Se l’imprenditorialità è un “tic”, l’ottimismo è il suo abito mentale. Un ottimismo di una lega diversa da quello a cui si è soliti pensare, l’unico spendibile anche solo per immaginare di riuscire a risvegliare Olidata dall’arresto decretato con la messa in liquidazione nel marzo 2016. Ma il passato non determina necessariamente il futuro. Conta la capacità di fare delle scelte nel presente. Come quelle operate da Cristiano Rufini, classe 1980, dal 2008 al timone di Sferanet, per riportare in Borsa Olidata.

UN PERCORSO IN SALITA

In questa lunga cavalcata, la data da cui partire è il 18 ottobre 2022. «Il giorno in cui il CdA di Olidata Spa ha perfezionato l’aumento di capitale che ci ha consentito la formalizzazione dell’acquisizione delle quote con l’entrata nel pacchetto di maggioranza dell’azienda» – ci spiega Cristiano Rufini, presidente CdA Olidata e presidente CdA Sferanet. Punto terminale di un percorso iniziato molti mesi prima e proseguito con l’approvazione, l’11 agosto 2022, dell’aumento di capitale misto riservato, per realizzare un’operazione di concambio con Sferanet, deliberato dall’assemblea dei soci in composizione straordinaria. «Operazione preceduta – continua Daniela Ranalletta, direttore Ufficio Legale e Risorse Umane Sferanet – dalla conclusione del piano concordatario in continuità aziendale, depositato presso il Tribunale di Forlì dalla precedente amministrazione e dall’apporto di finanza esterna da parte di Sferanet che ha permesso alla società Olidata, un marchio italiano di prestigio, centrale negli anni passati, di portare a termine il proprio risanamento senza che nessuno dei creditori fosse insoddisfatto».

Uno sforzo importante anche dal punto di vista economico. Senza il quale non sarebbe stato possibile portare a termine il concordatario di Olidata e concludere il pagamento di tutti i creditori iscritti al piano, permettendo di ripartire con una situazione debitoria completamente risanata. Arriviamo così al fatidico tre aprile con la riammissione alle negoziazioni delle azioni di Olidata Spa disposto da Borsa Italiana sul mercato Euronext di Milano. Ad annunciare il ritorno, sette anni dopo la sospensione dalle negoziazioni, il tradizionale suono della campanella azionata da Cristiano Rufini, nuovo socio di maggioranza di Olidata. Un giorno atteso da migliaia di piccoli azionisti esposti per anni al rischio di vedere le loro azioni trasformarsi in carta straccia. «Il momento della cerimonia ha regalato fortissime emozioni a tutto il management di Sferanet, che ha guidato l’operazione» – ricorda Daniela Ranalletta. «A partire dal timoniere Rufini che per molti anni, sempre convinto della possibilità di successo, ha infuso coraggio a tutti noi rispetto alle paure che ci affliggevano prima di conseguire l’obiettivo. La soddisfazione quel giorno è stata grande; ci siamo guardati negli occhi e abbiamo capito che ce l’avevamo fatta».

OBIETTIVO CENTRATO

Il controllo di Olidata da parte di Sferanet è avvenuto grazie ad un’operazione di fusione inversa (reverse merge), un processo che consente a una società privata di acquisire un’altra già quotata in borsa. Nello specifico Cristiano Rufini ha conferito il 51% delle azioni di Sferanet a Olidata, mentre Le Fonti Group, Società Benefit ha conferito 1,6 milioni di euro di liquidità. «La sospensione della società Olidata aveva dato luogo nel corso degli ultimi anni a una forte uscita del personale dipendente» – ricorda Ranalletta. «Si può dire che nel 2022 la società fosse pressoché ferma dal punto di vista dell’operatività, benché comunque attiva con due dipendenti, un CdA e un collegio sindacale presenti, ma anche con un commissario giudiziale nominato e le difficoltà di far fronte a tutto il piano di risanamento». Questa la situazione che gli advisor hanno messo a terra quando hanno suggerito al management aziendale di intraprendere la strategia di reverse merge.

Una scelta in cui ha giocato un ruolo importante anche la prospettiva di arrivare alla quotazione in tempi più brevi rispetto alla classica Initial Public Offering (IPO). «Se Olidata avesse tentato la riammissione in Borsa senza il supporto di una società come Sferanet, avremmo sicuramente trovato più difficoltà» – continua Ranalletta. «Durante le fasi di analisi da parte di Consob e Borsa Italiana siamo stati chiamati a dimostrare la capacità di Olidata di essere riammessa al mercato quotato, affinché tutti gli azionisti, detentori per molti anni di azioni sospese, riacquistassero la tranquillità necessaria per poter investire nuovamente su questa azienda. L’obiettivo è stato centrato e dopo la riammissione in Borsa, c’è stato un nuovo ingresso di azionisti».

#coverstory Con il rilancio di #Olidata @Sferanet2 punta a superare i 60 milioni di ricavi entro il 2025
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IL NUOVO INIZIO

All’epoca della prima espansione informatica, parliamo dei primi anni 80, Olidata rappresenta senza dubbio uno dei marchi più iconici e più riconoscibili. Software house specializzata nella produzione di pacchetti applicativi nel settore contabile e amministrativo prima, system integrator, produttore e vendor di una gamma fortunata di personal computer poi, l’azienda cavalca per oltre un decennio la crescita dell’IT in Italia. Il nuovo percorso industriale dell’azienda sarà distante da quello originario legato alla componente hardware. «Non credo che il vecchio modello di business degli anni 90 e 2000 di Olidata sia in questo momento storico ripetibile» – afferma Rufini. «Sarà un’evoluzione legata al contesto tecnologico, profondamente cambiato negli ultimi venticinque anni. La componente hardware, legata al solo PC per capirci, non sarà più centrale. Nel nuovo percorso di Olidata, ci sarà invece il ritorno a piattaforme e soluzioni Made in Italy». I «puntatori» – come ama definirli Rufini, ovvero le aree tecnologiche su cui fare leva – saranno la cybersecurity con la piattaforma SAFE MIND e le soluzioni dedicate ai settori healthcare ed energy. Aree non così lontane da quelle che all’epoca del primo tentativo di risollevare le sorti dell’azienda (2018) erano state individuate per il rilancio: IoT, cloud e cybersecurity, con PA e PMI come mercati di riferimento.

coverstory #Olidata Focus su cybersecurity e resilienza del dato @Sferanet2
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IL PIANO DI RILANCIO

Nel piano di rilancio di Olidata il Gruppo Sferanet prevede un aumento dell’incidenza dei ricavi legati alle soluzioni a maggiore valore aggiunto – cybersec, Big Data, soluzioni proprietarie – con le quali si punta a superare i 60 milioni di ricavi a fine 2025. «Le piattaforme di cybersecurity, software e hardware saranno centrali nel progetto di rilancio di Olidata» – conferma Rufini. «Da questo punto di vista, ritengo assolutamente baricentrico lavorare su piattaforme proprietarie nazionali (PPN) come TakeCare e SafeMind e sulla resilienza nazionale del dato». Concetto centrale per sintetizzare la capacità di un sistema di rimanere accessibile e utilizzabile anche di fronte ad eventi catastrofici, disastri naturali e attacchi dolosi. «Capacità irrinunciabile – sottolinea Rufini – per qualsiasi organizzazione data-driven, privata o pubblica. Prima la pandemia e poi la guerra in Ucraina dimostrano come i dati siano un dominio fondamentale della vita quotidiana di ognuno». In particolare, il conflitto russo-ucraino ha reso ancora più esplicita l’importanza del cyberspazio, quale “quinta dimensione” del terreno di scontro, in aggiunta a terra, mare, aria e spazio.

In questo quadro conseguire una reale capacità nazionale di resilienza dei dati diventerà irrinunciabile. «Tornare a lavorare con piattaforme nazionali e avere una propria identità digitale nel dominio cyber sarà fondamentale per lo sviluppo del nostro Paese» – afferma Rufini. Il settore sanitario, con la piattaforma Take Care, soluzione alimentata da un motore di AI e da moduli di intelligenza cognitiva, rappresenta la seconda direttrice di sviluppo della nuova Olidata. «Dopo la pandemia, i concetti di telemedicina evoluta, la vicinanza alle persone mediante l’adozione di tecnologie e il monitoraggio della salute avranno un impatto importantissimo».

L’attenzione qui è rivolta agli sviluppi che nel campo della telemedicina sfruttano le tecnologie di comunicazione per fornire assistenza sanitaria a distanza, education e formazione. Un settore in rapida evoluzione. «La prevenzione e la predizione, attraverso tecnologie di intelligenza artificiale, sono le nuove frontiere della medicina. Un ambito nel quale noi vogliamo cercare di dare il nostro contributo».

La terza direttrice di sviluppo è rappresentata dall’energy, con particolare riferimento all’intersezione sempre più pronunciata tra innovazione tecnologica e soluzioni energetiche sostenibili per lo sviluppo urbano. «Il mondo della tecnologia e quello dell’energia saranno sempre più avvicinati dai concetti di smart city e comunità energetiche» – osserva Rufini. «L’integrazione di soluzioni innovative e sostenibili per affrontare le sfide dell’urbanizzazione e del cambiamento climatico, promuoverà un futuro più intelligente e resiliente dal punto di vista energetico. E questa trasformazione delle tecnologie e dei servizi che investirà la società sarà un ulteriore caposaldo del percorso di evoluzione della nuova Olidata» – precisa Rufini. «Dalla nostra parte, il vantaggio di avere alle spalle anni di studio e di analisi su tali temi, che ci permette di mettere in campo piattaforme già perfettamente integrate nei sistemi dei nostri clienti e in continua evoluzione».

MERCATI TARGET

Forti di una offerta e di un know-how sviluppato nel campo della system integration, Sferanet e Olidata si posizionano come orchestratori di soluzioni per il finance, la sanità e l’energy. Settore quest’ultimo ricco di opportunità ma che presenta anche più di un’insidia. «Parliamo di un mercato ibrido e come tale va trattato. Detto questo siamo in grado di lavorare sia con l’energy provider privato, che con la struttura partecipata pubblica. In questo settore – spiega Rufini – oltre l’importanza dell’approccio, conta avere competenze verticali molto sviluppate, indipendentemente dalla natura giuridica dell’end user, partecipata o completamente privatizzata». Diverso il discorso relativo al settore bancario e assicurativo tra i primi a investire in maniera massiccia in sicurezza informatica e soluzioni di AI. L’abitudine a gestire e proteggere grandi quantità di dati sensibili e l’esposizione di entrambi i settori a rigorose normative e regolamenti in materia di sicurezza, hanno indotto le organizzazioni ad adottare misure avanzate per mitigare i rischi e proteggere i sistemi finanziari. «Banche e assicurazioni sono state precursori da questo punto di vista» – continua Rufini. «Parliamo di settori in forte accelerazione perché le nuove tecnologie consentono di evolvere modelli già messi in campo da tempo. E proprio perché più maturo, il livello della sfida competitiva su questo mercato è più elevato». Ma Rufini preferisce guardare alle cose da più prospettive. «Accanto a una presenza già importante di concorrenti, percorsi tecnologici iniziati da più tempo e un mercato magari più saturo, c’è anche il rovescio della medaglia: l’opportunità di confrontarsi con manager più orientati a premiare capacità progettuali e competenze».

#coverstory #Olidata piattaforme nazionali e identità digitale come asset per la crescita del Paese @Sferanet2
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PAROLE D’ORDINE

Le acquisizioni concluse da Sferanet negli ultimi 30 mesi, tutte autofinanziate, si iscrivono in una strategia di ampio respiro che prevede il consolidamento della forza finanziaria, l’acquisizione di nuove competenze e la diversificazione. «Le acquisizioni delle società I.Con e prima ancora di Divergento ci consentiranno di sviluppare progetti e soluzioni di system integration anche in ambiti e aree geografiche dove eravamo meno presenti». L’operazione I.Con – come evidenzia Rufini – si inserisce nella strategia di garantire al Paese autonomia tecnologica attraverso la protezione delle infrastrutture digitali. «L’obiettivo è di costituire un polo di eccellenza per il mercato dell’ICT, mettendo a fattor comune ambiti complementari, risorse, esperienze, mercati e geografie per proseguire in un percorso di crescita significativo».

Diverso il discorso per I.Con Real Estate. «Non ci metteremo a costruire palazzi» – scherza Rufini. «L’azienda immobiliare, costituita nell’ambito delle operazioni di acquisizione intraprese dal Gruppo, ha una sua funzionalità specifica. Una pecca di molte aziende è la scarsa capitalizzazione che per il sistema bancario e di controllo rappresenta a volte un vulnus. Con le due acquisizioni, non solo abbiamo accresciuto le capacità tecnologiche e di delivery dei nostri progetti, ma abbiamo voluto dare un ulteriore segnale di assoluta solidità acquisendo gli uffici di I.Con a Vimercate, nell’ottica di una maggiore capitalizzazione del gruppo e di una maggiore solidità e stabilità economica». Solidità finanziaria che si accompagnerà alla riduzione dei costi operativi e alla diversificazione delle attività, in vista di una maggiore resilienza finanziaria. Diversificazione entro cui si iscrive a pieno titolo anche la partecipazione perfezionata con Biancone Automobili, startup innovativa che opera nel settore della mobilità sostenibile e dell’aftermarket. «L’obiettivo di questa partecipazione è diversificare gli investimenti, focalizzandosi sull’innovazione e sulla sostenibilità ambientale» – spiega Rufini.

«Con promettenti prospettive di sbocco per le soluzioni Olidata, tutto ciò che ha a che fare con le piattaforme di gestione delle flotte auto e la georeferenziazione per l’accesso a servizi evoluti, sono attività che rientrano nel nostro settore. L’approccio alla mobilità sostenibile rappresenta senza dubbio un campo di interesse del nostro core business». L’espansione potrebbe non fermarsi qui. Non è un mistero, infatti, l’intenzione del gruppo di continuare a valutare nuove opportunità di integrazione mediante l’acquisizione di altre società strategiche.

UNA NUOVA SEDE

Grazie alle recenti acquisizioni, Sferanet è cresciuta notevolmente anche dal punto di vista numerico e attualmente conta circa 200 collaboratori e dipendenti. Nella sede storica, si inizia a stare stretti e il trasferimento – preceduto dall’apertura di una sede di rappresentanza nell’iconica via Veneto, previsto tra la fine di quest’anno e i primi mesi del prossimo – rappresenta anche simbolicamente un momento di grande cambiamento. «Il numero di metri quadri della sede triplicherà» – rivela Claudia Quadrino, amministratore delegato di Sferanet. Ma il tragitto dalla sede attuale sarà breve. «Due palazzi accanto, l’edificio gemello. Abbiamo bisogno di spazi importanti sia per organizzare gli eventi in azienda e accogliere i clienti sia per mettere a disposizione dei colleghi nuovi spazi ricreativi con bar, zona relax e palestra, ma anche un’area attrezzata riservata ai bambini dei nostri collaboratori con la presenza di una baby-sitter dedicata. «Trascorriamo tante ore in azienda. Per questo il desiderio è che tutto il personale possa lavorare in un ambiente più accogliente». Si intuisce fin da subito che i colori del logo continueranno ad essere quelli di Sferanet: «Al blu dell’innovazione e al verde del Made in Italy, che caratterizzano da sempre Sferanet, si unirà come elemento distintivo anche lo storico arancione di Olidata, per formare l’iconico triangolo che accompagnerà ogni azienda del gruppo».

CERTIFICAZIONI E SCOUTING

L’innovazione e la continua evoluzione delle piattaforme proprietarie hanno assicurato a Sferanet importanti successi sia nel settore pubblico che in quello privato. Tuttavia – sottolinea Claudia Quadrino – la volontà di non snaturare l’identità dell’azienda rimane un punto fermo. «Oggi, abbiamo completato la nostra offerta, ma noi siamo nati come system integrator e come tali ci siamo certificati su tutti i maggiori vendor presenti sul mercato. Questo vuol dire che possiamo dare assistenza e consigliare sempre la soluzione migliore al cliente. Una delle nostre prerogative da sempre».

Non rinunciare mai a investire in nuove soluzioni ha consentito a Sferanet di fatturare anche durante l’emergenza sanitaria. «Quando ci si accoda alla soluzione del momento non si è vincenti» – afferma Quadrino. «L’importante è fare la differenza per i clienti, impugnando sempre l’arma dell’innovazione». Il supporto del settore commerciale è determinante per intercettare le novità sul mercato. «Ancora oggi continuiamo a fare lo stesso lavoro di scouting, alla ricerca della soluzione migliore per ogni tipo di mercato». Sfidando, se necessario, convenzioni e conformismo. «Spesso ci si lascia abbagliare dal nome, tralasciando l’efficacia» – riflette Quadrino. «Posso capire la diffidenza del cliente, perché il vendor importante può dare una garanzia di continuità storica. Ma per noi investire in competenze significa non precludersi opportunità e fette di mercato. Aziende come la nostra se non sono innovative non crescono».

#coverstory #Olidata con @Sferanet2 abbraccia la trasformazione nel settore sanitario
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PERSONE, COMPETENZE E MERITO

Per muoversi in maniera agile, c’è bisogno del supporto non solo del personale tecnico, ma di tutti i collaboratori dell’azienda. Supporto che in Sferanet è garantito da una attenzione particolare alla valorizzazione delle competenze e del merito. «La meritocrazia ha diritto di cittadinanza in questa azienda, da sempre» – afferma Claudia Quadrino. «Lo testimonia la mia storia e il mio percorso di crescita. Prima come account manager, tredici anni fa, poi come direttore commerciale e oggi come AD di Sferanet. Un modello di crescita che può essere garantito a tutte le persone e che intendo continuare a portare avanti». Premiare il merito rappresenta un elemento chiave per ridurre il turnover e trattenere i talenti. «Le capacità dei nostri collaboratori vengono riconosciute ed esaltate. La maggior parte delle persone che occupano posti importanti in azienda sono cresciuti con noi» – sottolinea Quadrino. «Alla fine di ogni anno, premiamo le persone più meritevoli per l’impegno, i risultati e la fidelizzazione all’azienda. Quest’ultima è molto importante per noi, perché qualifica il nostro modo di essere e fare impresa con una retention pari al 100%. Un record. Solo instaurando con i clienti buoni rapporti, si riescono a ottenere ottimi risultati a livello di progetto».

