Internet e tecnologie digitali hanno trasformato per sempre il modo di pensare la relazione tra le aziende e i loro clienti. Un rapporto considerato ormai come una catena – anzi un “journey” – fatto di azioni e scelte motivate sulla base di una reciproca conoscenza approfondita attraverso molteplici “punti di contatto”. Ma questa visione, insieme all’importanza di uno strumento capace di offrire uno sguardo d’insieme su tutti questi momenti, non era affatto scontata nel 1999, quando un trentacinquenne imprenditore di San Francisco, Marc Benioff, fonda insieme a tre soci una startup ispirata a un modello di business allora rivoluzionario: il Software as a Service. Ventitré anni dopo, Salesforce è il leader riconosciuto del software di customer relationship management (CRM), con un quarto dell’intero mercato mondiale di queste soluzioni.

«Salesforce è una realtà brillante» – afferma Mauro Solimene, country leader Salesforce Italia, da febbraio 2021. «La ex-startup è diventata un’azienda da oltre 26 miliardi di dollari nel 2021, che durante la pandemia è riuscita ad aggiungere 39mila nuovi addetti a una forza lavoro che oggi conta 75mila persone. Ma che per questo non smette di innovare e di cercare nuove opportunità». Salesforce investe il 17% del suo volume d’affari in ricerca e sviluppo per sostenere, ogni anno, tre rilasci di nuove funzionalità legate alla piattaforma su cui poggiano le soluzioni di gestione del marketing, dell’e-commerce e poi naturalmente quelle di vendita e dei servizi postvendita. Poi c’è l’aspetto della crescita per acquisizione. Prendendo in considerazione il periodo dal 2017 al 2021, Salesforce ha messo a segno almeno un’acquisizione strategica ogni due anni: Mulesoft (integrazione); Tableau (analytics); e Slack (collaboration).

#coverstory La fiducia inizia con la trasparenza e la protezione della privacy @SalesforceITA
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SEMPRE PIÙ VICINI AL TERRITORIO

Quest’ultima – come spiega Solimene a Data Manager – è frutto di una operazione da 27 miliardi di dollari, risultato della volontà di Salesforce di compiere, insieme alla comunità dei clienti e dei partner, un balzo in avanti in termini di capacità di risposta alle nuove forme di interazione con i clienti del business digitale. «I nostri figli non utilizzano più nemmeno le app mobili: studiano, organizzano, comprano, vendono, vivono sui social network. Slack nelle intenzioni di Benioff dev’essere il motore di un “social based CRM” con cui costruiremo relazioni di fiducia di lunga durata interagendo e ricevendo comunicazione, beni e servizi da aziende, scuole, ospedali, pubblica amministrazione». Al centro dell’offerta Salesforce – prosegue Solimene – ci sarà un’altra importante innovazione. «Con Hyperforce daremo la possibilità ai clienti di fruire della piattaforma Salesforce attraverso i servizi cloud dei principali provider di cloud pubblico. In particolare, le aziende europee avranno l’ulteriore garanzia di una EU Operating Zone che darà loro la possibilità di conservare i dati su un’infrastruttura basata sul territorio europeo, sicura e conforme ai regolamenti sulla privacy».

La filiale guidata da Solimene è il laboratorio mondiale di una novità davvero epocale per un’azienda che ha fatto della vendita diretta una caratteristica distintiva. Come spiega Carmine Stragapede,  regional VP alliances and channels, Salesforce sta riorganizzando l’ecosistema delle partnership, articolandola in tre aree di collaborazione. «Una di queste comprende i system integrator votati alla realizzazione dei progetti basati sulla nostra piattaforma, ai quali si uniscono gli Indipendent software vendor che sviluppano soluzioni verticali, quelle che popolano Salesforce App Exchange, il più grande marketplace di apps B2B. In più, ci prepariamo ad accogliere la nuova figura del “cloud reseller” che stiamo costruendo oggi in Italia, uno dei Paesi che cresce più rapidamente a livello mondiale. Il rivenditore di soluzioni Salesforce viene appositamente selezionato e formato per interfacciarsi in prima persona con i clienti, fornire la piattaforma e curare gli aspetti della personalizzazione».

L’IMPATTO DELLA SALESFORCE ECONOMY

Il concetto di “ecosistema” spiegato da Solimene è espressione diretta della natura visionaria di Salesforce e dei suoi valori aziendali. Il successo dei clienti si costruisce a cominciare dalla fiducia e questa a sua volta si basa sulla trasparenza, le relazioni durature, l’innovazione, l’uguaglianza e la sostenibilità. «Per il cliente, successo vuol dire business più efficace e proficuo, maggiore fiducia nei nostri confronti» – riprende Solimene. «E soprattutto, maggiore impatto sulla Salesforce Economy, che non riguarda solo i nostri volumi di vendita, ma tutto il valore generato dal momento in cui parte un progetto Salesforce che coinvolge direttamente i nostri partner e i nostri clienti ma a cascata si estende a tutte le persone e le attività che derivano dalle nostre soluzioni. È l’effetto di un modello circolare che unisce clienti, partner, mondo della scuola, enti di formazione, come le dita della mano che moltiplicano la forza e garantiscono la capacità di compiere azioni complesse». Secondo il rapporto IDC sulla Salesforce Economy, entro il 2026 in Italia per effetto della realizzazione di progetti Salesforce si verranno a creare 93mila nuovi posti di lavoro per un valore complessivo di 34 miliardi di dollari. Per realizzare questa previsione, c’è bisogno di talenti digitali direttamente formati sulle soluzioni Salesforce. Si parla di 36mila nuovi talenti digitali che alimenteranno l’ecosistema.

«È un messaggio positivo che dimostra quanto sia importante stimolare la nascita di nuovi specialisti delle tecnologie Salesforce» – rileva Solimene. «Per questo, abbiamo pensato al progetto della Digital Talent Factory. Una forma di collaborazione con tutto il mondo della formazione, le università e gli istituti tecnici naturalmente ma anche le agenzie per il lavoro, fondazioni e associazioni non profit, e naturalmente, i nostri partner. L’obiettivo è quello di formare il necessario bagaglio di competenze digitali, soprattutto tra i giovani ma non solo: una opportunità gigantesca per il mercato italiano del lavoro. L’anno scorso – continua Solimene – oltre mille giovani, attraverso 3800 ore di lezione, 570 delle quali erogate pro bono dai nostri collaboratori, hanno ricevuto una formazione specialistica sulle soluzioni Salesforce. Molti di loro si sono subito inseriti nel mondo produttivo». La “Fabbrica dei Talenti Digitali” è solo la punta di diamante di una filosofia di responsabilità che spinge l’azienda fondata da Benioff a ricompensare la propria crescita economica non solo con un contributo in termini di innovazione “di sistema”, ma anche attraverso una costante azione volta a migliorare, per quanto possibile, la qualità di vita dei suoi collaboratori, della società e dell’ambiente che la circonda. Salesforce Italia si conferma anche quest’anno nei primi tre posti della classifica Great Place to Work (nella categoria della aziende fino a 500 posti di lavoro) e porta avanti con orgoglio la formula del capitalismo inclusivo promossa da Marc Benioff, come parte integrante non solo della responsabilità sociale d’impresa ma proprio come cultura aziendale. Il modello filantropico prevede che l’1% delle ore lavorative, l’1% dell’equity e l’1% dei prodotti vengano messi a disposizione di associazioni non profit. «Grazie a questo modello – spiega Valentina Zanconi, head of volunteering activities per l’Italia – ogni dipendente ha a disposizione l’1% del tempo da dedicare ad attività di volontariato. Il mio ruolo è quello di tenere i rapporti con le associazioni per individuare i bisogni e coinvolgere in modo mirato i colleghi, in base alle rispettive sensibilità e disponibilità. Al mondo non profit spetta anche l’1% del prodotto Salesforce, con una specifica soluzione CRM, il “Nonprofit success pack”, capace di coprire le esigenze di una ONG dal punto di vista della gestione delle relazioni con i volontari e i contributori. E infine, c’è l’aspetto finanziario con una base dell’1% dell’equity che, tra le altre cose, raddoppia le donazioni superiori ai 50 euro che i dipendenti scelgono di destinare a enti e associazioni non profit che rispondono a determinati criteri di affidabilità». Un modello che ha letteralmente fatto scuola nel mondo: più di diecimila aziende in oltre 100 paesi si sono ispirate all’1-1-1 di Salesforce declinandolo in base alle proprie dinamiche.

#coverstory Con Hyperforce @SalesforceITA raddoppia l’impegno per la residenza dei dati in zona UE
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IMPLEMENTAZIONI DA SUCCESS GROUP

Uno dei tratti più distintivi dell’azione di Salesforce sul mercato è la sua strategia di affiancamento ai clienti nel loro percorso di trasformazione digitale. Il nucleo di questa strategia è costituito da un insieme di servizi professionali pensati per ogni tipologia di cliente e che si avvale anche della struttura di partnership descritta da Stragapede. Mauro D’Addazio, VP services leader, descrive il nucleo di queste attività, il Customer Success Group. «È un concetto nato in Salesforce e direttamente riferito alla nostra scala di valori» – spiega il responsabile italiano. «Nel CSG, risiedono le strutture che hanno come missione il far sì che le soluzioni implementate possano far raggiungere ai clienti i propri obiettivi di business». Servizi professionali di Salesforce e partner esterni – continua D’Addazio – concorrono all’attuazione di diverse modalità di affiancamento. «Come abbiamo visto, i partner si dividono in due categorie: gli sviluppatori di componenti verticali e i consulting partner che tipicamente provvedono alla realizzazione delle soluzioni. Su richiesta del cliente i servizi professionali di Salesforce possono fornire soluzioni progettuali end to end oppure fornire i cosiddetti Assurance Services a supervisione dei progetti realizzati dai consulting partners» – spiega D’Addazio. «Ciascun progetto può prevedere delle personalizzazioni per tenere conto delle specificità di ogni business ma il messaggio lanciato ai clienti è quello di spingere al massimo l’uso delle funzionalità “out-of-the-box”.

Al contempo, la piattaforma è in grado di supportare tutte le estensioni richieste mantenendo la sua coerenza e la capacità evolutiva. Ogni cliente farà così parte di un condominio con tutta la libertà di poter cambiare gli spazi interni, di allargarsi ad altri piani ma beneficiando al contempo di tutti i servizi comuni quali la sicurezza, la luce, ascensori, riscaldamento ed eventuali servizi aggiuntivi. È l’essenza del software in SaaS, il suo spirito di democratizzazione». Stragapede e D’Addazio insistono molto sul processo di selezione, formazione e certificazione a cui i partner sono sottoposti per acquisire tutte le competenze necessarie per implementare e personalizzare Salesforce. Al top, la figura del CTA, certified technical architect, una sorta di laurea in discipline Salesforce che conta, in tutto il mondo, un migliaio di super specialisti inseriti nelle principali aziende e partners oltre che in Salesforce stessa. Per non lasciare scoperta nessuna tipologia di cliente, è possibile scegliere tra diversi livelli di servizio di supporto. «Si va dal Premier Support fino alla modalità self-service pensata in particolare per la piccola azienda che può iscriversi ai corsi di Trailhead, la nostra piattaforma gratuita di eLearning, e avere accesso a una comunità di utenti che condividono progetti e soluzioni» – conclude il services leader.

IL CLIENTE VISTO A 360 GRADI

Torniamo sul tema del CRM per entrare nello spirito davvero unico della proposta tecnologica di Salesforce: circondare il cliente di una “corona” di Cloud e applicazioni integrate che definiscono – come spiega la responsabile del Team Solution Engineering Daphne De Backer – una visione complessiva e un sistema di relazioni durature e affidabili. Il nuovo claim, Customer 360, indica un insieme di applicazioni e strumenti che insistono sulla stessa piattaforma che aiutano le aziende a tracciare i contatti con il cliente attraverso tutta la catena delle interazioni, ormai sempre più omnicanale: campagne marketing, generazione e conversione dei lead, fase di configurazione e vendita, assistenza post-vendita, up e cross-selling di nuovi prodotti e servizi. «La visione Customer 360 poggia su un’architettura a quattro strati che vede alla base Hyperforce, l’infrastruttura che nei prossimi 20 anni ci consentirà di portare la tecnologia sul mercato e accelerare la nostra trasformazione e quella dei clienti. Con Hyperforce, stiamo raddoppiando il nostro impegno per la residenza dei dati per essere al passo con le normative settoriali e regionali in evoluzione con l’archiviazione dei dati locale. Grazie a Hyperforce, stiamo costruendo attivamente la zona operativa dell’UE, dove offriremo non solo l’archiviazione, ma anche l’elaborazione dei dati.

Sopra questo strato, c’è Einstein, la soluzione di intelligenza artificiale che in questo modo è integrata al cento per cento nel CRM». Attualmente, lo sforzo è tutto concentrato nel rendere Einstein – che già oggi mette a disposizione dei suoi utilizzatori una serie di potenti strumenti analitici e predittivi – ancora più pervasivo. Oltre ad abilitare una business intelligence semplice da usare ma efficace, l’AI di Salesforce costituisce una sorta di assistente decisionale da consultare al bisogno. I clienti possono sfruttare la potenza del low-code per creare e implementare strumenti basati sull’intelligenza artificiale senza pesanti lavori di sviluppo. «La centralità dei dati è sempre più evidente nelle attività lavorative e non, soprattutto considerato l’avanzamento tecnologico che mira al miglioramento generale dello stile di vita legato alle automazioni. In un mondo sempre più digitalizzato, dove i clienti si aspettano esperienze connesse, i dati sono la chiave perché tutto funzioni in modo fluido e ricettivo. MuleSoft e Tableau riuniscono tutto questo aiutando le organizzazioni a cambiare e innovare più velocemente, semplificando la connessione di qualsiasi applicazione, dati e dispositivi. MuleSoft sblocca e integra tutti i dati, eliminando i silos di dati. E Tableau consente a tutti i membri dell’azienda di poter analizzare i dati, assicurando che le decisioni aziendali chiave siano basate su di essi e approfondimenti anziché su intuizioni o aneddoti».

Infine, l’architettura tecnologica si completa, al quarto livello, con Slack, un ambiente di comunicazione e ingaggio che, a pochi mesi di distanza dall’acquisizione, ha già cominciato a unire, nelle aziende clienti di Salesforce, dipendenti, partner e sistemi. «Con Slack sta nascendo il concetto di un vero e proprio “quartier generale digitale”, che aiuta ogni cliente ad adattarsi a una realtà in cui tutti potranno lavorare da luoghi diversi, in ufficio e in remoto, interagendo con i dati che arrivano da Salesforce e dalle applicazioni legacy» – afferma De Backer, ribadendo l’intenzione di promuovere lo sviluppo di questo approccio attraverso l’intero ecosistema dei partner Salesforce e dei suoi canali formativi.

#coverstory 93mila posti di lavoro in Italia entro il 2026 per effetto di progetti targati @SalesforceITA
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L’obiettivo di Customer 360 – osserva Maurizio Capobianco, area VP cloud sales – è offrire al cliente una solida base su cui costruire la propria strategia di multicanalità. Il concetto di fondo è che l’e-commerce non è semplicemente un modo per tenere aperta una bottega 24 ore su 24, ma un’esperienza che il cliente vuole ormai vivere negli spazi fisici come in quelli virtuali. «A loro volta – continua Capobianco – le aziende vogliono avere visione unica del cliente. C’è una sovrabbondanza di informazioni che possono convergere, ma spesso i dati sono dispersi in diversi silos. Nel B2C come nel B2B, se voglio conoscere il proverbiale signor Mario Rossi, devo per forza rompere questi silos e integrare il loro contenuto informativo».

ALLA SCOPERTA DEI DATI NASCOSTI

Il team di Capobianco ha una responsabilità trasversale per le quattro principali soluzioni di Salesforce (Commerce, Marketing, Service e Platform) su tutte le business unit in cui sono segmentati i mercati di riferimento: financial services, telco, media, energy e utilities, B2C (retail, consumer goods) e B2B (manufacturing, life science, healthcare). Per ogni soluzione, gli specialisti forniscono ai colleghi commerciali un supporto in materia marketing automation, gestione del contact center e su altri temi che afferiscono alla definizione dei progetti. «Salesforce permette di costruire una customer data platform self-service con tutte le informazioni sulla vita digitale dei clienti, in modo da avere una visualizzazione unica e personalizzata del data journey» – sottolinea l’esperto. Va da sé che il tema dell’e-commerce diventa in questo modo dominante rispetto a modelli relazionali precedenti all’era della digitalizzazione massiva.

«I canali puramente digitali sono in costante crescita. L’Italia è tra le geografie in maggior sviluppo in questo momento» – spiega Capobianco, citando il rapporto NetComm. «Tuttavia, i margini di miglioramento sono molto significativi. A livello europeo, il fatturato dell’e-commerce rappresenta infatti circa il 4% del transato complessivo, ma il confronto delle percentuali locali evidenzia una grande variabilità. In Italia, per esempio, si parla del 2% di PIL contro il 10% della capofila Gran Bretagna.

Colmare gap tanto vistosi in un mercato globale è una sfida complessa e Salesforce – che dispone di una tecnologia universale, neutrale rispetto alle tipologie dei processi di business – non vuole tirarsi indietro e ha scelto di riorganizzare il proprio go-to-market non più in funzione della grandezza delle aziende cliente come in passato, ma secondo i quattro settori di industria già menzionati. A questi si aggiunge un quinto pilastro dal potenziale elevatissimo: la Pubblica amministrazione. L’eccezione a questa suddivisione per business riguarda le imprese con meno di 200 dipendenti, che vengono gestite da un team dedicato.

