Le dinamiche sul mercato della domanda e dell’offerta di tecnologia trovano sempre più spesso ispirazione e guida nel rispetto di normative, quasi sempre di portata europea, che oggi tendono a prendere il posto delle politiche industriali del passato. Il loro è un ruolo di alto livello, in rispetto dei princìpi di neutralità tipici delle dottrine liberiste, ma profondo e trasformativo. Le prime sigle che vengono in mente, GDPR, NIS e PSD2, riportano a molti dei temi della digital transformation, ma nel background culturale del Gruppo formato da consolidate società specializzate prevalentemente in cybersecurity, data analytics, big data & cloud che si sono aggregate e fuse in S3K, dominano in particolare i messaggi che la direttiva NIS (Network & Information Security) e la sua recente revisione NIS2, rivolge in prima battuta agli operatori dei servizi essenziali per un paese e al considerevole numero di aziende che compongono una complessa catena del valore.

Il chief executive officer Antonino La Malfa, parte dal significato dell’acronimo S3K, “Security of the Third Millennium”, per spiegare la genesi di una iniziativa industriale la cui natura è quella di esaltare le eccellenze delle aziende che vi hanno aderito. In S3K, infatti, oltre alle idee e all’esperienza di La Malfa e dei manager delle aziende confluite, si è unito anche il supporto finanziario degli investitori di Groupe HLD, fondo di private equity lontano dalle finalità a breve termine che in genere caratterizzano le operazioni basate sul capitale di rischio. «L’obiettivo del Gruppo – spiega La Malfa – è dare una risposta alle necessità che le nuove direttive su cybersecurity e safety impongono non solo agli operatori dei cosiddetti “servizi essenziali”, bensì a tutta la loro supply chain». Un bacino potenziale di un numero elevatissimo di clienti che comprende anche parecchie piccole e medie imprese, per un’alleanza che nel 2019 ha cominciato a coordinare l’azione di undici società sparse sull’intero territorio nazionale. «Insieme cumuliamo oltre 180 anni di esperienza, al servizio di un concetto, la trasformazione digitale in sicurezza, all’interno della quale la cybersecurity rappresenta il tassello privilegiato di un mosaico tecnologico molto più ampio che bisogna dominare interamente».

ALLEANZA DIGITALE

Per il presidente di questo innovativo modello di aggregazione industriale, Pasquale Lavacca, Generale di Corpo d’Armata dei Carabinieri, con una lunga esperienza operativa, tecnico-logistica e una responsabilità di dirigenza generale nella gestione dei sistemi informatici dell’Arma, un fattore non secondario è la volontà di accorpare alcune tra le principali eccellenze nazionali nel settore della sicurezza, della protezione di infrastrutture critiche e della cybersecurity per valorizzarne l’azione sul mercato. «La rivoluzione digitale coinvolge e trasforma a un ritmo sempre maggiore le società, le organizzazioni e i comportamenti individuali di ciascuno».

Tutto ciò, se da un lato ha portato molti vantaggi alle organizzazioni che hanno saputo cogliere le opportunità del digitale, dall’altro estende i problemi di vulnerabilità dei sistemi informatici e delle applicazioni software. In tale contesto – come spiega il presidente – diventa imprescindibile l’adozione di efficaci strumenti di gestione del rischio informatico. Occorre investire in una cultura della sicurezza industriale che partendo dalla consapevolezza delle persone arrivi fino alle componenti tecnologiche. S3K intende far leva su un comune patrimonio di competenze per esprimere, attraverso soluzioni complete, integrate, innovative, gestite, monitorate, sinergiche e scalabili un approccio omnicomprensivo e multidisciplinare della sicurezza fisica, della sicurezza IT e della cybersecurity. «In definitiva, guardiamo al rilancio del Sistema Paese attraverso la valorizzazione di piccole e medie imprese specializzate, per supportare le aziende pubbliche e private di tutte le dimensioni verso una security transformation capace di dare risposte innovative e complete a chi deve affrontare le sfide tecnologiche del cyberspazio e le minacce che mettono a rischio capacità computazionale, reti, software, dati, persone». «Grande attenzione – afferma ancora il presidente – è riservata in S3K alle qualità delle persone – che per noi costituisce il vero capitale – dove passione, determinazione, costanza verso gli obiettivi, unite a competenze tecniche, sono i fattori essenziali per il successo in un contesto che prevede costanti investimenti in formazione, ricerca e innovazione. In particolare, di rilevante importanza è la cura riservata alle specializzazioni verticali che riguardano diversi settori. S3K è impegnata nell’esprimere una crescita costante nella ricerca, nell’innovazione e nella produzione di soluzioni professionali di alta qualità ad alto contenuto tecnologico, mantenendo sempre alto il livello di attenzione sull’evoluzione dei mercati di riferimento. In tal senso si è ritenuto di fondamentale importanza far crescere sui territori regionali dei “Laboratori” cui attribuire il compito di specializzazione per materia, assolutamente in un binomio azienda/ricerca universitaria capace di valorizzare le migliori eccellenze e di predisporre un’imprescindibile base di crescita dei singoli territori anche valorizzandone il capitale umano mantenendolo sullo stesso territorio. Analogamente è stata individuata una formula di “Security Academy” che sviluppasse ulteriore crescita della formazione specialistica per le risorse umane aziendali interne ed esterne, quale necessaria prospettiva di crescita nel settore della trasformazione digitale in condizioni di sicurezza».

#Coverstory #CyberSecurity @S3K_SpA è il nuovo protagonista sul mercato della security by default
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Le attuali normative sulla sicurezza delle infrastrutture critiche portano con sé tematiche molto innovative e una serie di punti di vista che si possono condensare in due elementi chiave – come spiega il CEO La Malfa. «L’approccio alla sicurezza deve essere innanzitutto multidisciplinare. In altre parole, deve prevedere, oltre alle classiche tematiche orizzontali, una serie di competenze di dominio di business sulle industries che la direttiva stessa utilizza per segmentare il mercato. La seconda particolarità riguarda la capacità di definire soluzioni capaci di guardare alla convergenza tra le componenti IT e OT delle infrastrutture che implementano i processi di business dei nostri clienti». Nel settore dell’energia, per esempio, non si può più pensare alla sicurezza dei sistemi informativi come a qualcosa di completamente avulso dalla sicurezza degli impianti di generazione dell’energia stessa. «Oggi, è necessaria una visione integrata, anche perché la direttiva NIS introduce un livello di accountability e di responsabilità molto più esteso rispetto al passato».

ORIZZONTI A LUNGO TERMINE

All’inizio del percorso verso questa innovativa capacità di offerta di “digital and security transformation”, il management di S3K e i consulenti di Groupe HLD hanno applicato una serie di rigorosi criteri di selezione per individuare le undici aziende entrate a far parte del nucleo fondativo. Con 25 anni di esperienza in società di private equity, Alessandro Papetti è il partner che da Milano guida le attività di Groupe HLD in Italia. «In S3K, abbiamo visto un forte potenziale, per il business, le persone, le competenze e la piattaforma di partenza. Come Groupe HLD abbiamo portato non solo capacità di gestire il processo di integrazione in una modalità collaborativa con i manager, ma anche integrazione e due diligence su altri possibili target di acquisizione». Papetti si sofferma sulle caratteristiche che distinguono HLD dagli altri fondi di investimento. Strumenti solidi, ben regolati e sperimentati ma pensati in genere per una exit strategy in tempi limitati a pochi anni. «Il nostro approccio è più industriale e l’impegno può traguardare orizzonti molto più lunghi che possono comportare più fasi di finanziamento». Per esempio, in Italia HLD ha in portafoglio M-Cube, azienda specializzata in digital marketing, che serve clienti internazionali come i negozi Armani con una innovativa piattaforma di intrattenimento e advertising “in store”. «Un investimento su piccola scala che nell’arco di tre anni, con le successive acquisizioni, è diventato un leader in Europa» – spiega Papetti. «Se il nostro fosse un fondo tradizionale avremmo già detto basta. Invece, abbiamo appena optato per un impegno ulteriore».

È la differenza che passa tra il normale capitale di rischio e il “permanent capital” che alimenta la vision di S3K. «Un modello – aggiunge Papetti – che in Italia può rappresentare una concreta alternativa in un mercato ancora troppo frammentato. Per aziende-rete come questa, i candidati validi non mancano. Ma spesso non si riesce a scalare verso realtà di una certa dimensione sia a causa della cultura della piccola impresa, troppo chiusa su se stessa, sia per i limiti di un sistema bancario che in passato non incoraggiava certe iniziative». Il progetto di La Malfa e dei suoi alleati convince non solo per la qualità dell’offerta. Indubbiamente, a favore dell’idea, gioca la dinamica sostitutiva di un impianto di regole che prende il posto di politiche industriali oggi carenti. «Anche se non ci fosse la direttiva NIS – afferma Papetti – siamo sicuri che il mercato abbia bisogno di soluzioni tecnologiche diverse, in cui la sicurezza sia parte integrante del prodotto». Dal primo gennaio 2022 – ribadisce La Malfa – dieci di queste aziende si sono fuse in S3K e saranno identificate unicamente attraverso il nuovo brand, con l’eccezione rappresentata da Fabaris, che mantiene il nome in ragione del suo ruolo in settori sensibili come la Difesa. I piani di sviluppo sono molto aggressivi. Partendo da un volume di affari di oltre 70 milioni di euro e uno staff aggregato di 550 persone, il nuovo protagonista sul mercato della security by design punta a raddoppiare i suoi fatturati nell’arco dei prossimi tre anni. Oltre a prevedere la possibilità di effettuare nuove acquisizioni, la strategia di espansione passa attraverso il costante sviluppo di nuovi contenuti. La struttura R&D diffusa degli S3K Labs guida la creazione di una rete di Innovation Gardens e di Experience per sperimentare modelli di co-creation e relazione con il mondo accademico. Il Total Security Center rappresenta una combinazione di Network e Security Operation Center aperta alle tecnologie OT ed è messa al centro dell’offerta di servizi gestiti aziendale. La S3K Security Academy, pensata per le attività di formazione delle risorse interne e dei clienti, permette di seminare e far crescere la cultura della sicurezza. «Proprio perché gli orizzonti di HLD sono di lungo termine – sottolinea il CEO La Malfa – il target finale di questa prima fase di lancio potrebbe essere la quotazione in Borsa».

#Coverstory @S3K_SpA la nuova alleanza per la cybersecurity e la protezione delle infrastrutture
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BARRIERA A CINQUE STRATI

S3K intende essere il portavoce di un concetto di digital transformation in ottica di sicurezza embedded per veicolare verso i clienti il tipo di security governance indirizzata dalla direttiva NIS, il cui messaggio di fondo parla di una responsabilità estesa all’operatore di servizi essenziali e al suo intero ecosistema. «Vogliamo essere un full-service partner, capace di impattare sul cliente attraverso una conoscenza approfondita dei suoi processi, insieme alla capacità di valutare e mitigare i potenziali rischi, fare training e awareness sulle persone e monitorare 24/7 l’intera filiera composta dai cinque macrolayer del cyberspazio – capacità computazionale, reti, applicazioni, dati e persone – già evidenziati dal nostro presidente» – afferma La Malfa.

Il termine osmosi ricorre spesso nel racconto del CEO La Malfa. S3K è una realtà composita che può imporsi solo riuscendo ad amalgamare e mettere a fattor comune, attraverso un sinergico lavoro di contaminazione e organizzazione, le competenze sviluppate nel corso del tempo dalle sue singole componenti aggregate. Non basta quindi mettere insieme un portafoglio di clienti già consolidati e organizzati in sei aree di intervento: difesa, telco & media, energia & utilities, pubblica amministrazione centrale, sanità e trasporti. Il futuro di S3K– sottolinea il CEO – dipende dalla capacità di creare un mix equilibrato di realtà nate per essere integrate e di garantire al cliente una soluzione innovativa in tempi certi, con meno rischi e a costi di mercato. Queste componenti di servizio provengono da un portafoglio di skill messe a fattor comune dalle aziende confluite nel gruppo, strutturato in tre ambiti applicativi – security & intelligence, protezione delle infrastrutture critiche, cybersecurity e servizi professionali – e immerso in un collante di tecnologie abilitanti che spaziano dall’intelligenza artificiale all’IoT, dal cloud a big data. «La chiave consiste nel predisporre un sistema di orchestrazione in ottica di microservizi per poter assemblare tali soluzioni in modo adeguato e accelerare il time-to-market».

Un ruolo fondamentale della formula osmotica di S3K è assegnato ad Antonello Gagliardi, che nel gruppo opera come chief delivery officer & industry leader, dopo essere stato amministratore delegato di PuntoCom, azienda che dal 1997 si è affermata nella progettazione di infrastrutture di rete. «La prima necessità – sottolinea Gagliardi – è assicurare l’integrazione di tutte le realtà confluite in S3K. Nel nuovo contesto che abbiamo costruito, il mio obiettivo consiste da un lato nell’avere piena visibilità sulle commesse in corso, dall’altro di assicurare la dotazione di strumenti di governance che ci permettano di portare avanti tutti questi progetti per dare una risposta efficace sia alle esigenze che arrivano quotidianamente, sia a quelle che arriveranno in futuro».

DELIVERY E HUMAN CAPITAL

Per raggiungere questo scopo S3K sta definendo un corpus di norme, procedure e strumenti di supporto per facilitare il lavoro dei project manager. «Abbiamo implementato un sistema di pianificazione e gestione delle risorse condivise tra le varie funzioni aziendali» – spiega Gagliardi. «Oggi, il nostro Team di delivery raggruppa circa 400 persone. Per ogni entità, abbiamo mappato le competenze associate a ciascun professionista, facendole confluire nel nostro modello gestionale». Nella fase di realizzazione di un progetto – come spiega il responsabile della delivery – le risorse presenti nella nostra struttura collaborano da subito con la struttura di ingegneria, al fine di programmare con anticipo l’allocazione delle risorse tecniche da impiegare nella fase di implementazione del progetto. «Una gestione strutturata che ci consente di anticipare le attività da portare a compimento e di essere sempre focalizzati su aspetti come la stima dei costi, i rischi e la performance finanziaria complessiva». Questo modello non viene applicato solo alla corretta allocazione delle risorse impegnate in un determinato progetto, ma coinvolge anche – in stretta collaborazione con la funzione delle risorse umane – la programmazione dei piani di formazione e di carriera dei collaboratori di un gruppo che pone la massima attenzione al proprio capitale umano.

Secondo Annalisa Molinari, impegnata nel ruolo di responsabile delle funzioni di formazione & carrier development, compensation & benefit nell’ambito della direzione human capital, le persone devono essere considerate l’asset più prezioso di qualsiasi realtà imprenditoriale. «Tra le varie sfide che stiamo affrontando in questo cambiamento, c’è innanzitutto il tema dell’engagement dei dipendenti, la valutazione della leadership, i temi retributivi e più in generale la gestione dei talenti». Oggi, con i cambiamenti nel mercato del lavoro, i nostri collaboratori hanno sempre maggiori opportunità rispetto al passato, pertanto, è fondamentale investire su di essi e sulla loro esperienza. «S3K è un’azienda che mira al successo e non può quindi prescindere dalla valorizzazione delle risorse, facendo leva su valori chiave come meritocrazia, equità, rispetto e trasparenza» – spiega Molinari, che sottolinea anche l’importanza della S3K Security Academy nel favorire l’inserimento di figure professionali sempre più adeguate e competenti.

#Coverstory #CyberSecurity @S3K_SpA Protezione di sistemi, dati, applicazioni, reti e persone
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IL RILANCIO DELLA PA

Gli esempi della nuova modalità di ingaggio sul cliente vengono da Luca Varini, che dopo aver occupato la posizione di direttore generale di Daman Digital Innovation, oggi è uno degli industry leader del nuovo Gruppo, con responsabilità sui progetti per la Pubblica Amministrazione. «S3K vuole essere un innovativo contenitore di esperienze, una sommatoria di capacità tecnologiche a 360 gradi con una forte vocazione alla sicurezza» – afferma Varini. «Il catalogo di soluzioni per la PA è ancora più ricco, ma questo non è semplicemente un gioco di cross-selling: la somma delle undici aziende alleate è più del tutto». In questo senso – come spiega Varini – uno dei fattori chiave è il Piano nazionale di ripresa e resilienza (PNRR) che riserva alla sicurezza dei sistemi informatici pubblici un volume importante di risorse, portando in dote 600 milioni di euro. «Ridurre questa opportunità al fatturato potenziale di un gruppo di system integration sarebbe miope. Il PNRR è l’occasione per portare nella PA qualcosa di nuovo. Tecnologie abilitanti e sicure che mettano i servizi al cittadino al passo con quelli erogati dalle aziende private, anche in termini di esperienza utente». E la sicurezza è una componente fondamentale. Varini, che con Daman aveva già contribuito a veicolare molte soluzioni verso la PA, sostiene che il cloud e la security transformation devono servire soprattutto per abbattere i silos applicativi che impediscono all’informatica della PA di avere la necessaria fluidità dei flussi informativi. Ma occorre anche evitare gli errori della prima fase della digitalizzazione, quando trasformare significava soprattutto dematerializzare. «Non possiamo limitarci a eliminare la carta, ma ripensare tutti i processi della PA in chiave digitale. Consip si sta attrezzando, con nuove gare per la cybersecurity e il change management verso il cloud. L’obiettivo è contribuire all’esigenza di cambiamento, veicolando innovazione che non è solo “prodotto”. S3K si propone proprio di rispondere a questo fabbisogno della PA, sanità compresa».

