Il governo della relazione tra banca e cliente passa da un approccio collaborativo e interdisciplinare al disegno della multicanalità e dell’innovazione. Tenendo conto fin dall’inizio delle esigenze di sicurezza, compliance e capacità analitica. Con la partecipazione di Adobe, Banca Mediolanum, Banco BPM, Cassa di Risparmio di Bolzano, Denodo, MyBank, Sopra Steria, UniCredit
La rivoluzione digitale che ha cambiato gli stili di vita e consumo delle persone si riflette anche nella relazione che individui e organizzazioni hanno con il denaro e i servizi finanziari. La tecnologia favorisce comportamenti che rappresentano grandi opportunità in termini di sfruttamento delle marginalità, flussi di ricavi, aperture verso nuovi entranti e inedite forme di partnership con i fornitori di questi servizi. Opportunità che al tempo stesso determinano un forte aumento della pressione competitiva e la necessità di ricorrere a nuove modalità di governo dei servizi IT in banca e una maggiore complessità delle risposte da dare in un contesto di iper-regolamentazione.
In occasione di questo nuovo appuntamento di Data Manager dedicato al banking, con la partecipazione di Banca Mediolanum, Banco BPM, Cassa di Risparmio di Bolzano, MyBank, UniCredit e di Adobe, Denodo e Sopra Steria in qualità di provider di soluzioni tecnologiche per il settore, il confronto si sposta dalla tradizionale attenzione alle tematiche infrastrutturali alle strategie in materia di user experience, customer relationship management e fidelizzazione in un contesto di mercato, dove consumatori e imprese hanno sempre più possibilità di scelta e tendono, in misura crescente, a sfruttare i trend anche tecnologici verso l’open e il mobile banking per accedere a una molteplicità di strumenti di pagamento, conto corrente, corporate e family banking, personal investment. Tutti strumenti e soluzioni caratterizzati, nel loro aspetto relazionale, da una marcata propensione alla mobilità, alla multicanalità e al self-service.
Ai nostri interlocutori è stato chiesto di raccontare le progettualità in corso nel campo della multicanalità, dello sviluppo e erogazione di nuovi servizi, della semplificazione e mobilità delle interfacce, e più in generale della relazione, sempre meno esclusiva, che banche di interesse nazionali, istituti regionali e nuovi entranti stanno intrecciando con una clientela sempre più digitale e autonoma nella capacità di decidere. La discussione ha messo al centro del dibattito anche le problematiche affrontate a livello di sicurezza, compliance normativa e capacità di far leva su un patrimonio informativo che la banca oggi riesce a costruire, grazie a una nuova generazione di strumenti analitici e di machine learning, a partire da una molteplicità di touchpoint e dati non transazionali che vanno ben al di là della relazione legata allo “sportello”, tipica di un passato che non tornerà più.
L’INTERFACCIA AL CENTRO
Nel gruppo UniCredit, Lucia Zola riveste il ruolo di head of Customer Centricity Center, una struttura nata due anni fa proprio per internalizzare lo studio e la progettazione del journey di acquisto e fruizione dei servizi attraverso i diversi touchpoint. In passato, attività come queste venivano delegate a società specializzate in user experience, ma il nuovo management di Unicredit ha fatto una scelta diversa. «L’idea è che la user experience rappresenti un elemento essenziale del core business e non va esternalizzata» – spiega Lucia Zola. «Il Centro è inserito in un più esteso ambito di banca digitale ed è integrato con la digital factory del Gruppo, offrendo una visione end-to-end che parte dalla comprensione delle esigenze del cliente attraverso ricerche di tipo qualitativo e quantitativo e il disegno delle relative interfacce». La scelta si inserisce nell’ambito della strategia volta a di riappropriarsi del controllo di tutte le competenze chiave. Una di queste riguarda appunto la creazione di concept di customer experience in grado di funzionare in modalità omnicanale e su larga scala, proprio per consentire al gruppo di far leva sulla sua presenza in Italia e all’estero attraverso il dispiegamento di servizi il più possibile standardizzati. «Il primo obiettivo del Centro – continua Zola – è la definizione di esperienze “master” che vengono successivamente personalizzate in base alle specificità dei diversi Paesi in cui il gruppo opera. Tuttavia, tali personalizzazioni si limitano agli aspetti regolamentari e culturali che richiedono adeguamenti necessari».