#coverstory La centralità dei dati nella trusted enterprise @SalesforceITA
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VICINI ALLE ESIGENZE DI SETTORE

Al di là del nuovo assetto organizzativo, diventa importante il modo in cui l’ecosistema Salesforce riesce ad adattare le sue piattaforme, universali ma altamente personalizzabili, alle specifiche necessità dell’area di business e delle singole aziende al loro interno. «La settorialità è un cambiamento dettato dalla volontà di presidiare meglio il mercato ed essere vicini alle esigenze dei clienti che operano con i processi più diversi» – spiega Vanessa Fortarezza, area VP per i settori telco, media, energy e utilities. «Man mano che le nostre soluzioni si adattano ai vari verticali, anche la struttura commerciale deve adattarsi». Le altre tre business unit rispondono rispettivamente a Michele Lamartina (manufacturing, life science, healthcare), Michele Cumin (financial services) e Mauro Palmigiani (retail, fashion, consumer goods). Salesforce – ricorda Fortarezza – è sì una nuvola di soluzioni per il CRM, ma è anche una piattaforma di sviluppo delle caratteristiche richieste dal cliente e implementate nel contesto dell’ecosistema dei partner. Da queste personalizzazioni, stanno nascendo formule sempre più “pacchettizzate” delle soluzioni principali. È il modo in cui l’universalità di Salesforce impara a parlare i diversi linguaggi del mercato.

«Da qui arrivano soluzioni come Financial Services Cloud e Manufacturing Cloud» – continua Vanessa Fortarezza. «Due anni fa, per esempio, abbiamo acquisito la società Vlocity, un partner che aveva realizzato diverse personalizzazioni rivolte ai clienti nel segmento dei media e delle telecomunicazioni. Oggi, alcune di queste fanno parte delle nostra famiglia di Cloud verticali». «In Italia, telco, media e utilities rappresentano più di un terzo del valore delle vendite. Un altro segmento molto vivace in questi anni è il B2C con un focus particolare sul settore moda. Abbiamo ampi spazi di crescita nel finance, un settore che avendo a che fare con architetture estremamente complesse, deve lavorare molto sulla digital transformation. Anche il settore manufacturing sta crescendo molto bene, d’altra parte è un settore strategico a livello di tessuto economico italiano».

ITALIA, LABORATORIO DI GO-TO-MARKET

Le piccole e medie imprese sono un altro bacino di potenziale, che richiede però processi di vendita puntuali e molto più reattivi. Tipicamente, un progetto per la PMI deve entrare in funzione entro sei mesi, contro la media di 12-18 mesi per le implementazioni su scala maggiore. In questo contesto, la strada deve essere complementare alla filosofia diretta immaginata da Benioff. Da qui, nasce l’idea del team che lavora con TIM, guidato da Vanessa Fortarezza, di allestire una rete di cloud reseller il cui primo operatore è proprio TIM: la strategia di go-to-market permetterà di schierare in prima linea, senza uscire dal controllo della casa madre, l’ecosistema dei partner capaci di crescere, insieme a Salesforce, su una clientela ad alta granularità.

Negli ultimi due anni, l’azienda ha voluto mettere un focus particolare sulla pubblica amministrazione. Federico Della Casa, già country leader di Salesforce Italia per cinque anni, ha assunto la responsabilità per tutto il mercato Sud Europa. «I cittadini della Unione europea vogliono tre cose dalla PA: relazioni veloci, semplicità e prevedibilità degli iter, secondo esigenze di usabilità e interazione che tengano conto anche delle differenze generazionali». In un contesto culturale oggettivamente ostico, il desiderio di cambiare non manca e neppure le forme di incentivazione legate ai fondi per la ripresa. «Se alla “C” di customer sostituiamo quella di citizen, il risultato non cambia: possiamo gestire anche quella relazione e rendere possibile la burocrazia data-driven». Occorre però ricontestualizzare una gamma di prodotti pensata per organizzazioni che trovano nella pressione competitiva il vero stimolo al cambiamento. In risposta alla necessità di trasformazione digitale della PA – mette in evidenza Della Casa – la nuova Salesforce Public Sector Solution con soluzioni di e-government che coprono le aree di grant management (gestione dei finanziamenti), inspection management (la verifica digitale di norme e procedure finora manuali e cartacee) e crisis management per affrontare le grandi emergenze di oggi: alloggi, flussi migratori, epidemie. Il minimo comune denominatore di tutto è la centralità del cliente e del cittadino. Il social digital business nasce dalla relazione, dalla conoscenza reciproca e si sviluppa all’interno di un complesso ecosistema. In questo senso, non ci sono troppe differenze tra la Salesforce Economy e l’Economy tout court. Il merito di Salesforce consiste nell’aver intuito che questo cambiamento lo si costruisce tutti insieme e nell’essere riuscita a trasformare l’intuizione in tecnologia.

Salesforce Live Milano

7 giugno 2022 – MiCo Centro Congressi

Riconnettersi, imparare e crescere. Sono queste le parole chiave del più grande evento Salesforce dell’anno, che torna a riunire la business community italiana per scoprire le storie di successo di aziende e innovatori che stanno tracciando la roadmap della rivoluzione digitale.

In questo cammino, Salesforce vuole accompagnare le aziende italiane verso i nuovi traguardi della digital economy. Per partecipare all’evento e scoprire tutte le novità, registrati subito.

L'articolo Salesforce, la fiducia al centro di tutto proviene da Data Manager Online.

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I dati sono al centro della relazione tra città e cittadini. La città smart come catalizzatore di dati, oggetto di un nuovo business-case fondato sulla sinergia tra cittadini, infrastrutture pubbliche e imprese private. La popolazione mondiale crescerà di oltre due miliardi e mezzo entro il 2050, con un tasso di urbanizzazione del 70 per cento. Secondo i dati dell’International Energy Agency, la domanda di energia a livello globale è in continuo aumento con l’80 per cento di gas serra generati dalle città. Da una parte bisogna modernizzare il funzionamento interno e stimolare lo sviluppo degli ecosistemi locali, e questo significa ottimizzare la gestione dei servizi urbani, garantire la sicurezza delle persone e delle infrastrutture proteggendo l’integrità di dati e servizi, monitorare la qualità dell’ambiente, tracciare l’efficienza dei trasporti, ridurre il consumo di energia. Dall’altra parte occorre aumentare il coinvolgimento dei cittadini. I servizi per la smart city abbracciano l’intero spettro delle tecnologie informatiche, dal microscopico sensore al data center che ospita le applicazioni. Un mercato che nel 2023 – secondo IDC – arriverà a un valore stimato di 189 miliardi di dollari, un decimo del mercato complessivo dell’ICT.

Le amministrazioni centrali e locali devono quindi fornire da un lato infrastrutture abilitanti e dall’altro servizi adeguati. I cittadini vogliono poter vivere in modo “smart”. Ma cosa significa realmente la parola “smart”? Quali sono i punti cardini su cui si fonda il concetto di smart city? Quali sono le infrastrutture abilitanti e quale ruolo rivestono le amministrazioni locali nel rendere una città smart? È vero che una città intelligente è più attenta all’ambiente, consuma meno, fa vivere meglio perché utilizza meglio le risorse economiche a disposizione, rende la vita migliore e più sostenibile? La tavola rotonda di Data Manager dedicata al tema della città intelligente ha provato a rispondere a queste domande con l’obiettivo di fotografare l’as-is in un’ottica prospettica e interdisciplinare, analizzando le ricadute reali dell’adozione di tecnologie digitali a supporto dello sviluppo sostenibile delle città. Una città diventa smart quando tutti gli attori, privati e pubblici, cittadini, imprenditori e istituzioni lavorano assieme per costruire servizi efficienti, facili da usare, alla portata di tutti, sostenibili sia a livello economico che sociale e ambientale, e in grado di semplificare la vita dei propri cittadini. Alla tavola rotonda hanno partecipato: il dipartimento della Trasformazione Digitale della Presidenza del Consiglio dei Ministri, A2A Smart City, Almaviva, l’Università di Cagliari, ACI Informatica, il Comune di Segrate, Sorgenia, TIBCO e Telepass Pay.

#DMSmartCity Dalla smart city alla smart land – Luigi Mundula Università di Cagliari
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PARTIAMO DAI CONCETTI BASE

I cittadini vogliono poter vivere in modo “smart”. Ma cosa significa realmente la parola “smart”? Quali sono i punti cardini su cui si fonda il concetto di “smart city” da un punto di vista architetturale e ingegneristico? Per ragionare sui diversi significati, occorre partire dal contesto nel quale l’aggettivo è diventato più famoso ovvero l’abbinamento con la città. Il concetto di smart city non è nuovo anzi forse è uno dei più acquisiti. All’inizio è stato associato al concetto di efficientamento energetico e poi via via si è allargato. Una ricerca del 2007 dell’università di Vienna ha formalizzato i sei punti saldi di una smart city. Ma se guardiamo indietro vediamo che tecnologia e innovazione sono sempre stati i motori di crescita, ben prima delle smart city. Poi è arrivata l’etichetta! Spesso associamo alla parola “smart” un cambio di paradigma ma non c’è nessun cambio dal punto di vista economico se non il ribadire il concetto di crescita. Da poco – per fortuna – stiamo associando il concetto di smart a quello di sostenibilità e quindi finalmente non parliamo più solo di sviluppo di una città ma di sviluppo sostenibile di una città. Quindi non solo riempire le città di tecnologia ma farlo tenendo presente il raggiungimento di uno scopo, cioè quello della sostenibilità – ambientale, economica e sociale. Inoltre il concetto di smart city si sta espandendo a quello di smart land. Come spiega Luigi Mundula, professore aggregato di Geografia Economica all’Università di Cagliari, la smartness sta diventando funzionale al raggiungimento del benessere dei cittadini usando le tecnologie, non solo le più avanzate ma le più appropriate. «E così ci si accorge che tecnologie più “datate” talvolta risultano anche le più appropriate. L’innovazione è fondamentale ma la tecnologia per innovare non è detto che debba essere sempre l’ultima apparsa sul mercato. Il problema nasce nel momento in cui si deve definire una politica di smartness. Infatti, non esiste una definizione unica. In letteratura ce ne sono oltre 120» – continua Mundula. «Ma se non c’è definizione unica e corretta, allora non possiamo misurare il fenomeno. E se non riusciamo a misurarlo non possiamo comprendere se i soldi investiti sono stati spesi bene o male. Talvolta – commenta il professore – si fanno investimenti per così dire un poco alla cieca o per accedere ai fondi, ma senza una visione strategica o una analisi delle priorità».

#DMSmartCity Connettività, sicurezza e sostenibilità – Mauro Minenna @InnovazioneGovnistri
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LA RIVOLUZIONE DI SENSO

L’innovazione è elemento abilitante della smartness. Dobbiamo mettere in campo due elementi. Il primo è quello di approntare infrastrutture abilitanti senza le quali l’innovazione e la trasformazione di senso, in una logica di sostenibilità, non possono avere luogo. Secondo Mauro Minenna, capo dipartimento della Trasformazione Digitale della Presidenza del Consiglio dei Ministri per parlare veramente di smart city bisogna ragionare in una logica di insieme. «Se non c’è connettività sufficiente, se non c’è sicurezza adeguata, se non c’è un progetto per la migrazione sul cloud dei servizi della PA, se non si cambiano gli elementi normativi per facilitare la condivisione di dati privati e pubblici non si abilitano momenti di innovazione». Il dipartimento guidato da Minenna sta lavorando con investimenti importanti per portare una connettività adeguata a tutti i cittadini che sia innanzitutto sicura. Il secondo punto è abilitare le trasformazioni di senso. Si stanno sperimentando a Torino veicoli a guida autonoma che prevedono cambi normativi (oggi, si lavora con una sospensione normativa all’interno della sand-box relativa alla sperimentazione).

«L’innovazione c’è – commenta Minenna – ma poi portarla a regime implica non solo la rimozione di vincoli normativi ma anche la formazione per aumentare il livello di consapevolezza culturale del cittadino. Per una rivoluzione reale occorre coltivare l’attitudine del cittadino per un utilizzo appropriato della tecnologia. E serve puntare sui dati per avere una visione di insieme del sistema nel verso della sostenibilità». Oltre alla trasformazione tecnologica bisogna agire su una trasformazione di senso perché la tecnologia da sola non aiuta a compiere il salto necessario. Coordinare le attività di tante realtà pubbliche e private in un cammino di trasformazione digitale che sia coerente e con l’obiettivo di migliorare la vita al cittadino, usando la tecnologia per far parlare i vari sistemi compartimentali tra di loro – non è sicuramente facile. «Dobbiamo fare sistema al centro – continua Minenna – e superare la logica del “si è sempre fatto così”. Siamo chiamati a mettere in pratica alleanze e partnership. Ma anche trasparenza. Inoltre è necessario creare le competenze dove servono. E più le realtà locali sono piccole più il problema è sentito. Quella della formazione è forse una delle sfide più grandi che abbiamo davanti».

AZIONI LOCALI PER LA CITTÀ SMART

Già nel decennio scorso – come ricorda Paolo Micheli, sindaco di Segrate (Mi) – l’Unione europea aveva stanziato 12 miliardi di euro per lo sviluppo “smart” delle metropoli europee. «L’UE allora fu molto chiara. Lo sviluppo delle città doveva partire dal miglioramento dell’ambiente urbano» – spiega Micheli. «Ma questo obiettivo si può raggiungere seriamente solo se l’amministrazione comunale fa una rigorosa programmazione urbanistica in grado di salvaguardare l’ambiente, azzerare il consumo di suolo, favorire la mobilità che privilegia i mezzi pubblici e quelli non inquinanti». A Segrate, l’amministrazione comunale sta lavorando per realizzare questo obiettivo mettendo in campo diversi progetti, tra cui quello di miglioramento ambientale denominato “Km verde” che è stato presentato lo scorso novembre a Glasgow in occasione della COP26, la conferenza delle Nazioni Unite sui cambiamenti climatici. «Il miglioramento dell’ambiente cittadino e della sua vivibilità – spiega Micheli – è il punto di partenza per rendere una città “intelligente”. Il miglioramento della qualità della vita parte dalla salvaguardia ambientale attraverso azioni pratiche: piantando tanti alberi, riducendo i consumi degli edifici pubblici, cercando i percorsi adatti o migliori per l’uso della mobilità alternativa. Ma anche smontando, con molta fatica per via della burocrazia, atti che prevedevano il completo utilizzo a fini edificatori delle residue aree a destinazione agricola del territorio comunale. Stiamo realizzando la “ciclopolitana”, cioè percorsi protetti che collegano i quartieri di Segrate, con percorsi differenziati. Si tratta di piste ciclabili o di “zone 30” con viabilità a misura di bicicletta. Segrate Città dei 3 parchi non è solo uno slogan, ma è la realtà che stiamo sviluppando» – conclude il sindaco Paolo Micheli.

«I parchi esistenti vengono riqualificati e connessi tra loro, riqualificando e rinaturalizzando le aree degradate. Gli alberi e il verde sono al centro delle politiche ambientali cittadine. Abbiamo catalogato il patrimonio verde esistente sul territorio comunale e nell’ambito del piano ForestaMi verranno messi a dimora 36mila nuovi alberi entro il 2030». Cosa c’entra questo con la città digitale? In realtà tutto. Dal monitoraggio alla geolocalizzazione degli alberi messi a dimora. Per non parlare degli aspetti relativi al consumi energetici, al trasporto locale, alla viabilità e alla sicurezza del territorio. A Segrate, è stato appena rinnovato il software della centrale operativa della Polizia Locale, nell’ambito di un progetto finanziato dalla UE, che permette anche il monitoraggio dei veicoli ai varchi d’ingresso del territorio comunale, attraverso la lettura automatica delle targhe. «Nel quartiere San Felice, c’è un telecamera di vigilanza ogni 35 abitanti» – spiega il sindaco Micheli. «La messa in rete dei risultati migliora la percezione della sicurezza molto più delle statistiche che pure sono in continuo miglioramento. Giudicando dagli interventi sui “social”, siamo soddisfatti dei risultati raggiunti. Inoltre, facendo salvo il diritto alla privacy, il Comune ha divulgato anche le immagini catturate dalle telecamere dei comportamenti meno virtuosi, come lo scarico abusivo di rifiuti nelle zone periferiche.

#DMSmartCity La smart city che funziona ripaga gli investimenti – Paolo Micheli sindaco @comune_segrate
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I cittadini apprezzano la possibilità di relazionarsi in rete con la PA e la digitalizzazione è uno dei mezzi per rendere la città più vivibile e sicura». La pandemia ha accelerato la trasformazione digitale della PA. Almeno tre sono state le aree che hanno subito questa spinta: la comunicazione, l’accesso a banche dati e servizi, e il lavoro da remoto. All’inizio, a marzo 2020, quando l’Italia è bloccata in casa, tutte le famiglie hanno bisogno di notizie. Tantissimi sindaci hanno usato la Rete per dare informazioni e istruzioni. Segrate ha poco più di 35mila abitanti. La pagina Facebook istituzionale del Comune ha oggi 12mila followers e quella ufficiale del Sindaco ne ha più di novemila. Il periodo del lockdown ha portato le persone, soprattutto quelle non giovani, a utilizzare la rete. La seconda area è quella dell’accesso digitale alle banche dati e alle pratiche burocratiche: iscrizioni, pagamenti, istanze anche urbanistiche, consultazioni.