Proprio a fronte dell’importanza dei clienti pubblici, S3K ha deciso di intervenire con un Team specifico, sull’aspetto della partecipazione alle gare di fornitura. L’obiettivo è riformulare il funzionamento di un’area considerata solo amministrativa in direzione di una competenza più strategica, capace di influire sulla qualità di un’offerta così orizzontale. Zaira Bella, tender office manager, illustra le caratteristiche di un approccio che in linea con il Decreto Semplificazioni e la volontà di snellimento delle procedure in tutti i comparti interessati dal PNRR e dal suo Piano Complementare, opera in modo molto sinergico con l’intera azienda, in particolare con l’HC, l’Ingegneria d’offerta e l’ambito R&D. «S3K nasce da un progetto di aggregazione molto innovativo – sottolinea Zaira Bella – e in questo senso l’offerta alla quale rispondere in termini di procedure di gara e presenza capillare sui player più rinomati ha instillato nel Team di gestione delle gare l’ambizione di raccogliere quel set di informazioni che possano creare, con il contributo dei nostri esperti in BI, una conoscenza condivisa e informatizzata di casistiche di successo a supporto di processi decisionali fondamentali in un mercato così competitivo».

#Coverstory #CyberSecurity @S3K_SpA punta a raddoppiare i risultati nell’arco dei prossimi tre anni
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TRASFORMAZIONE E SICUREZZA

In un’azienda che guarda al futuro dei suoi clienti attraverso la lente di tecnologie sempre più all’avanguardia, lo stesso ufficio commerciale di S3K ha introdotto una metodologia innovativa per monitorare l’andamento delle proprie attività – come spiega Simona Piacenti, sales operations manager. «Ci serviamo di analoghi sistemi di previsione per supportare il Team delle vendite nel processo di demand creation, con una particolare attenzione alla trasparenza, per essere certi che i nostri clienti siano sempre allineati con quanto proponiamo». Anche in questo caso, quello che in genere viene concepito come un processo interno, è stato ripensato in un’ottica più focalizzata sul cliente: «Commerciali ingaggiati su un numero ben definito di aziende per assicurare il massimo supporto, smart KPI che guardano a una customer satisfaction duratura e supporto costante da parte del team di sales operations per assicurare velocità esecutiva. In pratica, un Team che alimenta il successo delle implementazioni attraverso l’analisi, il monitoraggio, la gestione ed il supporto offerto a tutte le nostre risorse».

Chiara Montanaro, marketing & communication manager, interviene infine sull’importanza di tradurre una proposta così innovativa in messaggi comunicativi efficaci. «Quella a cui stiamo assistendo è una trasformazione radicale del modo di lavorare e di gestire i processi. Ecco perché in S3K vogliamo affiancare i clienti nel loro percorso di transizione digitale, consapevoli che il novero di chi ha intrapreso il cammino è solo destinato a crescere. Parlando di digital transformation, è importante considerare che con l’avanzare delle tecnologie, aumenta anche il divario con chi rischia di rimanere escluso dal cambiamento». In uno scenario come questo, è importante perché è la chiave che può far arrivare a destinazione concetti complessi in una forma semplice e user friendly. «Siamo fedeli a una filosofia basata su un’esperienza utente migliore, in grado di supportare nella navigazione e nella comprensione delle nuove tecnologie non solo gli addetti ai lavori, ma anche il pubblico non esperto e curioso rispetto ai temi della trasformazione digitale e della sicurezza informatica». Con un messaggio e una metodologia così ben strutturati, il progetto di aggregazione concepito da S3K sembra destinato a fare breccia su un mercato che si dimostra sempre più ricettivo nei confronti di una tecnologia pervasiva e sicura. Tra l’altro il modello di S3K è aperto a partnership con fornitori autorevoli e capaci di abbinare elevata specializzazione e offerta ampia a tutto tondo. Nel contesto di forte competitività, gli obiettivi di massa critica che S3K intende perseguire sono una scelta difficile, ma obbligata: il portafoglio costantemente aggiornato delle sue competenze insieme al suo assetto finanziario è garanzia di continuità. Del resto, perdere la partita della trasformazione digitale e della sicurezza embedded non è più un lusso che il Sistema Paese può permettersi.

Foto di Gabriele Sandrini

L'articolo S3K, l’alleanza per la digital & security transformation proviene da Data Manager Online.

La storia di copertina di questo numero e il servizio dedicato ai contenuti espressi nel corso della recente tavola rotonda, dedicata alla fabbrica intelligente o interconnessa, affrontano due aree di intervento – l’innovazione della burocrazia e del settore manifatturiero – che il PNRR prevede di inondare di investimenti. Risorse che, soprattutto nel caso della Smart Industry, si affiancano alle iniziative già prese in passato. Inserendosi tra l’altro in un contesto di regole sempre più marcato dalla presenza di direttive nazionali ed europee spesso nate con la volontà di promuovere la standardizzazione e imprimere una direzione ben precisa alle politiche di innovazione tecnologica.

Il futuro data driven dell’industria manifatturiera è certamente una questione di standard e investimenti, possibilmente oculati. Si tratta dopotutto di iniettare nuove componenti hardware e software per consentire un dialogo con impianti di produzione e macchinari che per quanto assuefatti ai concetti del controllo numerico e della programmazione, restano confinati a protocolli e linguaggi chiusi e specializzati. Non riescono a parlare con facilità con i sistemi informativi che oggi governano non solo gli aspetti amministrativi e fiscali di un’impresa, affiancandosi sempre più spesso al decisore umano nella pianificazione del business. L’obiettivo dell’Industry 4.0 è appunto quello di compiere un salto di qualità, dalla fabbrica automatica e robotizzata alla vera fabbrica digitale: un ambiente produttivo in cui l’automazione digitale delle singole macchine non sia più un fatto isolato dai processi a monte e a valle della fabbrica stessa.

Trasformazione e resistenza al cambiamento, il parallelo tra #SmartIndustry e #SistemaPaese
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L’animato dibattito che ha caratterizzato la tavola rotonda di Data Manager dimostra che in questo campo la progettualità non manca. Le tecnologie di interconnessione e gli strumenti analitici necessari per gestire e valorizzare le nuove informazioni raccolte hanno raggiunto gradi di maturazione quasi inaspettati e la progettualità non manca né sul cosiddetto “shop floor” né tantomeno nelle stanze direzionali delle imprese. Eppure, si avvertono ancora diversi gap, non sempre riferibili a politiche industriali e assetti normativi (che sono sempre perfettibili), ma che frenano la trasformazione, rischiando di depotenziare il migliore dei piani di investimento.

Gap di natura più culturale che investono il management delle aziende, non sempre pronto a inquadrare gli obiettivi di business della trasformazione ma riguardano soprattutto le persone e le loro competenze. In fin dei conti, è inutile disegnare un progetto di innovazione se a mancare sono soprattutto gli esecutori dotati del corretto know-how. E anche se gli interlocutori che hanno partecipato alla tavola rotonda testimoniano di un notevole impegno per la creazione di questo know-how all’interno delle stesse organizzazioni, il divario evidenziato deve necessariamente essere colmato da una strategia formativa complessiva, che parte dalle scuole di livello superiore e professionale. Formazione e lavoro devono dialogare in modo molto più serrato per evitare pericolosi disallineamenti. Insomma, è una questione di convergenza tra OT, IT e sapere.

L'articolo La smart factory a scuola di convergenza proviene da Data Manager Online.

Gli investimenti stanziati nel Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza coincidono con un momento particolare del comparto Smart Industry. Una fase in cui, soprattutto in Europa, è stata avviata una fase di riflessione sul valore di una trasformazione che finora è stata focalizzata sugli aspetti puramente tecnologici della fabbrica intelligente, a scapito di un approccio più olistico e autenticamente data-driven. Dopo i modelli “Six Sigma” e “World Class Manufacturing” che hanno caratterizzato l’innovazione dei sistemi di produzione a partire dagli anni 80 e 90, è stata avviata in Europa, nell’ambito del piano Horizon, l’iniziativa ForZDM (Zero Defect Manufacturing). L’obiettivo è definire una metodologia di produzione e controllo di qualità che si tradurrà in livelli qualitativi virtualmente “privi di difetti” con particolare riferimento alla fabbricazione delle parti molto complesse e customizzate che rappresentano il cuore della capacità e competitività europea davanti ai concorrenti più agguerriti su fronti come la massificazione e il low cost. Se interpretato correttamente, il PNRR con le sue nuove formule di incentivazione può contribuire a indirizzare gli investimenti Smart Industry nella giusta direzione, anche attraverso un nuovo ed esplicito interesse sia sulle applicazioni software a valle degli interventi di natura hardware in fabbrica, sia sulla creazione di nuove competenze. Una differenza sostanziale rispetto alle misure “a pioggia” del passato, che non sempre hanno portato a una trasformazione importante del nostro sistema manifatturiero.

GUARDA LA REGISTRAZIONE DELLA TAVOLA ROTONDA

In questa tavola rotonda, il tema dell’IoT in fabbrica è stato affrontato nell’ottica del piano di ripresa e delle nuove iniziative per la fabbrica smart e data-driven che l’Europa intende promuovere. In un primo giro di interventi, di natura più esperienziale, gli interlocutori al tavolo si sono espressi sulle strategie smart, implementate nei luoghi di produzione, con un occhio particolare agli obiettivi della fabbrica data-driven e della convergenza IT/OT. A questa prima fase di discussione, hanno fatto seguito diverse e interessanti riflessioni sull’impatto che il quadro normativo italiano ed europeo, insieme al PNRR, possono avere sulle strategie future di trasformazione e sulla direzione degli investimenti in materia di Industry 4.0, smart production e connected plants.

#DMsmartIndustry Obiettivo convergenza – Omar Moser, CIO di gnutticarlo.com
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OBIETTIVO CONVERGENZA

Forte di quattromila dipendenti, 700 milioni di fatturato generato nella quasi totalità in siti produttivi all’estero in un’ottica di fornitura local-to-local, Gnutti Carlo Group, leader della meccanica di precisione e fornitore di componentistica automotive per veicoli di ogni tipo e altri sistemi endotermici, idrici e elettrici, investe molto in IoT applicata a una lavorazione estremamente “machine intensive”. «La logica alle spalle di questi investimenti – spiega Omar Moser, group chief information officer – è quella della overall equipment efficiency, quindi manutenzione preventiva, predittiva e produzione a scarto zero in linea con gli obiettivi Horizon». Uno dei percorsi seguiti – continua Moser – passa per la realizzazione di un cruscotto analitico che Gnutti Carlo, non avendo individuato valide soluzioni di mercato, ha voluto sviluppare internamente, dando vita a una soluzione semplice ma in linea con i KPI del gruppo. «Uno dei temi più motivanti è la strategia di iperconvergenza IT/OT che mette in relazione fabbrica e servizi di ingegneria attraverso un team che agisce a livello corporate». Tra gli ostacoli principali verso questo obiettivo di convergenza – sostiene Moser – c’è quello dell’interfacciamento dei sistemi di fabbrica e di esposizione dei dati considerati importanti. «In molti casi – rileva il CIO di Gnutti Carlo – gli stessi costruttori obbediscono a criteri di scarsa apertura delle loro macchine. Per assicurare un adeguato livello di standardizzazione nei protocolli usati per l’interconnessione delle sue linee di produzione, Moser e la sua squadra hanno utilizzato un approccio che ha portato alla definizione di un vero e proprio “regolamento macchine” interno: una policy che guida il gruppo anche nelle fasi di selezione e acquisto di nuovi sistemi di fabbrica. In particolare le iniziative IoT di Gnutti Carlo si basano sulla compatibilità con Open Platform Communications (OPC), lo standard di interoperabilità per lo scambio sicuro e affidabile di informazioni che si sta imponendo in ogni spazio dell’automazione industriale e in tutti i settori del manifatturiero.

SISTEMI INTERCONNESSI

Friul Intagli Industries, produttore e distributore di mobili per grandi retailer come Ikea e Leroy Merlin, ha dimensioni e fatturato comparabili a quelli di Gnutti Carlo Group e negli anni recenti ha vissuto una notevole fase di crescita e investimento. L’azienda – come rileva Francesco Pezzutto, CIO & digital transformation officer, è da sempre orientata all’automazione, un’arma competitiva fondamentale nei confronti di clienti che cercano estrema tempestività e possibilità di offrire ai consumatori qualità elevata a prezzi contenuti. «Nell’ultimo anno Friul Intagli ha sfornato più di 60 milioni di pezzi finiti, dal mobile in kit alla singola antina per cambiare il frontale della cucina» – afferma Pezzutto. «Tali volumi richiedono linee a forte automazione e sistemi di movimentazione e logistica, aree che ho preso in carico con l’obiettivo di far evolvere una fabbrica automatica in una smart factory». Una sfida complessa in una realtà tanto dinamica nella quale il ruolo dell’IT è di costruire un disegno organico in cui i sistemi informativi siano eterogenei, integrati e con rapporti di stretta partnership con fornitori qualificati. Qual è, secondo Pezzutto, il fattore che distingue una fabbrica automatizzata da una fabbrica smart o digitale? «L’automazione riguarda linee con autonomia produttiva governate da sistemi robotici isolati uno rispetto all’altro» – spiega Pezzutto. «Nella fabbrica smart i sistemi sono interconnessi per essere guidati dal dato. Questo è il nostro traguardo». Dal punto di vista operativo – prosegue Pezzutto – si tratta di ridisegnare la fabbrica del futuro con tutti gli standard di riferimento e le tecnologie da adottare. «Qui si innesta il discorso delle competenze disponibili internamente. Su queste andremo a mappare una serie di iniziative che permetteranno di realizzare la trasformazione da automatico a digitale». Accanto al vincolo delle competenze, il CIO & digital officer di Friul Intagli cita l’aspetto produttivo in una realtà che funziona 24/7 con vincoli oggettivi dettati dalle fisicità sulla logistica e sulla capacità produttiva. «Vincoli che ci spingono a gestire in modo ancora più efficace i materiali su cui abbiamo iniziative di logistica intelligente e di robotizzazione». Tra i progetti realizzati alcuni si servono di sofisticate applicazioni di computer vision per verificare la precisione di parametri come l’allineamento e le dimensioni delle forature fondamentali per il corretto assemblaggio dei componenti.

#DMsmartIndustry Sistemi interconnessi – Francesco Pezzutto, CIO di friulintagli.com
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VISIONE DI INSIEME

L’eterogeneità degli ambienti innervati dalla sensoristica è una problematica familiare per Alberto Castellin, IoT specialist di Axians Italia, leader nella trasformazione digitale e brand del Gruppo VINCI Energies Italia. All’interno del Gruppo che si occupa, tra le altre cose, di problematiche di networking e sicurezza, il compito di Castellin è seguire la progettualità di aziende che si trovano ad affrontare problemi legati in generale alla qualità della produzione, o all’efficienza e la durata delle macchine, ma anche questioni più pratiche come la riduzione dei consumi energetici e dell’impatto ambientale. «Spesso dobbiamo scontrarci con macchine che parlano linguaggi molto diversi» – spiega Castellin. «I clienti si sforzano innanzitutto di individuare uno standard condiviso». La risposta di Axians si basa su quello che lo stesso Castellin definisce – «strato di intermediazione». L’accesso a questo strato – «è dato da opportuni connettori che ci consentono di interfacciare sia gli apparati di nuova generazione basati sull’architettura unificata dello standard OPC, sia i sistemi legacy. In questo modo, riusciamo a creare una visione di insieme sui sistemi di fabbrica». L’obiettivo finale è la realizzazione di cruscotti che oltre a dare visibilità sui parametri della produzione aiutano a orientare al meglio le decisioni legate al business. Castellin riporta come esempio il progetto realizzato per conto di un produttore di pellet di legno, che attraverso i dashboard personalizzabili messi a punto in collaborazione con Axians ha ottenuto un significativo risparmio, individuando nella materia prima utilizzata le condizioni che determinavano un uso particolarmente elevato di corrente elettrica da parte degli impianti di essiccazione.

#DMsmartIndustry Visione di insieme – Alberto Castellin, IoT specialist @Axians_Italia
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L’ACADEMY DELL’IOT

Marco Corsi, Group CIO & Digital Officer di SACMI rappresenta un settore dell’industria meccanica, direttamente coinvolto nella definizione delle giuste condizioni al contorno per l’interconnessione dei sistemi di fabbrica. Il gruppo emiliano costruisce i macchinari utilizzati in settori come la lavorazione ceramica e il packaging ed è leader riconosciuto da un miliardo e mezzo di fatturato con siti produttivi in Germania, India e Cina. «SACMI è un’azienda molto variegata come tipologie di prodotti. In ottica data collection, eravamo orientati verso soluzioni che al posto di una connessione diretta di ogni singola macchina, si basassero su un substrato in grado di raccogliere le informazioni in modo indipendente dalla tecnologia sottostante» – spiega Corsi. Come traspare anche dal suo duplice ruolo – Corsi deve abbracciare tematiche tipicamente IT di gestione di infrastruttura e processi e al tempo stesso traguardare le strategie di “servitizzazione” di SACMI.

Inserite all’interno della smart factory, i suoi macchinari devono abilitare, grazie all’IoT e ai dati generati, nuovi pacchetti di offerta che si affiancano ai tradizionali servizi di post-vendita. Alla fine è stata selezionata una piattaforma IoT basata su cloud che oggi è la base di servizi data-driven indirizzati ai clienti della business unit di SACMI dedicata al packaging, in particolare nel mondo dell’imbottigliamento. La trasformazione digitale che sta connotando l’intera strategia di SACMI – prosegue Corsi – oltre a sollecitare l’uso di competenze inedite ha profondi riflessi sulla cultura aziendale. «Se il trend è quello della digitalizzazione, allora dobbiamo allineare le sensibilità all’interno del gruppo. Così abbiamo lanciato una vera e propria academy dell’IoT con un piano di valutazione a cui seguiranno i contenuti da promuovere attraverso un piano di formazione attraverso strumenti a loro volta smart. Non immaginiamo il classico addestramento in aula, ma iniziative mirate sia alla sensibilizzazione dei colleghi delle aree tecniche e di una struttura commerciale abituata a vendere macchinari, non servizi». A differenza della piattaforma IoT, la SACMI Academy non si avvarrà di strumenti acquisiti sul mercato, ma di modalità e linguaggi propri.