ESPANSIONE E PROGETTI

Olidata/Sferanet guarda con interesse ai progetti di ricerca e innovazione finanziati dall’Unione europea per accedere ai finanziamenti disponibili e alle reti internazionali, ampliare la propria presenza sui mercati di riferimento, migliorare la competitività e beneficiare del supporto normativo e politico fornito dall’Ue. «L’anno scorso abbiamo creato un’area dedicata ai progetti di ricerca, facendo importanti investimenti sul mondo della ricerca dedicati all’evoluzione e all’innovazione, attraverso un’unità locale a Bruxelles del gruppo tecnico commerciale che sviluppa progetti finanziati» – conferma Quadrino. «Partecipare a bandi finanziati ci consente di continuare a investire sull’innovazione». Ma lo sguardo di Olidata è rivolto anche allo sviluppo di partnership industriali con system integrator globali, puntando all’espansione a livello internazionale del brand italiano. «Per crescere ed espanderci sul mercato, abbiamo ritenuto necessario andare oltre i confini italiani, aprendo la sede di Dubai». Dubai grazie alla sua posizione strategica e alla disponibilità di infrastrutture moderne rappresenta un polo d’attrazione per le aziende che vogliono crescere in quell’area. «Mercati in continuo fermento, dove l’innovazione riveste un ruolo importante» – continua Quadrino. «Aree nelle quali porteremo principalmente competenze nel mondo big data e dell’AI, proponendo le nostre soluzioni SafeMind e TakeCare. Il Made in Italy è ampiamente apprezzato nei Paesi arabi e rappresenta un indicatore di qualità per le soluzioni. I prodotti sviluppati in Italia si distinguono per un’architettura basata su soluzioni open source, che consente ai clienti di avere piena conoscenza di ciò che contengono. Inoltre, i dati rimangono sempre all’interno delle loro infrastrutture e non vengono affidati a un fornitore che potrebbe trasferirli altrove».

Foto di Gabriele Sandrini

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La rivoluzione digitale che ha cambiato gli stili di vita e consumo delle persone si riflette anche nella relazione che individui e organizzazioni hanno con il denaro e i servizi finanziari. La tecnologia favorisce comportamenti che rappresentano grandi opportunità in termini di sfruttamento delle marginalità, flussi di ricavi, aperture verso nuovi entranti e inedite forme di partnership con i fornitori di questi servizi. Opportunità che al tempo stesso determinano un forte aumento della pressione competitiva e la necessità di ricorrere a nuove modalità di governo dei servizi IT in banca e una maggiore complessità delle risposte da dare in un contesto di iper-regolamentazione.

In occasione di questo nuovo appuntamento di Data Manager dedicato al banking, con la partecipazione di Banca Mediolanum, Banco BPM, Cassa di Risparmio di Bolzano, MyBank, UniCredit e di Adobe, Denodo e Sopra Steria in qualità di provider di soluzioni tecnologiche per il settore, il confronto si sposta dalla tradizionale attenzione alle tematiche infrastrutturali alle strategie in materia di user experience, customer relationship management e fidelizzazione in un contesto di mercato, dove consumatori e imprese hanno sempre più possibilità di scelta e tendono, in misura crescente, a sfruttare i trend anche tecnologici verso l’open e il mobile banking per accedere a una molteplicità di strumenti di pagamento, conto corrente, corporate e family banking, personal investment. Tutti strumenti e soluzioni caratterizzati, nel loro aspetto relazionale, da una marcata propensione alla mobilità, alla multicanalità e al self-service.

Ai nostri interlocutori è stato chiesto di raccontare le progettualità in corso nel campo della multicanalità, dello sviluppo e erogazione di nuovi servizi, della semplificazione e mobilità delle interfacce, e più in generale della relazione, sempre meno esclusiva, che banche di interesse nazionali, istituti regionali e nuovi entranti stanno intrecciando con una clientela sempre più digitale e autonoma nella capacità di decidere. La discussione ha messo al centro del dibattito anche le problematiche affrontate a livello di sicurezza, compliance normativa e capacità di far leva su un patrimonio informativo che la banca oggi riesce a costruire, grazie a una nuova generazione di strumenti analitici e di machine learning, a partire da una molteplicità di touchpoint e dati non transazionali che vanno ben al di là della relazione legata allo “sportello”, tipica di un passato che non tornerà più.

#Banking Zero Trust e Zero Base per bilanciare sicurezza e user experience – Lucia Zola head #UniCredit
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L’INTERFACCIA AL CENTRO

Nel gruppo UniCredit, Lucia Zola riveste il ruolo di head of Customer Centricity Center, una struttura nata due anni fa proprio per internalizzare lo studio e la progettazione del journey di acquisto e fruizione dei servizi attraverso i diversi touchpoint. In passato, attività come queste venivano delegate a società specializzate in user experience, ma il nuovo management di Unicredit ha fatto una scelta diversa. «L’idea è che la user experience rappresenti un elemento essenziale del core business e non va esternalizzata» – spiega Lucia Zola. «Il Centro è inserito in un più esteso ambito di banca digitale ed è integrato con la digital factory del Gruppo, offrendo una visione end-to-end che parte dalla comprensione delle esigenze del cliente attraverso ricerche di tipo qualitativo e quantitativo e il disegno delle relative interfacce». La scelta si inserisce nell’ambito della strategia volta a di riappropriarsi del controllo di tutte le competenze chiave. Una di queste riguarda appunto la creazione di concept di customer experience in grado di funzionare in modalità omnicanale e su larga scala, proprio per consentire al gruppo di far leva sulla sua presenza in Italia e all’estero attraverso il dispiegamento di servizi il più possibile standardizzati. «Il primo obiettivo del Centro – continua Zola – è la definizione di esperienze “master” che vengono successivamente personalizzate in base alle specificità dei diversi Paesi in cui il gruppo opera. Tuttavia, tali personalizzazioni si limitano agli aspetti regolamentari e culturali che richiedono adeguamenti necessari».

UniCredit riesce a ottimizzare i costi di progettazione e sviluppo, servendosi di un approccio al front-end il più possibile modulare, più adatto a un deployment flessibile, e mantenendo nei diversi touchpoint alcune caratteristiche comuni. «I clienti della banca, abituati ai servizi offerti in altri mercati, hanno l’aspettativa di poter condurre un processo di acquisto in modo fluido, saltando da un canale all’altro. Ciò si verifica perché ogni canale è in grado di riconoscere le azioni compiute dagli utenti sugli altri canali, garantendo un’esperienza senza soluzione di continuità. Tutto questo comporta l’uso di tecnologie di journey orchestration e la creazione di opportuni punti di consistenza» – spiega Zola. «Non c’è più l’idea per cui ciascun canale, dal contact center alla app mobile, deve avere i suoi processi su misura. Al contrario, si sta affermando l’idea di un unico processo in grado di adattarsi all’intera filiera, permettendo una gestione omogenea e integrata tra i diversi canali». Alla base, c’è un grande lavoro di squadra tra user interface designer che studiano i comportamenti del cliente e gli sviluppatori che devono definire le metodologie di tipo Agile per la costruzione delle interfacce per incrementi progressivi, con continue verifiche di efficacia del lavoro svolto e integrazioni con il back-end.

CONVERGENZA TRA BUSINESS E IT

Un analogo approccio interiorizzato riguarda le strategie di Banco BPM, l’insegna che nel 2017 ha fatto confluire le storie e le attività di diverse realtà cooperative. In quel momento, il Gruppo Banca Popolare di Milano vantava – tra quelli che Luca Vanetti, responsabile Marketing e Omnicanalità, definisce gioielli di famiglia – la presenza di WeBank, uno dei primissimi esempi italiani di direct banking online, aperto nel 1999. Banca Popolare Milano, quando si fonde con Banco Popolare– racconta Vanetti – si trova di fronte a un bivio: «Far crescere separatamente WeBank, come digital bank challenger, o concentrare gli sforzi nella piena digitalizzazione di tutto il gruppo». Quest’ultima opzione, sicuramente più sfidante secondo Vanetti, viene anche giudicata più opportuna dal punto di vista del valore potenziale e Banco BPM inizia un percorso di multicanalità in cui WeBank continua ad avere un ruolo preciso, ma dove tutto il Gruppo ha di fatto raggiunto un obiettivo di convergenza tra business e tecnologia, attraverso la piena condivisione delle piattaforme digitali e può manovrare tutte le sue componenti in un complesso gioco di leve di marketing, branding e targetizzazione. «In nome di questa convergenza – spiega Vanetti – il mio ruolo nella struttura di marketing e multicanalità racchiude una forte componente di execution tecnologica. C’è quindi una fabbrica di prodotti interni e integrati dall’esterno, il mondo del CRM e del customer engagement con una parte di disegno delle user interfaces, il digital marketing e le tematiche di customer center per la filiale WeBank». Il fatto di avere un unico cappello consente di gestire al meglio le linee direttive di questo percorso attraverso l’integrazione di modelli di sviluppo, organizzazione e leadership. I team di Banco BPM condividono, da un punto di vista di canale e di logica di implementazione con le consuete metodologie Agile, un approccio ibrido che cerca di introdurre le novità in modo selettivo, puntando sulla sostenibilità complessiva del modello.

Il riferimento, in questi primi due interventi, alla necessità di un approccio il più possibile coordinato alla definizione di una corretta relazione con il cliente della banca multicanale, fa dire ad Andrea Di Filippo, direttore della divisione Servizi Finanziari di Sopra Steria, che la multicanalità viene sempre vissuta su dimensioni diverse, non solo squisitamente tecnologiche. «Da un lato ci sono le tecnologie, dall’altro la cultura digitale, condizionata anche dal vissuto quotidiano delle persone». Sicuramente – continua Di Filippo – «un system integrator che vuole costruire insieme alle banche un progetto distintivo non può non essere attento a tutte queste dimensioni». Al tempo stesso – prosegue il responsabile della società di sviluppo e consulenza che vanta un’esperienza a tutto tondo nelle infrastrutture delle banche europee e italiane – «bisogna saper parlare di tecnologie, perché una strategia multicanale deve potersi tradurre in un’azione concreta, in una serie di interfacce che funzionano e che devono essere realizzate attraverso metodologie in grado di incastrarsi alla perfezione nei sistemi di back-end, ai quali i famosi “canali” fanno riferimento. Ed è in questi incastri – sottolinea Di Filippo – che si annidano in genere le maggiori difficoltà».

#Banking Approccio coordinato alla multicanalità – Andrea Di Filippo @soprasteriait
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Nell’ambiente particolare dei sistemi informativi per il Finance, ci deve essere anche la capacità di concepire prodotti e servizi che devono essere pensati nativamente in digitale e altri che si trascinano invece una lunga storia pregressa. «Spesso è difficile riuscire ad adeguare e modernizzare certe soluzioni legacy, in modo che possano avere una certa consistenza con il loro riposizionamento nell’attuale mercato» – spiega Di Filippo. «Infine, oltre alle idee, ai prodotti e alle tecnologie capaci di supportare la costruzione di esperienze digitali, non può essere tralasciata la sicurezza delle nuove interfacce. Il tutto, da integrare in sistemi che raramente partono da zero».

COME COMPRENDERE IL CLIENTE

Questa molteplicità di punti di vista emerge molto bene dal racconto dell’esperienza di una banca fortemente territoriale come Cassa di Risparmio di Bolzano, una delle principali casse di risparmio indipendenti italiane, oggi diversa per dimensioni, ma con una storia che risale più o meno allo stesso periodo di metà Ottocento che vede la creazione delle banche cooperative da cui trae origine Banco BPM. «In una banca così radicata nell’economia imprenditoriale e familiare di una regione circoscritta ma in tutti i sensi multiculturale – ricorda Sergio Lonoce, chief operating officer – la necessità di avere una relazione diretta con una clientela variegata, anche sul piano demografico è fondamentale». Un vincolo che deve essere tenuto in conto quando si vuole agire sul piano del rinnovamento dei suoi canali. «Nel nostro caso – continua Lonoce – una criticità in più è data dal fatto che l’IT di Cassa di Risparmio di Bolzano è affidato a un outsourcer. Per questo, il top management ha optato per un percorso di innovazione disaccoppiato dal core banking, agendo lungo due direttive principali. Da un lato spingendo per il cambiamento del modo di lavorare all’interno delle filiali, anche sperimentando in una prima fase l’uso di terminali ATM che affiancavano gli operatori per promuovere determinate procedure di self-service. Dall’altro spostandosi gradualmente verso il modello dei consulenti finanziari, che sono dotati di un tablet invece di una scrivania in ufficio, mantenendo la possibilità di prenotare uno spazio fisico in filiale». Insieme a questo lavoro, la Cassa di Risparmio di Bolzano sta personalizzando i propri servizi, riallineandoli su tematiche come la tutela del welfare, l’internet banking e la mobilità. «In queste attività, a volte ci facciamo aiutare da società di consulenza esterna – rileva Lonoce – ma sempre avvicinandoci al prodotto partendo innanzitutto da una buona comprensione dei comportamenti della clientela, sia essa consolidata che prospect. Questi comportamenti possono essere molto diversi in funzione dell’area linguistica e culturale di appartenenza e abbiamo voluto attrezzarci in modo adeguato per costruire i nuovi canali, mettendo in cantiere diverse iniziative».

Anche la pandemia ha avuto un impatto nel percorso verso la multicanalità. L’effetto positivo è l’accelerazione di modalità digitali che avevano già una notevole base di tecnologie e mindset. «Il fatto per esempio di aver dovuto accelerare su iniziative come la firma digitale dei contratti, per consentire ai clienti di rispettare i limiti agli spostamenti ha fatto da volano, rafforzando in noi la convinzione di aver fatto le scelte giuste» – spiega Lonoce. «Abbiamo identificato spazi di opportunità come la creazione di una filiale virtuale avente nel suo organico esperti certificati per i prodotti finanziari e assicurativi, senza per questo cannibalizzare il funzionamento delle filiali tradizionali». Oggi, la filiale virtuale della Cassa di Risparmio di Bolzano è organica alla stessa direzione commerciale in un percorso di costate evoluzione che ha dimostrato ampiamente la possibilità di operare in modo diverso anche in un mercato così ricco di specificità.

AL SERVIZIO DEL CLIENTE

Su questo confronto, si innesta la vocazione di Banca Mediolanum che fin dalle origini fa leva su un modello di go-to-market innovativo rispetto alla tradizione. Le strategie di Banca Mediolanum hanno sempre puntato su una forte digitalizzazione, combinata con l’azione di una rete di 4.500 family banker presenti in tutto il territorio nazionale, garantendo così una presenza costante a fianco della clientela. «Al di là di questa rete – Laura Poletti, responsabile Canali Digitali Clienti e Rete Commerciale – tutti i nostri touchpoint devono essere all’altezza di aspettative molto elevate. Mediolanum punta a una digitalizzazione che possa davvero servire tutti. I clienti che sanno di avere fabbisogni complessi, possono rivolgersi ai consulenti finanziari. Chi preferisce una banca self deve trovare online gli strumenti più opportuni».

Nel suo ruolo di integrazione continua tra fisico e digitale, Laura Poletti coordina l’ideazione e lo sviluppo delle piattaforme che devono servire il cliente finale attraverso le soluzioni di home e mobile banking, insieme a tutto il fronte dei clienti interni, rappresentato dai consulenti finanziari. «Con i Family Banker il dialogo è sempre molto stretto» – sottolinea la responsabile – «Perché il canale digitale, che è fondamentale per gestire la relazione con il cliente finale, deve sempre adattarsi alle necessità del loro lavoro». Come nell’esempio portato al tavolo da UniCredit, anche nel caso di Banca Mediolanum domina la volontà di curare internamente il design della user experience. Una progettazione – rileva Poletti – che vede la partecipazione diretta della rete commerciale. «I colleghi della rete commerciale devono essere con noi nell’ideazione e nel disegno delle soluzioni e soprattutto nel favorirne l’adozione. Anche per chi è digitale fin dalle origini, l’accettazione della trasformazione non è immediata e vede diverse modalità di approccio legate anche alla territorialità».

#Banking La user experience come priorità – Laura Poletti #BancaMediolanum
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Laura Poletti conclude il suo primo intervento con un richiamo alla struttura organizzativa dell’azienda bancaria milanese, che vede tutto il team dei canali digitali inserito nella direzione Comunicazione, Marketing Banca e Canali Digitali. «In tutte le app e funzioni è opportuno integrare tutte le iniziative commerciali di targetizzazione e branding al fine di rispondere in modo più efficace a un modello di servizio basato sulla massima libertà del cliente». Nei progetti più strategici, che impattano sul core IT di Mediolanum, Poletti è chiamata a coinvolgere l’IT fin dalle prime fasi dello sviluppo, in modo che possano essere eseguiti i primi studi di fattibilità. Il lavoro prosegue con la stessa impronta interdisciplinare, coinvolgendo anche gli utenti in momenti di “crowd testing”. La trasformazione dell’informatica in banca non passa solo attraverso le evoluzioni metodologiche descritte finora dai relatori. Chi si occupa di digitalizzazione e multicanalità dispone anche di nuovi strumenti, che a volte portano la firma dei grandi brand tecnologici del digital content.