UniCredit riesce a ottimizzare i costi di progettazione e sviluppo, servendosi di un approccio al front-end il più possibile modulare, più adatto a un deployment flessibile, e mantenendo nei diversi touchpoint alcune caratteristiche comuni. «I clienti della banca, abituati ai servizi offerti in altri mercati, hanno l’aspettativa di poter condurre un processo di acquisto in modo fluido, saltando da un canale all’altro. Ciò si verifica perché ogni canale è in grado di riconoscere le azioni compiute dagli utenti sugli altri canali, garantendo un’esperienza senza soluzione di continuità. Tutto questo comporta l’uso di tecnologie di journey orchestration e la creazione di opportuni punti di consistenza» – spiega Zola. «Non c’è più l’idea per cui ciascun canale, dal contact center alla app mobile, deve avere i suoi processi su misura. Al contrario, si sta affermando l’idea di un unico processo in grado di adattarsi all’intera filiera, permettendo una gestione omogenea e integrata tra i diversi canali». Alla base, c’è un grande lavoro di squadra tra user interface designer che studiano i comportamenti del cliente e gli sviluppatori che devono definire le metodologie di tipo Agile per la costruzione delle interfacce per incrementi progressivi, con continue verifiche di efficacia del lavoro svolto e integrazioni con il back-end.
CONVERGENZA TRA BUSINESS E IT
Un analogo approccio interiorizzato riguarda le strategie di Banco BPM, l’insegna che nel 2017 ha fatto confluire le storie e le attività di diverse realtà cooperative. In quel momento, il Gruppo Banca Popolare di Milano vantava – tra quelli che Luca Vanetti, responsabile Marketing e Omnicanalità, definisce gioielli di famiglia – la presenza di WeBank, uno dei primissimi esempi italiani di direct banking online, aperto nel 1999. Banca Popolare Milano, quando si fonde con Banco Popolare– racconta Vanetti – si trova di fronte a un bivio: «Far crescere separatamente WeBank, come digital bank challenger, o concentrare gli sforzi nella piena digitalizzazione di tutto il gruppo». Quest’ultima opzione, sicuramente più sfidante secondo Vanetti, viene anche giudicata più opportuna dal punto di vista del valore potenziale e Banco BPM inizia un percorso di multicanalità in cui WeBank continua ad avere un ruolo preciso, ma dove tutto il Gruppo ha di fatto raggiunto un obiettivo di convergenza tra business e tecnologia, attraverso la piena condivisione delle piattaforme digitali e può manovrare tutte le sue componenti in un complesso gioco di leve di marketing, branding e targetizzazione. «In nome di questa convergenza – spiega Vanetti – il mio ruolo nella struttura di marketing e multicanalità racchiude una forte componente di execution tecnologica. C’è quindi una fabbrica di prodotti interni e integrati dall’esterno, il mondo del CRM e del customer engagement con una parte di disegno delle user interfaces, il digital marketing e le tematiche di customer center per la filiale WeBank». Il fatto di avere un unico cappello consente di gestire al meglio le linee direttive di questo percorso attraverso l’integrazione di modelli di sviluppo, organizzazione e leadership. I team di Banco BPM condividono, da un punto di vista di canale e di logica di implementazione con le consuete metodologie Agile, un approccio ibrido che cerca di introdurre le novità in modo selettivo, puntando sulla sostenibilità complessiva del modello.
Il riferimento, in questi primi due interventi, alla necessità di un approccio il più possibile coordinato alla definizione di una corretta relazione con il cliente della banca multicanale, fa dire ad Andrea Di Filippo, direttore della divisione Servizi Finanziari di Sopra Steria, che la multicanalità viene sempre vissuta su dimensioni diverse, non solo squisitamente tecnologiche. «Da un lato ci sono le tecnologie, dall’altro la cultura digitale, condizionata anche dal vissuto quotidiano delle persone». Sicuramente – continua Di Filippo – «un system integrator che vuole costruire insieme alle banche un progetto distintivo non può non essere attento a tutte queste dimensioni». Al tempo stesso – prosegue il responsabile della società di sviluppo e consulenza che vanta un’esperienza a tutto tondo nelle infrastrutture delle banche europee e italiane – «bisogna saper parlare di tecnologie, perché una strategia multicanale deve potersi tradurre in un’azione concreta, in una serie di interfacce che funzionano e che devono essere realizzate attraverso metodologie in grado di incastrarsi alla perfezione nei sistemi di back-end, ai quali i famosi “canali” fanno riferimento. Ed è in questi incastri – sottolinea Di Filippo – che si annidano in genere le maggiori difficoltà».