Per finire il lavoro da casa. Un po’ di anni prima che diventassi sindaco nel 2015 – racconta Micheli – Segrate aveva ricevuto un finanziamento per incentivare il telelavoro del personale femminile. Il progetto non fu un successo: tutte le impiegate preferirono la socialità del lavoro in presenza. Al contrario, negli anni successivi, ci furono dipendenti che chiesero il telelavoro, anche parziale, ma in questo caso fu l’Amministrazione a essere restia a concederlo – continua Micheli – non solo per i timori sulla sicurezza dei dati che fuoriuscivano dalla intranet comunale ma anche perché il lavoro remoto era considerato come una scappatoia alla produttività. Anche qui, la pandemia ha cambiato tutto. Ancora oggi, facciamo i Consigli Comunale in modalità mista sia in presenza in Sala Consigliare che in collegamento e la seduta viene diffusa in diretta su Youtube». Attualmente, il Comune di Segrate permette a gran parte dei dipendenti di alternare il lavoro in sede allo smart working, con una programmazione in grado di garantire continuità ed efficienza operativa.

I DUE PILASTRI DELLA SMART CITY

Più la quantità di servizi digitali aumenta e più cresce la necessità di interagire con informazioni che arrivano da fonti diverse. La gestione efficiente dei dati in sicurezza non è semplice né immediata. Ci vuole conoscenza approfondita sia degli aspetti tecnologici che di quelli normativi. Il patrimonio informativo della PA è molto importante. Molte amministrazioni stanno avviando un percorso di digitalizzazione dello storico per poter attingere al patrimonio informativo accumulato per fare analisi e prendere decisioni. Non è solo una questione di burocrazia ma anche di dominio: il dato va localizzato e interpretato.

È importante gestire il dato sapendo estrarre il dato corretto per l’applicazione corretta. In questa ottica, si comincia a parlare di ecosistemi che devono restituire un servizio adeguato su un ambito definito e specifico. «Gli ecosistemi – spiega Vincenzo Pinto, client executive health & local public sector di Almaviva – sono visti da Almaviva come piattaforme data-driven o data hub centrali, dove il dato è univoco e rappresenta la base per l’ideazione di servizi su domini differenti: ambiente, protezione civile, turismo, salute e così via». Basti pensare, a titolo di esempio, al data hub della Regione Veneto che raccoglie dati dal territorio, come quelli della mobilità, a scopo di monitoraggio, oppure all’ecosistema della cultura della Regione Campania che mette a disposizione i dati derivanti dalla digitalizzazione di tutti i beni culturali al fine di creare servizi per i cittadini e per i turisti. In ambito metropolitano, a Cagliari è stato definito un data hub centrale per costruire i servizi del Comune, e a Messina il dato raccolto a livello centrale serve per indirizzare i servizi per la sicurezza del territorio e dell’ambiente, come il controllo di frane e smottamenti e la sorveglianza proattiva contro l’inquinamento ambientale e l’abbandono dei rifiuti. «La centralizzazione dei servizi legati alla corretta gestione del dato – continua Pinto – può garantire univocità e qualità, oltre a essere garanzia di sicurezza e salvaguardia degli investimenti».

#DMSmartCity Centralizzazione dei servizi e corretta gestione del dato – Vincenzo Pinto almaviva.it
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I dati sono sempre più importanti, eterogenei e provenienti da fonti disparate. La capacità di fornire servizi di qualità è inscindibile dalla buona gestione dei dati. Questo è tremendamente vero in una smart city, dove i “creatori” di dati sono molteplici e i possibili sviluppatori di applicazioni altrettanto numerosi, e con l’esigenza di fornire al cittadino una esperienza di qualità (dato certificato) e in modo sicuro (garanzia della interconnessione). La smart city si regge su due pilastri: «L’interconnessione tra i sistemi e le applicazioni e l’analisi fast e smart dei dati» – afferma Piergiorgio Cimmino, senior director di TIBCO South Europe. «La piattaforma di TIBCO permette la gestione del dato in tutto il suo percorso, partendo dalla raccolta e dalla integrazione mediante API sino alla sua gestione, dove “gestire” vuol dire integrarlo ma anche poterlo aggregare e rendere consistente. L’importante è avere dati affidabili e sicuri, perché altrimenti le decisioni che verranno prese potranno non essere corrette». Per ottenere degli insight efficaci dai dati, le analisi e gli algoritmi devono essere costruiti a partire non solo dai big data, ma devono essere continuamente aggiornati e utilizzati combinando questi ultimi con dati real-time. La piattaforma di analytics di TIBCO, oltre che la semplice visualizzazione del dato, consente di effettuare analisi “what-if” alimentate da algoritmi di AI e ML permettendo di elaborare scenari nell’ambito di molteplici use cases tipici delle smart city, come la gestione intelligente dei trasporti e del traffico, la videosorveglianza per la prevenzione dei crimini, o la manutenzione preventiva delle infrastrutture».

#DMSmartCity Visualizzazione, AI e analisi what-if per decisioni data-driven – Piergiorgio Cimmino @TIBCO
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LA CENTRALITÀ DEL CITTADINO

Alcune città – normalmente le più grandi, in primis le città metropolitane – hanno lanciato progetti di smart city secondo modelli che differiscono in parte per tipologia di servizi e modalità di accesso. Le città però sono vissute da una eterogeneità di cittadini: residenti, turisti, pendolari, uomini di affari provenienti da tutta Italia. Spesso quindi ci si trova di fronte a modalità differenti per usufruire di servizi analoghi. Questo causa disorientamento e una fruizione non ottimale delle opportunità disponibili. «Il cittadino è colui che vive la città in diverse modalità» – esordisce Luca Daniele, chief financial officer di Telepass Group & chief executive officer di Telepass Pay. «Ci sono poi attività che travalicano i confini urbani e i servizi locali. Questa esperienza però non può essere realizzata fornendo al cittadino una miriade di app che offrono gli stessi servizi, generando disorientamento. Quindi è auspicabile una cooperazione tra i vari soggetti. Semplicità e la facilità d’uso sono le parole chiave. Bisogna costruire un servizio il più possibile unificato – pur nella diversità di ogni proposta – che sia un valore per il cittadino. Bisogna costruire una offerta basata sulla qualità del servizio reso e non sulla “proprietà” del dato» – conclude Luca Daniele. «Mettendo il cittadino al centro per semplificargli la vita».

I SERVIZI SMART DEFINISONO LA CITTÀ

La smart city come punto di arrivo di tanti smart services. «Chiedere se i clienti vogliono una energia pulita è come chiedere se vogliono bene alla mamma» – dice Alessandro Bertoli, customer service & ICT director di Sorgenia. Il numero delle ricerche Google relative all’energia pulita è più che raddoppiato dall’inizio dell’anno. Inoltre, c’è il fattore contingente del costo elevato dell’energia. Quindi la scelta di una energia “alternativa” riveste anche un fattore importante di economicità e resilienza: autoprodurre e consumare la “propria” energia – tramite per esempio il fotovoltaico – è conveniente sia per l’utente finale che per le comunità energetiche, distretti industriali compresi. «L’energia non è più solo una bolletta ma è un valore che condividiamo» – spiega Bertoli. «Il paradosso è insegnare ai nostri clienti come spendere sempre meno con l’energia che vendiamo loro. È su questo che ci giochiamo la partita con gli altri attori di questo mercato». Questa innovazione di significato è molto importante per Sorgenia. «Le smart city come concetto non esistono ma sono solo il punto di arrivo di molti smart services» – continua Bertoli.

#DMSmartCity I servizi smart definisono la città – Marco Moretti @gruppo_a2a
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«Esiste grande differenza tra grandi comuni e piccoli comuni. I piccoli Comuni utilizzano parecchio le cosiddette “comunità energetiche” che prevedono che ci sia un produttore di energia, in molti casi fotovoltaica, e una comunità di cittadini che utilizzano tale energia come se la producessero loro. In questo modello, Sorgenia è abbastanza attiva e spesso le viene chiesto di fornire anche altri servizi che non sono proprio nel suo core business. Questo implica l’apertura ad altri operatori e la collaborazione per definire ecosistemi a sostegno di tali esigenze. Oggi, la smart city ha come elemento fondamentale la sostenibilità. In una smart city, che secondo il nostro osservatorio e ascolto sul territorio dei nostri stakeholders, vuol dire la città innovativa e sostenibile, l’elemento chiave è l’integrazione orizzontale tra le diverse “filiere” come per esempio la smart mobility, la smart security, la smart energy e gli smart building per raggiungere un miglioramento della qualità di vita che dal cittadino è vista spesso in sintonia con la sostenibilità. In una smart city, in particolare quando parliamo di smart mobility e mobilità sostenibile, sicuramente tutti pensano prima di tutto alla mobilità elettrica, che è sicuramente un’innovazione trasformazionale del settore che sarà chiave nel futuro, soprattutto come contribuzione alla decarbonizzazione del settore e che ci vede come protagonisti come operatore ormai nazionale. Tuttavia, oltre alla mobilità elettrica – spiega Marco Moretti, CIO & Digital Enablement di A2A e founder di A2A Smart City – vediamo anche passi avanti nei biocarburanti o nell’idrogeno. Un esempio di applicazione di quest’ultimo è l’alleanza di A2A allargata a Ferrovie Nord Milano, Trenord, Enel e Snam per la conversione a idrogeno della tratta ferroviaria Brescia-Iseo-Edolo, che rappresenta un primo passo concreto in questa direzione.

In particolare, considerando l’evoluzione delle fonti energetiche alternative (idrogeno, eolico, fotovoltaico e biogas), l’energia va utilizzata quando e dove è prodotta. Oppure va immagazzinata. Il massimo si ottiene nell’ottimizzazione dell’energia prodotta “in proprio” e su questo fronte il digitale avrà un ruolo fondamentale. Nel caso dell’idrogeno, potrebbe svolgere anche un ruolo nell’immagazzinamento dell’energia a livello stagionale anche per la sua trasportabilità senza perdita di capacità. Il futuro dell’idrogeno si giocherà nei prossimi anni anche sull’economicità della sua produzione. Energia e trasporti sono settori legati a doppio filo. Inoltre – come afferma Francesco Castanò, deputy general manager e vicedirettore generale di ACI Informatica – la mobilità dovrà diventare più “intelligente e sostenibile”. «I servizi legati alla mobilità dovranno essere ripensati e semplificati nella logica MAAS (Mobility As a Service). Il problema non è tecnologico ma amministrativo e burocratico. Per trasformare un esperimento in un sistema consolidato, bisogna puntare su dati condivisi e ridisegnare i processi mettendo al centro l’esperienza del cittadino».

#DMSmartCity Il valore della mobilità condivisa – Francesco Castanò informatica.aci.it
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CITTADINI SMART SI DIVENTA

Nel percorso di “smartizzazione” del cittadino che è appena iniziato e che vedrà in modo rilevante crescere la domanda di alfabetizzazione informatica, anche le istituzioni delegate alla formazione dovranno svolgere il loro ruolo. Parafrasando la più citata frase del Risorgimento italiano, se le smart city esistono solo sulla carta perché prima bisogna fare i cittadini digitali, il percorso per diventare smart citizens è pieno di ostacoli. Il sindaco di Singapore ha nel suo ufficio una smart control-room in cui sono visualizzati tutti i dati che arrivano dalla miriade di telecamere e sensori sparpagliati sul territorio. Questo flusso di dati gli consentono di prendere decisioni in tempo reale. Torna quindi centrale il tema del dato e quello della cultura del bene comune. «Non esiste una sola smart city ma esistono tante smart city diverse tra loro senza cadere nell’inganno dell’omologazione» – spiega Luigi Mundula dell’Università di Cagliari. «La competenza del cittadino nell’accesso ai sistemi che sono a sua disposizione fa la differenza, quindi colmare il digital divide è una esigenza improcrastinabile. In questo contesto, il ruolo del mondo della formazione diventa essenziale. Bisogna innanzitutto formare il corpo docente perché sia in grado di usare gli strumenti nella loro pienezza e di trasmettere questo utilizzo del digitale ai propri studenti, implementando anche il concetto di interdisciplinarietà alla base dei lavoratori del futuro.

L’università dovrà tenere conto della richiesta di nuove competenze maggiormente trasversali e quindi dovrà lavorare su flessibilità e competenze di alto profilo per non avere alla fine una divaricazione tra le competenze richieste dal mondo del lavoro e quanto attuato nei percorsi accademici». Anche le singole aziende e istituzioni possono collaborare alla creazione di questi percorsi formativi. Per esempio, coniugando gli aspetti di sostenibilità con quelli del digitale. In questa prospettiva, ACI Informatica insieme alla Fondazione per la Sostenibilità Digitale ha creato un progetto chiamato ROLS – “ROmpiamo Le Scatole” – che invia persone con competenze digitali nelle scuole superiori per supportare lo sviluppo di consapevolezza e competenze di base sui temi del digitale negli studenti delle scuole superiori. L’uso delle piattaforme e dei social media privo della necessaria consapevolezza rischia di rinchiuderci in scatole comportamentali. E il progetto ha proprio l’obiettivo di “rompere” queste scatole.

ECOSISTEMI APERTI E CHIUSI

Parliamo sempre di smart city ma ci dimentichiamo quasi sempre che esistono degli ecosistemi, per così dire “chiusi”, che hanno le stesse necessità verso i propri utenti di quelli di una città verso i propri cittadini. Se ci fermiamo un attimo a riflettere per esempio sulle necessità e i servizi disponibili di una nave da crociera o di un aeroporto ci rendiamo conto come le esigenze non siano molto diverse da quelle di una smart city. Anzi, talvolta queste esigenze sono anche più complesse, basti pensare alla tematica della sicurezza o alle implicazioni del riconoscimento biometrico. Oppure, alle informazioni sui “possibili clienti” da fornire alle attività commerciali presenti in questi ecosistemi chiusi.

Il sistema degli aeroporti di Roma è uno dei casi più noti perché è di fatto una vera e propria “piccola smart city” con molte delle peculiarità tipiche di una smart city “classica”. Il tutto è nato dalla consapevolezza di un rating molto basso nell’apprezzamento dei servizi aeroportuali che ha portato a cambiare il paradigma, mettendo al centro il “passeggero”. La piattaforma TIBCO ha permesso di correlare in tempo reale gli eventi e i dati provenienti dai vari sistemi dell’aeroporto (es. check-in, sicurezza, gates di imbarco, logistica bagagli, etc..) per prevenire le criticità operative e aumentare il livello di servizio e la customer experience offerta ai passeggeri. «In pratica – come spiega Cimmino – è stata messa a punto una control room in grado di dare una visione a 360 gradi e real-time di ciò che accade, automatizzando e ottimizzando la gestione operativa, dentro e fuori l’aeroporto».

#DMSmartCity Puntare sulla qualità del servizio e non sulla “proprietà” del dato – Luca Daniele #Telepass
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Tuttavia, sappiamo che per vari motivi è presente una forte resistenza da parte degli operatori alla condivisione di dati dei clienti (anche se solo inerenti al servizio reso). Questo implica quindi la proliferazione di applicazioni diverse per la fruizione di servizi con le stesse caratteristiche. E alla fine, forse il cliente lo si conquista più sulla “fruibilità” dell’applicazione che sul servizio reso. Si perde così forse il concetto di “concorrenza” sulla qualità del servizio reso. Ma – come dice Luca Daniele di Telepass – partendo dalla piattaforma, si può guidare il fruitore a usare bene i servizi anche grazie alla restituzione di una premialità che ne indirizzi l’utilizzo corretto. Allora il valore del singolo servizio si sposta dal possesso del dato al servizio reso e alla eterogeneità del servizio atteso, abbattendo in tal modo la resistenza alla condivisione del dato. Riprendendo quanto suggerito da Mundula che si chiede perché non rendere smart anche gli spazi cittadini – pubblici e privati – che spesso sono usati solo per una parte del tempo, Luca Daniele si pone la questione del perché, per esempio, le colonnine di ricarica di auto elettriche presenti nei parcheggi privati di aziende o di enti pubblici, normalmente usate solo di giorno, non possano essere messe a disposizione di notte anche ai cittadini del quartiere al fine di aumentare il numero di punti di erogazione disponibili e quindi incentivando l’utilizzo di auto elettriche. Una maggiore collaborazione e apertura potrebbero risolvere una serie di problematiche, che spesso invece vengono affrontate con soluzioni verticali e per così dire “a silos” e permetterebbero, una volta per tutte, di mettere il cittadino al centro – come sottolineato da Paolo Micheli, sindaco di Segrate. Perché – conclude Luca Daniele – «il cittadino è contento quando ciò di cui ha bisogno accade facilmente».