#Banking Dati, contenuti e AI per una customer experience coinvolgente – Raniero Oggioni @Adobe
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È il caso di Adobe, rappresentata al tavolo da Raniero Oggioni, regional sales manager per la linea di soluzioni che, una quindicina d’anni fa il colosso di Photoshop, ha affiancato alle sue soluzioni creative, proprio per consentire la definizione di una user experience coinvolgente e in grado di valorizzare gli asset contenutistici di qualsiasi organizzazione. «Con questa suite di soluzioni – spiega Oggioni – Adobe ha voluto mantenere il focus su tre pilastri: i dati, i contenuti e gli strumenti avanzati di AI e ML. I dati servono a comprendere meglio i gusti e le preferenze dei clienti, offrendo esperienze personalizzate. I contenuti giocano un ruolo cruciale nel settore finanziario per educare, informare, creare fiducia, promuovere i prodotti e i servizi e fornire analisi approfondite. E molte aziende, anche nel settore finance, gestiscono i contenuti con la nostra piattaforma di CMS. Infine, gli strumenti di intelligenza artificiale e machine learning che forniscono i “superpoteri” a chi si occupa di trasformazione digitale del business».

A CIASCUNO IL SUO CONTENT

«Attualmente – rileva Oggioni – in particolare nel settore dei servizi finanziari, la principale difficoltà che i nostri clienti incontrano si riferisce proprio al mettere a fattor comune le informazioni di tipo transazionale di cui le banche sono per definizione molto ricche, con dati di tipo più comportamentale, provenienti per esempio dai nuovi canali social, che spesso e volentieri vengono omessi quando si tratta di offrire un servizio più personalizzato e un contenuto davvero interessante per il cliente». Nel mercato dell’open banking, soprattutto nel campo dei sistemi di pagamento, dove sempre più spesso i servizi nascono in partnership con fornitori terzi o vengono direttamente confezionati esternamente e integrati in portafogli di soluzioni ibride, il concetto di relazione e di customer experience assume connotati inaspettati.

MyBank del gruppo europeo Eba Clearing è una di queste realtà collaborative e sviluppa, da una decina d’anni, una soluzione che digitalizza il bonifico, rendendo il pagamento elettronico, direttamente agganciato al conto corrente dell’ordinante, un’operazione, sicura, immediata e irrevocabile. «MyBank – racconta Riccardo Porta, head of Business Development – non è un istituto bancario. Siamo fornitori delle banche e con i nostri bonifici digitali transiamo un volume complessivo di oltre 30 milioni di euro al giorno, specialmente in ambito B2B. Il nostro è un protocollo, un circuito, non abbiamo una “nostra” interfaccia verso il cliente finale e tutta la user experience è demandata alla relazione tra le banche nostre partner e i loro correntisti». MyBank – prosegue Porta – ha un forte interesse nel relazionarsi con le banche e i PSP per contribuire a fare in modo che lo strumento sia sempre più conosciuto e utilizzato e per migliorare l’esperienza d’uso attraverso i canali di home e mobile banking. In questi anni, gran parte del lavoro si è concentrato proprio sulla mobilità, per esempio, nell’affrontare temi come l’autenticazione delle operazioni anche su schermi di piccole dimensioni, insieme ad altre problematiche di ridefinizione e snellimento dei processi. «Tutto questo aspetto è fondamentale» – spiega Porta, riferendosi al dialogo che MyBank promuove con tutti i partner per favorire la massima fluidità di accesso a servizi che stanno riscontrando l’interesse di diverse categorie di utenti, siano essi aziende, privati o PA. «Gli utilizzatori del nostro metodo di pagamento rimangono in contatto con le proprie banche e questo permette agli operatori – sottolinea Porta – di mantenere il rapporto personale con utenza senza che venga disintermediato. È un valore altissimo che, in periodo di Open Banking, è apprezzato da tutti gli attori in gioco».

#Banking Digitalizzazione del bonifico e collaborazione con le banche partner – Riccardo Porta #MyBank
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«Da sempre – continua Porta – puntiamo a diffondere la cultura del bonifico digitale incontrando i responsabili finanziari e commerciali delle aziende, condividendo con loro le opportunità che questo può generare in termini di immediatezza, efficienza, riconciliazione, ottimizzazione del cash flow e riduzione dei costi. Il pagamento con MyBank, per esempio, è diventato standard di settore nella rete di distribuzione dei carburanti: un tempo le stazioni di servizio saldavano i rifornimenti con assegni circolari, e l’emissione di questi assegni comportava lunghe attese da parte degli autisti delle autocisterne che effettuavano la consegna. Oggi, tutti i grandi fornitori dispongono di un portale di pagamento che utilizza lo strumento MyBank, abbattendo così i costi e migliorando notevolmente il processo di incasso».

Quando si parla di processi e di interazione con i clienti – interviene Gabriele Obino, Regional VP and GM – Southern Europe and Middle East di Denodo – ci si riferisce in buona sostanza a contenuti informativi che vanno analizzati e personalizzati. «Il rapporto tra cliente e banca si basa sulla fiducia. Le interazioni tra cliente e banca possono diverse e avvenire in vari momenti, anche se molte operazioni non vengono più effettuate fisicamente allo sportello. Tuttavia, ci sono ancora occasioni in cui persino i giovani correntisti si recano in filiale. Ogni interazione genera dati, e questi dati continuano ad aumentare costantemente».

IL DATO GIUSTO QUANDO SERVE

La sfida di una relazione proficua consiste nel saper utilizzare tutti questi dati per dare la giusta risposta alle domande del cliente e indirizzarlo verso i prodotti e gli strumenti più convenienti. Per la clientela e per la banca. «Il punto chiave è che durante l’interazione con il cliente, la semplicità è fondamentale. È importante essere in grado di “riconoscere” la persona, ma è altrettanto cruciale che questa conoscenza sia dinamica e approfondita. Ci sono momenti in cui è necessario dedicare tempo per scoprire ulteriori informazioni, ma ciò che conta di più è avere una risposta corretta nel momento opportuno. Si tratta quindi di un problema di conoscenza dinamica». Obino richiama i suoi colleghi relatori all’importanza di adottare un approccio logico nella gestione dei dati, basato su una tecnologia che sfrutti la virtualizzazione dei dati per una gestione e integrazione efficiente del patrimonio informativo. Tale approccio permette di estrarre il valore nascosto nei data lake o nelle altre fonti dati, che le banche e altre grandi organizzazioni stanno attualmente costruendo grazie a piattaforme sempre più potenti e intelligenti. «A volte, si continua però a partire dal basso, dal pagliaio, mentre dovremmo focalizzarci sugli aghi che il pagliaio nasconde» – commenta Obino. In altre parole, si tratta di lavorare con set di dati che sono specifici per i diversi casi d’uso rappresentati dai vari momenti di interazione con il cliente. Ciò coinvolge la capacità di integrare dati in tempo reale provenienti dalle transazioni, insieme alle informazioni contestuali derivate dall’analisi dei dati e dalla profilazione.

La ricetta di Denodo propone un modello di virtualizzazione delle risorse informative che sfrutta la potenza gestionale intrinseca nelle piattaforme di database e data warehousing. Questo approccio riduce al minimo la necessità per i data scientist e gli utenti aziendali di spostare fisicamente i set di dati attraverso copie, evitando così complessità e ridondanze. Inoltre, consente di aggregare i dati necessari per fornire risposte precise in modo flessibile e sempre più agevolato dall’intelligenza artificiale.

#Banking L’importanza della conoscenza dinamica – Gabriele Obino @denodo
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ZERO TRUST E ZERO BASE

Nella seconda parte della tavola rotonda, i relatori si confrontano su due aspetti di estrema importanza in un mercato altamente regolamentato: la compliance e la sicurezza. In che misura questi due temi oggi costituiscono un vincolo al disegno della user experience e allo sviluppo di servizi e prodotti digitali innovativi? Lucia Zola di UniCredit ritorna sull’approccio adottato dal gruppo bancario nello sviluppo di interfacce basate in origine su una sorta di template globale che i gruppi locali di “UX design” adattano in seguito ai rispettivi contesti nazionali, ottimizzando in questo modo i costi di sviluppo. «Le personalizzazioni – ribadisce la responsabile del Customer Centricity Center – vengono decise solo sulla base di vere e proprie necessità regolamentari. Certe differenze esistono perché a livello locale i normatori si sbizzarriscono con mille specificità, ma proprio il lavoro svolto dai gruppi di designer in collaborazione con gli esperti di compliance dimostra che molto spesso le differenze sono meno numerose di quanto si pensi». Nel processo di progettazione dei customer journey, Unicredit adotta un approccio ispirato al concetto di Zero Trust, utilizzato nei sistemi di cybersecurity. Attraverso il concetto di Zero Base Compliance, ogni interazione viene considerata come una potenziale violazione delle normative. In questo modo, viene adottata una mentalità di massima cautela e attenzione alla sicurezza, garantendo la conformità normativa in ogni fase del percorso dei clienti. «Questo aiuta a semplificare molto e a ridurre le richieste di variazioni che arrivano dai colleghi della parte compliance e legal» – sottolinea Zola.

COMPLIANCE E SICUREZZA

Un analogo atteggiamento riguarda la sicurezza delle interfacce, che viene sempre concepita in modalità by default. Nella banca digitale la fiducia, che nasce dalla percezione della sicurezza, è fondamentale ma non deve essere mai invasiva e soprattutto non deve interferire sulla fluidità e la naturalezza delle interfacce. Lucia Zola di UniCredit e Luca Vanetti di Banco BPM concordano sul fatto che la sicurezza deve essere percepita ma allo stesso tempo invisibile. Questo aspetto rappresenta un vincolo significativo per le banche incumbent, che devono rispettare elevati standard di controllo implementati nei loro sistemi core. Inoltre, questa caratteristica diventa una variabile competitiva importante, soprattutto nel confronto con i nuovi entranti e le fintech, che, grazie alla minore presenza di sistemi legacy, possono operare con maggiore velocità.

#Banking Multicanalità e convergenza strategica – Luca Vanetti #BancoBPM
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Per quel che concerne i vincoli di compliance, legali e di sicurezza – osserva Vanetti – spesso tendiamo a farci condizionare dalla consuetudine. Secondo l’esperto di Banco BPM – il “si è sempre fatto così” può diventare nemico dell’innovazione digitale. «La differenza in questo caso può farla un approccio che chiama in causa chi si occupa di compliance fin dai primissimi momenti del design». Un altro ostacolo molto tangibile – sottolinea Vanetti – è rappresentato dalla complessità legata alla gestione di questo approccio collaborativo e dalla sfida di orchestrare in modo efficace tutte le discipline coinvolte. «Un piano di trasformazione potrebbe dover affrontare simultaneamente numerose attività potenziali da realizzare, i cosiddetti deliverables. Anche se si cerca di selezionare e dare priorità, la trasformazione digitale di un sistema legacy complesso comporta una vasta gamma di temi eterogenei, e la complessità è una conseguenza inevitabile».

Proprio per questo – osserva Andrea Di Filippo di Sopra Steria – è fondamentale puntare alla semplificazione attraverso un corretto approccio analitico: «Studiando e valutando ancor prima di cominciare a progettare. Sul piano della protezione, è fondamentale garantire una sicurezza intrinseca dei processi, che richiede un’analisi approfondita dei rischi e dei limiti che siamo disposti ad accettare. Inoltre, bisogna considerare gli aspetti legati alle frodi, agli attacchi e alle minacce esterne. Le competenze necessarie per gestire la sicurezza prima e dopo un evento sono diverse e necessitano un intenso coordinamento. Come azienda – afferma Di Filippo – riconosciamo a livello di gruppo l’importanza di focalizzarci sui temi di disegno e progettazione oltre a quelli legati allo sviluppo, poiché la tecnologia non viene più venduta solo al reparto IT. Abbiamo quindi creato un’unità di consulenza specializzata e distintiva che svolge valutazioni, individua le necessità e supporta proattivamente il processo di delivery».

Nel finale di discussione, emerge chiaramente la percezione positiva riguardo al cambiamento culturale legato allo sviluppo di una banca digitale multicanale e multiservizio. Temi importanti come la sicurezza e la conformità normativa, che in passato venivano affrontati solo alla fine dai tecnici informatici, diventano ora parte integrante del processo stesso. Sergio Lonoce di Cassa di Risparmio di Bolzano, in merito alla compliance, condivide la perplessità nei confronti dell’atteggiamento dettato da un tipo particolare di conformità: l’abitudine. «Il regolatore indica cosa fare, non come farlo. In passato, si sono verificati casi in cui interi processi venivano smantellati per timori di non conformità. E oggi, la complessità, in molti casi, è il riflesso della cattiva progettazione – spiega Lonoce – solo perché i rischi reali non sono stati valutati correttamente in precedenza. La comprensione dei fenomeni può favorire notevolmente la trasformazione, così come la sicurezza richiede maggiore consapevolezza e cultura da parte delle persone».

#Banking Come Gestire il cambiamento multicanale – Sergio Lonoce #CassaRisparmioBolzano
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ALLE PRESE CON LA COMPLESSITÀ

In Banca Mediolanum – spiega Laura Poletti – la compliance è un punto centrale di molti progetti, in particolare nello sviluppo delle piattaforme utilizzate dai consulenti finanziari per i prodotti di collocamento. «Rispetto al passato, con l’introduzione della collaborazione agile delle diverse direzioni coinvolte fin dalle fasi di design e una maggiore condivisione della valutazione dei rischi, è più proficuo il confronto anche con le funzioni legal e di compliance». Poletti affronta anche un’altra importante questione che investe il nuovo tipo di relazione che la banca digitale instaura con i suoi mercati di riferimento: il governo dei dati che alimentano la conoscenza di questi target. «Banca Mediolanum ha fatto investimenti importanti in materia, muovendosi su due direttrici: da una parte le tecnologie, dall’altra le persone e quindi le competenze necessarie per poter essere in grado di fornire il dato più corretto nel momento giusto. Poter disporre di strumenti (dashboard) che supportano i canali nel monitoraggio dell’utilizzo delle piattaforme digitali è fondamentale e guidano le decisioni in merito alle evoluzioni e di conseguenza agli investimenti».

Un trend confermato da Raniero Oggioni di Adobe, sempre più consapevole della necessità di concepire strumenti analitici e gestionali in grado di aiutare l’utilizzatore nell’applicazione di stringenti regole di privacy, inserendo per esempio funzionalità che servono a gestire le policy di accesso ai dati, in base alle tipologie di utente e alle finalità delle informazioni. «Anche per quanto riguarda la sicurezza, Adobe rispetta le sensibilità e la cultura dei clienti, adattandosi alle loro scelte. Prima, le applicazioni bancarie erano utilizzate esclusivamente su sistemi on-premises, ma oggi c’è un crescente interesse per il cloud. Il nostro compito è garantire che anche i servizi offerti in modalità “as a service” rispettino tutti gli standard considerati fondamentali in ogni settore».

Affrontata dal punto di vista di MyBank, la protezione del dato è fondamentale: gli utenti non rilasciano mai le proprie credenziali a terze parti ma dialogano esclusivamente con l’home banking della propria banca. «MyBank – racconta Riccardo Porta – non ha “macchine” nel mezzo e il flusso di pagamento parte direttamente dalla banca del debitore a quella del creditore utilizzando gli abituali canali di comunicazione bancari. Tutti gli standard MyBank sono conformi a PSD2 e antiriciclaggio. L’architettura sofisticata, i processi e i protocolli sono certificati dal Fraunhofer Institute, un’istituzione leader nella ricerca e sviluppo orientata alle applicazioni che rivede continuamente la sicurezza di MyBank al fine di garantire la conformità in termini di sicurezza e di minimizzare i rischi. Come spiega Porta – «Quando parliamo di utenti, la protezione dell’identità è uno dei nostri pilastri. MyBank infatti non raccoglie direttamente informazioni che, risiedendo sui sistemi delle banche partner, devono essere fornite in forma sintetica da queste ultime».

Nel corso della tavola rotonda, vivace e ricca di spunti, molte testimonianze convergono su un tema centrale: la complessità. Questo termine viene spesso associato a processi che influiscono direttamente sui sistemi core della banca. Gabriele Obino di Denodo sottolinea il commento di Sergio Lonoce sulla necessità di separare l’innovazione dalla gestione del back-end, che nella Cassa di Risparmio di Bolzano viene affidata a un outsourcer. A volte, è necessario mantenere separati il front-end e il back-end per chiarire i rispettivi ruoli o per dare priorità ai diversi progetti. «Denodo offre proprio questo uno strato di disaccoppiamento tra l’infrastruttura e le logiche degli utenti di business che si occupano dell’interazione con il cliente. Ciò consente di concentrarsi sulle logiche del business, semplificando l’accesso alle informazioni cruciali».

In conclusione, il settore bancario sta affrontando una serie di sfide legate alla gestione dei dati e alla compliance. La corretta gestione e l’utilizzo efficace dei dati, insieme all’attenzione costante alla sicurezza, sono fattori critici per il successo delle istituzioni finanziarie nell’era digitale. La semplificazione, l’innovazione e la collaborazione si configurano come elementi chiave per affrontare la complessità e promuovere una banca digitale orientata al cliente e all’efficienza.

La banca esperienziale rappresenta un cambiamento di paradigma nel settore bancario, in cui i clienti sono al centro dell’attenzione e le esperienze personalizzate sono fondamentali per la fidelizzazione e la soddisfazione. Combinando uso strategico dei dati, tecnologie avanzate e cultura orientata al cliente, le istituzioni finanziarie possono costruire una banca esperienziale di successo che si distingue per l’innovazione, la convenienza e l’eccellenza del servizio offerto.