AL PASSO CON L’INNOVAZIONE

Verso la conclusione del primo giro di interventi, il caso delle acciaierie Marcegaglia, reduci da un anno record per fatturato, margine operativo e portafoglio ordini, presentato dal corporate chief information technology officer Marco Campi, vede il proseguimento delle iniziative per la digitalizzazione di un mondo dove tutta la parte delle cosiddette operational technologies è stata pervasa dai temi dell’automazione e dell’informatica. «Curiosamente, è proprio il settore siderurgico a vantare primati tecnologici come l’adozione di sistemi operativi real-time in un contesto industriale. Marcegaglia vuole restare al passo di questa tradizione, facendo buon uso di progetti Industry 4.0 che hanno come requisito la trasmissione dei dati tra sistemi informativi e fabbrica verso un obiettivo di sempre maggior integrazione tra OT e IT». Dal punto di vista organizzativo – come spiega Campi – la digitalizzazione degli impianti produttivi non è direttamente gestita dal responsabile dei sistemi informativi ma viene guidata in modo partecipato. I sistemi di automazione e di processo sono affidati ai direttori dei singoli stabilimenti e tutti i progetti di trasformazione digitale vengono pensati e implementati in armonia con i colleghi dell’informatica di gruppo. Campi parla, per esempio, di implementazioni che riguardano il tracciamento di materiali e manufatti e la loro movimentazione nelle aree di parcheggio, basate su tecnologia GPS e su beacon Bluetooth Low Energy, ma il lavoro guarda anche alla digitalizzazione dei processi produttivi. «Attualmente, siamo focalizzati sulla realizzazione di un data lake destinato a raccogliere tutti i dati rilevanti che arrivano dall’ambiente produttivo» – continua Campi. «Dati che verranno intrecciati con informazioni di tipo gestionale, energetico e ambientale».

In questo ambito – avverte il responsabile dell’IT del gruppo Marcegaglia – le problematiche da affrontare sono tante. Uno degli aspetti coinvolge sicuramente le difficoltà di interfacciamento con impianti che non sono pensati per l’interconnessione. Più in generale, c’è un tema di filtraggio di dati grezzi e normalizzazione, ma questo non inficia il grande potenziale che un uso intelligente e correlato delle informazioni può avere ai fini della qualità, dell’efficienza e soprattutto della continuità della produzione. La progettualità digitale in Marcegaglia non si ferma qui. «Stiamo pensando di utilizzare la tecnologia blockchain per dare un tocco di “notarietà” ai certificati di qualità dei prodotti e renderli non modificabili» – afferma Campi. «In certi casi, è molto utile poter dimostrare che un materiale gode di determinate caratteristiche. La stessa supply chain deve essere gestita in modo sempre più informatizzato perché la consegna di materie prime allineata con i tempi della produzione può essere fonte di notevoli risparmi».

#DMsmartIndustry Al passo con l’innovazione – Marco Campi, Group IT director di marcegaglia.com
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LA PAROLA CHIAVE È INTEGRAZIONE

Gli sviluppi finalizzati alla realizzazione in Marcegaglia di un data lake in grado di unire il mondo dei processi produttivi con quello più tipicamente gestionale, non sono motivo di sorpresa per Gabriele Obino, vice president Southern Europe & Middle East di Denodo. «Denodo fa del proprio approccio al dato business oriented, capace di dare risultati sulla bottom line, il suo cavallo di battaglia» – sottolinea Obino. «Approcciamo tematiche con volumi di dati sempre crescenti e in questo senso l’IoT può dare un contributo notevole: non mi stupisce che Marcegaglia voglia costruire un data lake, oggi non ci sono altri modi». Secondo Obino, la parola chiave è integrazione, in un mondo che unisce sempre più le fasi di sviluppo e produzione e quelle di post-vendita, coprendo così l’intero ciclo di vita di qualsiasi prodotto. «Le aziende che abbiamo ascoltato hanno a disposizione la possibilità di snellire la catena di fornitura, allineare i tempi di consegna, dare servizi differenzianti rispetto ai concorrenti. Se parlo di dati, il problema è raccoglierli, ma noi dobbiamo concentrarci sull’informazione utile per il business». Si parla quindi – conclude il rappresentante dell’azienda specializzata in data virtualization – di un livello di intermediazione più elevato. «Proprio perché i dati vengono da tanti fonti eterogenee Denodo permette di fare integrazione a livello logico per cogliere appieno i vantaggi di un approccio 4.0 nel manifatturiero».

RISCHIO CYBER E FORMAZIONE

Nella parte di tavola rotonda maggiormente focalizzata sul contesto normativo della trasformazione digitale in fabbrica, Moser di Gnutti Carlo si ricollega al lavoro svolto dal suo gruppo per la definizione delle regole di interfacciamento dei propri sistemi industriali, per auspicare da parte dei costruttori di questi impianti una maggiore apertura verso il mondo degli utilizzatori. «Anche qui, sento parlare di come cambia il modello di business di questi fornitori, ma ho la sensazione – afferma Moser – che molti siano restii ad aprire le porte ai dati. Noi cerchiamo di compensare chiedendo preventivamente un certo grado di connettività ma spesso questo rimane un problema non indifferente». Non è l’unica area in cui il CIO di Gnutti avverte una mancanza di trasparenza. Una di queste è la sostenibilità e il monitoraggio dei consumi dove – come sostiene Moser – gli investimenti sono frenati dalla scarsa chiarezza sulle tecnologie e sulle metriche da adottare. Nell’ambito IoT, il livello di maturità cresce, ma restano molte complessità a livello di piattaforme di intermediazione e orchestrazione. «Il PNRR – afferma Moser – ci esorta a iniettare nuove tecnologie, aiutando le aziende a metterle a frutto». Ma che cosa stiamo facendo per ridurre il gap dal punto di vista formativo? Il responsabile dei sistemi informativi di Gnutti Carlo esorta a prendere esempio da Germania e Austria che cercano di allineare meglio competenze e sviluppo tecnologico, agendo su leve come l’alternanza scuola lavoro. «Last but not least, c’è il problema della sicurezza, che gravita in modo molto spinto intorno al digitale in fabbrica a causa dell’aumento dei livelli di rischio. È un livello dove si avvertono molti ritardi, forse causati dalla mancanza di un approccio valido per tutti» – conclude Moser.

#DMsmartIndustry La parola chiave è integrazione – Gabriele Obino VP SE & ME @denodo
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PROSSIMI PASSI

Anche Francesco Pezzutto di Friul Intagli riconosce che in contesti di forte eterogeneità la relativa chiusura verso ambienti e protocolli standard da parte dei costruttori di macchinari da interconnettere può costituire un problema non irrilevante. «È un fronte che si sta muovendo da poco» – spiega Pezzutto. «In passato, i produttori di macchinari non erano tra i più aperti e disponibili. Stanno iniziando a esserlo anche grazie a iniziative europee e ai consorzi che i grandi gruppi stanno realizzando». Tuttavia, quando il tema riguarda i fondi messi a disposizione per la trasformazione – spiega Pezzutto – Friul Intagli ha preferito rivolgersi a una società specializzata che aiuta il management dell’azienda friulana a districarsi nei piani di sviluppo e nei regolamenti delle gare promosse a livello europeo. «A proposito di sostenibilità, come produttori di scarti e di energia, siamo interessati a rimettere tutto questo nel sistema» – continua Pezzutto. Un altro argomento oggetto di bando è la parte di digitalizzazione e robotica su cui puntiamo per il futuro. Qui però emerge il limite di certe misure: «Nel caso del PNRR, vediamo che in altri settori i grandi gruppi iniziano a muoversi, mentre molti altri aspettano per la scarsa chiarezza sulle modalità di erogazione dei fondi». In generale – conclude Pezzutto – «le misure di incentivazione tendono a premiare la capacità di creare alleanze e cordate». Gli obiettivi di queste aggregazioni e i contenuti proposti rischiano però di non favorire o di non essere motivanti per aziende di dimensioni più piccole e interessi molto specifici sul piano dell’innovazione. «Diversi progetti sono già finanziati, ma su nessuno di questi puoi inserirti da solo e spesso devi mettere a disposizione il tuo know-how senza una finalità uguale a quella che hai in testa».

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INVESTIMENTI PER LA RIPRESA

Rispondendo alle perplessità di Moser del gruppo Gnutti Carlo, in merito alla cybersecurity dell’OT, Alberto Castellin ricorda che ad Axians vengono affidate valutazioni di rischio che mettono in evidenza falle sia di tipo tecnologico, come il mancato aggiornamento di un firmware, sia a livello di mancato controllo di processo. «Cerchiamo di avere un approccio che consideri entrambi i punti di vista. E poi, insieme al cliente, delimitiamo i possibili interventi per ridurre le possibilità di fermo macchina». Sugli aspetti della sostenibilità e dell’efficienza energetica – aggiunge Castellin – la crescente attenzione posta dai protagonisti del settore manifatturiero favorisce lo sviluppo di questo filone d’offerta da parte del mondo della system integration. «Per quanto riguarda il Piano nazionale di ripresa e resilienza – afferma Castellin – siamo già impegnati su molti punti, incluso il comparto dell’Industry 4.0, con l’implementazione di tecnologie come la banda larga wireless del 5G. Se da questo punto di vista, possiamo affiancare i clienti – conclude lo specialista di IoT di Axians – è vero che in molti casi sussiste qualche dubbio sulle modalità di fruizione dei fondi previsti dal piano e su questo il regolatore dovrebbe contribuire a fare chiarezza».

#DMsmartIndustry L’academy dell’IoT – Marco Corsi, Group CIO @SacmiImola
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Intervenendo sulla questione dei bandi europei, Marco Corsi di SACMI segnala che nel nuovo programma di investimenti, previsti nel quadro di Horizon 21-27, i temi della ricerca e sviluppo hanno una dotazione di 95 miliardi di euro complessivi, 15 dei quali alla voce digitale, industria, cybersecurity. Altri 23 miliardi vengono stanziati dal PNRR per la digitalizzazione. «Parte di questi fondi è legata alla semplificazione del vecchio Piano Industry 4.0 e come SACMI, visto il volume di risorse in gioco, ci siamo dotati di un ufficio preposto proprio all’approfondimento di queste e altre forme di finanziamento». Ma Corsi affronta anche la questione della connettività, raccontando un episodio in cui il potenziale utente di un sistema progettato da SACMI, in seguito al proof of concept, aveva manifestato parecchi dubbi proprio in merito all’esposizione dei dati di produzione, giudicata eccessiva. “Aprire” le interfacce ai sensori delle macchine, in altre parole, è un’operazione che suscita le perplessità dei costruttori come degli utenti. «Esiste un nodo di natura culturale che poi è ciò che ci spinge ad affrontare la questione in ottica di evangelizzazione» – rileva Corsi. «Se vuoi proporre determinati servizi, deve esserci piena consapevolezza». Sul fronte della cybersecurity – conclude il CIO & digital officer di SACMI – è naturale che l’ibridizzazione di aspetti di IT e OT, connaturale allo sviluppo dell’Internet of Things, si porti dietro anche un complesso fardello di sensibilità incrociate. «Il nostro security officer vanta una lunga esperienza IT, ma quando si parla di applicazioni come la telediagnostica, la sensibilità dei colleghi dell’automazione è diversa». Anche su questo piano occorre intervenire facendo formazione e cultura.

LA RINCORSA PER IL CAMBIAMENTO

«A lungo si è pensato che bastasse introdurre sicurezza perimetrale con i firewall» – interviene Marco Campi di Marcegaglia. «Bisogna invece che le componenti IT e non IT abbiamo piena contezza di come agire in determinate situazioni. Marcegaglia insiste molto su questo aspetto della convergenza OT/IT». In materia di formazione, Campi pone ai colleghi riuniti intorno al tavolo un quesito che non riguarda gli aspetti tecnici dei bandi di finanziamento o l’accessibilità ai fondi. «Abbiamo le persone per realizzare tutti questi progetti? – chiede il CIO di Marcegaglia. «Anche noi stiamo costituendo una nostra academy, ma occorrerà del tempo. I progetti di cui parliamo necessitano di personale molto preparato e c’è un problema di reperimento di queste figure». Tra l’altro – ricorda Campi – «in gioco non c’è solo la digitalizzazione del sistema produttivo, ma anche la parte di sburocratizzazione che richiede anch’essa molte risorse, non solo finanziarie». A tutto questo, si aggiunge anche il tema della continuità del know-how aziendale. Nell’insieme, un quadro gigantesco, che richiederà un ulteriore sforzo a livello scolastico e formativo. Nelle sue considerazioni conclusive, Gabriele Obino di Denodo suggerisce di affrontare l’interdisciplinarietà dei temi emersi nella discussione con pragmatismo, concentrandosi sui singoli casi.  «Campi e i suoi colleghi – sostiene Obino – hanno detto cose fondamentali in relazione al PNRR. Qualunque piano deve prevedere obiettivi e tempistiche, ma le risorse sono un punto saliente per il livello di competenza che devono garantire. Esorto gli utilizzatori delle tecnologie Denodo a delimitare un preciso obiettivo di business, anche non complesso e articolato, e seguirlo fino in fondo, per capire davvero quali dati servono, quali strati di intermediazione e integrazione».

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Point of view

Intervista ad Alberto Castellin, IoT specialist di Axians Italia: Un “city manager” per la fabbrica digitale

Intervista a Gabriele Obino, vice president Southern Europe & Middle East di Denodo: Trova il tuo use case, Denodo fa il resto

L'articolo IoT e Smart Industry tra passato e futuro proviene da Data Manager Online.

Come in tutti i campi più innovativi, anche la smart factory ha soprattutto fame di competenze. È una priorità che emerge nettamente nel corso della discussione organizzata da Data Manager. «È positivo constatare che le grandi imprese si stanno attrezzando per coprire la gestione della sensoristica in fabbrica, anche curando la formazione attraverso vere e proprie iniziative di academy interna» – spiega Alberto Castellin, IoT specialist di Axians. La missione di Axians consiste proprio nel mettere a disposizione professionisti e piattaforme che affrontano la questione dell’Industry 4.0 partendo dalle interfacce con i sistemi di produzione, la raccolta e la distribuzione sicura dei dati, fino al problema chiave dell’identificazione dei parametri più significativi dal punto di vista delle finalità di business.

La fabbrica connessa

«Gli input che la nostra rete commerciale sta ricevendo indicano che l’attenzione è rivolta al monitoraggio delle variabili giuste. Noi affianchiamo il cliente – continua Castellin – sia negli aspetti che riguardano la scelta della strategia di interfacciamento più opportuna con un insieme molto eterogeneo di sistemi industriali, sia nelle soluzioni di networking più opportune. Infine collaboriamo sull’aspetto dell’efficientamento e dell’automazione dei processi». Un lavoro – sottolinea Castellin – che avviene «step by step, con continue valutazioni intermedie, coniugando le competenze proprie della nostra consulenza con le conoscenze di settore di cui solo il cliente può disporre». Per esempio, Axians è in grado di contribuire alla condivisione dei dati di fabbrica con la sua lunga esperienza in materia di connettività. «Nell’industria manifatturiera non è sempre conveniente intervenire con cablaggi fisici, che possono comportare l’installazione di lunghi tratti di cavi di notevole complessità. In molti contesti, preferiamo ricorrere a tecnologie wireless come LoRaWAN». Axians fa parte della LoRa Alliance e può offrire in quest’ambito sistemi allo stato dell’arte. «Sulla rete di raccolta – spiega Castellin – facciamo partire una serie di analisi degli eventi e degli alert, che assicurano al cliente una nuova visibilità sui macchinari».

Visione centralizzata e completa

L’elemento chiave è dato dalla capacità di estrarre i dati relativi all’OT attraverso tutti i protocolli esistenti e mettere in relazione queste informazioni con i sistemi tipici dell’IT, dall’ERP del magazzino ai sistemi MES che gestiscono le linee di produzione. «In questo modo – afferma Castellin – attraverso la nostra piattaforma Axians IoT orizzontale, il cliente ha una visione centralizzata e completa della sua fabbrica digitalizzata». Accanto ai suoi esperti, Axians può mettere a disposizione dei progetti di trasformazione anche la competenza che deriva dalla collaborazione con le realtà universitarie che studiano e ottimizzano i processi della smart factory. L’approccio è sempre interdisciplinare e integrato con i servizi e le soluzioni di cybersecurity basate sui SOC di Axians attivi su scala globale. «Tutto si basa però sul continuo dialogo con il cliente» – rimarca Castellin. «La fabbrica è come una città: un ecosistema popolato di macchine diverse che vanno capite e adattate alle singole esigenze di integrazione».

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La fluidità del percorso verso la fabbrica intelligente è ancora ostacolata da problematiche che hanno più a che fare con la cultura del business manifatturiero che con la tecnologia. Ci sono sicuramente molte questioni tecniche ben evidenziate anche in questa edizione dellatavola rotonda su IoT e Smart Industry. «Agganciarsi alle macchine di una linea produttiva è sicuramente complesso»  – riconosce Gabriele Obino, vice president Southern Europe & Middle East di Denodo. «Anche se le soluzioni Denodo sono molto richieste in questo momento e molti progetti sono in corso, ho spesso ho la sensazione che l’approccio migliore dovrebbe sempre partire dal lato opposto, non dalle singole sorgenti dei dati, ma dalle informazioni che voglio ottenere alla fine».