Nell’ambiente particolare dei sistemi informativi per il Finance, ci deve essere anche la capacità di concepire prodotti e servizi che devono essere pensati nativamente in digitale e altri che si trascinano invece una lunga storia pregressa. «Spesso è difficile riuscire ad adeguare e modernizzare certe soluzioni legacy, in modo che possano avere una certa consistenza con il loro riposizionamento nell’attuale mercato» – spiega Di Filippo. «Infine, oltre alle idee, ai prodotti e alle tecnologie capaci di supportare la costruzione di esperienze digitali, non può essere tralasciata la sicurezza delle nuove interfacce. Il tutto, da integrare in sistemi che raramente partono da zero».
COME COMPRENDERE IL CLIENTE
Questa molteplicità di punti di vista emerge molto bene dal racconto dell’esperienza di una banca fortemente territoriale come Cassa di Risparmio di Bolzano, una delle principali casse di risparmio indipendenti italiane, oggi diversa per dimensioni, ma con una storia che risale più o meno allo stesso periodo di metà Ottocento che vede la creazione delle banche cooperative da cui trae origine Banco BPM. «In una banca così radicata nell’economia imprenditoriale e familiare di una regione circoscritta ma in tutti i sensi multiculturale – ricorda Sergio Lonoce, chief operating officer – la necessità di avere una relazione diretta con una clientela variegata, anche sul piano demografico è fondamentale». Un vincolo che deve essere tenuto in conto quando si vuole agire sul piano del rinnovamento dei suoi canali. «Nel nostro caso – continua Lonoce – una criticità in più è data dal fatto che l’IT di Cassa di Risparmio di Bolzano è affidato a un outsourcer. Per questo, il top management ha optato per un percorso di innovazione disaccoppiato dal core banking, agendo lungo due direttive principali. Da un lato spingendo per il cambiamento del modo di lavorare all’interno delle filiali, anche sperimentando in una prima fase l’uso di terminali ATM che affiancavano gli operatori per promuovere determinate procedure di self-service. Dall’altro spostandosi gradualmente verso il modello dei consulenti finanziari, che sono dotati di un tablet invece di una scrivania in ufficio, mantenendo la possibilità di prenotare uno spazio fisico in filiale». Insieme a questo lavoro, la Cassa di Risparmio di Bolzano sta personalizzando i propri servizi, riallineandoli su tematiche come la tutela del welfare, l’internet banking e la mobilità. «In queste attività, a volte ci facciamo aiutare da società di consulenza esterna – rileva Lonoce – ma sempre avvicinandoci al prodotto partendo innanzitutto da una buona comprensione dei comportamenti della clientela, sia essa consolidata che prospect. Questi comportamenti possono essere molto diversi in funzione dell’area linguistica e culturale di appartenenza e abbiamo voluto attrezzarci in modo adeguato per costruire i nuovi canali, mettendo in cantiere diverse iniziative».
Anche la pandemia ha avuto un impatto nel percorso verso la multicanalità. L’effetto positivo è l’accelerazione di modalità digitali che avevano già una notevole base di tecnologie e mindset. «Il fatto per esempio di aver dovuto accelerare su iniziative come la firma digitale dei contratti, per consentire ai clienti di rispettare i limiti agli spostamenti ha fatto da volano, rafforzando in noi la convinzione di aver fatto le scelte giuste» – spiega Lonoce. «Abbiamo identificato spazi di opportunità come la creazione di una filiale virtuale avente nel suo organico esperti certificati per i prodotti finanziari e assicurativi, senza per questo cannibalizzare il funzionamento delle filiali tradizionali». Oggi, la filiale virtuale della Cassa di Risparmio di Bolzano è organica alla stessa direzione commerciale in un percorso di costate evoluzione che ha dimostrato ampiamente la possibilità di operare in modo diverso anche in un mercato così ricco di specificità.