Foto di Gabriele Sandrini

Point of view

Adobe: L’evoluzione dei servizi finanziari

Intervista a Gabriele Obino regional VP and GM – Southern Europe and Middle East di Denodo: Lo steward dei dati al servizio del business

Intervista ad Andrea Di Filippo direttore Servizi Finanziari di Sopra Steria: Il valore delle relazioni digitali

L'articolo La rivoluzione digitale della banca esperienziale proviene da Data Manager Online.

Nel contesto dei progetti di trasformazione digitale in corso nel mercato finance, la gestione del dato, quella che potremmo definire la sua “malleabilità” è un punto di particolare attenzione. «Il problema sta nella natura di questi dati» – sottolinea Gabriele Obino, Regional VP and GM – Southern Europe and Middle East di Denodo. «Una natura così diversa dalle operazioni transazionali che le infrastrutture delle banche controllano da sempre».

VICINI ALLA SENSIBILITÀ DEL BUSINESS

Per rispondere in modo efficace alle aspettative dei clienti, soddisfare le loro esigenze personali e offrire prodotti innovativi per superare la concorrenza dei nuovi attori di mercato, è essenziale avere accesso alle informazioni corrette al momento giusto. «Non è solo un problema infrastrutturale» – afferma Obino. «I nostri clienti, da Intesa Sanpaolo alle banche mediorientali che seguo quotidianamente, scelgono la piattaforma Denodo perché è vicina alla sensibilità del business. È pensata proprio in funzione dei casi d’uso impostati da chi, in banca, è preposto allo sviluppo e all’offerta dei servizi legati alla crescente multicanalità». La differenza è dovuta all’approccio logico alla gestione dei dati abilitato dalla virtualizzazione dei dati di Denodo, che riesce ad astrarre il problema dell’aggregazione dei dati dai tecnicismi del substrato fisico, consentendo così agli utenti business di integrare anche le informazioni più trasversali. «La banca controlla la relazione che nasce dall’interazione diretta con il cliente. Ma non deve perdere di vista nessun dato collaterale e indiretto riferito al suo comportamento, ai suoi gusti. Con Denodo, diventa possibile impostare un progetto partendo dagli obiettivi di business più che dai vincoli infrastrutturali».

#banking L’approccio logico alla virtualizzazione dei dati per una multicanalità di successo @denodo
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COME POTENZIARE L’APPROCCIO BIG DATA CON L’AI

Avendo ben in mente la cultura del business e le esigenze di chi utilizza un’applicazione Big Data, Denodo ha lavorato molto per valorizzare ulteriormente questo approccio. La versione attuale Enterprise Plus di Denodo – come spiega Obino – si avvale di sofisticati algoritmi di intelligenza artificiale per studiare il modo di lavorare dei data scientist e fornire continui suggerimenti e indicazioni sulla costruzione delle applicazioni. Tuttavia, anche l’utente finale può beneficiare di funzionalità che favoriscono l’accesso self-service alle informazioni necessarie. Altre importanti novità mirate a amplificare e accelerare il ritorno sugli investimenti includono capacità di “smart security” che supportano le strategie di governance e compliance, offrendo un controllo ancora più dettagliato sulle politiche di accesso alle informazioni. Con Denodo, è possibile creare policy specifiche a livello di singole celle, non solo per interi record. C’è un’attenzione generale alla performance di una piattaforma che deve garantire la capacità di eseguire ricerche molto complesse attraverso diverse strutture di repository dati. Denodo sfrutta la parallelizzazione dei processi per offrire velocità, qualità e tempestività delle query. «Il nostro motore di interrogazione SQL avanzato – spiega Obino – è incluso nel prezzo della piattaforma e può sfruttare in modo trasparente, senza introdurre ulteriori complessità, la forte parallelizzazione presente negli ambienti di database odierni».

L'articolo Lo steward dei dati al servizio del business proviene da Data Manager Online.

La crescente attenzione ai temi della user experience e della multicanalità pervade tutto il settore bancario e assicurativo. E questo ha due conseguenze che riguardano la relazione con il cliente e il ruolo del system integrator – spiega Andrea Di Filippo, direttore della Divisione Servizi Finanziari di Sopra Steria. «Innanzitutto, la banca si concentra più che in passato sul cosiddetto front-end, sulla singolarità della relazione con la clientela multicanale. Il modo migliore per farlo è disaccoppiare il più possibile il front-end dalle applicazioni di back-office, che continuano a privilegiare la solidità e i grandi volumi di transazione, senza però condizionare l’uso che, lato cliente, viene fatto dei dati che si sceglie di presentare». L’altra ricaduta riguarda proprio il mercato della system integration, che deve assumere una mentalità sempre più consulenziale e rivolta, oltre all’aspetto tecnico, allo studio e all’ideazione di queste nuove interfacce. «Mantenendo tutta la forza della sua offerta core rappresentata dalla piattaforma Sopra Banking Software – spiega Di Filippo – Sopra Steria si sta proponendo come consulente in ambiziosi progetti end-to-end, esportando in Europa, Italia compresa, un modello sperimentato con grande successo in Francia, con la creazione di Sopra Steria Next, la società del gruppo che guarda proprio al banking digitale con un approccio da pura Consulting».

DISACCOPPIAMENTO TRA FRONT E BACK-END

Sul piano tecnologico Sopra Steria ha scelto di rafforzare proprio l’aspetto del disaccoppiamento tra front e back-end, con specifiche soluzioni che permettono di realizzare questa disintermediazione, assicurando al tempo stesso uno stretto collegamento tra “la vetrina e l’ufficio contabile” della banca. «Senza perdere l’attenzione sul core – afferma Di Filippo – siamo in grado di affiancare i nostri clienti del mondo finanziario nella costruzione di efficaci strati di middleware, grazie alla collaborazione con l’azienda che condivide in pieno il nostro DNA e che è stata esternalizzata attraverso uno spin-off». Grazie alle soluzioni messe in campo, la clientela può affrontare le sfide di sviluppo accelerato di nuovi servizi e di design per una user experience ricca e personalizzata.

#banking L’importanza del disaccoppiamento front-end/back-end nel settore bancario – @SoprasteriaIT
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REINVENTARE I SERVIZI

Sopra Steria mette a disposizione le capacità e le esperienze che i suoi team di consulenza e di sviluppo hanno accumulato in tutti i settori che oggi scommettono sulla relazione digitale, a partire dal mondo del retail. «Oggi, dobbiamo dimostrare ai nostri clienti di essere in grado di dare valore sia sul piano dell’implementazione sia nell’ideazione dei customer journey» – spiega Di Filippo. «Se in passato il nostro primo interlocutore era l’IT della banca, oggi ci rivolgiamo direttamente al business, con un linguaggio che non è più solo tecnico». Per conquistare la fiducia di clienti ormai legati alle nuove opportunità dei canali online, l’industria bancaria è chiamata a reinventare i suoi servizi alla luce della lezione che arriva dall’e-commerce. Dove la semplice sottoscrizione di un prodotto diventa l’occasione per fornire suggerimenti e informazioni contestuali e personalizzate. Con le sue tecnologie e le sue idee, Sopra Steria aiuta a costruire questa nuova relazione senza perdere di vista i fondamentali.

L'articolo Il valore delle relazioni digitali proviene da Data Manager Online.

Nel suo rapporto Digital Trends 2023 per i Servizi Finanziari, Adobe, specialista nelle soluzioni per la creazione e la gestione dei contenuti digitali, osserva come l’intero mercato dei servizi finanziari stia evolvendo dall’attenzione prevalentemente focalizzata sulla transazione all’attenzione anche sull’aspetto relazionale. Banche retail, compagnie assicurative e società di gestione patrimoniale, sono considerate come partner di lungo termine della clientela: un partner capace di consigliare in modo più proattivo evidenziando  le opportunità ma anche i problemi che possono intaccare la stabilità finanziaria delle famiglie. Per chi deve gestire la multicanalità della banca, l’offerta Adobe dedicata al marketing e alla user experience è un complemento sempre più strategico delle storiche soluzioni per la creatività. Alla base di questa offerta c’è Adobe Analytics, una piattaforma leader, utilizzata da molti importanti istituti bancari italiani per l’analisi delle caratteristiche generali dei visitatori delle loro “properties” digitali e l’orchestrazione dei loro contenuti attraverso i diversi touchpoint.

PROFILI PERSONALIZZATI

Le informazioni raccolte attraverso Analytics rappresentano un primo livello di informazione sui comportamenti dei visitatori di un sito, ma con uno strumento aggiuntivo come Adobe Customer Journey Analytics, è possibile trasformare – sempre nel pieno rispetto delle normative sulla privacy – in veri e propri profili individuali, utilissimi per personalizzare i servizi e i contenuti visualizzati. Un ulteriore salto di qualità, oggi alla base delle iniziative BIg Data degli istituti finanziari, arriva con la Adobe Customer Data Platform (CDP), un potente strumento di centralizzazione delle informazioni, sia quelle di tipo comportamentali raccolte con Adobe Analytics e altri tool analitici, sia quelle transazionali che nascono dall’interazione del cliente con tutti i servizi della banca, sportelli e bancomat compresi. Adobe CDP si basa su modelli di dati aperti, sviluppati con il contributo di altri attori dell’industria, da Microsoft a SAP.

#banking Personalizzazione dei servizi finanziari con l’intelligenza artificiale di @Adobe #Sensei
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CENTRALIZZAZIONE E ANALISI DEI DATI

Tutto questo abilita lo sviluppo di applicazioni di data lake integrate con i sistemi CRM e gli ERP utilizzati nel back-office. Applicazioni che Adobe arricchisce ulteriormente con la sua intelligenza artificiale Sensei, in grado di fornire approfondimenti e indicazioni che facilitano il lavoro dei data scientist e dei team che progettano e sviluppano le interfacce e le iniziative promozionali.A questi ultimi è dedicata la piattaforma di content management, Adobe Experience  Manager (AEM) per mettere a frutto le informazioni raccolte con Analytics e centralizzate su CDP. AEM Sites è il motore per la realizzazione di pagine web e intranet capaci di adattarsi automaticamente a ogni tipologia di dispositivi e modalità di rendering. Mentre AEM Asset è la soluzione di digital asset management che centralizza tutti i contenuti, adattando in tempo reale immagini, audio e filmati esattamente nel formato che serve, partendo da un’unica sorgente. Compagno ideale di AEM Sites e Asset, ma utilizzabile anche con altre soluzioni CMS, Adobe Target permette infine di fare buon uso delle informazioni di segmentazione, personalizzando al volo, e senza dover scrivere una riga di HTML, le pagine che verranno visualizzate dai singoli utenti.

L'articolo L’evoluzione dei servizi finanziari proviene da Data Manager Online.

Negli ultimi anni, la tendenza delle aziende è passata da cloud first a cloud smart, ovvero dall’adozione del cloud in modo generalizzato a un utilizzo più razionale delle risorse cloud disponibili, sfruttando le opportunità di diversi fornitori. Per pianificare una strategia multicloud efficace, è necessario seguire alcuni passaggi chiave: analisi delle esigenze aziendali, valutazione dei costi, gestione e della sicurezza e delle risorse. La strategia multicloud deve essere basata sulle esigenze specifiche dell’azienda, tenendo conto delle applicazioni utilizzate, dei carichi di lavoro, degli obiettivi di business e di compliance, identificando i fornitori di cloud che offrono le funzionalità necessarie. Per esempio, potrebbe essere necessario utilizzare più cloud pubblici per soddisfare le esigenze di business di diversi team o utilizzare un mix di cloud pubblici e privati per garantire la sicurezza dei dati. Quando si considerano i costi dei servizi cloud, occorre includere i costi di storage, di rete e di elaborazione dati. In questo modo, sarà possibile evitare spese eccessive. Parallelamente, bisogna pianificare una strategia di sicurezza per tutti i servizi cloud utilizzati, in modo da garantire che tutti i dati siano protetti e che siano rispettati i requisiti di conformità.

Dopo aver selezionato i fornitori di cloud, l’implementazione e la gestione della strategia multicloud devono essere eseguite in modo sistematico. L’azienda deve pianificare come integrare i servizi dei diversi provider di cloud per creare un’infrastruttura coesa, per esempio, attraverso un’unica console di gestione o un sistema di automazione. Se implementata e gestita nel modo corretto, una strategia multicloud può portare molteplici vantaggi: migliore flessibilità e sicurezza, maggiore resilienza e opportunità di innovazione. Utilizzando più provider, l’azienda può ridurre il rischio di downtime e garantire che le applicazioni siano sempre disponibili, e può aumentare la sicurezza delle applicazioni e dei dati, sperimentando con nuove tecnologie e servizi per adottare soluzioni più innovative. Tuttavia, ci sono anche alcune sfide e rischi da considerare. Le aziende devono fare attenzione all’aumento della complessità dell’infrastruttura, che finisce per influenzare anche i costi, la sicurezza e il rischio di lock-in.

#multicloud #FinOps il momento di rivedere il modello di utilizzo del cloud – @FabioRizzotto @idcitaly
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MULTICLOUD IN RAPIDA CRESCITA

Il mercato del multicloud in Italia è in rapida crescita, nonostante l’instabilità geopolitica ed economica. Il trend di crescita, registrato già nel 2021, viene confermato anche nel periodo successivo dall’Osservatorio Cloud Transformation del Politecnico di Milano. Nel 2022, il mercato cloud vale 4,56 miliardi di euro (+18% rispetto al 2021). L’adozione accelera anche da parte delle PMI: il 52% utilizza almeno un servizio cloud (+ 7 punti percentuali in un anno). Tuttavia, la strategia multicloud non è uguale per tutti. A ogni impresa corrisponde una diversa modalità di adozione. Secondo IDC, il mercato del multicloud continuerà a crescere in tutti i settori dell’economia italiana, con Sanità, PA e Finance in testa.

Interoperabilità e spostamento dei dati sono i passaggi più importanti all’interno della strategia multicloud. Attualmente, la gestione dei dati nel cloud è ostacolata da due fattori: i dati, per ragioni diverse, si trovano isolati in silos; e i dati nel cloud non possono essere facilmente spostati da un hyperscaler all’altro. Con l’aumento dell’interesse da parte delle aziende verso ambienti ibridi e multicloud, è fondamentale che il settore intensifichi i propri sforzi per favorire l’integrazione e gli standard di distribuzione necessari, al fine di ridurre al minimo le sfide per i clienti e favorire il successo di questa strategia. Secondo le previsioni di IDC, entro il 2025, il 75% delle organizzazioni darà la preferenza a partner tecnologici in grado di fornire un’esperienza coerente di distribuzione delle applicazioni tra cloud, edge e ambienti dedicati.

COMPLESSITÀ E REQUISITI

La connettività attiva il cloud e la sicurezza passa per la rete: insieme, connettività, cloud e cybersecurity abilitano le varie piattaforme applicative che sono la base del nuovo business. «Mentre le organizzazioni adottano strategie multicloud, le reti tradizionalmente progettate e gestite possono rappresentare ostacoli significativi» – spiega Fabio Rizzotto, VP, Europe South lead, Consulting and Custom Solutions di IDC. «Nonostante la rete dovrebbe agire come un moderno sistema nervoso per l’azienda digitale agile, flessibile, resiliente e scalabile in modo elastico, le reti tradizionali sembrano più simili a impianti rigidi e obsoleti». Una situazione di fatto che IDC ha fotografato in tutto il mondo, arrivando alla stessa conclusione, come emerge dalla ricerca IDC Future of Digital Infrastructure 2022 di giugno. Edge computing, distribuzione dei dati e strategie di lavoro mobile/ibrido stanno cambiando i requisiti dell’infrastruttura di rete. Un’altra complessità aggiuntiva da considerare, è quella della sovranità che chiama in causa direttamente il controllo, la proprietà dei dati e delle risorse che risiedono nel cloud. La sovranità del cloud rappresenta un concetto relativamente nuovo, ma molto dibattuto, perché riflette fattori tecnologici e normativi, politiche governative e sensibilità culturali differenti. Alcuni paesi o organizzazioni possono richiedere che i dati siano archiviati o elaborati solo all’interno dei confini nazionali, al fine di proteggere la privacy dei cittadini o soddisfare determinate normative.

#multicloud la rete come moderno sistema nervoso abilita l’azienda digitale – @FabioRizzotto @idcitaly
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Entro il 2024, secondo IDC, il 40% delle aziende G2000 sposterà il 10% dei propri carichi di lavoro verso un fornitore di cloud sovrano per soddisfare requisiti di dati, tecnici e operativi. Le opzioni di cloud sovrano in scenari multicloud o IT ibridi comportano ulteriori complessità e potenziali costi aggiuntivi per le organizzazioni. In questo caso, gli investimenti necessari includono aree come infrastrutture e piattaforme locali, nuovi strumenti per la governance e la gestione dei dati, e il ridisegno dei processi e dei meccanismi interni per garantire la conformità. Le competenze sono un altro fattore importante da considerare. Le analisi di IDC rivelano che la disponibilità di personale e competenze IT rappresenta la sfida operativa più pressante per il 36% delle organizzazioni che in Europa perseguono una strategia multicloud. Fin dall’inizio, la parola più ricorrente quando si parla di cloud è “scalabilità”, legata alla promessa di scalare facilmente i consumi verso l’alto o verso il basso. «Molte organizzazioni hanno obblighi contrattuali che limitano la capacità dei loro dipartimenti IT di ottimizzare efficacemente i costi o di cambiare fornitori. Di conseguenza – spiega Rizzotto – i responsabili IT sono costretti a ottimizzare le spese operative, con poche possibilità di aumentare o ridurre la scala durante periodi economicamente difficili».