Come interrogare i dati

Parte della questione – come spiega Obino – è probabilmente legata allo scarso allineamento tra obiettivi di business e servizi tecnologici. Un problema radicato nel tempo, che proprio strumenti come quelli proposti da Denodo possono contribuire a sciogliere. In sostanza – secondo l’esperto in gestione e integrazione dei dati – non sempre il management è preparato a formulare le domande giuste ai dati disponibili. E i tecnici che cercano di assisterli tendono a focalizzarsi solo su aspetti come l’interfacciamento dei sistemi o la realizzazione dei data lake, in un contesto industriale che ancora fatica a far convergere l’informatica aziendale con i sistemi di fabbrica. In questo modo, si rischia di investire grandi risorse solo per organizzare dati che il business non sa bene come interrogare. «Invece, bisognerebbe sempre chiedersi che cosa vogliamo ottenere dalle macchine» – afferma Obino. «Warning di sicurezza, allarmi sul corretto funzionamento, informazioni sull’efficienza o qualità della produzione? Da qui, si può partire per capire dove mettere le sonde che genereranno i dati da incrociare con quelli che sono già disponibili».

#DMsmartIndustry Come interrogare i dati. La vera convergenza tra IT e OT – @denodo
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La vera convergenza tra IT e OT

La chiave di tutto è ancora una volta la capacità di fare integrazione non soltanto a livello fisico, per attivare un dialogo con sistemi di produzione analogici, ma a livello logico, inglobando i dati real-time della fabbrica con quelli generati dai sistemi gestionali dell’azienda. Il senso della vera convergenza tra IT e OT. Nella sua costante evoluzione, la piattaforma di virtualizzazione Denodo prevede una serie di strumenti che facilitano la sua integrazione a ogni livello. «La versione che verrà rilasciata entro la prossima estate 2022 comprende anche un suo data lake engine integrato, pur mantenendo la possibilità di connettersi alle tecnologie su cui i nostri clienti hanno già investito» –sottolinea Obino. Inoltre, l’offerta Denodo include due package di intelligenza artificiale che aiutano da un lato a ottimizzare le query verso i database virtualizzati, riducendo in misura significativa i tempi necessari per ottenere risultati sensibili. Dall’altro a suggerire, in particolare all’utenza business, quali contenuti esplorare sulla base dello storico delle richieste al catalogo, indirizzando così il disallineamento che ci tiene lontani dall’obiettivo della fabbrica digitale.

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Il 2022 è l’anno cruciale della ripresa: 102 condizioni del Piano nazionale di ripresa e resilienza da rispettare, leggi delega da attuare sulle riforme (semplificazione, fisco, giustizia e lavoro) e le regole europee sui conti pubblici da ridiscutere. Il percorso di attuazione del PNRR è entrato nel vivo sia dal punto di vista dell’azione riformista che lo ispira sia per quanto riguarda l’avvio dei vari progetti che lo compongono. Il rilancio della competitività del sistema produttivo italiano rappresenta uno degli obiettivi strategici. Ministero delle Infrastrutture e della Mobilità Sostenibili, Ministero della Transizione ecologica, Ministero dello sviluppo economico sono i principali gestori delle risorse del PNRR (Dati Openpolis), a cui spettano anche i compiti più difficili. Il contesto competitivo però si complica tra inflazione e costo dell’energia in aumento.

Il PNRR ha visto nel corso del 2021 la definizione normativa di un articolato sistema di governance, pensato per sorreggere un’attuazione che vedrà coinvolta una molteplicità di soggetti. Insieme alle amministrazioni centrali dello Stato, titolari dei piani di investimento e dei disegni riformatori dovranno infatti operare gli enti territoriali in qualità di soggetti attuatori e punto di connessione con il tessuto economico. Come accompagnare imprese e PA nel percorso di cambiamento per scaricare a terra gli investimenti del PNRR? Secondo EY, l’impatto delle misure contenute nel PNRR è valutato fino al +3,6% nel 2026 sul PIL. L’Italia è il primo beneficiario dei fondi del Next Generation EU, con quasi 192 miliardi di euro dal Recovery and Resilience Facility, divisi in 69 miliardi a fondo perduto e 123 miliardi in prestiti. Oltre a questi fondi, l’Italia utilizzerà 13 miliardi dal REACT-EU e risorse nazionali per una valore di circa 30 miliardi di euro. Per un totale di 235 miliardi, il piano di investimenti più massiccio nel panorama Europeo che apre uno scenario di opportunità senza precedenti.

#PNRR Logica Agile non solo compliance. Il banco di prova sarà la concreta messa a terra
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IL RUOLO DELLE TECNOLOGIE

Le tecnologie hanno dimostrato di avere un ruolo importante nella tenuta dell’economia e del business d’impresa, dalla migrazione al cloud, alle infrastrutture intelligenti, dall’applicazione dell’intelligenza artificiale, al ruolo dei dati, fino al 5G e alla cybersecurity. E in un paese come l’Italia, a basso investimento tecnologico, queste sono opportunità che non vanno perse. Secondo IDC, alcuni settori saranno prioritari: il settore delle costruzioni e dell’energia, il settore educativo e quello pubblico più in generale, i trasporti e la manifattura, fra quelli che beneficeranno maggiormente dell’arrivo dei fondi europei. «Il Paese deve però affrontare una situazione differente rispetto agli altri paesi europei, derivante da una bassa crescita e una bassa produttività che affondano le loro radici in tempi non recenti» – spiega Carla La Croce, senior research analyst, European Industry Solutions, Customer Insights & Analysis di IDC. «Da oltre vent’anni, l’Italia è caratterizzata da stagnazione economica e produttiva in tutti i settori, accompagnata anche da un deterioramento delle istituzioni che non aiuta il rilancio del Paese. Basti pensare che la crescita dell’Italia in termini di PIL è stata sempre la più debole fra le grandi economie dell’Unione Europea». IDC ha identificato alcuni investimenti importanti derivati dal piano di rilancio, investimenti che si basano su tecnologie specifiche. Gli investimenti che rientrano nell’innovazione, la ricerca e la digitalizzazione nel settore sanitario contribuiranno alla creazione di un’infrastruttura per la raccolta di dati che saranno analizzati attraverso AI e ML. Questo renderà l’infrastruttura dell’informazione interconnessa e facilmente accessibile. Circa un miliardo di euro verrà utilizzato per la migrazione dei processi della pubblica amministrazione verso il cloud, e circa 600 milioni saranno dedicati alla digitalizzazione dell’amministrazione centrale. Quasi un miliardo e mezzo sarà destinato alla creazione di infrastrutture digitali e la data interoperability. La stessa cifra finanzierà i servizi di cloud computing e Big Data/analytics per le aziende.

Inoltre, 800 milioni saranno destinati al finanziamento di progetti industriali tecnologicamente avanzati, mentre 100 milioni saranno investiti nell’innovazione dei sistemi digitali per gli aeroporti. Circa 6,3 miliardi saranno investiti in reti 5G e fibra ottica. Ancora circa 3,2 miliardi verranno destinati all’installazione di stazioni di rifornimento con maggiori capacità per la produzione di idrogeno verde da elettrolisi. L’Italia investirà 4 miliardi di euro nel rafforzamento della capacità produttiva fino a 6GW e nella digitalizzazione della rete elettrica del Paese. Inoltre, l’Italia ha stanziato 1,1 miliardi di euro per la costruzione di impianti fotovoltaici utilizzati nella coltivazione con capacità di 2GW. Infine, l’Italia investirà tre miliardi di euro nella produzione di idrogeno e 6 miliardi nella decarbonizzazione. La digitalizzazione del sistema energetico (con smart grids, smart appliances e smart demand-side management) rappresenta un passaggio necessario per facilitare la decarbonizzazione e rendere il settore energetico più forte. Si tratta non solo di spendere, ma di spendere bene questi fondi. Diversamente, il rischio è che il fiume del PNRR passi come la piena, lasciando in eredità alle generazioni future un debito pubblico più grande e un Paese ancora più diviso.

#PNRR Rigenerazione dei sistemi produttivi. Il ruolo dell’ICT e le priorità di investimento @IDCItaly
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LA TASK FORCE DI CONFINDUSTRIA

Confindustria ha fin da subito manifestato un forte coinvolgimento per le sorti del Piano e in particolare per la sua attuazione. Coinvolgimento che rispecchia il desiderio delle imprese di essere protagoniste nella costruzione delle nuove prospettive di crescita per il Paese. Al fine di potenziare l’ordinaria opera di trasmissione di informazioni al Sistema associativo e di simultanea raccolta delle istanze, Confindustria ha istituito una task force interna multidisciplinare dedicata ai profili attuativi del PNRR. Lo scopo della task force è principalmente quello di agire da interfaccia unica sui temi relativi al Piano nei confronti del Sistema e delle imprese. Il PNRR, nella sua ampiezza e complessità, può sollevare numerosi dubbi applicativi e stimolare proposte di efficientamento da parte degli operatori economici, che devono essere affrontate in maniera rapida propagandosi dalla sfera nazionale a quella territoriale e viceversa. La Task Force di Confindustria intende contribuire ad assicurare omogeneità nella diffusione delle informazioni e degli strumenti utili a cogliere le opportunità offerte dal PNRR. Gli uffici nazionali e la delegazione di Bruxelles presidiano ogni sviluppo connesso al Piano nazionale, tanto nella dimensione normativa quanto in quella amministrativa, grazie a un continuo dialogo con gli uffici pubblici responsabili per l’attuazione. Tutto ciò, unito alla partecipazione al tavolo permanente per il partenariato economico sociale e territoriale – l’organismo istituito nell’ambito della Governance del Piano per assicurare un’adeguata rappresentanza delle istanze del mondo imprenditoriale – pone la struttura nazionale di Confindustria nelle condizioni di fornire un importante canale di assistenza alle imprese.

#PNRR La Task force di @Confindustria per essere protagonisti delle nuove prospettive di crescita
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IL PNRR NON È FATTO PER I PICCOLI?

Secondo Paola Generali, presidente di Assintel, l’associazione nazionale delle imprese ICT e Digitali di Confcommercio, il PNRR è come un moderno Piano Marshall che guarda al futuro con le lenti dell’innovazione. «È la prima volta che la politica mette il digitale al centro del paradigma della crescita e della sostenibilità. Ma il banco di prova sarà la sua concreta messa a terra. Deve, cioè, essere guidato, in modo strategico e capillare, per riuscire a coinvolgere il nostro vero tessuto socioeconomico fatto di micro, piccole e medie imprese, che spesso non hanno la cultura e le risorse per uscire dalla comfort zone e attivare il cambiamento». Paola Generali, lo dice subito: «Il PNRR non è fatto per i piccoli. Da soli navigherebbero nel buio più assoluto. Ma non deve nemmeno essere fatto solo per i grandi, perché si ridurrebbe a terreno di conquista delle solite big multinazionali – non italiane – che farebbero da assi piglia tutto». Il lancio del PNRR ha generato aspettative positive per il 51% delle imprese campionate nell’ultimo Assintel Report. Ed è interessante notare che per il 45% dei rispondenti il principale ostacolo all’innovazione è proprio una generale carenza di risorse economiche e finanziarie da allocare nei progetti di digitalizzazione. Il lavoro che sta facendo Assintel, insieme a Confcommercio e al suo Digital Innovation Hub EDI, è di studiare e proporre ecosistemi digitali di prossimità, facendo in modo che le pubbliche amministrazioni locali e le MPMI della domanda possano interloquire con le MPMI dell’offerta dei loro territori. «Un processo decisamente ambizioso – ammette la presidente di Assintel – perché significa lavorare a testa bassa su ogni territorio, quasi porta a porta, disseminando progetti, parlando il linguaggio delle piccole imprese e facendo toccare con mano quelle che sono le opportunità che il digitale offre loro, creando dei ponti fluidi con le pubbliche amministrazioni, intercettando fondi, mantenendo salda la motivazione e l’obiettivo. Ma questo occorre fare, oggi, per porre le basi forti di un’evoluzione davvero organica e democratica. In questo contesto, le MPMI ICT del territorio giocheranno un ruolo fondamentale, diventando le radici forti sulle quali costruire la vera innovazione dei territori».

#PNRR Non è fatto per i piccoli, ma non deve essere fatto solo per i grandi @paola_generali @Assintel
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INNOVAZIONE E IMPLEMENTAZIONE

Italia e Germania sono il motore manifatturiero d’Europa, quasi in un’unica catena del valore. Nel confronto tra PNRR e la strategia Aufbau und Resilienz, a parte le differenze di dotazione economica, il Piano tedesco punta tutto su due pilastri: cambiamento climatico e trasformazione digitale. Secondo Jörg Buck, consigliere delegato di AHK Italien e rappresentante dell’Economia Tedesca in Italia, il rischio di dispersione delle risorse dipende più dall’implementazione che dalla progettazione. «L’Italia con il PNRR ha una chance importantissima per introdurre novità in grado di innovare il Paese, accelerando lo sviluppo di molti settori. È chiaro però che la fase di messa a terra riveste un ruolo centrale e potenzialmente rischioso, e bisogna prestare attenzione». L’ecosistema imprenditoriale italiano è notoriamente caratterizzato da un alto numero di imprese a conduzione familiare. Si contano oggi circa 206mila PMI che generano il 41% dell’intero fatturato realizzato in Italia e il 38% del valore aggiunto del Paese. La ricerca e l’innovazione sono punti chiave per preservare e rilanciare questo valore, attraverso il lavoro di trasferimento tecnologico sul territorio. Nel 2018, la Francia ha investito 51.8 miliardi di euro in R&D, l’Italia meno della metà. In Italia, esistono diversi Centri di Ricerca che nel 2018 però sono stati tutti toccati da una stagnazione della spesa, con qualche eccezione come l’Istituto Italiano di tecnologia che registra un andamento positivo. Secondo Denis Delespaul, presidente della Camera di Commercio e Industria Francese in Italia, il PNRR è una grande opportunità per provare ad aggredire i colli di bottiglia del nostro Paese: «Basso indice di innovazione nel sistema delle imprese e basso tasso di trasferimento tecnologico».

CRITICITÀ DA AFFRONTARE

Servono capacità di pianificazione, programmazione e gestione dei progetti. Occorre fare bene e fare presto, forse troppo presto per fare veramente bene, considerati i tempi di pubblicazione dei bandi e i termini di presentazione dei progetti. Qualcuno fa notare che nell’immediato, il vero business è rappresentato dall’attività consulenza che banche, soggetti facilitatori e grandi advisory stanno proponendo alle imprese per dirimere incertezze e chiarire dettagli, e si sa che “il diavolo sta proprio nei dettagli”. Dalle università agli enti di ricerca, dai Comuni alle imprese, dopo il 31 dicembre si susseguono le riunioni per capire come cogliere le opportunità del PNRR. Proprio su quelle realtà che costituiscono il cuore del tessuto imprenditoriale italiano, come rilevato dall’Istat, il PNRR rischia di passare come un fiume in piena. Pur considerando il piano di rilancio rilevante come traino delle attività riguardo alle misure legate a transizione ecologica, infrastrutture e mobilità sostenibile, molte PMI si aspettano davvero poco dal PNRR a causa di vincoli di bilancio, obiettivi di spesa o investimenti che non rientrano nel core business. La rilevanza del capitolo della digitalizzazione e innovazione inoltre resta direttamente proporzionale alla dimensione dell’impresa. Intanto, amministratori locali e rettori del Centro-Sud lanciano l’allarme sui rischi di diminuzione di fatto della quota destinata ai progetti, trasversale a tutto il PNRR e fissata per legge al 40% per il Mezzogiorno.

Tra le criticità che abbiamo raccolto e a cui diamo voce, emergono anche le difficoltà che imprese proponenti ed enti pubblici attuatori stanno incontrando sulla rendicontazione e sulla ripartizione delle spese che va effettuata con una contabilità separata ai fini della tracciabilità delle risorse, soprattutto nei casi di gestione comune del finanziamento. Inoltre, mentre la tutela dell’ambiente viene inserito tra i principi fondamentali della Costituzione, la carenza nel Piano di target qualitativi e quantitativi socio-ambientali rallenta la transizione verso un modello veramente sostenibile rispetto ai 17 obiettivi dell’Agenda 2030. Altro aspetto critico segnalato è la disinvoltura con cui si tirano fuori dal cassetto vecchi progetti lucidati a nuovo, che fanno affidamento sui controlli ex-ante di conformità e quelli ex-post di realizzazione, e soprattutto sulla mancanza di attività di monitoraggio work-in-progress, ma che restano privi però della filosofia ispiratrice del Piano. Inoltre – secondo molti – l’aggregazione di soggetti che dovrebbe concentrare la forza delle misure, scongiurando la dispersione delle risorse, di fatto favorirebbe la convergenza di cordate vincenti, penalizzando realtà e territori meno strutturati. Altre difficoltà riguardano in ordine sparso, la rendicontazione degli indicatori di realizzazione, la valutazione del principio di inclusione, l’obbligo di protezione e valorizzazione dei giovani, il coordinamento scientifico di progetto e il reclutamento di competenze tecniche a tempo determinato, oltre alla mancanza di FAQ. C’è poi la preoccupazione diffusa sulla capacità di Regioni ed enti locali di bandire i lavori. Sul fronte semplificazioni e PA, tra le priorità indicate, ci sono la digitalizzazione della pubblica amministrazione, insieme alla velocizzazione del processo decisionale per la gestione degli interventi pubblici. Quasi unanime la richiesta di accelerazione dei permessi legati alle attività imprenditoriali. Su tutti, l’ostacolo principale indicato è la burocrazia.

