisetti, country manager Italy di Nutanix

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