Non solo. «In molti casi, potrebbero decidere di ridurre il personale o i servizi IT, se i loro sistemi mancano della flessibilità e della resilienza necessarie per adattarsi» – continua Rizzotto. «Quindi, è giunto il momento di rivedere il modello di utilizzo del cloud, integrandolo con l’adozione di un approccio FinOps per fornire trasparenza e controllo finanziario sulle risorse cloud utilizzate». IDC prevede infatti che le complessità del business digitale e le pressioni sui budget IT spingeranno il 70% delle aziende G1000 a incrementare la gestione finanziaria delle cloud operations, mediante la suddivisione dettagliata di costi, benchmarking e ottimizzazione multicloud. In questo scenario, il ruolo del chief information officer assume maggior rilevanza e responsabilità. Infatti, il CIO deve sviluppare una strategia chiara e coerente per l’adozione e la gestione del multicloud all’interno dell’azienda, considerando le esigenze dell’organizzazione, le opportunità offerte dal mercato e le sfide legate alla gestione delle risorse. In particolare, il CIO deve assumere un ruolo di “orchestratore” per coordinare le attività dei diversi team all’interno dell’azienda e assicurare che l’approccio multicloud sia integrato con la strategia complessiva dell’azienda. Inoltre, il CIO deve essere in grado di negoziare con i fornitori del servizio cloud e di assicurare la conformità alle normative e alle policy dell’azienda. Infine, il CIO deve avere una visione chiara e lungimirante sull’evoluzione delle tecnologie cloud e sulle opportunità che possono essere sfruttate dall’azienda, al fine di garantire una crescita sostenibile e competitiva.

#multicloud le competenze sono la sfida operativa più pressante – @FabioRizzotto @idcitaly
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I DRIVER DEL MULTICLOUD

L’adozione del multicloud può essere guidata da un ampio ventaglio di fattori che dipendeno dal business dell’azienda o dalla struttura della piattaforma IT che l’abilita – spiega Massimo Bandinelli, marketing manager di Aruba Cloud. «A differenza delle soluzioni ibride, dove si vanno a orchestrare cloud pubblici e privati, e dove ogni componente ha un compito ben specifico e gestisce workload molto diversi fra loro, il multicloud prevede la distribuzione della stessa tipologia di workload su provider diversi». Perché questa necessità? «Nella maggior parte dei casi – risponde Bandinelli – le ragioni sono riconducibili alla necessità di distribuire un’applicazione su più geografie per motivi di compliance, di prossimità o di latenza, oppure di avere una ridondanza multiprovider per sfruttare caratteristiche peculiari di alcuni provider mantenendo unico il modello di deployment, o semplicemente, di essere resiliente a picchi di traffico o comunque fluttuazione non stabile delle richieste alla piattaforma».

L’adozione di strategie multicloud sta crescendo simmetricamente all’incremento esponenziale del volume di dati anche nel mondo Finance. «Considerata la criticità delle informazioni e dei servizi coinvolti, la strategia di migrazione non può prescindere da un processo di qualificazione dei fornitori di cloud pubblico e dei loro servizi, in ottica di sicurezza, accessibilità, gestione, flessibilità di rientro o meno» – spiega David Pieragostini, executive director Global Solutions Strategist di CRIF. «Nel settore Finance, l’uso crescente del multicloud ha l’obiettivo di migliorare sicurezza e prestazioni. L’analisi deve comprendere gli aspetti architetturali e organizzativi, che possono incidere sulla resilienza dei servizi forniti. Priorità e attenzione vanno riservate anche al grado di standardizzazione, armonizzazione e interoperabilità dei servizi cloud. Nello specifico, il fattore abilitante del multicloud – ovvero il deployment di più cloud dello stesso tipo, pubblico o privato, su diversi player che deve essere attentamente monitorato e gestito – passa da un’infrastruttura in grado di consentire la corretta portabilità dei carichi di lavoro attraverso componenti API o container».

#multicloud l’adozione di strategie multiple nel Finance – David Pieragostini #CRIF
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Uno dei fattori principali che porta le aziende a scegliere il multicloud è sicuramente la protezione dei dati. «In una struttura multicloud si distribuiscono i workload sui diversi ambienti cloud – pubblico, privato, cloud ibrido e strutture on premise – che eseguono diverse attività in maniera indipendente, senza condividere dati, potenza computazionale o spazio di archiviazione» – spiega Rinaldo Foini, sales manager di GCI System Integrator. «Se vogliamo fare un distinguo con il cloud ibrido, in quest’ultimo caso, la soluzione applicativa muove i dati liberamente tra due strutture on premise o off premise, mentre in un ambiente multicloud si indirizzano le soluzioni negli ambienti più opportuni e si sfrutta l’intercambiabilità tra gli stessi a livello di funzione da eseguire». Una struttura multicloud risulta così estremamente flessibile ed eterogenea. «In un ambiente multicloud – continua Foini – deve essere possibile scegliere dinamicamente il fornitore di uno specifico servizio IaaS (computing, storage e networking), senza dover ogni volta reingegnerizzare l’infrastruttura IT ed evitando, in questo modo, le criticità dovute alle differenze tra le soluzioni dei fornitori». Questa scelta – afferma Foini – libera il cliente dalla «tirannia» di affidarsi a un solo vendor. «Quindi, il termine multicloud si traduce in libertà per poter contare sulla tecnologia migliore in ogni momento, innovando presto e bene». Per essere guidati nella scelta corretta tra multicloud o cloud ibrido, il consiglio di Foini è di valutare, insieme a un cloud service provider competente, quale possa essere la soluzione più adeguata per la propria azienda.

#multicloud la carenza di competenze è l’ostacolo da superare -Stefano Brembati #WeAreProject
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DA DOVE PARTIRE?

Scalabilità, sicurezza, governance e riduzione dei costi sono i fattori principali che guidano l’adozione del multicloud. «Il primo passo da compiere per un corretto approccio alla cloud journey è quello di analizzare il funzionamento e l’interazione delle applicazioni core, facendo attezione a come queste producono ed elaborano i dati» – spiega Stefano Brembati, Cloud Solution manager di Project – WeAreProject, gruppo politecnologico composto da un variegato bouquet di aziende con Project Informatica come capogruppo. «La progettazione di un’applicazione nativa per il cloud può soddisfare le crescenti esigenze aziendali di accessibilità, flessibilità e scalabilità, oltre a rispettare i requisiti architetturali identificati nella fase iniziale del processo di migrazione. I vincoli architetturali e le stringenti esigenze di business portano le aziende a fare scelte di piattaforme differenti, ottimizzate per rispondere in maniera rapida ai requisiti di sviluppo. Tuttavia, la carenza di competenze all’interno delle aziende, è l’ostacolo da superare. Sicuramente – continua Brembati – l’adozione di tecnologie a microservizi e container abilita una strategia multicloud che consente scalabilità, flessibilità e resilienza di applicazioni e architetture per rispondere al meglio a esigenze di tipo tecnico e di business, oltre che economiche. L’automazione delle procedure è importante per orchestrare e gestire al meglio i diversi servizi multicloud, in quanto può fornire vantaggi come un’infrastruttura IT self-service più disponibile e affidabile, una migliore sicurezza e un migliore utilizzo delle risorse cloud, insieme a una risposta più rapida agli incidenti».

La diffusione di soluzioni cloud ha favorito l’adozione del modello anche da parte di aziende di piccole dimensioni, alimentando diverse strategie di migrazione graduale dei carichi di lavoro nel cloud (lift & shift). «Questa spinta iniziale, conosciuta come “cloud first”, all’inizio era guidata principalmente dalla riduzione diretta dei costi di gestione e di aggiornamento delle infrastrutture IT tradizionali» – spiega Federico Chieppa, Salesforce Practice leader di Sopra Steria. «Oggi, il cloud ha assunto dimensioni di commodity, tanto che nella quasi totalità dei contesti le soluzioni tradizionali non sono prese in considerazione». Sopra Steria, grazie alla sua ormai decennale esperienza nelle transizioni al cloud, porta ai propri clienti un nuovo paradigma “smart”, dove elementi critici, come governance e sicurezza, sono anteposti all’analisi dei requisiti di workload e applicativi, per creare una strategia capace di realizzare gli obiettivi di business di lungo termine. «In altre parole – spiega Chieppa – non è più sufficiente il mandato per cui ogni nuova applicazione o sistema debba essere basato su una tecnologia in cloud, ma è necessario preparare l’azienda perché sia effettivamente capace di eseguire la strategia, cosa che richiede governance, guida specifica in tema di sicurezza, coinvolgimento del procurement e creazione delle competenze necessarie a favorire l’adozione e l’implementazione».

VANTAGGI E CRITICITÀ

Abbiamo detto che un approccio multicloud porta con sé alcuni vantaggi sul breve e sul lungo termine, come la naturale ridondanza della piattaforma, la mitigazione del rischio di vendor lock-in oppure la possibilità di scegliere il provider che offre il modello di tariffazione più adatto ad ogni workload. Tuttavia – come mette in evidenza Massimo Bandinelli di Aruba Cloud – i vantaggi di adottare una gestione distribuita si confermano solo se l’azienda affronta in modo efficace le sfide specifiche che sorgono da questa modalità di gestione. «Infatti, è necessario scegliere i provider in maniera puntuale, per esempio, facendo attenzione al livello di trasparenza sui costi. Inoltre, occorre gestire e orchestrare l’ambiente IT come un’unica piattaforma, indirizzare il tema della compliance, perché ogni provider in paesi diversi potrebbe sottostare a una legislazione differente sul trattamento dati. E infine, tutelare la sicurezza del dato, visto che ogni provider garantisce un livello di sicurezza diverso».

#multicloud gestire e orchestrare l’ambiente IT come un’unica piattaforma – Massimo Bandinelli #ArubaCloud
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Finance, PA e Sanità sono i settori che possono avere i vantaggi maggiori dall’approccio multicloud. «In particolare nel Finance – spiega David Pieragostini di CRIF – i vantaggi sono di accrescere il valore aziendale, disaccoppiare i sistemi legacy con il mondo digitale, abilitare servizi avanzati come l’intelligenza artificiale e utilizzare data center dinamici – su diversi cloud, privati o pubblici – garantendo piena compliance alle rigorose normative privacy. Queste tecnologie consentono inoltre la riduzione del time-to-market, aumentando l’accessibilità, la scalabilità e la qualità dell’esperienza utente». Il cloud è un forte acceleratore di progetti legati all’intelligenza artificiale e all’analisi avanzata, che richiedono importanti capacità di calcolo e algoritmi complessi. «Nelle nostre esperienze, al fianco dei player finanziari – continua Pieragostini – il cloud abilita AI e machine learning per innovare le modalità di verifica e valutazione del cliente. L’adozione del cloud può anche favorire il reengineering di processi, con risultati positivi per lo sviluppo del business e l’ottimizzazione dei costi».

#multicloud come libertà di scegliere la tecnologia migliore – Rinaldo Foini #GCISystemIntegrator
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Il multicloud apporta numerosi vantaggi e, talvolta, qualche criticità. Per Rinaldo Foini di GCI System Integrator, uno dei vantaggi è la riduzione del rischio di danni ai dati e all’infrastruttura. «Distribuire servizi e dati sulla topologia più estesa possibile permette di tutelarsi al meglio da eventuali danni alle singole infrastrutture. Se i silos sono indipendenti e non necessariamente comunicanti, la propagazione del danno è contenibile». Ma Foini evindenzia anche un altro vataggio sistemico, come conseguenza della competizione tra i fornitori delle infrastrutture. «Per un cliente, avere il potere di trattare è sempre una buona cosa, e il multicloud lo permette per definizione. La possibilità di passare dinamicamente da un servizio all’altro aiuta la competizione e la qualità del servizio. Bisogna, però, avere le competenze e la struttura per farlo, altrimenti è meglio che ci pensi il fornitore IT per conto del cliente». Se da un lato l’approccio multicloud permette di scegliere dove mettere i dati, dall’altro la disponibilità di un’offerta di servizi cloud eterogenea e variegata comporta un notevole incremento della complessità di gestione. «Un cliente di livello enterprise può avere un team pronto a tutto, ma per le altre aziende può essere sfidante» – commenta Foini. «In linea generale, l’organizzazione e la struttura delle aziende italiane non sono adeguate alla gestione di una piattaforma multicloud, ma non per questo devono rinunciarci. Anche le aziende più grandi e strutturate nel mondo preferiscono affidarsi a un fornitore IT competente e strutturato, in grado di guidarle nella scelta e di gestire dinamicamente l’infrastruttura IT per conto del cliente, grazie ai propri Managed Services».

La rapidità e l’efficienza con la quale le aziende creano nuove applicazioni in risposta alle nuove sfide che il mercato propone, comportano – come spiega Stefano Brembati di Project – il rischio di perdere il pieno controllo dell’ecosistema IT aziendale oltre al rischio di esporre i propri dati in maniera incontrollata. «Per questo motivo, è molto importate scegliere un partner affidabile per guidare la strategia aziendale a lungo termine. Questo partner – continua Brembati – dovrebbe essere in grado di fornire supporto nell’adozione di strumenti che semplificano la gestione delle infrastrutture sottostanti, consentendo un livello superiore di astrazione. Tali strumenti facilitano la gestione di ambienti diversi, automatizzano processi ripetitivi e ottimizzano operazioni come la containerizzazione. Questo tipo di approccio consente di mantenere il controllo sulla sicurezza delle applicazioni e dei dati oltre a permettere di scegliere la miglior destinazione delle risorse per contenere i costi, rimuovendo al massimo il lock-in».

Altro aspetto particolarmente cruciale, soprattutto per le aziende data-driven, è la corretta gestione di più cloud provider in uno scenario di IT ibrido – come spiega Federico Chieppa di Sopra Steria. «In molti casi, manca la compatibilità necessaria alla sincronizzazione ed accessibilità del dato tra quanto mantenuto on-prem e quanto implementato in ambienti cloud multipli». La consapevolezza dell’aumento del rischio di attacchi hacker e della potenziale perdita di dati e controllo diventa cruciale in un contesto ibrido multicloud. «Tutte le soluzioni cloud pubbliche hanno protezioni protezioni di ultima generazione – spiega Chieppa – mentre i team IT spesso risultano essere l’anello debole, soprattutto a causa dello skill-gap di chi proviene dalla gestione di infrastrutture tradizionali. In conclusione, la crescente complessità ampia la varietà di opportunità per i syestem integrator di supportare i clienti in transizioni sicure, gestite con governance adatte alle soluzioni, senza sorprese sui costi».

#multicloud Il paradigma “smart” per la governance e la sicurezza – Federico Chieppa @SoprasteriaIT
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CONCLUSIONI

L’approccio multicloud offre una serie di vantaggi per le aziende, come la ridondanza della piattaforma, la mitigazione del rischio di dipendenza da un singolo fornitore e la possibilità di scegliere il modello di tariffazione più adatto per ogni workload. Settori come Finance, PA e Sanità possono trarre particolari benefici da questa modalità di gestione, consentendo di accrescere il valore aziendale, disaccoppiare i sistemi legacy, abilitare servizi avanzati come l’intelligenza artificiale e migliorare l’esperienza utente. Tuttavia, l’adozione del multicloud presenta anche alcune sfide specifiche che devono essere affrontate in modo efficace, come la scelta puntuale dei fornitori, la gestione e l’orchestrazione dell’ambiente IT come un’unica piattaforma, la conformità normativa e la sicurezza dei dati. È importante selezionare un partner affidabile per guidare la strategia aziendale a lungo termine, fornendo supporto nella gestione delle infrastrutture, semplificando le operazioni e consentendo di mantenere il controllo sulla sicurezza delle applicazioni e dei dati. Inoltre, la gestione di più cloud provider in uno scenario di IT ibrido richiede una corretta sincronizzazione e gestione del dato, insieme alla consapevolezza dei rischi di attacchi hacker. I system integrator svolgono un ruolo cruciale nel supportare le aziende durante le transizioni multicloud, fornendo governance adeguata, sicurezza e gestione dei costi.

E4 Computer Engineering: La strategia multi-cloud inizia on premise

L'articolo Da cloud first a cloud smart. Come pianificare una vera strategia multicloud proviene da Data Manager Online.

Il concetto di customer experience rappresenta l’insieme delle interazioni che un’azienda ha con i propri clienti lungo tutte le fasi del processo di acquisto. Queste fasi comprendono il marketing, le vendite e il customer service, senza dimenticare gli eventuali passaggi intermedi. La Unified customer experience segna una significativa evoluzione della tradizionale customer experience. Si tratta di un approccio che consente alle aziende di integrare ogni punto di contatto e area di business attraverso una piattaforma software unificata. La customer experience unificata ha l’obiettivo di garantire che ogni esperienza rifletta un’unica identità di marca, indipendentemente dal canale scelto dal cliente. Che l’acquirente si serva di telefono, social media, di servizi self service, l’importante è che possa godere di un’esperienza che contenga lo stesso messaggio e susciti una riposta emotiva simile, tramite ogni canale.

La Unified customer experience offre numerosi vantaggi, tra cui una maggiore chiarezza per il cliente, che può trovare le stesse informazioni in modo coerente ovunque. Questa coerenza contribuisce a generare fiducia nel brand. Un secondo elemento vincente è la possibilità, per l’azienda, di accedere a più dati dei clienti, favorendo la collaborazione tra reparti, magari anche grazie a un data lake centrale. Un terzo elemento di rilievo è rappresentato dall’opportunità, per i lavoratori dei contact center, di ricevere informazioni contestualizzate provenienti da più punti di contatto per ciascun cliente. Queste informazioni, filtrate in un sistema CRM centrale, sono accessibili a tutti gli agenti, indipendentemente dal canale che gestiscono. Nell’attuale contesto aziendale, è di fondamentale importanza per le imprese stabilire una relazione con i clienti che sia omnicanale e data-driven. Inoltre, è essenziale comprendere quali tecnologie siano più adatte per supportare questo tipo di approccio.