#PNRR il @mims_gov in linea con obiettivi, 98% delle risorse assegnate e due riforme anticipate
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CATTIVE ABITUDINI E ITALICI LAMENTI

Per Beppe Carrella, partner e fondatore di bcLab, gli alibi vanno smontati subito. «Scuse clamorose, cattive abitudini e italici lamenti. Nessuno è obbligato a presentare i progetti. Le regole sono chiare ma non ci piacciono. Si discute delle regole perché ciascuno vorrebbe che i bandi fossero scritti secondo le proprie. I fondi del PNRR sono debito per le generazioni future quindi spenderli bene dovrebbe essere l’unica condizione. Le regole servono a questo. Dare una lucidata a vecchi progetti per farseli finanziare non è un’idea furba. Non ci stiamo focalizzando sulle infrastrutture a valore nel tempo. Nessuno insegnerebbe a un cane vecchio un gioco nuovo. Dobbiamo rimboccarci le maniche per scongiurare bruschi risvegli. Siamo considerati un Paese di eccellenze, ma non siamo bravi a “pensare digitale” e neppure a giocare secondo le regole. Il tema della disparità territoriale esiste: attivare un progetto in un’area disagiata è diverso che farlo in Lombardia, ma detto questo, parcellizzare le risorse sarebbe peggio, perché si perderebbero efficacia e visione di insieme. Tra l’altro per restare al settore dell’istruzione, in Italia il numero di università è enorme rispetto ai risultati. Per chi non è in grado di fare aggregazioni regionali o tra regioni diverse, esistono altre forme di finanziamento». Per Carrella, non si possono fare progetti nuovi seguendo vecchie logiche. «Bisogna cambiare mentalità, senza mettere le mani avanti per pretendere tempi di progettazione più lunghi. Se ragioniamo così sprecheremo anche questa occasione. Abbiamo capito che dobbiamo muoverci, e anche in fretta. Per certi versi, questo è già un passo avanti. Il PNRR rappresenta una occasione irripetibile per intervenire sia sui processi di consumo sia in quelli produttivi». C’è anche un “effetto alone” positivo che può giocare a favore del PNRR. E c’è un apprendimento da trauma che può dare la scossa che serve anche sul piano della riconversione energetica delle filiere. «Per un Paese bloccato come l’Italia il PNRR è una leva che scardina e ci aiuterà a cambiare. Bisogna agire subito, non c’è il tempo di allevare tutto quello che serve. Dobbiamo utilizzare una logica Agile». Non solo compliance. Serve capacità di monitoraggio continuo anche in fase d’opera. «Alla fine, si possono chiudere i rubinetti dei fondi, ma questo sarebbe negativo per il Paese perché certificherebbe il blocco del Paese a livello strutturale, da cui sarebbe difficile, se non impossibile, ripartire».

RIGENERARE IL SISTEMA PRODUTTIVO

Dopo la questione meridionale, l’altra grande questione italiana è quella organizzativa. Occorre ricominciare dai patti per il lavoro basati sulla collaborazione tra pubblico e privato, in grado di connettere il macro con il micro, centro e periferia del Paese. «Il PNRR interviene positivamente sulla rigenerazione dei sistemi produttivi. La maggioranza delle imprese italiane ha un deficit organizzativo e funzionale che il PNRR dovrebbe contribuire a superare» – spiega Federico Butera, professore emerito di Scienze dell’organizzazione Università di Milano Bicocca e La Sapienza di Roma. L’inserimento di 500 nuovi funzionari che rendiconteranno i fondi PNRR rappresenta un aspetto importante. Ma la compliance da sola non basta. Bisogna cambiare il sistema produttivo perché oltre al debito pubblico, il grande male italiano è rappresentato dalla bassa produttività, cioè la scarsa capacità di crescere. E bisogna innovare la pubblica amministrazione, non c’è governo che non abbia tentato di farlo. «Scuola, tribunali, procure, ospedali sono organizzazioni che devono essere modificate con processi di change management. Basti pensare che l’inefficienza degli uffici giudiziari da sola costa il 2% del PIL».

Il PNRR ha previsto un sistema policentrico di gestione, occorre attivare dei percorsi di partecipazione e di coesione pubblico-privato. «Il modello policentrico adottato a livello centrale definisce le strategie dentro le 6 missioni e le 16 componenti e ha il compito di rendicontare i progetti attivati e gli outcomes. Se i risultati non ci sono l’Europa si riprende i soldi che diventano automaticamente debito senza ROI. Il secondo livello è quello dell’attivazione delle strutture intermedie: regioni e comuni, che devono muoversi velocemente per coprire l’ultimo miglio». La rigenerazione di imprese e pubblica amministrazione passa da tecnologie digitali, forme di organizzazioni agili e lavoro di qualità. «Abbiamo un Paese diviso in due. Dobbiamo aiutare chi non ce la fa da solo a fare un salto organizzativo, tecnologico e culturale per mettere in sicurezza anche l’altra metà».

RECUPERO DEL DIVARIO TERRITORIALE

Il digitale permette di accorciare le distanze tra pubblica amministrazione e persone, riducendo i tempi della burocrazia. Il governo ha predisposto un sito ufficiale dedicato al PNRR e ciascun ministero ha emanato delle guide operative, oltre a una serie di iniziative itineranti. Riguardo agli investimenti previsti dal PNRR e dal Piano Nazionale Complementare (PNC), sul fronte infrastrutture e mobilità, si è proceduto a una drastica semplificazione dei processi autorizzativi ed esecutivi dei progetti d’investimento. «Per attuare i progetti del PNRR – dichiara Enrico Giovannini, ministro delle infrastrutture e della mobilità sostenibili – servono tecnici competenti e aggiornati sulla nuova normativa in tema di appalti, sulle nuove tecnologie, su modelli di cantiere sicuri e sostenibili». Con questo spirito, da settembre è partita la PNRR Academy per la formazione e l’aggiornamento professionale in materia di appalti, promosso dal Mims per agevolare l’attuazione del Piano e promuovere la qualificazione delle stazioni appaltanti.

Nel 2021, in linea con obiettivi PNRR, il Ministero ha distribuito il 98% delle risorse a enti attuatori e anticipato due riforme previste per il 2022. In realtà, ammontano a 33,8 miliardi di euro gli investimenti destinati alle regioni del Mezzogiorno sui 61,4 miliardi delle risorse del PNRR e del PNC assegnati al Mims. Si tratta del 56% delle risorse allocabili territorialmente, una quota ben superiore al 40% da destinare al Sud prevista nel PNRR. Se poi si considerano le sole risorse aggiuntive rispetto a quelle previste a legislazione vigente, la quota per il Sud degli investimenti di competenza del Mims sale al 63%, segno della chiara volontà del Ministero di accelerare il recupero del divario territoriale in termini di infrastrutture e mobilità che ancora penalizza le aree meridionali. «I forti investimenti in infrastrutture e mobilità previsti per il Mezzogiorno hanno l’obiettivo di ridurre le disuguaglianze tra le aree del Paese, sviluppare le interconnessioni ferroviarie, potenziare i sistemi portuali, ridurre l’inquinamento e migliorare la qualità della vita delle persone» – commenta Giovannini. «Si tratta di interventi senza precedenti, basti pensare ai progetti per l’Alta Velocità ferroviaria Napoli-Bari, Salerno-Reggio Calabria e Palermo-Catania, che confermano la volontà del Governo di rispondere alle esigenze di aree finora penalizzate da una mancanza di investimenti protratta per anni e per favorirne lo sviluppo sociale e la competitività economica, oltre che a ridurre le disuguaglianze e accelerare la transizione ecologica». Per alcuni investimenti in via di definizione non è ancora possibile calcolare l’allocazione regionale ma i provvedimenti attuativi terranno comunque conto del rispetto della quota minima del 40% per le regioni del Sud. È il caso dell’investimento sul progetto di mobilità integrata “Mobility as a Service” realizzato in collaborazione con il Ministro per l’Innovazione tecnologica e la Transizione Digitale e l’investimento per lo sviluppo della filiera industriale degli autobus elettrici. Sono in via di definizione e non ancora regionalizzati gli interventi relativi alla sperimentazione dell’idrogeno nel trasporto ferroviario.

#PNRR Il problema della #PA non è di “ricaricare le batterie” ma cambiare il motore @stefanoepifani
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CAMBIARE IL MOTORE

Per perseguire gli obiettivi che ci si sta proponendo serve formazione per i dipendenti della Pubblica Amministrazione. Ed è una formazione complessa da erogare, perché rivolta ad utenti di età media alta e su temi di innovazione. «Il problema della PA, in questo caso, non è come dice il Ministro Brunetta quello di “ricaricare le batterie”, ma cambiare il motore» – spiega Stefano Epifani, presidente della Fondazione per la sostenibilità digitale. «Invece di guardare alla necessità di ripensare il senso della pubblica amministrazione, il ministro Brunetta si preoccupa di fornire strumenti per continuare forse a lavorare meglio, ma come in passato. E, come in passato, il ministro dei tornelli e della lotta allo smart working fa l’errore più grande di tutti: pensare che l’asset più importante, ossia la competenza, non abbia valore. Dovrebbe essere, invece, la principale fonte di spesa, che non è un costo ma un investimento».

La formazione a titolo gratuito, prevista dal programma Syllabus, indispensabile per perseguire gli obiettivi del PNRR, rischierebbe – secondo Epifani – di porre le basi per creare una distorsione che aprirà la strada alle grandi multinazionali come Microsoft o Google che, usando la leva della formazione, svilupperanno le loro strategie di marketing pre-competitivo con la conseguenza che un’intera generazione di dipendenti pubblici non si avvicini al digitale, ma alle applicazioni specifiche promosse da specifiche aziende. Così – continua Epifani – «da una parte l’Amministrazione Pubblica definisce opportunamente la necessità di scegliere soluzioni aperte, ma dall’altra favorisce lo sviluppo di strategie di lock-in che danno un vantaggio enorme a quelle aziende che possono permettersi un investimento in quella che, più che formazione, rischia di trasformarsi in fidelizzazione verso una specifica piattaforma. Il continuo ricorso “all’aiuto” delle grandi multinazionali, che abbiamo visto anche durante il lockdown e che continuiamo a vedere a più riprese in molti atti di questo Governo, genera una posizione di sudditanza tecnologica che non può essere accettata e che, se rappresenta purtroppo un punto di partenza evidente, non può essere – per una questione di sostenibilità sociale – l’obiettivo di una strategia che dovrebbe essere volta all’innovazione ma che mostra da ogni lato quanto poco chi la propone, creda nel valore dell’innovazione».

#PNRR La competenza non è un costo ma un investimento @stefanoepifani
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LA COMPONENTE ICT NEL PNRR

La visione dell’innovazione in una logica sistemica rappresenta un valore aggiunto che i CIO possono portare soprattutto in ottica di business continuity, sicurezza e change management. Per Massimo Marabese, Group CIO di Cellularline, la componente ICT all’interno del PNRR rappresenta la strategia guida e non una commodity. «Il contributo che CIO e IT manager possono portare all’attuazione del PNRR consiste nella continua acquisizione di competenze e conoscenze specifiche su nuove aree tematiche e di investimento, ma anche e soprattutto nella dimensione operativa e consulenziale. Nel nostro agire e mettere le mani nel motore azienda, creando direttamente e indirettamente opportunità che sappiano sfruttare il PNRR».

Per le aziende – attuare progetti di digitalizzazione – può significare anche passare attraverso l’assunzione di nuovi manager capaci, con una particolare competenza nell’ambito tecnologico e una spiccata sensibilità di business ai quali affidarsi. «Le aziende si devono organizzare con progetti focalizzati sulle aree di finanziamento previste che rappresentano una grande opportunità di innovazione e sviluppo in particolare nelle aree digitalizzazione, green e sostenibilità. I CIO e gli IT manager, per mindset, per orientamento alla gestione dei progetti e processi, per il loro pragmatismo, per la loro capacità di navigare la complessità, hanno tutte le competenze e la struttura per formalizzare piani e progetti specifici che abbiano KPI e ROI precisi». Per le PMI, c’è sicuramente una mancanza in termini culturali, di dimensioni e di internazionalizzazione che costituiscono i veri punti deboli dell’Italia rispetto ad altri paesi. «Quindi – continua Marabese – occorre da parte dell’IT un approccio maggiormente orientato alla consulenza per poter assistere le aziende e gli imprenditori in questa transizione. Al Sistema Paese, spetterà il compito di promuovere campagne di sensibilizzazione e di formazione, rivolte anche ai lavoratori, per far comprendere quanto investire in formazione, cambiamento, nuovi processi, tecnologia possa essere non soltanto una spesa, quanto un investimento necessario per poter continuare ad esistere nel futuro. E non ultimo la veloce pubblicazione di FAQ, guide ufficiali e indispensabili per avere un orientamento comune. Altrimenti – commenta Massimo Marabese – sarà l’ennesimo pasticcio all’italiana che affonda nella burocrazia ed incertezza di azione e di risultato».

#PNRR Dopo la questione meridionale, l’altra grande questione italiana è quella organizzativa
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Niente alibi anche per Pasquale Testa, CIO di Sole 365, presidente e fondatore di CIO CLUB ITALIA. «Molte aziende non hanno mai affrontato la digital transformation, soprattutto nelle PMI, oggi con il PNRR non hanno più scusanti per la parte economica, e non vedranno più l’IT come un costo». Certo, ci saranno fondi da investire in tecnologie e persone, ma il vero cambiamento – secondo Pasquale Testa – sarà nella possibilità di provare i benefici che l’ICT può portare alle aziende. Questo avrà un impatto positivo sul modo di considerare il lavoro dei CIO da parte sia degli amministratori delle aziende sia del business. «Durante la pandemia, i professionisti dell’IT hanno dimostrato grande valore nei modi e nei tempi di reazione. Lo stesso dobbiamo fare adesso con il PNRR. Non possiamo perdere l’occasione di uscire dalle retrovie e agire in prima linea per essere uomini e donne del cambiamento».

#PNRR La componente ICT, da costo a strategia guida insieme al ruolo attivo dei CIO @CIOClubIT
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DAL RESTART ALL’UPGRADE

L’agenda del Paese deve mettere al centro del rilancio economico la trasformazione digitale e la sostenibilità sociale ed ambientale come prospettiva in grado di rendere il sistema produttivo più duraturo, inclusivo e sicuro. Serve una visione di sviluppo per il futuro che il PNRR può finalmente abilitare. Le previsioni di crescita da parte di analisti, FMI e OCSE promuovono l’Italia ma al tempo stesso ci inchiodano alla responsabilità delle scelte che faremo o non faremo. Per la prima volta, l’Italia non avrà più l’alibi di essere l’ultima della classe. L’Europa però deve recuperare la dimensione politica, perché la pura competizione non può essere il solo principio fondante di una comunità. Se lasciamo le cose così come sono, saremo destinati a ripetere gli stessi errori. Aggiungendo debito ad altro debito. C’è chi parla di “restart” ma occorre invece un “upgrade”, un passaggio a un livello superiore, con la consapevolezza che il cambiamento è realizzabile e che le tecnologie, opportunamente governate, possono supportare questa trasformazione. In particolare, ricominciando dal ruolo strategico della città. Il problema non è il debito pubblico, almeno non ancora – come spiega l’economista Giulio Sapelli – ma la quantità di stock accumulato, che tradotto significa infrastrutture fisiche e digitali che aumentano la produttività totale dei fattori. E qui sta il vero nodo della questione. Da ogni crisi possono nascere nuove opportunità di crescita. Che queste opportunità siano per tutti distribuite allo stesso modo non è detto. Se avessimo imparato anche una sola lezione da tutte le crisi passate, non saremmo a questo punto.

#PNRR Per la prima volta la politica mette il digitale al centro della crescita e della sostenibilità
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Il PNRR può avere un ruolo straordinario nel colmare il divario tra Nord e Sud, che ci trasciniamo praticamente dall’Unità d’Italia. Un gap storico che neanche l’operazione gigantesca della Cassa per il Mezzogiorno è riuscita a risolvere. Abbiamo la possibilità di cambiare il nostro Paese. Un’occasione irripetibile che non va sprecata e che rappresenta la chance per uscire dallo stallo della mancata crescita. Il rischio è che il PNRR passi come un fiume in piena, lasciando tutto com’era prima. Ma questa volta senza più alibi per nessuno. Se l’Italia vuole essere un modello di ripresa, allora occorre non solo spendere, ma spendere bene questi fondi. Tra il 1948 e il 1952, l’European Recovery Programm (ERP), il piano di ricostruzione europea, concepito da Washington per la ricostruzione dopo la seconda guerra mondiale, mise a disposizione del “paziente malato” 13 miliardi di dollari pari a 150 miliardi di euro di oggi, quasi tutti a fondo perduto. Passato alla storia come Piano Marshall, il programma portò l’Italia fuori dal tunnel della guerra verso la crescita accelerata del “miracolo economico”, a condizione che gli italiani ne facessero l’uso migliore e non per tappare i buchi del bilancio corrente. «Una clausola che se non ci fosse – chiosò l’allora Presidente Luigi Einaudi – gli italiani dovrebbero pretendere da loro stessi». A distanza di 70 anni, gli italiani e soprattutto le giovani generazioni dovrebbero pretendere la stessa clausola.

L'articolo 2022: la corsa del PNRR è iniziata. L’anno zero per riformare l’Italia proviene da Data Manager Online.

CIO resistenti, militanti, combattivi, quasi rock come il leggendario brano scritto a inizio anni 80 da Mick Jones dei Clash. A distanza di quarant’anni, mentre le previsioni degli analisti di IDC ci parlano di una spesa ICT che continuerà a crescere nel 2022, superando i 35 miliardi di euro, per poi arrivare a 36,4 miliardi di euro nel 2023, con un aumento medio annuo del 3,3%, i CIO si trovano ad affrontare sfide senza precedenti per sostenere il nuovo ciclo di potenziamento, agilizzazione, resilienza, erogazione dei servizi, gestione del debito tecnologico e orientamento ai risultati di business. Tuttavia, quattro CIO su dieci non riusciranno a centrare gli obiettivi di fornire moderne infrastrutture digitali, garantire governance tecnologica dell’ecosistema e supportare risultati di business.