AL SERVIZIO DEL CLIENTE
Su questo confronto, si innesta la vocazione di Banca Mediolanum che fin dalle origini fa leva su un modello di go-to-market innovativo rispetto alla tradizione. Le strategie di Banca Mediolanum hanno sempre puntato su una forte digitalizzazione, combinata con l’azione di una rete di 4.500 family banker presenti in tutto il territorio nazionale, garantendo così una presenza costante a fianco della clientela. «Al di là di questa rete – Laura Poletti, responsabile Canali Digitali Clienti e Rete Commerciale – tutti i nostri touchpoint devono essere all’altezza di aspettative molto elevate. Mediolanum punta a una digitalizzazione che possa davvero servire tutti. I clienti che sanno di avere fabbisogni complessi, possono rivolgersi ai consulenti finanziari. Chi preferisce una banca self deve trovare online gli strumenti più opportuni».
Nel suo ruolo di integrazione continua tra fisico e digitale, Laura Poletti coordina l’ideazione e lo sviluppo delle piattaforme che devono servire il cliente finale attraverso le soluzioni di home e mobile banking, insieme a tutto il fronte dei clienti interni, rappresentato dai consulenti finanziari. «Con i Family Banker il dialogo è sempre molto stretto» – sottolinea la responsabile – «Perché il canale digitale, che è fondamentale per gestire la relazione con il cliente finale, deve sempre adattarsi alle necessità del loro lavoro». Come nell’esempio portato al tavolo da UniCredit, anche nel caso di Banca Mediolanum domina la volontà di curare internamente il design della user experience. Una progettazione – rileva Poletti – che vede la partecipazione diretta della rete commerciale. «I colleghi della rete commerciale devono essere con noi nell’ideazione e nel disegno delle soluzioni e soprattutto nel favorirne l’adozione. Anche per chi è digitale fin dalle origini, l’accettazione della trasformazione non è immediata e vede diverse modalità di approccio legate anche alla territorialità».
Laura Poletti conclude il suo primo intervento con un richiamo alla struttura organizzativa dell’azienda bancaria milanese, che vede tutto il team dei canali digitali inserito nella direzione Comunicazione, Marketing Banca e Canali Digitali. «In tutte le app e funzioni è opportuno integrare tutte le iniziative commerciali di targetizzazione e branding al fine di rispondere in modo più efficace a un modello di servizio basato sulla massima libertà del cliente». Nei progetti più strategici, che impattano sul core IT di Mediolanum, Poletti è chiamata a coinvolgere l’IT fin dalle prime fasi dello sviluppo, in modo che possano essere eseguiti i primi studi di fattibilità. Il lavoro prosegue con la stessa impronta interdisciplinare, coinvolgendo anche gli utenti in momenti di “crowd testing”. La trasformazione dell’informatica in banca non passa solo attraverso le evoluzioni metodologiche descritte finora dai relatori. Chi si occupa di digitalizzazione e multicanalità dispone anche di nuovi strumenti, che a volte portano la firma dei grandi brand tecnologici del digital content.
È il caso di Adobe, rappresentata al tavolo da Raniero Oggioni, regional sales manager per la linea di soluzioni che, una quindicina d’anni fa il colosso di Photoshop, ha affiancato alle sue soluzioni creative, proprio per consentire la definizione di una user experience coinvolgente e in grado di valorizzare gli asset contenutistici di qualsiasi organizzazione. «Con questa suite di soluzioni – spiega Oggioni – Adobe ha voluto mantenere il focus su tre pilastri: i dati, i contenuti e gli strumenti avanzati di AI e ML. I dati servono a comprendere meglio i gusti e le preferenze dei clienti, offrendo esperienze personalizzate. I contenuti giocano un ruolo cruciale nel settore finanziario per educare, informare, creare fiducia, promuovere i prodotti e i servizi e fornire analisi approfondite. E molte aziende, anche nel settore finance, gestiscono i contenuti con la nostra piattaforma di CMS. Infine, gli strumenti di intelligenza artificiale e machine learning che forniscono i “superpoteri” a chi si occupa di trasformazione digitale del business».