ANALISI DI MERCATO

Anche se una strategia di Unified customer experience può portare vantaggi alle aziende, non tutti i suoi punti di forza sono stati ben compresi dalle imprese italiane. Secondo la survey Global Retail Operating Models 2023 condotta da IDC, oggi solo l’11% dei retailer italiani è in grado di offrire una customer experience real-time e contestualizzata. Molte società italiane, tuttavia, hanno come obiettivo il raggiungimento di una customer experience integrata e unificata, capace di rispondere in tempo reale alle esigenze del consumatore. «Il grado di maturità del customer journey model del mercato italiano è più basso rispetto ai competitor europei, dove già il 23% delle imprese ha raggiunto il più alto grado di personalizzazione e contestualizzazione della customer experience» – commenta Ornella Urso, research manager di IDC Retail Insights. «Sia in Italia che nel resto d’Europa, la maggior parte delle aziende adotta un approccio personalizzato al customer journey, basato su un modello di esperienza che permette la definizione, l’esecuzione e l’aggiornamento dei percorsi dei clienti, utilizzando una segmentazione iper-micro personalizzata tramite l’intelligenza artificiale».

Nonostante l’Italia presenti un grado di maturità più basso in termini di Unified customer experience rispetto ad altri paesi europei, le aziende retail italiane stanno manifestando un crescente interesse nell’ottimizzare la customer experience, al fine di offrire un’esperienza sempre più integrata e all’altezza delle richieste dei consumatori. L’attenzione delle imprese verso le tecnologie abilitanti per una customer experience in tempo reale e sempre più personalizzata sta aumentando significativamente. Secondo un recente studio IDC, gli investimenti in diverse tecnologie che abilitano una customer experience contestualizzata e in tempo reale sono in crescita. Queste tecnologie includono la realtà aumentata/virtuale, le piattaforme di gestione dei dati dei clienti, l’intelligenza artificiale e il machine learning per l’analisi dei dati, l’intelligenza artificiale generativa, Web3, NFT, blockchain e nuove piattaforme per la gestione di programmi di fedeltà e CRM.

#CX unificata Investment in crescita anche in Italia – Ornella Urso #RetailInsights @IDCItaly
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É importante notare come i servizi di Customer Experience includano anche tecnologie e progetti relativi all’order fulfillment, al content management, ma anche all’employee experience e al commercio omni-canale. «Gli investimenti in tecnologie immersive, come l’AI cognitiva, la realtà aumentata e virtuale, il metaverso e il 3D fitting, raddoppieranno entro i prossimi due anni» – afferma Ornella Urso. «Già oltre il 40% dei retailer italiani stanno investendo in tecnologia NFT da utilizzare come token di scambio/convertibili in circuiti di economia circolare». Numerose aziende stanno attualmente investendo in piattaforme di gestione dei dati dei clienti che permettano di gestire non solo i dati di prima parte, ma anche quelli di seconda e terza parte.

Secondo IDC, l’Unified customer experience è una priorità per tutte le aziende retail, in particolare per quelle che si avvalgono di strategie B2C/D2C/B2B2C. Ci sono, però, settori più avanzati dal punto di vista della maturità del livello del customer journey model e più propensi a investimenti per migliorare la personalizzazione e l’approccio unified alla customer experience con tecnologie ben definite.

«A livello europeo, entro i prossimi due anni – spiega Ornella Urso – il 60% delle aziende del settore Fashion & Luxury ha pianificato di integrare NFT nella propria strategia di loyalty, mentre il 58% dei retailer nel settore Beauty & Health sta pianificando l’utilizzo di tecnologie immersive legate al Web3, come metaverso e NFT, per attività di marketing. E oltre la metà delle aziende che operano nel Food & Grocery prevede di sviluppare AI/Cognitive per la personalizzazione della customer experience nel prossimo biennio».

Secondo IDC, l’adozione di una strategia basata sull’Unified customer experience può apportare benefici alla sostenibilità nella catena di produzione e distribuzione. Attraverso l’ottimizzazione delle operations e della supply chain, il monitoraggio dell’utilizzo delle materie prime, la tracciabilità delle loro origini, la riduzione degli sprechi e l’indirizzamento del re-commerce per prodotti riutilizzabili o adatti all’economia circolare, è possibile raggiungere una maggiore sostenibilità nell’intero processo.

L’intelligenza artificiale e il machine learning possono apportare un contributo fondamentale alle soluzioni di Unified customer experience per la corretta gestione dei dati a livello aziendale, coinvolgendo sia le diverse funzioni aziendali, come il marketing e il customer service, sia l’ecosistema di riferimento e i partner esterni, come fornitori, distributori e altri canali di vendita. L’intelligenza artificiale e l’apprendimento automatico svolgono un ruolo determinante nell’abilitare e ottimizzare i progetti di innovazione volti a migliorare non solo la customer experience, ma anche tutti i processi di business core, come il marketing, il commercio online e in-store, la gestione delle risorse umane, il content management e la previsione della domanda. L’evoluzione verso un concetto di “intelligent retail” è sempre più rilevante, poiché si tratta di applicare l’intelligenza artificiale lungo l’intera catena del valore del settore retail per migliorare e ottimizzare le decisioni di business. La customer experience del futuro sarà sempre più unificata e immersiva. Secondo IDC, l’adozione delle tecnologie legate al Web3 spingerà il 45% dei brand globali a creare nuove esperienze immersive, rendere i contenuti più accessibili e sviluppare comunità di marca. «Questo fenomeno – conclude Ornella Urso – porterà alla crescita della Customer Experience creator economy, che si stima raggiungerà un valore di mercato di 300 miliardi di dollari entro il 2024».

#CX La priorità di una esperienza coerente per i clienti attraverso tutti i canali – Paolo Fortuna @NFONcom
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L’ESPERIENZA COME RELAZIONE

Qual è la percezione delle aziende nei confronti del mercato dell’Unified customer experience? Paolo Fortuna, managing director di NFON Italy, France & Iberia, riconosce che in un contesto sempre più digitalizzato, fornire un’esperienza coerente per i clienti attraverso tutti i canali di contatto diventa essenziale per le aziende. «I clienti – spiega Fortuna – chiedono non solo di trovare una soluzione rapida alle loro richieste, ma di raggiungere le aziende attraverso i canali a cui sono più abituati, come social media, chat e video. Offrire una customer experience unificata attraverso tutti i touchpoint è una priorità per le aziende che desiderano restare competitive all’interno del proprio target di riferimento».

Secondo il managing director di NFON, anche le aziende italiane stanno comprendendo l’importanza di servirsi di strumenti adeguati per ottenere una visione olistica di tutti i touchpoint: un fattore che si rivela utile sia per incrementare le performance sia per agevolare il customer care. «Oltre 31,7 milioni di italiani, pari al 60% della popolazione di età superiore ai 14 anni, usano Internet nelle diverse fasi del processo di acquisto, come rileva l’Osservatorio Omnichannel Customer Experience della School of Management del Politecnico di Milano. E queste persone si aspettano esperienze coerenti e integrate sui vari punti di contatto» – afferma Fortuna. «Le imprese sanno di dover adeguarsi al nuovo standard».

Anche Enrico Cantoni, direttore Retail, Fashion e Industria di Sopra Steria Italia, concorda sull’importanza della customer experience unificata per la competitività delle imprese. «Alle aziende non basta il prodotto per essere competitive, devono eccellere anche sui servizi» – spiega Cantoni. «La progettazione di una esperienza unificata è strategica sia verso il cliente sia per l’organizzazione. Il metodo adottato da Sopra Steria è il Service Design, che parte dai servizi al cliente e dai processi e coinvolge gli stakeholder dell’azienda iniziando già in questa fase la gestione del cambiamento».

#CX unificata Il retailer come nuovo canale media per i brand – Enrico Cantoni @SoprasteriaIT
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Franco Lenzi, direzione Processi Retail di Di.Tech evidenzia che nonostante la customer experience costituisca da tempo un punto di attenzione per i retailer, si possano leggere situazioni diverse in funzione del settore merceologico. «Più avanzati sembrano essere i distributori verticali specializzati in elettronica e elettrodomestici, sulla spinta del confronto con concorrenze internazionali specializzate sull’e-commerce che hanno alzato l’asticella della customer experience e della gestione del post vendita» – dice Lenzi. «Con la doppia finalità di reggere il confronto e di valorizzare la rete vendita, hanno agito per rendere intercambiabili i canali, dando la possibilità agli utenti di scegliere online o da negozio indifferentemente, rendere opzionabile per il cliente se ritirare da negozio o ricevere a domicilio, indipendentemente dal canale di acquisto, il tutto allo stesso prezzo. Il mondo Retail Food continua a orientare il consumatore alla frequentazione del negozio fisico, per fare leva sui meccanismi di coinvolgimento ambientale e sensoriale che la particolare merceologia offre. La proposizione e-commerce fornisce un servizio che consente al consumatore di risparmiare tempo e di essere fidelizzato. Lo scontrino online è aggravato dei costi di consegna, pur in continuo calo. Il tema dell’Unification è relegata ai programmi di fidelizzazione e a qualche promo trasversale».

Lenzi ribadisce che i tempi non sono del tutto maturi per una strategia di Unified customer experience: «Alcuni distributori sono in fase più avanzata, ma tutto questo è percepito come se le azioni fossero parzialmente difensive, concentrate sulla proposizione di multicanalità e assistenza unificate. Focalizzandoci sul settore del Retail Food, Lenzi spiega che il divario tra l’approccio attuale e un percorso di Unified customer experience rappresenta l’opportunità strategica più grande per la crescita, se implementato in specifiche aree. Ecco alcuni esempi: «La strategia relativa alla proposta dei prodotti a marchio può essere resa più “avvolgente” unificando le proposte; rendendo più immersiva la visita dello scaffale on line; erogando informazioni pre e post vendita in aree di aggregazione adeguate sui social media; puntando su una experience espressa per club di consumatori. Nel settore Alta Qualità/Gourmet è possibile creare la percezione di accesso a un’area elitaria per l’acquisto di prodotti tipici e di alta gamma con la possibilità di interagire con altri consumatori. Oppure pensando ai cibi adatti a persone affette da celiachia, è importante fornire servizi online e in negozio per la ricerca dei prodotti specifici, rendere disponibili servizi di abbonamento per consegne periodiche a domicilio o con ritiro in negozio. Deve essere previsto, inoltre, il supporto dei social media».

#CX unificata come opportunità strategica per la crescita – Franco Lenzi #DiTech
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MIGLIORARE L’INTERAZIONE

Tra i vantaggi che la Unified customer experience può portare, rientra la capacità di rendere più efficaci le interazioni tra le persone. «Avendo messo l’elemento umano al centro del sistema e quindi la valorizzazione della relazione come elemento di attenzione e di misurazione della customer relation, è fondamentale considerare ogni soluzione che aumenti l’efficacia di queste relazioni» – spiega Enrico Frascari, vice president Digital di Altea Federation. «Un cliente che si vede valorizzato attraverso la gestione completa e coerente delle informazioni, non solo troverà più abitudine nel relazionarsi, ma renderà più semplice e veloce il servizio, con vantaggi anche per il vendor. Fornire in un solo contesto tutte le informazioni necessarie rende il processo di supporto al cliente più rapido, preciso ed efficiente economicamente». I benefici principali riguardano non solo l’azienda che adotta una strategia omnicanale, ma anche il team di customer care, che potrà risolvere in modo più efficace e veloce le richieste dei clienti.

«La maggior parte dei team di supporto clienti – spiega Fortuna di NFON Italy – lavora con strumenti inadeguati e, spesso, non può contare su uno storico delle conversazioni a cui far riferimento quando si entra in contatto con il cliente. Questo rallenta le operazioni di supporto, portando a un’insoddisfazione dei clienti e del team stesso. Dotandosi di strumenti che permettono di offrire una Unified customer experience, questi problemi sono risolti, permettendo ai team di assistenza di lavorare più efficacemente, ai clienti di ottenere supporto tempestivamente, e all’azienda di migliorare le performance, ottimizzando le risorse e aumentando l’engagement e la fedeltà dei clienti».

Per Cantoni di Sopra Steria il retailer può diventare un nuovo canale media per i brand, unendo l’omnicanalità alla disponibilità di dati profilati. «Questo – afferma Cantoni – consentirà al brand di ottimizzare gli investimenti promozionali, al retailer di avere nuovi ricavi e ripensare alla loyalty senza cedere i propri dati all’esterno, al cliente di avere offerte più adatte alle proprie esigenze».

SOLUZIONI VINCENTI

Molte sono le soluzioni pensate per aiutare le aziende a sviluppare strategie di Unified customer experience vincenti. Frascari di Altea Federation sottolinea che un approccio alla customer experience “human oriented” permette di instaurare empatia verso il cliente. «Lo sviluppo di script e soluzioni che gestiscono l’interazione deve porre attenzione alle modalità e alle informazioni tipiche della specifica tipologia del cliente e del mercato di riferimento» – spiega Frascari. «Quindi deve essere posta attenzione su linguaggio e modalità di relazione, ma anche sulla completezza di informazione. L’aspetto tecnologico più importante è la raccolta e la coerenza dei dati che potrebbero provenire da sistemi eterogenei e non sempre correlabili. Assumono rilevanza gli strumenti di integrazione e di normalizzazione dei dati. Prevalgono piattaforme low-code e as a Service per estrarre e raccogliere dati dai sistemi legacy, anche non sempre aggiornati e predisposti per esportare queste informazioni».

#CX unificata per rendere più efficaci le interazioni tra le persone – Enrico Frascari @alteafederation
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Cantoni di Sopra Steria evidenzia che una Customer Data Platform è fondamentale per garantire dati unificati non solo relativi al cliente, ma anche a diverse altre fonti e informazioni aziendali. «Su di essa si appoggiano i servizi di Unified commerce in un’architettura Business Composable in grado di evolvere nel tempo» – continua Cantoni. «Alcune componenti sono già disponibili, come Distributed Order Management, altre si dovranno aggiungere per differenziarsi nell’offerta. Il Digital Product Passport consentirà al cliente di avere informazioni sull’impatto ambientale dei propri acquisti».

Per aiutare le aziende a dare forma alla propria strategia di Omnichannel customer experience, NFON – come racconta Fortuna – ha sviluppato una soluzione che permette di riunire tutti i canali di contatto più utilizzati (WhatsApp, Teams, Facebook Messenger, telefono, e-mail, chatbot etc.), in un’unica piattaforma. «Contact Center Hub – precisa Fortuna – è una soluzione di contact center in cloud omnicanale, pensata per massimizzare l’efficienza dei team di customer care, gestendo tutti i touchpoint tramite un’unica interfaccia e studiata per abilitare nuovi modelli lavorativi, come l’homeworking e il lavoro da remoto o in mobilità. Il team avrà così accesso rapido alla piattaforma in ogni luogo, e potrà risalire allo storico delle conversazioni con i clienti, avvenute tramite tutti i canali, in qualsiasi momento. Proponiamo una soluzione avanzata, adatta alle aziende che devono gestire un grande volume di chiamate inbound e comunicazioni outbound su larga scala e che hanno bisogno di strumenti di reporting per migliorare le prestazioni del loro team, ma con licenze modulabili e una configurazione semplice, adatta anche alle PMI. Con Contact Center Hub portiamo alle PMI funzionalità cui era prima meno facile avere accesso, come gli strumenti per l’organizzazione di campagne omnichannel manuali, progressive o predittive, e l’integrazione del CRM e dell’help-desk trouble ticketing». Obiettivo dell’azienda è rendere disponibili i vantaggi di una soluzione full cloud, in grado di adattarsi alle specifiche necessità del cliente. Nel contesto della unified customer experience, il customer service riveste un ruolo fondamentale nell’interazione tra un’azienda e i suoi clienti.

«Il customer service è la sintesi dell’esperienza del cliente con il fornitore» – spiega Francesco Schettino, head of Customer Service di Wolters Kluwer Tax & Accounting Italia. «È lì che spesso si crea una vera partnership, perché è nel service che confluiscono azioni e attività aziendali verso il cliente. Nel customer service si esprime la disponibilità, la competenza, la tempestività, l’attenzione, la preparazione, la tecnologia a disposizione della clientela. Se l’esperienza è unificata, il cliente non dovrebbe essere distratto dalla varietà di processi che in un’impresa interagiscono con lui. Pensiamo al processo di vendita, ma anche a quello amministrativo, del marketing, per citarne alcuni. Al customer service possono rivolgersi più rappresentanti del cliente e riscontrare uno singolo tone of voice di risposta, grazie alla formazione e alla tecnologia messa a disposizione in questa specifica interazione».

AI E MACHINE LEARNING

Artificial intelligence e Machine learning contribuiranno all’evoluzione delle soluzioni di Unified customer experience. AI e ML consentono di automatizzare processi complessi, migliorare la previsione della domanda, fornire raccomandazioni personalizzate e gestire in modo più efficace le richieste dei clienti. Inoltre, l’AI può supportare l’automazione dei chatbot e dei sistemi di assistenza virtuale, offrendo risposte immediate e accurate alle domande dei clienti. Tuttavia – spiega Frascari di Altea Federation – quando si parla di dati è fondamentale avere la consapevolezza di disporre di informazioni corrette e coerenti.

«Ogni analisi statistica che si possa dedurre o far evolvere dalla correlazione anche complessa dei dati può fornire scenari e interpretazioni di rilevanza nel processo di gestione della customer experience, anticipando bisogni e criticità. Riteniamo utile, in questi contesti, l’uso di piattaforme specifiche di Robot process automation, dovendo recuperare prima, e normalizzare poi, informazioni gestite da sistemi legacy spesso non sincronizzati e non omogenei». Le potenzialità di AI e ML applicate alle soluzioni di Unified customer experience sono ancora oggetto di continua scoperta e sviluppo. Non c’è dubbio che la loro necessità e importanza siano universalmente riconosciute. L’AI e il ML offrono alle aziende nuovi strumenti per comprendere meglio i clienti, prevedere le loro esigenze e offrire esperienze personalizzate.