Il vento del cambiamento soffia forte, scompaginando ruoli e organizzazioni. Nonostante il ritorno alla normalità – nuova, smart, ecosostenibile, diversa o semplicemente tradizionale – sembrasse essere dietro l’angolo, il proliferare delle varianti dalla Delta alla Omicron ha messo in evidenza come i CIO e le organizzazioni IT dovranno continuare ad affrontare turbolenti “venti di cambiamento” per il prossimo futuro, proseguendo lungo la strada intrapresa già nel 2021. La crisi ha distrutto molte imprese, mentre molte altre sono state create; questa è distruzione creativa in azione, ma con una svolta. Aziende sane e vitali sono morte a causa di forze al di fuori del loro controllo, mentre quelle stesse forze hanno creato nuove opportunità di business impreviste. A fare da ago della bilancia, è stata – e lo sarà sempre più in futuro – la capacità delle aziende di fare leva sull’IT. Insieme agli analisti di IDC Italy, abbiamo analizzato le priorità dei CIO per il 2022 a livello globale con l’obiettivo di paragonarle alle strategie che i CIO italiani stanno mettendo in pratica per fronteggiare il cambiamento nell’anno decisivo per la ripartenza.

CIO leader del cambiamento

Gli analisti di IDC Italy hanno radiografato per Data Manager le previsioni, basate sul recente studio IDC FutureScape: Worldwide CIO Agenda 2022 Predictions, firmato da Serge Findling, Marc Strohlein e Joseph C. Pucciarelli. Secondo IDC, entro il 2023, il 60% dei CIO sarà misurato principalmente per la capacità di co-creare nuovi modelli di business e generare risultati economici attraverso un’ampia collaborazione sia a livello aziendale sia di ecosistema (IDC Prediction numero 2). Man mano che l’IT diventa intrinseco all’azienda, i CIO devono diventare leader aziendali, non solo tecnologici. Mentre co-creano nuovi modelli e nuovi approcci con i colleghi delle linee di business e i partner dell’ecosistema, devono dare prova di essere contemporaneamente consulenti esperti di tecnologia e innovatori con un profondo senso del business. I CIO dovranno quindi acquisire dimestichezza con modelli di business emergenti, con la creazione e la gestione di ecosistemi e con la collaborazione senza confini. Tuttavia, entro il 2024, il 40% dei CIO non riuscirà a far evolvere efficacemente la capacità dell’IT di fornire moderne infrastrutture digitali e di governance tecnologica dell’ecosistema e di far sì che l’architettura digitale sia in grado di supportare e trascinare i risultati di business (IDC Prediction numero 6). Infatti, secondo quanto emerge dall’indagine del 2021 sul sentiment dei CIO, solo il 60% dei CIO ha affermato di disporre delle capacità necessarie per un’infrastruttura digitale con visibilità e portata che vada dal core all’Edge passando per il cloud e l’IoT. Le sfide da affrontare non riguardano però solo l’infrastruttura ma anche il nuovo modo di lavorare che è entrato in modo preponderante nelle vite della maggior parte dei knowledge worker.

La pandemia ha accelerato lo shift verso nuove modalità di lavoro che vede nella creazione di spazi di lavoro ibridi e smart il punto focale. Considerando questa prospettiva, entro il 2024, il 60% dei CIO reinventerà il supporto agli utenti e creerà team basati su centri di eccellenza (IDC Prediction numero 4) per guidare i necessari investimenti in tecnologia e nel ridisegno dei processi. Fornire ai knowledge worker un accesso continuo e contestuale a strumenti di produttività, dati e applicazioni è diventato obbligatorio per i CIO, poiché i dati mostrano che le aziende floride hanno posto un’enfasi maggiore sull’abilitazione e l’empowerment dei lavoratori. Il futuro del lavoro è definito da spazi di lavoro intelligenti e mobili che forniscono il potenziamento dei lavoratori tramite l’intelligenza artificiale e il machine learning, la fornitura contestuale di strumenti e informazioni e flussi di lavoro adattivi e autoconfiguranti.

CIO GARANTI DELLA CYBERSEC

All’interno di questo percorso evolutivo molta attenzione deve essere data anche ai temi della cybersecurity. Entro il 2022, il 60% dei CIO adotterà la multifactor authentication (MFA) a livello di ecosistema per la sua efficacia come requisito minimo essenziale per contrastare le crescenti minacce alla sicurezza informatica (IDC Prediction numero 8). La multifactor authentication è probabilmente la misura più semplice ed efficace a disposizione dei CIO, capace di soddisfare i requisiti di conformità senza incorrere nella complessità di misure di sicurezza informatica più sofisticate. I CIO devono però anche essere consapevoli che l’MFA non è la panacea che elimina la necessità di altri investimenti nella sicurezza informatica. L’approccio più efficace sarà la combinazione in grado di rendere l’MFA il più indolore e lineare possibile per gli utenti, quantificando i vantaggi ottenuti nella protezione dell’impresa. Altrettanto importante sarà garantire che l’autenticazione a più fattori venga implementata da tutti i partner, i clienti e le altre parti convolte per creare un ecosistema affidabile all’interno del quale l’azienda opera.

In ottica più prospettica, entro il 2025, il 60% dei CIO collaborerà per sfruttare le capacità dell’ecosistema come fonte essenziale di innovazione, condivisione dei dati, differenziazione e gestione del rischio di sicurezza informatica (IDC Prediction numero 9). La carenza di talenti, le tecnologie emergenti e le richieste del mercato in rapido cambiamento mettono sotto pressione le capacità IT, i CIO dunque stanno scoprendo che gli ecosistemi possono fungere da estensioni virtuali per le loro realtà, fornendo nuove idee, innovazione, competenze tecnologiche, condivisione delle informazioni, lo sviluppo e il potenziamento di prodotti/servizi. Pertanto, la collaborazione con le LOB e gli stakeholder degli ecosistemi è fondamentale per i CIO. La cybersecurity, insieme alle tecnologie IoT e di data management, sono i requisiti tecnologici per la partecipazione degli ecosistemi. I CIO dovranno iniziare a utilizzare i partner dell’ecosistema per estendere la portata e l’impatto delle loro organizzazioni IT, per poi iniziare a concentrarsi sul loro utilizzo per creare nuovi modelli operativi e di business per l’IT e l’impresa. I migliori orchestratori di ecosistemi sfrutteranno gli effetti-volano che contribuiranno a far crescere gli ecosistemi.

Le tre priorità dei CIO italiani

Come il vento dalle Predictions di IDC a livello globale si traduce in attività concrete per i CIO italiani? Per rispondere a questa domanda, ci siamo confrontati con gli analisti di IDC su tecnologie, mercati ed ecosistemi utili a supportare le direzioni IT nella comprensione e attuazione del percorso di cambiamento per una IT strategy di successo. Cybersecurity, strategic alignment e staffing sono i tre temi “più caldi” e più dibattuti nelle aziende italiane a inizio 2022. Secondo Cristiano Simonetto, Group CIO and E-commerce director di Tecnica Group, il tema più importante è la gestione del personale collegato alle competenze. «I giovani non vogliono più lavorare in azienda ma perseguono il sogno della loro azienda e preferiscono fare i consulenti e non lavorare sui temi tradizionali. Il mondo delle criptovalute sta attraendo i migliori talenti visto gli enormi ritorni economici. La security è un tema di enorme portata per le aziende. Tuttavia, il budget allocato non è sempre sufficiente a coprire i vecchi sistemi che restano molto fragili». Per Danilo De Marco, CIO di Gruppo Maury’s, le tre priorità rappresentano lo sviluppo di nuove funzioni, strettamente collegate alla business continuity che la congiuntura pandemica ha messo in evidenza – «e che riguardano in parallelo la governance di impresa, il controllo ancor più capillare della corretta applicazione delle volontà aziendali da parte della forza vendita e la sicurezza».

IL NODO DELLA SICUREZZA

Molti CIO ci hanno indicato che la cybersecurity è uno dei principali obiettivi per il 2022. Gli attacchi sono più frequenti, sofisticati, e i loro effetti hanno conseguenze sempre più costose in termini economici e di reputazione. Mentre la formazione degli utenti finali resta un fattore determinante, l’implementazione della profondità di difesa è l’unico approccio fattibile in questo ambiente. «Non c’è strumento software o hardware che tenga se un hacker di minima esperienza intende colpire la tua azienda» – spiega Debora Guma, Group CIO di Lactalis Italia. «Questo non significa non mettere in campo tutte le contromisure che si ritengono adeguate. Assumono sempre più importanza – però – l’awareness degli utenti e l’analisi del dark/deep web per tentare di anticipare gli obiettivi di hackeraggio».

Per Alessio Panella, CIO & Digital di AniCura Italy oltre all’importanza della cybersecurity awareness, si tratta di mappare bene il rischio cyber. «La sicurezza dei dati in generale e quella cyber in particolare sono al secondo posto della nostra strategia aziendale per il 2022, dietro soltanto il core business. Sarà sempre più importante concentrarsi sulla profondità delle difese, agendo su due fronti: permeare l’organizzazione di consapevolezza e mappare i percorsi dei dati critici e sensibili per assicurarne la massima protezione possibile compatibilmente con i processi aziendali. È un esercizio di sintesi tra consapevolezza, conoscenza dei processi e azioni tecniche, con particolare attenzione alla formazione degli utenti finali».

Maddalena è una media azienda produttiva che si occupa di strumenti di misura dell’acqua e gestione del calore, che ha sempre fatto dell’innovazione e delle tecnologie il suo punto di forza. «Dal punto di vista delle strategie IT – spiega il CIO Alessandro Franchi – abbiamo adottato, tra le tante cose, un pesante orientamento alla sicurezza, e siamo una delle poche realtà di tipo manifatturiero ad avere, ormai da diversi anni, la certificazione ISO27001. L’approccio alla sicurezza è basato su tre pilastri essenziali: strumenti (tradizionali e innovativi), procedure e formazione. Stiamo anche valutando la compliance alla direttiva NIS in quanto parte della supply chain di fornitori di servizi essenziali».

Per Tiziano Andreoli, head of ICT di NMS Group la chiave è quella di “sgessare” la formazione proponendola come modello di stile: tutti, indipendentemente dal ruolo o dall’età anagrafica, devono avere rispetto al “dato digitale” un approccio culturale di grande attenzione che deve diventare abitudine consolidata, ma che ancora fatica ad attecchire. «La sicurezza rappresenta un argomento sempre attuale in quanto la velocità di cambiamento delle minacce sarà sempre più alta della velocità di cattura di chi si difende. La formazione degli utenti va calata in un’ottica meno “aziendale” e più “lifestyle” in quanto il comportamento corretto deve essere sempre tenuto – in questo caso – indipendentemente dal dato aziendale o da quello personale».

Mentre la formazione degli utenti finali è ancora importante, l’implementazione della profondità di difesa è l’unico approccio fattibile anche per Antonio Ostuni, CIO di ThinkOpen: «La pandemia ha sicuramente cambiato il nostro approccio “mentale” per quanto riguarda il modo di lavorare. Ci siamo accorti, soprattutto in Italia, che determinati lavori possono essere svolti anche non stando seduti al proprio posto in ufficio. In effetti, per alcune aziende questo è stato un vantaggio, perché l’abbattimento dei costi di struttura è stato notevole. Purtroppo, però, non hanno fatto i conti con i rischi che minacciano la sicurezza dei propri dati al di fuori delle proprie reti aziendali. Rischi che esistevano già, ma che per molto tempo sono stati ignorati perché ritenuti di poca importanza».

Del resto, l’atteggiamento diffuso tra le piccole e medie imprese era quello di ritenersi praticamente al riparo dal mirino del cybercrime. «Questa cultura della non curanza – continua il CIO di ThinkOpen – si è scontrata con il crescente numero di violazioni. Gli attacchi hanno colpito qualsiasi tipologia di azienda, scardinando, appunto, il concetto di “non sono così importante da essere obiettivo di attacco”». Non esiste un’azienda meno importante: «Se sei anche una piccolissima parte di una filiera in cui dei cybercriminali possono estorcere denaro, verrai prima o poi attaccato» – avverte Antonio Ostuni. «Questo significa che la formazione al giorno d’oggi è di vitale importanza, e ribadisco soprattutto in Italia, questa formazione è molto indietro rispetto ad altri Paesi. Bisogna partire col formare il personale aziendale, renderli consapevoli delle minacce e dei rischi che incorrono quando cliccano su un link in una email oppure rispondono a un presunto capo d’azienda che chiede un bonifico istantaneo per un business importante e così via. La formazione è importante ancora di più che ricorrere ai ripari cercando di fortificare le proprie infrastrutture e applicazioni con sistemi di anti-intrusione, prevenzione e monitoraggio. Ancora oggi, la maggior parte degli attacchi, vanno a segno per colpa di un’azione poco coscienziosa di una persona. Quindi obiettivo principale per il 2022 è formazione, formazione, formazione e poi forse, qualche pezza qua e là non fa male comunque».

ALLINEAMENTO STRATEGICO

Gli ultimi due anni hanno spinto i CIO a concentrarsi sulla gestione e la risposta ai cambiamenti portati dalla pandemia. I team IT si sono attivati rapidamente per affrontare le richieste emergenti, tra cui il lavoro remoto e il business virtuale. Questo ha soddisfatto le esigenze operative dell’organizzazione, ma ora è il momento di riprendere l’attenzione sull’allineamento strategico agli obiettivi di business. «Abbiamo visto i vari business ridursi perché concentrati su linee verticali che la pandemia ha quasi del tutto interrotto» – continua il CIO di ThinkOpen.

«Per rimanere in piedi, le aziende – anche quella per cui lavoro – hanno dovuto virare velocemente su altri filoni per poter espandere il proprio business e soprattutto adeguarlo alle nuove realtà create dal Covid». Una di queste è sicuramente il lavoro da remoto: «Avere una linea di business che lavora costantemente fuori ufficio senza poter interagire e confrontarsi sui passaggi da effettuare giorno per giorno, ha sicuramente cambiato la visione del lavoro, identificando così un metodo che viaggia per obiettivi, i quali vanno pianificati nel tempo in modo da constatare le evoluzioni e i progressi in quella linea. Chi si è saputo adeguare in questo modo, è riuscito a portare avanti la propria azienda e oggi è anche in grado di poter dirigerla verso nuovi obiettivi di business adottando strategie che prima erano poco applicabili». C’è però un piccolo appunto da fare sul lavoro da remoto: «Bisogna fare attenzione a non perdere il contatto sociale» – afferma Antonio Ostuni. «In alcuni casi, abbiamo notato che non tutte le persone riescono a lavorare per obiettivi, un fatto evidente sia per chi esegue sia per chi guida. Se si decide di adottare il lavoro da remoto su larga scala, non bisogna mai lasciare sole le persone durante le fasi che precedono il traguardo dell’obiettivo, altrimenti si rischia, come già visto, di perdere fidelizzazione verso l’azienda stessa».

Debora Guma di Lactalis Italia sottolinea invece l’importanza dell’allineamento strategico. «Non sono molto d’accordo sull’essersi lasciati distrarre dalle conseguenze del Covid rispetto all’allineamento strategico a meno che quelle stesse conseguenze non vengano ridotte alla mera organizzazione del lavoro remoto» – materia più da IT manager che da CIO. «Al contrario, il ruolo dei CIO avrebbe dovuto essere rilevante – e in molti casi lo è stato – proprio negli ultimi due anni per accompagnare il business verso un cambiamento culturale e sociale dovuto alla pandemia».

Tiziano Andreoli di NMS Group introduce un esempio concreto che facilita la comprensione della sua visione. «La pandemia ha dimostrato, se mai ce ne fosse bisogno, due aspetti “evergreen” del mondo IT. Da un lato, l’assoluta esistenza di tecnologie e la competenza tecnica dei team nell’affrontare sfide veloci, improvvise ed emergenziali. Dall’altro, in molti casi, la “visione parziale” dello scenario: la sfida è nella velocità di adozione di una tecnologia e nella sua analisi per individuare punti deboli e controindicazioni. Si pensi all’esempio della connessione remota RDP. Nei primi mesi del 2020, sono aumentati esponenzialmente i casi di attacco mediante sfruttamento di una vulnerabilità RDP. È necessario quindi puntare su una maggiore e sempre più “vicina” condivisione fast-and-aware fra IT e Business, perché la sensazione – e forse è più di una sensazione – è che la pandemia abbia riportato indietro le lancette dell’orologio: all’IT è stato chiesto di risolvere un problema velocemente, senza contare possibili effetti collaterali; la richiesta dovrebbe invece diventare uno scenario condiviso da più soggetti in modo da muoversi sempre velocemente ma con obiettivi chiari e su binari chiari».

Per Alessio Panella di AniCura Italy, gli ultimi due anni hanno messo a dura prova la capacità di resistenza di imprese e persone. «Nelle organizzazioni più flessibili e sensibili alle esigenze sociali come AniCura, la priorità è diventata il benessere dei collaboratori e dei clienti spostando gli equilibri organizzativi. Ci siamo concentrati sulla multicanalità e sul lavoro remoto, anche facilitati dall’essere per DNA un’organizzazione con queste caratteristiche. Il 2022 deve essere l’anno della “nuova normalità”, consapevoli che difficilmente si tornerà ai modelli del 2019. Dobbiamo tutti impegnarci a costruire il nuovo paradigma, garantendo all’organizzazione e agli azionisti gli strumenti e i metodi più adeguati a supportare la strategia nella nuova realtà. Questo passa anche attraverso il consolidamento dei processi agili che abbiamo implementato negli ultimi tempi e dal rafforzamento dell’infrastruttura digitale che ci ha permesso di abilitare nuovi modi di lavorare. La vera sfida è come sempre la gestione del cambiamento, e su questo dovremo investire tanto sia sul fronte degli strumenti che del mindset».

COMPETENZE E FORMAZIONE

Abbiamo tutti letto del grande esodo dalla forza lavoro IT. I dati suggeriscono che molte persone a metà carriera stanno lasciando il loro lavoro. Questo è un potenziale problema nell’IT, dove le abilità e le competenze si affinano nel corso di anni e decenni e dove un singolo corso di formazione non colma il divario. I temi correlati da approfondire sono la valutazione delle competenze, i servizi gestiti, la gestione dei team misti. Per i CIO delle aziende italiane, si tratta di riflettere per prima cosa sulle cause dell’abbandono che crea il gap di talenti in azienda.