Quando parliamo di smart city pensiamo sempre a grandi città, a città metropolitane. Sicuramente da un lato perché hanno più fondi, dall’altro perché hanno più risorse tecnologicamente e concettualmente pronte a pensare in modo diverso dal passato nella progettazione e gestione dei servizi al cittadino. Non è sempre vero. Fortunatamente ci sono delle eccezioni. Ma la realtà è questa. «È necessario – spiega Pinto di di Almaviva – che le amministrazioni che hanno già affrontato problematiche strategiche nella creazione di smart city si mettano a disposizione di altre realtà del territorio per non reinventare per così dire l’acqua calda, ma creando per esempio gruppi di Comuni che lavorino allo stesso obiettivo sinergico senza ripensare ogni volta gli stessi servizi». In questo percorso, vanno definiti tre modelli: il modello della comunicazione ai cittadini dei servizi presenti; il modello partecipativo nei confronti del cittadino per renderlo parte del percorso; il modello di engagement e di premialità. Quest’ultimo è stato realizzato a Roma, grazie a una forte partnership tra operatori privati e istituzioni pubbliche, creando una specie di fidelity card che premia il cittadino che utilizza certi servizi.

#DMSmartCity L’energia non è solo consumo ma valore condiviso – Alessandro Bertoli @sorgenia
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MIX FRA DIGITALE E SOSTENIBILITÀ

I servizi energetici sono sempre più ottimizzati grazie all’utilizzo di oggetti e applicazioni smart: sensori di luminosità, lampadine intelligenti, applicazioni di smart metering per il controllo del fabbisogno energetico aziendale e famigliare, e così via. Il digitale quindi se ben progettato e utilizzato può veramente essere una leva per indirizzare un uso più efficiente delle risorse energetiche. «I bit e gli elettroni vanno sempre più a braccetto» – spiega Bertoli di Sorgenia. «La catena del valore non è più verticale ma esistono flussi orizzontali. Per esempio in Sorgenia, i flussi dei materiali che popolano le centrali a bio-massa sono certificati grazie alla implementazione di una blockchain che tramite analisi bio-molecolari verifica la provenienza corretta della materia prima». Il digitale recupera tutti questi dati e attraverso algoritmi di analisi supportati dalla intelligenza artificiale può restituire valore ai clienti sia come insegnamento all’utilizzo corretto delle risorse sia come impatto sulla sostenibilità. Sappiamo che alcune città a livello mondiale hanno provato a definire applicazioni a supporto di vari filoni del digitale: efficientamento dell’energia degli edifici, riscaldamento, diminuzione delle emissioni in generale, sicurezza, illuminazione, elettrificazione, e così via. In A2A, nel piano dei prossimi anni sono presenti oltre 180 progetti e di questi circa la metà impatta almeno uno degli obiettivi di sostenibilità.

«Quando invece parliamo di digitalizzazione e sostenibilità, a livello Paese, è evidente il legame tra i due concetti (oltre il 50% dei nostri progetti di digitalizzazione danno un contributo agli SDG), da qui il termine “digitability”; il problema più rilevante è la mancanza di competenze rispetto alla domanda; servono persone con competenze e “curiosità” STEM e che abbiano un giusto mix per creare la “digitability” – commenta Moretti di A2A – ossia un mix fra innovazione digitale e sostenibile per costruire un nuovo equilibrio fuori e dentro la smart city».

Point of view

Intervista a Vincenzo Pinto, client executive health & local public sector di Almaviva: Il digitale assoluto Made in Italy

Intervista a Piergiorgio Cimmino, senior director di TIBCO South Europe: La centralità del dato

L'articolo Smart city, la città a misura di cittadino digitale proviene da Data Manager Online.

Dai mercati finanziari, il successo del software TIBCO si è esteso alle telco, alle utility, al settore dell’energia, dei trasporti, del retail, raggiungendo negli ultimi anni, anche il manufacturing. Oggi, tutte le aziende ambiscono a diventare data-driven company e a prendere decisioni in tempo reale, basate sull’analisi intelligente e veloce dei dati. Per aiutare le aziende a realizzare questo obiettivo, TIBCO fornisce una piattaforma rivoluzionaria, che si distingue per la sua scalabilità e disponibilità in cloud, on-premise e in modalità ibrida. Una piattaforma che fa del rispetto degli standard tecnologici uno dei suoi pilastri fondamentali, insieme all’approccio agnostico della piattaforma public o private cloud sottostante.

Connettere, unificare e prevedere

Queste funzionalità consentono di gestire il percorso dei dati dalla nascita fino all’utilizzo finale snodandosi attraverso tre livelli ben distinti, che l’offerta TIBCO Connect, Unify e Predict, aiuta a indirizzare. Il primo layer riguarda l’integrazione e la interconnessione delle applicazioni e sistemi che obbedisce ad un’architettura event-driven e API-first. Nel secondo layer, i dati vengono organizzati e unificati in un’architettura moderna, Agile Data Fabric, che ne assicura la consistenza, la qualità, e la sicurezza di accesso predisponendo anche tutti i processi di workflow che presiedono alla governance dei dati e rendendo disponibili e immediato l‘accesso ai dati, anche in modalità self-service agli utenti. I dati sono cosi pronti per essere monetizzati e valorizzati, in modalità “fast e smart” dal business, attraverso gli insights, che caratterizzano il terzo layer. Questo livello, implementato dalla piattaforma di analytics di TIBCO, integra funzionalità che coprono tutte le esigenze di reporting e la possibilità di creare in pochi click, dashboard di visualizzazione estremamente intuitive, immersive, geospaziali che utilizzano modelli e algoritmi di AI e machine learning sviluppati dai data scientist.

#DMSmartCity Connettere, unificare e prevedere. La piattaforma @TIBCO per essere data-driven
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Il valore di partnership e competenze

Presente in diversi mercati, TIBCO ha iniziato a operare con successo anche nel mondo della PA. Gli investimenti messi in cantiere grazie al PNNR creano percorsi di accelerazione sul tema della digitalizzazione dei processi e valorizzazione del patrimonio dei dati. «Il tema della interoperabilità dei dati tra le varie amministrazioni è diventato prioritario, insieme alla sua organizzazione, qualità e semantica. Tutte funzionalità che TIBCO offre nell’architettura integrata e omogenea di Agile Data Fabric» – spiega Piergiorgio Cimmino, senior director di TIBCO South Europe. «TIBCO ha costruito nell’arco dei suoi 21 anni di presenza in Italia, una fitta rete di partner rendendo le competenze sulla piattaforma TIBCO ampiamente diffuse. L’innovazione è sempre stata una caratteristica peculiare di TIBCO. Vocazione che ha realizzato ideando un programma apposito, denominato TIBCO LAB e guidato dal CTO Office. Si tratta di un programma dove si coinvolgono direttamente partner e clienti, utilizzando tecnologie emergenti come AI, ML, blockchain, realtà aumentata e altro ancora, per creare soluzioni disruptive e nuovi modelli di business».

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Grande gruppo italiano dalla presenza globale, Almaviva è protagonista dell’innovazione digitale e partner decennale di aziende private e PA. Almaviva realizza soluzioni in ambito cloud, cybersecurity, intelligenza artificiale, IoT, blockchain, canali digitali, digital twin e mixed reality, in particolare con soluzioni in ambito digital health e smart city, per rendere veloce ed efficace il percorso di digitalizzazione in atto. «Proponiamo un value mix di asset basato su domini tecnologici, una rete di partnership a livello globale, un sistema di certificazioni internazionali e competenze di processo uniche in mercati diversificati per imprimere qualità in ogni parte del sistema» – spiega Vincenzo Pinto, client executive health & local public sector di Almaviva.

Scalabilità, time-to-market e resilienza

Cybersecurity e cloud rappresentano le componenti fondamentali della trasformazione digitale. «Almaviva – continua Pinto – ha una lunga esperienza di gestione di sistemi mission critical, con competenze e soluzioni diversificate in tema di cyber intelligence. Attualmente, gestiamo oltre tremila sistemi cloud di grandi realtà pubbliche e private». Per digitalizzare i processi e introdurre innovazione nelle organizzazioni, Almaviva vede nel cloud l’unico modello di fruizione delle tecnologie in grado di gestire scalabilità, time-to-market e resilienza. Le parole chiave sono accessibilità, trasparenza, sicurezza e interoperabilità. «Non si deve chiedere al cliente di comprendere appieno la tecnologia – spiega Pinto – ma si devono sfruttare al meglio le conoscenze di dominio e i servizi messi a disposizione. Le aziende devono creare ecosistemi di servizi in grado di favorire la crescita del valore anche dall’interno del Sistema Italia».

#DMSmartCity Parole chiave accessibilità, trasparenza, sicurezza e interoperabilità – almaviva.it
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Innovazione e sostenibilità

La sfida della trasformazione è a tutti i livelli dell’organizzazione e coinvolge direttamente competenze tecnologiche e processi, calati all’interno del framework della sostenibilità sia ambientale sia sociale. «Almaviva è impegnata nel processo di innovazione e semplificazione al fianco della PA. Fondamentale – continua Pinto – è una open innovation più matura ed evoluta per creare modelli di business in grado non solo di autoalimentarsi ma anche di mantenere nel nostro Paese una forte capacità di progettare e offrire soluzioni anche in ambito digitale a sostegno dello sviluppo dell’economia circolare».

Tuttavia, per cogliere appieno il valore rappresentato della cultura dell’innovazione è necessario – e indifferibile – coltivare un cambio di visione e di paradigma da parte di aziende e PA, ponendo al primo posto – continua Pinto – «investimenti in innovazione e tecnologia per favorire al meglio lo sviluppo di una società digitale, in termini di servizi alle persone, alle comunità e ai territori, nel rispetto della sostenibilità ambientale». Il punto determinante di questa strategia è che ogni investimento venga fatto tenendo presente l’aspetto progettuale e di integrazione dei sistemi. «In molti casi, integrazione e orchestrazione possono sembrare investimenti meno tangibili – conclude Pinto – ma sono fondamentali per qualsiasi progetto e necessitano di risorse coerenti, per non ritrovarsi a fare i conti con un rompicapo irrisolto di pezzi di innovazione tra loro incompatibili».

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Di data governance si parla ogni giorno di più e a livello sempre più alto: basti pensare al dibattito in corso, dopo il via libera del Parlamento europeo al Data Governance Act, approvato in aprile con 501 voti favorevoli, 12 contrari e 40 astensioni. L’obiettivo è di porre le basi per un’economia dati trasparente, creare nuove norme europee sulla neutralità dei mercati dei dati, favorire il riutilizzo di alcuni dati detenuti dal settore pubblico e creare spazi europei dei dati in settori strategici. È una buona notizia. L’idea è quella di sfruttare i dati che verranno condivisi. La PA e gli enti privati non saranno obbligati a condividere dati ma potranno farlo per dare una spinta alla ricerca e alle iniziative delle startup. Allo stesso tempo, gli enti pubblici non potranno creare diritti esclusivi di riutilizzo di alcuni dati. Il periodo di esclusiva sarà limitato a 12 mesi per i nuovi contratti, e a due anni e mezzo per quelli esistenti, così da rendere un maggior numero di dati accessibili a startup e piccole e medie imprese. L’altro pezzo di questa strategia è il Data Act. Il suo campo di azione comprende i dati della PA prodotti e acquisiti ai sensi del Data Governance Act ma si estende anche ai big data del settore privato. In sostanza, stabilisce chi può usare i dati con quali modalità e per fare cosa.

Quindi mentre il Data Governance Act punta a creare uno spazio di condivisione di dati all’interno del mercato europeo, il Data Act intende disciplinare l’uso dei dati in chiave di business da parte delle aziende e dei privati extra-Ue. Sempre in aprile, Europa e Stati Uniti hanno poi raggiunto un accordo preliminare che disciplina il trasferimento dei dati da un versante all’altro dell’oceano. La normativa precedente, quella del cosiddetto accordo “Safe Harbor”, era stata annullata nell’ottobre 2015 da una sentenza della Corte europea di giustizia. Le aziende dovranno attendere per avere un quadro chiaro per il trattamento dei dati tra le due sponde dell’Atlantico. I quattro pilastri della strategia europea dei dati si basano sulla messa a disposizione dei dati del settore pubblico per il riutilizzo, qualora tali dati siano oggetto di diritti di terzi; la condivisione dei dati tra le imprese, a fronte di un corrispettivo in qualsiasi forma; il consenso all’utilizzo di dati personali con l’aiuto di un “intermediario per la condivisione dei dati personali”, il cui compito consiste nell’aiutare i singoli interessati a esercitare i propri diritti a norma del GDPR; e il consenso all’utilizzo dei dati per scopi altruistici, di interesse generale. In questa nuova congiuntura globale, perché la governance dei dati è un argomento così caldo per CDO, CIO e altri leader aziendali e cosa cambia per imprese, cittadini e PA? Per capirlo, abbiamo girato le domande a Giancarlo Vercellino, associate director research & consulting di IDC Italia.

#datagovernance Oltre la semplice gestione dei dati – Giancarlo Vercellino @idcitaly
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COME DARE VALORE AI DATI

I dispositivi IoT, i wearable, le applicazioni SaaS e i canali dei social media sono solo alcune delle fonti da cui i dati entrano nelle organizzazioni. Se combinati e analizzati con cura, i dati provenienti da tutti questi canali possono fornire nuovi insights e sbloccare nuove opportunità. La data governance è il fondamento delle modalità attraverso le quali una organizzazione aziendale intende gestire i dati digitali, utilizzando nel modo più efficiente possibile dati ritenuti affidabili. Una gestione efficace del patrimonio rappresentato dai dati richiede una serie di meccanismi di controllo centralizzati. Potremmo definire il concetto di data governance, come quell’insieme di persone, tecnologie e processi necessari per gestire e proteggere i “data asset” di una azienda e per garantire che i dati aziendali siano sempre il più possibile comprensibili, corretti, completi, affidabili, sicuri e accessibili. I dati devono seguire regole di base all’interno di un framework di data governance per produrre un valore economico. Si considera quindi l’insieme di processi, ruoli, policy, standard e metriche con l’obiettivo di garantire un uso efficace ed efficiente delle informazioni per permettere all’organizzazione di raggiungere gli scopi prefissati. Inoltre, la governance dei dati stabilisce i processi e le responsabilità per assicurare la qualità e la sicurezza dei dati che vengono utilizzati all’interno di un’organizzazione aziendale. Definendo chi può intraprendere certe azioni, su quali dati, in quali situazioni e quali metodi utilizzare.

Una buona strategia di data governance è essenziale per ogni organizzazione che lavora in particolare con i big data, poiché aiuta a definire come l’azienda può trarre beneficio da processi e responsabilità coerenti. Rientrano nel piano di scelte per una corretta data governance le architetture, la qualità dei dati, la capacità di costruire modelli e simulazioni, un approccio corretto ai meta-dati che servono per classificare l’informazione, i sistemi e le operazioni di storage, la sicurezza, i sistemi di data warehousing e gli strumenti di business intelligence, l’integrazione e l’interoperabilità, i documenti e i contenuti aziendali, i modelli di riferimento qualitativi.

In sostanza, una strategia di data governance punta a stabilire una serie di metodiche e un modello organizzativo con chiare responsabilità e processi finalizzati a standardizzare, integrare, proteggere e archiviare i dati aziendali. Con l’obiettivo di minimizzare i rischi, stabilire delle regole interne, implementare i requisiti imposti dalla compliance, migliorare la comunicazione interna ed esterna, massimizzare il valore dei dati riducendone al tempo stesso i costi e facilitando la continuità del business, proprio grazie all’ottimizzazione e una corretta gestione del rischio legato alla perdita o la corruzione del dato.

Quello che una volta era una noiosa compliance check-box è oggi un mezzo per accelerare la crescita, democratizzare i dati e potenziare la collaborazione. La quantità di dati disponibili è esplosa negli ultimi vent’anni. Secondo IDC, nel 2023 la “DataSphere” globale supererà i 100 zettabyte e potrebbe raddoppiare nel giro di tre, quattro anni. «I dati rappresentano una dimensione parallela che accompagna come un’ombra qualsiasi processo sociale e produttivo» – spiega Giancarlo Vercellino di IDC Italia. «Espressioni come “società dell’informazione” ed “economia della conoscenza” non sono più buzzword accademiche, ma descrivono in modo puntuale la realtà che viviamo ogni giorno. Negli ultimi dieci anni, abbiamo compreso che esiste la possibilità concreta di valorizzare non soltanto i dati strutturati ma soprattutto quella mole enorme di informazioni eterogenee che non possiamo normalmente gestire dentro i database tradizionali: il volume dei dati non-strutturati supera di otto volte quello dei dati strutturati e comprende molto spesso quel “footprint digitale” che include tutte le informazioni “calde” sulle esigenze dei clienti, le preferenze dei consumatori, le tendenze emergenti dei mercati, e così via».

PRIMO PASSO

In questo scenario, l’idea di sfruttare il dato come nuovo fattore produttivo per fare innovazione e automazione intelligente diventa la direzione strategica di sviluppo per qualsiasi azienda. Chi governa l’IT aziendale si trova catapultato in una dimensione del tutto nuova. I CIO interpellati da Data Manager si trovano a gestire la governance dei dati alla velocità del business attraverso tre step: 1) stabilire i componenti fondamentali; 2) costruire “la muscolatura” necessaria per introdurre nuovi dati nell’ecosistema in modo rapido e accurato; 3) formalizzare le pratiche di gestione dei dati operativi per una qualità continua dei dati. In molte organizzazioni, la governance dei dati è spesso limitata alla compliance, alla privacy e alla sicurezza. Qualsiasi programma di governance dei dati dovrebbe includere quattro componenti principali: il comitato direttivo per la governance dei dati; la titolarità dell’ ownership dei dati; gli amministratori dei dati; e il team di gestione dei dati.