A CIASCUNO IL SUO CONTENT
«Attualmente – rileva Oggioni – in particolare nel settore dei servizi finanziari, la principale difficoltà che i nostri clienti incontrano si riferisce proprio al mettere a fattor comune le informazioni di tipo transazionale di cui le banche sono per definizione molto ricche, con dati di tipo più comportamentale, provenienti per esempio dai nuovi canali social, che spesso e volentieri vengono omessi quando si tratta di offrire un servizio più personalizzato e un contenuto davvero interessante per il cliente». Nel mercato dell’open banking, soprattutto nel campo dei sistemi di pagamento, dove sempre più spesso i servizi nascono in partnership con fornitori terzi o vengono direttamente confezionati esternamente e integrati in portafogli di soluzioni ibride, il concetto di relazione e di customer experience assume connotati inaspettati.
MyBank del gruppo europeo Eba Clearing è una di queste realtà collaborative e sviluppa, da una decina d’anni, una soluzione che digitalizza il bonifico, rendendo il pagamento elettronico, direttamente agganciato al conto corrente dell’ordinante, un’operazione, sicura, immediata e irrevocabile. «MyBank – racconta Riccardo Porta, head of Business Development – non è un istituto bancario. Siamo fornitori delle banche e con i nostri bonifici digitali transiamo un volume complessivo di oltre 30 milioni di euro al giorno, specialmente in ambito B2B. Il nostro è un protocollo, un circuito, non abbiamo una “nostra” interfaccia verso il cliente finale e tutta la user experience è demandata alla relazione tra le banche nostre partner e i loro correntisti». MyBank – prosegue Porta – ha un forte interesse nel relazionarsi con le banche e i PSP per contribuire a fare in modo che lo strumento sia sempre più conosciuto e utilizzato e per migliorare l’esperienza d’uso attraverso i canali di home e mobile banking. In questi anni, gran parte del lavoro si è concentrato proprio sulla mobilità, per esempio, nell’affrontare temi come l’autenticazione delle operazioni anche su schermi di piccole dimensioni, insieme ad altre problematiche di ridefinizione e snellimento dei processi. «Tutto questo aspetto è fondamentale» – spiega Porta, riferendosi al dialogo che MyBank promuove con tutti i partner per favorire la massima fluidità di accesso a servizi che stanno riscontrando l’interesse di diverse categorie di utenti, siano essi aziende, privati o PA. «Gli utilizzatori del nostro metodo di pagamento rimangono in contatto con le proprie banche e questo permette agli operatori – sottolinea Porta – di mantenere il rapporto personale con utenza senza che venga disintermediato. È un valore altissimo che, in periodo di Open Banking, è apprezzato da tutti gli attori in gioco».
«Da sempre – continua Porta – puntiamo a diffondere la cultura del bonifico digitale incontrando i responsabili finanziari e commerciali delle aziende, condividendo con loro le opportunità che questo può generare in termini di immediatezza, efficienza, riconciliazione, ottimizzazione del cash flow e riduzione dei costi. Il pagamento con MyBank, per esempio, è diventato standard di settore nella rete di distribuzione dei carburanti: un tempo le stazioni di servizio saldavano i rifornimenti con assegni circolari, e l’emissione di questi assegni comportava lunghe attese da parte degli autisti delle autocisterne che effettuavano la consegna. Oggi, tutti i grandi fornitori dispongono di un portale di pagamento che utilizza lo strumento MyBank, abbattendo così i costi e migliorando notevolmente il processo di incasso».
Quando si parla di processi e di interazione con i clienti – interviene Gabriele Obino, Regional VP and GM – Southern Europe and Middle East di Denodo – ci si riferisce in buona sostanza a contenuti informativi che vanno analizzati e personalizzati. «Il rapporto tra cliente e banca si basa sulla fiducia. Le interazioni tra cliente e banca possono diverse e avvenire in vari momenti, anche se molte operazioni non vengono più effettuate fisicamente allo sportello. Tuttavia, ci sono ancora occasioni in cui persino i giovani correntisti si recano in filiale. Ogni interazione genera dati, e questi dati continuano ad aumentare costantemente».