Per Debora Guma di Lactalis Italia, le ragioni dell’abbandono sono molteplici – «ma una è sicuramente la frustrazione per i lavoratori e le lavoratrici del settore di avere un management in Italia non adeguato all’avanzare dei tempi e quindi ancora distratto rispetto all’importanza della tecnologia per supportare un business che deve cambiare al ritmo con il quale la società sta cambiando. Personalmente, peraltro ho dato sempre maggiore rilevanza all’esperienza sul campo rispetto a titoli di studio che si accumulano ma quasi mai adeguati al lavoro quotidiano. Ritengo quindi che l’abbandono di tanti professionisti e professioniste rischia di mettere in pericolo quel salto di qualità ad oggi sempre più necessario».

Il giusto mix fra interno ed esterno nei team è fondamentale anche per Tiziano Andreoli di NMS Group. Lo scenario pandemico ha riportato alla luce un tema che si trascina da molto tempo e che da sempre divide le direzioni aziendali. IT in or out? Nella maggior parte dei casi si tende sempre a dare una risposta “one-way”, o in un senso o nell’altro. Ritengo che invece il tema vada affrontato cambiando punto di vista: nel terzo millennio ha senso parlare di team interno o esterno? Forse, è necessario comprendere che sono necessari team misti per estendere/espandere il know-how; che sono necessarie competenze trasversali lato cliente per permettere alle risorse interne di seguire e gestire le risorse esterne; e infine che sono necessarie competenze trasversali lato fornitore, per permettere alle risorse esterne di seguire, documentare e auto-gestire i propri task». E tutto questo richiede di conseguenza un sistema di valutazione delle competenze.

Antonio Ostuni di ThinkOpen propone una soluzione basata sul miglioramento dei percorsi formativi. «Nella realtà in cui lavoro, stiamo incontrando molta fatica a trovare risorse con adeguate competenze. Il mercato chiede più professionisti, ma i professionisti non ci sono e i neolaureati sono ancora troppo giovani per poter essere lanciati in questo panorama dove si richiede una forte propensione alla sicurezza a tutti i livelli. Quindi un discorso su cui puntare oggi è quello di valutare percorsi formativi personalizzati. Formazione che va fatta anche on the job, inserendo i nuovi profili in team sotto la guida di figure che possono essere dei bravi istruttori ma anche bravi leader. Ovviamente, in molti casi, non tutto può essere fatto in casa e per questo, un’ottima soluzione è quella di affidarsi a dei provider di servizi gestiti, come succede anche per l’azienda per cui lavoro. Tuttavia, bisogna fare molta attenzione alla scelta di provider affidabili, prima di tutto controllando i loro parametri di sicurezza e poi facendosi garantire tutto quello che promettono in forma scritta».

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«Li chiamavamo i router con il vestito della festa» – scherza Paolo Da Ros, membro del Direttivo di CLUSIT. Capaci di segregare le reti e di filtrare i pacchetti che le attraversavano. «Rispetto all’ACL dei router, i firewall avevano un’interfaccia grafica più accattivante. Roba arcaica dal mio punto di vista già alla fine degli anni 90. Il successo commerciale però c’è stato: una soluzione semplice per un problema che finché è rimasto tale rendeva le due cose reciprocamente legate». Rispetto ad allora però, i problemi che i firewall dovrebbero risolvere sono altri, più complessi. La forzata e rapida espansione del numero di lavoratori da remoto durante l’emergenza sanitaria ha costretto molte aziende a investire in soluzioni che rispondessero a una domanda di sicurezza diversa.

«Con lo smart working non esiste più il concetto di reti di arrivo o di partenza. Qual è la rete di partenza? Quella di quando lavoro da casa o dall’automobile o quelle a cui mi appoggio quando lavoro in qualunque altro punto del mondo?» – incalza Da Ros. Per separare i buoni dai cattivi – come si diceva una volta – bisogna considerare altri criteri. «Possibilmente a un livello di astrazione più elevato». In presenza di reti aziendali basate sul cloud, non è possibile applicare le tradizionali strategie di sicurezza per le quali il perimetro di rete incarnava il primo livello di protezione, quello da proteggere da qualsiasi accesso non autorizzato. Condizione a lungo ritenuta sufficiente per garantire un buon livello di sicurezza. I servizi cloud hanno dilatato il perimetro, cancellandone di fatto i confini. Oggi, lo scenario è differente. In molte realtà, la maggior parte delle risorse – dati e applicazioni e utenti – si trovano al di fuori del network aziendale. Endpoint e server non sono più localizzabili solo all’interno di una rete aziendale o del data center. Il controllo e la gestione degli accessi sono un compito più sfidante e impegnativo. «Con il cloud native computing, l’applicazione monolitica e localizzata ha lasciato il posto ad applicazioni disassemblate in decine o centinaia di microservizi che potrebbero girare su Google, AWS, ovunque» – spiega Da Ros. Le piattaforme di virtualizzazione consentono questa flessibilità. Uno dei loro punti di forza. Il rovescio della medaglia è l’impossibilità di stabilire a priori dove si trovi uno dei tanti microservizi che compone la mia applicazione.

#NetworkSec #smartworking Non esiste più il concetto di reti di arrivo o di partenza – Paolo Da Ros @Clusit
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Questo scenario ha reso anacronistico utilizzare origine e destinazione delle comunicazioni quali elementi utili per valutarne la potenziale pericolosità. «L’adozione sempre più rapida di servizi in cloud ha costretto le aziende a rivedere le proprie architetture di sicurezza e ha ampliato la componente NetOps in modo da includere firewall nativi all’interno dei servizi gestiti» – osserva Fabio Panada, technical security architect di Cisco Italia. L’unica garanzia è data dalla gestione efficace degli accessi ai servizi. L’uso di un Cloud Access Security Broker (CASB) permette di regolare le modalità e di monitorare tutte le attività all’interno dell’ecosistema allargato al cloud. Anche per il firewall, in questo nuovo contesto, ruolo e funzionalità diventano più liquidi. «L’archiviazione dei dati in cloud rende necessario optare per firewall che tutelino sia il dato stesso sia gli utenti che li stanno utilizzando» – afferma Daniel Cole, VP product management di Sophos. «Le aziende devono poter contare su soluzioni di sicurezza in grado di garantire standard elevati per quanto concerne la visibilità della rete, la protezione e la risposta alle minacce, al fine di garantire la sicurezza del cloud pubblico e degli ambienti ibridi. Un altro fattore chiave per le aziende è automatizzare il rilevamento e la risposta alle vulnerabilità che minacciano il public cloud, al fine di porre rimedio a eventuali errori di configurazione e ridurre così l’esposizione al rischio». Caratteristiche che appaiono subito impegnative da ricreare all’interno di un data center aziendale e che spingono a rivolgersi ai servizi forniti da provider specializzati, con piattaforme in grado di mettere a fattor comune le rare competenze disponibili – come spiega Da Ros di CLUSIT. «La strada di rendersi autonomi non credo sia percorribile, soprattutto in Italia» – considerato il livello di propensione agli investimenti e il peso di un endemico skill shortage. La carenza di competenze, malgrado una digitalizzazione sempre più diffusa, rappresenta un limite allo sviluppo e mette in luce diverse criticità a livello di formazione e di occupazione, ben lontane dall’essere risolte. Ragioni sufficienti per soffocare sul nascere qualsiasi velleità autarchica.

#NetworkSec Reti più liquide, architetture di sicurezza e componente NetOps – Fabio Panada @CiscoItalia
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FIREWALL IN EVOLUZIONE

I firewall diventeranno una funzione interna a un’applicazione, un workload o un container? Il problema di connettere le sedi remote dell’azienda alle risorse erogate a livello centrale precede il boom dello smart working. Utenti e macchine erano serviti – e in buona parte lo sono ancora oggi – da un coacervo di frustranti soluzioni VPN e in qualche caso da strumenti CASB che regolano le modalità di accesso ai servizi e monitorano le attività all’interno dell’ecosistema allargato al cloud. «Aziende e organizzazioni si rendono conto delle sfide che presenta questo approccio legacy» – ci dice Daniela Rao, senior research and consulting director di IDC Italia. «Ed è per questo che sono più attente ad assegnare priorità ai software client solo per le funzioni essenziali. Probabilmente, questo cambio di rotta porta dritto alla convergenza, poiché un minor numero di agenti endpoint che occupano memoria e richiedono aggiornamenti è generalmente considerato più efficiente. Ancora più importante è l’architettura Secure Access Service Edge (SASE), perché supporta i lavoratori remoti senza che si renda necessario il backhauling del traffico dalla tratta che collega le centrali alle dorsali verso un punto di controllo centralizzato». Il ruolo dei firewall in questa transizione è in rapida evoluzione. Secondo i dati IDC, in Italia il mercato enterprise (hardware e software) nel 2021 ha raggiunto il valore di 60 milioni di euro. «Secondo le nostre previsioni – anticipa Daniela Rao – potrebbe crescere sino a superare i 70 milioni di euro nel 2025, con un incremento medio annuo intorno al 6%, allineato alle crescite del mercato europeo».

#NetworkSec Come connettere utenti, dispositivi e applicazioni – Salvatore Marcis @TrendMicroItaly
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Ma già oggi il mercato dei firewall software vale circa il doppio di quello dei firewall hardware che tenderà a rappresentare una quota inferiore a un terzo del valore totale entro il 2025. Le aziende hanno investito parecchio in queste tecnologie e non possono certo permettersi di dismettere in fretta i loro investimenti. Tuttavia, la necessità di adeguare la propria infrastruttura IT sta cambiando le esigenze del mercato nel campo della network security. Per esempio, cresce la domanda di integrazione di soluzioni Firewall as a Service (FWaaS) tanto che alcuni esperti prevedono che già a partire dai prossimi mesi – in ragione della maggiore adozione del modello Zero Trust Network Access (ZTNA) – la spesa per nuovi firewall diventerà una componente inclusa nell’acquisto di una qualche piattaforma più ampia di security. Lungo questo solco, qualcuno si spinge a sostenere che i firewall siano destinati a trasformarsi da appliance virtuali e fisiche progettate per raggiungere certi obiettivi in una funzione all’interno di un’applicazione, un carico di lavoro o un container. Previsione che non convince del tutto. Secondo l’esperto di CLUSIT, una sicurezza delegata allo strato applicativo – «genererebbe decine di sistemi di sicurezza disomogenei, con criteri non riconducibili a uno standard, e di conseguenza alla loro sostanziale non gestibilità. Una esperienza già fatta in passato e sostanzialmente fallita. Con meccanismi di sicurezza eterogenei e anormalizzati che si traducono in gap, ovvero porte spalancate per i malintenzionati».

Nel nuovo contesto – come spiega Da Ros – la gestione efficace degli accessi ai servizi passa attraverso lo spostamento dei meccanismi di sicurezza all’esterno, grazie a un sistema di Identity and Access Management (IAM) che pilota tutti gli applicativi e al quale tutti gli applicativi fanno riferimento. Normalizzando – rendendo cioè confrontabili e omogenee anche dal punto di vista semantico una serie di informazioni – l’ambiente in cui il sistema opera. «In questo modo – continua Da Ros – posso ottenere maggiore sicurezza, maggiore economicità nella gestione e posso delegare a qualcun altro il compito di occuparsi di una serie di aspetti di sicurezza che nel tempo potrebbero cambiare». L’esigenza è quella di raggiungere scalabilità e tempi di reazione rapidi in caso di cambiamenti architetturali, difficili da distribuire su un numero elevato di applicazioni simultaneamente. Parliamo di sistemi in grado di presidiare tutto il processo di gestione utenze e autenticazione sugli applicativi. E di strumenti CASB, progettati per regolare le modalità di accesso ai servizi e monitorare tutte le attività interne all’ecosistema allargato al cloud. Anche se non necessariamente in cloud, perché potrebbero essere anche on premise – come spiega Da Ros. «L’importante – rileva l’esperto di CLUSIT – è che siano in grado di gestire ambienti cloud eterogenei in maniera semplice. Non posso pensare di avere un sensore atomico. Semplicemente perché non ci sono abbastanza scienziati atomici in circolazione».

#NetworkSec Come automatizzare il rilevamento e la risposta alle vulnerabilità – Daniel Cole @SophosItalia
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SEGMENTAZIONE E CONTROLLO

L’indirizzamento IP per segmentare o microsegmentare oggi non ha più senso. Affinché queste soluzioni possano attecchire in maniera efficace è importante che trovino un terreno nel quale le architetture siano state ripensate tenendo presente criteri come semplicità, omogeneità, normalizzazione e sicurezza. «Quando si parla di firewall si parla del bastion host, del gateway che separa una rete dall’altra» – spiega Da Ros. «Il concetto di microsegmentazione è quello in cui io proteggo una funzionalità endpoint o server da altre funzionalità endpoint o server. Non una rete da un’altra rete. Con la segmentazione separo una rete da un’altra, stabilendo che chi si trova su questa rete non può andare su quell’altra. Ma la rete di partenza può contenere 50, 100 macchine tutte accomunate dall’avere un indirizzamento 192.68.1 punto qualcosa. Questo va bene se io sono all’interno di una rete aziendale. Ma se, per esempio, l’attività di contabilità viene erogata da uno o più smart worker, quello stesso indirizzo non è nemmeno un indirizzo pubblico ammesso. Perciò dovrò avere un indirizzamento diverso: omogeneo per tutti coloro che lavorano in quella funzione. Di conseguenza, il meccanismo per segmentare o microsegmentare non potrà più essere quello dell’indirizzamento IP. Non avrebbe più senso». Il controllo degli accessi deve perciò spostarsi altrove. Vale a dire sul ruolo (Role-Based Access Control) che quel dispositivo o quell’utenza ricoprono in un certo ambiente. Per esempio, con la regola che “tutti quelli della contabilità” – a prescindere da quale sia il punto di partenza della loro connessione alle applicazioni – hanno il diritto di accedere ai “sistemi della contabilità”.

In questo modo – sintetizza Da Ros – «il perimetro, sparito come entità fisica, viene definito a livello di software che stabilisce chi lavora nella contabilità e chi da un’altra parte. Inoltre, attraverso un insieme di regole, mi consente di microsegmentare, stabilendo in pratica che tutti quelli della contabilità abbiano accesso alle risorse dei sistemi contabili. Questo è l’obiettivo». Alcuni esperti sostengono che per segmentare in maniera corretta una rete sia necessario ricorrere a un numero elevato di firewall. Un modello complesso da distribuire e gestire, poco efficiente, raramente economico, e di ostacolo all’agilità aziendale. «Segmentazione e microsegmentazione sono estremamente complessi da gestire se vengono condotti con strumenti nati per fare altro» – osserva Da Ros. «È vero che si può segmentare una rete utilizzando le ACL di un router; ed è vero che i firewall che lavorano a livello 3 (IP) e 4 (TCP) fanno le stesse cose del router ma con una interfaccia più amichevole. Tuttavia, in presenza dell’esplosione combinatoria di porte da aprire e chiudere, legata al cloud native computing, occorre adottare altri criteri. Non solo per stabilire chi siano i bravi e i cattivi ragazzi, ma anche per stabilire quali siano i limiti a cui sottostare. Ingestibili con le tecnologia firewall di cui oggi disponiamo». Secondo Antonio Madoglio, director systems engineering – Italy & Malta di Fortinet invece non serve necessariamente un numero elevato di firewall per segmentare una rete. «Perché può essere realizzata anche in modo virtuale, integrando LAN cablata e Wi-Fi con sistemi NAC; il tutto mantenendo comunque un controllo molto granulare e senza esagerare nel distribuire un numero elevato di firewall». Di certo – come rileva Alessio Stellati, regional director Italy Zscaler – «chi si affida all’hardware per la segmentazione della rete non ha ancora adottato i principi di sicurezza dell’approccio Zero Trust». Non solo. Dal firewall stand-alone al firewall come funzione, l’evoluzione probabilmente ci sarà – riprende Madoglio di Fortinet – e vedremo i firewall distribuiti sulle varie applicazioni. «Tuttavia, molti dei sistemi rimarranno legacy on-premises. Ci saranno sempre dei sistemi fisici da proteggere, motivo per cui i firewall stand-alone rimarranno in auge ancora per molto tempo e vedremo soluzioni ibride in cui essi conviveranno con l’approccio a container».

#NetworkSec Il mercato firewall #sw vale circa il doppio di quello dei firewall #hw – Daniela Rao @IDCItaly
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IL FUTURO DEL FIREWALL

Firewall e Zero Trust sono incompatibili? Se organizzazioni e aziende abbandoneranno progressivamente il modello di sicurezza orientato al perimetro per abbracciare il framework Zero Trust definito dal software – quale sarà il futuro dei firewall? Da almeno un decennio, l’eco della sua imminente scomparsa si riverbera lungo le strade impervie della cybersecurity. Oggi, con l’espansione del modello Zero Trust – un’architettura che applica policy di accesso basate su un contesto specifico per bloccare qualsiasi accesso non appropriato e il movimento laterale nell’ambiente dei dati – queste voci si sono fatte ancora più insistenti. I più ottimisti affermano che il firewall continuerà a dominare la scena evolvendosi anche all’interno delle reti Zero Trust. Per altri invece, i margini di manovra concessi al firewall in questo nuovo contesto sono così limitati da comprometterne pesantemente lo sviluppo. Uno dei pilastri dell’approccio Zero Trust prevede che tutto il traffico, compreso quello già all’interno del perimetro, sia trattato come potenzialmente ostile. «Per esempio, a meno che i carichi di lavoro non siano stati identificati da un insieme di parametri, l’impronta digitale del carico di lavoro o l’identità vengono considerati non attendibili e non possono comunicare» – spiega Stellati di Zscaler.