In primo luogo, se l’azienda non avesse uno comitato direttivo di governance dei dati, converrebbe riunirne uno definendone dall’inizio gli obiettivi, ed assegnandone i ruoli. Ogni BU e funzione rappresentata dovrebbe avere i propri owner dei dati per stabilire le procedure e risolvere i problemi di qualità dei dati nei loro rispettivi domini. In seguito, è necessario assegnare gli steward dei dati. Gli steward sono allineati a livello funzionale e tattico. Servono agli owner dei dati per guidare l’aderenza alle policy, guidare la gestione dei cambiamenti specifici del dominio e segnalare i problemi di qualità dei dati. Infine, è importante stabilire un team di gestione dei dati. Questo team, tipicamente composto da risorse tecniche IT, è la spina dorsale della data governance a livello aziendale. E lavora per attivare e monitorare le policy e le procedure stabilite. Per raggiungere questo obiettivo conduce audit per assicurare l’aderenza alle politiche di privacy e sicurezza; valuta i dati in termini di accuratezza, rilevanza e completezza; guida la strategia del ciclo di vita dei dati, dalla creazione e l’archiviazione iniziale dei dati fino alla loro scadenza e distruzione.

#datagovernance Da compliance check-box a mezzo per accelerare la crescita – Vercellino @idcitaly
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SECONDO PASSO

Una volta che la struttura di data governance è stata costruita e che le policy sono state definite, si passa a costruire quel “tessuto connettivo” che renderà la governance dei dati una fonte di agilità per anticipare i problemi, cogliere le opportunità e cambiare rapidamente quando l’ambiente aziendale si evolve e nuove fonti di dati sono disponibili.

La funzione di governance dei dati è responsabile dell’identificazione, della classificazione e dell’integrazione delle nuove fonti di dati (fusioni, acquisizioni, implementazione di nuove tecnologie, cambiamenti dell’organizzazione). Lo fa definendo un insieme ripetibile di policy, processi e strumenti di supporto, la cui applicazione può essere pensata come una sequenza di punti di controllo che i nuovi dati devono attraversare. Il primo livello del processo è determinare cosa deve essere fatto per introdurre i nuovi dati in modo coerente. La modellazione dei dati serve mappare la gerarchia dei clienti dell’azienda acquisita alla gerarchia esistente e aggiornare gli artefatti di modellazione dei dati (per esempio, i diagrammi di relazione delle entità) e gli strumenti di conseguenza.

Di fondamentale importanza è l’aggiornamento del dizionario dei dati e dello strumento di gestione dei master data con il contesto storico. Inoltre è molto importante anche valutare se la postura di conformità esistente è adatta ai nuovi dati dei clienti per decidere se implementare ulteriori disposizioni di accesso o di sicurezza. A questo punto occorre costruire controlli nelle applicazioni chiave per impedire agli utenti di creare record duplicati o di inserire testo libero (invece di cercare record esistenti). Il ruolo dei data steward è centrale per comunicare i cambiamenti agli utenti interessati e gestire i successivi cambiamenti rispetto alla tecnologia, alle persone e ai processi coinvolti. La capacità di gestire l’introduzione di nuovi dati serve a resistere alla tentazione di perseguire soluzioni una tantum che offrono velocità a scapito della scalabilità e della riusabilità a lungo termine.

TERZO PASSO

Il passo finale è quello di codificare gli strumenti e le singole attività di gestione dei dati che preservano la qualità dei dati esistenti e supportano i risultati di business prefissati. Le soluzioni di gestione dei dati devono seguire procedure, cadenze e strumenti in grado di supportare una serie di requisiti comuni. Nella gestione master data, i sistemi e i processi devono supportare la creazione di un’unica fonte di riferimento principale per tutti i dati aziendali critici (per esempio, clienti, prodotti), riducendo il numero di errori e ridondanze nei processi aziendali. Il controllo e il monitoraggio della qualità dei dati permettono l’implementazione di strumenti e processi automatizzati per aiutare a identificare i dati che non si allineano alle regole di business o di conformità definite e che quindi non soddisfano le soglie di qualità definite. Il reporting della qualità dei dati rappresenta la pratica di definizione delle metriche di qualità dei dati o i KPI, con la revisione periodica dei loro progressi e la determinazione di piani d’azione per migliorarli. Le operazioni di archiviazione dei dati permettono di specificare le policy che regolano dove e come memorizzare i vari tipi di dati durante tutto il loro ciclo di vita dei dati dall’introduzione alla distruzione, tenendo conto della conformità normativa ai regolamenti privacy e data protection, oltre che di eventuali esigenze di compliance aggiuntive. Infine, la gestione dei dati consente di allocare le risorse nelle principali unità e funzioni aziendali e di gestire i cambiamenti relativi all’introduzione di nuovi dati nell’ambiente. Codificare ciascuna di queste attività può portare a una maggiore qualità dei dati in termini di accuratezza, completezza, coerenza, tempistica, validità e unicità. Una soluzione di governance dei dati può migliorare le prestazioni delle singole funzioni e unità aziendali, sfruttando i dati dell’organizzazione per alimentare la trasformazione a livello aziendale.

LA DATA GOVERNANCE SI TRASFORMA

Quali problemi devono essere risolti per consentire ai leader della data governance di avere successo? I fattori critici per raggiungere buoni risultati sono tanti e diversi. In primo luogo, come ci spiega Giancarlo Vercellino di IDC Italia, esiste un tema di competenza e di budget, che deve trovare riscontro nel commitment del top management per promuovere un processo di trasformazione graduale, modulare, ma progressivo, senza incertezze e senza ripensamenti, lungo una roadmap che può richiedere qualche anno. «Le prime sfide tecniche da superare sono legate alla definizione di un processo capace di garantire la qualità dei dati, definire dei KPI che possano comunicare efficacemente a tutti gli stakeholders il valore generato da una attività che ad alcuni può sembrare accessoria ma che in realtà ha un valore centrale per instradare tutti i passaggi successivi della data-driven transformation». Per abilitare e favorire questa trasformazione, è di fondamentale importanza attribuire i ruoli giusti, in particolare nel caso del CDO che in molte aziende sembra essersi “sdoppiato” in diverse specializzazioni. All’inizio, il chief data officer era focalizzato più sulla governance che sull’analisi. Il mandato per questa posizione era più sulla protezione dell’organizzazione che sull’ottenere valore dai dati. Attualmente, assistiamo alla convergenza delle funzioni di raccolta, governance e analisi dei dati. Tuttavia, queste aree di competenza sono così estese che è difficile, se non impossibile, presidiarle tutte insieme. Di conseguenza, alcune funzioni vengono riunite sotto l’ombrello generale del CDO, mentre altre si travasano in quelle più specifiche del chief governance officer (CGO), che si concentra quasi interamente sulla governance, fornendo dati ai dipartimenti legali e ai responsabili della compliance aziendale. Nel frattempo, ci sono altre funzioni, come il chief data analytics officer (CDAO), il chief analytics officer (CAO) e altri ruoli di questo tipo che prendono posizioni sempre più rilevanti al tavolo della leadership. Il nuovo concetto di data governance richiede un ripensamento dell’architettura dei dati. Alcuni degli strumenti che sono pensati come analitici sono in realtà orientati alla governance. Per esempio, come considerare i data catalog? Strumento di analisi o uno strumento di governance? Anche se i data catalog impongono “una struttura” su ciò che altrimenti potrebbe essere una collezione ingombrante di set di dati sparsi nei vari dipartimenti in silos di un’organizzazione (fondamentale per la governance, in particolare se un’azienda sta utilizzando un data lake), non necessariamente rendono l’analisi più facile. Governance e analitica devono essere integrate senza soluzione di continuità. Entrambe le funzioni di governance e analisi hanno un interesse condiviso nel capire “come, chi, perché e cosa”, nel momento in cui si accede a una risorsa di dati.

#datagovernance La sfida della fiducia nelle società complesse passa dall’automazione
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DATA GOVERNANCE E FIDUCIA

Come spiega Giancarlo Vercellino di IDC Italia, nel prossimo futuro, sentiremo parlare sempre più spesso di data operations: «La capacità di armonizzare in un singolo processo data governance e data engineering con il machine learning e la data science per industrializzare l’applicazione degli algoritmi ai processi aziendali e realizzare concretamente quei processi data-driven che dovrebbero idealmente caratterizzare le imprese intelligenti». Si tratta di una trasformazione che potrebbe assumere connotati molti diversi da organizzazione a organizzazione: «Un mestiere tutto da inventare che potrebbe aprire lo spazio alla creazione di nuove funzioni aziendali che non hanno niente a che fare con l’IT come l’abbiamo conosciuto finora». La governance dei dati si sta trasformando e per essere business-ready, le aziende punteranno sempre di più sull’automazione. Non solo. Alla luce delle attuali tensioni geopolitiche in corso, non è possibile parlare di governo dei dati in una società interconnessa senza farsi alcune domande. Siamo veramente certi di quali dati possiamo condividere? E soprattutto, come possiamo fidarci dei soggetti con cui condividiamo i nostri dati? La data governance ci riporta al tema fondamentale dalla fiducia nelle società complesse. E l’attenzione dei regolatori lo dimostra. Qualità, trasparenza, usabilità e integrità sono fattori chiave per creare fiducia. Senza automazione, le organizzazioni pubbliche e private potrebbero non avere le risorse a disposizione per affrontarle nel modo giusto.

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Di massa, semplificato e insicuro. Così è cambiato lo smart working. Prima poco più di un’opzione, oggi una necessità. Sono circa quattro milioni i lavoratori in Italia per i quali questa è la modalità di lavoro principale. Persone che utilizzano mezzi propri o aziendali: postazioni, reti e dispositivi con un livello di protezione non solo da verificare ma da innalzare in proporzione alla crescita degli incidenti. «In tutti i settori, le aziende sono ampiamente consapevoli dei rischi che corrono nel nuovo scenario di business, caratterizzato da dipendenti che lavorano da remoto, processi che si avvalgono di tecnologie connesse, applicazioni cloud pervasive in ogni area funzionale, prodotti e servizi veicolati su piattaforme digitali e clienti che devono essere gestiti con una logica omnicanale» – spiega a Data Manager Diego Pandolfi, research and consulting manager di IDC Italia. Trasformazione digitale, incarnata in massima parte dalla migrazione al cloud e sempre di più dal ricorso al multicloud. Un vero e proprio boom, alimentato dalle inarrestabili sollecitazioni dettate dall’esigenza di garantire continuità operativa che hanno indotto aziende e organizzazioni ad affidarsi a più di un cloud provider nella spasmodica ricerca di maggiore efficienza, flessibilità e competitività. In questo contesto, la cybersecurity è diventata se possibile una faccenda ancora più complicata. «L’approccio tradizionale alla sicurezza, basato sulla protezione del perimetro “fisico” delimitato dal data center locale o dalla rete aziendale – continua Pandolfi – appare inadeguato a rispondere alle nuove esigenze di protezione di un business connesso e digitale». In realtà, la dissoluzione del perimetro tradizionale inizia ben prima della crisi pandemica. Un confine che certamente oggi si è dilatato e ricomprende dispositivi e tecnologie posizionati ovunque ma solo in parte all’interno del perimetro aziendale.

#cybersecurity #ZT #CSMA Strategia di integrità digitale distribuita Diego Pandolfi @idcitaly
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«La logica del fortino non esiste più» – afferma Giorgio Sbaraglia, membro del comitato scientifico di CLUSIT. «Si tratta di un modello superato e si parla infatti di “deperimetralizzazione”. La sicurezza di rete basata sul perimetro ha dimostrato tutti i suoi limiti, poiché una volta violato, il movimento laterale degli aggressori all’interno delle reti non viene più ostacolato». Le stesse tecniche di protezione non sono più efficaci per contrastare le minacce che arrivano dalla rete. «I sistemi di protezione perimetrale, ancorché sempre più sofisticati ed efficienti, sono comunque esposti all’aggiramento da parte di avversari sufficientemente evoluti, finanziati e determinati». Tutto questo detta una nuova domanda di sicurezza e un cambio radicale del modello di difesa. «Reso ancor più necessario – continua Sbaraglia – dall’everywhere workplace che ha letteralmente distrutto gli statici e chiusi perimetri di difesa all’interno delle mura aziendali, con i dipendenti che possono accedere ad applicazioni e dati aziendali utilizzando diversi dispositivi, ovunque si trovino. Un contesto reso ancora più complesso dall’impiego sempre più diffuso di risorse in cloud e in data center remoti».

#cybersecurity #ZT #CSMA La logica del fortino non esiste più – Giorgio Sbaraglia @Clusit
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BENEFICI E APPLICAZIONI

Di fronte all’ondata di attacchi che ha funestato aziende e organizzazioni nei mesi scorsi, la prospettiva di ridurre del 90% il costo degli incidenti di sicurezza nei prossimi due anni attribuita da Gartner al modello Cybersecurity Mesh Architecture (CSMA) suona molto allettante. Un approccio che secondo gli analisti potrebbe migliorare significativamente nei prossimi anni la sicurezza aziendale, impattata dalla crescente sofisticatezza degli attacchi informatici, dalla migrazione delle risorse al multicloud e dall’esplosione di modelli di lavoro ibrido che hanno costretto le organizzazioni a supportare un’ampia varietà di strumenti di sicurezza scarsamente integrati in ambienti eterogenei. Come si legge nell’analisi dei Top strategic tech trends for 2022 di Gartner, il modello CSMA è un framework per collegare tecnologie disparate in un insieme coeso, dove le informazioni sulla sicurezza e gli avvisi sono condivisi e correlati senza soluzione di continuità tra i prodotti per consentire un rilevamento e una risposta più rapidi.

«Per contrastare efficacemente vettori di attacco sempre più evoluti ed articolati è indispensabile sfruttare in modo integrato tutti gli strumenti di difesa a disposizione» – spiega Dario Sergi, services manager di Westcon. «Aggregando tutte le informazioni raccolte dai sistemi in campo, si ha una maggiore possibilità di identificare attacchi in corso o situazioni pericolose». Il modello – per tornare all’analisi di Gartner – consiste nell’implementazione dei controlli dove sono più necessari. La novità è che invece di avere tutti gli strumenti di sicurezza in esecuzione in un silos, e dunque separati, consente di interoperare, fornendo servizi di sicurezza fondamentali, gestione e orchestrazione centralizzata delle policy. In questo modo, si favorisce la possibilità per aziende e organizzazioni di estendere in modo più efficace i controlli di sicurezza alle risorse distribuite al di fuori del tradizionale perimetro aziendale. «Punto di forza del concetto è una visione organica e connessa della sicurezza» – afferma Fabrizio Leoni, head of innovation portfolio di InfoCert – Tinexta Group. «Adottare una strategia CSMA significa approcciare in modo sistematico l’identificazione e l’autenticazione di elementi umani e dispositivi tecnologici nell’ecosistema sempre più distribuito dell’azienda allargata. Dalla prospettiva di un trust service provider quale è InfoCert, il punto imprescindibile di una tale strategia è senza dubbio il disegno consistente del layer di “identity fabric”, nonché la sua capacità di dialogare con gli altri elementi dell’architettura».

#cybersecurity #ZT #CSMA Come integrare gli strumenti di difesa – Dario Sergi @Westcon_Italy
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Giampiero Petrosi, SE manager Southern Europe di Rubrik sottolinea invece come uno degli atout del modello sia l’eliminazione dei perimetri e dei confini di un’organizzazione quali punti di riferimento per la sicurezza. «In un contesto dove il data center aziendale non ha più un perimetro definito – ma diventa fluido e spazia tra on-premise, cloud, le case e le postazioni remote dei dipendenti – l’attenzione della sicurezza dal perimetro aziendale si sposta sulla protezione del singolo oggetto che compone la rete e l’infrastruttura aziendale. La sicurezza di ogni singolo oggetto rende l’insieme degli oggetti che compongono l’infrastruttura aziendale a sua volta sicura, cosa non altrettanto vera, in caso di approccio inverso». Un approccio che si configura dunque come qualcosa di più di una semplice alternativa al superato “castello e fossato”. «Un concetto architetturale legato alla sommatoria di tecnologie come il software-defined networking, Zero Trust ed elementi più recenti come Zero Trust Network Access (ZTNA)» – spiega Salvatore Marcis, technical director di Trend Micro Italia. «Questo significa che le attività degli utenti verso gli applicativi vengono messe in sicurezza non sulla base della loro posizione o di quella di altri elementi con cui interagiscono, ma viene fornita in modo indipendente e altamente disponibile, come per esempio, nel caso dei software as a Service».