IL DATO GIUSTO QUANDO SERVE
La sfida di una relazione proficua consiste nel saper utilizzare tutti questi dati per dare la giusta risposta alle domande del cliente e indirizzarlo verso i prodotti e gli strumenti più convenienti. Per la clientela e per la banca. «Il punto chiave è che durante l’interazione con il cliente, la semplicità è fondamentale. È importante essere in grado di “riconoscere” la persona, ma è altrettanto cruciale che questa conoscenza sia dinamica e approfondita. Ci sono momenti in cui è necessario dedicare tempo per scoprire ulteriori informazioni, ma ciò che conta di più è avere una risposta corretta nel momento opportuno. Si tratta quindi di un problema di conoscenza dinamica». Obino richiama i suoi colleghi relatori all’importanza di adottare un approccio logico nella gestione dei dati, basato su una tecnologia che sfrutti la virtualizzazione dei dati per una gestione e integrazione efficiente del patrimonio informativo. Tale approccio permette di estrarre il valore nascosto nei data lake o nelle altre fonti dati, che le banche e altre grandi organizzazioni stanno attualmente costruendo grazie a piattaforme sempre più potenti e intelligenti. «A volte, si continua però a partire dal basso, dal pagliaio, mentre dovremmo focalizzarci sugli aghi che il pagliaio nasconde» – commenta Obino. In altre parole, si tratta di lavorare con set di dati che sono specifici per i diversi casi d’uso rappresentati dai vari momenti di interazione con il cliente. Ciò coinvolge la capacità di integrare dati in tempo reale provenienti dalle transazioni, insieme alle informazioni contestuali derivate dall’analisi dei dati e dalla profilazione.
La ricetta di Denodo propone un modello di virtualizzazione delle risorse informative che sfrutta la potenza gestionale intrinseca nelle piattaforme di database e data warehousing. Questo approccio riduce al minimo la necessità per i data scientist e gli utenti aziendali di spostare fisicamente i set di dati attraverso copie, evitando così complessità e ridondanze. Inoltre, consente di aggregare i dati necessari per fornire risposte precise in modo flessibile e sempre più agevolato dall’intelligenza artificiale.
ZERO TRUST E ZERO BASE
Nella seconda parte della tavola rotonda, i relatori si confrontano su due aspetti di estrema importanza in un mercato altamente regolamentato: la compliance e la sicurezza. In che misura questi due temi oggi costituiscono un vincolo al disegno della user experience e allo sviluppo di servizi e prodotti digitali innovativi? Lucia Zola di UniCredit ritorna sull’approccio adottato dal gruppo bancario nello sviluppo di interfacce basate in origine su una sorta di template globale che i gruppi locali di “UX design” adattano in seguito ai rispettivi contesti nazionali, ottimizzando in questo modo i costi di sviluppo. «Le personalizzazioni – ribadisce la responsabile del Customer Centricity Center – vengono decise solo sulla base di vere e proprie necessità regolamentari. Certe differenze esistono perché a livello locale i normatori si sbizzarriscono con mille specificità, ma proprio il lavoro svolto dai gruppi di designer in collaborazione con gli esperti di compliance dimostra che molto spesso le differenze sono meno numerose di quanto si pensi». Nel processo di progettazione dei customer journey, Unicredit adotta un approccio ispirato al concetto di Zero Trust, utilizzato nei sistemi di cybersecurity. Attraverso il concetto di Zero Base Compliance, ogni interazione viene considerata come una potenziale violazione delle normative. In questo modo, viene adottata una mentalità di massima cautela e attenzione alla sicurezza, garantendo la conformità normativa in ogni fase del percorso dei clienti. «Questo aiuta a semplificare molto e a ridurre le richieste di variazioni che arrivano dai colleghi della parte compliance e legal» – sottolinea Zola.
COMPLIANCE E SICUREZZA
Un analogo atteggiamento riguarda la sicurezza delle interfacce, che viene sempre concepita in modalità by default. Nella banca digitale la fiducia, che nasce dalla percezione della sicurezza, è fondamentale ma non deve essere mai invasiva e soprattutto non deve interferire sulla fluidità e la naturalezza delle interfacce. Lucia Zola di UniCredit e Luca Vanetti di Banco BPM concordano sul fatto che la sicurezza deve essere percepita ma allo stesso tempo invisibile. Questo aspetto rappresenta un vincolo significativo per le banche incumbent, che devono rispettare elevati standard di controllo implementati nei loro sistemi core. Inoltre, questa caratteristica diventa una variabile competitiva importante, soprattutto nel confronto con i nuovi entranti e le fintech, che, grazie alla minore presenza di sistemi legacy, possono operare con maggiore velocità.