Le analisi tradizionali, come la business intelligence e il data warehouse dei consumatori, sono sicuramente strumenti preziosi per comprendere i dati e ottenere informazioni sui clienti. Tuttavia, è importante riconoscere che questi strumenti possono presentare alcuni svantaggi e tra questi, uno dei limiti principali è la loro natura “retrospettiva”. «La risposta fornita dai dati – spiega Lenzi di Di.Tech – è condizionata dal come il quesito è posto, ovvero dal modello dei dati. Strumenti come l’intelligenza artificiale e il machine learning sono in grado, se usati con competenza, di individuare correlazioni non previste nella definizione del modello di analisi, e quindi di uscire dal solco tracciato caratteristico degli strumenti più tradizionali».

Per Cantoni di Sopra Steria, artificial intelligence e machine learning possono offrire un contributo significativo anche nel contesto del modello Retail Media. In questo modello, i rivenditori utilizzano la propria piattaforma e i propri canali di vendita per offrire spazi pubblicitari e opportunità di promozione a brand e inserzionisti esterni.

L’AI trasforma l’intera #esperienza di acquisto – Francesco Schettino @Wolters_Kluwer #TaxAccountingItalia
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L’introduzione dell’intelligenza artificiale e del machine learning nel contesto del Retail Media consente una maggiore precisione nell’identificazione dei target di riferimento e nella creazione di contenuti promozionali mirati. Inoltre – come spiega Cantoni – permette di personalizzare l’offerta per i clienti, ottimizzare la supply chain e garantire la disponibilità della merce nel momento e nel luogo più adatti alle esigenze del cliente. L’introduzione dell’AI nel settore retail promette di trasformare l’intera esperienza di acquisto, rendendola più personalizzata, efficiente e coinvolgente per i clienti, e al tempo stesso fornendo strumenti di supporto decisionale avanzati per i dipendenti. Il Customer Service di Wolters Kluwer Tax & Accounting Italia si è strutturato seguendo una strategia di sviluppo digitale avviata dal gruppo, mettendo a fattor comune tutte le tecnologie a disposizione. «La visione globale è quella di poter rappresentare una leva verso una sempre più diffusa trasformazione digitale della clientela» – spiega Francesco Schettino. «L’innovazione tecnologica anche in ambito customer service può dare alla clientela, anche a quella più tradizionale, un supporto decisivo che, anche per le modalità di fruizione, può aiutare nella trasformazione digitale. Abbiamo strumenti come chatbot intelligenti dotati di funzioni di deep learning, che imparano direttamente dalle attività. Questa modalità di fruizione del supporto è molto apprezzata dalla clientela perché si risolvono i problemi a più bassa intensità in modo immediato e autonomo. I clienti vogliono per la risoluzione di problematiche semplici, immediatezza e concretezza. In questo modo, liberiamo risorse specializzate per la gestione di problemi più complessi. L’Intelligenza artificiale è sempre più presente nelle nostre soluzioni, altrettanto lo deve essere nei nostri servizi, per fornire un’esperienza unificante».

Una strategia basata sulla Unified customer experience può svolgere un ruolo chiave anche nella promozione della sostenibilità all’interno della catena di produzione e distribuzione. Attraverso l’integrazione e l’ottimizzazione dei processi aziendali, è possibile raggiungere una maggiore efficienza e ridurre gli sprechi lungo l’intera catena del valore. «Questa strategia – conclude Cantoni di Sopra Steria – richiede una digitalizzazione della catena estesa dei partner coinvolti nella realizzazione del prodotto e nell’erogazione dei servizi ai clienti, consentendo di ottimizzare la supply chain e raccogliere i dati di impatto ambientale coinvolgendo il consumatore».

NFON: Uno sguardo al futuro delle Unified Communications

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Connettività, cloud printing, integrazione con app e servizi, funzioni avanzate. Nell’era digitale, la tecnologia ha trasformato il modo in cui stampiamo i documenti. L’avvento del cosiddetto smart printing ha rivoluzionato il concetto di stampa tradizionale, offrendo nuove opportunità e vantaggi. Allo stesso tempo, le aziende stanno adottando soluzioni innovative su tutti i fronti per ridurre l’impatto ambientale delle loro attività. Tra queste soluzioni, il concetto di smart printing e document management si sta diffondendo come una pratica sostenibile per l’ottimizzazione dei processi di stampa e la gestione dei documenti. Questa combinazione intelligente di tecnologie offre opportunità significative per ridurre l’uso di carta, risparmiare risorse e promuovere una maggiore sostenibilità. In questo articolo, esploreremo il concetto di smart printing, le sue caratteristiche distintive e i benefici che offre, con l’aiuto dei responsabili di quattro aziende del settore.

Stando alle ultime analisi di IDC, negli uffici si continuano a stampare circa 60 miliardi di pagine A4 all’anno in Italia. Il segmento delle stampanti inkjet è destinato a crescere, mentre la domanda dei modelli laser subirà un calo. Una tendenza che sembra fare i conti anche con l’evoluzione del lavoro ibrido. Si riduce il numero di pagine medie per ogni stampa, mentre si verifica un importante aumento delle scansioni dovute alla continua digitalizzazione dei processi documentali. Anche grazie a questa nuova tendenza, il cloud assume un ruolo centrale.

#smartprinting Come ottimizzare e digitalizzare i flussi documentali – Antonino Migliore @CanonBusinessIT
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COS’È LO SMART PRINTING?

«Smart printing è un approccio alla gestione della stampa dei documenti aziendali che prevede flussi ottimizzati e che oggi possiamo dire con certezza che va oltre i confini dell’ufficio tradizionale» – spiega Antonino Migliore, DP&S product business developer di Canon Italia. «Al centro dei processi aziendali moderni, non c’è più un dispositivo di stampa, ma un dato cartaceo o digitale che deve essere costantemente accessibile e gestibile in scenari organizzativi sempre più eterogenei. Resta inteso che è difficile parlare di confini in un settore dove l’offerta e la domanda dei clienti sono sempre più legate alla personalizzazione di soluzioni e servizi a valore aggiunto».

Di fatto, lo smart printing è una forma avanzata di stampa che sfrutta le potenzialità delle moderne tecnologie di connettività, intelligenza artificiale e cloud computing per offrire una migliore esperienza di stampa. Rispetto alla stampa tradizionale, lo smart printing offre funzionalità aggiuntive e connettività versatile per soddisfare le esigenze di un cliente calato in un contesto sempre più digitale, ma anche sempre attento al proprio impatto ambientale. «Smart printing significa utilizzare dispositivi che per tecnologia e prestazioni assicurino produttività e alta qualità, impattando allo stesso tempo meno sull’ambiente, anche nella loro gestione complessiva» – sottolinea Luca Motta, head of sales office printing di Epson Italia. Per essere smart bisogna tracciare confini che contengano al loro interno sia la sostenibilità economica e prestazionale sia quella ambientale. Per essere più concreti: in un solo anno una stampante laser può utilizzare fino a 18 kg di parti da sostituire tra tamburi, sviluppatori, unità di fusione, nastri di trasferimento, lame di pulizia, cartucce di toner, mentre, nel caso di Epson, una stampante basata sulla nostra tecnologia Heat-Free arriva a meno di un chilogrammo. Moltiplichiamo questo dato per i 4-5 anni di vita media di questi dispositivi in azienda e per il numero di stampanti presenti in Italia: capiamo subito quale può essere l’impatto generato, non solo sull’ambiente. Ma non c’è solo questo. Le nostre stampanti richiedono meno assistenza, meno spazi per i materiali di consumo e hanno consumi energetici contenuti, offrendo una gestione del sistema stampa davvero smart e sostenibile».

#smartprinting Sostenibilità Economica, prestazioni e ambiente per essere smart – Luca Motta @EpsonItalia
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CARATTERISTICHE PRINCIPALI

Una delle caratteristiche fondamentali dello smart printing è la connettività. Le stampanti smart sono in grado di collegarsi alla rete aziendale o domestica, consentendo agli utenti di stampare da qualsiasi dispositivo connesso alla stessa rete. Ciò significa che è possibile stampare direttamente da smartphone, tablet, laptop e altri dispositivi mobili, rendendo la stampa più flessibile e accessibile. Un’altra caratteristica è la possibilità di integrazione con app e servizi popolari. Per esempio, è possibile stampare direttamente da applicazioni come Google Drive, Dropbox o Microsoft Office senza dover aprire i file separatamente. Questa integrazione semplifica il flusso di lavoro e migliora l’efficienza complessiva. Ci sono poi le funzionalità avanzate.

Le stampanti smart sono dotate di funzioni avanzate che vanno oltre la semplice stampa di documenti. Molte di esse offrono la scansione di documenti, la copia, la stampa fronte-retro automatica e la stampa a colori di alta qualità. Alcuni modelli supportano anche la stampa di foto direttamente dalle piattaforme di social media o l’invio di fax. Un’altra caratteristica davvero fondamentale dello smart printing è il cosiddetto cloud printing, ossia la possibilità di sfruttare le potenzialità del cloud computing per consentire agli utenti di accedere ai propri documenti ovunque si trovino. Con la stampa cloud, è possibile caricare i documenti su servizi di storage online e stamparli da qualsiasi stampante smart collegata all’account. Questo elimina la necessità di trasferire fisicamente i file tra dispositivi e semplifica il processo di stampa.

«Il cloud – aggiunge Antonino Migliore di Canon Italia è per noi un’opportunità grazie alla quale possiamo proporre sul mercato il più ampio ecosistema tecnologico dedicato al printing che unisce le due tecnologie, laser e inkjet, gestite attraverso la piattaforma uniFLOW online, in grado di offrire una suite completa di smart application, ovvero casi d’uso reali sia in ambito managed print service che workspace collaboration.

Le aziende hanno bisogno di ottimizzare e digitalizzare i flussi documentali e per questo abbiamo lanciato sul mercato Canon Easy Experience, soluzioni di semplificazione ed efficientamento dei processi documentali di qualsiasi settore e dipartimento. Il cloud è lo strumento che facilita l’accesso costante e rapido alle informazioni ma la sfida su cui affianchiamo al meglio i nostri clienti è il farlo in modo sicuro. E lo facciamo attraverso la Easy Security, ovvero l’offerta Canon che prevede dispositivi secure by design, in grado di lavorare in modo proattivo e preventivo su qualsiasi nuova minaccia».

LA SFIDA DELLA SICUREZZA

Connettività e cloud aprono le porte di tante opportunità, ma presentano anche delle nuove sfide, prima fra tutte la sicurezza. La sicurezza delle stampanti collegate alla rete aziendale è di fondamentale importanza per proteggere i dati sensibili di un’azienda e prevenire potenziali attacchi informatici. «Oggi, qualsiasi dispositivo collegato alla rete può essere un potenziale punto da cui lanciare un attacco e attraverso il quale arrivare ai server aziendali sui quali risiedono dati sensibili, il cuore delle nostre organizzazioni. La sicurezza dei dispositivi di stampa collegati alla rete aziendale diventa quindi una priorità assoluta ed è fondamentale adottare misure preventive per garantire la sicurezza dei nostri sistemi di stampa» – afferma Luca Dongiovanni, product manager office solutions di Konica Minolta Italia. «Nel frenetico mondo dell’ufficio moderno, ci troviamo di fronte all’importante sfida di preservare la sicurezza dei dati sensibili. In Konica Minolta lavoriamo ogni giorno per trovare soluzioni che garantiscano la protezione delle reti aziendali e quindi la salvaguardia delle informazioni, consentendo alle organizzazioni di lavorare al riparo da attacchi esterni. Siamo consapevoli dei problemi che possono comportare accessi non autorizzati, furti di dati e attacchi informatici, oggi sempre più frequenti e sempre più spesso indirizzati verso le piccole e medie imprese, più vulnerabili delle grandi aziende corporate, in quanto meno dotate di sistemi informatici con elevati livelli di sicurezza.

Ecco perché, con l’obiettivo di garantire la sicurezza dei nostri sistemi di stampa, Konica Minolta ha stretto una collaborazione con Bitdefender, leader nel settore della sicurezza informatica; insieme abbiamo sviluppato un antivirus avanzato per i dispositivi Konica Minolta e Develop. Questa soluzione antivirus va oltre il semplice controllo basato su whitelisting, ovvero il processo di autorizzazione solo di determinati programmi, processi o indirizzi ip ritenuti sicuri perché presenti nella white list. L’antivirus installato sui nostri dispositivi di stampa, non solo verifica che l’indirizzo IP e il programma da cui arriva il comando, ma effettua la scansione in tempo reale di tutti i dati in ingresso e in uscita, assicurandosi che dietro un banale file di testo o jpeg non si nasconda uno script di comando malevolo. Spesso chiedo ai nostri clienti se sarebbero disposti ad acquistare un PC senza installare un antivirus. Il motivo di questa domanda – spiega Luca Dongiovanni – è che il nostro antivirus svolge un ruolo essenziale simile ai sistemi installati sui computer. Appena viene avviato un download o viene inserita una chiavetta USB, il nostro antivirus legge e verifica tutti i file, bloccando e mettendo in quarantena eventuali virus o malware. In un ambiente sempre più digitale e sempre più soggetto a minacce di sicurezza informatica, Konica Minolta si impegna ogni giorno a garantire la sicurezza dei propri dispositivi, grazie ad un’attenzione costante verso la security e soluzioni avanzate ed innovative. Siamo convinti che proteggere le informazioni significhi proteggere le aziende e quindi ciò che conta di più per noi: i nostri clienti».

#smartprinting La priorità della sicurezza – Luca Dongiovanni #KonicaMinoltaItalia
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AMBIENTE E RISPARMIO DI RISORSE

Uno dei vantaggi più immediati e percepibili legati all’utilizzo di soluzioni di smart printing e document management è quello di ridurre significativamente la quantità di carta utilizzata nelle operazioni aziendali. Le funzionalità di stampa fronte-retro, la stampa su richiesta e l’eliminazione delle stampe superflue contribuiscono a una riduzione drastica degli sprechi di carta. La riduzione dell’uso di carta a sua volta riduce il consumo di acqua e di energia legato alla produzione di carta, che si somma al risparmio di energia garantito da macchine progettate per essere energeticamente efficienti.

In un’epoca in cui la sostenibilità è una priorità globale, l’adozione di tecnologie come lo smart printing e il document management è essenziale per promuovere un futuro eco-sostenibile. Sia le grandi imprese sia le piccole e medie imprese possono trarre vantaggio da queste soluzioni, contribuendo a un ambiente più pulito e sano per le generazioni future. «Tuttavia, sono ancora molte le misure strategiche che le aziende devono adottare per poter agire in un modo realmente sostenibile senza compromettere l’efficienza e gli obiettivi commerciali» – afferma Lorenzo Matteoni, senior manager marketing di Brother Italia. «Le aziende dovrebbero innanzitutto considerare l’intero ciclo di vita dei dispositivi di stampa, con particolare attenzione all’approvvigionamento, spesso trascurato. In caso di stampanti guaste, è infatti possibile agire in modo sostenibile sostituendo le parti danneggiate della stampante con ricambi originali, senza dover acquistare un nuovo dispositivo. Inoltre, le principali attività sostenibili che dovrebbero intraprendere riguardano: il riciclo dei materiali, l’imballaggio, l’efficienza dei dispositivi hardware e l’approvvigionamento, la riduzione delle emissioni di CO2 e l’utilizzo della plastica».

Attivarsi concretamente in materia di sostenibilità richiede sforzi effettivi e uno sconvolgimento dello status quo – continua Matteoni. Questo implica un intervento delle PMI anche in tema di riciclo. «I fornitori di stampa, grazie a servizi dedicati, devono infatti facilitare il più possibile il processo di rigenerazione delle cartucce e delle stampanti. Questo processo diventa molto più semplice quando le pmi noleggiano la loro tecnologia di stampa dai fornitori, in modo che il riciclo possa essere curato alla fine del ciclo di vita dei dispositivi da un fornitore esperto. Il programma europeo di recupero delle cartucce toner tramite il servizio postale non è disponibile per il mercato italiano, perché la normativa ambientale italiana vieta il trasporto di un rifiuto utilizzando il sistema postale standard. Brother Italia ha attivato un programma di riciclo dedicato». Per usufruire del servizio è sufficiente richiedere il ritiro gratuito dei toner originali non ricondizionati dal sito brother.it. L’azienda si occuperà del ritiro, per poi riciclarli gratuitamente contribuendo fattivamente alla sostenibilità ambientale.

#smartprinting Come valutare l’intero ciclo di vita dei dispositivi di stampa – Lorenzo Matteoni @brotheritalia
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La risposta di Canon alla sostenibilità si chiama Canon Easy Sustainability e si basa – come spiega Migliore di Canon Italia – su un approccio duale che si concentra su politiche di riduzione della CO2 e di economia circolare, principalmente legate ai processi di approvvigionamento e produzione. «Sostenibilità è per noi un traguardo tecnologico, grazie al lancio di nuovi prodotti completamente rigenerati dalla nostra factory di Giessen e di servizi climate neutral printing che consentono di ridurre i consumi e le emissioni».