Se l’adozione accelerata di ambienti remoti e ibridi in risposta all’emergenza pandemica ha reso obsoleti i vecchi modelli di sicurezza – basati sul blocco di tutto al perimetro e sulla fiducia dei controlli di sicurezza sulle reti interne – la Cybersecurity Mesh Architecture aiuta le organizzazioni ad accelerare questo processo di ripensamento» – osserva Sbaraglia di CLUSIT. Mobilità e modelli di lavoro ibrido d’altra parte sono ormai una necessità per un’ampia percentuale della popolazione connessa e necessitano quindi di una protezione adeguata. «La pandemia ha solo accelerato la tendenza verso l’adozione di un’architettura Mesh» – afferma Antonio Madoglio, senior director systems engineering – Italia & Malta di Fortinet. «Molte organizzazioni erano già dirette in quella direzione, concentrandosi su piattaforme e integrazione. Per esempio, la protezione dell’ambiente OT richiede visibilità, monitoraggio e azione su una scala più ampia rispetto al tipico inventario IT». Uno dei pilastri del concetto di Cybersecurity Mesh risiede nella sua capacità di adattarsi bene al passaggio verso contesti ibridi e multicloud. «Ambienti in cui le organizzazioni potrebbero aver bisogno di implementare una sicurezza coerente e coordinata in ambienti IT eterogenei, in evoluzione e in espansione» – riprende Sbaraglia di CLUSIT. «Definendo un quadro in cui le soluzioni di sicurezza discrete possono lavorare insieme verso obiettivi comuni. Il modello CSMA in definitiva consente un approccio più collaborativo, flessibile e scalabile per soddisfare le esigenze di sicurezza in evoluzione. Ottimizzando le risorse e riducendo i costi d’investimento in cybersecurity».

#cybersecurity #ZT #CSMA Il disegno di un identity fabric per orchestrare gli elementi – @InfoCert_it
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GEMELLI DIVERSI?

Il modello Zero Trust è un disegno architetturale che ha l’obiettivo di far fronte alle nuove esigenze del business distribuito. Come rileva Pandolfi di IDC Italia, la sicurezza Zero Trust si basa su differenti tecnologie in grado di aumentare la sicurezza degli accessi, attraverso strumenti di autenticazione multifattoriale, di gestione dei privilegi e delle identità, ma anche attraverso tecnologie di segmentazione di rete, Network Access Control, architetture software-defined, controlli adattivi e tecnologie di analytics e intelligence per analisi comportamentali e di contesto.

I punti di forza di questa architettura si riferiscono alla possibilità di aumentare notevolmente la protezione dei sistemi IT, dei dati e delle applicazioni anche in contesti di business distribuiti e caratterizzati da ambienti cloud, multicloud, applicazioni diversificate e architetture basate su microservizi. Sbaraglia di CLUSIT sottolinea come l’approccio CSMA possa essere d’aiuto nell’applicare in modo coordinato più progetti, rendendo più efficace l’implementazione di una Zero Trust Architecture, proprio attraverso una maggiore flessibilità e interoperabilità tra i diversi sistemi di identità e sicurezza. «Come architettura – perché di questo si tratta – l’approccio CSMA può semplificare le architetture di sicurezza del multicloud, del cloud ibrido e della containerizzazione. Oltre ad aiutare le organizzazioni a riconoscere quanto siano complesse le interrelazioni del cloud moderno e a collegare meglio ambienti come il cloud privato e ibrido».

Per Petrosi di Rubrik il modello ha l’obiettivo di rimuovere il focus dal perimetro e di spostarlo su ogni oggetto, dispositivo e punto di accesso. L’applicazione del principio primario di un’architettura Zero Trust è in altre parole – “never trust, always verify”. Lo Zero Trust applica questo fondamentale per ogni componente di una soluzione o di un’infrastruttura aziendale. «I due concetti – continua Petrosi – sono strettamente legati tanto che dal mio punto di vista la CSM è la moderna interpretazione del modello Zero Trust in un concetto fluido, modulare, scalabile e resiliente».

#cybersecurity #ZT #CSMA Never trust, always verify – Giampiero Petrosi @rubrikInc
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Anche Marcis di Trend Micro Italia concorda sul fatto che la CSMA abbraccia molti dei principi Zero Trust. «ZTNA/Secure Access è un esempio in cui l’accesso ai servizi viene fornito indipendentemente dalla posizione dell’endpoint e dalle risorse a cui si connette ed è sufficientemente flessibile da essere altamente definito dal software». Come SaaS, l’architettura Cybersecurity Mesh può sfruttare il cloud e il cloud networking. E inoltre dovrebbe incorporare la resilienza, in modo che ci sia sempre uno strato di sicurezza attivo anche in uno scenario di attacco o di errore. «Mentre la microsegmentazione si basa sul creare piccole zone di rete – continua Marcis – la Cybersecurity Mesh riguarda l’approccio in cui è lo strato di sicurezza che ci connette alla risorsa o servizio e si assicura che sia sempre presente e non distorto, in base a qualsiasi appartenenza di gruppo o posizione».

Tuttavia come nel caso in cui Cybersecurity Mesh si sovrappone a Zero Trust, Cybersecurity Mesh si sovrappone anche all’orchestrazione e all’automazione. «L’automazione e l’orchestrazione da sole non sono né Zero Trust né Cybersecurity Mesh» – afferma Marcis. Entrambi i modelli spostano la difesa dal perimetro ai dispositivi e agli utenti che si connettono. “Dentro” e “fuori” non hanno più valore in termini di sicurezza perché non importa più da quale rete ci si connette. «Conta invece – afferma Sbaraglia di CLUSIT – chi si connette e quanto è affidabile». La scelta del modello Zero Trust è importante anche perché oggi è importante essere consapevoli che il pericolo può arrivare anche dall’interno. Tuttavia, mentre l’architettura Zero Trust presuppone che ogni dispositivo nell’ecosistema sia già compromesso e potenzialmente ostile, l’architettura Cybersecurity Mesh vede gli ambienti come logicamente separati ed eterogenei. «Un approccio che può essere altresì d’aiuto nell’applicare in modo coordinato più progetti, migliorando l’efficacia dell’implementazione di una Zero Trust Architecture, proprio attraverso la maggiore flessibilità e interoperabilità tra i diversi sistemi di identità e sicurezza».

Cybersecurity Mesh e Zero Trust sono modelli che combinati insieme possono generare sinergie interessanti. Ancora una volta, il tema centrale è l’identità digitale. «Se alla visione di una CSMA – spiega Leoni di InfoCert – uniamo il tema dello Zero Trust, ossia lo spostamento del confine della protezione della sicurezza, risulta infatti chiaro che un approccio di questo tipo deve partire dalla sistematizzazione dei concetti di Identity e di Trust sia all’interno dell’azienda sia nel rapporto tra l’azienda e il mondo esterno. Spingendoci oltre, un approccio promettente all’interoperabilità – indispensabile per l’approccio mesh, sottolinea Leoni – e alla distribuzione in periferia dell’autenticazione/autorizzazione è quello delle nuove tecnologie di identità digitale distribuita, o SSI». Un portafoglio aziendale di identità basato su questi paradigmi – secondo InfoCert – è la scelta più allineata per avviare l’impianto di una architettura di cybersecurity resistente al futuro.

#cybersec Automazione e orchestrazione da sole non sono né #ZT né #CSMA – Marcis @TrendMicroItaly
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INTEGRITÀ DIGITALE

Inquadrato in una prospettiva di medio periodo, il modello di architettura Cybersecurity Mesh potrebbe riservare sviluppi interessanti. La capacità di approcciare con un punto di vista nuovo alcune delle tematiche più ricorrenti nel campo della cybersecurity contribuisce a far progredire le conoscenze, implementando nuove soluzioni. L’architettura Zero Trust risale alla metà degli anni 90, tuttavia – osserva Sbaraglia di CLUSIT – ha guadagnato popolarità solo dopo la decisione di adottarne i principi da parte di Google nel 2009 e di Forrester Research l’anno successivo, con effetti sulla domanda che solo più di recente i vendor hanno iniziato a intercettare.

Il modello Zero Trust ha certamente favorito la nascita di nuovi fornitori di tecnologia e ha cambiato i vendor che provano a guidare l’innovazione integrando nuove funzionalità all’interno del proprio portfolio di prodotti e servizi. Dinamiche simili potrebbero svilupparsi anche con il modello CSMA che – secondo Sbaraglia – rappresenta un’evoluzione in continuità dello Zero Trust, in quanto incarna un approccio architetturale che permette un controllo della sicurezza IT scalabile, flessibile e affidabile. Come il modello Zero Trust, la CSMA si concentra sulla definizione di un perimetro di sicurezza intorno all’identità di una persona o di una cosa, in contrasto con l’approccio “città murata o fortino” del passato. E inoltre è progettata per rendere la sicurezza più composita e scalabile, permettendo alle funzioni di sicurezza di interoperare in modo più coeso e collaborativo».

Se la maggiore accettazione dello Zero Trust come modello architetturale ha cambiato la prospettiva dell’IT per esempio nei confronti delle architetture cloud, allo stesso modo l’accettazione di CSMA come strategia potrebbe portare all’evoluzione delle architetture di sicurezza multicloud e ibride nei processi di orchestrazione e containerizzazione. «La strategia Zero Trust oggi diffusa è fondamentale per la CSMA perché consente di implementare una infrastruttura di sicurezza in grado di tracciare tutto ciò che avviene all’interno di una infrastruttura IT» – spiega Sergi di Westcon. «Si tratta di una estensione del classico SIEM, che però si scontra con la crescita esponenziale della complessità della piattaforma al crescere del volume di informazioni da trattare. Ciò che dovrebbe consentire di superare questo limite è l’impiego esteso dell’intelligenza artificiale e del machine learning per processare automaticamente le enormi quantità di dati generati dalle infrastrutture Zero Trust. La CSMA necessità di piattaforme SOAR per automatizzare la gestione degli incidenti generati». Un passaggio sul quale molti esperti di sicurezza concordano nel ritenere che perché il modello CSMA funzioni, tutti gli strumenti e i controlli di sicurezza oltre a produrre o acquisire feed di intelligence sulla sicurezza devono poter comunicare tra loro all’interno di un ambiente aziendale comune. Il modello però non deve fermarsi a questo. La chiave per abilitare un business moderno e affidabile – come spiega Pandolfi di IDC Italia – è sviluppare una strategia di integrità digitale distribuita che sposti l’approccio alla sicurezza e alla conformità verso la misurazione continua e il controllo granulare degli accessi con un’architettura che supporti il ​​processo decisionale in tempo reale e funzionalità di automazione basate su una serie di tecnologie integrate (MFA, PAM, segmentazione di rete, NAC, e così via).

#cybersecurity #ZT #CSMA Visibilità più ampia in contesti ibridi e multicloud – Antonio Madoglio @Fortinet
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L’approccio alla sicurezza da parte delle aziende deve dunque continuare a evolvere. Secondo IDC, in futuro assisteremo all’affermazione di un modello unificato di “integrità digitale” che avrà come obiettivo primario la protezione di utenti, applicazioni e dati a prescindere dal sistema o dal luogo nel quale si trovano. Per raggiungere un modello di questo tipo sarà fondamentale aumentare le capacità di controlli granulari degli accessi, di autenticazione multifattoriale e di crittografia, insieme all’adozione di tecnologie di segmentazione di rete e software-defined, che sono alla base del modello Zero Trust. Ma allo stesso tempo, anche di policy centralizzate e analisi di contesto in grado di rilevare automaticamente se sono in corso attività anomale sulla rete o comportamenti non idonei da parte dei dipendenti. Un approccio di questo tipo deve essere in grado di integrare una serie di tecnologie e di servizi distribuiti con l’obiettivo di creare un ecosistema “cooperativo” in grado di ridurre l’impatto di eventuali incidenti di sicurezza sui sistemi aziendali.

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La moda si lascia alle spalle la pandemia: rimbalzo nel 2021 e più attenzione alla sostenibilità. Questa è la sintesi del report realizzato dall’Area Studi di Mediobanca, che ha passato in rassegna i dati di 70 multinazionali e a 134 grandi aziende del settore in Italia. Nei primi nove mesi del 2021, i maggiori player mondiali, con un fatturato di almeno 1 miliardo di euro, hanno visto un rimbalzo del giro d’affari del 32% grazie alla Cina (+38% escluso il Giappone) e all’America (+37%, trainata dagli Stati Uniti) mentre il mercato europeo è andato all’inseguimento (+25%), penalizzato da flussi turistici ancora limitati.

Lo studio di Mediobanca evidenzia che un importante contribuito è arrivato, anche nell’anno scorso, dalle vendite online (+25%) che hanno raggiunto oltre un quarto del giro d’affari complessivo. Ma altre tendenze si stanno imponendo al di là di quelle che sfilano sulle passerelle, prima fra tutti la crescente attenzione alle tematiche ESG (Environment, Social and Governance), con la sostenibilità che è divenuta parte fondante delle strategie del mondo fashion. Parlando di vendite, il ritorno nei negozi fisici non ha intaccato l’ascesa del digitale. L’IT ha dato nuovo modo ai brand di integrare molta più innovazione nell’esperienza in-store, per aumentare l’interazione dei clienti e renderla più famigliare con la tecnologia, che si tratti di pagamenti automatici o di chiedere ad un assistente se sugli scaffali è presente la propria taglia.

Il digital è un canale di vendita sempre più importante e consente alle aziende di adattarsi rapidamente ai picchi e alle richieste dei clienti, garantendo che ogni fase della catena sia più efficace, rapida ed economica. Dalla gestione della catena di approvvigionamento lungo supply chain integrate alla logistica della consegna dei prodotti, dalle app al marketing, gli strumenti digitali permettono ai marchi di lavorare in modo più intelligente, per costruire un modello di business più resiliente. Ovviamente, gran parte del merito va ai software di nuova generazione, naturalmente intrisi di intelligenza artificiale in grado di studiare i trend, analizzare i dati e trasformarli in operatività. Nuovi sviluppi sono dietro l’angolo. I colossi della moda investono in startup digitali a suon di milioni di dollari per cogliere le nuove opportunità di business. E molti brand sfilano alla Metaverse Fashion Week.

#Fashion il settore della moda riparte alla grande grazie al digitale
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LO SCENARIO VISTO DA IDC

«Lo shopping omnicanale ha subito un’accelerazione, e con esso un aumento degli acquisti online con un numero ancora maggiore di resi, soprattutto nel settore dell’abbigliamento, dove i tassi si sono aggirati intorno al 35-40%» – ci spiegano Ornella Urso, senior research analyst e Filippo Battaini, research manager di IDC Retail Insights. «Il recente evento sul retail “NRF Big Show 2022” ha affrontato una miriade di temi, tra cui lo shopping ibrido, che ha visto un boom importante da quando i consumatori chiedono e si aspettano di poter navigare, acquistare e ricevere merci in qualsiasi momento e da qualsiasi luogo. Le esperienze ibride resteranno ancora determinanti e si evolveranno in molti modi, compreso il metaverso. I consumatori, a meno che non siano giocatori, non spendono ancora veri soldi per vestire un avatar. La maggior parte si muove comunque tra l’online e l’offline e attende che molti brand accolgano questi viaggi ibridi omnicanale senza soluzione di continuità».

Secondo gli analisti di IDC, per migliorare il processo di logistica inversa, i rivenditori hanno bisogno di maggiore organizzazione. «A differenza della logistica in avanti, i prodotti che vengono restituiti tornano come singoli articoli, in condizioni sconosciute, spesso lontano dal luogo in cui sono stati acquistati o dove si trova il grosso dell’inventario. I dipendenti che gestiscono i prodotti restituiti non sempre hanno una comprensione dei processi di attenuazione specifici necessari per la rivendita. Per esempio, le azioni richieste per l’abbigliamento sono molto diverse da quelle per un telefono cellulare. Questi processi possono essere accelerati tramite applicazioni che offrono flussi di lavoro specifici per prodotto, guidando un dipendente del magazzino o del negozio al dettaglio attraverso i compiti necessari per riportare quel capo più rapidamente alla rivendita, attraverso un canale secondario. Questo non è solo importante per la redditività, ma anche una componente chiave per costruire un’economia sostenibile e circolare».

A marzo, CB Insights ha rilasciato la nuova classifica Retail Tech 100, che comprende le 100 aziende di tecnologia B2B per il retail più promettenti al mondo. L’edizione 2022 include startup e futuri leader di mercato, che stanno ripensando l’esperienza del retail, dividendole in 13 categorie tra cui il delivery a guida autonoma, lo shopping iper-personalizzato e molto altro. «Sotto ogni punto di vista, questo è stato un anno rivoluzionario per tecnologia dedicata al retail. Abbiamo visto finanziamenti da capogiro in questo settore, che hanno fatto crescere aziende attive in tutti i comparti, dal delivery istantaneo dei generi alimentari, alla tecnologia per la supply chain» – ha dichiarato, in occasione della condivisione della classifica, Brian Lee, SVP dell’Intelligence Unit di CB Insights. «Via via che il mercato del retail evolve, siamo felici di vedere come le aziende di Retail Tech 100 continuino a rivoluzionare il modo in cui i consumatori fanno acquisti». Attraverso un approccio basato sull’evidenza, il team di ricerca di CB Insights ha selezionato le Retail Tech 100 tra più di 7.000 organizzazioni, basandosi su diversi indicatori, tra cui attività brevettuale, relazioni commerciali, profili degli investitori, analisi del sentiment delle news, potenziale di mercato, scenario competitivo, forza del team, innovazione tecnologica e il punteggio Mosaic che, basato sull’algoritmo di CB Insights, misura il livello di salute globale e la potenziale crescita di aziende private, per aiutare a prevedere la loro evoluzione.