Per quel che concerne i vincoli di compliance, legali e di sicurezza – osserva Vanetti – spesso tendiamo a farci condizionare dalla consuetudine. Secondo l’esperto di Banco BPM – il “si è sempre fatto così” può diventare nemico dell’innovazione digitale. «La differenza in questo caso può farla un approccio che chiama in causa chi si occupa di compliance fin dai primissimi momenti del design». Un altro ostacolo molto tangibile – sottolinea Vanetti – è rappresentato dalla complessità legata alla gestione di questo approccio collaborativo e dalla sfida di orchestrare in modo efficace tutte le discipline coinvolte. «Un piano di trasformazione potrebbe dover affrontare simultaneamente numerose attività potenziali da realizzare, i cosiddetti deliverables. Anche se si cerca di selezionare e dare priorità, la trasformazione digitale di un sistema legacy complesso comporta una vasta gamma di temi eterogenei, e la complessità è una conseguenza inevitabile».
Proprio per questo – osserva Andrea Di Filippo di Sopra Steria – è fondamentale puntare alla semplificazione attraverso un corretto approccio analitico: «Studiando e valutando ancor prima di cominciare a progettare. Sul piano della protezione, è fondamentale garantire una sicurezza intrinseca dei processi, che richiede un’analisi approfondita dei rischi e dei limiti che siamo disposti ad accettare. Inoltre, bisogna considerare gli aspetti legati alle frodi, agli attacchi e alle minacce esterne. Le competenze necessarie per gestire la sicurezza prima e dopo un evento sono diverse e necessitano un intenso coordinamento. Come azienda – afferma Di Filippo – riconosciamo a livello di gruppo l’importanza di focalizzarci sui temi di disegno e progettazione oltre a quelli legati allo sviluppo, poiché la tecnologia non viene più venduta solo al reparto IT. Abbiamo quindi creato un’unità di consulenza specializzata e distintiva che svolge valutazioni, individua le necessità e supporta proattivamente il processo di delivery».
Nel finale di discussione, emerge chiaramente la percezione positiva riguardo al cambiamento culturale legato allo sviluppo di una banca digitale multicanale e multiservizio. Temi importanti come la sicurezza e la conformità normativa, che in passato venivano affrontati solo alla fine dai tecnici informatici, diventano ora parte integrante del processo stesso. Sergio Lonoce di Cassa di Risparmio di Bolzano, in merito alla compliance, condivide la perplessità nei confronti dell’atteggiamento dettato da un tipo particolare di conformità: l’abitudine. «Il regolatore indica cosa fare, non come farlo. In passato, si sono verificati casi in cui interi processi venivano smantellati per timori di non conformità. E oggi, la complessità, in molti casi, è il riflesso della cattiva progettazione – spiega Lonoce – solo perché i rischi reali non sono stati valutati correttamente in precedenza. La comprensione dei fenomeni può favorire notevolmente la trasformazione, così come la sicurezza richiede maggiore consapevolezza e cultura da parte delle persone».
ALLE PRESE CON LA COMPLESSITÀ
In Banca Mediolanum – spiega Laura Poletti – la compliance è un punto centrale di molti progetti, in particolare nello sviluppo delle piattaforme utilizzate dai consulenti finanziari per i prodotti di collocamento. «Rispetto al passato, con l’introduzione della collaborazione agile delle diverse direzioni coinvolte fin dalle fasi di design e una maggiore condivisione della valutazione dei rischi, è più proficuo il confronto anche con le funzioni legal e di compliance». Poletti affronta anche un’altra importante questione che investe il nuovo tipo di relazione che la banca digitale instaura con i suoi mercati di riferimento: il governo dei dati che alimentano la conoscenza di questi target. «Banca Mediolanum ha fatto investimenti importanti in materia, muovendosi su due direttrici: da una parte le tecnologie, dall’altra le persone e quindi le competenze necessarie per poter essere in grado di fornire il dato più corretto nel momento giusto. Poter disporre di strumenti (dashboard) che supportano i canali nel monitoraggio dell’utilizzo delle piattaforme digitali è fondamentale e guidano le decisioni in merito alle evoluzioni e di conseguenza agli investimenti».