«Le policy basate sull’identità si traducono in una sicurezza più efficace che viaggia con il carico di lavoro in qualsiasi ambiente: in un cloud pubblico, un ambiente ibrido, un container o un’architettura di rete locale. Poiché la protezione è indipendente dall’ambiente, le applicazioni e i servizi sono protetti grazie a un approccio Zero Trust anche se comunicano attraverso ambienti di rete, senza richiedere modifiche architettoniche o aggiornamenti delle policy. Zero Trust insomma connette in modo sicuro utenti, dispositivi e applicazioni utilizzando policy aziendali su qualsiasi rete». L’accesso alle applicazioni è consentito tramite un trust broker che verifica l’identità, il contesto e l’aderenza alle policy stabilite, supponendo che le minacce esistano sia all’interno che all’esterno di una rete. «Niente o nessuno è considerato attendibile in modo implicito» – sintetizza Salvatore Marcis, technical director Italy di Trend Micro. «Le autorizzazioni vengono concesse a ogni account utente, dispositivo, applicazione o servizio solo una volta effettuata la validazione, al fine di impedire il movimento laterale di potenziali aggressori. “Trust” che deve essere continuamente rivalutata, altrimenti la fiducia potrebbe non essere più valida. Visibilità, postura e rischi sono fondamentali per stabilire il trust e devono essere continuamente monitorati, sia durante la richiesta di connessione iniziale sia nel caso in cui il livello di rischio cambi per ridurre al minimo la superficie di attacco». All’interno di questi paletti, il firewall diventa così un punto di applicazione delle policy in base alla quale filtrare il traffico. Il che si traduce in più firewall su più network invece di un dispositivo solo sul perimetro.

#NetworkSec Dal firewall stand-alone al firewall come funzione – Antonio Madoglio @Fortinet
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In altre parole in un ambiente Zero Trust, i firewall filtrano a più livelli: un primo setaccio a grana grossa per ridurre notevolmente la quantità di traffico, proseguendo con il livello successivo di instradamento e gestione. E poi via via filtri sempre più granulari. Un po’ come avviene con la distribuzione dell’acqua potabile. Che non viene pescata dagli impianti domestici direttamente dal serbatoio principale fuori città. Ma ci arriva passando attraverso una serie di filtri che dall’impianto idrico principale sono distribuiti lungo la rete distributiva. Così dopo il primo filtro nell’impianto di depurazione, l’acqua passa attraverso un secondo filtro che la ripulisce prima che entri in uno stabile per poi essere filtrata una terza volta prima di uscire dal rubinetto o dal frigorifero. Interpretazione questa che però non mette tutti d’accordo. «Pur essendo il firewall uno strumento che negli anni ha inglobato nuove funzionalità, per sua natura rimane un elemento fisso che riduce flessibilità e agilità dell’infrastruttura» – afferma Marcis di Trend Micro.

«Inoltre non è in grado di garantire una idonea protezione su tutte le applicazioni aziendali proprio per via della loro flessibilità e locazione. Le applicazioni sono sempre più veloci nell’evolversi e un firewall fatica a seguire questa evoluzione con la stessa dinamicità». «l firewall come tecnologia, così come lo conosciamo – il bastion host tra una rete aziendale da proteggere e una rete Internet da cui arrivano le minacce – è un concetto che non c’è più» – rincara la dose Da Ros. «Questa è la linea di tendenza. Poi serviranno anni per arrivare a un’architettura – ammesso che ci si arrivi – “pulita” in un modo o in un altro. La tendenza però è questa». D’altra parte, la fine del perimetro aziendale non avverrà così rapidamente. «Il firewall continuerà ad abilitare importanti funzioni di sicurezza aziendali, come la visibilità, la protezione a livello applicativo, la threat Intelligence e molto altro» – afferma Fabio Panada di Cisco Italia. «Il firewall del futuro potrebbe cambiare e diventare qualcosa di diverso, ma sarà ancora lì, anche se nascosto dietro alcuni livelli di astrazione delle policy o gestito interamente attraverso nuovi strumenti».

#NetworkSec Segmentazione, controllo e sicurezza Zero Trust – Alessio Stellati @zscaler
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Una radicale differenza di vedute che – secondo alcuni osservatori – potrebbe ridursi tuttavia a una mera questione semantica. In un ambiente Zero Trust, il firewall è sparito o semplicemente le funzioni del firewall sono ridistribuite in maniera più capillare? E i sostenitori della scomparsa del firewall dalla rete, in che misura si affidano completamente agli endpoint per filtrare ogni pacchetto? La discussione rimane aperta. Se come è probabile utilizzeremo ancora a lungo il termine firewall, la nostra comprensione del suo utilizzo e del contesto continuerà invece a cambiare.

L'articolo Network security, la metamorfosi del firewall proviene da Data Manager Online.

Sferanet oggi rappresenta una realtà affermata non solo nella system integration e nella digital transformation, ma anche e soprattutto nella gestione di “BigData” e dell’applicazione sui dati di modelli di intelligenza artificiale per l’analisi e la comprensione. «Negli ultimi 4 anni abbiamo investito molte risorse sull’AI e sull’analisi dei dati in dipendenza del “Dominio” di appartenenza producendo modelli specializzati» – racconta Roberto Rusconi, presales – Technology area and Special Project di Sferanet. Soluzione di punta è Safemind, piattaforma in grado di trattare l’informazione, cogliendo i fenomeni a essa associati. È un prodotto che “cuciamo” a seconda delle esigenze del cliente, quasi fosse un abito sartoriale, al punto che cambia nome a seconda dell’utilizzo che ne viene fatto e tipicamente ciascun cliente assegna il nome che più gradisce e in dipendenza del contesto “classifica” la piattaforma. Safemind nasce da un’idea dell’attuale presidente di Sferanet, Cristiano Rufini, visionario e precursore del concetto di “dato consapevole” applicato alle enormi quantità di dati oggi fruibili da diverse sorgenti afferenti domini eterogenei, quali a titolo indicativo la pubblica sicurezza, la salute e l’assistenza, dominio finanziario, dominio meteorologico.

Soluzione “chiavi in mano”

Safemind è la soluzione architetturale “chiavi in mano” che, attraverso la rimodulazione delle componenti, in dipendenza del dominio di dati da analizzare, consente di specializzare funzioni analitiche e predittive anche con modelli di machine learning e deep learning, sfruttando le peculiarità dell’intelligenza artificiale, in grado di processare e analizzare sia dati storici che in real-time e near-realtime. Veloce, sicura, scalabile e attendibile, è capace di acquisire, integrare e analizzare sia i dati strutturati che non strutturati. Le fonti dati sorgenti dell’informazione possono essere le più disparate. Si può passare dall’acquisizione dei contenuti dal Darkweb alle fonti social sul Clearweb, sino ai dati inviati da un sensore meteorologico, da una videocamera di sorveglianza o provenienti da un dispositivo medico. Il valore aggiunto viene dalla metodologia utilizzata da Sferanet per il trattamento del dato acquisito che, passando per i diversi processi di organizzazione, aggregazione, classificazione, pulizia, qualità e inferenza, consente di avere in output la rappresentazione dell’informazione quale risultato del processo di trattamento del dato.

#AI Maintenance, detection, recognition, l’intelligenza dell’informazione alla portata di tutti con @Sferanet2
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Personalizzata e su misura

Safemind è in grado di catturare dati dall’esterno, come per esempio, dai termostati che controllano il flusso energetico del gas, o dalle videocamere dei sistemi per il monitoraggio delle scale mobili. «È un analizzatore di qualsiasi fonte dati che può essere “rivestito” a seconda delle esigenze del cliente. L’obiettivo – spiega Rusconi – è quello di arrivare prima che si verifichi un problema. Può essere per esempio utilizzato nel campo della pubblica sicurezza per il tracciamento di soggetti attenzionati sia attraverso flussi video che attraverso l’individuazione di transazioni bancarie su POS e rilevamento delle celle telefoniche dove viene agganciato il numero di telefono. Grazie alle tecniche di face detection, Safemind è in grado di verificare l’identità di una persona che passa accanto a una telecamera in aeroporto o nelle stazioni ferroviarie, catturandone l’immagine e interrogando in tempo reale le fonti dati delle forze dell’ordine. Con il tracciamento di soggetti attenzionati, applicando correttamente i modelli e le funzioni a corredo di Safemind sarà possibile proteggere obiettivi sensibili, inviando un alert che permette di intervenire in maniera preventiva».

Aree di applicazione

Sefemind comprende diverse applicazioni di intelligenza artificiale. Prima di tutto, il monitoraggio di edifici, spazi o situazioni a scopo di anomaly detection e manutenzione predittiva. Un’altra applicazione è il trattamento automatico delle informazioni scritte o parlate attraverso tecniche di Natural Language Processing (NLP). «In questo caso mettiamo in campo delle tecniche AI per trattare il linguaggio scritto che consentono di ottenere una quantificazione oggettiva di un’opinione riguardo un determinato argomento» – spiega Manuela Vaser, data scientist evangelist – responsabile dell’unità Intelligenza Artificiale della BU Progetti Speciali di Sferanet. «Questo tipo di applicazione viene utilizzata a scopo di marketing, analizzando, per esempio, sui social network il sentiment degli utenti riguardo un determinato prodotto, al fine di costruire una campagna pubblicitaria mirata. Un altro scopo è la due diligence, ovvero il tracciamento di potenziali profili di criticità, per esempio, riguardo alcune affermazioni o azioni sul web, da parte di stakeholder interni o esterni all’organizzazione aziendale, che possono ledere l’immagine dell’impresa e che richiedono azioni correttive».

Safemind consente anche il tracciamento di conversazioni sospette nel Darkweb per prevenire eventi criminosi o sensibili, o di identificare l’autore di un commento attraverso la stilometria, in altre parole l’analisi e il matching delle caratteristiche con cui una persona scrive nel Clearweb. Il Darkweb non è raggiungibile dai classici motori di ricerca, perché si sovrappone alle normali reti e alle architetture delle reti private, rendendo molto difficile l’accesso, se non attraverso software specifici. La soluzione proposta da Sferanet permette quindi di riconoscere l’autore di un post attraverso l’analisi testuale e la misurazione degli indicatori stilistici. «Siamo molto attivi anche nella computer vision – continua Manuela Vaser – grazie a una serie di algoritmi e tecniche di AI, possiamo estrarre informazioni relative alle immagini con livelli sempre più alti di astrazione e comprensione del contesto. Con Safemind, è possibile ottenere il conteggio delle persone presenti in una determinata area, tracciandone i flussi anche in ottica previsionale, per analizzare, ad esempio, le zone di una città in cui possono verificarsi degli assembramenti, caratteristica funzionalità molto utile in tempi di pandemia. È anche possibile monitorare il traffico in ottica predittiva, nonché tracciare le caratteristiche dei veicoli, dinamiche e tempi di percorrenza, ricercare determinati oggetti nei video e riconoscere colori e targhe delle auto». Safemind è stato utilizzato anche nel settore del turismo per analizzare i flussi turistici al fine di valutare l’impatto della pandemia. I dati raccolti hanno dimostrato una pesante flessione, soprattutto per quanto riguarda il turismo internazionale.

PA client-driven

Sferanet si occupa anche di progetti complessi per la Pubblica Amministrazione, con un approccio client-driven. Per Inps, ha realizzato Frozen, il sistema di prevenzione rischi real-time, volto a potenziare la funzione di contrasto alla simulazione di rapporti di lavoro e a prevenire fenomeni sia evasivi che elusivi della contribuzione. L’azienda segue inoltre la gestione del data warehouse per Inail e la data presentation per Istat. Ha vinto anche una gara per realizzare un progetto di Big Data per conto del Comune di Milano. Sferanet può contare su uno staff di circa centoventi esperti, distribuito su quattro aree del territorio nazionale: il quartier generale di Roma; la sede milanese, inaugurata nel 2019 con l’intento di penetrare nel mercato enterprise più tipico dell’Italia settentrionale; e i due competence center di Cagliari e Palermo. Nel 2020 ha aperto anche la prima sede all’estero con una filiale a Dubai. Il lavoro in Sferanet è fortemente dinamico e in continua evoluzione. L’azienda è sempre pronta a cogliere nuove sfide. Dal 2020, è presente anche in ambito internazionale, in particolare nel settore fintech, grazie a una importante collaborazione con una multinazionale del ranking creditizio.

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La strategia di approccio strutturato al mondo del software di Enterprise Content Management (ECM) da parte di Kyocera Document Solutions è ben avviata a livello mondiale e può già contare su business partner di primo piano e un mercato sempre più attento. Ce lo conferma il direttore marketing Italia Andrea Contarini: «Sia negli Stati Uniti che in Europa, Kyocera Document Solutions è entrata nel mondo della gestione documentale e content services, con soluzioni software proprietarie». «Soluzioni che si integrano con gli ERP esistenti nelle organizzazioni e rispondono a differenti necessità applicative provenienti da realtà variegate, che si differenziano sia in termini di dimensione aziendale che capacità di spesa. «Siamo in grado di offrire soluzioni che soddisfino necessità di base quali la dematerializzazione, distribuzione, ricerca e archiviazione documentale, per proseguire con la vera ingegnerizzazione dei flussi documentali e strutturazione delle path di approvazione, entrando in ambiti denominati DMS ed ECM».

Dalle grandi aziende alle PMI

Alle PMI che chiedono versatilità e semplicità d’utilizzo proponiamo Kyocera Smart Information Manager (KSIM), una soluzione web-based per la gestione delle informazioni aziendali e dei documenti digitali che automatizza i flussi di lavoro. Un perfetto connubio può essere raggiunto se, oltre a questo software, si adottano anche i sistemi multifunzione Kyocera, architetture aperte che utilizzano tecnologie di intelligenza artificiale. Le PMI richiedono continuità di business e aumento della competitività, nonché lo sviluppo di postazioni ibride per soddisfare l’implementazione del lavoro agile. La richiesta di lavorare ovunque e in qualunque momento apre un’ulteriore necessità: la sicurezza, che deve essere trasversale a tutti i sistemi e a tutti i processi, siano essi gestiti in ufficio o al di fuori del perimetro aziendale. In questo ambito diventa anche importante avere a portfolio delle soluzioni GDPR compliance.

L’approccio ovviamente cambia quando il cliente finale appartiene al gruppo delle grandi aziende. «In questo ultimo caso – prosegue Contarini – proponiamo soluzioni di Enterprise Content Management, una delle quali si chiama Kyocera Enterprise Information Manager (KEIM), sicuramente più complessa rispetto alla precedente e costituita da diversi moduli per gestire particolari fasi della gestione dei flussi documentali. Quest’ultima è indicata per la gestione professionale di workflow anche complessi, attivi all’interno dell’intera azienda e permette di personalizzare i processi per dipartimenti aziendali creando profili utente». In altri termini, vengono sviluppate soluzioni specifiche per divisioni aziendali come la gestione del personale, la logistica, il marketing, le vendite, agendo sull’archiviazione, condivisione e gestione dei documenti nella massima sicurezza.

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Gli investimenti per la crescita

«Un impulso importante all’evoluzione, digitalizzazione e automazione dei processi documentali è stato sicuramente dato dalla normativa, sia europea che nazionale, sulla fatturazione elettronica, in vigore da un paio d’anni, che ha costretto le aziende a strutturarsi per gestire il flusso di fatture sia in ingresso che in uscita. Con l’ulteriore necessità di archiviare le fatture a norma, come previsto dalla legge». «Lato nostro, per dare un forte impulso a questa tipologia di business sul canale indiretto – continua Andrea Contarini – abbiamo formato e certificato alcuni business partner, attualmente una sessantina, in modo da allineare le competenze e creare sinergia con le nostre persone di pre-vendita. Particolarmente sfidante è l’approccio verso il mercato delle aziende corporate, in cui si richiede un lavoro di analisi dettagliato sia verso l’infrastruttura esistente ma, soprattutto, verso il raggiungimento dei KPI da raggiungere, nonché una capacità di personalizzazione elevata. A tal fine il Gruppo ha fatto acquisizioni importanti e investimenti significativi, per costituire business unit che si occupano esclusivamente di sviluppo software».

Le strategie globali Kyocera

Nei piani strategici di Kyocera Document Solutions per i prossimi tre anni sono stati individuati tre pilastri fondamentali: le soluzioni per il mondo Office, uno dei capisaldi del business dell’azienda, con stampanti e multifunzione laser a colori e in bianco e nero; le soluzioni per il Documentale e, da ultimo, il Production Printing, cioè sistemi a tecnologia ink-jet. «Per la parte documentale – spiega Contarini – a ogni sales company, come Kyocera Document Solutions Italia, è stato dato mandato di strutturare la business unit dedicata». Nel farlo, si sono sfruttate le sinergie con aziende specializzate nel settore a livello internazionale, che sono poi state acquisite. Oltre alla già citata Optimal Systems, sono entrate nel Gruppo Kyocera anche Ceyoniq Technology, altra azienda tedesca specializzata nel software per la gestione della fatturazione elettronica, soprattutto in ambito governativo; Annodata con sede in UK e una specializzazione nei servizi e Solfeo, società spagnola attiva nell’ECM, acquisita circa sei anni fa. «Queste acquisizioni di aziende fiorenti e di successo nei diversi paesi hanno fornito a Kyocera Document Solutions il know-how, le soluzioni e il personale per garantire il successo della nostra strategia di crescita nei prossimi anni» – afferma Contarini. A ciò occorre aggiungere l’importante sforzo dell’azienda per trasformare il proprio approccio commerciale in una vera e propria attività di consulenza e integrazione, coinvolgendo ovviamente tutta la forza vendita e i partner di canale. In questo senso va visto il potenziamento della struttura di vendita diretta in Italia, che, benché piccola, è prevista in crescita nel prossimo futuro. «Particolarmente importante – osserva Contarini – è l’integrazione delle soluzioni documentali e di ECM che proponiamo con i principali software ERP presenti sul mercato, in particolare SAP. In questo modo sarà possibile offrire ai nostri clienti soluzioni di respiro globale, ma ritagliate sulle loro specifiche esigenze». Una scelta che Kyocera Document Solutions crede possa garantire un futuro di successi e di sviluppo ulteriore del business.

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