Come ha spiegato Madhava Venkatesh Raghavan, CTO e co-fondatore di TrusTrace, in una recente intervista, una piattaforma nata per semplificare la tracciabilità della catena di approvvigionamento deve ottimizzare la visibilità della supply chain, per tutti gli attori coinvolti. «La tracciabilità può portare a una maggiore visibilità della catena di approvvigionamento, che può aiutare ad anticipare ed evitare il tipo di interruzioni che abbiamo visto di recente. Sapere da dove provengono esattamente prodotti e materiali è determinante, sia per dimostrarne l’autenticità sia per risalire ai singoli anelli che compongono il flusso industriale. Nessuno può dire che un maglione è al 100% in cotone biologico se non può risalire alle origini di quel cotone». Ci sono alcune catene di approvvigionamento in cui la tracciabilità è la norma. L’industria farmaceutica, un settore altamente regolamentato, vive di tracciabilità e di sistemi automatizzati di gestione e controllo. L’industria della moda è ancora molto frammentata e con una visibilità scarsa sulla supply chain. Il settore non ha ancora imparato a sfruttare pienamente soluzioni tecnologiche dall’intelligenza artificiale all’apprendimento automatico e piattaforme di IoT, che permetterebbero, dove applicate, di governare meglio le catene di approvvigionamento globali.

Ma mentre immaginiamo un futuro dove ogni flusso sia nativamente digitalizzato, abbiamo bisogno già adesso di sistemi intermedi che possano aiutare a digitalizzare le tracce cartacee. Ed è qui che l’intelligenza artificiale può entrare in gioco. Non solo per la sua capacità di assimilare i dati in modo intelligente, ma anche di supportare soluzioni che eseguono automaticamente la convalida di tali dati, migliorandoli grazie alla correlazione delle informazioni da più fonti. Un procedimento composto da tre, semplici, passaggi: classificazione, estrazione, convalida. In primo luogo, l’AI riconosce e identifica un documento inviato da qualche parte nelle catene di approvvigionamento e lo classifica in modo intelligente come, per esempio, un ordine di acquisto, un audit di struttura o una certificazione. Poi, identifica le informazioni chiave in base ai metadati. Durante l’elaborazione delle fatture, il sistema acquisisce informazioni, comprese quelle su parametri non direttamente collegati alla realizzazione di uno stock ma fondamentali per il benessere aziendale: condizioni di lavoro, salari equi, diversità e altro ancora. Una volta estratti gli oggetti corrispondenti dai documenti di supporto, i dati vengono convalidati e collegati ad altri all’interno dei sistemi aziendali esistenti, per consentire alle imprese di agire su di essi, per previsioni, analisi, report normativi e altro. Paradigmi che non saranno più solo un’opzione quando la Commissione Europea trasformerà in legge il programma Product Environmental Footprint (PEF), che richiede ai brand, anche quelli del fashion, di calcolare e divulgare l’impatto ambientale dei prodotti in vendita, tracciando le origini di ognuno attraverso le catene di approvvigionamento. Scopo del PEF non è solo assegnare punti di sostenibilità alle aziende ma ottenere evidenze, quasi in tempo reale, su quanta conoscenza abbiano le imprese della loro supply chain, nel dettaglio, spostando il concetto di responsabilità a livello di prodotto.

#Fashion Supply chain integrata e produzione più sostenibile
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L’APPROCCIO OMNICANALE

Secondo il Global Retail Core Processes and Applications Survey di IDC, nel 2021 l’esperienza del cliente, l’e-commerce e i sistemi di ottimizzazione in negozio sono state le sfide più complesse da affrontare per i rivenditori. Allo stesso tempo, l’aumento dei ricavi, la redditività delle vendite online e la fidelizzazione sono gli obiettivi da raggiungere nel 2022 e negli anni a seguire. Stando ai dati dell’indagine IDC, il 43% dei rivenditori del settore fashion sta pianificando di implementare l’analisi e la misurazione delle performance promozionali nei prossimi 12 mesi. Il 44% sta attualmente implementando la ricerca visiva e la gestione degli ordini B2C come applicazioni di e-commerce. La collaborazione dell’ecosistema e l’ottimizzazione delle consegne dell’ultimo miglio sono tra le priorità per le innovazioni della supply chain, mentre i rivenditori stanno puntando al miglioramento del valore del brand, affinché si rafforzino le relazioni con i clienti.

Per esempio, H&M offre ai consumatori un programma di fedeltà basato sull’iscrizione a H&M member e H&M Member Plus: un programma a due livelli a cui si può accedere dopo aver raccolto 300 punti. I clienti possono accumulare punti quando optano per scelte ecologiche. I vantaggi dell’iscrizione H&M Member Plus includono spedizione e resi gratuiti, accesso speciale a collezioni limitate e anticipato alle collezioni in saldo, con offerte a sorpresa. «L’esperienza del cliente su misura è un must. A causa della pandemia, i rivenditori del fashion hanno affrontato una trasformazione inaspettata, con gli acquirenti che comprano di più attraverso i canali online. La customer experience è diventata il più grande vantaggio competitivo e il principale fattore di differenziazione per mantenere e far crescere la base di acquirenti» – fanno notare Urso e Battaini di IDC Retail Insights.

«L’esperienza in-store è il principale elemento di diversificazione. La realtà aumentata e la realtà virtuale possono essere utilizzate per progettare esperienze di shopping uniche in negozio e invogliare i clienti a tornare. L’innovazione di successo si ottiene attraverso la partnership. I fornitori di servizi IT giocano un ruolo fondamentale nel guidare l’innovazione nel fashion retail».

TRA FISICO E DIGITALE

L’industria della moda è stata colpita duramente dalla crisi pandemica. E anche l’attuale situazione geopolitica rischia di avere conseguenze sia sulla domanda che sul sistema di approvvigionamento globale delle materie prime. Tuttavia, se il sistema fashion, caratterizzato da un alto grado di creatività e permeabilità, a sua volta può creare opportunità prima assenti. La pandemia ha costretto i marchi a ripensare a come riaprire in sicurezza per presentare le loro nuove collezioni, spingendoli ad apprezzare le modalità con cui le tecnologie immersive possono costruire un ponte tra gli spazi fisici e digitali, per collegare i marchi con i clienti. I pionieri in questa direzione sono stati i marchi specializzati nei cosmetici per almeno due motivi. Il primo è che è più semplice scansionare il viso dei clienti di un corpo intero. Il secondo poggia sulle nuove abitudini di igiene ampliate dalla pandemia, per cui provare senza toccare è più rilevante per un rossetto che per un vestito. Aziende come MAC, Urban Decay, L’Oréal e molte altre, permettono oggi di usare siti e app per mimare l’uso di un prodotto sul proprio volto, per poi recarsi in negozio, oppure online, e acquistarlo. Un legame, quello tra pubblico digitale e mondo della moda che ha valicato, molto velocemente, altri segmenti. Per esempio quello degli eSport. Gli appassionati di videogame si stanno rivelando sempre più consumatori di prodotti alla moda, desiderosi di spendere sia in app che in prodotti reali. Un’evoluzione che ha creato opportunità di vedere un cluster commerciabile laddove non c’era. Uno dei primi brand ad avviare una collaborazione con l’industria del gaming è stato Louis Vuitton che a settembre 2019 aveva lanciato le skin Louis Vuitton per League of Legends. Per i poco avvezzi, in pratica si tratta della possibilità per i giocatori di acquistare abiti brandizzati per i personaggi a qualche decina di euro. Dopo il successo, a dicembre, Louis Vuitton aveva svelato una collezione fisica disegnata dallo stesso designer degli avatar, Nicolas Ghesquière, con prezzi da 170 a 5.600 euro.

Le inferenze e le contaminazioni tra settori non mancano e ne è la prova il rapper italiano Ghali, da sempre icona di un certo modo di vestirsi alla moda e metropolitano, che è divenuto testimonial di Valentino nel videogame Animal Crossing, divenuto di estremo successo nei mesi di lockdown. IL3X, brand di moda prettamente digitale, finalista del concorso “Forti Insieme” organizzato a fine 2021 da Pantene e Chiara Farragni, ha annunciato la piattaforma ARdrobe. Attraverso questa piattaforma, i clienti possono acquistare abiti digitali da indossare solo sui social media. L’idea è quella di condividere l’outfit preferito sui canali social, acquistando capi virtuali. È un dato di fatto che in alcuni casi i clienti acquistano abiti per condividere il loro sguardo sul mondo virtuale. IL3X ha avviato la prima collaborazione con Missoni, che ha presentato su Instagram mascherine di protezione, già in vendita nei negozi fisici, per declinare il proprio aspetto sulle piattaforme online, anticamera del trend del metaverso.

#Fashion Dal magazzino di spedizione al punto vendita e ritorno. Il valore della logistica integrata
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TREND PER IL FUTURO

La prima Metaverse Fashion Week della storia si è tenuta dal 24 al 27 marzo. Gli avatar di grandi e piccole case di moda hanno presentato le collezioni Autunno-Inverno 2022/2023 sulla piattaforma di Decentreland. Molti considerano il metaverso solo un “gioco”, quasi come dispregiativo, eppure il cosiddetto “fashion gaming” sta vivendo una vera e propria età dell’oro nel guidare alcune delle nuove esperienze dello shopping. Un esempio è la società Avawear, guidata da Andrea Panconesi, CEO di LuisaViaRoma, e Marco Ritratti, head of digital marketing. Al lancio dell’app Mod4, due anni fa, oltre 200mila persone hanno cominciato a esplorare i sentieri della personalizzazione, scoprendo un nuovo modo di acquistare moda, tramite un canale di relazione innovativo. Oggi, il concetto alla base di Mod4 è consolidato e poggia sul voler sia promuovere la vendita di capi da uno store online che permettere alle persone di mostrarli sui social in maniera più accattivante ed esteticamente migliore. Lo stesso vestito che arriva a casa, e che magari si indossa con gli amici o per una sera importante, può diventare protagonista di una foto da postare dove si vuole ma in cui il proprio avatar prende forma, replicando l’abito nei suoi dettagli. Ma non solo: l’app consente di provare prima gli oggetti da comprare, per fondere del tutto le esperienze. Spingere l’approccio “phygital” finisce anche con il rendere il consumo di moda meno ansioso, rispondendo in maniera diversa al bisogno di gratificazione immediata. Creare un guardaroba ibrido con un mix di abiti fast fashion digitali e capi fisici di alta qualità e di lunga durata potrebbe essere una soluzione amica dell’ambiente, trasferendo verso il digitale parte delle necessità di consumismo.

IL PARADIGMA DEL RIUSO

Secondo i recenti dati della Alliance for Sustainable Fashion dell’ONU, all’industria del fashion si deve tra il 2% e l’8% di tutte le emissioni di gas serra al mondo e circa il 9% della dispersione di microplastiche nei mari. Compito dell’alleanza è agire su tutta la supply chain, dalla materia prima alla manifattura di abbigliamento, calzature e accessori fino al consumo e allo smaltimento, per cercare di migliorare la situazione. Lo scenario non è certo dei migliori se si considera che la richiesta di poliestere è raddoppiata negli ultimi 15 anni e ha superato di gran lunga il cotone come materiale tessile più prodotto. Quest’ultimo è la seconda fibra più utilizzata, nonostante i materiali su cui si basa lo rendano poco sostenibile. Lo ha confermato anche l’Alleanza Italiana per lo Sviluppo Sostenibile durante un’audizione al Senato della Repubblica sul Piano nazionale di ripresa e resilienza. In un documento realizzato insieme alla Siena Advanced School on Sustainable Development, si legge come la produzione di filati e tessuti a partire da scarti organici presenti in Italia possa costituire una soluzione efficace per creare filiere innovative, dando vita a materiali di alto valore e completamente Made In Italy.

Insomma, enti e organizzazioni cercano di ridurre l’impronta del fashion sul Pianeta. L’impegno dei produttori nel migliorare il loro rating ESG, per farsi trovare pronti all’appuntamento dell’Agenda ONU 2030 sullo sviluppo sostenibile, può fare la differenza. Il nostro Paese, in tale scenario, gioca un ruolo molto importante. Basti pensare che se dal primo gennaio 2025, l’Unione Europea imporrà lo smaltimento di tessuti nella raccolta differenziata, l’Italia ha deciso di anticipare l’iniziativa di tre anni. Dal primo gennaio di quest’anno infatti, è in vigore l’obbligo di raccogliere in modo differenziato i rifiuti tessili. L’obbligo è stato introdotto dall’art. 205, comma 6-quater, del Dlgs 152/2006 “Misure per incrementare la raccolta differenziata”.

#Fashion Più visibilità sulla supply chain per evitare interruzioni e prevedere cambiamenti della domanda
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La misura si rivolge ai Comuni ma un’impresa privata può attivare la raccolta differenziata dei rifiuti tessili dei clienti presso i punti vendita, a seguito della costituzione di un sistema riconosciuto dal Ministero della Transizione Ecologica e basato sul principio della responsabilità estesa del produttore del prodotto. Al momento, la raccolta è strutturata solo parzialmente sul territorio nazionale e colmare i divari tra le regioni non sarà facile. Con l’obbligatorietà, verranno riciclati sia gli indumenti che altri materiali tessili, come la tappezzeria, le lenzuola, gli asciugamani. Per riconvertire il sistema e avviare una vera economia circolare nel fashion, saranno necessari altri investimenti. Un buon punto di partenza è il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza, che ha previsto 150 milioni di euro per la costituzione di “textile hubs”, innovativi, impianti dedicati al recupero, a cui si aggiungono le somme previste per il miglioramento dei sistemi di raccolta differenziata e riciclo delle pubbliche amministrazioni.

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È importante considerare il cambiamento avvenuto nelle aziende di ogni settore e dimensione negli ultimi due anni e mezzo. Al momento, siamo di fronte all’esigenza di ripensare l’ecosistema delle risorse IT. Scalabilità, velocità e continuità operativa in sicurezza sono le parole d’ordine. La strategia di NovaNext parte da qui. Come system integrator che offre soluzioni in ambito enterprise networking, data center & cloud, cyber security, IoT e collaboration, NovaNext ha aiutato le imprese a governare il cambiamento in questa fase di transizione e trasformazione. «La rete rimane al centro dei nostri progetti. Il nostro obiettivo non è solo proporre soluzioni e servizi – spiega Giovanni De Giovanni, CEO di NovaNext – ma aiutare il cliente a sviluppare un approccio d’insieme all’IT, non settoriale o per componenti, ma olistico. Pensiamo alla sicurezza informatica. Oggi, puoi dotarti del miglior antivirus o firewall – continua De Giovanni – e poi ti accorgi che il ransomware che ti ha colpito è stato introdotto a causa di un atteggiamento poco accorto del tuo dipendente. La formazione, al fianco della dotazione software, si pone come tassello fondamentale per assicurare le reti, proteggendole in maniera intelligente ed efficace».

Nell’ottica di NovaNext, il problema della vulnerabilità sia interna che esterna delle reti aziendali riguarda molto da vicino sia le PMI che la PA media e piccola. «Le realtà più grandi e organizzate si sono adattate prima, anche in conseguenza di leve normative come il GDPR. Le realtà più piccole faticano ancora a concepire la sicurezza in ottica by design e by default che coinvolge anche le infrastrutture». In un’era di iper-connessione, dove tutti sono collegati alla rete, il rischio di attacchi informatici è concreto. «Per di più – prosegue il CEO di NovaNext – con il consolidamento del cloud e dello smart working, i punti di attacco sono moltiplicati». Dallo smartphone al tablet, dal computer al router, persino la telecamera IP o la smart TV può diventare una porta di accesso alla rete aziendale o vettore di infezione alla rete domestica, che nel frattempo si è trasformata in network di ufficio. «Bisogna proteggere il più possibile le porte di ingresso dagli aggressori e, per farlo, è necessario blindare le piattaforme di IoT integrate e ampliare le misure di difesa dove assenti, attraverso una governance dinamica dei flussi e dei processi».

#Security #governance Il CEO di @NovaNextItalia De Giovanni «Il cloud non è più una alternativa»
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I benefici del software defined

Il cloud si è dimostrato un alleato fondamentale per assicurare la continuità operativa delle imprese, permettendo di alleggerire la complessità e i costi di gestione delle infrastrutture fisiche, a cui si aggiungono quelli per la sicurezza. Costi che possono essere gestiti passando a una logica di spesa non più CapEx, con il rischio di sbagliare, ma di spesa operativa (OpeEX), più aderente alle reali esigenze del business. La trentennale esperienza di system integration di NovaNext si sviluppa anche nel contesto della nuvola, per consentire ai propri clienti di contare su un partner in grado di combinare tra loro le innovazioni tecnologiche anche in progetti di data center ibridi e multi-piattaforma. «Il cloud non è più una scelta alternativa ma quasi un obbligo» – continua De Giovanni. «Adottarlo vuol dire spostare il proprio operato, al pari dell’intelligenza operativa, su servizi condivisi e collaborativi. Questo comporta la necessità di dover realizzare una governance differente sui dati. Lavorare sul cloud vuol dire ridisegnare e riscrivere le proprie applicazioni, così come il modo di operare». Per far funzionare queste nuove tecnologie però, c’è bisogno del software».

La virtualizzazione come capacità di rendere le risorse disponibili su richiesta, con grandi efficienze in termini di costo, coinvolge tutto il mondo delle infrastrutture IT. «Il software defined, sia del network che dello storage, ha comportato un grosso passo in avanti in termini di ottimizzazione delle risorse. Il termine che meglio spiega questa evoluzione è “orchestrazione”. Come un direttore d’orchestra dirige i vari strumenti, così l’IT manager, CIO e CTO devono essere consci del parco hardware e software che hanno a disposizione, per trarre il meglio da ogni configurazione» – spiega De Giovanni. Un esempio concreto è il mondo del retail, soprattutto per i brand che gestiscono una rete molto ampia di negozi sul territorio. «Se il modus operandi vedeva l’esistenza di piccoli soggetti che assistevano gli store per elementi come lo switch o la connessione di rete – mette in evidenza De Giovanni – adesso, siamo in presenza di una situazione più complessa, in termini di tipologia di device presenti, ma al tempo stesso molto meglio gestita. E questo perché l’avvento delle infrastrutture integrate consente di adottare servizi che offrono proattività e rapidità di risposta agli eventi critici».