Un trend confermato da Raniero Oggioni di Adobe, sempre più consapevole della necessità di concepire strumenti analitici e gestionali in grado di aiutare l’utilizzatore nell’applicazione di stringenti regole di privacy, inserendo per esempio funzionalità che servono a gestire le policy di accesso ai dati, in base alle tipologie di utente e alle finalità delle informazioni. «Anche per quanto riguarda la sicurezza, Adobe rispetta le sensibilità e la cultura dei clienti, adattandosi alle loro scelte. Prima, le applicazioni bancarie erano utilizzate esclusivamente su sistemi on-premises, ma oggi c’è un crescente interesse per il cloud. Il nostro compito è garantire che anche i servizi offerti in modalità “as a service” rispettino tutti gli standard considerati fondamentali in ogni settore».
Affrontata dal punto di vista di MyBank, la protezione del dato è fondamentale: gli utenti non rilasciano mai le proprie credenziali a terze parti ma dialogano esclusivamente con l’home banking della propria banca. «MyBank – racconta Riccardo Porta – non ha “macchine” nel mezzo e il flusso di pagamento parte direttamente dalla banca del debitore a quella del creditore utilizzando gli abituali canali di comunicazione bancari. Tutti gli standard MyBank sono conformi a PSD2 e antiriciclaggio. L’architettura sofisticata, i processi e i protocolli sono certificati dal Fraunhofer Institute, un’istituzione leader nella ricerca e sviluppo orientata alle applicazioni che rivede continuamente la sicurezza di MyBank al fine di garantire la conformità in termini di sicurezza e di minimizzare i rischi. Come spiega Porta – «Quando parliamo di utenti, la protezione dell’identità è uno dei nostri pilastri. MyBank infatti non raccoglie direttamente informazioni che, risiedendo sui sistemi delle banche partner, devono essere fornite in forma sintetica da queste ultime».
Nel corso della tavola rotonda, vivace e ricca di spunti, molte testimonianze convergono su un tema centrale: la complessità. Questo termine viene spesso associato a processi che influiscono direttamente sui sistemi core della banca. Gabriele Obino di Denodo sottolinea il commento di Sergio Lonoce sulla necessità di separare l’innovazione dalla gestione del back-end, che nella Cassa di Risparmio di Bolzano viene affidata a un outsourcer. A volte, è necessario mantenere separati il front-end e il back-end per chiarire i rispettivi ruoli o per dare priorità ai diversi progetti. «Denodo offre proprio questo uno strato di disaccoppiamento tra l’infrastruttura e le logiche degli utenti di business che si occupano dell’interazione con il cliente. Ciò consente di concentrarsi sulle logiche del business, semplificando l’accesso alle informazioni cruciali».
In conclusione, il settore bancario sta affrontando una serie di sfide legate alla gestione dei dati e alla compliance. La corretta gestione e l’utilizzo efficace dei dati, insieme all’attenzione costante alla sicurezza, sono fattori critici per il successo delle istituzioni finanziarie nell’era digitale. La semplificazione, l’innovazione e la collaborazione si configurano come elementi chiave per affrontare la complessità e promuovere una banca digitale orientata al cliente e all’efficienza.
La banca esperienziale rappresenta un cambiamento di paradigma nel settore bancario, in cui i clienti sono al centro dell’attenzione e le esperienze personalizzate sono fondamentali per la fidelizzazione e la soddisfazione. Combinando uso strategico dei dati, tecnologie avanzate e cultura orientata al cliente, le istituzioni finanziarie possono costruire una banca esperienziale di successo che si distingue per l’innovazione, la convenienza e l’eccellenza del servizio offerto.
Foto di Gabriele Sandrini
Point of view
Adobe: L’evoluzione dei servizi finanziari
Intervista a Gabriele Obino regional VP and GM – Southern Europe and Middle East di Denodo: Lo steward dei dati al servizio del business
Intervista ad Andrea Di Filippo direttore Servizi Finanziari di Sopra Steria: Il valore delle relazioni digitali