L’attenzione alla sostenibilità ambientale è forte anche in casa Epson: «Innanzitutto si tratta di scegliere tecnologie che siano poco impattanti sull’ambiente – sottolinea Luca Motta – parliamo quindi di soluzioni di stampa sostenibili che riducono significativamente le emissioni di CO2 e non richiedono per forza azioni di compensazione per arrivare al desiderato carbon neutral. Per fare un esempio, nel caso della tecnologia Epson Heat-Free possiamo parlare di un sistema di stampa a basso consumo energetico, di un ridotto numero di parti da sostituire, come per esempio le nostre sacche di inchiostro ad altissima capacità, che riducono anche l’impatto legato alla loro movimentazione e smaltimento. In Epson, abbiamo una particolare attenzione verso l’ambiente: da più di 50 anni i nostri valori etici ci richiedono di programmare azioni progressive per incrementare la sostenibilità di processi e prodotti: la tecnologia Heat-Free presente su tutte le nostre stampanti è un concreto e misurabile esempio di questa nostra missione».

NUOVO LIVELLO DI STAMPA

Lo smart printing ha portato la stampa tradizionale a un livello nuovo, offrendo connettività, funzioni avanzate e flessibilità. La possibilità di stampare da qualsiasi dispositivo connesso alla rete e l’integrazione con servizi cloud e applicazioni online semplificano il processo di stampa e migliorano l’efficienza del lavoro. Inoltre, la condivisione delle stampanti e la riduzione dello spreco di risorse contribuiscono a un ambiente più sostenibile. Con questi vantaggi, lo smart printing si sta rapidamente diffondendo in uffici e case di tutto il mondo, offrendo una soluzione di stampa moderna ed efficiente.

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Chi ha letto i miei articoli sa che mi interesso da sempre all’Intelligenza artificiale, ma sa anche che l’utilizzo che ne faccio è solitamente concentrato a una dimensione prettamente scientifica. Più di recente mi ha affascinato la popolarità sempre più diffusa dell’AI anche tra chi non è addetto ai lavori. Questa nuova notorietà è soprattutto legata agli usi più creativi resi alla portata di tutti grazie ad OpenAI, in particolare nel mondo delle immagini con DALL-E e il mondo del testo grazie a ChatGPT. Mentre su questi temi, abbiamo già riflettuto, ho voluto prendermi del tempo per approfondire l’uso dell’AI in un altro ramo creativo che sicuramente appassiona tutti: la musica. Ad accompagnarmi in questa ricerca, Bearnie al secolo Bernadette Contini, giovane artista emergente che da anni lavora e collabora con vari artisti di fama internazionale e importanti case discografiche.

Come utilizzi l’AI nel tuo lavoro?

«Ho iniziato a interessarmi di intelligenza artificiale già quando studiavo Audio Production a Londra all’università. Durante questo percorso, sono stata introdotta a Max MSP, un linguaggio di programmazione visuale per musica e multimedia, uno spazio infinitamente flessibile per creare il proprio software interattivo, ed ho avuto l’opportunità di conoscere anche uno dei programmatori di Melodyne, software che consente di manipolare l’intonazione, il tempo e la formante di una traccia audio nota per nota. Come artista, produttrice e figlia di un editore musicale, ho avuto l’opportunità di osservare l’ampio impiego dell’intelligenza artificiale (AI) in diversi settori dell’industria musicale. Ho collaborato e confrontato le mie esperienze con numerosi professionisti del settore a tutti i livelli, tra cui professori, produttori, compositori, autori, mixeristi e masterizzatori. Utilizzo quotidianamente programmi che assistono i processi del mio lavoro. Questi strumenti possono analizzare e manipolare vari elementi di un brano musicale, come livelli, equalizzazione, compressione e riverbero, per contribuire a ottenere un mix dal suono professionale, velocizzando così questi step nella creazione di un brano. Ritengo comunque che l’orecchio umano e la visione artistica siano ancora fondamentali per prendere decisioni creative e garantire che il mix finale raggiunga l’impatto emotivo desiderato. Insomma, per come lavoro io, l’umano rimane la mente, l’AI fa da braccio destro che aiuta a realizzare le idee dell’umano più in fretta».

Credi che l’AI possa fare tutto il lavoro?

«Attualmente, non esiste un’intelligenza artificiale in grado di eseguire l’intero processo di produzione di un brano musicale di alta qualità senza l’intervento umano. Però, può già suggerire elementi interessanti a livello creativo. Negli ultimi mesi, si è molto parlato di brani generati dall’intelligenza artificiale che utilizzano voci di artisti famosi, come per esempio Drake o The Weeknd. Questa pratica ha talvolta ingannato gli ascoltatori, facendo loro credere di essere di fronte a una nuova produzione, quando in realtà si tratta di una creazione dell’AI. Tale fenomeno ha scatenato un acceso dibattito tra gli esperti riguardo alla potenziale violazione del copyright».

Quali sono le implicazioni in materia di diritto d’autore?

«L’AI opera addestrandosi su un’ampia serie di dati, vale a dire le melodie e i testi di musica già esistenti. Questo implica una alta possibilità di replicare anche solo parzialmente i prodotti già esistenti di altri autori, portando a possibili violazioni. Se consideriamo però che le regole che consentono di attribuire l’originalità di un’opera sono abbastanza benevole in quanto si può “copiare” un’alta percentuale di piccole porzioni di melodie esistenti, modificandone solo una parte, e soprattutto che abbiamo a disposizione un repertorio enorme di musica di pubblico dominio che può essere, in gran parte, trasformata e copiata – si capisce che esistono ampi margini di discrezionalità che consentono di operare senza correre il rischio di essere accusati di plagio. Non esistono ancora regolamentazioni che stabiliscano i limiti su cosa sia consentito o vietato addestrare l’intelligenza artificiale in questo ambito. Tuttavia, è importante notare che l’intelligenza artificiale impara anche dalle librerie di musica fornite dagli esseri umani, inclusi materiali protetti da copyright. La Universal Music Group, per questo motivo, ha chiesto ai servizi streaming di bloccare brani che ricreano le melodie o le voci dei loro musicisti perché costituirebbero una minaccia di pirateria. In risposta a questa problematica, l’Ufficio statunitense per il diritto d’autore (USCO) ha chiesto il parere del pubblico su come la legge dovrebbe applicarsi alle opere su cui l’AI si allena e su come l’ufficio dovrebbe trattare tali opere. Allo stesso tempo, è importante considerare che l’AI rappresenta uno strumento prezioso per combattere la pirateria».

#AILAB «L’AI come braccio destro dell’artista». Il punto di vista di #Bearnie – @simeoneantonio1
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I musicisti dovrebbero aver paura di diventare irrilevanti o di essere sostituiti dall’AI?

«Alcuni vedono l’AI come possibile minaccia in quanto temono che la tecnologia possa sostituire l’artista o l’autore di brani, mentre altri pensano che sia un semplice strumento che si inserirà nel processo creativo di compositori e produttori. Si discute se l’AI aiuti o ostacoli il processo creativo e se porti a una musica priva di emozioni. Tuttavia, il ruolo più innovativo dell’AI sarà probabilmente quello di nuovo mezzo che sposterà la musica verso formati più adattivi e reattivi. Negli ultimi anni, si è diffuso il lo-fi, un sottogenere della musica elettronica caratterizzato da una struttura semplice e ripetitiva, basata principalmente su loop. In questo contesto, sono emersi generatori di brani guidati dall’intelligenza artificiale che contribuiscono a rendere l’AI un autore di rilievo. La popolarità del lo-fi come musica per playlist di studio e concentrazione, da utilizzare come sottofondo, ha ulteriormente accentuato questo fenomeno. Piattaforme come Spotify e Apple Music, invece di promuovere gli album di artisti, propongono playlist basate su categorie di stato d’animo. Questa catalogazione della musica in categorie come “chill”, “sad” e “dreamy” addestra l’ascoltatore e il pubblico generalista a fare affidamento su queste piattaforme di streaming per scegliere cosa ascoltare. Questo approccio mette a dura prova l’industria musicale, poiché si basa su algoritmi banali e pervasivi.

Per alcuni, questa tendenza potrebbe facilitare la diffusione di brani prodotti dall’AI, sostituendosi a quelli realizzati da artisti umani. Secondo altri, questo fenomeno non dovrebbe destare preoccupazione in quanto i brani generati dall’IA mancherebbero di originalità, passione, autenticità e anima. È importante considerare che l’industria musicale è fortemente influenzata dal marketing e dalle pubbliche relazioni, il che pone l’artista in contatto diretto con il pubblico e crea un’esperienza che va oltre la sola musica. Questo aspetto è difficile da replicare con l’intelligenza artificiale».

L’AI rimarrà uno strumento al servizio degli artisti?

«Si, io la penso così. A livello creativo, l’AI rende possibile l’espansione di idee e l’analisi della proposta del mercato per costruire un prodotto a breve termine in modo efficiente. Dal punto di vista dell’industria musicale, è fondamentale produrre un prodotto che piaccia a un vasto pubblico. A differenza del passato, in cui la produzione di musica per una nicchia ristretta di pubblico poteva essere interessante, oggi non è più economicamente sostenibile. Pertanto, è essenziale comprendere le caratteristiche musicali che piacciono al grande pubblico. Proprio per questo motivo, l’assistenza nell’accelerare i tempi di creazione di un brano e la pianificazione della sua promozione sul mercato tramite l’intelligenza artificiale sono diventate quasi indispensabili. L’AI può svolgere un ruolo importante anche nei processi più creativi, ma personalmente credo e spero che continueremo a cercare una connessione completa con l’artista in un modo che l’AI non sarà in grado di replicare. Spero che questa connessione possa essere mantenuta anche nelle altre industrie creative».

Nella sinfonia dell’intelligenza artificiale, la musica si fa eterea, le note si trasformano in algoritmi, e l’armonia diventa un’armonia binaria. Ma, nel cuore di questa sinfonia digitale, l’anima della musica continua a risuonare, perché è l’essenza umana che dà vita alle melodie che l’intelligenza artificiale impara a suonare. Parola di ChatGPT.

L'articolo Tra note e algoritmi, il nuovo ritmo dell’AI proviene da Data Manager Online.

Man mano che il modello di lavoro ibrido si evolve e dipendenti e datori di lavoro si adattano a situazioni in costante movimento ed evoluzione, l’impatto emotivo della disconnessione e dell’isolamento aziendale e umano sta iniziando a farsi sentire. Sebbene le soluzioni di robotic process automation (RPA), intelligenza artificiale (AI), machine learning (ML) e innovazione siano ampiamente accettate, i dipendenti temono che, come risultato diretto dei progressi tecnologici, i loro posti di lavoro siano minacciati, aumentando così il loro senso di inadeguatezza e ridondanza.

Secondo quanto emerge dalle più recenti survey di IDC, il 27% degli IT decision maker aziendali ha identificato le preoccupazioni relative alla ridondanza e di conseguenza alla paura di non essere più rilevante per l’azienda come il principale ostacolo per le implementazioni di automazione. Le organizzazioni devono quindi sforzarsi di garantire che i propri dipendenti si sentano connessi, coinvolti, responsabilizzati e apprezzati affinché possano contribuire in modo significativo al raggiungimento degli obiettivi collettivi aziendali. Infatti, la partenza di un dipendente qualificato, perché insoddisfatto, ha effetti di vasta portata, dirompenti e costosi, ma è del tutto evitabile se sono presenti la corretta cultura del lavoro e uno stile di gestione adeguato.

#lavoroibrido Dopo la Great Resignation, la possibile Grande Riconnessione – Sergio Patano @IDCItaly
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LE ORGANIZZAZIONI COME SUPERORGANISMI

Al pari di quello che succede nel mondo animale anche le aziende e le istituzioni possono essere considerate dei superorganismi. Un superorganismo è definibile come un’unità sociale di animali eusociali in cui la divisione del lavoro è altamente specializzata e gli individui non sono in grado di sopravvivere da soli per lunghi periodi di tempo. Un superorganismo è un insieme di attori che agiscono di concerto per raggiungere obiettivi comuni.

A livello aziendale, il collettivo non può sopravvivere senza il contributo dei singoli lavoratori. Gli esseri umani hanno bisogno di connessioni umane e, tenendo presente questo, è imperativo che la forza lavoro in un contesto ibrido altamente distribuito mantenga collegamenti fisici e virtuali con colleghi, manager, leader e con l’idea e l’ideale dell’azienda a cui appartengono. In questo contesto, gli esseri umani sono stimolati dall’interconnessione e dall’incentivazione e per far fronte a questo, sarà necessaria una leadership empatica, pianificare un programma di riconoscimento e di rewarding per incentivare il dipendente alla produttività, alla lealtà e alla dedizione.

In questo tipo di ambiente di lavoro, una comunicazione efficace, efficiente e capillare è la chiave del successo. Mentre i membri di un team distribuito possono lavorare bene in isolamento per la maggior parte delle mansioni che devono svolgere, per mantenere una forza lavoro sana e produttiva sono necessarie riunioni fisiche, virtuali e faccia a faccia regolari. In un mondo ideale, la presenza “fisica” in uffici dovrebbe essere programmata a rotazione in modo che i team di tutta l’organizzazione possano incontrarsi in modo regolare in una sorta di “scenario di collisione organizzata”. Creando artificialmente circostanze per incontri che normalmente avrebbero potuto verificarsi organicamente in passato, in questo modo le organizzazioni possono facilitare la potenziale creatività aziendale tra i team e rafforzare il senso di appartenenza a tutta l’azienda.

#RPA #AI La paura di essere sostituiti: preoccupato il 27% degli IT decision maker – Patano @IDCItaly
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RESPONSABILITÀ E CONDIVISIONE

Altro elemento fondamentale che non deve mancare nelle strategie evolutive delle organizzazioni è quello di avere sempre più dipendenti responsabilizzati. I dipendenti responsabilizzati infatti si comportano più come affiliati e sono motivati da uno spirito imprenditoriale; sono co-creatori e parti interessate nel perseguimento del beneficio comune. I benefici della remunerazione economica sono evidenti e importanti. Tuttavia, i vantaggi soft sono ugualmente importanti e, per molti versi, determinano anche vantaggi hard. Esistono molteplici aspetti che un dipendente considera importanti del proprio lavoro e dell’azienda per cui lavora quando si trova nella condizione di dover fare una valutazione che non è solo oggettiva ma anche e soprattutto soggettiva.

Tra questi quelli più importanti sono sicuramente un senso di connessione, condivisione e appartenenza con i colleghi e con l’organizzazione stessa, la condivisione di uno scopo univoco, la percezione di un sentimento di equità, la certezza della sicurezza e la tranquillità di poter esprimere liberamente opinioni che vengano poi ascoltate. Le aziende capaci di mettere in pratica le strategie per l’empowerment dei dipendenti sono anche quelle che più facilmente e più spesso raggiungono tassi di soddisfazioni dei dipendenti molto elevati, in alcuni casi superiori al 90%.

Una delle strategie di successo, che alcune realtà hanno adottato riguarda per esempio il fatto che ogni lavoratore ha “un ruolo da svolgere” invece di avere solo una “descrizione del proprio lavoro”. Tali ruoli possono essere ad esempio quello del mentore: in tale ruolo il dipendente è riconosciuto dai colleghi come un esperto in una determinata area o dominio, e si affidano a lui per superare ostacoli o risolvere problemi. Il coach, che ha l’attitudine e l’obiettivo di aiutare gli altri colleghi a migliorare le prestazioni.

Il leader, che disegna la strategia e si impegna a farla rispettare senza imporsi sugli altri. La definizione dei ruoli può poi essere associata a diverse iniziative chiave, utili a dare valore alle persone e a renderle maggiormente partecipi nello sforzo del raggiungimento del successo aziendale. Un primo esempio è quello di creare empowerment a livello locale con contribuzione diretta al processo decisionale per consentire ai dipendenti di essere più agili, efficienti e autonomi. Iniziative di questo genere hanno il doppio obbiettivo di migliorare l’esperienza e la fidelizzazione tanto dei clienti quanto del dipendente che si sente maggiormente responsabilizzato nelle proprie attività.

#HumanFirst L’empowerment dei dipendenti come base per la crescita aziendale – Patano @IDCItaly
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SPERIMENTARE E INNOVARE

Con riferimento ai ruoli descritti, in molti casi è stato riscontrato che ciascun dipendente può scegliere il proprio coach o mentore, favorendo in questo modo la crescita del livello di intimacy tra colleghi che devono lavorare a stretto contatto. Il pericolo però di creare gruppi di valoro isolati che questa possibilità può portare con sé viene evitato dalla pratica di modificare su base regolare, semestrale o annuale, l’organizzazione del posto di lavoro, favorendo la connessione e la condivisione di esperienze e conoscenza tra tutti colleghi.

I dipendenti devono poi essere motivati a sperimentare nuovi modi di svolgere vecchie mansioni o a innovare processi, prodotti e servizi consapevoli di non dover temere ripercussioni in caso di errore. In questo modo si crea una cultura della condivisione e della partecipazione che genera a sua volta entusiasmo in tutto ciò che un dipendente di qualunque livello o grado fa per il bene dell’organizzazione. All’interno di un’organizzazione di questo genere, ai manager sarà richiesto di gestire con gentilezza umana e di apprezzare ciò che deve essere considerato “un viaggio emotivo” di lavoro e dipendenti, contribuendo a creare una cultura aziendale che si ispiri al principio dello Human-First.

Questa è una cultura che evolve organicamente, è iperflessibile e si adatta bene al cambiamento, e si basa su tre elementi: la leadership, l’engagement e la fiducia. I leader gestiscono le persone focalizzandosi sull’engagement e l’empowerment dei dipendenti, connettendo in modo strategico l’esperienza del dipendente e la crescita aziendale. L’ingaggio del dipendente è definito da feedback trasparenti e iterativi a livello personale, abilitando l’autonomia lavorativa e l’opportunità per l’innovazione. Una leadership empatica crea fiducia e senso di sicurezza grazie alla comprensione emotiva, la considerazione e il supporto per il dipendente.

Sergio Patano associate director, Consulting and Custom Solutions di IDC Italy

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