#NovaNextItalia Orchestrazione e visione olistica per ridisegnare e applicazioni e modo di lavorare
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Proteggere i dati e gli asset aziendali

La sicurezza IT ormai è parte integrante della strategia di business. Per gli esperti NovaNext, le vulnerabilità dell’infrastruttura di rete sono alla base di tutti i problemi di sicurezza dell’IT e non possono essere rilevate attraverso un semplice assessment automatico, ma necessitano di attività mirate. NovaNext mette a disposizione il suo know-how per un’ampia gamma di soluzioni end-to-end che vanno dall’assessment alla consulenza passando per i servizi gestiti non solo di livello enterprise ma anche per la PMI e PA media e piccola, le più esposte al rischio cyber. Inoltre, in un mondo guidato dal cloud, la rete e la sicurezza devono essere unificate e gestite in cloud. Con il passaggio al modello architetturale SASE, che combina capacità VPN e SD-WAN con funzioni di sicurezza erogate e fornite in cloud per proteggere i dati e gli asset aziendali, è necessario un cambio di approccio alla sicurezza e un ridisegno completo dell’architettura della rete aziendale, in cui la capacità di integrazione diventa essenziale. Accelerare l’agilità digitale significa anche migliorare la customer experience. La specializzazione di NovaNext permette al cliente di ottenere il massimo dal proprio investimento, in modo continuativo ed evolutivo. È quindi fondamentale che l’evoluzione tecnologica sia accompagnata da altrettanta innovazione nei servizi. Il significato di customer experience assume, per NovaNext, contorni che vanno oltre l’accezione primaria del termine. «L’obiettivo è di trasferire valore al nostro cliente che, a sua volta, può trasferirlo al suo interlocutore, che sia un dipendente o un utente finale» – spiega De Giovanni. «In questi anni, siamo passati da una visione tecnocentrica a una visione più centrata sulla comprensione delle esigenze del cliente e capace di aprire a sviluppi futuri».

#PNRR L’impegno di @NovaNextItalia al servizio della crescita del Paese
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Aiutare il Paese a fare un passo avanti

Un altro aiuto concreto che NovaNext sta portando alle PMI e alla PA locale è sul fronte del PNRR per cogliere le opportunità legate alla digital transformation. Per la prima volta, il digitale è al centro della crescita e della sostenibilità. Ma il banco di prova sarà la concreta messa a terra. E per questo, l’azienda sta affiancando enti pubblici e aziende private sia per orientarsi nella complessità dei bandi sia per stilare i progetti da presentare. «Se uno degli obiettivi è quello di innovare il Paese, bisogna anche rendersi conto che spesso molti Comuni non hanno al loro interno le competenze, e nemmeno il tempo necessario, da dedicare alla presentazione dei progetti per beneficiare dei fondi». NovaNext si mette al loro fianco per facilitare questo percorso di trasformazione e fare un passo in avanti sia che si tratti dell’installare un sistema di video sorveglianza o di portare la connettività veloce dove non c’è. «Abbiamo già stipulato delle partnership con strutture sul territorio per aiutare a elaborare dei bandi che possano essere approvati per poi diventare gare. Tutto questo a prescindere da una burocrazia spesso limitante – commenta De Giovanni. Anche in questo caso, la forza della rete ci permette di collaborare per scaricare a terra le potenzialità dei fondi europei».

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Decidere in anticipo una soluzione? Non c’è nulla di intrinsecamente sbagliato in questo: il problema sorge quando la soluzione viene presa prima di avere una chiara comprensione dei risultati che vengono cercati e delle opportunità o dei problemi che vengono affrontati. In tale situazione, può esserci il pericolo reale che ogni stakeholder abbia aspettative leggermente diverse su ciò che farà la “soluzione” scelta e su come ne trarrà beneficio. Se queste aspettative non sono chiaramente articolate, possono emergere situazioni in cui le persone sono d’accordo a livello superficiale ma hanno punti di vista di fondo molto diversi. In altri casi, la presunta “soluzione” può peggiorare le cose o semplicemente spostare il problema da qualche altra parte nell’organizzazione.

La trappola della prima soluzione

Immaginiamo un gruppo di stakeholder che hanno deciso di volere un nuovo sistema CRM. Sarebbe possibile avviare un progetto per implementare esattamente ciò che hanno chiesto (e migrare i dati esistenti), ma se non venissero poste domande sul motivo per cui in primo luogo volevano il nuovo sistema, potremmo scoprire di non avere l’effetto sperato. Per esempio, se uno stakeholder dicesse: «Ah, mi fa piacere che tu me l’abbia chiesto! Il motivo per cui desideriamo un nuovo CRM è perché il nostro team di vendita sul campo non utilizza quello esistente. Abbiamo sentito che quel “CRM System” è molto utilizzato, quindi abbiamo pensato di provarlo”. Si tratta chiaramente di una ipotesi provocatoria ma che dimostra l’errore di andare avanti senza capire “il perché”. In effetti, sarebbe sicuramente il caso di andare a fondo, chiedendosi perché il team di vendita non utilizza il sistema esistente. Forse, è perché i dati sono scarsi? Forse, non funzionano bene sui dispositivi mobili? O forse, è solo perché non vedono il valore nell’usarlo (se è così, è improbabile che un nuovo sistema risolva il problema!). Senza capire meglio queste cose si corre il rischio di fornire un nuovo sistema IT che peggiora le cose. Dobbiamo anche tenere a mente che la soluzione che è stata suggerita (una soluzione IT) è probabilmente solo una parte di una situazione molto più ampia che coinvolge processi, policy, persone e molto altro ancora. La migliore tecnologia al mondo è un investimento sprecato se le persone scelgono di non usarla e sviluppano invece le proprie soluzioni alternative (tipo le macro di Excel, per dire).

#BusinessChange Come capire le cause profonde del problema – @UKAdrianReed @techtran
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Rallentare prima di accelerare ovvero capire “il perché”

È qui che professionisti del cambiamento come sono i business analyst possono aggiungere un valore significativo nelle fasi di pre-progetto e di discovery. È utile dedicare un po’ di tempo alla comprensione delle prospettive sulla situazione dei diversi stakeholder. Tecniche come i “cinque perché”, diagrammi a lisca di pesce o diagrammi a cause multiple possono aiutare a ottenere una comprensione più ampia e più ricca, e soprattutto una comprensione condivisa della situazione. Un metodo che funziona è la tecnica della descrizione del problema (problem statement). Molto spesso gli stakeholder vedono le cose in modo molto diverso, ma questo non viene alla luce finché non iniziano ad articolare la loro visione del problema. Ci saranno spesso discussioni su parole particolari, e questa è in realtà una buona cosa, in quanto si stanno mettendo presto sul tavolo diversi punti di vista e prospettive. Un possibile formato da utilizzare per esprimere la dichiarazione del problema comprende la descrizione sintetica di ciò che è considerato più problematico; l’indicazione dei soggetti coinvolti; la descrizione del tipo di impatto; l’elenco delle caratteristiche che la soluzione dovrebbe avere. Sebbene la dichiarazione del problema sia semplice, non è affatto semplicistica. Spesso è difficile da creare e richiede iterazioni e discussioni. Questo può essere fatto in tempi relativamente brevi quando gli stakeholder sono coinvolti. La corretta dichiarazione del problema agisce quindi come un sistema di tracciabilità che aiuta a gestire l’ambito della questione.

Un assaggio

Il lavoro iniziale di pre-progetto benché cruciale non può richiedere troppo tempo o essere oneroso. Si tratta di ottenere un “assaggio” del perché, del cosa e del come. Una dichiarazione del problema, magari con alcuni fattori critici di successo (CSF) e indicatori chiave di prestazione (KPI), fornisce un’indicazione del motivo per cui il cambiamento è necessario, e dei risultati che si stanno cercando. Per creare un ambito iniziale di ciò che potrebbe essere necessario modificare, è possibile utilizzare qualcosa come un diagramma di use case di business o un diagramma di contesto. Quindi, ovviamente, le discussioni possono essere incentrate su come implementare il cambiamento. Naturalmente, la vita non è mai così semplice come si vorrebbe pensare, e in realtà il “perché”, il “cosa” e il “come” sono sfocati nella mente delle persone. Come professionisti, si andrà su e giù in quella gerarchia per ottenere un “assaggio” iniziale in grado di condensare una comprensione unificata. Questo “assaggio” in genere può essere presentato in modo molto conciso, per esempio, in un documento molto leggero con tutte le persone coinvolte sulla stessa pagina. E questo fornisce la certezza necessaria per premere l’acceleratore con sicurezza. Se viene utilizzato un approccio Agile, il team avrà una solida base su cui formare un backlog. Se si tratta di un approccio più predittivo o a cascata, allora c’è la base per un documento di avvio del progetto. Se si considera che l’analisi dei problemi pre-progetto può avere un impatto positivo fin dall’inizio del business change lifecycle, è paradossale che a volte siano proprio alcuni stakeholder a essere meno disposti a coinvolgere i professionisti del cambiamento. L’analisi dei problemi pre-progetto è un modo per assicurarsi che il progetto inizi sulla strada giusta!

#BusinessAnalysis Join @UKAdrianReed live streaming online 6-7 June 2022 by @techtran
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Adrian Reed

Sempre dalla parte dei business analyst, nel suo ruolo di principal consultant e director di Blackmetric Business Solutions fornisce consulenza di analisi aziendale e soluzioni di formazione a una vasta gamma di clienti in diversi settori. Già presidente della sezione britannica dell’IIBA, è speaker a livello internazionale su argomenti relativi alla business analysis e al business change. Autore di “Be a Great Problem Solver – Now!”  (Pearson, 2016) e di “Business Analyst” (BCS, 2018).

Adrian Reed presenterà per Technology Transfer il seminario “Pre-Project Problem Analysis” che si terrà online live streaming il 6-7 giugno 2022.

L'articolo Guardare prima di saltare. L’arte dell’analisi dei problemi pre-progetto proviene da Data Manager Online.

Sono passati quasi due anni da quando, sempre per questa rubrica, intervistavo Alessandro Aresu, direttore scientifico della Scuola di Politiche di Roma e consigliere scientifico di Limes. In quell’occasione, abbiamo parlato di risorse tecnologiche e governance globale. E di come l’intelligenza artificiale e il quantum computing avrebbero potuto disegnare una nuova mappa della supremazia geopolitica. Oggi, invece sono con Raffaele Mauro, co-fondatore e general partner di Primo Space, fondo di venture capital specializzato nella new space economy e nelle tecnologie correlate. Perché? Raffaele e Alessandro hanno appena finito di scrivere insieme un libro dal titolo: “I cancelli del cielo. Economia e politica della grande corsa allo spazio 1950-2050”, edito da Luiss University Press. Siamo nel pieno di una nuova corsa spaziale che oltre a Stati Uniti e Russia, oggi coinvolge anche la Cina. Una corsa che è al tempo stesso una sfida per l’egemonia politica, militare, economica e tecnologica. Le tecnologie legate allo spazio sono sempre più legate alla nostra vita quotidiana, all’economia di internet, ai trasporti, alla tutela dell’ambiente. Secondo Raffaele Mauro, la frontiera spaziale è in continuo movimento e questo libro cerca di spiegare gli effetti e le direzioni di questo sviluppo. Nel corso di un’audizione alle Commissioni riunite Attività produttive della Camera e Industria del Senato, il Ministro per l’Innovazione tecnologica e la Transizione digitale Vittorio Colao ha ribadito la posizione dell’Europa nello scacchiere internazionale e il contributo dell’Italia. Per il settore dello spazio, le risorse a disposizione complessive sul bilancio nazionale, al netto della contribuzione per l’ESA, sono circa 2 miliardi sul piano triennale dell’Agenzia spaziale italiana e 2,3 miliardi tramite il PNRR e il fondo complementare, quindi 4,3 miliardi.

Il conflitto tra Russia e Ucraina come impatterà sulla cooperazione internazionale in ambito spaziale?

«La situazione geopolitica attuale sta facendo precipitare delle fratture già presenti da qualche anno, portando a una “deglobalizzazione” dello spazio. Negli ultimi trent’anni, abbiamo vissuto un’epoca di intensa collaborazione globale per quanto riguarda lo spazio in tutte le sue dimensioni: scienza, tecnologia, economia. Il simbolo più importante è stata la Stazione Spaziale Internazionale, supportata da una rete di paesi, che ha incluso Stati Uniti, Russia, Europa, Giappone, Canada e altri. Lo stesso accade per molti programmi di ricerca, dove nei prossimi anni è irrealistico pensare a un proseguimento della collaborazione tra la Russia e i paesi occidentali. Inoltre, è verosimile pensare a un incremento della militarizzazione in ambito spaziale, dato che si tratta di un ambiente operativo sempre più rilevante sia per obiettivi civili che per quelli legati alla difesa».

Quale sarà il ruolo dell’Europa?

«L’Europa ha un ruolo molto rilevante. La European Space Agency è un grande catalizzatore di progetti di ricerca scientifica e di trasferimento tecnologico. L’Italia contribuisce a una quota rilevante del budget. In un futuro, dove blocchi continentali come USA e Cina competono tra loro, spesso con grandi progetti di sviluppo tecnologico orientato al lungo periodo, i paesi europei hanno la chance di rimanere rilevanti solo se uniscono le forze. Il PNRR è sicuramente un’occasione da cogliere in questa direzione per modernizzarsi e agganciarsi alla dinamica internazionale».

Esiste una vera Unione europea nella geopolitica dello spazio?

«C’è ancora molto lavoro da fare. Paradossalmente uno dei pochi effetti positivi della crisi in Ucraina è stato quello di far percepire meglio la necessità impellente di allineamento tra i paesi della UE in rapporto sia alle sfide geopolitiche che allo sviluppo tecnologico».

#spaceeconomy Raffaele Mauro: «La frontiera spaziale è in continuo movimento» – @simeoneantonio1
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Perché gli investimenti in tecnologia aerospaziale sono così importanti?

«Perché le grandi innovazioni che possono cambiare il mondo arrivano dal trasferimento tecnologico della ricerca spaziale. La tecnologia spaziale ha diverse ricadute pratiche sia dirette sia indirette nella vita di tutti i giorni. Se oggi è possibile eliminare al computer i difetti dei video girati con le nostre fotocamere, il merito è anche dello Space Shuttle. Dalle telecomunicazioni alla televisione, dalle previsioni del tempo alle applicazioni di delivery, la maggior parte dei servizi dipende dallo spazio per poter funzionare correttamente. In secondo luogo, i dati prodotti dall’osservazione della Terra hanno una rilevanza molto grande anche per la lotta al cambiamento climatico e la protezione dell’ambiente in generale, per l’agricoltura e l’irrigazione, per il monitoraggio dell’aria e degli oceani. In terzo luogo, molte tecnologie sviluppate per aiutare gli esseri umani in ambienti estremi, come la vita sulla Stazione Spaziale Internazionale, possono poi tradursi in tecnologie mediche a terra, per esempio per l’ortopedia o la sensoristica medica».

Investire nello spazio significa avere una visione per il futuro

«La ricerca spaziale ci offre una visione del futuro che spinge a puntare sul lungo termine, a investire, a formare nuove competenze, a dare rilevanza alla scienza e alla tecnologia, a pensare oltre i confini nazionali. Tutte cose molto importanti in questa fase storica».

Ci conosciamo da anni. Sei tra i fondatori di Primo Space. Ce ne vuoi parlare?

 «Primo Space è un fondo di venture capital, ovvero un soggetto che investe in imprese ad alta crescita e ad alto rischio, tipicamente nella loro prima fase del ciclo di vita. Si tratta di una particolare nicchia della finanza che storicamente ha supportato lo sviluppo e la diffusione di tecnologie di frontiera e che ha portato alla nascita e alla crescita di tante aziende, prodotti e servizi che utilizziamo ogni giorno. In particolare, Primo Space si focalizza sulla nicchia della space economy, il settore che comprende tutto ciò che riguarda lo sviluppo dell’infrastruttura spaziale, delle applicazioni a terra e della catena del valore legata allo spazio. Il fondo investe in startup e scaleup che producono prodotti e servizi in questo ambito».

In Italia, abbiamo startup legate allo spazio che usano intelligenza artificiale o tecnologie quantistiche?

«Mi viene in mente AIKO, basata a Torino, che sviluppa software e sistemi di intelligenza artificiale per il supporto alla navigazione dei satelliti e per il riconoscimento di caratteristiche rilevanti nelle immagini raccolte dagli stessi. Si tratta di un ambito molto importante se consideriamo che diversi servizi di logistica, monitoraggio infrastrutture e tutela ambientale hanno bisogno di interpretare i dati satellitari in modo da renderli utili e applicabili. In generale, la space economy è un ambito che in Italia gode di un buon retroterra e su cui ci può lavorare per generare ulteriori opportunità future.

Okay Houston, forse, non abbiamo un problema!

L'articolo Raffaele Mauro, la nuova corsa allo spazio proviene da Data Manager Online.